CASO 4:

Grupo Cortefiel, distribucin textil con marca

Jos Emilio Navas Lpez
Universidad Complutense de Madrid

Luis ngel Guerras Martn

Universidad Rey Juan Carlos
4.1 INTRODUCCIN: ORIGEN DE LA EMPRESA
El Grupo Cortefiel tiene su origen en una pequea mercera que abri en Madrid Felipe Garca
Quirs a finales del siglo XIX. Poco despus, sus descendientes crearon la firma Hijos de Garca
Quirs que. a finales de los aos cuarenta, lanz al mercado la marca Cortefiel. En 1976, la
empresa toma el nombre de su marca para su nueva denominacin social, crendose la empresa
Cortefiel (Bonache y Cervio, 1997: 166-168). Su objeto social es la fabricacin, compraventa de
toda clase de hilados. tejidos y confecciones y cualquier clase de comercio o industria relacionados
con los objetivos anteriores. Es una empresa de capital netamente espaol y estructura familiar, en
la que la familia Hinojosa posee la mayora del capital, aunque participan otros socios, todos ellos
espaoles.
Tras una grave crisis sufrida a finales de los aos setenta y principios de los ochenta, en los que
decay la moda de la elegancia en el vestir, la empresa ha sabido reponerse adaptndose mejor a
los nuevos tiempos, lo que le ha reconducido a un nuevo proceso de crecimiento en los ltimos
aos, como se observa en la figura 4.1.
En este proceso de crecimiento destaca la aparicin de nuevas cadenas de distribucin (que
analizaremos ms adelante), distintas de la histrica Cortefiel, que se han ido consolidando en el
mercado gozando de un significativo prestigio en los ltimos aos, hasta constituir el actual Grupo
Cortefiel. Sin embargo, Cortefiel segua siendo la marca ms importante de la empresa ya que
aportaba en los primeros aos 2000 aproximadamente el 44% de la facturacin, mientras otras
cadenas importantes corno Springfield, Womens Secret o Milano aportaban el 33%, 10% y 4%.
respectivamente.
Figura 4.1.- Datos econmicos del Grupo Cortefiel (millones de euros)

Ventas Resultados Plantilla Tiendas

1992 278,9 21,7 3.242 163
1994 301,9 26,8 3.992 238
1996 413,6 25,0 4.720 356
1998 514,2 34,9 5.260 425
2000 674,6 50,4 6.404 567
2001 795,1 29,2 7.981 726
2002 846,0 20,5 7.936 788

Tambin cabe resaltar el crecimiento en el nmero de tiendas propias instaladas, que casi se ha
quintuplicado en la dcada considerada (figura 4.1), estando, en el ao 2002. 531 de ellas situadas
en Espaa y el resto (257) en el extranjero. A estas cifras se pueden aadir las 94 tiendas
existentes en rgimen de franquicia, que hacen un total de 882 puntos de venta disponibles en
2002.
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4.2 ANALISIS DEL SECTOR: FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS

El sector donde se puede encuadrar la actividad principal de la empresa, el sector textil de
distribucin de artculos de confeccin, se puede definir como un sector maduro en el que las tasas
de crecimiento de la demanda son reducidas y la tecnologa comercial est ampliamente difundida
y conocida por todos los actuantes. Esto provoca un incremento en la intensidad de la
competencia porque las empresas ya instaladas intentan, no slo ganar cuota de mercado sino, en
muchas ocasiones, mantener la que ya poseen.
Es un sector muy fragmentado en el que, si bien se pueden encontrar determinadas cadenas muy
conocidas (Zara, Benetton. Mango, etc.) y grandes superficies e hipermercados, con relativas
cuotas de mercado, el resto est distribuido muy ampliamente entre un gran nmero de
competidores, ya que, en principio, la dimensin mnima para actuar es muy reducida (figura 4.2).
Figura 4.2.- Distribucin de productos textiles en 1999 (millones de euros)

Facturacin total del sector (millones de euros) 15.600

Detallistas independientes 7.220
Cadenas especializadas 2.950
Grandes almacenes e hipermercados 4.150
Otros 1.280
Nmero de establecimientos 70.984
Nmero de empleados 178.000
Fuente: Adaptado de Prez de Lema (2001: 36).

Por otra parte, es un sector con numerosos huecos de mercado, en el que las posibilidades de
segmentacin e identificacin de nichos de mercado son considerables. Ello hace que puedan
aparecer pequeos competidores muy especializados, que pueden aportar nuevos productos,
dirigirse a clientes muy especficos o introducir nuevas tecnologas comerciales. En este sentido,
se puede plantear la posible amenaza al conjunto del sector de canales de distribucin
alternativos, como, por ejemplo, la venta por catlogo y a distancia de los productos.
Para llevar a cabo el anlisis del sector utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas propuesto por
Porter.
1) Intensidad de la competencia
El nmero de competidores existente es muy elevado.
El ritmo de crecimiento del sector es reducido ya que est en fase de madurez.
No existen barreras de movilidad prcticamente, por lo que las empresas pueden moverse
de un segmento a otro sin dificultades importantes.
Las barreras de salida son escasas porque los activos son fcilmente reconvertibles y los
costes de despido del personal reducidos al ser en gran parte empleo temporal.
Los costes de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos.
No existe un grado de diferenciacin apreciable en cuanto al nivel de calidad de los
productos, por lo que la eleccin de los consumidores se basa en el precio y en la marca.
Pueden aparecer deseconomas de escala por la posibilidad de cambios rpidos en los
hbitos de los consumidores.
Altos costes de fabricacin y materias primas en el mercado nacional.
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2) Competidores potenciales
El mercado espaol no se puede considerar saturado, en comparacin con los mercados
propios de las empresas multinacionales.
No existen prcticamente barreras de entrada por:
o costes de instalacin bajos para abrir una tienda
o capital mnimo necesario para funcionar reducido
o inexistencia de restricciones administrativas.
Las posibilidades de reaccin de los competidores establecidos ante los nuevos entrantes
son reducidas.

3) Productos sustitutivos
En s mismos considerados, no existen productos sustitutivos para los artculos textiles, si
se considera como nica la funcin de vestir, que slo puede ser cubierta mediante la ropa.
El sector ofrece amplias posibilidades de segmentacin que hacen que, en un segundo
nivel de desagregacin, puedan aparecer distintas alternativas de sustituibilidad de los
productos.
Si se consideran otras funciones, como, por ejemplo, la moda, la distincin, el diseo. esto
hace que los productos no sean sustituibles entre s.
Un problema importante en el sector es la proliferacin de marcas falsas de imitacin, de
muy difcil seguimiento y control.

4) Poder negociador de los clientes

Los clientes del sector son muy numerosos y estn escasamente organizados para
defender sus intereses.
El volumen de compra del cliente es pequeo.
El cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integracin hacia atrs.
No existe prcticamente riesgo de cobro, pues la mayora de las ventas son al contado.
Cambios significativos en los hbitos de compra de los consumidores por cambios
demogrficos, de estilos de vida, culturales o tecnolgicos, que implican cambios en la
demanda de productos.
Al ser muy numerosos los oferentes en el sector. el cliente puede elegir el establecimiento
que quiera para comprar, sin costes de cambio de proveedor.

5) Poder negociador de los proveedores

Los fabricantes de productos textiles son muy numerosos y, en general, de reducida
dimensin.
En muchos Casos. los mismos distribuidores realizan tambin actividades de fabricacin,
por lo que slo parcialmente deben acudir a los proveedores.
Para los proveedores, en particular, las cadenas de distribucin, los grandes almacenes y
los hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan
demandar.
Los productos que venden los proveedores son almacenables y no perecederos (salvo la
consideracin de la moda), en su mayora.
Los proveedores no plantean una importante amenaza de integracin hacia adelante
respecto de los distribuidores, aunque s a pequea escala.
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

4.3 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Para hacer frente a este entorno competitivo, el Grupo Cortefiel cuenta con una serie de fortalezas
que lo han llenado a una importante posicin competitiva en el mercado. A pesar de estar en un
sector maduro, la empresa ha conseguido en los ltimos aos un proceso de crecimiento
significativo, que va a intentar mantener de cara al futuro. Los aspectos ms relevantes del anlisis
interno de la empresa aparecen a continuacin.
Poltica de costes: Para reducir los costes internos de aprovisionamiento, Cortefiel ha seguido una
poltica de integracin vertical hacia atrs y alianza con proveedores (que analizaremos ms
adelante) que le lleva a fabricar parte de los productos que distribuye y hacerlo en pases menos
desarrollados donde el coste de fabricacin es ms reducido. Esta poltica tambin se hace
extensible al aprovisionamiento de materias primas para la fabricacin en el exterior. El
complemento en la reduccin de costes viene de la reduccin de inventarios, para ajustarlos a la
demanda real.
Poltica financiera: La poltica de control de costes se completa con la actuacin en el mbito
financiero, donde ha conseguido que casi el de su pasivo sean Fondos Propios, mientras que el
resto son proveedores y acreedores a corto plazo. por lo que sus costes financieros son reducidos.
El endeudamiento a largo plazo es bastante reducido. Sin embargo, los resultados del Grupo en
los primeros aos de 2000 experimentaron un fuerte descenso respecto a los aos anteriores.
Por otro lado. en junio de 1994, se produce su salida a Bolsa, con una oferta pblica de venta de
acciones del 25% del capital social, provenientes de su autocartera y de socios mayoritarios. Fue
la primera empresa de distribucin no alimenticia que cotiz en la Bolsa espaola. Esta salida a
cotizacin se hizo para financiar la apertura de nuevas tiendas.
Posicin en el mercado: Aunque el mercado es muy competitivo debido al gran nmero de
empresas actuantes, Cortefiel tiene una estimable posicin dentro del mismo debido a que ha
sabido compaginar perfectamente la confeccin de los productos con su distribucin, mediante una
buena diferenciacin de productos a travs de la utilizacin de diferentes marcas.
Poder con clientes: La empresa cuenta con una importante red de puntos de venta propios
situados en las principales ciudades del territorio nacional y, generalmente, en ubicaciones
cntricas, que le hacen llegar fcilmente a sus clientes. stos son normalmente consumidores
finales que. adems. pagan al contado.
Poder con proveedores: Debido a su relativamente fuerte posicin en el mercado, tiene una
importante fuerza con los fabricantes hasta el punto de poder traspasarles una parte de sus cargas
financieras.
Tecnologa: Se trata de una empresa que invierte bastante en tecnologa debido a la necesidad de
reducir costes de fabricacin para ser competitivos. Esto les ha llevado a desarrollar
procedimientos propios de fabricacin y comercializacin con costes reducidos, aprovechando,
entre otras cosas, el efecto experiencia. En los ltimos aos, ha procedido a realizar inversiones
en I+D en temas de control informtico y anlisis comercial a travs de ordenador.
Poltica comercial: Cortefiel trata de vender buenos productos a unos precios asequibles. Adems,
tiene una buena poltica de descuentos sobre ventas, aunque, por lo general, utiliza las mismas
tcnicas de ventas que cualquier empresa de su sector. Los gastos de publicidad son normales
para el tamao de la empresa, siendo los mayores gastos en los meses de grandes ventas
(perodos de rebajas). Es significativa la poltica habitual de adelantar los perodos de rebajas con
respecto al resto de los competidores.
 CASO 4: GRUPO CORTEFIEL, DISTRIBUCIN TEXTIL CON MARCA
Ha creado la tarjeta del Club Cortefiel con la que se dan facilidades de compra, como
aplazamiento del pago sin intereses. descuentos, etc., as como un servicio de atencin al cliente
cuyo funcionamiento se est potenciando intensamente.

4.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CRECIMIENTO

4.4.1 Estrategia competitiva
La estrategia competitiva del Grupo Cortefiel se basa en conseguir una buena posicin en el
mercado de distribucin de productos textiles a travs de un proceso de creacin de imagen de
marca que ofrezca una seguridad de calidad, combinada con una poltica de precios
moderados que aumenta el atractivo de sus productos. Quizs lo ms relevante de su actuacin
competitiva haya sido su estrategia de segmentacin de mercados con la creacin de distintas
marcas con las que atender a las necesidades diferenciadas de sus clientes. Las actuaciones ms
relevantes en este campo
1) Fortalecimiento de la cadena original de tiendas de la marca Cortefiel, con la gama habitual del
sector textil para seora y caballero. Adems de las colecciones de diseo propio. se empezaron a
comercializar grandes firmas internacionales como Pedro del Hierro, para mujer, y Ralph Lauren,
Yves Saint Laurent y Guido Pellegrini, para caballero.
2) Creacin, a partir de 1 984, de la cadena de tiendas Milano, dedicada exclusivamente a ropa de
vestir de caballero, destinada principalmente para el hombre joven y el ejecutivo, con la cual
pretenda ofrecer ropa de calidad a precios inferiores a la media del segmento.
3) Cambio comercial, a partir de 1988, de antiguas marcas que pasaron a denominarse Springfield,
para la comercializacin de ropa juvenil y sport para hombre, tambin a precio reducido. El
lanzamiento de esta marca supuso un importante esfuerzo publicitario para intentar asentarse en
el mercado. Springfield ha conseguido un xito significativo, muy superior al esperado, siendo
actualmente la principal marca del grupo en cuanto a su actuacin internacional.
4) Adquisicin en 1985 a Pepe Barroso del de Don Algodn, que diseaba y distribua la coleccin
Don Algodn mediante la explotacin de las tiendas en rgimen de franquicia. Don Algodn
vende ropa femenina juvenil a precios entre moderados y altos. Posteriormente, inici la
adaptacin de esta filosofa al pblico masculino.
Sin embargo, en el otoo de 2002 lleg a un acuerdo por el cual Cortefiel venda su participacin
del 50% y ceda la gestin de la marca y de las franquicias a su fundador. Don Algodn tena en
aquel momento 81 establecimientos en Espaa y 33 en el exterior y facturaba unos 17 millones de
euros. Esta actuacin se interpret como un intento de concentrar sus esfuerzos en la gestin y
comercializacin de sus propias marcas.
5) Lanzamiento, a finales de 1993, de Women's Secret dedicado a la lencera femenina, corsetera,
regalos y complementos de aseo, con un concepto de producto exclusivo v precios inferiores a la
competencia. Estas tiendas se instalan como boutiques independientes en centros Cortefiel o en
nuevos locales.
6) A principios de 2003, Cortefiel inici una experiencia piloto para entrar en el negocio del textil
hogar con la marca CTF Home. con la que se pretenda comercializar sbanas, toallas,
manteleras y artculos para la casa en general. La primera tienda se instal en un centro de
Cortefiel en Madrid y, si la experiencia tena xito, se esperaba extenderla a otras ciudades en los
siguientes aos.
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
4.4.2 Integracin vertical y alianzas con proveedores
Como se ha mencionado anteriormente, Cortefiel ha seguido una poltica de integracin vertical
hacia atrs y alianza con proveedores para tratar de reducir sus costes de aprovisionamiento, que
le llevan a fabricar parte de los productos que distribuye y al establecimiento de relaciones
permanentes con otros proveedores.
En este sentido, la empresa cuenta con dos fbricas propias instaladas en Madrid y Mlaga, cuyas
producciones son suministradas en ms de un 75% a empresas distribuidoras del grupo y en las
que se siguen unos fuertes controles de costes en la produccin. Asimismo, cuenta con otras tres
fbricas situadas en Marruecos, dos de ellas controladas al 100% y la tercera, llamada Pantco,
participada al 50%, con las que consigue reducir costes ya que la mano de obra es ms barata en
dicho pas. Estas fbricas, que tienen unos 1.000 empleados, en su mayora personal femenino,
son capaces de producir unas I .000 americanas y trajes de diferentes caractersticas, 5.000
pantalones y 3.000 camisas, cada da.
Toda la fabricacin propia representa aproximadamente el 25% de las compras de las empresas
distribuidoras del grupo. Otro 30% de las compras se hace mediante subcontratacin con
cooperativas y otros suministradores que son supervisados directamente por monitores de la
empresa, para verificar los controles de calidad. Adems. Cortefiel proporciona a las cooperativas
la asistencia tcnica necesaria y el personal especializado de mantenimiento. El resto de los
suministros se hace con diversos con los que, debido al considerable volumen de compras, esta
empresa tiene un gran poder de negociacin, ya que los proveedores no pueden perder un cliente
tan importante.
En junio de 1999, adquiri otra planta de confeccin, la sociedad Tulipn RT, situada en Hungra,
con la intencin de fabricar en ese pas y, en su caso, empezar a comercializar en los antiguos
pases del este. La empresa se encontraba en suspensin de pagos por lo que fue comprada a un
precio bastante asequible.
En marzo de 2001, Cortefiel lanz una OPA hostil sobre la firma Adolfo Domnguez, por el 100%
del capital, a fin de aumentar su dimensin de manera rpida as corno eliminar un importante
competidor en su sector. El xito de la operacin quedaba supeditado a que el 51% del capital
acudiese a la oferta. El precio de la oferta era de 9 euros por accin, un 21% superior a su
cotizacin en ese momento, pero un 50% inferior al de su salida a Bolsa en el ao 1997.
Finamente, Adolfo Domnguez pudo hacer fracasar la oferta considerando que el precio ofertado
no responda al valor real de la empresa.
4.4.3 Estrategia de diversificacin
Una caracterstica distintiva en el proceso de crecimiento de Cortefiel respecto a otros posibles
competidores, como El Corte Ingls o los grandes hipermercados, que tambin distribuyen
productos textiles, ha sido su focalizacin casi exclusiva en la venta de productos textiles, frente a
una mayor diversificacin de estas empresas. Sin embargo. se pueden encontrar dos actuaciones
fuera del estricto mbito de la distribucin textil, que son las siguientes:
1) En 1995, se inicia el lanzamiento de la cadena de perfumeras Fragancia Belleza,
comercializada bajo el rtulo FB, con nuevo concepto de tienda exhaustivo en artculos de
perfumera, cosmtica, maquillaje y lneas de color de las mejores marcas nacionales e
internacionales. Sin las dificultades iniciales y la falta de resultados en los primeros aos, llevaron
a la empresa a buscar un nuevo socio para relanzar el negocio.
 CASO 4: GRUPO CORTEFIEL, DISTRIBUCIN TEXTIL CON MARCA
As, en 1997, Se constituye la empresa conjunta Douglas Espaa, al SOG con la sociedad
alemana Douglas, uno de los ms importantes grupos de distribucin en ese pas, con actividades
en perfumera. droguera, moda, librea y joyera. Esta nueva empresa absorbe las tiendas de FB
y empieza a comercializar los productos bajo la marca Douglas.
2) En febrero de 1999, para abrir nuevos canales de distribucin. cre junto a Tabacalera
(actualmente Altadis) la sociedad conjunta Supertienda Va Plus, para disear una gran red de
terminales de venta electrnicos, similares a los cajeros automticos de las entidades financieras.
Estos terminales, situados en tiendas, Supermercados, estancos o estaciones de servicio, daban
acceso no slo a los productos de la empresa. sino a otros muchos como libros, msica, telefona
o viajes. LOS artculos eran servidos a domicilio en plazos no superiores a siete das.
A principios de 2000, se incluy la posibilidad de la venta por Internet abriendo varios canales
virtuales con el fin de llegar a un mayor nmero de clientes potenciales, fidelizar a los ya
existentes. mejorar la posicin de sus marcas en el mercado internacional, ahorrar costes y
mejorar su imagen. Para tratar de consolidar esta actuacin, se realiz una ampliacin de capital
de 12 millones de euros en noviembre de 2000.
Sin embargo, Va Plus no consigui Obtener las rentabilidades esperadas en los plazos previstos
por lo que se decidi poner fin a la aventura en 2002, tras la negativa de los socios (Cortefiel 25%,
Altadis 75%) a una nueva ampliacin. La liquidacin de Va Plus supuso la provisin de 3,8
millones de euros, lo cual merm considerablemente los resultados del grupo en el ao 2002.
4.4.4 Estrategia de internacionalizacin
Cortefiel apost desde finales de los aos ochenta por la internacionalizacin de la empresa a
travs de la implantacin en el exterior de algunas de sus marcas ms conocidas. Ello reflejaba un
cambio de actitud respecto a los aos precedentes pero que tendra vocacin de impulso y
consolidacin en las dcadas posteriores. Las actuaciones ms relevantes en el mbito
internacional son las siguientes:
1) Participacin al 80% en la Sociedad Franco Espaola de Participacin encargada de la
comercializacin de sus productos en Francia. De ella dependen otras dos sociedades encargadas
respectivamente de la explotacin de las tiendas abiertas en Francia, para la venta de productos
Milano.
2) Asociacin en 1989 con la cadena de distribucin britnica Mark's and Spencer para la
implantacin de esta ltima en el mercado espaol. Cortefiel participaba en el 20% de la filial
espaola de Mark's and Spcncer. Como contrapartida, exista un acuerdo entre ambas sociedades
por el cual Cortefiel podra exportar productos fabricados por las empresas de su grupo a los
mercados anglosajones e intentar la implantacin de sus prendas en dichos mercados contando
con el apoyo de una empresa ya establecida y con cierto prestigio dentro del Reino Unido.
Sin embargo, los malos resultados alcanzados en los ltimos aos le hicieron abandonar la alianza
en abril de 1999, mediante la venta de su participacin a la propia firma britnica. Este hecho se
justific desde la propia empresa como un intento de concentrarse en la gestin de sus marcas
propias.
3) A travs de Don Algodn comenz una fase de expansin internacional para la comercializacin
de su lnea de productos, que le llev a disponer de un buen nmero de tiendas en el extranjero,
todas ellas en rgimen de franquicia. Para Cortefiel, esta lnea se en 2002 con la venta de su
participacin en Don Algodn a su fundador, Pepe Barroso.
 CASOS DE DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
4) Aprovechando una oportunidad de negocio. Cortefiel adquiri en 1994 la cadena francesa de
distribucin Old River, especializada en ropa de caballero, tanto sport como de vestir. Old River
tena presencia en Francia principalmente, aunque tambin posea una extensa red de franquicias
en Austria, Mxico, Lbano, Suiza, Portugal, Italia y Blgica. Tambin esta cadena fue vendida en
1998, a un grupo de inversores belgas, justificndose la venta por la falta de buenos resultados y
la consideracin no estratgica de la cadena en el mercado francs donde se pretenda potenciar
la marca Springfield.
5) Springfield, tras el fallido intento iniciado en 1994 de su alianza con la Compaa suiza Herren
Glove para asentarse en los pases centroeuropeos, constituy en 1997 una empresa conjunta,
denominada Springfield Alemania, con el grupo alemn Whrl, para introducirse definitivamente en
Alemania. Cortefiel participaba con el 60% en la empresa conjunta y prevea abrir de 10 a 12
tiendas anualmente en Alemania.
En el mismo mercado alemn, en 2001, Cortefiel lleg a un acuerdo con Su socio alemn de
perfumera Douglas para comprar el 80% de la empresa Werdin. Con esta adquisicin, las 74
tiendas que tena en Alemania se reconvertiran paulatinamente en establecimientos Springfield.
Para potenciar la cadena Springfield en Francia. en febrero de 2000 se lleg a un acuerdo para la
compra de siete tiendas que Burberrys tena en este pas, distribuidas por las ms importantes
ciudades (Pars. Lyon, sella, Niza. Burdeos. Toulon y Nantes), por un importe de 8 millones de
euros. Estas tiendas se integraran en Springfield para desarrollar su poltica de marca.
Como resumen de su actuacin internacional. la figura 4.3 presenta la distribucin de las tiendas
entre propias y franquiciadas que Cortefiel tenia en 2000 en los distintos pases.
Figura 4.3.- Implantacin internacional de Cortefiel en 2000

Resto de Resto del

Espaa Portugal Francia Total
Europa (2) mundo (3)
Cortefiel 169 18 1 - - 188
Milano 8 2 4 - - 14
Springfield 152 16 66 59 18 311
Womens S 67 4 2 4 2 79
Douglas 21 3 - - - 24
D. Algodn 95 28 - 4 10 137
Otras (1) 5 1 - - - 6
TOTAL TIENDAS 517 72 73 67 30 759
(1) Pedro del Hierro, Factory.
(2) Alemania (21 Spr.), Austria (2 Spr.). Blgica (18 Spr.. 4 WS), Chipre (7 Spr., 4 D.A.), Grecia (5 Spr.).
Polonia (4 Spr.), Hungra (2 Spr.).
(3) A. Saud (1 D.A., 1 Spr., 1 WS), Filipinas (1 D.A.), Kuwait (1 D.A.), Lbano (1 D.A., 2 Spr.). Singapur (4
Spr.), Emiratos rabes Unidos (1 Spr., 1 WS). Chile (3 Spr., 4 D.A.), Mxico (7 Spr.). Puerto Rico (1 D.A.).
Marruecos (1 D.A.).

A principios de la actual dcada, Cortefiel dise un ambicioso plan de expansin internacional,

con una inversin prevista de 450 millones de euros en el siguiente quinquenio. con el que se
pretenda que el de los ingresos procedieran de las tiendas en el exterior. Con este plan no slo se
pretenda la potenciacin de las marcas Springfield o Wornens Secret, que tradicionalmente
haban centrado sus proyectos de internacionalizacin, sino que apostaba por la
internacionalizacin de todos los formatos del grupo.
 CASO 4: GRUPO CORTEFIEL, DISTRIBUCIN TEXTIL CON MARCA

PREGUNTAS DEL CASO

1. Determine el atractivo de la industria en la que opera Cortefiel a partir de las caractersticas
ms relevantes que definen el sector industrial.
2. Identifique y valore las principales fortalezas y debilidades de la empresa.
3. Analice crticamente las distintas estrategias puestas en marcha por la empresa y su
adecuacin al anlisis interno y externo realizado.

BIBLIOGRAFA
BONACHE, J,; CERVINO, J. (1997): Cortefiel: Un Proceso Internacional de Innovacin y
Aprendizaje Organizativo. en J. J. DURN (ed.): Multinacionales Espaolas II. Nuevas
Experiencias de Internacionalizacin, Pirmide, Madrid, pp. 168-21S.
PREZ DE LEMA, M. (2001): La Moda se Mueve, Emprendedores, nm. 44. mayo. pp. 34-40.

FUENTES DE INFORMACIN COMPLEMENTARIA

NAVAS LOPEZ, J. E.; GUERRAS MARTN. L. A. (2002): La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones, Civitas, Madrid, 3a edicin. captulos 5. 6 y 14.
NUENO, P. y otros (1996): Las 49 Empresas con Ms Futuro, Gestin 2000, Barcelona.

Pgina web de Cortefiel

www.cortefiel.es.