REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ANLISIS, BAJO UN ENFOQUE ESTRATGICO, DE LA GESTIN

GERENCIAL DE LAS PYMES DISTRIBUIDORAS AL DETAL DE
REPUESTOS AUTOMOTRICES DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL
ESTADO LARA.

Trabajo especial de grado presentado como requisito para optar al ttulo

de Magister Scientiarum en gerencia empresarial

Por: Bepsy Herrera

Barquisimeto 2010

i
 Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado
Decanato de Athninistracin y Contadurla
Coordinacin de Estudios de Postgrado

ACTA

Hoy, quince de Noviembre de dos mu diez, en Ia Sede de la Coordinacin de Estudios de

Postgrado del Decanato de Administracin y Contadurla de la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado, se efectu Ia defensa del Trabajo de Grado titulado ANALISIS, BAJO UN
ENFOQUE ESTRATEGICO, DE LA GESTION GERENCIAL DE LAS PYMES DISTRIBUIDORAS
AL DETAL DE RESPUESTO AUTOMOTRICES DEL MUNICIPIO IR1BARREN DEL ESTADO
LARA presentado por la Licenciada en Contaduria Pblica Repsy Elainer Herrera Gmez,
titular de la Cdula de Identidad N. V-14.938.890, para optar al titulo de MagIster
Scientiarum en Gerencia Mencin Empresarial (WI Cohorte, Grupo II).

En nombre del jurado designado a tal efecto por la Comisin de Estudios de Postgrado del DAC
el Coordinador Presidente del mismo, en conformidad con el artIculo
- 27 de las Normas de
Trabajo y Tesis de Grado de los estudiantes de Postgrado de Ia UCLA (13-07-90), procedi a
instalar el jurado para la defensa del Trabajo de Grado, integrado por los profesores: Zahira
Moreno (Coordinador-Presidente), Maria Eugenia Colmenrez (Principal), Liii
Hernndez utor).

El Jurado, cumplidos los requisitos pautados y olda la defensa del referido Trabajo de Grado,
decidi emitir el siguiente veredicto: APROBADO.

Barquisimeto,

Pro.
Coord

I uu.Jr
C.I.:V 2.598.824
 DEDICATORIA

A mi ESPOSO Juan por estar siempre a mi lado y ser mi apoyo

incondicional en todo momento.

A mis Padres por darme todo su amor y motivacin en cada meta que me
he trazado

A mi hermana y Hermano para quienes este logro servir de ejemplo y

fuente de motivacin

iii
 AGRADECIMIENTO

A DIOS todopoderoso por ser el mximo creador y permitirme disfrutar de

todos mis triunfos.

A mi Tutora acadmico Lic. Lili Rodrguez por ayudarme y compartir

conmigo todo su conocimiento.

A la Prof. Mara Eugenia Colmenrez brindarme asesora en todo

momento.

A La cmara de importadores y distribuidores de repuestos automotrices

del Estado Lara (CIDRALARA) por apoyar la investigacin.

Al grupo de distribuidoras V&M por su aporte y colaboracin en el

desarrollo de la investigacin en especial a DISTRIBUIDORA V&M DEL
ESTE C.A

iv
 INDICE GENERAL

pp.

DEDICATORIA ii

AGRADECIMIENTOS iii

INDICE DE CUADROS vi

INDICE DE GRFICOS viii

RESUMEN x

INTRODUCCIN 1

CAPITULO
I PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA 4
Planteamiento y Formulacin del Problema 4
Objetivos de la investigacin 10
Objetivo General 10
Objetivo Especfico 10
Justificacin de la investigacin 11
Alcance de la investigacin 12

II MARCO TEORICO
Antecedentes 13
Fundamentacin terica 18
Gerencia estrategica 19
Planeacion estrategica 26
Analisis interno 31
Analisis externo 32
Matriz de evaluacion factores Externos( EFE) 34
Matriz de evaluacion factores Internos( EFI) 35
Matriz DOFA 36

v
 La pequea y mediana empresa 39
Sistemas de variables 41

III MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la investigacin 45
Diseo de la investigacin 47
Poblacin y muestra 48
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin
de la Informacin 49
Diseo del instrumento 50
Validez y Confiabilidad del Instrumento 51
Anlisis de la informacin 53

IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 56

Anlisis por dimensin e tems 56
Anlisis de dimensiones e indicadores 101
Anlisis de los factores internos 109
Anlisis de los factores externos 111
Anlisis FODA 113
Caracterizacin de las acciones estratgicas 115

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 117
Recomendaciones 123

BIBLIOGRAFIA 125

ANEXOS
A. Comunicacion de CIDRALARA 129
B. constancia de validacion de instrumentos 130
C. Cuestionario 134

vi
 INDICE DE CUADROS

Cuadro
1 Diseo de la matriz DOFA 39
2 Definicin de la visin 57
3 Definicin de la misin 58
4 Establecimientos de objetivos 59
5 Polticas organizacionales 60
6 Establecimiento de metas 62
7 Manuales de normas y procedimientos 63
8 Sistema de control y seguimiento de metas 64
9 Comunicacin interpersonal 65
10 Niveles de autoridad 66
11 Gestin de Finanzas 68
12 Resultados vs costos 69
13 Modificaciones de procedimientos y contables administrativos 70
14 Toma de decisiones 72
15 Toma de decisiones y participacin del personal 73
16 Capacitacin del recurso humano 75
17 Sistema de recompensa 76
18 Oferta de productos 77
19 Inventario (planes y proyecciones) 78
20 Procesos automatizados 79
21 Uso de tecnologa en su gestin 80
22 Necesidades de los clientes 81
23 Entrega de productos 82
24 Asesoramiento al momento de la venta 83
25 Promocin 84
26 Informacin acerca de los consumidores 85
27 Conocimiento de precios 86

vii
28 Control Cambiario 88
29 Incertidumbre en normas legales 89
30 Ubicacin geogrfica 90
31 Venta y distribucin 91
32 Conocimiento del mercado 92
33 Evaluacin de estrategia de ventas de la competencia 93
34 Registro de proveedores 94
35 Sistema de informacin para compartir experiencias 95
36 Representacin exclusiva de marcas 96
37 Acuerdos comerciales 97
38 Acuerdos comerciales con competidores 98
39 Medios Electrnicos 99
40 Stop de inventario de acuerdo a la demanda 100
41 Promedio de la dimensin Direccin 102
42 Promedio de la dimensin factores Internos 104
43 Promedio de la dimensin factores Externos 106
44 Factores internos 110
45 Factores externos 112
46 Matriz FODA 114

viii
 NDICE DE GRFICOS

Grfico
1 Definicin de la visin 57
2 Definicin de la misin 58
3 Establecimientos de objetivos 60
4 Polticas organizacionales 61
5 Establecimiento de metas 62
6 Manuales de normas y procedimientos 63
7 Sistema de control y seguimiento de metas 64
8 Comunicacin interpersonal 65
9 Niveles de autoridad 67
10 Gestin de Finanzas 68
11 Resultados vs costos 69
12 Modificaciones de procedimientos y contables administrativos 71
13 Toma de decisiones 72
14 Toma de decisiones y participacin del personal 74
15 Capacitacin del recurso humano 75
16 Sistema de recompensa 76
17 Oferta de productos 77
18 Inventario (planes y proyecciones) 78
19 Procesos automatizados 79
20 Uso de tecnologa en su gestin 80
21 Necesidades de los clientes 81
22 Entrega de productos 82
23 Asesoramiento al momento de la venta 83
24 Promocin 84
25 Informacin acerca de los consumidores 85
26 Conocimiento de precios 87
27 Control Cambiario 88

ix
28 Incertidumbre en normas legales 89
29 Ubicacin geogrfica 90
30 Venta y distribucin 91
31 Conocimiento del mercado 92
32 Evaluacin de estrategia de ventas de la competencia 93
33 Registro de proveedores 94
34 Sistema de informacin para compartir experiencias 95
35 Representacin exclusiva de marcas 96
36 Acuerdos comerciales 97
37 Acuerdos comerciales con competidores 98
38 Medios Electrnicos 99
39 Stop de inventario de acuerdo a la demanda 100
40 Promedio de la dimensin Direccin 102
41 Promedio de la dimensin factores Internos 104
42 Promedio de la dimensin factores Externos 107

x
 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

Anlisis, bajo un enfoque estratgico, de la gestin gerencial de las

PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio
Iribarren del estado Lara.
Autor: Bepsy Herrera
Tutor: Lili Rodrguez
Fecha: Noviembre 2010
RESUMEN
La presente investigacin tiene como objetivo principal analizar, bajo
un enfoque estratgico, la gestin gerencial de la PYMES distribuidoras
al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren del estado
Lara, durante el primer semestre del 2010. Como apoyo a la gerencia.
La investigacin, se enmarca en el paradigma cuantitativo, es un
estudio de campo, descriptivo. La poblacin y muestra esta conformada
por doce (12) directivos gerentes de las distribuidoras de repuestos
registradas en la cmara de importadores de repuestos del estado Lara
(CIDRALARA), la variable estudiada es la gestin gerencial bajo un
enfoque estratgico analizada bajo tres dimensiones: direccin, factores
internos, factores externos. El instrumento seleccionado para el estudio
es el cuestionario compuesto por tres secciones y cada una de ella
conformada por cinco (5) tems en formato tipo likert. La informacin se
ordeno en matrices de anlisis, tablas representativas y grficas
apoyadas en la estadstica descriptiva, donde se observ las
frecuencias de los datos, as como los porcentajes obtenidos. Se
concluye que las empresas estudiadas presentan un nivel medio de
incorporacin del enfoque estratgico en la gestin gerencial, se verific
la presencia de factores internos y externos estratgicos de xito a
travs de la elaboracin de las matrices EFI Y EFE, se observ como
factor interno critico el recurso humano y como un factor externo clave
los clientes. Se recomienda implementar las estrategias generadas en
la matriz de anlisis DOFA.

Palabras claves: Gestin gerencial, planificacin, estrategia,

Pymes.

xi
 INTRODUCCION

La incertidumbre econmica, social y poltica a la que se enfrentan las

empresas venezolanas, obliga a tener una visin del entorno empresarial
para tomar alternativas estratgicas que favorezcan la gestin de la empresa.
Lograr lo que se anhela, depende de la calidad y cantidad de informacin que
posea la empresa sobre s mismos y del medio ambiente que los rodea,
cualquier error de apreciacin de los factores del ambiente afectaran los
resultados de las nuevas acciones a tomar

La presente investigacin, se aborda desde las PYMES, las cuales en

muchos pases representan el gran fuerte de la economa, pero que sin
embargo por sus caractersticas propias, son empresas que se encuentran
vulnerables a una gran cantidad de problemas internos y externos que les
afecta su desenvolvimiento.

Ante esta realidad, se hace indispensable conocer la presencia de el

enfoque estratgico en la gestin gerencial de las PYMES, segn Sallenave
(2002) la empresa es un todo, cada accin que se realice en una gerencia
afecta las dems y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo
pacificando a las facciones internas cuando el enemigo est afuera.

Por lo tanto un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis
de la situacin y en consecuencia permita que la ruta elegida sea lo
suficientemente precisa para evitar serios desvos a los cuales enfrenta la
realidad en la prctica, Sallenave (ob.cit.) indica que la planificacin
estratgica consiste en mejorar la situacin de la empresa frente a la
competencia, la reestructuracin involucra cambios organizacionales y
culturales. Lo sealado expresa que la gestin gerencial debe estar

1
acompaada por las estrategias que incluyan las variaciones externas e
internas para tomar el correctivo a tiempo.

Por lo antes expuestos se plantea este proyecto y se esquematiza de la

siguiente manera, en una primera parte de desarrolla el captulo I, donde se
aborda lo relacionado al planteamiento del problema, en el mismo se
puntualiza sobre la falta de estrategia gerenciales en las pequeas y
medianas empresas dedicadas a la actividad de distribucin al detal de
repuestos automotrices, para ello se plantea como objetivo general el anlisis
bajo un enfoque estratgico de la gestin gerencial de la PYMES, como
apoyo al fortalecimiento de la gestin gerencial . Durante el segundo
semestre del 2010.

En el captulo II, se desarrollan las bases que soportan tericamente las

variables objeto de estudio, partiendo desde los antecedentes investigativos
vinculados con el tema en cuestin y los modelos tericos de la gerencia
estratgica propuesta fundamentalmente por los autores Fred (2008) y Serna
(2003)

En el captulo III, se asienta lo relacionado al procedimiento metodolgico,

para cumplir con los objetivos plantados, contextualizando esta propuesta en
un estudio cuantitativo, en vista de que se plantean las variables con sus
dimensiones previamente definidas, por lo que slo se va a analizar desde un
nivel descriptivo el tema.

En relacin, a la poblacin y muestra est conformada por un nmero

pequeo de individuos lo que la hace una muestra representativa,
conformada por doce (12) empresas PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotrices ubicadas en el municipio Iribarren, durante el primer
semestre del 2010. A estas se les aplicar un cuestionario como instrumento

2
para la recoleccin de informacin y el mismo se analizar por medio del
mtodo de escala de likert.

En el captulo IV se presentan el anlisis de los resultados obtenidos, se

realizo anlisis por dimensin e indicadores adems de ello se elaboro la
matriz de anlisis de factores internos y externos para la contraccin de la
matriz FODA que presenta las estrategias sugeridas a seguir por las
empresas.

Finalmente se presenta en el captulo V las conclusiones y

recomendaciones que surgieron en el anlisis de la informacin recogida.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad las organizaciones tienen un gran reto, actuar con

dinamismo y creatividad frente a las fluctuaciones de turbulento entorno
caracterizado fundamentalmente por una creciente inflacin aunada a una
devaluacin de la moneda que mina an ms el poder adquisitivo de la
poblacin y por si fuera poco las regulaciones e intervenciones del Estado
que han originado en su conjunto, una evidente recesin econmica que el
sector empresarial se ha visto en la necesidad de revisar sus procesos y su
plataforma organizacional para ser capaz de competir y permanecer en el
mercado con una rentabilidad para ello sin duda , debe de valerse de las
herramientas gerenciales ms actuales.

La situacin antes descrita se presenta como escenario de todos los

sectores econmicos en los ltimos quince aos, inmersos en l se
encuentran las pequeas y medianas empresas PYMES, que si bien es
cierto sus caractersticas estructurales como es la flexibilidad y sencillez en
los procesos le permiten adaptarse a la complejidad e incertidumbre del
entorno, sin embargo, son ms vulnerables a desaparecer sino visualizan y
planifican estratgicamente su mercado. Entre las razones se encuentra las
que seala Guerra (2004).
Los trminos microempresas y pequeas y medianas empresas
(PYME), aluden a una misma realidad: la de pequeas unidades
productivas que, en la mayora de los casos, surgen como la respuesta

4
 popular al desempleo, expresin concreta del nimo emprendedor,
reconfiguracin de una gran empresa formal o como nica va de
subsistencia para un sector mayoritario de la poblacin. (pg. 97)

Ante esta realidad, la necesidad de supervivencia de las PYME se hace

ms inminente, sin embargo, en las que se clasifican como empresas
familiares, la situacin se hace ms preocupante, tal como lo seala la
revista Family Business Magazine, citado por Monteferrante (2006); la tasa
de fracaso entre las Empresas Familiares (menos del 12% llegan a la tercer
generacin), este dato desanima a muchos empresarios.

En este mismo orden de ideas Sallenave (2008) seala que las

pequeas y medianas empresas cuando el entorno donde se encuentra las
pone en peligro, se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno:
conflicto de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente
Cmo explicar entonces que alguna de esas empresas logren sobrevivir y
aun prosperar?

Es importante acotar que las PYMES presentan ciertas desventajas de

carcter competitivo. Siendo algunas de ellas: el limitado capital, la
imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la inexperiencia del dueo-
gerente y el nmero de horas de trabajo que se requiere que el dueo le
dedique a la empresa (Rodrguez, 2001). Estas caractersticas impiden la
intervencin de herramientas que otorguen a las PYMES las facultades de
desarrollo y sobrevivencia en un ambiente cada vez ms competitivo y
dinmico. Igualmente la dbil planeacin financiera existente y una mano de
obra inadecuadamente calificada, las PYMES se rezagan en el aspecto
tecnolgico y frecuentemente se encuentran en posicin de desventaja frente
a las medianas y grandes empresas.

5
 Otro aspecto importante son regulaciones gubernamentales establecidas
en casi en todos los sectores, en las que en los ltimos aos se han
enfrentado los gerentes de las PYMES venezolanas, lo que hace ms difcil
poder cumplir con todas y cada una de las leyes impuestas por el Estado.
Hace falta comprender que el fortalecimiento de cualquier empresa
independientemente de su tamao, es una cuestin de Estado, que compete
a todos en la tarea de conformar una sociedad mas justa, ms emprendedora
y ms competitiva. (Pavel Gmez, 2008).

Como se puede observar existen elementos comunes en todas las

empresas PYME, familiares o no, como son el desarrollo de una buena
estrategia de negocios, la disponibilidad de recursos, la calidad del producto
o servicio, las redes de contactos, la administracin de la organizacin y el
contexto en el que se instala, y otras especficamente relacionadas con la
prevencin de los posibles conflictos entre los intereses de la empresa por un
lado y de la familia por el otro.

En este sentido, la planificacin estratgica se presenta como una

herramienta para los gerentes, que les permitir evaluar las estrategias
competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad, de los
recursos humanos y del mercadeo a nivel de la empresa, lo cual permite
otorgar a las empresas un instrumento de control gerencial a fin de afrontar
los retos que se le imponen a las organizaciones en el mercado actual.

Ante la situacin planteada, resulta de suma importancia abordar el

problema de la gestin gerencial de las PYMES , siendo uno de los aspectos
causantes la carencia de planificacin, la cual cumple en la organizacin con
el propsito de proporcionar y facilitar un desarrollo coherente y sostenido de
las organizaciones, que les permita coordinar las acciones de las diferentes
subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de inters

6
y que provean suficiente claridad a todos los niveles de la empresa sobre los
objetivos que persiguen y los mtodos escogidos por ellos.

En el marco de las PYMES, se encuentran las dedicadas a la distribucin

de repuestos automotrices que actualmente estn siendo afectadas por
diversos factores entre los cuales; la escasez de repuestos situacin que
genera dficit en la reposicin de sus inventarios con la rapidez que amerita
su dinmica, estas fallas se presentan por las dificultades en el acceso a las
divisas y las variadas regulaciones por parte del gobierno. Adems, debido
que la mayora de estas empresas abastecen sus stock de grandes
importadoras, por lo que hace que esta situacin les afecte de manos atadas.

Situacin actual del sector de repuestos automotrices.

La realidad de la industria automotriz afecta al eslabn ms dbil de la

cadena el consumidor debido que al adquirir un vehculo se debe estar
preparado para la dificultad que se presentara al momento de comprar los
repuestos; tareas rutinarias como el cambio de una batera o de los
lubricantes, comprar cauchos nuevos o cambiar alguna pieza de
carrocera, se transforma en una experiencia cuesta arriba para quienes
tienen un carro. Aunque se trata de un sector muy heterogneo y con una
amplia gama de productos, los gerentes reconocen que las fallas y la
dificultad para reemplazar la mercanca cada vez es ms frecuente.

Por tal motivo realizar la reposicin del inventario en una situacin

normal pudiese darse en una semana pero con las limitaciones que
existen a nivel de los importadores al no poder conseguir las divisas a
tiempo para realizar sus compras y de esta manera distribuir a los
detallistas de repuestos.

7
 Tal realidad se constat, en conversaciones sostenidas con algunos
gerentes de empresas distribuidoras de repuestos, siendo muchas de estas
empresas familiares, quienes manifestaron que en algunos casos, estn
dirigidas por su fundador y que actualmente no tienen generacin de relevo
para ocupar sus cargos y creen que su ausencia en las empresas generara
situaciones extremas como la liquidacin de las mismas por cuanto carecen
de planes a mediano a largo plazo. Otro punto importante, es que algunos de
estos directores consideran que cualquier norma gubernamental que entra
en vigencia representa una amenaza a su negocio para lo cual no estn
preparados.

Ante el escenario planteado se presenta como una herramienta efectiva

la planificacin estratgica a fin de fortalecer las oportunidades de mejoras
que involucre los asuntos internos y externos que afectan la actividad o
sector econmico donde se desenvuelve la empresa.

Se puede definir la planificacin estratgica, segn Serna (1999):

Como un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente en la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin en el
futuro.(p.17)

La definicin citada indica que la planeacin estratgica es un proceso de

evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los

8
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de
eficiencia y calidad en sus servicios.

Por lo tanto, es apremiante la necesidad de la aplicacin de herramientas

que le permitan a estas empresas alcanzar eficientemente sus objetivos,
para ello pueden utilizar la planificacin estratgica a fin de disminuir sus
incertidumbres y desarrollar sus actividades de manera mas asertiva,
realidad que es un poco ms compleja a sabiendas que una de las
caractersticas de este tipo de empresas es la poca organizacin
prevaleciendo mas la improvisacin en la toma de decisiones.

De all, la necesidad imperiosa de desarrollar una planificacin estratgica

para poder solventar sus problemas y actuar con rapidez ante los continuos
cambios del entorno, pues si una empresa no tiene claro sus objetivos, ni su
visin no podr desarrollar su estrategia lo que traera como consecuencia
prdida de oportunidades. Al carecer de planes alternos de accin, el
empresario solo tendr una forma de hacer las cosas que es sumergirse
dentro de la problemtica de no encontrar establecidas metas y objetivos
apegados a la realidad de la empresa.

Retomando el objeto de este estudio, el cual surge del inters y necesidad

manifiesta por los directores de las PYMES del sector de distribucin al detal
de repuestos automotriz ubicadas en el Municipio Iribarren, Barquisimeto,
estado Lara ,con la finalidad de apoyar y fortaleces la gestin gerencial de las
empresas en el sector, se plantean las siguientes interrogantes de
investigacin: Cul es la situacin actual, bajo un enfoque estratgico, del
funcionamiento integral de la gerencia de las empresas distribuidoras al
detal de repuestos automotriz del municipio Iribarren ?; Cules son los
factores claves de xitos que contribuyen a la gestin gerencial de las
empresas en el mercado?. Cules son las acciones estratgicas dirigidas al
fortalecimiento de la gestin gerencial de las empresas?

9
 Con la finalidad de dar respuesta a estas interrogantes se plantean los
siguientes objetivos:

Objetivos

Objetivo General

Analizar, bajo el enfoque estratgico, la gestin gerencial de la PYMES

distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren,
durante el primer semestre del 2010, como apoyo al fortalecimiento de la
gerencia

Objetivos Especficos

1. Diagnosticar, bajo un enfoque estratgico, el funcionamiento integral

de la gestin gerencial de las empresas distribuidoras al detal de
repuestos automotriz del municipio Iribarren
2. Identificar los factores claves de xitos que contribuyen a la gestin
gerencial de estas empresas.

3. Caracterizar las acciones estratgicas dirigidas al fortalecimiento

de la gestin gerencial de las PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotriz del municipio Iribarren.

10
Justificacin

La planeacin estratgica no es la solucin a todos los problemas por

los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una herramienta que
puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la
forma requerida, es por ello que para el xito las pequeas y medianas
empresas deben planificar todos sus procesos para de esta manera lograr
la mxima eficiencia en la utilizacin de sus recursos al mismo tiempo
poder adaptarse al entorno en que se encuentra.

Por lo tanto, este trabajo de investigacin se justifica en cuanto a un

primer aspecto va a beneficiar al sector de las PYMES distribuidoras de al
detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren, pues con l se
pretende proveer a la gerencia de un diagnstico bsico de informacin
relevante que sustentar y reforzar su gestin, en cuanto a las acciones
a seguir en el proceso de toma de decisiones en el ambiente tan fluctuante
con el actual.

Adems, obtendrn conocimiento sobre el abordaje de la gerencia

estratgica, que contribuir al logro de los objetivos, de esta manera las
organizaciones desarrollaran sus actividades rutinarias con mayor
efectividad aprovechando al mximo los recursos con los que cuenta y con
ello maximizar sus potencialidades, al punto de explorar nuevas ramas en
sus negocio que en la dinmica del mercado les pueda presentar.

En un segundo aspecto servir de instrumento para visualizar las

amenazas del entorno, que de manera directa afectan el desenvolvimiento
y crecimiento del negocio, ya que una vez minimizada las amenazas
estas podrn concentrarse en el aprovechamiento de las oportunidades
que se le presenten.

11
 Adicionalmente, generar un antecedente a futuras investigaciones, una
referencia que permitir establecer en un determinado momento, las
caractersticas de la Gerencia Estratgica aplicada en las distribuidoras
de repuestos automotrices; los cuales podrn ser utilizados como
referencia y fuente de retroalimentacin y de esta manera puedan
ofrecerse nuevas perspectivas conceptuales relacionadas con la
investigacin objeto de estudio.

Alcances de la investigacin

Este trabajo de investigacin se circunscribe, al anlisis bajo un

enfoque estratgico, de la gestin gerencial de las PYMES distribuidoras
al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren, durante el
primer semestre del ao 2010. Como apoyo al fortalecimiento de la
gerencia.

Dicho anlisis abarcara los factores tanto internos como externos que
impactan las actividades empresariales, para ello se tomara como sujeto
de estudio las PYMES inscritas en CIDRALARA (cmara de
importadores de repuestos automotrices del estado Lara) que agrupa
empresas tanto detallistas, importadoras y mayoristas del sector, ubicadas
en el sector centro-oeste de la ciudad de Barquisimeto para el periodo en
estudio.

12
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

El desarrollo de este captulo se esquematiza de la siguiente manera:

una primera parte se plasman los aspectos resaltantes de algunos trabajos
de investigacin previos relacionados con objeto de investigacin, luego se
conceptualizaran las variables objeto de estudio, abordando tericamente la
gerencia estratgica y la planificacin estratgica, y por ultimo de
desarrollarn las bases legales que configuran el enfoque conceptual-legal
con el cual se aborda el propsito de la investigacin.

Lo anterior se plantea en concordancia con Mndez (2001) quien seala

que el marco terico tiene dos aspectos fundamentales, en donde el primero
ubica el tema de investigacin dentro del conjunto de teoras existentes con
el propsito de precisar en cual corriente de pensamiento se inscribe y en
que medida significa algo nuevo o complementario. Y un segundo aspecto,
incluye la descripcin detallada de cada uno de los elementos de la teora
que sern utilizados en la investigacin.

Antecedentes

En esta parte del trabajo de investigacin se abarcarn parte de los

estudios precedentes, sobre la gerencia estratgica en las pequeas y
medianas empresas en Venezuela, los cuales servirn de complemento a la
estructura terica de la propuesta investigativa.

13
 Un primer trabajo que se puede citar es el de Rojas y Briceo, (2008),
titulado Estrategias Competitivas en las Pymes Manufactureras de los
Sectores Tradicional y Residual del Estado Trujillo, que a travs de una
investigacin de tipo descriptivo, identific las estrategias competitivas en las
Pymes manufactureras de los sectores tradicional y residual del Estado
Trujillo, mediante un anlisis competitivo. La poblacin estuvo conformada
por 24 Pymes, y siguiendo un muestreo no probabilstica de juicio se tom
dieciocho (18) de ellas. Los resultados de este estudio demuestran que estas
empresas se encuentran en una situacin de competencia monopolstica y
oligoplica, poseen una relativa competencia directa con otras Pymes y
competencia indirecta con grandes compaas nacionales e internacionales.
Adems, se ubican en una estrategia de enfoque o concentracin geogrfica,
ofrecen productos diferenciados y exclusivos a su mercado, asumen
posiciones de lderes y, se orientan a un crecimiento intensivo.

Las conclusiones del estudio a las que se llego: se logro identificar

estrategias competitivas en as Pymes manufactureras de los sectores
tradicional y residual del Estado Trujillo, Los propietarios de las Pymes creen
ofrecer un producto especial, acorde a los requerimientos de sus clientes,
principal razn por lo que consideran mantener la lealtad de los clientes a
pesar de mantener fuerte competencia.

Entre las recomendaciones se sealan mejorar el control de las relaciones

con los proveedores a travs de una integracin hacia atrs, minimizando el
control que ellos ejercen, produciendo internamente la materia prima e
insumos (o parte de ella) que necesitan para la elaboracin de sus productos;
como tambin ofrecer diferenciacin al mercado como resultado del control y
garanta de procedencia de la materia prima.

14
 Este trabajo se toma como antecedente porque la autora realiza el anlisis
de la pymes desde el entorno interno y externo basado en un enfoque
estratgico, tal como se plantea en la presente investigacin que realizara el
estudio de los diferentes factores que afectan el desarrollo de las empresas
distribuidora de repuestos por lo cual resulto de gran apoyo a la
fundamentacin terica.

Un segundo antecedente de este trabajo lo compone Colmenarez (2005),

la cual plantea un anlisis de las perspectivas de futuro de las pequeas y
medianas empresas en el estado Lara con base a las opiniones de los
dueos gerentes. El estudio se llevo a cabo por medio de una investigacin
descriptiva con diseo de campo la muestra estuvo conformada por 180
empresas.

El estudio se baso en presentar la visin a futuro que tienen los pequeos

empresarios y su atencin e inters a factores como: prioridad de la empresa
(crecer, sobrevivir, bsqueda de mercado) amenazas y oportunidades que
pudieran determinar su desaparicin o sobrevivencia.

Entre las conclusiones se indican que los empresarios visualizan sus

pequeas empresas en una perspectiva de futuro, que si bien reconocen la
vida de sus negocios, desde un punto de vista general, pudiera ser menos
fcil, no niegan su disposicin y optimismos a invertir sus mejores esfuerzos
en todo lo que ello requiera para poder mantenerse en el contexto
empresarial. En cuanto, a las recomendaciones se indican que los gerentes
deben analizar los datos en el momento en que se presenten los
acontecimientos a nivel econmico, poltico y social; as mismo la autora
propone la elaboracin de un programa de apoyo a las pequeas empresas
larenses con miras a formar, auxiliar y reforzar en el empresario-dueo el
pensamiento estratgico.

15
 Este trabajo es considerado como antecedente debido a que estudia la
pequea y mediana empresa en el estado Lara, adems de ello recoge las
opiniones de los gerentes y sus dudas con respecto al inters de sobrevivir,
tal como se plantea en esta investigacin al obtener informacin de los
dueos/gerentes sobre los aspectos claves que se presentan en el momento
de generar su planificacin, adicionalmente este trabajo aporta aspectos
tericos de diferentes autores.

En este mismo orden se puede citar como precedente el trabajo de

Passarelli (2004), en cual se plantea el anlisis de la gerencia estratgica de
las rectificadoras del Estado Lara, utilizando el Balanced Scorecard como
herramienta gerencial y financiera para el manejo de indicadores. Este se
realiz por medio de una investigacin de campo de tipo descriptivo no
experimental, logrando estudiar una poblacin de 10 empresas rectificadoras
de motores.

Para ello se apoya en las cuatro perspectivas como instrumento para

expresar la estrategia, tales son; la perspectiva financiera, la del cliente, los
procesos internos y aprendizaje organizacional, estas perspectiva fueron
dimensionada con sus indicadores cada uno y a la vez plasmado dentro de
un cuadro matriz DOFA. Dentro de sus resultados se destacan que las
rectificadoras no poseen los recursos financieros y una efectiva planificacin
estratgica, carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos
financieros, aunado a la presin de la competencia y a la situacin poltica
econmica actual del pas.

En las conclusiones se indica que las rectificadoras que aun cuando han
determinado objetivos en la bsqueda la supervivencia de sus negocios, no
han considerado las herramientas, la manera de hacerles seguimiento, ni los

16
recursos con que cuentan para llevar a cabo dicho logro y finalmente se
recomienda implementar un plan estratgico innovador adaptado a las
nuevas realidades que puedan mantener el desarrollo sostenible y permitan
la realizacin de una serie de actividades de mejora dentro de la cadena de
valor de los productos y servicios que conduzcan a la mayor presencia de las
rectificadoras en el mercado.

Este trabajo aporta un buen precedente ya que estudia las estrategias

gerenciales bajo un enfoque preeminente a los indicadores financieros, y da
una herramienta que permite planificar los cambios necesarios desde el
punto de vista estratgico y lograr as la sobrevivencia ante el entorno
econmico nacional con el uso de la matriz DOFA. Se propone el anlisis del
entorno y de la situacin interna y externa as como los factores de xito

Igualmente en un cuarto plano se puede mencionar a Uzcategui (2003), en

su trabajo titulado Diagnostico de la planificacin bajo un enfoque
estratgico en las pymes ferreteras del Municipio Palavecino del Estado
Lara. Para ello se parte de la determinacin de los niveles de conocimientos
y aplicacin de la planificacin en los gerentes de las pymes,
fundamentndose en los enfoque tericos de David David y Serna Gmez,
en cuanto a la planificacin estratgica, conformada por los factores externos
y internos que afectan a las empresas.

Esta investigacin se desarroll bajo un modelo de tipo descriptivo con

apoyo de un diseo de campo, estudiando todo el universo, consistiendo en
un total de once gerentes de empresas ferreteras del municipio.

Con relacin a los resultados obtenidos se puede sealar como primer

aspecto se determino la falta de conocimiento estratgicos en la aplicacin

17
de la planificacin como factor esencial en el crecimiento y desarrollo de las
pymes.

Entre las conclusiones se indica que los gerentes tienen un alto nivel de
planificacin tradicional, aunque no utilizan en su planeacin el enfoque
estratgico como factor esencial para el crecimiento y desarrollo,
adicionalmente los gerentes le dan poca importancia a la implementacin de
nueva tecnologa. Las recomendaciones del estudio indican que los objetivos
se deben fijar como un medio para hacer operativa la parte mas visible del
elemento filosfico de la misin y de esta manera las estrategias se disean
en que y como hacer para lograr los objetivos aprovechando las
oportunidades y enfrentando de forma efectiva las amenazas.

Esta investigacin sin duda, aporta una orientacin desde el estudio de los
factores internos y externos al momento de evaluar el ambiente de las
Pymes, la misma posee una vinculacin con la propuesta de este trabajo de
investigacin en cuanto a sus planteamientos tericos, sin embargo esta
contextualizado en sector econmico y momentos diferentes. Adems de lo
mencionado en la investigacin se utilizo como instrumento de recoleccin
de datos el cuestionario y tambin se aplico la escala donde se indica el
nivel de planificacin ambos sern usados en la presenta investigacin.

Fundamentacin terica

En consideracin a las teoras administrativas, la presente investigacin

se enmarca bajo la teora del enfoque situacional contingencia, al respeto
Chiavenato (2006), seala que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre
depende de algn factor. El enfoque situacional explica que hay una

18
relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la
organizacin. Es evidente, entonces, que este estudio, en el cual se
acomete Analizar, bajo un enfoque estratgico, la gestin gerencial de la
PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio
Iribarren, durante el primer semestre del 2010, como apoyo de al
fortalecimiento de la gestin gerencial, se considera el ambiente interno
y externo que afectan el resultado de la gestin.

Las bases tericas estn constituidas por el abordaje de diversos

aspectos conceptuales y analticos que orientan el sentido de la presente
investigacin, determinando la representacin del anlisis y la visin del
problema, donde se toma en cuenta la posicin de los distintos autores
seleccionados, as como tambin aquellos aspectos fundamentales
relacionados con la investigacin que se esta realizando.

Gerencia Estratgica

La gerencia estratgica es un proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de
la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el
futuro, as lo afirma Serna (2003).

Por consiguiente las decisiones estratgicas determinan el rumbo

futuro y posicin estrategia de la organizacin permitiendo a la empresa
minimizar el impacto de las amenazas externas utilizando sus fortalezas

19
internas. La organizacin debe hacerse las siguientes preguntas:Dnde
queremos ir? Dnde estamos hoy? a donde debemos ir?a donde
podemos ir? A dnde iremos?.

Por su parte David (2008) define la gerencia estratgica como la

formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos, la formulacin de estrategias incluye la
identificacin de debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades de una firma, el
establecimiento de misiones de la compaa, fijacin de objetivos.

A continuacin se desarrollaran segn David (ob.cit) y Serna(ob.cit) los

componentes fundamentales de la gerencia estrategia, los cuales coinciden
en mencionar los siguientes:

Componentes Fundamentales de la Gerencia Estrategia

Estrategas

Son las personas que se encuentran generalmente en la alta direccin de

la organizacin son claves y responsables del xito o fracaso de una
empresa Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,
propietario, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres
humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica,
preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la
preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial es por ello que deben tener
un nivel de inteligencia y formacin general superior con amplia capacidad
analtica, debe ser una persona con liderazgo.

20
Formulacin de la misin

Es la formulacin de los propsitos de una organizacin, identifica el

alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los
aspectos del producto, operaciones, mercado y talento humano. Incorpora la
filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una
organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales
del cliente que la empresa se propone satisfacer.

Visin corporativa

Es el conjunto de ideas que dan el marco de referencia de lo que la

organizacin es y quiere ser en un futuro, la visin no es expresada en
trminos numricos, es definida por la alta direccin, debe ser conocida por
todos, la visin seala el rumbo, es la cadena que une en las empresas el
presente con el futuro, sirve de gua en la formulacin de las estrategias.

Fortalezas Internas

Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo

especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en
especial importancia.

Debilidades Internas

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,

produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general

21
de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.

Oportunidades Externas

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una
organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la
biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor
competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms
importantes.

Amenazas Externas

Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas,

tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente
dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin.

Objetivos

Son resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs
de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes.

22
Estrategias

Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen
expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin
del control de proveedores, penetracin en el mercado.

Metas

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo.
Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y
funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.

Polticas

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las
polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse
solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

23
Etapas en el proceso de gerencia estratgica

Segn David (2008) seala que el proceso contiene tres pasos:

formulacin, ejecucin y evaluacin de la estrategia.

1. Formulacin de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa,
llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando
anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y
estrategias para la industria.

Adicionalmente Serna (2003) indica que las opciones estratgicas debern

convertirse en planes de accin concretos, con definicin de responsables,
para ello es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos
estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional
dentro de estos proyecto, as como disear planes de accin concretos.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas
externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y
toma de decisiones.

La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el
estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El
anlisis se requiere en la formulacin de una estrategia.

24
 2. Ejecucin de estrategias:
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de
polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la
direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal,
sacrificio y concentracin.

Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la

capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con
frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.

3. Evaluacin de estrategias:
En esta ltima fase se debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales, es decir deben analizar si
lo que si han surgido nuevas fortalezas o debilidades internas adicionalmente
se debe prestar atencin a los factores externos como las amenazas y
oportunidades.

Por consiguiente una organizacin debe evaluar su desempeo

comparando el progreso real que se a obtenido con el progreso previamente
planificado, en funcin al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos, en esta evaluacin los factores internos como externos sufren
cambios.

Beneficios de la gerencia estratgica

1. Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su

medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control
sobre su destino.

25
 2. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la
asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren
surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.

3. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el

medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

4. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms

rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

5. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.

6. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de

las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa.

7. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una
empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan
la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

8. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un

sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Planeacin estratgica

Dentro de este orden de ideas al tener claro el papel futuro de cada

elemento de una organizacin los planes estratgicos ofrecen un gran

26
mtodo para coordinar las actividades en todas las areas funcionales
bsicas.

Por su parte Rodrguez (2001) define la planificacin estratgica de la

siguiente forma: es el conjunto de planes integrales de una organizacin
que normaran el comportamiento futuro de la misma.

Sin duda la planeacin estratgica es una forma para ver de manera

ordenada e integrada el futuro de la organizacin ayudando a los gerentes a
coordinar las funciones operacionales de toda la organizacin.

Otra definicin es las que aporta Serna (Ob.cit), la planeacin

estratgica es un proceso mediante el cual la organizacin define su visin
a largo plazo, y las estrategias que alcanzara, con base en el anlisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Caractersticas De La Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica es la herramienta mas importante y de ms

largo alcance que un gerente puede llevar a cabo en una organizacin, es
por ello que Rodrguez (2001) seala las siguientes caractersticas:

1. Es una actividad en la que tiene que intervenir la direccin superior: En

primera instancia, solo esta tiene acceso a la informacin necesaria para
considerar todos los aspectos de la empresa. Adems, es necesario un
compromiso de la direccin superior para generar in compromiso en niveles
inferiores.

27
 2. Trata con cuestiones bsicas: Da repuesta a interrogantes como: En
que negocio estamos ahora y en que negocio deberamos estar? Quienes
son nuestros clientes y quienes deberan serlos?

3. Ofrece un marco para la planeacin detallada y para las decisiones

gerenciales cotidianas: Frente a tales decisiones, un gerente debe
preguntarse cuales alternativas estarn mas de acuerdo con nuestra
estrategia?

4. Se trata de un planeacin de largo alcance Implica un tipo mas largo

que otros tipos de planeacin.

5. Analiza el medio ambiente: ambiente interno y externo de la empresa.

Presupone estudiar el entorno no externo, para prevenir amenazas y
aprovechar oportunidades: estudiar el entorno interno para contemplar
debilidades y fortalezas.

Etapas del proceso de la planeacin estratgica

A continuacin se desarrollarn las fases del proceso de la planeacin

estratgica, que sern consideradas para realizar el anlisis de la
investigacin propuesta

Planeacin estratgica direccional

El proceso de la planeacin estratgica se inicia con la definicin del

horizonte de tiempo, es decir estableciendo la duracin en aos o meses
del plan estratgico, en un segundo lugar se identifican los principios
corporativos que incluyen la definicin de los valores, creencias, normas,
que regulan la vida de una organizacin.

28
 Adicionalmente se debe realizar un diagnostico estratgico (matriz
FODA que consiste en identificar y analizar las fortalezas y debilidades
internas as como las oportunidades y amenazas externas. Un cuarto paso
es iniciar el direccionamiento estratgico en el que se incluye el desarrollo
de la misin, visin y objetivos, este paso conlleva a la organizacin a
realizar una proyeccin estratgica de las reas y proyectos estratgicos.

Otro punto importante es el alineamiento estratgico que significa tener

una visin compartida y mapas estratgicos aunados a el plan operativo
donde estn expresados los planes de accin, es decir las actividades o
tareas que se llevaran a cabo para alcanzar la misin y finalmente se le
har un seguimiento a la estrategia el cual le indicara a la organizacin
cual es del nivel de desempeo organizacional y cules son los logros del
proceso.

Planeacin estratgica funcional

Esta planeacin se realiza a nivel de las unidades estratgicas del

negocio o reas funcionales. Segn Serna (Ob.cit.) indica que cada unidad
estratgica-funcional debe realizar su propia planeacin estratgica, cada
una de estas unidades depende claramente de la estructura
organizacional de empresa.

Por lo tanto debern tomar en cuenta el realizar el diagnostico

estratgico, elaboracin de la matriz DOFA, formulacin de la visin y
misin del rea, establecimiento de objetivos, proyectos, opciones
estratgicas, responsabilidades, plan de accin entre otros.
Adicionalmente en esta planeacin se debe prestar especial atencin al

29
integrar la planeacin estratgica funcional con la corporativa con el fin de
evitar duplicaciones de tiempo y recursos.

En relacin a la planeacin funcional coincide en su concepto con la

planeacin tctica definida por Rodrguez (2001), indica esta planeacin
es usada por los administradores para describir lo que las diversas partes
de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento dentro de cinco aos o al menos hacia el futuro. Adicionalmente
seala que la planeacin tctica identifica las principales actividades
requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos y que dentro de sus
elementos se encuentran los objetivos, las tcticas, los programas tcticos
y el presupuesto, este ltimo define en trminos monetarios la secuencia y
forma en que se obtendrn los recursos.

Planeacin estratgica operativa

Este tipo de planeacin ocurre en las unidades de operacin, aqu se

incluyen las reas como contabilidad, ventas, entre otros, las cuales
deben formular su plan estratgico operativo dentro de los lineamientos
de los planes estratgicos funcionales, Serna (Ob.cit.)

Por su parte Rodrguez (Ob.cit.) entre los aspectos mas relevantes de

la planificacin operativa seala que refleja los planes corto plazo, se
enfoca en actividades especificas de la organizacin, constituye un
soporte de los planes tcticos, fomenta la participacin del personal en el
establecimiento de las metas, permite calcular la rentabilidad de la
implantacin del plan y finalmente es un medio para evaluar los resultados
de la empresa.

30
Anlisis Interno

El anlisis de las actividades internas de una organizacin, de gerencia,

mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que permiten
una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles
existentes de la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas
que los beneficien y faciliten a alcanzar los objetivos organizacionales,
mientras que los puntos dbiles (Debilidades) constituyen las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el xito general de una
organizacin. David (Ob.cit.).

El anlisis interno comprende el anlisis de los recursos financieros,

maquinas, equipos, materias primas, recurso humanos, tecnologa de la
que dispone la empresa o puede disponer para sus operaciones actuales
o futuras. Tambin, el anlisis de la estructura de la empresa, la divisin
del trabajo entre los departamentos y unidades, adems incluye el anlisis
de la evaluacin del desempeo de la empresa, en funcin de los
resultados del lucro, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y
desarrollo de los negocios.

En general toda organizacin, tanto sin fines de lucro como las

comerciales, buscan obtener ventaja de sus fortalezas internas,
estableciendo un enfoque de gerencia estratgica para la toma de
decisiones, y tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las
reas de debilidades internas.

Para el anlisis interno que se tomaron en consideracin los siguientes

factores:
1. Recursos humanos: la planificacin estratgica reconoce que el
recurso humano es la primera prioridad y que debe ser motivado y que debe

31
ser entrenado, retribuido, entrenado, para recibir dosis muy fuertes de
delegacin y autonoma, para cambiar su enfoque del simple hecho de ser
administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de
soluciones integrado y comprometido con el xito. Serna (1999).

2. Producto: una empresa que no diversifica, nace, crece se estanca y

muere con su nico producto, dura lo que dura el producto. Sallenave (2002)

3. Tecnologa: un atraso o un avance tecnolgico perjudican por igual la

supervivencia de la empresa Sallenave (ob.cit).

4. Internet por su parte acta como un motor econmico nacional e

internacional, esta cambiando las naturaleza de las oportunidades y de las
amenazas al alterar los ciclos de vida de los productos aumentar la rapidez
de distribucin, crear nuevos productos y servicios.

5. Cliente: los clientes son la base esencial de un negocio, esto no puede

ser solo una declaracin de principios, los clientes son proveedores de una
informacin valiossima para la vida de una empresa, ellos solicitan entre
otras cosas mejores precios.

6. Marketing: el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las

necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. David (2008).

Anlisis Externo

Por su parte, se entiende por anlisis externo el anlisis del ambiente

exgeno a la empresa, donde la organizacin tiene poco o casi ningn
control, como lo son las tendencias econmicas, sociales, polticas y
competitivas, as como los hechos o eventos que podran de forma

32
significativa beneficiar (Oportunidades) o daar (Amenazas) a una
organizacin en el futuro. David (Ob. cit.),

El proceso del anlisis externo comprende los mercados atendidos por

la empresa, sus caractersticas actuales, tendencia futura, oportunidades y
perspectivas, la competencia, es decir, las empresas que actan en el
mismo mercado, disputndose a los mismos clientes, consumidores y
recursos.

Para el anlisis de los factores externos se tomaran en consideracin

las siguientes definiciones:

1. Regulacin gubernamental: los factores legales representan

oportunidades o amenazas claves, los cambios en los impuestos, patentes,
afectan significativamente las estrategias de las empresas.

2. Ubicacin geogrfica: Falcn (2002) indica que adems de tener el

producto correcto, precio correcto y la publicidad, es necesario que el mismo
se encuentre disponible o a su fcil alcance cuando el consumidor este
decidido a adquirirlo.

3. Competencia: existen industrias que por determinadas razones son

protegidas por las legislaciones de los pases y hacen ms difcil la entrada
de nuevos competidores. Contrariamente a esto tambin existen muchas
reas en las que no existen mayores barreras y la entrada de nuevos
agentes esta a la orden de da.

4. Proveedores: toda organizacin requiere de insumos para realizas sus

actividades productivas bien sea de procesamiento o simplemente de
intermediacin. Para asegurar una optima calidad y confiabilidad en los
productos es necesario tener buenos proveedores.

33
 5. Demanda: La planificacin Estratgica pronostica las ventas de un
producto para despus determinar que medidas tomar con el fin de asegurar
la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras de insumos,
inventarios, instalaciones, mano de obra, etc.) Serna (1994).

Matriz De Evaluacin De Factores Externos (EFE)

Segn seala David (2008), la matriz de evaluacin de factores

externos permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva, una matriz efe se
desarrolla en 5 pasos:
1. Se elabora una lista de factores externos claves, de oportunidades y
amenazas, para obtener un total de 10 a 20 factores que afectan a la
empresa, se menciona primero las oportunidades y luego las amenazas, se
debe ser lo mas especifico posible, utilizando porcentajes, proporciones y
nmeros comparativos siempre que sea posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0

(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.

34
 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4
= una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organizacin.

Matriz De Evaluacin De Factores Internos ( EFI)

Esta herramienta resume y evala las fortalezas y debilidades importantes

en las reas funcionales de una empresa y tambin constituye una base
para identificar y evaluar las relaciones entre ellas, la matriz se desarrolla en
cinco pasos:
1. Se elabora una lista de factores internos claves, emplee entre diez y
veinte factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como
debilidades. Primero mencione las fortalezas y despus las debilidades. Sea
lo ms especfico posible, use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor una ponderacin que abarque desde 0.0
(irrelevante) a 1.0 (muy importante) .La ponderacin a un factor determinado
indica su importancia relativa con respecto al xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fortaleza o una

35
debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores
que se consideran que se consideren que tienen mayor influencia en el
desempeo de la organizacin, la suma de todas las ponderaciones debe de
sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad importante (calificacin = 1),
una debilidad menor (calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin =3) o
una fortaleza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado de la organizacin entera

La matriz DOFA

Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades preguntndose como convertir una amenaza en oportunidad y
como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de la amenaza y
prevenir el efecto de una debilidad.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de

estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipo de estrategias: FO,
DO, FA, DA.

La matriz DOFA tiene como objetivo comparar y determinar las

estrategias, aunque no todas sern seleccionadas para su aplicacin en el
logro de los objetivos de la compaa, las letras significan:

36
 -D: Debilidades
-O: Oportunidades
-F: Fortalezas
-A: Amenazas

Las Estrategias FO: se basan en el uso adecuado de las fortalezas

internas de la organizacin con el objeto de aprovechar las oportunidades.
Segn David (2008) seria ideal para una empresa poder usar sus
fortalezas y explotar sus oportunidades.

Las Estrategias DO: tienen como objetivo mejorar sus debilidades

valindose de las oportunidades.

Las Estrategias FA: se basan en la utilizacin de las fortalezas de una

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas.

Las Estrategias DA: se basan en derrotar las debilidades reduciendo las

amenazas, intentando minimizar debilidades y amenazas mediante
estrategias de carcter defensivo, puesto que gran numero de las
amenazas y debilidades pueden llevar a la empresa a una posicin
inestable.

Procedimiento para construir una matriz DOFA

En el anlisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la

organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y

37
distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas,
econmicas y tecnolgicas y variables de competitividad.

Los pasos segn Serna (ob.cit) son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas claves.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas con las oportunidades y registrar las
estrategias FO en la casilla correspondiente.
6. Comparar las debilidades con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas con las amenazas y registrar las estrategias
FA resultantes.
8. Hacer comparaciones de las debilidades con las amenazas y registrar
las estrategias DA resultante.
9. A cada estrategia resultante se le debe colocar una identificacin
formada por el valor de los factores internos y externos respectivamente

El objetivo de esta fase comparativa es la generacin de estrategias

alternativas factibles para luego en la siguiente etapa seleccionar o
determinar cules son las mejores de ellas

38
Cuadro 1

Diseo de la matriz DOFA

Fortalezas (F) Debilidades (D)

Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
Uso de las fortalezas Vencer las debilidades
para aprovechar aprovechando las
oportunidades oportunidades
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA
Uso de las fortalezas Reducir al mnimo las
para evitar las debilidades y evitar las
amenazas amenazas
Fuente: La Gerencia Estratgica. David, F. (2008).

La Pequea Y Mediana Empresa

En esta parte se desarrollar lo referente al aspecto conceptual sobre

las PYMES, enfocando estas como unidades econmicas que han dado
respuestas a iniciativas y aspiraciones econmicas de muchas familias.

Tal como lo seala Barragan y Pagan (2005) los negocios familiares

ofrecen una fuente de empleo para el dueo y sus familiares, este tipo de
negocio opera para satisfacer las metas personales de su dueos, tales
como ser su propio jefe, estar dentro de la industria de su preferencia o tal
vez tener la posibilidad de trabajar en un ambiente informal.

39
 La pequea y mediana empresa ha sido y es por tradicin un pilar
importante en la estructura econmica de cualquier pas, de ah que su
definicin no solo dependa del contexto histrico, sino de la Nacin en si.

Segn Rodrguez (2001), las PYMES obedecen al concepto de polo de

desarrollo a partir de una forma social definida: la familia. La pequea
empresa surge principalmente de un esfuerzo familiar, que a travs de una
tarea artesanal, constituye una fuerza productiva capaz de generar un
ingreso conjunto superior al que las partes podran obtener en forma
individual.

Por lo general, el origen de las pequeas empresas comienza con una

idea de negocio de alguno de los miembros del grupo familiar, que casi
siempre, rene las siguientes caractersticas: requiere poca
infraestructura, esto es, no necesita de maquinarias especializadas ni de
complejas instalaciones.

En la actualidad no existe un criterio unificado sobre las pequeas y

medianas empresas ya que esta definicin vara de acuerdo al enfoque
que asume la fuente investigadora. Algunos especialistas de la materia
definen el tamao de las empresas de acuerdo con la capacidad
econmico-financiera que poseen stas. Asimismo, consideran la
capacidad empleadora como una fuente primordial para establecer la
dimensin de las mismas, as como tambin, los niveles tecnolgicos
incorporados al proceso productivo que llevan a cabo.

Segn Armas (1999), existen diversas formas de medir el tamao de

una empresa. La ms generalizada se basa en el nmero de empleados,
aunque tambin se utilicen como indicadores el monto del capital o de los
activos. Las definiciones reflejan el grado de industrializacin o dinamismo

40
de la economas. En Venezuela de acuerdo al Instituto Nacional de
Estadsticas (INE) (2001) una microempresa es aquella que tiene hasta
cinco trabajadores, una pequea entre 5 y 20, una mediana tiene entre 21
y 100 trabajadores y una grande ms de 100.

Godoy (2000), seala las PYME como organizaciones econmicas de

actividades industriales, comerciales, y de servicios que combinan capital,
recurso humano y medios productivos, para generar un bien o servicio,
han sido consideradas estratgicamente como uno de los eslabones
indispensables para el desarrollo de cualquier pas, si se parte de que una
de las misiones es la produccin verstil y flexible que le permiten
abastecer la demanda de bienes y servicios de calidad; as mismo
satisfacer necesidades especificas de grandes empresas, crear fuentes de
empleo, absorber mano de obra no especializada, y fortalecer la estructura
industrial de las naciones desarrolladas.

En este sentido se reconoce que disponer de una capacidad productiva

que apoye a estas organizaciones econmicas permite: apoyar las
actividades productivas pero sin tecnologa complejas, producir bienes
flexibles, productividad difcil de lograr en las grandes empresas y
propiciar el desarrollo regional como instrumento para alcanzar el
fortalecimiento de la estructura productiva, as como elemento clave en la
generacin de empleo y en el desarrollo social.

Sistemas de variables

Una variable es una de las formulas ms comunes en el proceso de la

operacionalizacin de los elementos tericos de una investigacin. Se parte
del supuesto de que el estudio de una realidad, y ms concretamente de un

41
problema, no se puede asumir globalmente, o sea en su totalidad, ya que no
existe la investigacin de lo general a lo particular. Cerda, (2005).

Asimismo, Tamayo, A. y Tamayo, C. (2004), plantean que una variable es

un aspecto o dimensin de un fenmeno que tiene como caracterstica la
capacidad de asumir distintos valores, ya sea cuantitativo o cualitativamente
(p.114). Estas variables definen la relacin causa-efecto que se da entre uno
o ms fenmenos estudiados.

En el desarrollo de este estudio, el cual pretende: analizar, bajo un

enfoque estratgico, la gestin gerencial de la PYMES distribuidoras al detal
de repuestos automotriz del municipio Iribarren, durante el primer semestre
del 2010. Como apoyo al fortalecimiento de la gerencia, se considero la
variable: La gestin gerencial bajo enfoque estratgico de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotriz.

Conceptualizacin de las Variables

La gestin gerencial bajo el enfoque estratgico, se entiende como el

proceso de determinar los niveles de conocimientos y aplicacin de la
planificacin en los gerentes para direccionar a la empresa hacia los
objetivos considerando los factores internos y externos que le afectan.

Sustentado por lo sealado por Serna (Ob.cit), la planeacin estratgica

es un proceso mediante el cual la organizacin define su visin a largo plazo,
y las estrategias que alcanzara, con base en el anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.

42
 Por otro lado, Hernndez y otros (2006), en cuanto a la definicin
operacional seala: "Constituyen el conjunto de procedimientos que
describen las actividades que un observador debe realizar para recibir
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
terico en mayor o menor grado". (p. 99).

Operacionalmente la variable Gestin Gerencial bajo el enfoque

estratgico se desglosar en tres Dimensiones:

1. Dimensin Direccin y sus indicadores: visin, misin, planes,

objetivos, polticas.
2. Dimensin factores internos y sus indicadores: recurso humano,
productos, tecnologa atencin al cliente, marketing.
3. Dimensin factores externos y sus indicadores: regulacin
gubernamental, ubicacin geogrfica, competencia, proveedores, alianzas
estratgicas y demanda.

En este sentido para realizar los estudios correspondientes a la variable

seleccionada, se estableci la Operacionalizacin de las variables tal como
se seala en el cuadro siguiente.

43
ear baja a a faque est a a jes
on us a as de a PYMS d str bu
doras a dela de
de 2010 Coma apayc SI IOrtaIec;rn,entoreposatos auionotrjc& del pius,
ne Ia gerenaja aspic r,barysp aurarija Cl praiser semestre

44
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

La metodologa consiste en la seleccin del mtodo y las tcnicas ms

adecuadas que sern utilizadas para la recoleccin de la informacin
necesaria para el estudio y a travs de ellas alcanzar los objetivos
planteados en la investigacin. De acuerdo con Tamayo (2004), la
metodologa constituye la mdula del plan que se refiere a la descripcin
de las unidades de anlisis o de investigacin, las tcnicas de
observacin, recoleccin de datos, los instrumentos, los procedimientos y
las tcnicas de anlisis. (p.69).

En este estudio se persigue analizar, bajo un enfoque estratgico, la

gestin gerencial de la PYMES distribuidoras al detal de repuestos
automotrices del municipio Iribarren, durante el segundo semestre del
2009, como apoyo de la sostenibilidad en el sector.

Naturaleza de la Investigacin

La presente investigacin, se enmarca en el paradigma cuantitativo. Al

respecto, Hurtado y Toro (1999), destacan que son aquellas que
predominantemente, tienden a usar instrumentos y comparacin que
proporcionan datos cuyo estudio requiere el uso de modelos matemticos y
de la estadstica (p.11). Por su parte, Barradas (2005), seala que el
enfoque positivista se centra en las mediciones que puedan efectuarse, en

45
los hechos objetivos, opiniones, tendencias, basado en que la realidad pueda
ser descrita de acuerdo a ciertos parmetros (p.34).

En lo que al tipo de investigacin respecta, se enmarca en un estudio de

campo, descriptivo, por cuanto se obtendr informacin directamente de las
fuentes, a travs de encuesta a los gerentes de las empresas distribuidoras
al detal de repuestos automotriz. Sobre el particular Sabino (2002), afirma
que los estudio de campo son aquellos que se realizan de manera directa en
el ambiente natural y real donde suceden los acontecimientos para
describirlos. Los datos se obtienen de manera directa de la realidad objeto
de estudio (p. 65).

Es descriptivo, por cuanto se describirn las caractersticas de la gestin

gerencial de las PYMES en estudio, bajo un enfoque estratgico, tal como
seala Hernndez y otros (2006), los diseos descriptivos recolectan datos
sobre cada una de las categoras, conceptos, variables, contextos,
comunidades o fenmenos y reportan lo que arrojan esos datos (p.289).

En la revisin documental, se busca la sustentacin de las experiencias

obtenidas en el anlisis bajo un enfoque estratgico basado en la
planeacin estratgica, de la gestin gerencial de la PYMES como apoyo
de la sostenibilidad en el mercado de su sector.

46
 Diseo de la Investigacin

El estudio se ubica dentro del diseo No Experimental, ya que el

investigador no introduce ninguna variable que condicione el resultado no
influye sobre los hechos, pues se obtiene la opinin directa de los gerentes
de las PYMES distribuidoras al detal de repuestos del municipio Iribarren, de
acuerdo a lo sealado por Hernndez y otros (Ob.cit), quienes afirman que
es la que se realiza sin manipular deliberadamente las variables
independientes,.

La investigacin se desarrolla en un periodo determinado, en el primer

semestre del ao 2010, lo que la hace un diseo transaccional, por cuanto
se recolectan datos en un slo momento, en un tiempo nico. En
concordancia a lo sealado por Hernndez y otros (Ob.cit), la investigacin
transaccional recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su
propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un
momento dado. (p. 270).

Sobre la base de las consideraciones anteriores y apoyado en Arias

(1997) quien define el diseo de investigacin como la estrategia general
que adopta el investigador para responder al problema planteado, este
estudio se estructur inicialmente en tres fases, las cuales son
propuestas por Hurtado y Toro (ob.cit), como alternativas viables para la
estructuracin de los trabajos de campo, estas son:

- Fase I y II: es la etapa de Campo y Documental que comprende la

bsqueda de la informacin para dar vialidad a los objetivos establecidos,
ello comprender la interaccin, ampliada en visitas y entrevistas a los
gerentes la PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices de
municipio Iribarren,

47
- Fase III: se elaborara el instrumento de recoleccin de datos, se
proceder a su validacin y determinacin de su confiabilidad.

Poblacin y muestra del estudio

Se entiende como poblacin o universo, segn, Hernndez y otros

(ob. cit), poblacin o universo es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones (p.303). Para este estudio,
la poblacin se puede definir como accesible que segn Arias (2006)
,tambin denominada poblacin muestreada, es la porcin finita de la
poblacin objetivo a la que realmente se tiene acceso y de la cual se extrae
una muestra representativa, el tamao de la poblacin accesible depende del
tiempo y de los recursos del investigador, en este caso conformada por doce
(12) empresas PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotriz,
ubicadas en el municipio Iribarren, parroquia Catedral, sector Centro,
especficamente las ubicadas en la carrera 19 desde las calles 39 a la calle
47, segn listado de CIDRALARA, para el primer semestre del 2010.

En consecuencia y de acuerdo al mismo autor, quien seala en los tipos

de muestreo el no probabilstico que es un procedimiento de seleccin que
desconoce la probabilidad que tienen los elementos de la poblacin de
integrar la muestra, por lo tanto, bajo este enfoque se plantea esta
investigacin, en la cual la muestra es intencional u opintico que segn el
autor los elementos son escogidos con base a criterios o juicios
preestablecidos por el investigador, en este caso son las empresas
detallistas de repuestos automotrices que se encuentran ubicadas en el
sector antes sealado, por lo surge el inters de investigar las estrategias
gerenciales aplicadas por estas empresas.

48
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin

Se refiere a la definicin de los mtodos, tcnicas e instrumentos de

recoleccin de la informacin necesaria en forma rpida y eficiente. Hurtado
(1998), seala que la seleccin de tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos implica determinar por cuales medios y procedimientos el investigador
obtendr la informacin necesaria para alcanzar los objetivos de la
investigacin (p. 154).

De acuerdo a los objetivos de esta investigacin se utilizo como tcnicas

la revisin bibliogrfica a travs de una gua de revisin documental, con la
finalidad de recabar la informacin relacionada los factores que caracterizan
la planeacin estratgica, se utilizar la literatura existente en libros e
informes.

Por otra parte, se utilizo la encuesta, mediante un cuestionario aplicado a

los doce (12) Directivos-Gerentes de las PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotrices de vehculos ubicadas en el municipio Iribarren,
parroquia Catedral con el cual se recabar informacin referida a la situacin
actual del funcionamiento integral de la gerencia de las empresas y
caracterizar las acciones estratgicas dirigidas a fortalecer la gestin
gerencial.

49
 Diseo del Instrumento

El instrumento seleccionado para este estudio, es el cuestionario,

definido por Hernndez y Otros (ob .cit), como un conjunto de preguntas
respecto a una o mas variables a medir (p. 391). A los fines de la
investigacin propuesta, el cuestionario que se aplicar a los directivos,
gerentes de las treinta empresas distribuidoras seleccionadas, est
estructurado en tres secciones cada una con cinco tems con respuesta de
escalamiento tipo Likert, consistente, segn Hernndez (ob.cit), en un
conjunto de tems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la
reaccin del sujeto en tres, cinco o siete categoras. Relacionadas con la
situacin actual de la gestin gerencial de las empresas detallistas de
repuestos
Se consideran las siguientes secciones: Dimensin
1. Direccin: mide la gestin mediante la planificacin por la existencia de
visin, misin, objetivos, polticas y planes; Administracin a travs de
Normas y Procedimientos, Sistema de control y gestin, tipos de gerencia,
niveles de autoridad y finanzas; Toma de decisiones mediante la informacin
y comunicacin
2. Factores Internos: mide la gestin gerencial ante las debilidades y
fortalezas mediante Recurso humano, producto, tecnologa, atencin al
cliente y marketing.
3. Factores Externos: mide la gestin gerencial mediante la respuesta
de la gerencia ante: Regulacin Gubernamental, ubicacin geogrfica,
competencia, proveedores, alianzas estratgicas y demandas. Cada una de
estas secciones est conformada por cinco (5) tems en formato tipo likert de
cinco (5) categoras y puntos:

50
 Categoras Puntos
Siempre S ( 2)
Casi siempre C.S ( 1)
Indiferente I ( 0)
Casi nunca C.N (-1)
Nunca N (-2)

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez del Instrumento

En concordancia con lo sealado por Ruiz, C. (ob.cit), A travs de la

validez de contenido se trata de determinar hasta dnde los tems de un
instrumento son representativos del dominio o universo de contenido de la
propiedad que se desea medir. (p.75).

Con el propsito de esta investigacin el instrumento, se someter a un

proceso de validacin del contenido mediante la tcnica de juicio de
expertos, para lo cual se solicitar el criterio de tres (3) expertos versados en
la temtica: un (2) Administradores/gerencia, un (1) Metodlogo, quienes
determinaran la claridad, pertinencia y coherencia de los tems en
concordancia con la medicin de la variable y objetivos del estudio; se
consideraran las observaciones que dieran lugar en cuanto a la ampliacin
de las reactivos y se realizaran las correcciones respectivas, se procede a
elaborar el instrumento final para luego ser aplicado.

51
 Confiabilidad del Instrumento

En este sentido para determinar la confiabilidad del instrumento,

entendida como lo seala Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit), como
la capacidad que tiene un instrumento al ser aplicado una serie de veces a
un grupo de sujetos y por diferentes investigadores, obteniendo los mismos
resultados con un mnimo de exactitud y predictibilidad. (p.277), se aplico
una prueba piloto, a tres (3) sujetos con caractersticas similares a la
muestra, los cuales no formaron parte de la misma, donde se determino la
compresin de cada uno de los tems establecidos en el instrumento. En este
sentido, el mismo autor expone: consiste en administrar el instrumento a una
pequea muestra, cuyo resultados se usan para calcular la confiabilidad
inicial, y de ser posible la validez del instrumento (p.306).

De igual manera para calcular la confiabilidad de la prueba piloto, se utilizo

el coeficiente Alfa de Cronbach. Tal y como lo refiere el mismo autor, el
coeficiente referido anteriormente, es el desarrollo de una formula que
produce un coeficiente que puede oscilar entre cero y uno, en donde el valor
igual a uno refleja 100% de confiabilidad en el instrumento y mientras ms se
aproxime a cero, mayor ser el error en la medicin. Atendiendo las
caractersticas de las dimensiones, se determino a partir de la siguiente
frmula:
A= K 1- Si2
K-1 St2
De donde:
K = Nmero de tems utilizados en el instrumento
Si2 = Sumatoria de la varianza de los tems
St2 = Varianza total del instrumento

52
 Se obtuvo como resultado 0,95, este resultado se comparo con la tabla
de valores de Alpha, y se define el criterio sobre la situacin de confiabilidad,
pues ella indica que al estar bastante aproximado a 1, el instrumento tiene
un alto grado de confiabilidad, segn los siguientes criterios:

VALORES DE ALPHA CRITERIOS

De 0,00 a 0,01 Rehacer el instrumento
De 0,02 a 0,49 Baja confiabilidad
De 0,50 a 0,75 Moderada confiabilidad
De 0,76 a 0,89 Fuerte confiabilidad
De 0,90 a 1,00 Alta confiabilidad

El clculo de este coeficiente, se realizo mediante el software SPSS,

versin 12.

Anlisis de la Informacin

Obtenida la informacin por la aplicacin del instrumento, se procedio a la

organizacin de los datos. As lo sugiere Hurtado (ob.cit.), cuando seala
que el anlisis de los datos constituye un proceso que involucra la
clasificacin, la codificacin, el procesamiento y la interpretacin de la
informacin obtenida durante la recoleccin de la informacin (p.484).

En este sentido, la informacin se vaci y ordeno en matrices de anlisis

y tablas representativas apoyadas en la estadstica descriptiva, donde se
observo las frecuencias de los datos as como los porcentajes obtenidos. Se
determino el promedio de valores de las respuestas para cada tem, luego se
determinaron los promedios por dimensin.

53
 Los resultados obtenidos se clasificaron en una escala de mnimo valor y
mximo valor, coincidente en la escala de likert asignada a las preguntas del
cuestionario.

Definida el rea crtica como aquella que comprende puntajes desde 0

hasta -2, por cuanto son los valores negativos que indican la no
incorporacin de la planeacin estratgica en la gestin gerencial de las
empresas seleccionadas. Se establece la siguiente descripcin:

Mnimo valor ZONA CRTICA mximo valor

-2 -1 0 1 2

Por tal motivo se estableci el siguiente criterio para los indicadores,

subindicadores y dimensiones. A tal fin, se dividi el mximo valor (2) entre 3
y el resultado se suma en forma equitativa para obtener el rango de los
niveles bajo, medio y alto de incorporacin de la planeacin estratgica en la
gestin gerencial de las empresas estudiadas.

Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporacin de planeacin estratgica
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporacin de planeacin estratgica
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporacin de planeacin estratgica
1,34 a 2: Alto nivel de incorporacin de planeacin estratgica

54
 Luego se realizo la presentacin resumida de la informacin en los
grficos para facilitar la visualizacin de los resultados y con ello se realizo
un anlisis interpretativo para enriquecer el estudio tomando en cuenta los
objetivos de la investigacin.

Por otra parte, se procedi a identificar los factores claves del xito,
mediante el siguiente procedimiento:

1. De los mismos datos obtenidos en el instrumento se extrajo la

informacin de los factores claves de xito tanto internos como externos.
2. Se elaboraron la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI) y la
matriz de evaluacin de factores externos (MEFE), lo cual permitir identificar
las debilidades y fortalezas as como las oportunidades y amenazas que
presentan estas empresas
3. Seguidamente con los resultados obtenidos en las matrices se elaboro
la DOFA con el fin de determinar las estrategias a seguir en funcin de las
reas mas criticas y para el fortalecimiento de aquellas reas que estn en
situacin de riesgo. Los instrumentos permitirn el anlisis y determinacin
de la situacin estratgica actual de las PYMES en estudio.

Es importante sealar que la informacin graficada permitir una visin

completa de los resultados de la poblacin en estudio, que servir para el
analizar, bajo un enfoque estratgico, la gestin gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotrices ubicadas en el municipio
Iribarren, parroquia Catedral durante el primer semestre del 2010. De all,
surgirn las conclusiones que permitirn sugerir recomendaciones dirigidas
al fortalecimiento de la gestin gerencial.

55
 CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

Una vez aplicadas las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

descritas en el capitulo anterior, se obtienen los resultados que se
presentan a continuacin, todos orientados hacia el objetivo de analizar,
bajo un enfoque estratgico, la gestin gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren,
durante el primer semestre del 2010 como apoyo al fortalecimiento de la
gerencia.

El procedimiento se inicio al agrupar, ordenar y tabular la informacin y

posteriormente se presenta a travs de los cuadros y grficos cuyo anlisis
se realiz mediante la representacin de frecuencias y valores porcentuales
de las repuestas obtenidas de los sujetos en estudio, ordenados de acuerdo
a las dimensiones e indicadores. El anlisis de los resultados se realiz con
base a la estadstica descriptiva, mediante la ordenacin y tabulacin de
frecuencias absolutas (fa) y su relacin porcentual (%), presentada en
cuadros organizados por dimensiones de la variable, as como tambin en
grficos.

A continuacin de presentan el resultado y anlisis de cada una de las

preguntas formuladas, agrupadas en la dimensin Direccin, dimensin
Interna, dimensin externa y factores claves de xito, de acuerdo a la
codificacin:

56
 Categoras Cdigo Puntos

Siempre S ( 2)
Casi siempre C.S ( 1)
Indiferente I ( 0)
Casi nunca C.N (-1)
Nunca N (-2)

Dimensin Direccin

Planificacin
Definicin de la visin
Cuadro 2
tem 1. La empresa tiene definida claramente la visin organizacional

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 10 1 0 0 1 12
Porcentaje 84% 8% 0% 0% 8% 100

0%
0%
8%
8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
84%

Grfico 1. Definicin de la visin.

En el grfico (1), se puede ver reflejado que el 84% de los propietarios y

gerentes de las empresas en estudio manifiestan que la visin
organizacional esta claramente definida, esta situacin gua la gestin

57
gerencial pues de acuerdo a David (ob.cit) la visin es el conjunto de ideas
que dan el marco de referencia de lo que la organizacin es y quiere ser en
un futuro.

Sin embargo, se observa que existe un16% de las empresas que no

tiene definida la visin, lo cual carga de incertidumbre el fututo de esas
organizaciones pues no tienen claro su camino ni sus estrategias.

Definicin de la Misin
Cuadro 3
tem 2. Los trabajadores conocen y siguen la misin establecida por la
empresa.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 6 0 1 1 12
Porcentaje 33% 51% 0% 8% 8% 100

8% 8%

0% 33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
51%

Grfico 2. Definicin de la Misin.

En el grfico 2 se puede ver reflejado que el 33% de los encuestados

conocen la misin de la empresa. No obstante, un 51% responden que casi

58
siempre conocen y siguen la misin, ante tal ambigedad lleva a agrupar
con el 16% que manifiesta no conocerla. Este resultado indica que si bien es
cierto que las empresas han difundido su misin entre sus trabajadores,
esta no es conocida por todos pues un 67% aproximado de los gerentes no
muestran contundencia ante este cuestionamiento.

Estos resultados contradice lo que indica Serna (1999) referido a la misin

es la formulacin de los propsitos de una organizacin, identifica el alcance
de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del
producto, operaciones, mercado y talento humano. Incorpora la filosofa de
los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin,
su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que
la empresa se propone satisfacer.

Establecimientos de los objetivos

Cuadro 4

tem 3 Se ha preocupado la empresa por establecer objetivos precisos y

cuantificables en las reas claves de gestin.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 5 4 2 0 1 12
Porcentaje 42% 33% 17% 0% 8% 100

59
 0% 8%
17% SIEMPRE
42%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA

33%

Grfico 3. Establecimientos de los Objetivos.

En cuanto a los resultados del establecimiento de objetivos, el grfico 3,

muestra como la categora siempre est representada por el 42%,
seguidamente el casi siempre esta en 33%, indiferente 17%, casi nunca 0% y
nunca 8%. Estos resultados indican los gerentes tiene definidos sus objetivos
por reas claves, sin embargo existe un 25% de estos gerentes que no
toman en cuenta la importancia de tener claros los objetivos que van a
contribuir con el xito de la organizacin segn lo seala Serna (ob.cit) los
objetivos son resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a
travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes.

Polticas organizacionales

Cuadro 5

tem 4. Las polticas estn definidas y seguidas por todo el personal en

las diferentes reas y actividades

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 7 0 0 1 12
Porcentaje 33% 59% 0% 0% 8% 100

60
 0%
8%
0% 33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
59%

Grfico 4. Polticas Organizacionales.

En el Grfico 4, se observa que la mayora de las repuestas se ubican en

la repuesta casi siempre con un 59%, siempre en 33%, y nunca 8%. Al
interpretar estos resultados se puede evidenciar que aproximadamente 67%
de las respuesta, sealan que no todo el tiempo las polticas
organizacionales estn bien definidas, es decir que existe una falta de
responsabilidad en el cumplimiento la las polticas que establecern los
limites de que se debe hacer dentro de la organizacin.

Esta situacin contradice lo sealado por Serna (ob.cit) quien define las
polticas como guas para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Al
interpretar la definicin las polticas son las reglas que sirven a las personas
para saber que hacer en determinadas situaciones, por lo tanto no tener
claras cuales son las polticas que el personal de la organizacin va a seguir
disminuye eficiencia a las diferentes reas.

61
Establecimientos de metas
Cuadro 6

tem 5. La Empresa fija para cada rea metas a corto, mediano y largo
plazo.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 6 2 2 0 2 12
Porcentaje 49% 17% 17% 0% 17% 100

17%
0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
17% 49% CASI NUNCA
NUNCA
17%

Grfico 5. Establecimientos de metas.

En referencia a los resultados se aprecia que la respuesta casi siempre

tiene el 49%, las opciones casi siempre, nunca e indiferente tienen el 17% y
casi nunca 0%. Estos resultados reflejan que para el 51% de los gerentes el
establecimiento de metas no es la prioridad dentro de la organizacin lo cual
se opone a la definicin presentada por David (2008) que define las metas
como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un mediano y largo
plazo.

En referencia a la definicin y comparando los resultados presentados, se

puede decir que los gerentes de las organizaciones no tienen identificada
claramente lo que debe hacer cada rea para que de manera integral todos
trabajar por un solo fin.

62
 Dimensin Direccin Administracin.

Manuales de normas y procedimientos

Cuadro 7

tem 6. La empresa cuenta con manuales de normas y procedimientos

para cada rea el cual todo el personal cumple.
Repuesta S C. S I C,N N Total
Frecuencia 2 3 2 1 4 12
Porcentaje 17% 25% 17% 8% 33% 100

17%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE

25% CASI NUNCA

NUNCA
8%
17%

Grfico 6. Manuales de Normas y Procedimientos.

En el grfico 6. Se reflejan los resultados el 17% representa la opcin

siempre, casi siempre representa 25%, indiferente 17, casi nunca 8% y 33%
nunca. Se puede interpretar que en el 83% de las empresas encuestadas no
existen manuales de normas y procedimientos para las actividades
importantes, los cuales adems de guiar la ejecucin de las actividades
integran las acciones de todo el personal y segn Serna (ob.cit) los manuales
de normas y procedimientos estn dentro de los principios corporativos y en
la definicin de los valores y creencias de la organizacin, al respecto
comenta que estos, afectan el habito de pensamiento de la gente, su forma
de relacionarse unos con los otros, la tecnologa que emplean y las polticas,

63
las reglas, los procedimientos, manuales y las descripciones de los trabajos a
los que se dedican. La estandarizacin se traduce en economicidad y
eficiencia en los procesos.

Sistema de control y seguimiento de metas

Cuadro 8

tem 7 La empresa ha establecido un sistema de control y seguimiento de

sus metas

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 3 4 1 0 4 12
Porcentaje 25% 34% 8% 0% 33% 100

25%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
0% NUNCA
8% 34%

Grfico 7. Sistema de control y seguimiento de metas

En el indicador sistema de control y seguimiento de metas, se midi a

travs de tem 7, observando que las repuestas se ubican en la categora
siempre 25%, casi siempre 34%, la categora indiferente 8% y nunca 33%.
Este resultado lleva a inferir que un 75% no le dan importancia al control y
seguimiento de las metas desatendiendo en enfoque estratgico de la
gestin gerencial el cual garantiza el logro de los objetivos organizacionales.

64
 Al respecto Serna (ob.cit) dice que el proceso de planificacin estratgica
esta basado en la creencia de que una organizacin debe verificar en forma
contina los hechos y las tendencias internas y externas. Esta situacin se
relaciona con el punto anterior pues no existen normas y procedimientos a
falta de qua de proceso o existe nada que pueda seguir el cumplimiento de
los objetivos. Por lo anterior se evidencia la importancia que la realizacin de
este estudio el cual pretende suministrar datos que oriente la gerencia en el
proceso productivo.

Comunicacin Interpersonal

Cuadro 9

tem 8 La comunicacin interpersonal permite mantener fluidez en los

procesos dentro de la organizacin

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 2 9 0 1 0 12
Porcentaje 17% 75% 0% 8% 0% 100

0% 8% 0% 17%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
75%

Grfico 8. Comunicacin Interpersonal

El grfico 8, muestra que el 75% de las empresas en estudio respondi

casi siempre, aunado al 8% de casi nunca, para un 83%, esta falta de

65
contundencia al responder sobre la comunicacin interpersonal entre los
trabajadores lo cual permite mantener fluidez en los procesos dentro de la
organizacin, revela la que los gerentes no han establecido canales de
comunicacin interpersonal, que permita involucrar y motivar todo el personal
en los planes de la organizacin, por cuanto facilita la coordinacin de tareas
al permitir establecer relaciones interpersonales.

Proporciona un medio para compartir informacin relevante de la

organizacin entre compaeros de trabajo. Es un canal de comunicacin
formal para la resolucin de problemas y para el manejo de conflictos entre
compaeros. Permite darse apoyo mutuo, as lo confirman Kaplan y Norton
(1996), quienes indican que un sistema de informacin y comunicacin es el
elemento esencial en la gestin. Se evidencia, entonces, la necesidad de
fortalecer los factores internos xito, pues se observa que slo un 17% de
las empresas reconocen la importancia de la comunicacin interpersonal
dentro de la organizacin.

Niveles de Autoridad

Cuadro 10

tem 9. Los directivos informan a los subordinados sobre las autoridades de

la empresa y su rea de responsabilidad.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 6 1 1 0 12
Porcentaje 33% 51% 8% 8% 0% 100

66
 8% 8% 0%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
51%

Grfico 9. Niveles de Autoridad

En referencia al conocimiento de los nieles de autoridad y responsabilidad

organizacional, los resultados indican que un 33%, de los gerentes poseen
esa informacin. Estos resultados demuestran que las empresas no tienen
definidos claramente las lneas de mando y sus niveles de autoridad en la
organizacin, pues como se observa en el grfico 9, aproximadamente el
67% no son contundente al responder a este cuestionamiento.

Es importante sealar de acuerdo a David (1994), que dentro del anlisis

interno de una empresa, involucra el anlisis de la estructura de la empresa,
la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades, a travs del
conocimiento de cada uno de los actores, lo cual se genera por la fluidez de
la comunicacin interna desplegada por la planificacin estratgica.

67
Gestin de finanzas

Cuadro 11
tem 10. La gerencia utiliza alguna herramienta para el seguimiento y
medicin la gestin de finanzas.
Repuesta S C. S I C,N N Total
Frecuencia 4 6 1 1 0 12
Porcentaje 33% 51% 8% 8% 0% 100

8% 0%
8%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA

51%

Grfico 10. Gestin de finanzas

Como se puede observar en grfico 10, el 33% se inclino por la alternativa

siempre, 51% casi siempre, 8% indiferente,8% casi nunca y nunca 0% Este
resultado demuestra que aproximadamente el 87% de los encuestados no
poseen herramientas para la medicin y seguimiento de la gestin financiera,
llama la atencin pues siendo un rea focal del negocio por la cual se debe
velar por la supervivencia de la empresa. Se evidencia la necesidad de
analizar la gestin gerencial y tomar los correctivos estableciendo los
mecanismos requeridos tal como lo sugieren Kaplan y Norton (1996), ellos
indican que cada gestin debe tener sus indicadores de control y seguimiento
donde se resuman las consecuencias financieras y econmicas,
evidencindose la falta de un enfoque estratgico en la gestin empresarial.

68
Resultados Vs Costos

Cuadro 12

tem 11. Permanentemente la empresa verifica los resultados financieros

con los presupuestos de costos preparados

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 4 2 1 1 12
Porcentaje 34% 33% 17% 8% 8% 100

8%
8%
34% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
17% CASI NUNCA
NUNCA
33%

Grfico 11. Resultados Vs Costos

En este tem el 34% de los gerentes encuestados respondieron que

siempre comparan o chequean los resultados obtenidos con los previstos en
sus planes de costos, sin embargo, el 33% seal que casi siempre lo
realizaban, al igual que el resto que a lo sumo representa el 33% de las
empresas sealan que le es indiferente, que casi nunca y nunca realizan
dicha actividad gerencial, por lo que se infiere que el 66% no realizan control
alguno sobre los costos y la ejecucin presupuestaria.

69
 Esta situacin David (Ob.cit.), seala que el anlisis de las actividades
internas de una organizacin, como; gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo, permiten una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes de la empresa. De all
la importancia de este estudio el cual suministrar informacin importante en
cuanto al proceso de seguimiento y control de los resultados financieros con
el fin de apoyar el proceso de toma de decisiones ante las variaciones de los
presupuestado y los resultados obtenidos.

Modificaciones de procedimientos contables y administrativos

Cuadro 13

tem 12. La empresa ha previsto las modificaciones en los procesos

contables y administrativos por la necesidad de informacin para el
cumplimiento de las obligaciones tributarias, las cuales afectan la rentabilidad
empresarial.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 9 3 0 0 0 12
Porcentaje 75% 25% 0% 0% 0% 100

70
 0%
0%

25% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
75%

Grfico 12. Modificaciones de procedimientos contables y

administrativos

Tal como se observa en el grfico 12, el 75% de la gerencia de las

empresas constantemente han realizados ajustes en sus procesos contables
y administrativos para el manejo de la informacin y de esta forma dar
cumplimiento de las obligaciones tributarias, el resto de las empresas (25%)
sealan que casi siempre lo han hecho. Se evidencia un comportamiento
gerencial orientado al cumplimiento de las obligaciones tributarias, en
comparacin con los resultados anteriores se observa una ausencia de una
visin integradora estratgica que oriente la empresa al logro de sus
objetivos y garantiza su permanencia en el mercado.

71
Toma de Decisiones

Cuadro 14

tem 13. En el proceso de toma de decisiones, la empresa ha establecido

polticas informativas y de contingencia ante las fluctuaciones del ambiente
externo.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 5 2 0 1 12
Porcentaje 33% 42% 17% 0% 8% 100

0% 8%
17% 33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
42%

Grfico 13. Toma de Decisiones

De acuerdo a los resultados obtenidos, sobre el indicador Toma de
decisiones sustentado en la informacin de entorno externo, slo un 33%
argumento que siempre se mantienen informado sobre las fluctuaciones de
entorno, el 42% de la gerencia de las empresas estudiadas han sealado
que casi siempre han establecido polticas informativas y de contingencias
ante los cambios ocurridos en el entorno. No as el 17% que le es indiferente
y en un porcentaje menor 8% que nunca establecen estas polticas
informativas y de contingencias. Esta situacin incrementa el riesgo de la

72
organizacin pues no posee fundamento para tomar decisiones que se
adelante a los eventos que por alguna razn afecten los objetivos de la
empresa.

Tal como lo seala David (ob.cit), quien define las polticas de

contingencias como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de
lograr las metas ya definidas, seala tambin que se trata del anlisis del
entorno externo, como las tendencias econmicas, sociales, polticas y
competitivas, as como los hechos o eventos que podran de forma
significativa beneficiar (Oportunidades) o daar (Amenazas) a una
organizacin en el futuro.

Toma de Decisiones y Participacin del Personal

Cuadro 15

tem 14. Las decisiones importantes son tomadas con fundamentada

informacin y participacin del personal involucrado

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 2 5 2 1 2 12
Porcentaje 17% 41% 17% 8% 17% 100

73
 17% 17%
SIEMPRE
8%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
17% NUNCA
41%

Grfico 14. Toma de Decisiones y Participacin del Personal

En el grfico (14), se puede ver reflejado que slo el 17% de los

encuestado siempre sus decisiones importantes son tomadas
fundamentadas en informacin y participacin del personal involucrado, un
41% lo realiza casi siempre y un 42% no lo considera . Estos resultados
evidencia la poca importancia que para la gerencia tiene la participacin de
los trabajadores involucrados en el proceso.

Segn Serna (1999) la Planificacin Estratgica reconoce que el recurso

humano es la primera prioridad y que debe ser motivado y que debe ser
entrenado, retribuido, entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegacin
y autonoma, para cambiar su enfoque del simple hecho de ser administrador
de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y
comprometido con el xito. Es de hacer notar que los gerentes restan
importancia a la informacin y obvia la participacin de los trabajadores
involucrados en el proceso de la toma de decisiones las cuales surgen
dependiendo las circunstancia y criterio de la gerencia.

74
Dimensin Factores Internos

Capacitacin del recurso humano

Cuadro 16

tem 15. La empresa cuenta con programas de capacitacin donde todo el

personal recibe formacin en su rea.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 1 4 1 2 4 12
Porcentaje 8% 34% 8% 17% 33% 100

8%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
34% CASI NUNCA
NUNCA
17% 8%

Grfico 15. Capacitacin del recurso humano

En el grfico (15) se observa que un 8% de los encuestados manifiestan

el inters y apoyo al personal, la empresa cuenta con programas de
capacitacin donde todo el personal recibe formacin en su rea. Un 34%
casi siempre, 8% indiferente, casi nunca 17% y 33% nunca. Este resultado
indica que el 58% de los gerentes reconocen que la empresa normalmente
no cuenta con programas de entrenamiento, por lo que se infiere que no se

75
aprecia la formacin y capacitacin del recurso humano, desaprovechando
las ventajas de mantener un personal motivado, tal situacin refuerza el
anlisis del tems anterior e igualmente esta en contraposicin a lo sealado
por Serna (ob.cit) indicado en prrafo anterior.

Sistema de recompensa

Cuadro 17

tem 16.La empresa mantiene un sistema de recompensa acorde con el

desarrollo y desempeo del personal.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 1 8 0 1 2 12
Porcentaje 8% 67% 0% 8% 17% 100

17% 8%
SIEMPRE
8%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
0% CASI NUNCA
NUNCA
67%

Grfico 16. Sistema de recompensa

En referencia al sistema de recompensa se obtuvo que el 8% se inclina

por la categora siempre, 67% casi siempre,8 % casi nunca y 17% casi
nunca. Estos resultados indican que los gerentes generalmente no tienen en
su planificacin un sistema de recompensa para el personal, esto dentro de

76
una organizacin es importante debido a que es parte de la motivacin de las
personas que trabajan y contribuyen al xito organizacional, por lo tanto
reconocer el desarrollo y desempeo es un elemento de valor interno que los
gerentes deben considerar. Esta situacin confirma la poca o nula
importancia y consideracin que estas empresas tiene al recurso humano,
factor medular del logro empresarial.

Oferta de productos

Cuadro 18

tem 17.La empresa cuenta con varias marcas que ofrecer al cliente

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 10 2 0 0 0 12
Porcentaje 83% 17% 0% 0% 0% 100

0%
0%
17% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
83%

Grfico17. Oferta de productos.

En referencia a la oferta de producto se obtuvo que 83% para la categora

siempre, 17% para la opcin casi siempre. Esto resultados indican que para

77
los gerentes ofertar variedad en marcas es un factor relevante es cual lleva
toda su atencin.
Inventario (planes y proyecciones)

Cuadro 19

tem 18.La gerencia realiza planes y proyecciones de acuerdo a los

volmenes de ventas.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 4 2 0 2 12
Porcentaje 33% 33% 17% 0% 17% 100

17%
0% 33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
17% CASI NUNCA
NUNCA
33%

Grfico 18. Inventario (planes y proyecciones)

En referencia a las proyecciones de acuerdo a los volmenes de ventas

se obtuvo 33% para la categora siempre,17% casi siempre,17% indiferente,
casi nunca 0% y nunca 17. Se deduce de este anlisis que
aproximadamente el 67% de los gerentes encuestados reconocen que la
empresa no planifica de acuerdo a los informenes de ventas, esta situacin

78
confirma la ausencia de un enfoque estratgico en el manejo de su
inventarios en funcin de sus ventas en la gestin gerencial.

Tecnologa
Procesos automatizados

Cuadro 20
tem 19. Todos los procesos de la empresa administrativos estn
automatizados

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 7 5 0 0 0 12
Porcentaje 58% 42% 0% 0% 0% 100

0%
0%
0%
42% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
58% CASI NUNCA
NUNCA
Grfico 19.Procesos automatizados

De conformidad con lo sealado en el grfico (19), el 58% de los gerentes

manifestaron que los procesos administrativos de la empresa estn
automatizados, un 42% casi siempre. Estos resultados indican que los
gerentes consideran dentro de su planificacin tener automatizados los
procesos administrativos, lo cual beneficia el proceso de toma de decisiones
al contar con informacin confiable y oportuna.

79
Uso de tecnologa en su gestin

Cuadro 21
tem 20. La empresa tiene establecido medios tecnolgicos tales como el
internet para el desarrollo de su gestin

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 9 2 1 0 0 12
Porcentaje 75% 17% 8% 0% 0% 100

0%
8%
0%
17% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
75%

Grfico 20.Uso de tecnologa en su gestin

En referencia al uso de tecnologa en la gestin, se obtuvo 75% para la

categora siempre, 17% casi siempre, 8% indiferente y para casi nunca y
nunca 0%. Los resultados indican que los gerentes usan el Internet como una
herramienta para llevar a cabo su gestin de conformidad con lo sealado
por David (2008) quien indica que la informacin es la base para entender la
empresa, el proceso de planeacin estratgica adopta un nuevo enfoque que
mezcla el conocimiento tecnolgico con la visin de la alta gerencia.

Segn Serna (ob.cit), la formulacin de los objetivos globales se debe

incluir formulaciones relacionadas con Tecnologa e Innovacin; numero de

80
productos desarrollados y puestos en el mercado. Es de sealar que los
cambios del entorno en cuanto a tecnologa son oportunidades que el
ambiente externo ofrece para la empresa lo cual deben aprovechar para
mantenerse en el mercado. Se evidencia la relevancia de contar con una
herramienta como la planificacin estratgica base de este estudio.

Atencin al cliente

Necesidades de los clientes

Cuadro 22

tem 21. Tiene la empresa claramente identificadas las necesidades de sus

clientes.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 8 4 0 0 0 12
Porcentaje 67% 33% 0% 0% 0% 100

0%
0%
0%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
67% NUNCA

Grfico 21.Necesidades de los clientes.

81
 En referencia a la identificacin de las necesidades de los clientes la
categora siempre obtuvo 67%, casi siempre 33%, indiferente, casi nunca y
nunca con 0%. De all se puede decir que los gerentes expresan que en la
formulacin de la visin empresarial se considera la satisfaccin del cliente
como punto focal, apoyado por Serna(1999), la visin seala el rumbo, es la
cadena que une en las empresas el presente con el futuro, sirve de gua en
la formulacin de las estrategias.

Entrega de los productos

Cuadro 23

tem 22.Se hacen esfuerzos en la pronta entrega de los productos

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 10 2 0 0 0 12
Porcentaje 83% 17% 0% 0% 0% 100

0%
0%
17% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
83%

Grfico 22. Entrega de los productos

En referencia a la entrega de los productos se obtuvo que los gerentes

encuestados se inclinaron hacia la repuesta siempre con 83%,17 % casi

82
siempre y para las categoras indiferente, casi nunca y nunca 0%. Estos
resultados indican que los gerentes centran sus esfuerzos y su atencin en
satisfacer la necesidad del cliente respondiendo positivamente en la entrega
oportuna del producto.

Asesoramiento en el momento de la venta

Cuadro 24

tem 23.La empresa tiene como poltica el servicio de asesoramiento al

momento de la venta

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 7 4 1 0 0 12
Porcentaje 59% 33% 8% 0% 0% 100

0%
8%
0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
33% CASI NUNCA
59%
NUNCA

Grfico 23. Asesoramiento en el momento de la venta

En cuanto al asesoramiento se obtuvo, 59% siempre, 33% casi siempre, y

para las categoras indiferente, casi nunca y nunca 0%. Los resultados
demuestran que para los gerentes brindar un servicio al momento de la venta
es importancia, se puede decir que la mayora de los gerentes tiene definida
como poltica de la empresa el asesoramiento. Tal como lo seala Falcn
(2002) los clientes son la base esencial de un negocio por lo tanto esto no

83
debe ser una simple declaracin de principios. Deber comportar una aptitud
en el manejo de de la empresa que tendr que materializase de forma
practica en el da a da del proceso de toma de decisiones.

Marketing.

Cuadro 25
Promocin.
tem 24. La empresa se da a conocer por algn medio publicitario

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 5 5 2 0 0 12
Porcentaje 41% 21% 17% 0% 0% 100

0%
17% 0%
SIEMPRE
41%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
42%

Grfico 24. Promocin.

En el Grfico se observa que el 41% representa la alternativa

siempre,42% casi siempre, 17% indiferente, casi nunca y nunca el 0%.Los
resultados que en general los gerentes dan a conocer la empresa por algn
medio publicitario, sin embargo existe un porcentaje que le es indiferente
darse a conocer de alguna forma.

84
 Al respecto Falcn (ob.cit), seala que el mercado requiere conocer el
producto, sus caractersticas y cualidades, el precio, sus ventajas, donde
encontrarlo; para ello es necesario desplegar una estrategia de ventas que
logre trasmitir al pblico lo que el producto o servicio quiere decir.

Informacin acerca de los consumidores

Cuadro 26
tem 25 La empresa esta bien informada en relacin a los distintos factores
que afectan sus operaciones tales como los que se derivan de los
consumidores

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 5 5 2 1 0 12
Porcentaje 42% 50% 0% 8% 0% 100

0% 8% 0%
SIEMPRE
42%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
50% NUNCA

Grfico 25. Informacin acerca de los consumidores.

En el Grfico se observa que los gerentes encuestados el 42% dice estar

informados acerca de los factores que se deriva de los consumidores, 50 casi
siempre,0% indiferente,8% casi nunca y 05 nunca. Se demuestra con los
resultados que los gerentes identifican a los clientes como principal factor

85
que afecta sus operaciones, sin embargo existe el 8% de los encuestados
que no lo considera. Segn David (2008) el anlisis externo, se trata del
anlisis del entorno externo, como las tendencias econmicas, sociales,
polticas y competitivas, as como los hechos o eventos que podran de forma
significativa beneficiar (Oportunidades) o daar (Amenazas) a una
organizacin en el futuro.

Dimensin factores externos

Regulacin Gubernamental

Conocimiento de precios.

Cuadro 27

tem 26. La empresa conoce los sistemas de precios del mercado, lo cual le
permite reaccionar ante cualquier cambio que la pueda afectar
negativamente

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 8 3 1 0 0 12
Porcentaje 67% 25% 8% 8% 0% 100

0%
8%
0%
SIEMPRE
25%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
67% NUNCA

Grfico 26. Conocimiento de precios.

86
 En referencia a Grfico se observa que el 67% de los encuestados
siempre conoce los precios del mercado,25 casi siempre,8% se muestra
indiferente, casi nunca y nunca 0%. Los resultados indican que el 92% de las
empresas estudiadas conoce el sistema de precios del medio. Para
David,(ob,cit), el sistema de precios entra dentro del anlisis interno, el cual
abarca el anlisis de los recursos financieros, maquinas, equipos, materias
primas, recurso humanos, tecnologa de la que dispone la empresa o puede
disponer para sus operaciones actuales o futuras. Punto focal de la
Planificacin Estratgica. En nuestro estudio el sistema de precios que
estudiamos pertenece a una variable externa, pues la empresa no tiene
control sobre ella.

87
Control cambiario.

Cuadro 28

tem 27. En el contexto del control cambiario ha tenido dificultad para

adquirir algn producto, necesario para sus operaciones y satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Repuesta S C. S I C,N N Total
Frecuencia 6 3 1 1 1 12
Porcentaje 51% 25% 8% 8% 8% 100

8%
8%
SIEMPRE
8%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
51% CASI NUNCA
NUNCA
25%

Grfico 27.Control cambiario.

En referencia a la dificultad de adquirir los productos, los resultados indica

que 51% siempre presenta la dificultad, 25 casi siempre,8% indiferente,8%
casi nunca,8nunca. Estos resultados resaltan que la mayora de estas
empresas a pesar de ser ventas al detal, apara adquirir la mercanca les ha
afectado los cambios referentes al control cambiario.

En funcin de lo obtenido Falcn (2002) indica que uno de los mayores

retos que debe enfrentar el gerente es el tener que tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre y riesgo, la falta de informacin y el no poder
prever a ciencia cierta los resultados y consecuencias de determinadas
acciones, ponen en jaque la posicin de los gerentes;

88
Incertidumbre en normas legales

Cuadro 29
tem 28 La empresa se siente limitada en sus actividad por la incertidumbre
de las diversas normas legales vigentes

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 6 0 4 1 1 12
Porcentaje 51% 0% 33% 8% 8% 100

8%
8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
51% CASI NUNCA
33% NUNCA
0%

Grfico 28. Incertidumbre en normas legales

En referencia al Grfico se obtuvo los siguientes resultados para la
alternativa siempre 51%, casi siempre 8%, indiferente 33%, casi nunca 8% y
nunca 0%. Es importante sealas que la mayora de estas empresas se
siente amenazada por la normativa legal, sin embrago existe un 49% que
indico que dicho factor externo no le limita sus actividades. Segn David
(2008). Indica que los factores polticos, gubermanentales y legales
representan una oportunidad o amenazas claves para las pequeas y
grandes organizaciones

89
Ubicacin Geogrfica
Cuadro 30

tem 29.La gerencia ha estudiado las posibilidades ampliar su accin en

otras localidades de la regin

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 4 0 2 1 5 12
Porcentaje 33% 0% 17% 8% 42% 100

33% SIEMPRE
42%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
0% NUNCA
8% 17%

Grfico 29. Ubicacin geogrfica.

En referencia al Grfico se observa que 33% representa la opcin

siempre, casi siempre 0%, indiferente 17%, casi nunca 8% y nunca 42%.
Estos resultados indican que dentro de la visin de los gerentes de las
empresas abrir otras sucursales en lugares diferentes al actual no es un
prioridad as lo expresa el 67% de los encuestados. Sin embargo este
aspecto es de importancia debido a que los gerentes antes de ubicarse en
otro lugar deben basarse en un estudio previo de mercado para garantizar
que el nuevo negocio este en un lugar de fcil acceso para el cliente.

90
Venta y distribucin.

Cuadro 31

Item 30.La ubicacin de la empresa facilita la venta y distribucin de los

productos.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 9 3 0 0 0 12
Porcentaje 75% 25% 0% 0% 0% 100

0%
0%
25% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
75%

Grfico 30. Venta y distribucin

En referencia al Grfico se observa que el 75% pertenece a la opcin
siempre y el 25 a la opcin casi siempre, se puede decir que segn los
gerentes entrevistados la ubicacin geogrfica efectivamente le facilita la
venta y distribucin de los productos lo que esta apoyado en Falcn (2002)
quien indica que adems de tener el producto correcto, precio correcto y la
publicidad, es necesario que el mismo se encuentre disponible o a su fcil
alcance cuando el consumidor este decidido a adquirirlo.

91
Conocimiento del mercado

Cuadro 32
tem 31 La empresa conoce a sus principales competidores y el mercado que
atiende.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 8 4 0 0 0 12
Porcentaje 67% 33% 0% 0% 0% 100

0%
0%
0%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
67% NUNCA

Grfico 31. Conocimiento del mercado

De los resultados, se observa que el 67% respondi que siempre conocen

sus principales competidores y el mercado, el 33% respondi que casi
siempre lo conoce. Por lo que se observa en el grfico es que el 100% de las
empresas conoce a sus competidores y el mercado que atiende. Segn
David (2008), el anlisis externo abarca: los mercados atendidos por la
empresa, sus caractersticas actuales, tendencia futura, oportunidades y
perspectivas, la competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo
mercado, disputndose a los mismos clientes, consumidores y recursos,
punto primordial de la gestin gerencias bajo el enfoque estratgico.

92
Evaluacin de estrategia de ventas de la competencia

Cuadro 33
tem 32. La empresa evala las estrategias de ventas de sus competidores

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 2 6 3 0 1 12
Porcentaje 17% 50% 25% 0% 8% 100

0% 8% 17%
SIEMPRE
25%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
50%
Grfico 32. Evaluacin de estrategia de ventas de la competencia

Se observa en los resultados de Grfico que 17% representa la opcin

siempre, casi siempre 8%, indiferente 25%, casi nunca 0% y nunca 8%. Se
indica que el 83% de los gerentes no evala las estrategias de ventas de sus
competidores, al respeto David (2008) seala que existen fuentes inditas
que incluyen encuestas a los clientes, investigaciones de marketing,
programas de televisin entre otros que ayudan a las empresas a obtener
informacin acerca de sus principales competidores.

En relacin con lo sealado Sallenave (2002) expresa que La empresa es

un todo; cada accin que se realice en una gerencia afecta a las dems, y el
gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las
facciones internas cuando el verdadero enemigo est afuera y se llama la
competencia.

93
Registro de Proveedores

Cuadro 34

tem 33.La empresa tienen registrados y clasificados todos sus proveedores

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 11 2 0 0 0 12
Porcentaje 92% 8% 0% 0% 0% 100

0%
0%
8%
0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
92%

Grfico 33. Registro de Proveedores.

Se observa en el Grfico que el 92% de las empresas siempre tiene

registrado sus proveedores mientras el 8% casi siempre los tiene registrados.
Se puede decir que estas empresas estn bien infamadas de cmo y con
quien conseguir los productos que venden, as lo seala Falcn (2002)
indica que toda organizacin requiere insumos para realizar sus actividades
productivas, bien sea por procesamiento o simplemente intermediacin. Para
asegurar una optima calidad y confiabilidad en los productos es necesario
tener buenos proveedores.

Por lo tanto decidir quienes son los proveedores y conocerlos garantiza

que los productos ofertados son de calidad y son decisiones importantes que
debe tomar la gerencia estrategia de toda empresa.

94
Sistema de informacin para compartir experiencias

Cuadro 35

tem 34. La empresa mantiene un sistema de informacin con sus

proveedores que le permita compartir experiencias fortaleciendo as una
relacin basada en confianza y cooperacin.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 5 4 1 1 1 12
Porcentaje 43% 33% 8% 8% 8% 100

8%
8%
SIEMPRE
8% 43%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
33%

Grfico 34. Sistema de informacin para compartir experiencias

En referencia al Grfico se observa que el 43% representa la categora

siempre,33% casi siempre,8% indiferente, nunca y casi nunca. Estos
resultados indican que el 57% de los gerentes no mantiene un sistema que
le permita compartir experiencia con los proveedores. Por lo tanto estas
empresas no obtienen informacin de su entorno como son loas proveedores
quienes pudiesen aportar valiosa informacin al momento de realizar algn
acuerdo que le genere beneficio tanto a la empresa como a el proveedor.

95
Alianzas Estratgicas

Representacin exclusiva de marcas

Cuadro 36

tem 35.Su empresa posee representacin exclusiva de marcas .

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 1 1 3 2 5 12
Porcentaje 8% 8% 25% 17% 42% 100

8%
8%
SIEMPRE
42%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
25%
NUNCA
17%

Grfico 35.Representacin exclusiva de marcas

En referencia al Grfico los gerentes encuestados sealo el 8% para la

categora siempre, 8% casi siempre,25% indiferente,17% casi nunca y 42 %
casi nunca, lo que significa que el 84% de estas empresa no realiza ningn
tipo de acuerdos comerciales con sus proveedores, en este caso realizar
ventas a consignacin, para David,(ob,cit) la capacidad de negociar con los
proveedores afecta la intensidad de la competencia

96
Acuerdos comerciales

Cuadro 37

tem .36 La empresa tiene acuerdos comerciales tales como ventas a

consignacin.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 0 0 2 1 9 12
Porcentaje 0% 0% 8% 17% 75% 100

0%
0%
17%
SIEMPRE
8%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
75%

Grfico 36. Acuerdos comerciales.

En referencia al Grfico se obtuvo que el 17% se inclino por la categora

indiferente, 8% por la categora casi nunca y el 75% por la categora nunca.
Estos resultados demuestran que los gerentes no se han preocupado por
realizar por ejemplo ventas a consignacin. Sallenave (2002) indica que una
formula asociativa puede ser los acuerdos industriales y las franquicias a las
empresas con escasos recursos realizar su expansin apoyados en los
acuerdos comerciales.

97
Acuerdos comerciales con competidores

Cuadro 38

tem 37. La empresa ha establecido acuerdos estratgicos con sus

competidores tales como alianzas comerciales.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 0 1 2 2 7 12
Porcentaje 0% 8% 17% 17% 58% 100

0% 8%
17% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
58%
17% NUNCA

Grfico 37. Acuerdos comerciales con competidores

En referencia al Grfico, se obtuvo lo siguientes resultados: casi siempre

8%, indiferente 17%, casi nunca 17% y nunca 58%, estos resultados
demuestran que los gerentes no conocen del todo sus competidores parpara
llegar a acuerdos que beneficien las empresas que representan, este aspecto
es importante a al momento de disear una las estrategias, esta es una
opcin de evaluar y conocer las debilidades y fortalezas de los competidores.

98
Demanda
Medios Electrnicos

Grfico 39

tem 38 .La empresa para satisfacer las demandas de sus clientes cuenta
con venta por medios electrnicos.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 2 1 3 1 5 12
Porcentaje 17% 7% 25% 8% 42% 100

17%
SIEMPRE
42% 8%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
25%
8%

Grfico 38. Medios Electrnicos

En referencia al Grfico, medios electrnicos, se obtuvo que el 17%

siempre cuenta con ventas por internet, el 7% casi siempre, 25 indiferente,8
% casi nunca y 42% casi nunca. Es de hacer notar que estas empresas a
pesar de contar con tecnologa en sus proceso no estn realizando ventas
por internet, en la actualidad esta es una my buena forma de ofrecer los
productos; normalmente las personas recurren a los locales sin embargo
cuando no encuentra el producto recurren a el internet para ubicar un sitio de
ventas.

99
Stop de inventario de acuerdo a la demanda.

Cuadro 40

tem 39 .La empresa cuenta con los recursos para mantener un stop de
inventario de acuerdo a la demanda.

Repuesta S C. S I C,N N Total

Frecuencia 3 5 3 0 1 12
Porcentaje 25% 42% 25% 0% 8% 100

0% 8% 25%
SIEMPRE
25%
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
42%

Grfico 39. Stop de inventario de acuerdo a la demanda.

En referencia al Grfico se obtuvo para la categora siempre 25%, casi

siempre 42%,indiferente 25%, casi nunca 0% y nunca 8 % : los resultados
indican que el 75) de los gerentes no cuenta con los recursos suficientes
para mantener la rotacin del inventario de tal forma que pueda satisfacer la
demanda. Segn Serna (1994), La planificacin Estratgica pronostica las
ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el fin
de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras
de insumos, inventarios, instalaciones, mano de obra, etc.)

100
Anlisis de Dimensiones e Indicadores

Con la intencin de determinar la presencia del enfoque estratgico (EE)

en la gestin gerencial (GG) de las empresas en estudio, se procede al
anlisis de las dimensiones mediante la unificacin de los resultados de los
indicadores que la conforman. Para ello se define el rea crtica, entendida
como aquella que comprende puntajes desde 0 hasta 1.66, por cuanto son
los valores que indican el nulo o bajo nivel de incorporacin del enfoque
estratgico en la gestin gerencial. Se establece la siguiente descripcin:

Mnimo valor Mximo valor

Zona crtica

-2 -1 0 1 2

Se determin el criterio de evaluacin dividiendo el valor ms alto de las

categoras entre los niveles de la participacin de la variable, obteniendo la
siguiente escala: Definido dividiendo el valor ms alto entre los nivel
establecidos (2/3= 0,66).

Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporacin de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporacin de EE en la GG

101
 Se presenta un resumen de las dimensiones e Indicadores que
permitieron evaluar bajo un enfoque estratgico la gestin gerencial de las
empresas seleccionadas definida como dimensin direccin, factores
internos, factores externos, mediante el clculo del promedio simple de los
valores de los indicadores por cuanto todos tienen el mismo peso y la misma
importancia.

1. Dimensin direccin

Cuadro 41
Indicador Promedio
Planificacin 1,08
Administracin 0,99
Toma de dediciones 0,63

Para un promedio de la dimensin de: 0.90

1,20
1,08
0,99
1,00
0,90

0,80
Planicicacion
0,63
Administracion
0,60
Toma de decisiones
Promedio
0,40

0,20

0,00
Indicadores

Grfico 40. Promedio de la dimensin direccin.

102
 Mnimo valor Mximo valor
Zona crtica

-2 -1 0 1 2
0.90

Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporacin de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporacin de EE en la GG

Se puede observar en el grfico (40), que la Dimensin Direccin

conformada por 3 indicadores, obtuvo un promedio de 0.90, ubicndose en
un Mediano nivel de incorporacin del enfoque estratgico en la gestin
gerencial. El indicador (1) Planificacin, arroj como resultado 1.08, es decir
mediano nivel de incorporacin del enfoque estratgico, por cuanto las
empresas en su mayora manifiestan tener una visin y misin definida
eventualmente establecen objetivos y metas en su gestin. El indicador (2)
Administracin obtuvo 0.99 mediano nivel, se observa que un 75% de las
empresas establecen modificaciones en los procesos administrativos ante la
necesidad de informacin para cumplir con obligaciones tributarias, no
obstante, no tienen estandarizadas las tareas ni mecanismo de control, en
cuanto al indicados (3) Toma de Decisiones 0.63, bajo nivel de incorporacin
del enfoque estratgico, las empresas restan importancia a la informacin y
obvia la participacin de los trabajadores involucrados el proceso de la toma
de decisiones las cuales surgen dependiendo las circunstancia y criterio de la
gerencia.

103
 Las consideraciones anteriores, confirman la ubicacin promedio de la
Dimensin Direccin de 0,90, Mediano nivel de incorporacin de enfoque
estratgico en la gestin gerencial. Es importante sealar que aun con el
resultado obtenido de mediana presencia de enfoque estratgico se
evidencio un porcentaje importante de desconocimiento de estos indicadores
estratgicos, por lo que se infiere la falta de conocimiento de los mismos.

Es por ello, la importancia de realizar la investigacin que contribuir a dar

un enfoque estratgico en la gestin gerencial de las empresas del sector en
estudio.

Dimensin Factores internos

Cuadro 42
Indicador Promedio
Recurso humano 0,04
Producto 1,25
Tecnologa 1,63
Atencin al cliente 1,67
Marketing 1,25

Para un promedio de la dimensin de: 1,17

1,80
1,63 1,67
1,60
1,40 1,25 1,25
1,17 Recurso humano
1,20 Producto
1,00 Tecnologia
0,80 Atencion al cliente
0,60 Marketing
0,40 Promedio

0,20 0,04
0,00
Indicadores
Grfico 41. Promedio de la dimensin factores Internos

104
 Mnimo valor mximo valor
Zona crtica

-2 -1 0 1 2
1,17

Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporacin de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporacin de EE en la GG

En referencia la grfico 41, se observa que la dimensin factores internos

conformada por los indicadores; recursos humanos con un valor promedio
de 0.04, para el indicador producto, 1.25; indicador tecnologa; 1.63,
indicador atencin al cliente, 1.67; y marketing con 1.25, ubicando a la
Dimensin en un promedio de 1.17, representado en la escala como mediano
nivel de enfoque estratgico en la gestin gerencial. Es de hacer notar que
el indicador atencin al cliente y tecnologa para esta empresa representan
factores claves ya que las mismas se dedican a la venta, saber como captar
clientes al mismo tiempo que mantenerlos, representa un reto apoyados en la
tecnologa.

Sin embargo, en el indicador recursos humanos, con el resultado obtenido

se deduce que no es tratado estratgicamente, dentro de las organizaciones
este es el dinamo que hace que todo funcione, tener un personal que se

105
sienta comprometido, que se siente valorado, ayuda a la organizacin a tener
xito y alcanzar los objetivos propuestos. Se reitera lo expuesto por Serna
(1999) la Planificacin Estratgica reconoce que el recurso humano es la
primera prioridad y que debe ser motivado y que debe ser entrenado,
retribuido, para recibir dosis muy fuertes de delegacin y autonoma, para
cambiar su enfoque del simple hecho de ser administrador de algunas
funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y
comprometido con el xito.

Dimensin Factores Externos

Cuadro 43
Indicador Promedio
Regulacin gubernamental 1,11
Ubicacin geogrfica 0,75
Competencia 1,17
Proveedores 1,42
Alianzas estratgicas -1,19
Demanda 0,13

Para un promedio de la dimensin de 0.56

106
 2,00

1,50 1,42
1,11 1,17
1,00 Regulacion Gubernamental
0,75 Ubicacin Geografica
0,56
Competencia
0,50
Proveedores
0,13
Alianzas estrategicas
0,00
Demanda
Indicadores
Promedio
-0,50

-1,00

-1,19
-1,50

Grfico 42. Promedio de la dimensin factores Externos.

Mnimo valor mximo valor

Zona crtica

-2 -1 0 1 2
0,56

Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporacin de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporacin de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporacin de EE en la GG

En referencia al grfico anterior, se indica que se obtuvo el promedio 0.56

para la dimensin factores externos que significa bajo nivel del enfoque
estratgico en las gestin gerencial, la dimensin conformada por los

107
indicadores; regulacin gubernamental con un promedio de 1.11 situado en
mediano nivel de incorporacin, ubicacin geogrfica 0.75, competencia 1.17
situadas en mediano nivel, con respecto a la dimensin de los proveedores
se obtuvo 1.42 situndose las empresas en alto nivel de incorporacin del
enfoque estratgico en las gestin gerencial, con respecto al indicador de las
alianzas estratgicas se obtuvo un promedio de -1.19 situando este sub-
indicador en la zona critica para el enfoque estratgico en las gestin
gerencial, con respecto a la demanda se obtuvo 0.13 que significa bajo nivel
del enfoque estratgico en la gestin gerencial.

Es importante sealar que los factores externos, para las empresas

estudiadas son pocos tomados en cuenta, al momento de disear sus
planificacin, siendo necesario conocer el entorno donde se est ubicado, as
como, estudiar las estrategias de los competidores, mantener alianzas, por
ello el aporte de la investigacin, ya que proporcionara una gua para que
este tipo de empresa al realizar su planificacin lo hagan tomando en cuenta
los factores externos estratgicos aqu sealados, ya que amenazan el
desarrollo de sus actividades y disminuyen las posibilidades para aprovechar
potenciales oportunidades.

108
 Anlisis de los factores internos (fortalezas y debilidades), a travs de
la matriz de evaluacin (EFI)

A fin de determinar los factores claves internos de xito se elabor la

matriz EFI definida por David (2008) como una herramienta para la
formulacin de la estrategia la cual resume y evaluar las fortalezas y
debilidades importantes en las reas funcionales de una empresa y tambin
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

La lista de fortalezas y debilidades se extrajeron del cuestionario aplicado

dado que all dentro de las preguntas se encontraban los factores internos
que se consideraron importante para definir la matriz EFI los cuales son los
siguientes:

Cuadro 44

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Total

Fortalezas
1. Variedad de marcas que ofrecer. 0.08 4 0.32
2. Tecnologa de punta en los procesos. 0.06 3 0.18
3. Atencin directa y especializada al cliente. 0.1 4 0.4
4. Capacidad de repuesta 0.03 4 0.12
0.04
5. Publicidad. 3 0.12
6. Conocimiento del mercado. 0.09 4 0.36

109
 Debilidades
7. Personal poco comprometido con la misin de la 0.05 2 0.1
empresa
8. Control y seguimiento de metas 0.1 1 0.1
9. Desarrollo de planes y proyecciones en funcin de 0.09 1 0.09
de los volmenes de ventas.
10. verificacin de los resultados con costos 0.07 1 0.07
programados.
11. Niveles de autoridad no definidos difundidos. 0.05 2 0.1
12. Toma de decisiones sin involucrar al personal. 0.04 1 0.04
13. Poca capacitacin del personal en diferentes 0.09 1 0.09
reas.
14. fijar metas a corto, mediano y largo plazo. 0.05 1 0.05
15. definicin de la visin. 0.06 1 0.06

Total 1 2.2

El resultado obtenido fue 2.2, segn David (2008) obtener un resultado por
debajo de la media es decir de 2.5 significa que las empresas son dbiles
internamente, por lo tanto se pude decir que las empresas distribuidoras de
repuestos al tener ciertas debilidades las hace mas vulnerables de ser
afectadas por las amenazas, al mismo tiempo que con las fortalezas que
tengan pueden minimizar el impacto que puedan tener los factores externos.

Se hace necesario considerar estos factores internos de xito al momento

de realizar la planificacin bajo el enfoque estratgico, al observar que en
este sector se presentan las debilidades como lo es la falta de planificacin
al mismo tiempo que no tener definida la visin de la organizacin, personal
poco comprometido, lo que significa que las personas dentro de la
organizacin deben ser consideradas como la principal fuerza que le da vida
a una empresa por lo tanto deben ser motivadas, valoradas y tomadas en

110
 cuenta al momento de tomar las decisiones importantes que afecten las
diferentes reas, aqu se evidencia que las empresas estudiadas no
consideren importante este factor en su planificacin lo cual es una debilidad.

Anlisis de los factores externos (oportunidades, amenazas), a travs

de la matriz de evaluacin (EFE)

Con el fin de determinar los factores externos claves de xito se procedi

a construir la matriz de factores externos (EFE), donde se identificaron las
oportunidades y las amenazas, que segn David (2008) estos factores se
refieren a las tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos
y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a una
organizacin en el futuro, las oportunidades y amenazas se encuentras mas
all del control de una sola organizacin , de ah el calificativo de externas.

De las consideraciones anteriores, se extrajeron los factores externos de

la evaluacin del cuestionario dado que all estaban inmersos los factores a
evaluar, por lo tanto se procedi a la elaboracin de la matriz partiendo de la
informacin del cuestionario que en resumen es la siguiente:

Cuadro 45
Factores determinantes del xito Peso Calificacin Total
Oportunidades
1. Apertura de sucursales en sitios estratgicos 0.1 1 0.1
2. Estudios de mercados para conoces la demanda de 0.1 3 0.3
los clientes.
3. Ventas por medios electrnicos. 0.09 2 0.18
4. Alianzas estratgicas para venta exclusiva de marcas. 0.08 2 0.16

111
5. Ventas a consignacin. 0.03 1 0.03
6. Acuerdos comerciales con los competidores. 0.05 1 0.05
7. Alianzas estratgicas con proveedores. 0.07 3 0.21
8. Asesora externa especializada en el desarrollo
0.03 1 0.03
Organizacional.

Amenazas
1. Regulacin gubernamental. 0.08 3 0.24
2. Dificultad para adquirir productos. 0.1 2 0.2
3. Poco conocimiento de normativa legal que afecte su 0.09 1 0.09
actividad comercial.
4. Surgimiento de nuevos competidores en el mercado. 0.18 1 0.18

Total 1 1.77

Con respecto al resultado obtenido en la matriz EFE, se obtuvo una

puntuacin ponderada de 1.77, lo que indica que las estrategias de la
empresa no estn aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas, segn el anlisis que presenta David (2008). Esta situacin llama
la atencin por cuanto se aumenta el riesgo de la empresa al no enfocarse a
minimizar los posibles efectos negativos de las amenazas externas ni
beneficiarse por alguna eventualidad o circunstancia positiva de su entorno.

En este sentido, con respecto al factor externo identificado como amenaza

la regulacin gubernamental, indica que las empresas de manera informal
se enteran de las nuevas leyes que le pueden afectar su actividad. Sin
embrago, no indagan al respecto y se conforman slo con los comentarios
que les llegan sin documentarse. Segn David (2008). Indica que los factores

112
polticos, gubernamentales y legales representan una oportunidad o
amenazas claves para las pequeas y grandes organizaciones.

Otro factor importante presentado como oportunidad es la venta por

medios electrnicos lo cual para estas empresas puede convertirse en una
ventaja competitiva generando para las empresas mayor rentabilidad y
conocimiento en el mercado.

Anlisis FODA

Con el fin de definir las estrategias a tomar en consideracin por parte de

la gerencia de las empresas se procede a la conciliacin, que no es mas que
cruzar sus recursos internos y habilidades, las oportunidades y los riesgos
creados por los factores externos, lo importante es conciliar los factores
internos y externos crticos con el fin de generar con eficacia las posibles
alternativas estratgicas a seguir en funcin los factores crticos determinado
en los resultados obtenidos

A continuacin se presenta la matriz y las estrategias que surgieron en la

conciliacin de los factores claves de xito:

113
Analsis e as estrategias (Matriz FODA)

114
Caracterizacin de las acciones estratgicas

A continuacin se desarrollan las estrategias para minimizar las

debilidades de las reas crticas y las amenazas obtenidas en las matrices
de factores internos e externos. Al respecto David (2008) seala el anlisis y
la eleccin de las estrategias buscan determinar las lneas alternativas de
accin que ayudaran a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y
sus objetivos.

1. Uno de los factores internos crticos que se determin fue el recurso

humano el cual no es tomando en consideracin al momento de establecer
las estrategias en la organizacin, por lo tanto se sugieren las siguientes
estrategias en funcin de mejorar este factor critico y de dar la orientacin
estratgica: implementacin de cursos de motivacin y desarrollo del
personal, desarrollar la estructura organizacional con la participacin del
personal y talleres de desarrollo organizacional como ultima estrategia
implementar programas de capacitacin al personal orientados a la atencin
al cliente.
2. Con respecto a lo uno de los factores crticos externos determinados
que se presenta como oportunidad para estas empresas es la alianzas
estratgicas, factor que para estas empresas no representa ningn inters ya
que las mismas estn cerradas a las oportunidades externas y no actan
como un sistema de entrada y salida, por lo tanto con el fin a aprovechar y
fortalecer este aspecto se sealan las siguientes acciones estratgicas:
disear acuerdos con proveedores para operaciones estratgicas, esto con
el fin por ejemplo de lograr la obtencin de descuentos al realizar compras en
grandes volmenes, definicin de metas a corto plazo donde se incluya la
negociacin con competidores.
3. Otro factor externo critico es la ubicacin geogrfica, la cual segn los
resultados obtenidos para estas empresas situarse en otros lugares no

115
representa una prioridad. sin embargo, realizar estudios de mercados en
diferentes puntos de la regin pudiese ayudar a conocer cuales son los
requerimientos del cliente en determinada zona y all la apertura una nueva
sede, por lo que se sugiere las siguientes estrategias: estudiar la posibilidad
de aperturar sucursales en puntos estratgicos de acuerdo al mercado;
estudiar el mercado para conocer los requerimientos de los clientes.
4. En cuanto al marketing su actuacin en la promocin de la empresa,
es significativa ms no es considerada de gran relevancia, pues no
consideran lo indicado por David (2008) quien define el marketing como el
proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de
productos y servicios de los clientes. Por lo tanto ofrecer al cliente un
repuesto de calidad al mismo tiempo que colocarle a su alcance diversidad
de marcas y precios es fundamental en este tipo de empresas en resumen
para fortalecer este factor la estrategia es diversificar las marcas a ofertar al
cliente.

116
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Como resultado del anlisis e interpretacin de los datos recabados,

considerando los objetivos planteados en este estudio, referido al anlisis
bajo un enfoque estratgico, de la gestin gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotriz del municipio Iribarren,
durante el primer semestre del 2010, se lleg a las siguientes conclusiones:

1. Las PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotriz del

municipio Iribarren, durante el primer semestre del 2010, presentan un nivel
medio de incorporacin del enfoque estratgico en la gestin gerencial; por
cuanto se evidencia la presencia de elementos de la planificacin
estratgica, segn observ en el indicador Planificacin, pues las
empresas, en su mayora, manifiestan tener una visin y misin definida.
2. Sin embargo, las metas slo estn diseadas a nivel gerencial, por
ende las diferentes reas de la organizacin no estn alineadas ni integradas
en el logro del objetivo organizacional, esta situacin contradice lo sealado
por Serna (ob.cit) al definir los objetivos, como los resultados globales que
una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin
concreta de su visin y su misin. Por ser globales, debe incluir e involucrar a
toda la organizacin y tener en cuenta todas las reas que integran a la
empresa. Se evidencia la falta de un enfoque estratgico integral en la
gestin gerencial.

117
 3. Otro factor que confirma el nivel de incorporacin del enfoque
estratgico en la gestin gerencial, ubicado en un mediano nivel, es el
proceso de Toma de decisiones, por cuanto slo un 33% de los gerentes
indicaron que siempre se mantienen informados sobre las fluctuaciones de
entorno, al momento de tomar sus decisiones y un 17% indic que sus
decisiones importantes son tomadas fundamentadas en informacin y
participacin del personal involucrado. Se evidencia que los gerentes restan
importancia a la informacin y obvian la participacin de los trabajadores
involucrados en el proceso de la toma de decisiones las cuales surgen
dependiendo las circunstancias y criterio de la gerencia.

Estos resultados obtenidos con respecto al recurso humano no es slo

para estas empresas del sector de repuestos automotrices, evidencia de ello
lo que indica en su trabajo Passarelli (2004), en donde concluye que al
personal no se le ofrece capacitacin laboral que les permita estar
satisfechos y mejorar su productividad.

4. Se evidenci que las empresas se ubican en un mediano nivel de

enfoque estratgico en la gestin gerencial, al observar un alto nivel en los
indicadores atencin al cliente y tecnologa factores que representa un punto
relevante de estas empresas comerciales en donde los gerentes expresan
que en la formulacin de la visin empresarial se considera la satisfaccin
del cliente como punto focal, utilizando la tecnologa como herramienta que
sustenta y estrecha la relacin con los clientes, as se evidencia en el anlisis
de la Dimensin Factores Internos. Sin embargo, se observa un bajo nivel
en el indicador recursos humanos por cuanto no tienen polticas ni
programas de capacitacin y adiestramiento, adems de no considerar su
participacin efectiva en el proceso de toma de decisiones.

118
 En referencia los resultados obtenidos coinciden con las conclusiones a
las que llego en su trabajo Uzcategui (2003) en donde los gerentes de las
empresas ferreteras consideran como su principal ventaja interna la atencin
personalizada. Apoyados en David (2008) quien seala que la informacin
generada por el anlisis de los clientes resulta esencial a la hora de
desarrollar una declaracin de misin eficaz.

5. El estudio confirm que las empresas en estudio se ubican en un

mediano nivel de incorporacin del enfoque estratgico, en los indicadores
producto y marketing lo que significa que de alguna manera consideran
estos factores como importantes para el desarrollo de su actividad. Sin
embargo, presentan falta en la actualizacin de los productos de acuerdo a
las innovaciones y cambios en el sector

6. Las empresas en estudio se ubicaron en un bajo nivel de

incorporacin del enfoque estratgico en la gestin gerencial con respecto a
los indicadores de la Dimensin Factores Externos, en los cuales se observ
que se preocupan muy poco por lo que sucede en su entorno, aun cuando
es bien sabido que los factores externos son de suma importancia al
momento de disear su plan estratgico

As se evidencia en el mediano nivel de incorporacin del enfoque

estratgico alcanzado en la ubicacin geogrfica, lo que indica que dichas
empresas no tienen en su plan a mediano o largo plazo la apertura de
nuevas sucursales en sitios estratgicos. Igualmente, en el tratamiento de la
competencia estas empresas si conocen cules son sus principales
competidores, sin embargo, no estudian las estrategias de ventas de la
competencia ni establecer alianzas estratgicas con algunos de sus
competidores o tener representacin exclusiva de marcas.

119
 7. En referencia al segundo objetivo Identificar, bajo el enfoque
estratgico los factores claves de xito presentes en la gestin gerencial de
las empresas distribuidoras al detal de repuestos automotriz, en estudio.
Entendidos estos factores como aquellos elementos en que la empresa no
pueden fallar, porque si fallan haran fracasar los ms caros propsitos,
imposibilitaran el logro de los objetivos y se alejaran del cumplimiento de la
Misin organizacional.

Para este anlisis se establecieron como factores estratgicos de xito,

los factores internos: recursos humanos, atencin al cliente, producto,
tecnologa y marketing, cuyo anlisis realizado mediante la matriz EFI,
gener las siguientes conclusiones:

8. Se verific, la presencia de los factores estratgicos de xito, aun

en forma elemental sin establecer sistema de control y seguimiento de las
metas; al obtener 2.2 en la matriz de evaluacin de factores internos, (EFI),
por debajo de la media establecida segn David (ob.cit) lo que significa que
estas empresas son dbiles internamente, por cuanto se obtuvo resultados
que evidencia la gestin de los diferentes factores, tal como el factor atencin
al cliente, de quien el 67% de las empresas conocen sus necesidades, esto
evidencia la importancia que representan para las mismas.

9. Por otra parte, aunque no realizan estudios para medir la satisfaccin

del cliente, hacen todo lo posible para brindar la mejor atencin, es una
fortaleza con la que estas empresas compiten en su da a da, considerando
que la mayora de los trabajadores no conocen la misin ni la visin de las
empresas pero si tienen identificado claramente el objetivo de atencin al
cliente y conocen claramente las necesidades de los clientes.

120
 10. Otro factor interno de xito es la tecnologa, se pudo comprobar que
estas empresas cuentan con tecnologa para realizar sus procesos, sin
embargo no es utilizada para captar clientes va Web.

11. Se confirma la debilidad de estas empresas en la gestin del recurso

humano. Se detect como factor critico, puesto que los gerentes poco toman
en cuenta la participacin del personal, no tienen estrategias definidas para
atender este factor e intgralo a la planificacin estratgica, tomando en
consideracin que la mayora de estos empleados en este tipo de empresa
tratan directamente con el pblico lo que hace pensar inmediatamente que
debe ser un personal capacitado para brindar la mejor atencin posible al
consumidor, adicionalmente se evidenci que el 92% de las empresas no
cuenta con programas de capacitacin en las diferentes reas que les
permita contar con un personal de alto nivel.

De la misma manera se establecieron como factores de xito los factores

externos: regulacin gubernamental, ubicacin geogrfica, competencia,
proveedores, alianzas estratgicas y demanda y el anlisis genero las
siguientes conclusiones:

12. El resultado obtenido, en la puntuacin ponderada total fue de 1.77, lo

que significa que las estrategias de la empresas no estn aprovechando las
oportunidades ni las amenazas externas, esto significa que los gerentes de
estas empresas no interactan con su entorno, prueba de ello los resultados
obtenidos al aplicar el cuestionario donde la mayora de los encuestados
confirm que no estudian sus competidores y poco se preocupan por llevar a
cabo planes que le permitan saber que esta sucediendo en su entorno mas
cercano.

121
 13. Otro aspecto importante es el hecho de no conocer la normativa legal
que afecta su actividad, al respecto David (1994) indica que identificar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas permita a las
organizaciones desarrollar una misin mas clara, formular estrategias para
logara objetivos a largo plazo y desarrollar polticas para lograr objetivos
anuales.

14. En referencia las acciones estratgicas dirigidas al fortalecimiento de

la gestin gerencial se concluye que: al identificar las zonas criticas entre
ellas el recurso humano, la falta de fijacin de objetivos y metas,
establecimiento de alianzas estratgicas, ubicacin de nuevos puntos de
ventas; se genero la caracterizacin de las acciones a seguir para el
fortalecimiento y mejora de estos factores considerados de xito para estas
empresas.

15. La informacin expresada, en este estudio, permite afirmar que casi la

totalidad de los gerentes desconocen sobre el enfoque estratgico, en su
definicin, y en sus factores de xito, razn que ubica las empresas en un
nivel medio. Esta situacin evidencia la necesidad de la informacin que este
estudio suministrara sobre gestin gerencial bajo el enfoque estratgico.

De acuerdo a lo estudiado se determino que por la complejidad del

proceso de planificacin estrategia las unidades de estudio estn en mediado
nivel de desarrollo del enfoque estratgico en su gestin gerencial

122
 Recomendaciones

De acuerdo a las teoras planteadas, la incorporacin de un enfoque

estratgico en la gestin gerencial, supone beneficios para las empresas,
que pueden ser traducidos en ventajas competitivas para stas. Por cuanto
pudiera significar una mayor productividad de los empleados, mayor
conciencia del entorno de la empresa, una mejor comprensin de las
estrategias de los competidores, entre otros beneficios. Sin embargo, de
acuerdo a las conclusiones de este estudio, se observa que la mayora de los
gerentes encuestados no tienen conocimiento, en trminos estratgicos, de
una gestin gerencial efectiva, por lo que se recomienda lo siguiente:

1. Actualizacin constante de los gerentes sobre nuevas estrategias

gerenciales, sus beneficios y mecanismos de implementacin, su propsito,
ventajas, compromisos y procesos que permitan utilizar como estrategia en
beneficio de la empresa. Para ello, se sugiere asistir a cursos o talleres
relacionados con la temtica, los cuales pueden ser dictados por personal
preparado a nivel de cada empresa o en grupos de empresas u
organizaciones especializadas.

2. Desarrollar polticas de capacitacin gerencial, como primer paso

referidas a las normativas legal vigentes, que les permita mantenerse en el
tiempo actualizado adems de poder adelantarse a las amenazas que
pudieran representar.

3. Desarrollar campaas educativas a nivel de sus trabajadores donde se

observen las ventajas de asumir el compromiso organizacional , mediante la
divulgacin de la visin y misin.

123
 4. Establecer Metas concretas para cada rea y Polticas para las
actividades de rutina, las polticas as como las metas, son especialmente
importantes en el proceso de ejecucin de estrategias, ya que ellas dan las
lneas generales sobre las expectativas de la organizacin con respecto a
sus empleados y permiten coherencia, coordinacin y compromiso dentro de
la organizacin, incentivando la participacin de las diferentes areas en el
logro de los objetivos y metas.

5. Establecer sistema de control y seguimiento de las metas

establecidas, con el fin de aplicar los correctivos necesarios tanto en los
aspectos financieros como en las dems reas.

6. Realizar estudios de marketing con el propsito de conocer las

necesidades del cliente, adicionalmente indagar sobre los nuevos productos
que pudiesen ofertar en funcin de los cambios (tecnolgicos, marcas,
calidad y otros) que se presentan en el sector de repuestos.

7. Disear e implementar Normas y Procedimientos para las actividades

de la empresa, esta formalizacin y estandarizacin de las actividades
aseguran el cumplimiento de los trminos de calidad de atencin al cliente,
as como su revisin peridica para adaptarse a los cambios que se puedan
presentar dentro y fuera de la organizacin.

8. Por ltimo, se recomienda implementar las estrategias generadas en

el anlisis FODA presentado tomando en consideracin las reas mas
criticas sealadas en el anlisis, que en resumen contiene los factores
claves que este tipo de empresas debe considerar al realizar su planificacin
bajo un enfoque estratgico, que significa que la gestin gerencial debe ser
integral y conocer tanto las partes internas como externas de su actividad
empresarial, con el fin de alinear sus acciones y decisiones bajo al enfoque
estratgico.

124
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Lara.

127
ANEXOS

128
 Barqu simeto, 27 de julio de 2010

Seores
AFILIADOS DE CIDRALARA
Presente
Reciban un cordial y respetuoso saludo en nombre de Ia Junta Directiva de a
Cmara de Importadores y Distribuidores de Repuestos Automotrices del Estado
Lara (CIDRALARA).
Por mecilo de Ia presente CIDRALARA hace de su conocimiento que Ia Lc
BEPSY ELAINER HERRERA GOMEZ, portadora de Ia Cdula de Identidad N
14.938.890 ha solicitado autorizacin y Listado de Afiliados para realizare
estudio: ANALISIS BAJO UN ENFOQUE ESTRATEGICO, DE LA GESTION
DISTRIBUIDOR

Los objetivos de Ia investigacin son diagnost car

dentificar y caracterzar factores ciaves de xitos de las empresas del sector
Este estudio es requisito indispensable para optar el grado de Magister en
Gerencia Empresarial de Ia Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado
(UCLA).
Par Ia que Ia Junta Directiva autoriza Ia realizacin del estudio y entrega e
L stado de Afiliados especificando las empresas que pertenecen al ramo
Detallista Agradecemos tengan a bien dispensar Ia atenciOn a Ia portadora de a
presente autorizaciOn con Ia finalidad de obtener una copia del estudio para a
b b oteca de Ia Cmara.
Muy Atetamente

Por CIDRALARA
/

/
Lic.El 4s is G
Presidente

Av Vargas con Carrera 24, Edificio Cmara de Comercio, lei piso Oficina N 3. Barquisirneto
Estado Lara. Telfonos: 0251-251.59.32 / 0416-750.41.98 (All Almao) / email:
cidralara@cantv.net / cidraIara@gmai1.com / en lInea: cidraipi homa1 corn

129
 CONSTANCIA DE VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS

d N
p rofesio n
diante e
presente hago constar que las tcnicas e instrumentos para Ia recoleccion
de datos del trabajo especial de grado titulaclo Analizar, bajo un enfoque
estrategico, Ia gestiOn gerencial de Ia PYMES distribudoras al detal de
repuestos automotrices del murcipio Iribarren, durante el primer semestre
del 2010. Como apoyo al fortalecimiento de Ia gestiOn gerencial del cua
es autor Ia ciudadana Bepsy Herrera C.I.N.V- 14938.890 quien es
aspirante a optar al grado de Magister en Gerencia Empresarial. Por 0
tanto hago constar que el instrumento rene los requisitos suficientes y
necesarios para ser vlido conflable, y es apto para ser aplicado en e
ogro de los objetivos propuestos.

Constancia que SE sadas en

Barquismeto, a Ios1dIas

Firma
Nombre y Apeliido
cii
Nivel Academic

130
 CONSTANCIA DE VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS

Quien suscribe ctk9S /O/

venezolano (a), titular de Ia cedula de identidad N

profesiOn
mediante e
presente hago constar que las tcriicas e instrumentos para Ia recoleccin
de datos del trabajo especial de grado titulado Analizar, bajo un enfoque
estrategico, a gestion gerencial de Ia PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotrices del municipio Iribarren, durante el primer semestre
del 2010. Como apoyo al fortalecimiento de Ia gestin gerencial del cua
es autor Ia ciudadana Bepsy Herrera C.I.N.V- 14.938.890 quien es
aspirante a optar al graclo de Magister en Gerencia Empresarial. Por 0
tanto hago constar que el instrumento rene los requisitos suficientes y
necesarios para ser vlido ,confiable, y es apto para ser aplicado en e
ogro de los objetivos propuestos.

Constancia que se expide a peticiOn de parte iriteresadas en

Barquisimeto, a Ios2fdias del Mes de de 2010

Firma
Nombre y ApeIIido
c.I.F
Nivel Acadmico:

131
 CONSTANCIA DE VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS

S Sc I e

r Ii d N
profesiOn
diante e
presente hago constar que las tcnicas e instrumentos para Ia recoleccion
de datos del trabajo especial de grado titulado Analizar, bajo un enfoque
estrategico, a gestiOn gerencial de Ia PYMES distribuidoras a! detal de
repuestos automotrices del municipio iribacren, durante e primer semestre
del 2010. Como apoyo al fortalecimiento de Ia gestian gerencial del cua
es autar Ia ciudadana Bepsy Herrera CI.N.V- 14.938.890 quien es
aspirante a optar al grado de Magister en Gerencia Empresarial. Por 10
tanto hago constar que el instrumento rene los requisitos suficientes y
necesarios para ser vlido ,confiable, y es apto para ser aplicado en e
ogro de los objetivos propuestos.

Constancia que SE CI d rsadas en

Barquisimeto, a IostZ(dias

Firma
Nombre y ApeIIido /
cii
Nivel Academic

132
 CONSTANCIA DE VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS

Quien suscribe
venezolano (a), titular de Ia cdula de identidad
profesiOn
mediante e
presente hago constar que las tcnicas e instrumentos para Ia recolecciOn
de datas del trabajo especial de grado titulado Analizar, bajo Un enfoque
estrategico, Ia gestn gerencial de Ia PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotrices de municipio Iribarren, durante el primer semestre
del 2010. Como apoyo al fortalecimiento de Ia gestion gerencial del cua
es autor Ia ciudadana Bepsy Herrera C.I.N.V- 14.938.890 quien es
aspirante a optar al grado de Magister en Gerencia Empresarial. Por 0
tanto hago constar que el instrumento rene los requisitos suficientes y
necesarios para ser vlido confiable, y es apto para ser aplicado en e
ogro de los objetivos propuestos.

Constancia que Se expide a peticin de parte interesadas en

Barquisimeto, a Iosjjdias del Mes de de 2010

Fir
Nombre y ApeII
C
Nivel Acade

133
 CUESTIONARIO
(Para ser llenado por Dueos/Gerentes)

Consta de tres (03) secciones, marque (X), en la categora que ms se

asemeja a su opinin de las cinco categoras presentadas, Estas categoras
estn identificadas al comienzo de cada seccin con unas iniciales, las
cuales significan lo siguiente:
S.: Siempre (5)
C.S.: Casi Siempre (4)
I.: Indiferente (3)
C.N.: Casi Nunca (2)
N.: Nunca (1)

A- DIMENSION DIRECCIN S CS I CN N
A.1 Planificacin
1. La empresa tiene definida claramente
la visin organizacional

2. Los trabajadores conocen y siguen la

misin establecida por la empresa

3. Se ha preocupado la empresa por establecer

objetivos precisos y cuantificables en las
reas claves de gestin

4. Las polticas estn definidas y seguidas

por todo el personal en las diferentes reas
y actividades

5. La Empresa fija para cada rea metas a corto,

mediano y largo plazo

A.2 Administracin
6. La empresa cuenta con manuales de normas
y procedimientos para cada rea el cual
todo el personal cumple.

7. La empresa ha establecido un sistema de

control y seguimiento de sus metas

134
8. La comunicacin interpersonal permite mantener
Fluidez en los procesos dentro de la organizacin

9. Los directivos informan a los subordinados

sobre las autoridades de la empresa y su rea
de responsabilidad

10. La gerencia utiliza alguna herramienta para

el seguimiento y medicin la gestin de
Finanzas.

11. Permanentemente la empresa verifica los

resultados financieros con los presupuestos
de costos preparados

12. La empresa ha previsto las modificaciones en

los procesos contables y administrativos por
la necesidad de informacin para el cumplimiento
de las obligaciones tributarias ,las cuales afectan
la rentabilidad empresarial.

A-3Toma de decisiones
13. En el proceso de toma de decisiones, la empresa
ha establecido polticas informativas y de contingencia
ante las fluctuaciones del ambiente externo.

14. Las decisiones importantes son tomadas con

fundamentada informacin y participacin del
personal involucrado

B- DIMENSION FACTORES INTERNOS

B-1 Recuso Humano

15. La empresa cuenta con programas de

capacitacin donde todo el personal recibe
formacin en su rea

16. L a empresa mantiene un sistema de

recompensa acorde con el desarrollo
y desempeo del personal

B-2 Producto

135
17. La empresa cuenta con varias marcas que
ofrecer al cliente

18. La gerencia realiza planes y proyecciones de

acuerdo a los volmenes de ventas

B-3 Tecnologa

19. Todos los procesos de la empresa administrativos

estn automatizados.

20. La empresa tiene establecido medios

tecnolgicos Tales como el internet
para el desarrollo de su gestin.

B-4 Atencin Al Cliente

21. Tiene la empresa claramente identificadas las

necesidades de sus clientes.

22. Se hacen esfuerzos en la pronta entrega

de los productos

23. La empresa tiene como poltica el servicio

de asesoramiento al momento de la venta

B-5 Marketing

24. La empresa se da a conocer por algn

medio publicitario

25. La empresa esta bien informada en relacin

a los distintos factores que afectan sus
operaciones tales como los que se derivan
derivan de los consumidores

C. DIMEMSION FACTORES EXTERNOS

C-1 Regulacin Gubernamental

136
26. La empresa conoce los sistemas de precios
del mercado, lo cual le permite reaccionar ante
cualquier cambio que la pueda afectar
negativamente

27. En el contexto del control cambiario ha tenido

dificultad para adquirir algn producto,
necesario para sus operaciones y satisfacer
las necesidades de sus clientes.

28. La empresa se siente limitada en sus actividad

por la incertidumbre de las diversas normas
legales vigentes

C-2 Ubicacin Geogrfica

29. La gerencia ha estudiado las posibilidades ampliar

su accin en otras localidades de la regin.

30. La ubicacin de la empresa facilita la venta y

distribucin de los productos.

C-3 Competencia

31. La empresa conoce a sus principales competidores

y el mercado que atiende

32. La empresa evala las estrategias de ventas

de sus competidores

C-4 Proveedores

33. La empresa tienen registrados y clasificados

todos sus proveedores.

34. La empresa mantiene un sistema de informacin

con sus proveedores que le permita compartir
experiencias fortaleciendo as una relacin
basada en confianza y cooperacin

C-5 Alianzas Estratgicas

137
35. Su empresa posee representacin
exclusiva de marcas

36. La empresa tiene acuerdos comerciales

tales como ventas a consignacin.

37. La empresa ha establecido acuerdos estratgicos

con sus competidores tales como alianzas
comerciales.

C-6 Demanda

38. La empresa para satisfacer las demandas

de sus clientes cuenta con venta por medios
electrnicos.

39. La empresa cuenta con los recursos

para mantener un stop de inventario de
acuerdo a la demanda.

138