INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA MARIO TORRES ZAMORA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL 22-MARZO-2017

CULTURA ORGANIZACIONAL

CASO GOOGLE

Sergey Brin y Larry Page, los fundadores de Google, escribieron una frase famosa,

Google no es una empresa convencional. Y de hecho no lo es. Por ejemplo, cada

asiento en los baos cuenta con un cmodo japons de alta tecnologa, con un

asiento trmico. Despus est el volante adherido en la puerta, titulado Prueba en

el bao, que ofrece un cuestionario diseado para desafiar el cerebro de los

ingenieros de software (el cuestionario cambia cada pocas semanas). Es slo otra

forma en que Google hace que las personas piensen en formas no convencionales

para ayudar a la empresa a seguir siendo innovadora. Otra forma es asignarle un

premio al xito, e ignorar los errores y el fracaso. Considere lo que sucedi cuando

la vicepresidenta Sheryl Sandberg cometi un error que le cost a la empresa

varios millones de dlares. Despus que Page acept sus disculpas, le dijo Me

alegro de que hayas cometido este error. Si no cometemos ningn error como ste,

simplemente no correremos el riesgo suficiente. La revista Fortune llam a eso

caos por diseo. El Washington Post se refiri a eso como cultura de la

intrepidez. Como quiera que se le llame, la cultura de Google funciona. El

ambiente en el interior de Google es semejante al de una universidad, donde los

estudiantes inteligentes se divierten, trabajan larga y arduamente y entablan

debates acadmicos acerca de ideas que se tratan como si fueran asuntos de una

importancia global. Los empleados pueden llevar a sus perros al trabajo, lavar su

ropa en las instalaciones, hacer ejercicio en el gimnasio, estudiar mandarn,

japons, espaol o francs y comer en cualquiera de las 11 cafeteras gourmet

gratuitas. Los ingenieros, los grandes hombres (y las mujeres) en el campus

dedican 20% de su tiempo a trabajar en sus propias ideas. Se alienta a todos para

que propongan ideas excesivamente ambiciosas con frecuencia y se asignan

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equipos para explorar si darn resultado. Muchas de ellas no funcionan, pero

algunas tienen un xito espectacular. La cultura innovadora es visible en todo el

campus. Las salas de trabajo con paredes de cristal se ven rebosantes de grupos de

personas y los tableros blancos recubren las paredes, a modo de que los

empleados puedan escribir sus pensamientos aleatorios. El proceso de

contratacin est diseado para averiguar si el candidato es googable. Es un

trmino mal definido, dice la funcionaria de cultura Stacy Sullivan, pero

bsicamente significa alguien no demasiado tradicional ni aferrado a la forma en

que se hacen las cosas tradicionalmente en otras empresas.

CONCLUSIN DE CASO GOOGLE

Sin duda alguna el modelo de cultura organizacional de GOOGLE, rompe

paradigmas en cuanto a modelos tradicionales de management se refiere.

Basta con ver que sus instalaciones parecen algn tipo de universidad, dnde hay

mucha recreacin, dnde el lugar de trabajo de la persona en realidad no es una

oficina, tu oficina es donde leves tu laptop y tus audfonos.

Con comida gratis, reas recreativas, modernas instalaciones, toboganes, bicicletas,

peluqueras, consultorios mdicos, tintoreras, gimnasio, sofs entre otras cosas, es

como Google es una de las empresas ms poderosas del mundo, y no

precisamente debido a un orden excepcional.

Es una empresa donde lo que se hace es realmente apoyar a su personal. Es decir,

si tienes un proyecto y Google lo considera rentable, entonces te lo compra. La

Vice Presidenta de Google ha dicho alguna vez: T eres el jefe. No esperes a

alcanzar la cima. No esperes a ser conducido

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Sin duda alguna, el xito radica en el proceso de creatividad, de trabajo y en dejar

hacer a las personas lo que son capaces de hacer, sin cuestionar sus habilidades y

sus ideas, porque como dicen los creadores: A veces, la conversacin ms inocua

junto con el azar significa que usted es capaz de llegar a una gran idea, as que

vemos cosas, as como esto slo como una parte de hacer que las cosas sucedan
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Cmo gerente de una organizacin cree que la cultura corporativa deba ser

congruente con la estrategia y el entorno?

Creo que la estrategia principal debe de ser tener una cultura, y que esa cultura

debe ser con base en el entorno. Las empresas usualmente se enfocan en disear

una estructura excepcional, pero se olvidan de que para que su estructura

excepcional entre en funcionamiento y sea respetada, deben tener sembrada

cultura en cada persona de la empresa. La cultura debe ser parte de toda la

filosofa de la empresa, congruente, alineada y ejecutada en relacin al plan de

accin y el plan de accin ejecutado en relacin al entorno, pero nunca

comprometiendo la cultura y filosofa de la empresa.

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Cmo adapta usted el diseo?

La afinidad entre un gerente o un empleado y la cultura corporativa puede

determinar tanto el xito como la satisfaccin personal. Para comprender su

preferencia en lo concerniente a la cultura, califique los siguientes aspectos del 1 al

8, con base en lo firme de su preferencia. (1 = nivel ms alto de preferencia; 8 =

nivel ms bajo de preferencia.)

1. La organizacin es muy personal, muy semejante a una familia numerosa: 1

2. La organizacin es dinmica y cambiante, donde las personas asumen riesgos: 1

3. La organizacin est orientada a los logros y el enfoque en la competencia y en

desempear el trabajo: 4

4. La organizacin es estable y estructurada, con procedimientos claros y

establecidos: 6

5. El estilo gerencial se caracteriza por el trabajo en equipo y la participacin: 1

6. El estilo gerencial se caracteriza por la innovacin y la asuncin de riesgos: 1

7. El estilo gerencial se caracteriza por demandas de un alto desempeo y logros: 5

8. El estilo gerencial se caracteriza por la seguridad y lo predecible: 8

Calificacin: Para calcular su preferencia en cada tipo de cultura, sume las

calificaciones para cada serie de dos preguntas, como sigue:

Cultura de clan: total para las preguntas 1, 5: 2

Cultura adaptable: total para las preguntas 2, 6: 2

Cultura de misin: total para las preguntas 3,7: 9

Cultura burocrtica: total para las preguntas 4, 8: 14