Planeamientoestrategicoparte3

99
197
LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL Y

CENTRALIZACION
Si por el contrario, el amplio tramo de control que se

produzca con bajo nivel de especializacin, lo cual slo
se puede presentar sin producir caos, al estar
acompaado de una excelente educacin y
capacitacin del personal, aunadas a un fuerte
compromiso
p de todos con la organizacin,
g , est
situacin no va a producir una centralizacin, sino ms
bien una mayor descentralizacin.
MSc. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
198
DELEGACION DE AUTORIDAD Y
CENTRALIZACION
La relacin entre centralizacin y delegacin de

autoridad es inversamente proporcional.
Esto quiere decir, a menor delegacin de autoridad,
mayor centralizacin; a mayor delegacin de autoridad,
menor centralizacin.
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100
199
CENTRALIZACION
Por lo tanto, la autoridad se refiere a los derechos

inherentes a una posicin administrativa para dar rdenes
y esperar que sean obedecidas, por su parte, la
responsabilidad es la obligacin de desempear las
actividades asignadas.
Por lo tanto todos los puestos de una organizacin deben
tener la autoridad suficiente para poder desempearse
adecuadamente y cumplir con sus responsabilidades.
200
CENTRALIZACION
De la relacin de los niveles jerrquicos (estratgico,

tctico y operativo), surge el concepto de cadena de
mandos, esto es el flujo de autoridad de un nivel
superior a uno inferior en una organizacin.
La centralizacin es el grado de concentracin de la
autoridad en una persona o en un grupo pequeo de
personas en una empresa.
101
201
CARACTERISTICAS DE LA
CENTRALIZACION
Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operacin organizacional.
organizacional
Resulta ventajosa para una empresa pequea.
Se requiere menos personal altamente capacitado y
especializado.
202
CARACTERISTICAS DE LA
CENTRALIZACION
Una sola persona toma las decisiones, por lo que los

dems vienen a ser ejecutadas.
Se requieren menos informes.
Esta caracterstica es consecuencia de los pocos
niveles jerrquicos que existen en las empresas
centralizadas.
102
203
DESCENTRALIZACION
Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se

delegan de los niveles superiores a los niveles inferiores
de la empresa.
Mientras ms grande es la empresa, ms complejo se
vuelve su funcionamiento.
204
DESCENTRALIZACION
La descentralizacin le proporciona a la organizacin
caractersticas como las siguientes:
1 Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover
1.
la expansin de la empresa y a elaborar la
planeacin estratgica.
2. Todos los administradores (de cualquier nivel)
toman decisiones.
3 El nivel
3. i l motivacin
ti i de
d los
l empleados
l d d niveles
de i l
inferiores es mayor cuando se les permite tomar
decisiones en vez de seguir rdenes de los
superiores.
103
205
AUTORIDAD DE LINEA Y STAFF
Autoridad DE LINEA:
La autoridad de lnea muestra la relacin jefe- jefe
subordinado y, por lo tanto, la relacin autoridad
responsabilidad que le es inherente.
206
Autoridad STAFF:
Esta relacin se producen cuando existen unidades
que le dan a la organizacin algn tipo de
informacin especializada o asistencia tcnica que
normalmente toma la forma de recomendaciones,
consejos o sugerencias.
104
207
Estas relaciones se representan con trazos

discontinuos a diferencia de los utilizados para las
relaciones de autoridad lineal.
lineal
208
LA AUTORIDAD ES UNA FORMA DE

PODER
El poder es la capacidad de influir en las personas.
Una forma de lograr implementar los objetivos
estratgicos del plan estratgico, la visin y la estrategia
es desarrollando una comunicacin fuerte para lograr el
cumplimiento de las tareas, este logro se alcanza con la
autoridad y mas con el poder.
El poder ejerce mucha influencia.
Hay varias formas de desarrollar el poder.
105
209
CARACTERISTICAS DE LA AUTORIDAD
Los miembros de las organizaciones requieren de una
estructura jerrquica y de recompensas y sanciones para
apoyar la obediencia a los ordenamientos.
ordenamientos
Entre otros aspectos, las medidas de control aplicadas
pueden clasificarse en tres categoras: fsica, material y
simblica.
El control basado en medios fsicos es el poder coercitivo:
usar un castigo, sancin, son controles fsicos. El control
que se funda en un sistema de recompensas materiales
consistente en bienes y servcicios conforma el poder
utilitario.
210
CARACTERISTICAS DE LA AUTORIDAD
Los smbolos son medios que no constituyen amenaza
fsica o recompensa material, pero se traducen en
prestigio estimacin,
prestigio, estimacin aceptacin reconocimiento,
reconocimiento etc.
etc
stos forman el poder normativo.
106
211
TEORIA DE LAS NECESIDADES

David McClelland y otros han propuesto la teora de las
tres necesidades: existen tres motivos o necesidades
principales en los puestos de trabajo:
1. Necesidad de logro: El impulso de obtener la

excelencia, de lograr algo en relacin con una serie
de estndares, esforzarse por tener xito.
2. Necesidad de poder: La necesidad de hacer que
otros se comporten de una manera en la que ellos
no habran actuado diferente..
diferente
3. Necesidad de afiliacin: El deseo de relaciones
interpersonales amistosas y estrechas.
212
REJILLA DEL LIDERAZGO

ersonas
(1,9) (9,9)
Administracin de Estilo de mando
9 caracterizado por
upacin o inters por las pe
l b campestre
un club t
trabajo en equipo
5 (5,5)
Estilo de mando
basado en el
Hombre organizacin.
Preocu
1 (1,1) (9,1)
Estilo de mando Estilo de mando
empobrecido. autoridad - obediencia.
Bajo
1 5 9 Alto
Inters por la produccin
107
213
FUENTES DE PODER
5 fuentes o bases del poder:
1. g
Poder legtimo.
2. Poder coercitivo.
3. Poder de recompensa.
4. Poder experto.
5. Poder referente.
214
PODER LEGITIMO
5 fuentes o bases del poder:
1. El p
poder legtimo
g y la autoridad son lo mismo. El ppoder
legtimo representa el poder que una persona tiene como
resultado de su posicin en la jerarqua organizacional
formal. Las posiciones de autoridad tambin tienen poder
de recompensa y coercitivo, pero el poder legtimo es
ms amplio que el poder de presionar y recompensar.
Especficamente, comprende la aceptacin de los
miembros de una organizacin
g a la autoridad de una
posicin. Cuando los directores de escuela, presidentes
de bancos o capitanes del ejrcito hablan (suponiendo
que sus directivas se consideran dentro de la autoridad
de su posicin), maestros, cajeros y tenientes escuchan y
normalmente obedecen.
108
215
PODER COERCITIVO
2. La base del poder coercitivo la definen como dependiente
del temor. La persona reacciona este poder por el temor o
los resultados negativos que podran ocurrir si no se
obedece Descansa en la aplicacin,
obedece. aplicacin o la amenaza de la
aplicacin de sanciones fsicas como infligir dolor: despertar
la frustracin por la restriccin de movimiento: o el control por
la fuerza de necesidades fisiolgicas o de seguridad. El
gerente, generalmente tiene cierto poder coercitivo. Puede
ser capaz de suspender o mover a los empleados. Es capaz
de asignarles actividades de trabajo que les sean
desagradables.
g hasta p puede tener la opcin
p de despedir
p
empleados. Todo esto representa accin coercitiva. Pero no
es necesario ser gerente para tener poder coercitivo. Por
ejemplo, un subordinado que est en posicin de avergonzar
a su jefe en pblico y que emplea este poder exitosamente
para obtener una ventaja, est utilizando la coercin.
216
PODER DE RECOMPENSA
3. El opuesto del poder coercitivo es el poder de

recompensa. Los individuos cumplen los deseos o
di t i
directrices d otra
de t persona porque les l produce
d b
beneficios
fi i
positivos; por tanto, alguien que puede distribuir
recompensas que los otros consideran como valiosas,
tendr un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden
ser cualquier cosa que otra persona valore. En un contexto
organizacional, pensamos en trminos de dinero,
evaluaciones de desempeo favorables, promociones,
asignaciones de trabajo y territorios preferidos, etctera.
109
217
PODER DE RECOMPENSA
(CONTINUACION)
3. El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son
contrapartes el uno del otro. Se puede quitar algo de valor
positivo a una persona o infligir un valor negativo en l o
ella, entonces tiene poder coercitivo sobre esa persona. si
puede dar a alguien algo valioso o retirar algo de valor
negativo, tiene poder de recompensa sobre esa persona. De
nuevo, como con el poder coercitivo, no es necesario ser
gerente para poder ejercer influencia por medio de las
recompensas
recompensas. Recompensas como la amistad, amistad la
aceptacin y la alabanza estn disponibles para todos
dentro de la organizacin. En la medida que un individuo
busque tales recompensas, su capacidad de dar o
retenerlas le da a usted poder sobre ese individuo.
218
PODER DE EXPERTO
4. El poder de experto es la influencia ejercida como resultado
de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento.
En aos recientes,, como resultado de la explosinp del
conocimiento tcnico, el poder de experto se ha convertido en
una fuente de poder de gran importancia en las
organizaciones., conforme los puestos se han vuelto ms
especializados, la gerencia se ha vuelto ms y ms
dependiente de "expertos" para alcanzar las metas de la
organizacin.
g Conforme un empleado p incrementa su
conocimiento de informacin que es fundamental para la
operacin de un grupo de trabajo y en la medida que este
conocimiento no lo poseen otros, el poder de experto se
fortalece.
110
219
PODER DE EXPERTO (CONTINUACION)
4. Para ilustrar el punto, si un sistema de computacin es

fundamental para una unidad de trabajo y si un empleado,
sabe cmo repararlo y nadie ms en un crculo de 300
kilmetros a la redonda puede hacerlo, la unidad depende
de l. Si el sistema se cae, l puede emplear su experiencia
para obtener fines que nunca podra alcanzar nicamente
por su autoridad del puesto. En tal situacin, es de esperar
que el gerente de la unidad trate de que otros se capaciten
en el funcionamiento del sistema de cmputo o contratar a
alguien ms con este conocimiento para reducir su poder.
Conforme ms se pueda duplicar las actividades
especializadas, el poder de experto disminuye.
220
PODER REFERENTE
5. La ltima categora de influencia es el poder referente. Su

base es la identificacin con una persona que tiene recursos
d
deseables
bl o caractersticas
t ti personales.
l Si yo lo
l admiro
d i y me
identifico con usted, puede ejercer poder sobre m porque yo
quiero complacerlo. El poder referente se desarrolla de la
admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona. Podra
considerar a la persona con la cual se identifica como
poseedor de carisma. Si usted admira a alguien al grado de
modelar su comportamiento y actitudes como esa persona,
persona el
interesado posee un poder referente sobre usted. En las
organizaciones el individuo carismtico (sea gerente o no )
puede influir en superiores, iguales y subordinados.
111
221
CONCLUSIONES
1. El liderazgo se refiere al poder (proceso de influencia)

que los lderes tienen sobre sus subalternos y cmo
emplean este poder para afectar el comportamiento y el
de desempeo de los subalternos.
2. Los lderes ms efectivos dependen de varias bases
diferentes de poder. Por ejemplo, un gerente puede
determinar que necesita emplear su poder legtimo
g y el
referente para influir en sus subordinados y que acepten
un cambio organizacional proyectado.
222
CONCLUSIONES
3. La configuracin de la estructura determina la jerarqua

en una organizacin.
4. La delegacin de la autoridad es una forma de delegar
el poder.
5. En las organizaciones eficientes esta configuracin y
estas caractersticas determinan su xito en la
implementacin de nuevas estrategias.
Cmo lograr que el plan estratgico apoye en planes

operativos por reas?
112
223
PIEDRAS ANGULARES:
1. La divisin del trabajo Dividir la carga de

trabajo en tareas
Combinar las
2. La departamentalizacin tareas en forma
lgica y eficiente
Especificar quien
3. La jerarqua depende de quien
Establecer
4. La coordinacin mecanismos de
integracin
224
CONCEPTO DE COORDINACION
1. Tenemos la maquina construida,

ahora falta que trabaje
adecuadamente.
d d t
2. Un reloj es bueno cuando marca
correctamente la hora en todas
las condiciones a las que pueda
enfrentarse.
3. Cada engranaje es un proceso o
una tarea.
113
225
EN ORGANIZACIONES LA COORDINACION
ES: ESTABLECER MECANISMOS DE
INTEGRACION
1. Como logramos la integracin entre
los procesos?
2. Estableciendo mecanismos de
comunicacin.
3. El liderazgo en apoyo a la
coordinacin
coordinacin.
4. La motivacin como herramienta de

accin.
226
COORDINACION: ESTABLECER
MECANISMOS DE INTEGRACION
1. Como logramos la integracin entre

los procesos?
comunicacin.
coordinacin
coordinacin.

accin.
114
227
INTEGRACION DE PROCESOS
PROCESO 1 PROCESO 2
Compras Contabilidad
1. No tiene integracin de sus 1. No tiene visin ni informacin
compras con la contabilidad. de las compras.
2 La coordinacin de la programacin
2. 2 Errores por reprocesos de
2.
de pagos se hace por semana, por programacin.
mes o no se hace (cuando llega la 3. Falta de confiabilidad en la
O/C). informacin.
3. No hay proyeccin de flujo de caja 4. Decisiones ocultas.
hacia el futuro. 5. Falta de eficiencias.
228
NO HAY ALINEACION CON LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS (VISION Y ESTRATEGIA)
Operaciones
Comercial
Finanzas
Objetivos Objetivos Objetivos

Indicadores Indicadores Indicadores
Procesos Internos Procesos Internos Procesos Internos
115
229
PROCESOS DESINTEGRADOS
Procesos como islas,
ALMACENES aislados, desintegrados
P
R
O Recepcin Almacenamiento Despacho P
V L
E A
E N
D T
O A
R
E
S
CALIDAD FINANZAS
230
SINTOMAS DE FALTA DE INTEGRACION
1. Falta de coordinacin entre los Sntomas

procesos.
2. Falta de informacin confiable
para tomar decisiones.
3. Reprocesos de informacin por
errores: duplicidad de
informacin.
4 Decisiones ocultas.
4. ocultas
5. Lentitud en el proceso: pobre
eficiencia. Problemas
116
231
NUEVA INTEGRACION DE PROCESOS
P
FINANZAS L
A
P N
R LOGISTICA
T
O A
V
E C
E L
D I
O E
R N
E T
S E
PRODUCTOS NUEVOS CALIDAD S
232
COMO LOGRAMOS LA INTEGRACION

ENTRE LOS PROCESOS?
1. Creando la integracin hilos conductores.
2. Buscando que los procesos generen valor: creacin de
valor.
3. Analizando que los procesos estn alineados a
nuestros objetivos estratgicos.
Visin fragmentada
Procesos desintegrados Sinergia
117
233
ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS CON

LA VISION Y CON LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS DEL PLAN ESTRATEGICO
Plan Estratgico:
Visin y Objetivos
Alta
Direccin Estratgicos
Alineamiento
Estructura de la
Organizacin Procesos de la
Organizacin
234
1. Como logramos la integracin

entre los procesos?
procesos?.
comunicacin.
coordinacin
coordinacin.

accin.
118
235
COMUNICACION
1. Es un proceso mediante el cual se

transmite informacin, sentimientos,
pensamientos y cualquier voluntad
o deseo que se quiera transmitir a
otra persona o grupo.
2. Se realiza entre personas y en las
organizaciones es fundamental
para poder ejecutar los procesos.
3. Los datos y la informacin son la
comunicacin
i i entre
t procesos.
236
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION
1. Crea claridad en la transmisin de la visin y
estrategia
2. Flujo de informacin en ambos sentidos

organizacin formal
Estructura de la Organizacin
Proceso 2
Proceso 1 Proceso 4 Proceso 5
Proceso 3
3. Flujo del feedback estratgico Proceso Proceso
119
237
ELEMENTOS DE LA COMUNICACION
Contexto Ruido
Canal
Emisor Receptor
Mensaje
Feedback o retroalimentacin
Fundamental entender como es el proceso
de la comunicacin en las organizaciones
238
PROBLEMAS DE COMUNICACION
1. Si cualquiera de los
elementos falla, la
comunicacin falla.
2. Mensaje completo y claro, el
emisor falla cuando no se
expresa con claridad.
3. Hablar muy bajo o rpido.
4. El receptor falla por
desconcentracin, distrado o
no esta interesado.
5. Telfono malogrado.
6. Decisiones ocultas.
120
239
COMUNICACION CONSTRUCTIVA Y
DESTRUCTIVA REUNIONES DE TRABAJO
1. Las discusiones en grupo son buenas cuando no son
llevadas al p
plano p
personal: discusiones constructivas.
2. Cuando son llevadas al plano personal y las personas
comienzan a pelear verbalmente y tomarse las opiniones
como ofensas, no le logra nada a cambio: discusiones
destructivas.
240
COMUNICACION EFICIENTE Y EFICAZ
1. El objetivo en la comunicacin es que el mensaje llegue

claro.
2. Que el mensaje active los procesos que estn
diseados y luego se muestren resultados.
3. Los resultados sern medidos con el feedback que son
las mediciones.
Lo mas
importante
121
241
COMUNICACION Y FORMACION
1. Los empleados tienen que conocer y entender la

estrategia para poder implementarla.
2 Los
2. L procesos tienen
ti que ejecutarse
j t siguiendo
i i d la l
estrategia por la que ha sido creada.
3. Crear comprensin y conocimiento es el objetivo de un
proceso de comunicacin eficaz.
Visin fragmentada
242
ESTABLECIENDO MECANISMOS DE
COMUNICACION: DIFUSION Y FORMACION
Campaa de
Folletos.
Marketing Interno.
Revistas.
Crear conciencia y
Boletn de
promover conductas.
noticias.
Paginas Web.
Visin y Estrategia Documentacin
Tableros o
de los procesos.
vitrinas.
Mediciones: KPI.
Procesos
Todos los Empelados
122
243
RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES:

VISION Y ESTRATEGIA NO PROCESABLES
1. De la encuesta realizada por Kaplan, 59% de los
equipos de alta direccin piensan que tienen una
comprensin clara de la forma en que pueden implantar
la visin.
2. Slo el 7% de los mandos intermedios y de los
empleados de primera lnea es de la misma opinin.
Alta Mandos
Direccin 59% Intermedios 7%
244

entre los procesos?
comunicacin.
coordinacin
coordinacin.

accin.
123
245
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
1. El comportamiento de un individuo cuando est
dirigiendo las actividades de un grupo hacia un fin
comn.
Sentido de
direccin
246
2. El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los
dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.
Es el factor humano qque ayuda
y a un g
grupo
p a identificar
hacia dnde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus
metas. El Liderazgo transforma el potencial en
realidad
124
247
3. El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir
en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente, hacia la consecucin de
metas grupales.
4. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las
actividades laborales en los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Paralelo del
montaismo y el
trabajo del lder
gerencial
248
PAPEL DEL LIDER EN EL NUEVO MODELO

DE NEGOCIO
Direccin a
las personas
El lder tiene un papel importante para cada uno de estos pilares

de la excelencia en el nuevo modelo de negocio
125
249
LIDERAZGO VERSUS GERENCIA
1. Los lderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes

de personas. Difieren en la motivacin, en su historia
personal y en como piensan y actan.
2. La gerencia propone, tiene que ver con la superacin de

la complejidad. La buena gerencia trae orden y la
consistencia al determinar planes formales, disear
g
estructuras organizacionales rgidas
g y monitorear los
resultados contra los planes.
Poder legtimo versus el poder de influencia
250
EL LIDER TIENE 5 FUENTES DE PODER
Puede utilizar mas de una a la vez
1 Poder legtimo
1.
2. Poder coercitivo
3. Poder de recompensa
4. Poder experto
5. Poder referente
126
251
CARACTERISTICAS DEL LIDER

1. Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por
el camino correcto, generando con ello seguridad a los
miembros del mismo.
2. Inspiracin: es otro elemento importante ya que las
palabras y ejemplo de un lder encienden la motivacin,
presente en la organizacin, en el equipo de trabajo y en
el individuo.
3. Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo
de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al
lder no al jefe.
4 Aceptacin:
4. A t i una persona puede d ser nombrada
b d gerente, t
pero no ser realmente un lder mientras su
nombramiento no sea ratificado por el corazn y la
mente de sus subalternos o rea de trabajo.
252
CARACTERISTICAS DEL LIDER:

SENTIDO DE DIRECCION
1. Planifica eficientemente el desarrollo de las operaciones
el proyecto de minera.
2. Hay diferentes lderes que guan las actividades del da
a da en la operacin minera.
127
253

INSPIRACION
1. Para sus trabajadores y profesionales en sus acciones
todos los das, se convierte en un ejemplo para sus
seguidores.
254

TENDENCIA A TRABAJAR EN EQUIPO Y
NO EN FORMA PERSONAL
1. El trabajo
j en minera es un trabajoj de equipo
q p contra un
proyecto que tiene un ciclo de vida.
128
255

ACEPTACION
1. Fuerte poder legtimo que tiene que convertir mas en un

poder de tipo influencia.
infl encia
2. Recompensas.
256
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
1 Influencia
2 4
Lderes y Liderazgo Objetivos
seguidores organizacionales
3 Cambio
5 Personas
129
257
PODER DE INFLUENCIA DEL LIDER 1
1. Es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los

seguidores las aceptan y se sienten motivados para
respaldarlas y efectuar el cambio.
cambio
2. La influencia es parte medular del liderazgo .
3. Buena parte de las investigaciones en liderazgo se
centra en la relacin entre lderes y seguidores .
4. Los lderes eficaces saben cundo guiar y cundo
seguir; por ello con frecuencia stos y aqullos
intercambian papeles en el proceso de influencia .
258
RELACION DE LIDERES Y SEGUIDORES 2
1. Los buenos seguidores tambin desempean funciones de

liderazgo cuando es necesario y adems, influyen en los lderes.
2. Un lder no es necesariamente alguien con una posicin formal
como administrador .
3. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder y
puede ser administrador o subordinado.
4. Los buenos seguidores no son los que dicen que si a todo y
siguen a ciegas al lder sin aportar algo que pueda influir en l.
l
5. Los lderes competentes influyen en los seguidores y stos en
aqullos .
130
259
EL CAMBIO Y EL LIDERAZGO 3
1. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del

cambio.
2. Las organizaciones necesitan modificarse de continuo,
adaptndose a un ambiente global que se transforma
con rapidez.
3. Los lderes competentes advierten la necesidad que hay
de cambiar continuamente para mejorar el desempeo.
4. El liderazgo supone influir en los seguidores para
generar el cambio en funcin del futuro deseado para la
organizacin.
260
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 4
1. Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no
piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la
organizacin.
2. El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de
hacer lo que es tico y benfico para la organizacin y para ellos
mismos.
3. Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en conjunto,
orientados hacia un resultado que deseen tanto el lder como los
seguidores un porvenir deseado o un propsito compartido que
seguidores,
los motive a alcanzar ese resultado .
4. Los lderes tienen que dar rumbo y con la aportacin de los
seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la
responsabilidad para lograrlos.
131
261
PERSONAS: AUTORIDAD Y PODER 5
1. El poder, es un concepto mucho ms amplio que el de

autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.
2. La autoridad en una organizacin es el derecho propio
de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa)
a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.
3. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de
poder en el marco de una organizacin, es el poder
legtimo.
262
IDEAS ERRADAS DEL LIDERAZGO
1. Un lder nace, no se hace: FALSO. La capacidad de

Liderazgo, al igual que todas las capacidades, se puede
d
desarrollar
ll con preparacin,
i determinacin
d t i i y prctica.
ti
2. Un lder debe de tener cualidades concretas, bien

definidas: FALSO. No se puede elaborar una lista de
cualidades aplicables a todos los grandes lderes. El
comportamiento
p que tenga
q g es un factor mucho ms importante
p
que las cualidades de que disponga. A pesar de esto, si
existen cualidades que pueden hacer que alguien sea un lder
ms eficaz.
132
263
IDEAS ERRADAS DEL LIDERAZGO
3. Un lder lo es en cualquier circunstancia: FALSO. Una

persona se convierte en un lder porque es el candidato
indicado para realizar una labor determinada,
determinada pero puede que
no sea tan buen dirigente en un mbito distinto.
4. El liderazgo mejora con la experiencia: FALSO. El

desarrollo de cualquier capacidad es una combinacin de
conocimientos adquiridos y de prctica. De otro modo, todos
nos basaramos nicamente en ensayos y errores.
errores
264
ESTILOS DE LIDERAZGO
1. Autocrtico
2. Democrtico
3. Paternalista
4. Lasseiz Faire
133
265
LIDERAZGO AUTOCRATICO
1. Este tipo de lder ordena y espera obediencia, no toma

en cuenta
t all personal,l llo cuall h
hace que lla antipata
ti t se
haga latente, dando lugar a la resistencia.
2. Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada

trabajador.
3. Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que

sus conocimientos o habilidades no son tomados en
cuenta y su espontaneidad/creatividad no es
fomentada.
266
LIDERAZGO DEMOCRATICO
1. Este enfoque implica poca supervisin y delegacin de

responsabilidades.
2. Se crea un ambiente de participacin por parte de la

gerencia para que las personas subordinadas puedan
no slo contribuir al proceso de la toma de decisiones,
sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo.
134
267
LIDERAZGO PATERNALISTA
1. El lder paternalista opta por la superproteccin.
2. La iniciativa no se valora, puesto que el lder quiere

hacer todo l solo.
3. Le gusta que el personal recurra a l para solucionar

l
los problemas,
bl l que trae como consecuencia
lo i unos
trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.
268
LIDERAZGO LASSEIZ FAIRE
1. Este trmino francs p puede traducirse como "dejar

j
hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce
2. Ms que "mxima libertad personal", se refleja como

una falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al
cargo nadie dirige ni exige nada.
cargo, nada
3. Estos lideres son suaves e indulgentes.
135
269
LIDERAZGO LASSEIZ FAIRE
4. Permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo

que quieren.
5. Los empleados pueden demostrar sus conocimientos

sin ningn
s g ttipo
po de p
presin,
es , pe
pero
o la
a deso
desorganizacin
ga ac
est asegurada, dado el vaco de poder directivo.
270
REJILLA DE LA SUPERVISION
Alto
Cmodo y agradable. Se hacen Logro de calidad. Las personas trabajan

9 intentos para promover la armona juntas para lograr resultados de primera
y la buena voluntad. Los puntos calidad y estn dispuestas a medir sus
que puedan causar inconvenientes logros con el estndar ms alto posible.
8
se suavizan con la esperanza de Todos los involucrados apoyan y se hacen
que las cosas seguirn bien en la responsables, los unos a los otros, de los
situacin del trabajo actos que ejerzan influencia en los
7
resultados
6
Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar
el problema contemporizar para no violentar y
no hay que buscarle tres pies al gato puede
Intters por la gente
5
lograrse algn progreso, pero solo dentro de las
normas y ordenamientos de la compaa
4
Producir o morir. Pueden

3 obtenerse buenos resultados
Neutralidad de no hacer nada. durante un tiempo corto. Empleado
Forma de encarar el problema, a largo plazo, este sistema motiva
2 asociada con poco inters. a la gente a sabotear el sistema
Cargndole el santo a otro y un o, cuando menos, hace disminuir
hbilmente camuflado hacer poco la disposicin a contribuir
1 o nada
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Inters por los resultados Alto
136
271
DISYUNTIVA DEL LIDER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
272
COMPORTAMIENTOS DEL LIDER
Dos posibles comportamientos del lder
Comportamiento orientado Comportamiento orientado

a la TAREA a la RELACION
- Comunicacin en un solo sentido - Comunicacin en dos sentidos

- Definicin por parte del lder del: - Mantenimiento de un clima
adecuado de relaciones humanas
qu, cmo, cuando, dnde,
y un alto nivel de motivacin de las
quien
personas
137
273
METODOLOGIA PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS DE DESEMPEO
1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi).

2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la
historia).
3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn
del comportamiento fue:
Falta de capacitacin.
No comprender las expectativas.
Falta de oportunidad.
274
METODOLOGIA PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS DE DESEMPEO
4. Intentar tender hacia una solucin positiva.

5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda.
6. Re-confirmar las expectativas.
7. Tomar una posicin y explicar claramente las
consecuencias.
138
275
ESTILOS DE LIDERAZGO
Grid gerencial de Mouton y Blake

Orientacin
O i t i a llas tareas.
t
Orientacin a las personas.
Modelo situacional de Hersey y Blanchard
Capacidad.
Motivacin.
Grado
G de madurez.
276
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES
1. Visualizacin de escenarios futuros y estrategias.

2. Orientacin a resultados.
3
3. Inno acin / Iniciativa.
Innovacin Iniciati a
4. Seguridad en si mismo / Identidad personal.
5. Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse
cargo de las consecuencias.
6. Conservacin del espritu / incremento de respuesta
ante condiciones adversas.
7.
7 Capacidad de influir en la conducta de otros.
otros
8. Dominio de tcnicas de interaccin social.
139
277
RESPONSABILIDAD DE LOS LIDERES:

CREAR LA VISION COMPARTIDA
1. Capacidad para compartir una imagen del futuro que

se procura crear.
crear
2. Cuando hay una visin genuina (opuesta a la
formulacin de visin), la gente no sobresale ni
aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.
3. Aptitudes para configurar visones del futuro
compartidas que propicien un compromiso genuino,
antes
t que solol acatamiento.
t i t
4. No es bueno imponer una visin.
278
INGREDIENTES DE UNA VISION

COMPARTIDA
1. Una visin de futuro debe de ser formulada por lderes

2 La visin de futuro debe de ser compartida con su equipo
2.
y ste debe de estar de acuerdo en brindarle apoyo
sentido de direccin.
3. Debe de ser amplia y detallada. No es suficiente indicar
generalidades. Cada uno debe saber el cmo, cuando y el
porque
4. Debe ser positiva y alentadora, desafiante y con alcance,
debe de justificar el esfuerzo.
140
279
RESULTADO DE UNA VISION COMPARTIDA:

COMPRENSION Y COMPROMISO
1. Para tener una visin de futuro y un

compromiso sobre ella, todos sus
integrantes deben saber el qu, cmo,
cundo y el porqu de manera precisa
como para que cada miembro de la
organizacin encuentre su lugar
trascendental en esa visin de futuro
dentro de la organizacin.
2 Cada miembro de la organizacin tiene
2.
que saber como puede contribuir y
participar.
280
CONCLUSIONES DE LIDERAZGO
1. Muchos piensan que si alguien no es un ejecutivo, un

general o un presidente, no puede ser un buen lder. Esto
es falso.
falso
2. Un lder es todo aquel que dirige un equipo, aunque est

compuesto por una sola persona.
3. A pesar de considerarse un asunto mstico poco

asociado con otras habilidades, el liderazgo es, en
realidad la capacidad de sacar mayor partido de un
realidad,
equipo en cualquier circunstancia.
141
281
CONCLUSIONES DE LIDERAZGO
4. Es fundamental la participacin del lder en el proceso de

coordinacin.
5. El estilo de liderazgo se aplica dependiendo del nivel y

del tipo de proceso que estemos considerando.
6. El papel del lder en la coordinacin es de creacin de

visin y de comunicacin.
comunicacin
282

entre los procesos?
comunicacin.
coordinacin
coordinacin.

accin.
142
283
CONCEPTO DE MOTIVACION
1. La motivacin laboral es una herramienta muy til

para aumentar el desempeo
p p de los empleados
p yya
que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que
lleven acabo sus actividades y que adems las hagan
con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de
parte de la empresa.
2. La motivacin laboral esta influenciada directamente
por varios factores como la personalidad de la
persona, su sistema de creencias, etc.
284
CONCEPTO DE MOTIVACION
3. La motivacin laboral depender fuertemente de dos

factores
De la automotivacin de la persona.
De la estimulacin del medio.
143
285
EL PROCESO DE LA MOTIVACIONAL
El comportamiento humano en el entorno laboral se centra

en la necesidad de cubrir una deficiencia.
Estado deseado Estado Real

Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se
quiere conseguir, de manera que se libere la tensin
acumulada.
286
EL PROCESO DE LA MOTIVACIONAL
El proceso motivacional es diferente para el jefe y el

empleado:
1. Trabajador: el impulso que le lleva a actuar para

satisfacer unas necesidades y conseguir unos
objetivos.
2 Empresario
2. E i Lder:
Ld h bilid d para conseguir
habilidad i que
los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado y
adems lo realicen bien.
144
287
LA MOTIVACION SON LAS ACCIONES O

ENERGIA QUE IMPULSA A LAS PERSONAS A
ACTUAR EN UNA DIRECCION DETERMINADA
El motor del proceso es la pregunta:
Qu gano yo si hago eso?
El comportamiento seria la respuesta particular de

cada individuo a esa pregunta.
288
PARA LOGRARLO DEBEMOS TENER EN

CUENTA LO SIGUIENTE
1 Nadie esta dispuesto a ir en contra de sus intereses.

1. intereses
2. Los individuos acuden a la organizacin para satisfacer
sus necesidades de la forma ms completa posible.
3. Los objetivos de la empresa y del trabajador sern los
mismos en la medida en que satisfagan sus intereses.
145
289
EL PROCESO MOTIVACIONAL
NECESIDAD TENSIN
CONDUCTA
SATISFECHA: RELAX
NO SATISFECHA: FRUSTRACIN

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99

LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL Y

Si por el contrario, el amplio tramo de control que se

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La relacin entre centralizacin y delegacin de

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Por lo tanto, la autoridad se refiere a los derechos

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De la relacin de los niveles jerrquicos (estratgico,

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Una sola persona toma las decisiones, por lo que los

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Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se

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AUTORIDAD DE LINEA Y STAFF

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AUTORIDAD DE LINEA Y STAFF

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AUTORIDAD DE LINEA Y STAFF

Estas relaciones se representan con trazos

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LA AUTORIDAD ES UNA FORMA DE

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TEORIA DE LAS NECESIDADES

1. Necesidad de logro: El impulso de obtener la

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REJILLA DEL LIDERAZGO

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3. El opuesto del poder coercitivo es el poder de

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PODER DE EXPERTO (CONTINUACION)

4. Para ilustrar el punto, si un sistema de computacin es

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5. La ltima categora de influencia es el poder referente. Su

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1. El liderazgo se refiere al poder (proceso de influencia)

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3. La configuracin de la estructura determina la jerarqua

Cmo lograr que el plan estratgico apoye en planes

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1. La divisin del trabajo Dividir la carga de

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1. Tenemos la maquina construida,

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4. La motivacin como herramienta de

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1. Como logramos la integracin entre

4. La motivacin como herramienta de

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NO HAY ALINEACION CON LOS OBJETIVOS

Objetivos Objetivos Objetivos

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SINTOMAS DE FALTA DE INTEGRACION

1. Falta de coordinacin entre los Sntomas