UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

JULIANA PEREZ RUGGIRO JACOBINI

ANLISE DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UM

SUPERMERCADO VAREJISTA ATRAVS DA UTILIZAO DO MODELO SCOR

NATAL, 2014
 Juliana Perez Ruggiro Jacobini

ANLISE DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UM

SUPERMERCADO VAREJISTA ATRAVS DA UTILIZAO DO MODELO SCOR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

em Administrao do Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, para
obteno do ttulo de mestre.
rea de concentrao: Gesto Organizacional
Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.

NATAL, 2014
 Diviso de Servios Tcnicos
Catalogao da Publicao na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do NEPSA / CCSA

Jacobini, Juliana Perez Ruggiro.

Anlise da gesto da cadeia de suprimentos de um supermercado varejista
atravs da utilizao do modelo SCOR / Juliana Perez Ruggiro Jacobini. Natal,
RN, 2014.
94 f.

Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.

Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal do Rio

Grande do Norte. Centro de Cincias Sociais Aplicadas. Programa de Ps-
graduao em Administrao.

1. Administrao Dissertao. 2. Administrao da produo Dissertao.

3. Modelo SCOR Dissertao. 4. Cadeia de suprimentos Dissertao. 5.
Mercado varejista Dissertao. I. Sousa Neto, Manoel Veras de. II.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Ttulo.

RN/UF/BS CDU 658.56

 Juliana Perez Ruggiro Jacobini

ANLISE DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UM

SUPERMERCADO VAREJISTA ATRAVS DA UTILIZAO DO MODELO SCOR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

em Administrao do Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte como parte
das exigncias para obteno do ttulo de
Mestre

Natal, 19 de agosto de 2014.

_________________________________________________
Prof. Dr. Manuel Anibal Silva Portugal Vasconcelos Ferreira
Universidade Nove de Julho

_________________________________________________
Prof. Dr. Afrnio Galdino de Arajo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte

________________________________________________
Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(Orientador)
A nica maneira de descobrir os limites do
possvel est em aventurar-se um pouquinho
pelos cenrios do impossvel
Arthur C. Clarke, 1917-2008
 AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, a minha me, Sandra Maria Perez pelo incentivo e

apoio nos momentos em que eu tinha dvidas sobre a minha capacidade de chegar ao final de
mais essa jornada. Ao meu pai de corao, Reinaldo Jos Scarpa, pelo exemplo profissional
baseado na justia e dignidade perante todos.
Ao meu marido, companheiro e amigo, Leandro Tadeu Garcia Jacobini, que
permaneceu ao meu lado durante essa caminhada e que diante de vrios dias ensolarados
demonstrou cumplicidade nos momentos bons e ruins desse caminho.
A essa minha famlia, aparentemente pequena aos olhares mais exigentes, mas
que para mim representa uma imensido de anseios e emoes, eu serei sempre grata, pois
por causa deles que cheguei at aqui e que me esforo a cada dia para descobrir esse mundo
to desconhecido do saber.
Aos meus amigos que persistiram ao meu lado contrariando-me ou sendo
contrariados atravs de argumentos persuasivos que me fizeram enxergar o mundo de outra
forma, e aqueles que em momentos de angstia me acalmaram.
Ao meu orientador Manoel Veras que mesmo diante da ansiedade e do
nervosismo me mostrou que a pacincia e o controle so as maiores virtudes, e que sempre
conseguiremos chegar aonde queremos com dedicao, dando sempre um passo de cada vez.
 RESUMO

Na ltima dcada a complexidade do ambiente no qual as organizaes esto

inseridas aumentou dramaticamente, tendo de um lado os consumidores cada vez mais
exigentes no que se refere qualidade e valor agregado do produto e do outro as empresas
com a necessidade de reduzir seus custos operacionais a fim de obter maior lucratividade, sem
que para isso haja uma retrao no seu crescimento ou na sua fatia de mercado que lhe
compete. Nesse contexto surge a necessidade da estruturao eficaz das aes referentes ao
planejamento estratgico organizacional alinhado com os processos de trabalho operacionais a
fim de que os objetivos empresariais sejam alcanados, garantindo a competitividade da
organizao. Assim, este trabalho tem o intuito de analisar como realizada a gesto da
cadeia de suprimentos em um supermercado varejista luz das diretrizes da Supply Chain
Management atravs da utilizao do modelo SCOR. Para efetivao desse estudo foi
necessria uma pesquisa, classificada quanto aos seus objetivos, exploratria e descritiva,
quanto ao seu procedimento, documental, de campo e estudo de caso. Alm disso, o
tratamento dos dados ser de mrito qualitativo, utilizando a anlise categrica temtica de
Bardin (1977). Por conseguinte, para a obteno de dados foram realizadas entrevistas juntos
aos gestores operacionais e estratgicos de uma empresa que recebeu o nome de
Supermercado mega. Diante da anlise das informaes obtidas percebe-se que h um
esforo da organizao em aprimorar sua gesto da cadeia de suprimentos. No entanto,
verificou-se a ausncia de um alinhamento entre as diversas reas que a compe. Quanto aos
seus processos de trabalho, ressalta-se que o foco da empresa ainda est muito direcionado
venda e no rentabilidade, embora esteja passando por uma transformao em sua cultura
organizacional. Contudo, registra-se a existncia de muitos projetos de aprimoramento em
desenvolvimento. Assim, pode-se perceber que h certa congruncia entre os pressupostos do
Modelo SCOR e os aplicados dentro da cadeia de suprimentos do Supermercado mega,
embora ainda seja necessrio um esforo maior para um melhor alinhamento com o modelo
estudado.

Palavras-chave: Mercado Varejista, Modelo SCOR, Cadeia de Suprimentos.

 ABSTRACT

In the last decade the complexity of the environment in which organizations are
embedded increased dramatically, having on one side the increasingly demanding consumers
in regard to the quality and value of the product and the other companies with the need to
reduce operating costs in order to achieve greater profitability, without this there is a
downturn in growth or market share powers. In this context the necessity of effectively
structuring actions relating to the line with the operational work processes so that business
objectives are achieved organizational strategic planning, ensuring the competitiveness of the
organization. This study aims to analyze how you have made the management of the supply
chain in a grocery retailer in the light of guidelines of Supply Chain Management by using the
SCOR model. For realization of this study a survey was needed, classified according to their
goals, exploratory and descriptive as to its procedure, document, field and case study. Thus,
the processing of data will be qualitative merit, using the thematic categorical analysis of
Bardin (1977). Thus, to obtain data interviews together the operational and strategic
management of a company that was named Supermarket Omega were performed. After
analyzing the information obtained is perceived that there is an effort of the organization
enhance its management of the supply chain. However, there is a lack of alignment between
the various areas that compose it. About their work processes, we stress that the focus of the
company is still very directed on sailing than profitability, although it is undergoing a
transformation in its organizational culture However, records the existence of many
improvement projects in developing. Thus, it can be noticed that there is some consistency
between the assumptions of the SCOR model and applied within the supply chain Omega
Supermarket, although a greater effort to better align with the model still needs to be studied.

Keywords: Retail Market, SCOR Model, Supply Chain.

 LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Estrutura hierrquica do Supermercado mega ....................................................... 3

Figura 2: Evoluo da logstica ............................................................................................ 10
Figura 3: Elementos tpicos do processamento de pedidos .................................................... 16
Figura 4: Componentes do servio ao cliente........................................................................ 20
Figura 5: Inter-relao entre as trs dimenses da competncia ............................................ 24
Figura 6: Six major management processes .......................................................................... 27
Figura 7: Configurao de processos de negcios do modelo SCOR .................................... 27
Figura 8: Modelo hierrquico de processos .......................................................................... 28
Figura 9: Detalhamento e interao dos processos ................................................................ 29
Figura 10: Anlise SWOT .................................................................................................... 40
Figura 11: Diagrama do negcio do Supermercado mega .................................................. 42
Figura 12: Mapa Geogrfico do Supermercado mega ........................................................ 43
Figura 13: sP1 - Plano da cadeia de suprimentos .................................................................. 44
Figura 14: sP2 - Plano do produto/servio ............................................................................ 46
Figura 15: sP4 - Plano de distribuio/entrega ...................................................................... 49
Figura 16: sP5 - Plano de logstica reversa ........................................................................... 51
Figura 17: Abastecimento (source stocked product) ............................................................. 52
Figura 18: Distribuio/entrega do produto .......................................................................... 54
Figura 19: Logstica reversa ................................................................................................. 57
Figura 20: Organograma Supermercado mega ................................................................... 75
Figura 21: Fluxo de Informao Modelo SCOR ................................................................... 76
 LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1: Plano de coleta .................................................................................................... 33

 LISTA DE ABREVIATURAS

CD Centro de Distribuio
SC Supply Chain
SCM Supply Chain Management
SCOR Supply Chain Operations Reference
GCS Gesto da Cadeia de Suprimentos
 SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................... 1

1.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO...................................................... 3

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA ..................................................................... 5

1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 7

1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................... 8

1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................ 8

1.4.2 Objetivos especficos ....................................................................................... 8

2 REVISO DA LITERATURA ............................................................................ 9

2.1 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................................... 9

2.1.1 Evoluo e Conceitos: da logstica ao supply chain ......................................... 9

2.1.2 A Cadeia de Suprimentos .............................................................................. 13

2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........... 22

2.3 MODELO SCOR ............................................................................................... 25

2.3.1 Definies .............................................................................................. 25

2.3.2 Estrutura .............................................................................................. 26

2.3.3 Processos de negcio do modelo scor ............................................................ 26

2.3.4 Nveis de aprofundamento ............................................................................. 28

2.3.5 Aplicando o modelo SCOR (etapas) .............................................................. 30

3 MTODO DE ANLISE................................................................................... 31

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................. 31

3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................... 33

4 DESCRIO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ....................................... 35

4.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO E ANLISE SWOT .................................. 35

4.1.1 Planejamento Estratgico............................................................................... 35

 4.1.2 Anlise SWOT da Cadeia de Suprimentos do mega .................................... 38

4.2 ANLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ATRAVS DO SCOR .............. 41

4.2.1 Diagrama do negcio da Cadeia de Suprimentos do Supermercado mega ... 41

4.2.2 Mapa geogrfico............................................................................................ 43

4.2.3 Processos de negcio da cadeia de suprimentos ............................................. 43

4.2.4 Projetos e Melhores Prticas .......................................................................... 57

5 CONCLUSES .................................................................................................. 59

REFERNCIAS ........................................................................................................ 66

ANEXO I Roteiro de entrevista ............................................................................. 71

ANEXO II Organograma Supermercado mega................................................. 75

ANEXO III Fluxo do planejamento no Modelo SCOR ........................................ 76

ANEXO IV Anlise das entrevistas (resumo) ....................................................... 77

1 INTRODUO

Na ltima dcada a complexidade do ambiente no qual as organizaes esto

inseridas aumentou dramaticamente, tendo de um lado os consumidores munidos de alta
tecnologia para o acesso instantneo informao e a novos produtos, elevando sua exigncia
a outros patamares de qualidade e nvel de atendimento. Do outro lado, empresas imersas na
preocupao com a reduo de custos e consequente aumento da margem de lucro atravs de
seu desempenho produtivo.
Nesse contexto surge a necessidade de um acompanhamento eficaz das aes
referentes ao planejamento estratgico organizacional a fim de que os objetivos empresariais
sejam alcanados, garantindo a competitividade no mercado.
A partir desse ponto, um dos grandes focos de rduo investimento para se alcanar
as metas estratgicas passa a ser as operaes envolvidas na cadeia de suprimentos. Isso
porque, a gesto da cadeia de suprimentos possibilita, atravs de seu gerenciamento eficaz, as
maiores redues de custos organizacionais, bem como permite que boa parte das aes
elaboradas pelo planejamento estratgico se consolidem.
Ressalta-se ainda que em alguns casos a prpria cadeia de suprimentos torna-se o
motor estratgico da organizao, como revelam mais adiante os autores La Londe e Masters
(1994), Novaes (2001); Christopher (1999), Felizardo e Hatakeyama (2002) dentre outros.
No entanto, o processo logstico por si s no agrega economicidade e qualidade
gesto. Como qualquer outro processo de trabalho, deve ser mapeado e analisado para que
possa se identificar quais os pontos fracos, fortes, possibilidades de aprimoramento de cada
atividade envolvida direta ou indiretamente no fluxo do produto e informao do ponto de
origem da demanda at o fornecedor de matria-prima.
Essa pesquisa tem como finalidade estudar a cadeia de suprimentos de uma
organizao focando principalmente em sua logstica interna e seu elo entre fornecedores e
clientes, atravs dos princpios bsicos elencados por Ballou (1993; 2006), um dos mais
conhecidos autores da rea, juntamente com Bowersox e Closs (2001), da gesto da cadeia de
suprimentos, bem como do modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) elaborado
pelo Supply Chain Council no ano de 1996, em conjunto com mais de 60 empresas e
atualmente com cerca de 800 clientes.
Isso porque, a metodologia do modelo SCOR analisa no s os processos
operacionais, mas tambm as interaes desde o fornecedor do produto at o cliente final e
1
est se tornando a linguagem comum para aferio e comparao de cadeias de suprimentos e
de prticas de gesto (MCCORMACK et al, 2008).
Para isso, sero abordados os conceitos da gesto da cadeia de suprimentos,
tambm conhecida como supply chain management, a fim de identificar seus pressupostos,
bem como suas funes estratgicas. Alm disso, ser utilizada a metodologia SCOR para
realizao do mapeamento e verificao de unidades para avaliao de desempenho da cadeia.

2
1.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

Tendo em vista a necessidade de resguardar informaes estratgicas da empresa

estudada, neste captulo sero abordadas informaes determinantes apenas para identificar o
porte da organizao, sem que os dados apresentados a caracterizem de fato. Assim, a partir
deste momento alm de receber o nome fictcio de Supermercado mega, ressalta-se que
algumas informaes no podero ser descritas com exatido.
Diante do exposto deve-se dizer que o grupo que representa sua marca possui oito
estabelecimentos alm do Centro de Distribuio (CD) e emprega cerca de 3200 funcionrios
na Regio. Com o intuito de retratar e ilustrar o organograma da empresa foi elaborado a
figura constante no anexo II. No entanto, destaca-se que sua estrutura hierrquica definida
basicamente conforme abaixo:

Conselhos

Presidncia

Diretoria

Gerncia

Setores

Figura 1: Estrutura hierrquica do Supermercado mega

Fonte: Elaborado pela autora

A misso da empresa tem como vis fundamental o atendimento ao cliente e a

qualidade dos produtos oferecidos. Destaca-se ainda que o Supermercado mega, de acordo
com Daniela Barbosa da Revista Exame (2013) e o site Supermercado Moderno (2014),
encontra-se entre os trinta primeiros no ranking nacional referente ao faturamento. Pode-se
dizer ainda que, em termo de incremento no faturamento real, a organizao encontra-se entre
os dez primeiros da Regio Nordeste (FAUSTINO, 2013).
Nos ltimos anos a empresa investiu maciamente em trs reas estratgicas:
marketing, operaes e comercial. No entanto, o maior investimento se deu em softwares e

3
equipamentos a fim de dinamizar a informao entre suas unidades atravs de uma nica base
de dados.

4
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA

O acirramento da competio entre as mais variadas organizaes tanto no

comrcio atacadista como no varejista e ainda no setor de servios por uma maior
participao no mercado contribuiu para o desenvolvimento das tcnicas estratgicas
utilizadas nas mais diversas reas dentro das empresas, bem como de seus processos trabalho.
Nas ltimas duas dcadas a concentrao de pesquisas sobre alinhamento e planejamento
estratgico cresceu exponencialmente. Isso tambm trouxe a necessidade de aprimorar as
atividades exercidas dentro das empresas, como por exemplo, marketing, logstica,
relacionamento com o cliente, ps venda, etc.
A implantao dessas inmeras tcnicas e modelos fez com que as possibilidades
de otimizao, reduo de custos e aumento da competitividade em todas as dimenses
administrativas fossem sendo aos poucos diminudas. No entanto, a cada dia surgem modelos
com o objetivo de enxugamento de gastos e aumento do retorno para acionistas e empresrios.
Algumas vezes esses modelos no fazem o elo entre o planejamento e a estratgia
da organizao com a atividade operacional incorrendo em prejuzo, problemas operacionais e
at a falncia da instituio.
O modelo SCOR, elaborado pelo Supply Chain Council, vem ocupar essa lacuna
entre o operacional e o estratgico, fazendo a ligao entre o mundo das diretorias e dos
operrios. Alm disso, torna-se uma referencia na rea de logstica por ter sido elaborada no
s com base nas teorias administrativas e operacionais, mas tambm a partir da prtica, uma
vez que sua construo contou com a colaborao de vrias empresas de diferentes segmentos
do mercado.
Sendo assim, surge a necessidade de verificar se as organizaes brasileiras dentro
de seus ambientes competitivos esto acompanhando o desenvolvimento e implementao de
tcnicas e modelos como o SCOR a fim de se manterem no mercado como organizaes
modernas, com cadeias de suprimentos enxutas e que agreguem valor ao produto ou servio
oferecido.
Diante do exposto, registra-se que o ramo supermercadista est cada vez mais
competitivo em virtude da tendncia de descentralizao das grandes lojas para espaos
menores e dentro dos bairros em desenvolvimento. A concorrncia neste segmento contempla
no s as grandes e reconhecidas empresas do ramo, mas cada vez mais, pequenos comrcios
abrem as portas e garantem sua clientela atravs da especializao de seu atendimento.

5
 Por outro lado, a abertura de grandes atacados vem conquistando clientes atravs
da possibilidade de diminuio dos preos na aquisio de quantidades razoveis de cada
produto.
Devido a este cenrio determinante que uma empresa de origem familiar se
profissionalize com o intuito de continuar crescendo e conquistar cada vez mais uma parcela
do mercado em que est inserida. Para tanto, um dos pontos nevrlgicos a ligao entre o
que se planejado nos cargos de direo e o que realmente produzido na ponta da cadeia.
Alm disso, vale ressaltar que a implantao de prticas inovadoras que agreguem
valor e gerem economia de extrema importncia para a manuteno dos lucros e reduo de
custos.
Assim, o intuito de verificar se o setor supermercadista brasileiro possui alguma
tendncia de alinhamento com as novas prticas e padres internacionais desenvolvidos diante
da competitividade, colaborao e experincia, bem como se os processos esto ajustados aos
planos estratgicos adotando as melhores prticas do mercado, essa pesquisa pretende ser
norteada pelo seguinte problema: Como a cadeia de suprimentos do Supermercado mega
est sendo gerenciada com base nos pressupostos e prticas referenciadas pelo modelo
SCOR?

6
1.3 JUSTIFICATIVA

Em todo o mundo esto ocorrendo mudanas em diversos aspectos da vida

humana, no mbito corporativo essas mudanas ocorrem em velocidade ainda maior e isso se
d pelo fato da chamada corrida pela competitividade.
De uma maneira geral, instituies esto buscando o aprimoramento de seus
produtos e servios atravs de definies estratgicas. Como as demais organizaes, o
Supermercado mega necessita aperfeioar diariamente o seu atendimento ao cliente sendo
para isso determinante a apurao de seu apoio administrativo, pois sem ele sua atividade fim
no pode ser executada.
Este estudo propiciar uma viso para dar maior agilidade, planejamento, e
controle da cadeia de suprimentos da organizao, de modo a apoiar o alcance dos objetivos
da mesma, alinhando-os com as estratgias definidas e dentro das devidas restries de
recursos para investimentos.
Este estudo ainda visa contribuir para consolidao do tema na academia no que
se referem as pesquisas relativas ao modelo desenvolvido pelo Supply Chain Council, o
SCOR. Isto porque, de acordo com Zanandrea et al (2013) apenas dois artigos dos 61
publicados na base de dados Emerald, entre os anos de 1997 e 2012, abordavam a cadeia de
suprimentos brasileira. Tal resultado demonstra a carncia de pesquisas e artigos publicados
abordando a aplicao e adaptabilidade do modelo SCOR s organizaes brasileiras, uma
vez que a aplicao deste modelo tem-se demonstrado no exterior ser uma tendncia nas
grandes empresas.
Alm disso, possibilita a avaliao da estrutura de uma empresa regional que se
destaca nacionalmente entre supermercados multinacionais e sua adequao ao mercado
competitivo no qual est inserido.
A pesquisa poder proporcionar ainda organizao uma anlise externa sob a
tica de um dos modelos mais modernos, padronizados e completos desenvolvidos para a
cadeia de suprimentos. Com esse intuito poder adotar novas prticas de atuao ou at
mesmo verificar gargalos que impedem o alcance de sua misso com efetividade.

7
1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Analisar como realizada a gesto da cadeia de suprimentos no Supermercado

mega luz das diretrizes da Supply Chain Management atravs da utilizao do modelo
SCOR.

1.4.2 Objetivos especficos

Verificar o alinhamento entre o Planejamento Estratgico da empresa e a rea

responsvel pela logstica do Supermercado mega;
Identificar os processos da cadeia de suprimentos da empresa atravs de seu
mapeamento, utilizando o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference);
Avaliar a utilizao das prticas da cadeia de suprimentos na organizao atravs
das diretrizes da Supply Chain Management e as melhores prticas do modelo
SCOR;

8
2 REVISO DA LITERATURA

Neste captulo sero abordados os conceitos de Supply Chain Management, ou

Gesto da Cadeia de Suprimentos, com vistas a identificar seus pressupostos e necessidades,
bem como sua necessidade de alinhamento com a estratgia empresarial. Mais adiante ser
abordado o Modelo SCOR que servira de apoio ao mapeamento, modelagem e definio dos
processos administrativos e estratgicos ligados cadeia de suprimentos.
determinante destacar neste ponto que o recorte desta pesquisa relacionada
cadeia de suprimentos do Supermercado mega ser baseado em sua logstica organizacional
incluindo-se a interao com clientes e fornecedores. No entanto, no o objetivo desta
pesquisa compreender a cadeia de suprimentos das demais organizaes envolvidas no
processo, apenas a ligao entre elas.

2.1 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Neste captulo sero abordados os conceitos de logstica e supply chain a fim de

possibilitar uma compreenso sobre os pressupostos de ambos os campos, bem como uma
viso sobre os principais focos de sua convergente misso, ou seja, tempo, cliente, nvel de
servio e reduo de custos.

2.1.1 Evoluo e Conceitos: da logstica ao supply chain

A importncia da logstica revela-se desde o incio da existncia da humanidade,

pois o homem descobriu a necessidade de produzir, armazenar e transportar seus bens e
alimentos para sobreviver. Esses processos foram aperfeioados no momento em que os
indivduos passaram a formar grupos sociais, desencadeando os grandes imprios da
Antiguidade. Nessa poca os processos logsticos j eram de grande importncia para a
civilizao nas construes e deslocamentos de exrcitos para os conflitos, mas foi com os
militares que o conceito e a efetividade desta operao ganharam fora organizacional.
Assim afirma-se que a logstica como conhecida foi desenvolvida pelos
militares em meados da Segunda Guerra Mundial para coordenar o deslocamento de tropas,
alimentos e equipamentos. Assim, integrou-se ao transporte a aquisio, armazenamento e
fluxo de informao, para que o abastecimento das tropas fosse estabelecido.
9
 Com o aumento da competitividade entre as empresas aps a Segunda Guerra a
diminuio de custos passou a ser tema de discusso entre os gestores. Para atingir este
objetivo inmeros modelos matemticos foram desenvolvidos por pesquisadores da rea para
um melhor gerenciamento de todo o processo. No entanto, da mesma forma que da ampliao
conceito de transporte desenvolveu-se a logstica empresarial, uma nova concepo acerca do
conjunto integrado dos processos ligados logstica chamou-se de cadeia de suprimentos
(supply chain - SC).
A figura abaixo sintetiza a evoluo da logstica at o conceito atual de supply
chain management:

Figura 2: Evoluo da logstica

Fonte: Elaborado pela autora

A grande diferena entre a logstica empresarial e a cadeia de suprimentos est no

fato de que a primeira possui foco apenas na operao da prpria organizao em questo, e a
segunda possui uma viso mais ampla, onde necessrio um intenso fluxo de informao e
colaborao dos diversos participantes da cadeia.
A cadeia de suprimentos no existe sem a logstica, isso porque esta uma parte
operacional importante da supply chain. O CSCMP, Council of Supply Chain Management
Professionals, concorda quando diz em uma de suas definies para logstica que esta a
parte da cadeia de suprimentos responsvel por todo o planejamento e controle de forma

10
eficiente e eficaz, no que tange expedio, armazenagem. No entanto, deve-se ressaltar que
o conceito acerca da cadeia de suprimentos agregou mais alguns pontos elementares ao que se
conhecia como logstica empresarial, sendo sua definio dada pelo Supply Chain Council
como sendo toda a extenso de esforos envolvidos na produo e entrega dos produtos,
fazendo o acompanhamento do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente.
Para entendermos os aspectos que giram em torno da cadeia de suprimentos
devemos analisar as conceituaes e pressupostos da logstica por um momento. A logstica
em si busca atingir a coordenao de fluxo de entrada de material, estoque de matria-prima,
desempenho de atividades durante o processo de embalagem, armazenamento e sada do
produto (PLOWMAN, 1964).
No entanto, com a evoluo e aprimoramento dos procedimentos, bem como o
aumento da competitividade do mercado, o conceito de logstica passou a ser considerado
como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao, estoque (tanto de
produtos acabados como em processamento), atravs da organizao e canais de marketing, a
fim de efetivar um atendimento mais vantajoso em termos de custo (GATTORNA, 1994).
Diante do exposto, pode-se ainda acrescentar que, alm de se tratar de um processo de gesto
estratgica de compra, transporte e armazenagem de matrias-primas, partes e produtos
acabados, dever-se- que a lucratividade da organizao atual ou futura sejam maximizadas
com o menor custo associado efetivao da entrega das demandas (CHRISTOPHER, 2007).
Assim, pode-se resumir que os principais focos desta atividade esto de acordo
com os 7Rs de Moeller (1994) dentre eles: assegurar o produto correto, na quantidade certa
em condies adequadas, no lugar e momentos exatos, com o preo justo para o cliente certo.
A partir da conceituao da logstica empresarial pode-se complementar, neste
ponto, que a gesto da cadeia de suprimentos (GCS), tambm chamada de supply chain
management (SCM), refere-se integrao de todas as atividades relacionadas anteriormente,
ou seja, o processo de transformao e fluxo de bens e servios desde os fornecedores de
matria-prima at o usurio final, incluindo todo o fluxo de informaes dentro desta cadeia
(BALLOU, 2006; COOPER, LAMBERT E PAGH, 1997; TRIENEKENS, 1999).
H a necessidade ainda, na cadeia de suprimentos, que se tenha um fluxo
bidirecional de produtos, servios e informao entre todos os que compem a supply chain
(LAMBERT; EMMELHAINZ; GARDNER, 1996; CHRISTOPHER, 2002).
A gesto da cadeia de suprimentos fornece organizao ou gestor uma viso
holstica de todo o processo de aquisio, produo, armazenagem, abastecimento e transporte

11
de seu produto garantindo que o conjunto dessas atividades agregue valor ao cliente ou
usurio final. Sendo assim, uma gesto eficaz da cadeia de suprimentos propiciar que os
processos, fluxo de materiais e informao se mantenham alinhados e integrados, a fim de
atender as necessidades do mercado (FILHO, 2004). Ressalta-se ainda que a GCS tem como
fundamento a coordenao dos processos entre os diversos participantes deste canal,
agregando maior valor ao cliente e diminuindo os custos no s de uma instituio, mas de
todas elas.
Assim, seu objetivo melhorar todo o processo de logstica desde a previso
inicial at o cliente final. A SCM promove o uso mais eficiente da fora de trabalho e de suas
habilidades atravs da integrao de todos na tomada de deciso e desenvolvimento de
estratgias (STARKS, 2006).
Alm disso, o aumento da participao de mercado das empresas, o crescimento
do comercio, a facilidade do acesso informao e a exigncias dos consumidores e usurios,
as organizaes deixam de participar de uma estrutura linear e acabam inseridas numa
estrutura de rede de fornecedores e clientes. Por isso, a SC pode ser visualizada como uma
rede de organizaes conectadas e independentes, trabalhando em regime de cooperao a fim
de aprimorar o fluxo de produtos e informao entre a cadeia e os consumidores finais.
Desta forma passa-se a construir e institucionalizar uma cadeia de valor, na qual
as atividades das organizaes envolvidas so inetrconectadas e a ao de uma tende a afetar
o custo e eficcia das outras (PORTER, 1986). Ademais, a cadeia de valor separa a empresa em
duas vertentes, onde de um lado esto as atividades voltadas para a reduo de custos e do outro
as potenciais fontes de diferenciao de seus produtos.
Com relao a obteno de vantagem competitiva, o gerenciamento logstico
eficaz pode propiciar organizao uma vantagem de custo e de valor (CHRISTOPHER,
2007).
Umas das vantagens de valor e custo mais importantes o tempo. O
gerenciamento adequado do tempo em todas as fases da cadeia de suprimentos determinante
para que as operaes logsticas sejam bem sucedidas. Por isso, o lead time, ou seja, o tempo
compreendido entre o recebimento do pedido e a efetivao da entrega do produto ou servio
para o cliente final, um dos indicadores mais importantes no gerenciamento dos processos
logsticos. Isso ocorre porque os usurios esto cada vez mais exigindo os produtos e servios
para pronta entrega, o que acarreta uma avaliao de tempo de produo, custos de estocagem
e avaliao constante de modais de transporte.

12
 Pode-se dizer que o servio ou produto no tem valor algum at chegar ao cliente
no tempo e lugar solicitados. Assim, so definidos outros 4Rs para orientar o gerente de uma
cadeia de suprimentos, dentre eles o de responsiviness, reliability, resilience e relationships,
ou seja, responsividade, confiana, resilincia e relacionamentos (CHRISTOPHER, 2007).
Esses principios tambm so abordados pelo modelo SCOR que ser explanado
posteriomente, mas remetem responder s exigncias dos clientes de forma mais flexivel
atendendo as necessidades de customizaes, a certeza de atendimento da demanda atravs do
gerenciamento eficaz da produo e dos estoques, a resistncia alta volatilidade do mercado
e a qualidade no relacionamento com clientes e fornecedores.
Diante desse contexto pode-se dizer ainda que todas as necessidades referentes a
cadeia de suprimentos exposta acima vai de encontro a necessidade de alinhamento da rea
logstica com o plano estratgico organizacional, pois a integrao dos processos logsticos
com as demais reas funcionais da empresa que permitem um alto desempenho da cadeia.
Youn et al (2011) corroboram com essa afirmao quando escrevem que, na
cadeia de suprimentos, o mbito e a extenso da colaborao est alicerado no refinamento
das relaes com os fornecedores e clientes atravs de esforos sistemticos de toda a
organizao, envolvendo o compartilhamento eficaz da informao, tanto nos nveis
estratgicos quanto nos operacionais. O autor continua ainda assegurando que atingir esse
patamar de comunicao exige apoio considervel dos nveis mais altos da administrao.

2.1.2 A Cadeia de Suprimentos

Diante da evoluo da logstica gesto da cadeia de suprimentos descrita acima,

ressalta-se ainda que esse segundo conceito complexo e, portanto, de acordo com Croom et
al (2000), no compreendido em sua integra, o que dificulta uma definio consolidada do
assunto. Isso porque, est relacionado com inmeras reas distintas, tornando-se
multidisciplinar.
Alm disso, a cadeia de suprimentos est intimamente ligada com ao ambiente
competitivo no qual a organizao est inserida, ao alinhamento estratgico das empresas envolvidas e
relao ganha-ganha entre seus participantes (MAIA; CERRA, 2006).
Sendo assim, com o intuito de facilitar o entendimento e dinamizar a posterior
anlise a cadeia de suprimentos foi dividida em quatro partes conforme abaixo.

13
 i. Logstica de abastecimento

A logstica de abastecimento est relacionada com o fluxo de produto e

informaes entre os fornecedores e a organizao, esta contempla um conjunto de
abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes e centros de
distribuio, para que os materiais entrem para a produo e entrega na quantidade certa,
minimizando os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nvel de servio
desejado (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY, 2003).
Alguns autores consideram a logstica de abastecimento uma fase do
processamento de pedidos dentro da logstica organizacional. No entanto, nesta pesquisa essa
diviso se faz pertinente para auxiliar a anlise dos processos, considerando suas estratgias e
prticas aplicadas em sua gesto.
De acordo com estudiosos, existem dois tipos de estratgias que podem ser
adotadas, dependendo do foco de cada organizao, para adquirir suprimentos. Atualmente,
muitas empresas tm adotado a prtica de trabalhar com apenas um fornecedor, em favor de
uma relao mais duradoura com os mesmos. Tal relao de parceria pode trazer muitos
benefcios organizao tais quais, adquirir suprimentos de melhor qualidade e otimizar os
prazos de entrega. Alm disso, a adoo desse tipo de prtica baseado na parceria entre
fornecedor e empresa, permite a ampliao da linha de produtos oferecidos por cada
fornecedor, reduzindo os gastos com processamento e gerando ganhos para ambas as partes.
Assim, o abastecimento diversificado impede que o fornecedor alcance economias
de escala com grandes volumes de produo e aproveite adequadamente os ganhos da curva
de aprendizagem (MINNER, 2003). No entanto, dentre os resultados finais da estratgia
single sourcing1 esto um menor nmero de devolues e baixos nveis de estoque (CHASE
ET AL, 1998).
Em contrapartida o multiple sourcing2 propicia o aumento da competio entre
fornecedores, a reduo ou ausncia de dependncia com as fontes de suprimento e a
diminuio dos riscos de fornecimento (SILVA; PONTUAL, 2007).

1
Utilizao de apenas um fornecedor para determinado produto ou servio.
2
Selecionar e trabalhar com mais de dois fornecedores equivalentes para um tipo de produto ou servio.
14
 ii. Logstica empresarial

A logstica tem como objeto de estudo o planejamento, organizao e controle das

unidades envolvidas com a armazenagem e distribuio de produtos a fim de diminuir custos,
aumentando a rentabilidade dos servios de distribuio de mercadorias aos clientes
(BALLOU, 1993). O CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals, concorda
quando diz em uma de suas definies para logstica que esta a parte da cadeia de
suprimentos responsvel por todo o planejamento e controle de forma eficiente e eficaz, no
que tange expedio, armazenagem. No entanto, o CSCMP, acrescenta uma questo
importante, atentando tambm para a responsabilidade da rea logstica com relao ao fluxo
de informaes durante o processo.
Dentre as atividades logsticas principais esto: o processamento de pedidos, a
manuteno dos estoques e o transporte de mercadorias. Pode-se afirmar que as duas ltimas
atividades citadas esto intimamente ligadas ao alcance da misso da logstica, pois agregam
o valor de tempo e lugar, respectivamente. Porm, essas trs atividades bsicas so
importantes para a definio do ciclo crtico de atividades logsticas (BALLOU, 1993).
Deve-se atentar ainda para a necessidade da efetivao das atividades de apoio,
dentre elas, a aquisio de materiais ou produtos, a forma de armazenagem, o manuseio das
mercadorias, a programao, a embalagem de proteo e o fluxo de informaes, formando
um projeto de rede (BOWERSOX; CLOSS, 2001), que do suporte armazenagem,
distribuio e efetivao de pedidos. Por isso, far-se- uma breve explanao de cada uma das
trs atividades destacadas.
a) Armazenagem
Sabe-se que existem algumas teorias sobre o estoque nulo, no entanto, para que
isso ocorra necessrio que se tenha uma previso de demanda precisa, o tempo de
fornecimento seja praticamente zero, o transporte totalmente confivel, e a coordenao entre
oferta e demanda perfeita (BALLOU, 1993). Tais prticas no ocorrem na realidade e por
isso, as organizaes procuram manter nveis de estoques que so mensurados de acordo com
o nvel de servio desejado. O dimensionamento adequado dos estoques e a localizao do
armazm so determinantes para a diminuio de custos desse processo.
Assim, a necessidade dos armazns determinante devido sua funcionalidade e
benefcios. A armazenagem pode significar empresa benefcios econmicos e de servios
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). Dentre os benefcios econmicos esto a

15
consolidao e desconsolidao de cargas; sortimento (operaes de cross-docking,
combinao e montagem); processamento e adiamento; formao de estoques; e logstica
reversa. J os benefcios de servio esto associados estoque ocasional; sortimento
completo; apoio produo; e presena de mercado;
Alm disso, o layout do galpo, bem como o manuseio e a embalagem dos
produtos tambm so questes importantes nesse captulo, pois podem influenciar no fluxo de
movimentao dos produtos e pessoas e na deteriorao dos produtos armazenados,
incorrendo em aumento de avarias e reduo no tempo de separao e carregamento de
cargas.
b) Processamento de pedidos
O processamento de pedidos uma das fases crticas da logstica, pois est
relacionado com a preparao, transmisso, expedio e status do pedido. Assim, elabora-se o
ciclo de pedido que consiste em elementos como a preparao e transmisso do pedido,
recebimento e entrada do pedido, processamento do pedido, resgate no estoque e embalagem,
expedio e entrega (LAMBERT, 1998).
Ballou (2006) faz a representao do fluxo do processamento de pedidos de forma
a identificar todas as suas fases:

Relatrio da
Entrada do Atendimento do situao do
Transmisso do pedido
Pedido pedido pedido pedido

- Requisio - Transmitndo - Verificando o - Reteno, -

de produtos e as estoque produo ou Rastreamento
servios informaes - Verificando a compra do -
do pedido exatido dos produto Comunicando
dados - Embalagens o cliente sobre
- Conferindo o para despacho a situao
crdito - Programao atual
- Pedido em da entrega
atraso/cancela - Preparao
do da
- Transcrio documentao
de embarque
- Faturamento

Figura 3: Elementos tpicos do processamento de pedidos

Fonte: Ballou, 2006.

16
 c) Transporte
Sabe-se que o transporte de mercadorias o processo que demanda mais
investimento. O frete dos produtos chega a compor cerca de dois teros de todo o gasto
logstico de uma empresa (BALLOU, 1993). Corroborando com essa afirmao, Mason et al
(2003) complementa que atualmente o custo de transporte pode atingir de 2% a 4% da receita
da empresa e de 30% a 60% de seus custos totais.
O sistema de transporte auxilia no aumento da competitividade e nvel de servio,
uma vez que propicia a chegada do produto em locais onde no h sua produo, pode
otimizar a economia em escala, influencia no preo do produto e agrega valor de tempo e
lugar. Isso porque interferem na formao dos estoques, no nvel de servio e no
planejamento da produo (HOLTER et al, 2008).
Os servios de transporte podem ser definidos atravs de critrios como custo,
tempo mdio de entrega e perdas provenientes do tempo de trnsito da mercadoria. Nesse
ponto deve-se comentar que, com o desenvolvimento da internet e o aumento da expectativa
do cliente em relao ao tempo de espera para consumo dos produtos, as empresas cada vez
mais tentam equilibrar uma resposta rpida, com carregamentos e entregas mais frequentes, e
os custos de transporte (MASON et al, 2003).
De acordo com Martins et al (2011) a avaliao de desempenho da rea de
transporte de uma empresa pode ser baseada nos seguintes parmetros: velocidade (tempo
gasto em trnsito); disponibilidade (capacidade de atender a qualquer origem e destino);
confiabilidade (potencial de variao no tempo total de prestao do servio); capacidade
(condio de manipular qualquer carga e em qualquer quantidade); frequncia (capacidade de
atender a qualquer momento).
No quesito transporte as organizaes tem a opo de terceirizar a distribuio ou
investir em frota prpria. Em ambos os casos h aspectos positivos e negativos e a escolha
entre as duas vai ser definida pela estratgia da organizao. No primeiro caso, no h a
necessidade de imobilizao do capital da empresa em modais de transporte e pessoal. No
entanto, com a frota prpria espera-se ganhar maior desempenho operacional e
disponibilidade.

17
 iii. Logstica de distribuio ou distribuio fsica

A logstica de distribuio vem sofrendo muitas transformaes juntamente com a

logstica e a ampliao dos mercados, exigindo cada vez mais o aprimoramento desse
processo atravs da melhoria dos transportes (ECONOMOTO, 2005). Este processo em si tem
o objetivo de efetivar a entrega propriamente dita, seja de bens acabados ou semiacabados
adquiridos pelos clientes, alm de garantir que estes estejam disponveis no momento
desejado e a um custo razovel (BALLOU, 1993). Assim, em sua essncia considerado
como o fluxo de produtos do trmino da linha de produo aos clientes finais (DORNIER,
2000).
Esta rea da logstica est intimamente ligada estratgia de transportes, bem
como a localizao do armazm e onde o produto deve ser distribudo.
importante destacar que a movimentao do produto no termina quando da
entrega do pedido ao cliente, pois o mesmo pode devolv-lo, incorrendo na logstica reversa.
Para a efetivao da distribuio fsica necessrio que todos os processos relacionados nos
captulos anteriores tenham sido realizados, pois este mais um momento da verdade para o
cliente.
Um bom planejamento desta atividade pode criar condies para alcanar a
eficincia e a confiabilidade no servio prestado pela empresa, garantindo a satisfao dos
clientes e a reduo dos seus custos (BOTELHO, 2003).
Diante do exposto e considerando que todos os aspectos vistos anteriormente
influenciam no valor agregado do produto ou servio, e que no caso desta pesquisa
estudaremos a cadeia de suprimentos baseada na prestao de um servio logsticos,
necessria a especulao de alguns pontos relacionados nvel de servio.

iv. Nvel de servio

Nvel de servio um conjunto de valores logsticos que as empresas oferecem

aos seus clientes, dentre eles uma combinao de preo, qualidade e servio (BALLOU,
1993). Alm disso, uma das mtricas consideradas para a avaliao de desempenho de uma
cadeia de suprimentos, uma vez que define o tempo de entrega de um produto ou servio de
acordo com a expectativa do cliente, fazendo com que a efetividade da cadeia esteja
intimamente ligada ao nvel de servio atingido (CARIDI et al, 2012).

18
 Alm disso, a valorao do nvel de servio tambm est relacionada com a
expectativa do cliente, que composta por vrios fatores, conforme abaixo:

Confiabilidade: desempenho das atividades conforme prometido pelo

fornecedor;
Capacidade de resposta: capacidade e disposio da empresa para
fornecimento do servio de imediato;
Acesso: contato fcil;
Comunicao: manter os clientes informados de forma proativa;
Credibilidade: comunicao verdadeira e honesta;
Segurana;
Cortesia: relao de polidez, amizade e respeito no contato;
Competncia;
Tangveis: aparncia fsica das instalaes, pessoal e equipamentos;
Conhecendo os clientes: os clientes se sentem nicos e cabe empresa
tentar identificar a singularidade de cada um (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2006).
Embora as organizaes tenham concepes divergentes sobre o servio ao cliente
LaLonde e Zinser em 1976 sugeriram um modelo simples, porm abrangente para avaliao
dos componentes intrinsecos prestao do servio logstico.
Esse modelo foi dividido em trs tipos de elementos: pr-transao, transao e
ps-transao, conforme podem ser visualizadas nos quadros a seguir.

19
 Elementos da pr-transao

Poltica formal de servio ao cliente;

comunicada interna e externamente? compreendida? especfica e quantificada
quando possvel?
Acessibilidade
facil entrar em contato com a empresa? Exite apenas uma nica forma de contato
possvel?
Estrutura organizacional
Existe estrutura para a gesto do servio ao cliente? Que nvel de controle se possui
sobre os processos relacionados aos servios?
Flexibilidade do sistema
A prestao do servio pode ser facilmente adaptada s necessidade dos clientes?

Elementos da transao

Ciclo do pedido
Qual o intervalo de tempo entre o pedido e a entrega? Qual a confiabilidade?
Disponibilidade de estoque
Qual a porcentagem de demanda atendida para cada item do estoque?
Taxa de atendimento do pedido
Qual a proporo de pedidos atendidos no tempo de espera estipulado?
Informaes sobre a situao do pedido
Qual o tempo de resposta de um questionamento?

Elementos da ps-transao

Disponibilidade de peas para reposio

Qual o nvel de estoque das peas para reposio?
Tempo de atendimento de chamada
Quanto tempo decorre para o primeiro contato e providncias aps abertura do
chamado?
Queixas e reclamaes dos clientes
Existe a medio da satisfao do cliente? Quo prontamente se lida com as
reclamaes e devolues?

Figura 4: Componentes do servio ao cliente.

Fonte: adaptado de LaLonde; Zinser (1976)

Ressalta-se ainda que quanto maior o nvel de servio prestado, maior os custos
da organizao, pois maior sero seus custos com estoques, transporte e pessoal.
De acordo com Ballou (1993) existem alguns elementos que influenciam
diretamente o nvel de servio, citados abaixo por ordem de relevncia:
Tempo mdio de entrega
Variabilidade do tempo de entrega
Informaes sobre andamento do pedido
Servios de urgncia
Mtodo para emisso de ordens
Resoluo de queixas
20
 Exatido no preenchimento de pedidos
Poltica para devoluo
Procedimento de cobrana
Pode-se dizer ainda que o nvel de servio estabelecido pela organizao comanda
toda a estrutura de sua cadeia de suprimentos, tornando-se essencial para a formulao de uma
estratgia voltada ao atendimento das expectativas dos clientes (FLEURY et al, 2000).

21
2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A estratgia empresarial compreende, de uma forma geral, o planeamento

estratgico, a conscincia do comportamento ao longo do tempo, o posicionamento da
empresa e dos seus produtos nos mercados, a forma de atuao de acordo com a viso
estratgica e a manobra especfica para bater a concorrncia, ou seja, respectivamente o plano,
o padro de comportamento, o posicionamento perante o ambiente externo, a perspectiva e as
metas, e a competitividade (MINTZBERG, 1994).
Sendo assim, pode-se dizer que as estratgias incluem aes que vo desde a
racionalizao, com o objetivo de melhorar a produtividade at a qualidade dos produtos,
principalmente por meio da incorporao de progresso tcnico (BONELLI, 2000). No
entanto, a definio de estratgia diferenciada para cada autor que a define. A estratgia
pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa
tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la, um plano que integra os
objetivos, as polticas e as aes sequenciais de uma organizao, em um todo coeso
(MINTZBERG; QUINN, 1991).
Ademais, afirma-se que a estratgia corresponde ao conjunto de decises e aes
da organizao que, de uma forma slida e consistente, visam proporcionar aos clientes maior
valor agregado no produto ou servio do que o oferecido pela concorrncia (DIAS, 2005).
Ressalta-se ainda a diferena entre estratgia e planejamento estratgico conforme
Mintzberg (2004), onde as organizaes se engajam em planejamento formal, no para criar
estratgias, mas para programar as estratgias que j tm, isto , elaborar e operacionalizar
suas consequncias formalmente. Alm disso, o autor ainda afirma que a estratgia o ponto
de partida para o planejamento estratgico e no sua consequncia, ressaltando ainda que o
planejamento ajuda a transformar as estratgias pretendidas em realizadas.
Como visto no captulo anterior, dentre os objetivos do gerenciamento da cadeia
de suprimentos esto a reduo dos gastos, a minimizao dos desperdcios, a reduo do
tempo do ciclo pedido-entrega, a flexibilidade de resposta da organizao e a reduo do
custo unitrio da atividade (BREWER; SPEH, 2000).
Devido a isso a integrao proporcionada pela cadeia de suprimentos permite que
as empresas atinjam total potencial de suas atividades que agregam valor, gerando vantagem
competitiva significante (LA LONDE; MASTERS, 1994). Isto porque, quando o processo
entre fabricante-fornecedor-cliente executado em menor tempo, a cadeia de suprimentos

22
tende a reduzir os seus custos e operar de forma mais eficiente. No entanto, deve existir a
fluidez na circulao tanto das informaes quanto dos produtos para que esta reduo de
tempo realmente ocorra (BREWER; SPEH, 2000).
Assim, se a estratgia voltada para a produtividade, com vistas a atingir as
expectativas dos clientes e acionistas, aumentando a competitividade organizacional, pode-se
dizer que possvel construir uma estratgia tendo como base a logstica (NOVAES, 2001;
CHRISTOPHER, 1999).
Antigamente toda a rea ligada logstica empresarial era tratada como um
simples conjunto de atividades sem qualquer carter gerencial, sendo rebaixada apenas aos
nveis operacionais. No entanto, no atual contexto de mercado a rea encontra-se em processo
de insero no planejamento estratgico das organizaes. Com a integrao dos processos
logsticos atravs da viso da cadeia de suprimentos, unindo os processos industriais e
comerciais desde os fornecedores ao cliente final, conforme apresentado no item predecessor,
a rea logstica deixa de ser apenas operacional para tornar-se gerencial e estratgica
(FELIZARDO; HATAKEYAMA, 2002).
A cadeia de suprimentos responsvel pelo gerenciamento estratgico da
aquisio, movimentao, estoque e direta prestao do servio ao cliente que deseja que o
produto ou servio esteja disponvel para que seja consumido no momento em que surgir sua
necessidade.
Assim, o grande desafio para rea logstica atualmente est em equilibrar a
necessidade de reduo de custos da organizao e o nvel de servio prestado ao cliente, ou
seja, a sinergia entre o capital financeiro e intelectual, clientes, tecnologia e recursos humanos
torna-se imprescindvel para as organizaes (FARIA; COSTA, 2010). A preocupao com o
capital investido to grande que muitas vezes as instituies se esquecem de que a misso
principal da logstica tornar o produto disponvel para os clientes de forma rpida e
confivel, e acabam economizando seus recursos financeiros, mas aumentando os prazos de
entrega e atendimento (ANDERSSON; ARONSSON; STORHAGEN, 1989).
Ressalta-se ainda que a gesto da cadeia de suprimentos atrelada a coordenao,
pontualidade, visibilidade e transparncia torna-se uma importante capacidade estratgica
organizacional. Assim, para uma gesto efetiva da cadeia a prpria informao possui valor
estratgico significativo (JEFFERS, 2010) e, apenas atravs do uso da estratgia que as
unidades conseguem utilizar e integrar as informaes obtidas na realizao de cada uma das
operaes, a fim de desenvolver planos de ao de forma mais rpida e reunir todas as

23
habilidades para confrontar as incertezas geradas pela grande instabilidade e complexidade do
ambiente no qual esto inseridas (FABBECOSTES; COLIN, 1994).
Diante do exposto, afirma-se que necessrio que sejam identificadas no
planejamento estratgico da organizao quais devem ser os rumos a serem seguidos e as
metas atingidas. Assim, a estratgia adotada pela cadeia de suprimentos deve permitir que no
s as atividades operacionais alcancem um bom desempenho, como tambm as demais aes
inter-relacionadas, de modo a atingir os objetivos estratgicos da organizao.
Destaca-se ainda que na atualidade a logstica, em sua essncia, est sendo
vislumbrada mais como um sistema de criao de valor do ponto de vista do processo e
menos enquanto uma funo da organizao. Isto porque, promove a integrao e
coordenao dos processos de negcio da empresa desde a origem da demanda at ao
fornecedor de produto ou servio (DIAS, 2005).
De acordo com Fabbe-Costes e Colin (1994) a rea logstica possui trs pilares
relacionados s suas competncias estratgicas intrnsecas: ao, especialidade e
conhecimento, conforme ilustra a figura abaixo:

Figura 5: Inter-relao entre as trs dimenses da competncia

Fonte: Fabbe-Costes; Collin, 1994.

Neste ponto deve-se fazer uma ressalva para explanar duas conceituaes distintas
encontradas nas organizaes e nas quais essa pesquisa se deparar mais adiante. Sendo

24
assim, elenca-se a diferenciao entre a estratgia logstica e a logstica estratgia para que
no haja desvio no entendimento dos pontos de vista deste estudo.
A relao entre ambos os conceitos descritos est na passagem da logstica como
uma ferramenta ou atividade de suporte para a constituio da prpria fonte ou motor da
estratgia (DIAS, 2005).

2.3 MODELO SCOR

Nesse captulo ser abordada a origem do modelo SCOR, bem como seus
pressupostos, processos de negcio e procedimentos de aplicao. Isso porque, conforme
explicitado anteriormente, existem poucas pesquisas publicadas sobre o assunto,
principalmente no Brasil, conforme verificado por Zanandrea et al (2013).

2.3.1 Definies

O Supply Chain Operations Reference - SCOR um modelo da gesto da cadeia

de suprimentos desenvolvido em 1996 pelo Supply Chain Council, organizao sem fins
lucrativos cuja misso auxiliar as instituies na otimizao e aprimoramento das suas
cadeias de suprimentos atravs da disponibilizao de treinamentos, ferramentas
caracterizadas como melhores prticas e estruturao de metodologias na rea logstica.
Assim, combina os elementos relacionados engenharia de processos de negcios, mtricas e
benchmarking (BOLSTORFF; ROSEBAUM, 2007; STEWART, 1997).
O SCOR um modelo de referncias de processos desenvolvido especificamente
para efetivao da gesto integrada da cadeia de suprimentos (STEWART, 1997; SCC, 2012).
Este modelo enfatiza a orientao do processo e tira a nfase organizacional ou
orientao funcional (foco vertical). Isto significa que o modelo se concentra nas atividades
envolvidas no processo e no no grupo profissional ou elemento organizacional que pode
executar tal atividade (MCCORMACK et al, 2008).
A aplicao do SCOR possibilita o mapeamento detalhado das atividades da
Supply Chain, atravs da abordagem por processos, bem como a aplicao de indicadores de
referncia para os processos identificados, alm de padronizar a linguagem utilizada na cadeia
de suprimentos das organizaes.

25
 Como dito anteriormente este modelo possui basicamente trs componentes que
formam seus pilares de sustentao: a reengenharia de processos de negcios, utilizada para
mapear os processos de trabalho atuais possibilitando modificaes em seu desenho; o
benchmarking, utilizado para comparar o desempenho da organizao com outras similares; e
anlise das melhores prticas, que possibilita identificar prticas gerenciais em instituies de
referncia (LAMBERT, 2006).
Outrossim, deve-se acrescentar que o modelo SCOR foi elaborado sob a tica de
trs tipos de processos produtivos, dentre eles, as que produzem para estoque (MTS Make
To Stock), sob encomenda (MTO Make to Order) e as que alm de produzirem realizam os
projetos dos produtos (ETO Engeneering to Order). imprescindvel destacar que algumas
empresas podem empreender um ou mais tipos de processos produtivos.
Ressalta-se ainda que foi utilizada como base para esse estudo a 11 verso do
modelo SCOR datada do ano de 2012, considerada a mais atualizada disponvel para consulta
de no associados ao Supply Chain Council.

2.3.2 Estrutura

Os pilares de sustentao referenciados acima fazem com que a estrutura do

modelo fique dividida em:
Planejamento, ou seja, o processo de planejamento tem o intuito de alinhar
os recursos disponveis para atendimento da demanda projetada, bem
como possibilita o equilbrio entre estes, podendo aprimorar o tempo de
resposta da cadeia de suprimentos.
Processos de execuo, nos quais so determinados a programao e
sequencia da produo.
Processos de apoio e suporte, onde a informao preparada e gerenciada
a fim de que os processos de execuo e planejamento possam ser
executados.

2.3.3 Processos de negcio do modelo SCOR

O modelo de gesto da cadeia de suprimentos definida atravs do SCOR

organizado com base em seis processos primrios de gesto: plan (planejar), source
26
(fornecer), make (produzir), deliver (entregar), return (retorno ou feedback) e enable
(disponibilizar) (BOLSTORFF; ROSEBAUM, 2007; SCC, 2012), podendo a interao entre
eles ser visualizada na figura abaixo:

Figura 6: Six major management processes

Fonte: SCC, 2012.

Estes seis processos juntamente com os modelos de produo das organizaes

podem ser vistos na figura a seguir a fim de auxiliar no entendimento dos constructos do
SCOR, bem como da configurao de seu processo de negcio.

Figura 7: Configurao de processos de negcios do modelo SCOR

Fonte: SCC, 2005
27
 2.3.4 Nveis de aprofundamento

O SCOR dividido basicamente em quatro estratificaes relativas os nveis de

aprofundamento e detalhamento de seus processos. No entanto, apenas os trs primeiros so
modelados. Isso porque, de acordo com o Supply Chain Council, o ltimo nvel de
detalhamento refere-se especificidade de cada organizao, deixando a cargo dessas a
determinao de suas prprias delimitaes.
Sendo assim a prxima figura possibilita a visualizao destes nveis:

Figura 8: Modelo hierrquico de processos

Fonte: adaptado de SCC, 2012.

determinante ressaltar que no modelo SCOR as funes exercidas dentro da

organizao no so o ponto central, mas sim a descrio dos processos de trabalho alinhados
estratgia organizacional (SCC, 2012).
28
 Cada nvel visualizado na figura anterior possui suas prprias mtricas. Alm
disso, de acordo com o SCC (2012), cada elo da cadeia de suprimentos composto pela
trilogia formada pelos processos de abastecer, produzir e entregar.
Aps a definio dos macroprocessos, o segundo nvel de representao da cadeia
pode ser visualizado conforme a figura que se segue, demonstrando seu detalhamento
referente as categorias de processos e as interaes entre elas.

Figura 9: Detalhamento e interao dos processos

Fonte: adaptado de SCC, 2012.

Pode-se dizer ainda que o objetivo do modelo desenvolvido elaborar e

desenvolver uma arquitetura de processos na qual consiga se visualizar as interaes estre
eles, como se desenvolvem, os requisitos necessrios para que funcionem de modo efetivo.
Assim, o SCOR dividido em quatro sees, dentre elas a performance, os processos, as
prticas e as pessoas.
No que se refere performance, o modelo define que esta um grupo de mtricas,
ou melhor, indicadores que definem e expressam a estratgia da organizao. No entanto, este
atributo no pode ser mensurado, mas seu conjunto possibilita o direcionamento estratgico.
Dentre os atributos de performance elencados pelo Supply Chain Council esto: reliability
(confiana), responsiveness (neste caso melhor traduzido como ciclo de pedido), agility
(agilidade de mudana, no sentido de flexibilidade), costs (custos de operao) e asset
management efficiency (gesto eficiente de ativos).
29
 O modelo ainda fornece uma lista pr-definida de descries de atividades
relacionadas cadeia de suprimentos, bem como os indicadores de desempenho atribudos a
cada uma delas. Alm disso, oferece a possibilidade de benchmark atravs da apresentao
das melhores prticas das organizaes, ou seja, a forma nica de realizao de um
processo que agrega muito valor ao produto ou servio.

2.3.5 Aplicando o modelo SCOR (etapas)

Para aplicao do modelo SCOR os passos bsicos propostos por Bolstorff e

Rosebaum (2007) e adaptados por esta autora so elencados a seguir.
A primeira fase est ligada ao planejamento e organizao. Assim, antes de iniciar
o mapeamento propriamente dito necessria a contextualizao da organizao que ser
estudada atravs da descrio do plano estratgico, elencando as estratgias e descrevendo
seus servios, bem como realizando a anlise SWOT para sua cadeia de suprimentos;
performance financeira; perfil interno da instituio; perfil externo; matriz de definio da
cadeia de suprimentos.
Na fase seguinte onde os autores propem o incio do projeto e a definio das
mtricas de referncia para as operaes da cadeia de suprimentos que sero utilizadas na
avaliao de desempenho da cadeia de suprimentos, identificando o que determinante medir
para verificao da cadeia.
No terceiro passo necessrio se definir os atributos competitivos necessrios
para a organizao. Assim, deve-se avaliar o mercado para identificao das caractersticas de
cada organizao que lhes remetem alta competitividade.
At este ponto os esforos esto concentrados em obter informaes que sero
utilizadas para anlise da cadeia de suprimentos. No entanto, aps identificadas essas
informaes inicia-se o desenho do fluxo de materiais. Esta a parte mais interessante de todo
o processo, pois tem a capacidade de identificar todas as atividades da cadeia de suprimentos,
bem como associ-las aos seus indicadores. Nesta etapa so elaborados os mapas de
localizao geogrfica e de movimentao de produtos da organizao.
Depois da modelagem dos processos, o passo seguinte submeter cadeia de
suprimentos s anlises necessrias para identificar as limitaes e possibilidades de
aprimoramentos.

30
3 MTODO DE ANLISE

Para que se atingisse o objetivo desta pesquisa, o qual consiste em analisar os

processos logsticos do Supermercado mega luz das diretrizes da Gesto da Cadeia de
Suprimentos atravs do modelo SCOR, foi necessria uma pesquisa, classificada quanto aos
seus objetivos, exploratria e descritiva, quanto ao seu procedimento, documental, de campo e
estudo de caso.
Por conseguinte, o tratamento dos dados ser de mrito qualitativo, pois tem como
finalidade os fenmenos ocorridos dentro da realidade, atravs da contribuio das pessoas
nele envolvidas (ROESCH, 2000). Para isso foi utilizada o modelo de anlise de contedo de
Bardin.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Quanto aos objetivos da pesquisa esta se classifica como do tipo exploratria para
definir com maior preciso o problema e levantar um maior nmero de dados para que fosse
traado um plano de ao mais eficaz. O objetivo principal da pesquisa exploratria
possibilitar a compreenso do problema a ser enfrentado pelo pesquisador (MALHOTRA,
2001). Alm disso, tal pesquisa utiliza mtodos bastante vastos e mutveis como o
levantamento em fontes secundrias, levantamento de experincia, estudos de casos
selecionados e observao informal (VIEIRA, 2002).
A pesquisa do tipo exploratria ainda tem como objetivo aumentar a familiaridade
do pesquisador com o problema, tornando-o mais explcito (GIL, 2002).
Tambm foi empregada a pesquisa descritiva, que visa descrever os fenmenos
ocorridos e envolve tcnicas de coletas de dados, tais qual questionrio, formulrio e
entrevistas, pois esse tipo de pesquisa serve de base para explicao dos fenmenos, embora
apenas exponha suas caractersticas (VIEIRA, 2002).
Alm disso, quanto classificao de seus procedimentos, esta pesquisa foi
documental, de campo e um estudo de caso.
A pesquisa documental foi utilizada para verificar as informaes existentes sobre
a Cadeia de Suprimentos do Supermercado mega, pois recorre fontes diversificadas, como
textos, documentos, tabelas, alm disso, foi associada pesquisa de campo, na qual sero

31
realizadas entrevistas com pessoas estratgicas que fazem parte da organizao em foco, bem
como a observao em campo.
Alm disso, pode-se dizer que se realizou um estudo de caso, que consistiu em um
procedimento tcnico, com o objetivo de estudar com profundidade um objeto ou uma
situao determinada, para que este proporcione amplo conhecimento sobre os mesmos. De
acordo com Yin (2001, p.21) o estudo de caso permite uma investigao para se preservar as
caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real. O autor ainda argumenta
que embora estudos de casos sejam constantemente criticados por no se constiturem de base
para a generalizao cientfica, o mesmo acontece com outras formas de pesquisa. No entanto,
o estudo de caso nico, como o caso desta pesquisa, pode ser utilizado para as seguintes
finalidades: um teste crucial da teoria existente; uma circunstncia rara ou exclusiva; um caso
tpico ou representativo; quando o caso serve a um propsito, revelador ou longitudinal
(YIN, 2001).
Esta pesquisa teve como universo o Supermercado mega, seus gestores que
estavam direta ou indiretamente ligados aos processos logsticos ou cadeia de suprimentos,
formando um conjunto de elementos que apresentam uma caracterstica comum e que foram
objetos de estudo.
A anlise dos dados obtidos se deu atravs da abordagem qualitativa, utilizando-se
da anlise de contedo de Bardin, que baseada em procedimentos sistemticos que
identificam o objeto intrnseco mensagem nas comunicaes relacionada com os
motivadores da transmisso, seja ela verbalizada ou escrita, a partir de indicadores de seu
contedo (BARDIN, 1977).
determinante destacar neste ponto que o recorte desta pesquisa relacionada
cadeia de suprimentos do Supermercado mega baseou-se nas atividades logsticas
intrnsecas organizao incluindo a interao com clientes, neste caso as lojas, e
fornecedores. No entanto, no foi o objetivo desta pesquisa compreender a base da cadeia de
suprimentos das demais organizaes envolvidas no processo desde o fornecedor de matria-
prima, passando pelo fabricante at chegar empresa pesquisada. O limite definido
montante e jusante da cadeia de suprimentos da empresa se deu no elo entre a organizao
foco e seus fornecedores e clientes diretos.

32
3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS

Para atingir o objetivo geral desta pesquisa elaborou-se o plano de coleta abaixo
que est intimamente ligado aos objetivos especficos a serem alcanados.

OBJETIVOS
ESPECFICOS
Verificar o alinhamento
entre o Planejamento
Estratgico da empresa e a
rea responsvel pela
logstica do Supermercado
mega;
Identificar os processos da
cadeia de suprimentos da
empresa atravs de seu
mapeamento, utilizando o
modelo SCOR (Supply
Chain Operations
Reference);
Avaliar a utilizao das
prticas da cadeia de
suprimentos na organizao
atravs das diretrizes da
Supply Chain Management
e as melhores prticas do
modelo SCOR;
PROCESSOS
Identificar como se d o
planejamento estratgico da
organizao;
Verificar quais so seus
objetivos;
Como se d o
alinhamento entre o alcance
dos objetivos e a rea
operacional.
Identificar os processos
de trabalho;
Verificar como so
realizadas as atividades;
Realizar o mapeamento
dos processos da cadeia de
suprimentos
Avaliar se as prticas
adotadas pela SC da
organizao esto
condizentes com as melhores
prticas propostas pelo
SCOR e SCM.
ATIVIDADES
Realizar entrevista com a
Administrao Superior da
empresa;
Realizar entrevista com
os responsveis pela parte
operacional da organizao;
Participar como
observador dos processos de
trabalho.
Identificar os objetivos,
estratgias e dificuldades da
cadeia de suprimentos;
Verificar se a cadeia de
suprimentos da organizao
obedece ao padro
idealizado pelo modelo
SCOR;

Quadro 1: Plano de coleta

Fonte: Elaborado pela autora

Registra-se que a pesquisa dentro da organizao foi realizada entre os dias 10 de

abril e 20 de maio de 2014, com a efetivao das entrevistas junto a cinco gestores
distribudos entre a Alta Administrao da empresa e a rea operacional.
As entrevistas foram norteadas pelo roteiro disponibilizado no Anexo I, a fim de
possibilitar uma ampla viso da organizao, uma vez que houve restrio ao acesso s
informaes.

33
 As observaes relatadas durante esse estudo puderam ser realizadas aps as
entrevistas, quando da apresentao das unidades e do espao organizacional destinado ao
recebimento, armazenagem e distribuio de produtos.
A participao nas aes relativas aos objetos deste estudo no foram autorizadas
pela organizao por motivos estratgicos, bem como nenhum documento ou projeto pode ser
retirado das instalaes do CD do Supermercado mega ou analisado com maior tempo e
cautela.

34
4 DESCRIO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Com vistas a atingir o objetivo desta pesquisa que consiste em analisar a cadeia de
suprimentos de um supermercado varejista, atravs da utilizao do modelo SCOR, foram
necessrios trs passos iniciais.
O primeiro consistiu em identificar o planejamento e organizao do processo de
trabalho vislumbrando a contextualizao estratgica da organizao estudada, bem como o
retrato da situao atual de sua cadeia de suprimentos para que, por fim, fosse verificado
como a cadeia de suprimentos do Supermercado mega est sendo gerenciada com base
nos pressupostos e prticas referenciadas pelo modelo SCOR.
Deve-se novamente atentar para o fato de que, considerando a necessidade de
resguardar as informaes estratgicas do Supermercado mega (nome fictcio dado
organizao estudada), alguns elementos descritivos tiveram que ser adaptados ou de alguma
forma tiveram sua nomenclatura original modificada.
No caso da estrutura hierrquica passou-se a utilizar as nomenclaturas alta
administrao e administrao superior para se referir s unidades pesquisadas que no se
referem rea operacional, mas sim as que esto mais ao topo da hierarquia sem
necessariamente nos referirmos ao dono, presidente ou diretor da empresa em questo.
Quanto aos gestores, estes foram denominados por nmeros, a exemplo de Gestor 1 (G1),
Gestor 2 (G2), e assim por diante sem que a numerao imposta tenha relao com sua
hierarquia.

4.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO E ANLISE SWOT

Pois bem, como se pode observar no captulo relativo ao referencial terico, a

gesto da cadeia de suprimentos deve estar alinhada com plano estratgico organizacional,
bem como a aplicao do modelo SCOR deve ser fruto desse alinhamento.

4.1.1 Planejamento Estratgico

Verificou-se que a organizao estudada possui uma maneira que pouco

colocada em prtica no que tange a definio do seu planejamento estratgico. Isso porque, de
uma maneira geral, o planejamento estratgico de uma organizao costuma ser definido
35
pelos mais altos nveis hierrquicos e depois desmembrado em aes e metas para as unidades
operacionais (top-down).
No caso do Supermercado mega, essa equao torna-se inversa, uma vez que
so os gestores operacionais que em conjunto identificam e formalizam os projetos de cada
rea para que estes sejam institucionalizados aps validao junto alta administrao
(bottom-up). De acordo com o Gestor 1, todas as unidades e seus respectivos responsveis
tem como princpio o aprimoramento da eficincia da empresa.
O processo de realizao do plano estratgico se inicia no segundo semestre do
ano anterior e tem foco principalmente na previso de oramento das despesas, da receita e
dos investimentos para o ano subsequente. atravs desses trs tipos de oramentos que as
unidades operacionais so avaliadas, sendo essas mtricas estabelecidas como indicadores de
desempenho junto Administrao Superior.
determinante destacar nesse ponto que a empresa pesquisada est passando h
alguns anos por uma transformao em sua cultura que anteriormente possua seu foco
direcionado apenas para as vendas e que agora passa a ter uma interpretao mais complexa
envolvendo a necessidade de acompanhamento de custos, voltando-se para uma cultura
direcionada rentabilidade (Gestor 1).
O Gestor 2 corrobora com a informao sobre a transio de cultura dentro da
empresa, no entanto considera que essa mudana refere-se questo do valor dado
profissionalizao dos processos de trabalho em todas as reas, atravs da padronizao de
fluxos desses processos, a capacitao de gestores e funcionrios, a automatizao de algumas
atividades e a implantao de indicadores de desempenho para determinadas reas de atuao.
No caso do Gestor 3 pode-se notar novamente a interferncia da cultura
organizacional, mas o mesmo enfatiza que a realizao do planejamento estratgico no teve
um grande impacto administrativamente, uma vez que embora no houvesse algo formalizado
a Alta Administrao da empresa sempre teve uma meta, caso contrrio a organizao no
haveria crescido da forma que est hoje. No entanto, deve-se destacar que a definio de
planejamento estratgico abarcada pelo Gestor 3 est mais relacionada com uma viso
estratgica do que com o planejamento propriamente dito. Isso porque, a viso de uma
empresa descreve justamente a rota que a organizao pretende desenvolver indicando sua
necessidade de preparao para o futuro.
Como descrito anteriormente, a empresa passa por uma transio entre uma
cultura de vendas, onde o foco est em vender a qualquer custo, para uma cultura de

36
rentabilidade, onde os custos envolvidos em todas as operaes passam a ser monitorados e
avaliados.
Ressalta-se ainda que alguns processos de trabalho esto sendo redefinidos a fim
de gerar maior valor agregado e diminuir seus custos de efetivao.
Nota-se na empresa estudada que embora o planejamento estratgico tenha sido
realizado e exista formalmente, o mesmo no bem divulgado e no est arraigado em todos
os nveis hierrquicos da organizao. Sendo assim, embora os gestores realizem seus planos
de ao em conjunto para o aprimoramento dos processos de trabalho do Supermercado
mega ainda no existem metas institucionais incutidas na cultura organizacional que
encadeiem toda a construo desse plano.
Baseando-se em Mintzberg (1994) pode-se dizer que o Supermercado mega
possui certo alinhamento estratgico norteando suas aes. No entanto, ainda falta mais
conscincia do comportamento estratgico organizacional ao longo do tempo, bem como a
divulgao e a sensibilizao junto aos seus colaboradores acerca do posicionamento da
empresa.
Durante as entrevistas realizadas com os gestores pode-se observar que aqueles
mais voltados rea operacional sequer tinham ou sabiam de prontido acerca da existncia
do organograma e das metas do planejamento estratgico realizado. Dessa forma afirma-se
que o Supermercado mega poder ter problemas durante seu crescimento referentes ao
alinhamento das suas unidades com o objetivo institucional, interferindo no seu grau de
competitividade, uma vez que atualmente a rea logstica das empresas, de acordo com
Felizardo e Hatakeyama (2002), deixa de ser apenas operacional para tornar-se gerencial e
estratgica.
Deve-se registrar ainda que embora o Supermercado mega esteja inserido num
ambiente altamente competitivo onde o retorno em recursos financeiros seja importante, deve-
se atentar para o que afirmaram Andersson, Aronsson e Storhagen (1989) h dcadas atrs,
onde o aumento excessivo da preocupao com o capital investido pode interferir diretamente
e distorcer o entendimento sobre a misso principal da logstica tornar o produto disponvel
para os clientes de forma rpida e confivel, fazendo com que exista a economia de seus
recursos financeiros, mas aumentando os prazos de entrega e atendimento. Por isso, a
construo e acompanhamento das metas e objetivos estratgicos basicamente atravs dos
oramentos realizados pode ser preocupante para uma organizao que est crescendo
percentualmente mais do que a mdia de suas concorrentes.

37
 Nesse sentido, pode-se afirmar que como o planejamento estratgico o elo mais
importante para a utilizao do Modelo SCOR, pois um dos seus pilares de sustentao
possibilitando o equilbrio entre os recursos disponveis e o atendimento da demanda, h a
necessidade de uma conscientizao dos colaboradores sobre os objetivos e metas da
organizao, bem como instituir maior grau de seriedade e comprometimento na realizao,
divulgao e cumprimento do que se planejou para que este seja incutido no dia a dia da
empresa mega. Isto porque, um dos seus processos de negcio mais importantes uma vez
que o planejamento da cadeia de suprimentos, abastecimento, produo e entrega que
norteia os demais processos de trabalho.

4.1.2 Anlise SWOT da Cadeia de Suprimentos do mega

Para a realizao da anlise SWOT os gestores foram questionados sobre quais

consideravam os pontos fracos, fortes, as oportunidades e ameaas para a empresa.
Assim, o Gestor 1 elencou que o ponto forte da empresa est relacionado s lojas,
mais precisamente sua atividade fim, destacando o alto nvel de atendimento ao cliente, o
que, de acordo com ele, faz com que a empresa se estabelea nas pesquisas com cerca de 50%
de lembrana da marca. J como ponto fraco elencou a necessidade de profissionalizao da
gesto a fim de aprimorar os processos de trabalho, o que considera tambm fruto do processo
de transio da cultura organizacional. Ainda destacou que h a necessidade de aprimorar a
comunicao entre duas unidades que, na literatura de administrao tem seu histrico de
rusgas e discusses, a unidade comercial e a logstica.
O Gestor 2 considera como ponto forte a capacidade da empresa em identificar as
necessidades de aprimoramento nas reas operacionais, o que pode ser refletido pelo fato do
planejamento ser realizado pelas prprias unidades. J como ponto fraco, destaca tanto o
conservadorismo de alguns integrantes da equipe como a antiga cultura que ainda se faz
presente, gerando um choque entre a necessidade de profissionalizao e renovao do
conhecimento de empregados e gestores com o investimento ostensivo para o
desenvolvimento de talentos internos j existentes, lema que at ento utilizado pela cpula
do Grupo mega.
O Gestor 3 tambm considerou o atendimento ao cliente final um dos pontos
fortes do Grupo, mesmo que isto gere um custo maior do que o da concorrncia, destacando
sua qualidade atravs do comprometimento da equipe. Ele infere ainda, que esse

38
comprometimento o feedback para organizao pelo cuidado e respeito aos funcionrios. No
entanto, antagnico quando afirma que o ponto fraco esta relacionado com a falta de
capacitao entre os colaboradores mais antigos, o que corrobora com a ideia do Gestor 1
nesse quesito. O Gestor 3 destaca ainda que o objetivo do Conselho Administrativo da
empresa mega em crescer apenas com recursos prprios limita tambm sua capacidade de
investimento, e que por um lado pode ser interessante por no ficar dependente de recursos
externos e sob a cominao de altos juros, mas que torna a expanso da empresa mais lenta.
O Gestor 4 concorda com o Gestor 3 acerca do comprometimento e dedicao da
equipe, mas tambm acrescenta a forte adeso da empresa para o investimento em projetos de
desenvolvimento e infraestrutura. Ressalta-se que um ponto fraco da empresa est na
existncia de uma cultura muito forte arraigada em uma base de funcionrios antigos,
consoante com a afirmao do Gestor 2, o que acaba por ir de encontro necessidade de
recrutamento de pessoas mais tcnicas para o trabalho estabelecendo uma profissionalizao
maior da mo de obra.
No que diz respeito profissionalizao dos funcionrios, o Gestor 5 destaca que
a organizao est investindo cada vez mais em treinamentos para seus funcionrios. Embora
o Gestor 5 parea um pouco contraditrio nesta afirmao com relao ao discurso dos
Gestores 2, 3 e 4. Nota-se que para o Gestor 5 no h diferena entre capacitar a mo de obra
existente aos poucos e contrat-la j com as habilidades e conhecimentos especficos inerentes
ao trabalho.
Um aspecto interessante ressaltado pelo Gestor 5 quando descreve o ponto fraco
da empresa mega est no que ele diz ser a falta de foco na venda aos clientes finais, o que
exatamente o oposto do que destacou o Gestor 1. No entanto, ao explicar durante a entrevista,
nota-se que o mesmo se refere ausncia de um pensamento sistmico e holstico por parte
das equipes de trabalho. Tal fato tambm foi observado durante as demais entrevistas, onde as
preocupaes estavam voltadas apenas s unidades foco faltando a comunicao de projetos
intrnsecos a reas determinadas para os demais funcionrios da empresa, bem como a difuso
do planejamento estratgico institucional.
No que tange s oportunidades e ameaas, G1 afirma que embora o ambiente j
seja altamente competitivo em virtude da existncia de grandes marcas varejistas nacionais e
multinacionais estabelecidas na cidade, a facilidade de novos entrantes no mercado sempre se
torna uma ameaa. No entanto, a alta administrao do Supermercado mega considera a
entrada de novos concorrentes apenas um desafio a ser superado a cada dia. Quanto s

39
oportunidades, o Gestor 1 afirma que ainda h nichos e segmentos que ainda no foram
satisfatoriamente atendidos e vislumbra neste contexto uma oportunidade de crescimento da
empresa.
O Gestor 2 corrobora com o Gestor 1 quando relata que embora haja
competitividade no ambiente no qual a organizao est inserida, ainda existe a oportunidade
de crescimento atravs de pontos j mapeados que necessitam de atendimento. Ressalta
tambm como ameaa a entrada de novos concorrentes, destacando o interesse de
multinacionais na Regio de Natal.
A limitao de capital para investimentos, como destacado pelo Gestor 3,
propicia, de acordo com ele, uma facilitao na entrada de novos concorrentes para
atendimento das demandas represadas devido morosidade na expanso da empresa.
Os Gestores 4 e 5 corroboraram com a facilidade de novos entrantes, tornando-se
esse ponto a maior amaa para a empresa no ambiente em que est inserida.
Diante da anlise, foi elaborada a figura a seguir para representar o que foi
destacado pelos gestores, bem como compilar as informaes obtidas.

Atendimento aos Falta de Facilidade de Nichos e

clientes profissionalizao da novos entrantes segmentos ainda
Facilidade na gesto no atendidos
identificao de pontos Falta de comunicao
melhorias Conservadorismo
Comprometimento da Cultura
equipe organizacional
Abertura para Capacidade de
investimento em investimento limitada
projetos de Ausnca de
infraestrutura pensamento
Capacitao sistmico

Figura 10: Anlise SWOT

Fonte: Elaborada pela autora

40
4.2 ANLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ATRAVS DO SCOR

Prosseguindo com o detalhamento dos resultados do estudo e a fim de iniciar a

descrio da Cadeia de Suprimentos com base nos princpios e processos do Modelo SCOR
constatou-se a necessidade de visualizao do diagrama de negcio do Supermercado mega,
bem como a ilustrao do seu mapa geogrfico, uma vez que os dados especficos dos
fornecedores no foram divulgados pela organizao estudada.
Posteriormente, foi realizado o mapeamento de processos da cadeia logstica do
Supermercado mega atravs do padro estabelecido pelo Modelo SCOR.

4.2.1 Diagrama do negcio da Cadeia de Suprimentos do Supermercado

mega

Com base nas entrevistas e nas observaes realizadas junto ao Grupo mega foi
elaborado o Diagrama do Negcio da empresa, possibilitando a visualizao dos fluxos de
material e informao dentro da cadeia de suprimentos do Supermercado mega.

41
 Fluxo de produtos
Fluxo de Informao
Grupo de processos

Figura 11: Diagrama do negcio do Supermercado mega

Fonte: Elaborada pela autora

Ressalta-se que na figura acima optou-se pelo desmembramento da organizao

estudada em Centro de Distribuio e Lojas, uma vez que a gesto de ambos totalmente
distinta e desvinculada operacionalmente, bem como a estratgia de atuao e a realizao dos
processos de trabalho tambm so caractersticos. Por este motivo essa pesquisa possui ponto
focal no Centro de Distribuio e assume as lojas como clientes intermedirios.

42
 4.2.2 Mapa geogrfico

Considerando a impossibilidade de identificar geograficamente suas lojas e a

localizao do seu Centro de Distribuio, tendo em vista necessidade de ocultar a identidade
da organizao estudada, abaixo segue apenas ilustrao de como ocorre o fluxo de
abastecimento das lojas.

Figura 12: Mapa Geogrfico do Supermercado mega

Fonte: Elaborada pela autora

4.2.3 Processos de negcio da cadeia de suprimentos

Nesse item sero descritos os processos de trabalho do Supermercado mega

conforme informaes colhidas junto aos gestores entrevistados. Ressalta-se que dentre os
processos de negcio estipulados pelo Modelo SCOR apenas o processo de produo no foi
mapeado, uma vez que no possui atividades expressivas ligadas ao foco desta anlise. Isto
porque, existe a produo efetiva apenas nas Lojas no que se refere a realizao dos cortes de
carne, os frios fatiados e embalados, dentre outros.
imprescindvel, nesse momento, destacar que as codificaes utilizadas ao lado
dos macro e subprocessos descritos a seguir seguem rigorosamente a identificao dada pelo
modelo SCOR. Os identificadores foram adotados com o intuito de facilitar a anlise e
vinculao das descries apresentadas nesse estudo com a apresentao do Manual do
Modelo SCOR.
43
 i. Planejamento

Ao iniciar a anlise do primeiro processo de negcio depara-se com a necessidade

de identificar como feito o planejamento das aes referentes tomada de deciso na cadeia
de suprimentos. No entanto, no modelo SCOR o planejamento dividido em cinco grandes
elementos corroborando com o referencial terico apresentado: a cadeia de suprimentos em si,
o abastecimento, a produo, distribuio e a logstica reversa.

A. PLANO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (sP 1)

Para a elaborao do plano de atuao referente cadeia de suprimentos de uma

forma geral, o modelo SCOR prev quatro aes bsicas conforme figura abaixo:

Figura 13: sP1 - Plano da cadeia de suprimentos

Fonte: Elaborada pela autora

Nesse sentido, segue anlise dessas atividades dentro do contexto observado na

empresa estudada.

44
 I. sP 1.1 Identificar e priorizar as necessidades da cadeia de suprimentos
Nessa primeira atividade de planejamento necessria a verificao de previso
de consumo de produtos e servios em um perodo determinado, para isso determinante a
definio do horizonte temporal desse prognstico.
De acordo com a entrevista realizada junto aos Gestores 1, 2 e 3, verificou-se que
embora seja realizado um prognstico anual, inclusive sobre os investimentos necessrios
para aquilatar a atividade, a necessidade de consumo e de recursos para a cadeia de
suprimentos so analisados mensalmente atravs do planejamento orado.

II. sP 1.2 Identificar e definir os recursos necessrios para a SC

Paralelamente previso de demanda devem ser tambm identificados os recursos
necessrios para que toda a cadeia de suprimentos funcione, ou seja, para que esta agregue
valor ao servio que est sendo prestado pela empresa a fim de que esta realize sua misso.
Neste subprocesso o planejamento do estoque de segurana muito importante,
pois a definio deste para as organizaes com fins lucrativos determinante, uma vez que
pode significar o incremento no nvel de servio da empresa, bem como um grande prejuzo
pelo seu mau dimensionamento.
Identificou-se na pesquisa que existe uma predefinio de estoque mnimo tanto
para as lojas quanto para o Centro de Distribuio (CD) e que estes nveis variam de acordo
com o tipo de produto e sua classificao dentro da Curva ABC. Ressalta-se, porm, que em
todas as entrevistas citou-se que em alguns casos, devido negociao entre a rea comercial
e os fornecedores, os estoques superam o desejado.
Devido a isso, os gestores afirmam que h a necessidade de fortalecimento do
relacionamento entre a empresa e seus fornecedores. Ademais, j encontra-se em andamento
um projeto piloto que tem seu foco justamente nesse quesito (G2 e G3). Isso porque, de
acordo com G1, o Supermercado mega o mais representativo no que se refere
preferncia dos clientes da Regio, e por este motivo a organizao acaba aumentando seu
poder de barganha junto aos fornecedores.

III. sP 1.3 Equilibrar as necessidades da SC e os recursos.

Para que haja o equilbrio entre as necessidades da cadeia de suprimentos e os
recursos determinantes para efetivao e agregao de valor so imprescindveis que sejam

45
analisadas as falhas entre ambas, ou seja, entre a previso e as necessidades para seu
atendimento.
Nesse sentido a empresa passa por uma grande estruturao em todas as reas, no
s as relacionadas com a logstica (G1). Existe uma consultoria em andamento que dentre
outras atividades ir propiciar um maior alinhamento entre o plano e a operao (G2 e G3).

IV. sP 1.4 Comunicao dos planos.

Como o planejamento geral da cadeia realizado de baixo pra cima, aps a
estruturao das ideias, feita a comunicao Alta Administrao apenas para validao e
cincia, pois as metas so acompanhadas atravs do oramento anual estipulado, como dito
anteriormente. Nota-se que h inmeras reunies entre os gestores e os funcionrios
operacionais para realizao do acompanhamento de certos indicadores. No entanto, verifica-
se que os planos estratgicos de uma forma geral no so bem divulgados no Grupo mega,
dificultando a compreenso do papel funcional de cada individuo dentro da organizao.

B. PLANO DE ABASTECIMENTO (sP 2)

Figura 14: sP2 - Plano do produto/servio

Fonte: Elaborada pela autora

46
 I. sP 2.1 Identificar as necessidades do abastecimento
O plano de abastecimento alinhado entre a rea comercial e a da logstica no que
se refere a quantidade necessria de estoque tanto nas lojas como no centro de distribuio.
No entanto, apenas os produtos da classe A, B e C recebem ateno especial no que se refere
preocupao nas compras por possurem maior valor agregado e monetrio. Isso porque, de
acordo com o Gestor 3 os clculos para a definio dos lotes de compra so feitos
manualmente pelos compradores com base em sua experincia e nos dados que o sistema
consolida referente ao consumo do perodo.
Embora seja utilizado um sistema ERP para gesto da informao e dos estoques,
h ainda a necessidade de aprimoramento junto aos fornecedores do prazo de entrega dos
produtos, uma vez que este no regular. O Gestor 2 ressalta que a definio do lote de
compra depende da anlise dos negociadores da rea comercial, pois devido experincia e a
mdia de vendas conseguem estipular uma quantidade adequada para suprir um determinado
perodo. Ressalta-se ainda que embora a empresa possua um sistema integrado, o mesmo no
gera o quantitativo para sugesto de compra, ou seja, o sistema que gera os dados estticos
dificultando a definio do Lote Econmico de Compra LEC (G3).
No entanto, o Gestor 3 complementa dizendo que sua equipe extrai os dados
necessrios do sistema semanalmente para elaborao de clculos no Excel que so
encaminhados como sugesto de compra com o intuito de facilitar e melhorar o plano de
aquisio do Supermercado mega.
Deve-se registrar ainda que, de acordo com G4, existe uma poltica de
abastecimento especfica para cada classe de produtos, porm essa informao restrita aos
funcionrios da empresa.

II. sP 2.2 Identificar e avaliar os recursos para o abastecimento

Para a realizao do abastecimento, alm da equipe comercial necessrio o
estabelecimento de um processo de trabalho rigoroso no que tange ao recebimento das cargas.
Os Gestores 3, 4 e 5 concordam que no ltimo ano tal processo foi bem otimizado
com a criao de uma Central responsvel por realizar a conferncia e agendamento das notas
fiscais que sero entregues no CD.
A implementao dessa Central, de acordo com G3, reduziu a necessidade de
pessoal para realizao desta atividade em suas filiais, neste caso consideradas clientes. Alm
disso, padronizou, organizou e agilizou o processo de conferncia das mercadorias entregues.

47
III. sP 2.3 - Realizar balanceamento entre necessidades e recursos
As reas de logstica e comercial esto passando por uma readequao a fim de
aprimorar a comunicao entre ambas. De acordo com os gestores (G1, G2, G3, G4),
antigamente no havia um fluxo de informao eficiente entre as duas reas. No entanto,
alguns esforos foram direcionados nesse sentido e a melhoria j reflete na organizao e
gesto dos estoques.
Ressalta-se nesse ponto que o grande foco na capacitao das duas reas fez com
que ambas passassem a entender e colaborar com as atividades especificadas de cada uma. No
entanto, nota-se a necessidade de um empenho maior na melhoria do sistema e da interface
deste para que a rea comercial e a de logstica possam realmente estar alinhadas e integradas.

IV. sP 2.4 - Estabelecer o plano de ao para efetivao do abastecimento de produtos

No h um plano formal sobre a efetivao de abastecimento, embora exista a
manuteno de determinadas quantidades de produtos em estoque. Isso porque o sistema
que rege as aquisies, uma vez que este sinaliza sua necessidade.
Neste ponto retorna-se necessidade de um aprimoramento no sistema de
compras, bem como uma aproximao junto aos fornecedores da empresa mega a fim de
aquilatar o processo de abastecimento. De acordo com o Gestor 3, alguns fornecedores no
cumprem rigorosamente os prazos de entrega estabelecidos no momento da compra, o que
interfere negativamente no planejamento das aquisies e da armazenagem.
Isso faz com que a maior parcela da ruptura de produtos ocorrida nas lojas por
falta de abastecimento do CD, pois a unidade Comercial no consegue abastecer a tempo
(G3).

48
 C. PLANO DE DISTRIBUIO/ENTREGA (sP 4)

Figura 15: sP4 - Plano de distribuio/entrega

Fonte: Elaborada pela autora

I. sP 4.1 Identificar as necessidades da entrega e fontes de demanda

A identificao das necessidades de cada loja gerada automaticamente pelo
sistema, num processo chamado de reposio automtica (G2 e G5). No entanto, antes do
pedido ser lanado para separao, compete aos gerentes de loja realizar uma anlise
conforme a ocorrncia de demandas especificas da sua unidade.
Os pedidos so gerados pelo sistema diariamente, mas nota-se uma previsibilidade
no volume de produtos durante a semana.
Vale ressaltar nesse ponto que, de acordo com o Gestor 2 cerca de 50% do volume
movimentado para distribuio gerado a partir do ressuprimento automtico em virtude das
necessidades especificas de cada filial.

II. sP 4.2 Identificar os recursos para a entrega

No dia anterior realizao dos pedidos, de acordo com G5, feita uma projeo
da quantidade de caminhes a serem carregados atravs da previso de abastecimento
semanal. No entanto, dados especficos sobre esse clculo no puderam ser disponibilizados
ao estudo.

49
III. sP 4.3 - Realizar balanceamento entre necessidades e recursos
Durante a entrevista com o Gestor 1 notou-se que o balanceamento entre as
necessidades de distribuio e recursos so balizadas de acordo com o fluxo de carregamento
durante a semana. No entanto, existe tambm uma previso anual para expanso e retrao da
quantidade de mo de obra alocada para esta atividade.
Os Gestores 4 e 5 tambm sinalizam de forma positiva o esforo da gesto em
aprimorar os processos de armazenagem e expedio. Tal fato pode ser verificado pelos
relatos de reunies dirias para discusso e apresentao dos indicadores das respectivas
reas, a importncia na apurao das falhas e desvios para que sejam sanados, bem como da
formalizao de um planejamento atravs do desenvolvimento de projetos operacionais.

IV. sP 4.4 - Estabelecer o plano de distribuio

Pode-se dizer que existe um plano de distribuio no formalizado, mas a
distribuio estrategicamente dividida por semana devido previso de abastecimento j
conhecido pelos gestores e, existe certa formalidade nesta definio uma vez que a prtica
rotineira relacionada aos fluxos de distribuio de produtos j esta bem consolidada.
O Gestor 5, alm de corroborar com as informaes do Gestor 2 sobre a
importncia da gerao automtica das quantidades de ressuprimento, acrescenta que os
horrios para realizao dos pedidos, separao e expedio so rgidos e acabam por formar
ondas. Essas ondas, de acordo com ele, referem-se aos ciclos completos de recebimento e
processamento dos pedidos, separao e conferncia, carga e expedio dos produtos para
entrega.

50
 D. PLANO DE LOGSTICA REVERSA (sP 5)

Figura 16: sP5 - Plano de logstica reversa

Fonte: Elaborado pela autora

I. sP 5.1 Identificar as necessidades de retorno do produto; sP 5.2 Identificar os

recursos para o retorno; sP 5.3 - Realizar balanceamento entre necessidades e recursos;
sP 5.4 - Estabelecer o plano de logstica reversa
De acordo com G5 existe uma rota com horrios definidos para recolhimento de
produtos, restos de embalagens para reciclagem, dentre outros. Ainda de acordo com ele,
excluindo-se esses itens, no h uma demanda to alta para o recolhimento de produtos.
Ressalta-se que no se identificou um plano especfico ligado ao planejamento
organizacional para realizao da logstica reversa, uma vez que no considerada
componente estratgico para a empresa.

ii. Abastecimento

Neste processo a SCC definiu trs estratgias de mercado a fim de adequar a todos
os tipos de industriais e empresas prestadoras de servio. A primeira, stock-to-order, refere-se
ao processo de abastecimento para a manuteno de um nvel determinado de estoque de
material. Alm disso, neste tipo de estratgia o produto oferecido no pode ser customizado
pelo cliente.
51
 Na segunda estratgia, make-to-order, alm de utilizar-se da primeira, os produtos
passam por uma customizao para atender as necessidades do cliente, como por exemplo,
insero do rtulo do cliente ou armazenamento de kits especficos solicitados, mantendo o
estoque ordenado pela referencia dos pedidos dos clientes.
J a terceira estratgia est mais ligada produo e execuo de servios
conforme solicitados, engineer-to-order, como por exemplo, elaborao de projetos
arquitetnicos, construes, produo de um perfume ou cosmtico com formula pr-definida,
etc.
Diante disso, insere-se a cadeia de suprimentos do supermercado mega insere-se
na primeira estratgia definida, pois no h customizaes dos produtos armazenados no
centro de distribuio e os produtos so adquiridos para atender uma demanda futura. Assim
temos as seguintes etapas.

A. ABASTECIMENTO

Figura 17: Abastecimento (source stocked product)

Fonte: elaborada pela autora

I. sS 1.1 Identificar o cronograma de recebimento dos produtos

O cronograma de recebimento dos produtos s conhecido pela rea operacional
a partir da carga da nota fiscal no sistema no dia anterior entrega no CD. Assim, diariamente

52
so emitidos os relatrios para que possa cientificar a rea operacional do fluxo de produtos
para descarga, conferncia e armazenagem (G2 e G5).

II. sS 1.2 Realizar o recebimento dos produtos e sS 1.3 Verificao do produto

De acordo com G5 o processo de recebimento se inicia com o agendamento da
entrega e o confronto da nota fiscal encaminhada com o pedido, os encargos e impostos
devidos.
Ao descarregar a mercadoria na rea de recebimento aciona-se um funcionrio
que realiza a conferncia cega dos itens. Ao final desse processo, caso haja alguma
divergncia entre a entrega efetiva, o documento fiscal ou o pedido, realizado o
procedimento de devoluo (G5).

III. sS 1.4 Transferncia do produto (armazenagem)

Aps conferida a mercadoria e dada a entrada no sistema, os produtos so
encaminhados para armazenagem. Os Gestores 2, 4 e 5 ressaltam que aps dada entrada no
sistema, todos os produtos so acompanhados e movimentados atravs de etiquetas de rdio
frequncia, integrado ao sistema WMS.
Como se sabe, o prprio sistema WMS indica o endereo para alocao dos
materiais, seja ele no apanha ou pulmo (G2) para garantir a organizao do espao de
armazenagem vertical.

IV. sS 1.5 Autorizao de pagamento do fornecedor

A liberao da nota para apagamento feita automaticamente a partir da
efetivao da entrada da mercadoria no CD. Os pagamentos devem ser assinados por trs
gestores, dentre eles o financeiro, o administrativo e o operacional (G1).

53
 iii. Entrega/Distribuio

A. ENTREGA CONFORME PEDIDO

Figura 18: Distribuio/entrega do produto

Fonte: elaborada pela autora

I. sD 2.2 Processamento de pedidos

Como dito anteriormente, os pedidos so gerados automaticamente pelo sistema
no incio da manh de cada dia. Os gerentes de loja tm cerca de 2 horas para critic-lo e
alter-lo antes que seja realizado o travamento do sistema (G2 e G5).
De acordo com G2 e G3 o nvel de atendimento dos pedidos das lojas est entre
98% e 99%.

II. sD 2.3 Verificao de volume e prazo de entrega; sD 2.4 Consolidao dos

pedidos; sD 2.5 Definio da carga; sD 2.6 Roteirizao; e sD 2.8 Recebimento
dos produtos do abastecimento

54
 Todos os dias a rea de operao recebe a informao da quantidade de
carregamentos a serem realizados no dia atravs do ressuprimento automtico gerado pelo
sistema. A partir dessa previso o gestor responsvel libera determinada quantidade de carga
extra para cada loja. O tamanho dessa carga extra, de acordo com G5 refere-se a
aproximadamente um tero do volume total de cada caminho liberado para uma filial. Dentre
esse produtos esto cestas bsicas, celulares, materiais de almoxarifado e sacolas.
No que se refere ao prazo de entrega, de acordo com G2, G3, G4 e G5, este de
aproximadamente 14 horas.

III. sD 2.9 Picking

Aps gerao do pedido automtico o sistema emite o relatrio de movimentao
dos produtos. Essa movimentao necessria para que a carga de cada caminho seja
realizada atravs da separao dos produtos nos boxes de cada loja.
De acordo com G5 so necessrios dois tipos de movimentao dos estoques
durante a separao: a preventiva e a corretiva.
A movimentao preventiva refere-se a diferena entre a quantidade de cada tipo
de produto existente no apanha ou picking e sua capacidade total de armazenagem. J a
corretiva est relacionada com a quantidade necessria de produtos e a existente no apanha,
identificando a necessidade de abastecimento ou no pelo pulmo.
De acordo com G4 o CD chega separar cerca de 3.900 itens por dia durante o
processo denominado de onda. Outrossim, acrescenta ainda que, em um nico dia,
movimenta aproximadamente 70% de todo o estoque disponvel do CD.
Os Gestores 4 e 5 reforam que a separao dos pedidos realizada via radio
frequncia e que cada separador possui um leitor para confirmar o local dos produtos que
deve movimentar a fim de evitar a ocorrncia de erros na separao.

IV. sD 2.10 Embalagem e sD 2.11 Carregamento e emisso de documentos para

transporte
Aps a separao e o encaminhamento dos produtos no box referente a cada loja,
gerada a conferncia cega para outro funcionrio a fim de verificar se os produtos separados
esto de acordo com a carga gerada pelo sistema (G5).
At este ponto, todo o processo automtico e sistematizado. No entanto, caso o
conferente detecte alguma divergncia na carga, a reconferncia e a nova apurao so

55
geradas manualmente (G5). Assim, o Gestor 4 vislumbra a necessidade de elaborao de um
projeto para sistematizao dessa atividade de forma a integr-la no sistema com o intuito de
gerar dados para anlise.
Estando a carga em conformidade, o pedido embalado e carregado no caminho
que realizar seu transporte.

V. sD 2.12 Efetivao da entrega

A entrega realizada em horrios especficos conforme as ondas programadas
para que no incorra em prejuzo no atendimento das lojas aos clientes finais, estando as
primeiras abastecidas e prontas para receber os compradores (G2 e G5).

VI. sD 2.13 Recebimento e verificao do pedido pela loja e sD 2.14 Finalizao do

pedido
De acordo com os Gestores 1, 2 e 5, devido ao programa de entrega garantida,
onde a carga passa um processo de conferncia rgido antes da sada do CD, a verificao dos
produtos no ato do recebimento da loja torna-se facultativo. Os gestores ressaltam que este
processo tende a diminuir o retrabalho no que se refere a identificao de erros na separao
do pedido.
O Gestor 3 afirma que esse processo fez com que o nmero de funcionrios
necessrio em cada loja para realizar a conferncia do pedido diminuiu drasticamente. Alm
disso, o Gestor 5 ressalta que praticamente nulo o tempo gasto para a realizao da
conferncia da carga no momento da entrega, facilitando o reabastecimento rpido das
gondolas e disponibilizando os produtos ao cliente final de forma mais otimizada.

iv. Logstica Reversa

A Logstica Reversa no modelo SCOR, tratada como return, dividida em trs

partes fundamentais: o retorno de materiais ou produtos com defeito ou garantia; o retorno de
produtos ou materiais para manuteno, reparo ou vistoria; e devoluo de produtos em
excesso, muito antigos ou obsoletos. Basicamente os trs processos de trabalho possuem o
seguinte fluxo de atividades:

56
 Figura 19: Logstica reversa
Fonte: elaborado pela autora

Os trs processos de trabalho elencados no modelo SCOR so tratado de forma

idntica pela empresa estudada. Verificou-se que existe um cronograma de retirada no s de
produtos com defeito ou fora de garantia, mas tambm de materiais utilizados nas embalagens
que sero encaminhadas para reciclagem.

4.2.4 Projetos e Melhores Prticas

O Supermercado mega possui em andamento alguns projetos de melhoria na

rea de armazenamento, distribuio, compras e colaborativo junto ao fornecedor como j
destacado anteriormente.
Embora dados mais especficos no tenham sido liberados pela empresa devido ao
cunho estratgico dos projetos, pode-se dizer que a organizao estudada tem iniciativas tanto
de benchmarking como de aperfeioamento atravs de ideias prprias. Tal fato, embora
incipiente, caracteriza tambm um alinhamento com os fundamentos do Modelo SCOR.
Um dos planos traados que originou da troca de experincias entre empresas foi
a criao de uma central que concentrasse o recebimento de notas fiscais.

57
 Isso ocorreu com o incio da estruturao fsica do Centro de Distribuio que
comeou a ocorrer devido ao aumento do nmero de lojas e a necessidade de reduo de
custos e aprimoramento dos controles relativos aos estoques da empresa (G2 e G3).
Juntamente com a organizao do espao necessrio, bem como da mo de obra e
equipamentos, verificou-se que os prazos de recebimento do Centro de Distribuio deveriam
ser aprimorados para agilizar a separao e abastecimento das lojas. Assim, com a
centralizao do recebimento das notas e a disponibilizao destes documentos
antecipadamente por seus fornecedores houve uma reduo tanto no recebimento e
programao do CD quanto na rapidez de pagamento (G2).
Destarte, foi implantado o incentivo monetrio aos funcionrios que batessem as
metas estabelecidas; a expedio por ondas; e o fracionamento de cargas para distribuio
com o intuito de agregar maior valor s lojas, uma vez a demanda passa a ser atendida em sua
quantidade exata sem a formao de estoques em excesso (G2).
Deve-se registrar que embora os projetos anteriores tenham impacto na cadeia de
suprimentos do Supermercado mega, a realizao do programa colaborativo junto a um de
seus fornecedores resvala na concretizao da definio mais elementar e ideal de cadeia de
suprimentos. Isso porque, de acordo com G2 e G3, o plano visa aumentar o fluxo de
informaes entre empresa e fornecedor com vistas a aquilatar o abastecimento do CD, bem
como seus processos de trabalho.
Com o sucesso e a ampliao deste projeto junto aos demais fornecedores da
organizao, a empresa poder colocar em prtica a definio de Ballou (2006), Cooper,
Lambert e Pagh (1997) e Trienekens, (1999) sem qualquer exceo, na qual descrevem a
cadeia de suprimentos como a integrao de todas as atividades relativas ao processo de
transformao e fluxo de bens e servios desde os fornecedores de matria-prima at o
usurio final, incluindo todo o fluxo de informaes dentro desta cadeia.
Outro ponto alinhado com as melhores prticas disponibilizadas pelo Modelo
SCOR est a necessidade de monitoramento do estoque mnimo. Esse um dos projetos da
administrao da rea logstica junto ao comercial uma vez que a primeira equipe est
desenvolvendo uma ferramenta que auxilie o acompanhamento dos prazos de entrega fazendo
uma correlao com o estoque mnimo necessrio (G3 e G4).

58
5 CONCLUSES

Como se pode observar a alta competitividade do mercado no qual esto inseridas

as organizaes exige cada vez mais aprimoramento e otimizao de recursos na execuo de
suas atividades. A qualidade no atendimento do cliente j uma premissa quando da abertura
da empresa, porm para aumentar a lucratividade, o aperfeioamento dos processos de
trabalho imprescindvel.
Diante desse contexto, o alinhamento estratgico de todas as unidades que
compe a instituio muito importante para o alcance do sucesso. Nesse ponto acentua-se o
crdito de uma gesto eficaz da cadeia de suprimentos. Isso porque, na maior parte das
empresas, os processos logsticos tornam-se o motor estratgico da organizao, como
explicitado por LaLonde e Masters (1994), Novaes (2001); Christopher (1999), Felizardo e
Hatakeyama (2002).
Nesse ponto verifica-se que a concorrncia no ramo supermercadista est cada vez
maior em virtude da tendncia de descentralizao das grandes lojas para espaos menores e
dentro dos bairros em desenvolvimento. Por outro lado, a abertura de grandes atacados vem
conquistando clientes atravs da possibilidade de diminuio dos preos na aquisio de
quantidades razoveis de cada produto.
Assim, surge a necessidade de verificar se o segmento varejista brasileiro esto
implementando tcnicas e modelos, como o SCOR, a fim de se manterem no mercado como
organizaes modernas, com cadeias de suprimentos enxutas e que agreguem valor ao
produto ou servio oferecido.
Diante desse contexto e com intuito de verificar se o setor referenciado acima
possui alguma tendncia de alinhamento com as novas prticas e padres internacionais
desenvolvidos diante da competitividade, colaborao e experincia, bem como se os
processos esto ajustados aos planos estratgicos adotando as melhores prticas do mercado,
essa pesquisa foi norteada pelo seguinte problema: Como a cadeia de suprimentos do
Supermercado mega est sendo gerenciada com base nos pressupostos e prticas
referenciadas pelo modelo SCOR?
Por conseguinte, foi delimitado como objetivo geral: Analisar como realizada a
gesto da cadeia de suprimentos no Supermercado mega luz das diretrizes da Supply
Chain Management atravs da utilizao do modelo SCOR. Para realizar essa anlise, props-
se atingir alguns objetivos especficos, dentre eles, verificar o alinhamento entre o

59
planejamento estratgico da empresa e a rea responsvel pela logstica do Supermercado
mega; identificar os processos da cadeia de suprimentos da empresa atravs de seu
mapeamento, utilizando o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference); e avaliar a
utilizao de prticas da cadeia de suprimentos na organizao atravs das diretrizes da
Supply Chain Management e as melhores prticas do modelo SCOR.
Sendo assim, diante do primeiro ponto a ser analisado, verificou-se que o
Supermercado mega vem passando por uma grande transformao cultural diante da
necessidade de adaptao s exigncias do ambiente na qual est inserida, no bastando
apenas as vendas, mas sim a capacitao e profissionalizao da mo de obra, padronizao
dos fluxos de produtos e informaes. Ressalta-se ainda que embora tenha sido apurada a
existncia de um planejamento estratgico formalizado, em nenhum momento teve-se acesso
a qualquer documento relativo ao assunto. Alm disso, os planos traados no so bem
divulgados entre as equipes de trabalho, o que dificulta o entendimento do objetivo a ser
alcanado e o alinhamento das aes.
Durante as entrevistas realizadas com os gestores pode-se observar que aqueles
mais voltados rea operacional sequer tinham ou sabiam de prontido acerca da existncia
do organograma e das metas do planejamento estratgico realizado. Dessa forma afirma-se
que o Supermercado mega poder ter problemas durante seu crescimento referentes ao
alinhamento das suas unidades com o objetivo institucional, interferindo no seu grau de
competitividade, uma vez que atualmente a rea logstica das empresas, de acordo com
Felizardo e Hatakeyama (2002), deixa de ser apenas operacional para tornar-se gerencial e
estratgica.
No entanto, conforme descrito anteriormente, fundamentando-se em Mintzberg
(1994) pode-se dizer que o Supermercado mega possui certo alinhamento estratgico
norteando suas aes, porm necessita de uma maior conscientizao acerca de seu
comportamento estratgico organizacional ao longo do tempo.
Nesse sentido, pode-se afirmar que o planejamento estratgico o elo mais
importante para a utilizao do Modelo SCOR, pois um dos seus pilares de sustentao
possibilitando o equilbrio entre os recursos disponveis e o atendimento da demanda,
conforme exaltado por Bolstorff e Rosebaum (2007). Alm disso, a necessidade de um
planejamento bem estruturado est expressa na afirmao de Youn et al (2011) quando diz
que a cadeia de suprimentos est alicerada no refinamento das relaes entre clientes e
fornecedores atravs de esforos sistemticos de toda organizao. Sendo assim, a

60
organizao estudada precisa conscientizar seus colaboradores sobre os objetivos e metas da
empresa, instituindo maior grau de seriedade e comprometimento na realizao, divulgao e
cumprimento do que foi planejado.
Pode-se firmar ainda que com base no planejamento estratgico que as aes da
cadeia de suprimentos so norteadas com o intuito que sua gesto promova o uso mais
eficiente da fora de trabalho atravs de sua integrao na tomada de decises (STARKS,
2006).
Com relao segunda meta desta pesquisa, ou seja, o mapeamento dos processos
de trabalho da cadeia de suprimentos, atravs da padronizao utilizada pelo modelo SCOR,
verificou-se que os planos desenvolvidos para a cadeia, abastecimento e distribuio so
frgeis, uma vez que baseiam seu acompanhamento principalmente na questo oramentria,
sem muita preocupao com o desempenho e implementao do que foi traado.
Ademais, h uma dificuldade de comunicao e fluxo de informao entre a rea
comercial e a logstica, grande parte devido utilizao de um sistema sem a robustez
necessria para amparar a anlise das compras realizadas pela primeira unidade citada.
Ressalta-se, no entanto, que os gestores vm se esforando para readequar no s o sistema
como tambm os processos de trabalho das duas reas.
No que tange distribuio, verificou-se que a meta do CD atender os pedidos
realizados pela loja sem que o foco esteja no processo, mas sim na entrega. Notou-se que
independente dos desvios e erros ocorridos durante todo o fluxo dos produtos, do
armazenamento efetivao de entrega do pedido, o que importa o atendimento. Tal atitude
pode vir a causar grandes perdas organizao a partir do momento que esses erros no so
avaliados e sanados, pois podem, dependendo do seu estgio de ocorrncia, impedir ou
interferir na to almejada entrega a qualquer custo.
Sendo assim, embora a empresa estudada obtenha um bom nvel de servio
perante seus clientes (lojas), definindo como uma de suas mtricas o tempo de entrega dos
pedidos, conforme sugere Caridi et al (2012), seus custos operacionais podem vir a aumentar
devido falta de apurao de erros operacionais. Tal fato corrobora com Faria e Costa (2010)
quando afirmam que o grande desafio para rea logstica atualmente est em equilibrar a
necessidade de reduo de custos da organizao e o nvel de servio prestado ao cliente
Com relao aos processos de trabalho definidos pelo Modelo SCOR e os
praticados pela organizao estudada, percebe-se certa congruncia, embora ainda nota-se a
necessidade de um melhor alinhamento com o modelo caso seja de interesse da organizao a

61
padronizao dos seus processos de trabalho com base em procedimentos seguidos
internacionalmente.
Novamente destaca-se nesse ponto que Supermercado mega no disponibilizou
documentos e informaes complementares para a efetivao de uma anlise aprofundada
sobre os processos de trabalho o que impossibilitou a verificao dos tipos de indicadores
utilizados, bem como a identificao de projetos em desenvolvimento que suavizem os gaps
do mapeamento. Sendo assim, embora se constate um alinhamento nas prticas da empresa
com o Modelo apresentado, percebe-se a ausncia de uma padronizao e rigidez na execuo
das atividades de rotina, bem como a falta de acompanhamento do desempenho de muitas
aes realizadas.
Nota-se ainda que os processos que j possuem indicadores definidos tem seu
acompanhamento realizado de forma incipiente, pois o software utilizado no disponibiliza os
dados da forma desejada, devendo a organizao alocar mo de obra especifica para trabalhar
os dados. Alm disso, o Gestor 2 afirma que embora haja certo acompanhamento atravs da
utilizao de indicadores estes no possuem uma ligao entre si. Uma gesto eficaz dos
processos logsticos dentro da cadeia de suprimentos conforme j citado anteriormente
promove o uso mais eficiente da fora de trabalho e de suas habilidades atravs da integrao
de todos na tomada de deciso e desenvolvimento de estratgias conforme abordado por
Starks (2006).
Nesse ponto, baseado no modelo SCOR, sugere-se a adoo das seguintes
mtricas de desempenho relacionadas ao planejamento: ciclo de atendimento de pedidos;
ponderao entre os recursos da SC e o tempo de ciclo de suas necessidades; ciclo de
planejamento do abastecimento, produo e entrega; preciso das previses realizadas, dentre
outros.
Com relao ao terceiro objetivo do estudo, referente a analise das prticas da
cadeia de suprimentos na organizao atravs das diretrizes da Supply Chain Management e
as melhores prticas do modelo SCOR, embora a gesto da SCM da empresa estudada
combine os elementos relacionados engenharia de processos de negcios, mtricas e
benchmarking, conforme definido tanto por Bolstorff e Rosebaum (2007), bem como afirma
Stewart (1997), nota-se que no h a perfeita integrao exigida pelo Modelo SCOR no que se
refere aos seus trs pilares de sustentao: planejamento, processos de execuo e processos
de apoio. Tal fato vai de encontro ao afirmado por Dias (2005) onde conclui que a logstica,
em sua essncia, est sendo vislumbrada mais como um sistema de criao de valor do ponto

62
de vista do processo e menos enquanto uma funo da organizao, pois como constatado
junto aos gestores o foco do Supermercado mega est voltado muito mais para a venda em
si dos produtos do que para um gesto eficaz dos processo de trabalho, conforme verificado
durante o mapeamento dos processos de trabalho. O Gestor 2 confirma tal afirmao quando
diz que a prioridade realizar a entrega loja sem atrasos e depois ir atrs de corrigir a
qualidade.
Alm disso, o atual foco da organizao contraria alguns dos princpios elencados
por Brewer e Speh (2000), uma vez que afirma que dentre os objetivos do gerenciamento da
cadeia de suprimentos esto a minimizao dos desperdcios, a reduo do tempo do ciclo
pedido-entrega e a reduo do custo unitrio da atividade. Isso porque se os processos de
trabalho so realizados de forma a dar mais importncia para a entrega, independente de como
o procedimento at esta fase realizado, o custo unitrio da atividade tende a se elevar, bem
como o desperdcio de recursos tambm, na forma de retrabalho. Tal fato confirmado pelo
Gestor 1 que indica que os preos do Supermercado mega chegam a ser 20% mais altos do
que os da concorrncia.
Ressalta-se que, de uma forma geral, todas as mudanas organizacionais
promovidas dentro da cadeia de suprimentos da organizao tem a necessidade de contratao
de consultorias, gerando uma dependncia externa para o crescimento e desenvolvimento
institucional. Por este motivo a organizao deve ficar atenta para no gerar uma dependncia
externa de presena constante da consultoria dentro da organizao devido necessidade de
readequao e desenvolvimento de atividades inovadoras pelo fato do conhecimento tcnico
no ser repassado para os colaboradores da empresa.
Diante do exposto pode-se afirmar que a Cadeia de Suprimentos do Supermercado
mega est se aprimorando cada vez mais com o intuito de acompanhar as mudanas do
mercado, mas tambm de se tornar pioneiro na Regio com a implantao de novos projetos e
ideias inovadoras. No entanto, a dependncia da avaliao financeira e no qualitativa desses
projetos poder vir a se tornar um grande desafio para a empresa no momento em que os
processos de trabalho j estiverem bem delineados e com um bom acompanhamento.
Ressalta-se ainda que existe uma grande similaridade entre o Modelo SCOR e o
modelo de gesto da organizao no que tange aos processos de trabalho. No entanto, h a
necessidade de uma maior estruturao das atividades e definio de parmetros para o
acompanhamento das mesmas.

63
 Registra-se ainda que, baseada a diferenciao entre estratgia e planejamento
estratgico definido por Mintzberg (2004), o Supermercado mega ainda no amadureceu o
conceito de planejamento estratgico coorporativo uma vez que este refere-se transformao
da estratgia em um plano com o intuito de coloca-la em pratica. Alm disso, no pode-se
verificar a existncia dos planos ligados ao planejamento estratgico onde estes, ainda de
acordo com Mintzberg (2004) servem como meios de comunicao, informando as pessoas
sobre a estratgia pretendida e suas consequncias.
De acordo com a pesquisa afirma-se que no h a definio de quais os
comportamentos esperados de unidades e indivduos especficos para a realizao da es-
tratgia.
Por fim, conclui-se que o Supermercado mega possui as ferramentas necessrias
para um desenvolvimento exponencial da sua Gesto da Cadeia de Suprimentos. No entanto,
embora alguns preceitos estejam alinhados com o Modelo SCOR estudado nessa pesquisa,
afirma-se que a empresa ainda precisa amadurecer muitos conceitos e dedicar um tempo
maior realizao de um planejamento estratgico bem definido e estruturado que possibilite
a implantao e efetivao das estratgias desenvolvidas pela Alta Administrao em
conjunto com seus colaboradores.
J com relao aos processos de trabalho, identifica-se tambm certa congruncia
com as atividades definidas pelo Modelo, mas essas aes no esto alinhadas no mbito
organizacional, ou seja, falta comunicao entre as unidades que fazem parte da cadeia de
suprimentos da empresa quando da elaborao dos planos e execuo das atividades. Para o
Modelo SCOR a comunicao e o fluxo de informao so imprescindveis, conforme se pode
visualizar no anexo II, quando da demonstrao de todo o fluxo de planejamento.
Diante do exposto, sugere-se que o Supermercado mega direcione seu foco
otimizao e aprimoramento da cadeia de suprimentos caso sua inteno seja de se manter
altamente competitivo no mercado e tambm aumentar seu percentual de lucratividade. Isto
porque, embora o modelo SCOR ainda no esteja bem difundido no Brasil, conforme
observa-se no estudo realizado por Zanandrea et al (2013), possvel verificar que este no
trata-se de um fenmeno momentneo, mas sim de um padro que est em fase de
consolidao junto s grandes organizaes.
Como sugestes para futuras pesquisas junto ao Supermercado mega destaca-se
a necessidade de realizao de futuros estudos relacionados formulao, divulgao e
sensibilizao do planejamento estratgico organizacional, com o intuito de analisar o

64
impacto no s na cadeia de suprimentos ou no atendimento ao cliente, mas com uma viso
holstica de todo o processo de negcio da empresa. Alm disso, verifica-se tambm a
possibilidade de aprofundamento no que se refere ao nvel de maturidade da cadeia de
suprimentos da organizao, bem como de indicadores de desempenho inter-relacionados que
propiciem uma gesto integrada dos processos de trabalho da empresa foco dessa pesquisa.
Enfim, imperativo o aumento de estudos nacionais relacionados ao modelo
SCOR, uma vez que a padronizao e desenvolvimento da cadeia de suprimentos das
organizaes mostra-se um ponto nevrlgico no ambiente atual no qual as organizaes esto
inseridas, tornando-se o grande alicerce estratgico das empresas no mercado global.

65
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70
 ANEXO I Roteiro de entrevista

I. Estrutura da empresa
1. Como so divididas as atividades relacionadas dentro da empresa? (verificar
organograma da empresa)
2. O gerenciamento do Centro de Distribuio centralizado na Alta Administrao ou
descentralizado nos gerentes?
3. Na histria da organizao houve alguma dificuldade a ser enfrentada no ambiente
competitivo com relao logstica? Algum ponto superado ou a superar?

II. Planejamento Estratgico

4. Como se d o planejamento estratgico do Supermercado mega? Como ele
definido?
5. Existe um planejamento formal ou ele informal?
6. Como difundido entre os funcionrios? Atravs de palestras, metas, incentivos?
7. Quais as metas estratgicas da organizao com relao logstica?
8. Qual a periodicidade de realizao do planejamento da empresa?
9. Como so traados os objetivos? Baseados em pesquisas junto aos clientes, aos
funcionrios, fundamentados em dados?
10. Quais as reas considera cruciais para o alcance da misso da empresa?
11. De que forma definiria a rea logstica da empresa no que tange sua importncia
para a execuo das atividades?
12. Existe algum tipo de avaliao de desempenho das Gerncias?
13. Se sim, a avaliao realizada por indicadores, qualitativa ou financeira?
14. Qual considera a estratgia da empresa para atingir um nvel de servio adequado
junto s lojas?
15. Quais os projetos ou melhores prticas adotadas na empresa?

III. Anlise SWOT

16. Quais considera os pontos fortes e fracos da empresa?
17. Existe algum processo de trabalho mais sensvel?
18. Qual o processo chave e fundamental da empresa?
19. Existe alguma oportunidade no mercado a ser explorado pela organizao?

71
 20. Existe alguma ameaa no mercado? (governo, leis, moda, poltica externa)

IV. Diagrama do negcio

21. Quais so os tipos de fornecedores da empresa? (nacionais, internacionais, regionais)
22. Quais os produtos que cada um fornece? (matria-prima, produto acabado, produto
personalizado)
23. Quais so os tipos de clientes do CD? (apenas as lojas ou cliente final - atacado)

V. Mapa Geogrfico
24. Onde esto localizados os maiores fornecedores da empresa?
25. Como se d o transporte entre fornecedor-empresa? Apenas rodovirio ou h a
necessidade de retirada de produtos no porto ou aeroporto?
26. Como se d o fornecimento junto s filiais?
27. Existe algum tipo de delivery? Como se d o transporte entre empresa-clientes?

VI. Planejamento da cadeia

28. Como realizado o planejamento macro de toda a cadeia de suprimentos?
29. Quais as metas principais a serem atingidas?
30. Quais as necessidades bsicas para que a cadeia de suprimentos continue com bom
desempenho? (relacionamento com fornecedor, cronograma de entrega, estrutura
fsica)
31. Como feita a priorizao de recursos necessrios para a SCM?
32. Essas definies so informadas aos colaboradores operacionais?
33. H alguma pesquisa de satisfao junto aos clientes/lojas?
34. Como se d a identificao das necessidades do cliente/loja junto ao CD?

VII. Plano de abastecimento

35. Como feito o abastecimento da empresa? (existem formulaes para manuteno
do estoque?)
36. Quais as prioridades no abastecimento? Existe algum produto ncora para o
supermercado?
37. Quais os recursos necessrios para que o abastecimento ocorra? A aquisio direta,
atravs de algum sistema?

72
 38. Existe um plano de ao para efetivao do abastecimento?
39. H algum produto adquirido que sofre algum tipo de customizao ou apenas a para
fornecimento aos clientes?
40. Existe um cronograma de recebimento dos produtos?
41. Qual o passo a passo do recebimento?
42. H algum tipo de anlise para verificao do produto? (especificaes ou
amostragem)
43. Como feita a armazenagem do produto recm-recebido?
44. H alguma forma de avaliao do fornecedor?
45. A carga exclusiva?

VIII. Produo
46. H algum tipo de processo de produo na empresa?
47. Como ocorre?
48. Como feito o planejamento dessa produo?
49. Quais os recursos utilizados na produo?
50. Existe um plano de produo difundido entre os colaboradores?

IX. Plano de distribuio/entrega

51. Quais so as fontes de demanda da organizao?
52. Como feito o planejamento de distribuio?
53. Quais os recursos utilizados na entrega? (delivery?)
54. Existe um plano de distribuio entre as filiais?
55. Como se d o processamento dos pedidos feitos na organizao? (no caso de atacado
ou delivery)
56. Como feita a distribuio entre as filiais? Frota Prpria, terceirizada ou contato por
demanda?
57. Como se d a escolha dos produtos que sero entregues? Pedido da filial,
acompanhamento do estoque atravs de sistema (puxado ou empurrado)

X. Logstica Reversa
58. A empresa realiza algum tipo de logstica reversa? (produtos, embalagens)
59. Como esse retorno identificado?

73
60. J existe um plano para essa logstica (peridico) ou de acordo com a demanda?
61. Quais so os procedimentos necessrios?
62. Existe algum tipo de garantia dos produtos?
63. realizado algum tipo de manuteno, reparo ou vistoria dos produtos vendidos na
loja?

74
 ANEXO II Organograma Supermercado mega

Figura 20: Organograma Supermercado mega

Fonte: Elaborada pela autora

75
 ANEXO III Fluxo do planejamento no Modelo SCOR

Figura 21: Fluxo de Informao Modelo SCOR

Fonte: Elaborada pela autora
76
 ANEXO IV Anlise das entrevistas (resumo)

Entrevistado: Gestor 1

Objetivo especfico: Verificar o alinhamento entre o Planejamento Estratgico no Supermercado mega e a rea responsvel pela logstica do
rgo;
Categoria de Anlise Subcategoria Unidade de Registro Unidade de contexto

Forma de realizao
a) O planejamento realizado com base no oramento projetado
Divulgao do ano seguinte
Identificao das metas I. Planejamento com
Planejamento b) O acompanhamento feito pelos oramentos de despesa, receita
base no oramento
Estratgico Integrao com as demais e investimento;
unidades II. Descentralizado
c) Cada rea deve acompanhar o seu oramento
Acompanhamento e d) realizado de baixo para cima, e encaminhado para aprovao.
avaliao de desempenho
Pontos fortes I. Atendimento a) Atendimento ao cliente
I. Comunicao
a) Comunicao entre comercial e logstica
Pontos fracos II. Falta de
b) Falta de profissionalizao da gesto
profissionalizao
Anlise SWOT
a) Existem pontos mapeados para ampliao da empresa
Oportunidades I. Pontos de expanso
b) Nichos e segmentos ainda no atendidos
a) Ambiente altamente competitivo
Ameaas I. Novos entrantes
b) Facilidade de novos entrantes

77
Objetivo especfico: Identificar os processos da cadeia de suprimentos no mega atravs de seu mapeamento, utilizando o modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference);
Forma de realizao, metas
a serem atingidas,
Planejamento da SCM priorizao de recursos; I. Foco na rentabilidade a) Cultura de toda a cadeia direcionada rentabilidade
Definio de prioridades

Forma de realizao
Metas a serem atingidas
Priorizao de recursos
Plano de abastecimento I. Gesto por categorias a) realizado com base na gesto por categorias
Divulgao do plano
operacional
Definio de prioridades
Forma de realizao
Metas a serem atingidas
Priorizao de recursos Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada unidade
Plano de Distribuio No verificado
especfica
Divulgao do plano
operacional
Definio de prioridades
Como realizada
Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada unidade
Logstica reversa Para quais produtos No verificado
especfica
Existncia de um plano

78
 a) Reestruturao do RH
Projetos em andamento I. Reestruturao do RH
Projetos e Melhores
prticas
I. Fracionamento de
Benchmarking a) Fracionamento dos produtos
produtos

79
Entrevistado: Gestor 2

Objetivo especfico: Verificar o alinhamento entre o Planejamento Estratgico no Supermercado mega e a rea responsvel pela logstica do
rgo;
Categoria de Anlise Subcategoria Unidade de Registro Unidade de contexto
Forma de realizao
III. Planejamento
Divulgao descentralizado e) Ele descentralizado...;
Identificao das metas O PE no f) [...] ela tinha colocado em 2008 que ela queria crescer, dobrar de
Planejamento IV.
Estratgico Integrao com as demais documentado tamanho, at 2013[...];
unidades
V. Definio de metas g) [...] No existem planos de ao documentados.
Acompanhamento e intuitivas
avaliao de desempenho
II. Grande investimento
b) Investimento em capacitao [...];
em capacitao
Pontos fortes c) [...] uma empresa que est sempre em busca de um bom
III. Fomento do trabalho
trabalho em equipe.
em equipe
c) A empresa est com uma consultaria que comeou em
novembro de 2011, ento ficou com o ano de 2012 e ano 2013;
I. Dependncia de
Anlise SWOT d) Essa questo da mo de obra especializada ela muito crtica;
consultorias
e) [...] diversos indicadores sem comunicao entre si ainda;
II. Falta de mo de obra
Pontos fracos especializada f) [...] voc precisa trazer mais profissionais de mercado, mas esse
no era o seu hbito, seu hbito era de criar pessoas e faz-las cresce
III. Cultura
dentro [...];
g) [...] mudando a cultura tambm s vezes atrapalha um pouco.

80
 II.
Oportunidades
Ameaas II.
Objetivo especfico: Identificar os processos da cadeia de suprimentos no mega atravs de seu mapeamento, utilizando o modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference);
Forma de realizao,
metas a serem atingidas,
Planejamento da SCM priorizao de recursos;
Definio de prioridades
Forma de realizao
Metas a serem atingidas II.
Priorizao de recursos
Plano de abastecimento
Divulgao do plano
III.
operacional
Definio de prioridades
I.
Forma de realizao
II.
Plano de Distribuio
Metas a serem atingidas I.
Priorizao de recursos
Divulgao do plano II.
operacional
Pontos mapeados de
a) Dentro da rea do Rio Grande do Norte existem alguns pontos,
oportunidades de
mapeados, que seriam interessantes de repente a empresa abrir [...].
crescimento
Novos entrantes a) muito mais a entrada das multinacionais [...].
No verificado No respondeu
b) Na armazenagem eu tenho o produto no endereo de picking
Otimizao da fixo e o sistema sempre procura o endereo areo mais prximo
armazenagem por daquele endereo de picking [...];
WMS
c) [...] todos eles sabem que precisam telefonar com quarenta e
Agendamento de oito horas de antecedncia, no mnimo vinte e quatro, mas em mdia
entregas quarenta e oito horas de antecedncia, o CD tem uma capacidade de
recebimento em torno de trinta e cinco carros.
Atendimento em 13
a) [...] atendimento num prazo de 13 horas [...];
horas
b) Os gerentes tm das 6 as 8 para aumentar ou diminuir o pedido
Abertura para
gerado pelo sistema.
criticidade de pedidos
Atendimento a a) [...] ento entre voc atrasar a entrega para buscar uma
qualquer custo qualidade perfeita a meta que foi estabelecida que atenda, depois
voc vai correr atrs de corrigir a qualidade;
Melhorar a
comunicao entre a b) Precisa haver uma maior comunicao entre quem compra e
81
 rea comercial e a quem vende e a que entra a logstica [...];
Definio de prioridades logstica
c) [...] atendimento entre 98 e 99% [...].
Como realizada
Logstica reversa Para quais produtos No verificado No respondeu
Existncia de um plano
II. Indicadores de
b) [...] ns implantamos indicadores de produtividade, [...];
produtividade
c) [...] pagamento de incentivo aos funcionrios [...];
III. Pagamento de
incentivo pelo d) [...] ns quebramos a operao de expedio do CD por ondas
Projetos em andamento desempenho [...];
IV. Expedio por ondas e) [...] estruturar uma carga garantida [...];
Projetos e Melhores V. Carga Garantida f) Ento est sendo feito um piloto com um fornecedor esse ano
prticas
[...].
VI. Projeto colaborativo
II. Participao de um
grupo de b) A empresa faz parte de uma rede, que como uma rede de troca
Benchmarking benchmarking de informaes [...];
III. Fracionamento de c) [...] fracionamento de produtos dentro do CD.
produtos no CD

82
Entrevistado: Gestor 3

Objetivo especfico: Verificar o alinhamento entre o Planejamento Estratgico no Supermercado mega e a rea responsvel pela logstica
do rgo;
Categoria de Anlise Subcategoria Unidade de Registro Unidade de contexto

a) [...] a gente tem o oramento anual;

b) [...] pensando no oramento do ano seguinte a gente faz
uma reviso de todo os processos de CD;
VI. Baseado no oramento
Forma de realizao c) [...] Alta Administrao ela faz um planejamento de
anual
cinco anos e com base nisso a gente tem uma viso;
d) [...] no era assim no ano passado. Tinha algumas
diretrizes, mas talvez eram mais, eram macro diretrizes.
Observao: No se verificou qualquer tipo de divulgao
Divulgao No verificado do PE entre as unidades, ficando a informao represada nas
Planejamento Estratgico
unidades hierarquicamente superiores.
I. Ausncia de a) [...] a gente estava projetando um crescimento mais
Identificao das metas
dimensionamento agressivo para esse ano;
Observao: No foi mencionada qualquer ligao entre as
Integrao com as demais
No verificado demais unidades da empresa no que se refere ao
unidades
planejamento de cada rea em especfico
a) [...] acompanhamento com base financeira;
Acompanhamento e I. Atravs do oramento
avaliao de desempenho b) [...] a gente tem que prestar conta dos desvios ou do
II. Mtricas bsicas
atendimento do oramento;

83
 c) ...so toneladas movimentadas por funcionrios,
volumes movimentados por funcionrios [...].
a) [...] de uma forma macro, qualidade no atendimento...
I. Qualidade no Lgico que para ns isso tem um custo maior do que os
atendimento concorrentes;
Pontos fortes
II. Comprometimento da b) [...] comprometimento da equipe... quando os donos
equipe falam pessoal vamos nessa direo, impressionante o
pessoal segue.
a) [...] pessoas antigas que so comprometidas, mas ao
Anlise SWOT I. Falta de qualificao
mesmo tempo talvez a qualificao possa ser um ponto
tcnica
Pontos fracos fraco;
II. Baixa capacidade de
b) [...] a capacidade de investimento, hoje eles pretende
investimento
crescer com investimento prprio, no buscar no mercado.
Oportunidades No verificado No respondeu
I. Facilidade de novos a) Acho que o mercadinho de bairro ele pode no ser uma
Ameaas
entrantes ameaa hoje, mas l na frente ele vai ser de repente.

Objetivo especfico: Identificar os processos da cadeia de suprimentos no mega atravs de seu mapeamento, utilizando o modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference);
Categoria de Anlise Subcategoria Unidade de Registro Unidade de contexto
Forma de realizao,
metas a serem atingidas, Observao: No foi mencionada existncia de um
Planejamento da SCM priorizao de recursos; No verificado planejamento macro pr-definido com relativa descrio e
Definio de prioridades associao com as diversas reas da cadeia

Plano de abastecimento Forma de realizao I. Calculo do LEC a) [...] hoje para comprar ele tem que entrar no sistema ver

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 manual a mdia de vendas, ver um determinado perodo que ele
escolhe, ver o estoque s para saber se vai dar;
II. Utilizao de sistema
esttico b) Calculo de estoque: Tudo manual e o cara tem dois mil
produtos para comprar;
III. Problemas internos e
externos no c) [...] sugesto de compra ainda em base Excel;
abastecimento
d) ...o sistema no dinmico. [...] o prazo de entrega do
fornecedor se ele muda voc vai mudar o teu estoque de
segurana e o teu estoque mximo, ento ele no tem esses
clculos l dentro;
e) [...] maior parcela de ruptura falta de abastecimento no
CD que o comercial por esses motivos que aleguei, ele no
consegue abastecer a tempo;
f) [...] Ento a gente sabe que cinquenta por cento que eles
(fornecedores) agendam eles no entregam;
g) [...] falta, a o comprador quando v vai pedir carrega a
mo, pede l em cima, e a est o descontrole, o nvel de
estoque cresce.
a) [...] para reduzir ruptura da empresa... Sugesto de
I. Aumentar o fluxo de compra da ruptura com fornecedor colaborativo. No
Metas a serem atingidas informaes entre adianta eu s trabalhar internamente, para eu corrigir o
fornecedor e CD problema eu preciso trabalhar colaborativamente com o
fornecedor.
Priorizao de recursos
Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada
Divulgao do plano No verificado
unidade especfica
operacional

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 I.
Definio de prioridades
I.
Forma de realizao
Metas a serem atingidas
Plano de Distribuio Priorizao de recursos
Divulgao do plano
operacional
Definio de prioridades
Como realizada
Logstica reversa Para quais produtos
Existncia de um plano
I.
II.
Levantamento de
a) [...] a gente est na fase de levantamento de dados, a
dados para
gente est mapeando o seguinte: com que frequncia, qual
aprimoramento do
nvel de estoque o CD eu tenho de cada produto.
plano
Nvel de atendimento c) [...] o atendimento nosso est em noventa e oito/
alto noventa e nove por cento que a loja pede a gente entrega.
Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada
No verificado
unidade especfica
Manuteno da frota a) [...] sistema de transporte e equipamentos, para
Plano de incentivo ao controlar manuteno, controlar equipamentos, saber coisas
funcionrio que a gente no tinha que era acfalo;

III. Fracionamento de b) [...] reviso do plano de incentivo a ampliao do

Projetos e Melhores carga fracionamento pra entregar em unidades, otimizao de
Projetos em andamento movimentaes verticais;
prticas
IV. Implantao do
sistema WMS c) [...] com CD de frios e FLV vou implantar um plano de
incentivo;
V. Projeto colaborativo
com fornecedor d) [...] est entrando da WMS agora;

VI. Dimensionamento da e) [...] projetos coorporativos com fornecedores,

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 mo de obra programas colaborativos e avaliao de fornecedor;
VII. Gesto por f) [...] projetos de dimensionamento de mo de obra;
competncia
g) [...] implantando como forma piloto nas minhas reas
chama mapa de flexibilidade...desenvolvimento de cada um
perante cada atividade ou cada habilidade que requerida
para rea.
a) [...] l da central de nota ele vai comparar se a nota
confere com o pedido, uma vez bateu ele libera a guia cega
I. Centralizao do
pra receber fisicamente, esse o trabalho principal. E a
Benchmarking recebimento de
gente notou que, isso estava espalhado, por vrias lojas
documentos fiscais
tenho um custo maior... A a gente reduziu o custo e
conseguiu uniformizar o trabalho.

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Entrevistado: Gestor 4

Objetivo especfico: Verificar o alinhamento entre o Planejamento Estratgico no Supermercado mega e a rea responsvel pela logstica do
rgo;
Categoria de Anlise Subcategoria Unidade de Registro Unidade de contexto
Forma de realizao
Divulgao
Identificao das metas
Planejamento Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada unidade
No verificado
Estratgico Integrao com as demais especfica
unidades
Acompanhamento e
avaliao de desempenho
VII. Equipe dedicada
c) [...] em uma equipe muito dedicada [...];
VIII. Investimento em
Pontos fortes infraestrutura d) [...] tem investimento na equipe [...];
IX. Investimento na e) [...] investe em infraestrutura.
equipe
IV. Cultura forte
Anlise SWOT c) [...] cultura organizacional muito forte;
Pontos fracos V. Falta de
d) [...] a profissionalizao, para trazer s vezes pessoas mais
profissionalizao da
tcnicas.
equipe
Oportunidades No verificado No respondeu
III. Facilidade de novos b) Acho que a concorrncia vem aumentando cada vez mais
Ameaas
entrantes devido a facilidade de abertura de um supermercado.

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Objetivo especfico: Identificar os processos da cadeia de suprimentos no mega atravs de seu mapeamento, utilizando o modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference);
Forma de realizao,
metas a serem atingidas, I. Melhoria da h) Existem alguns projetos para melhorar as compras do comercial
Planejamento da SCM priorizao de recursos; comunicao entre i) A gente vem dando uma ajuda com a sugesto de compras que
Definio de prioridades comercial e logstica entregue diariamente

IV. Poltica de d) [...] tem uma poltica de abastecimento para cada classe,
abastecimento por produtos que no tem, a poltica dinmica que chama [...];
classe e) [...] humanamente impossvel ela comprar trs mil itens
V. Erros na previso fazendo clculo manual, ela vai errar [...];
Forma de realizao
manual f) Com a central de notas houve uma centralizao que melhorou o
VI. Otimizao do processo de entrada de produtos [...];
processo com a central g) O processo de recebimento e entrada no sistema e
Plano de abastecimento
de NF movimentao feita via rdio [...].
Metas a serem atingidas
Priorizao de recursos
Divulgao do plano No verificado No respondeu
operacional
Definio de prioridades
III. Movimentao de d) [...] todo dia no CD movimenta cerca de trs mil e nos picos
3900 itens cerca de trs mil e novecentos itens;
Plano de Distribuio Forma de realizao IV. Inicio do processo de e) [...] conferncia da expedio ela faz dois anos [...];
conferncia da
f) [...] fazia o pedido, mas o critrio de item at fazia sentido, mas
expedio
o volume no, o volume como uma demanda de trabalho muito
89
 grande o pessoal chegava meio que colocava um nmero muito
intuitivo, no quantitativo [...].
III. Movimentao de a) Movimento a em um nico dia, cerca de setenta por cento de
70% do estoque todo o estoque disponvel;
Metas a serem atingidas
IV. Atendimento do b) A gente movimenta tudo em mais ou menos 14 horas desde o
pedido em 14 horas pedido at a entrega na loja.
Priorizao de recursos
Divulgao do plano
No verificado No respondeu
operacional
Definio de prioridades
I. Diminuio da h) [...] era vinte e oito por cento da nossa reposio, hoje est em
Como realizada
devoluo de produtos quinze.
Logstica reversa
Para quais produtos I. Recolhimento dirio a) [...] papelo [...]
Existncia de um plano de papelo a) realizado diariamente
a) [...] a movimentao [...];
I. Movimentao
b) [...] conferncia [...];
Pontos Crticos Processos II. Conferncia
c) [...] o que a gente tem que trabalhar para dar mais
III. Reconferncia
confiabilidade, automatizar mais, o processo de reconferncia.
I. Cinco indicadores por
Indicadores a) [...] cada funo tem uns cinco pelo menos.
funo

VII. Avaliao de g) [...] ento a gente tem avaliao dos fornecedores, a gente
Projetos e Melhores fornecedores estruturou isso, puxa tudo no nosso sistema [...];
Projetos em andamento
prticas
VIII. Projetos colaborativos h) [...] projetos colaborativos, fazendo avaliao de fornecedor a
gente comea a enxergar tanto no sentido do abastecimento como no

90
 alinhamento da operao logstica deles com a da gente.
Benchmarking No verificado No respondeu

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Entrevistado: Gestor 5

Objetivo especfico: Verificar o alinhamento entre o Planejamento Estratgico no Supermercado mega e a rea responsvel pela logstica do
rgo;
Categoria de Anlise Subcategoria Unidade de Registro Unidade de contexto
Forma de realizao
Divulgao
Identificao das metas
Planejamento Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada unidade
No verificado
Estratgico Integrao com as demais especfica
unidades
Acompanhamento e
avaliao de desempenho

X. Investimento em f) A gente est procurando j capacitar nosso pessoal [...];

Pontos fortes
capacitao g) [...] a empresa investe muito em funcionrio [...].
e) [...] toda empresa deveria pensar primeiro em venda, todos os
Anlise SWOT Pontos fracos VI. No h foco nas vendas
setores, eu acho que alguns setores da empresa no pensam [...].
Oportunidades No verificado No respondeu
Ameaas IV. Concorrncia c) [...] muita concorrncia nova.
Objetivo especfico: Identificar os processos da cadeia de suprimentos no mega atravs de seu mapeamento, utilizando o modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference);
Forma de realizao, metas
II. Centralizao do j) [...] com a abertura do CD e a com a centralizao dos
Planejamento da a serem atingidas,
fornecimento fornecedores a foi que comeou a crescer porque comeou a
SCM priorizao de recursos;
III. Diminuio da ruptura diminuir ruptura [...].
Definio de prioridades

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VII.
Forma de realizao
VIII.
Plano de
abastecimento
Metas a serem atingidas
Priorizao de recursos
Divulgao do plano
operacional
Definio de prioridades
V.
Forma de realizao
Plano de Distribuio
V.
Metas a serem atingidas
Priorizao de recursos
Divulgao do plano VI.
operacional
Definio de prioridades
II.
Como realizada
Logstica reversa
II.
Para quais produtos
III.
h) [...] o fornecedor agenda com quarenta e oito horas de
antecedncia da entrega [...];
Agendamento de i) [...] da inicia o processo de encostar descarregamento,
entrega conferncia, conferncia cega, armazenagem; o recebimento no
Acompanhamento via final da carga se tiver divergncia a gente automaticamente j
rdio feita a devoluo, avarias, faltas, ento j entra com mercadoria
[...];
j) [...] tudo via rdio frequncia.
Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada unidade
No verificado especfica
g) [...] existe lgica de abastecimento que a loja um, dois, cinco
e seis que so as primeiras lojas que a gente abastece porque so
Roteirizao pr- lojas que o tempo de ciclo de ida do carro e volta maior [...];
definida h) [...] at a meia noite o sistema da a baixa de tudo o que foi
vendido e eu tenho como saber mais ou menos qual ser a reposio
automtica.
Ondas de distribuio c) [...] gente tem as ondas de distribuio as 12:40 (4 carros) [...],
por horrio 13:40 (5 carros), [...] 1640 (9carros) e [...] 21 (9carros).
Otimizao dos a) Antigamente as lojas pediam demais no confiavam no
pedidos sistema, agora elas j confiam porque foi feito um trabalho [...].
i) [...] a reversa de produto eu s trago para c sempre no ltimo
Realizada em dois
carro [...];
caminhes por dia
j) [...] eu tenho o papelo que um carro fixo [...].
Papelo b) [...] papelo que sai das embalagens do que a gente envia [...];
Produtos avariados c) [...] devoluo de produtos avariados ou excedentes.
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 Observao: Solicitou que a pergunta fosse realizada unidade
Existncia de um plano especfica
II. Atendimento em 99% b) [...] o atendimento hoje est em noventa e nove por cento [...];
Indicadores
III. Indicadores por funo c) [...] cada funo tem um indicador [...].
i) [...] carga garantida que hoje a gente entrega para a loja e a loja
Projetos e Melhores Projetos em andamento IX. Carga garantida
no confere.
prticas
Benchmarking No verificado No respondeu

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