ndice

1.0 INTRODUO..........................................................................2
1.1 O BJECTIVOS .............................................................................................2
1.2 OBJECTIVOS ESPECFICOS..............................................................................2
2.0 PROBLEMA.............................................................................. 3
3.0 A TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES............................4
3.1 NVEL INDIVIDUAL DA TOMADA DE DECISO......................................................5
3.2 NVEL DE GRUPO.........................................................................................6
3.2.1 Formas de melhorar a tomada de deciso.......................................7
3.3 DECISES GRUPAIS E INDIVIDUAIS...................................................................9
3.3.1 Vantagens da tomada de deciso em grupo:...................................9
3.3.2 Desvantagens da tomada de deciso em grupo:.............................9
4.0 DECISO DE DECIDIR.............................................................11
5.0 A VARIEDADE DAS DECISES ORGANIZACIONAIS.....................11
5.1 DECISES PROGRAMADAS E NO-PROGRAMADAS.............................................11
5.2DECISES DE CERTEZA, INCERTEZA E RISCO.....................................................12
6.0 ABORDAGENS DA TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES...13
6.1 O MODELO NEO - RACIONAL ....................................................................14
6.2 M ODELO BUROCRTICO ..........................................................................14
6.3 M ODELO POLTICO OU ARENA .................................................................15
6.4 O MODELO DE FIM ABERTO .....................................................................15
7.0 COMO MELHORAR A EFICCIA DA TOMADA DE DECISO...........16
7.0.1 REGRAS PRTICAS PARAM EFICCIA.............................................................17

8.0 DECIDINDO QUEM DECIDE......................................................18

9.0 CONCLUSES........................................................................19
10.0 BIBLIOGRAFIA.....................................................................20

1
 1.0 Introduo
A tomada de deciso uma das actividades mais comuns e
fundamentais das organizaes. Segundo Chiavenato (1997), deciso o
processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis durante
a aco que a pessoa dever seguir. A deciso uma das actividades na
qual todos ns estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos
damos conta da sua importncia. O processo de tomada de deciso pode ser
desencadeado e conduzido por uma pessoa, actuando isoladamente, ou por
um grupo. Em ambas as situaes, os factores de contexto organizacional
afectam tanto o processo, como o resultado da deciso. por isso
fundamental conhecer os modelos de tomada de deciso, que so uma das
partes do processo de tomada de deciso. O nosso mundo mudou bastante
com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em consequncia, o
nosso processo de tomada de deciso tambm mudou bastante e tambm
tornou-se mais complexo. Hoje existem mais factores que influenciam nesse
processo de tomada de deciso do que na antiguidade.

1.1 Objectivos

Geral
Compreender os limites da racionalidade no processo de tomada de
deciso e identificar os enviesamentos cognitivos que afectam os
decisores;

Especficos
Conhecer e confrontar os principais modelos tericos da tomada de
deciso a nvel individual;
Avaliar os efeitos da participao na tomada de deciso em grupo;
Compreender os principais factores circundantes do processo de
tomada de deciso.

2
 2.0 Problema
O processo de tomada de deciso comea com uma situao de frustrao,
interesse, desafio, curiosidade ou irritao. H um objectivo a ser atingido e
apresenta-se um obstculo, acontece uma condio que se deve corrigir ou
apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. Esta a fase que
se percebe que o problema est correndo e que necessrio tomar uma
deciso.

3.0 A tomada de deciso nas

organizaes
A deciso representa uma escolha realizada a partir de vrias
alternativas tendo como objectivo a resoluo de um determinado problema
ou o aproveitamento de determinada oportunidade (Schermerbon & Osborn,
2004).

Mintzberg, Raisinghani e Thort (1976) definem o processo de

tomada de deciso como o conjunto de aces e factores dinmicos que tm
incio com a identificao de um problema que termina com a escolha
especfica de uma determinada aco.
Tambm Marques e Marques (1996) consideram que se pode identificar
um processo decisional quando existe um processo explcito de comparao
de alternativas e de escolha de uma delas.
O processo de tomada de deciso um processo atravs do qual se
pretende passar de uma situao determinada, isto , de um estdio inicial
existente, a uma fase final na qual possvel concretizar objectivos, por
meio de uma srie de transformaes, as alternativas da deciso, segundo

3
Siz (2003). Estas alternativas supem uma inteno explcita de actuar e
implicam processos de pensamento e condutas que culminam numa escolha.

A necessidade de tomar decises uma constante na vida dos sujeitos,

grupos e organizaes. O problema prende-se quase sempre com as
alternativas que tm pela frente e que tanto podem ser claras, como
confusas e escondidas. As decises nas organizaes podem afectar um
indivduo ou um grupo como toda a organizao, pelo que uma deciso deve
ser a melhor deciso. Todos os dias, mais do que uma vez ao dia, os lderes
necessitam de tomar decises e resolver problemas, pelo que o
conhecimento do processo de tomada de deciso e tcnicas para o melhorar
pode fazer a diferena entre uma boa ou m deciso.

3.1 Nvel individual da tomada de

deciso
A teoria da escolha racional postula que os indivduos tm tendncia
para tomar as suas decises tendo em conta a maximizao dos interesses,
tendo por base as suas preferncias.
Face a estes pressupostos, Koopman e Pool (1990) defendem que o modelo
racional til apenas num conjunto restrito de situaes com as seguintes
caractersticas:
1. Existe apenas um decisor;
2. O decisor tem apenas um nico objectivo, que pode ser quantificado;
3. Existe um nmero limitado de solues possveis, todas conhecidas pelo
decisor;
4. A melhor alternativa pode ser calculada.

4
Figura 1.0 Modelo clssico de deciso (adaptado de Feldman e Arnold,
1985).

No entanto, os indivduos nem sempre detm toda a informao necessria

para a melhor deciso.

5
 3.2 Nvel de grupo
A este nvel so estudados os aspectos da dinmica de grupos, interaco e
influncia social, os quais se relacionam com o estudo da liderana e da
tomada de deciso. Ex. Estudo dos efeitos da deciso em grupo
(polarizao).

A deciso em grupo tem sido algumas vezes criticada como improdutiva e

frustrante. Esta representao negativa advm da ideia de que as decises
grupais so mais inadequadas ou simplesmente adiadas. A eficcia da
deciso em grupo depende das capacidades individuais dos seus membros,
da qualidade da informao partilhada, da dimenso do grupo e da natureza
do problema. O processo de deciso pode envolver diferentes nveis de
participao, tendo em considerao, a natureza do problema e o contexto
organizacional da deciso, entre outros aspectos. O processo de deciso
organizacional diferente do processo individual de tomada de deciso. Na
perspectiva de Ferreira et al. (2003) existem cinco aspectos que distinguem
os dois processos:

1. Existe ambiguidade da informao disponvel e ausncia de

preferncias claras;
2. Os decisores esto envolvidos, de forma continuada, nas decises
precedentes e nas consequncias da deciso actual;
3. Incentivos e sanes encontram-se associados deciso e s suas
consequncias a longo prazo;
4. Muitas decises sobre assuntos semelhantes so repetidamente
tomadas e, na ausncia de regras previamente estabelecidas, as
crenas dos decisores acerca das suas competncias de deciso e da
possibilidade de controlo dos resultados tendem a estabelecer-se
como regras informais de deciso;
5. A prevalncia do conflito: as estratgias de poder e oportunidades de
agenda determinam muitas decises em detrimento da anlise dos
parmetros da deciso.

6
Uma deciso pode ser tomada tanto a nvel grupal como individual. No
entanto, dependendo da situao, pode ser mais adequado o uso de
diferentes formas de tomar decises (Greenberg e Baron,1995). Estes
autores consideram, assim, vantagens e desvantagens no processo de
tomada de deciso em grupo:

3.3.1 Vantagens da tomada de deciso em

grupo:
Os grupos do origem a um maior leque de informao e conhecimento;
O grupo fornece vrios e diferentes pontos de vista;
As decises so mais facilmente aceites.

3.3.2 Desvantagens da tomada de deciso em

grupo:
As decises tomadas em grupo requerem um maior dispndio de tempo;
Nas decises tomadas em grupo pode haver ambiguidade da
responsabilidade;
O fenmeno de polarizao do grupo - os grupos tendem a adoptar
situaes mais extremas do que individualmente, o que conduz a um desvio
para o risco (risky-shift);
O groupthink (pensamento de grupo);
Problemas resultantes de jogos polticos associados s relaes de poder e
que podem inibir discusses abertas e honestas.

3.2.1 Formas de melhorar a

tomada de deciso

7
 Existem vrias tcnicas que tm por objectivo aumentar a qualidade
da informao que produzida pelos membros do grupo e que facilita as
interaces entre os seus membros de forma a melhorar as decises
tomadas.
Robbins (2000) refere como tcnicas de grupo para melhorar as decises: o
brainstorming, a tcnica dos grupos nominais e a tcnicas das reunies
electrnicas. Alm das consideradas, Luthans (1989) apresenta tambm
como exemplo a tcnica delphi e Bono (1995) a tcnica dos Chapus de
Bono.
Brainstorming: o objectivo desta tcnica aumentar o nmero de ideias
inovadoras e criativas atravs da produo de alternativas de deciso. Um
grupo no estruturado convidado a expor todas as suas ideias para que
depois estas possam ser discutidas.
Greenberg e Baron (1995) referem quatro regras que devem ser
implementadas para que a criatividade e liberdade de expresso no sejam
inibidas:
Evitar criticar destrutivamente as ideias dos outros;
Partilhar sugestes;
Fazer o maior nmero de comentrios possveis;
Basear as ideias do prprio, nas ideias do outro.
Apesar de ser uma tcnica til nesta temtica, o brainstorming
adequado apenas quando as decises a serem tomadas no so
excessivamente complexas e os problemas esto bem definidos (Gordon,
1995).

A tcnica Delphi: esta tcnica consiste em reunir e sistematizar a opinio de

vrios peritos numa s deciso, podendo ser dividida em seis momentos
(Luthans, 1989):
1. executada uma listagem de peritos. -lhes apresentado o problema,
normalmente por meio de uma carta (ou e-mail);
2. pedido a cada membro para tomar decises annimas;

8
 3. As decises de cada perito so partilhadas com os membros do grupo,
depois de compiladas pelo lder do grupo;
4. Segue-se uma discusso em que cada perito comenta as decises
apontadas por outros peritos podendo propor uma soluo alternativa.
5. O lder volta a compilar estas ideias e procura encontrar um consenso
nas opinies.
6. Se o consenso for obtido, a deciso est tomada, caso contrrio, o
processo repete-se.
Apesar de demorada, a mais-valia desta tcnica o seu carcter annimo,
que no reprime a autenticidade dos indivduos (Luthans, 1989).

A tcnica dos grupos nominais: esta tcnica caracterizada pela restrio da

comunicao. Os membros esto presentes como se de uma reunio se
tratasse, mas operam independentemente, sem que haja troca de
mensagens verbais. Para melhor explicitar esta tcnica Robbins (2000)
divide-a em quatro momentos:
1. Os membros so apresentados como sendo um grupo e, antes que
qualquer tipo de discusso seja desencadeado, cada um escreve as suas
ideias acerca do problema;
2. Depois deste tempo de silncio, de cada indivduo expor a sua ideia ao
grupo. Cada um vai apresentando a sua ideia at que todas sejam
conhecidas;
3. Na terceira fase, o grupo discute e avalia as ideias;
4. Na ltima etapa, cada indivduo, novamente em silncio, cria uma escala
de preferncias das vrias ideias expostas. A deciso final depende do grau
de concordncia no ranking que cada um estabeleceu.
Greenberg e Baron (1995) chamam a ateno para as vantagens do uso
desta tcnica, pois leva apenas algumas horas e o efeito de presso para a
conformidade no se verifica. Relacionada com esta tcnica surgiram,
recentemente, as reunies electrnicas. Os participantes sentam-se em
frente de uma mesa previamente equipada com computadores. Depois de
apresentados os assuntos, os indivduos escrevem as suas respostas no

9
computador. As respostas individuais e os votos para as diferentes opinies
vo sendo projectados para um ecr.
A maior vantagem desta tcnica prende-se tambm com o anonimato e com
um menor consumo de tempo (Robbins, 2000).

Chapes de Bono: uma tcnica estruturada para perspectivar um cenrio,

situao ou problema segundo vrios pontos de vista: factual, positivo,
negativo, criativo, emocional e sistematizador, sendo cada um
destes pontos de vista uma postura representada por um chapu de uma
determinada cor:
1. Chapu branco - postura factual, anlise factual da situao apresentada;
2. Chapu verde - postura criativa, pesquisa livre de alternativas;
3. Chapu amarelo postura racional positiva, viso racional e optimista das
diferentes alternativas;
4.Chapu preto - postura racional negativa, viso racional e pessimista das
diferentes alternativas;
5. Chapu vermelho - postura racional emocional, viso do que se sente
perante as diferentes alternativas;
6. Chapu azul - postura lgica, sistematizao das alternativas e tomada de
deciso.
A tcnica pode ser aplicada atravs de uma sequncia pr-estabelecida de
utilizao dos chapus (a representada acima) ou ao acaso. Obtm-se assim
diferentes percepes sobre o problema e/ou alternativas funcionando como
fundamentos da tomada de deciso.

3.3 Decises grupais e individuais

De acordo com Gordon (1991) necessrio ter especial ateno na escolha

do tipo de deciso, se individual ou grupal. Este autor considera seis factores

10
que podero clarificar quando o uso de uma ou outra pode ser mais
adequado:

1. O tipo de problema ou a tarefa que tem de ser resolvida: os grupos

tendem a ser mais eficazes quando o problema passvel de ser dividido em
vrias partes e distribudos pelos diferentes membros, ou quando a deciso a
tomar envolve estimativas. Tambm aconselhvel o uso de grupos quando
os problemas so complexos e requerem estratgias criativas. O nvel
individual produz melhores resultados quando so necessrias decises
simples ou quando o tempo escasso;
2. Necessidade de aceitao da deciso para que possa ser implementada:
neste caso, a tomada de deciso grupal ser a mais aconselhada;
3. A importncia da qualidade da deciso: as decises tomadas em grupo
tendem a gerar solues mais ricas, mas o nvel individual pode ser melhor
quando se tratar de um perito na rea;
4. A personalidade e as capacidades dos indivduos envolvidos na tomada de
deciso: h indivduos que tm maior dificuldade em trabalhar em grupo, por
outro lado h tambm um certo receio de considerar uma deciso individual;
5. O clima e a cultura da tomada de deciso: ambientes competitivos
estimulam respostas individuais, enquanto os ambientes cooperantes
encorajam a resoluo de problemas em grupo;
6. O tempo disponvel: como foi referido anteriormente, as decises tomadas
em grupo necessitam mais tempo do que as individuais.

11
 4.0 Deciso de decidir
A deciso como um alerta os da deciso apoiam-se em Fremont &
Rosenzweig (1976) para enumerar as seguintes percepes:

Ressalta a importncia de ver um problema como alerta emitido

pelo ambiente, sinais de mudana que chegam ao decisor. Estes
podem dar ideia de novas metas, podem ser indcio de um
problema, mas tambm o pressgio de uma oportunidade;

Se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por

antecipao, considerando, antes da aco, as implicaes
positivas e negativas desta;

As dedues feitas a partir de dados quantificados so

referncias importantes, mas no devem decidir no lugar do
decisor;

Nem sempre a deciso relevante. O decisor deve se perguntar

sobre a importncia da deciso antes de se preocupar com ela e
das consequncias se ela for descartada.

5.0 A variedade das decises

organizacionais
As duas maiores caractersticas das decises tomadas nas organizaes
prendem-se com o seu carcter mais ou menos programvel e com o risco
ou certeza envolvidos.

5.1 Decises programadas e no-programadas

12
 Decises programadas: dizem respeito a respostas a situaes que se
repetem. As decises encontram-se j standardizadas e so normalmente
tomadas de forma rpida. Normalmente so operacionais ou administrativas
(Greenberg & Baron, 1995);
Decises no programadas: dizem respeito s situaes em que ainda no
esto definidos os cursos de aco para a tomada de deciso. Reportam-se a
respostas novas e situaes complexas.
As situaes apresentam-se muitas vezes vagas e imprecisas. Este tipo de
decises requer insights e intuio. Normalmente este tipo de tomada de
deciso estratgico, pois tem implicaes a longo prazo na organizao. As
decises estratgicas reflectem a concordncia da tomada de deciso com a
filosofia e a misso da organizao. Este tipo de decises implica o uso de
decises criativas.
As decises no programadas so normalmente tomadas pelos nveis mais
elevados da hierarquia organizacional (Greenberg & Baron, 1995).

5.2Decises de certeza, incerteza e risco

O grau de incerteza corresponde a um maior risco na tomada de deciso,
acontecendo o contrrio relativamente certeza, quanto maior o grau de
certeza na tomada de deciso, menor o risco.
De acordo com Marn e Martin (1998) o grau de incerteza da ocorrncia de
aces determina o nvel de risco das decises. A procura da certeza pode
no eliminar de todo a incerteza, mas reduz a sua margem, tendo tambm
em conta as possveis consequncias para toda a organizao. A tomada de
deciso, na maior parte dos casos, no se refere a um facto isolado, podendo
mesmo comprometer toda a organizao. Esta perspectiva de resoluo que
considera as consequncias organizacionais difere da perspectiva de um
problema singular que foi isolado. A viso estratgica, depois de identificar
um problema, contextualiza-o nos objectivos da organizao, nas
circunstncias internas e externas e na viso de futuro. Isto faz com que o

13
tratamento das variveis se torne demasiado complexo em algumas
circunstncias. Os autores acima citados realam a tcnica da rvore da
deciso para simplificar este processo (desde que o nmero de variveis
no seja muito elevado). Esta tcnica consiste em desenhar graficamente as
consequncias dos cursos de cada alternativa, permitindo prever os
diferentes cenrios considerados.
Nos casos de incerteza completa, em que as probabilidades so totalmente
desconhecidas, a soluo ser incluir no modelo alguma racionalidade, em
que, por exemplo, se procura a diferena entre a considerada melhor e pior
deciso.

6.0 Abordagens da tomada de

deciso nas organizaes

Considerando os processos de tomada de deciso como resultantes,

simultaneamente, do contexto organizacional, da envolvente e do
comportamento dos actores organizacionais, Koopman e Pool (1990)
sugerem que os decisores possuem opes de controlo sobre quatro
dimenses essenciais:

Centralizao- grau de participao dos diferentes nveis hierrquicos e

grupos na tomada de deciso;

Formalizao- dimenso definida, num plo, pela existncia de

procedimentos formais pr- definidos e, noutro, pela completa informalidade
nos processos que conduzem deciso;

14
Informao- grau em que os requisitos do modelo racional so preenchidos
no que se refere ao tipo de informao considerada, s formas de obteno
de informao (externa ou interna) ou ao nmero de alternativas analisadas;

Confrontao- grau de conflito associado ao processo decisrio, tendo como

indicador a quantidade de negociaes necessrias para chegar deciso.

Com base nas configuraes resultantes dos graus em que se manifestam

estas dimenses, os autores propem uma tipologia de quatro modelos
bsicos de tomada de deciso nas organizaes: o modelo neo-racional, o
modelo burocrtico, o modelo de arena e o modelo de fim aberto. Esta
tipologia pretende agregar a maioria dos resultados empricos produzidos
pela literatura nesta rea propondo ainda a articulao das dimenses do
processo de tomada de deciso com factores contextuais tais como: o
ambiente envolvente das organizaes, o tipo e a cultura dominante na
organizao, a distribuio do poder, o grau de complexidade do problema e
as caractersticas pessoais do decisor. A descrio dos quatro modelos
permite compreender que, embora cada um deles seja predominante num
determinado tipo de organizao, os decisores podem optar por modelos
alternativos sempre que existe alterao do contexto da deciso. Neste
sentido, a abordagem integrativa de Koopman e Pool (id., ibid) reflecte uma
viso contingencial da deciso organizacional.

6.1 O modelo neo- racional

O modelo neo-raciomal caracteriza-se por uma elevada centralizao,
fraca formalizao de procedimento e baixa conflitualidade. O processo
tende a ser conduzido pelo gestor de topo e a sua utilizao ocorre
predominantemente em organizao que Mintzberg denomina estrutura
simples ou autucracia. As decises so usualmente pouco complexas e o
decisor procura maximizar o interesse prprio. Neste sentido, o modelo
racional-normativo pode ser parcialmente utilizado j que a utilidade deste
parece limitada a situaes em que s existe um decisor visando um nico

15
objectivo quantificvel e em que, existindo um nmero limitado de solues
possveis, a melhor alternativa pode ser calculada (Harrison, 1995, cit. De
Koopman et al. 1998). Contudo, nas decises mais complexas, a intuio e
as decises rpidas dispensando anlises exaustivas das alternativas so
mais caractersticas deste modelo que, neste sentido, parece mais associado
racionalidade limitada do que maximizao dos resultados. Ameaas
externas ou alteraes na dinmica da envolvente organizacional, corrigindo
decises rpidas, podem concorrer para a utilizao do modelo neo-racional.

6.2 Modelo burocrtico

A complexidade do processo da tomada de deciso e a sua elevada
formalizao, atravs da utilizao de regras e formas de controlo,
constituem caractersticas bsicas deste modelo. Os procedimentos
predefinidos conduzem explorao de um grande nmero de alternativas
para as quais concorre a informao provinda de diferentes intervenientes
em vrios estdios do processo. A configurao organizacional conhecida por
burocracia mecnica (Mintzberg 1995) favorece especialmente a utilizao
deste modelo. A elevada formalizao da tomada de deciso decorre, em
parte, de regulamentao externa, como acontece na administrao pblica,
mas tambm de normas internas que usualmente regulam o papel dos
intervenientes e o faseamento do processo. Koopman e Pool (1990)
salientam, a este propsito, a enorme quantidade de recursos utilizados na
estruturao do processo de tomada de deciso ou, como designam
Mintzberg et al., envolvente so abaladas, os decisores recorrem a maior
centralizao e o processo de deciso aproxima-se temporariamente do
modelo neo-racional.

16
6.3 Modelo poltico ou arena
Este modelo assume a diversidade e a contradio entre os objectivos
dos diferentes vectores organizacionais. Predomina em situaes em que o
poder de deciso est relativamente distribudo (fraca centralizao) por
grupos de interesses. A tomada de deciso encarada como um reflexo das
relaes internas de poder em que os diferentes actores procuram controlar
as variveis crticas para a reduo da incerteza na organizao. Ocorrendo
uma teia de interesses frequentemente divergentes o processo , portanto,
de natureza poltica. A negociao e outros modos de resoluo de conflitos
esto inseridos no processo de tomada de deciso. Como salientam
Koopman et al. (1998), nesta concepo, o critrio primrio no a deciso
certa mas uma deciso que seja aceitvel para os elementos que intervm
na tomada de deciso e para os grupos que eles representam.

Nesta forma de tomada de deciso, embora sem enquadramento de

procedimentos normais, exige alguma coordenao com vista obteno de
consensos. O modelo de arena encontra-se associado a estruturas
organizacionais compostas por unidades relativamente independentes e
diferenciadas, competindo, na maioria dos casos, por recursos escassos.

6.4 O modelo de fim aberto

A adhocracia (Mintzberg, 1995) a estrutura organizacional mais propcia
ocorrncia desta forma de tomada de deciso. Os objectivos das decises
so difusos e o processo decisrio no obedece a etapas sequenciais. Antes
surge como resposta adaptativa a novas exigncias de uma envolvente
complexa e dinmica e na qual os problemas ganham novos contornos
medida que se efectuam novas escolhas. Koopman e Pool (1990) notam que
o mote parece ser organizar-se de maneira flexvel. Neste contexto,
frequente a constituio de equipas de projecto temporrias para tirar
partido da informao detida por peritos.

17
Este tipo de deciso integra-se no quadro de referncia do modelo do cesto
dos papis (garbage can) proposto por Cohen, March e Olsen (1972) que
descreve a forma de tomada de deciso que tende a ocorrer em situaes
organizacionais caracterizadas como anarquia organizada nas quais:

1. As prioridades e preferncias no esto claramente estabelecidas,

antes parecem ser descobertas atravs da aco;
2. Os actores organizacionais conhecem mal as tecnologias empregues,
actuam por ensaio e-erro, com base na experincia passada e em
iniciativas adhoc;
3. A participao e o envolvimento dos actores organizacionais so
instveis: os decisores, para diferentes decises, mudam ao longo do
tempo, gerando processos de deciso com fronteiras mal definidas.

A flexibilidade caracterstica do modelo e seu carcter aparentemente

aleatrio torna-o conveniente para a deteco de oportunidades de
escolha (Koopman et al., 1998) que fomentam decises inovadoras.

7.0 Como melhorar a eficcia da

tomada de deciso
1. Uso do tempo planear e bem administrar a distribuio do tempo
disponvel, que o nico recurso irrecupervel, identificando onde e quando
reside a oportunidade;
2. Enfoque na contribuio dirigir a ateno para uma contribuio
significativa para os outros, corrigindo rapidamente os erros decorrentes de
suas decises e transformando-os em oportunidades para melhor DECIDIR e
AGIR;

18
3. Tornar produtivas as foras construir a partir de suas foras, das foras
de seus companheiros de trabalho, bem como da fora das circunstncias,
formulando continuamente para si prprio a Pergunta: Que resultado
prometi a meu Lder e negociei com ele?
O Lder sabe ainda que impossvel eliminar todas as fraquezas de um
Liderado. Sabe, porm, que essas fraquezas podem ser ORIENTAES PARA
O SUCESSO

19
7.0.1 Regras prticas param eficcia
Reduzidas e mesmo tornadas irrelevantes, se as foras desse liderado so
ampliadas e tornadas produtivas.
Para gerar resultados, indispensvel que cada um aumente e torne mais
produtivas todas as foras disponveis, sejam:
_ Suas prprias Foras, as nicas que ele pode efectivamente controlar;
_ As dos Liderados;
_ As dos Pares;
_ As dos Lderes;
_ As dos Clientes;
_ As dos Fornecedores e demais Agentes Econmicos dispostos a actuar em
Parceria; e
_ Em particular, a Fora das Circunstncias.

4. Concentrao nas prioridades focar sua ateno nas poucas frentes nas
quais um bom desempenho poder produzir grandes resultados, orientando
os esforos para a obteno desses.
Esquecer o que deixou de ser Produtivo;
Transformar problemas em Oportunidades;
Realizar uma coisa de cada vez;
Concentrar-se ao realizar todas as coisas ao mesmo tempo, por meio
da Delegao Planejada a seus Liderados
Ao delegar, ter mais Coragem que Anlise.

5. Transformar a deciso em resultados tomar decises, poucas, mas

fundamentais, que tenham significado, decidindo e agindo sobre o presente,
ao mesmo tempo em que mentaliza o futuro. Para garantir que sejam bem
compreendidas e evitar que o uso incorrecto das mesmas conduza
formao de Hbitos nocivos, prudente discuti-las em detalhe.
Ocorre que, mesmo quando bem determinadas as Causas sobre as quais
actuar, antes de Decidir preciso saber:

20
_ Em benefcio de quem actuar;
_ Com quem actuar;
_ Quando actuar.

8.0 Decidindo quem decide

O Processo Decisrio complexo e contm vrias etapas, s

quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida,
impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da
deciso no sejam comprometidas. A melhor maneira de execut-lo
nas organizaes atravs de uma boa Gesto Participativa.

O pensamento linear enfatiza que os problemas tm apenas uma

soluo, no afectam o restante da organizao e, uma vez
descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida.
Entretanto, o pensamento sistmico afirma que os problemas so
complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto
inter-relacionados com o restante da organizao. O processo de
seleco de solues visto pelo pensamento sistmico caracteriza
uma avaliao dos efeitos de qualquer soluo na organizao como
um todo, no apenas na rea aonde aconteceu o problema. O
pensamento sistmico tambm supe que os problemas e suas
solues sequentes no so constantes, mas esto em contnua
transformao. Ambos devem ser reexaminados a soluo de
problemas um processo dinmico.

Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de

deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas
estratgicas de uma empresa, ao passo que os gerentes
intermedirios tomaro decises tcticas ou administrativas. O nvel
organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar

21
 decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o
sucesso depender das habilidades analticas do gerente.

A tomada de deciso dentro da organizao contempornea de

negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de problemas.
Tanto aquele que evita, como aquele que soluciona, bem como aquele
que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da
mesma empresa. Embora um tipo e estilo em particular possam ser
mais eficaz do que outros, em uma situao especfica, todas as
organizaes so confrontadas com uma variedade bastante
complexa de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de
problemas.

9.0 Concluses
Conclumos que toda organizao constituda e se desenvolve a partir de
decises que, no seu conjunto, singularizam a sua identidade e determinam
cada uma de suas opes. A eficcia de uma organizao, traduzida pelo
seu resultado econmico.

22
 10.0 Bibliografia

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