Estou convencido de que cerca de metade do que separa os

empreendedores de sucesso daqueles mal sucedidos a

pura perseverana.
STEVE JOBS
 NOTA DE APRESENTAO

O Municpio de Odivelas considera a Reabilitao Urbana como

prioridade estratgica no sentido de preservar a cidade que temos,
aquela que as geraes passadas edificaram, a que deu origem a
comunidades reunidas em torno de um destino comum.
O presente guia est inserido na candidatura do Municpio de Odivelas
ao PORLisboa, programa de ao Reabilitao do centro Histrico de
Odivelas. Esse programa de ao tem em vista um conjunto integrado
de operaes de valorizao de uma rea urbana de excelncia da
cidade de Odivelas, o seu centro histrico.
A cidade e o territrio necessitam de mudanas. E as mudanas
passam muito pelos cidados, pela renovao de atitudes, de
comportamentos. Pretende-se que a presente interveno atue a
vrios nveis, nomeadamente, na valorizao do patrimnio cultural,
na qualificao do espao pblico, na promoo da coeso e incluso
sociais e na revitalizao econmica.
E da articulao de vrias aes orientadas por objetivos comuns
que se pretende chegar a um resultado harmonioso e complementar.
A s a e s q u e s e r o e m p re e n d i d a s d e m b i t o f s i c o t e r o
necessariamente resultados mais visveis. No entanto, consideramos
que as aes de mbito social, econmico e cultural, apesar de mais
difcil concretizao, so fulcrais porque crescem, reproduzem-se e
garantem a sustentabilidade da interveno.
O Guia do Empreendedor insere -se no plano da revitalizao
socioeconmica e pretende assumir-se como uma mais-valia para
quem tenha esprito empreendedor.

A Presidente da Cmara Municipal de Odivelas

Susana Amador
 NDICE

7 Introduo
9 Perfil Empreendedor
21 Ter a Ideia
29 Projeo e Proteo da Ideia
37 Equipa de Projeto
43 Localizao do Negcio
55 Plano de Negcios
77 Financiamento
87 Constituio Legal
93 Start up
98 Bibliografia
99 Glossrio
 INTRODUO

A Cmara Municipal de Odivelas tem em vista impulsionar o

desenvolvimento econmico e social do seu territrio, atravs do
estmulo criao de unidades negcio capazes de gerar emprego e
de incrementar riqueza, tendo por isso apostado na criao do guia
Empreender em Odivelas.
O guia Empreender em Odivelas surge com a apresentao de uma
candidatura da Cmara Municipal de Odivelas ao PorLisboa,
operao Empreendedorismo e Promoo da Economia Local, da
qual o programa de ao Reabilitao do Centro Histrico de
Odivelas parte integrante e tem como objetivo a adoo de um
conjunto de medidas de estmulo ao comrcio local instalado no ncleo
histrico de Odivelas.
O guia est estruturado de acordo com as etapas que devem ser
seguidas para a criao de um negcio. Cada captulo tem a sumula
das questes mais relevantes sobre cada uma das temticas, havendo
um campo para anotao de novas ideias.
O guia Empreender em Odivelas pretende constituir-se como modelo
de referncia ou fora motriz, junto de potenciais empreendedores,
para a implementar negcios no Centro Histrico de Odivelas.

7
Em cada um dos captulos encontrar uma parte informativa, seguida
de atividades e/ou reas de trabalho que poder usar para ir definindo
todos os aspetos do seu negcio.
Ao longo do guia encontrar a abreviatura Gl que corresponde ao
Glossrio, onde encontrar definidos os conceitos chave que esto
associados a este tema.

Perfil empreendedor Projeo e Proteo Equipa do projeto

Sou empreendedor? Ter a ideia da ideia Que pessoas so
Como me posso Como posso Que oportunidades precisas para
tornar mais ter a ideia? existem para a colocar a ideia em
empreendedor? minha ideia? prtica?

Plano de negcios
Constituio legal Localizao do
Financiamento Como devo
Como devo negcio
Como posso obter o organizar e
constituir a minha Onde vou localizar o
capital necessrio? apresentar a minha
empresa? meu negcio?
ideia?

Start up
Como comear o
meu negcio?

8
 PERFIL EMPREENDEDOR
Sou empreendedor?

1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

9
Empreender - do latim, imprehendere. intentar; levar a efeito; dar
princpio a (adaptado de Priberam.pt)

O conceito de empreendedorismo
O empreendedorismo um processo dinmico, que visa reconhecer e
aproveitar oportunidades, gerar ideias e concretiz-las.
Uma pessoa empreendedora gera novos produtos ou servios,
aproveitando novas oportunidades e gerando riqueza.
Nesse sentido, se quiser ser empreendedor, deve dedicar o tempo e
esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos
e sociais correspondentes e procurar com isso alcanar a sua
satisfao econmica e pessoal.
O empreendedorismo possibilita a evoluo do mercado, a criao de
novas empresas e, consequentemente, a gerao de novos postos de
trabalho e o desenvolvimento econmico.

Mas o que
EMPREENDEDORISMO?
Sonho

Execuo

Realizao

Empreendedorismo
Valor

Oportunidade

Viso
Capacidade de
correr riscos

Palavras-chave do Empreendedorismo
10
Empreendedorismo no contexto atual

Evoluo Tecnolgica
Nomundoglobalizadoanecessidadederesolverproblemascadavezmaior,pelo
que a inovao e inveno tm sido constantes.
Porexemplo,aevoluotecnolgica(internet,computadores,robs,programas
esistemasinformticos)vieramsolucionarinmerosproblemas,permitindo
umacessomaisrpidoaoconhecimentoeumamaioraproximaoecontato
com diferentes realidades e culturas de todo o mundo.

Globalizao Crise Econmica e Social

distnciadeumcliqueestamos
ligadosaomundo,ouseja,vivemos
numa aldeia global, onde os
processosdecomunicao,interao
e integrao social, econmica,
culturalepolticaseinterligamentre
pases. Esta realidade trouxe um
vastomundodeoportunidadespara
os novos empreendedores.
As dificuldades atuais do pas
acabamporserefletiremdiferentes
comportamentos sociais, tais
como adiminuio do consumo,
porviadareduodorendimento
disponvel.Adificuldadedeacesso
ao mercado de trabalho e o
desempregodelongaduraoso
realidadesinalienveisdacriseque
se faz sentir.

Mercado Laboral Atual

Todasestasalteraescriaramumanovarealidadelaboral.Jnoexistem
empregosparatodaavidae,porisso,deveestarpreparadoparatrabalharem
diversasreasesectores.Paraalmdisso,exigidoumnovoritmodetrabalho
queobrigaaqueostrabalhadoressejammaisflexveis,sequeadaptemadiferentes
realidadesequesejamcapazesdedesempenhardiferentespapisefunes.Como
tal,oqueasorganizaesdehojeprocurameexigemsoindivduoscomesprito
empreendedor,empenhados,esforadosecapazesdesolucionarproblemas.

11
O empreendedor
Quem so ento os empreendedores? O que os caracteriza?
Apesar do que se possa pensar, os empreendedores no so
pessoas especiais; ainda que possuam algumas caractersticas
peculiares, no deixam de ser pessoas comuns. O que os distingue
, no fundo, a forma como potenciam determinadas competncias e
a forma como decidem aproveit-las. Contudo, no existe ningum
que no possua algumas caratersticas empreendedoras, tal como
no existe ningum que as tenha todas. Para alm disso, no existe
uma receita para se ser empreendedor e por isso no possvel listar
ou conseguir identificar todas as caratersticas.
Apresentamos de seguida apenas as mais consensuais.
Consegue rever-se em algumas delas?

CARACTERSTICAS DO
EMPREENDEDOR
EspritoPositivoem Disposio para
Eficcia relaomudana Iniciativa aprender

Orientao
Determinao Criatividade Flexibilidade
para o lucro

Capacidade de
Motivao Eficincia Autoconfiana
interagircomterceiros

Necessidade
Liderana Habilidade Responsabilidade
de realizao

Capacidadedecorrer
Competitividade Versatilidade Otimismo
riscos calculados

12
 Apesar das dificuldades e adversidades com que se
pode deparar, no deve desistir e deve acreditar sempre
em si.

Quais as dificuldades que poder encontrar?

Durante a criao do seu negcio poder deparar-se com algumas
dificuldades, tais como:

Equipa
w Falta de conhecimentos na rea de gesto.
de Gesto

wDificuldadeemavaliaraviabilidadedassuasideias,construir
Viabilidade um projeto e gerir com eficcia o seu negcio.
w No conseguir medir o potencial efetivo do projeto.

w Medo de correr riscos.

Risco wOsriscosdevemsercalculados,peloqueoempreendedor
devesempredispensartempo,trabalho,energiaeporvezes,
algum capital.

Acesso ao w Falta de capital e difcil acesso ao financiamento ou

Crdito crdito com taxas de juro demasiado elevadas.

w Burocracias e desconhecimento das obrigaes legais

Burocracias
necessrias para a criao e legalizao dos negcios.

13
Como v, as dificuldades existem. Fique desde j com algumas
sugestes, que podero facilitar o seu percurso como empreendedor:

Rede de contactos
wParamelhoraredesenvolvermaiscapacidadesempreendedoras
procure conviver com pessoas empreendedoras.
Crie uma boa rede de contactos que o possa ajudar e apoiar.

Ultrapasse as dificuldades
wNodesistaapenasporquedifcil!Enfrenteasadversidades,resolva
osproblemas,aprendacomoserrosecomasfalhasetentefazer
sempre melhor.

Uma boa ideia e muito empenho

werradopensarqueparaconcretizaroseuprojetoprecisadeter
uma ideia absolutamente original, genial ou muito dinheiro.
Aproveiteasoportunidadesecriemeiosquelhepermitamatingir
os seus fins.

Acredite no seu projeto

wSejaentusiastaenodesista.Lembre-sequeumempreendedorno
umsolitrioouapenasumexecutor.Antesdetudo,oempreendedor
oprimeiroaacreditarnasuaideiaepornaturezaoltimoadesistir.

14
 Formulrio de E AGORA NA PRTICA...
Autoavaliao do
Perfil Empreendedor

Analise agora o seu perfil empreendedor

Teste do Empreendedor
respondendo a este questionrio e http://www.anje.pt
confirmando a sua pontuao. Teste de Capacidade
Empreendedora
E m bora n o s eja po ssvel medir o http://www.iapmei.pt
nvel de empreendedorismo, queremos
que consiga a identificar as suas caractersticas
e atitudes empreendedoras.

Questes:

Selecione a opo que melhor responde s perguntas colocadas.

1. Considera-se uma pessoa criativa?

A - Procuro ser criativo em tudo o que fao, quer a nvel pessoal,
quer profissional.
B - No sinto qualquer necessidade de ser criativo na rea em
que trabalho.
C - Sou criativo nalgumas situaes, mas raramente tenho
inspirao para isso.

2. Costuma correr riscos?

A - Prefiro jogar sempre pelo seguro.
B - Assumo alguns riscos, depois de pensar bem nas consequncias.
C - Normalmente quando vejo uma boa oportunidade ou desafio
atiro-me de cabea.

15
3. Quais as razes pelas quais trabalha com outras pessoas?
A - Mesmo quando no necessrio, gosto de discutir e partilhar
ideias e opinies com a minha rede de colegas e pessoas amigas.
B - Prefiro sempre fazer o meu trabalho sozinho.
C - S trabalho com outras pessoas quando isso obrigatrio.
4. Como lida com os problemas?
A - Sempre que tenho um problema no desisto enquanto
no o conseguir resolver.
B - Fico normalmente assustado(a) ou em pnico e no o consigo
resolver.
C - Habitualmente procuro ajuda de outras pessoas para
que o problema fique resolvido.
5. Escolha 3 razes que o motivam a criar o seu prprio negcio?
A Dinheiro
B Independncia
C Realizao pessoal
D Provar s outras pessoas que sou capaz
E Gosto pelo risco
F Realizao de um sonho
G Estou desempregado
6. Escolha 3 motivos que podero dificultar o seu negcio?
A Julgo que no serei empreendedor o suficiente
B Tenho medo de perder dinheiro
C Acho que dar demasiado trabalho
D Poderei no conseguir dinheiro para investir
E Falta de pessoas que acreditem em mim
F Medo de no corresponder s expetativas
G Receio da mudana
16
Resultados:
Verifique os pontos referentes s alneas que selecionou:

1.
A-2 5.
B-0 A-1
C- 1 B-2
C-2
2. D-1
A-0 E-1
B-2 F-1
C-1 G-2

3. 6.
A-2 A-0
B-0 B-1
C-1 C-0
D-1
4. E-0
A-2 F-1
B-0
G -1
C-1

Analise a sua pontuao:

Se tiver obtido entre 6 e 11 pontos | Possui potencial empreendedor por

descobrir e desenvolver.

Embora possua algumas caratersticas empreendedoras e realize

algumas atividades que j denotam o seu potencial empreendedor,
precisa de melhorar determinadas caractersticas. Para tal, verifique
quais as caractersticas e atividades em que obteve menos pontos e
procure melhor-las e aprofund-las.
importante perceber que todas as pessoas so capazes de ser
empreendedoras e que existem formaes e vrios exerccios ou
atividades que poderemos fazer para melhorar algumas competncias
pessoais. Mas acima de tudo essa mudana deve partir de si e da sua
predisposio e vontade de mudar.
17
Se tiver obtido entre 12 e 16 pontos | Tem atitude e vontade de ser
empreendedor, mas poder ainda mudar e aprender algo.

As pessoas empreendedoras so ambiciosas e acreditam que podero

fazer sempre mais e melhor e por isso apostam na aprendizagem e no
desenvolvimento de novas atitudes e competncias.
Esperamos que neste guia possa encontrar algo que o ajude a
potencializar as suas caractersticas e ser mais bem sucedido.

Se tiver obtido 17 pontos | Tem tudo para ser empreendedor, falta-lhe

apenas apostar num projeto seu.

Possui as caractersticas e um esprito empreendedor, apenas lhe falta

utilizar essas competncias e investir num projeto seu.
Neste guia daremos algumas orientaes sobre a forma como deve
iniciar esse projeto e o que precisa de saber para ser bem-sucedido.
Deste modo, indicaremos alguns passos para criar a sua empresa e
algumas dicas para elaborar um bom plano de negcios.

A maior habilidade de um lder desenvolver habilidades

extraordinrias em pessoas comuns.
Abraham Lincoln

18
 PERFIL EMPREENDEDOR
Como me posso tornar mais empreendedor?

Para se tornar mais empreendedor existem algumas estratgias

ou mtodos que pode adotar e que lhe permitiro melhorar o seu
desempenho no dia-a-dia.

Aorientaodeummentor,quetenhaexperincia
emempreendedorismo,poderservir-lhecomo
Orientao/ Coaching
referncia ajudando-o a antecipar eventuais
dificuldades.

importanteexistirumarededeapoioedesuporte
quepermitapartilharconhecimentos,experincias,
Ajuda entre pares dvidasereceioscompessoasqueestonamesma
fasedevidaouprojetoconstruosocialdocon-
hecimento.

Enfrentardesafioseexperienciardiferentesatividades
esituaespermitir-lhe-aprendercomossucessos
einsucessos.Oserrosdevemsersempreencarados
Experiencial
como uma forma de aprender e melhorar.
Cadaexperinciaumanovaoportunidadede
aprendizagem.

Emqualquercampooconhecimentoessencial,
comotal,oempreendedordeveserumapessoaque
semantmatualizadaetemapreocupaodeestar
Conhecimento sempreaaprender,possuindohumildadesuficiente
paraprocurarquemoensineoutenhaosconheci-
mentosdequenecessitaparaosseusnegciosou
projetos.

19
 Estaumafaseessencial,poisdevesercapazde
preveraviabilidadedonegcioeassegurar-sede
queconsegueconcretizarasuaideiaevend-la.
Planeamento Planear no consiste s em organizar e prever o
quesequeresevaifazer,mastambm,deperceber
tudo o que precisa de ser feito para concretizar
o projeto.

20
 TER A IDEIA
Como posso ter uma ideia?

1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

21
 As boas ideias no tm idade, apenas tm futuro
Robert Mallet

As boas ideias decorrem normalmente de uma oportunidade

interessante porque detetmos a necessidade ou falta de algo.
Poder tambm dar-se o caso de ter a vontade de ser empreendedor
mas no saber como encontrar a ideia ideal. E nisso que
pretendemos ajud-lo.
Importa que perceba no s, como pode surgir a ideia, mas tambm
como poder ter sucesso com a mesma.

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demasiado
que o rodeia
sua ideia
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boa ideia
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empreendedores pessoas

Procure ultrapassar
os seus prprios
limites e inspire-se
noutras reas que no
domina to bem

22
A melhor forma de ter uma ideia fazendo perguntas aos seus
botes. As suas ideias podero surgir atravs de reflexes suas no
quotidiano:

O que no existe? Identificao Mediante a pesquisa de

de necessidades necessidades no satisfeitas e
da conceo de produtos e/ou
servios para as satisfazer;

O que falta fazer? Observao de Preste ateno aos produtos/

deficincias servios que possam sofrer
alteraes e melhorias (design
de embalagens, servio ao
cliente, preo, espaos fsicos..),
ou seja, pense nas melhorias
que pode fazer se pretender
abrir uma empresa que faa
concorrncia a outras;

O que est a Observao de Analise de perto o mercado e

acontecer? tendncias observe tendncias locais,
regionais, nacionais ou interna-
cionais nas suas diversas
dimenses (padres de consumo,
alterao de gostos e
preferncias, entre outras).
Se seguir estas tendncias,
pode aproveitar oportunidades
emergentes!

O que aprendi Experincia Se esteve empregado e est a

com a minha profissional iniciar a sua prpria atividade,
experincia? pode pensar nas lacunas e
nas falhas que detetou na(s)
organizao(es) em que esteve
a trabalhar.

23
 O que posso fazer Procura de novas A procura de novas formas
diferente/melhor? aplicaes de utilizao de produtos/
servios que j existem, atravs
da anlise e monitorizao dos
produtos/servios de empresas
concorrentes, pode ajud-lo a
detetar possveis melhorias
ou adaptaes dos produtos e
servios j disponveis no mercado,
criando uma nova oferta.

Que ideias achei Benchmarking So poucas as pessoas

interessantes? (imitao do empreendedoras que criam
sucesso de outro) empresas verdadeiramente
inovadoras, contudo, para ter
sucesso, essencial que
analise de perto os motivos
pelos quais a empresa-modelo
est a ser bem-sucedida e onde
se poder incluir alguma forma
de diferenciao.

Que produtos e Canais de Gl Meios e canais atravs dos

servios posso distribuio quais os produtos/servios
fazer chegar a e sair so vendidos e chegam at
de Odivelas? ao cliente (venda direta, venda
porta a porta, venda por catlogo,
venda por telefone, venda por
internet...)

O que pode mudar Adaptao Sempre que ocorrem alteraes

com esta nova lei? e resposta a na legislao, podero surgir novas
regulamentaes oportunidades de negcio que
governamentais dever aproveitar. Por exemplo,
com a obrigatoriedade das
atividades de enriquecimento
curricular, houve muitas empresas
que encontraram uma oportunidade
de negcio, fornecendo esses
servios s escolas.

24
 E, por fim, questione Investigao e A investigao e desenvolvimento
ainda mais! Desenvolvimento so importantes, no s na fase
(I&D) de criao da empresa, mas
tambm para sustentar os
negcios que existem.

Em sntese, existem fontes de ideias muito distintas.

No entanto, a sua eficcia e qualidade dependero
sempre da sua atitude e da forma como as utilizar.

Se no tiver ainda uma boa ideia, pode optar por uma forma alternativa
de negcio: o Franchising.

Gl
Franchising
Com esta atividade pode aproveitar a
experincia, o prestgio e o know-
how acumulado por terceiros. Poder consultar mais
O franchising feito atravs da informaes em:
negociao de contratos entre o http://www.apf.org.pt
Franchisador (quem disponibiliza a
http://www.concorrencia.pt
marca) e Franchisado (aquele que
est disposto a adquirir determinados http://www.infofranchising.pt
direitos que lhe permitem usar a
marca), no qual definem a zona de
exclusividade do negcio.

25
Quanto maior for o montante investido pelo franchisado, maior a proteo
territorial e apoio do franchisador, de forma a garantir a recuperao do
investimento.

A tabela seguinte apresenta, de forma sintetizada, quais as principais

Gl
vantagens e desvantagens de se recorrer ao franchising.

Vantagens Desvantagens
w Rapidez de expanso; w Alguma perda do
w Reduo de custos; controlo;
w Maior participao no w Criao de potencial
mercado; concorrncia;
Franchisador w Insuficincia nos
w Maior cobertura
geogrfica; servios;
w Possibilidade de w Risco na seleo dos
encontrar franchisados. franchisados, que
pode revelar-se
inadequada;
w Necessidade de
partilhar lucros.

w Maior probabilidade de w Est dependente da

sucesso; marca, o que o pode
w Apoio continuado do inibir de tomar
franchisador; decises ou de
inovar no seu negcio.
w Potencia maiores lucros;
Franchisado
w Proteo da
concorrncia;
w Permite aprender com
as experincias de
outros franchisados.

26
 E AGORA NA PRTICA...

Processo de Gerao de Ideias

Faa o seguinte exerccio: enumere o maior nmero possvel de ideias
originais que possam funcionar para resolver um determinado
problema:
w Expresse todo o tipo de ideias - quanto mais ousadas / radicais
melhor!
w Qualquer ideia vlida, mesmo que parea absurda, impossvel ou
irrelevante.
w A quantidade de ideias mais importante que a qualidade das
mesmas.
w Tome ateno s ideias que vo surgindo e construa outras a partir
dessas.

Liste o maior nmero de ideias possvel:

27
Selecione agora, da lista que elaborou, as 3 ideias mais viveis e que
resolvam o problema que identificou anteriormente.

Qual ser a ideia em que est disposto a investir?

No captulo seguinte poder perceber melhor qual ser a ideia mais
vivel!

28
 PROJEO E PROTEO
DA IDEIA
1. PERFIL Que oportunidades existem para a minha ideia?
EMPREENDEDOR Como posso proteger a minha ideia?

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

29
O general que conta como vencer a batalha perde antes.
Ozires Silva

Depois de ter a ideia deve trabalh-la e desenvolv-la de modo a

aproxim-la de um anteprojeto de criao da empresa, amadurecendo
o seu sonho. Esta a altura de comear a adicionar sua viso outros
dados importantes, observando e analisando o que est a ser feito por
outras empresas.
Deve dedicar muito tempo a este passo, realizando pesquisas sobre
a sua rea de atuao, nomeadamente, estudos e estatsticas.
Investigue casos prticos de outras organizaes, fale com pessoas
empreendedoras e esteja atento s tendncias.
Poder solicitar o apoio de consultores nesta fase, nomeadamente ao
nvel do potencial e exequibilidade do projeto.
No fundo, o que se pretende que depois de ter selecionado a sua
ideia, perceba se existe uma boa oportunidade de negcio para a
mesma. O autor Pedro Saraiva (2011)1 refere no seu livro que uma ideia
deve reunir as seguintes caractersticas:
w Aparecer no timing adequado;
w Resolver de forma exequvel um verdadeiro problema;
w Satisfazer uma necessidade relevante;
w Garantir rentabilidade;
w Corresponder a um contexto
legal/regulamentar favorvel.

Um projeto recente (T-shirts Lover) foi criado para aproveitar o potencial

criativo dos designers portugueses, sobretudo, os que esto em situao
de desemprego, atravs de uma plataforma que permite a criao e
divulgao de t-shirts por eles criadas.
(In:http://p3.publico.pt/actualidade/economia
/4001/t-shirt-lovers-quer-tirar-criatividade-do-
desemprego)

Uma boa ideia no necessariamente a

mais diferente e irreverente. sempre
preciso aliar uma ideia a uma oportunidade
real de um determinado produto ou servio.
30
Antes de passar ao importante conhecer a
envolvente legal e socioeconmica.
Para poder criar a sua empresa assegure-se de que
regista a sua ideia e formaliza o seu negcio.

Entidades e Espaos que pode contatar:

- Balco do Empreendedor;

- Registo Nacional de Pessoas

Coletivas RNPC

- Cartrios Notariais, Conservatrias

do Registo Comercial;

- Reparties de Finanas;

- Autoridade para as Condies de Trabalho;

- Centros Regionais de Segurana Social;

- Associativismo Empresarial.

31
Proteo da Ideia
Como pode proteger a sua ideia?
Legalmente, uma ideia, per si, no pode ser protegida. As ideias circulam,
colidem, fundem-se, enfim, interagem no espao da criatividade humana
sem barreiras! Todavia, existem certas concees de produtos e
processos que, pela sua originalidade e grau de inovao, podem e
devem ser patenteados.
Consulte o portal do INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
(http://www.marcasepatentes.pt), para obter mais informaes sobre
o registo e proteo da marca, patente, design e invenes.
A Propriedade Industrial (PI), em conjunto com os Direitos de Autor
e os Direitos Conexos, constituem a Propriedade Intelectual que tm
como objetivo proteger os autores de projetos, ideias, conceitos e
tecnologias inovadoras.
De seguida apresentamos uma tabela explicativa com os diferentes
tipos de proteo de uma ideia.
Tipos de proteo de ideia
Patentes
Permitempatentearinvenesemtodosos
domniosdatecnologia,tantoemprodutos,
processos antigos ou novos para se obter
novosprodutos,substncias,oucomposies.
Propriedade Propriedade
Modelos de utilidade
Intelectual Industrial
Protegerinvenesqueincidamsobrematria
Proteodosautores Proteo das
biolgicaousobresubstnciasouprocessos
dosprojetos,ideias, invenesedas
qumicos ou farmacuticos.
conceitos e criaesestticas
(design). Design
tecnologias
inovadoras, Odesenho/modeloprotegeascaractersticas
assegurando o daaparnciadatotalidade,oudeparte,deum
seu uso exclusivo. produto,taiscomo:aspetos,linhas,contornos,
cores, forma, textura ou os materiais do
prprioprodutooudasuaornamentao.
Proteo das obras literrias e artsticas
Direitos de
(incluindoascriaesoriginaisdaliteraturae
autor
das artes).
Marca Sinalqueidentificanomercadoosprodutosou
O registo no obrigatrio, mas valoriza o serviosdeumaempresa,distinguindo-osdos
esforofinanceiroeoinvestimentointelectual de outras empresas.
e impede que outros a possam utilizar.
32
Marca
O registo da marca um processo realizado online, mas que leva
algum tempo, uma vez que depois de apresentado o pedido preciso
assegurar que todas as regras so cumpridas.
(In: http://www.marcasepatentes.pt/files/collections/pt_PT/49/Re-
gras_Pedidos_Electronicos.pdf ).

Patentes
A proteo das invenes, consiste em solicitar atos de propriedade
industrial e implicam que sejam cumpridos cumulativamente os
seguintes requisitos:

a) A inveno tem que ser nova;

b) A inveno deve possuir atividade inventiva;
c) A inveno deve ter aplicao industrial.

33
Design
O desenho ou modelo a modalidade de propriedade industrial para
se obter direito exclusivo sobre o design, ou seja, protege as
caractersticas da aparncia na totalidade, ou apenas de parte de
um produto. Essas caractersticas podero ser as linhas, contornos,
cores, forma, textura ou os materiais do prprio produto.
A proteo do desenho ou modelo requer o seguinte:

a) O desenho ou modelo tem que ser novo

Um desenho ou modelo considerado novo se antes da data do
pedido de registo nenhum desenho ou modelo idntico tiver sido
divulgado ao pblico.
necessrio que estejam preenchidas trs condies para que a
divulgao no obste ao registo:

w Tem que ser efetuada pelo prprio criador do desenho ou modelo;

w Tem que ser efetuada no prazo improrrogvel de 12 meses que
antecede o pedido de registo;

w Tem que ser indicada no requerimento do pedido.

b) O desenho ou modelo tem que ter um carcter singular
Para que um desenho ou modelo possa ser registado no pode ser
confundvel com qualquer outro produto anterior.

Para obter mais informaes sobre o registo e proteo da marca,

patente, design e invenes, consulte o portal do INPI - Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (http://www.marcasepatentes.pt).

34
 E AGORA NA PRTICA...

Para identificar a oportunidade da sua ideia de negcio deve avaliar

diferentes aspetos, que Saraiva (2011) identificou numa matriz de
avaliao multicritrio.
Comece por escrever as 3 ideias que identificou anteriormente e
depois avalie cada uma delas atendendo aos critrios estabelecidos
na matriz, utilizando uma escala de 1 a 5, em que 1 o nvel mais baixo
da escala e 5 nvel mais alto da mesma.

Ideias

Critrios Pontuao
Viabilidade de
Produo
Vantagens
Competitivas
Dimenso do
Mercado

Risco e incertezas

Perspetivas de
Rentabilidade
Dimenso do
Investimento
Impactos
ambientais
Velocidade de
Implementao
Total

Pode agora optar por concretizar a ideia que tiver obtido uma pontuao
mais elevada, uma vez que, partida, essa ser a ideia mais sustentvel,
rentvel e com maiores vantagens competitivas.
35
36
 EQUIPA DO PROJETO
Que pessoas so precisas para
colocar a ideia em prtica?
1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

37
Unir-se um bom comeo, manter a unio um progresso e
trabalhar em conjunto a vitria
Henry Ford
Numa primeira fase, coincidente com a fase inicial do processo de
criao de uma empresa, a fora de trabalho existente a da prpria
pessoa empreendedora, eventualmente apoiado por um nmero reduzido
de pessoas.
A diversidade e complexidade de tarefas inerentes consolidao da
empresa depressa o faro aperceber-se da necessidade de constituir
uma equipa, o que poder ser feito constituindo uma sociedade ou
contratando colaboradores.
Por que razo to importante constituir uma equipa de projeto?
Dirigir uma empresa implica a existncia de um conjunto de
conhecimentos e de competncias que raramente se encontram numa
nica pessoa. Como tal, importante que crie uma equipa polivalente
e multifacetada, em que os colaboradores possuam competncias
complementares s do mentor do projeto, assegurando as diversas
reas funcionais da empresa.
Qualquer que seja a provenincia dos elementos que se vo associar a
si (famlia, crculo de amigos ou outras) existe um conjunto de condies
prvias que devem ser verificadas para que a equipa resulte, tais como:
w Confiana total entre os associados, traduzida em relaes
profissionais francas e autnticas;
w Respeito mtuo e reconhecimento das competncias especficas;
w Consenso quanto aos objetivos a atingir, precisando-os desde o
incio;
w Repartio de tarefas de acordo com as capacidades de cada um
e assegurando todas as funes da empresa.

38
Ter estes considerandos em conta, far com que evite o primeiro erro
dos dez mais comuns cometidos pelas pessoas empreendedoras.
In:http://laqiblog-pt.blogspot.pt/2011/01/os-10-erros-mais-cometi-
dos-pelos.html
No empreenda sozinho! - muito difcil um negcio ter sucesso
quando existe apenas uma pessoa envolvida. A assumpo de
demasiadas responsabilidades por uma s pessoa reduz as capacidades
de xito, pois ser difcil para o empreendedor focar-se numa estratgia
previamente definida, uma vez que ter de assumir diversos papis.

O IEFP tem diversos programas que o podem ajudar a minimizar os

encargos com recursos humanos nos primeiros meses. Estes programas
so objecto de frequentes remodelaes pelo que o convidamos a
visitar o seguinte link (http://www.iefp.pt/apoios/empresas/estgios/
EstagiosProfissionais/Paginas/EstagiosProfissionais.aspx e
http://laqiblog-pt.blogspot.pt/2011/01/os-10-erros-mais-cometidos-
pelos.html) onde poder ver diversas formas de apoio.
Alertamos no entanto que estes incentivos so temporrios, pelo que
ser importante analisar no seu negcio o impacto dos encargos com
recursos humanos, descontando o efeito dos benefcios. Se o seu
negcio s for vivel com estes incentivos, ento provavelmente ter
de redefinir alguns pressupostos se quiser mesmo avanar com ele.
Um outro programa existente o Impulso Jovem 2012, que consiste
num conjunto alargado de medidas de combate ao desemprego que
assentam em trs pilares: estgios profissionais; formao profissional
e empreendedorismo e apoios ao investimento.
Neste captulo focar-nos-emos nos dois primeiros eixos.

w Passaporte Emprego - Estgios remunerados (100% da bolsa paga

por entidades empregadoras com 10 ou menos colaboradores e 70%
para entidades com mais de 10 colabores) com a durao de 6
meses e com prmio de integrao.

w Passaporte Emprego Industrializao - Programa semelhante ao

anterior mas mais vocacionado para a rea industrial.

w Passaporte Emprego Inovao - Semelhante aos anteriores, mas

destina-se a entidades que querem apostar na inovao.
39
w Passaporte Emprego Internacionalizao - Idntico aos anteriores,
mas focalizado para empresas que esto num processo de
internacionalizao.

w Passaporte Emprego Economia Social - Destinado a organizaes

da economia social.

w Passaporte Emprego - Associaes/Federaes Juvenis ou

Desportivas semelhante aos anteriores mas com a durao de um
ano e destinado a este setor especfico.

w Passaporte Emprego Agricultura - Destina-se ao setor agrcola.

Existe ainda uma outra medida que se destina a facilitar o processo

de contratao: Apoio contratao via reembolso das contribuies
para a Segurana Social, consiste no Reembolso de contribuies
patronais para a Segurana Social atravs de contratos de trabalho
a termo e destina-se a desempregados inscritos h pelo menos doze
meses num Centro de Emprego, com idade entre os 18 e os 30 anos.
Poder consultar mais informaes em:
http://www.iefp.pt/noticias/Documents/Programa_Impulso_Jovem/
Impulso_Jovem.pdf

Uma outra medida do IEFP o Estmulo Jovem 2012 que tem por
objetivo tambm o combate ao desemprego, destinando-se por isso
a desempregados com dificuldades de insero no mercado de
trabalho e consiste no apoio financeiro a entidades empregadoras
que contratem desempregados pelo menos por 6 meses, sendo que
o IEFP paga metade da bolsa.
In: http://www.iefp.pt/apoios/empresas/Paginas/MedidaEstimulo2012.aspx

Referncias que pode consultar:

- http://cdp.portodigital.pt/estagios/programa-de-estagios-nacionais

- http://www.iefp.pt/noticias/Documents/Programa_Impulso_Jovem/Impulso_Jovem.pdf

- http://www.iefp.pt/apoios/empresas/Paginas/MedidaEstimulo2012.aspx

40
 E AGORA NA PRTICA...

Como viu, muito importante ter uma equipa de projeto, ou seja,

pessoas que colaboram consigo com vista ao sucesso do seu negcio.
Pense quais as reas de negcio em que poder necessitar de mais
Gl
apoio, por exemplo: Comunicao, Marketing, Web Design,
Contabilidade, Gesto, entre outras.
Liste agora essas reas e indique como conseguir encontrar quem
colabore consigo nas mesmas, ou seja, se pretende recorrer a algum
programa de estgio ou incentivo de contratao. Identifique tambm
possveis parcerias que possam vir a ser estabelecidas e as vantagens
que a parceria representaria no apenas para si mas tambm para a
entidade parceira.

41
42
 LOCALIZAO DO NEGCIO
O Municpio de Odivelas como uma
opo vantajosa para si
1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

43
Depois de j ter ideia e equipa para o seu negcio, deve decidir onde
o quer localizar. Embora existam vrios aspetos a considerar at
estar em condies de tomar essa deciso, o Concelho de Odivelas possui
vrias caratersticas que o podero tornar numa boa localizao para
qualquer negcio, nomeadamente pela sua histria, pelas suas
acessibilidades, pelos seus exemplos de empreendedorismo e,
particulamente, pelo empenhamento que o Municpio e os seus
parceiros canalizam para a revitalizao do centro histrico.

O Concelho de Odivelas
Como reza a lenda, o nome Odivelas tem origem na expresso
Ide v las Senhor..., usada pela rainha D. Isabel, esposa de D. Dinis,
quando esta o interpelou numa das suas incurses noturnas.
O desenvolvimento do Concelho ocorreu quando o rei D. Dinis,
proprietrio de vrias terras na regio, mandou erguer em 1295 o
Mosteiro de D. Dinis e S. Bernardo, que se tornou um cone.
A existncia deste Mosteiro veio dinamizar e desenvolver a regio.

44
Odivelas um dos concelhos mais novos de Portugal!

Populao
5484,3 habitantes/km
Densidade populacional 46 vezes superior do Continente e
5 vezes superior da rea Metropolitana de Lisboa

Territrio
26,8 km2
69.234 alojamentos
Vrias acessibilidades: CREL, CRIL e Eixo Norte-Sul

Economia
Elevada densidade empresarial em Odivelas
O setor tercirio o principal setor de atividade
O comrcio a principal atividade econmica

Educao
17% de pessoas no escolarizadas
52% de pessoas com o Ensino Bsico
32% de pessoas possuem acima do Ensino Secundrio

No que respeita educao, no ano letivo de 2011/2012 o municpio

de Odivelas promoveu um projeto que se intitulou Empreender com
Histria e visava a promoo do empreendedorismo junto dos
professores e alunos do ensino secundrio.
Nesse sentido o projeto envolveu 5 escolas, 13 turmas, 18 professores
e 245 alunos, o que permitiu preparar os jovens para a realidade atual,
capacitando-os e dando-lhes ferramentas que lhes permitam vir a ser
empreendedores. Por outro lado, a realizao deste projeto trouxe
novas ideias e projetos de alunos para a requalificao do centro
histrico de Odivelas.

45
O Centro Histrico de Odivelas
O Centro Histrico de Odivelas situa-se, compreensivelmente,
no centro geogrfico da cidade de Odivelas e representa a parte
antiga da localidade, em torno da qual a cidade se tem vindo a
desenvolver.
Em seguida apresentam-se alguns dados sobre o Centro Histrico
(segundo o Diagnstico do Comrcio Tradicional no Centro Histrico
de Odivelas Diviso de Apoio ao Desenvolvimento Econmico e
Projetos Comparticipados / Cmara Municipal de Odivelas).

Superfcie total 191.860,70 m2

(121.397,20 m2 so espao urbanizado
e 70.463,5 m2 estrutura ecolgica)
(100.748,15 m2 constitui rea de interesse
pblico)

Residentes 1.141 habitantes

(correspondendo a 507 famlias)

Alojamento 609 alojamentos

Edifcios 239 edifcios

46
Deste modo verifica-se que:

Pouca oferta
w H pouca diversidade de atividades comerciais, tendo maior
destaquearestaurao(17,78%sorestaurantese13,33%socafs).

Negcios antigos
w Os negcios existentes na zona tm mais de 21 anos, havendo
apenas 12% de negcios novos.

Pouca interligao
wExistepoucaintegraoderedesdelojas,verificando-secercade
81,4% de estabelecimentos nicos e com pouco dimenso.

ltimos investimentos realizados

wOsltimosinvestimentosrealizadospelosempresriosvisarama
modernizaodoespaocomercial(52,08%)eaaquisiodenovos
equipamentos (37,05%).

O grande objetivo percebermos de que forma se poder inverter esta

situao e transformar as adversidades em oportunidades.

47
Anlise SWOT dos negcios no Centro Histrico de Odivelas

A anlise SWOT Gl (acrnimo em Ingls para Foras, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaas) uma ferramenta til nesta identificao,
como podemos constatar de seguida:

Pontos fortes Pontos fracos

w Crescentes nveis de exigncia
por parte do consumidor
w Atendimento personalizado
w Localizao central
w Predomnio de microempresas
de comrcio tradicional de cariz
familiar
w Mo de obra pouco qualificada
w Pouca inovao nos negcios
w Reduzido volume de vendas
w Baixa formao profissional
dos empreendedores
w Resistncia mudana por
parte de microempresas de
comrcio tradicional

Oportunidades Ameaas
w Espao para novos negcios w Concorrncia
empreendedores w Pouca competitividade
w Diversificao e melhoria dos w Degradao de alguns dos
negcios edifcios
w Dinamizao e rentabilizao w Envelhecimento da populao
dos monumentos histricos de
w Existncia de grandes superfcies
Odivelas
comerciais
w Revitalizao do Centro
Histrico
w Apoios (Cmara Municipal de
Odivelas e outras entidades)

48
No centro histrico de Odivelas existem vrios recursos que podero
ser aproveitados.
De acordo com o diagnstico realizado, a revitalizao do centro histrico
passa por:

w Potenciar a inovao, modernizao e criao de novos negcios;

w Fomentar valores empreendedores no territrio do centro histrico;
w Criar condies para a instalao de novos negcios;
w Diversificar negcios (por exemplo: apostar na rea de hotelaria,
sade, meio ambiente, servios de proximidade e com valor
acrescentado);

w Desenvolver negcios de proximidade e diferenciadores dos existentes;

w Conceber uma marca comum ao centro histrico (negcios certificados);
w Apostar na formao do capital humano;
w Dotar os estabelecimentos de ferramentas/infraestruturas que os
tornem atuais e competitivos (design, acesso s novas tecnologias
de informao e comunicao, ...);

J se lembrou de algum negcio que possa ajudar a revitalizar o

Centro Histrico?

49
Casos Reais em Odivelas
Para que perceba que ser empreendedor tambm uma possibilidade
para si, apresentamos em seguida 5 testemunhos de empreendedores
de sucesso no Concelho de Odivelas, que conseguiram colocar a sua
ideia em prtica e tornar um sonho realidade (testemunhos recolhidos
entre o final de 2011 e incio de 2012).

Sabores das Colinas

Carlos Pinheiro ficou desempregado porque
a emp resa em qu e trabal hava abr iu
falncia, mas o seu perfil empreendedor
(capacidade de iniciativa, autoconfiana,
capacidade de correr riscos e determinao)
no lhe permitiram ficar parado e
motivaram-no a criar uma empresa com
produtos diferenciados e um servio de
excelncia. O espao chama-se Sabores
das Colinas e foi criado em maio de 2010.
O Sabor das Colinas situa-se num novo
espao urbano em Odivelas (Urbanizao Colinas do Cruzeiro).
Esta uma zona muito dinmica do concelho de Odivelas e que tem
atrado muitos novos moradores, sendo que muitos destes so
jovens.
O seu projeto teve o apoio tcnico do Municpio de Odivelas e o apoio
financeiro do IEFP.
Este estabelecimento est dividido em duas reas: um espao
gourmet, de produtos exclusivos, como os chs, massas, queijos,
vinhos, molhos, pats; e um outro espao de mercearia tradicional e de
proximidade, onde esto disponveis alguns dos produtos de primeira
necessidade, como o leite, os iogurtes, os cereais, entre outros.
Para este empreendedor o sucesso s possvel com uma grande
paixo pelo que se est a fazer. O segredo e o fator distintivo deste
espao so a empatia e proximidade com o cliente. Neste espao
cada cliente um amigo e um parceiro.

50
Red Pixel
A experincia profissional de
Nuno Freitas muito vasta,
abrangendo reas como o
jornalismo, design e ar tes
grficas. Contudo, o advento das novas tecnologias gerou algumas
alteraes no jornalismo e o Nuno acabou por ficar desempregado.
Para evitar todas as burocracias e alterar esta situao decidiu utilizar
todo o seu conhecimento e as suas redes de contactos para criar a
Red Pixel, que j existe h mais de 2 anos e possui 6 colaboradores.
Esta iniciativa teve o apoio financeiro do IEFP e o apoio tcnico da
Cmara Municipal de Odivelas na elaborao do Plano de Negcios.
A Red Pixel uma empresa que atua na rea multimdia, design
grfico e publicidade e que acredita que a comunicao das empresas
essencial para o sucesso de uma organizao.
Por todos os papis que o empreendedor tem que assumir, pelos
compromissos e responsabilidades, o Nuno Freitas conclui que ser
empreendedor muito mais duro e abrangente do que trabalhar por
conta de outrem; s a paixo, o acreditar no projeto, na sua filosofia
e saber que est a criar algo nico o que o motiva a no desistir e
enfrentar todos os obstculos e dificuldades do mercado.

51
Tringulo dideias
A Tr in gulo d`Ideias res u l to u da
iniciativa de trs colaboradores de
trabalho. O que os motivou a criar
este projeto foi a pouca perspetiva de
crescimento profissional na empresa
onde trabalhavam.
Por esta razo, desvincularam-se da empresa e juntaram o know-how
que detinham e criaram a Tringulo dIdeias.
Como em todos os negcios recentes, o risco e a incerteza so muito
acentuados e a Tringulo d Ideias s conseguiu crescer porque os
empreendedores no desistiram e tiveram confiana, esprito de
sacrifcio e, sobretudo, conheciam o mercado, onde h muitas
oportunidades para serem ganhas, segundo eles.
Neste ambiente de incerteza e pessimismo em que vivemos a organizao
vai procurar manter uma postura ativa na procura de novos clientes
e novos projetos e perspetiva tambm alargar os seus servios,
nomeadamente, na criao de sites.

52
 E AGORA NA PRTICA...

Agora que j conhece o Municpio de Odivelas e o seu centro histrico,

sugerimos que realize um passeio pela cidade e procure identificar
possveis localizaes para o seu negcio, atendendo a alguns critrios:

w Localizao dos negcios concorrentes;

w Identificao de stios mais movimentados;
w Sinalizao dos stios com melhores acessos.

Escreva agora as possveis localizaes para o seu negcio:

53
54
 PLANO DE NEGCIOS
Como devo organizar e apresentar a minha ideia?

1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E

Negcios...
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
e mais
PROJETO negcios...

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

55
Sem um planeamento estratgico competente, ningum
sobreviver nestes tempos globalizados
Michael Porter

O que um Plano de Negcios?

O plano de negcios um documento que apresenta e descreve um
negcio que se quer iniciar ou que j est iniciado. Poder ser utilizado
para tomar a deciso de avanar ou no com o seu negcio ou
utiliz-lo como apresentao, para convencer possveis investidores.

O Plano de Negcios permitir-lhe-:

Validar a sua ideia;

Analisar e avaliar o seu negcio;
Comprovar a viabilidade do seu negcio;
Apresentar a sua ideia a possveis investidores;
Determinar objetivos, estratgias, aes, gerir e controlar a sua
organizao;

Prever e antecipar mudanas da envolvente externa e interna da

organizao;

Identificar riscos, minimizando-os e solucionando-os

antecipadamente;

Caraterizar e conhecer em detalhe o seu negcio;

Gl
Definir estratgias de marketing;

O plano de negcios nunca est terminado, na medida em que deve

ser constantemente atualizado e ajustado para que seja til e possa
ir acompanhando a realidade do negcio.

56
Um bom plano de negcios deve ter os seguintes moldes:

Simples
Objetivo Resultado
Plano Aes
Realista
Completo

Afinao

O empreendedor, ao iniciar um novo projeto, deve ter a preocupao

de construir um plano que seja exequvel e realista. Naturalmente,
a realidade sempre diferente daquilo que foi projetado, pelo que o
plano de negcios deve ser entendido como um documento dinmico
e em constante alterao.

Importa ainda perceber que o plano de negcios deve ser exequvel e

realista, devendo ser constantemente alterado e atualizado sempre que
necessrio, de modo a responder da melhor maneira.
Por outro lado, em Economia e principalmente no mundo em que
vivemos, informao completa um conceito que no existe. Assim
sendo, o importante quando estamos a conceber um plano de negcios
no faz-lo perfeito, com pressupostos de vendas impossveis de
alcanar para que a rentabilidade mnima seja assegurada, mas sim
torn-lo exequvel, principalmente ao nvel da assuno dos custos.
Onerar um projeto com demasiados custos fixos meio caminho andado
para o insucesso, pelo que mesmo estes devem ser planeados para
serem incorridos de forma faseada, para que se possa mitigar o risco.

ERROS COMUNS
Pedir conselho a muitas pessoas - A opinio de pessoas experientes
sempre muito til, mas devemos sempre ter em conta o nosso
instinto sobre a oportunidade de negcio que temos.
Assim, importante o balano entre pessoas experientes no mundo
dos negcios e entre potenciais consumidores dos nossos produtos /
servios, pois sero estes em ltima anlise a determinar o sucesso /
insucesso do projeto.
57
Conceo de um Plano de Negcios
Agora que j percebeu o que um plano de negcios, importante
que compreenda exatamente como o deve construir. Acredita-se que
um bom plano de negcios deve mostrar com clareza os chamados
4 Ms:

Magic (Magia) Management

Procure convencer os
outros da sua paixo
e comprometimento com
o negcio, provando tambm
que o seu negcio constitui
uma soluo a um problema
ou a uma oportunidade existente.
(Equipa de Gesto)
Deve ter ao seu lado uma
equipa slida, empenhada,
apaixonada e capaz de
implementar a estratgia
delineada.

4 M`s

Market (Mercado) Money (Dinheiro)

A nica forma do seu negcio
resultar conhecer o mercado
onde se vai inserir. Como tal,
deve identificar, analisar,
estudar e caraterizar muito bem
o mercado onde quer que o
seu negcio se insira,
convencendo os investidores
de que possvel conquist-lo.
Esquema da autoria de Francisco Banha
Este o aspeto essencial para
os investidores, pelo que deve
apresentar de forma clara e
inequvoca os investimentos
necessrios, em que sero
utilizados e como. No fundo,
necessrio que exista uma
estratgia financeira slida,
pensada a curto, mdio e longo
prazo, ou seja, pressupe previses
slidas e comprovadas.

58
Estrutura do Plano de Negcios
O processo de elaborao de um plano de negcios no responde
necessariamente a um nico modelo, podendo ser desenvolvido de
vrias maneiras. O que importa ter em conta a forma de o apresentar
a potenciais clientes e aqui a originalidade e o poder de sntese so
fatores importantes. Para o auxiliar no seu exerccio de construo,
deixamos em seguida um modelo possvel onde se poder basear e
adaptar ao seu caso em concreto:

Sumrio
Executivo

Produto

Mercado

Plano
de Aes

Equipa

Investimento

Anlise Gl
Econmico-Financeira

Financiamento

Motivao

59
De seguida, encontram-se indicaes para redigir cada parte do seu
plano de negcios, as quais tm algumas questes orientadoras para
o ajudar a perceber como pode responder em cada captulo.

1. Sumrio Executivo

Em que consiste o projeto?

O sumrio executivo, sendo o primeiro captulo do Plano de Negcios,
deve ser claro e simples, devendo ser capaz de captar a ateno de
quem o ler e criar curiosidade a quem quiser conhecer o projeto.
Assim, faa uma breve apresentao do seu negcio, focando os
pontos essenciais (forma de o desenvolver, a estratgia a utilizar, as
valncias de que a sua equipa munida para o implementar, os objetivos
a atingir, as formas de financiamento de que dispe).
Ao longo da apresentao no prescinda de uma postura confiante e
motivada, de modo a cativar a audincia. Afinal, a ideia o seu sonho!

2. Produto

Qual o produto ou servio?

Neste captulo deve explicitar qual a ideia do seu negcio, ou seja,
quais os produtos que vai vender ou os servios que vai prestar. Assim,
dever ter ateno ao seguinte:

O produto ou servio devem responder a uma necessidade ou

oportunidade existentes;

Explicar as vantagens competitivas do produto / servio que escolheu,

assim como o modelo de negcio para gerar dinheiro com ele

Referir o tipo de tecnologia a usar e os custos da mesma;

Qual o factor de diferenciao do nosso produto / servio em
relao aos existentes no mercado.

60
Quais as formas de comercializao do produto / servio?
Dever definir uma boa estratgia de marketing Gl para estabelecer o
modo como ir vender o produto/servio aos seus clientes: poder ser
por venda direta, numa loja, pela internet, por parceiros intermedirios
ou por telefone (telemarketing).

Alm disso, uma boa comunicao para divulgar o seu produto/ servio
fundamental para o dar a conhecer aos seus clientes. Para tal, deve
usar a publicidade e todas as suas tcnicas, como: afixar cartazes
na rua (outdoors), distribuio de flyers, anncios na rdio, no jornal,
na TV, na Internet, nas redes sociais, entre outros.

Gl
Qual a anlise SWOT do negcio?
O termo SWOT, como j vimos, provm das palavras inglesas Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats e representa uma ferramenta de
gesto muito utilizada pelas empresas para efetuarem o respetivo
diagnstico estratgico.
Neste sentido, a anlise SWOT permite empresa identificar os
elementos-chave para a gesto da mesma, permitindo estabelecer
prioridades de atuao. Alm disso, esta anlise permite tambm
identificar quais os riscos que o negcio corre, quais os problemas
que tem de resolver e quais as vantagens / oportunidades que podem
ser exploradas.

Ajuda Atrapalha

S W
(organizao)
Interna

Foras Fraquezas

O T
(ambiente)
Externa

Oportunidades Ameaas

61
Por exemplo, as foras de um negcio podero ser o facto de o
empreendedor possuir formao na rea em que vai desenvolver o
negcio; fraquezas podero ser a falta de capital para investir ou
inexperincia nos negcios; oportunidades: ser um negcio inovador e
inexistente e ameaas: existncia de concorrncia ou atual conjuntura
econmica.

ERROS COMUNS
Dedicar muito tempo ao desenvolvimento de produtos e no o tempo
suficiente s vendas - O terceiro erro mais comum entre os
empreendedores consiste numa pouca dedicao s vendas vs s
oportunidades de colocao dos produtos / servios, uma vez que
esto obcecados com o seu desenvolvimento. Um produto perfeito
com zero vendas resultar num mau projecto. prefervel procurar
desde o incio efectuar pequenas vendas que originaro entradas de
capital ao mesmo tempo que poderemos ter feedback importante dos
clientes que ajudaro a aperfeioar o produto / servio, na ptica do
consumidor.
Assim, o ambiente interno pode ser controlado pela empresa, uma
vez que este o resultado das estratgias de atuao definidas pelos
prprios empreendedores.
O ambiente externo est totalmente fora do controlo da empresa.
Mas apesar de no o poder controlar, a empresa pode conhec-lo,
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas (ou pelo
menos tentar minimizar os seus efeitos).
Neste ponto do plano de negcios importante que efetue um balano
de todo o negcio, preenchendo uma matriz que identifica as foras
e fraquezas do mesmo, assim como as oportunidades e ameaas
inerentes ao negcio.
62
Para conceber este instrumento poder ter a necessidade de
solicitar conselhos e opinies de outras pessoas.

3. Mercado

Quem so os clientes?
Dever definir o pblico-alvo do seu negcio, ou seja, os seus
potenciais clientes, procurando identificar a faixa etria, o sexo, o
seu poder de compra e outros aspetos que considere relevantes. Importa
perceber que, por vezes, existem produtos / servios que so muito
especficos e que por isso, se destinam a um determinado pblico em
particular, como: alguns produtos especficos para atletas ou alguns
servios de esttica dirigidos para o pblico feminino.
Este aspeto far toda a diferena quando quiser determinar quantas
vendas ser capaz de fazer e determinar a dimenso do mercado
onde pretende atuar.

Quem so os concorrentes?
O conhecimento da concorrncia um elemento-chave para
a sobrevivncia no mercado, pelo que dever identificar os seus
potenciais concorrentes (diretos ou indiretos), apresentando dados
credveis (estes dados devem ser pesquisados).
Os concorrentes diretos so aqueles que apresentam negcios
semelhantes, enquanto que os indiretos so aqueles que no sendo
idnticos, podem satisfazer a mesma necessidade para o cliente.
Nesta anlise dever estudar os concorrentes, nomeadamente os
bens ou servios que oferece, as vendas efetuadas, os preos que
pratica, as suas maiores foras e as suas fraquezas. Com isto, ser
possvel analisar os passos dados pela concorrncia e aprender com
os erros por eles cometidos, ganhando tempo para amadurecer o
projeto e aumentando as probabilidades de sucesso do mesmo.
tambm importante que caracterize as suas vantagens competitivas,
isto , que defina os aspetos que o diferenciam dos restantes negcios
existentes no mercado.
63
Deve procurar estudar estes fatores respondendo a diferentes
questes: Como poderei enfrentar a concorrncia? Como poder o
meu negcio distinguir-se e destacar-se em relao aos seus
concorrentes? O que poderei oferecer de diferente?
Porque que os clientes iro comprar os seus produtos / servios?
Apresente um produto/servio que realmente satisfaa o pblico-alvo,
da que seja to importante defini-lo, para perceber as suas
necessidades ou como poder chegar at aos clientes.
Nem sempre precisamos de sentir necessidade de uma coisa para a
comprar. Foi o caso da internet e dos telemveis, vivamos sem eles
at essa necessidade nos ter sido incutida. Poder ento fazer o
mesmo com o seu negcio. Crie nos seus potenciais clientes a
necessidade de comprar o seu produto/servio e estude o mercado
para perceber como o fazer. Procure perceber se as pessoas comprariam
aquilo que quer desenvolver, e, se sim, quanto que estariam
dispostas a pagar por isso.
Neste ponto do plano de negcios deve apresentar as informaes
que recolheu e justificar por que razo que os clientes compraro o
seu produto / servio e estipular um preo para o mesmo, com base
nos custos que ter e no valor acrescentado que ir oferecer ao
consumidor. A este propsito, importa referir mais trs erros comuns
dos empreendedores.

ERROS COMUNS
Direcionar-se a um mercado muito pequeno - Embora os
empreendedores desejem liderar o mercado, se este for demasiado
pequeno, ser difcil alcanar a sustentabilidade do projeto.
Lembre-se que apesar de ter o seu negcio sedeado em Odivelas,
que o seu mercado mais lato e que dever estar atento a todas as
possibilidades de venda.
Entrar no mercado sem um parceiro distribuidor - prefervel partilhar os
ganhos e recorrer a distribuidores que lhe possam trazer clientes, pois
vendas regulares originam maior diversificao do risco e podemo-nos
assim focar no desenvolvimento de novos produtos / servios.
Pagar demasiado pelos clientes - Deve apostar-se em publicidade
mas no excessivamente.

64
A soluo passa por estudar bem o mercado, testar e conhecer o
perfil dos seus clientes com o intuito de os fidelizar.

Localizao do negcio
Como vimos anteriormente este aspeto essencial para o sucesso do
negcio e deve ser estratgico, de modo a que se localize prximo dos
seus potenciais clientes.
O Plano de Negcios deve justificar muito bem porque razo escolheu
o local, neste caso o centro histrico de Odivelas e de que forma que
este influenciar o sucesso do seu projeto.

4. Plano de Aes
Quais os passos que deve dar para desenvolver um negcio?
O sucesso nos negcios depende de duas coisas: de uma boa
estratgia e de uma boa ttica.

Definir uma ttica fundamental para direcionar um negcio.

Essa ttica pode ser alcanada atravs de um controlo efetivo dosGl
custos, da definio do preo, de um diferencial no que toca
qualidade dos produtos/servios, atendimento, tecnologia, marketing,
etc.

Quem contratar? (Recursos Humanos)

Como produzir o meu produto/servio?
Como fazer publicidade?
Gl
Como escolher os canais de comunicao?
Que fornecedores escolher?
Que mquinas comprar (computadores, etc)?

Neste ponto deve elencar como vai organizar o seu negcio, ou seja,
como se vai dividir a equipa para a implementao do negcio, como
vai prestar os seus servios ou fabricar/comprar os produtos que vai
vender e como vai calcular o montante do investimento de que
necessita para prosseguir com os seus objetivos.
65
5. Equipa

Que elementos constituem a equipa do seu projeto?

Convena o investidor de que a sua equipa competente e capaz de
assegurar todas as funes do negcio em questo.
No caso de no possuir as competncias necessrias em todas as
reas, dever indicar quem so os seus colaboradores e o seu grau
de envolvimento (scios, empregados, familiares, etc.).
Indique a motivao da equipa bem como as suas experincias
profissionais anteriores e outras qualificaes, como habilitaes
literrias, principais projetos realizados, hobbies e interesses e outras
informaes relevantes.

Antes de avanar para a constituio da sua equipa, importa saber

se est preparado para avanar, pois o empreendedor por natureza
o lder do projeto. Assim, procure responder s questes que se seguem:

Qual a sua dedicao ao projeto?

Essa dedicao suficiente para arriscar?
Est consciente dos riscos que pode correr?
A sua personalidade suficientemente forte para aguentar este
desafio?

Est disposto a aprender?

corajoso o suficiente para alterar o rumo do projeto, se for esse o
caminho certo?

Tem receio de falhar?

66
6. Investimento

Qual ser o investimento inicial necessrio?

No investimento deve considerar todos os equipamentos, viaturas e
mobilirio necessrios para o arranque do negcio.
A lista a elaborar, para uma maior simplificao, poder ser agrupada
em torno de diferentes rubricas, tais como: computadores, viaturas,
mobilirio, impressoras e fotocopiadoras, edifcios ou lojas, etc.
Poder considerar o investimento a realizar como devendo acontecer
todo no primeiro ano ou, se prev que a empresa v crescendo, poder
estipular algum investimento nos anos seguintes.
O montante do investimento pode ditar o sucesso ou insucesso do
negcio, pelo que dever avaliar muito bem o rcio custo-benefcio,Gl
j que muitos negcios falham devido aos inmeros investimentos
que se fazem, sem que depois se consiga gerar dinheiro suficiente
para os pagar.

Gl
7. Anlise Econmico-Financeira

Quais os Pressupostos?
Gl
Para efetuar as contas previsionais com maior rigor necessrio
estabelecer um nmero elevado de pressupostos, como os que se
seguem:

Vendas anuais do produto/servio;

Custo dos salrios dos empregados e evoluo do nmero dos
mesmos;

Custos gerais da empresa (eletricidade, combustveis, contabilidade,

etc.);

Custo dos investimentos.

67
QuaisosresultadosqueasDemonstraesFinanceirasPrevisionaismostram?
Elabore alguns documentos que se mostram essenciais para fazer
estimativas sobre o desenvolvimento do negcio nos primeiros anos
de vida, tal como a Demonstrao dos Resultados e o Balano, os
quais podero ser calculados automaticamente atravs de Matrizes
Financeiras preparadas para o efeito.
Tem disponvel em www.iapmei.pt um exemplo de uma matriz
Gl
financeira que poder ser-lhe til na anlise econmico-financeira
do seu negcio.
Estes documentos tm uma elevada importncia, na medida em que
so indicadores de anlise para quem avaliar os planos de negcio e
que permitiro analisar a exequibilidade do seu negcio.
So nmeros sim, mas remetem para a realidade do seu empreendimento
e da sua (in)viabilidade.

8. Financiamento

Qual o capital procurado?

Nesta parte deve mencionar qual o montante necessrio para o
arranque do negcio e onde o vai obter (se vai recorrer a capital prprio
ou se vai, por exemplo, pedir dinheiro a familiares ou amigos, pedir
um emprstimo ao banco, recorrer ao microcrdito, candidatar-se a
programas de incentivo, entre outros).
Assim, nesta parte, deve mencionar qual o capital prprio que possui
para investir no negcio, como pretende utiliz-lo e em qu.
Deve procurar identificar tambm se vai recorrer a financiamento
externo (verifique quais as fontes de financiamento existentes no
captulo seguinte deste guia).

68
9. Motivao

Porqu realizar o investimento?

Nem todos os Planos de Negcios incluem este ltimo ponto, mas
um ponto muito importante, na medida em que deve expressar e
identificar claramente qual a sua motivao e desejo, para que se
perceba at que ponto est determinado no sucesso do seu negcio.
A motivao que transmitir neste ponto crucial para demonstrar ao
potencial investidor que acredita mesmo neste projeto, na sua
viabilidade e exequibilidade.
Seja ousado e assertivo na sua argumentao. Lembre-se de que,
nesta fase, j um longo caminho foi percorrido e que tem segurana
no plano que apresenta. Pois bem, transmita-a com solidez e o
sucesso estar a um passo mais curto!

69
 E AGORA NA PRTICA...

Agora que estamos quase na fase final do planeamento do seu negcio

importante que tente clarificar as ideias e definir os aspetos que
ainda esto em falta.

Relembre-se que uma das possveis estruturas do Plano de Negcios

pode ser a que foi anteriormente apresentada.

1. Sumrio Executivo
Deve ser claro e simples e apresentar de forma sucinta, apelativa
e convincente o negcio que vai realizar, fazendo referncias aos
principais aspetos e caractersticas do mesmo.

70
2. Produto
Neste ponto deve explicitar qual a sua ideia de negcio (produtos/servios)
e indicar as formas de comercializao dos mesmos.

Como neste momento j definiu qual a sua ideia de negcio, indique

apenas quais as formas de comercializao que vai utilizar.

71
 Gl
Elabore igualmente uma anlise SWOT do seu negcio, analisando
os aspetos internos do mesmo e identificando as variveis externas
que o podem afetar, positiva ou negativamente, o seu negcio.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades Ameaas

72
3. Mercado
Nesta etapa deve definir quem so os clientes e os potenciais
concorrentes do seu negcio, quais os motivos que levaro os
clientes a comprar os seus produtos / servios e onde ir localizar
o seu negcio.

Anteriormente j definiu onde pretende localizar o seu negcio, pelo

que neste momento deve focar-se na caracterizao dos clientes
(identificando os principais motivos pelos quais eles compraro os
seus produtos ou servios) e na identificao dos concorrentes.

73
4. Plano de Aes
Defina os passos que devem ser cumpridos para colocar o seu
negcio em prtica, nomeadamente quem vai contratar, quem vai
produzir o seu produto/servio, qual a publicidade a realizar, entre
outros.

5. Equipa
Refere-se constituio da equipa e quais as suas caractersticas e
motivaes.

Anote agora as principais caractersticas e motivaes dos diferentes

elementos, o que contribuir para transformar o seu negcio num
sucesso.

74
6. Investimento
Pense em todos os recursos materiais, espaos e condies de que
necessita para iniciar o seu negcio, para definir qual o investimento
inicial do mesmo.

7. Anlise Econmico-Financeira
Neste momento indique quais os principais pressupostos que ir
considerar para efetuar os clculos previsionais do negcio (qual o
nmero de vendas anuais do produto/servio, quais os custos que
ter, qual o valor dos salrios, entre outros).
Indique tambm quais os resultados das demonstraes financeiras
previsionais.

75
8. Financiamento
Nesta fase deve mencionar se possui capital prprio para investir no
negcio ou se pretende recorrer a financiamentos externos.

9. Motivao
Indique qual a sua motivao e desejo para realizar o seu negcio,
de forma a convencer quem ler o seu plano de que deve investir no
seu projeto.

76
 FINANCIAMENTO
Como obter o capital necessrio?

1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

77
O capital como gua. Flui sempre por onde encontra menos
obstculos.
Delfim Neto

Qualquer negcio antes de arrancar necessita de financiamento.

E, numa primeira fase, dever perceber qual ser a parte de capitais
prprios que ir aportar ao seu projeto. Lembre-se que, apesar de
existirem diversas fontes de financiamento alheias, quanto maior for
a entrada de capitais prprios, maior ser a probabilidade de
conseguir capital alheio (seja bancrio ou outra fonte de financiamento).
Por outro lado, importante escalonar as necessidades de inves-
timento e efetuar o mesmo aps a concretizao de objetivos
operacionais previamente definidos. Por exemplo, se tiver alguma
incerteza sobre se conseguir pagar a aquisio de uma viatura,
mesmo que a prestaes, opte pelo seu aluguer numa fase inicial
(chamada de prova de conceito ou seja se os consumidores
realmente esto a adquirir os nossos produtos / servios como
havamos percecionado).
Da composio dos capitais necessrios para fazer face s despesas
de investimento podero fazer parte os capitais prprios e os capitais
alheios.
Os capitais prprios (que se destinam a assegurar o funcionamento
da empresas com uma margem de segurana) so o capital social, as
prestaes suplementares de capital, o autofinanciamento e o capital
de risco.
De referir que no esperado que consiga cobrir todas as
necessidades de financiamento com capitais prprios, pelo que
poder precisar de recorrer a capitais alheios cuja provenincia
pode resultar de crdito de fornecedores, emprstimos bancrios,
emprstimos obrigacionistas, emprstimos dos scios ou de locao
financeira mobiliria e imobiliria.
De seguida, mostramos alguns exemplos de fontes de financiamento
a que poder recorrer.

78
Fontes de Financiamento

1. Programa FINICIA

O FINICIA um programa do IAPMEI que facilita o acesso a solues

de financiamento e assistncia tcnica na criao de empresas,ou
em empresas na fase inicial do seu ciclo de vida, com projetos
empresariais diferenciadores, prximos do mercado ou com potencial
de valorizao econmica.
O FINICIA Jovem, resultante de uma parceria com o Instituto Portugus
da Juventude, apresenta condies especiais para jovens at aos 35
anos (mais informao em www.ipj.pt) essenciais ao desenvolvimento
da atividade na fase inicial do seu ciclo de vida.

O programa destina-se aplicao de projetos de investimento nos

setores da Indstria, Turismo, Construo e Servios.
O Programa tem 4 eixos de interveno, vocacionados para apoiar:

Eixo Zero - Destinado a resultados de investigao ou projetos em

fase de prova de conceito de alta e mdia tecnologia para passar ao
mercado.

Eixo I - Projetos de forte contedo inovador;

Eixo II - Negcios emergentes de pequena escala;
Eixo III - Iniciativas empresariais de interesse regional e/ou municipal.

2. PME Crescimento

As Linhas de Crdito PME Crescimento pretendem facilitar o acesso

das pequenas e mdias empresas ao crdito bancrio destinado a
investimento novo ou ao reforo do fundo de maneio ou dos capitais
permanentes.

79
Tipo de Operaes:

Emprstimos de mdio e longo prazo, locao financeira imobiliria

e locao financeira de equipamentos.

Neste mbito, foram disponibilizados 2.500 milhes de euros em

duas Linhas Especficas:

a) Linha Especfica Micro e Pequenas Empresas:

500 milhes de euros;
b) Linha Especfica Geral:
2.000 milhes de euros. Na Linha Especfica Geral criada
uma Dotao Geral no valor de 1.150 milhes de euros e
uma Dotao Especfica Empresas Exportadoras no valor
de 850 milhes de euros.
Nota: Consulte este endereo para obter mais informao
sobre esta medida de financiamento.

c) Linha Geral Dotao Especfica Empresas Exportadoras

Exportao de pelo menos 10% do volume de negcios da
empresa ou um valor superior a 150.000 euros;
Montante disponvel: 500 milhes de euros.

Tipo de Operaes:

Emprstimos de mdio e longo prazo, locao financeira imobiliria

e locao financeira de equipamentos.

Garantia Mtua:

As operaes de crdito a celebrar beneficiam de uma garantia

autnoma primeira solicitao prestada pelas Sociedades de
Garantia Mtua, destinada a garantir at 50 e 75% do capital em
dvida em cada momento do tempo, respetivamente, nas Linhas
Especificas Geral e na Linha Especifica Micro e Pequenas Empresas.

80
3. QREN
No mbito do Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN),
os sistemas de incentivos ao investimento empresarial da Agenda
da Competitividade foram flexibilizados pela introduo de medidas
destinadas a dar resposta atual crise econmica e financeira.
O Sistema de Incentivos ao Investimento das Empresas do QREN um
dos instrumentos fundamentais das polticas pblicas de dinamizao
econmica, designadamente em matria da promoo da inovao e
do desenvolvimento regional.
A gesto dos Sistemas de Incentivos envolve a articulao entre
entidades nacionais e regionais, repartida em Gesto Nacional
(projetos promovidos por mdias e grandes empresas) e Gestes
Regionais (projetos promovidos por micro e pequenas empresas).
Reveste-se de particular interesse para o concelho de Odivelas dois
tipos de programas:

Programa Operacional Factores de Competitividade

(Gesto Nacional);
Inseridos dentro destes dois programas existem vrios instrumentos
de financiamento, que se denominam globalmente Sistema de
Incentivos Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico nas
Empresas. Entre esses instrumentos destacam-se os seguintes:
a) SI I&DT - Sistema de Incentivos Investigao e Desenvolvimento
Tecnolgico nas Empresas
Projetos de investigao e desenvolvimento tecnolgico (I&DT) e de
demonstrao tecnolgica, individuais ou em copromoo, liderados
por empresas ou, no caso de projetos de I&DT Coletiva, promovidos
por associaes empresariais, representando os interesses e
necessidades de um conjunto significativo de empresas.
b) SI Inovao - Sistema de Incentivos Inovao
Apoio a projetos de investimento de inovao produtiva promovidos
por empresas, a ttulo individual ou em cooperao.
c) SI Qualificao PME - Sistema de Incentivos Qualificao e
Internacionalizao de PME
81
O apoio a projetos de investimento promovidos por empresas,
a ttulo individual ou em cooperao, bem como por entidades
pblicas, associaes empresariais ou entidades do Sistema Cientifico
e Tecnolgico, direcionados para a interveno nas PME, tendo em
vista a inovao, modernizao e internacionalizao, atravs da
utilizao de fatores dinmicos da competitividade.

4. Programa Jessica
A iniciativa JESSICA (Joint European Support for Sustainable Investment
in CityAreas) um instrumento financeiro promovido pela Comisso
Europeia e desenvolvidopelo Banco Europeu de Investimento (BEI)
com o apoio do Council of Europe Development Bank. O BEI tem o
papel de promover e implementar a iniciativa atravs do espao
Europeu.
Esta iniciativa uma forma inovadora de aplicar os fundos estruturais
comunitrios em projetos de desenvolvimento urbano.

5. Microcrdito
O Microcrdito tem como objetivo financiar projetos de micro
empreendedores, permitindo a criao de autoemprego e/ou negcio
prprio e impulsionar a incluso social.

Quem pode solicitar o Microcrdito?

Quem no tem acesso ao crdito bancrio normal;
Quem no possui incidentes ativos bancrios;
Est desempregado, em riscos de o poder vir a estar ou sem ocupao
estvel;
Tem uma boa ideia que justifica o desenvolvimento de um negcio
com perspetivas de sucesso;
Pretende criar o seu prprio emprego, para o que possui formao
e competncias adequadas;
Revela uma forte vontade e capacidade de iniciativa para se envolver
no negcio.
82
O montante mximo que pode solicitar nas condies atuais, de
10.000. Todo os tipo de negcios so admissveis, mas a iniciativa
de investimento tem que ter potencialidades de se poder vir a
transformar numa atividade sustentvel, capaz de gerar um excedente
de rendimento e garantir o reembolso do capital emprestado.
Nota: Consulte este endereo, para obter mais informao sobre esta
medida de financiamento.
http://www.microcredito.com.pt/#conteudos/home.htm

6. IEFP

Desde que esteja desempregado involuntariamente, o IEFP dispe

de um conjunto de medidas que o ajudaro a obter os apoios financeiros
de que necessita para criar o seu prprio emprego e outros que julgar
necessrio.
Atravs do PAECPE Programa de Apoio ao Empreendedorismo e
Criao do Prprio Emprego poder obter financiamento para a criao
do seu prprio emprego. Dentro deste programa existem trs tipos de
apoios:

a) Apoios Criao de Empresas atravs de linhas de crdito

Medida de apoio a projetos de criao de empresas que

originem a criao de emprego, atravs de linhas de crdito
disponveis junto dos bancos aderentes, entre os quais
constam os principais bancos nacionais.

b) Plano Nacional de Microcrdito

Medida de apoio a projetos de investimento viveis que

criem e consolidem postos de trabalho sustentveis,
atravs da linha de crdito MICROINVEST disponvel junto
dos bancos aderentes, entre os quais constam os principais
bancos nacionais.

83
 b) Plano Nacional de Microcrdito

Medida de apoio a projetos de investimento viveis que

criem e consolidem postos de trabalho sustentveis,
atravs da linha de crdito MICROINVEST disponvel junto
dos bancos aderentes, entre os quais constam os principais
bancos nacionais.

c) Apoios Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de

Prestaes de Desemprego

Medida de apoio a projetos de emprego promovidos por

beneficirios das prestaes de desemprego, desde que os
mesmos assegurem o emprego, a tempo inteiro, dos
promotores do projeto.

Impulso Jovem - Passaporte do Empreendedorismo

Este eixo visa apoiar os jovens que desenvolvem o seu projeto,
fornecendo-lhes apoio e alguns instrumentos que os apoiaro neste
processo. Consiste ento nas seguintes medidas: formao na rea
do empreendedorismo, apoio tcnico na elaborao do plano de
negcios e estabelecimento da atividade, antecipao do subsdio
de desemprego, pago de forma acumulada, acesso a microcrdito,
concedido mediante aprovao do projeto e, no caso de recm-
licenciados, apoio de subsistncia para desenvolvimento do projeto.

7. Business Angels
Os Business Angels so investidores individuais que investem,
diretamente ou atravs de sociedades veculo, no capital de empresas
com potencial de crescimento e valorizao. Alm do investimento
monetrio, aportam tambm aos projetos empresariais conhecimentos
tcnicos ou de gesto, bem como redes de contactos.
Estes investidores atuam preferencialmente em empresas que
esto numa fase inicial de vida, aportando capital, mas essencialmente
know-how, seja em termos tcnicos seja ao nvel do mercado onde

84
podero facilmente desbloquear uma srie de contactos,
permitindo assim a um projeto ultrapassar mais rapidamente alguns
constrangimentos atuais. Normalmente a sua rea ou sector de
investimentos est relacionada com o seu background profissional
e/ou empresarial. Por exemplo, se o seu projeto estiver relacionado
com tecnologias de informao, um business angel desta rea poder
facilitar-lhe o acesso a potenciais clientes, uma vez que detm um
networking elevado. Assim, em poucos dias poder ter acesso a uma
reunio que poder mudar todo o cariz do seu projeto, enquanto que
sozinho muitas vezes ir deparar-se com sucessivos nos que o iro
desmoralizar.
Para mais informaes, procure a Federao Nacional das Associaes
de Business Angels em www.fnaba.org.

8. Portal para o Empreendedorismo e Inovao

No mbito do Programa Estratgico para o Empreendedorismo e a
Inovao, foi lanado pelo Governo um portal de apoio aos empreendedores
nacionais, disponvel em www.ei.gov.pt.
Este Programa tem como pilares fundamentais: o alargamento das
competncias da populao, a dinamizao da inovao, o estmulo
ao empreendedorismo, atravs de adequados instrumentos de
financiamento, com uma repartio justa dos fundos disponveis pelas
iniciativas de excelncia.

Importa aqui alertar para mais dois erros comuns dos empreendedores.

ERROS COMUNS
Dispor de pouco capital - O investimento necessrio deve considerar
diferentes fatores, para alm disso, deve considerar tudo aquilo que
no conseguimos prever, pois ser impossvel no ter desvios.
fulcral minimizar os dispndios de capital ao incio para que
possamos ter uma almofada que permita sobreviver nos primeiros
tempos.

85
9. Programa de Inovao Financeira para o Turismo
Este programa visa melhorar as condies de financiamento s
empresas na rea do turismo, criando e reforando os mecanismos
financeiros e partilhando os riscos complementares e/ou alternativos
aos sistemas de incentivos diretos. O programa procura ainda
articular as polticas pblicas do Turismo de Portugal e as condies
de financiamento oferecidas pelas sociedades gestoras de fundos
e instituies de crdito, com vista a criar um sistema financeiro
medida das necessidades das empresas do turismo.
Esta atuao assenta em trs vetores: financiamento, dinamizao
empresarial e assistncia tcnica especializada.
In: http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/inovacaofinanceira/
Pages/InovacaoFinanceira.aspx

ERROS COMUNS
Ter lucros elevados - Pode parecer estranho, mas este um
problema frequente em muitas realidades. O excesso de sucesso
provoca uma iluso aos empreendedores que oneram depois a
estrutura de custos fixos da empresa e quando passamos por
uma altura menos boa, no temos flexibilidade suficiente para
fazer os ajustamentos necessrios.

E AGORA NA PRTICA...

No espao seguinte indique qual o montante que necessita para o

arranque do seu negcio.

E indique agora quais as fontes de financiamento a que vai recorrer.

86
 CONSTITUIO LEGAL
Como devo constituir a minha empresa?

1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

87
A empresa tornou-se, pela sua dimenso e alcance, uma
instituio mais pblica que privada.
Arthur Nevill Chamberlain

A passagem da ideia prtica implica, necessariamente, o conhecimento

das formalidades associadas legalizao da sua atividade e o contato
com um conjunto de entidades cujas atribuies e atividades se
enquadram no, por vezes longo, processo de criao / constituio
legal de uma empresa.
Nesta etapa chama-se a ateno para os aspetos mais significativos
relacionados com a tramitao, documentao e custos associados;
que so importantes quando a forma jurdica da empresa est em
Nome Individual, como no caso da Sociedade.

Tipos de Sociedades
Para criar o seu negcio deve prosseguir para a constituio formal da
empresa e indicar inicialmente o seu estatuto jurdico: Empresrio(a)
em nome individual, Sociedade unipessoal por Quotas, Sociedade por
Quotas, Sociedade Annima ou outro.

No quadro seguinte apresentamos as principais caratersticas.

Vantagens Desvantagens

w O indivduo o nico titular da empresa w No ter com

e tem o controlo total sobre a mesma, quem partilhar
Empresrio no tendo que passar pelos trmites os riscos
em nome legais de uma sociedade comercial. (dvidas), as
individual w No tem limite de capital pois responde experincias
ilimitadamente pelas dvidas da empresa e outros
em todos os aspetos. aspetos.

88
 w Em caso
de falncia
do empreen-
dedor, e caso
Estabelecimento w Inicialmente o capital mnimo de se prove que
individual de 5000 euros, podendo ser representado no decorria
responsabildade por recursos ou direitos suscetveis uma sepa-
limitada de penhora e por numerrios. rao total
dos bens, o
w O montante do capital social limitado falido res-
e est a cargo do proprietrio. ponde com
todo o seu
patrimnio
pelas dvidas
contradas.

w Os scios dividem o capital da empresa

w O controlo da
em quotas e responsabilizam-se por
empresa
todas as entradas convencionais no
partilhado
contrato social, sendo o patrimnio
entre os
social responsvel pelas dvidas
scios e
dos credores e da empresa.
todos os
w O capital social livremente fixado scios so
pelos scios, exceto nos casos em obrigados
que a Lei prev o contrrio, mas o a contribuir.
valor da quota no pode ser inferior
w Exige pro-
a 1.
Sociedade cedimentos
por quotas w O nmero de scios facilita a partilha mais com-
de experincias e a tomadade decises. plexos
w Tem um nico scio que pode ser no mbito
uma pessoa singular ou coletiva, que da manuten-
titular da totalidade do capital social; o da socie
A responsabilidade do scio dade,
encontra-se limitada ao montante do semelhana
capital social; O capital social livremente de uma
fixado no contrato de sociedade, sociedade
exceto nos casos em que a Lei prev por quotas
o contrrio, mas o valor da quota no que no seja
pode ser inferior a 1. unipessoal.

89
 w O capital est dividido em aes, o w Exige
que limita a responsabilidade de procedimentos
cada scio ao valor das aes que burocrticos
subscreveu. complexos
w A sociedade pode ser feita por 5 pessoas no que diz
Sociedade no mnimo e o capital mnimo de respeito sua
annima 50.000 euros. constituio
e dissoluo
w Confere mais facilidade : transmisso e pode estar
dos ttulos representativos da sociedade, sujeita a uma
obteno de montantes de capital fiscalizao
elevado e emisso e venda de aes. rigorosa.

Constituio da Empresa
Para poder constituir formalmente a sua empresa deve executar algumas
tarefas que especificamos em seguida para cada tipo de sociedade.

Para mais informaes

consulte osseguintes sites:
http://www.empresanahora.mj.pt
http://www.empresanahora.pt.
hhttp://www.ucma.gov.pt

90
 1. Pedido do Certificado de Admissibilidade de
Firma ou Denominao de Pessoa Coletiva e
Carto Provisrio de Identificao de Pessoa
Coletiva;

2. Marcao da Escritura Pblica no Cartrio

Notarial;

3. Celebrao da Escritura Pblica no Cartrio

Notarial;

Constituio 4. Declarao de Incio de Atividade, na Direo

Geral de Contribuies e Impostos (DGCI);
de
sociedade 5. Requisio do Registo Comercial, Publicao
no DR e Inscrio no RNPC, na Conservatria
do Registo Comercial competente (rea da sede
da sociedade);

6. Inscrio na Segurana Social, no CRSS Centro

Regional da Segurana Social;

7. Pedido de inscrio no Cadastro Comercial ou

Industrial, na Direo do Comrcio e Concorrncia
ou Delegao Regional do Ministrio da Economia,
respetivamente.

A constituio de sociedades annimas, unipessoais por quotas e

sociedades por quotas pode ser feita no Balco do Empreendedor,
o que facilita o processo de constituio da empresa; pois centraliza
nesse mesmo balco os diversos servios a que teria de se deslocar
para o fazer.

91
 E AGORA NA PRTICA...

Faa a caraterizao legal da sua empresa.

92
 START UP
Como comear o meu negcio?

1. PERFIL
EMPREENDEDOR

2. TER A IDEIA

3. PROJEO E
PROTEO DA IDEIA

4. EQUIPA DO
PROJETO

5. LOCALIZAO
DO NEGCIO

6. PLANO DE NEGCIO

7. FINANCIAMENTO

8. CONSTITUIO
LEGAL

9. START UP

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Onde quer que veja um negcio de sucesso, pode acreditar
que ali houve, um dia, uma deciso corajosa.
Peter Drucker

Com um espao prprio, a empresa prepara-se agora para comear a

trabalhar oficialmente.
A primeira coisa que deve saber que iro existir um conjunto de
fatores que no controla, mas que podero ser muito importantes
para a sua empresa. Assim, deve manter-se focado nos seus objetivos
e procurar ultrapassar todas as adversidades.
Tenha ateno que muitas vezes depois de constituda a empresa,
demora alguns meses at se efetuar a primeira venda e, mais impor-
tante que isso, a receber a respetiva contrapartida financeira.
Assim, dever planificar muito bem a sua gesto de tesouraria
e adequar o seu nvel de vida a esta fase do seu negcio, evitando
todos os encargos com despesas suprfluas, tanto a nvel pessoal
como a nvel empresarial.
Ter uma equipa motivada e alinhada com o projeto um fator muito
importante, pelo que necessrio aferir constantemente se os seus
objetivos esto alinhados com os da sua equipa. No incio, desenhe
um pacote remuneratrio com uma componente fixa e outra varivel,
consoante os objetivos que se atinjam, quer a nvel individual quer a
nvel de empresa. Pequenos estmulos so tambm essenciais para
uma equipa motivada, como uma folga inesperada, uma simples
refeio ou um programa de outdoor que promova os contactos
informais entre os seus colaboradores e/ou parceiros.
Sendo sua a responsabilidade da gesto da microempresa recm-
criada dever focar-se em todos os seus aspetos, mas procurando
delegar na sua equipa de colaboradores / parceiros aquilo que eles
podem fazer melhor do que si. Procure manter-se focado no
estabelecimento de relaes de confiana com os seus clientes,
procurando, se possvel, exceder as suas expectativas de forma a
que o possam continuar a procurar em caso de necessidade.
Lembre-se: custa 10 vezes mais recursos angariar um novo cliente do
que manter um atual satisfeito. E clientes leais so um dos maiores
ativos que uma empresa pode ter.

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Embora j tenha definido esses aspetos, para que a empresa possa
arrancar oficialmente necessrio que d a conhecer o seu negcio e
que o divulgue junto dos potenciais clientes.

Ateno aos seguintes pontos:

Lembre-se que nas empresas os dois primeiros anos so complexos,
pois h um mercado a conquistar e um produto a criar.
Planeie bem o seu negcio, considere muitas variveis, trace cenrios.
Ter um plano bem alinhado ajud-lo- a manter o rumo, dever ser
uma bssola para o seu negcio.
Tenha sempre presente a sua capacidade financeira, pois esse um
fator crtico para o sucesso. Procure controlar todos os custos da
sua organizao.
Centre toda a sua atuao no cliente e nas suas necessidades.
Pois quanto melhor conhecer o seu cliente, mais facilmente
lhe conseguir propor um produto nico e que este necessite.

Os ltimos dois erros comuns cometidos pelos empreendedores so:

ERROS COMUNS
No ter um planeamento adequado do seu negcio - Uma
empresa nova no mercado necessita de capital para o seu crescimento,
sendo normalmente difcil obter lucros no primeiro ano da sua
atividade.
Assim importante ter um plano de negcios que lhe permita monitorizar
as diversas fases de investimento e em que estejam elencadas as
aes que necessrio efetuar para cumprir com os pressupostos que
definimos.
Pensar demasiado no planeamento do seu negcio - Apesar
de ser uma aparente contradio com o erro anterior se dedicarmos
demasiado tempo ao planeamento do nosso negcio, teremos de
nos perguntar se o queremos realmente fazer.
Diversos estudos defendem que existe uma primeira correlao
positiva entre o planeamento e o sucesso de um negcio.
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Mas depois essa correlao deixa de ser positiva, pois se somos
demasiado perfeccionistas no seu planeamento, provavelmente
teremos alguma dificuldade na sua implementao, pois podero
faltar-nos algumas capacidades de fazedor de coisas, essenciais
para o arranque de qualquer jornada empreendedora.

Agora que est prestes a pr em marcha a sua empresa, naturalmente

ainda vo surgir muitas questes. Assim, deixamos de seguida alguns
endereos eletrnicos que podero ser teis:

ANJE: http://www.anje.pt

Associao Portuguesa de Business Angels:

http://www.apba.pt

IAPMEI: http://www.iapmei.pt

IEFP: http://www.iefp.pt

Instituto de Informao em Franchising:

http://www.infofranchising.pt

Instituto Nacional de Propriedade Industrial:

http://www.marcasepatentes.pt

Microcrdito: http://microcredito.com.pt

Portal do Empreendedor:
http://www.portaldoempreendedor.pt

Portal da Empresa:
http://www.portaldaempresa.pt/cve/pt

Portal Europeu das Pequenas Empresas:

http://ec.europa.eu/small-business/index_pt.htm

PME Investimentos:
http://www.pmeinvestimentos.pt/finova/program
a-pme-investe.html

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 E AGORA NA PRTICA...

Para iniciar o seu negcio falta-lhe apenas definir como o ir dar a

conhecer aos potenciais clientes. Responda s seguintes questes:

Far voc prprio a divulgao do negcio ou ir contratar uma

empresa de comunicao?

Qual o melhor meio de comunicao para se dirigir ao seu pblico-alvo?

Qual ser a imagem da sua empresa?
Qual ser o lema que utilizar para vender a sua ideia?

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 BIBLIOGRAFIA

Banha, Francisco (1998). Capital de Risco - O Impacto da Fiscalidade.

Vida Econmica.
Banha, Francisco (2000). Capital de Risco - Os Tempos Esto a
Mudar. Editora Bertrand.
Couto, Gualter (coord.) (2010), Empreendedorismo, Gesto e Esprito
Empresarial, Edio da Universidade dos Aores
Saraiva, Pedro Manuel (2011), Empreendedorismo - Do conceito
aplicao, da ideia ao negcio, da tecnologia ao valor, 2 Edio,
Impressa da Universidade de Coimbra
ANJE: http://www.anje.pt
Federao Nacional de Business Angels: http://www.fnaba.pt
IAPMEI: http://www.iapmei.pt
IEFP: http://www.iefp.pt
Instituto de Informao em Franchising:
http://www.infofranchising.pt
Instituto Nacional de Propriedade Industrial:
http://www.marcasepatentes.pt
Microcrdito: http://microcredito.com.pt
http://p3.publico.pt/actualidade/economia/4001/t-shirt-lovers-
quer-tirar-criatividade-do-desemprego
http://laqiblog-pt.blogspot.pt/2011/01/os-10-erros-mais-cometi
dos-pelos.html
http://cdp.portodigital.pt/estagios/programa-de-estagios-nacion
ais
http://www.iefp.pt/noticias/Documents/Programa_Impulso_
Jovem/Impulso_Jovem.pdf
http://www.iefp.pt/apoios/empresas/Paginas/MedidaEstimu
lo2012.aspx
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 GLOSSRIO

Anlise econmico-financeira - Consiste numa anlise da viabilidade,

sustentabilidade e rentabilidade de um negcio/projeto.
Benchmarketing - O benchmarking um processo contnuo e
sistemtico, que compara os nossos produtos, servios e prticas,
com as dos nossos melhores concorrentes ou com as empresas que
so reconhecidas como lderes de mercado.
Canais de distribuio - So os canais de vendas de bens e servios
e que compreendem todas as funes e percurso que medeia a
produo at ao consumidor final.
Canais de comunicao - Meios atravs dos quais se promovem um
anncio, mensagem ou comunicao de um produto/servio.
Demonstrao de resultados - Consiste numa demonstrao financeira
que permite avaliar o desempenho da empresa durante um determinado
perodo de tempo.
Franchising - Sistema de distribuio que assenta na colaborao
entre Empresas. O Franchisador, que criou o produto/servio e que
possui o know-how de explorao, cede o mesmo a outra Sociedade
(Franchisado), atravs de contrato.
Marketing - o processo que consiste na identificao e satisfao
das necessidades, preferncias e exigncias dos clientes, com vista
obteno de um maior nmero de vendas.
SWOT - Provm das palavras inglesas Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats e corresponde a uma anlise que se faz ao
ambiente interno da empresa (os pontos fortes e fracos da mesma)
e envolvente externa da mesma (as oportunidades e ameaas que
tem).
Rcio custo-benefcio - o indicador que relaciona os benefcios de
um projeto ou negcio e os seus custos, expressos em termos
monetrios.
Contas previsionais - Consistem numa previso dos custos e lucro de
um negcio e assenta por isso em vrios pressupostos financeiros.
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