You are on page 1of 391

GUIA CENEVAL

INGENIERIA INDUSTRIAL
ACTUALIZADA

GUIAS DE APOYO EDUCATIVO

www.ceneval.net 1

www.ceneval.net INGENIERIA INDUSTRIAL


INDICE PGINA

A. ESTUDIO DE TRABAJO. 3

B. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO. 106

C. FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS.. 190

D. SISTEMAS PRODUCTIVOS.. 243

E. GESTION INDUSTRIAL 303

www.ceneval.net 2
A. ESTUDIO DEL TRABAJO
A.1 DISEO Y MEDICION DEL TRABAJO

El estudio del trabajo es un tema amplio que engloba multitud de tcnicas cuyo fin es mejorar los
diferentes aspectos organizativos del trabajo y, con ello, la productividad y la rentabilidad de la empresa
u organizacin.
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido.
Puede ser definido como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las
operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras
que faciliten mas la realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible
y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto el objetivo final del estudio del trabajo es el
incremento en las utilidades de la empresa sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un
mayor esfuerzo a la mano de obra
En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo
y, en consecuencia reducir el costo por unidad.

Este incremento de productividad lo conseguir nicamente racionalizando el trabajo, para ello eliminar
el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se
invierte es:

Contenido bsico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mnimo para realizar una tarea). A este tiempo
hay que aadirle:

El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseo en el producto) y en B (debido a


que el proceso productivo est mal diseado).

El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningn trabajo) que se divide en el C (el trabajador est
parado por causas imputables a la direccin o el D (por causas imputables al trabajador).

Este incremento de productividad lo conseguir nicamente racionalizando el trabajo, para ello eliminar
el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se
invierte es:

Contenido bsico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mnimo para realizar una tarea). A este tiempo
hay que aadirle:

El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseo en el producto) y en B (debido a


que el proceso productivo est mal diseado).

El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningn trabajo) que se divide en el C (el trabajador est
parado por causas imputables a la direccin o el D (por causas imputables al trabajador).

El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el tiempo suplementario y el


tiempo improductivo, mediante el diseo de procesos productivos ms eficaces que mejoren la
utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra, mejorando la distribucin en planta, equilibrando la
cadena de produccin con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada siguiente),
mejorar la motivacin de los trabajadores para reducir el absentismo y los descuidos (reduccin de

www.ceneval.net 3
accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no tiene como nico objetivo el incremento de la
productividad pero no ser el nico objetivo, porque tendr como otros objetivos: la mejora de la calidad
de los productos, la mejora de los sistemas productivos, as como tambin la mejora de la satisfaccin
de los trabajadores. Tambin otro ser la seguridad en el trabajo.

Estudio de mtodos.

En la actualidad el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin


de mtodos y el estudio de tiempos.
El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores
mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de
ingeniera de trabajo. As mismo se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio
o industria (ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin) son reas
frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos.
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la
actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. Si se considera al
departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos,
estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin.

El estudio de mtodos; permiten analizar el proceso para mejorarlo y determinar el mejor mtodo de
hacer el trabajo.

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, han de


hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la
eficiencia econmica de sus actividades.

La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional haciendo posible una gestin
interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina
qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto
para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensin del modo en que estn configurados los procesos, de sus fortalezas y debilidades.
Siempre que un proceso vaya a ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto
de partida.

www.ceneval.net 4
El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para incrementar la eficacia, reducir
costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de produccin y entrega del
producto o servicio.

Existen 8 etapas del estudio del mtodo las cuales son:

1. Seleccionar el proceso a estudio.

2. Registrar el trabajo a estudiar definiendo sus lmites en una directa observacin de los hechos
relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fue apropiadas los datos adicionales que sean
necesarios.

3. Registrar el trabajo a estudiar definiendo sus lmites en una directa observacin de los hechos
relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que
sean necesarios.

4. Establecer buscar el mtodo ms prctico, eficaz y econmico mtodos mediante las personas
concernidas.

5. Evaluar diferentes opciones para realizar un nuevo mtodo comparando la relacin costo-eficacia
entre el nuevo mtodo actual.

6. Definir el mtodo nuevo en forma clara a personas que puedan concernir Quien lo va a hacer
(Direccin, capataces y trabajadores).

7. Implantar el nuevo mtodo con una prctica normal formando todas las personas que han de
utilizarlo.

8. Controlar La aplicacin del mtodo nuevo para evitar el uso del mtodo.

Por otra parte dentro del estudio de trabajo tambin incluimos el estudio de tiempos:

El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleado para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida, efectuada por condiciones
determinadas, y por analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea
segn una norma de ejecucin preestablecida.

El tiempo estndar es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y
trabajando a ritmo normal que lleve a cabo una operacin.

El estandarizar el tiempo es con el fin de tener una base para la programacin del trabajo, determinar
los costos estndares de mano de obra y de ah, sustentar los incentivos para el personal.

El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para incrementar la eficacia, reducir
costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de produccin y entrega del
producto o servicio.

Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo de
grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su
interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha preparado el diagrama de flujo de
proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del

www.ceneval.net 5
trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro del anlisis: la grfica
de actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo).

La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin entre el operador y


la maquina. Ejemplo: grfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador
automtico en un bar.

OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO


Tomar orden al 0.3 min. Desocupado. 0.3 min.
cliente.
Cargar mezclador 0.5 min. Cargar mezclador 0.5 min.
Desocupado. 0.6 min. Hacer funcionar el 0.6 min.
mezclador.
Activar mezclador. 0.2 min. Vaciar el mezclador. 0.2 min.
Servir la bebida. 0.5 min. Desocupado. 0.5 min.

La grfica muestra lo que est haciendo la maquina y lo que est haciendo el operador en cada
punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la
maquina, as como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede
determinar si el operador puede operar otra mquina o si son posibles algunos cambios en el mtodo
para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor ms eficientemente.

La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante
cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda y la
mano derecha durante la tarea de firmar una carta.

MANO IZQUIERDA MANO DERECHA


Tomar papel Tomar la pluma
Colocarse la pluma
Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel Colocar la pluma para escribir
Firmar la carta
soltar el papel Mover la pluma a un lado
Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado. Trabajo realizado.

Otro tipo de grfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operacin, es la grfica Simo. La
grfica Simo tambin indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el
tiempo para cada movimiento.

Al describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de una grfica de operaciones, se debe ser
capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de
acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseo

www.ceneval.net 6
de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseo del mtodo quedan abarcados en los
principios de la economa de movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.

A continuacin se detalla los mtodos, antes mencionados, cada uno de los cuales tiene aplicaciones
especficas. Ellos son:

1. Diagrama de operaciones de proceso


2. Diagrama de curso (o flujo) de proceso
3. Diagrama de recorrido de actividades
4. Diagrama de interrelacin hombre-mquina
5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
6. Diagrama de proceso para operario
7. Diagrama de viajes de material
8. Diagrama PERT

Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el Diagrama de recorrido


de actividades se emplean principalmente para exponer un problema. Por lo general, un problema no
puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada. De manera que conviene
describir ahora estos medios grficos de presentacin. Estos cuatro diagramas generalmente se
elaboran junto con anlisis de operaciones.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro
de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y
eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado
en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de
estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de
procesos.

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas,
inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo,
desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia
y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.

Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el
diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de
manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el
problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de
operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente
un problema difcilmente podr ser resuelto.

www.ceneval.net 7
Actividad / Definicin Smbolo

Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caractersticas, se


est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte,
inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo
informacin o se est planeando algo. Ejemplos:

Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una
tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro,


excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos:

Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es


una operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van
avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

Inspeccin.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su


identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus
caractersticas. Ejemplos:

Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un
cierto nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se


retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos:

Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios
materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra
movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos:

Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el


material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en
el proceso, no se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo
operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades
(operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.

www.ceneval.net 8
Hay ms ejemplos en la tabla 5.2

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una de dichas
actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificacin en las actividades adecuadas
(tabla 5.3).

www.ceneval.net 9
Tabla 5-3 .- Otra clasificacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

Actividad Smbolo Resultado predominante

Operacin Se produce o efecta algo.

Transporte Se cambia de lugar o se mueve.

Inspeccin Se verifica calidad o cantidad.

Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente

Almacenaje Se guarda o protege.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIN

Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se
introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto
las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra
informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin de
cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.

Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la
secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica.
Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las
demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo.
Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo
proceso.

Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las
diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios
impresos que faciliten escribir la informacin de identificacin.

Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para
este propsito.

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del
mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la informacin necesaria debe tambin
colocarse como mejor convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que
distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.

www.ceneval.net 10
Al respecto, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo propuesto; nmero del
plano, nmero de la pieza u otro nmero de identificacin; fecha de elaboracin del diagrama y nombre
de la persona que lo hizo. La informacin adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento,
es la de la figura 5.1. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se
representan por la disposicin de los smbolos ya expuestos en lneas verticales de recorrido. El
material comprado o sobre el cual se efecta trabajo durante el proceso, se indica con lneas
horizontales; esto es material que alimenta a las lneas verticales de recorrido. La figura 5.2 es una
representacin grfica de este principio.

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del
producto terminado.

www.ceneval.net 11
Generalmente se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable, escogiendo el componente en
e1 que se realiza el mayor nmero de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado como base para
disponer una lnea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamao y en la que se montan las
piezas ms pequeas ser la que deba escogerse.

Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una
lnea de material horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama.

Encima de esta lnea se anota una descripcin del material. sta puede ser tan completa como se
estime necesario. Por lo general, basta una breve descripcin: "chapa de acero, calibre 20" o "barra
hexagonal latn de 12.7 mm". A continuacin, se traza una lnea vertical de recorrido desde el extremo
derecho de la lnea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la interseccin de la lnea
horizontal de material con la lnea vertical de recorrido, se dibuja el smbolo para la primera operacin o
inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha de este smbolo se anota una breve descripcin de la
accin: "taladrar, tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del
smbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.

Este procedimiento de diagramado se contina hasta que otro componente se une al primero.
Entonces se traza una lnea de material para indicar el punto en donde el segundo componente entra en
proceso. Si el material es comprado, se anotar directamente sobre la lnea de material una descripcin
breve para identificarlo.

Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y referencia, en el orden


en que son diagramadas. La primera operacin se enumera 01; la segunda 02 y as sucesivamente.
Cuando otro componente en el que se ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las
operaciones llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la figura 5.3)

www.ceneval.net 12
Elaboracin del diagrama de operaciones de proceso

Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo pequeo, que
generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con
la misma medida por lado, que representa una inspeccin.

Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se
estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren
separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a trmites administrativos. Las
operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples
trmites ("papeleo") normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos.

Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con
una norma o estndar.

Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identificarlo


con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que
comprende el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo actual o
propuesto, y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado:
"Diagrama de operaciones de proceso". A veces se agrega otra informacin para identificar
completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales pueden ser los nombres o nmeros del
diagrama, de la planta, del edificio y del departamento.

Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la
introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algn trabajo
durante el proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las lneas
de flujo verticales y las lneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesaria
un cruce entre una horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que no hay
interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto
donde cortara a la lnea vertical de flujo (vase la figura 3-1).

www.ceneval.net 13
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores
no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer
estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista
debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos, ms que
cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la informacin de
tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.

Utilizacin del diagrama de operaciones de proceso

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deber prepararse para utilizarlo.
Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del
anlisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el
diagrama de operaciones:

1. Propsito de la operacin.

2. Diseo de la parte o pieza.

3. Tolerancias y especificaciones.

4. Materiales.

5. Proceso de fabricacin.

6. Preparacin y herramental.

7. Condiciones de trabajo.

8. Manejo de materiales.

9. Distribucin en la planta.

10. Principios de la economa de movimientos.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez
criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la produccin del producto en
estudio.

La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama
de operaciones es "Por qu?" Las preguntas tpicas que se deben hacer son:

"Por qu es necesaria esta operacin?"

"Por qu esta operacin se efecta de esta manera?"

"Por qu son tan estrechas estas tolerancias?"

"Por qu se ha especificado este material?"

"Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"

www.ceneval.net 14
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras preguntas
pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la informacin necesaria
para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor manera
de hacer el trabajo.

La interrogante "Por qu?" sugiere de inmediato otras como '"Cul?", "Cmo?", "Quin?"
"Dnde?" y "Cundo?" Por tanto, el analista podra preguntar:

Respondiendo a estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que pueden conducir al
mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrar siempre
varias posibilidades de mejoramiento. Debe mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos
anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas.

El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el


mtodo presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al
analista qu efecto tendra un cambio en una operacin dada sobre las operaciones precedente y
subsecuente. La sola elaboracin del diagrama de operaciones sealar inevitablemente diversas
posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es raro realizar un 30% de reduccin en el tiempo
de ejecucin utilizando los principios de anlisis de operaciones en relacin con el diagrama de
operaciones de proceso.

Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarn en un
producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia, cronolgica apropiada; es en s un,
diagrama de la distribucin ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de mtodos, los
ingenieros de distribucin de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados,
hallarn extremadamente til este medio grfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las
existentes.

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como


proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos
soluciones competidoras.

www.ceneval.net 15
Problema 5.1

Trazar el diagrama de proceso de la operacin.

1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).


2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. Inspeccin.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. Inspeccin del fresado.
7. Desengrasar (0.0015 hr).
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspeccin.

Operaciones requeridas en la moldura de plstico:

10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).

11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).

12. Inspeccin.

13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.

Operaciones a realizar en el pernete de tope:

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr).

15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).

16. Desengrasar (0.0015 hr).

17. Cadminizar (0.006 hr).

18. Inspeccin.

www.ceneval.net 16
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).

20. Inspeccin.

Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.

www.ceneval.net 17
www.ceneval.net 18
ANLISIS DE LAS OPERACIONES

Operacin

El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la base de que en
sta intervienen los siguientes elementos.

a) El hombre.

b) La mquina.

c) Las herramientas.

d) El lugar de trabajo.

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos
elementos, haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado. A continuacin se revisarn algunas de las
tcnicas que ms se utilizan para efectuar el registro y posteriormente el anlisis de las operaciones.

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES (MODALIDADES: HOMBRE-MAQUINA Y DE


GRUPO)

Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que


componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo
empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las
mquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con
el fin de aprovecharlos al mximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.
Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y
su mquina.

Pasos para realizarlo

Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar


operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso.

En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar.

En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos
claramente.

El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se
procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.

Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.

www.ceneval.net 19
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina, es necesario
hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como
previamente se haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas
semiautomticas o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la
mquina est funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea
o la operacin de otras mquinas.

Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo
del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de
su mquina, as como los tiempos de carga y descarga de la misma.

Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los puntos que
fueron sealados con anterioridad, se procede a la construccin del diagrama.

Construccin del diagrama

Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que
nos represente una unidad de tiempo.

Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre a
escala. Por ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en
esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la
distancia por unidad de tiempo escogida.

Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del diagrama; como es normal,
ste se debe identificar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina.

Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo
propuesto, nmero de piano, orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde
termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que se juzgue
conveniente para una mejor comprensin del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripcin de los
elementos que integran la operacin.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los
tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo
muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms
hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una
lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa
inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se representan
por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de
trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades.

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.

www.ceneval.net 20
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.

Tiempo productivo de la mquina = hacer.

Tiempo improductivo del operario = espera.

Tiempo improductivo de la mquina = ocio.

Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.

Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total.

EJERCICIO PROPUESTO 5.7

Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso.

Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de
barrenado y el 2 es de doble broca.

La actividad que desarrolla el operario es

a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min.

b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min.

c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.

d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min.

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en
efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo (vase tabla 5.8).

www.ceneval.net 21
DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO

En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con mquinas que por su
magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tienen que asignar a un grupo de
hombres para controlarlas con mayor eficiencia.

El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de personas no ha


sido asignado correctamente debido a que existan tiempos de inactividad considerables. Tambin se
realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignacin de las personas a una mquina
determinada.

www.ceneval.net 22
El diagrama de proceso de grupo se define como la representacin grfica de la secuencia de los
elementos que componen una operacin en la que interviene un grupo de hombres. Se registran cada
uno de los elementos de la operacin, as como sus tiempos de ocio. Adems, se conoce el tiempo de
actividad de la mquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos hechos
podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el mximo los hombres y las mquinas. Cmo
podemos observar, este diagrama es una adaptacin del diagrama hombre-mquina.

Pasos para su construccin

Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina, es necesario seguir los pasos
siguientes.

Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados
son ms de los necesarios para operarla con eficiencia.

Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin.

Enseguida se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos y,
se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes.

Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las actividades de los hombres, se procede a la
medicin del tiempo empleado.

Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama.

Como es norma general en los diagramas, ste se identifica en la parte superior con el ttulo de
diagrama de proceso de grupo; adems, se incluye informacin adicional como nmero de la parte,
nmero del plano, orden de trabajo, mtodo presente o mtodo propuesto, fecha de elaboracin del
diagrama y nombre de la persona que lo realiz.

La construccin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-mquina.

Problema 5.8

Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un
inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una operacin de ensamble en una
prensa ensambladora automtica.

Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

Operacin del inyector Operacin de la prensa ensambladora


Arrancar inyector 1 min/pza. Carga de la prensa 1 min/pza.
Modelo automtico 10 min/pza. Ensamble automtico 4 min/pza.
Rebabeado manual 3 min/pza. Descarga e inspeccin 2 min/pza.
Descarga manual 2 min/pza.

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas


piezas podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una
ensambladora, operados por un solo hombre(tabla 5.9).

www.ceneval.net 23
Problema 5.9

Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas


semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.

Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las operaciones
de carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una mquina B y una mquina C
Cuntos artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?

www.ceneval.net 24
Problema 5.10

Cierta compaa recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola
operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deder estar terminado en 26 semanas.

En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los
tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:

cargar material en mquina 4.0 min

Moldear (automtico) 20.0 min

Descargar la parte terminada 2.0 min

Inspeccionar 3.0 min

Caminar de mquina a mquina 1.0 min

www.ceneval.net 25
El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento
del 15%. Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 /
hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina 100/hora. Material $150.00 por unidad.

Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar el mtodo de
produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina.

a) Un hombre atendiendo una mquina

Ciclo = 26 min.

Tiempo estndar por pieza = 26*1.15=29.9 min/pza.

Pieza hora = 60 / 29.9 = 2

Tiempo para 10 000 piezas = 10 000 / 2 = 5000 horas

Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana=2 288 horas, 1 144 horas normales *
40 % tiempo extra =3 203.2 hr.

No se puede terminar a tiempo el trabajo.

b) un hombre atendiendo dos mquinas

www.ceneval.net 26
Tiempo para 10 000 pzas. =10 000/3.076=2 660

c) Un hombre operando 3 mquinas

www.ceneval.net 27
El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.

Tiempo estndar por pieza =30*11.5/3=11.5

Piezas por hora=60/11.5 =5.21

Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr

Se trabajan slo horas normales.

Costo

La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres
mquinas, la produccin se completar en

1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.

www.ceneval.net 28
ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte
del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms eficiente.

Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar
cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras
palabras, se trata de buscar un mejor mtodo de trabajo que sea ms fcil y ms econmico.

Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, el diagrama bimanual de
trabajo; el anlisis de movimientos bsicos y los principios de la economa de movimientos.

DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano
derecha, indicando la relacin entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se
registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos
smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente
distinto para que abarquen ms detalles (tabla 5.14).

Tabla 5.14
Actividad / Definicin Smbolo
Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar,
utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.
Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la
mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno
de ellos.
Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no
trabaja (aunque quiz trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas
bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el
smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el acto de
sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano
cuya actividad se est consignando.

El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto


(mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los
efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer
resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los
pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con
los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar
grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo por lo
general, es el que menos movimientos necesita.

www.ceneval.net 29
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboracin a
mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en posiciones difciles pueden
presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeas ajustadamente ponerlas en posicin antes del
montaje puede ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posicin deber
exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta para hacer el montaje
propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeo). As se
hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr
evaluar su importancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible reducir el nmero de
dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando ms la punta de la
herramienta, o utilizando un desarmador neumtico.

Guas para construccin de diagrama Bimanual

El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la informacin
habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la informacin que se considere
necesaria como nmero de parte, nmero de plano, descripcin de la operacin o proceso, fecha de
elaboracin, nombre de la persona que lo elabora, etctera; tambin se debe considerar espacio para
los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo
improductivo.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.

2. Registrar una sola mano cada vez.

3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.

4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las
anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el
mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero
debe fijarse claramente.

Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.

6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si
en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o
colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

EJERCICIO PROPUESTO 5.11

En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado


completo de stos. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y balas. Los fulminantes se encuentran
en una caja, as como los casquillos y las balas. La plvora se encuentra en un recipiente y es
necesario pesarla antes de meterla al cartucho. Se tiene la siguiente rea de trabajo.

www.ceneval.net 30
1. Fulminante

2. Casquillo

3. Bala

4. Plvora

5. Pesadora

El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:

La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s).

La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha sostiene casquillo (0.8 s).

La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha coloca el casquillo.

La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha espera (1 s).

La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano izquierda sostiene el casquillo (2
s).

La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s).

La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s).

Obtngase

a. El diagrama del operador bimanual actual.

b. Elaborar el mtodo mejorado eliminando puntos que violen los principios de la economa de
movimientos y un nuevo diseo de la mesa de trabajo. Vase figura 5.14.

www.ceneval.net 31
www.ceneval.net 32
Problema 5.12

Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla.

Elabrese el diagrama actual y propuesto (vanse figuras 5.16 y 5.17).

Figura 5.16 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.

www.ceneval.net 33
Figura 5.17 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.

www.ceneval.net 34
ANLISIS DE MOVIMIENTOS BSICOS

Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumo de un conjunto de
movimientos bsicos, se puede afirmar que la eficiencia de cualquier mtodo estndar en funcin de
que emplee exclusivamente movimientos bsicos.

El iniciador de esta tcnica es Frank B. Gilbreth. l, junto con su esposa Lillian Gilbreth definieron
todos los movimientos necesarios para realizar cualquier tarea, teniendo en mente la posibilidad de
mejorar la operacin eliminando todos los movimientos obteniendo as la mxima eficiencia.

Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas tcnicas de anlisis de movimientos bsicos,
los cuales adems de una clasificacin particular de movimientos bsicos, tambin tiempos para su
ejecucin. A estas tcnicas se les denomina de tiempos predeterminados. La ventaja de estas ltimas
es que permiten analizar simultneamente el mtodo y el tiempo de ejecucin y as seleccionar la
alternativa, que en cuanto a tiempo, es ms recomendable implantar.

Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las tcnicas de tiempos predeterminados
se requiere un entrenamiento bastante profundo, por lo que en este curso y para fines de anlisis de los
mtodos, emplearemos la tcnica de movimientos bsicos de Gilbreht, sobre la cual aparece con la
clasificacin de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajo manual.

MEDICION DEL TRABAJO

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin
cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos
y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue
la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se
utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.

La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin del
trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los
estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas
relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una
planeacin y control pobre, altos costos y bajas ganancias.

La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino
tambin el trabajo de los ejecutivos.

PROPOSITOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO

La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente
de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propsitos:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador.


Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la
produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.

www.ceneval.net 35
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para
determinar qu tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible.


Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares
de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto.


Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los
ingredientes de un sistema de clculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso
del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparacin de mtodos de trabajo.


Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede
proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la
administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones.


Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las
actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales.


Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben ms paga por mas produccin. Para reforzar estos
planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin.

Estndar de tiempo.

Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de
produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede
definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad
cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido.

Caractersticas de un estndar de tiempo.

Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo
ciertas condiciones.

Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad.


Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar
forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito.

Por ltimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso
normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este
operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el
operador no est trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser
sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.

Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de
produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.

www.ceneval.net 36
Estudio de tiempos

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una
tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada
para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de
medicin de trabajo son:

1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.

3. Datos estndar.

4. Datos histricos.

5. Muestreo de trabajo.

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodos para estudiar
la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente
mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.

Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro
dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas.
Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo
prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.

2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.

3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.

5. Establecer el estndar.

Tiempos predeterminados.

Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un
conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los
movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo.
Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que
involucre los movimientos bsicos.

www.ceneval.net 37
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del
tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos
bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un
porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos
movimientos bsicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo


es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos.
Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto
en una posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija.
Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas
de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total
normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son ms
exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se atribuye al nmero grande de
ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho
de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas
son los menos caros.

Tiempos estndar.

El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos
comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un
sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de
varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de
perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no
es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto
estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas
para realizar aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de


tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa.
Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos
estndar.

Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones
repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se
requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies
cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una
carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del
encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar
una gran cantidad de esfuerzo.

Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de
tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones;
y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

www.ceneval.net 38
Datos histricos.

El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del
trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera
imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra.

Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el
tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero
en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se
registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar
tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener
en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del
promedio histrico.

Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el
trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la
flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo
estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo
salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos.

Muestreo del trabajo.

En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo
realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo
perdan las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo
del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras,
tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que slo se requera el
tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades
del estudio de muestreo del trabajo.

Muestreo del trabajo de enfermera.

ACTIVIDAD Nm. de Porcentaje de


Observaciones Observaciones
Tender la cama 60 12
Atender al paciente 150 30
Caminar entre 40 8
instalaciones.
Leer registros 30 6
Hablar con los doctores 40 8
Hablar con otras 20 4
enfermeras
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
TOTAL 500 100

www.ceneval.net 39
El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo de papeleo. Por lo
tanto, en el curso de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermera realizado por
cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros
potenciales del sistema de computadora.

Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del
trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje
de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de
tiempo trabajado. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no
controlan el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los
estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo.

El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros propsitos.
Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo.

1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer
tolerancias.

2. Para determinar el contenido del trabajo.

3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos.

4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

A.2 ERGONOMIA E HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

ERGONOMIA

Cada da las mquinas efectan ms trabajos. Esta difusin de la mecanizacin y de la automatizacin


acelera a menudo el ritmo de trabajo y puede hacer en ocasiones que sea menos interesante. Por otra
parte, todava hay muchas tareas que se deben hacer manualmente y que entraan un gran esfuerzo
fsico. Una de las consecuencias del trabajo manual, adems del aumento de la mecanizacin, es que
cada vez hay ms trabajadores que padecen dolores de la espalda, dolores de cuello, inflamacin de
muecas, brazos y piernas y tensin ocular.

La ergonoma es el estudio del trabajo en relacin con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de
trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cmo disear o adaptar
el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia.
En otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar al trabajador a
adaptarse a l. Un ejemplo sencillo es alzar la altura de una mesa de trabajo para que el operario no
tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar. El especialista en ergonoma, denominado
ergonomista, estudia la relacin entre el trabajador, el lugar de trabajo y el diseo del puesto de trabajo.

www.ceneval.net 40
La aplicacin de la ergonoma al lugar de trabajo reporta muchos beneficios evidentes. Para el
trabajador, unas condiciones laborales ms sanas y seguras; para el empleador, el beneficio ms
patente es el aumento de la productividad.

La ergonoma es una ciencia de amplio alcance que abarca las distintas condiciones laborales que
pueden influir en la comodidad y la salud del trabajador, comprendidos factores como la iluminacin, el
ruido, la temperatura, las vibraciones, el diseo del lugar en que se trabaja, el de las herramientas, el de
las mquinas, el de los asientos y el calzado y el del puesto de trabajo, incluidos elementos como el
trabajo en turnos, las pausas y los horarios de comidas. La informacin de este mdulo se limitar a los
principios bsicos de ergonoma tocante al trabajo que se realiza sentado o de pie, las herramientas, el
trabajo fsico pesado y el diseo de los puestos de trabajo.

Para muchos de los trabajadores de los pases en desarrollo, los problemas ergonmicos acaso no
figuren entre los problemas prioritarios en materia de salud y seguridad que deben resolver, pero el
nmero grande, y cada vez mayor, de trabajadores a los que afecta un diseo mal concebido hace que
las cuestiones ergonmicas tengan importancia. A causa de la importancia y la prevalencia de los
problemas de salud relacionados con la inaplicacin de las normas de la ergonoma en el lugar de
trabajo, estas cuestiones se han convertido en puntos de negociacin para muchos sindicatos.

La ergonoma aplica principios de biologa, psicologa, anatoma y fisiologa para suprimir del mbito
laboral las situaciones que pueden provocar en los trabajadores incomodidad, fatiga o mala salud. Se
puede utilizar la ergonoma para evitar que un puesto de trabajo est mal diseado si se aplica cuando
se concibe un puesto de trabajo, herramientas o lugares de trabajo. As, por ejemplo, se puede
disminuir grandemente, o incluso eliminar totalmente, el riesgo de que un trabajador padezca lesiones
del sistema oseomuscular si se le facilitan herramientas manuales adecuadamente diseadas desde el
momento en que comienza una tarea que exige el empleo de herramientas manuales.

Hasta los ltimos aos, algunos trabajadores, sindicatos, empleadores, fabricantes e investigadores no
han empezado a prestar atencin a cmo puede influir el diseo del lugar de trabajo en la salud de los
trabajadores. Si no se aplican los principios de la ergonoma, las herramientas, las mquinas, el equipo
y los lugares de trabajo se disean a menudo sin tener demasiado en cuenta el hecho de que las
personas tienen distintas alturas, formas y tallas y distinta fuerza. Es importante considerar estas
diferencias para proteger la salud y la comodidad de los trabajadores. Si no se aplican los principios de
la ergonoma, a menudo los trabajadores se ven obligados a adaptarse a condiciones laborales
deficientes.

www.ceneval.net 41
LESIONES Y ENFERMEDADES HABITUALES

A menudo los trabajadores no pueden escoger y se ven obligados a adaptarse a unas condiciones
laborales mal diseadas, que pueden lesionar gravemente las manos, las muecas, las articulaciones,
la espalda u otras partes del organismo. Concretamente, se pueden producir lesiones a causa de:

el empleo repetido a lo largo del tiempo de herramientas y equipo vibratorios, por ejemplo,
martillos pilones;
herramientas y tareas que exigen girar la mano con movimientos de las articulaciones, por
ejemplo las labores que realizan muchos mecnicos;
la aplicacin de fuerza en una postura forzada;
la aplicacin de presin excesiva en partes de la mano, la espalda, las muecas o las
articulaciones;
trabajar con los brazos extendidos o por encima de la cabeza;
trabajar echados hacia adelante;
levantar o empujar cargas pesadas.

Normalmente, las lesiones se desarrollan lentamente

Las lesiones y enfermedades provocadas por herramientas y lugares de trabajo mal diseados o
inadecuados se desarrollan habitualmente con lentitud a lo largo de meses o de aos. Ahora bien,
normalmente un trabajador tendr seales y sntomas durante mucho tiempo que indiquen que hay algo
que no va bien. As, por ejemplo, el trabajador se encontrar incmodo mientras efecta su labor o
sentir dolores en los msculos o las articulaciones una vez en casa despus del trabajo. Adems,
puede tener pequeos tirones musculares durante bastante tiempo. Es importante investigar los
problemas de este tipo porque lo que puede empezar con una mera incomodidad puede acabar en
algunos casos en lesiones o enfermedades que incapaciten gravemente.

En el cuadro 1 de la pgina siguiente se describen algunas de las lesiones y enfermedades ms


habituales que causan las labores repetitivas o mal concebidas. Los trabajadores deben recibir
informacin sobre lesiones y enfermedades asociadas al incumplimiento de los principios de la
ergonoma para que puedan conocer qu sntomas buscar y si esos sntomas pueden estar
relacionados con el trabajo que desempean.

Cuadro 1

LESIONES SINTOMAS CAUSAS TIPICAS


Bursitis: inflamacin de la
Arrodillarse, hacer presin
cavidad que existe entre la
Inflamacin en el lugar de la sobre el codo o
piel y el hueso o el hueso y el
lesin. movimientos repetitivos de
tendn. Se puede producir en
los hombros.
la rodilla, el codo o el hombro.
Empleo de herramientas
Celulitis: infeccin de la
Dolores e inflamacin de la manuales, como martillos y
palma de la mano a raz de
palma de la mano. palas, junto con abrasin
roces repetidos.
por polvo y suciedad.

www.ceneval.net 42
Cuello u hombro tensos:
inflamacin del cuello y de los Dolor localizado en el cuello o Tener que mantener una
msculos y tendones de los en los hombros. postura rgida.
hombros.
Movimientos repetitivos.
Dedo engatillado:
Incapacidad de mover Tener que agarrar objetos
inflamacin de los tendones
libremente los dedos, con o durante demasiado tiempo,
y/o las vainas de los tendones
sin dolor. con demasiada fuerza o
de los dedos.
con demasiada frecuencia.
Epicondilitis: inflamacin de Tareas repetitivas, a
la zona en que se unen el menudo en empleos
Dolor e inflamacin en el lugar
hueso y el tendn. Se llama agotadores como
de la lesin.
"codo de tenista" cuando ebanistera, enyesado o
sucede en el codo. colocacin de ladrillos.
Ganglios: un quiste en una
articulacin o en una vaina de Hinchazn dura, pequea y
Movimientos repetitivos de
tendn. Normalmente, en el redonda, que normalmente no
la mano.
dorso de la mano o la produce dolor.
mueca.
Osteoartritis: lesin de las
articulaciones que provoca Rigidez y dolor en la espina Sobrecarga durante mucho
cicatrices en la articulacin y dorsal y el cuello y otras tiempo de la espina dorsal
que el hueso crezca en articulaciones. y otras articulaciones.
demasa.
Trabajo repetitivo con la
Sndrome del tnel del Hormigueo, dolor y mueca encorvada.
carpo bilateral: presin entumecimiento del dedo Utilizacin de instrumentos
sobre los nervios que se gordo y de los dems dedos, vibratorios. A veces va
transmiten a la mueca. sobre todo de noche. seguido de tenosinovitis
(vase ms abajo).
Dolor, inflamacin,
reblandecimiento y
Tendinitis: inflamacin de la
enrojecimiento de la mano, la
zona en que se unen el Movimientos repetitivos.
mueca y/o el antebrazo.
msculo y el tendn.
Dificultad para utilizar la
mano.
Movimientos repetitivos, a
menudo no agotadores.
Dolores, reblandecimiento,
Tenosinovitis: inflamacin Puede provocarlo un
inflamacin, grandes dolores
de los tendones y/o las vainas aumento repentino de la
y dificultad para utilizar la
de los tendones. carga de trabajo o la
mano.
implantacin de nuevos
procedimientos de trabajo.

El trabajo repetitivo es una causa habitual de lesiones y enfermedades del sistema oseomuscular (y
relacionadas con la tensin). Las lesiones provocadas por el trabajo repetitivo se denominan
generalmente lesiones provocadas por esfuerzos repetitivos (LER). Son muy dolorosas y pueden

www.ceneval.net 43
incapacitar permanentemente. En las primeras fases de una LER, el trabajador puede sentir nicamente
dolores y cansancio al final del turno de trabajo. Ahora bien, conforme empeora, puede padecer grandes
dolores y debilidad en la zona del organismo afectada. Esta situacin puede volverse permanente y
avanzar hasta un punto tal que el trabajador no pueda desempear ya sus tareas. Se pueden evitar las
LER:

suprimiendo los factores de riesgo de las tareas laborales;


disminuyendo el ritmo de trabajo;
trasladando al trabajador a otras tareas, o bien alternando tareas repetitivas con tareas no
repetitivas a intervalos peridicos;
aumentando el nmero de pausas en una tarea repetitiva.

En algunos pases industrializados, a menudo se tratan las LER con intervenciones quirrgicas. Ahora
bien, importa recordar que no es lo mismo tratar un problema que evitarlo antes de que ocurra. La
prevencin debe ser el primer objetivo, sobre todo porque las intervenciones quirrgicas para remediar
las LER dan malos resultados y, si el trabajador vuelve a realizar la misma tarea que provoc el
problema, en muchos casos reaparecern los sntomas, incluso despus de la intervencin.

Las lesiones son costosas

Las lesiones causadas a los trabajadores por herramientas o puestos de trabajo mal diseados pueden
ser muy costosas por los dolores y sufrimientos que causan, por no mencionar las prdidas financieras
que suponen para los trabajadores y sus familias. Las lesiones son tambin costosas para los
empleadores. Disear cuidadosamente una tarea desde el inicio, o redisearla, puede costar
inicialmente a un empleador algo de dinero, pero, a largo plazo, normalmente el empleador se beneficia
financieramente. La calidad y la eficiencia de la labor que se realiza puede mejorar. Pueden disminuir
los costos de atencin de salud y mejorar la moral del trabajador. En cuanto a los trabajadores, los
beneficios son evidentes. La aplicacin de los principios de la ergonoma puede evitar lesiones o
enfermedades dolorosas y que pueden ser invalidantes y hacer que el trabajo sea ms cmodo y por lo
tanto ms fcil de realizar.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ERGONOMIA

Por lo general, es muy eficaz examinar las condiciones laborales de cada caso al aplicar los principios
de la ergonoma para resolver o evitar problemas. En ocasiones, cambios ergonmicos, por pequeos
que sean, del diseo del equipo, del puesto de trabajo (vase la seccin A, Puestos de trabajo, para
ms detalles sobre esta cuestin) o las tareas pueden mejorar considerablemente la comodidad, la
salud, la seguridad y la productividad del trabajador. A continuacin figuran algunos ejemplos de
cambios ergonmicos que, de aplicarse, pueden producir mejoras significativas:

Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de trabajo
debe estar ms bajo que si se trata de realizar una labor pesada.
Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posicin tal que los
msculos ms fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor.
Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o lesiones.
A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cmo mejorar una herramienta
para que sea ms cmodo manejarla. As, por ejemplo, las pinzas pueden ser rectas o curvadas,
segn convenga.
Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como tener todo
el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo.
Hay que ensear a los trabajadores las tcnicas adecuadas para levantar pesos. Toda tarea
bien diseada debe minimizar cunto y cun a menudo deben levantar pesos los trabajadores.

www.ceneval.net 44
Se debe disminuir al mnimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos cansador hacer
una tarea estando sentado que de pie.
Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador dedica a
efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos
msculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas.
Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores puedan
desempear sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las muecas rectas.

Ya sean grandes o pequeos los cambios ergonmicos que se discutan o pongan en prctica en el
lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectarn esos cambios participen en las
discusiones, pues su aportacin puede ser utilsima para determinar qu cambios son necesarios y
adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que realizan.

EL PUESTO DE TRABAJO

El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea una tarea. Puede estar
ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efecta el trabajo. Algunos ejemplos
de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo desde las que se manejan mquinas, se
ensamblan piezas o se efectan inspecciones; una mesa de trabajo desde la que se maneja un
ordenador; una consola de control; etc.

Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitar enfermedades relacionadas con
condiciones laborales deficientes, as como para asegurar que el trabajo sea productivo. Hay que
disear todo puesto de trabajo teniendo en cuenta al trabajador y la tarea que va a realizar a fin de que
sta se lleve a cabo cmodamente, sin problemas y eficientemente.

Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr mantener una postura
corporal correcta y cmoda, lo cual es importante porque una postura laboral incmoda puede
ocasionar mltiples problemas, entre otros:

lesiones en la espalda;
aparicin o agravacin de una LER;
problemas de circulacin en las piernas.

Las principales causas de esos problemas son:

asientos mal diseados;


permanecer en pie durante mucho tiempo;
tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos;
una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas.

A continuacin figuran algunos principios bsicos de ergonoma para el diseo de los puestos de
trabajo. Una norma general es considerar la informacin que se tenga acerca del cuerpo del trabajador,
por ejemplo, su altura, al escoger y ajustar los lugares de trabajo. Sobre todo, deben ajustarse los
puestos de trabajo para que el trabajador est cmodo.

www.ceneval.net 45
Puesto de trabajo

Altura de la cabeza

Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores ms altos.
Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco ms abajo
porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.

Altura de los hombros

Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura.
Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se utilicen a menudo.

Alcance de los brazos

Los objetos deben estar situados lo ms cerca posible al alcance del brazo para evitar tener que
extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.
Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador ms alto no
tenga que encorvarse para alcanzarlos.
Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y frente a l.

Altura del codo

Hay que ajustar la superficie de trabajo para que est a la altura del codo o algo inferior para la
mayora de las tareas generales.

Altura de la mano

Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estn a una altura situada entre la
mano y los hombros.

Longitud de las piernas

Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la superficie de
trabajo.
Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas piernas
largas.
Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen y el
trabajador pueda cambiar de posicin el cuerpo.

www.ceneval.net 46
Tamao de las manos

Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos. Hacen falta asas
pequeas para manos pequeas y mayores para manos mayores.
Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos ms grandes.

Tamao del cuerpo

Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de mayor tamao.

Dos ejemplos de puestos de trabajo


correctos

A continuacin figuran algunas propuestas para un puesto de trabajo ergonmico:

Hay que tener en cuenta qu trabajadores son zurdos y cules no y facilitarles una superficie de
trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades.
Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efecte de pie. Las
pausas peridicas y los cambios de postura del cuerpo disminuyen los problemas que causa el
permanecer demasiado tiempo en pie.
Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena iluminacin es esencial.

Cuando piense acerca de cmo mejorar un puesto de trabajo, recuerde esta regla: si parece que
est bien, probablemente lo est. Si parece incmodo, tiene que haber algo equivocado en el
diseo, no es culpa del trabajador.

EL TRABAJO QUE SE REALIZA SENTADO Y EL DISEO DE LOS ASIENTOS

El trabajo que se realiza sentado

Si un trabajo no necesita mucho vigor fsico y se puede efectuar en un espacio limitado, el trabajador
debe realizarlo sentado.

Nota: estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo, sobre todo para la espalda. As pues, las
tareas laborales que se realicen deben ser algo variadas para que el trabajador no tenga que hace
nicamente trabajo sentado. Un buen asiento es esencial para el trabajo que se realiza sentado. El
asiento debe permitir al trabajador mover las piernas y de posiciones de trabajo en general con facilidad.

A continuacin figuran algunas directrices ergonmicas para el trabajo que se realiza sentado:

El trabajador tiene que poder llegar a todo su trabajo sin alargar excesivamente los brazos ni
girarse innecesariamente.

www.ceneval.net 47
La posicin correcta es aquella en que la persona est sentada recta frente al trabajo que tiene
que realizar o cerca de l.
La mesa y el asiento de trabajo deben ser diseados de manera que la superficie de trabajo se
encuentre aproximadamente al nivel de los codos.
La espalda debe estar recta y los hombros deben estar relajados.
De ser posible, debe haber algn tipo de soporte ajustable para los codos, los antebrazos o las
manos.

La posicin de trabajo debe


ser lo ms cmoda posible.
Las flechas indican las
zonas que hay que mejorar
para evitar posibles
lesiones. Para mejorar la
posicin de la trabajadora
que est sentada a la
derecha, se debe bajar la
altura de la silla, inclinarla
ligeramente hacia adelante
y se le debe facilitar un
escabel para que descanse
los pies.

El asiento de trabajo

Un asiendo de trabajo adecuado debe satisfacer determinadas prescripciones ergonmicas. Siga las
siguientes directrices al elegir un asiento:

El asiendo de trabajo debe ser adecuado para la labor que se vaya a desempear y para la
altura de la mesa o el banco de trabajo.
Lo mejor es que la altura del asiento y del respaldo sean ajustables por separado. Tambin se
debe poder ajustar la inclinacin del respaldo.
El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia adelante o hacia atrs con facilidad.
El trabajador debe tener espacio suficiente para las piernas debajo de la mesa de trabajo y
poder cambiar de posicin de piernas con facilidad.
Los pies deben estar planos sobre el suelo. Si no es posible, se debe facilitar al trabajador un
escabel, que ayudar adems a eliminar la presin de la espalda sobre los muslos y las rodillas.
El asiento debe tener un respaldo en el que apoyar la parte inferior de la espalda.
El asiento debe inclinase ligeramente hacia abajo en el borde delantero.
Lo mejor sera que el asiento tuviese cinco patas para ser ms estable.
Es preferible que los brazos del asiento se puedan quitar porque a algunos trabajadores no les
resultan cmodos. En cualquier caso, los brazos del asiento no deben impedir al trabajador
acercarse suficientemente a la mesa de trabajo.
El asiento debe estar tapizado con un tejido respirable para evitar resbalarse.

En algunos trabajos los soportes de los brazos y los brazos de los asientos pueden disminuir la
fatiga de los brazos del trabajador.

www.ceneval.net 48
Para algunos trabajadores, sobre todo de los pases en desarrollo, buena parte de la informacin que
acabamos de exponer puede resultar algo idealista. Ahora bien, es esencial que los trabajadores y sus
representantes entiendan que muchos problemas de salud y de seguridad guardan relacin con la
inaplicacin de los principios de la ergonoma en el lugar de trabajo. Si entienden la importancia de la
ergonoma, los trabajadores pueden empezar a mejorar su situacin laboral, sobre todo si la direccin
comprende las relaciones que hay entre la productividad y unas buenas condiciones ergonmicas.

EL PUESTO DE TRABAJO PARA TRABAJADORES DE PIE

Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante largos perodos de
tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar dolores de espalda, inflamacin de las
piernas, problemas de circulacin sangunea, llagas en los pies y cansancio muscular. A continuacin
figuran algunas directrices que se deben seguir si no se puede evitar el trabajo de pie:

Si un trabajo debe realizarse de pie, se debe facilitar al trabajador un asiento o taburete para que
pueda sentarse a intervalos peridicos.
Los trabajadores deben poder trabajar con los brazos a lo largo del cuerpo y sin tener que
encorvarse ni girar la espalda excesivamente.
La superficie de trabajo debe ser ajustable a las distintas alturas de los trabajadores y las
distintas tareas que deban realizar.
Si la superficie de trabajo no es ajustable, hay que facilitar un pedestal para elevar la superficie
de trabajo a los trabajadores ms altos. A los ms bajos, se les debe facilitar una plataforma
para elevar su altura de trabajo.
Se debe facilitar un escabel para ayudar a reducir la presin sobre la espalda y para que el
trabajador pueda cambiar de postura. Trasladar peso de vez en cuando disminuye la presin
sobre las piernas y la espalda.
En el suelo debe haber una estera para que el trabajador no tenga que estar en pie sobre una
superficie dura. Si el suelo es de cemento o metal, se puede tapar para que absorba los
choques. El suelo debe estar limpio, liso y no ser resbaladizo.
Los trabajadores deben llevar zapatos con empeine reforzado y tacos bajos cuando trabajen de
pie.
Debe haber espacio bastante en el suelo y para las rodillas a fin de que el trabajador pueda
cambiar de postura mientras trabaja.
El trabajador no debe tener que estirarse para realizar sus tareas. As pues, el trabajo deber ser
realizado a una distancia de 8 a 12 pulgadas (20 a 30 centmetros) frente al cuerpo.

www.ceneval.net 49
Un asiento, un escabel, una estera para estar
encima de ella y una superficie de trabajo
ajustables son elementos esenciales de un
puesto de trabajo en el que se est de pie.

El puesto de trabajo debe ser diseado de manera tal que el trabajador no tenga que levantar los
brazos y pueda mantener los codos prximos al cuerpo.

Al determinar la altura adecuada de la superficie de trabajo, es importante tener en cuenta los factores
siguientes:

la altura de los codos del trabajador;


el tipo de trabajo que habr de desarrollar;
el tamao del producto con el que se trabajar;
las herramientas y el equipo que se habrn de usar.

Hay que seguir estas normas para que el cuerpo adopte una buena posicin si hay que trabajar de pie:

Estar frente al producto o la mquina.


Mantener el cuerpo prximo al producto de la mquina.
Mover los pies para orientarse en otra direccin en lugar de girar la espalda o los hombros.

LAS HERRAMIENTAS MANUALES Y LOS CONTROLES

Las herramientas manuales

Hay que disear las herramientas manuales conforme a prescripciones ergonmicas. Unas
herramientas manuales mal diseadas, o que no se ajustan al trabajador o a la tarea a realizar, pueden
tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador. Para evitar

www.ceneval.net 50
problemas de salud y mantener la productividad del trabajador, las herramientas manuales deben ser
diseadas de manera que se adapten tanto a la persona como a la tarea. Unas herramientas bien
diseadas pueden contribuir a que se adopten posiciones y movimientos correctos y aumentar la
productividad. Siga las siguientes normas al seleccionar las herramientas manuales:

Evite adquirir herramientas manuales de mala calidad.


Escoja herramientas que permitan al trabajador emplear los msculos ms grandes de los
hombros, los brazos y las piernas, en lugar de los msculos ms pequeos de las muecas y los
dedos.
Evite sujetar una herramienta continuamente levantando los brazos o tener agarrada una
herramienta pesada. Unas herramientas bien diseadas permiten al trabajador mantener los
codos cerca del cuerpo para evitar daos en los hombros o brazos. Adems, si las herramientas
han sido bien diseadas, el trabajador no tendr que doblar las muecas, agacharse ni girarse.
Escoja asas y mangos lo bastante grandes como para ajustarse a toda la mano; de esa manera
disminuir toda presin incmoda en la palma de la mano o en las articulaciones de los dedos y
la mano.
No utilice herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los dedos o la
piel.
Utilice herramientas de doble mango o asa, por ejemplo tijeras, pinzas o cortadoras. La distancia
no debe ser tal que la mano tenga que hacer un esfuerzo excesivo.
No elija herramientas que tengan asas perfiladas; se ajustan slo a un tamao de mano y hacen
presin sobre las manos si no son del tamao adecuado.
Haga que las herramientas manuales sean fciles de agarrar. Las asas deben llevar adems un
buen aislamiento elctrico y no tener ningn borde ni espinas cortantes. Recubra las asas con
plstico para que no resbalen.
Evite utilizar herramientas que obliguen a la mueca a curvarse o adoptar una posicin extraa.
Disee las herramientas para que sean ellas las que se curven, no la mueca.
Elija herramientas que tengan un peso bien equilibrado y cuide de que se utilicen en la posicin
correcta.
Controle que las herramientas se mantienen adecuadamente.
Las herramientas deben ajustarse a los trabajadores zurdos o diestros.

Estas ilustraciones muestran cmo el


diseo de las herramientas puede evitar
que haya que trabajar curvando la
mueca.

www.ceneval.net 51
No utilicen herramientas que tengan huecos en los
que puedan quedar atrapados los dedos o la carne.

Controles

Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control tambin tienen que ser diseados
teniendo presentes al trabajador y la tarea que habr de realizar. A continuacin figuran algunas normas
con miras al diseo de los controles:

Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control deben estar fcilmente al
alcance del operador de una mquina que se halle en una posicin normal, tanto de pie como
sentado. Esto es especialmente importante si hay que utilizar los controles con frecuencia.
Seleccione los controles adecuados a la tarea que haya que realizar. As, por ejemplo, elija
controles manuales para operaciones de precisin o de velocidad elevada, y, en cambio,

www.ceneval.net 52
controles de pie, por ejemplo pedales, para operaciones que exijan ms fuerza. Un operador no
debe utilizar dos o ms pedales.
Disee o redisee los controles para las operaciones que exijan el uso de las dos manos.
Los disparadores deben ser manejados con varios dedos, no slo con uno.
Es importante que se distinga con claridad entre los controles de emergencia y los que se
utilizan para operaciones normales. Se puede efectuar esa distincin mediante una separacin
material, cdigos de colores, etiquetas claramente redactadas o protecciones de la mquina.
Disee los controles de manera que se evite la puesta en marcha accidental. Se puede hacer
espacindolos adecuadamente, haciendo que ofrezcan la adecuada resistencia, poniendo
cavidades o protecciones.
Es importante que los procedimientos para hacer funcionar los controles se puedan entender
fcilmente utilizando el sentido comn. Las reacciones del sentido comn pueden diferir segn
los pases y habr que tener en cuenta esas diferencias, sobre todo cuando haya que trabajar
con equipo importado.

EL TRABAJO FISICO PESADO

El trabajo manual debe ser diseado correctamente para que los trabajadores no se agoten ni
contraigan una tensin muscular, sobre todo en la espalda. La realizacin de un trabajo fsico pesado
durante mucho tiempo hace aumentar el ritmo de la respiracin y el ritmo cardaco. Si un trabajador no
est en buenas condiciones fsicas, es probable que se canse fcilmente al efectuar un trabajo fsico
pesado. Siempre que sea posible, es til utilizar energa mecnica para efectuar los trabajos pesados.
Esto no quiere decir que los empleadores deban sustituir a los trabajadores por mquinas, sino que los
trabajadores utilicen mquinas para efectuar las tareas ms arduas. La energa mecnica disminuye los
riesgos para el trabajador y al mismo tiempo proporciona ms oportunidades laborales a personas con
menos fuerza fsica. Aplique las siguientes normas para disear puestos de trabajo que exijan una labor
fsica pesada:

El trabajo pesado no debe superar la capacidad de cada trabajador.


El trabajo fsico pesado debe alternar a lo largo de la jornada, en intervalos peridicos, con un
trabajo ms ligero.

www.ceneval.net 53
El trabajo fsico pesado debe alternar a lo largo de la jornada, en intervalos peridicos, con un
trabajo ms ligero.

Nota: un puesto de trabajo que no exija esfuerzo fsico es tan poco de desear como un puesto de
trabajo que nicamente entrae un trabajo fsico pesado. Los puestos de trabajo que no exigen
movimientos fsicos son por lo general cansadores y aburridos.

Para disear correctamente un puesto de trabajo que requiera un trabajo fsico pesado es
importante considerar los factores siguientes:

el peso de la carga;
con qu frecuencia debe levantar el trabajador la carga;
la distancia de la carga respecto del trabajador que debe levantarla;
la forma de la carga;
el tiempo necesario para efectuar la tarea.

A continuacin figuran recomendaciones ms detalladas para el trabajo pesado, en particular el que


requiere levantar cargas. (Vase en el Apndice 1 al final de este mdulo las directrices sobre tcnicas
adecuadas para levantar y llevar cargas.)

Disminuir el peso de la carga:

re empaquetar la carga para disminuir el tamao;


disminuir el nmero de objetos que se llevan de una vez;
asignar ms personas para levantar cargas pesadas extraordinarias.

Hacer que sea ms fcil manipular la carga:

modificar el tamao y la forma de la carga para que el centro de gravedad est ms prximo a la
persona que la levanta;
almacenar la carga a la altura de las caderas para que el trabajador no tenga que agacharse;
utilizar medios mecnicos para levantar la carga por lo menos a la altura de las caderas;
utilizar ms de una persona o un instrumento mecnico para mover la carga;
arrastrar o hacer rodar la carga con instrumentos de manipulacin como carretillas, sogas o
eslingas;
hacer recaer el peso de la carga en las partes ms slidas del organismo utilizando ganchos,
bandas o correas.

Utilizar tcnicas de almacenamiento para facilitar la manipulacin de los materiales:

utilizar repisas, estanteras o plataformas de carga que estn a una altura adecuada;
cargar las tarimas de manera que los artculos pesados estn en torno a los bordes de la tarima,
no en el centro; de esta manera, el peso estar distribuido por igual en la tarima. Ahora bien, hay
que tener cuidado de que los artculos no se caigan con facilidad de la tarima y lesionen a
alguien.

Disminuir todo lo posible la distancia que debe ser transportada una carga:

mejorar la distribucin de la zona de trabajo;


redistribuir la zona de produccin o almacenamiento.

www.ceneval.net 54
Disminuir todo lo posible el nmero de levantamientos que haya que efectuar:

asignar ms personas a esa tarea;


utilizar instrumentos mecnicos;
reorganizar la zona de almacenamiento o trabajo.

Disminuir todo lo posible el nmero de giros que debe hacer el cuerpo:

mantener todas las cargas frente al cuerpo;


mantener todas las cargas frente al cuerpo;
dejar espacio suficiente para que todo el cuerpo pueda girar;
girar moviendo los pies en vez de girando el cuerpo.

EL DISEO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Es importante disear los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores humanos. Los puestos de
trabajo bien diseados tienen en cuenta las caractersticas mentales y fsicas del trabajador y sus
condiciones de salud y seguridad. La manera en que se disea un puesto de trabajo determina si ser
variado o repetitivo, si permitir al trabajador estar cmodo o le obligar a adoptar posiciones forzadas y
si entraa tareas interesantes o estimulantes o bien montonas y aburridas. A continuacin se exponen
algunos factores ergonmicos que habr que tener en cuenta al disear o redisear puestos de trabajo:

tipos de tareas que hay que realizar;


cmo hay que realizarlas;
cuntas tareas hay que realizar;
el orden en que hay que realizarlas;
el tipo de equipo necesario para efectuarlas.

Adems, un puesto de trabajo bien diseado debe hacer lo siguiente:

permitir al trabajador modificar la posicin del cuerpo;


incluir distintas tareas que estimulen mentalmente;
dejar cierta latitud al trabajador para que adopte decisiones, a fin de que pueda variar las
actividades laborales segn sus necesidades personales, hbitos de trabajo y entorno laboral;
dar al trabajador la sensacin de que realiza algo til;
facilitar formacin adecuada para que el trabajador aprenda qu tareas debe realizar y cmo
hacerlas;
facilitar horarios de trabajo y descanso adecuados gracias a los cuales el trabajador tenga
tiempo bastante para efectuar las tareas y descansar;
dejar un perodo de ajuste a las nuevas tareas, sobre todo si requieren gran esfuerzo fsico, a fin
de que el trabajador se acostumbre gradualmente a su labor.

LA FUNCION DEL DELEGADO DE SALUD Y SEGURIDAD

Como delegado de salud y seguridad, usted puede desempear una importante funcin velando por que
se aplique la ergonoma en el lugar de trabajo. Sus esfuerzos para que se diseen o adapten a los
trabajadores el equipo y los puestos de trabajo ayudar a evitar distintos problemas de salud
provocados por las malas condiciones de trabajo.

Recuerde: la finalidad de la ergonoma es hallar la manera de que el puesto de trabajo se adapte al


trabajador, en lugar de obligar al trabajador a adaptarse al puesto de trabajo.

www.ceneval.net 55
Al tratar de eliminar - o evitar - problemas que pueda haber por no aplicarse los principios de la
ergonoma, formule las siguientes preguntas, que pueden ayudarle a identificar la causa del problema:

a. Cmo se adapta el trabajador a su labor, sus herramientas y su puesto de trabajo?


b. Cunto tiempo y qu esfuerzo le dedica el trabajador a una tarea concreta?
c. Cun repetitiva es la tarea?

Trate de colaborar con el sindicato, la direccin y los trabajadores para aplicar cambios ergonmicos en
el lugar de trabajo. Utilice las encuestas de salud y la lista de control de los apndices al final de este
mdulo para identificar las zonas de su lugar de trabajo en que hay problemas. A continuacin, puede
empezar usted a determinar prioridades y colaborar con los distintos grupos para elaborar soluciones.
En muchos casos, tendr que pensar la manera de mejorar una situacin existente, pues, por ejemplo,
no podr permitirse el lujo de adquirir nuevo equipo diseado conforme a criterios ergonmicos.

Recuerde: es esencial que los trabajadores a los que afectarn los cambios ergonmicos - de poca
importancia o capitales - intervengan en las deliberaciones antes de que se apliquen los cambios. Su
aportacin puede ser muy til para determinar los cambios necesarios y adecuados, pues conocen su
trabajo mejor que nadie.

Los seis puntos siguientes constituyen una estrategia que usted, en su condicin de delegado de salud
y seguridad, puede aplicar para ayudar a los trabajadores a efectuar mejoras ergonmicas en el lugar
de trabajo.

Estrategia en seis puntos para aplicar mejoras ergonmicas en el lugar de trabajo

1. Entrar en contacto con otros trabajadores

a. Distribuir hojas de informacin o folletos en el trabajo.


b. Escuchar lo que otras personas tienen que decir acerca de las cuestiones relativas a la
ergonoma.
c. Escribir los nombres y zonas de trabajo de las personas que experimentan sntomas que puede
sospecharse que estn provocados por la inaplicacin de los principios de la ergonoma.

2. Recoger informacin para identificar las zonas con problemas

3. Estudiar las zonas en las que se sospecha que hay un problema

a. Recorrer las zonas con problemas y analizar las tareas laborales.


b. Empezar a pensar en soluciones, por ejemplo, elevar las mesas, que el trabajo se efecte por
rotacin, etc.

4. Recoger recomendaciones de:

a. los trabajadores afectados;


b. los trabajadores de mantenimiento y reparacin;
c. el departamento sindical de salud y seguridad (si existe);
d. otros especialistas en salud y seguridad.

5. Impulsar los cambios necesarios El apoyo de los trabajadores (ms la pertinente


documentacin) le alentar a usted para conseguir con la direccin que en los convenios colectivos se
tenga en cuenta la salud y seguridad, se atiendan las quejas u otros acuerdos.

www.ceneval.net 56
6. Comunicar con los trabajadores. La comunicacin en ambos sentidos es importante para
fomentar y mantener la solidaridad dentro del sindicato.

Apndice I. Cmo levantar y llevar cargas correctamente

Fuente: Federacin Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalrgicas, Boletn sobre Higiene
y Seguridad en el Trabajo, N 19, 1985, Ginebra, Suiza.

Levantamiento y porte adecuados

El levantamiento y el porte son operaciones fsicamente agotadoras, y el riesgo de accidente es


permanente, en particular de lesin de la espalda y de los brazos. Para evitarlo, es importante poder
estimar el peso de una carga, el efecto del nivel de manipulacin y el entorno en que se levanta. Es
preciso conocer tambin la manera de elegir un mtodo de trabajo seguro y de utilizar dispositivos y
equipo que hagan el trabajo ms ligero.

Posicin de la espalda y del cuerpo

El objeto debe levantarse cerca del cuerpo, pues de otro modo los msculos de la espalda y los
ligamentos estn sometidos a tensin, y aumenta la presin de los discos intervertebrales.

Deben tensarse los msculos del estmago y de la espalda, de manera que sta permanezca en la
misma posicin durante toda la operacin de levantamiento.

Posicin de las piernas

www.ceneval.net 57
Acrquese al objeto. Cuanto ms pueda aproximarse al objeto, con ms seguridad lo levantar.

Separe los pies, para mantener un buen equilibrio.

Posicin de los brazos y sujecin

Trate de agarrar firmemente el objeto, utilizando totalmente ambas manos, en ngulo recto con los
hombros. Empleando slo los dedos no podr agarrar el objeto con firmeza.

Proceda a levantarlo con ambas manos, si es posible.

Levantamiento hacia un lado

Cuando se gira el cuerpo al mismo tiempo que se levanta un peso, aumenta el riesgo de lesin de la
espalda. Coloque los pies en posicin de andar, poniendo ligeramente uno de ellos en direccin del
objeto. Levntelo, y desplace luego el peso del cuerpo sobre el pie situado en la direccin en que se
gira.

www.ceneval.net 58
Levantamiento por encima de los hombros

Si tiene que levantar algo por encima de los hombros, coloque los pies en posicin de andar. Levante
primero el objeto hasta la altura del pecho. Luego, comience a elevarlo separando los pies para poder
moverlo, desplazando el peso del cuerpo sobre el pie delantero.

La altura del levantamiento adecuada para muchas personas es de 70-80 centmetros. Levantar algo
del suelo puede requerir el triple de esfuerzo.

Levantamiento con otros

Las personas que a menudo levantan cosas conjuntamente deben tener una fuerza equiparable y
practicar colectivamente ese ejercicio. Los movimientos de alzado han de realizarse al mismo
tiempo y a la misma velocidad.

Los pesos mximos recomendados por la Organizacin Internacional del Trabajo son los siguientes:

hombres: ..............................................ocasionalmente 55 kg, repetidamente 35 kg.

mujeres: ...............................................ocasionalmente 30 kg, repetidamente 20 kg.

Si le duele la cabeza, no levante absolutamente nada. Una vez pasado el dolor, comience la tarea
con cuidado y hgala gradualmente.

Porte

www.ceneval.net 59
Las operaciones de porte repercuten sobre todo en la parte posterior del cuello y en los miembros
superiores, en el corazn y en la circulacin. Lleve los objetos cerca del cuerpo. De esta manera, se
requiere un esfuerzo mnimo para mantener el equilibrio y portar el objeto. Los objetos redondos se
manejan con dificultad, porque el peso est separado del cuerpo. Cuando se dispone de buenos
asideros, se trabaja ms fcilmente y con mayor seguridad. Distribuya el peso por igual entre ambas
manos.

Las operaciones de porte son siempre agotadoras. Compruebe si el objeto puede desplazarse
mediante una correa transportadora, sobre ruedas o un carrito. Compruebe que no trata de desplazar
un objeto demasiado pesado para usted, si existen asideros adecuados, si stos se encuentran a la
distancia apropiada, si hay sitio para levantar y portar el objeto, si no est resbaladizo el piso, si no hay
obstculos en su camino y si el alumbrado es suficiente. A menos que estn bien concebidos, los
escalones, las puertas y las rampas son peligrosos.

Ropa

La ropa debe regular la temperatura entre el aire y el calor generado por su cuerpo. No debe ser tan
suelta, tan larga o amplia que resulte peligrosa. Debe protegerse las manos con guantes, que le
ayudarn adems a sujetar bien el objeto. El calzado debe ser fuerte, y de suelas anchas, que se
agarren bien. La parte superior debe proteger los pies de los objetos que caigan. Para el levantamiento
mecnico, es esencial un casco. Este debe ajustarse firmemente, de manera que no pueda

www.ceneval.net 60
desprenderse en el momento vital ni obstruir su visin. Un cinturn ancho que le sujete los riones (un
cinturn de halterfilo) puede ser til.

Dispositivos auxiliares

Los dispositivos utilizados para facilitar su trabajo han de ser ligeros y de fcil uso, para reducir el
esfuerzo y el riesgo de accidentes. Por ejemplo, los electroimanes, las cucharas excntricas y de
palanca, las ventosas de aspiracin y los marcos transportadores, como yugos y cinturones de porte,
permiten sujetar bien la carga y mejorar la posicin de trabajo. Los carritos transportadores, las mesas
elevadoras, los transportadores de rodillo y de disco y las correas transportadoras disminuyen el trabajo
de desplazamiento.

Apndice II. Lista de control del diseo de los puestos de trabajo

Posiciones de trabajo difciles


Se puede disminuir el tiempo que se transcurre en una posicin (sentado, de pie, inclinado,
girando) rediseando el puesto de trabajo, concediendo pausas para descanso, rotando a los
trabajadores o facilitando asientos o taburetes?

Se puede ajustar la altura a que se realiza el trabajo? Por ejemplo, se puede facilitar una
mesa o un mostrador ajustables para que cada trabajador pueda ajustarlo a su altura y para
estar sentado o de pie?

Se pueden facilitar asientos ajustables?

Se pueden poner los controles de las mquinas o los materiales de manera que los
trabajadores los alcancen con ms facilidad?

La tensin mental
Se puede conceder ms pausas a los trabajadores que deben concentrarse mucho en el
trabajo?

www.ceneval.net 61
Se puede rotar a otros trabajos a los empleados que trabajan solos durante parte del turno
laboral para elevar su moral o aliviar su aislamiento? Pueden los trabajadores que atienden
al pblico dedicar parte de la jornada a otras tareas?

Pueden los trabajadores tener ms control del ritmo de trabajo? Por ejemplo, se puede
decir a los guardianes qu hay que hacer durante una semana determinada y permitirles que
determinen cmo y cundo se har el trabajo?

Se puede ajustar a un nivel ms realista el cupo de trabajo que corresponde a cada


persona?

La tensin del mbito laboral


Se pueden suprimir o controlar las fuentes de ruidos y vibraciones? Por ejemplo, se podra
confinar o trasladar a un lugar alejado un motor o un generador ruidosos que provocan
tensin en quienes trabajan cerca de ellos.

Se pueden controlar los riesgos qumicos que provocan dolores de cabeza o irritaciones de
poca importancia?

Se puede mejorar la iluminacin?

Se puede dejar que los trabajadores controlen la temperatura que hay en su entorno
laboral?

El diseo de las herramientas y las mquinas


Se pueden disear las herramientas de manera que no haya que girar la mano o la
mueca?

Se pueden disear los camiones u otras mquinas de manera que el conductor u operario
vea mejor lo que tiene delante y a los lados?

Se puede hacer que los manmetros sean de lectura ms sencilla?

Se pueden utilizar mquinas para levantar cargas pesadas en lugar de trasladarlas a mano?
Por ejemplo, en los hospitales se puede utilizar parihuelas y otros instrumentos para ayudar a
levantar a los pacientes.

www.ceneval.net 62
Apndice III. Qu hace usted si cree que tiene un trastorno traumtico acumulado?

Notifquelo a su empleador

Hgalo ante un testigo o por escrito y guarde una copia de la notificacin.

Vea a un doctor lo antes posible

Como las lesiones traumticas acumuladas se desarrollan lentamente, a menudo los trabajadores no
hacen caso de los sntomas hasta que son graves. Para entonces, la lesin puede ser permanente. No
deje de explicar al doctor el tipo de trabajo que hace usted.

Documentacin

Haga notas de los hechos relacionados con esta lesin, sin olvidarse de anotar con quin ha hablado y
cundo, y todos los gastos mdicos que haya entraado la lesin y todas las conversaciones o
correspondencia que haya sostenido con su empleador. Esas notas pueden ser valiossimas si surgiese
un litigio a propsito de la lesin.

Apndice IV. Cmo evaluar los factores de riesgo del trabajo

Exige su trabajo que:

curve y gire repetidamente las muecas;


gire repetidamente los brazos;
mantenga repetidamente los codos alejados del cuerpo;
utilice repetidamente pinzas;
alcance o levante repetidamente objetos por encima de los hombros;
utilice repetidamente una herramienta que vibra;
utilice repetidamente la mano para hacer fuerza;
gire o presione repetidamente la espalda;
levante repetidamente objetos situados ms abajo de las rodillas;
trabaje repetidamente con la cabeza agachada?

Todas stas son posiciones "arriesgadas" que pueden provocar lesiones por esfuerzos repetidos. Si ha
respondido usted "s" a alguna de estas preguntas, dgaselo a su sindicato y a su empleador.

Apndice V. El control de los riesgos que provocan las vibraciones; encuesta sanitaria:
vibraciones que afectan a todo el cuerpo y vibraciones que afectan a las manos y los brazos

Fuente: Guidelines on hazards of vibration, Consejo Australiano de Sindicatos.

Adaptar el trabajo al trabajador

El control de los riesgos que presentan las vibraciones

Eliminar la necesidad de utilizar mquinas vibratorias. Ejemplo: las mejoras de las


tcnicas de fabricacin de moldes en las fundiciones han disminuido la necesidad
de desbarbar las piezas fundidas.
Sustituir un proceso por otro. Ejemplo: el acanalado con arco de aire es una
manera de eliminar metales que no requiere vibraciones.

www.ceneval.net 63
Automatizar. Ejemplo: Utilizar robots para poner piezas en contacto con una muela
abrasiva.
Hallar una herramienta que produzca menos vibraciones. Ejemplo: algunas
herramientas neumticas modernas han sido diseadas especialmente para que
causen menos vibraciones que sus antecesoras...
Colocar mangos que ayuden a aislar las vibraciones. Ejemplo: algunas sierras
mecnicas modernas.
Efectuar un mantenimiento correcto. Ejemplos:
o la cobertura correcta de los volantes;
o la renovacin peridica de los aislantes de vibraciones;
o la puesta a punto peridica de los motores;
o el afilado frecuente de las herramientas cortantes;
o el mantenimiento general efectuado peridicamente.
Sujetar la herramienta o la pieza. Ejemplos:
o prever lugares de apoyo en las muelas abrasivas;
o prever sistemas de suspensin para las herramientas para zurdos.
Calentar la herramienta o la pieza. Ejemplos:
o sierras mecnicas con mangos calentados;
o herramientas neumticas con fundas de plstico;
o precalentar las piezas fundidas antes de desbarbarlas;
o apartar de las manos del operario los conductos eductores del aire.
Calentar el lugar de trabajo instalando la adecuada calefaccin y zonas de
descanso calientes.
Disminuir el tiempo que se pasa en el trabajo rotando a los trabajadores,
disminuyendo la produccin o haciendo pausas peridicas.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

En la actualidad, el avance tecnolgico y la incorporacin de mltiples productos qumicos en los


procesos de trabajo, han dado lugar a que la seguridad e higiene laboral adquiera cada vez mayor
importancia, fundamentalmente, en la preservacin de la salud de los trabajadores, pero tambin en la
bsqueda de que las empresas sean cada vez ms productivas.

Como consecuencia, la participacin de los patrones y los trabajadores es determinante para estructurar
y ejecutar medidas preventivas, acorde a las situaciones de riesgo en los centros de trabajo. Con el
propsito de garantizar esta participacin, se han establecido las Comisiones de Seguridad e Higiene en
el Trabajo, organismos que se encargan de vigilar el cumplimiento de la normatividad en este campo y
de promover la mejora de las condiciones en las que se desarrollan las actividades laborales.

La Secretara del Trabajo y Previsin Social a travs de la Direccin General de Seguridad e Higiene en
el Trabajo, aplica el Programa de Autogestin de Seguridad e Higiene en el Trabajo, que comprende
dos vertientes: la de Programas Preventivos en la materia y la de Consolidacin Operativa de las
Comisiones de Seguridad e Higiene. Este documento constituye el elemento fundamental sobre el cual
se realizan los Talleres de Asistencia Tcnica para esta ltima estrategia.

Asimismo, est dirigido a proporcionar los conocimientos bsicos para poder participar en el Taller
correspondiente, cuyo propsito es que los integrantes de estos organismos puedan investigar las
causas de los accidentes y enfermedades de trabajo, as como proponer medidas preventivas y realizar
su seguimiento.

www.ceneval.net 64
CONCEPTOS BSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Seguridad en el Trabajo es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y
establecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo.

La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las autoridades como de


empleadores y trabajadores.

Cuando se presenta un accidente en la empresa intervienen varios factores como causas


directas o inmediatas de los mismos. Estos pueden clasificarse en dos grupos:

a) Condiciones Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los


Inseguras: locales, la maquinaria, los equipos, las herramientas y los
puntos de operacin.
b) Actos Inseguros: Es la causa humana que actualiza la situacin de riesgo para
que se produzca el accidente. Esta accin lleva aparejado el
incumplimiento de un mtodo o norma de seguridad, explcita o
implcita, que provoca dicho accidente.

www.ceneval.net 65
Las condiciones inseguras ms frecuentes, son:

Estructuras o instalaciones de los edificios y locales deteriorados, impropiamente diseadas,


construidas o instaladas.
Falta de medidas de prevencin y proteccin contra incendios.
Instalaciones en la maquinaria o equipo impropiamente diseadas, construidas, armadas o en
mal estado de mantenimiento.
Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las
instalaciones.
Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles, defectuosas o inadecuadas.
Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza.

Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes, faltantes o inadecuados.

Los actos inseguros ms frecuentes que los trabajadores realizan en el desempeo de sus
labores, son:

Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.


Operar equipos sin autorizacin.
Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
Limpiar, engrasar o reparar maquinaria cuando se encuentra en movimiento.
Realizar acciones de mantenimiento en lneas de energa viva, sin bloqueo.
Viajar sin autorizacin en vehculos o mecanismos.
Transitar por reas peligrosas.
Sobrecargar plataformas, carros, montacargas, etc.

www.ceneval.net 66
Usar herramientas inadecuadas.
Trabajar sin proteccin en lugares peligrosos.
No usar el equipo de proteccin indicado.
Hacer bromas en el sitio de trabajo.

Los factores que pueden propiciar la ocurrencia de la condicin o del acto inseguro, como
causas indirectas o mediatas de los accidentes, son:

1. La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo, el desconocimiento de las


medidas preventivas de accidentes laborales, la carencia de hbitos de seguridad en el trabajo,
problemas psicosociales y familiares, as como conflictos interpersonales con los compaeros y
jefes.
2. Caractersticas personales: la confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y
procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas
acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo, de
la habilidad en el trabajo.

LOS CONTROLES DE SEGURIDAD QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LOS CENTROS DE


TRABAJO, SON:

A) CONTROLES DE INGENIERA:

Diseo de procesos con seguridad.


Aislamiento por sistemas cerrados.
Sistemas de extraccin y humidificacin.
Protecciones en los puntos de operacin y mecanismos de transmisin.
Diseos ergonmicos.

B) CONTROLES ADMINISTRATIVOS:

Supervisin.
Rotacin de personal.
Descansos peridicos.
Disminucin del tiempo de exposicin.

C) EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL:

Caretas.
Mandiles.
Mascarillas.
Guantes.
Zapatos de seguridad, etc.

www.ceneval.net 67
La supervisin, como una actividad planeada, sirve para conocer oportunamente los riesgos a que estn
expuestos los trabajadores, antes de que ocurra un accidente o una enfermedad de trabajo, que pueda
provocar una lesin o la prdida de la salud del trabajador.

La supervisin debe hacerse, de acuerdo con las necesidades, en forma peridica (diaria, semanal o
por lo menos mensual) y siguiendo una gua que contenga los puntos por comprobar, que debe
complementarse con la observacin de otros detalles importantes de seguridad.

En esta actividad, las Comisiones de Seguridad e Higiene deben apoyar a las autoridades, para que se
d cumplimiento a la normatividad.

El orden y la limpieza en la prevencin de los riesgos de trabajo, son de gran importancia, ya que la falta
de los mismos en los centros laborales son las causas de un gran nmero de accidentes, especialmente
en: incendios, explosiones, contacto con corriente elctrica; golpeado por: cadas, resbalones y
sobreesfuerzos.

Adems, con el orden, la limpieza y la prevencin de riesgos de trabajo, se obtiene un ambiente ms


agradable para el desarrollo de las actividades laborales.

www.ceneval.net 68
El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, establece que los patrones
tienen la obligacin de proveer el equipo de proteccin personal necesario para proteger la integridad
fsica, la salud y la vida de los trabajadores; que stos deben usarlo invariablemente en los casos en
que se requiera, y que para su seleccin, los empleadores deben realizar un anlisis de los riesgos a los
que aqullos se exponen (artculo 101).

Las Comisiones de Seguridad e Higiene debern vigilar:

I. Que el equipo de proteccin personal se seleccione de acuerdo con los riesgos a que estarn
expuestos los trabajadores.
II. Que el equipo sea facilitado siempre que se requiera.
III. Que el equipo se mantenga en ptimas condiciones higinicas y de funcionamiento; y
IV. Que sea utilizado por los trabajadores en forma adecuada y correcta.

Las propias Comisiones de Seguridad e Higiene reportarn a los patrones y a las autoridades del
trabajo, cualquier falla en el cumplimiento de estas disposiciones.

El equipo de proteccin personal ms usado para seguridad, por regin anatmica, es:

a) Proteccin de la cabeza

Casco de seguridad, de diseo y caractersticas adecuadas.

b) Proteccin de la cara y los ojos

Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de proteccin contra radiaciones luminosas ms


intensas de lo normal, infrarrojas y ultravioletas, as como contra cualquier agente mecnico.

c) Proteccin del cuerpo y de los miembros

Guantes, guanteletes, mitones, mangas y cualquier otro equipo semejante, construido y


diseado de tal manera que permita los movimientos de manos y dedos, y que pueda quitarse
fcil y rpidamente.
Polainas construidas con materiales de acuerdo con el tipo de riesgo, que puedan quitarse
rpidamente en caso de emergencia.
Calzado de seguridad.
Mandiles y delantales construidos con materiales adecuados al trabajo y tipo de riesgo de que se
trate.
Cinturones de seguridad o arneses; cuerdas de suspensin o lineas de vida y equipos de
proteccin semejante.

www.ceneval.net 69
Riesgos de Trabajo: "Son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los
trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo" (artculo 473,
Ley Federal del Trabajo).
Accidente de "Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o
Trabajo: posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o
con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo
en que se preste.

Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se


produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su
domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul" (artculo 474, Ley
Federal del Trabajo).

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local cerrado de la fbrica o negociacin, sino
tambin en cualquier otro lugar, incluyendo la va pblica que use el trabajador para realizar una labor
de la empresa, as como cualquier medio de transporte que utilice para ir de su domicilio al centro de
trabajo y de ste a aqul.

www.ceneval.net 70
Se les llama tipo o mecanismo de accidente de trabajo a las formas segn las cuales se realiza el
contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesin o la muerte.

Los ms frecuentes, son:

Golpeado por o contra...


Atrapado por o entre...
Cada en el mismo nivel
Cada a diferente nivel
Al resbalar o por sobre esfuerzo
Exposicin a temperaturas extremas
Contacto con corriente elctrica
Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas que puedan producir
quemaduras
Contacto con sustancias nocivas, txicas, custicas o de otra naturaleza, que provoquen daos
en la piel o en las membranas mucosas, o bien se introduzcan en el organismo a travs de las
vas respiratorias, digestiva o por la piel y que den lugar a intoxicaciones agudas o muerte
Asfixia por inmersin (ahogados)
Mordedura o picadura de animales

El responsable de dar aviso sobre los accidentes de trabajo es el patrn.

La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 504, fraccin V establece, entre otras, la siguiente obligacin
a los patrones:

"Dar aviso a la Secretara del Trabajo y Previsin Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de
Conciliacin Permanente o a la de Conciliacin y Arbitraje, dentro de las 72 horas siguientes,
proporcionando los siguientes datos o elementos:

www.ceneval.net 71
a. Nombre y domicilio de la empresa;
b. Nombre y domicilio del trabajador, as como su puesto o categora y el monto de su
salario;
c. Lugar y hora del accidente, con expresin suscinta de los hechos;
d. Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente; y
e. Lugar en que se presta o haya prestado atencin mdica al accidenta

CONCEPTOS BSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO

Higiene en el Trabajo: es la disciplina dirigida al reconocimiento, evaluacin y control de los agentes a


que estn expuestos los trabajadores en su centro laboral y que pueden causar una enfermedad de
trabajo.

La Higiene en el Trabajo abarca:

El trabajador con sus caractersticas biopsicosociales, y su relacin con el medio ambiente laboral.

Los agentes que pueden producir enfermedades de trabajo, son:

Fsicos
Qumicos
Biolgicos
Psicosociales
Ergonmicos

A) AGENTES Es todo estado energtico agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los
FSICOS: ms notables, son los que se relacionan con ruido, vibraciones, calor, fro,
iluminacin, ventilacin, presiones anormales, radiaciones, etc. Para cualquiera

www.ceneval.net 72
de estos contaminantes fsicos puede existir una va de entrada especfica o
genrica, ya que sus efectos son debidos a cambios energticos que pueden
actuar sobre rganos concretos.

B) AGENTES Es toda sustancia natural o sinttica, que durante la fabricacin, manejo,


QUMICOS: transporte, almacenamiento o uso, pueda contaminar el ambiente (en forma de
polvo, humo, gas, vapor, neblinas y roco) y producir efectos irritantes,
corrosivos, explosivos, txicos e inflamables, con probabilidades de alterar la
salud de las personas que entran en contacto con ellas.

C) AGENTES Son todos aquellos organismos vivos y sustancias derivadas de los mismos,
BIOLGICOS: presentes en el puesto de trabajo, que pueden ser susceptibles de provocar
efectos negativos en la salud de los trabajadores. Estos efectos negativos se
pueden concretar en procesos infecciosos, txicos o alrgicos.

www.ceneval.net 73
D) AGENTES Son las situaciones que ocasionan insatisfaccin laboral o fatiga y que influyen
PSICOSOCIALES: negativamente en el estado anmico de las personas.

E) AGENTES
ERGONMICOS: Es la falta de adecuacin de la maquinaria y elementos de trabajo a las
condiciones fsicas del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o
enfermedad de trabajo.

www.ceneval.net 74
Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las enfermedades, deben:

a. Conocer las caractersticas de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su
accin.
b. Vigilar el tiempo mximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo de contaminante.
c. Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo.
d. Informar al patrn sobre las condiciones anormales en el trabajo y en su organismo.
e. Usar adecuadamente el equipo de proteccin personal.
f. Someterse a exmenes mdicos iniciales y peridicos.

ENFERMEDAD DE "Todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga
TRABAJO: su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado
a prestar sus servicios" (artculo 475, Ley Federal del Trabajo).

www.ceneval.net 75
Los factores a considerar en relacin al agente en las enfermedades de trabajo, son:

a. Tipo del agente causal.


b. La forma de entrada o va de introduccin del agente contaminante en el organismo humano.
c. Intensidad del contacto o accin continuada por perodos prolongados.
d. Toxicidad, virulencia o grado de intensidad, segn se trate de agentes qumicos, biolgicos,
fsicos o psicosociales, respectivamente.

Las vas ms comunes por donde entran al cuerpo los agentes qumicos y biolgicos, son:

a. La va respiratoria: A sta corresponde la mayora de las enfermedades causadas por este tipo
de agentes, lo que resulta fcil de comprender si consideramos que los mismos se mezclan con
el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, como es el trabajo, la funcin respiratoria
aumenta.
b. La va cutnea (piel): Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes, etc., que provocan
daos a la piel y que por otra parte, facilitan la entrada de otros agentes.
c. Por ingestin: Las enfermedades que se producen por esta va se deben bsicamente a la falta
de conocimientos y de hbitos de higiene. Es importante que los trabajadores sepan que no
deben comer en los sitios de trabajo, a excepcin de los lugares autorizados para ello, y tambin
que es necesario lavarse las manos antes de tomar alimentos y despus de ir al bao.

Los factores a considerar en el individuo para detectar enfermedades de trabajo, son:

a. El tiempo y frecuencia de la exposicin del trabajador al agente fsico, qumico, biolgico,


psicosocial o ergonmico.
b. Las caractersticas de la exposicin.
c. La resistencia o propensin que tenga el propio trabajador a contraer la enfermedad.

www.ceneval.net 76
d. El uso adecuado o inadecuado que haga el trabajador del equipo de proteccin personal.

Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a polvos, humos,
vapores o gases, otras sustancias qumicas y al ruido excesivo.

Las principales enfermedades causadas por la exposicin a polvos, gases, humos o vapores,
son:

a. Las intoxicaciones agudas y crnicas.


b. Enfermedades respiratorias: bronquitis, neumoconiosis, etc.
c. Dermatitis de tipo irritativo o corrosivo, o lesiones de este tipo en ojos y mucosa bucal o nasal,
entre otros.

Para prevenir estas enfermedades, se necesita:

a. Eliminar o controlar las sustancias que contaminen el ambiente de trabajo.


b. Limitar el tiempo de exposicin del trabajador a la sustancia contaminante, y proveerlo, como
ltimo recurso, del equipo de proteccin adecuado.
c. Mantener una vigilancia constante de los trabajadores, mediante los exmenes mdicos
peridicos.

www.ceneval.net 77
La exposicin al ruido excesivo es susceptible de producir, primero fatiga, y despus,
disminucin en la capacidad auditiva, que puede llegar hasta la sordera total.

a. La prevencin de estas enfermedades se logra mediante el control del ruido excesivo, a travs
de medidas preventivas en la fuente, confinamiento o aislamiento de la misma, o proteccin de
los trabajadores.
b. La vigilancia de la salud de los trabajadores por medio de exmenes mdicos peridicos.

La responsabilidad de la investigacin de las causas de las enfermedades de trabajo corresponde al


patrn, quien junto con las Comisiones de Seguridad e Higiene, deber detectar el problema y proponer
las medidas ms convenientes.

www.ceneval.net 78
El equipo de proteccin personal ms usado para higiene, consiste en:

a. Conchas acsticas o tapones para proteccin al ruido.


b. Anteojos, gafas, lentes y visores, como proteccin a impactos por partculas o exposicin a
radiaciones lumnicas potencialmente nocivas.
c. Equipo de proteccin respiratoria contra polvos, vapores, gases, neblinas, etc.
d. Ropa protectora, guantes, mandiles, botas, etc., que eviten el contacto de la piel con agentes
qumicos.
e. Gorras, cofias, redes, turbantes o cualquier otro medio de proteccin equivalente, bien ajustado
y de material de fcil aseo.

Cabe destacar dos aspectos importantes en relacin con el equipo de proteccin personal:

Debe ser el adecuado a las caractersticas del trabajador y al agente al que est expuesto.
No sustituye a las medidas de control del ambiente de trabajo, ni a la vigilancia mdica de la
salud de los trabajadores.

Los patrones, trabajadores y la Comisin pueden acudir a diferentes especialistas en la materia, del
sector oficial o del privado, para recibir asesora en la aplicacin de la normatividad y de las medidas
preventivas.

IMPORTANCIA DE LAS COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE

La Comisin de Seguridad e Higiene es el organismo por el cual el patrn puede conocer las
desviaciones de seguridad e higiene en los siguientes aspectos:

www.ceneval.net 79
Cumplimiento de la normatividad en seguridad e higiene.
Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria.
Aplicacin de polticas de seguridad e higiene.
Participacin de mandos medios.
Aplicacin del programa preventivo de seguridad e higiene.
Efectividad de la capacitacin en seguridad e higiene.
Eficiencia de los sistemas de informacin al trabajador.
Manejo adecuado del equipo de proteccin personal.
Evolucin de los costos directos e indirectos originados por los riesgos de trabajo.

El trabajador puede:

Denunciar las desviaciones a la normatividad en seguridad, higiene y ecologa.


Proponer mejoras a los procesos de trabajo.
Participar en las actividades de seguridad e higiene.

El sindicato puede:

Vigilar el cumplimiento de los derechos de los trabajadores en el campo de la seguridad e


higiene.

Las autoridades laborales pueden:

Percatarse, a travs de las actas de la Comisin, de los riesgos mayores que estn presentes en
las empresas y adecuar las acciones correspondientes con mayor efectividad.

PRINCIPALES COSTOS DE LOS ACCIDENTES Y ENFERMEDADES DE TRABAJO.

COSTOS DIRECTOS:

Asistencia mdica y quirrgica


Rehabilitacin
Hospitalizacin
Medicamentos y materiales de curacin
Aparatos de prtesis y rtesis
Indemnizaciones:
o Incapacidades (parciales, temporales y permanentes)
o Ayudas y pensiones

COSTOS INDIRECTOS:

Daos a la maquinaria
Prdida de productos, materia prima y energa
Horas-hombre no utilizadas
Capacitacin y adiestramiento

COSTOS SOCIALES:

Ruptura familiar
Desempleo y subempleo
Alteracin comunitaria

www.ceneval.net 80
Adaptacin de instalacin

V. BASES LEGALES DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

CONSTITUCIN POLTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS ARTCULO 123. APARTADO


"A"

FRACCIN XV "El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su


negociacin, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones
de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir
accidentes en el uso de las mquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as
como a organizar de tal manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud
y la vida de los trabajadores, y del producto de la concepcin, cuando se trate de
mujeres embarazadas. Las leyes contendrn al efecto, las sanciones procedentes
en cada caso";
FRACCIN XXXI "...Tambin ser competencia exclusiva de las autoridades federales la aplicacin
de las disposiciones de trabajo en los asuntos relativos a... obligaciones de los
patrones en materia de...seguridad e higiene en los centros de trabajo, para lo
cual las autoridades federales contarn con el auxilio de las estatales, cuando se
trate de ramas o actividades de jurisdiccin local, en los trminos de la ley
reglamentaria correspondiente".

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

ARTCULO 47 Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para


el patrn:

FRACCIN VII "Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la


seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l";
FRACCIN XII "Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades";

ARTCULO 51
Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para
el trabajador:

FRACCIN VII "La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su
familia, ya sea por carecer de condiciones higinicas el establecimiento o porque
no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes
establezcan";
FRACCIN VIII "Comprometer el patrn, con su imprudencia o descuido inexcusables, la
seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en l";

ARTCULO 132 Son obligaciones de los patrones:

FRACCIN XVI "Instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fbricas,
talleres, oficinas y dems lugares en que deban ejecutarse las labores, para

www.ceneval.net 81
prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador, as como adoptar las
medidas necesarias para evitar que los contaminantes excedan los mximos
permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan las autoridades
competentes. Para estos efectos, debern modificar, en su caso, las instalaciones
en los trminos que sealen las propias autoridades";
FRACCIN XVII "Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los
reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en los centros de
trabajo y, en general, en los lugares en que deban ejecutarse las labores; y,
disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de curacin
indispensables que sealen los instructivos que se expidan, para que se presten
oportuna y eficazmente los primeros auxilios; debiendo dar, desde luego, aviso a
la autoridad competente de cada accidente que ocurra";
FRACCIN XVIII "Fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las
disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e
higiene";
FRACCIN "Proporcionar a las mujeres embarazadas la proteccin que establezcan los
XXVII reglamentos";
FRACCIN "Participar en la integracin y funcionamiento de las Comisiones que deban
XXVIII formarse en cada centro de trabajo, de acuerdo con lo establecido por esta Ley".

ARTCULO 134 Son obligaciones de los trabajadores:

FRACCIN II "Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades
competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y proteccin
personal de los trabajadores";
FRACCIN VIII "Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o
riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrn o de sus
compaeros de trabajo";
FRACCIN IX "Integrar los organismos que establece esta Ley";

ARTCULO 135 Queda prohibido a los trabajadores:

FRACCIN I "Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de
sus compaeros de trabajo o la de terceras personas, as como la de los
establecimientos o lugares en que el trabajo se desempee";

ARTCULO 153F La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:

FRACCIN I "Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su


actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva
tecnologa en ella";
FRACCIN III "Prevenir riesgos de trabajo";
FRACCIN IV "Incrementar la productividad; y"
FRACCIN V "En general, mejorar las aptitudes del trabajador"
ARTCULO 512 "En los reglamentos de esta Ley y en los instructivos que las autoridades
laborales expidan con base en ellos se fijarn las medidas necesarias para
prevenir los riesgos de trabajo y lograr que ste se preste en condiciones que
aseguren la vida y la salud de los trabajadores".

www.ceneval.net 82
ARTCULO 512D "Los patrones debern efectuar las modificaciones que ordenen las Autoridades
del Trabajo a fin de ajustar sus establecimientos, instalaciones o equipos a las
disposiciones de esta Ley, de sus reglamentos o de los instructivos que con base
en ellos expidan las autoridades competentes. Si transcurrido el plazo que se les
conceda para tal efecto no se han efectuado las modificaciones, la Secretara del
Trabajo y Previsin Social proceder a sancionar al patrn infractor, con
apercibimiento de sancin mayor en caso de no cumplir la orden dentro del nuevo
plazo que se le otorgue". "Si aplicadas las sanciones a que se hace referencia
anteriormente, subsistiera la irregularidad, la Secretara, tomando en cuenta la
naturaleza de las modificaciones ordenadas y el grado de riesgo, podr clausurar
parcial o totalmente el centro de trabajo hasta que se d cumplimiento a la
obligacin respectiva, oyendo previamente la opinin de la Comisin Mixta de
Seguridad e Higiene correspondiente, sin perjuicio de que la propia Secretara
adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con dicha obligacin".
"Cuando la Secretara del Trabajo determine la clausura parcial o total, lo
notificar por escrito, con tres das hbiles de anticipacin a la fecha de la
clausura, al patrn y a los representantes del sindicato. Si los trabajadores no
estn sindicalizados, el aviso se notificar por escrito a los representantes de
stos ante la Comisin Mixta de Seguridad e Higiene".

REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

ARTCULO 130 "En los centros de trabajo con cien o ms trabajadores, el patrn deber elaborar
un diagnstico de las condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en
ellos, as como establecer por escrito y llevar a cabo un programa de seguridad e
higiene en el trabajo que considere el cumplimiento de la normatividad en la
materia, de acuerdo a las caractersticas propias de las actividades y procesos
industriales". "Aquellas empresas que no se encuentren en el supuesto del
prrafo que antecede, debern elaborar una relacin de medidas preventivas
generales y especficas de seguridad e higiene en el trabajo, de acuerdo a las
actividades que desarrollen". "El programa y la relacin de medidas generales y
especficas de seguridad e higiene en los centros de trabajo a que se refiere este
artculo, debern contener las medidas previstas en el presente Reglamento y en
las Normas aplicables. Asimismo, ser responsabilidad del patrn contar con los
manuales de procedimientos de seguridad e higiene especficos a que se refieren
las Normas aplicables". "Lo dispuesto en el prrafo anterior, tambin ser
aplicable a los programas especficos de seguridad e higiene que se establecen
en el presente Reglamento, los cuales debern quedar integrados al programa de
seguridad e higiene, cuando se est en el supuesto previsto en el primer prrafo
de este artculo".

VI. FUNDAMENTOS LEGALES DE LAS COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

ARTCULO 509 "En cada empresa o establecimiento se organizarn las Comisiones de Seguridad e
Higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual nmero de representantes
de los trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los accidentes y
enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan".
ARTCULO 510 "Las Comisiones a que se refiere el artculo anterior sern desempeadas
gratuitamente dentro de las horas de trabajo".

www.ceneval.net 83
REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

ARTCULO 123 "La Secretara, con el auxilio de las autoridades del trabajo de las entidades
federativas y del Distrito Federal, as como con la participacin de los patrones, de
los trabajadores o sus representantes, promover la integracin y funcionamiento de
las Comisiones de Seguridad e Higiene en los centros de trabajo".
ARTCULO 124 "La Secretara determinar la organizacin de las Comisiones de Seguridad e
Higiene, a travs de la Norma correspondiente, la cual precisar las caractersticas y
modalidades para su constitucin y funcionamiento, de acuerdo a los criterios para
determinar el tipo y escala de los centros de trabajo, en los trminos de lo dispuesto
por el artculo 7 del presente Reglamento".
ARTCULO 125 "Las Comisiones de Seguridad e Higiene debern constituirse en un plazo no mayor
de 30 das a partir de la fecha de iniciacin de las actividades en la empresa o
establecimiento, y ser responsabilidad del patrn registrarlas ante la Secretara, en
los casos que determine la Norma respectiva".
ARTCULO 126 "Las actividades que deben realizar los integrantes de las Comisiones de Seguridad
e Higiene, son las siguientes:

I. Investigar las causas de los accidentes y enfermedades de trabajo, de


acuerdo a los elementos que les proporcione el patrn y otros que estimen
necesarios;
II. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones de este Reglamento, de las
Normas aplicables y de las relacionadas con aspectos de seguridad, higiene
y medio ambiente de trabajo, que se encuentren establecidas en los
reglamentos interiores de trabajo, y hacer constar en las actas de recorrido
respectivas las violaciones que en su caso existan;
III. Proponer al patrn medidas preventivas de seguridad e higiene en el trabajo,
basadas en la normatividad y en experiencias operativas en la materia, y
IV. Las dems que establezca la Norma correspondiente".

NOM019STPS1993, CONSTITUCIN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS COMISIONES DE SEGURIDAD


E HIGIENE EN LOS CENTROS DE TRABAJO

4. Obligaciones del patrn:


4.1 "Participar en la integracin y vigilar el funcionamiento de la Comisin, nombrando a
sus representantes conforme a la presente Norma".
4.2 "Proporcionar a los integrantes de la Comisin la capacitacin y adiestramiento en
materia de seguridad e higiene necesarios para el ejercicio de sus funciones".
4.5 "Proporcionar a la Comisin la informacin que le solicite sobre los procesos de
trabajo, las materias primas y sustancias utilizadas en los mismos, las incidencias,
accidentes y enfermedades de trabajo y el resultado de las investigaciones
practicadas con motivo de los riesgos ocurridos".
4.7 "Realizar las actividades de capacitacin y orientacin sobre seguridad e higiene en
el trabajo propuestas por la Comisin".

5. Obligaciones de los trabajadores:


5.1 "Designar a los representantes que integrarn la Comisin, a travs del sindicato,
seleccionndolos mediante consulta entre los trabajadores del centro de trabajo. A

www.ceneval.net 84
falta de sindicato, la mayora de los trabajadores realizarn la designacin
respectiva".
5.2 "Participar como miembros de las Comisiones, cuando sean designados, y apoyar el
funcionamiento de la Comisin proporcionndole informacin sobre condiciones
peligrosas que existan en el centro de trabajo y la requerida para la investigacin de
accidentes y enfermedades de trabajo".
5.3 "Atender las recomendaciones de seguridad e higiene que le seale la Comisin, de
acuerdo a la normatividad y a las disposiciones tcnicas en la materia".

6. Integracin:
6.2 "El patrn deber formalizar la constitucin de la Comisin en sesin con los
miembros que se hayan seleccionado y con la representacin del sindicato, si lo
hubiera. En esta sesin se levantar el acta de integracin correspondiente que
debe contener la informacin a que se hace referencia en el apndice A. Esta
documentacin deber ser exhibida cuando la autoridad laboral as lo requiera".

9. Asuntos no previstos:
9.1 "En caso de existir situaciones no definidas en la presente Norma, las partes podrn
acudir ante la autoridad laboral competente para que resuelva lo procedente y sta
deber dar respuesta en un lapso de 15 das hbiles. En caso de que la autoridad
laboral no resuelva en dicho plazo, la propuesta que en su caso hayan presentado
las partes se entender aprobada".

VII. FUNCIONAMIENTO Y ORGANIZACIN DE LAS COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE

FUNCIONAMIENTO

Segn la NOM0-19-STPS-1993, Constitucin y funcionamiento de las comisiones de seguridad e


higiene en los centros de trabajo, captulo 7: Para vigilar el cumplimiento de las disposiciones que
seala el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y las normas
aplicables en la materia, las Comisiones deben llevar a cabo las siguientes actividades:

1. "Establecer una programacin anual de verificaciones, asignando prioridades de acuerdo a las


incidencias, accidentes y enfermedades de trabajo y a las reas con mayores condiciones
peligrosas, dentro de los 45 das hbiles despus del inicio de actividades del centro de trabajo
y, posteriormente, a ms tardar en los primeros 15 das hbiles de cada ao".

La programacin de actividades es importante porque:

Concreta el compromiso de los integrantes de la Comisin de Seguridad e Higiene para cumplir


con lo dispuesto por la Ley.
A partir de ella se pueden definir responsabilidades de los integrantes de la Comisin de
Seguridad e Higiene.
Permite evaluar el cumplimiento de las actividades.

www.ceneval.net 85
2. "Realizar las verificaciones programadas, mensuales, bimestrales o trimestrales, segn lo
acordado en el programa anual, para detectar condiciones peligrosas".

3. "Efectuar verificaciones extraordinarias en caso de accidentes o enfermedades de trabajo que


generen defunciones o incapacidades permanentes, cambios en el proceso de trabajo en base a
la informacin proporcionada por el patrn o a solicitud de los trabajadores, cuando reporten
condiciones peligrosas que, a juicio de la propia Comisin, as lo ameriten".

CONTENIDO DEL ACTA:

4. "De cada una de las verificaciones se levantar un acta anotando las condiciones peligrosas y
las violaciones, que en su caso existan, al Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente de Trabajo o a las normas aplicables en la materia, propuestas de medidas para su
correccin, resultados de las recomendaciones atendidas y el proceso de resolucin de las que
queden pendientes. Esta acta ser entregada por el Coordinador al patrn, quien la deber
conservar por doce meses y exhibirla a la autoridad laboral cuando as lo requiera".

Adems se recomienda agregar al acta:

Seguimiento del Programa Preventivo en empresas de 100 o ms trabajadores, o de la relacin


de medidas preventivas en las de menos de 100.

www.ceneval.net 86
La verificacin es el resultado de comprobar a travs de observaciones, documentacin o
interrogatorios, las condiciones de seguridad e higiene que prevalecen en los edificios e instalaciones y
la operacin de maquinaria y equipos del centro de trabajo, para detectar las posibles causas de riesgos
y determinar recomendaciones a travs de las medidas preventivas necesarias.

Para sustentar sus verificaciones, las Comisiones podrn efectuar recorridos que pueden tener tres
diferentes clases de propsitos:

o De observacin general.
o De observacin parcial.
o De observacin especial.

Para realizar esta revisin, durante el recorrido de observacin general podr utilizarse una lista de
chequeo en base a la normatividad aplicable en su centro de trabajo, que puede basarse en:

1. Aseo y orden;
2. Distribucin de la maquinaria, equipo y trabajadores por departamento;
3. Mtodos de trabajo en relacin a las operaciones que realizan los trabajadores;
4. Espacios de trabajo y de los pasillos;
5. Proteccin en los mecanismos de transmisin;
6. Protecciones en el punto de operacin;
7. Fugas de lubricantes, agua, sustancias qumicas, etc.;
8. Estado y uso de herramientas manuales;
9. Condiciones de las instalaciones del centro de trabajo: techos, paredes, pisos, patios, rampas,
escaleras, escalas fijas, pasadizos, vas, plataformas elevadas;
10. Uso y condiciones de carros de mano, carretillas y montacargas autopropulsados;
11. Uso y condiciones de gras, cabrestantes y en general, aparatos para izar;
12. Calidad del alumbrado y ventilacin; y reas con temperaturas extremas artificiales;
13. Estado del equipo elctrico (extensiones, conexiones y otros);
14. Funcionamiento de ascensores;
15. Uso del equipo de proteccin personal por rea de trabajo, dotacin y estado;
16. Presencia de agentes dainos: ruido, vibraciones, polvos y otros;
17. Operacin de los recipientes sujetos a presin y sus dispositivos de seguridad (calderas,
marmitas, tanques para compresores y otros);
18. Peligros de explosin por gases, polvos y otros;

www.ceneval.net 87
19. Manejo, transporte y almacenamiento adecuado de materiales diversos o de sustancias
inflamables, combustibles, explosivas, corrosivas, irritantes y txicas;
20. Mtodos que se siguen para aceitar;
21. Estado de cadenas, cables, cuerdas, aparejos;
22. Accesos adecuados a equipos elevados;
23. Acceso libre en salidas normales y de emergencia;
24. Aislamiento de los materiales inflamables o explosivos de las fuentes de calor o ignicin;
25. Funcionamiento y mantenimiento de equipos o sistemas para combatir incendios;
26. Objetos mal colocados o estibados;
27. Disponibilidad de servicios de alimentos y sanitarios para trabajadores y de botiqun de primeros
auxilios;
28. Manejo de basuras y desechos;
29. Avance y cumplimiento del programa preventivo o relacin de acciones de seguridad e higiene, y
30. Cumplimiento de la normatividad para la proteccin ecolgica.

El recorrido de observacin parcial es el que puede realizarse cuando se conocen o se sealan algunas
reas como peligrosas, para que la Comisin dirija su observacin a ellas y proponga medidas
concretas que puedan ser aplicadas para prevenir los riesgos.

www.ceneval.net 88
Un recorrido de observacin especial puede hacerse cuando noten alguna condicin insegura en un
rea de trabajo, cuando ocurra un accidente o a peticin:

De los trabajadores
De la empresa

Se deber entregar copia del acta al patrn, subrayando las recomendaciones. En este momento, se
dialogar con l para convencerlo de las medidas a tomar. Asimismo, el patrn definir si se les entrega
copia del acta a los responsables de rea involucrados, para iniciar la correccin de las desviaciones, y
al archivo de la propia Comisin.

Las observaciones y recomendaciones se integrarn en base a la normatividad y por consenso de los


miembros de la Comisin.

www.ceneval.net 89
La funcin que la Ley ha asignado a las Comisiones de Seguridad e Higiene es la de proponer, no la de
dictar ni la de ordenar, por ello se dice que estos organismos tienen un carcter asesor o promotor, pero
no ejecutor.

Para cumplir con sus funciones, se recomienda a los miembros de la Comisin de Seguridad e Higiene:

Mantener armona entre ellos, con objeto de lograr el apoyo mutuo, a travs del dilogo cordial y
tener elementos para convencer al patrn.
Los representantes obreros pueden y deben buscar el apoyo de sus representantes sindicales
para involucrarlos en la prevencin de riesgos de trabajo, como parte de la negociacin con el
patrn para lograr mejores condiciones de trabajo.
Buscar el apoyo de las autoridades, utilizando el acta y, en caso de inconformidad entre los
representantes, enviar un informe, aunque slo sea firmado por una de las partes.

Para la investigacin de accidentes, se debe precisar:

Causas directas o inmediatas:

o Condiciones inseguras y actos inseguros.

www.ceneval.net 90
Causas indirectas o mediatas:

o Deficiencia en la capacitacin
o Actitudes negativas
o Jornadas excesivas
o Ritmo acelerado
o Relaciones interpersonales difciles
o Problemas familiares y sociales

Las siguientes recomendaciones prcticas pueden ayudar a la Comisin a encontrar las causas del
accidente:

1. Obtener el reporte de la investigacin del accidente elaborado por el patrn;


2. Analizar las causas y ver si la recomendacin es la adecuada; en caso contrario, proponer otra
de acuerdo a la experiencia propia;
3. Si no se realiz la investigacin, llevar a cabo el siguiente procedimiento:

o Obtener, de ser posible y de inmediato, la declaracin directamente del trabajador


accidentado, acerca de las circunstancias en que ocurri;
o Obtener la declaracin de los testigos, en su caso;
o Obtener el informe mdico;
o Hacer un reconocimiento del lugar del accidente;
o Ordenar y registrar los hechos captados en los puntos anteriores;
o Complementar la informacin si se considera necesario, procediendo hasta la
reconstruccin de los hechos;
o Analizar la descripcin del accidente;
o Determinar la condicin insegura;
o Precisar si existi acto inseguro;
o Comparar, en primer lugar, los hechos esenciales con los de otros accidentes ocurridos,
si los hubiera, para encontrar situaciones riesgosas en general;
o Estudiar los hechos en conjunto, los esenciales y los secundarios, con objeto de precisar
los factores que provocaron el accidente;
o Verificar si se llevaron a cabo las disposiciones de seguridad e higiene en cuanto a:
a. Cumplimiento de la normatividad,
b. Inclusin de seguridad e higiene en los procedimientos de trabajo,
c. Capacitacin y adiestramiento del trabajador;

www.ceneval.net 91
4. Considerar otros factores que pueden estar relacionados con el accidente;
5. Proponer las medidas de prevencin y buscar los caminos apropiados para que se lleven a la
prctica las acciones correspondientes.

En los centros de trabajo con cien o ms trabajadores la Comisin podr verificar el avance del
Programa Preventivo, tomando como base los siguientes rubros:

o Polticas de la empresa
o Diagnstico
o Sistema de verificacin de riesgos
o Sistema de correccin y control de riesgos
o Sistema de capacitacin
o Seguimiento

En aquellas empresas con menos de cien trabajadores, la Comisin verificar la aplicacin de medidas
preventivas.

Para lograr la participacin de los trabajadores en la prevencin de los riesgos de trabajo, es necesario
que reciban la siguiente informacin:

Procesos de trabajo, materias primas usadas y productos elaborados por la empresa.


Adiestramiento sobre los procedimientos de trabajo seguros.
Agentes a los que estn expuestos los trabajadores, tanto en el aspecto de accidentes como en
enfermedades de trabajo.
Mtodos de prevencin de los riesgos existentes y uso de equipo de proteccin personal.

www.ceneval.net 92
Reglamento Interior de Trabajo.
Uso de extintores e hidrantes (tipos, localizacin, alarmas, etc.) y formas de proceder en caso de
incendio.
Salidas de emergencia.
Tipos de accidentes que ocurren con ms frecuencia en la empresa.
Primeros auxilios y localizacin de botiquines.
Normatividad de proteccin ecolgica.

Para comunicar a los trabajadores las medidas preventivas, que se consideren ms importantes en el
centro de trabajo, las Comisiones pueden realizar reuniones con ellos y utilizar carteles, pelculas,
folletos o cualquier otro medio de divulgacin de la normatividad establecida en seguridad e higiene y
ecologa.

Para disear el material de difusin se recomienda:

El mayor porcentaje de los mensajes debe ser dirigido a promover la normatividad y las medidas
preventivas en los centros de trabajo.
Se debe evitar que el mensaje sugiera que la falta de seguridad e higiene es culpa del patrn por
omisin, o de los trabajadores por no cumplir con la normatividad.
Se debe procurar la participacin de los trabajadores en su elaboracin.
El mensaje deber ser claro, preciso y breve.
En los carteles para difundir la informacin, se requiere que el mensaje escrito resalte sobre los
elementos que lo conforman.

Las Comisiones de Seguridad e Higiene, para realizar su labor preventiva y correctiva pueden elaborar
un Mapa de Riesgos.

Con base a esta informacin es posible hacer del conocimiento de los trabajadores y del patrn los
riesgos a que estn expuestos y dar prioridad en la atencin a las reas de mayor riesgo, elaborando
propuestas de accin para eliminarlos.

www.ceneval.net 93
PARA ELABORAR EL MAPA DE RIESGOS SE REQUIERE:

1. Enlistar las reas o departamentos, sealando:

o Maquinaria y equipo que se utiliza.


o Agentes dainos presentes en el medio ambiente (fsicos, qumicos, biolgicos,
elctricos, mecnicos, etc.)
o Equipo de proteccin necesario.
o Nmero de trabajadores.
o Nmero de accidentes, enfermedades y defunciones ocurridos durante el ltimo ao.
o Otros que se consideren de importancia.

2. Sobre el plano de la empresa, sealar por departamento o rea de trabajo los agentes a que
estn expuestos los trabajadores en el ejercicio del mismo, pudiendo utilizarse por ejemplo la
simbologa siguiente:

AGENTES FSICOS:

AGENTES QUMICOS:

AGENTES BIOLGICOS:

AGENTES PSICOSOCIALES:

AGENTES ERGONMICOS:

RIESGOS MECNICOS:

RIESGOS ELCTRICOS:

3. Seleccionada la simbologa, se asentar en el plano de la empresa, en las reas


correspondientes y en un cuadro de especificaciones, su significado y nmero de trabajadores
expuestos a cada uno de los agentes y riesgos.

www.ceneval.net 94
DIAGRAMA DE PROCESO

*
AREA O EQUIPO DE PROTECCIN
MAQUINARIA Y/O EQUIPO NUMERO
DEPARTAMENTO PERSONAL NECESARIO
DE

BASCULA CAMIONERA DE
I. RECEPCION DE GUANTES, MANDILES, CASCO,
70 TONELADAS 1 0 0
MATERIA PRIMA ZAPATOS DE SEGURIDAD
MONTACARGAS

MATERIALES PARA LA
II. CONTROL DE REALIZACIN DE GUANTES, MANDILES, CASCO,
1 1 0
CALIDAD PRUEBAS DESTRUCTIVAS ZAPATOS DE SEGURIDAD
Y NO DESTRUCTIVAS

III. ALMACEN DE GUANTES, MANDILES,


MONTACARGAS 1 0 0
MATERIA PRIMA ZAPATOS DE SEGURIDAD

GUANTES, MANDILES, CASCO,


ZAPATOS DE SEGURIDAD,
IV. PREMEZCLADO MOLINOS DE MARTILLOS 4 0 1
MASCARILLAS, TAPONES O
CONCHAS AUDITIVAS

GUANTES, MANDILES, CASCO,


ZAPATOS DE SEGURIDAD,
V. MEZCLADO CRIBAS ROTATORIAS 5 0 0
MASCARILLAS, TAPONES O
CONCHAS AUDITIVAS

GUANTES, MANDILES, CASCO,


SAMBURI
ZAPATOS DE SEGURIDAD,
VI. ELABORACION TRANSPORTADORES 10 5 1
MASCARILLAS, TAPONES O
GRUAS VIAJERAS, ETC.
CONCHAS AUDITIVAS

MICROMETRO
VII. VERIFICACIN DE PIE DE REY GUANTES, MANDILES,
1 0 0
ESPECIFICACIONES PROYECTOR DE ZAPATOS DE SEGURIDAD
PERFILES OPACOS

MONTACARGAS
VIII. ALMACENAMIENTO GUANTES, MANDILES, CASCO,
CARRETILLAS 0 0 0
Y EMBARQUE ZAPATOS DE SEGURIDAD
POLIPASTOS

www.ceneval.net 95
* LOS OCURRIDOS DURANTE LOS 3 AOS ANTERIORES A=ACCIDENTE E= ENFERMEDAD
D=DEFUNCIN

AREAS QUE NO FORMAN PARTE DIRECTA DEL PROCESO

EQUIPO DE
AREA O MAQUINARIA Y/O *NUMERO PROTECCIN
DEPARTAMENTO EQUIPO DE PERSONAL
NECESARIO

MAQUINAS DE ESCRIBIR
IX. OFICINAS 1 0 0
Y MATERIAL DE OFICINA

GUANTES,
MANDILES,
CASCO,
TORNOS,FRESADORAS,
X. TALLER DE ZAPATOS DE
CEPILLOS, EQUIPO DE 15 1 0
MANTENIMIENTO SEGURIDAD,
ELECTROEROSIN, ETC.
CARETAS,
TAPONES
AUDITIVOS

XI. EQUIPO Y REFACCIONES GUANTES,


SUBESTACIN ELECTRICAS, 1 0 0 ZAPATOS
ELECTRICA ELECTRONICAS DIELECTRICOS

www.ceneval.net 96
ORGANIZACIN

Segn la NOM019STPS1993, captulo 8:

"La Comisin se organizar con un Coordinador y un Secretario invariablemente. Tomando en


consideracin el total de trabajadores y las actividades de los centros de trabajo, el patrn y el
sindicato o en su defecto la mayora de los trabajadores, en caso de no existir sindicato, podrn
designar el nmero de Vocales que acuerden ambas representaciones."

"Para cumplir con las funciones que seala la Norma, el Coordinador, el Secretario y los Vocales
recibirn capacitacin, conforme a lo previsto en el Reglamento Federal del Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo."

El Coordinador ser responsable de:

a. "presidir las reuniones de trabajo de la Comisin";


b. dirigir y vigilar el funcionamiento de la Comisin";
c. "integrar en el acta de verificacin de la Comisin, la propuesta de medidas para la prevencin
de accidentes y enfermedades de trabajo que emitan los miembros de ella, constatando que
estn sustentadas en la normatividad en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de
trabajo";
d. "promover la participacin responsable de los integrantes de la Comisin y constatar que cada
uno de ellos cumpla con las tareas asignadas";
e. "plantear al patrn la programacin anual de las verificaciones, a fin de integrarlas en el
programa de seguridad e higiene de la empresa o en la relacin de actividades a cumplir,
conforme a lo establecido en el artculo 130 del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo";
f. "integrar en el acta de verificacin de la Comisin, los resultados de las investigaciones de
accidentes de trabajo para su anlisis";

g. "al trmino de la verificacin proceder a elaborar conjuntamente con el Secretario el acta de


verificacin de la Comisin, misma que ser validada mediante la firma de ambos y entregada
al patrn de inmediato";
h. "participar en las inspecciones de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo que practique
la autoridad laboral en el centro de trabajo";
i. "asesorar a los Vocales y al personal de los centros de trabajo en la verificacin y en la
deteccin de condiciones peligrosas presentes en su medio ambiente laboral";
j. "solicitar, previo acuerdo de la Comisin, la sustitucin de sus integrantes."

www.ceneval.net 97
El Secretario ser responsable de:

a. "convocar a los integrantes de la Comisin para efectuar las verificaciones programadas";


b. "apoyar el desarrollo de las reuniones de trabajo de la Comisin, de acuerdo a lo que seale el
Coordinador";
c. "integrar al acta de verificacin de la Comisin, la relacin de las violaciones a la normatividad y
condiciones peligrosas encontradas en la verificacin y las propuestas de medidas para la
prevencin de accidentes y enfermedades de trabajo";
d. "participar en las inspecciones de seguridad e higiene que practique la autoridad laboral en los
centros de trabajo";
e. "asesorar a los Vocales y al personal de los centros de trabajo en la verificacin y en la
deteccin de condiciones peligrosas presentes en su medio ambiente laboral";
f. "conservar copia de las actas de verificacin por doce meses para revisar el seguimiento de las
propuestas de medidas para la prevencin de accidentes y enfermedades de trabajo, y
cualquier otra documentacin sobre la integracin y funcionamiento de la Comisin";

Los Vocales sern responsables de:

a. "detectar y recabar informacin sobre condiciones peligrosas, en el rea que le designe la


Comisin a cada uno de ellos";
b. "apoyar las actividades de promocin y de orientacin a los trabajadores, que se indiquen en el
seno de la Comisin";

www.ceneval.net 98
"En la sesin de integracin de la Comisin, se nombrar al Coordinador, Secretario y los Vocales que
acuerden las partes, asentndolo en el acta de integracin. El puesto de Coordinador lo ocupar el
representante que designe el patrn; el Secretario ser el representante de los trabajadores y, en su
caso, su seleccin se har entre y por los integrantes de esta representacin; los dems miembros de
la Comisin, sern nombrados Vocales, y los nombramientos del Coordinador, Secretario y Vocales
tendrn una vigencia de dos aos";

"Los puestos de Coordinador y Secretario, se alternarn cada dos aos entre los representantes
patronal y obrero";

En caso de ausencia del Coordinador o del Secretario en las verificaciones de la Comisin, su puesto
ser ocupado en forma transitoria por uno de los Vocales de la representacin que corresponda.
Cuando no exista Vocal se proceder a la designacin respectiva.

"Los integrantes de la Comisin podrn ser sustituidos por acuerdo del patrn, del sindicato o de la
mayora de los trabajadores, en caso de no existir sindicato, por los siguientes motivos":

a. "negarse a cumplir con los procedimientos para evitar accidentes o enfermedades de trabajo";
b. "no cumplir con las actividades establecidas por la propia Comisin";
c. "por no asistir a dos verificaciones consecutivas o por ausencia definitiva";

"La Comisin anexar al acta correspondiente al nuevo nombramiento";

APNDICE "A"

Datos que deber contener el acta de integracin de la comisin

A.1 Datos de la empresa:

a) Nombre, denominacin o razn social;

b) Registro Federal de Contribuyentes;

c) Registro Patronal del IMSS;

d) Domicilio;

e) Telfono, fax, correo electrnico;

www.ceneval.net 99
f) Rama o actividad econmica;

g) Fecha de inicio de actividades;

h) Nmero de trabajadores de la empresa o establecimiento.

A.2 Datos de la Comisin:

a) Nombre de los integrantes: Coordinador, Secretario y Vocales;

b) Nmero de Centros de Trabajo en los que rige la Comisin (domicilio, RFC y Registro Patronal del
IMSS);

c) Fecha de integracin (da, mes y ao);

d) Nombre y firma del representante del patrn;

e) Nombre y firma del representante de los trabajadores.

Nota: Se debe llenar un acta con toda la informacin requerida en este apndice, por cada Comisin
que exista en la empresa o establecimiento.

III. PARTICIPACIN DE LA COMISIN DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LA PROTECCIN


ECOLGICA

La Comisin de Seguridad e Higiene vigilar:

a) Que la empresa lleve un control de las emisiones de humos, gases, polvos o vapores a travs de
chimeneas de calderas, hornos, reactores, etc.

b) Que se evite la descarga de aguas residuales al drenaje, ros y lagunas, a fin de no daar la calidad
de stos.

En su caso, que se instalen los sistemas de tratamiento aplicables.

www.ceneval.net 100
c) Que la basura y los residuos slidos sean depositados en recipientes adecuados y en un rea
aislada, donde se puedan separar los distintos tipos de basura como madera, papel, metales, vidrio,
materia orgnica, productos qumicos peligrosos y otros.

d) Que la empresa cuente con los documentos autorizados como establece la normatividad para el
control de la contaminacin, como son:

Licencia de funcionamiento.
Inventario de emisiones.
Registro de descargas y aguas residuales

IX.ELEMENTOS BSICOS PARA LA COMUNICACIN

El Coordinador y el Secretario, para lograr el funcionamiento adecuado de la Comisin, debern utilizar


tcnicas de comunicacin que faciliten la participacin de los Vocales, su integracin a la actividad
comn y que agilicen la elaboracin de consensos para las recomendaciones. Estas mismas tcnicas
les sern tiles con los trabajadores, cuando colaboren con el patrn en la difusin de la normatividad
y en el manejo de las causas de los accidentes y enfermedades de trabajo.

www.ceneval.net 101
El adulto casi siempre tiene una gran resistencia al cambio y para que aprenda nuevas formas de
comportamiento es necesario que decida hacerlo por s mismo, es decir, aprender haciendo.

En el desarrollo de las sesiones, dentro de la dinmica que se genera en ellas, los participantes
pueden tener diversas reacciones, algunas no siempre favorables para los objetivos del curso. Es
entonces cuando las actividades, conducta y recursos del Coordinador deben entrar en juego, a fin de
superar las situaciones difciles, sin detrimento del respeto por s mismo y por el grupo.

A continuacin se ejemplifican algunas actitudes que en ocasiones muestran los integrantes de un


grupo y se sugieren algunas de las posibles respuestas del Coordinador.

PARTICIPANTES COORDINADOR
1. El que quiere Resaltar que su opinin es tan vlida como la de otros compaeros y
imponer sus no la verdad nica.
opiniones Animar al resto del grupo a comentar libremente las opiniones de este
compaero.
Dejar que el resto de los integrantes del grupo se ocupe de l.
Proporcionar ms confianza a los dems participantes, con objeto de
que no se dejen influenciar por l.

Mantener la calma. El coordinador no debe desesperarse.


2. El que discute
Preguntar al participante cul es el sentido de su comentario, qu
hasta el mnimo
pretende o qu desea proponer.
detalle
Impedir que el grupo se involucre y tome partido. Esta no es una

www.ceneval.net 102
competencia entre dos personas.

Fijar normas, en compaa del grupo, para que nadie hable sobre el
3. El que quiere mismo tema ms all de cierto lmite de tiempo.
hablar en todo Proceder con calma para interrumpir al participante, a fin de solicitar
momento comentarios al resto del grupo.

Preguntar, con mucho tacto, qu es lo que considera que no va a


resultar, o bien aclarar el motivo de su escepticismo.
4. El que se muestra
Sealar que el orden de los objetivos depende del grado en que el
escptico
grupo participe.

Ser tolerante en principio.


Tratar de conocer cules son sus opiniones.
5. El susceptible
Estimular su participacin sin censurar sus errores.

Decirle con amabilidad que es importante que participe.


Mirarle con frecuencia y hacerle preguntas o comentarios para lograr
6. El que no que intervenga, sin que para esto se sienta presionado.
participa Solicitar al grupo un compromiso de participacin.
Hacerle comentarios favorables cuando participe.

Preguntarle, en forma directa pero amable, en qu aspectos no est


de acuerdo o le disgustan.
Repetir algunos de los mensajes que l proporcione, a fin de que
perciba su agresividad.
Evitar las polmicas agresivas.
7. El que agrede
Comentar que la experiencia puede ser til a los dems aunque quiz
no para l.
Preguntar su opinin al grupo. Hablar con franqueza y no rehuir al
participante agresivo.

Controlar sus intervenciones. Hay preguntas que ayudan a que el


grupo aclare o ample su informacin; pero existen otras, fuera de
contexto o intrascendentes, que slo restan tiempo e inters a la
sesin. En este caso es mejor comentar que despus se aclararn las
8. El que pregunta dudas.
continuamente Utilizar un cierto tiempo, al final de la sesin, para formular preguntas
y contestarlas.
Solicitar a alguno de los participantes que responda al compaero
que interroga.

Comentar que las bromas son agradables y que comprende su buen


9. El que hace
humor, pero que es conveniente que no afecten a los integrantes del
bromas a costa de
grupo.
los dems.
Indicar al resto del grupo que ms tarde habr tiempo para bromear, y

www.ceneval.net 103
continuar con el desarrollo del curso.
Puntualizar que el grupo y el instructor tienen el compromiso de lograr
los objetivos del curso.

ASPECTOS QUE DEBE


CUIDAR UN ASPECTOS QUE DEBE EVITAR
COORDINADOR
Ser preciso.
Tener un objetivo Falta de claridad en
No esclavizarse a un plan.
claro. sus objetivos.
No esclavizarse por el reloj y
Mantenerse en el Desviarse.
el programa.
plan, pero con cosas No perder sentido del
No tener flexibilidad.
interesantes. tiempo.
Vigilar el reloj.

Conocer bien su
Apoyarse siempre en el
materia.
libro. Hablar todo el tiempo.
Ser hbil en sus
Hacer una Presumir.
demostraciones.
demostracin raqutica. Aturdir con su ciencia.
Dar la instruccin
Conocimientos Convertirse en un hablador.
respaldada por la
insuficientes.
experiencia.

Ser cuidadoso. Ser perezoso en la


presentacin. Ser poco adaptable.
Tener buena
Ser confuso en sus Ser quisquilloso.
preparacin con
mtodos. Ser demasiado cuidadoso con
sentido del balance y
los detalles.
la proporcin.

Ser pesado y aburrido.


Tener sentido de lo
Ser montono. Una actuacin espectacular,
dramtico y usarlo en
pero el objetivo perdido en la
el momento
misma.
apropiado.
Demasiada variedad.
Introducir variedad.

Mantener control de Tener favoritos, ser


su clase. demasiado dbil.
Ser justo, firme, Ser dominante, sarcstico,
Abusar de las muletillas
respetuoso y nunca descansar.
s?, no?,
respetado. verdad?....este....

www.ceneval.net 104
B. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Cadena de Suministro

En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del
suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de
la cadena de produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace referencia a todos los
eslabones de esa cadena.

Compras
Suministro
Gestin de existencias
Transporte
Mantenimiento
...

El trmino "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero tambin incluye a
todos los proveedores y a sus subcontratistas.

Qu es SCM?

El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se refiere a
las herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a travs de la
reduccin de las existencias y los plazos de entrega. El trmino produccin "justo a tiempo" caracteriza
el concepto de reducir al mnimo las existencias a lo largo de toda la cadena de produccin.

Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de produccin que se encuentra en
el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente. Por eso, las
herramientas SCM tienen una fuerte correlacin con la gestin integral de la empresa (ERP, Enterprise
Resource Planning en ingls) dentro de la misma empresa.

En teora, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos
participantes de la cadena de suministro.

B.1 MODELOS DE PRONOSTICOS

Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.

www.ceneval.net 105
Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos
o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera
potencial influir en el xito.

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos
histricos para proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una
prediccin del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinacin de ambas, es decir, un modelo
matemtico ajustado por el buen juicio de un administrador.

Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo superior .Lo que mejor
funciona en una empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra
organizacin, o incluso en otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podr advertir
que existen lmites sobre lo que puede esperarse de los pronsticos. Rara vez son, si acaso, perfectos;
tambin son caros y consumen tiempo en su preparacin y monitoreo.

Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico slo en espera de
lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeacin efectiva depende del
pronstico de la demanda para los productos de la compaa.

Administracin de la demanda

La administracin de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y servicios de
una empresa, predecir la demanda y determinar la manera como la empresa satisfar esa demanda.

Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duracin de los bienes y servicio de una
empresa.

Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duracin y la cantidad de la demanda de


instalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y materiales para la empresa. [4]

Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el caso en que la demanda exceda
la capacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar los precios,
programando tiempos de entrega largos (los cuales pueden ser inevitables),y desanimando los negocios
con utilidad marginal. En el caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quiz requiera la
estimulacin de la demanda a travs de las reducciones de precios de mercadeo agresivo, o acomodar
el mercado de una mejor manera a travs de los cambios de productos.

Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos excesivos; y las
instalaciones inadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias
tcticas para igualar la capacidad con la demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del
proceso para un cierto volumen a travs de:

arrendamiento de equipo existente;

Mejoramiento de los mtodos para aumentar la salida, y/o

El rediseo del producto para facilitar ms rendimiento

www.ceneval.net 106
Las tcticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El
tema es, desde luego, cmo construir unas instalaciones del tamao correcto. Por lo tanto, se tratar la
forma de determinar la capacidad y decidir sobre el tamao de las instalaciones.

Generalidades

Horizonte de tiempo en pronsticos [3]

Clasificacin de los pronsticos:

Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres
meses. Se utiliza para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral,
asignaciones de trabajo y niveles de produccin.

Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un


lapso de tres meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin
de ventas, presupuestos de efectivo, y el anlisis de varios planes de operacin.

Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres aos o mas, los pronsticos a largo
plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin e instalaciones o
su expansin, y la investigacin y el desarrollo.

Tipos de pronstico

Pronsticos econmicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflacin, oferta de
dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeacin.

Pronsticos tecnolgicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que pueden dar
por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo

Pronsticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una
compaa. Estos pronsticos, tambin llamados pronsticos de ventas, conducen la produccin de una
compaa, la capacidad, y los sistemas de programacin, y sirven como insumos a la planeacin
financiera, de mercado y de personal.

Enfoques para pronosticar [3]

Pronsticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemticos que utilizan datos
histricos y/o variables causales para pronosticar la demanda

Pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuicin,


emociones, experiencias personales del que toma la decisin, y sistema de valores para alcanzar un
pronstico. Algunas compaas utilizan la otra; pero en la prctica una combinacin o mezcla de los dos
estilos es generalmente ms efectivo.

www.ceneval.net 107
Enfoques para pronosticar

Tipo de Modelo Descripcin


Modelos Cualitativos Preguntas hechas a un grupo de expertos para
recabar opiniones.
Mtodo Delphi
Hace analogas con el pasado de una manera
Datos histricos razonada.

Tcnica de Grupo Nominal Proceso de grupo que permite la participacin con


votacin forzada.
Modelos Cuantitativos (series de tiempo)
Promedia los datos del pasado para predecir el
Medida o promedio Mvil simple futuro basndose en ese promedio.

Da pesos relativos a los pronsticos anteriores y a


Suavizado exponencial
la demanda mas reciente
Modelos Cuantitativos Causales
Describe una relacin funcional entre las variables.
Anlisis de regresin
Proporciona un pronstico global para variables
Modelos econmicos tales como el producto nacional bruto (PNB)

Delphi

La tcnica o mtodo Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronstico por consenso. El
proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones
por escrito sobre el punto que se discute.

Los procedimientos que se siguen son los siguientes:

en la que se requiere un pronstico. La pregunta es expresada de forma muy general.

al, despus rene las opiniones


ponindolas en trminos claros y finalmente las edita.

da los expertos para ser contestadas.

copiladas por el moderador, este proceso se repite hasta que el


moderador este de acuerdo con la prediccin general.

El punto neurlgico del mtodo Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayora
de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la
habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto
estructurado de preguntas y llegar a un pronstico.

www.ceneval.net 108
Ejemplo

Durante la dcada de 1970 en la American Hoist and Derrick Company la administracin consider
necesario incorporar sus opiniones a los pronsticos de venta. Empezando con los pronsticos de
ventas para 1975, la administracin quera incrementar la precisin en las predicciones para determinar
especficamente qu tan rpido debera de crecer la capacidad de produccin. La tcnica delphi se
emple para ajustar los datos histricos con opiniones basadas en informacin. Fueron necesarios tres
cuestionarios para sintetizar las opiniones para tres personas clave en la corporacin. Los errores
incurridos en los pronsticos anteriores tenan una dispersin de 20 por ciento. En 1975 el pronstico
delphi ascendi a 359.1 millones de dlares y las ventas reales fueron de 360.2 millones de dlares, lo
que signific un error de + 0.3 por ciento. El pronstico de 1976 fue de 410 millones de dlares y las
ventas reales ascendieron a 397 millones de dlares, y el error fue de - 3.3 por ciento. Los errores
anteriores de pronsticos se redujeron significativamente de 20 por ciento a menos de 4 por ciento.

Tcnica de grupo nominal

Esta tcnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora ser capaz de llegar a un
pronstico por consenso. El proceso funciona de la siguiente forma:

Entre siete y diez personas son invitadas a pasar a una sala de juntas y sentarse alrededor de una
mesa donde se pueden ver pero no deben cruzar palabra entre ellos. El moderador del grupo
proporciona las preguntas por escrito o las escribe en el pizarrn el punto que necesita de un
pronstico. Cada uno de los miembros debe escribir ideas acerca del problema. Despus de algunos
minutos el moderador pide a cada uno de los participantes que exponga una de las ideas de que
escribi. Mientras lo hace un ayudante escribe cada idea en un rota folio de modo que todos los dems
lo puedan ver. En esta etapa no hay discusin simplemente los integrantes van dando sus ideas hasta
que todas hayan sido anotadas.

En lo general entre, 15 y 25 proposiciones resultan de la aportacin. En la segunda etapa de la reunin


los miembros del grupo discuten las ideas presentadas. El moderador es quien tiene la responsabilidad
de que todas las ideas sean discutidas y aclarar las dudas de los participantes en caso de que existan
dudas sobre alguna de las ideas escritas. Cuando concluyen todas las discusiones se pide a los
miembros que voten de manera independiente. La decisin del grupo es el resultado matemticamente
obtenido a partir de los votos individuales.

Los objetivos del proceso son:

1. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.

2. Balancear la participacin de los miembros

3. Incorporar las tcnicas matemticas de votacin en la agregacin de los juicios de grupo.

El pronstico que se da a travs de la tcnica de grupo nominal es la alternativa que recibe la mayora
de los votos del grupo. Las claves para este proceso son la identificacin de la pregunta que debe ser
dirigida al grupo, la creatividad es permitida y se fomenta la discusin limitada y dirigida, y en ltimo
lugar el voto.

www.ceneval.net 109
Modelos bsicos de promedio

Promedio simple

Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cul las demandas de todos los
perodos anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente forma:

donde

D1 = demanda del periodo ms reciente

D2 = demanda que ocurri hace dos periodos

Dk = demanda que ocurri hace k periodos

Cuando se usa un promedio simple para crear un pronstico, las demandas de todos los periodos
anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al determinar el promedio. De hecho un factor de
peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior.

La razn de la obtencin del promedio es que si se obtiene el promedio de todas las demandas
anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos periodos tendern a ser equilibradas por
las bajas demandas de otros periodos, Los resultados sern un promedio que representa el verdadero
modelo subyacente, especialmente cuando se incrementa el nmero de periodos empleados en el
promedio. Al promediar se obtiene una reduccin de las posibilidades de error al dejarse llevar por
fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el
tiempo, el promedio no permite detectar este cambio.

Ejemplo

En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido de 50,60, y 40 docenas en cada
uno de los ltimos trimestres. La demanda promedio ha sido:

www.ceneval.net 110
= 50

Media mvil simple

Una medida mvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos
recientes, siendo su promedio el pronstico para el periodo siguiente. Una vez calculado el nmero de
periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede
emplear una medida mvil de tres periodos de 20, pero una vez que se toma la decisin hay que
continuar usando el mismo nmero de periodos. Despus de seleccionar el nmero de periodos a ser
usados, se dan pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se mueve en
el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo ms antiguo se
descarta, y se agrega la demanda para el periodo ms reciente para la siguiente operacin, superando
as la principal limitacin del modelo del promedio simple.

Donde:

t = 1 en el periodo ms antiguo en el promedio de n periodos

t = n es el periodo ms reciente

Ejemplo

Frigerware ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus neveras durante los ltimos
seis meses:

Mes Demanda total de neveras


Enero 200
Febrero 300
Marzo 200
Abril 400
Mayo 500
Junio 600

El gerente de planta ha solicitado que se prepare un pronstico usando una medida mvil de seis
periodos para pronosticar las ventas del mes de Julio. El 2 de Julio est por dar principio la corrida de
produccin de neveras.

www.ceneval.net 111
= 367

Usando una media mvil de seis meses el pronstico para julio es de 367. Si se examinan los datos, es
posible que una media mvil de tres meses pudiera ser mejor que una de seis meses. Sise toman en
cuenta tres meses obtenemos:

= 500

Si se hubiera utilizado una media mvil de un mes, las ventas del mes siguiente seran iguales a la
demanda real del ltimo mes y el pronstico para julio sera de 600.

Es necesario hacer una recomendacin al gerente de planta Frigerware. Baste recomendar usar una
medida mvil de tres meses de 500 neveras para Julio, pues el nmero parece ser mas representativo
de la serie de tiempo que una medida mvil de seis meses y se basa en mas datos que en el caso de
una medida mvil de un mes.

Media mvil ponderada [1]

Algunas veces quien hace los pronsticos desea utilizar una media mvil pero no quiere que todos los n
periodos tengan el mismo peso. Una medida mvil ponderada (MMP) es un modelo de media mvil que
incorpora algn peso de la demanda anterior distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores
bajo consideracin, la representacin de este modelo es el siguiente:

Demanda de cada periodo por un peso

MMP = determinado, sumada a los largo de todos los

Periodos en la media mvil.

Donde

0" Ct " 1.0

www.ceneval.net 112
Este es un modelo que permite un peso desigual de la demanda. Si son tres n periodos, es posible dar
peso al periodo ms reciente del doble de los otros periodos, al hacer C1 =.25, C2 = .25 y C3 = .50

Ejemplo

Para Frigerware, un pronstico de la demanda para julio usando un modelo de tres periodos en donde
la demanda del periodo ms reciente tenga un peso del doble de los dos periodos anteriores, tendr la
siguiente forma.

MMP = 525

Suavizado Exponencial

Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta temporada al
calcular cuidadosamente los coeficientes Ct. Si se desea se puede dar a los meses ms recientes
pesos mayores y amortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeos a las demandas ms
antiguas. El coordinador o el administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su eleccin
depender el xito o fracaso del modelo.

Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los paquetes para computadora,
estos modelos requieren relativamente poco almacenamiento de datos y unas cuantas operaciones.

El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una de las
demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de forma exponencial. La
demanda de los periodos ms recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos
sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras palabras, los pesos decrecen
en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).

Suavizado exponencial de primer orden

La ecuacin para crear un pronstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de informacin:

La demanda real para el periodo ms reciente y,

El pronstico ms reciente.

A medida que termina cada periodo se realiza un nuevo pronstico.

Ft = D t-1 + (1 - )F t-1

Donde

0" " 1.0 y t es el periodo

www.ceneval.net 113
Despus que termina el periodo t - 1 se conoce la demanda actual (D t-1). Al inicio del periodo t - 1 se
hizo un pronstico (F t-1) de la demanda durante t - 1. Por lo tanto, al final de t - 1 se tienen las
informaciones necesarias para calcular el pronstico de la demanda para el prximo periodo.

Ejemplo

El hospital general de Phoenix ha experimentado una demanda irregular y a menudo creciente de


material mdico desechable en todo el hospital. La demanda de tubos desechables durante los dos
ltimos meses ha sido de 300 unidades en septiembre y de 350 unidades en octubre. El antiguo
procedimiento de pronstico consisti en utilizar la demanda promedio del ao anterior como pronstico
para cada uno de los meses de ese ao. La demanda mensual del ao anterior fue de 200 unidades.
Utilizando 200 unidades como el pronstico de la demanda de septiembre y un coeficiente de
suavizacin de 0.7 para dar un mayor peso a la demanda ms reciente, el pronstico para el mes de
octubre debera haber sido (t = octubre)

Ft= Dt-1 + (1 - ) F t-1

= .7(300) + (1 - .7)200

= 210 + 60

= 270

El pronstico para el mes de noviembre sera (t = noviembre)

Ft= Dt-1 + (1 - ) F t-1

= .7(350) + (1 - .7)270

= 245 + 81

= 326

En vez de la demanda mensual del ao pasado de 200 unidades, es pronstico para el mes de
noviembre es de 326 unidades. El mtodo antiguo de pronstico, la heurstica basada en un promedio
simple, proporcion un pronstico considerablemente diferente del que se obtuvo con el suavizado
exponencial.

Seleccin del coeficiente de suavizacin

Para empezar con el pronstico es necesario tener un buen clculo derivado de algn otro mtodo, lo
que se denomina pronstico inicial o de arranque as como seleccionar un coeficiente de suavizacin
. Un valor elevado de da un gran peso a la
demanda ms reciente y un valor bajo de dar un peso menor a la
demanda mas reciente. U elevado coeficiente de suavizacin sera mas adecuado para los nuevos
productos o para casos en los que la demanda subyacente est en proceso de cambio (sta es
dinmica, o bien inestable). Un valor de de 0,7, 0.8 0.9 puede resultar el
ms apropiado para estas condiciones, aun cuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si
no se sabe que existen o no condiciones de inestabilidad. Si la demanda es muy estable y se piensa
que puede ser representativa del futuro, el pronosticador podr optar por un valor bajo de

www.ceneval.net 114
para disminuir cualquier ruido que hubiera podido presentarse en forma
sbita.

En condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavizacin podra ser de 0.1, 0.2, 0.3. Cuando la
demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavizacin de 0.4, 0.5, 0.6 pueden proporcionar
datos ms precisos.

Doble suavizado exponencial

El doble suavizado exponencial tiende a suavizar el ruido en series de demanda estables.

El modelo es directo; suaviza el pronstico obtenido con un modelo de suavizado exponencial de primer
orden y el pronstico obtenido mediante un modelo de suavizado exponencial doble.

FD1 = F t + (1 - )FD t-1

donde

0" " 1.0

Ft es el modelo suavizado exponencial de primer orden y debe ser calculado antes de encontrar la FDt.

Ejemplo

Milo Inc. Tiene un modelo de modelo de suavizado exponencial que ha proporcionado un pronstico de
103,500 bushels para un trigo de grado # 3del ao anterior, en el mes de junio, fue de 70,500 bushels.
Esta cifra emplear como estimacin de pronstico ms reciente obtenida mediante un suavizado
exponencial doble. Dado que = 0.20 parece ser un buen coeficiente de
suavizado para Milo Inc., obtener un pronstico con un modelo exponencial doble para el mes de julio.

Sea t = julio

Entonces

FD1 = F t + (1 - )FD t-1

=.2(103,500) + (1 - .2)(70,500)

= 20,700 + 56,400

=77,100

El pronstico para julio ser de 77,100 bushels.

Anlisis de regresin

www.ceneval.net 115
Regresin lineal

El anlisis de regresin es una tcnica de pronstico que establece una relacin entre variables. Una
variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos
anteriores se establece una relacin funcional entre las variables. Se considera en este momento la
situacin de regresin ms sencilla slo para dos variables y para una relacin funcional lineal entre
ellas.

El pronstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar mediante:

Ft = a + bXt

Donde Ft es el pronstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo t. Los


coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b es la pendiente de la
recta. A menudo esta ecuacin se expresa de una manera conocida.

Y = a + bX

Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda pronosticada Ft indica
el futuro. Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la demanda anterior (o histrica) en vez del
pronstico anterior. Se emplea Dt para indicar la demanda histrica y para encontrar los coeficientes a y
b. Entonces, cuando se desea pronosticar la nueva demanda, se emplea Ft para representar el
pronstico de la demanda. Los coeficientes a y b pueden calcularse mediante las dos ecuaciones
siguientes:

en donde

D = a + bX

Ejemplo

Una empresa que fabrica cajas de cartn hace cajas de pizzas. El departamento de planeacin de
operaciones sabe que un pronstico adecuado y preciso de cajas de pizza de un cliente est en relacin
estrecha con los gastos de promocin de ste, el cual se puede obtener por adelantado antes de
realizar el gasto. El departamento de planeacin de operaciones est interesado en establecer la
relacin entre la promocin de la empresa de pizzas y las ventas. Una vez que eso se haya establecido,
las rdenes de compra de las cajas para pizzas, en dlares, pueden expresarse como porcentaje fijo de
ventas.

www.ceneval.net 116
Publicidad y ventas trimestrales

Trimestre Publicidad ($1000,000) Ventas ($ Millones)


1 4 1
2 10 4
3 15 5
4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2

Haciendo el clculo de b y a, donde la publicidad es Xt para el trimestre t, las ventas son Dt para el
trimestre t y Ft es el pronstico para el futuro periodo t.

Trimestre Publicidad (X) Ventas (D) X2 D2 XD


1 4 1 16 1 4
2 10 4 100 16 40
3 15 5 225 25 75
4 12 4 144 16 48
5 8 3 64 9 24
6 16 4 256 16 64
7 5 2 25 4 10
8 7 1 49 1 7
9 9 4 81 16 36
10 10 2 100 4 20
" 96 30 1060 108 328

Por lo tanto, la recta estimada de regresin, la relacin entre las ventas futuras (Ft) y la publicidad (Xi)
es:

Ft = .22 + .29Xt

www.ceneval.net 117
En el ejemplo, quien hace la planeacin de las operaciones puede investigar los gastos planeados en
publicidad y sobre esas ventas puede hacer el pronstico. Por ejemplo, la publicidad del prximo
trimestre se espera que tenga un monto de 1 100 000 dlares. Sustituyendo 11 para Xt en la ecuacin
anterior se tendr:

Ft = .22 + .29 (11) = 3.41

El pronstico de las ventas es de 3.41 millones de dlares. Si los pedidos de cajas representan el 5 por
ciento de las ventas, quien planea las operaciones podra esperar que un monto total por concepto de
pedidos sera de 170, 500 dlares para el trimestre (.05 X 3.41). Tal estimacin puede ser de gran
utilidad en la planeacin global de las operaciones.

Error en el pronstico

El error en el pronstico es la diferencia numrica entre la demanda pronosticada y la real [1] es la


medida que nos indica la efectividad al utilizar alguno de los mtodos de pronstico.

La desviacin media absoluta (MAD) es una medida de error de sume importancia y se expresa de la
siguiente forma:

En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la pronosticada. Si la prediccin
fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a la prediccin el error es nulo. Como el pronstico
sigue le grado de error se acumula y se registra perodo a periodo. Despus de cualquier periodo (n)
transcurrido se puede usar la ecuacin 1 para calcular el tamao promedio es decir la media del error
en el pronstico hasta ese momento. El MAD es un promedio de las desviaciones absolutas esto quiere
decir que los errores son medidos sin tomar en consideracin el signo algebraico, el MAD solo expresa
la dimensin pero no la direccin del error.

Si el pronstico est funcionando adecuadamente quiere decir que los errores de prediccin estn
distribuidos normalmente. Cuando esto sucede la desviacin media absoluta suavizada (SMAD) puede
emplearse para calcular la desviacin estndar. La relacin se representa como:

e = 1.25 SMAD

La MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio de la MAD en el tiempo.

El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.

www.ceneval.net 118
A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de prediccin. Si el
procedimiento de prediccin sobreestima constantemente la demanda actual, el sesgo tendr un valor
positivo; si la subestimacin muestra una tendencia constante, entonces el sesgo tendr un valor
negativo.

Ejemplo

Una mquina para extrusin de aluminio estima que la demanda de cabezas para regaderas de bao es
de 500 por mes para cada uno de los tres meses prximos. Posteriormente la demanda real resulto ser
de 400, 560 y 700. Los errores de prediccin son calculados a continuacin por los mtodos de la MAD
y el sesgo [1].

= 120 unidades

= -53 unidades

Del resultado de la MAD se puede decir que la empresa no cuenta con un modelo muy preciso ya que la
MAD es una medida de la precisin global del mtodo de pronstico, el error absoluto promedio es alto
ya que representa el 24 % del nmero de cabezas para regadera. El sesgo indica la tendencia sub o
sobreestimada. En el ejemplo se subestimo la demanda actual en 53 unidades, pues el promedio de
sta es de 553 unidades.

Paquetes de cmputo para pronstico [2]

En la actualidad existen muchos sistemas computarizados para ayudar al gerente y al analista de


pronsticos. A continuacin se describen algunos de manera breve.

El programa denominado CENSUS X-11, que maneja la U.S. Census Bureau (Oficina del Censo de
Estados Unidos). Utiliza el mtodo del promedio mvil con tendencias y factores de estacionalidad para
descomponer y proyectar una serie de tiempos. Se ha descubierto que el programa CENSUS X-11 es
bastante til siempre y cuando se disponga de una cantidad razonable de datos histricos.

www.ceneval.net 119
Existe una biblioteca de programas de pronsticos computarizados interactivos denominada
SBYL/RUNNER; contiene 20 de las tcnicas de pronsticos ms comnmente utilizadas. Estos
programas se dividen en los que ayudan a identificar los patrones subyacentes en las series de tiempo y
los que pronostican utilizando un patrn dado.

El sistema MAPICS de IBM para el control de la produccin y de inventarios, incluye un mdulo para
pronosticar. Este mdulo utiliza una tcnica de pronstico adaptable que se ajusta debido a variables
como la estacionalidad y la tendencia. El mdulo adems calcula MAD y una seal de seguimiento
como base para evaluar el error de pronstico y volver a colocar en ceros el mtodo de pronstico
cuando se necesita. Los mtodos de pronstico se disearon especialmente para manejar miles de
artculos que casi siempre se encuentran en el ambiente de la manufactura.

Los mtodos causales de pronstico estn muy bien cubiertos por los paquetes estadsticos normales
como el SPSS, SAS y BMDP as como por muchos paquetes distintos para microcomputadoras. Sin
embargo, estos mtodos tendrn que ajustarse de manera sustancial a la situacin individual de cada
caso.

Seleccin de un mtodo de pronstico

El siguiente es un marco conceptual para seleccionar entre los mtodos cualitativos, por series de
tiempo y causales. El marco se basa en gran parte en el estudio realizado por Wheelwright y Clarke
(1976), quienes identificaron los factores que las compaas consideran importantes al seleccionar el
mtodo de pronstico. Los factores ms importantes son los siguientes:

Sofisticacin del usuario y del sistema: El mtodo de pronstico debe ajustarse a los
conocimientos y sofisticacin del usuario. Debido a que los gerentes se rehsan a utilizar los datos de
tcnicas que no comprenden.

El mtodo que se elige no debe ser demasiado desarrollado ni sofisticado para sus usuarios y tampoco
debe estar demasiado alejado del sistema de pronstico actual. En ocasiones los modelos ms simples
pueden tener mejores resultados, por lo que la sofisticacin no es el objetivo definitivo.

Tiempo y recursos disponibles: La seleccin del mtodo de pronstico, depender del tiempo
disponible para reunir los datos y preparar el pronstico. La preparacin de un pronstico complicado
para el que se deba obtener una gran cantidad de datos puede tardar varios meses y costar miles de
dlares. En el caso de pronsticos rutinarios hechos por sistemas computarizados, tanto el costo como
la cantidad de tiempo requerido podran ser pequeos.

Disponibilidad de datos: Los datos disponibles pueden en ocasiones limitar la eleccin del mtodo
de pronstico. Los modelos economtricos pueden requerir datos que simplemente no pueden
obtenerse a corto plazo, por lo tanto debe seleccionarse otro tipo de mtodo. El mtodo por series de
tiempo Box-Jenkins requiere aproximadamente 60 datos (5 aos de datos mensuales). Tambin se
debe tomar en cuenta la calidad de los datos disponibles. Si los datos son errneos se llegar a
pronsticos equivocados. Se deben revisar los datos en busca de factores extraos o puntos poco
usuales.

Patrn de datos: El patrn de datos afectar el tipo de mtodo de pronstico que se seleccione. Si
la serie de tiempo es plana, se utilizar un mtodo de primer orden. En los casos en que los datos
muestren tendencias o patrones de estacionalidad, se necesitarn mtodos ms avanzados. El patrn
de los datos tambin determina si es suficiente un mtodo por series de tiempo o si se necesitan
modelos causales. Si el patrn de es inestable en el tiempo, un mtodo cualitativo ser necesario. El
patrn de datos es uno de los factores ms importantes que afectan la seleccin de un mtodo de

www.ceneval.net 120
pronstico. Una manera de detectar el patrn es trazar los datos sobre una grfica. Esto debe hacerse
como primer paso en la actividad de pronosticar.

La diferencia entre el ajuste y la prediccin es un tema que se relaciona con la seleccin de los mtodos
de pronstico. Cuando se prueban modelos diferentes con frecuencia el modelo que mejor se ajusta a
los datos histricos (el que tiene menor margen de error) tambin es el mejor modelo de prediccin. Lo
cual no es verdad. Por ejemplo, suponga que las observaciones de la demanda se obtienen en los
ltimos ocho periodos y que se desea ajustar el mejor modelo por series de tiempo a estos datos. Se
puede hacer que un modelo de polinomios de sptimo grado se ajuste exactamente a travs de cada
uno de los anteriores ocho puntos de datos (El modelo sera Y = a1 + a2 + a3t2 = a8t7 + + a8t7, en
donde t = tiempo). Sin embargo este modelo no es necesariamente la mejor herramienta para predecir
el futuro.

El mejor mtodo predictivo es aquel que describe la serie de tiempo subyacente pero que no se ajusta
a fuerza con los datos. La manera correcta de ajustar los modelos basndose en los datos del pasado
es separar el modelo de ajuste y el modelo de prediccin. Primero se divide el grupo de datos en dos
partes. Despus se ajustan varios modelos basndose en estimaciones racionales sobre la
estacionalidad, tendencias y ciclicidad con el primer grupo de datos. Se utilizan estos modelos para
predecir los valores para el segundo grupo de datos y el mejor modelo ser aquel que tenga el mejor
margen de error sobre el segundo grupo de datos. Este enfoque utiliza el ajuste sobre el primer grupo
de datos y la prediccin sobre el segundo como base para seleccionar un modelo.

B2. PLANIFICACIN DE CAPACIDAD

Es en relacin con la capacidad que deben considerarse las siguientes cuestiones:

Cules son las tendencias del mercado en trminos de tamao y ubicacin del mercado e
innovaciones tecnolgicas?

Con cuanta precisin pueden predecirse estos factores?

Existe una innovacin tecnolgica en el horizonte que tendr impacto sobre el diseo del producto o
servicio?

Cmo se vern afectadas las necesidades de capacidad de los nuevos productos?

Existen innovaciones al proceso que pudieran afectar los mtodos de produccin?

Se justifica un sistema de produccin ms continuo en el futuro cercano?

Cmo se ven afectadas las necesidades de capacidad por las innovaciones al proceso?

En la planificacin de la nueva capacidad, debern utilizarse tiempos extras, turnos, debern ampliarse
las instalaciones existentes, o construirse nuevas plantas?

Cul es el tamao ptimo de la planta?

Estas cuestiones debern resolverse

www.ceneval.net 121
Definicin de capacidad

Capacidad es la caracterstica limitante de una unidad productiva para producir dentro de un


periodo de tiempo indicado, expresado normalmente en trminos de unidades producidas por unidad de
tiempo. La capacidad est relacionada con la intensidad con que una instalacin est siendo utilizada.
Por ejemplo, la poltica puede hacer trabajar la planta cinco das a la semana con un solo turno por da,
para producir un mximo de 1000 unidades por semana. Sobre esta base la capacidad normal regular
podra calificarse de 1000 unidades por semana. Pero este lmite puede ser incrementado a travs de
tiempo extra, o agregando un segundo turno, de esta forma distintas polticas respecto a la intensidad
con la cual son utilizadas las instalaciones pueden modificar las capacidades sin realmente aadir
capacidad nueva. De hecho estas fuentes de capacidad brindan flexibilidad a la hora de planificar la
capacidad.

Medidas de capacidad para diferentes tipos de organizaciones.


Tipo de organizacin Medida de capacidad
Planta automotriz Numero de automviles
Planta acerera Toneladas de acero
Planta de cerveza Cajas de cerveza
Planta de energa nuclear Megawatts de electricidad
Aerolnea Millas asiento disponible
Hospital Camas da disponible
Cine Asientos funcin disponible
Restaurante Asientos consumo disponibles
Taller de maquinado Mano de obra-horas disponibles

En una planta automotriz la capacidad puede expresarse por ejemplo en trminos de 300 autos por da,
pero no se sabe si esos 300 autos por da corresponden a un pico de un da o a un promedio de seis
meses. Para evitar este problema, se utiliza el concepto de mejor nivel operativo. Este es el nivel de
capacidad para el cual se ha diseado el proceso y por consiguiente, es el volumen de produccin en el
cual el costo de la unidad promedio es mnimo. Determinar este mnimo es difcil, por cuanto implica una
compleja transaccin entre la asignacin de los costos generales fijos y el costo de tiempo extra, el
desgaste de los equipos, las tasas de produccin defectuosas y otros.
Una medida importante es la tasa de utilizacin de la capacidad, la cual revela cuan cerca esta una
firma de su mejor nivel operativo (capacidad de diseo).

Tasa de utilizacin de la capacidad = Capacidad utilizada/Mejor nivel operativo.

Ejemplo: Mejor nivel operativo: 120 unidades/semana;

Capacidad utilizada = 83 unidades/semana.

Tasa de utilizacin de la capacidad = 0.692

Prediccin de requerimientos de capacidad futuros.


Resulta difcil elaborar pronsticos de la demanda a largo plazo. Siempre existen contingencias que
tienen efectos importantes. Es muy probable que los productos maduros tengan un crecimiento estable
y predecible mientras que los mercados para los productos nuevos pueden ser muy inciertos.

www.ceneval.net 122
Productos maduros con crecimiento estable de la demanda.
Muchos productos y servicios disfrutan de mercados maduros y estables, por ejemplo: acero, aluminio,
fertilizantes, cemento y automviles. Algunos ejemplos de servicios maduros son: las aerolneas y el
cuidado de la salud. Esto no significa que estos productos y servicios no sufran el impacto de las
recesiones, sino que la tendencia a largo plazo de la demanda es relativamente estable en comparacin
con otras situaciones.
Dadas las predicciones a largo plazo de la demanda, es necesario generar los requerimientos de
capacidad. Es muy poco probable que estas necesidades de capacidad sean uniformes a lo largo de
todo el sistema productivo. Por ejemplo, las operaciones de recepcin y envos y el rea de bodegas de
la planta puede dar cabida a un aumento del 50% en la produccin, pero la lnea de ensamble puede ya
estar operando a toda capacidad y el taller de maquinas al 90% de su capacidad. Tambin pueden
hacerse predicciones pesimistas y optimistas de los requerimientos.

La identificacin del tamao y el momento en que surgirn las brechas de capacidad suministran los
datos necesarios para la generacin de planes alternativos. Puede planearse satisfacer la demanda, por
ejemplo incrementando la capacidad en incrementos de menor tamao segn vaya siendo necesario, o
en incrementos ms grandes que pueden involucrar cierta capacidad inactiva inicialmente. Pueden
ampliarse las instalaciones existentes, establecer nuevas instalaciones de produccin en otros lugares
para contar con capacidad adicional, reubicar las operaciones actuales, utilizar fuentes alternativas, etc.

Nuevos productos y situaciones riesgosas


Resulta difcil predecir los requerimientos de capacidad para nuevos productos desde el principio o en la
fase de desarrollo rpido dentro de los ciclos de vida del producto. Tambin existen situaciones que
involucran productos maduros y estables, tales como el petrleo, en las cuales el entrono de
planificacin de la capacidad es riesgoso debido a factores polticos inestables. La prediccin de los
requerimientos de capacidad en estos tipos de situaciones debe dar mayor nfasis a la distribucin de la
demanda esperada. Las predicciones optimista y pesimista pueden tener un profundo efecto sobre los
requerimientos de capacidad

Capacidad (unidades por ao)


1987 1989 1992 1997
Requerimientos 10000 12000 15000 20000
esperados de
capacidad
Requerimientos 10000 14500 25000 62000
optimistas
Requerimientos 10000 11000 12800 16000
pesimistas

Incrementos de capacidad grandes o pequeos.

Cuando una empresa disfruta de un crecimiento estable de la demanda, las cuestiones se centran
alrededor de cmo y cundo suministrar la capacidad. Una cuestin es si debe aadirse capacidad con
mayor frecuencia en pequeos incrementos para mantener el ritmo de la demanda, o con menor
frecuencia en incrementos de menor tamao.

Se supone que la demanda ser satisfecha a travs de una mayor produccin, por lo que existir cierta
capacidad inactiva inmediatamente despus de la expansin. La capacidad restante declina a medida
que aumentan los requerimientos y se reduce a cero inmediatamente antes de instalarse el siguiente
aumento de capacidad, si la programacin es perfecta. El que los aumentos de capacidad ms grandes
o ms pequeos resulten ms econmicos depende del balance del capital incremental y de los costos
operativos de la organizacin y de las economas de escala. Una unidad de capacidad aadida en el

www.ceneval.net 123
momento presente puede costar menos que una unidad aadida posteriormente, pero la capacidad no
utilizada debe ser llevada como un costo fijo adicional hasta que llegue a ser productiva.

Fuentes de capacidad alternativas.


Otra cuestin en el desarrollo de planes de capacidad es si pueden o no utilizarse fuentes alternativas
de capacidad cerca de un lmite de capacidad. Se podra utilizar tiempo extra, turnos y subcontratacin
cuando sea posible.

Comportamiento de los costos frente al volumen.


Cerca de los limites de capacidad, los costos variables aumentan como resultado de la mayor utilizacin
del tiempo extra y de la subcontratacin y debido al congestionamiento cuando las instalaciones se
utilizan al mximo.
Por otro lado cuando se instala inicialmente la nueva capacidad, dicha capacidad no es utilizada
completamente, por lo tanto, es muy probable que los costos variables para la nueva capacidad sean
relativamente elevados reflejando una pobre utilizacin de la mano de obra y otros recursos. Pero la
nueva capacidad elimina la tensin en las instalaciones existentes haciendo posible eliminar el tiempo
extra y los turnos.

La combinacin de la capacidad nueva y existente refleja entonces una estructura de costos variables
que mejorara conforme la capacidad vaya siendo utilizada. Los costos fijos existentes se distribuyen
entre un nmero cada vez mayor de unidades conforme el volumen se acerca a los nuevos lmites de
capacidad. De esta forma, el costo por unidad disminuye conforme la utilizacin de las instalaciones
existentes va aumentado.
Esta naturaleza de costos sugiere que, para una instalacin dada, debe existir una produccin ptima
que minimice la suma de costos fijos y costos variables.

Generalmente existen economas de escala que pueden derivarse de dos fuentes bsicas: un menor
costo fijo por unidad y menores costos variables por unidad. Los menores costos fijos se deben a que
los costos de la planta y el equipo de las plantas de mayor tamao son menores en proporcin a la
capacidad. Puede obtenerse tambin menores costos variables con una planta de mayor tamao ya que

www.ceneval.net 124
un mayor volumen puede justificar un mayor nivel de mecanizacin y automatizacin. El resultado es
que los costos unitarios mnimos pueden ser sustancialmente menores para las plantas de mayor
tamao.

Determinar los requerimientos de capacidad.

Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar la demanda de lneas de


productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en toda la red
de la planta. Esto se realiza son los siguientes pasos:

1) Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto dentro de cada lnea.

2) Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las
lneas de productos.

3) Proyectar la disponibilidad de equipos y mano de obra en el horizonte de la planeacion.

Ejemplo: Una compaa produce dos sabores de aderezo (lnea A y lnea B) para ensaladas. Cada uno
de ellos se encuentra disponible en frascos y bolsas de plstico. La gerencia quiere determinar los
requerimientos de equipo y mano de obra para los prximos cuatro aos.
Solucin: Paso 1: Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto dentro de
cada lnea. El departamento de mercadeo, que est llevando a cabo una campaa promocional para el
aderezo B suministro los siguientes valores de demanda prevista (en miles) para los prximos cuatro
aos.

www.ceneval.net 125
Paso 2: calcular los requerimientos de equipo y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de
la lnea de productos.
Actualmente hay tres maquinas disponibles que pueden empacar hasta 100000 frascos por ao. Cada
mquina requiere dos operadores y puede producir frascos de ambos aderezos. Hay seis operadores
de maquinas disponibles.

Tambin estn disponibles 2 maquinas que pueden empacar hasta 120000 bolsas de plstico por ao.
Se requieren tres operadores para cada mquina, que pueden producir bolsas de plstico para ambos
aderezos. Actualmente estn disponibles 20 operadores de maquinas de bolsas plsticas.

El total de proyecciones de lneas de productos puede calcularse a partir de la tabla anterior, agregando
la demanda anual de frascos y de bolsas plsticas.

Ahora se pueden calcular los requerimientos de equipos y mano de obra para el ao en curso (ao 1).
Dado que la capacidad total disponible para empacar frascos es de 300000/ao (tres maquinas por
100000) se estarn utilizando 150/300 = 0.5 de la capacidad disponible para el ao en curso, o 0.5 x 6 =
1.5 maquinas, y 115/240 = 0.4792 de la capacidad disponible para las bolsas.

Paso 3. Se repiten los clculos para los aos restantes. Como vemos existe un amortiguador de
capacidad positivo para los cuatro aos por cuanto la capacidad disponible para ambas operaciones es
siempre superior a la demanda prevista.

www.ceneval.net 126
Utilizacin de rboles de decisin para evaluar las alternativas de capacidad.
Una manera conveniente de proyectar los pasos de un problema de capacidad es mediante el uso de
los rboles de decisin. El formato de los arboles ayuda no solo a comprender el problema sino tambin
a encontrarle una solucin. Un rbol de decisin es un modelo esquemtico de la secuencia de los
pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso.
Los rboles estn compuestos por nodos de decisin con ramas que llegan y salen de ellos.
Usualmente los cuadrados representan puntos de decisin y los crculos representan los eventos
casuales. Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las posibilidades que tiene quien
toma las decisiones; las ramas que salen de los eventos casuales muestran las probabilidades de
ocurrencia.

Al resolver los problemas de los rboles de decisin, se trabaja desde el final del rbol hacia atrs,
hasta el comienzo del mismo. A medida que se trabaja hacia atrs, se calculan los valores esperados
de cada paso. Al calcular el valor esperado, el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el
horizonte de planeacin es largo.
Una vez hechos los clculos, el rbol se poda mediante la eliminacin, en cada punto de decisin, de
todas las ramas con excepcin de aquella que presente el mejor resultado. Este proceso contina hasta
el primer punto de decisin y as se resuelve el problema.

Ejemplo:
Una compaa de componentes electrnicos para computadoras, est considerando qu hacer
con su empresa durante los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas durante los ltimos dos
aos ha sido bueno, pero podran crecer mucho ms. El propietario de la empresa tiene tres opciones,
la primera es agrandar su actual almacn, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es
esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o de trasladarse tomara poco tiempo, y en
consecuencia el almacn no perdera ingresos. Si no se hace nada durante el primer ao y se registra
un gran crecimiento, la decisin de expandirse debe ser reconsiderada. Esperar ms de un ao le
permitira a la competencia abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansin no sera
factible.
El supuesto y las condiciones son las siguientes:

1) Un fuerte crecimiento como resultado del mayor nmero de gente que utiliza computadoras, tiene
una probabilidad del 55%

2) Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio dara un rendimiento anual de $195000. Un crecimiento
dbil con un nuevo sitio significara un rendimiento anual de $115000.

3) Un fuerte crecimiento con una expansin dara un rendimiento anual de $190000. Un crecimiento
dbil con una expansin significara un rendimiento anual de $100000.

4) En el almacn existente, sin efectuar ningn cambio, habra un rendimiento de $170000 por ao
si el crecimiento es fuerte y de $105000 por ao si el crecimiento es dbil.

5) La expansin en el sitio actual costara $87000

6) El traslado al nuevo sitio costara $210000

7) Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante el segundo ao, el costo seguira siendo
$87000

8) Los costos operacionales de todas las opciones son iguales.

www.ceneval.net 127
Solucin: Primeramente se calculan los ingresos y costos para cada alternativa. Los valores se
muestran en la siguiente tabla. Luego se construye un rbol de decisin.

Alternativa Ingresos Costo Valor


Traslado a un nuevo $195000*5 aos $210000 $765000
sitio, crecimiento fuerte
Traslado a un nuevo $115000*5 aos $210000 $365000
sitio crecimiento dbil
Expansin del almacn, $190000*5 aos $87000 $863000
crecimiento fuerte
Expansin del almacn, $100000*5aos $87000 $413000
crecimiento dbil
No hacer nada ahora, $170000*1 ao + $87000 $843000
crecimiento fuerte, $190000*4 aos
expansin para el ao
prximo
No hacer nada ahora, $170000*5 aos $0 $850000
crecimiento fuerte, no
expansin para el ao
prximo
No hacer nada ahora, $105000*5 aos $0 $525000
crecimiento dbil.
Con esta informacin armamos el rbol: Existen dos puntos de decisin (nodos cuadrados) y tres
ocurrencias (nodos redondos)

www.ceneval.net 128
Trabajando a partir de las alternativas de la derecha, que tienen que ver con la decisin de expandir o
no expandir, se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un mayor valor que la de expandir. En
consecuencia se elimina la opcin de expandir en las alternativas del segundo ao. Esto significa que si
no se hace nada durante el primer ao y se experimenta una fuerte demanda, en el segundo ao no
tendra ningn sentido expandir.
Ahora se calculan los valores provistos asociados con las alternativas de decisin actuales.
Simplemente re multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. Hecho
esto el anlisis indica que la mejor decisin es no hacer nada (ni ahora ni el ao prximo).

LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO

La funcin de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales necesarios para la actividad de la


empresa (produccin y/o venta) y almacenarlos mientras se inicia cada proceso de produccin o comercializacin.
El objetivo global de la funcin de aprovisionamiento es suministrar al departamento de produccin los
materiales necesarios (materias primas, recambios, envases...) para la fabricacin y al departamento de ventas los
productos que ha de comercializar, adems de organizar las diferentes existencias que se generan en este proceso.
Habitualmente se encarga de este proceso el departamento de compras o de aprovisionamiento.
La funcin de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundamentales: compras,
almacenamiento y gestin de inventarios.
En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que necesita el departamento
de produccin o el departamento comercial (dependiendo de si la empresa es productora o es comercial) ha
de tener en cuenta: el precio, la calidad, el plazo de entrega, las condiciones de pago, servicio posventa, etc.
Esto implica hacer una ptima seleccin de los proveedores para rentabilizar al mximo estas variables, que
determinan la realizacin de las compras.
En segundo lugar, la funcin de aprovisionamiento implica disponer de almacenes para guardar
los productos comprados hasta que el departamento de produccin los necesite. Una vez que se ha
fabricado el producto, ste tambin se ha de almacenar mientras el departamento comercial no lo venda a sus
clientes. Para todo esto se necesita un espacio fsico donde ordenar y guardar convenientemente los
productos comprados o fabricados, es decir, un sistema organizativo para clasificar y gestionar las
existencias almacenadas.
Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de gestin de inventarios, que tiene como
objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las
necesidades de la empresa para la produccin y la comercializacin.
Por todo ello, la funcin de aprovisionamiento supone un perodo de tiempo, ya que hay un conjunto de
actividades que tienen un orden cronolgico. As pues, podemos considerar el ciclo de aprovisionamiento como el
periodo que existe entre la realizacin de la compra y el momento en que son entregados los productos vendidos a los
clientes.
Este ciclo es diferente si se trata de una empresa productor de una empresa comercial.
El ciclo de una empresa productora es el siguiente:

COMPRAS EXISTENCIAS PRODUCCIN EXISTENCIAS VENTAS

www.ceneval.net 129
Como podemos ver, la empresa productora comienza con las compras de los materiales necesarios para la
produccin, los cuales, mientras no se utilizan, permanecen en el almacn (existencias). Una vez que se han fabricado
los productos destinados a la venta, tambin estn en el almacn mientras no se venden (existencias). Es decir, en el
almacn se generan movimientos por cuatro motivos: entrada de las compras, salida para la produccin, entrada del
producto fabricado y salida del producto para la venta.
Un ejemplo de empresa productora es una industria de automviles, que mantiene existencias de materias
primas y de componentes para la produccin, y despus de la produccin mantiene existencias de coches
fabricados a la espera de su comercializacin.
En el caso de una empresa comercial el ciclo de aprovisionamiento implica menos movimientos, ya que la
actividad de la empresa es comercializar y distribuir un producto, es decir, una actividad de compraventa sin ninguna
transformacin. El ciclo se reduce a dos movimientos, entradas por compras y salidas por ventas.

COMPRAS EXISTENCIAS VENTAS

Un ejemplo de empresa comercial es un supermercado, que nicamente mantiene existencias de productos


para venderlos, sin ninguna transformacin.
Tambin pertenecen a este grupo las empresas de servicios que no sean comerciales, ya que deben tener
unas existencias en sus almacenes, los materiales necesarios para realizar el servicio que ofrecen. ste sera el
caso de una lavandera, que tiene un almacn con los productos de limpieza y otros suministros necesarios para
prestar el servicio.

LAS EXISTENCIAS: CONCEPTO Y TIPOS


Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados en sus almacenes y que
cumplen una serie de funciones especficas dentro de la gestin del aprovisionamiento. Las existencias tambin se
denominan stocks o inventarios; los dos trminos se pueden considerar como sinnimos.
Segn las caractersticas de la empresa, se pueden determinar diferentes tipos de existencias en funcin de
su utilidad o de su posicin en el ciclo de aprovisionamiento:
Materias primas. Son aquellas que mediante la transformacin o la elaboracin se destinan a formar parte
de los productos fabricados.
Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa y normalmente no destinados a
la venta hasta que no son objeto de otra elaboracin, incorporacin o transformacin posterior.
Productos acabados. Son aquellos productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a
la utilizacin que de ellos puedan hacer otras empresas.
Mercaderas o existencias comerciales. Son los materiales comprados por la empresa y destinados a la
posterior venta o comercializacin, sin transformacin.
Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo, combustible, recambios,
embalajes, envases y material de oficina.
Subproductos (de carcter secundario o accesorio respecto de la fabricacin principal), residuos
(obtenidos al mismo tiempo que los productos, pueden ser utilizados, vendidos o inservibles) y materiales
recuperables (se reutilizan despus de la produccin).

www.ceneval.net 130
INVENTARIOS

La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos motivos:


Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si hay un incremento inesperado de la
demanda, ya que esto podra provocar que algunos clientes se fueran a la competencia.
Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de produccin y distribucin cuando la demanda
dependa de la poca del ao. Por ejemplo, una empresa que fabrica abrigos tiene demanda en los meses de
invierno; por tanto, durante los meses de primavera y verano fabrica e incrementa las existencias.
Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales en gran cantidad. Aprovechar esta opor-
tunidad contribuye a reducir los costes de los productos.
En general, las existencias de la empresa permiten compatibilizar mejor los ritmos de compras, produccin
y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se puede aprovechar mejor las oportunidades de negocio y
reducir el efecto negativo de las amenazas (inflacin, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en el
plazo de entrega, etc.).
La empresa dedica una parte de sus recursos a mantener un cierto nivel de existencias, ya que la gestin de
las mismas genera una serie de costes relevantes econmicamente.

CLASIFICACIN DE LOS COSTES DE LAS EXISTENCIAS


Los costes de gestin de las existencias se pueden clasificar en tres grupos:
Costes de pedido. Son los costes generados por la realizacin de pedidos: los costes administrativos
de gestionar y realizar los pedidos a los proveedores.
Costes de mantenimiento de inventario. Son los costes que tiene la empresa por mantener un
volumen de existencias concreto en sus almacenes. Estos costes pueden ser:
o Administrativos. Costes del personal administrativo y del sistema de gestin y de
administracin.
o Operativos. Costes del personal del almacn, de los equipos de manipulacin y seguros de las
existencias contra riesgos diversos.
o De espacio fsico. Costes de alquiler de locales, amortizaciones, impuestos, seguros del
edificio, calefaccin, ventilacin, equipos frigorficos...
o Econmicos. Costes de obsolescencia y depreciacin de las existencias.
o Financieros. Coste de los intereses pagados por la financiacin de los capitales invertidos en
mantener las existencias. En el caso de que la financiacin del stock sea propia, la empresa
incurre en un coste de oportunidad.
Costes de ruptura de stocks. Son los costes que tiene la empresa cuando se queda sin existencias,
es decir, cuando no puede hacer frente al pedido de un cliente por falta de producto, o cuando no puede
producir por falta de materias primas o de otras existencias necesarias para la produccin.

B3. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Para conseguir una gestin de aprovisionamiento ptima es muy importante fijar qu quiere determinar
este sistema de gestin, qu pedidos se han de realizar para mantener un nivel de stocks ptimo, en qu
momento y con qu sistema de gestin y planificacin.
Para estudiar los elementos que caracterizan la administracin de los inventarios hay que considerar los
siguientes indicadores:

www.ceneval.net 131
Stock mximo. La cantidad mayor de existencias de un material que se puede mantener en
el almacn, en relacin con los abundantes costes de almacn que se debe soportar. En
general a las empresas les interesa mantener grandes inventarios cuando:
- Los costes de almacenamiento son bajos.
- Los costes de pedido son altos.
- Se obtienen importantes descuentos por volumen de pedido (rappels).
- Se espera un crecimiento de la demanda del producto vendido o fabricado.
- Se esperan fuertes subidas de los precios de los materiales.
Stock mnimo o de seguridad. La cantidad menor de existencias de un material que se
puede mantener en el almacn bajo la cual el riesgo de ruptura de stocks es muy alto. En
general a las empresas les interesa ,mantener bajos niveles de inventarios cuando:
- Los costes de mantenimiento o de almacenamiento son elevados.
- Los costes de pedido son bajos.
- La demanda de los productos vendidos o fabricados por la empresa es estable
(disminuye el riesgo de ruptura de stocks).
- Los proveedores son de confianza (no existen dificultades de
reaprovisionamiento).
- No existen ventajas importantes.
- Se espera que bajen los precios.
Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el pedido para
reaprovisionar el almacn. Cuando se realiza el pedido se ha de tener en cuenta el tiempo que
el proveedor tarda en servirlo (plazo de aprovisionamiento), para no quedar por debajo del
stock de seguridad.

EXISTENCIAS

Stock mximo

Nivel de stock

Punto de pedido

Stock de seguridad

TIEMPO

La gestin de inventarios debe determinar cul es el stock mximo, el stock de seguridad y el punto de
pedido para establecer el momento y la cantidad de pedido que va a realizar la empresa. Lo que se pretende es
aproximarse lo mximo posible al nivel de stock ptimo, que es aquel en que los costes de gestin son mnimos. Uno
de los sistemas ms utilizados en la gestin de inventarios es el modelo de Wilson.

www.ceneval.net 132
MODELO DE PEDIDO PTIMO O MODELO DE WILSON

El modelo de Wilson tiene como objetivo determinar el volumen o la cantidad de pedido que se quiere
realizar, de tal manera que optimice el sistema de gestin de inventarios.
Hiptesis en las que se asienta el modelo:
a) Todas las variables que intervienen en la gestin son conocidas.
b) La demanda o necesidades de salida del almacn son conocidas y constantes a lo largo del periodo de
tiempo estudiado.
c) Los precios de adquisicin o costes de fabricacin son constantes (no existen descuentos).
d) El coste de mantenimiento o almacenamiento depende del nivel medio de inventario (stock medio).
e) Las entradas al almacn de las existencias se realizan por lotes o pedidos constantes. Adems
el coste de realizacin del pedido es constante e independiente de su tamao.
f) No existen restricciones de espacio ni de presupuesto.

La representacin grfica del modelo de pedido ptimo es la siguiente:

EXISTENCIAS

Punto de pedido

Stock de seguridad

Emisin de Recepcin fsica TIEMPO


pedido del pedido

Plazo de
aprovisionamiento

Cuando el nivel de las existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona un nuevo pedido. El tiempo
que transcurre entre la emisin del pedido y la recepcin fsica del material es el plazo de aprovisionamiento, es
decir, el tiempo que tarda el proveedor en entregar el material (parmetro que es fijo y conocido). Mientras la
empresa espera a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin llegar a ser ms bajo que el stock
de seguridad) hasta que lo recibe.
El modelo de Wilson determina que el pedido ptimo es aquel que minimiza los costes de gestin de inventarios.
Clculo de la cantidad de pedido ptima:
Q : cantidad a pedir
t : periodo de tiempo al que nos referimos
n : n de pedidos durante el tiempo t
C : consumo o demanda (salidas de almacn durante t)

www.ceneval.net 133
S : coste de realizacin del pedido
I : coste de mantenimiento o almacenamiento (unidad de producto en la unidad de
tiempo). En ocasiones este coste de mantenimiento se calcula como el coste de oportunidad de
los recursos financieros inmovilizados por mantener un cierto nivel de stocks. Habitualmente es
muy parecido al tipo de inters, por tanto I p i
T : cadencia ptima entre pedidos.

Siendo C la cantidad de artculos utilizada durante el tiempo t , cuanto mayor sea el volumen de
Q
cada pedido ( Q ) mayor ser el stock medio de almacn ( ); entonces mayor ser el coste de
2
C
almacenamiento pero menor ser el nmero de pedidos a realizar durante el periodo t ( n ) y
Q
menores los costes de realizacin del pedido.
Con el modelo de Wilson se intenta determinar el volumen ptimo de pedido que suponga unos costes
de gestin totales mnimos, es decir Costes de pedido + Costes de mantenimiento se mnimo.
Los costes de gestin est formados por:
Q
Costes de mantenimiento = I
2
C
Costes de pedido: n S S
Q

Q C
Costes Total de Gestin = Ss I S ( Ss = Stock de seguridad)
2 Q
Para obtener el pedido ptimo se debe optimizar la funcin que representa el coste total de gestin de
inventarios respecto a la variable que representa el volumen de pedido. Matemticamente supone
minimizar esta funcin, derivndola respecto a Q e igualando a 0 para encontrar un mnimo asociado al
pedido ptimo:
CGT SC I
2 0
Q Q 2

SC I
2
Q 2

Si despejamos Q obtenemos el valor del pedido ptimo:

2CS
Q
I

www.ceneval.net 134
Coste Total de Gestin
COSTE

Coste de Almacenamiento

Coste de Pedido
Pedido ptimo Volumen de pedido

MODELO ABC DE GESTIN DE INVENTARIOS


Este modelo se utiliza para clasificar por importancia relativa las diversas existencias de una empresa cuando
sta tiene unos inventarios con mucha variedad de productos y no puede destinar el mismo tiempo ni los mismos
recursos a cada uno de ellos, ya que tienen una influencia diferente sobre la gestin de esos inventarios.

El modelo ABC se basa en clasificar las existencias en tres categoras:


Existencias A. Son los artculos ms importantes para la gestin de aprovisionamiento, forman
aproximadamente el 20 % de los artculos del almacn y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80 % del
valor total de las existencias. Estas existencias hay que controlarlas y analizarlas estricta y
detalladamente, dado que tienen el valor econmico ms relevante para el aprovisionamiento.
Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que las anteriores. A pesar de ello,
se debe mantener un sistema de control, pero mucho menos estricto que el anterior. Pueden suponer el
30 % de los artculos del almacn, con un valor de entre el 10 y el 20 % del almacn.
Existencias C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para la gestin de aprovisionamiento.
Por tanto, no hay que controlarlas especficamente, es suficiente con los mtodos ms simplificados
y aproximados. Representan aproximadamente el 50 % de las existencias de la empresa, pero
menos del 5 o 10 % del valor total del almacn.
La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categora de existencias requiere de un nivel de
control diferente; cuanto mayor sea el valor de los elementos inventariados, ms estrecho deber ser ese
control. Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos inmovilizados deben ser controladas
estrechamente; ser necesario reducir las existencias de las mismas en la medida de lo posible y minimizar los
stocks de seguridad. Esto suele requerir detallados pronsticos de la demanda, sistemas de inventario
continuo y una minuciosa atencin a las polticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las
categoras B y C la mera observacin puede ser un mtodo de control vlido; para ellas, se pueden emplear
modelos peridicos de inventario.

EL SISTEMA JIT (JUST-N-TIME) JUSTO A TIEMPO

Definicin

Relacin de trabajo entre proveedor, transportista y usuario entregando la cantidad justa en el momento
justo.

www.ceneval.net 135
Objetivo

Que se compre o se produzca el nmero de unidades que se necesite en el momento que se necesite
para satisfacer la demanda del producto, logrando eliminar todo el exceso de stock de almacenes y
flujos.

Resea Histrica

Tras la fuete penetracin de los productos japoneses en los mercados occidentales aparece esta
filosofa lo cual hizo que se profundice mucho en su desarrollo y anlisis (publicaciones e libros,
seminarios conferencias y consultoras).

Si bien se atribuye el desarrollo a empresas japonesas, en 1968 en EE UU surgi un sistema totalmente


semejante como alternativa al sistema pool.

Perspectiva del JIT

Desde la perspectiva del transportista, el JIT es visto como un sistema de frecuentes entregas en los
momentos precisos.

Una industria compradora lo vera principalmente como las nuevas relaciones con proveedores
exclusivos y reduccin de inventarios.

Un director de produccin lo vera como un mtodo de fabricacin flexible (capacidad de fabricar


diferentes productos en lotes relativamente pequeos).

Introduccin al JIT

JIT se puede considerar como un paquete de herramientas, conceptos y filosofas para la solucin de
distintos problemas y lograr alcanzar un objetivo concreto.

Pilares fundamentales del JIT

El JIT es una filosofa que se basa en 4 pilares fundamentales a saber:

1-Atacar los problemas fundamentales

Una de las teora aplicadas por los japoneses es la teora de las rocas y el agua .en esta teora el nivel
del ro representa el nivel de inventario, las operaciones de la empresa pueden representarse como la
circulacin del agua y los problemas como rocas que impiden tal circulacin.

Bajo este concepto el JIT plantea atacar los problemas a medida que van apareciendo y resolverlos
(eliminar las rocas del ro); a diferencia de lo que se aplica en los pases occidentales cuya solucin esa
aumentar el inventario para tapar el problema (elevar el nivel del agua, para as cubrir las rocas).

www.ceneval.net 136
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCION JIT

Maquina Poco fiable Mejorar la fiabilidad


Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamao de lotes grandes Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin Reducir colas, etc. Sistema PULL
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedor

2-Eliminar despilfarros

Este pilar se basa en eliminar toda tarea o actividad que no aade valor al producto (inspeccin,
transporte, almacenaje, preparacin, etc.)

Ejemplo en la inspeccin y control de calidad:

En los mtodos occidentales el operario tiene en gral. dentro de sus operaciones en el puesto de
trabajo tareas de inspeccin, o bien incorporan operarios que tienen asignado solo esa tarea en lugares
estratgicos; esto lleva muchas veces a tener un tiempo excesivo improductivo o bien a detectar fallas
luego del procesamiento, lo cual hace que se deba reprocesar o desechar todo el lote de piezas.

El JIT plantea eliminar la tarea de inspeccin mediante:

Fabricar a baja calidad tiene un costo semejante a hacerlo a alta calidad, por lo tanto por qu
no fabricar a alta calidad?

Correcciones en marcha, por parte del operario, frente al proceso

Esto implica reducir ej. La tolerancia de las piezas de manera de asegurar que el 99% de las piezas no
supere la tolerancia dimensional requerida por la pieza.

TOL TOL
Desechos o
reprocesados

TRADICIONAL JIT

Para aplicar con xito el JIT:

Participacin total de la mayor parte de usuarios, aplicar o analizar todos los aportes y respetar a los
trabajadores

3-Bsqueda de la simplicidad

El concepto de este pilar es buscar soluciones simples ya que enfoques simples llevan a una gestin
ms eficaz.

www.ceneval.net 137
Dos formas de cubrir el problema:

1) Flujo de material: Se ataca el problema desde

La distribucin del proceso (tratar de eliminar las distribuciones por proceso)

Reducir tiempos de puesta a punto

Mantenimiento preventivo (aplicacin TPM)

2) Control: Mejoras en el control. Lograr sistemas simples de control sin requerir de complejos recursos
informticos

Sistema PULL, etc.

Sistemas de control de informacin (Kan-Ban, etc.)

4-Establecer sistemas para identificar problemas

Dos conceptos fundamentales:

Establecer mecanismos de identificacin de los problemas

Aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo, para obtener una mayor eficiencia a largo
plazo.

Se debern considerar sistemas que identifiquen el problema y no aquellos que lo enmascaren. Ej.
Sistema PULL / Kan-Ban contra el sistema EOQ, el cual aumenta considerablemente los tiempos de
puesta en marcha, y no lo anuncia.

Los sistemas deben efectuar un aviso o alerta ante un problema. En general luego de detectar el mismo
se cumple la siguiente curva:

Eficiencia Problema
Problema

Detencin de la lnea

Encuentra Solucin

Tiempo

Costo Vs. Beneficio

www.ceneval.net 138
1000000 Dlares

Sistemas Tradicionales MRP, OPT 18 Meses para Flujo de Datos

Prueba con sistema en paralelo

Implementacin

Menor inversin

Gastos de Formacin
Sistema JIT
(Educacin, como influye el JIT en

Cada funcin personal y aceptar la filosofa).

Implementacin del sistema

Comprensin bsica

Costo / Beneficio

Compromiso

Decisin SI / NO

Seleccin del equipo de proyecto JIT

Identificacin planta piloto

Stock

Nos referimos a los stocks de materias primas y de productos comprados, inventarios en curso,
productos semiterminados y productos terminados, pero no a los situados en los puntos de venta y
distribucin.

Existe una relacin intima entre el nivel de stock y el plazo de fabricacin. Tengamos en cuenta que la
causa principal de la existencia de stocks es el tratar de amortiguar un plazo de fabricacin
excesivamente largo como para hacer frente a un pedido urgente, a productos defectuosos o a avera
de maquinaria. Por lo tanto, podemos afirmar que ser imprescindible disminuir los plazos de
fabricacin si se quieren reducir los almacenes.

Las ventajas operativas aportadas por una fuerte disminucin de los stocks y de los plazos son las
siguientes:

www.ceneval.net 139
1. Incremento de agilidad, mejor seguimiento del mercado:

Capacidad para atender pedidos urgentes.

Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.

Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuenta los pedidos en


firme (en lugar de planificar sobre una base de pedidos inciertos).

2. Mejora de la productividad y reduccin de los costos de produccin:

Reduccin de los almacenes de productos acabados, costosos y rgidos (conseguida


gracias a la reduccin de los plazos).

Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y


proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.).

3. Ganancia de espacio:

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.

Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.

Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la


actividad.

4. Mejora de la eficacia:

Mayor visibilidad.

Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.

Mejor circulacin de la informacin.

Reduccin del nmero de piezas que faltan.

Reduccin de los despilfarros

5. Disminucin de la necesidad de inversin y de carga de mantenimiento relativas:

A la extensin de locales.

A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas, elevadores, contenedores,


pallets, gras, puentes-gra.

A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos)

Al sistema informtico de gestin de almacenes.

www.ceneval.net 140
Push

Se trata de los sistemas de produccin los cuales generan a partir de pedidos en firme, previsiones y las
rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin
centralizado. As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes
procesos posteriores que son empujados por los precedentes. Esto se puede ver representado en el
siguiente grafico.

Pull

En el sistema Pull el consumo de materia necesario para un proceso desencadena la reposicin por el
proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso
posterior. Para llevar a la prctica un sistema de informacin tipo pull, se necesita un sistema de
seales que desencadene la produccin entre dos estaciones de trabajo consecutivas. En los sistemas
de produccin JIT el sistema de seales mas difundido es el sistema Kanban.

Las seales o el sistema de informacin de control puede implementarse a travs de distintas


herramientas, tarjetas (Kanban), redes informticas, zumbadores, fichas, etc. El objetivo es que una
maquina/operacin reciba una seal cuando la maquina/operacin siguiente precisa material.

Esto se puede ver representado en el siguiente grafico.

www.ceneval.net 141
PROVEEDORES
Los materiales que se reciben se retrasan muchas veces en las instalaciones del remitente, en los
departamentos de recepcin de la propia instalacin y en la inspeccin de llegada. De manera anloga,
los productos acabados se quedan almacenados durante algn tiempo antes de ser remitidos a los
distribuidores o a los clientes. Como mantener inventario es un derroche, las asociaciones JIT procuran
evitarlo.
Hablamos de asociaciones JIT cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el objetivo
comn de eliminar desperdicios y reducir los costes.

A continuacin se listan algunas caractersticas de las asociaciones JIT:

Proveedores:
Pocos proveedores
Proveedores instalados en las proximidades
Se anima a los proveedores JIT a utilizar ellos tambin a la filosofa JIT en sus compras a sus
proveedores

Cantidades:
Ritmo de produccin uniforme
Frecuentes entregas en pequeas cantidades
Contratos de larga duracin
Poca o ninguna tolerancia de variacin de las cantidades a entregar

Calidad:
Colaboracin con los proveedores para ayudarles a cumplir los requisitos de calidad
Los proveedores utilizan esquemas para el control de los procesos en vez de inspecciones por
muestreo de los lotes.
Envos:
Programacin de los lotes entrantes
Se controlan mediante el uso de medios de transporte y almacenamiento propios o contratados

Objetivos de las asociaciones JIT


Los objetivos de las asociaciones JIT son:
1. Supresin de las actividades innecesarias: Por ejemplo, si se trabaja con tcnicas JIT con
proveedores de confianza, no son necesarias las actividades de recepcin y de inspeccin de
llegada.

2. Supresin del inventario en el centro de produccin: El sistema JIT entrega el material en el


lugar y el momento en que es necesario.

3. Supresin del inventario en trnsito:. Los departamentos de compras modernos intentan reducir
el inventario en trnsito animando a los proveedores a establecerse cerca de sus instalaciones y
realizar envos pequeos y frecuentes. Cuanto menor sea el flujo de material en la lnea de
aprovisionamiento, menos inventario habr.

4. Supresin de proveedores poco eficientes: Cuando una empresa reduce el nmero de

www.ceneval.net 142
proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir mejor calidad y Habilidad,
los suministradores y los compradores deben entenderse mutuamente y confiar el uno en el otro.

Preocupaciones de los proveedores


Para establecer asociaciones JIT hay que prestar atencin a varias preocupaciones de los
proveedores:
1. Deseo de diversificacin: Muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo plazo con
un cliente. La percepcin de los proveedores que reducen el riesgo si aumentan el nmero de
sus clientes.

2. Programacin deficiente del cliente: Muchos proveedores tienen poca fe en la capacidad del
comprador para reducir sus pedidos y conseguir una programacin homognea y coordinada.

3. Cambios en la ingeniera: Los frecuentes cambios en la ingeniera, especialmente cuando el


plazo para que los proveedores ajusten su maquinaria y sus procesos de produccin es escaso,
son desastrosos para el sistema JIT.

4. Aseguramiento de la calidad: Muchos proveedores no consideran realista la posibilidad de


producir con cero defectos.

5. Pequeo tamao de los lotes: Los proveedores disean sus procesos para producir grandes
lotes, y consideran que la entrega de las mercancas al cliente en pequeos lotes es una forma
de transferir los costes de mantenimiento a los proveedores.

6. Proximidad: Dependiendo de la situacin del cliente, puede ser que la entrega de mercancas en
pequeos lotes resulte prohibitiva econmicamente.

DISTRIBUCIONES JIT
Las distribuciones JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento
de material en los talleres no produce valor aadido. Por lo tanto, nos conviene contar con
distribuciones JIT flexibles que reduzcan el movimiento tanto de material como de personal.
Con distribuciones JIT el material se lleva directamente a los lugares donde es necesario.
Ahora se presentar una serie de tcticas para disear estas distribuciones.

Reduccin de las distancias

La reduccin de las distancias es una caracterstica muy importante de las clulas de


trabajo, de los centros de trabajo y de las fbricas. Las empresas utilizan clulas de trabajo,
a menudo diseadas en forma de U, que contienen varias mquinas que realizan diferentes
operaciones. Estas clulas se basan muchas veces en cdigos de tecnologa de grupos. Los
cdigos de tecnologa de grupos nos ayudan a identificar componentes con caractersticas
similares, de forma que los podamos agrupar en familias. Las clulas producen un artculo
cada vez, y lo ideal es que produzcan estos artculos en respuesta a un pedido de un cliente.

Mayor flexibilidad

Las clulas de trabajo modernas estn diseadas para poder ser adaptadas
fcilmente a cambios de volumen de produccin, mejoras en los productos o, incluso, a
nuevos diseos. El mismo concepto de distribuciones flexibles es vlido para las oficinas. No

www.ceneval.net 143
slo es mvil la mayor parte del mobiliario y el equipamiento de oficina, sino que tambin se
pueden mover las paredes de los locales, las conexiones de los PC y las comunicaciones.

Consecuencias para los empleados

Los empleados que trabajan juntos estn adiestrados en el desempeo de varias funciones, de
forma que pueden aportar flexibilidad y eficiencia a la clula de trabajo. Las distribuciones JT permiten
a los empleados trabajar juntos, de modo que puedan comentar entre ellos problemas y posibles
mejoras. Cuando las distribuciones prevn operaciones sucesivas, la realimentacin puede ser
inmediata. Los defectos son un derroche. Como no se mantiene un inventario superfluo en las
instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Hacerlo bien a la primera es fundamental.

Reduccin de espacio y de inventario

Como las distribuciones JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen tambin el
inventario mediante la eliminacin de espacios disponibles para almacenar inventario. Cuando hay poco
espacio, hay que desplazar el inventario en lotes muy pequeos o incluso unidad a unidad. Las
unidades estn siempre en movimiento, porque no hay almacenamiento.

INVENTARIO

El inventario Just In Time es el mnimo inventario necesario para mantener un sistema perfecto
en funcionamiento. Es decir, llega la cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita,
ni un minuto antes ni un minuto despus. En los sistemas de produccin y distribucin regulares, el
inventario se utiliza como respaldo en el caso de que haya variaciones respecto al plan de produccin
(problemas, retrasos, tiempos de preparacin, etc.). Es decir, cubre lo malo a un coste muy elevado.
Los criterios utilizados relativos al inventario en los sistemas Just In Time se resumen a
continuacin.

Reduccin de la variabilidad y del inventario

Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los stocks. De esta
forma, al reducir el stock, los problemas y las variabilidades que hasta el momento se venan tolerando
quedan al descubierto. A medida que se va reduciendo el inventario, la direccin va corrigiendo y
eliminando los problemas. Cuando se han eliminado todos los problemas, los directores continan
reduciendo el inventario y eliminando la siguiente capa de problemas de forma sistemtica. Al final no
quedar ni stock ni variabilidad.

Reduccin del tamao de los lotes

La clave del JIT consiste en elaborar productos de calidad en pequeos lotes. La reduccin del
tamao de los lotes puede ser muy til para reducir el inventario y los costes de inventario. Esto se debe
a que el nivel medio de inventario es la suma del inventario mximo y el inventario mnimo dividido dos.
Como se ve en la siguiente figura, al reducir el tamao de los pedidos aumenta el nmero de pedidos y
se reducen los niveles de inventario.

www.ceneval.net 144
Reduccin del coste de preparacin

La existencia de un inventario obliga a un aumento de los costes de emisin de pedidos o de


preparacin, que deben repercutirse en las unidades que se produzcan, por ello los directivos tienden a
producir en grandes cantidades. Si se hacen pedidos en grandes cantidades, cada unidad que se
compra absorbe solo una pequea parte del coste de preparacin. Por consiguiente, la forma de
reducir el tamao de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario consiste en reducir el coste de
preparacin, lo que a su vez reduce el tamao ptimo del pedido.

En muchos casos, el coste de preparacin est muy relacionado con los tiempos de preparacin,
sin embargo, no solo debe tenerse en cuenta los tiempos de preparacin de mquinas, sino tambin los
tiempos en procesar o establecer los pedidos en las oficinas. Los tiempos de preparacin pueden
reducirse sustancialmente como se muestra en la figura 2.

www.ceneval.net 145
CALIDAD
No se puede separar en realidad la calidad del proceso Just In Time, pues ambos son
interdependientes. Ello se debe a que los procesos Just In Time requieren insumos de calidad y
persiguen la generacin de productos y servicios libres de fallos. El concepto de calidad se relaciona de
tres formas.
En primer lugar, el mtodo JIT reduce el coste necesario para conseguir una buena calidad. Este
ahorro se consigue porque los desperdicios, la repeticin de los trabajos, la inversin en inventario y el
coste de las averas quedan ocultos por el inventario. La tcnica JIT obliga a reducir el inventario; por lo
tanto, se producen menos artculos defectuosos y hay que recomponer menos unidades.
En segundo lugar, el sistema JIT mejora la calidad reduciendo las colas y plazo de entrega, este
mantiene fresca la memoria de los errores, y limita el nmero de causas posibles de los mismos.
Finalmente, la mejora de la calidad implica que son necesarias menos protecciones de seguridad
y, por lo tanto, puede conseguirse un sistema JIT mejor y ms fcil de utilizar. Muchas veces se
mantiene inventario para protegerse contra la falta de confianza en la calidad. SI se puede contar con
un nivel de calidad fiable, el JIT permite a las empresas reducir todos los costes relacionados con el
inventario.
Algunas tcticas relacionadas a la calidad en sistemas JIT son:
Utilizar un control estadstico de los procesos
Dar mayor capacidad de decisin a los empleados
Desarrollar mtodos de seguridad contra los errores
Ofrecer informacin inmediata

B4. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LOGISTICA

ALGUNOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.

Sistemas empujar

En un sistema de empujar, el nfasis se hace en el uso de informacin sobre clientes, proveedores y


produccin para la administracin de los flujos de materiales. Se planea que los lotes de materias pri-
mas lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se necesiten para la fabricacin de lotes de piezas
sub-ensambles. stos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se requieren.
y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando los clientes los nece-
sitan.

Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las fbricas uno despus otro, lo que a
su vez empuja a otros lotes a travs de todas las etapas de la produccin. Estos flujos de materiales se
planean y controlan mediante una serie de programas de produccin que indicar cundo cada lote de
cada producto en particular debe salir de cada una de las etapas de la produccin.

www.ceneval.net 146
"Se trata de un sistema de empujar: Fabrique las piezas y envelas donde se necesitan a continuacin,
o si no, al inventario, empujando as el material a travs de la produccin de acuerdo con et programa."

Veamos cmo se vera un programa de este tipo. Si una orden de 500 productos debe embarcarse a
un cliente el 30 de agosto y se necesita aproximadamente una semana para pasar a travs de las
cuatro etapas de produccin, el programa sera como sigue:

Etapa de produccin Fecha de inicio Fecha de terminacin


Adquisicin del material 3 de agosto 9 de agosto
Producir el juego de piezas 10 de agosto 16 de agosto
Fabricar los sub-ensambles 17 de agosto 23 de agosto
Ensamble final 24 de agosto 30 de agosto

En los sistemas de empujar, la capacidad de producir productos, cuando se han prometido a los
clientes, depende de la precisin de los programas que, a su vez, dependen en gran medida de la
precisin de la informacin sobre la demanda del cliente y de los tiempos de entrega: cunto tiempo
necesitarn los pedidos para pasar por las etapas de la produccin.

Los sistemas de empujar han dado como resultado grandes reducciones en inventarios de materias
primas y una mayor utilizacin de trabajadores y mquinas, en comparacin con los sistemas de
agotamiento de depsito, particularmente en producciones enfocadas a procesos.

Los sistemas empujar tienen una componente tcnica, al igual que conceptos administrativos
esenciales.

La componente tcnica se refiere a la manera en que se mandan los trabajos al sistema de produccin
y su flujo a travs del sistema. Como tal se puede ver como una herramienta de control de materiales.

www.ceneval.net 147
Se determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia o de su
siguiente operacin. Los trabajos se mandan en una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos
el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un parmetro de planeacin
determinstico.

El tiempo de flujo es el tiempo real que toma el material en atravesar el sistema de produccin; es
variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible.

Una vez enviado, el trabajo fluye de una operacin a otra a travs del sistema de produccin sin im-
portar lo que pase adelante de l. De aqu el trmino empujar para este mtodo; se empujan los
trabajos a travs del sistema de produccin. Otro nombre para los sistemas empujar es sistemas
basados en el programa, ya que el programa empuja la produccin.

El concepto administrativo detrs de los sistemas empujar es el de planeacin central. Las decisiones
sobre cmo deben procesarse las rdenes de produccin son centralizadas. Estas decisiones se
empujan despus a niveles ms bajos de la organizacin y deben cumplir con el programa central
generado.

Sistemas Jalar.

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y un
concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la
produccin desarrollada en Toyota Motor Company en Japn, a principios de los 60.

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La
tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una tcnica
de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.

Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se us para lograr estos
objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de
los diferentes modelos de automviles con un retraso mnimo, es decir, con flexibilidad mxima.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla
el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser ms
especficos, los sistemas empujar controlan la produccin (al controlar el envo de rdenes) y miden el
trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la
produccin (Spearman, 1992).

Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho ms amplio. Con
frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un sistema
de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades
necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe adoptarse.

Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los proveedores junto con el control de la
calidad y del flujo del trabajo. El alcance se ampla para incluir la eliminacin del desperdicio de

www.ceneval.net 148
cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas
retrasadas y ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios
corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado.

Para aclarar la terminologa, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un
mtodo manual para implantar el sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de
materiales y a una filosofa administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no
querer decir otra cosa que otro nombre para un sistema kanban.

El principio de jalar

Los sistemas jalar existen desde hace muchos aos y han surgido muchas definiciones para ellos. La
que se piensa que capta el verdadero espritu del concepto jalar es la administracin de la
interdependencia.

Una caracterstica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la interdependencia, en
particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991).

Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo comn procesos de
manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Thompson define
varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recproco, son relevantes para la
planta de produccin.

La interdependencia secuencial se muestra en la figura. La salida de cada operacin depende de la


entrada de una (o ms) operaciones anteriores, es decir, la operacin 2 depende del material que fluye
de la operacin 1, y la operacin 3 depende de la operacin 2.

Si se detiene la operacin 1 afecta todas las operaciones que le siguen. Sin embargo, si la operacin 3;
se detiene, no se afectan las operaciones anteriores; continuarn el procesado del material y crear
inventario en proceso, hasta que se llenen los "amortiguadores".

Para reducir la interdependencia entre las anteriores y posteriores y mantener la salida de la lnea de
produccin es comn introducir amortiguadores entre las operaciones. Estos amortiguadores separan
las operaciones y eliminan la interdependencia a menos que el amortiguador se vaci cuando se
detiene una mquina anterior.

Aun as, si ocurre una falla en la operacin 2, la operacin 1 es insensible a eso y seguir procesando y
aumentar el inventario en el amortiguador que le sigue.

La nterdependencia recproca se muestra en la figura 10-11. Es recproca porque existe una relacin
en dos sentidos entre las operaciones 1 y 2 Y entre las operaciones 2 y 3. En esta relacin, cada
operacin afecta y es afectada por una o ms operaciones, lo que requiere un ajuste mutuo para su

www.ceneval.net 149
coordinacin (Thompson, 1967). Un paro en una operacin anterior afectara las operaciones posteriores
y viceversa.

La relacin en dos sentidos mostrada en la figura puede ser el flujo de materiales hacia adelante y el
flujo de informacin hacia atrs. As, la operacin 2 depende de la operacin 1 en el material, mientras
que la operacin 1 depende de la operacin 2 en la informacin.

En este sistema, un paro en la operacin 3 afectar la operacin 2 por el flujo de informacin. De la


misma manera, la operacin 2 no comenzar a menos que obtenga la seal de informacin de la
operacin 3 de que se ha retirado un producto de la ltima estacin. Esta informacin fluye hacia atrs y
ser la seal de salida de la materia prima para la operacin l.

La interdependencia recproca es el principio bsico del sistema jalar. El material fluye hacia adelante y
la informacin hacia atrs. Una seal de una operacin a una que le precede pide la cantidad requerida
de un artculo. Un sistema jalar transforma un sistema interdependiente secuencial en un sistema
interdependiente recproco. Este principio es similar al que usan los supermercados en Estados Unidos;
los productos se jalan hacia las repisas segn la tasa de demanda. De hecho, Ohno cita este sistema
de supermercados como la inspiracin del sistema jalar instalado en Toyota. La aplicacin del principio
de jalar se conoce como el sistema JIT.

Sistemas Kanban

En japons, Kanban, significa tarjeta o registro visible. En un sentido ms amplio, es una seal de
comunicacin de un cliente (como un proceso posterior) aun productor( como un proceso anterior).
Como tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales
y el inventario.

Existen tres tipos de Kanban, pero dos de ellos son ms comunes, Kanbans de produccin (p-
Kanbans) y Kannbans de transporte (T-Kanbans).

Como su nombre lo implica, un P-Kanban da la autorizacin de un proceso para producir un nmero fijo
de productos.

Un T-kanban autoriza el transporte de un nmero fijo de productos hacia delante.

Las cantidades de material especificadas por el P-kanban y el T-kanban no necesariamente son iguales.

En la figura se muestran ejemplos tpicos de P-kanbans y T-kanbans.

Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las funciones
de orden de produccin y de transporte se combinan en una sola tarjeta.

www.ceneval.net 150
Caractersticas del sistema kanban

Un sistema kanban, no es para todo el mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla
de productos es muy estable. Una suposicin implcita en un sistema kanban es que las operaciones de
preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo.

Esto se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la produccin de partes con tanta
frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda especificada por las P-kanban.

Cuando se tiene un flujo uniforme, el sistema kanban opera como una brigada en cadena para pasar
cubetas. Cada miembro de la cadena pasa ms o menos el mismo tiempo pasando la cubeta y no se
necesita cubetas en inventario. Si la salida es ms lenta, toda la cadena lo hace ms despacio, y si se
acelera, la cadena lo hace ms rpido.

La velocidad mxima es restringida por el ms lento en pasar la cubeta y, para la mayor parte de los
sistemas JIT, est diseada de tal manera que sea menor que la demanda mxima.

La variabilidad desorganiza un sistema kanban. Entonces deben introducirse tarjetas adicional (o


contenedores), para evitar faltantes.

Por ltimo, el kanban no funciona bien en sistemas con muchos nmeros de inventario activos. El gran
nmero de kanban aumentar los inventarios, y el control ser complicado ya que se usa un sistema de
informacin manual.

El control de empujar se puede implantar en formas distintas al kanban. Por ejemplo, los contenedores
mismos pueden sustituir la p-kanban. Las t-kanban se pueden manejar mediante comunicacin
electrnica o por medio de una seal que indique la necesidad de ms material.

MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio


El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

www.ceneval.net 151
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global
que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente


Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean


diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios
que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin


Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios

- Sobreproduccin

- Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso, Inventarios, Movimientos, - Mala calidad.

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al


personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy
comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que
le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta
implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros
son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:

www.ceneval.net 152
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde
la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el "Jale" del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo

5. Persiga la perfeccin:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5'S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms


organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S
provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no
son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri


Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduceObjetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los
centros de trabajo Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de
las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectosDefinicin de las 5'S

Clasificar (seiri)

www.ceneval.net 153
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma
efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la
operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde,
si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra
operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de
"Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin
con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El
primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas


Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas con
informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo
expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en
un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se
puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo
en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar." El ordenar permite:

www.ceneval.net 154
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su
acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido,
combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin Beneficios de
ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo


Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con
el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de
protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en
stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de
vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas
de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la
actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al
menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se
debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario


Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de
las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

www.ceneval.net 155
Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes


Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de
limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y
empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de


las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios
anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar
esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as
recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en
las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La
estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S


Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la
aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que
ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control
peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor
calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

www.ceneval.net 156
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems

Beneficios de estandarizar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa


La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han
respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da

BALANCEO DE LNEAS

El problema de determinar el nmero ideal de trabajadores que desean asignarse a una lnea de
produccin es anlogo al de determinar el nmero de operarios asignados a una estacin de trabajo; el
diagrama de proceso de grupo resuelve ambos problemas. Quiz la situacin ms elemental de
balanceo de lneas, adems de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios operarios, cada
uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En este caso, la tasa de produccin
depende del operario ms seguido. Por ejemplo, suponga que se tiene una lnea de cinco trabajadores
que ensamblan monturas de hule fijadas con adhesivo antes del proceso de curado. Las asignaciones
de trabajo especificas pueden ser las siguientes: operario 1, 0.52 minutos; operario 2, o.48 minutos;
operario 3, 0.65 minutos; operario 4, 0.41 minutos; operario 5, 0.55 minutos. El operario 3 establece el
paso, como se observan la siguiente tabla:

operario Minutos estndar para Tiempo de espera segn Minutos estndar


realizar la operacin el operario mas lento permitidos
1.. 0.52 0.13 0.65 La
2.. 0.48 0.17 0.65 efici
3.. 0.65 0.65 enci
4..... 0.41 0.24 0.65 a de
5. 0.55 0.10 0.65 esta
Totales 2.61 3.25 lne
a se puede calcular como la razn de los minutos estndar reales totales entre los minutos estndar
permitidos totales, es decir:
5

ME

www.ceneval.net 157
E= X 100 =2.61 X 100 = 80 %

3.25
5

MP


Donde: E = eficiencia,

ME = minutos estndar por operacin,

MP = minutos estndar permitidos por operacin

Algunos analistas prefieren considerar el porcentaje de tiempo ocioso (%inactividad):

% de inactividad = 100 E = 20%

En situaciones de la vida real similares a este ejemplo, existe la oportunidad de obtener ahorros
significativos. Si un analista puede ahorrar 0.10 minutos para el operario 3, el ahorro neto por el ciclo no
ser 0.10, sino 0.10 x 5, o sea. 0.50 minutos.

Solo una situacin inusual tendr la lnea con balance perfecto; es decir, en la que los minutos
estndar para realizar cada operacin sean idnticos para cada miembro del equipo. Los minutos
estndar para realizar una operacin en realidad no constituyen un estndar. Lo es solo para el
individuo que lo establece. As como en el ejemplo anterior donde el operario 3 tiene un tiempo estndar
de 0.65 minutos para realizar la primera operacin, otro analista de medicin del trabajo pudo haber
obtenido una cifra menor de 0.61 minutos o una mayor de 0.69 minutos. El intervalo de valores de
estndar establecidos por diferentes analistas de medicin del trabajo para la misma operacin puede
ser aun mayor que el sugerido por el ejemplo. Lo importante es que ya sea el estndar 0.61, 0.65 o
0.69, un operario conciente no debe tener dificultad para cumplirlo. De hecho el trabajador quiz lo
mejore en vista del desempeo de los operarios en la lnea con menos contenido de trabajo en sus
asignaciones. Los que tienen un tiempo de espera debido a la produccin del operario ms lento no
suelen observarse como en espera. Ms bien, reducen el paso de sus movimientos para usar los
minutos estndar establecidos por el operario.

El nmero de trabajadores necesarios para la tasa de produccin requerida es igual a:

N = R X MP = R X ME
www.ceneval.net 158
E

Donde: N = nmero de operaciones necesarias en la lnea,

R = tasa de produccin deseada.

La asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de lnea de
ensamble, o simplemente balanceo de lnea.

Elemento de trabajo.

Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o ms operarios sin crear una
interferencia innecesaria entre los mismos.

Operacin.

Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

Puesto o estacin de trabajo.

Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una
operacin). Usualmente suponemos que un puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario,
pero esto no es necesariamente as.

Tiempo de ciclo.

Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.

Demora de balance.

Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de una divisin desigual de los puestos de
trabajo

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL BALANCEO DE LINEAS

DISTRIBUCION DE PLANTA

El objetivo principal de una distribucin de planta efectiva es desarrollar un sistema de


produccin que permita la manufactura del nmero deseado de productos, con la calidad deseada, al
menor costo. La distribucin fsica es el elemento importante del sistema de produccin que comprende
instrucciones de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin, determinacin
de rutas y despacho. Todos esos elementos deben integrase para satisfacer el objetivo establecido.
Aunque es difcil y costoso hacer cambios de arreglo existente el analista debe revisar cada porcin de
la distribucin completa. Las malas distribuciones de planta dan como resultado costos importantes. Por
desgracia, la mayora de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los

www.ceneval.net 159
costos de mano de obra indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros de trabajo
por cuellos de botella son caractersticos de una planta con una distribucin anticuada y costosa.

TIPOS DE DISTRIBUCION

Distribucin por producto o en lnea

La distribucin por producto tiene algunas desventajas. Debido a que una gran variedad de
oficios estn representados en un rea pequea, la insatisfaccin de los empleados puede ser grande.
Esto ocurre, en especial, cuando las distintas oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en
la remuneracin. Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitacin de los operarios
puede ser complicada, sobre todo si no se dispone de un trabajador especializado en el rea inmediata
que ensee a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores competentes tambin es considerable
debido a al variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar. Tambin, este tipo de distribucin
una inversin inicial mayor, ya que se requieren lneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas,
combustible y energa. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer
desordenado y catico. En estas condiciones puede ser difcil promover la limpieza y el orden. Sin
embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de produccin son
sustanciales.

Distribucin por proceso o funcional

La distribucin por proceso es el agrupamiento de instalaciones similares. Aqu, se agrupan los


tornos en una seccin, departamento o edificio. Las fresadoras, los taladros y las troquel adoras
tambin se agrupan en sus respectivas secciones. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y
orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribucin funcional es la facilidad con que se
capacita al operario. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo
trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores
competentes es menor, pues la demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo
tienen que conocer un tipo general o clase de instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa
como la de los supervisores del agrupamiento por producto. Adems, si las cantidades fabricadas de
productos similares son limitadas y se tienen rdenes especiales frecuente, una distribucin por proceso
es ms satisfactoria.

La desventaja de agrupar por proceso es la posibilidad de transportes largos y de regresos


constantes de los trabajos que requieren una serie de operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si
las instrucciones de operacin de un trabajo especifican una frecuencia de perforar, voltear, maquinar
bordes y pulir, el movimiento del material de una seccin a la siguiente puede ser en extremo costosa.
Otra desventaja importante es gran volumen de documentacin requerida para emitir rdenes y
controlar la produccin entre secciones.

SISTEMA MRP I

El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin


y de gestin de stocks que responde a las preguntas:

www.ceneval.net 160
QU?

CUNTO?

CUNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.

El Objetivo del MRP (al MRP I le llama tambin simplemente MRP) es brindar un enfoque mas efectivo,
sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Tcnicas Clsicas M.R.P

- Tipo de demanda Independiente (aleatoria). Dependencia (predeterminada).

- Determinacin de la Previsin estadstica en base a la Explosin de las necesidades en base al


demanda. demanda histrica. Plan Maestro de Produccin.

- Tipo de artculos Finales y piezas de repuesto. Partes y componentes.

- Base de los pedidos Reposicin Necesidades

Necesario para paliar la Tiende a desaparecer salvo en los


- Stocks de seguridad
aleatoriedad de la demanda. productos finales.

Satisfaccin de las necesidades de


- Objetivos directos Satisfaccin del cliente.
produccin.

El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:

1. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos


terminados.
2. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

Las demandas independientes

La estructura del producto

As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos
terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no
considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra
de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida

www.ceneval.net 161
planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y
demanda dependiente.

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la
empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en
el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden
ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.

Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se
pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin
puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes,
600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto
variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la
demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda,
generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las tcnicas
clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se haca antes del
MRP) genera ciertos inconvenientes.

Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido

Mediante un ejemplo veremos la diferencia entre las demandas dependiente e independiente y sus
implicancias al aplicar el punto de pedido.

El producto terminado P est formado por tres componentes H, A y B . La demanda de P es homognea


en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman oscilaciones de carcter aleatorio. La
gestin de P mediante un sistema de punto de pedido no ofrece inconvenientes mayores, las
existencias de P varan siguiendo la tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas
existencias se reducen al valor del punto de pedido se emite una orden de fabricacin de un lote
predeterminado (Lote econmico) del producto P . Sin embargo, el comportamiento de las existencias
de las componentes es totalmente diferente. Consideremos H , por ejemplo. Si es una componente
exclusiva de P el consumo de H no se distribuir en el tiempo, sino que se concentrar en instantes muy
concretos (aquellos que corresponden a la fabricacin de un lote de P). Por tanto las existencias de H,
supuesta una gestin por punto de pedido, no seguirn una curva de dientes de sierra, sino una curva

www.ceneval.net 162
dentada con bajadas y subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello llevar a
tener en stock una cantidad importante de la componente H durante mayor parte del tiempo.

Un sistema MRP slo lanzar un reaprovisionamiento de H cuando est prevista la fabricacin de P, en


consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H ser reducido (cuando no nulo), y slo alcanzar
un valor apreciable inmediatamente antes de que dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P.

El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo , se trata de saber qu se debe
aprovisionar y/o fabricar , en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los compromisos
adquiridos.

www.ceneval.net 163
Otra consideracin interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se
necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (tcnicas clsicas, punto de
pedido), sino coordinadamente.

Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto
desde el punto de vista de su realizacin prctica: en particular, la gran cantidad de datos a manejar
simultneamente y el volumen de clculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su
manipulacin eficiente. De hecho, aunque las ideas bsicas y el diseo conceptual del MRP datan, de la
dcada de los 50, han debido esperar 20 aos a su realizacin prctica por falta de ordenadores de
capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la mentalizacin y
cultura empresarial necesarias.

EL SISTEMA MRP

El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin
principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse
como un proceso cuyas entradas son:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos
finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta
que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha
de recepcin de las mismas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto,


ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan
Maestro de Produccin.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente
informacin:

El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las
cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el
programa detallado de fabricacin.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores


para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y
cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre
las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta
informacin con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de
rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias
u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.

www.ceneval.net 164
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que las
demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de
fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo.

Dichas entrados son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosin de necesidades,
da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Produccin, indicativo de los pedidos de
fabricacin y de compras. Dicho plan forma parte lo de los denominados informes primarios. los cuales
constituyen una de las salidas del MRP. Las otra, son los denominados informes secundarios o
residuales y las transacciones de inventarios, Estas ltimas sirven para actualizar el Fichero de Registro
de Inventarios en funcin de los datos obtenidos en el proceso del calculo desarrollado por el MRP.

Con lo hasta aqu expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus caractersticas
bsicas. Quiz la definicin ms difundida es la que lo conceptualaza como un sistema de planificacin
de componentes de fabricacin que, mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados,
traduce un programa maestro de produccin en necesidades reales de componentes, con fechas y
cantidades.

En cuanto a las caractersticas del sistema, se podran resumir en:

1. Est orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de estos, planifica las de
componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de los productos.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las, necesidades de items en funcin de los tiempos de suministro,
estableciendo las fechas de emisin y entrega de pedidos. En relacin con este tema, hay que recordar
que el sistema MRP toma el TS como un dato fijo, por lo que es importante que este sea reducido al
mnimo antes de aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad. Por lo que no asegura que el plan de pedidos sea
viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes reas de la empresa.

www.ceneval.net 165
Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la
planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas en que deben
estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan maestro de produccin slo le
conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son
los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un
sentido amplio. As, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como
componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la
gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos
que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los
stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando
tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de
tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como
unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin
y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en
el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en
la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la
produccin en la empresa durante dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de
tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del intervalo facilita la posterior adecuacin de las rdenes de
produccin al mismo, esto requiere un sistema de programacin y control mas potente y sofisticado,
pues ser mucho ms elevada la informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de
forma sustancial el horizonte de planificacin. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica
del programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser
recogida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa
de produccin y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se
presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la produccin al aparecer
disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fbrica. Ante estas
circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos
informales de funcionamiento autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la
empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la produccin toda su razn de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la

www.ceneval.net 166
realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programacin
que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contrardenes y
modificaciones.

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin fundamental de la que
puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las caractersticas descritas. Parece
deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en
consonancia con la adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo
final que se emplear establemente a duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar
programas de produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y contrardenes.
Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de
programacin. En el caso lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los intervalos
por lo que no se presentaran grandes dificultades para descender al da laboral como intervalo de
programacin.

PRODUCTO tiempo 01 tiempo 02 tiempo 03 tiempo 04 tiempo 05 tiempo 06

Producto 1 400 600 800

Producto 2 100 50 600

sub producto 1 50 500 200 200

Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin est el horizonte de tiempo que
debe de cubrir el programa maestro de produccin. El concepto fundamental a tener en cuenta es que
dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera de los
productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es de
diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de
realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programacin al menos ha de cubrir las
diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a un
programa maestro con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de un da laboral (considerando la
semana de cinco das laborales), se requerirn como mnimo cincuenta perodos. El sistema ha de tener
control sobre la programacin, debe de considerar simultneamente todo el calendario que incluya
aprovisionamientos, fabricacin y montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecucin.

La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de
la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad
adecuar la produccin en la fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el
cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

Gestin de Stock

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que
estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin

www.ceneval.net 167
de las mismas.

Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de
produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales
y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se
comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de
cada uno de ellos.

Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es imprescindible una
descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de
informacin referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las
existencias tericas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el
cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las
existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir
un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales
adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como
componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.

La informacin que debe mantenerse actualizada, en cada perodo, de todas las referencias que
intervienen en las listas de materiales es:

a) Existencias al principio de cada perodo del horizonte considerado en el programa maestro

b) Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que conjuntos intervienen
cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de produccin trae consigo la asignacin de
las cantidades adecuadas.

c) Cantidades y fechas de recepcin de rdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricacin se


programa el perodo en que se inicia cada orden, el intervalo de maduracin y proceso de la misma y el
intervalo en que estar disponible el resultado de ella.

d) Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro estn sujetos a demanda
externa, usualmente prevista. Esta previsin suele tener habitualmente una componente probabilstica,
emplendose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma.

e) Tamao del lote: esta se realiza por series, cuyo tamao debe fijarse.

f) Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricacin: El establecimiento del calendario de


fabricacin requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden
hasta que el material est disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer
la demanda externa.

Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de
materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de programacin y
control pretende que las cantidades requeridas estn disponibles exactamente en los instantes

www.ceneval.net 168
programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios evitables,
ni tampoco despus para que no haya retrasos.

Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los


departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin
de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de
diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la
especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las
sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos
los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final,
reflejando el modo en que la misma se realiza.

Varios son los requisitos para definir esta estructura:

1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de
forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto.

2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un


nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto
final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin
de montaje son de nivel uno.

El nivel asignado a un elemento es el ms bajo que le corresponde segn el rbol de fabricacin de


todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo slo hemos considerado un producto final,
pero esta codificacin de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de
todos los productos que intervienen en la fabricacin bajo la supervisin del sistema de programacin y
control de la produccin.

La presentacin de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. As, en el
caso del producto de la figura tendramos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C,

www.ceneval.net 169
Seran las que se reflejan continuacin.

Parte N A

N de Parte Descripcin Cantidad Unidades

B 2 1

C 3 1

Parte N B

N de Parte Descripcin Cantidad Unidades

D 1 2

E 4 2

Parte N C

N de Parte Descripcin Cantidad Unidades

F 2 3

G 5 3

H 4 3

Lista de materiales que indica de qu partes o componentes est formada cada unidad, y permite por
tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para fabricarlo. As como los
cambios de Ingeniera, que reflejan las modificaciones en el diseo de producto, cambiando la lista de
materiales. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el
Plan Maestro de Produccin

Situacin o Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artculo (en los
diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.

Las listas inversas aportan la informacin necesaria para modificar el programa de fabricacin cuando

www.ceneval.net 170
cualquier contingencia de la produccin impida disponer de todas las cantidades programadas de los
componentes en las fechas previstas. O bien cuando se introduzcan modificaciones en el diseo de los
productos o en el proceso de fabricacin de estos. Por medio de las listas inversas se tendr
informacin inmediata que seala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos
cambios.

Reseamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las caractersticas de la base de datos a


que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las
listas de materiales faciliten que el sistema de programacin y control satisfaga sus objetivos.

I. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introduccin de
nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa maestro. El catlogo de
productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitucin de unos productos por otros,
eliminacin de productos, incorporacin de otros nuevos y, lo que es ms frecuente, ampliacin de la
gama de productos mediante la introduccin de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso,
deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programacin indicada
por el plan final de montaje, tanto cuando la produccin se realiza en un entorno de fabricacin sobre
pedido como cuando existe una gran gama de opciones.

II. La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo informacin sobre los plazos de
produccin para cada operacin de fabricacin y sobre los de aprovisionamiento en el caso de
materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la
realizacin de estudios para la estimacin de costes de produccin, (de materiales, de mano de obra
directa e indirecta y de imputacin de costes generales).

En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin
en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han de organizarse para
satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el
conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los plazos
de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen
en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.

Esquema general de un sistema MRP I

En la figura se muestran los tres ficheros bsicos de un sistema MRP I (MPS, BOM y stocks), con
indicacin de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS
recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los
pronsticos de la demanda de clientes aleatorios se determina el plan maestro, que responde
esencialmente a las preguntas de qu se debe fabricar y cundo, dentro de una poltica de un plan
agregado de produccin. Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los
archivos de la lista de inventarios procesndose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de
produccin y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas
emitidos por el MRP

www.ceneval.net 171
Mecanismo de la explosin de necesidades

El primer paso a realizar en el proceso de explosin de necesidades es el clculo de la demanda


dependiente y su acumulacin con la demanda independiente para obtener las necesidades brutas.
Puesto que un item puede aparecer a varios niveles en la estructura de fabricacin se comprende que
su demanda dependiente no puede ser calculada hasta que haya sido establecido el plan de produccin
de todos aquellos items de nivel superior en los que interviene directamente. De ah que, a efectos de la
explosin de las necesidades, cada item se considera una nica vez y asociado al nivel mas bajo en el
que est presente en la lista de materiales.

Como es de suponer, el proceso de explosin de necesidades se realiza partiendo de los productos


finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricacin hasta llegar, eventualmente, a las
materias primas o items adquiridos en el exterior.

El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo (previamente
calculadas) aquellas unidades que estn en inventario o cuya recepcin este programada en dicho
periodo. De esta forma se obtienen las necesidades netas que son las unidades que necesariamente
han de ser fabricadas (o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el inventario

www.ceneval.net 172
disponible, satisfacer las necesidades brutas. As pues, si en un periodo las necesidades netas de un
item son positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricacin de forma que:

El lote a fabricar cubra, como mnimo, las unidades correspondientes a las necesidades netas.

Dichas unidades estn disponibles en el perodo considerado.

Por lo que respecta al primer punto, la determinacin del tamao del lote es uno de los parmetros que
ha de fijar el usuario del sistema MRP.

Supongamos que el lote a fabricar contiene un nmero de unidades igual a las correspondientes
necesidades netas. Esta poltica de aprovisionamiento es la ms simple (y por ello una de las ms
usuales) y recibe el nombre de lote a lote.

Puesto que la fabricacin de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es instantnea sino que


normalmente requiere un cierto nmero de periodos, la segunda condicin implica que en realidad la
orden de fabricacin o aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la
antelacin depende del item en cuestin y en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo
de fabricacin o aprovisionamiento de cada artculo es otro de los parmetros cuyo valor ha de ser
establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el xito en la prctica de un sistema MRP
tiene la correcta estimacin de los plazos de fabricacin.

La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricacin que ha de ser
decalada (adelantada) en el tiempo para contar con el plazo de fabricacin.

El conjunto de rdenes de fabricacin correspondientes a cada item constituye su plan de produccin,


que de por s es una de las informaciones de salida del mdulo de explosin de necesidades y, por otro
lado, se utiliza para el clculo de la demanda dependiente de los items de nivel inferior que intervienen
directamente en su fabricacin o montaje.

El proceso de explosin de necesidades consiste en realizar para cada item, empezando por los de
nivel superior, los siguientes pasos:

1) Clculo de la demanda dependiente debida a rdenes de fabricacin de todos aquellos items que
requieren directamente dicho componente.

2) Determinacin de las necesidades brutas por adiccin de la demanda independiente (Plan Maestro
de Produccin) a la demanda dependiente (calculada en el paso anterior).

3) Clculo de las necesidades netas por sustraccin del inventario disponible (y recepciones
programadas de rdenes de fabricacin previas) de las necesidades brutas.

4) Clculo del tamao de las rdenes de fabricacin (aprovisionamiento) necesarias y decalado de las
mismas un nmero de perodos igual al plazo de fabricacin o aprovisionamiento.

www.ceneval.net 173
Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realizacin sin ayuda del ordenador es
bastante tediosa (imposible en una situacin real).

En la programacin de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la informacin relevante de cada item
y que bsicamente es:

1. Referencia o cdigo de identificacin.


2. Nivel ms bajo en que se encuentra el item en la estructura de fabricacin.
3. Poltica de determinacin del tamao del lote.
4. Plazo de suministro (fabricacin o aprovisionamiento).
5. Inventario disponible inicial.
6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial).
7. Stock de seguridad (si existe).

Asimismo, se debern realizar como mnimo los siguientes clculos durante la explosin de
necesidades:

1. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.


2. Recepciones programadas correspondientes a las rdenes en curso cuya recepcin es conocida en
el instante inicial.
3. Inventario disponible = inventario disponible al final del perodo anterior + recepciones programadas +
recepciones de rdenes de produccin - necesidades brutas.
4. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas - inventario anterior - recepciones
programadas.
5. Recepciones de rdenes de produccin,
6. Lanzamiento de rdenes de produccin que sern recepcionadas posteriormente un nmero de
perodos igual al plazo de suministro y siempre en un perodo en el que existan necesidades netas.

Lgica de procesamiento del MRP.

La lgica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas
componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.
Calcula para cada uno de los periodos (normalmente periodos semanales); en el horizonte del tiempo
de programacin, cuntos de cada artculo se necesitan (necesidades brutas), cuantas unidades del
inventario existente se encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir,
la cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas entregas
(recepciones planeadas) y cundo deben colocarse las rdenes para los nuevos embarques (ordenes
planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este
procesamiento de datos contina hasta que se han determinado los requerimientos para todos los
artculos que sern utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.

www.ceneval.net 174
La informacin suministrada por el MRP hacen de ella algo ms que una tcnica de gestin de
inventarios, constituyendo simultneamente un mtodo de programacin de la produccin, pues no solo
nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los proveedores y en que cuanta, sino tambin cuando
debemos comenzar la fabricacin y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la
empresa.

VALORACIN DE LAS EXISTENCIAS


Las existencias, como cualquier activo o bien de la empresa, tienen una valoracin econmica cuantificable.
Adems de su importancia dentro del aprovisionamiento de la empresa, suponen una inversin considerable de
recursos que hay que controlar, valorar y administrar.
La direccin de la empresa debe conocer en todo momento el valor de los productos que tiene en sus
almacenes para planificar a corto plazo sus necesidades en el mbito productivo, comercial y financiero. Por esta razn,
existen una serie de normas y criterios que se han de observar sobre la valoracin de las existencias de la empresa,
regulados por la legislacin mercantil dentro de la normativa vigente.
La normativa contable (P.G.C.) establece que las existencias se han de valorar, segn su naturaleza, al
precio de adquisicin o al coste de produccin. Si las existencias son productos comprados por la empresa al
exterior, se valoran al precio de adquisicin. Si, por el contrario, son productos producidos internamente en la
empresa, se valoran al coste de produccin.
El contenido de estas dos normas es el siguiente:
Precio de adquisicin. Es el importe total de la compra, segn la factura del proveedor y sin incluir el IVA deducible,
ms todos los gastos que haya generado la operacin (transportes, seguros, envases, impuestos no reperctales...).
Precio de adquisicin = Importe de facturas de los productos + + gastos de la operacin
Coste de produccin. Es la suma del precio de adquisicin de las materias primas y de los materiales consumidos en
la fabricacin, de los costes directos de la produccin (mano de obra, energa...) y de la parte proporcional de los
costes indirectos (otros salarios, alquiler del local...) imputables a la produccin.
Coste de produccin = Materias primas + otros consumos + + otros costes directos de fabricacin + coste
indirecto de la empresa

www.ceneval.net 175
CRITERIOS DE VALORACIN DE LAS SALIDAS DEL ALMACN
Las entradas de existencias en el almacn se valoran por su precio de adquisicin o coste de produccin,
pero esas existencias van a salir paulatinamente del almacn, bien para ser vendidas, bien para incorporarse al
proceso productivo. Cuando el precio de adquisicin o coste de produccin de todas las existencias que entran en el
almacn es el mismo no hay ninguna dificultad para valorar las existencias que salen del almacn (no confundir con
el precio de venta), y por tanto el valor que tienen las existencias que al final del ejercicio permanecen en el almacn.
El problema surge por los diferentes precios de adquisicin o costes de produccin de las existencias.
Cmo establece la empresa el valor de las existencias que salen del almacn y por tanto de las que quedan?
Cuando las existencias tienen un alto valor unitario y estn identificadas individualmente, la
empresa llevar un control individualizado de ellas y por tanto no tiene que utilizar ningn criterio para
valorar las salidas del almacn porque conocer qu unidad est saliendo y por tanto cul es su precio
de adquisicin, y esa va a ser la valoracin utilizada para contabilizar la salida de almacn.
Pero cuando el inventario est compuesto por existencias que tienen un valor relativamente bajo
y las entradas en el almacn se han producido a distintos precios de adquisicin o costes de produccin
y las existencias no tienen un tratamiento individualizado (por el coste muy elevado), para determinar el
valor de las que salen del almacn se ha de utilizar un criterio e valoracin de existencias.
La normativa vigente propone y recomienda unos criterios de valoracin para los casos en que las normas del
precio de adquisicin y del coste de produccin son insuficientes para valorar individualmente las existencias de la
empresa. Se trata de los criterios PMP, FIFO y LIFO, tres mtodos diferentes que permiten calcular ordenadamente
el valor de las existencias almacenadas por la empresa en cualquier momento y situacin.
La normativa recomienda de forma general aplicar el criterio PMP, aunque permite tambin la aplicacin de
los criterios FIFO y LIFO cuando la direccin de la empresa considera que favorece su control y gestin.
Criterio PMP (Precio Medio Ponderado). Consiste en calcular el valor medio de las existencias iniciales y de
las entradas ponderadas segn sus cantidades. Si p es el precio o valor y q la cantidad de existencias o de
producto entrante, el PMP se calcula de la siguiente manera: Las entradas se registran a su valor y las
existencias y las salidas al PMP correspondiente.
Criterio FIFO (acrnimo de su denominacin en ingls First In, First Out: primera entrada, primera salida). El
valor de salida de los productos del almacn es el precio de las primeras unidades fsicas que entraron. De
esta forma, las existencias salen del almacn valoradas en el mismo orden en que entraron. Las existencias
se registran a su valor de entrada respetando el orden cronolgico.
Criterio LIFO (corresponde al acrnimo en ingls de Last In, First Out: ltima entrada, primera salida). El
valor de la salida de las existencias es el precio de las ltimas que entraron. As, las existencias salen del
almacn valoradas en orden inverso al que entraron. Las existencias se registran a su valor de entrada,
respetando tambin el orden cronolgico.
De forma general, con estos criterios de valoracin de las existencias que permite la legislacin mercantil
(segn el Plan General de Contabilidad), las entradas se valoran a precio de adquisicin o a coste de produccin y
las salidas segn el criterio de valoracin empleado (PMP, FIFO o LIFO). Adems, la normativa exige que si una
empresa adopta un criterio de valoracin, ha de mantenerlo fijo y slo puede cambiarlo en circunstancias especiales
y justificndolo adecuadamente.

www.ceneval.net 176
DISTRIBUCIN Y LOCALIZACIN DE LA PLANTA

La ordenacin de las reas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos aos. Las primeras
distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el
edificio.

Con la llegada de la revolucin industrial, se transform el pensamiento referente que se tena hacia
sta buscando entonces los propietarios un objetivo econmico al estudiar las transformaciones de sus
fbricas.

Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento d
materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como
el equipo de trabajo y el personal de taller

El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una ordenacin de las reas de
trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo que la ms segura y
satisfactoria para los empleados. Adems para sta se tienen los siguientes objetivos.

Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores


Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin
Disminucin en los retrasos de la produccin.
Ahorro de rea ocupada
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin
Disminucin de la congestin o confusin
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

La distribucin en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la forma ms


satisfactoria posible.

La distribucin en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento ptimo de los


componentes que forman parte de un sistema productivo.

La necesidad de disear una distribucin en planta se da en los siguientes casos:


Cuando se proyecta una nueva instalacin productiva.

Cuando en una instalacin productiva en funcionamiento se observa que se producen acumulaciones


de semifabricados en alguna fase del proceso de fabricacin, o excesivos movimientos de materiales y
/o semifabricados, o bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente el tiempo de
fabricacin.

Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los modelos, o bien
simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen de fabricacin.

TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

Fundamentalmente existen 6 sistemas de distribucin en planta, estos se dan a conocer a continuacin:

www.ceneval.net 177
Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una
operacin a la siguiente.
Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a
cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro de un
rea de trabajo para actuar sobre una pieza grande.
Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres que
llevan a cabo la operacin.
Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y
equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija.
Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e
innecesario el moverlos a los tres.

Los tipos de distribucin son tres.

1.- Distribucin por posicin fija: Se trata de una distribucin en la que el material o el
componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas
del material concurren a ella.

2.- Distribucin por proceso o por Fusin: En ella todas las operaciones del mismo proceso estn
agrupadas

3.- Distribucin por produccin en cadena. En lnea o por producto: En esta, producto o tipo de
producto se realiza en un rea, pero al contrario de la distribucin fija. El material est en
movimiento.

Los tres tipos de distribucin mencionados anteriormente muestran las siguientes ventajas y
desventajas:

Ventajas de distribucin por posicin fija

Se logra una mejor utilizacin de la maquinaria

Se adapta a gran variedad de productos

Se adapta fcilmente a una demanda intermitente

Presenta un mejor incentivo al trabajador

Se mantiene ms fcil la continuidad en la produccin

Ventajas de distribucin por proceso


Reduce el manejo del material

Disminuye la cantidad del material en proceso

Se da un uso ms efectivo de la mano de obra

Existe mayor facilidad de control

Reduce la congestin y el rea de suelo ocupado.

www.ceneval.net 178
Desventajas::

Existe un mayor movimiento y una mayor manipulacin de los materiales.

La planificacin y control de la produccin resulta bastante complicada.

El control de la produccin tan bien se hace ms complejo, ya que el flujo no es continuo y es ms


difcil detectar las irregularidades.

Ventajas de la distribucin por reduccin en cadena

Reduce el manejo de la pieza mayor

Permite operarios altamente capacitados

Permite cambios frecuentes en el producto

Se adapta a una gran variedad de productos

Es ms flexible

Desventajas

Requiere maquinaria especializada.

Requiere instalaciones muy costosas.

Ausencia de flexibilidad en el proceso.

Riesgo de insatisfaccin en el trabajo debido a lo rutinario de las tareas.

Una avera en una mquina puede paralizar la lnea completa.

LOCALIZACION DE LA PLANTA

Cuando se lleva a cabo un estudio de este tipo es importante planearlo cuidadosamente, ya que si
posteriormente se quiere llevar a cabo un cambio, este genera un costo elevado y desfavorable.

a) La localizacin afecta a la funcin de aprovisionamiento, ya que cada posible ubicacin presentar


distintas alternativas en cuento a la oferta de factores productivos, como materias primas, energa,
mano de obra, ..

b) La localizacin tambin afecta a la funcin de distribucin y comercializacin, puesto que los


mercados, los clientes y las posibilidades de distribucin y de comunicacin fsica dependern del lugar
elegido.

www.ceneval.net 179
ANALISIS DE LOCALIZACION

Este trata de la ubicacin geogrfica de la planta, tomando como base los criterios anteriores. Este
anlisis se fundamente en una base terica-comparativa que permite crear una asignacin de
categoras evaluativos asignndoles una puntuacin respectiva. Esta asignacin se hace en base a
cien, a sea que los puntos se distribuyen entre los criterios, de acuerdo a la importancia que cada uno
tiene.

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIN DE LA PLANTA

Los criterios a evaluar se determinan tomando en cuenta los factores tomados como los ms
importantes sobre una base general, para llevar a cabo una micro localizacin, estos factores son:

Acceso a servicios bsicos

Tipo de zona

Servicios de transporte

Disponibilidad de mano de obra

Proximidad de mercado

Seguridad de la zona

Servicios externos a la planta.

La decisin de localizacin del sistema productivo suele constar de tres etapas:

1.- Eleccin del rea o zona geogrfica donde localizar la planta.

2.- Eleccin de la localidad dentro de la zona geogrfica elegida.

3.- Eleccin dentro de la localidad, del terreno o solar donde construir la planta.

Los factores locacionales: Son todo el conjunto de circunstancias que aconsejan una determinada
ubicacin de la empresa y, por tanto, son susceptibles de influir en la decisin de localizacin.

a) Factores locacionales propiamente dichos, que seran las cualidades objetivas posedas por un
determinado espacio geogrfico, ya sean permanentes o transitorios, naturales o adquiridas.

b) Motivos locacionales, que son el conjunto de razones o fundamentos, objetivos o subjetivos, por los
cuales unos determinados factores locacionales son especialmente tenidos en cuenta por el empresario
en las decisiones de localizacin.

Los factores locacionales generales ms importantes son:

El mercado de consumo.

El mercado de abastecimiento.
El terreno.

www.ceneval.net 180
El transporte, que debe considerarse desde:

- Factor de coste.

- Como tiempo empleado en el mismo.

- Como medios y redes de comunicacin.

Factores institucionales.

Factores socio-polticos.

Factores geogrficos.

Ambiente econmico.

METODO DE LA LOCALIZACIN DE PLANTA

Consiste en tomar en cuenta todos aquellos factores que la pueden afectar y/o hacer que su
localizacin sea la correcta y el buen funcionamiento de la empresa y estos son:

Las fuentes de abastecimiento: Ciertas empresas se localizan prximas a los lugares en los
que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan
o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas
distancias antes de ser procesados.
3. Por razones de transporte. Cuando es ms fcil o ms econmico transportar las salidas
que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una prdida de volumen o
peso de los productos, de tal forma que las entradas son ms voluminosas o pesadas que las
salidas, generndose mucho material de desecho.

Los mercados: La localizacin de los clientes o usuarios es tambin un factor importante en


muchos casos, como cuando la entrega rpida de los productos es una condicin necesaria para
las ventas, siendo fundamental una estrecha relacin o conexin con los clientes. La localizacin
de la competencia tambin forma parte de las consideraciones estratgicas, sobre todo para los
servicios. As, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra
veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de
reforzar su poder de atraccin de clientes.

Los medios de transporte


1. Por agua. Es en general, el ms barato para largas distancias, resultando adecuado para
productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el ms lento.
2. Por ferrocarril. Se torna ms efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que por
agua no tiene accesibilidad. Tambin se puede transportar productos de diversos tamaos, pero
tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a travs de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el
coste todava mayor.

www.ceneval.net 181
4. Areo. Es el ms rpido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con
desventaja de que es el ms caro de todos. Se usa para productos con alto valor aadido,
productos perecederos, etc.

La mano de obra: Aunque est perdiendo peso en entornos productivos tecnolgicamente


desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores ms importante son las decisiones de
localizacin, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Los suministros bsicos: Cualquier instalacin necesita de suministros bsicos como el agua y
la energa, por ello es especialmente crtico en las plantas de fabricacin. Influye notablemente
cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.

La calidad de vida: Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la


localizacin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal,
resultando ms crtico en empresas de alta tecnologa o en las dedicadas a la investigacin.
Aspectos: educacin, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad
adecuada, transporte pblico, clima, etc.

Las condiciones climatolgicas de la zona; El proceso productivo puede verse afectado por la
temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefaccin y/o por
retrasar la produccin.

El marco jurdico: Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las
empresas, pudiendo variar con la localizacin. Un marco jurdico favorable puede ser una buena
ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las
mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construccin, entre otros.
Los impuestos y los servicios pblicos: La presin fiscal vara entre las diferentes
localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para
los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinnimo de malos servicios
pblicos.
Las actitudes hacia la empresa: En general, las autoridades intentan atraer las empresas a
sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. Tambin cuenta la
actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de
conformidad o incomodidad.
Los terrenos y la construccin: La existencia de terrenos donde ubicarse a precios
razonables, as como los moderados costes de construccin, son factores adicionales a
considerar, ambos pueden variar mucho en funcin del lugar.
Otros factores: Sin duda alguna, se podran mencionar otros muchos factores que pueden
influir en la localizacin. As, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad
poltica y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan
en el mbito internacional.

SISTEMAS DE TRANSPORTE

1.- Eleccin del sistema

Ninguno de los procedimientos de trabajo iniciados, ya sea en cuando a forma y disposicin de


las materias o al transporte de las mismas, es mejor en s mismo que los dems. Cada uno

www.ceneval.net 182
presenta caractersticas de efectos positivos y negativos. La decisin para adoptar uno u otro
procedimiento, enriquecido incluso con frmulas de carcter mixto, estar supeditada a las
necesidades o exigencias que se persigan a la hora de realizar la implantacin del taller.

El espacio de que se disponga y su forma, la formacin del personal, la poltica de stocks, el


grado de tecnificacin de la empresa, el grado de organizacin interno, la eficacia de la Oficina
de Mtodos, la variabilidad en la fabricacin, los volmenes de produccin, etc. sern algunos de
los motivos que aconsejarn la aplicacin de uno u otro sistema de trabajo.

A continuacin se hace un estudio de dos de los sistemas de trabajo:

- Sistema a la unidad en lnea recta.

- Sistema por paquete en lneas mltiples.

Consideramos ambos como lmites extremos de los que ofrece la clasificacin anterior en
funcin de una serie de caractersticas. Para el primero consideraremos que el medio de
transporte es mecanizado y en el segundo caso manual.

2.- Mecanizacin y automatizacin del transporte

La mecanizacin y automatizacin de los sistemas de transporte en confeccin se podra


traducir como la disposicin de una serie de elementos mecnicos y automticos, que
gobernados mediante dispositivos electromecnicos o informticos, mediante el uso de un
ordenador central, que racionalizan y distribuyen el trabajo realizado en un taller transportando
tanto materias primas como productos semielaborados o prendas acabadas.

En este punto no realizaremos una distincin entre mecanizacin y automatizacin de los


sistemas de transporte, ya que los sistemas automatizados son derivados de los mecanizados, y
slo se diferencian por la administracin y gestin del transporte mediante el uso del ordenador,
estando ntimamente relacionados. Por tanto, describiremos las caractersticas del empleo de un
sistema de transporte de este tipo, y citaremos los ms utilizados.

La sustitucin del transporte manual en una empresa de confeccin en beneficio de un sistema


de transporte mecanizado o automatizado comporta una serie de condiciones que deben ser
estudiadas para poder rentabilizar el coste adicional que supone la adquisicin de un sistema
racionalizado y la eleccin del ms idneo para la empresa.

La utilizacin del espacio disponible en el taller o fbrica debe ser ptima, para evitar recorridos
innecesarios que pueden aumentar el coste del sistema. Siempre es favorable la instalacin en
una sola planta de toda la produccin, pero si el local dispone de dos o ms plantas, se aconseja
situar en la parte superior las secciones de almacn de tejidos y corte, aprovechando la fuerza
de la gravedad para el envo de material a las secciones de costura y plancha. Tambin hay que
tener en cuenta el crecimiento posible del taller.

Las diferentes fases de produccin se deben disponer en el espacio, en funcin de la progresin


de la produccin, de forma que el transporte se pueda realizar en lnea recta sobre el recorrido
ms corto. Los puestos de trabajo deben ser colocados sucesivamente, de manera que el
dispositivo de la operacin anterior sirva de alimentacin a la operacin siguiente.

www.ceneval.net 183
Hay que tener en cuenta las caractersticas del producto y la cantidad de ste a transportar,
utilizando los accesorios ms adecuados que proporcione el sistema de transporte elegido.

Tradicionalmente, la mayora de los sistemas de transporte tenan el inconveniente de ser muy


rgidos y difcilmente modificables, pero en la actualidad los sistemas son modulares, de forma
que permiten su modificacin sin tener que acudir a los tcnicos de las casas constructoras.

A la hora de elegir uno de estos sistemas es preciso analizar estos factores:

- Adiestrar muy bien a los propios operarios y mecnicos desde el inicio de la instalacin,
aunque esto suponga un sacrificio de la produccin.

- Efectuar el regular mantenimiento preventivo y contar con un contrato de mantenimiento en el


caso de sistemas computerizados.

- Disponer de un mnimo de piezas de reposicin en el almacn.

2.1.- Requisitos de un sistema de transporte automatizado

A.- Segn parte electromecnica.

Tiene una serie de funciones como la motorizacin sin ningn tipo de mano de obra.

Cada puesto de trabajo se debe poder alcanzar sin tener que pasar por ningn otro puesto. Las
piezas deben ser presentadas al trabajador de una forma ergonmicamente correcta.

Tiene que contar con dispositivos auxiliares para la manipulacin de las prendas en el caso de que
sea imposible con la prenda colgada.

Disponibilidad de contar con diferentes carros que se adapten a cualquier tipo de produccin, y
que, a ser posible, sea modular.

Posibilidad de unir, entre ellos, incluso diferentes plantas.

B.- Segn parte informatizada.

Que tenga dispositivos de visualizacin y archivado de los diferentes datos y sus elaboraciones.

Debe tener diferentes dispositivos a lo largo de la lnea de distribucin y/o terminales para casos
anmalos o modelos que no entran en la produccin standard, como es el caso de muestrarios.

El programa de direccin de los semielaborados no debe tener slo en cuenta el modelo, sino la
carga de trabajo de las diferentes estaciones y la eficiencia personal de cada trabajador.

Que este programa permita la planificacin de las cargas de trabajo y simulacin de situaciones
productivas.

2.2.- Componentes de un sistema de transporte automatizado

A.- Puestos de alimentacin de prendas.

www.ceneval.net 184
Pueden alimentar prendas a la cadena de diferentes estructuras, el ordenador identifica el tipo
de prenda y efecta el recorrido por la cadena, hasta que llega al puesto de trabajo
predeterminado.

B.- Puestos de trabajo especficos.

Con dos o tres subcadenas, que son alimentadas por la cadena principal, dependiendo de la
diferenciacin que se haga de las prendas, bien por su color, estructura del tejido, o bien
diferenciacin de costura. Depende tambin del tiempo real de la operacin a realizar en la
prenda.

El ordenador puede calcular, en tiempo real, el equilibrio de la cadena, por tanto se puede
suministrar ms trabajo a los puestos ms fluidos, siempre y cuando los cambios que deba
hacer el puesto de trabajo, que recibir este trabajo extra, estn compensados.

Los sistemas de transporte informatizados tienden a modularizarse, es decir, que el nmero de


estaciones secundarias necesitadas se pueden permutar fcilmente y se puede modificar la
estructura de la cadena sin mayores dificultades.

C.- Subestacin de prendas ya fabricadas.

Donde se almacenan las prendas o accesorios para el montaje de las mismas.

D.- Cadena principal secundaria.

Donde se realizan las ltimas operaciones de acabado, o incluso el control de calidad.

E.- Cadena de almacn de prendas acabadas.

Donde se puede incluir un control de calidad que rechace las prendas con taras y devolverlas a
la cadena para su reparacin.

Esquema de un sistema automtico de transporte areo sencillo.

2.3.- Control de la produccin utilizando un sistema de transporte automatizado

El control de la produccin debe ser totalmente centralizado, y el flujo del material debe ser
organizado de una forma circular. (Entrada / Salida).

La flexibilidad de la secuencia de las operaciones es una caracterstica de la produccin actual,


o sea, los puestos de trabajo se pueden controlar individualmente o en pequeos grupos con
una inspeccin variable. Estos ltimos estn insertados en una secuencia operativa o de una
forma independiente.

Cuando instalamos estos sistemas, ser necesario incluir en su memoria informaciones relativas
a:

- Fichas con datos de personal, en referencia a las operaciones que cada uno est capacitado
para realizar y eficiencia histrica en cada una de estas operaciones.

- Horario de trabajo de cada uno de los diferentes trabajadores.

www.ceneval.net 185
- Listado del parque de maquinaria.

- Listado de las operaciones de cada modelo.

- Configuracin fsica de la lnea de trabajo.

Todos estos datos tienen que ser puestos al da en cada temporada y ser alimentados con
cualquier novedad o cambio que se produzca. Adems de stos, se incluyen tambin:

- Cdigo de hilatura.

- Cdigo de botones.

- Instrucciones especiales de elaboracin (Excepciones, cliente, etc.)

- Fecha de entrega.

- Cdigo del cliente.

- Cdigo del tejido.

- Cdigo talla y modelo.

A.- Datos que proporciona el sistema.

- Minutos de presencia del personal en mquina.

- Minutos estndar producidos, segn la eficiencia.

- Eficacia (relacin entre minutos de presencia y minutos estndar producidos).

- Detalle de los minutos en economa.

- Situacin de cada prenda en la lnea.

- Comparacin entre eficacia histrica de los trabajadores y el que estn realmente logrando en
el perodo que queremos considerar.

En algunos sistemas, el programa se estructura de tal forma que, bien en pantalla o por
impresora, se marcan todas las anomalas o desviaciones de lo programado. Esto permite su
correccin antes de que esta situacin anmala sea irreparable.

B.- Datos que refleja el programa.

- Rendimientos individuales diferentes de la media calculados.

- Seala de los posibles paros de mquina.

- Avisa de los "cuellos de botella".

www.ceneval.net 186
- Avisa de las prendas retiradas del ciclo, por cualquier motivo.

- Avisa de defectos de elaboracin repetitivos.

C.- Simulacin y planificacin.

El sistema simula y planifica la produccin, de forma que calcula la mejor forma de realizar los
lanzamientos de produccin, gestionando la lnea y evitando sus posibles problemas.

Estas simulaciones se pueden realizar a distintos niveles:

a) A nivel de temporada, de forma que defina cual es la mejor mezcla de produccin para cada
lnea.

b) Teniendo en cuenta la redistribucin de las secciones productivas.

c) A nivel diario, para ver o estudiar cmo se va a desarrollar la jornada teniendo en cuenta el
semielaborado que resta de la jornada anterior en la lnea, las prendas que van a entrar en ese
mismo da y los fallos registrados a primera hora de la maana.

2.4.- Tipos de sistemas de transporte

A.- Transportadores a nivel de suelo.

Histricamente la introduccin de los transportadores en las secciones de costura de la industria


de la confeccin fueron a nivel de suelo, asemejndose, por tanto a la concepcin de transporte
manual.

Estos sistemas de transporte son los ms adecuados para utilizar cuando las condiciones fsicas
de los materiales a elaborar, como peso excesivo o gran volumen, o las condiciones de espacio
del taller, no permitan la instalacin de un transporte areo.

El transporte se puede efectuar por mediacin de cintas transportadoras, cadenas mecnicas o


carros especiales que, utilizando diferentes medios de locomocin reparten el trabajo en los
diferentes puestos como ya hemos indicado anteriormente.

El vehculo, (cubetas, bandejas, carros automticos o informatizados con lectores pticos) de


transporte tiene que elegirse teniendo en cuenta la versatilidad del taller, ya que si las prendas
que se van a confeccionar son muy diversas, no se pueden especializar estos elementos.

De los diversos modelos de sistemas de transporte a nivel de suelo, los ms utilizados y


conocidos son los de la marca Drkopp, basados en sistemas lineales, circulares o de carrusel
realizando la distribucin de los elementos productivos mediante bandas o cintas
transportadoras.

B.- Transportadores areos.

Estos transportadores se idearon por su mayor adaptacin a los puestos de trabajo, y porque
ocupan menor espacio entre los mismos.

www.ceneval.net 187
La materia a trabajar se desliza por el aire en la parte superior del taller, mediante pinzas,
ganchos, perchas, etc. Los elementos de sustentacin del transporte es rgido, mediante pilares
o bien suspendidos del techo.

Con la utilizacin de un sistema de transporte areo, las prendas, sobre todo las que estn
confeccionadas con tejidos delicados, se obtienen grandes ahorros en las secciones de plancha
y acabados, al disponerse las mismas de esta manera, la ms favorable, para su manipulacin.

Los carros de transporte areos pueden funcionar bajo la accin selectiva de unos dispositivos
pticos, mecnicos o electromecnicos, los cuales nos permiten orientarlos y seleccionar rutas
de trabajo, alcanzndose los objetivos deseados.

Los sistemas de transporte ms extendidos son los de la marca Drkopp, Asisa y Eton.

2.5.- La influencia de la automatizacin en el sistema productivo

Los avances tecnolgicos referentes a la automatizacin y mecanizacin de las distintas


secciones que componen la industria confeccionista han influido positivamente en la
organizacin y control del sistema productivo, simplificando clculos de fabricacin y reduciendo
costes de produccin.

Por desgracia, los elementos necesarios para automatizar una empresa en su totalidad tienen
costes demasiado elevados para el volumen productivo y econmico de la empresa media
espaola. Adems, ninguna empresa que oferte estos productos ha conseguido su propio
sistema de automatizacin integral incluyendo toda la maquinaria y automatismos necesarios
para desarrollar un proceso productivo completo.

Esto nos lleva a tener que realizar estudios exhaustivos de compatibilidad en caso de pretender
la automatizacin de nuestro taller.

La introduccin de la informtica en el mundo de la fabricacin de la prenda de vestir no slo ha


aportado mayor exactitud y rapidez en el clculo de aprovechamiento de materias primas y
diseo de marcadas, sino que ha permitido mejorar la racionalizacin de las devoluciones de
taras detectadas en control de calidad.

En la actualidad existen empresas que trabajan en la elaboracin de programas informticos que


facilitan los clculos de organizacin del trabajo. As, podremos llegar a elaborar una lista de
fases automticamente gracias a la introduccin de nuestras propias tablas de tiempos
predeterminados y de datos:

- Descripcin de la operacin.

- Tipo de costura.

- Modelo de mquina.

- Accesorios.

- Puntadas / cm.

www.ceneval.net 188
En caso de maquinaria automtica, la simple introduccin del modelo de mquina o el cdigo
que le asignemos ser suficiente para realizar una aplicacin de tiempos y sus correspondientes
equilibrados e implantaciones, ya que la memoria del ordenador contemplar las caractersticas
y prestaciones de la mquina necesarias para ello.

Tambin el estudio de costes y realizacin de escandallos, control de stocks, control de pedidos


y distribucin, control de productividad y control de compra de materias primas quedan
totalmente automatizados gracias a sencillos programas de gestin.

C.FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS


Existen varias definiciones sobre lo que significa un proyecto, entre las que se pueden analizar las
siguientes:

Proyecto, es una inversin planeada de una actividad, con el objetivo de crear o ampliar una empresa o
institucin para producir bienes o servicios

El estudio que trata de configurar la realizacin concreta de parte de un determinado programa de


inversiones, de organizacin, etc. y que debe someterse a una evaluacin.

Es un conjunto de acciones que son necesarias realizar para alcanzar un objetivo previamente
establecido, limitado por parmetros, temporales, tecnolgicas, polticas, institucionales, econmicas y
ambientales.

Todos los proyectos se planifican, desde los ms sencillos como crear una estructura extra en la
empresa, como la produccin de hortalizas en una zona para satisfacer una demanda que podra llevar
componentes como sistemas de riego, poltica de crdito, tecnificacin de los agricultores, etc.

TIPOS DE PROYECTOS.

Proyectos Agropecuarios:

Estos proyectos abarcan todo el rea de la produccin animal y vegetal, as se tienen proyectos
agrcolas ya sea para cultivos de larga vida como el caf, y proyectos de ciclo corto como el algodn.
Mientras que los proyectos de origen animal se refieren a la produccin de leche, granjas avcolas, etc.

Proyectos industriales:

Estos proyectos estn constituidos por la manufactura, una combinacin entre hombre y maquina, y se
caracterizan porque compran o adquieren la materia prima en el mercado nacional o internacional,
haciendo uso de mquinas y equipo para lograr la transformacin.

Proyectos Agro-Industriales.

Se entiende por agroindustria y ms propiamente industria agropecuaria a aquella actividad productiva


que aade los primeros procesos industriales a productos de origen agropecuario.

Proyecto de Infraestructura Econmica.

www.ceneval.net 189
Estn constituidos por aquellos que dan a la actividad econmica ciertos bienes o servicios como:
Energa elctrica, Transporte y comunicaciones, construccin, ferrocarriles, puertos y navegacin,
centrales elctricas, sistema de telecomunicaciones y de informacin.

Proyectos de infraestructura Social.

El objetivo es atender las necesidades bsicas de la poblacin como: salud, educacin, abastecimiento
de agua, viviendas y lquidos residuales, sistemas de recoleccin y disposicin de residuos slidos
(relleno sanitario e incineracin) y ordenamiento espacial urbano y rural.

Proyectos de Servicio.

Son aquellos que prestan servicios de carcter personal, material o tcnico, tanto a nivel profesional o a
travs de instituciones. Incluye consultoras, investigaciones tcnicas, comercializacin de productos y
servicios sociales que no estn incluidos en la infraestructura social.

ETAPAS DE UN PROYECTO.

La finalidad de todo proyecto como documento de anlisis, es aportar elementos de juicio para la toma
de decisiones sobre su ejecucin o sobre el apoyo que debiera prestar para su realizacin.

En la elaboracin de todo proyecto se pueden diferenciar las siguientes etapas:

Idea del Proyecto.

Estudio de Identificacin.

Perfil del Proyecto.

Estudio de Factibilidad.

Ejecucin del Proyecto.

Operacin o Funcionamiento.

IDEA DEL PROYECTO.

La creacin de un proyecto surge con la idea para satisfacer una necesidad mediante la creacin de un
bien o servicio, aprovechando la necesidad existente en un nicho de mercado . Cualquier persona
puede imaginarse como generar un servicio o un bien al notar una necesidad. Es as como surgen los
proyectos. En esta parte se le da nombre al proyecto, objetivo general y especfico, justificacin,
descripcin del proyecto, se estiman inversiones globales y posibles fuentes de financiamiento, ya sean
propias o externas.

Generalmente, un estudio de factibilidad de un proyecto contiene los siguientes elementos:

Resumen de Proyecto.

Presenta los contenidos ms importantes de la realizacin del proyecto.

www.ceneval.net 190
Estudio de Mercado.

Ac se realizan anlisis de la demanda de los productos o servicios del proyecto en estudio, as como
estudios de los requerimientos de materia prima para el procesamiento, caractersticas y precios del
producto o servicio, problemas en los canales de comercializacin, etc.

Tamao del Proyecto.

Se determina la cantidad de bienes o servicios a producir en la unidad de tiempo, tomando como base a
la cantidad tcnica, mercado y localizacin del mismo.

Localizacin del Proyecto.

Se debe tomar en cuenta, tanto la macro y como la microlocalizacin, as como los aspectos que
influyen en el proyecto, como la energa elctrica, agua, vas de acceso, telfono, mano de obra y
mercado.

Ingeniera del Proyecto

Se refiere a los elementos tcnicos del proyecto, tales como: procesos, especificaciones de materia
prima, recursos humanos, construccin, planos y distribucin en planta.

Inversiones.

Se establecen los recursos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. En las inversiones se
cuantifica en cantidades monetarias los recursos determinados en la ingeniera del proyecto.

Financiamiento.

Debe buscarse las distintas fuentes de financiamiento, haciendo comparaciones y estableciendo las
mejores fuentes para el proyecto en cuestin.

Presupuesto de Ingresos y Gastos.

Debe efectuarse el presupuesto de ingresos y egresos durante la vida til del proyecto, o mientras se
posean deudas pendientes de pago, y hasta la cancelacin de las mismas.

Evaluacin del Proyecto.

Consiste en el anlisis tcnico, econmico y social del proyecto, debe hacerse con especialistas en las
reas. Principalmente, existen dos reas de evaluacin de proyectos, siendo la evaluacin privada y la
evaluacin social.

EJECUCIN DEL PROYECTO

Si, luego de todo lo anterior, se decide poner en marcha el proyecto, debe actualizarse la informacin
recabada, y comenzar con los contactos respectivos para comenzar con la etapa de operacin del
proyecto.

www.ceneval.net 191
OPERACIN O FUNCIONAMIENTO DEL PROYECTO.

Esta es la puesta en marcha del proyecto, se inicia con la produccin de los bienes y/o servicios,
distribucin del producto, etc. Con el inicio de sta etapa se dice que finaliza el proyecto, e inicia la
nueva unidad productiva a funcionar.

El Ciclo de Vida de un Proyecto.

Ac se muestra cono se ejecutan los paquetes de trabajo durante las fases del proyecto. La siguiente
figura es un ejemplo ideal (adaptado de David I. Cleland y Lewis R. Ireland ):

www.ceneval.net 192
C.1 ANALISIS DE MERCADO

Qu es el Mercado?

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales:


1.- Se trata de un lugar fsico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en
algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos
productos o servicios, y como es aqu donde concurren los compradores con el fin de adquirir dichos
bienes o servicios el mercado es un lugar fsico.

2.- El mercado tambin se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la
relacin existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios. Es la evolucin de un
conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas
especficas o servicios y adems en funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un
mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta referencia es analizable, se
puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.

-Los mercados en funcin de un rea geogrfica, pueden ser local, regional, nacional o mundial.
-De acuerdo con la oferta, pueden ser de mercancas o de servicios.

Y en funcin de la competencia, se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia


imperfecta.
El primero es fundamentalmente terico, y entre sus participantes regulan el libre juego de la oferta y la
demanda hasta llegar a un equilibrio.
En el segundo, se requiere la intervencin del Estado para regular ciertas anomalas que, por sus
propios intereses, podra distorsionar una de las partes.

En base a los anterior cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado
que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta son
reales y si los bienes o servicios podrn colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se
cumplan los propsitos del empresario.

Cules son los objetivos de un estudio de mercado?

Un estudio de mercado debe servir para:

Tener una nocin clara de la cantidad de consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio
que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a
qu precio estn dispuestos a obtenerlo.
El estudio va a indicar si las caractersticas y especificaciones del servicio o producto
corresponden a las que desea comprar el cliente.
Indicar qu tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servir para orientar
la produccin del negocio.
Proporciona informacin acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y
competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razn justificada.
Cuando el estudio se hace como un propsito de inversin, ayuda a conocer el tamao indicado
del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores,
consecuentes del crecimiento esperado de la empresa.
Un estudio de mercado debe exponer los canales de distribucin acostumbrados para el tipo de
bien o servicio que se desea colocar y cul es su funcionamiento.

www.ceneval.net 193
Estudio de Mercado.- El resultado del proyecto

El estudio de mercado es el resultado de un proyecto, por lo que se debe obtener una visin clara de las
caractersticas del bien o servicio que se piensa colocar en el mercado. El resultado de este trabajo es
una de las primeras guas para seguir los pasos que lleven a cumplir con las exigencias del consumo,
en ese momento. Es tambin la primera parte de un sistema de trabajos o la planeacin de una
actualizacin con el fin de permanecer dentro de la competencia.Dentro de las principales funciones de
un proyecto estn:
* El uso del bien o del servicio.
* Los sucedneos.
* La presentacin.
* El consumidor.
* El precio.
* La distribucin.

Mtodos a utilizar para hacer un estudio de mercado


La manera de integrar un estudio de mercado puede hacerse con distintos medios documentales:

- Recopilar informacin existente sobre el tema, desde el punto de vista del mercado. A esto se le llama
informacin de fuentes secundarias y proviene generalmente de instituciones abocadas a recopilar
documentos, datos e informacin sobre cada uno de los sectores de su inters, tales es el caso de:
- Las Cmaras Industriales o de Comercio de cada ramo.
- rganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica.
- Bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C.
- La propia banca comercial publica regularmente informacin estadstica y estudios sobre diversos
sectores de la economa en donde se puede obtener las caractersticas fundamentales de las ramas de
inters para el inversionista potencial.

Informacin primaria: Es aqulla investigada precisamente por el interesado o por personal contratado
por l, y se obtiene mediante entrevistas o encuestas a los clientes potenciales o existentes o bien, a
travs de la facturacin para los negocios ya en operacin, con el fin de detectar algunos rasgos de
inters para una investigacin especfica.

Con la combinacin de estos dos medios, es como se conjunta la informacin necesaria para el
procesamiento, anlisis de los datos recabados y con ello elaborar un estudio de mercado.

www.ceneval.net 194
Se debe tener presente que los productos y los servicios atraviesan un ciclo ocasionado por la
respuesta del consumidor (donde influye la moda). Este ciclo consta de cinco partes que son las
siguientes:
-Introduccin.
-Crecimiento.
-Madurez.
-Saturacin.
-Abandono.

Aunque cierto tipo de servicios no entra obligatoriamente en el ciclo antes descrito, s debe tenerse en
cuenta el comportamiento del consumidor.

Qu es la oferta en un estudio de mercado?

Es la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en


determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera. As,
se habla de una oferta individual, una de mercado o una total.

En el anlisis de mercado, interesa saber cul es la oferta existente del bien o servicio que se desea
introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el mercado cumplen
con las caractersticas deseadas por el pblico.

Existen diversos tipos de oferta: determinadas por factores geogrficos o por cuestiones de
especializacin. Algunos pueden ser productores o prestadores de servicios nicos, otros pueden estar
agrupados o bien, ofrecer un servicio o un producto como uno ms de los muchos participantes en el
mercado.

Ofertas de especializacin: Se trata de monopolios, donde uno solo es oferente en una localidad,
regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su exclusivo inters, sin tener que
preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo puede responder con un mayor o
menor consumo, limitado por sus ingresos.

Oferta de grupo: Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes que se ponen de acuerdo
entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Como en el caso
anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida por su
capacidad de compra.

Oferta en un mercado libre: es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que puede decidir si
compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calidad, volumen o lugar. Por lo que el conjunto
de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo o sustituto, debe estar

www.ceneval.net 195
atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen
la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como les convenga.
De ese modo, los compradores si influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta
doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, los oferentes deben velar
permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad,
volumen o precio.

En base a lo anterior, el empresario que quiere poner un negocio en algn giro, pueda calcular el tipo de
mercado existente en cuanto a la oferta y as determinar si le conviene o no aventurarse.

El estudio de mercado advierta al futuro inversionista, la inconveniencia de proseguir y le habr servido


para no arriesgar en una empresa que fuera a resultar improductiva.

En el estudio de la oferta, se debe conocer adems:

Quines estn ofreciendo ese mismo bien o servicio.


Los sustitutos en la plaza donde se desea participar.
Cules son las caractersticas de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. En este
punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con
sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, investigar si pueden
ofrecer en mayores volmenes y hacer un mapeo de la distribucin en la zona de inters,
respecto del giro que se propone instalar.

Para realizar ese anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo con la
informacin que pueda obtener de la regin:

Qu es la demanda en un estudio de mercado?

Es la respuesta al conjunto de mercancas o servicios ofrecidos a un cierto precio, en una plaza


determinada y que los consumidores estn dispuestos a adquirir, en esas circunstancias. En este punto
interviene la variacin que se da por efecto de los volmenes consumidos. A mayor volumen de compra
se debe obtener un menor precio, satisfaciendo las necesidades de los consumidores frente a la oferta
de los vendedores.

Tipos de demanda que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en funcin de las necesidades
de los demandantes:

www.ceneval.net 196
-Bienes y servicios necesarios: Productos o servicios indispensables para el cliente, con los cuales
satisface sus necesidades ms importantes. Aunque en algunos casos, en funcin de los estratos
sociales, algunos bienes o servicios se vuelven indispensables.

-Bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios: Son los bienes y servicios de lujo que no
son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la satisfaccin de un gusto, lo cual
generalmente los coloca en un costo ms elevado; en este caso el beneficio que deja la produccin o
comercializacin de los mismos es proporcionalmente mucho mayor que en la produccin.

Tipos de productos y servicios en funcin del tipo de consumidor:


*Bienes de capital: Maquinarias y equipos utilizados en la fabricacin de otros bienes o servicios: Esta
es la demanda de la industria y de otras empresas.

*Los bienes intermedios o insumos: Son aquellos productos que todava se van a transformar y que
han de servir para la produccin de otros bienes o servicios.

*Bienes de consumo final: Son los consumidos por el cliente quien har uso de ellos directamente, tal
como los entrega el productor o comercializador al usuario final.

Tipos de productos o servicios desde el punto de vista de la demanda, por su temporalidad:

Bienes o servicios que se demandan durante todo el ao: Alimentos bsicos: pan, tortillas, leche
etc.

Bienes cuya demanda es estacional y depende de cuestiones culturales, comerciales o


climticas: frutas de estacin, los regalos de pocas navideas o los impermeables en pocas de
lluvia.

Bienes de demanda irregular: no obedecen a ninguno de los factores antes descritos.

En un estudio de mercado, es indispensable conocer la demanda, ya que se debe saber cuntos


compradores estn dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qu precio. sta est relacionada
con los ingresos de la poblacin a quien se desea venderle y con el consumo de bienes sustitutos o
complementarios, porque stos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla.

Se deben conocer tambin los gustos y modas, pues los intereses de los grupos de consumidores
menores de edad, no siempre responden a un nivel de ingresos que les permita consumir como lo
pueden hacer estratos econmicos con un mayor poder adquisitivo, pero con gustos distintos.La moda,
debe tomarse en cuenta pues puede de manera general, cambiar los intereses del consumidor muy
rpidamente y es necesario adaptarse a sus gustos.

Tanto la demanda, como la oferta, se deben analizar adems en relacin al comercio exterior, pues un
cierto nmero de productos entran al mercado nacional, en tanto que otros salen al extranjero.
Por ello el Consumo Nacional Aparente se obtiene e la produccin nacional, ms las importaciones (M),
menos las exportaciones (X). Esto se expresa:
CNA = PRODUCCIN NACIONAL + M - X.

www.ceneval.net 197
Cules son los mtodos de proyeccin en un estudio de mercado?

Los cambios futuros, no slo de la demanda, sino tambin de la oferta y de los precios, pueden ser
conocidos con exactitud si se usan las llamadas series de tiempo, ya que lo que se desea observar es el
comportamiento de un fenmeno con relacin al tiempo.

Son cuatro los elementos bsicos que pueden explicar el comportamiento del fenmeno con relacin al
tiempo:
-La tendencia secular: Surge cuando el fenmeno varia poco durante perodos largos, y puede
representarse grficamente por una lnea recta o por una curva suave.
.La variacin estacional: Surge por los hbitos y las tradiciones de la gente y, a veces, por las
condiciones climatolgicas; las fluctuaciones cclicas, surgen principalmente por razones de tipo
econmico, y los movimientos irregulares que surgen por causas aleatorias o imprevistas que afectan al
fenmeno.

La tendencia secular es la ms comn en los fenmenos de tipo oferta y demanda. Para calcular las
tendencias de este tipo se pueden usar el mtodo grfico y el mtodo de las medias mviles.

La determinacin de la existencia o no de un lugar en el mercado para una nueva empresa se produce


cuando existe una diferencia entre la demanda esperada y la oferta que proporcionan las otras
empresas. Esta diferencia define el volumen de produccin o de prestacin de servicios inicial para
nuestra empresa.

Si el resultado entre la demanda esperada y la oferta es negativo, es recomendable buscar otros giros;
a menos que se cuente con la capacidad para diferenciar los productos o servicios, creando nichos de
mercado especficos y capturando clientes de la competencia.

Los niveles de precio y calidad en un estudio de mercado

En Mxico existe la tradicin de ofrecer al mercado, bienes o servicios que dejen cien por ciento de
ganancia, debido a que en la etapa de comercializacin del producto, pasa por varias etapas o
intermediarios y cada uno de ellos le incorpora un cierto valor, sea porque clasific productos de
diversas tallas y calidades, sea porque los destina a distinto tipo de consumidor, sea porque los
transporta desde lugares remotos a una plaza ms comercial, etc.

. Hay que conocer bien los costos para establecer un razonable margen de ganancia y as determinar,
en un estudio de mercado los niveles de precio que puedan ser competitivos, conocer bien los montos
prevalecientes que ofrece la competencia, en las distintas instancias de intermediacin, para ajustar
todos los gastos de manera competitiva.

Para ello la calidad desempea un papel de primordial importancia. La calidad se relaciona


directamente con los materiales utilizados en la elaboracin de los bienes o servicios. Se refleja en el
nivel de satisfaccin que se le da al consumidor, por lo cual estar dispuesto a pagar un poco ms por
ella. Se destaca en la presentacin y con los servicios post-venta( servicio o atencin complementarios
ofrecidos, despus de haber vendido el producto o el servicio).

La obtencin de la calidad debe comenzar desde las materias primas y continuar hasta la entrega del
producto al cliente, de lo contrario no se puede garantizar alcanzar los estndares internacionales de
calidad, en caso de que se est buscando la participacin en el mercado internacional.

www.ceneval.net 198
La calidad debe ser un trabajo permanente, pues una vez obtenida, fcilmente se pierde si no se
contina renovando. Generalmente se obtiene gracias a la contribucin de todos los participantes en los
procesos productivos.

Canales de distribucin en un estudio de mercado

En la distribucin de bienes industriales, de consumo final y para los servicios se dan cuatro niveles de
transacciones comerciales. En cada nivel, hay una tendencia a perder el control de las polticas de
precio, de promocin, de conocimiento de los deseos del pblico, pero permite, por otra parte, que cada
uno de ellos ample los volmenes de ventas.

En el siguiente cuadro, se presentan las instancias por las cuales pueden pasar los bienes y servicios
entre los productores y los consumidores finales o industriales. Como se puede ver, no todas las etapas
son obligatorias, sino que dependen del tipo de bien o servicio ofrecidos.

El anlisis de precios en un estudio de mercado

El establecimiento del precio es de suma importancia, debe conocerse si lo que busca el consumidor es
la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las principales variables de decisin. En
muchas ocasiones una errnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un
producto o servicio.

Es importante considerar el precio de introduccin en el mercado, los descuentos por compra en


volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda, entre
otras.

1.- Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin.
2.- Ingresar con un precio bajo en comparacin con la competencia.
3.-Entrar con un precio cercano al de la competencia.

Para obtener entonces un precio final, deben analizarse:

www.ceneval.net 199
Las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones.
Cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa y los mrgenes de ganancia
que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin.
Ayudese de la siguiente tabla para obtener el precio.

El precio de un producto o servicio es una variable, ya que va relacionada con los otros tres elementos
de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Por otro lado es recomendable:


-Establecer polticas claras con relacin a los descuentos por pronto pago o por volumen, as como las
promociones, puesto que stas constituyen parte importante de la negociacin con los clientes
potenciales y/o distribuidores.
- Considerar si la empresa pagar a sus vendedores alguna comisin por el volumen de ventas, y qu
proporcin representarn stas del ingreso total del vendedor?.

Instrucciones para presentar un estudio de mercado

Una vez que se han conocido los conceptos de un estudio de mercado, lo que prosigue es su
realizacin, quien decida hacerlo deber seguir los siguientes pasos:
Definicin del alcance de la investigacin: Esta parte implica que se tenga un conocimiento completo
de los problemas a resolver. Debe tomarse en cuenta que siempre existe ms de una alternativa de
solucin y cada alternativa produce una consecuencia especfica, por lo que el investigador debe decidir
el curso de accin y medir sus posibles consecuencias.

Necesidades y fuentes de informacin n: Como ya mencionamos antes, existen dos tipos de fuentes
de informacin: las fuentes primarias (encuestas) y las fuentes secundarias (revistas, pginas web,
estadsticas de la empresa o de fuentes gubernamentales). El investigador debe saber con exactitud
cul es la informacin existente con el fin de poder decidir la base de investigacin ms adecuada?.

Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos: Si se obtiene informacin por medio
de encuestas, habr que disearlas de acuerdo con el procedimiento para obtener informacin de
fuentes secundarias.

Procesamiento y anlisis de los datos: Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria
proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su adecuado procesamiento y anlisis.

Informe: Una vez procesada la informacin adecuadamente, slo faltar que el investigador rinda su
informe, el cual deber ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Como presentar el estudio de mercado

www.ceneval.net 200
1. Definicin del producto
2. Anlisis de la demanda
2.1 Distribucin geogrfica del mercado de consumo
2.2 Comportamiento histrico de la demanda
2.3 Proyeccin de la demanda
2.4 Tabulacin de datos de fuentes primarias
3. Anlisis de la oferta
3.1 Caractersticas de los principales productores o prestadores del servicio
3.2 Proyeccin de la oferta
4. Importaciones del producto o servicio
5. Anlisis de precios
5.1 Determinacin del costo promedio
5.2 Anlisis histrico y proyeccin de precios
6. Canales de comercializacin y distribucin del producto
6.1 Descripcin de los canales de distribucin

C2.ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO

Los pasos que se siguen para la elaboracin de un proyecto en su etapa de factibilidad son los
siguientes:

INTRODUCCION.

Debemos explicar el motivo por el cual se hizo el estudio, propsitos fundamentales, justificacin del
proyecto y las repercusiones que tendr para satisfaccin de necesidades o mejorar la calidad de vida.

Tambin deben mencionarse todos los aspectos que incluye el estudio de factibilidad, como el estudio
de mercado, tcnico y econmico.

RESUMEN DEL PROYECTO.

Ac se presenta un resumen que servir para tener un criterio general del contenido del proyecto y
servir de base a los inversionistas, bancos y otras personas interesadas en el proyecto, para buscar
ms detalle del aspecto que ms interesa y as tomar una decisin del mismo.

Se debe mencionar en esta parte lo ms importante del proyecto una vez realizado a nivel de estudio,
con una redaccin sencilla y fcil de comprender.

El resumen en trminos generales debe contener:

Servicios o bienes a elaborar


Costo por medida cuadrada
Materiales y materia prima a usar
Origen de las materias primas
Produccin anual pronosticada.
Localizacin del proyecto.
Recurso humano necesario.
Valor Actual Neto (VAN).
Tasa Interna de Retorno (TIR).

www.ceneval.net 201
Relacin Beneficio Costo (B/C).
Tiempo de recuperacin de la inversin.
Evaluacin del impacto ambiental.

Entonces debe tomarse en cuenta cada proyecto, dependiendo el tipo de producto o servicio debe
ajustarse el resumen.

OBJETIVO Y JUSTIFICACIN.

Deben especificarse los propsitos por los cuales se llevar a cabo el proyecto. Algunos autores
recomiendan establecer un objetivo general y varios objetivos especficos.

Debe justificarse el estudio o tema a desarrollar haciendo alusin a la situacin actual, y a las mejoras y
beneficios que se tendrn con la implementacin del mismo.

ESTUDIO DE MERCADO

Propsito.

Establecer si ocurre o no un dficit a satisfacer mediante la produccin, con las caractersticas que la
demanda exige que deba tener el bien y/o servicio.

El estudio de Mercado depende de la naturaleza del producto, es decir, que la profundidad del estudio
vara de acuerdo al producto o servicio que se este analizando en el mercado. Por ejemplo un proyecto
de produccin y comercializacin de apartamentos, es diferente a un programa de mantenimiento de
carreteras en un programa de beneficio social por parte del Gobierno.

Mediante el estudio de mercados se determina las preferencias, gustos, tamao de la poblacin,


generando posteriormente aspectos que inciden en todas las fases siguientes, ya sea en la ingeniera o
en el aspecto econmico.

En el desarrollo del estudio de mercado, es necesario considerar algunas variables sociales que inciden
en la demanda de un producto o servicio tales como:

Poblacin

Definir el universo, tasa de crecimiento anual, estructura en base a: edad, sexo, poblacin
econmicamente activa, tamao promedio por familia, toda la informacin a obtener depende de la
naturaleza del proyecto. Si el proyecto es de introduccin de artculos femeninos entre determinada
edad tendra otro tipo de demanda.

Ingreso Per cpita.

Estas variables deben ser analizadas en un estudio de mercado, ya que su omisin podra echar a
perder un proyecto en algunos casos. En un programa de Gobierno podra estimarse la poblacin
beneficiaria aquella cuyos ingresos promedios oscilan por mil dlares al mes o la poblacin de una
determinada rea donde va dirigido el bien o servicio.

www.ceneval.net 202
Recoleccin de Informacin.

La informacin de un estudio de mercado, se puede obtener, a travs de fuentes primarias y


secundarias.

La informacin primaria se obtiene a travs de los compradores, consumidores, vendedores y datos de


la propia empresa, muchas veces esta informacin se obtiene a travs de encuestas.

La fuente secundaria, se obtiene a travs de libros, publicaciones especializadas, estadsticas oficiales,


estudios de institutos o Universidades privadas y Gubernamentales.

Contenido del Estudio de Mercado

Los aspectos que se analizan en el mercado son:

El producto o Servicio
Identificacin del bien o servicio (con caractersticas, tanto para el contratista como para el
consumidor).
rea de mercado (nacional e internacional, destacando la produccin, importacin, exportacin,
etc.).
Demanda (anlisis de la demanda, elasticidad de la demanda, etc.)
Oferta (Ley de la Oferta y la Demanda)
Proyecciones de oferta y demanda.
Investigacin de campo (cuestionario, muestreo, tabulaciones, etc.)
El precio.
Productos sustitutos.
Sistema de cuotas.
Plan de Comercializacin (canales de distribucin).
Promocin y publicidad.
Poltica y rgimen econmico.
Marco legal (difieren de pas en pas).
Conclusiones y recomendaciones del estudio de mercado.

EL TAMAO DEL PROYECTO.

Con el tamao del proyecto nos estamos refiriendo a la capacidad de produccin instalada que se
tendr, ya sea diaria, semanal, por mes o por ao. Depende del equipo que se posea, as ser nuestra
capacidad de produccin.

Capacidad de Produccin

En un proceso se pueden distinguir o determinar tres capacidades de produccin:

Capacidad Normal Viable

Nos referimos a la capacidad que se logra en condiciones normales de trabajo, tomando en cuenta,
adems del equipo instalado y condiciones tcnicas de la planta, otros aspectos tales como paros,
mantenimiento, cambio de herramienta, fatigas y demoras, etc.

Capacidad Nominal

www.ceneval.net 203
Esta es la capacidad terica y a menudo corresponde a la capacidad instalada segn las garantas
proporcionadas por el abastecedor de la maquinaria. Ejemplo, piezas por hora, bloques por hora,
bsculas de 500 libras, kilmetro por hora, etc.

Capacidad Real

Constituyen las producciones obtenidas sobre la base de un programa de produccin pueden ser
mayores o menores que los programas en un periodo y se utiliza para determinar la eficiencia del
proceso o de la operacin.

Debe especificarse las capacidades de produccin durante los primeros aos que se normaliza la
produccin.

Algunas sugerencias para determinar el tamao ms econmico para un proyecto industrial.

Realizar investigaciones sobre los costos de proyectos similares, tanto a nivel nacional como en
el extranjero.
Transformar esos costos a la realidad del proyecto.
Realizar los ajustes necesarios, introduciendo variaciones en la tecnologa del proceso
seleccionado.
Analizar los costos de: Materia prima, materiales, mantenimiento, sueldos y salarios, costos de
inversin, amortizacin del capital, seguros, etc.
Estudiar en condiciones locales, precios de la materia prima, calidad, abastecimientos,
productividad, etc.
Determinar el precio importado (costo de produccin mas costo de transporte) del pas de
origen.
Establecer el tamao mnimo
Determinar la capacidad para el mercado en expansin dado un tamao, este puede aumentar
progresivamente agregando ms mquinas, en este caso, habr que seleccionar el tamao que
haga mnimo el costo medio de capital a lo largo de toda la vida til del proyecto.
Cambios tecnolgicos (la posibilidad de un cambio tecnolgico aparece en casi todos los
procesos).

Entre los factores que tienen relacin con el tamao se encuentran:

Mercado
Proceso Tcnico
Localizacin
Financiamiento

Mercado

A travs del estudio de mercado, se determinan si existe o no una demanda potencial y en que cantidad
para determinar el tamao del proyecto.

En el estudio de mercado se determina la magnitud de la demanda, puede darse los siguientes casos:

Que la demanda sea mayor que el tamao mnimo .

En este caso la demanda limita el tamao del proyecto, ya que la cantidad producida se podra vender
por la existencia de demanda insatisfecha.

www.ceneval.net 204
Que la magnitud de la demanda sea igual al tamao mnimo del proyecto.

Por ser la demanda igual al tamao mnimo, deber tomarse en consideracin la demanda futura. Si las
perspectivas son halagadoras para el corto plazo, valdr la pena continuar con el proyecto con
capacidad inferior, con la que se tendr demanda insatisfecha.

Que la demanda sea muy pequea con relacin al tamao mnimo.

En este caso la cantidad de la demanda hace que el proyecto sea imposible de ponerlo en marcha, ya
que la produccin no se vendera.

Lo importante es encontrar el tamao ptimo del proyecto, que minimice los costos durante la
vida til del proyecto.

En todo caso, cada industria tiene su propia ecuacin de costos, que se encuentra directamente
relacionada con el tamao del proyecto.

El proceso Tcnico

Con la eleccin del proceso tcnico se determina tambin el tamao del proyecto. Algunas veces el
proyecto exige una escala mnima de produccin para ser econmica.

Se debe analizar si es posible construir plantas o una sola planta con la misma capacidad.

Localizacin

El tamao se ve afectado por la localizacin cuando el lugar elegido para ejecutar el proyecto no
dispone de la cantidad de insumos suficientes, ni accesos idneos, etc.

Financiamiento

Este es uno de los puntos ms importantes al momento de implementar un proyecto, ya que la inversin
del proyecto puede ser afectada por la capacidad financiera, ya que muchas veces se dan un lmite
mximo de inversin por la capacidad financiera del inversionista.

En resumen, para determinar el tamao es muy importante especificar si con este se lograr el
costo mnimo. Este ocurre cuando no existen dificultades para elegirlo y pudindose evaluar a
distintas escalas de produccin los diferentes costos.

LOCALIZACIN DEL PROYECTO.

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor
tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mnimo (criterio social)
(G. Baca Urbina).

En este punto, es importante analizar cul es el sitio idneo donde se puede instalar el proyecto,
incurriendo en costos mnimos y en mejores facilidades de acceso a recursos, equipo, etc.

El objetivo que persigue la localizacin de un proyecto es lograr una posicin de competencia basada
en menores costos de transporte y en la rapidez del servicio. Esta parte es fundamental y de

www.ceneval.net 205
consecuencias a largo plazo, ya que una vez emplazada la empresa, no es cosa simple cambiar de
domicilio.

Por ejemplo, en el caso de la localizacin para proyectos agroindustriales, se encuentra predeterminada


debido a la utilizacin de recursos naturales fijos en las zona de cultivo, de esta manera se elimina el
anlisis de la localizacin con respecto a la materia prima. Lo mismo ocurre para carreteras, agua
potable, electricidad, etc. Donde el proyecto se ejecuta esta la necesidad.

En la localizacin de proyectos, dependiendo su naturaleza, se consideran dos aspectos:

Localizacin a nivel macro.


Localizacin a nivel micro.

LOCALIZACIN A NIVEL MACRO.

Es comparar alternativas entre las zonas del pas y seleccionar la que ofrece mayores ventajas para el
proyecto.

Los factores ms importantes a considerar para la localizacin a nivel macro son:

Costo de Transporte de Insumos y Productos

Se trata de determinar si, la localizacin quedara cerca del insumo o del mercado. La comparacin se
debe hacer tomando en cuenta pesos, distancias y tarifas vigentes.

Tambin se da el caso que el transporte de las materias primas es menor que el del producto
terminado, entonces es necesario localizar la planta cerca del mercado.

Disponibilidad y Costos de los Insumos

Considerando la cantidad de productos para satisfacer la demanda, se debe analizar las


disponibilidades y costos de la materia prima en diferentes zonas.

Recurso humano.

Existen industrias, cuya localizacin se determina sobre la base de la mano de obra, esto es cuando se
utilizan un gran porcentaje de esta y el costo es muy bajo.

Polticas de Descentralizacin

Se hacen con el objeto de descongestionar ciertas zonas y aprovechar recursos de materia prima que
ofrecen el lugar geogrfico.

LOCALIZACIN A NIVEL MICRO.

En la localizacin a nivel micro se estudian aspectos ms particulares a los terrenos ya utilizados.

Entre los factores a considerar estn:

Vas de Acceso

www.ceneval.net 206
Se estudian las diversas vas de acceso que tendr la empresa.

Transporte de Mano de Obra.

Se analiza si ser necesario facilitar transporte para la mano de obra a utilizar en los procesos
productivos.

Energa Elctrica

Es uno de los factores ms importantes para localizar la planta y es preferible ubicarla cerca de la
fuente de energa.

Agua

El agua en cantidad y calidad puede ser decisiva para la localizacin.

Es utilizada para todas las actividades humanas. En una industria se usa para calderas, procesos
industriales y enfriamientos.

Valor Terreno

En proyectos agropecuarios, la calidad de la tierra juega un papel importante al lado de la disponibilidad


de agua superficial del suelo.

Calidad de mano de obra

Investigar si existe la mano de obra requerida de acuerdo a la industria.

CMO SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA DE LOCALIZACIN?

Mtodo de Evaluacin Econmica.

Este es uno de los mejores mtodos para determinar localizaciones de proyectos, dependiendo de los
costos de los diversos factores econmicos, se realiza esta evaluacin y se elige al conjunto que
menores costos representen para la puesta en marcha del proyecto.

En este aspecto se recomienda los pasos siguientes:

Especificar la alternativa de localizacin en zonas estratgicas.

Determinar sobre la base al estudio de mercado la demanda anual en cantidades y valor para cada
zona.

Especificar la capacidad de la planta en cada zona.

Determinar los costos de transporte, requerimiento de insumo, productos por cantidades, valor y
kilometraje.

Conocer las distancias de cada zona con la planta, costos de transporte y capacidad de produccin.

www.ceneval.net 207
Sobre la base de los totales obtenidos en el paso e se tiene la mejor localizacin al menor costo, lo
que nos es til para seleccionar la zona.

Ejemplo 1: Localizacin Econmica

En el estudio de localizacin de una planta, hay dos puntos por elegir: la localidad A y la B . Esas
localidades estn ligadas por una carretera y distan 150 k.m. la una de la otra.

La materia prima de la industria existe solamente en la localizacin A .

El flete de la materia prima, desde A hasta B cuesta $ 1.00 por quintal por kilmetro recorrido.

El mercado de los productos terminados existe solamente en B . Por motivo del volumen y fragilidad, el
flete de los productos terminados, entre A y B, cuesta $1.20 por quintal.

En el proceso con 10 quintales de materia prima se producen 6 quintales de producto terminado.

Dnde se debera localizar la planta?

Localizacin A:

$1.20 x 6.00 x 150 = $ 1,080.00

Localizacin B:

$1.0 x 10.00 x 150 = $ 1,500.00

Conclusin: conviene la localizacin A

En este apartado, se determinan todos los recursos necesarios para cumplir con el tamao de
produccin que se haya establecido como ptimo.

Tal y como lo expresa el autor Gabriel Baca Urbina , el objetivo general del estudio de ingeniera del
proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la
descripcin del proceso, adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin ptima de la
planta, hasta definir la estructura de organizacin y jurdica que habr de tener la planta productiva.

Se deben determinar los procesos, equipos, recurso humano, mobiliario y equipo de oficina, terrenos,
construcciones, distribucin de equipo, obras civiles, organizacin y eliminacin o aprovechamiento del
desperdicio, etc.

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO.

Es muy importante la descripcin y caractersticas del producto o servicio a fabricar, las cuales se
pueden obtener a travs de planos, investigaciones de mercado con los futuros clientes, consultas en
los alrededores, vecindario, etc. La importancia de esto radica en que se debe dar el servicio o producir
el bien de acuerdo a los gustos y/o preferencias que arroj el estudio de mercado con respecto a los
beneficiarios del proyecto.

www.ceneval.net 208
SUMINISTROS E INSUMOS.

Debe describirse en forma completa las materias primas y materiales a que se emplearn para el
proceso de produccin. Recurdese que la calidad del producto depende en gran medida de la calidad
de la materia prima utilizada en su elaboracin.

PROVEEDORES DE LOS SUMINISTROS E INSUMOS.

Deben mencionarse qu empresas brindarn la materia prima y materiales necesarios, y de preferencia,


indicar si no nacionales o extranjeros.

TECNOLOGA.

Existen factores reiterativos en la etapa de elaboracin dentro de una industria, que esta implcita en
cualquier tecnologa seleccionada, y stos son:

Operacionalizacin del proceso, que incluye los requisitos de calidad y estndares de


fabricacin.
Uso de la capacidad instalada ptima.
Fuentes de abastecimiento (suministros e insumos)
Mano de obra disponible.
Asistencia tcnica que se requiere.
Experiencia en el uso de la tecnologa seleccionada.
Posibilidad de adecuacin e integracin a plantas existentes.
Aspectos medioambientales.

La eleccin de la tecnologa a utilizar debe hacerse con relacin a los procesos, la capacidad de
produccin, la maquinaria y equipo, los desechos industriales y aspectos relativos a la propiedad
intelectual.

Todo proyecto, dependiendo de su naturaleza, necesitar de uno o varios asesores o consultores en el


aspecto tcnico que planificarn los equipos y maquinaria, recursos humanos y procesos a emplear.

PROCESO PRODUCTIVO.

Gabriel Baca Urbina expresa que el proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza
en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la
transformacin de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada
funcin de produccin. Lo anterior lo representa Gabriel Baca Urbina en forma simplificada en el
siguiente esquema:

Donde tenemos que:

El estado inicial incluye:

www.ceneval.net 209
Insumos

Constituyen aquellos elementos sobre los cuales se efectuar el proceso de transforma ci n para
lograr el producto final.

Suministros

Compuesto por los recursos necesarios para realizar el proceso de transformaci n.

El proceso transformador:

Proceso

Es el conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el producto final.

Equipo productivo

Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso transformador.

Organizacin

Recurso humano necesario para realizar el proceso productivo.

Producto final:

Productos

Bienes finales resultado del proceso de transformacin.

Subproductos

Productos obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformacin, pero con cierto valor
econmico.

Residuos o desechos

Son consecuencia del proceso, ya sea con o sin valor.

Al elaborar cualquier bien es necesario conocer las actividades a llevar a cabo para obtener lo que
deseamos de acuerdo a las necesidades.

La maquinaria y equipo establecen la capacidad de produccin en una industria, donde normalmente el


equipo se dispone de acuerdo al proceso.

El proceso de produccin est compuesto por operaciones, las cuales deben describirse paso a paso
para obtener el bien deseado.

www.ceneval.net 210
DIAGRAMA DE PROCESO.

El diagrama de proceso es una forma grfica de presentar las actividades involucradas en la


elaboracin de un bien y/o servicio terminado.

En la prctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se


estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales cuellos de botella y dar
soluciones utilizando tcnicas de ingeniera de mtodos.

La simbologa utilizada en la elaboracin de un diagrama de proceso es la siguiente:

SIMBOLOGA DESCRIPCION
Almacenamiento

Operacin

Inspeccin o revisin

Transporte
Demora

PLAN DE PRODUCCIN.

Una vez definido el tamao y localizacin del proyecto, se determina el plan de produccin, que consiste
en cuantificar el volumen de produccin en diferentes periodos de tiempo de la vida til del proyecto, el
cual depende en gran medida de la depreciacin de la maquinaria y equipo con que se cuenta.

La demanda segn su comportamiento y la capacidad productiva del proceso, se integra poco a poco a
la produccin, dependiendo del por ciento de capacidad que se haya previsto en el inicio o el final del
proyecto.

Adems, se utiliza para establecer los requerimientos de materia prima del proceso que se requieren de
acuerdo al nivel productivo establecido a lo largo de la operacin del proyecto, logrndose as la
planificacin de los flujos monetarios.

PROGRAMA DE PRODUCCIN.

Toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de produccin durante un periodo, el
cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, dependiendo del tipo de bien elaborado.

Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin, disposicin
del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y herramientas a utilizar. La
programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para elaborar los planes operativos, los
cules incluirn mayores detalles.

www.ceneval.net 211
POLTICA DE INVENTARIO.

Se hace necesario establecer los programas iniciales de los insumos y los materiales, as como los
periodos de reabastecimiento con las cantidades respectivas, se utilizarn posteriormente para calcular
el capital de trabajo y las reas de almacenaje de los insumos y materiales.

Debe precisarse para cada insumo y material utilizado un punto de pedido, de tal manera de no
quedarse sin materiales e insumo en la bodega. Debe elaborarse una grfica para cada materia prima
donde se debe de incluir la unidad de manejo, el pedido inicial y cada periodo de pedido. Las unidades
de manejo, se utilizarn posteriormente para establecer las reas de espacio.

Grficamente, puede observarse de la siguiente manera:

REQUERIMIENTOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO.

La estimacin de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los siguientes aspectos:

La capacidad de produccin de la maquinaria.


Los das hbiles de trabajo.
El nmero de turnos.
Las horas legales y horas efectivas por turno.

Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando:

La hoja de ruta.
Las necesidades mensuales del producto.

Una vez establecida en forma analtica la maquinaria y equipo a necesitar, de acuerdo a los
requerimientos de produccin, deber elaborarse en resumen de la maquinaria y equipo. Esto se puede
realizar completando la siguiente tabla:

EQUIPO / MAQUINARIA CANTIDAD ESPECIFICACIONES

www.ceneval.net 212
En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la cantidad que se
necesitar de cada equipo, as como las especificaciones tcnicas tales como capacidad, voltaje,
caballos de fuerza, espacio fsico que utiliza, etc.

Como complemento a las especificaciones tcnicas de las maquinas y equipos, debe describirse la
funcin bsica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe presentarse los planos de sta.

FLEXIBILIDAD DE LA MAQUINARIA.

Existen equipos o maquinarias que adems de elaborar el producto para el cual fue comprado,
adaptndole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos.

A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que
si no la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro, por ejemplo: una mquina para
confeccionar.

REQUERIMIENTOS DE AGUA POTABLE Y ENERGA.

En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo interno como para el
consumo externo.

Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de ser posible,
diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mnimos indispensables para el buen
funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera,
esto ser de utilidad al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del
consumo de stos elementos se tendrn datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del
proyecto.

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:

Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa instalada : en este caso,
el problema simplemente queda en la definicin de la creacin de una unidad dentro de la estructura
actual, de tal forma que se originen y establezcan relaciones dentro de la empresa.

Que el proyecto constituya una empresa nueva : cuando el proyecto constituye una empresa nueva,
ser necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto.

Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a constituir, ya sea una
Sociedad Annima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas
figuras.

Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en sta etapa del mbito organizativo
del proyecto son:

Manual de Organizacin.
Manual de Procedimientos Administrativos.
Manual de Descripcin de Puestos.
Canales de informacin y comunicacin.
Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de produccin, etc.).

www.ceneval.net 213
Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta:

Plan orgnico de la empresa.


Estrategia y objetivos de gestin para la explotacin de la fbrica.
Especializaciones requeridas.
Disponibilidad nacional y extranjera.

Adems, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de mano de obra directa,
indirecta y personal administrativo.

REQUERIMIENTO DE ESPACIO.

Ya establecido el plan de produccin que involucra el proceso productivo, maquinaria, equipo y recurso
humano, se tiene que conocer la distribucin fsica de estos, requirindose de espacios que permitan la
eficiencia y seguridad en los accesos a toda la planta.

Para un mejor anlisis de las reas del edificio se realiza la siguiente divisin:

a) rea de servicios de produccin.

Se deben establecer las reas de la Unidad de Produccin, tanto en bodegas, recepcin y despacho,
oficinas, etc. Esto debe realizarse partiendo de las especificaciones, dimensiones y sistema de
operacin de la maquinaria y equipo, espacio necesario para circulacin, movimientos y otros factores.

b) rea de servicios generales.

Compuesto por las reas de servicios de oficinas generales, tales como la Gerencia General,
Departamento de Ventas, Unidad de Contabilidad, Administracin, etc.

c) rea de servicios de personal.

Compuesta por las reas donde se les brinda servicio al recurso humano del proyecto, verbigracia:
aseos, camerinos, cafetn, estacionamiento, etc.

d) rea de servicios fsicos de la planta.

Ac se encuentran las reas donde se les brinda servicio al personal de la planta, por ejemplo: caseta
de vigilancia y reloj marcador.

Cuando se han establecido todas stas reas, es importante que se presenten en un cuadro resumen
general.

DISTRIBUCIN EN PLANTA.

Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite
la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de seguridad y bienestar
para los trabajadores.

Cualquiera que sea la forma en que est realizada una distribucin de la planta, influye en el manejo de
los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la productivi dad de los trabajadores, e

www.ceneval.net 214
inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribucin est determinado
en gran medida por:

El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los estndares de calidad).

El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que se re quieren).

El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y


bajo volumen de produccin).

La distribucin en planta se determina haciendo uso de las tcnicas apropiadas tales como: la carta de
actividades relacionadas, el diagrama de actividades relacionadas y el diagrama de bloques, de tal
forma que quede una distribucin ptima y la secuencia del proceso quede en lnea recta o en forma de
U. Es recomendable que sta distribucin se vea reflejada en un plano del diagrama de recorrido.

C3. ANALISIS DE VIABILIDAD DE LOS PROYECTOS

POR QU SE INVIERTE? POR QU SON NECESARIOS LOS PROYECTOS?

Da tras da, en cualquier lugar donde nos encontremos, continuamente existen a disposicin una gama
de artculos o servicios proporcionados por el hombre mismo. La vestimenta que llevamos, los alimentos
procesados que adquirimos para nuestro consumo, hasta las modernas microcomputadoras que apoyan
en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de ser
comercializados, fueron estudiados y evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el propsito
de satisfacer necesidades humanas. Despus de ello, se tom la decisin de producirlos en masa, por
lo cual se tuvo que hacer una inversin eco nmica.

Por lo tanto, siempre que exista una necesidad humana de un producto o un servicio, se tendr
necesidad de invertir, pues sta es la nica forma de producir un bien o un servicio. L as inversiones no
se realizan slo porque "alguien" desea producir determinado artculo o cree que producindolo ganar
mucho dinero. En nuestros das, una buena inversin requiere de un fundamento que la sustente.
Dicho fundamento la constituye un proyecto bien estructura do y evaluado, que indique las
pautas que deben seguirse. De aqu proviene la obligacin de preparar los proyectos.

Las inversiones que se realizarn constituyen los costos iniciales que corresponden a la
ejecucin del proyecto.

En esta parte se consideran como se van a desembolsar los recursos financieros en la etapa de
ejecucin del proyecto.

En la etapa anterior o sea en la Ingeniera del proyecto, se determinaron todos los recursos que se
necesitarn para que el proyecto pueda funcionar de acuerdo al tamao previsto, como terreno,
construcciones, equipo, etc.

El autor Gabriel Baca Urbina explica que:

www.ceneval.net 215
La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o
intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepcin del capital de trabajo.

Se entiende por activo tangible (que se puede tocar) o fijo, los bienes propiedad de la empresa, como
terrenos, edificios, maquinaria, equipo, mobiliario, vehculos de transporte, herramientas y otros. Se le
llama "fijo" porque la empresa no puede desprenderse fcilmente de l sin que con ello ocasione
problemas a sus actividades productivas (a diferencia del activo circulante).

Se entiende por activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su
funcionamiento, y que incluyen: patentes de invencin, marcas, diseos comerciales o industriales,
nombres comerciales, asistencia tcnica o transferencia de tecnologa, gastos preoperativos y de
instalacin y puesta en marcha, contratos de servicios (como luz, telfono, fax, agua, corriente trifsica y
servicios notariales), estudios que tiendan a mejorar en el presente o en el futuro el funcionamiento de
la empresa, como estudios administrativos o de ingeniera, estudios de evaluacin, capacitacin de
personal dentro y fuera de la empresa, etctera.

En el caso del costo del terreno, ste debe incluir el precio de compra del lote, las comisiones a
agentes, honorarios y gastos notariales, y aun el costo de demolicin de estructuras existentes que no
se necesiten para los fines que se pretenda dar al terreno. En el caso del costo de equipo y la
maquinaria, debe verificarse si ste incluye fletes, instalacin y puesta en marcha.

En la evaluacin de proyectos se acostumbra presentar la lista de todos los activos tangibles e


intangibles, anotando qu se incluye en cada uno de ellos .

En las inversiones se cuantifican en valores monetarios todos los recursos necesarios para la ejecucin
del proyecto en el tiempo establecido, y se pueden presentar dos casos:

1.- AMPLIACIN DE INSTALACIONES.

Cuando se posee una planta instalada y en funcionamiento, y se quiere incrementar la capacidad de


produccin con la inclusin de maquinas con las mismas especificaciones, con igual o mayor capacidad
de produccin.

Adems, puede tenerse el caso que en las primeras operaciones de un proceso, se emplean mquinas
con las mismas caractersticas y a partir de cierta operacin se necesita otra forma o presentacin del
producto.

En este sentido ya se poseen inversiones tanto en capital de trabajo como inversin fija, que se
constituyen en las inversiones existentes. Posteriormente se determinan las inversiones necesarias, las
cuales pueden ser: fijas y de capital de trabajo.

2.- PROYECTO NUEVO.

En este caso se deber analizar:

Inversiones Fijas.

Las inversiones fijas se hayan conformadas por bienes que no se encuentran sujetos a transacciones,
se obtienen durante la etapa de implementacin o ejecucin, y se utilizan durante el ciclo de vida del
proyecto.

www.ceneval.net 216
Estas inversiones se caracterizan por ser despreciables, verbigracia: equipo, maquinaria, terreno,
edificios, etc.

Tambin se obtienen gastos intangibles previos a la ejecucin, tales como: el estudio tcnico, puesta en
marcha y gastos de organizacin. Entre las inversiones fijas se tienen:

Capital de Trabajo.

El capital de trabajo o capital de operacin se consigue restando el pasivo circulante del activo
circulante de una empresa en funcionamiento.

El capital de trabajo cambia de acuerdo al tipo de proyecto a ejecutar, constituyndose en uno


de los puntos de mayor importancia en la situacin financiera de la empresa. En tanto que una
empresa no logre que sus ingresos sean mayores a sus egresos, siempre necesitar de capital
de trabajo.

Cronograma de Inversiones.

Todo proyecto tiene que presentar un calendario de ejecucin indicando los desembolsos y las fechas
en que se harn se representan en el siguiente cuadro:

CRONOGRAMA DE INVERSIONES.

ITEMS 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes X mes


ORIGENES
Saldo Anterior
(+) Financiamiento propio
(+) Financiamiento externo
=(1) TOTAL
APLICACIONES
(+) Estudio tcnico
(+) Maquinarias
(+) Vehculo y transporte
(+) Terrenos y edificios
(+) Accesorios
(+) Mobiliario de oficina
(+) Puesta en marcha
(+) Otros
=(2) TOTAL USOS
Saldo final del mes (1-2)

El saldo final del mes se convierte en el saldo inicial del mes siguiente, y debe colocarse en la casilla
correspondiente al saldo anterior del siguiente mes.

Si los recursos financieros no son suficientes para atender las necesidades de inversin de la planta de
tamao mnimo es claro que la realizacin del proyecto es imposible. De igual forma, si los recursos
econmicos propios y ajenos permiten elegir entre varios tamaos para los cuales existe una gran
diferencia de costos y de rendimiento econmico para producciones similares, se aconsejar
seleccionar aquel tamao que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad, y que a la vez
ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento de capital.

www.ceneval.net 217
Por supuesto, habr que hacer un balance entre todos los factores mencionados para hacer una buena
eleccin.

Por lo antes expuesto, el propsito del estudio de financiamiento es determinar la manera de captar
recursos financieros a fin de destinarlos a la inversin que se analiza en el proyecto.

Esta fase debe estudiarse con sumo cuidado, ya que la ejecucin depende en gran medida de que
existan los recursos financieros suficientes para efectuar los pagos y adquisiciones en los plazos
previstos.

LAS ETAPAS A SEGUIR PARA EL FINANCIAMIENTO SON:

1) Determinar las necesidades del financiamiento.

Realizar un anlisis de los costos de ejecucin del proyecto, es decir, la inversin inicial, tomando en
consideracin tambin otras inversiones que es necesario realizar en la vida til del proyecto.

Tambin se debe analizar la disponibilidad de recursos propios para la ejecucin del proyecto, tomando
en cuenta para ello de la liquidez disponibilidad en el corto plazo, el cual podra constituirse en capital
propio para financiar la inversin inicial, as como los rendimientos generados por la operacin del
proyecto, los cuales permitirn cubrir el plazo del prstamo o cualquier otro compromiso financiero que
se haya adquirido.

El establecimiento de los recursos del proyecto, saldr de la propia empresa y de los presupuestos de
ingresos y gastos, donde se logran los excedentes de las operaciones.

La discrepancia o faltante entre el total de la inversin y el total de los recursos propios sern las
necesidades financieras del proyecto.

Cuando ya se tienen identificadas las necesidades de financiamiento, se establecen las utilidades de las
operaciones con el objetivo de saber la capacidad y el lmite de endeudamiento que permite el proyecto.
Estos gastos se consiguen a partir del flujo de fondos.

La inversin total para ejecutar un proyecto podra ser de $100,000 dlares. Adems $400,000 (40%)
ser financiado por un banco comercial y 600,000 (60%) ser financiado con fondos propios.

2) Identificar las posibles fuentes de financiamiento.

Para el financiamiento de un proyecto, el primer aspecto a examinar son las posibles fuentes de
financiamiento. Estas pueden ser:

Fuentes Internas:

Estas fuentes pueden ser por capital propio, el cual es aportado al inicio por medio de los capitalistas y
responsables del proyecto.

Fuentes Externas:

Estas fuentes se obtienen fuera del proyecto, a travs de distintos mecanismos e instituciones. Las
fuentes externas se pueden obtener por medio de mercado de capitales, bancos y, cooperacin y
desarrollo.

www.ceneval.net 218
Mercado de Capitales.

Las necesidades de capital se resuelven, segn los siguientes casos, ofreciendo participaciones en el
negocio, existiendo para esto distintas alternativas y procedimientos segn las circunstancias. Entre las
ms comunes tenemos: las acciones y Obligaciones o Bonos.

Bancos e Instituciones de Fomento

A travs de la banca se pueden obtener crditos a corto, mediano y largo plazo, que presenten
condiciones adecuadas a las caractersticas del proyecto, y pueden ser nacionales o extranjeros.
Tambin por medio de instituciones privadas en forma de crditos con proveedores y fabricantes de
equipo.

Cooperacin para el Desarrollo.

Se puede obtener apoyo financiero a travs de organismos internacionales que destinan recursos
tcnicos y financieros a pases en desarrollo, los cuales demandan recursos para ejecutar proyectos de
desarrollo.

A la Cooperacin Internacional en la actualidad se le conoce como Cooperacin para el Desarrollo, lo


que comprende inversiones reembolsables y no reembolsables.

En la actualidad la Cooperacin Internacional se enfoca hacia tres modalidades:

Ayuda Humanitaria: ayuda contra el SIDA y drogas, ayuda a desplazados, refugiados y alimentaria.

Cooperacin para acelerar el ritmo de desarrollo mediante la transferencia de recursos y expertos en


diversos campos.

Cooperacin Econmica: ayuda al fortalecimiento de la capacidad institucional y que permita que el


entorno econmico sea ms favorable a la inversin y al desarrollo. Algunos ejemplos de este tipo de
apoyo son: Cooperacin Cientfica, Tecnolgica, Comercial, Industrial y Energtica.

3) Anlisis de las alternativas.

Cuando se tienen diversas fuentes de financiamiento y a diversos plazos, tasas de inters y perodos de
financiamiento, es recomendable realizar clculos de amortizacin por cada alternativa y luego
confrontarlas en una matriz, el cual se puede presentar de la siguiente manera:

CONTRASTACIN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Condiciones delSociedad Banco Otras fuentes de


Financiamiento financiamiento
Financiera
Monto otorgado

Tasa de Inters

Plazo

www.ceneval.net 219
Forma de Pago

Garantas

Periodo de gracia

Se escoge la fuente de financiamiento que ms conviene, tomando en consideracin las necesidades


del proyecto, o tambin, se puede hacer una combinacin de varias fuentes de financiamiento, si esto
se adecua ms al proyecto.

Tambin se recomienda la elaboracin de otro cuadro, dnde se presente la forma en que se ir


amortizando el financiamiento que se ha obtenido, y debe ser elaborado tomando en cuenta las
condiciones que exige la institucin financiera.

Clculo de cuota.

Para calcular la cuota fija anual de amortizacin se utiliza la frmula siguiente:

Dnde:

R = Cantidad a colocar al final de cada uno de los aos

i = Tasa de inters

P = Capital

n = Total de aos

Ejemplo:

Condiciones del prstamo:

Monto del prstamo $200,000 dlares.


Plazo 5 aos
Inters anual 6%
Perodo de gracia 1 ao, al final del cual se cancelarn
los intereses generados
Garantas Hipotecaria
Amortizacin Cuota fija anual de capital mas
intereses sobre saldos deudores.

TABLA DE AMORTIZACION

AO Cuota Fija Capital Inters Saldo


1 0.00 0.00 12,000.00 200,000.00
2 57,718.30 45,718.30 12,000.00 154,281.70
3 57,718.30 48,461.40 9,256.90 105,820.30

www.ceneval.net 220
4 57,718.30 51,369.01 6,349.22 54,451.22
5 57,718.30 54,451.22 3,267.07 0.00

Para calcular la cuota fija, en este caso n fue de 4, ya que hay un ao de gracia para el primer ao,
donde solo se pagan inters y queda el mismo saldo.

4) Cuadros de Proyecciones Financieras.

Los estados financieros, en el presupuesto general de una empresa, pueden ser proyectados para el
nmero de aos deseado, sin embargo, como es lgico suponer, mientras mas se proyecta en el
tiempo, existen ms probabilidades de errores.

Los documentos que constituyen los estados financieros proyectados son los siguientes:

Estado de Resultados Proforma.


Flujo de Fondos.
Balance General Proyectado.

Ahora, estudiemos cada uno por separado:

Estado de Resultados Proforma.

Para poder establecer los renglones del capital de trabajo y los resultados del ejercicio, es necesario
desarrollar los estados de resultado proforma o proyectados.

Este resultado se origina en las ventas, ya que conociendo el nmero de unidades que se vendern, las
que se determinaron el tamao del proyecto y as como precio unitario de venta, se obtendr las ventas
del periodo. Y estos sern, los ingresos por venta proyectados.

Los costos anuales de fabricacin, gastos financieros, de ventas y administrativos se clasifican segn el
cuadro de gastos, siempre para el perodo en cuestin.

Los dividendos que se distribuirn a los accionistas dependern del porcentaje estipulado en el acta
constitutiva de la empresa.

El resultado obtenido, ganancia prdida, se trasladar al estado conocido como Balance General
Proforma o Proyectado, en el rubro de Patrimonio.

Flujo de Fondos o Balance Monetario.

El flujo de fondos nos muestra la evolucin financiera de la empresa, hasta cuando alcanza su
capacidad normal o hasta determinar el servicio de los crditos a largo plazo. Se puede representar en
un cuadro de la siguiente manera:

Flujo de Efectivo (en miles de dlares)

Aos 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial (1)
(+) Ingresos
Financiamiento
Fondos propios

www.ceneval.net 221
Ventas
Total (2)
( - ) Egresos
Alquileres
Personal
Energa y combustible
Papelera y tiles
Comunicaciones
Accesorios y repuestos
Gastos financieros
Capital
Impuesto sobre la Renta
Otros gastos
Total (3)
Saldo Final (1+2-3)

El propsito de esta matriz es determinar anualmente el saldo lquido por cada ao, una vez
establecidos los ingresos y egresos.

El flujo de fondos solamente trata de dinero en efectivo, y no toma en cuenta la depreciacin,


cuentas incobrables, etc.

Ac se incluyen los ingresos por ventas; financiamientos a corto y largo plazo; ingresos por venta de
bienes de capital, impuestos, otros egresos, etc.

El Valor de Salvamento.

Con el propsito de evaluar el proyecto, se incluye un valor de recuperacin de lo activos, denominado


por algunos autores como valor de salvamento, y sobre la base del valor residual que se tom en la
depreciacin. Al final del ltimo ao proyectado, este valor constituye un ingreso para evaluar el
proyecto en su totalidad.

Balance General Proyectado.

Es el estado financiero en donde se muestra la situacin econmica de la empresa en un momento


determinado.

El balance general proforma se utiliza para mostrar la estructura econmica estimada del proyecto en
los futuros aos.

Para construir un Balance General, deben tomarse en cuenta las Normas Internacionales de
Contabilidad (NIC), que hace poco tiempo han entrado en vigencia y estn tomando fuerza dentro del
campo de la contadura.

Segn las NIC, el Balance General incluye los Activos, Pasivos y el Patrimonio.

Los Activos se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.

Los activos se clasifican como corrientes si:

www.ceneval.net 222
Su saldo se espera realizar, o se tiene para su venta o consumo, en el transcurso del ciclo
normal de la operacin de la empresa, o
Se mantiene fundamentalmente por motivos comerciales, o para un plazo corto de tiempo, y se
espera realizar dentro del periodo de doce meses tras la fecha del balance, o
Se trata de efectivo u otro medio lquido equivalente, cuya utilizacin no est restringida.

Todos los dems activos deben clasificarse como no corrientes. El trmino "no corriente" incluye activos
tangibles o intangibles, de operacin o financieros, ligados a la empresa a largo plazo.

Los pasivos se clasifican como corrientes si:

Se espera liquidar en el curso normal de la operacin de la empresa, o bien


Debe liquidarse dentro del periodo de doce meses desde la fecha del balance.

Todos los dems pasivos deben clasificarse como no corrientes.

Las reglas para calificar como corrientes a los pasivos son similares a las descritas para los activos.
Algunos pasivos corrientes, tales como los acreedores comerciales y los pasivos acumulados por costos
de personal y otros costos de operacin, forman parte del capital de trabajo utilizado en el ciclo normal
de la operacin. Tales partidas relacionadas con la operacin se clasificarn como corrientes incluso si
su vencimiento se va a producir ms all de los doce meses siguientes a la fecha de cierre del balance.

A continuacin se presenta una matriz que sirve de ejemplo sobre la conformacin de un balance
general proforma:

BALANCE PROFORMA

EMPRESA "XX"

(En miles de dlares)

Descripcin / Aos 1 2 3 4 5
ACTIVOS
Activo Corriente
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Activo No Corriente
Mobiliario y Equipo
Terrenos
Edificios
Etc.
TOTAL DEL ACTIVO
PASIVOS
Pasivo Corriente
Prstamos por pagar
Pasivo No Corriente
PATRIMONIO
Capital Social Pagado
Utilidades del ejercicio
Utilidad Acumulada
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

www.ceneval.net 223
Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y poner en marcha el
proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para analizar las operaciones de la nueva
empresa o ampliacin de esta, o podra ser los costos de funcionamiento durante la vida til, de un
proyecto o programa social.

Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (segn el tipo de proyecto) y
egresos. Algunos proyectos de carcter social no originan ingresos, solamente costos. Alguna
estructura de costos podra ser la siguiente:

1) COSTOS DE PRODUCCIN.

El establecimiento de los costos totales, representa los egresos o gastos en que incurrir la empresa en
el desarrollo normal de sus operaciones.

Entre algunos gastos tenemos:

1.1. Costos y Gastos de Fabricacin.

En este rubro se toman en cuenta todos los elementos que intervienen en lo que refiere a la produccin,
es decir, materia prima o materiales, ya sean directos o indirectos, mano de obra directa, o los que
hacen el producto o servicios, la mano de obra indirecta, como supervisores, depreciacin del equipo,
agua, energa, etc., todo lo relacionado con la produccin.

Pueden detallarse dentro de este rubro los siguientes:

Materia Prima o Materiales Directos: es el que forma parte del producto, como por ejemplo, en
un calzado, la suela que lo compone, as como la cinta y el cuero, adems de otros materiales
que lleva internamente y que son necesarios para su elaboracin. Los materiales indirectos
son aquellos que no constituyen parte del producto para su funcionamiento, tales como bolsas y
cajas que se emplean para darle presentacin al empaque.

Mano de Obra: se divide en mano de obra directa e indirecta. La mano de obra directa es
aquella que realiza el trabajo fsico, adems participa activamente en la elaboracin del
producto, verbigracia: pegado de ladrillos, perforacin de material, ensamblado, etc. La mano de
obra indirecta est constituida por supervisores, vigilantes, secretarias, asistentes
administrativos, personal de mantenimiento, etc.

Otros gastos de fabricacin: ac se pueden incluir gastos como tiles de aseo, papelera de
oficina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y energa, alquileres, seguros,
impuestos, depreciacin, mantenimiento, y otros.

1.2. Gastos de Venta. Son aquellos que se utilizan para impulsar las ventas de la empresa y se
encuentran conformados por publicidad, propaganda, salarios y comisiones de vendedores, embarques
y entrega de mercadera, transporte, etc.

1.3. Gastos de Administracin. Estos gastos estn compuestos por las erogaciones para la
administraron de la empresa. En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo,
depreciacin de equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, telfono, correo, telgrafo, gastos de aseo,
papelera y artculos de escritorio.

www.ceneval.net 224
1.4. Gasto Financiero. Estos gastos e refieren a las operaciones llevadas a cabo con el fin de estimular
las actividades de la empresa.

2) PRESENTACIN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS.

El presupuesto de costos, se presenta bajo la forma de resultados contables y financieros. Se elabora


considerando en detalle todos los rubros estudiados, y el esquema bsico es como sigue:

COSTO DE PRODUCCION.

PROYECTO: "XX"

Costos / Aos 1 2 3 4 5
Costos de Fabricacin
Directo:
Insumos y Materia Prima
Materiales
Mano de Obra
SUB TOTAL
Gastos de Fabricacin
Mano de Obra indirecta
Energa
Accesorios
Combustibles
Depreciacin
Amortizaciones
SUB TOTAL
Gastos de Admn. y Ventas.
Salarios
Papelera
Comunicaciones
SUB TOTAL
Gastos Financieros
TOTAL

3) COSTO UNITARIO.

Cuando ya se han determinado los costos totales en que se incurrir, para el desarrollo normal de las
actividades en un periodo determinado (generalmente un ao), es relevante establecer el costo unitario
del bien a producir.

El costo unitario de un artculo cambia de acuerdo al nivel de produccin.

Para producir intervienen muchos gastos, por lo que es necesario clasificarlos en fijos y variables, de
acuerdo a la relacin que tengan con el volumen de produccin.

Los gastos fijos son los que determinan el funcionamiento de la empresa y son independientes del
volumen de produccin, verbigracia, salarios de los empleados, alquiler de locales, etc.

Los gastos variables son aquellos que cambian de acuerdo al nivel de produccin, por ejemplo: los
insumos, mano de obra directa, etc.

www.ceneval.net 225
Cuando se tienen clasificados todos los costos fijos y variables, stos se pueden representar en una
matriz como la que sigue:

COSTOS FIJOS Y VARIABLES

(En miles de unidades monetarias)

DESCRIPCION Costos Fijos Costos Variables


Gastos de fabricacin

Gastos de administracin

Gastos de venta

Gastos financieros
TOTAL

Entonces, el costo total se puede expresar de la siguiente manera:

CT = CF + CV

Donde:

CT = Costo Total

CF = Costo Fijo

CV = Costo Variable

Y si dividimos el Costo Variable Total entre el nmero de unidades producidas, obtendremos el Costo
Variable Unitario, as:

Dnde:

CVu = Costo Variable Unitario

CVT = Costo Variable Total

n = Total de unidades producidas.

Con esto, la ecuacin anterior se puede reexpresar de la siguiente forma:

CT= CF + CVu(n)

Luego el costo unitario ser:

www.ceneval.net 226

Producto elaborado PC Porttiles


Unidades producidas por ao 5,000
Total de Costos Fijos $2,360,000.00
Total de Costos Variables $4,189,000.00
Costo Unitario del producto ?

Haciendo uso de la ecuacin , despejamos los valores:

Dlares por computadora.

Los ingresos se establecen considerando las proyecciones de tamao definido para los diferentes aos
o para la demanda proyectada, y el respectivo precio unitario de los productos actuales o determinados
en el estudio.

Entonces, el pronstico de ventas define el lmite mximo al que puede aspirar el tamao de planta, ya
que no tiene mucho sentido que el tamao de la misma sea superior a la capacidad de absorcin que
tiene el mercado de consumo.

El precio de venta.

Determinado el costo unitario, es necesario fijar el margen de utilidad que se desea lograr, el cual
generalmente se basa en el criterio de la direccin de la empresa, para formar de esta manera el precio
de venta. Muchas veces se determina considerando algunos factores como: el precio unitario, el precio
de la competencia, y la calidad del producto.

Tambin, para establecer el precio de los diferentes productos, se toman en consideracin los
siguientes aspectos:

Precios actuales en el mercado de productos similares.

Precios actuales en el mercado de productos sustitutos.

Obtencin de ganancias suficientes para cubrir los compromisos adquiridos.

www.ceneval.net 227
Pero debe tomarse en cuenta que si el producto que se esta proyectando ya se encuentra
circulando en el mercado, el precio de venta deber ser el de mercado en el momento de la
evaluacin del proyecto.

PRECIO DE VENTA

Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad.

Para nuestro caso anterior de produccin de PC Porttiles, si el empresario desea obtener una
ganancia de 20% sobre el costo unitario, puede determinarse el precio de venta de la siguiente forma:

Costo Unitario= $1,309.80 dlares.

Margen de Ganancia = 20% sobre el costo unitario = $261.96 dlares.

Ahora, sustituimos en la ecuacin:

Precio de Venta = $1,309.80 + $261.96

Precio de Venta por cada PC Porttil = $ 1,571.76 dlares.

El punto de equilibrio muestra una situacin en la cual la empresa ni gana ni pierde, y se realiza para
determinar los niveles ms bajos de produccin o ventas a los cuales puede funcionar un proyecto sin
poner en peligro la viabilidad financiera.

Se utiliza para designar un nivel de operaciones, en el cual el proyecto no deja ni prdida ni ganancia.

Entre ms bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las probabilidades de que en el proyecto
obtenga utilidades y menor el riesgo de que incurra en prdidas.

Para calcularlo es necesario descomponer los costos en fijos y variables.

Los costos fijos permanecen constantes, independientemente del volumen de produccin. Los costos
variables guardan relacin directa con el volumen de produccin.

Es recomendable trabajar con datos anuales al momento de calcular el punto de equilibrio.

Grficamente, el Punto de Equilibrio se puede establecer de la siguiente forma:

Si continuamos con el ejemplo de la produccin de PC Porttiles, ya habamos determinado los datos


que necesitamos, a saber:

www.ceneval.net 228
Costos Fijos = $ 2,360,000 dlares.

Precio de Venta Unitario = $1,571.76 dlares.

Costo de Venta Unitario = $1,309.80 dlares.

Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:

unidades aproximadamente.

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 9,009
PC Porttiles.

Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la
siguiente frmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $14,160,000.00 dlares en concepto de


ventas, para no ganar ni perder.

Para comprobar los clculos, se realiza la siguiente operacin:

(+) Ingresos: 9,009 unidades x $ 1,571.76 = $ 14,160,000.00

(-) Egresos: Costos Fijos = $ 2,360,000.00

9,009 unidades x $1,309.80 = $ 11,800,000.00

$ 0.00

Grficamente, el Punto de Equilibrio se representara de la siguiente forma:

www.ceneval.net 229
ANLISIS DE SENSIBILIDAD.

El anlisis de sensibilidad se utiliza en los estudios de proyecto para estudiar el efecto en el resultado
por el cambio de uno o varios elementos.

Se pueden realizar variaciones en uno o dos de los tres elementos que intervienen en el punto de
equilibrio, obteniendo as diversos resultados, dependiendo a las simulaciones que se realicen.

Las consideraciones han de tomar en cuenta algunos conocimientos sobre el comportamiento de los
precios, los costos unitarios y los costos fijos:

La frmula que se emplea es la del Punto de Equilibrio en Unidades:

Tomando en consideracin una variabilidad en los costos unitarios, y manteniendo fijos el precio
unitario y los costos fijos. De esta forma, al analizar el comportamiento histrico de los precios de los

www.ceneval.net 230
insumos, personal y otros materiales, se puede simular el aumento o disminucin en los precios de los
costos unitarios variables y estudiar los resultados.

Tomando en consideracin una variacin en el precio unitario, y manteniendo fijos los costos variables
y los costos fijos, se puede simular precios de acuerdo al comportamiento analizado en el estudio de
mercado y estudiar el comportamiento del punto de equilibrio, viendo las tendencias que adopta.

Tomando en consideracin una variacin en los costos fijos, manteniendo sin modificacin los costos
variables y el precio unitario. Puede considerarse simulaciones del comportamiento de los costos fijos,
estudiando la conducta que han tenido o podran tener de acuerdo a conocimientos de estos. Por lo
tanto, se pueden obtener muchos resultados como cambios que se hagan en las variables,
cometindose mrgenes de error, de acuerdo a la experiencia o estimaciones que se efecten.

Puede afirmarse que la evaluacin de proyectos es el medio indicado para rechazar o aceptar un
proyecto a travs de su factibilidad, o tambin, para establecer prioridades dentro de una seleccin de
diferentes tipos de proyectos.

La evaluacin se hace por medio de coeficientes que expresan cuantitativamente los recursos utilizados
por unidad del producto. Los criterios de evaluacin dependen de los objetivos que se pretenden cubrir
con dicha evaluacin.

Debe sealarse que la evaluacin de proyectos es una tcnica de planificacin, y la forma de tratar el
aspecto contable no es tan rigurosa, lo cual se demuestra cuando por simplicidad, las cifras se
redondean al millar ms cercano. Esto se hace as, pues no hay que dejar de lado que se trata de
predecir lo que suceder en el futuro, y sera inadmisible decir, por ejemplo, que los costos de
produccin para el tercer ao de funcionamiento del proyecto sern de $ 50,487,933.00 dlares. No hay
manera de pronosticar con tanta exactitud el futuro. Por lo anterior, debe quedar claro y aceptado que el
redondeo de las cifras a miles no afecta en nada la evaluacin econmica y no se rompe ningn
principio contable, puesto que aqu no se trata de controlar las cifras del proyecto, sino de estudiar
tendencias futuras en el mbito econmico del proyecto.

En la evaluacin privada se valan los bienes y/o servicios del proyecto a precios del mercado. Tambin
se le conoce como evaluacin financiera y los coeficientes utilizados muestran la factibilidad econmica
y la rentabilidad. El criterio privado busca maximizar las utilidades del proyecto.

En la evaluacin privada se tienen:

1. Evaluacin Contable

2. Evaluacin Financiera

1. EVALUACIN CONTABLE.

A travs de ratios se estudian los indicadores econmicos de la empresa a travs de los aos.

Para evaluar financieramente a una empresa en funcionamiento, se pueden utilizar los ratios siguientes:

www.ceneval.net 231
Razn de Circulante.

Como se observa en la frmula, se obtiene dividiendo los activos circulantes sobre los pasivos circu-
lantes. Los activos circulantes incluyen dinero, cuentas por cobrar o clientes e inventarios; los pasivos
circulantes incluyen cuentas por pagar, notas por pagar a corto plazo, vencimientos en el corto plazo de
deudas en el largo plazo, etc. La razn de circulante es la ms empleada para medir la solvencia a corto
plazo, ya que indica en qu grado es posible cubrir las deudas de corto plazo slo con los activos que
se convierten en efectivo a corto plazo.

ndice de Acidez.

Conocida comnmente como "Prueba del cido", se calcula restando los inventarios a los activos
circulantes y dividiendo el resto por los pasivos circulantes. Esto se hace as porque los inventarios son
los activos menos lquidos con que cuenta la empresa. As, esta razn mide la capacidad de la empresa
para pagar las obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de inventarios. Se considera que una

relacin de es un buen indicador para la prueba del cido.

Rotacin de Inventarios.

Como se puede observar, se obtiene dividiendo las ventas sobre los inventarios, ambas expresadas en
unidades monetarias. El valor comnmente aceptado de esta tasa es 9 a 1. Un problema en el clculo
de esta tasa es el mtodo de evaluacin de los inventarios. El segundo problema es que las ventas
estn calculadas sobre un ao completo y los inventarios estn tomados como un punto en el tiempo,
como un promedio.

Perodo medio de recoleccin.

Representas la longitud promedio de tiempo que la empresa debe esperar despus de hacer una venta
antes de recibir el pago en efectivo. Un valor aceptado para esta tasa es 45 das.

www.ceneval.net 232
Rentabilidad o margen de beneficio sobre las ventas.

Su clculo se realiza dividiendo la utilidad neta despus de impuestos sobre las ventas totales. En
realidad, tanto la utilidad neta como las ventas son una corriente de flujos de efectivo a lo largo de un
periodo de un ao y aqu est implcita la suposicin de que ambas se dan en un mismo momento.
Como la divisin se efecta en ese instante y no hay traslacin de flujos a otros periodos de tiempo, no
es necesario considerar tasas de inters. El valor resultante oscila entre un 5% y un 20%, dependiendo
del sector que se est analizando.

2. EVALUACIN FINANCIERA.

Valor Actual Neto.

"Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin inicial" (G.
Baca Urbina).

Entonces, el Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto, se puede definir como el valor obtenido
actualizado separadamente para cada ao; extrayendo la diferencia entre todas las entradas y salidas
de efectivo que suceden durante la vida de un proyecto a una tasa de inters fija predeterminada.
Tambin incluye las inversiones las cuales deben ser rescatadas del flujo neto de ingresos y egresos.

Debe tomarse en cuenta que la tasa de actualizacin debe ser igual a la tasa de inters pagada por el
prestatario y refleja el costo de oportunidad del capital.

Para determinar el VAN se utiliza el Flujos de Fondos de la empresa.

La frmula que se emplea para el clculo del VAN es la siguiente:

De dnde:

Et = Egresos totales.

It = Ingresos totales.

Algunas situaciones que se pueden presentar en el anlisis del VAN:

Si resulta que el VAN es positivo (VAN>0), la rentabilidad de la inversin es mayor que la tasa
actualizada o de rechazo. En consecuencia, el proyecto se acepta.

www.ceneval.net 233
Si el VAN es cero (VAN=0), entonces la rentabilidad es igual a la tasa de rechazo, por lo que el
proyecto puede considerarse aceptable.

Si el VAN es negativo (VAN<0), la rentabilidad se encuentra por debajo de la tasa de rechazo y en


consecuencia, el proyecto debe descartarse.

VALOR ACTUAL NETO (VAN)

(En miles)

Ao INGRESO EGRESO FLUJO NETO FACTOR VAN


0 -.- -.- -.- -.- (12,845.40)

1 5,322.1 3,049.9 2,272.0 0.840 1,908.60

2 6,386.4 3,424.4 2,962.0 0.706 2,091.10

3 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.593 2,204.29

4 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.498 1,851.16

5 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.149 1,557.50

6 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.352 1,308.45

7 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.296 1,100.00

8 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.248 921.80

9 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.208 773.20

10 7,451.0 3,733.8 2,717.2 0.175 650.50


1,521.4

Para el caso de la tabla anterior, con una tasa de descuento de aproximadamente 19%, el resultado es
un VAN positivo, por lo que se acepta la ejecucin del proyecto. En el ao cero (0) aparece la inversin
inicial, y a partir del ao 1 los flujos resultaron ser positivos, entonces la suma de todos los flujos se le
resta a la inversin inicial de $12,845.4 por ser desembolso, lo que brinda un valor positivo final.

Tasa Interna de Rendimiento (TIR).

Es la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero, o es la tasa que iguala la suma de los
flujos descontados a la inversin inicial.

Para aplicar la TIR, se parte del supuesto que el VAN=0, entonces se buscar encontrar una tasa de
actualizacin con la cual el valor actualizado de las entradas de un proyecto, se haga igual al valor
actualizado de las salidas.

La ecuacin de la TIR es la siguiente:

www.ceneval.net 234
En consecuencia, la decisin de invertir se realiza contrastando la TIR con una tasa mnima, lo que da
la tasa aceptable mnima a que debe calcularse el crecimiento del capital invertido.

La tasa lmite es igual a la tasa de inters efectiva de los prstamos a largo plazo en el mercado de
capitales, o bien, la tasa de inters que paga el prestario por el prstamo requerido para la inversin.

Cuando el VAN cambia de signo se emplea la siguiente expresin:

Ejemplo:

Un capital de $100 millones se invirti durante 2 aos en un negocio de elaboracin de muebles, y


durante dicho horizonte gener un flujo de efectivo de $50 millones en el primer ao y $150 millones en
el segundo ao.

Cul fue la TIR del proyecto?

Sustituyendo en la frmula tenemos que:

Simplificando algebraicamente nos queda la siguiente expresin:

0 = -100 - 200i - 100i 2 + 50 + 50i + 150

Reduciendo trminos semejantes :

0 = -100i 2 - 150i + 100

Dividiendo por 50, tenemos:

Utilizando la ecuacin para resolucin de problemas de segundo grado con una incgnita,

, encontramos que:

TIR = 50%

Criterios de aceptacin o rechazo de proyectos con base a TIR:

www.ceneval.net 235
La TIR, al igual que otros indicadores tiene dos criterios a seguir para aceptar o rechazar proyectos de
inversin:

Si la TIR es mayor o igual que la Tasa Mnima Atractiva, el proyecto se acepta. (TIR = TMA).
Si la TIR es menor que la Tasa Mnima Atractiva, el proyecto se rechaza.

(TIR < TMA).

3. Relacin de Beneficio Costo.

Contrario al VAN, cuyos resultados estn expresados en trminos absolutos, este indicador financiero
expresa la rentabilidad en trminos relativos. La interpretacin de tales resultados es en centavos por
cada "euro" "dlar" que se ha invertido.

Para el cmputo de la Relacin Beneficio Costo (B/c) tambin se requiere de la existencia de una tasa
de descuento para su clculo.

En la relacin de beneficio/costo, se establecen por separado los valores actuales de los ingresos y los
egresos, luego se divide la suma de los valores actuales de los costos e ingresos.

Situaciones que se pueden presentar en la Relacin Beneficio Costo:

Relacin B/C >0

ndice que por cada dlar de costos se obtiene mas de un dlar de beneficio. En consecuencia, si el
ndice es positivo o cero, el proyecto debe aceptarse.

Relacin B/C < 0

ndice que por cada dlar de costos se obtiene menos de un dlar de beneficio.

Entonces, si el ndice es negativo, el proyecto debe rechazarse.

El valor de la Relacin Beneficio/Costo cambiar segn la tasa de actualizacin seleccionada, o sea,


que cuanto ms elevada sea dicha tasa, menor ser la relacin en el ndice resultante.

La frmula que se utiliza es:

Dnde:

B/C = Relacin Beneficio / Costo

Vi = Valor de la produccin (beneficio bruto)

www.ceneval.net 236
Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n)

i = Tasa de descuento

CUADRO

RELACION B/C (MILES)

VALOR DE LA
VALOR COSTOS VALOR
AO FACTOR
ACTUAL TOTALES ACTUAL
PRODUCCION
0 5,322.1 0.54 4,470.56 12,845.40 12,845.40

1 6,386.4 0.706 4,508.09 3,099.95 2,603.95

2 7,451.0 0.593 4,418.44 5,424.4 3,829.62

3 7,451.0 0.498 3,710.59 3,733.8 2,214.14

4 7,451.0 0.419 3,121.96 3,733.8 1,859.43

5 7,451.0 0.352 2,6222.75 3,733.8 1,572.84

6 7,451.0 0.296 2,205.49 3,733.8 1,314.29

7 7,451.0 0.248 1,847.84 3,733.8 1,105.20

8 7,451.0 0.208 1,549.80 3,733.8 925.98

9 7,451.0 0.175 1,303.82 3,733.8 776.63

10 3,733.8 653.41
29,759.44 16,855.49

Calculo del ndice:

Entonces, por cada dlar que se invierte, se obtiene una ganancia de 0.77 centavos de dlar.

Al realizar una evaluacin social de un proyecto, se miden los efectos indirectos que se tendrn
con la implementacin del proyecto.

La recuperacin de la inversin lograda por la implementacin del proyecto, podra ser


contraproducente para el medio ambiente, puesto que en muchas ocasiones en la evaluacin del

www.ceneval.net 237
proyecto, solamente se toma en consideracin la evaluacin privada, desatendiendo las repercusiones
que tendra el proyecto, en mal de la sociedad. Verbigracia: Un proyecto muy rentable, pero que genere
gran contaminacin al medio ambiente.

El criterio social busca maximizar los beneficios (no solo utilidades), crear empleo, nivelar la balanza
comercial, incrementar el valor agregado, ayudar a un sector de la poblacin con ciertas caractersticas,
etc.

1. Impacto sobre la economa.

En el marco econmico social, en la evaluacin de proyectos se consideran las situaciones siguientes:

1.1. Efectos sobre el Empleo.

Se mide el efecto del impacto que repercute en el empleo la ejecucin del proyecto, tanto empleo
directo como indirecto. Adems, puede dar lugar a la creacin de otros proyectos que proporcionan mas
ocupacin en zonas del interior del pas, mas produccin y, con ello, mas ingresos que incrementan la
demanda de servicios privados.

EMPLEOS GENERADOS

Proyecto "XX", Ao 2006.

Origen Mano deMano de Obra A + B Inversin


Obra realizada
del efecto No calificada Total
Calificada C
B
A
En el proyecto
En proyectos agropecuarios
Otros proyectos que utilizan
nuestros productos

Partiendo del punto de vista del empleo, esta matriz refleja la fuerza de trabajo a analizar para evaluar

dicho proyecto, y estableciendo para un ao la inversin de empleo segn la siguiente frmula:

1.2. Distribucin.

El Valor Agregado (VA) puede distribuirse as:

Personas que tienen un empleo remunerado dentro del proyecto, es decir, el valor total de los
sueldos, salarios y prestaciones que se brindan en el proyecto en el perodo de un ao.

Individuos que reciben beneficios.

Valor de las ganancias, usufructos, alquileres, etc. generados por el valor agregado del producto.

Sector Pblico.

www.ceneval.net 238
Valor agregado que absorbe el Estado en concepto de tributos, aranceles, seguros, etc.

No distribuido.

Valor no repartido que permanece en la organizacin como Reserva.

Se debe reconocer los grupos sociales y la zona de localizacin del proyecto, as como los futuros
beneficios que de ello provengan a travs del estudio del valor agregado entre las personas que reciben
ganancias y sector pblico (impuestos, seguros, etc.).

Las prestaciones sociales podran ser: reserva de vivienda, seguridad social, colegios, parques y zonas
recreativas, etc. Y lo que se espera es que la zona elegida, donde se encuentra ubicado el proyecto,
sea la substancial beneficiada y que reciba un alto valor agregado en forma de sueldo para los
trabajadores, ganancias a los empresarios, gravmenes a las autoridades y mayor bienestar de la
poblacin en general.

1.3. Efectos sobre Divisas.

La evaluacin econmica se hace a travs de un anlisis de los efectos de divisas en el pas, donde se
debe considerar tanto la Balanza de Pagos como la Sustitucin de importaciones.

La ausencia o escasez de divisas es un obstculo para el desarrollo de un pas, por lo cual la creacin
de proyectos que utilicen insumos nacionales y que elaboren productos que se importan, contribuye a
mejorar la balanza de pagos del pas.

1.4. Competencia Internacional.

Descansa en determinar si los productos de un proyecto encaminado al mercado internacional sern


competitivos con el resto de bienes.

Esta investigacin deber llevarse a cabo para proyectos cuya proporcin econmica es mucho mayor
de lo que el mercado interno puede absorber, se hace a travs de organismos internacionales que
especifican las demandas de bienes, los cuales se contactan en forma directa o indirecta con
Instituciones Estatales, tales como Comercio Exterior, detallando las condiciones del oferente y
clusulas con respecto a cantidad, calidad, precio, etc.

En sntesis, las secuelas directas e indirectas que suscitan los proyectos, se compendian en mejores
condiciones de vida, salud, educacin, disminucin del ndice de desempleo, etc.

Por lo tanto, los beneficios logrados con la ejecucin de un proyecto, se miden por las
repercusiones directas que influyen en el desarrollo econmico y social de la zona.

La grave crisis ambiental mundial merece medidas objetivas de solucin a dicho problema, por ello se
necesita promover tecnologas limpias y amigables con el medio ambiente, desarrollar dilogos
ambientales participativos, arborizacin de calzadas y avenidas, programas de reforestacin, evitar al
mximo el uso de productos biodegradables, implementar planes de desarrollo sustentable, y sobre
todo evitar la erosin de la superficie terrestre, contaminacin de aguas y control de desechos
industriales, protegiendo adems la flora y la fauna nativa.

www.ceneval.net 239
No puede seguirse manifestando que los recursos naturales son ilimitados, la conservacin de stos
depende de la educacin del hombre respecto a su visin de la naturaleza, que debe estar en armona
con los aspectos sociales, econmicos y culturales.

La elaboracin de estudios de impacto ambiental, en nuestros das, constituye un requisito


complementario indispensable en todo proyecto de desarrollo. Debe considerarse en industrias, como
agroindustrias y construcciones, ya que pueden generar externalidades negativas en su ejecucin u
operacin.

Los estudios de impacto ambiental deben ser elaborados con base de una realidad histrica y social de
las comunidades y las reas a ser afectadas por el proyecto.

Los tcnicos encargados de llevar a cabo los estudios de impacto ambiental deben ser muy
profesionales, ticos y excelente calidad humana, y dichas personas deben ser visionarias de los
posibles efectos a futuro que tendrn los proyectos ejecutados.

Definicin de Estudio del Impacto Ambiental.

Constituye el proceso de estudio tcnico y multidisciplinario que se lleva a cabo sobre el medio fsico,
biolgico y socioeconmico de un proyecto propuesto, con el propsito de conservar, proteger,
recuperar y/o mejorar los recursos naturales existentes, culturales y el medio ambiente en general, as
como la salud y calidad de vida de la poblacin.

Objetivo de la Evaluacin del Impacto Ambiental.

Identificar, predecir y describir los efectos negativos y de beneficio de un proyecto propuesto.

Deber ser comunicado en lenguaje sencillo y comprensible por la comunidad y por el nivel de decisorio.

Los beneficios y desventajas debern ser identificados con base en criterios relevantes a las
comunidades afectadas.

Gua General del Contenido de un Estudio del Impacto Ambiental.

(Adaptado del Consultor Ambiental Rivas Mndez).

Aspectos Ecolgicos y Ambientales

Descripcin tcnica de las caractersticas y actividades del proyecto.

Impactos ambientales significativos de las actividades propias del proyecto.

Evaluacin del medio ambiente del Proyecto y descripcin de su rea de influencia.

mbito geogrfico y aspectos biticos y abiticos del rea de estudio del Proyecto.

Caracterizacin de los impactos ambientales potenciales en la flora.

Caracterizacin de los impactos ambientales potenciales en la fauna.

Caracterizacin de los impactos ambientales potenciales en los suelos.

www.ceneval.net 240
Caracterizacin de los impactos ambientales potenciales en los recursos hdricos superficiales y
subterrneos.

Caracterizacin de los impactos potenciales en la calidad del aire.

Caracterizacin de los impactos potenciales en la calidad del paisaje.

Caracterizacin de los impactos potenciales en los aspectos socioeconmicos.

Caracterizacin de los impactos ambientales en relacin con el patrimonio cultural.

Determinacin de Obras, Procesos y/o Medidas de Proteccin ambiental de los Impactos


Ambientales Relevantes.

Tratamiento de desechos slidos y lquidos

Uso de tecnologas alternativas apropiadas y adaptadas.

Plan de Implementacin de las Medidas de Mitigacin.

Coordinacin con instituciones pblicas.

Establecimiento de medidas de atenuacin adecuadas.

Desarrollo de un plan de contingencia.

Desarrollo de un programa de higienes y salud ocupacional.

Desarrollo de un programa de Educacin Ambiental.

Programa de mantenimiento y tratamiento de los desechos lquidos slidos.

Costos de Obras, Procesos y/o Medidas de Proteccin Ambiental y del Plan de Monitoreo.

Evaluacin econmica de las medidas propuestas

Determinacin de los costos de cada actividad y proceso

Creacin de un fondo ecolgico para mejorar las condiciones ambientales del rea e influencia del
proyecto y de su entorno.

Plan de Monitoreo Ambiental.

Supervisin y mantenimiento de obras de proceso.

Aplicacin de normas de calidad ambiental.

Evaluacin Tcnica-Legal del estudio de impacto ambiental por las autoridades


correspondientes

www.ceneval.net 241
D. SISTEMAS PRODUCTIVOS

El diseo de sistemas de produccin es algo esencial en la empresa, ya que maneja todos los
departamentos de esta, as llevando un control de costos, control de inventarios, control de la
produccin, control de procesos, control de calidad.

Los diseos de produccin deben utilizarse siempre, es decir, no solamente durante la


implementacin de los mismos, para luego destacarlos, ni archivarse en un estante para que
acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingenieria son demasiado
altos y los diseos demasiado valiosos.

Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos
futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitara
cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Como una
medida de control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los mtodos de reingeniera
y toda la documentacin debe actualizarse.

Los diseos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales
habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.

D1. INGENIERIA DE PROCESOS


SISTEMAS PRODUCTIVOS

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas:

Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la
empresa.

Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del producto.

Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto.

Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en


cuenta:

1. La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a


elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La
responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan
venderse a precios competitivos.

2. No importa cul sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la


produccin
es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales.

3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus
organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios,
donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones.

www.ceneval.net 242
4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser
dominadas, convierten a
una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.

Definicin de la admn. de la produccin.

Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes
y servicios que ofrece una organizacin.

La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las
cuales pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas,
Procesos y Sistema de Planificacin y Control.

1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.

3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs
del sistema.

4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.

5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la


gerencia para manejar el sistema.

La funcin de la admn. de operaciones.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes
y servicios.

En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de


proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los
insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin.

En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:

1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.

2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.

3. El control de calidad.

4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.

Objetivos de la administracin de la produccin

Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.

El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la
productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.

www.ceneval.net 243
Factores de xito que se consideran en una empresa.

Entregas competitivas.

Utilizacin de activos.

Calidad.

Costo.

Introduccin de nuevos productos.

Sistemas empresariales.

Recursos humanos.

Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas

Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una


compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede
hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de
utilizacin de sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo
interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que
sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.

La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura


exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los
productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la
manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de
introduccin y el costo de produccin real del artculo.

Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que
administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del
personal necesario para desarrollar el plan estratgico.

Clasificacin de los sistemas de produccin.

Sistema:
Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.

Sistema de produccin:
Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y
convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

www.ceneval.net 244
Retroalimentacin.
Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y
comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente
acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin.

Ruido en el Sistema.
Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido
por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los
sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del
sistema que no funciona bien.

Estabilidad del Sistema.


Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema.


Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que
puede influir en su funcionamiento.

Parmetro en el Sistema.
Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos
el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto.

Subsistema:
Son los sistemas que componen un sistema total.

Clasificacin de sistemas.

a) Fsicos y Abstractos.

b) Naturales y Elaborados.

c) Abiertos y Cerrados.

d) Tcnicos y Civiles o Sociales.

e) Por Proceso.

Sistemas fsicos y abstractos.

Fsicos:
Son aquellos sistemas que existen fsicamente.

www.ceneval.net 245
Abstractos:
Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales:
Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados:
Por el hombre.

Tcnicos y civiles o sociales.

Los sistemas tcnicos:


Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales:


Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos:
Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es
controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados:
Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo
que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Sistema de produccin.

Por proceso:
Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos.

Por ordenes:
Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso:

1. Sistemas continuos.

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en
cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se
refiere a un volumen grande de uno producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas
para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de
estos sistemas.

www.ceneval.net 246
2. Sistemas intermitentes.

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre
las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de
los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser
inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la
fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de
productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado
es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema
continuo.

3. Sistemas modulares.

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con
una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes
bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse
un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).

4. Sistemas por proyectos.

El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no
existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto.
Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control
administrativo.

Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad:

a). Primarios:
Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar
como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que
la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la
transformacin.

b). Secundarios:
Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz,
papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo
de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin
es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.

c). Terciarios:
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

www.ceneval.net 247
Fases de un proceso productivo.

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una
idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas
exigencias, algunas veces desaparecen.

Etapas:

I. Nacimiento del sistema.


Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las
posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.

II. Diseo del producto y seleccin del proceso.


Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer
(maquinaria, equipo, etc.).

III. Diseo del sistema.


Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar
de personal etc.

IV. Arranque del sistema.


Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el
diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que est funcionando, los problemas se vuelven
ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina
Estado Estable.

V. Transformacin o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.

Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los
mtodos de fabricacin.

Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz
con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no
puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa
morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

Productividad.

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el


mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades
de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso
personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.

Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de
comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

A principios del siglo XX el termino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini:
como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

www.ceneval.net 248
En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin mas formal
de la productividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de
la produccin".

De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima,
etc.

En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que


la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante.

Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo:

Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000


calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.

Produccin = 10,000 calculadoras.


Recursos empleados:

trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Das = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10


trabajadores ms en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la


productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber

www.ceneval.net 249
casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente;
o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento
en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad.

Eficiencia:
Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de
180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad:
Es el grado en el que se logran los objetivos.

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,


mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el


desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.

La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas:

a) Productividad parcial.

Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Ejemplo:

Productividad = P.I.B. /m.o.

Productividad = P.I.B. /Capital

Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total.

www.ceneval.net 250
Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de
obra y capital.

Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total.

Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de
productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas
las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o
fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia..

Ejemplo:

Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los
insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.

Produccin = $1000

Mano de obra =$300

Materiales =$200

Insumo de capital =$300

Energa $100

Otros gastos $50

Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la
productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales.

Productividad humana = produccin / insumo humano

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad materiales = produccin / insumos materiales

= 1000 / 200 = 5.0

Productividad capital = Produccin / insumo capital

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad de energa = Produccin / insumo energa

= 1000 / 100 = 10.0

www.ceneval.net 251
Productividad otros gastos = produccin / insumos otros gastos

= 1000 / 50 = 20.0

Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66

Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

PROBLEMAS:

1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica, junto con los valores de las entradas de
mano de obra y capital, calcule:

a) La productividad del factor total

b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los aos.

1 2 3
P.I.B. 800 840 900
Mano de obra 500 560 600
Capital 200 210 220

a)

1) P1 = 800/700 = 1.14

2) P2 = 840/770 = 1.09

3) P3 = 900/820 = 1.10

b)

840/560 = 1.5

900/600 = 1.5

840/210 = 4

900/220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.

Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de


calidad.

1. Factores externos.

Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa,
estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas.

www.ceneval.net 252
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones
fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales
deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran
contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente
conflictivo y confuso.

2. De producto.

Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la


investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.

Investigacin de Desarrollo.

No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten


necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo est
enfocado al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la
productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en
la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y
conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor
productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al
enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso.

Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si
el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden
resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de
informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de
flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

4. De capacidad e inventarios.

La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la


capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad
puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja;
demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a
este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a
tiempo.

5. Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran nmero de
sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

www.ceneval.net 253
El sindicato.

Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad?


Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782
ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los
sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone
abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la
misma corresponde un incremento de salarios.

6. La calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La
prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms
poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

D2. DISEO DE INSTALACIONES Y MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

Medicin de la productividad.

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad


es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles
diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medicin de la productividad a nivel internacional-

Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer
comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones
internacionales.

1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra.

2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra.

3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra.

4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales.

Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas.

La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de
la productividad.

PNB percpita

PNB por persona empleada.

PNB

www.ceneval.net 254
Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicacin de las diferencias internacionales en productividad est muy lejos de ser adecuada ya
que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos,
religiosos y condiciones econmicas.

2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con
las comparaciones entre los pases industrializados.

II. Medicin de la productividad a nivel nacional.

Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida
entre la entrada, por lo tanto.

Productividad = P.I.B. /m.o + capital

La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad


nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.

La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de


un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o
decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o
trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economa nacional.

Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea ms ingreso per capita.

2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la


productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos
salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales.

3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad,


los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.

4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para
producir ms.

III. Medicin de la productividad a nivel empresa.

"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para
mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas
de las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal,
procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la
organizacin.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia
forma de definir, interpretar y medir la productividad.

www.ceneval.net 255
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin


con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si
medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin


es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores econmicos.

2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la


medida de lo posible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja;
demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

www.ceneval.net 256
4. Poner en marcha el plan.

5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso
del alcance de los objetivos.

Costos de produccin.

Costo.
Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la
produccin y distribucin del producto o servicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de produccin son directos e indirectos.

De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los:
costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de
estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria.

Costo fijo.

Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien.
(alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)

Costo variable.

Son aquellos costos que varan con l nmero de unidades producidas, los componentes ms
importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.

Costos marginales o incremntales.

Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin.

Curvas de costos en el corto plazo.

Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una
empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo
suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

Ejemplo:

La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra producir 1000,
2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces tendra que aumentar su
capacidad en las instalaciones.

El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el
tamao de la planta permanece igual.

www.ceneval.net 257
Formulas:

Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q

Costo Total medio = Costo total /q

Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio

CT / q = CFT /q + CVT / q

C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg.

q CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.


1 100 10 110 100 10 110 -------
2 100 16 116 50 8 58 6
3 10 21 121 33. 7 40.3 5
4 100 26 126 25 6.5 31.3 5
5 100 30 130 20 6 26 4
6 100 36 136 16.66 6 22.66 6
7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5
8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5
9 100 72 172 11.11 8 183.11 16
10 100 90 190 10 9 200 18
11 100 109 209 209 9.90 218.09 19

Anlisis del punto de equilibrio.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico conocido con el
nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas
unidades deben de venderse si una compaa opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a
diferentes volmenes de ventas, pueden estimarse y grficarse.

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

www.ceneval.net 258
Q CV CF CT IT IT - CT
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000

A) Calcule el CT.

B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =q x P. unit (P.unit =20).

Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analtico, en el cual se


requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas:

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo

Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen
de contribucin.

Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta)

Observaciones:

El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los
beneficios.

El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo producto. Pero
generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin.

Supuestos.

1. Todos los costos y volmenes son conocidos.

2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la produccin puede ser vendida.

Ventajas.

1. es simple y fcil de visualizar.

2. se enfoca sobre la rentabilidad.

3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica.

Grficas de diagramas de flujo.

www.ceneval.net 259
Introduccin.

Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnologa.


Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el
diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones.

Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones,
incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se disearan,
as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de
procesos se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de
operacin.

Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una


representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones
especificas.

1. Diagrama de operaciones de proceso:

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas.
Inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo,
desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas
productivos.

Smbolos utilizados.

Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin).


Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo)

2. Diagrama de flujo de proceso:

Contiene en general muchos ms detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente


til para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez
expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de
registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados
y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En el se
utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin.

Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o


almacenar).

Una D grande, significa retraso.

Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operacin y una inspeccin
en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectngulo.

www.ceneval.net 260
Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar
actividades que no aaden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o
para mejorar el flujo en terminales.

Ejemplos:

Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas
con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin.

Nmero Clasificacin TIEMPO


1 operacin de moldeo 12 minutos
2 inspeccin de moldeado 2 minutos.
3 esperar montacargas 13 minutos
4 transportar al almacn 4 minutos
5 Almacn. Esperar embarque 3 das

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben hacer son:

1. QUE. Qu operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones.


Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin?

2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos
habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y
mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo?

3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la
distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles?

4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento?


Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?

5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o


equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo?

A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas,
equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo
es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades
innecesarias en todas las etapas.

El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de anlisis tambin
afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El anlisis de flujo de
proceso se puede considerar como un problema sociotcnico.

En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociotcnico combinado
para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional del flujo del proceso como un
diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales.

www.ceneval.net 261
Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el
anlisis del flujo del proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la
aceptacin de los cambios. La investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es
involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseo. Esto tiende a
promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con
el cambio.

Principios para el diseo de una estacin de trabajo.

Diseo de trabajos.

Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la ms confusa) en un sistema productivo,


esto se debe a:

1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de
trabajo y el proceso de produccin.

2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud,
psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada.

3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los
modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para
el desarrollo del trabajo.

Tendencias en el diseo del trabajo.

a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.

Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de
la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad
para detener una lnea de produccin si existe un problema de calidad.

b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas
habilidades.

Este concepto se observa ms en las fbricas que en las oficinas.

C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo.

Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora
continua.

d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de
telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para
desempearlo.

e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar.

www.ceneval.net 262
Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la
oficina o de la fbrica, gracias una vez ms a la tecnologa informtica.

f) Automatizacin del trabajo manual pesado.

g) Lo ms importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y


remunerativos para todos empleados.

Definicin de diseos de trabajos.

Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo
de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin.

Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin


y la tecnologa y que cumplan con los requisitos personales e individuales del trabajador.

Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo:

1. Micromovimiento.
Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar,
colocar, soltar, etc.

2. Elemento.
Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos
completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo.

3. Tarea.
Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un
circuito, barrer el piso, cortar un rbol

4. Trabajo.
El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias
tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.

El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura
final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que
llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos.

Grado de especializacin de los trabajadores.

La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una
parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto
de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que
la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos
adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin.

Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que
se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente
humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas

www.ceneval.net 263
son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos
trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces
de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la
manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos
diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del
trabajo y los sistemas socio tcnicos.

Enriquecimiento del trabajo.

Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para
hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el
trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa
en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin
horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical
(denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores
en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo.
Actualmente, la prctica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse
al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.

Sistemas socio tcnicos.

El enfoque de los sistemas socio tcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del
trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se
pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las
necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.

Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con
eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias
decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los
participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el
proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se
traslapaba con el trabajo de los dems turnos.

Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo
de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes
principios del diseo de trabajos.

Variedad de tareas.

Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay
demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no
hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se
permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o,
por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria.

Variedad de habilidades.

La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de
habilidades.

Retroalimentacin.

www.ceneval.net 264
Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La
retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de
ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.

Identidad de tareas.

Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando
sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente
definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las
dems personas comprenden y respetan su importancia.

Autonoma de tareas.

Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar
decisiones.

Aspectos fsicos en el diseo de trabajo.

Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece
consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las
estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta
mal diseado desde el punto de vista fsico.

Tarea manual:

Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de
cargamento).

Tareas Motrices:

Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y
precisin de los movimientos.

Tareas mentales:

Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la
medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder.

El entorno de trabajo.

Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin,
ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar
general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal.

Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con
frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la
produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la
ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos
est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms
completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto.

www.ceneval.net 265
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento
sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones.

1. Obtencin de los hechos.

Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye
dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y
proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentacin de los hechos.

Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su
estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til.

3. Efectuar un anlisis.

Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de
movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales
enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones,
materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de
materiales, distribucin en la fbrica y los principios de la economa de movimientos.

4. Desarrollo del mtodo ideal.

Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando


las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentacin del mtodo.

Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento.

6. Implantacin del mtodo.

Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto
dar los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un anlisis de trabajo.

Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u
operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estndares de tiempo.


Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado.

9. Seguimiento del mtodo.

A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si
la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y
se pueden hacer mejoras posteriores.

www.ceneval.net 266
Todo esto tiene como objetivo primordial elaborar productos de calidad, oportunamente y al
menor costo posible, con inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus
empleados.

D3. SISTEMAS DE MANUFACTURA

SISTEMAS DE MANUFACTURA.

Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de componentes


mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la maquinaria, herramientas y
dems equipos necesarios para llevar a cabo la realizacin fsica de tales procesos, su
automatizacin, planificacin y verificacin."

La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con
la planeacin de los procesos de manufactura para la produccin econmica de productos de alta
calidad. Su funcin principal es preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo
hasta la manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de
la empresa determinada. el mbito de la ingeniera de manufactura incluye muchas actividades y
responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de produccin que realiza la organizacin
particular. Entre las actividades usuales estn las siguientes:

1) Planeacin de los procesos

2) Solucin de problemas y mejoramiento contino.

3) Diseo para capacidad de manufactura.

La planeacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura ms adecuados y el orden


en el cual deben realizarse para producir una parte o producto determinado, que se especifican en la
ingeniera de diseo. El plan de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el
equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica.

Planeacin tradicional de procesos.

Tradicionalmente, la planeacin de procesos la lleva acabo ingenieros en manufactura que conocen los
procesos particulares que se usan en la fbrica y son capaces de leer dibujos de ingeniera con base en
su conocimiento, capacidad y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en
la secuencia ms lgica para hacer cada parte. A continuacin se mencionan algunos detalles y
decisiones requeridas en la planeacin de procesos.

Procesos y secuencias.
Seleccin del equipo
Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de maquinado.
Mtodos.
Estndares de trabajo
Estimacin de los costos de produccin.
Estimacin de materiales
Distribucin de planta y diseo de instalaciones.

www.ceneval.net 267
PLANEACION DE PROCESOS PARA PARTES.

Los procesos necesarios para manufactura una parte especfica se determinan en gran parte por el
material con que se fabrica la parte. El diseador del producto selecciona el material con base en los
requerimientos funcionales. Una vez seleccionado el material, la eleccin de los procesos posibles se
delimita considerablemente. En este anlisis de los materiales para ingenieria proporcionamos guias
para el procesamiento de cuatro grupos de materiales.

Metales
Cermicos
Polmeros
y Materiales compuestos.

Una tpica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada consiste en:

1.- materia prima inicial.

2.- procesos bsicos

3.- procesos secundarios

4.- procesos para el mejoramiento de las propiedades

5.- operaciones de acabado.

Un proceso bsico establece la geometra inicial de la parte. Entre ellos estn el colocado de metales, el
forjado y el laminado de chapas metlicas. En la mayora de los casos, la geometra inicial debe
refinarse mediante una serie de Procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma bsica
en la geometra final. hay una correlacin entre los procesos secundarios que pueden usarse y el
proceso bsico que proporciona la forma inicial. La seleccin de ciertos procesos bsicos reduce la
necesidad de procesos secundarios. Gracias a que con el modelo se obtienen caractersticas
geomtricas detallada de dimensiones precisas.

Despus de operaciones de formado, por lo general se hacen operaciones para mejorar las
propiedades incluyen el tratamiento trmico en componentes metlicos y cristalera. En muchos casos,
las partes no requieren estos pasos de mejoramiento de propiedades en su secuencia de
procesamiento. Las operaciones de acabado son las ultimas de la secuencia; por lo general proporciona
un recubrimiento en la superficie de la parte de trabajo(o ensamble) Entre estos procesos estn la
electrodeposicin y la pintura.

DESARROLLO HISTORICO DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA.

El punto de partida de los procesos de manufactura moderno pueden acreditarse a

ELI WHITNEY con su mquina despepitadora de algodn sus principios de fabricacin intercambiables
o su mquina fresadora sucesos todos ellos por los aos de 1880 tambin en esa poca aparecieron
otro procesos industriales a consecuencia de la guerra civil en los Estados Unidos que proporciono un
nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de aquel pas.

www.ceneval.net 268
El origen de la experimentacin y anlisis en los procesos de manufactura se acreditaron en gran
medida a FRED W. TAYLOR quien un siglo despus de Whitney publico los resultados de sus trabajos
sobre el labrado de los metales aportando una base cientfica para hacerlo.

El contemporneo Miron L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas lograron nuevos avances


en las tcnicas de fabricacin, estudios que ha n llegado a aprovecharse en la industria.

El conocimiento de los principios y la aplicacin de los servomecanismos levas, electricidad, electrnica


y las Computadoras hoy da permiten al hombre la produccin de las maquinas.

PROCESOS DE MANUFACTURA CONVENCIONALES.

De acuerdo con esta definicin y a la vista de las tendencias y estado actual de la fabricacin mecnica
y de las posibles actividades que puede desarrollar el futuro ingeniero en el ejercicio de la profesin, los
contenidos de la disciplina podran agruparse en las siguientes reas temticas:

Procesos de conformacin sin eliminacin de material


Por fundicin
Por deformacin
Procesos de conformacin con eliminacin de material
Por arranque de material en forma de viruta
Por abrasin
Por otros procedimientos
Procesos de conformado de polmeros y derivados
Plsticos
Materiales compuestos
Procesos de conformacin por unin de partes
Por sinterizacin
Por soldadura
Procesos de medicin y verificacin dimensional
Tolerancias y ajustes
Medicin dimensional
Automatizacin de los procesos de fabricacin y verificacin
Control numrico
Robots industriales
Sistemas de fabricacin flexible

Las propiedades de manufactura y tecnolgicas son aquellas que definen el comportamiento de un


material frente a diversos mtodos de trabajo y a determinadas aplicaciones. Existen varias propiedades
que entran en esta categora, destacndose la templabilidad, la soldabilidad y la dureza entre otras.

OTRA CLASIFICACIN GENERAL DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA ES:

De manera general los procesos de manufactura se clasifican en cinco grupos:

Procesos que cambian la forma de del material

Ejemplos:

Metalurgia extractiva, Fundicin, Formado en fro y caliente, Metalurgia de polvos, Moldeo de plstico

www.ceneval.net 269
Procesos que provocan desprendimiento de viruta por medio de mquinas

Ejemplos:

Mtodos de maquinado convencional, Mtodos de maquinado especial

Procesos que cambian las superficies

Ejemplos:

Con desprendimiento de viruta, Por pulido, Por recubrimiento.

Procesos para el ensamblado de materiales

Ejemplos:

Uniones permanentes, Uniones temporales

Procesos para cambiar las propiedades fsicas

Ejemplos:

Temple de piezas, Temple superficial

Soldabilidad:

En ingeniera, procedimiento por el cual dos o ms piezas de metal se unen por aplicacin de calor,
presin, o una combinacin de ambos, con o sin al aporte de otro metal, llamado metal de aportacin,
cuya temperatura de fusin es inferior a la de las piezas que han de soldarse. La mayor parte de
procesos de soldadura se pueden separar en dos categoras: soldadura por presin, que se realiza sin
la aportacin de otro material mediante la aplicacin de la presin suficiente y normalmente ayudada
con calor, y soldadura por fusin, realizada mediante la aplicacin de calor a las superficies, que se
funden en la zona de contacto, con o sin aportacin de otro metal. En cuanto a la utilizacin de metal de
aportacin se distingue entre soldadura ordinaria y soldadura autgena. Esta ltima se realiza sin aadir
ningn material. La soldadura ordinaria o de aleacin se lleva a cabo aadiendo un metal de aportacin
que se funde y adhiere a las piezas base, por lo que realmente stas no participan por fusin en la
soldadura. Se distingue tambin entre soldadura blanda y soldadura dura, segn sea la temperatura de
fusin del metal de aportacin empleado; la soldadura blanda utiliza metales de aportacin cuyo punto
de fusin es inferior a los 450 C, y la dura metales con temperaturas superiores.

Gracias al desarrollo de nuevas tcnicas durante la primera mitad del siglo XX, la soldadura sustituy al
atornillado y al remachado en la construccin de muchas estructuras, como puentes, edificios y barcos.
Es una tcnica fundamental en la industria del motor, en la aeroespacial, en la fabricacin de
maquinaria y en la de cualquier producto hecho con metales.

El tipo de soldadura ms adecuado para unir dos piezas de metal depende de las propiedades fsicas
de los metales, de la utilizacin a la que est destinada la pieza y de las instalaciones disponibles. Los
procesos de soldadura se clasifican segn las fuentes de presin y calor utilizadas.

www.ceneval.net 270
El procedimiento de soldadura por presin original es el de soldadura de fragua, practicado durante
siglos por herreros y artesanos. Los metales se calientan en un horno y se unen a golpes de martillo.
Esta tcnica se utiliza cada vez menos en la industria moderna.

Soldadura ordinaria o de aleacin

Mtodo utilizado para unir metales con aleaciones metlicas que se funden a temperaturas
relativamente bajas. Se suele diferenciar entre soldaduras duras y blandas, segn el punto de fusin y
resistencia de la aleacin utilizada. Los metales de aportacin de las soldaduras blandas son aleaciones
de plomo y estao y, en ocasiones, pequeas cantidades de bismuto. En las soldaduras duras se
emplean aleaciones de plata, cobre y cinc (soldadura de plata) o de cobre y cinc (latn soldadura).

Para unir dos piezas de metal con aleacin, primero hay que limpiar su superficie mecnicamente y
recubrirla con una capa de fundente, por lo general resina o brax. Esta limpieza qumica ayuda a que
las piezas se unan con ms fuerza, ya que elimina el xido de los metales. A continuacin se calientan
las superficies con un soldador o soplete, y cuando alcanzan la temperatura de fusin del metal de
aportacin se aplica ste, que corre libremente y se endurece cuando se enfra. En el proceso llamado
de resudacin se aplica el metal de aportacin a las piezas por separado, despus se colocan juntas y
se calientan. En los procesos industriales se suelen emplear hornos para calentar las piezas.

Este tipo de soldadura la practicaban ya hace ms de 2.000 aos los fenicios y los chinos. En el siglo I
d.C., Plinio habla de la soldadura con estao como procedimiento habitual de los artesanos en la
elaboracin de ornamentos con metales preciosos; en el siglo XV se conoce la utilizacin del brax
como fundente.

Soldadura por fusin

Agrupa muchos procedimientos de soldadura en los que tiene lugar una fusin entre los metales a unir,
con o sin la aportacin de un metal, por lo general sin aplicar presin y a temperaturas superiores a las
que se trabaja en las soldaduras ordinarias. Hay muchos procedimientos, entre los que destacan la
soldadura por gas, la soldadura por arco y la aluminotrmica. Otras ms especficas son la soldadura
por haz de partculas, que se realiza en el vaco mediante un haz de electrones o de iones, y la
soldadura por haz luminoso, que suele emplear un rayo lser como fuente de energa.

Soldadura por gas:

La soldadura por gas o con soplete utiliza el calor de la combustin de un gas o una mezcla gaseosa,
que se aplica a las superficies de las piezas y a la varilla de metal de aportacin. Este sistema tiene la
ventaja de ser porttil ya que no necesita conectarse a la corriente elctrica. Segn la mezcla gaseosa
utilizada se distingue entre soldadura oxiacetilnica (oxgeno / acetileno) y oxihdrica (oxgeno /
hidrgeno), entre otras.

Soldadura por arco:

Los procedimientos de soldadura por arco son los ms utilizados, sobre todo para soldar acero, y
requieren corriente elctrica. Esta corriente se utiliza para crear un arco elctrico entre uno o varios
electrodos aplicados a la pieza, lo que genera el calor suficiente para fundir el metal y crear la unin.

La soldadura por arco tiene ciertas ventajas con respecto a otros mtodos. Es ms rpida debido a la
alta concentracin de calor que se genera y por lo tanto produce menos distorsin en la unin. En
algunos casos se utilizan electrodos fusibles, que son los metales de aportacin, en forma de varillas

www.ceneval.net 271
recubiertas de fundente o desnudas; en otros casos se utiliza un electrodo refractario de volframio y el
metal de aportacin se aade aparte. Los procedimientos ms importantes de soldadura por arco son
con electrodo recubierto, con proteccin gaseosa y con fundente en polvo.

Soldadura por arco con electrodo recubierto

En este tipo de soldadura el electrodo metlico, que es conductor de electricidad, est recubierto de
fundente y conectado a la fuente de corriente. El metal a soldar est conectado al otro borne de la
fuente elctrica. Al tocar con la punta del electrodo la pieza de metal se forma el arco elctrico. El
intenso calor del arco funde las dos partes a unir y la punta del electrodo, que constituye el metal de
aportacin. Este procedimiento, desarrollado a principios del siglo XX, se utiliza sobre todo para soldar
acero.

Soldadura por arco con proteccin gaseosa

Es la que utiliza un gas para proteger la fusin del aire de la atmsfera. Segn la naturaleza del gas
utilizado se distingue entre soldadura MIG, si utiliza gas inerte, y soldadura MAG si utiliza un gas activo.
Los gases inertes utilizados como proteccin suelen ser argn y helio; los gases activos suelen ser
mezclas con dixido de carbono. En ambos casos el electrodo, una varilla desnuda o recubierta con
fundente, se funde para rellenar la unin.

Otro tipo de soldadura con proteccin gaseosa es la soldadura TIG, que utiliza un gas inerte para
proteger los metales del oxgeno, como la MIG, pero se diferencia en que el electrodo no es fusible; se
utiliza una varilla refractaria de volframio. El metal de aportacin puede suministrarse acercando una
varilla desnuda al electrodo.

Soldadura por arco con fundente en polvo

Este procedimiento, en vez de utilizar un gas o el recubrimiento fundente del electrodo para proteger la
unin del aire, usa un bao de material fundente en polvo donde se sumergen las piezas a soldar. Se
pueden emplear varios electrodos de alambre desnudo y el polvo sobrante se utiliza de nuevo, por lo
que es un procedimiento muy eficaz.

Soldadura aluminotrmica

El calor necesario para este tipo de soldadura se obtiene de la reaccin qumica de una mezcla de xido
de hierro con partculas de aluminio muy finas. El metal lquido resultante constituye el metal de
aportacin. Se emplea para soldar roturas y cortes en piezas pesadas de hierro y acero, y es el mtodo
utilizado para soldar los rales o rieles de los trenes.

Soldadura por presin

Agrupa todos los procesos de soldadura en los que se aplica presin sin aportacin de metales para
realizar la unin. Algunos mtodos coinciden con los de fusin, como la soldadura con gases por
presin, donde se calientan las piezas con una llama, pero difieren en que la unin se hace por presin
y sin aadir ningn metal. El procedimiento ms utilizado es el de soldadura por resistencia; otros son la
soldadura por fragua (descrita ms arriba), la soldadura por friccin y otros mtodos ms recientes
como la soldadura por ultrasonidos.

Soldadura por resistencia

www.ceneval.net 272
Se realiza por el calentamiento que experimentan los metales debido a su resistencia al flujo de una
corriente elctrica (efecto Joule). Los electrodos se aplican a los extremos de las piezas, se colocan
juntas a presin y se hace pasar por ellas una fuerte corriente elctrica durante un instante. La zona de
unin de las dos piezas, como es la que mayor resistencia elctrica ofrece, se calienta y funde los
metales. Este procedimiento se utiliza mucho en la industria para la fabricacin de lminas y alambres
de metal, y se adapta muy bien a la automatizacin.

Templabilidad:

Proceso de baja temperatura en el tratamiento trmico del material, especialmente el acero, con el que
se obtiene el equilibrio deseado entre la dureza y la tenacidad del producto final. Las piezas de acero
endurecidos se calientan a una temperatura elevada, pero bajo el punto de fusin del material. Luego se
enfran rpidamente en aceite o en agua para lograr un material ms duro, con menos estrs interno,
pero ms frgil. Para reducir la fragilidad, el material pasa por un recocido que aumenta la tenacidad y
disminuye su dureza,

Para obtener el equilibrio adecuado entre dureza y tenacidad, deben controlar la temperatura de
recalentamiento y la duracin de este. La templabilidad depende de la facilidad del acero para evitar la
transformacin de la perlita (constituyente microscpico de las aleaciones frricas, formado por ferrita y
cementita) o de la barrita de modo que pueda producirse martensita (hierro tetragonal de cuerpo
centrado con carbono en solucin slida sobresaturada).

La templabilidad no es sinnimo de dureza. La mxima dureza que se puede obtener es una funcin del
contenido de carbono.

Recocido:

Proceso de tratamiento trmico por el que el vidrio y ciertos metales y aleaciones se hacen menos
quebradizos y ms resistentes a la fractura. El recocido minimiza los defectos internos en la estructura
atmica del material y elimina posibles tensiones internas provocadas en las etapas anteriores de su
procesado.

Los metales ferrosos y el vidrio se recuecen calentndolos a alta temperatura y enfrindolos lentamente;
en cambio, la mejor forma de recocer el cobre y la plata es calentarlos y enfriarlos enseguida
sumergindolos en agua. Cuando el volumen de metal o vidrio es grande suele enfriarse dentro del
horno de calentamiento; las lminas suelen recocerse en un horno de proceso continuo. El material a
recocer se traslada sobre un tablero mvil a travs de una cmara de gran longitud con un gradiente
(diferencia gradual) de temperaturas cuidadosamente fijado, desde un valor inicial justo por debajo del
punto de ablandado hasta la temperatura ambiente en el extremo final. El tiempo de recocido, sobre
todo en el caso del vidrio, vara mucho segn el espesor de cada pieza; el vidrio de ventana, por
ejemplo, requiere varias horas; el vidrio cilindrado necesita varios das, y los espejos de vidrio para
telescopios reflectores, varios meses. El recocido es necesario como paso intermedio en procesos de
manipulacin de metales, como la fabricacin de alambre o el estampado en latn, para recuperar la
ductilidad que el metal a tratar pierde debido al endurecimiento producido durante la operacin de
modelado, y para obtener los ms bajos valores de resistencia a la deformacin.

Dureza:

Propiedad de un material slido relacionada con la resistencia a la deformacin o abrasin de ser


superficie. Tambin se describe como la resistencia a la penetracin del material en cuestin.

www.ceneval.net 273
La dureza est relacionada con la solidez, durabilidad y la resistencia de los slidos, y en sentido
amplio, este trmino suele extenderse para incluir todas estas propiedades. Existen diversas pruebas
para determinar el valor de la dureza:

- Prueba Brinell (BHN):

- En una prensa se coloca una probeta con la superficie superior plana y se presiona esa superficie con
un baln de acero con una carga de 500 Kg ( materiales blandos ) o 3.000 Kg ( materiales duros ). El
dimetro de la huella impresa determina el valor de dureza.

- Prueba Vickers (VHN):

- Una pirmide de diamante se presiona contra una probeta, bajo cargas ms livianas que la prueba
Brinell. La diagonal de la impresin determina el nmero de la dureza.

- Prueba Rockwell ( Ra, Rb, etc. ):

- Un cono de diamante (ensayo Rc) es presionada en una probeta. La profundidad de la huella


determina el nmero de dureza. Para materiales ms blandos se utiliza la prueba Rb, la cual reemplaza
al cono de diamante por un baln y se reduce la carga empleada.

Existen otras pruebas y escalas de dureza como la escala de Mohs (resistencia a las rayaduras) y la
realizada con un escleroscopio.

Maquinabilidad:

Propiedad que determina la capacidad de mecanizacin de un material. Est relacionada con los
procesos en los cuales existe arranque de material o viruta como:

- cizallado: proceso por el cual se corta una plancha o una pieza metlica en fro por medio de tijeras o
cizallas.

- torneado: operacin que consiste en trabajar una pieza en un torno, mquina-herramienta en la que se
asegura y se hace girar la pieza a trabajar, para pulirla o labrarla. Existen varios tipos de torneado como
el simple o recto y el cnico y horadado.

- taladrado: operacin que consiste principalmente en la abertura, agrandamiento, corte y acabado de


agujeros en una pieza.

Tambin estn el fresado, el cepillado y el rectificado entre otros procesos que involucran
maquinabilidad.

Isotropa:

Un material o pieza es isotrpico cuando presenta exactamente las mismas propiedades en todas las
direcciones. Lo contrario es que sea anisotrpico, o sea, que tenga propiedades distintas para cada
direccin (propiedades direccionales).

www.ceneval.net 274
Colabilidad:

Propiedad que tiene relacin con la fluidez que adquiere un material una vez alcanzada la temperatura
de fusin. Tiene gran importancia en procesos de fundicin, en los cuales a travs del vertido de metal
fundido sobre un molde hueco, por lo general hecho de arena, se obtienen piezas metlicas. La
fundicin implica tres procesos diferentes: en primer lugar se construye un modelo de madera, plstico o
metal con la forma del objeto terminado; ms tarde se realiza un molde hueco rodeando el modelo con
arena y retirndolo despus; y a continuacin se vierte metal fundido en el molde (este ltimo proceso
se conoce como colada).

Para que un material logre una fluidez adecuada para que el proceso de fundicin se lleve a cabo con
xito, es necesario que la temperatura de colada sobrepase unos 110C la temperatura de fusin, para
evitar problemas de endurecimiento precoz del material.

Existen diversos mtodos de fundicin como la colada centrfuga, la cual permite fundir objetos de forma
circular, o la fundicin inversa, especial para la fabricacin de piezas fundidas ornamentales. Adems
de la fundicin, existen otros procesos que han ido sustituyendo a la fundicin como el laminado, el
mecanizado, la extrusin, la forja y el fundido a presin.

Conformabilidad:

Propiedad del material que determina su moldeabilidad. En estado lquido tiene relacin con el tipo de
fundicin que se emplee (molde-vaciado, preza fundida, etc.). En estado slido est relacionada con
procesos de deformacin plstica del material (trefilado, laminado, etc.). En estado granular, est ligada
a la presin y a la temperatura que se apliquen a los granos o polvo del material.

La conformabilidad en estado slido se presenta en 3 casos. Existe conformabilidad con conservacin


de masa (deformacin plstica para materiales dctiles y maleables), con reduccin de masa (torneado,
cepillado, rectificado, taladrado, etc.) y de unin (remaches, soldaduras, pegamentos, presin).

Esta propiedad es de vital importancia a la hora de decidir el proceso para lograr la pieza final
proyectada, debido a su amplio espectro de posibilidades que influyen en los costos y facilidades de
produccin.

PRODUCCION ECONMICA

EL costo de un producto depende de las inversiones o gastos que se generan en cuanto al consumo de
materias primas maquinas, mano de obra y otros gastos generales.

Maquinaria, mano de obra = costos independientes

Materiales, materias primas = costos principales.

Puede afirmarse que el objetivo de una produccin econmica radica en el generar un producto bajo
cierto beneficio, Esto nos infiere que el costo debe ser aceptable y competitivo tambin que debe existir
una demanda para el producto o ms aun, esta demanda debe crearse. Desde que se empezaron a
utilizar maquinas, herramientas siempre ha habido un gradual pero constante avance hacia la
construccin de maquinaria ms eficiente sea combinado con operaciones o hacindolas mas
independientes de la operatividad humana. Reduciendo de modo los tiempos de maquinado y el costo
de mano de obra. Algunas se han convertido en maquinas completamente automticas que su sistema
de control es muy reducido.

www.ceneval.net 275
Esto ha hecho que se alcance grandes volmenes de produccin a un costo de mano de obra cada vez
ms bajo. Lo que es esencial para cualquier sociedad que desea gozar de un alto nivel de vida. El
desarrollo de maquinas de alta produccin va acompaado con el concepto de calidad de manufactura.
La calidad y la precisin en las operaciones de manufactura demandan la existencia permanente de un
control geomtrico severo sobre las piezas que se pretenden sean intercambiables y que ofrescan
mejor servicio durante su operacin.

CRITERIOS FUNDAMENTALES QUE DETERMINAN UNA PRODUCCION ECONOMICA O


RENTABLE SON:

1.- Un proyecto funcional lo ms simple posible y de una calidad esttica apropiada.

2.- La seleccin de un material que represente la mejor concomitancia entre las propiedades fsicas, su
aspecto exterior, costo y factibilidad para trabajarlo y maquilarlo.

3.- La seleccin de los procesos de manufactura para fabricar el producto debe ser de tal suerte que
con ello se obtenga la necesaria exactitud y rugosidad y aun costo unitario lo ms bajo posible.

METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA.

INGENIERIA CONCURRENTE:

Se refiere a un enfoque para el diseo de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo
que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto al mercado. En una compaa que practica la
ingeniera concurrente (o tambin conocida como Ing. simultnea) la planeacin de manufactura
empieza cuando el diseo de producto se est desarrollando.

El diseo para la manufactura y el ensamble es el aspecto ms importante de la ingeniera concurrente,


debido a que tiene el mayor impacto en los costos de produccin y en el tiempo de desarrollo del
producto.

ELABORACIN RAPIDA DE PROTOTIPOS.

Se refiere a la capacidad para disear y producir productos de alta calidad en el tiempo mnimo. Es una
familia de procesos de fabricacin singulares, desarrollados para hacer prototipos de ingeniera en el
menor tiempo posible.

Mencionare tres tcnicas donde dependen de datos de diseo generados en un sistema grafico
computarizado. Hablar de esto implica haber de la gran precisin con que se realizan los trazos gracias
modelo grafico computarizado de la geometra de partes.

1.- ESTEREOLITOGRAFIA

2.-SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER

3.-MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA.

ESTEREOLITOGRAFIA: es un proceso para fabricar una parte plstica solida a partir de un archivo de
datos. Generado a partir de un modelo solido mediante un sistema grafico computarizado de la
geometra de partes controla un rayo laser. Cada capa tiene .005 a 0.0020 pulg. El laser sirve para
endurecer el polmero foto sensible en donde el rayo toca el lquido, formando una capa solida de

www.ceneval.net 276
plstico, que se adhiere a la plataforma. Cuando termina a la capa inicial, se baja la plataforma una
distancia igual al grosor de la capa anterior y se forma una segunda as sucesivamente hasta terminar la
pieza completa.

SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER.: este proceso es similar al anterior nada ms que en lugar de
utilizar un polmero liquido se utilizan polvos y se comprime por el aryo laser hasta formar las capas que
van a formar la pieza.

MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA: este proceso se basa en irle dando forma con el rayo laser
aun una pieza ya sea de un material similar al de la cera.

D4. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES

Sistemas de almacenamiento y manejo

Estos temas se enfocan en las caractersticas y los costos de actividades de almacenamiento y manejo
de materiales. Se ha estimado que estas actividades pueden absorber hasta el 20% del costo de
distribucin fsica de una empresa.

Necesidad de un sistema de almacenamiento

Realmente necesitan las empresas el almacenamiento y el manejo de materiales como parte del
sistema de logstica?

Si la demanda por los productos de una empresa se conociera con seguridad y los productos pudieran
suministrarse instantneamente para satisfacer la demanda, tericamente el almacenamiento no sera
necesario, ya que no se mantendra ningn inventario. de aqu se deriva que el mantenimiento de los
inventarios produce la necesidad de manejar materiales y el almacenamiento se convierte en una
conveniencia econmica, ms que una necesidad. Los costos de almacenamiento y de manejo de
materiales se justifican ya que pueden ser compensados con los costos de transportacin y de
produccin-compras.

Razones para el almacenamiento

Hay cuatro razones bsicas para usar un espacio de almacenamiento:

1.- Reducir costos: el almacenamiento y su inventario asociado son gastos aadidos, pero pueden ser
compensados por costos ms bajos obtenidos gracias a la mejora en la eficiencia en el transporte y la
produccin.

2.- Coordinacin de suministro y demanda: las empresas con productos altamente estacinales,
conjuntamente con una razonable demanda constante, tiene el problema de coordinar la oferta con la
demanda. Cuando se hace demasiado costoso coordinar la oferta con la demanda con precisin, es
necesario el almacenamiento. Por lo general se necesita el almacenamiento, pero su costo puede
compensarse con el mejor precio que se obtiene del so productos bsicos.

3.- Necesidades de produccin: el almacenamiento puede ser parte del proceso de produccin. La
fabricacin de ciertos productos requiere de cierto tiempo para madurar. Los almacenes no solo sirven
para mantener el producto durante ese periodo de fabricacin, sino que en caso de productos grabados
con impuestos, sirven para asegurar el producto hasta el momento de su venta.

www.ceneval.net 277
4.-Consideraciones del Marketing. el marketing se preocupa frecuentemente de la rapidez con la que
debe de estar disponible el producto en el mercado, al almacenar le producto cerca del cliente a
menudo puede reducir el tiempo de reparto o la oferta puede estar disponible sin demora.

Funciones del sistema de almacenamiento.

El trmino de almacn de distribucin se diferencia de almacn de depsito por que este implica que
gran parte del espacio se dedica al almacenamiento semipermanente o a largo plazo, al contrario del
almacn de distribucin que solo tiene la mayor parte de su espacio al almacenamiento temporal y s ele
da ms atencin a la velocidad y facilidad de flujo del producto.

Las instalaciones de almacenamiento se disean alrededor de cuatro funciones principales, las cuales
reflejan el nfasis particular en satisfacer una o ms de estas necesidades:

Mantenimiento o pertenencia: la funcin del almacenamiento es suministrar proteccin y dar cabida


ordenada a los inventarios, la duracin del tiempo para depositar los bienes y los requerimientos del
almacenamiento dictan la configuracin de la instalacin y su distribucin. Las instalaciones varan
desde el almacenamiento a largo plazo y especializado, hasta las de almacenamiento de mercancas de
propsito general, pasando por el mantenimiento temporal de bienes.

Consolidacin

Las estructuras de las tarifas de transportacin, especialmente la ruptura de tarifas, influyen en el uso
de las instalaciones de almacenamiento. si los bienes se originan a partir de una serie de puntos de
origen puede resultar econmico establecer un punto de recoleccin, para consolidar los pequeos
envos en otros ms grandes y as reducir los costos generales de transportacin.

Almacn de distribucin utilizado para consolidar envos pequeos en entrada y en envos ms grandes
de salida

www.ceneval.net 278
Carga fraccionada (Break-bulk)

En el lmite, un almacn puede centrarse solo en actividades de recepcin y expedicin, eliminando


actividades de almacenamiento y de recoleccin de pedidos. Los envos de volmenes que tiene bajas
tarifas de trasporte se trasladan al almacn y luego se envan de nuevo en cantidades ms pequeas

Almacn de distribucin (punto de agrupamiento, centro de consolidacin, o Terminal ) usado para


carga fraccionada.

Mezcla

El uso de instalaciones de almacenamiento para la mezcla de productos. Las empresas que compran a
un nmero de fabricantes para surtir una parte de su lnea en innumero de plantas. sin embargo un
punto de mezcla permite envos de volmenes de las partes de las lneas de productos que tiene que
recogerse en un punto nico y luego ser reunidos en pedidos y reenviados a los clientes.

www.ceneval.net 279
Ejemplo generalizado de un almacn de distribucin usado para mezcla de producto.

Funciones de manejo de materiales

El manejo de materiales dentro del sistema de almacenamiento y manejo se representa por tres
actividades que son: carga y descarga traslado hacia y desde el almacenamiento y surtido de pedidos

Funciones del manejo de materiales

El manejo de materiales dentro de un sistema de almacenamiento y manejo se representa por tres


actividades principales: carga y descarga, traslado hacia y desde el almacenamiento y surtido del
pedido.

Carga y descarga

La primera y ltima actividad en la cadena de eventos de manejo de materiales es la carga y descarga


cuando los bienes llegan a un almacn tienen que descargarse del equipo o transporte.

La descarga puede tratarse como una actividad separada por que los bienes pueden descargarse y
luego ser seleccionados, inspeccionados y clasificados antes de trasladarlos a su ubicacin en el
almacn.

La carga es parecida a la descarga sin embargo puede tener lugar algunas actividades adicionales en el
punto de carga que es llevar a cabo una comprobacin final referente al contenido y a la secuencia del
pedido antes de que el envi se cargue en el equipo de transportacin.

Traslado hacia y desde el almacenamiento

Entre los puntos de carga y descarga en una instalacin de almacenamiento los bienes pueden
trasladarse varias veces.

El primer traslado es desde el punto de descarga al rea de almacenamiento

La actividad real de traslado puede lograrse usando cualquier nmero de los muchos tipos de equipos
de manejo de materiales disponibles como carretillas y vagonetas hasta sistemas computarizados de
apilamiento y recuperacin.

Surtido de pedidos

Es la seleccin de las existencias desde las zonas de almacenamiento segn los pedidos de ventas
llamadas zonas de recogida para mejorar el flujo de materiales de los pedidos en cantidades de
separacin de embarques consolidados.

www.ceneval.net 280
Propiedad del espacio

La mayor parte de los empresas de fabricacin y organizaciones de servicios de alguna manera poseen
espaciaos de almacenamiento como un cuarto trasero.

Sin embargo la caracterstica comn es que la empresa o la organizacin tengan una inversin de
capital en el espacio y en el equipo de manejo de materiales de las instalaciones.

Ventajas

Almacenamiento lo menos costoso posible que con renta o arrendado.

Mayor grado de control sobre las operaciones del almacenamiento.


Los beneficios que resultan de la posesin de un bien inmueble
El espacio puede modificarse para otros usos futuros como instalaciones de manufactura
El espacio puede servir como base de oficina de ventas de camiones privados.

Espacio rentado

Estas empresas pueden ser almacenes pblicos, pero tambin proveedores externos de servicios
logsticos o agentes despachadores de fletes ellos despean mucho de los servicios que se llevan
acaba en una acuerdo de almacenamiento privado como son las actividades de recibir, almacenar,
expedir, etc.

Tipos de almacenes

Almacenes de la misma compaa son de una variedad casi infinita siguen las necesidades
especializadas.

Almacenes pblicos sirve para satisfacer el amplio rango de necesidades de las compaas

Los almacenes pblicos pueden clasificarse en un nmero limitado de grupos

Almacenes de productos o mercancas: estos almacenes limitan sus servicios a guardar y


manejar ciertas mercancas como madera, algodn, grano, y otros productos que se deterioren
fcilmente.

Almacenes de volmenes grandes: ofrecen guardar y almacenar productos de volmenes


grandes como productos qumicos lquidos, aceites.
Almacenes de temperatura controlada: son los que controlan la temperatura y la humedad y
pueden regularse ya que las frutas, verduras y comida requieren de este tipo de
almacenamiento.
Almacenamiento de bienes domsticos: guardan y manejan artculos del hogar como las
compaas de mudanza de bienes domsticos.
Almacenes de mercanca en general: son del tipo ms comn, manejan un amplio rango de
mercancas

www.ceneval.net 281
Mini almacenes: son pequeos almacenes con espacios unitarios de 20 a 200 pies cuadrados y
a menudo se juntan en agrupaciones.

Ventajas inherentes de almacenamientos pblicos

No hay inversin fija: no requiere inversin de la empresa que pague la renta del espacio.

Costos ms bajos: puede ofrecer costos ms bajos que el privado el arrendado.


Flexibilidad de la ubicacin: dado que los convenios con los almacenes pblicos son
generalmente en una base de corto plazo es fcil y barato cambiar las ubicaciones de los
almacenes segn lo cambia el mercado

Servicios

Los almacenes pblicos ofrecen una amplia variedad de servicios para atraer y retener a sus clientes la
mayor pare de los almacenes suministran servicios bsicos como recibir, guardar, enviar, consolidar,
mezclar y separar los embarques consolidados.

Almacn publico

Puede ofrecer los siguientes servicios:

Manejo, almacenamiento y distribucin


Almacenamiento en transito
Espacio controlado de temperatura y humedad
Inventarios fsicos
Marcaje, etiquetado, envolturas

Almacenamiento de campo

Es un mtodo por el cual el almacenista publico ayuda al propietario de los bienes almacenados a
incrementar su capital de trabajo.

Emplazamiento de existencias

Es un termin colectivo para una serie de actividades relacionadas con el surtido del pedido y es una
extensin de la funcin de carga fraccionada (separacin de embarques).

Documentacin y consideraciones legales

Nos dice que el almacenista no ser responsable de ninguna prdida o dao ocasionado a los bienes
guardados como quiera que hayan sido causados a menos que tal perdida o dao resulto de fallos
atribuibles al almacenista en el ejercicio de su cuidado, como un hombre razonablemente cuidadoso
ejercera en circunstancias similares y el almacenista no es responsable por daos que no hubieran
podido ser evitados por el ejercicio de tal cuidado.

Los documentos principales son.

www.ceneval.net 282
El certificado de depsito: es el documento principal en el cual se identifican que esta siendo guardado,
donde se almacenan los bienes, quien posee los bienes, a quien tiene que repartirse y los trminos y
condiciones del contrato de almacenamiento.

El conocimiento de embarque: es el documento contractual usado en el traslado de los bienes

El informe de excedentes: carencias y daos: se emite sobre recibo de los bienes en el almacn y solo
si los bienes no llega en buenas condiciones o segn lo establecido en el conocimiento de embarque.

El informe del estado de inventarios: muestra la posicin del inventario en el almacn a finales del mes
en trminos de artculo, cantidad y peso.

Espacio arrendado

Representa una opcin intermedia entre la renta del espacio a corto plazo en un almacn pblico y el
compromiso a largo plazo de un almacn privado.

Ya que se puede obtener una tarifa ms baja del propietario del espacio

Almacenamiento en transito

Se refiere al tiempo en que los bienes permanecen en el equipo de transportacin durante el reparto.

Consideraciones del manejo de materiales

Son una parte integral de la decisin de espacio de almacenamiento, el manejo de materiales es una
actividad de gran absorcin de costos aunque tiene un impacto en el tiempo de decisin de pedido del
cliente y por lo tanta en el servicio al cliente.

La mejora de la eficiencia en el manejo de materiales se desarrolla paralela a cuatro lneas como


son:

Agrupamiento de la carga: que la economa del maneja de materiales es proporcional al tamao de la


carga manejada. Es decir cuando el tamao de la carga se incremente, menor es el nmero de
trayectos requeridos para almacenar una cantidad dada de bienes y mayor ser la economa.

La eficiencia a menudo puede mejorarse mediante la consolidacin de juntar un nmero de pequeos


paquetes en una sola carga y luego manejar la carga consolidada que esto se refiere a agrupamiento de
carga y se realiza mediante entarimado y uso de contendores.

DISTRIBUCION DEL ESPACIO

La ubicacin de las existencias en el almacn afecta directamente a los gastos de manejo de materiales
de todos los bienes que se mueven por el almacn. Se busca un equilibrio entre los costos de manejo
de materiales y la utilizacin del espacio del almacn. En el diseo interno del almacn hay
consideraciones especficas sobre el espacio de almacenamiento y la recogida de pedidos.

DISTRIBUCION PARA EL ALMACENAMIENTO

En los almacenes donde la rotacin es baja, la principal preocupacin es configurar el almacn para el
almacenamiento. Las bahas de almacenamiento pueden ser anchas y profundas, y el apilamiento

www.ceneval.net 283
puede ser tan alto como el techo o la estabilidad de la carga lo permitan. Los pasillos pueden ser
estrechos. Esta distribucin supone que el tiempo extra requerido para trasladar el stock dentro y fuera
de las zonas de almacenamiento est ms que compensado por la utilizacin completa de espacio.

Cuando la rotacin de las existencias se incrementa, dicha distribucin llega a ser progresivamente
menos satisfactoria, y tienen que hacerse modificaciones para mantener razonables los costos de
manejo. Por eso los pasillos tendern a ser ms anchos y puede disminuir la altura de las pilas. Estas
reducirn el tiempo que se tarda en colocar y recuperar el stock.

DISTRIBUCION PARA RECOLECCION DE LOS PEDIDOS

La distribucin del espacio ms sencillo para recoger los pedidos es usar las zonas de almacenamiento
existentes (a las que nos referimos como un sistema de zona), con algunas modificaciones como la
altura del apilamiento, la ubicacin de los bienes en relacin con los muelles de salida, y los tamaos de
la baha, segn sean necesarios para que sean ms eficientes.

Un plan alternativo de distribucin del espacio es establecer bahas de existencias en el almacn, segn
su funcin primaria. A esto se le llama sistema de zonas modificado.

Usar zonas de recogida de pedidos separadas de la zona de reserva minimizara el tiempo de ruta y el
tiempo de servicio para surtir los pedidos. El tiempo de trayecto de la recogida de pedidos puede
reducirse aun ms mediante la eleccin de equipo especializado para recoger pedidos, como:

La secuenciacin: Es la disposicin de los artculos necesarios para un pedido en la secuencia en la


que aparecen en la ruta de surtido del pedido por todo el almacn. Evitar el apilamiento posterior ahorra
tiempo de recogida de pedidos.

La divisin en zonas: Se refiere a asignar recolectores individuales de pedidos para atender solo un
nmero limitado de los artculos del stock, en vez de disear rutas por todo el inventario. Un recolector
de pedidos puede seleccionar las existencias de una zona nica aislada o diseada, y surtir solo una
parte del pedido total del cliente.

El procesamiento por lotes: Se refiere a la seleccin de ms de un pedido en un pase nico por todo el
stock. Esta reduce, obviamente, el tiempo de trayecto, pero tambin incrementa la complicacin de re
ensamblar los pedidos y los pedidos parciales para su envo.

ELECCION DEL EQUIPO DE ALMACENAMIENTO

El almacenamiento y el manejo de materiales tienen que considerarse en concordancia.

El almacenamiento es simplemente una parada temporal de los materiales que fluyen por todo un
almacn.

Ayuda a promover la total utilizacin del espacio y a mejorar la eficiencia en el manejo de los materiales.

El auxiliar de almacenamiento ms importante se la estantera.

Las estanteras ayudan a rotar el stock como control de inventario del primero que entra en el primero
que sale (PEPS).

www.ceneval.net 284
Otro auxiliar son las cajas para anaquel, materiales utilizados para sujetar la carga (separadores
internos) horizontales y verticales, recipientes y bastidores o paneles en forma de U.

ELECCION DEL EQUIPO DE MOVIMIENTO

Hay disponible una enorme variedad de equipos mecnicos de carga y descarga, recoleccin de
pedidos y traslado de bienes en el almacn. El equipo de movimiento se diferencia por su grado de uso
especializado y la cantidad de energa manual que se requiera para operarlo.

Pueden distinguirse 3 amplias categoras de equipos:

Equipo manual
Equipo asistido con motor
Equipo totalmente mecanizado

En un sistema de manejo de materiales por lo general se halla una combinacin de estas categora,
ms que el uso exclusivo de una sola categora.

EQUIPO MANUAL

El equipo de manejo de materiales operado a mano (como la carretilla manual de dos ruedas, o patn) y
la carretilla manual de cuatro ruedas tienen alguna ventaja mecnica en el traslado de los bienes y
requiere solo de una pequea inversin.

En general, la flexibilidad del quipo manual y el bajo costo lo convierten en una buena opcin cuando la
mezcla de productos en un almacn es dinmica, el volumen que fluye a travs del almacn no es alto
y no se desea invertir en equipo ms mecanizado.

EQUIPO ASISTIDO CON MOTOR

El manejo de materiales puede acelerarse y el rendimiento de trabajador-hora incrementarse con el uso


de equipo de manejo de materiales asistido con motor. Dicho equipo incluye gras, camiones
industriales, elevadores, y montacargas; sin embargo, el caballo de batalla industrial es la carretilla
elevadora y sus variaciones.

El equipamiento asistido con motor permite un apilamiento alto de carga (ms de 12 pies) y
movimientos de carga de gran tamao.

EQUIPO TOTALMENTE MECANIZADO

Con equipos de manejo controlados por computadora, la tecnologa de cdigo de barras y de escner
se han desarrollado algunos sistemas de manejo de materiales que se acercan a la automatizacin
total. A dichos sistemas nos referimos como sistemas automatizados de almacenamiento y
recuperacin, o SA/AR. De todas las alternativas de manejo de materiales, estas representan la
aplicacin ms amplia de la tecnologa.

COSTOS Y TARIFAS DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO

Una compaa debe pagar costos por el sistema de almacenamiento, bien mediante tarifas que le
cargue una empresa externa que le ofrezca tales servicios o bien mediante tarifas que le cargue una

www.ceneval.net 285
empresa externa que le ofrezca tales servicios o bien mediante los costos internos generados por el
sistema particular de manejo de materiales del almacn controlado por la compaa.

Para dar una visin general de los diversos costos del sistema de almacenamiento, se anotan cuatro
sistemas diferentes:

1. Almacenamiento pblico
2. Almacenamiento arrendado con manejo manual
3. Almacenamiento privado

ALMACENAMIENTO PBLICO

Los almacenistas pblicos pueden usar diversos mtodos de tarifas de cotizacin:

1. Segn el numero de cajas, con un cargo por manejo de casa caja de entrada y salida.
2. Por el espacio actual que ocupa la mercanca, calculado, normalmente, segn el numero de pies
cbicos o pies cuadrados.
3. Por un acuerdo de arrendamiento por el espacio y un contrato por la funcin de manejo del
personal del almacn.

El almacenamiento pblico es, para el cliente, un sistema de almacenamiento de todos los costos
variables.

La flexibilidad y un mejor servicio al cliente pueden ser razones para seleccionar un almacenamiento
pblico, incluso si los costos de una alternativa son mayores.

ALMACENAMIENTO ARRENDADO, MANEJO MANUAL

El arrendamiento es un compromiso de largo plazo comparado con el almacenamiento pblico, los


cargos por el espacio en los que se incurre son a intervalos regulares, por lo que el espacio arrendado
puede tratarse como un costo variable para un rendimiento de un almacn dado.

ALMACENAMIENTO PRIVADO, MANEJO AUTOMATIZADO

Este representa un alto nivel de inversin fija en el almacn y el equipamiento de manejo automatizado
(como bandas transportadoras y gras controladoras por computadoras) y un bajo nivel de costos
variables, ya que el sistema requiere poca mano de obra, luz, calor y similares.

ALMACENAMIENTO VIRTUAL

Estos satisfacen los requisitos de los clientes a partir de inventarios alternativos en el sistema lgico de
una compaa, un almacn virtual es uno donde no todos los artculos para la venta estn guardados en
el almacn de una compaa.

Ms bien, los artculos seleccionados se envan directamente a los clientes desde los inventarios del
proveedor, sin ninguna intencin por parte de la compaa de almacenarlos. Algunos artculos que estn
agotados en el almacn pueden ser manejados de manera similar.

DECISIONES SOBRE ALMACENAMIENTO Y MANEJO.

www.ceneval.net 286
Seleccin del sitio: Se refiere a la porcin especfica de un bien raz sobre el cual se ubicarn las
instalaciones.

Factores importantes que se consideran para seleccionar el sitio:

1) Acceso de transportacin.

2) Transportacin saliente.
3) Proximidad con el cliente.
4) Disponibilidad de la mano de obra.
5) Costos de mano de obra.
6) Transportacin entrante.
7) Impuestos.
8) Leyes / incentivos estatales.
9) Costos de terrenos.
10) Servicios pblicos.
11) Requerimientos JAT.

Planeacin para diseo y operacin.

Se refiere a la toma de decisin a largo plazo necesaria para establecer la instalacin para
almacenamiento temporal del producto y para flujo de productos a travs de instalaciones eficientes.

Planeacin para el diseo de instalaciones:

a) Dimensionamiento de la instalacin.

b) Seleccin del tipo de espacio: consideraciones financieras.


c) Configuracin de la instalacin.
d) Disposicin del espacio.
e) Diseo de los andenes.
f) Seleccin del sistema de manejo de materiales.
g) Distribucin de las existencias.

a) Dimensionamiento de la instalacin.

Qu es el tamao? Se refiere al contenido cbico general del almacn (su longitud, amplitud y altura).

El tamao de almacn puede ser determinado por inventarios bajo 2 condiciones:

1) Cuando no existirn cambios importantes en la necesidad de espacio en el futuro.

2) Cuando se prev que los niveles de inventario promedio cambien durante un periodo de aos.

Antes de llevar a cabo un anlisis detallado del dimensionamiento, una compaa por lo general ya
habr tomado la decisin de su ubicacin general, aunque no necesariamente la decisin de seleccin
del sitio.

www.ceneval.net 287
b) Seleccin del tipo de espacio: consideraciones financieras.

Aunque la fluctuacin estacional en los requerimientos de espacio juega un papel en la determinacin


del tipo de espacio por utilizar, es igualmente importante reconocer que incluso cuando existe baja
estacionalidad en las necesidades de espacio, existe la opcin de rentar, arrendar o ser dueo del
espacio. La seleccin entre estas opciones por lo regular est basada en una comparacin financiera.

Ya que el horizonte de tiempo de la decisin puede ser largo, quiz de 20 aos, el valor del dinero en el
tiempo puede ser importante en el proceso de seleccin.

c) Configuracin de la instalacin. (Longitud, amplitud y altura).

Altura del techo: depende de los costos de construccin, costos de manejo de materiales y
caractersticas de apilado de carga de producto.

Las limitaciones de altura pueden desplazarse de las caractersticas del producto a las caractersticas
del equipo de manejo de almacenamiento y de materiales.

Adems deber de existir un mnimo de espacio adicional entre los bienes y el techo til del almacn,
para dar cabida a un sistema de proteccin de incendios.

Longitud versus amplitud: debern decidirse en relacin con los costos de manejo de materiales de
desplazamiento de productos a travs del almacn y con los costos de construccin del almacn.

DISTRIBUCION DE ESPACIO

Una vez que se ha tomado las decisiones con respecto de la configuracin general del almacn, la
siguiente decisin es distribuir las bahas de almacenamiento, estantes y pasillos. El problema es
determinar el nmero de espacios por colocar a lo largo de un estante, el nmero de estantes por
utilizar y si estos debern colocarse en paralelo o perpendicular al muro ms largo.

El producto se recibe por una puerta en un extremo del edificio y se despacha por otra puerta en el
extremo opuesto, un artculo requiere cuatro desplazamientos entre una puerta y la ubicacin de
almacenamiento.

Las puertas de descarga se localizan en el centro del edificio, y todas las partes del almacn una
probabilidad equivalente de ser utilizadas.

Los estantes son de dos caras excepto para estantes contra la pared, los cuales solo tienen una cara.

El objetivo importante de la distribucin de espacios es minimizar la suma de los costos de manejo


de materiales.

DISEO DEL ANDN (O DARSENA)

El diseo del andn inicia con la necesidad de esta para camin de carga, prcticamente todo almacn
requiere al menos una plataforma de carga de camin.

www.ceneval.net 288
Una consideracin principal en el diseo del andn es la longitud que se requiera para manejar en
forma eficiente el flujo de producto, lo cual es fundamental para descargar el producto este anden debe
de estar ubicado cerca del almacn.

DISEO DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al
producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe
asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se
desplacen peridicamente de un lugar a otro.
Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el
eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar
adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Sobrestada. La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es
aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo
determinado.

Desperdicio de tiempo de mquina. Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando
est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habr y
ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los
empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser
ineficientes.

Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se encuentran en la empresa
se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo,
pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la
planta.

DISPOSITIVOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES.

El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado


grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte
horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes.
Gras
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos
de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemticos son candidatos lgicos para el
movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren
de espacio en el piso.
Transportadores

www.ceneval.net 289
Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas
mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo
de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los productos por lo general no interfieren en la
produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo.
Los carros.
La mecanizacin a tenido un enorme impacto de materiales en aos recientes. Entre los que se incluyen
vehculos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual, las plataformas y
los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos. Para
mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el
espacio de maniobra son las principales limitaciones.

Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El
desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a
la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto,
algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar
mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de
produccin.

Ductos.

Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos cerrados
que conectan dos o ms puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero, aluminio, hierro
galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plstico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de
productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extrava el
material que se enva por ellos. Adems, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy
bajo costo. Los ductos tambin se prestan a que no se derramen los materiales por algn bordo.

Dispositivos diversos.

Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categoras
anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidrulicos, tornamesas, maquinas de
transferencias automticas y los ndices de herramientas y maquinas controlados por cintas.

Todos estn familiarizados con los ascensores y sus caractersticas en sentido de manejo de
materiales. Los muelles hidrulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que pueden
elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del camin para facilitar
su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera
que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camin y luego bajar la carga
hidrulicamente a tierra o a la compuerta.

Usar equipo mecanizado o automtico

Mecanizar el manejo de materiales casi siempre reduce costos de mano de obra y los daos a los
materiales, mejora la seguridad, alivia la fatiga y aumenta la produccin. Sin embargo debe tenerse
cuidado de seleccionar los equipos y los mtodos adecuados. La estandarizacin del equipo es
importante puesto que simplifica la capacitacin del operario, permite intercambiar equipo y requiere
menos refacciones.

Los ahorros posibles a travs de la mecanizacin del equipo de manejo de materiales se tipifican en los
siguientes ejemplos. Al inicio del programa IBM 360, para construir un tablero, el operador iba al

www.ceneval.net 290
almacn, elega las tarjetas correctas requeridas para el tablero especfico segn su lista de
conexiones, regresaba a la mesa de trabajo y proceda a insertar las tarjetas en el tablero de acuerdo
con la lista. El mtodo mejorado utiliza dos maquinas automticas de almacenamiento vertical, cada una
con 10 carros y cuatros cajones por carros. Los carros se mueven hacia arriba y dan vuelta en un
sistema que es una versin comprimida de la rueda del ferris. Con 20 posiciones posibles para
detenerse segn las necesidades, la unidad siempre selecciona la ruta mas corta, ya se hacia delante o
hacia atrs, para traer los cajones apropiados a la abertura en el tiempo mnimo posible. Desde su
asiente, el operador marca la parada correcta, jala el cajn para exponer las tarjetas requeridas, saca la
tarjeta y la coloca en el tablero. El mtodo mejorado ha reducido el rea de almacenamiento cerca de
50%, ha mejorado la distribucin de la estacin de trabajo y ha disminuido de manera sustancial los
errores al minimizar los manejo, la toma de decisiones y la fatiga del operador.

La mecanizacin es muy til en el manejo manual de materiales, como el paletizar. Existen varios
dispositivos bajo el nombre genrico de mesa elevador que elimina la mayor parte del levantamiento
que debe realizar un operario. Algunas cuentan con resorte con la tensin adecuada para ajustar de
manera automtica la altura ptima para el trabajador conforme se colocan las cajas en una tarima o en
la mesa. Otras son neumticas y es sencillo ajustarlas con un control para eliminar el levantamiento y
poder deslizar el material de una superficie a otra.

Utilizar mejor las instalaciones de manejo de materiales existentes.

Para asegurar el mayor rendimiento del equipo de manejo de materiales, debe utilizarse con efectividad.
As, tanto los mtodos como el equipo deben tener la suficiente flexibilidad para realizar una variedad de
tareas de manejo de materiales en condiciones variables.

Paletizar el material en almacenes temporales o permanentes permite que mayores cantidades de


material se transporten ms rpido que si se almacena sin usar tarimas, y logra ahorros hasta de 65%
en costos de mano de obra. En ocasiones, el material se puede manejar en unidades ms grandes y
convenientes con el diseo de repisas especiales. Cuando se hace esto, los compartimientos, ganchos,
pasadores o soportes para sostener el trabajo deben manejarse en mltiplos de 10 para facilitar el
conteo durante el procesamiento de la inspeccin final.

Manejar los materiales con ms cuidado.

Investigaciones industriales indican que cerca del 40 % de los accidentes en la planta ocurren durante
las operaciones de manejo de materiales. De estos, 25% son causados por levantamiento y cambio de
lugar de materiales. Con un anlisis cuidadoso del manejo de materiales y el uso de dispositivos
mecnicos para ese manejo cuando es posible, se reduce la fatiga y los accidentes de los empleados.
Los registros prueban que la fbrica segura tambin es una fbrica eficiente. Protecciones de seguridad
en ciertos puntos de la transmisin de energa, prcticas operativas seguras, buena iluminacin y
limpieza adecuada son esenciales para que el equipo de manejo de materiales sea seguro. Los
trabajadores deben instalar y operar todo este equipo de manera compatible con las reglas de
seguridad existente.

Un mejor manejo de material reduce los daos al producto. Si el nmero de partes rechazada en su
manejo entre estaciones es significativo, entonces esta rea debe investigarse. En general, se puede
minimizar este tipo de dao si se fabrican carretillas o charolas de diseo especial para colocar las
partes en cuanto termina su procesado.

Considerar la aplicacin de cdigo de barras para los inventarios y actividades relacionadas.

www.ceneval.net 291
Las mayoras de los tcnicos tienen conocimientos de los cdigos de barras y el escner o lector. El
cdigo de barras ha acortado las colas en las cajas del supermercado y de las tiendas por
departamentos. Las barras negras y los espacios en blancos representan dgitos que representan de
manera nica el producto y su fabricante. Una vez se lee este cdigo universal del producto (UPC) en
la caja, los datos decodificados se mandan a una computadora que registra la informacin oportuna
sobre productividad, estado del inventario y ventas.

Las siguientes cinco razones justifican el uso de cdigo de barras para control de inventarios y
actividades relacionadas:

Exactitud. El desempeo representativo tpico es menos de un error en 3.4 millones de caracteres.


Esto es favorable al comprarlo con el 2% a 5% de error caracterstico de la introduccin de datos a
travs de un tablero.

Desempeo. Un scanner de cdigo de barras introduce datos tres o cuatro veces ms rpido que
introducir informacin por la tecla de un tablero.

Aceptacin. La mayora de los empleados disfrutan usar el scanner. Es inevitable que lo prefieran al
uso del tablero de la caja.

Costo bajo. Como los cdigos de barras estn impresos en paquetes y contenedores, el costo de
agregar su identificacin es muy bajo.

Portabilidad. Un trabajador puede llevar un escner al rea de la planta para determinar los
inventarios, el estado de las rdenes, etc.

El cdigo de barra es til en las reas de recepcin y almacn, para dar seguimiento a los trabajos, para
los informes de mano de obra, en el control de herramientas, envos, informe de fallas, aseguramiento
de la calidad, control y programacin de la produccin. Por ejemplo, la etiqueta de un contenedor para
almacenar proporciona la siguiente informacin: descripcin de la parte, tamao, cantidad para
empacar, numero de departamento, nivel bsico de inventario y punto de reorden. Es posible ahorrar un
tiempo considerable si se usan los escneres para reunir estos datos al reabastecer el inventario.

Los 10 principios de manejo de materiales desarrollados por handling institute en 1998:

Principio de planeacin: todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un plan


deliberado en el que se definan por completo necesidades, objetivos de desempeo y
especificaciones funcionales de los mtodos propuestos.

Principio de estandarizacin: mtodos, equipos, controles y software para el manejo de


materiales debe estandarizarse dentro de los lmites que logran los objetivos globales de
desempeo y sin sacrificar la flexibilidad, modularidad y produccin.

Principio del trabajo: el trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin sacrificar la
productividad o el nivel de servicio requerido de la operacin.

Principio de ergonoma: deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y


respetarse al disear las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar operaciones
seguras y efectivas.

www.ceneval.net 292
Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamao adecuado y configurarse
de manera que logren el flujo de material y los objetivos de inventario en cada etapa de la
cadena de proveedores.

Principio de utilizacin del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio
disponible.

Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar


integradas por completo para formar un sistema operativo que abarca recepcin, inspeccin,
almacenamiento, produccin, ensamble, empaque, unificacin, seleccin de rdenes, envos,
transporte y manejo de reclamaciones.

Principio de automatizacin: las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse y/o


automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la respuesta
y mejorar la consistencia.

Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energa son criterios a considerar al


disear o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales.

Principio del costo del ciclo de vida: Un anlisis econmico exhaustivo debe tomar en cuenta
todo el ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que resulten.

Almacenamiento De Materiales

El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales, piezas y


suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricacin. Este objetivo puede enunciarse de
forma ms completa como la funcin de proteger las herramientas, materiales, piezas y suministros
contra prdidas debido a robo, uso no autorizado y deterioro causado por el clima, humedad, calor,
manejo impropio y desuso.

Adems, la funcin de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio para recuento de
materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepcin de los materiales comprados
y asegurar mediante el control de materiales que las cantidades requeridas de los mismos se
encuentren a mano cuando se necesiten.

Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta de espacio
suficiente y la colocacin de las zonas de almacenamiento temporal demasiado lejos de los puntos en
que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debe destinarse puede calcularse muy
fcilmente si se conocen la cuanta de los pedidos y las cantidades mximas en existencia de cada
artculo. Si la planta que se proyecta es nueva y no se dispone de datos, deben calcularse de manera
estimada las cantidades de cada artculo que se almacenarn y su volumen, la suma de dichos
volmenes dar el volumen total de espacio necesario para el almacn; la superficie del suelo puede
calcularse determinando la altura a que se apilar cada artculo o el nmero de bandejas o estantes que
se utilizarn en sentido vertical.

Bodegas: Son los lugares de almacenamiento de bienes.

Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de trnsito. Estas bodegas tienen bajo su
responsabilidad las siguientes actividades:

Recepcin y verificacin del estado de productos entregados por los proveedores.

www.ceneval.net 293
Ubicacin, control de calidad y custodia de los productos.

Entrega de los productos almacenados en ptimas condiciones a los usuarios solicitantes.

Bodegas De Trnsito: Son bodegas temporales en las cuales se almacenan los productos en un corto
periodo de tiempo. En estas bodegas pueden encontrarse materiales en trnsito, locales o importados.

Bodegas Centrales: Son bodegas que mantienen el almacenamiento permanente de bienes.

Almacenamiento De Herramientas

El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas pueden resolverse
siguiendo el mismo procedimiento. La solucin debe basarse en las necesidades de la planta y no en
las ideas preconcebidas de que las estanteras o cuartos de herramientas han de ser todos semejantes.
El almacenamiento de herramientas puede ser centralizado o descentralizado, puede estar combinado
con el almacenamiento regular o bien operar en forma completamente independiente, existen
argumentos de peso a favor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas
precisa ordinariamente un servicio complementario, adems del requerido por un almacenamiento
normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue tambin del almacenamiento
de materiales en que stos raramente se colocan dos veces en la misma rea bajo el mismo estado,
mientras que las herramientas se usan y se devuelven muchas veces. El personal del cuarto de
herramientas ha de disponer de medios para poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren
afilado o alguna otra reparacin; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de
entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de herramientas
es la de construir los tiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido normalmente va separado
del de dar entrada, salida y recontar las herramientas y requiere mecnicos altamente especializados
para su realizacin.

Cmo entran y salen las mercancas del almacn?

En el ciclo de produccin, los materiales que constituyen las existencias pueden tener que almacenarse
repetidas veces. Entran en el almacn; salen de l para su elaboracin; vuelven a aquel; salen otra vez
para otra fase ulterior de la elaboracin; vuelven a entrar y as sucesivamente, hasta que, por ltimo,
vuelven al almacenamiento en forma de producto final ya acabado y a punto para ser embarcado o
enviado. Cada vez que se entrega una mercanca, o que se saca del almacn, este movimiento se
anota en los registros de inventarios. Los aumentos hechos en el almacenamiento y los desembolsos
para este se anotan en las tarjetas de inventario, de tal manera que la direccin puede descubrir en
cualquier momento la cantidad que se tenga a mano de cualquier artculo y el lugar de la empresa en
que se encuentra.

Empleo Y Distribucin Del Espacio

Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la mquina?

Hay espacio suficiente alrededor de la mquina para su fcil mantenimiento?

Est la mquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes stas ltimas?

Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios de
herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la mquina?

www.ceneval.net 294
Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar?

Es la mquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y abandonarlo,
sin peligro de lesionarse?

Est la mquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la seguridad del
operario?

Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?

Espacio para almacenamiento

El espacio requerido para almacenamiento puede ser para diferentes propsitos. El mtodo de
determinacin de espacio necesita, sin embargo, ser el mismo para todo. Consiste principalmente en
enumerar los diferentes artculos para ser almacenados y expresar sus caractersticas fsicas en pies
cuadrados o cbicos para poder ser almacenados. A menudo, los clculos son hechos con programas
de computadoras, usando informacin de almacenamiento para otros propsitos. Unos pocos clculos
sern necesarios para hacer una aproximacin del espacio requerido para almacn en una planta.

Factores a considerar en situaciones ordinarias de almacenamiento:

La produccin del producto

www.ceneval.net 295
reas De Almacenamiento

Estn las estanteras de herramientas y reas de almacenamiento en situacin conveniente?

Estn las reas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva distancia de sus
puestos de trabajo?

Proporcionan proteccin contra el hurto o prdida de los materiales de alto valor?

Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites, cidos, botellas de
gas, productos qumicos, sustancias inflamables o explosivas y otros materiales especiales?

Complica la colocacin de las reas de almacenamiento la recepcin y registro de los materiales


entrantes?

Requiere la colocacin de las reas de almacenamiento, largos recorridos de grandes volmenes de


material?

Permite el empleo de sistemas de manejo mecnicos?

Se ha previsto la inspeccin de los materiales entrantes?

Se perder excesivo tiempo en idas y venidas de los empleados al almacn?

Distribucin de almacenes

Los almacenes son similares a las empresas manufactureras por el hecho de que los materiales se
transportan entre varios centros de actividad. Sin embargo estos representan un caso especial porque
el proceso central de un almacn es el almacenamiento, no un cambio fsico o qumico.

Podramos encontrar una solucin para la distribucin de almacenes. En virtud de que todos los
recorridos tienen lugar entre la plataforma y los distintos departamentos, y no se realiza ningn recorrido
entre los departamentos, podemos usar un mtodo an ms sencillo. La regla de decisin es la
siguiente:

lugar ms cercano a la plataforma el que genere el mayor nmeros de recorridos; a continuacin,


coloque el departamento que genere el segundo mayor nmero de recorridos en el segundo lugar ms
cercano a la plataforma, y as sucesivamente.

ms prxima a la plataforma al departamento que tenga la razn ms alta de la frecuencia de recorridos


entre el espacio de bloques. El departamento que tenga la segunda razn ms alta ocupar el segundo
lugar ms prximo, y as sucesivamente.

Cmo llevar cuenta y funcin de las mercancas almacenadas?

El control de existencias se facilita por medio de los arreglos en el almacenamiento que hacen que
aquellas estn a punto en cualquier momento para su examen fsico. El arreglo de los artculos

www.ceneval.net 296
almacenados en compartimientos accesible o en lugares en la zona de almacenamiento con
identificaciones claras de calidad y dimensiones es algo esencial. La disposicin por clases y subclase
de materiales ayuda tambin a la localizacin de los artculos que se necesitan. Este arreglo o
disposicin debe estar hecho de manera que reduzca la carga del manejo de materiales. Las materias
primas y los artculos semiacabados y acabados han de guardarse donde queden cerca de su destino
inmediato. Las herramientas, suministros, etc., han de guardarse en algn lugar donde se les utilice.

Un inventario permanente representa para la direccin un instrumento de control. Si los libros o registros
de inventarios se llevan al da, la inspeccin peridica de las existencias permitir que los supervisores
cotejen la cantidad que aparece en los libros con las cantidades almacenadas o en vas de elaboracin.
Los libros y registros advierten a tiempo la escasez de existencia s o los excesos de ellas. De esta
manera, la direccin est enterada de la necesidad de comprar o de reducir existencias como medida
precautoria.

Los sistemas de desembolsos para existencia muy controlados ayudarn a mantener el valor de estos y
lo protegern contra Hurtos y desperdicios. La autoridad para retirar mercancas almacenadas. No se ha
de permitir retirar ninguna mercanca sin tomar la correspondiente anotacin de las mismas, de sus
especificaciones y de su destino. Y ha de estar claramente entendido quien tiene derecho a pedir que
se retiren mercancas. Lo mismo que retirar efectivo de los fondos del negocio, la orden de entrega de
existencias hechas por personas autorizadas a favor de alguien que tiene derecho a recibirlas ha de
estar debidamente autorizadas y se le ha de anotar en los registros del inventario. La peticin de
entrega de existencias almacenadas puede simplificarse en el empleo de impresos.

Al hacer los planes para las instalaciones de almacenamiento, hay que tomar las disposiciones
necesarias para ajustarlas a las caractersticas de las existencias. El espacio para carga y descarga, el
equipo de manejo de materiales, botes y receptculos, bastidores, etc., han de estar en todo momento
listos para admitir las existencias esperadas. El volumen de existencia que hoy crece y maana
disminuye impone distintas cargas de trabajos al personal de almacn. Todo buen programa de
almacenamiento deber establecer horarios para entregar y recibir materiales, para limpiezas peridicas
o cotejos de cantidad y par inspecciones de calidad.

La separacin de la administracin de existencias de las dems funciones de direccin, el


nombramiento de personal que se haga cargo de aquella y la atencin dedicada a su importancia
financiera son elementos que contribuyen todos a una mayor productividad. Estas precauciones
permiten que la direccin establezca cual ha de ser el volumen adecuado de las existencias y que las
mantengan dentro de lmites prcticos. Impiden las cargas y el desperdicio que representan las
existencias excesivas, disminuye el deterioro, las sustracciones y el desuso y ayudan a que la direccin
haga un empleo equilibrado de sus recursos.

Apilamiento

El apilamiento de materiales se efecta sobre suelos resistentes, horizontales y homogneos. La altura


de los apilamientos ofrece estabilidad. En los apilamientos verticales sobre el suelo se emplean medios
suplementarios de estabilidad como cadenas, separadores y calzos.

Los soportes en que apilan los materiales son seguros y resistentes. Facilitan la manipulacin. El
apilamiento se hace ordenadamente.

El almacenamiento en estanteras es seguro. Las estanteras estn arriostradas. Se depositan los


materiales ordenadamente. La estructura y bandejas son resistentes.

Estanteras y Tipos

www.ceneval.net 297
El almacenamiento en estanteras y estructuras consiste en situar los distintos tipos y formas de carga
en estantes y estructuras alveolares de altura variable, sirvindose para ello de equipos de manutencin
manual o mecnica.

Existen distintos tipos de almacenamiento en estanteras y estructuras:

Almacenamiento esttico: sistemas en los que el dispositivo de almacenamiento y las cargas


permanecen inmviles durante todo el proceso.

Almacenamiento mvil: sistemas en los que, si bien las cargas unitarias permanecen inmviles
sobre el dispositivo de almacenamiento, el conjunto de ambos experimenta movimiento durante
todo el proceso.

Los elementos ms caractersticos de las estanteras y estructuras de almacenamiento se muestran,


junto con la nomenclatura de los mismos, en las figuras que estn a continuacin.

Estanteras

Estructuras

www.ceneval.net 298
Riesgos en el diseo, la construccin y el montaje

Los principales riesgos relacionados con el diseo, construccin y montaje de este tipo de
almacenamiento son:

Cada de cargas o elementos de las cargas sobre pasillos o zonas de trabajos debido a:

Deformacin de la instalacin por infradimensionamiento de las estanteras como consecuencia


de una definicin errnea por parte del cliente de sus necesidades, principalmente del peso y
dimensin de sus cargas, o bien por insuficiente resistencia mecnica de las estanteras debido
a las caractersticas de los materiales constitutivos, dimensionado y configuracin de los
elementos, formas y geometra de las uniones de las estructuras. Tambin puede tener su
origen en una modificacin de las estanteras sin consultar con el fabricante o a su inestabilidad
por suelo deforme.

Choques contra las estructuras de los aparatos o vehculos de manutencin, que pueden dar
lugar a desenganche de los largueros y ensambles por la accin de un esfuerzo vertical,
deformaciones elsticas o permanentes de los elementos, o bien desplome de cargas y/o
elementos portantes.

Choques entre vehculos o atropellos a peatones: las principales causas de estos riesgos
pueden ser una iluminacin mal diseada o instalada que produzca deslumbramientos o bien
sea insuficiente, y una escasa anchura de los pasillos, teniendo en cuenta el dimensionado de
los aparatos y cargas que deben circular por ellos.

Medidas de prevencin en el diseo y montaje

Clculo y diseo

Se basa en los siguientes aspectos de la futura instalacin:

o Naturaleza y resistencia del suelo.

o Sistemas de trabajo.

Dimensiones, pesos, localizacin y tipo de rotacin de cargas.

Estabilidad

La estabilidad debera estar garantizada en cualquier fase de la actividad. Esto se puede


alcanzar, segn la construccin, bien por medio del propio peso, bien mediante elementos que
permitan la unin entre estanteras, tanto entre s como con partes adecuadas del edificio, o con
cualquier otro tipo de instalaciones que aseguren la estabilidad.

www.ceneval.net 299
Control a esfuerzos horizontales

Se deben considerar las fuerzas horizontales tanto en direccin longitudinal como en direccin al
fondo, pero no actuando simultneamente.

La planeidad y horizontalidad de los suelos de los locales debern ser tales, que las tolerancias
verticales de las estructuras sean respetadas sin un acuamiento excesivo.

Pasillos de circulacin y de servicio

La anchura de los pasillos de sentido nico debera ser como mnimo el de la anchura del
vehculo con carga aumentado en 1 m. En caso de circulacin en ambos sentidos no debera ser
inferior a la anchura de los vehculos o de las cargas aumentada en 1.40 m. La anchura mnima
ser de 1.20 m.

La anchura de los pasillos secundarios ser de como mnimo 1,00 m.

www.ceneval.net 300
Pasillos entre estanteras

o No se debe almacenar nada en los pasillos de circulacin.

o Para que las extremidades de los pies (parte baja de los montantes) no estn sometidas
a golpes o choques, deben instalarse protecciones en los pies de las escalas o
bastidores a nivel del suelo y de resistencia suficiente, fijados al suelo e independientes
de sus pies segn lo indicado en el apartado estabilidad. Estas protecciones han de tener
formas redondeadas y carecer de aristas vivas.

o Es recomendable en los pasillos principales por los que circulan carretillas elevadoras,
mantener colateralmente a las mismas y de forma diferenciada zonas de paso
exclusivamente peatonal. Hay que extremar las precauciones en los entrecruzamientos
de pasillos mediante sealizacin y medios que faciliten la visibilidad, por ejemplo
espejos adecuados.

o En los pasillos de circulacin en los que se crucen carretillas y/o peatones se han de
extremar al mximo las precauciones.

o No circular con la carga elevada por los pasillos de circulacin.

Sealizacin

Los pasillos deberan estar sealizados mediante pintura amarilla delimitando las zonas de paso
y los lmites de las cargas situadas sobre las estanteras.

Montaje

El montaje lo debe hacer el constructor, estando prohibido utilizar elementos recuperados de


otras estanteras viejas sean del tipo que sean.

Antes de fijar las estanteras a las estructuras del edificio debe verificarse que stas lo permiten.

En el caso de tener que disponer por encima del pasillo elementos de unin entre estanteras,
estos han de estar siempre por encima de las cargas y teniendo en cuenta un juego mnimo de
al menos 10 cm. para carga y descarga.

Las estanteras han de quedar montadas verticalmente. Las desviaciones de los montantes de la
estantera a la lnea de plomada en direccin longitudinal o transversal no deben ser superiores
a 1/200 de la altura H del montante considerado. Los puntos de fijacin de elementos

www.ceneval.net 301
sustentadores y estantes no deben superar una diferencia de 1/300 la distancia entre los
montantes L.

Desviaciones mximas admitidas respecto a la vertical y horizontal en el montaje de estanteras

E. GESTION INDUSTRIAL
E1. PLANEACION ESTRAGEGICA

PLANES
Son esquemas o guas de accin a futuro con los detalles necesarios para que se puedan llevar a cabo
a futuro.

Tipos de Plan.

Corporativos. Son diseados por los miembros de mayor jerarqua y sirven de lineamientos a los
dems y su funcin consiste en regir la obtencin del uso y disposicin de los medios necesarios
para alcanzar los objetivos de la empresa.
Tcticos o Funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada una de
las reas funcionales o departamentos de la empresa. Son a mediano plazo.
Operativos. consisten en la formulacin de y asignacin de actividades ms desarrolladas que
debe ejecutar los niveles operativos de la empresa. Son a corto plazo a diferencia de los
anteriores.

www.ceneval.net 302
PROGRAMAS

Los programas son un conjunto de pasos a seguir para la obtencin de uno o varios objetivos, estos
establecen el tiempo y forma en que debern llevarse a cabo.

Tipos de Programas

Tcticos. Son aquellos que se establecen para una sola rea funcional. Se encargan de
supervisar que se realicen de acuerdo a lo establecido.

Operativos. Este a diferencia del tctico es mas especifico, ya que se establece en cada una de
las unidades o secciones.

PRESUPUESTOS

Es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realizacin de una actividad o proyecto.

Tipos de presupuesto

Presupuestos de operacin. Estos se utilizan para planear y controlar los ingresos y gastos de la
organizacin.

Presupuestos de gastos. contempla los gatos de operacin necesarios para la operacin de


cada una de las reas.

Presupuestos de ingresos. Planea y controla las entradas de dinero de la empresa.

Presupuestos de efectivo. Se encarga de controlar las entradas y salidas de efectivo de la


empresa.

Presupuesto de capital. Se encarga de controlar las inversiones o proyectos de la empresa. Este


se tendr que actualizar cada ao.

PRONOSTICOS

Son tendencias. Se refiere a las situaciones que son mas probables a suceder en el futuro de la

www.ceneval.net 303
empresa basandose en arduos analisis del ambiente interno, externo y competitivo.

LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

La persona encargada de la planeacin son los directivos de ms alto nivel junto con su equipo de
trabajo; existe la planeacin tradicional y la planeacin estratgica .

Planeacin Tradicional.

Maneja variables controlables.


Establece un mercado bien definido.
Toma en cuenta pocos receptores
Busca popularizar un producto o servicio.
Estima que hay continuidad en el mercado, productos, tecnologa, prcticas comerciales.

Planeacin Estratgica.

Toma en cuenta multiples receptores.


Toma en cuenta un mercado cambiante.
Toma en cuenta variables externas no controlables y controlables.
Segmenta el mercado en variables.
No pierde vista a dnde vamos?, quines somos?, a dnde queremos llegar?

CONCEPTOS FUNDAMENTALES QUE FORMAN PARTE DE LA FILOSOFIA DE LA


ORGANIZACIN.

Misin.
La misin empresarial es aquella que pretende realizar una empresa; es el motivo de su
existencia y detalla la orientacin de sus actividades. En otras palabras, representa la razn de
ser de la empresa y orienta su planificacin. Debe detallar la actividad fundamental de la
empresa, el concepto del producto genrico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a
los que pretende atender.

Visin.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.

www.ceneval.net 304
Valores.
Son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms
inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares
ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque
los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Polticas.
Principios que sirven de gua y dirigen los esfuerzos de una organizacin para alcanzar sus
objetivos.

Normas.
Estndares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros.

Objetivos.
Objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen
que la organizacin pretende para el futuro.

Plan Estratgico

Qu es el plan estratgico?

El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir
y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso
donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin
excelente.

Objetivo del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin. Convertir los
proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados).

Contenido del Plan Estratgico

Declaracin de la Misin.
Visin estratgica.
Proposiciones
Objetivos estratgicos.
Plan de accin
Reglamento de evaluacin.

www.ceneval.net 305
Redaccin de Plan Estratgico

La redaccin del plan estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que
recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.

Presentacin
Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de objetivos
Introduccin
Misin y Visin
Anlisis de la situacin actual
Diagnstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de accin
Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los
distintos participantes antes de su redaccin definitiva.

PASOS A SEGUIR PARA UN PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico,
necesita de una misin. Una misin sede fine como la razn de ser de una organizacin en su contexto,
en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de
"propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la
filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misin
de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a
los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus productos o
servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la
definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin
por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto concepto de la organizacin y su preocupacin por la
imagen pblica.
Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa y
por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica.

PASO 2: El anlisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la estrategia
de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la
corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido
y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir las
oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin,
tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las
tendencias y las mega tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la
existencia de la firma.

PASO TRES: Identificacin de oportunidades y amenazas.

www.ceneval.net 306
Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar
aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir,
espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al
mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las
amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en
condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin dela
empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.

PASO CUATRO: Anlisis de los recursos de la organizacin.

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las
fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas
como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se
refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos
(habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros).
En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas.
Algunas preguntas gua son las siguientes:
Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa?
Qu destrezas tienen los empleados?
Contamos con la tecnologa necesaria?
Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y
comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.

PASO CINCO: Identificacin de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por
otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus
competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni
eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades
y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa
realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus
competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.

PASO SEIS: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El


anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA". , el mismo puede ser interpretado en
un cuadrante dividido en cuatro secciones:
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le
presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada
para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y
puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la
organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en
posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo
que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para
analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que
de ellas se deriven.

www.ceneval.net 307
Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la
empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa
emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a
disear una estrategia para hacer realidad los planes.

Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido
cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como
sinnimo de "propsitos" y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una
moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso, pues el
concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea
capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con claridad
los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compaa
posee y que constituyen su filosofa empresarial.

PASO SIETE: Formulacin de estrategias.

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern
ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la
eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la
organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y
sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr
obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es
precisamente la competitividad.

PASO OCHO: Implantacin de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena
como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin
no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta
razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto
es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de
implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra.

PASO NUEVE: Evaluacin de resultados.


Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la
planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de
la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica
necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo
obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias?
Qu ajustes son necesarios?.
Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los
administradores estars en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de
otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones.
Ser necesario puntualizar que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente
sistemticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte est contenida en la otra de modo
infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda
planeacin es necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.

Para llevar a cabo los pasos mencionados con anterioridad es necesaria la aplicacion de las matrices
que a continuacin se mencionan.

www.ceneval.net 308
MATRICES

Anlisis FODA.
Proviene del acrnimo en ingls SWOT, en espaol las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que en su
conjunto diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa; es
decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y
permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada.
Thompson (1998) establece que el anlisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr
un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin de carcter externo; es
decir, las oportunidades y amenazas.

Cmo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicolgicos y su evidencia de
competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organizacin, como un logro que brinda la organizacin y una
situacin favorable en el medio social. Una debilidad de una organizacin se define como un factor
considerado vulnerable en cuanto a su organizacin o simplemente una actividad que la empresa
realiza en forma deficiente, colocndola en una situacin considerada dbil. Para Porter, las fortalezas y
oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes
como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin
y ventas, operaciones, investigacin e ingenera, costos generales, estructura financiera, organizacin,
habilidad directiva, etc)1

Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organizacin una posicin competitiva
vulnerable.

Es posible destacar que acerca del procedimiento para el anlisis FODA, que una vez identificados los
aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos, es decir, de
las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor
preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el anlisis FODA como la
construccin de un balance estratgico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una
Organizacin son los activos competitivos, y los dbiles son los pasivos tambin competitivos. Pero se
comete un error si se trata de equilibrar la balanza.

Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos
competitivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos.

El xito de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la organizacin realiza de la mejor


manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en
funcin de los pasivos competitivos.
Identificar oportunidades y amenazas.
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por la
organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las
estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organizacin, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas
potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en la atractividad del estado de una

www.ceneval.net 309
organizacin; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter estratgico, pero lo
importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y
llegar a conclusiones.
En la matriz que se presenta a continuacin (ver cuadro 1), Thompson propone cuales son los aspectos
que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en reas No hay una direccin estratgica clara.
claves. Instalaciones obsoletas.
Recursos financieros adecuados. Rentabilidad inferior al promedio.
Buena imagen de los compradores. Falta de oportunidad y talento
Un reconocido lder en el mercado. gerencial.
Estrategias de las reas funcionales Seguimiento deficiente al implantar la
bien ideadas. estrategia.
Acceso a economas de escala. Abundancia de problemas operativos
Aislada (por lo menos hasta cierto internos.
grado) de las fuertes presiones Atraso en investigacin y desarrollo.
competitivas. Lnea de productos demasiado
Propiedad de la tecnologa. limitada.
Ventajas en costos. Dbil imagen en el mercado.
Mejores campaas de publicidad. Dbil red de distribucin.
Habilidades para la innovacin de Habilidades de mercadotecnia por
productos. debajo del promedio.
Direccin capaz. Incapacidad de financiar los cambios
Posicin ventajosa en la curva de necesarios en la estrategia.
experiencia. Costos unitarios generales ms altos
Mejor capacidad de fabricacin. en relacin con los competidores clave.
Habilidades tecnolgicas superiores.

OPORTUNIDADES AMENZAS
Atender a grupos adicionales de Entrada de competidores forneos con
clientes. costos menores.
Ingresar en nuevos mercados o Incremento en las ventas y productos
segmentos. sustitutos.
Expandir la lnea de productos para Crecimiento ms lento en el mercado.
satisfacer una gama mayor de Cambios adversos en los tipos de
necesidades de los clientes. clase polticas comerciales de
Diversificarse productos Gobiernos extranjeros.
relacionados. Requisitos reglamentarios costosos.
Integracin vertical (hacia adelante o Vulnerabilidad a la recesin y ciclo
hacia atrs). empresarial.
Eliminacin de barreras comerciales Creciente poder de negociacin de
en mercados forneos atractivos. clientes o proveedores.
Complacencia entre las compaas Cambio en las necesidades y gustos
rivales. de los compradores.
Crecimiento en el mercado ms Cambios demogrficos adversos
rpido.

www.ceneval.net 310
La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto de partida para la
formulacin o elaboracin de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas matrices, de
esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se pueden
desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes (cuadro 2):

CUADRO 2: MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).


Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen
en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar primeramente la situacin interna de
la compaa, esto mediante la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el
cuadro 3.

El procedimiento para la elaboracin de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la diferencia se
tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin y los
valores de las calificaciones son distintos:

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su anlisis, entre
las que figuran:

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor,
expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la
suma de 1.0.
2. Asignar una calificacin entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se
evala como muy importante.
3. Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente, para
determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.

www.ceneval.net 311
4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la
organizacin en su conjunto.

CUADRO 3: MATRIZ MEFI

La suma total de la matriz anterior suma 2.80, arriba del promedio (2.5). Pero se encuentra en la
explicacin de David el mismo caso de la Matriz de Factores Externos, destacando que lo ms
importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, lo relevante es
comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o desfavorables,
o si el medio ambiente interno de la misma es favorable o desfavorable. En el caso anterior, las fuerzas
internas son favorables a la organizacin, con un peso ponderado total de 2.20, contra un 0.60 de las
debilidades.

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE).


Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden enriquecer el
anlisis estratgico. La siguiente matriz es de evaluacin de los factores externos como lo propone
David en el cuadro 4, observando algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un
anlisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas
mediante el siguiente procedimiento:

1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa.

www.ceneval.net 312
2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el peso manifiesta
la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben
tener ms peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las oportunidades
y las amenazas deben sumar 1.0.
3. Ponderar con una calificacin de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados determinantes
para el xito, con el propsito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente
eficaces, el 4 es una respuesta considerada superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2 una
respuesta de trmino medio y 1 una respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del
ponderado de la organizacin en cuestin.

CUADRO 4: MATRIZ MEFE

www.ceneval.net 313
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organizacin est por debajo de la media en cuanto al
esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las
amenazas externas, la clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las
amenazas es de 1.25, lo cual establece que el medio ambiente externo es desfavorable para la
organizacin. Resulta simple establecer que al realizar una matriz MEFI la forma ms simple de evaluar
si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organizacin es
comparar el resultado del peso poderado total de las oportunidades, as como de las amenazas.

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)


Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organizacin determinada a travs
de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades.
Procedimiento

1. Se obtiene informacin de las empresas competidoras que sern incluidas en la Matriz de Perfil
Competitivo.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser elementos fuertes o dbiles
segn sea el caso de cada empresa u organizacin analizada.
3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna un calificacin, y los valores de
las calificaciones son las siguientes:
1= debilidad
2= menor debilidad
3= menor fuerza
4= mayor fuerza
5= Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las
organizaciones o empresas competidoras, obteniendo el peso ponderado correspondiente.
6=Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los pesos
ponderados.

www.ceneval.net 314
CUADRO 5: EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

En el ejemplo anterior (cuadro 5), tan solo tomando dos empresas como ejemplo, el factor crtico de
mayor peso resulta la posicin financiera, en este factor la empresa 1 es relativamente vulnerable, la
empresa 2 es ms dbil con respecto a la posicin de la primera, y en trminos generales la empresa 1
es ms fuerte que la primera, al sumar 2.3 contra 2.2
Esta matriz resulta de mayor inters para el estudio de organizaciones privadas, aunque puede
adaptarse al caso de las organizaciones pblicas, en este caso como una Matriz de Perfil Comparativo.

Anlisis estratgico mediante la matriz MAFE


Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la anterior, la denominada
primeramente como MAFE (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas), desarrollando cuatro
tipos de estrategias, de acuerdo con lo propuesto por David:

1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas.
3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas.
4) Estrategia DA: Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. En realidad esta empresa quiz tiene que luchar por su supervivencia,
fusionarse, disminuirse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el cuadrante de
estrategias FO que es la ms fuerte, ya que la empresa integra las fortalezas y las oportunidades con
que cuenta la organizacin, y el cuadrante ms dbil (FA), combinando las debilidades y las amenazas
que enfrenta la organizacin. Sin embargo, se considera que el nombre de esta matriz con el acrnimo

www.ceneval.net 315
MAFE asignado por David no es adecuado, ya que realmente no est explicando lo verdaderamente
importante de esta matriz, que consiste en formular estrategias.

A continuacin, en el cuadro 6, se muestra un ejemplo de la Matriz MAFE de la empresa transnacional


Hershey Food Corporation:

CUADRO 6: MATRIZ MAFE HERSHEY FOOD CORPORATION

Procedimiento para elaborar la matriz MAFE:


1. Integrar una lista de las oportunidades claves.
2. Integrar una lista de amenazas claves.
3. Integrar una lista de las fuerzas internas.
4. Integrar una lista de las debilidades internas.

www.ceneval.net 316
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias FO resultantes
en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias DO en la
celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las estrategias FA en la celda
adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias DA en la celda
correspondiente.

Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin


Permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para
una organizacin dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fuerza financiera y
ventaja competitiva) y dos dimensiones externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente).
Posteriormente se seleccionan variables para cada una de las dimensiones, se les adjudica una
calificacin con un valor numrico de 1 a 6, o 1 a 6, donde el 1 en valor absoluto representa la mejor
calificacin, se calcula la calificacin promedio de cada dimensin, se anotan las calificaciones
promedio de cada dimensin en el eje correspondiente, se suman las dos calificaciones del eje X para
obtener una primera coordenada, y se repite para el eje de las y. Por ltimo se traza un vector del origen
al punto encontrado, para ubicar en un cuadrante el perfil que la empresa debiera buscar para orientar
su estrategia.

FIGURA 1: MATRIZ PEYEA HERSHEY FOODS

En conclusin con la matriz anterior (Figura 1), se puede comentar que la situacin de Hershey Foods
no facilita a la matriz el apoyo para seleccionar una estrategia, ya que por una parte cuenta con la
fortaleza financiera para dirigirse activamente hacia su futuro, superar las amenazas y debilidades y
aprovechar sus oportunidades. Pero se detecta que las amenazas externas tienen bastante peso, y las
medidas para enfrentarlas son dignas de considerarse dentro de la estrategia global.

Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)


Cuando las carteras de negocios compiten en diferentes industrias esta matriz es particularmente til.
Se basa en dos variables para ubicar cada negocio, la parte relativa del mercado que est ocupando
(relacin entre el campo del mercado

www.ceneval.net 317
que corresponde a una divisin en una industria, y del mercado que ocupa la empresa rival ms grande
de esa industria) con la tasa de crecimiento de la industria en cada una de las divisiones (ver cuadro 7).
La Matriz del Grupo Consultivo de Boston, se divide en cuatro cuadrantes que se dividen de la forma
siguiente:
Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posicin en el mercado que abarcan una parte pequea,
pero compiten en un mercado de gran crecimiento, se les llama as porque la organizacin debe decidir
si los refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de
productos o si los vende.
Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para crecer, as como para lograr
una mejor rentabilidad de la empresa.
Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del mercado, pero se desarrollan
en un mercado de crecimiento escaso.
Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participacin en el mercado, compitiendo en un mercado
con escaso o nulo crecimiento.

CUADRO 7: MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON

Matriz Interna Externa.


Es similar a la anterior, pero se diferencia en que los ejes son diferentes, mientras que la Matriz de
Boston se basa en la tasa de crecimiento de las ventas contra la participacin relativa del mercado en la
industria, esta matriz en el eje x coloca los totales ponderados de la Matriz MEFI (se divide a su vez en
fuerte, promedio y dbil) y los totales ponderados de la Matriz MEFE en el eje y (alto, media y bajo).
La matriz tambin se divide en tres grandes espacios con implicaciones estratgicas o
recomendaciones, como tambin se muestra en el cuadro 8:
Crecer y construir:celdas I, II o IV Crecer y construir
Retener y mantener: celdas III, V o VII
Cosechar o desinvertir: celdas VI, VIII y IX

www.ceneval.net 318
Matriz de la gran estrategia.
Mencionada as por Davids, es una matriz que se incluye dentro de la llamada etapa 2, "La etapa de la
adecuacin", y segn Davids es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias de
carcter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano, basndose solamente en dos
dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organizacin puede
ubicarse dentro de las dimensiones antes mencionadas, segn sus condiciones y posicin estratgica
(ver cuadro 9).
El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro cuadrantes: cuando una organizacin se ubica en el
cuadrante uno se encuentra comprometida nicamente con un producto, pero tambin las
organizaciones ubicadas en el cuadrante uno pueden aprovechar todas las oportunidades externas,
corriendo riesgos cuando resulte necesario.
Las organizaciones que se ubican en el segundo cuadrante estn en un mercado que se caracteriza por
un rpido crecimiento, pero enfrentan una posicin competitiva dbil, las organizaciones ubicadas en el
tercer cuadrante se encuentran en la parte ms vulnerable de la matriz, ya que su posicin competitiva
es dbil y se encuentran en un mercado con muy lento crecimiento.
En el ltimo cuadrante, se ubican las organizaciones con una posicin competitiva fuerte, pero
desafortunadamente en un mercado de muy lento crecimiento.

www.ceneval.net 319
CUADRO 9: ESTRUCTURA DE UNA MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA

Matriz Cuantitiva de la Planeacin Estratgica (MCPE).


Otra matriz que resulta importante para el anlisis de las estrategias es la denominada Matriz
Cuantitativa de la Planeacin Estratgica, que expresa de manera objetiva, cules pueden resultar las
mejores estrategias posibles, es decir, permite establecer una evaluacin de las estrategias formuladas
de una forma objetiva, basndose en el trabajo previo realizado por la matrices EFE y EFI,
determinando el atractivo de tales estrategias, y se constituye en los siguientes pasos:

1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas, as como de las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin en la columna izquierda de la matriz; esta informacin se obtiene
directamente tanto de las matrices EFE y EFI, aclarando que que deben incluirse al menos diez factores
externos y diez factores internos.

2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores crticos para el xito, tanto internos como
externos, y estos se asignan de la misma forma que los asignados en la Matriz MEFE y MEFI,
colocndose en una columna contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.
3. Analizar las matrices de adecuacin de la etapa 2 (en ste caso slo se estudiar la matriz AODF),
seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que la organizacin deba considerar.
4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante valores numricos
que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la siguiente pregunta: Afecta ese factor

www.ceneval.net 320
para la eleccin de tal estrategia? Si la respuesta es positiva entonces la estrategia se debe comparar
en relacin a tal factor clave, las escalas de Calificaciones de Atractivo son las siguientes:
1= no es atractiva
2= algo atractiva
3= bastante atractiva
4= muy atractiva
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos de la fase 2 por las
calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada hilera, y entre mayor sea la calificacin del atractivo
total, ms atractiva ser la alternativa estratgica.
6=Calcular las calificaciones del atractivo total.

TABLA: EJEMPLO DE UNA MCPE

www.ceneval.net 321
En la tabla 1, se evala el caso de dos estrategias alternativas: construir una empresa de riesgo
compartido en Europa o una empresa de riesgo compartido en Asia. Ntese que hay espacios en
blanco (el caso del TLC Mxico - EU), lo cual significa que tal factor no tiene repercusin para la
eleccin de una de las dos estrategias. El 5.30 de la empresa de riesgo compartido en Europa nos
indica que es ms conveniente aplicar la estrategia en esa regin que en Asia.
Cules son las ventajas de utilizar tal matriz estratgica? Se pueden mencionar varias, como, por
ejemplo, que permite analizar series de estrategias de forma secuencial o simultnea, o segn el nivel
jerrquico (corporativo, divisional o departamental), el nmero de estrategias que pueden evaluarse es
ilimitado, implicando que los estrategas integren factores tanto internos como externos a proceso de
toma de decisiones, y si bien requiere de la subjetividad el hecho de tomar decisiones de menor
envergadura incrementa la probabilidad de que las estrategias elegidas al final puedan ser las ms
provechosas para la organizacin.
La ventaja ms importante es que la Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica puede adaptarse
perfectamente a la problemtica de cualquier tipo de organizacin, ya sea pblica, privada, pequea,
mediana o grande.

Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto


de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin
y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados
de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

www.ceneval.net 322
Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa,
pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar
los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.


Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El
antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual
presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de
negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser
construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas.
De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como parte de una cultura general
que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de
seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992,
"un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se
generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo
para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes
para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar
algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto
para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los
indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para
seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin.

www.ceneval.net 323
Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al


introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias
del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de
mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin
en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual
y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio
de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales
se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De
acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente
habr menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance
entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin,
innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando
las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores
balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de
la empresa.

Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con
visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que
estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de
las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que
est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el
servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

www.ceneval.net 324
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota
de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos
financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y
as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas,
software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.


Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas
tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el
nmero de perspectivas.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance,
abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.

www.ceneval.net 325
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso
que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria
para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas
las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo;
si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen
servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de
mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre
todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que
dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es
sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos
los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las
estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento
de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan
los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir
para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la
actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir
comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario
principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores
por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede
difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y
puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.

www.ceneval.net 326
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar
el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn


perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de
anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias
con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar
anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo
para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo


unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores
de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un


proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas
cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestin estratgica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de
solucin
de problemas.

. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.


Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

www.ceneval.net 327
Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).


Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)
Sistema de administracin ambiental y toma de decisiones

Qu son los Sistemas de Manejo Ambiental?


Existen diversas definiciones de los Sistemas de Manejo Ambiental, debido principalmente a que
este concepto se deriva de la Norma ISO 14001 Environmental Management Systems. Las
principales traducciones de este concepto al espaol han sido:
Sistemas de Administracin Ambiental
Sistemas de Gestin Ambiental
Sistemas de Manejo Ambiental

Sistema de Administracin Ambiental


"La parte del sistema de administracin general que incluye la estructura,
actividades de planeacin, responsabilidades, prcticas, procedimientos,
procesos y recursos para desarrollar, implantar,alcanzar y mantener la
poltica ambiental".
NMX-001-SAA-IMNC:1998

Sistema de Gestin Medioambiental


"Define el sistema que incluye: la estructura, las responsabilidades, las prcticas,
los procedimientos, los procesos y los recursos de la empresa para desarrollar,
implantar, lograr, revisar y mantener su poltica medioambiental".
"Un sistema establecido para planificar y lograr una gestin medioambiental
responsable".
Universidad Internacional de la Florida
Centro Hemisfrico para la Tecnologa Ambiental

La Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales emplea el trmino Sistemas de Manejo


Ambiental, el cual lo define de la siguiente manera:

www.ceneval.net 328
Sistema de Manejo Ambiental
"El mecanismo a travs del cual se incorporan criterios ambientales en las
actividades cotidianas y en la toma de decisiones de una organizacin, con
el objetivo de mejorar su desempeo ambiental".
Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales

Por organizacin se entiende una compaa, corporacin, empresa o institucin o parte de la


misma, ya sea incorporada o no, pblica o privada que tiene funciones y administracin propia.
Una condicin necesaria y fundamental para la implantacin exitosa de un Sistema de Manejo
Ambiental es el compromiso de la alta direccin, es decir, de los mandos superiores de las
organizaciones.
La implantacin de un Sistema de Manejo Ambiental requiere de una visin integral que incluya
la modificacin del sistema general de administracin de la dependencia o entidad. Ello, implica
introducir nuevos objetivos, modificar las funciones y responsabilidades de los empleados,
cambiar las prcticas y procedimientos administrativos y operativos, los procesos de asignacin
de recursos y los esquemas de medicin del desempeo de las instituciones de la
Administracin Pblica Federal.

Objetivos de los Sistemas de Manejo Ambiental


El objetivo principal de los Sistemas de Manejo Ambiental es:

Mejorar el desempeo ambiental de una


organizacin

Sin embargo, para lograr este objetivo es necesario cumplir otros objetivos, entre los cuales se
destacan los siguientes:

Promover una cultura de responsabilidad ambiental en los servidores


pblicos del gobierno federal.
Disminuir el impacto ambiental generado por las actividades
administrativas de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica
Federal.
Fomentar la eficiencia administrativa, a travs del consumo racional y
sustentable de los recursos humanos y financieros
Generar ahorros econmicos mediante la adquisicin y consumo de los
recursos segn las necesidades reales del gobierno.
Incrementar la confianza de la sociedad en las instituciones
gubernamentales, siendo congruentes con el principio de predicar con el
ejemplo.

Estructura de los Sistemas de Manejo Ambiental

www.ceneval.net 329
Los Sistemas de Manejo Ambiental en la Administracin Pblica Federal estn constituidos por
tres programas:
Programa de Ahorro de Energa.
Programa de Uso Eficiente y Racional del Agua
Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina

Para mejorar el desempeo ambiental de las dependencias y entidades de la Administracin


Pblica Federal, es indispensable implantar los tres programas que conforman un Sistema de
Manejo Ambiental, es decir, las organizaciones deben procurar acciones en torno al manejo
racional y sustentable de energa, agua y materiales de oficina.

La coordinacin, asistencia tcnica, seguimiento y evaluacin en Mxico de


estos programas recae en tres instituciones:

Programa de Ahorro Comisin www.conae.gob.mx/wb/distribuid


de Energa Nacional para el or.jsp?seccion=20
Ahorro de
Energa

Programa de Uso Instituto Mexicano www.imta.mx/otros/uso_eficiente


Eficiente y Racional de Tecnologa del
del Agua Agua

Programa de Secretara de www.semarnat.gob.mx/sma


Consumo Medio Ambiente y
Responsable de Recursos
Materiales de Oficina Naturales

Para la implantacin de cada uno de los programas, las instituciones coordinadoras promueven
lineamientos, proporcionan asesora y cursos a los funcionarios representantes de las

www.ceneval.net 330
dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal. Asimismo, las instituciones
coordinadoras realizan el seguimiento, evaluacin y difusin del Programa a su cargo.

Principales Retos para la implantacin de los Sistemas de Manejo Ambiental


De acuerdo con la experiencia nacional e internacional en la implantacin de los SMA en las
instituciones de gobierno, se identifican tres tipos de retos:
Retos institucionales
La existencia de estructuras burocrticas y la falta de un sistema civil de carrera provocan que la
experiencia, la memoria y la informacin organizacional se pierda de manera recurrente.
La ausencia de sistemas automatizados para el registro de datos, impide generar informacin
confiable, oportuna y suficiente, situacin que no permite realizar de manera adecuada el
seguimiento y evaluacin, proceso fundamental para el xito de los Sistemas de Manejo
Ambiental.
Por tanto, entre los principales retos institucionales se destacan el procurar la profesionalizacin
y permanencia de los servidores pblicos y asegurar la memoria institucional. Modernizar y
automatizar diversos procesos de recopilacin y sistematizacin de informacin, as como
fortalecer una cultura de la evaluacin de la gestin gubernamental.
Retos presupustales y financieros
La instalacin de un Sistema de Manejo Ambiental representa, inevitablemente, algunos costos.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado que si el sistema se instala correctamente, la
probabilidad de que stos sean recuperables es muy alta.
La rigidez de los sistemas de presupuestacin y autorizacin del gasto, provoca presupuestos
inerciales, dificulta la autorizacin de inversiones con rentabilidad diferida y contribuye a que las
adquisiciones se adjudiquen a proveedores que ofrecen el menor precio, sin considerar los
costos totales, que incluyen los socioambientales.
Uno de los principales retos es lograr la incorporacin de criterios ambientales en la definicin de
sistemas presupuestales y financieros, as como en el marco legal que rige las adquisiciones y
enajenacin de bienes.
Retos culturales
Introducir una innovacin en una organizacin, como la implantacin de SMA, provoca actitudes
de rechazo o de reticencia al cambio, situacin que sucede tanto en las instituciones pblicas
como en las empresas privadas.
La aplicacin de nuevos procedimientos y mecanismos implica que los empleados realicen
esfuerzos para aprender, entender y aplicar nuevos conocimientos, contender con un lenguaje
desconocido y cooperar entre reas y departamentos diferentes.
La implantacin de un SMA exige una mayor apertura y transparencia de la gestin
gubernamental, cultura que an no est suficientemente incorporada en los sistemas y
procedimientos del gobierno.
Sin duda, uno de los grandes retos es lograr que el medio ambiente y los recursos naturales (su
importancia, relaciones e implicaciones) est incorporado en las actividades cotidianas y en la
toma de decisiones del gobierno federal.

www.ceneval.net 331
E2. ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO

OBJETIVO

Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las tcnicas de bsqueda, seleccin y evaluacin
de personal, para lograr alcanzar los fines de la organizacin, satisfaciendo las necesidades de los
recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las
econmicas, sino tambin a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que sta
pueda crecer profesionalmente en un clima social agradable y que sea compensada equitativamente.

Creemos que la utilizacin de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una organizacin, es
la clave del xito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a los financieros,
tecnolgicos o tcnicos, sino tambin a los humanos. En la organizacin moderna, estos ltimos son tan
importantes como los dems, y para poder obtener su mximo rendimiento, se les dedica gran parte de
los recursos econmicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnologa existente tratando de
mantener el mejor plantel a travs de equitativas compensaciones siguiendo su evolucin dentro de la
empresa.

En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal
especializado con el fin de lograr los objetivos de la organizacin sin descuidar los de las personas.

INTRODUCCIN

Para que el profesional de la administracin de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva
necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organizacin. En una
compaa pequea esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la
organizacin se hace ms compleja, la informacin se maneja con sistemas computarizados.

ANLISIS DE PUESTOS

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los


puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con
esta informacin son:

1. Compensar en forma equitativa a los empleados


2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
3. Determinar niveles realistas de desempeo
4. Crear planes para capacitacin y desarrollo
5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6. Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

www.ceneval.net 332
OBTENCIN DE INFORMACIN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que
brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o de otras entidades
del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su
desempeo los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar


Preparan un cuestionario de anlisis del puesto
Obtienen informacin para el anlisis de puestos
IDENTIFICACIN DEL PUESTO

En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la
nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y
gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y


niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como


la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se
lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas,
especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los
conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin
permite la planeacin de programas de capacitacin especifica.

Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por
ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a
supervisores o ingenieros industriales.

OBTENCIN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la
recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la
mxima flexibilidad.

Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede
proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el
cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de
confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado,
segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es
otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las
actividades.

www.ceneval.net 333
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los
procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIN DE LA INFORMACIN

La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de
puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo
necesarios para una funcin determinada.

Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se
siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles

DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona
que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas
especiales.

RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben
desempear.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y
otras caractersticas.

APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal,
se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el gerente del
departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es
el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se
advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin.
En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del
puesto.

EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS RR.HH.

Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima
de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad bsica. En ella la
base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su
similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las
actividades desempeadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades
compatibles.

www.ceneval.net 334
DISEO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en
personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una
comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos
relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y
retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y
satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del
personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos
repercuten en toda la organizacin.

Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la eficiencia. Para
lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

I. La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube


tambin la productividad, hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se
suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se
reduce la especializacin.
II. La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la
satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la
tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin
sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin.
III. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la
necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un
trabajo especializado.
IV. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo,
los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando
esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductales,
puede reducirlas.

TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para
determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios.

ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos
no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las
tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan
con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor
grado de preparacin acadmica.

ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no


ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de
satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de
personal emplean tcnicas como:

www.ceneval.net 335
1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso
de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se
hacen ms competentes para el desempeo de varias labores.
2. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la
monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una


vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.

Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos
a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los
reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada vacante.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en
contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms
importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos


Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

LMITES Y DESAFOS

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el


trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del
ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin
laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.

Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la


actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una
carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una
compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de

www.ceneval.net 336
extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas
relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes
pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra
ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin
logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo
constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la
prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".

Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador
solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo
utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En


primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de
localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de
la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a
sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes
semejantes.
Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos
reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de
solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa
empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante
redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos
mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como
auxiliar o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe
emplear y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y
los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia
puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que
las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa
entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel
tico y se las acusa de "piratera institucional"
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas
constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente
se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores,
asesores y alumnos.

www.ceneval.net 337
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a
mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin
de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que


permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre,
direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar,
pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que
suministre sean lo ms fidedigno posible.

SELECCIN DE PERSONAL

PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos
departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin
que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la
existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de
puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el
proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales
para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son
adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a
cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el
marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el


candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.

www.ceneval.net 338
SELECCIN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida,
con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es
probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos
internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea
contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es
ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los
gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de
recursos humanos debe tener independencia de la solucin.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN

El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas.
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede
equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la
otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las
caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se
consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el
puesto.

Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes
mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen
aplicarse los siguientes pasos:

Decisin de contratar Paso 8

Descripcin realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen mdico Paso 5

Verificacin de datos y referencias Paso 4

Entrevista de seleccin Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepcin preliminar de solicitudes Paso 1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

www.ceneval.net 339
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a
formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un


empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la
cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar
e informal.

El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la
solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando
se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de
evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

1. Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba


permite establecer.
2. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El
enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos
examinados no permite la validacin.

Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al
mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de
cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una
prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de
cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin
obtenidos por el diseador.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es
discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva.

PRUEBAS PSICOLGICAS

Inventario multifsico de la Mide la personalidad (ejecutivos, personal


personalidad

www.ceneval.net 340
Inventario psicolgico con acceso a informacin confidencial)
Gua Guillot-Zimmerman del
temperamento Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes
Evaluacin critica del raciocinio y supervisores)
Watson-Glaser
Prueba Owens de creatividad Mide la personalidad (personal de ventas)

Mide la habilidad lgica y de raciocinio


(ejecutivos, gerentes, supervisores)

Mide la creatividad y la habilidad


(ingenieros)

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Cdigo Civil.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Cmo supervisar? Mide el conocimiento de las prcticas de


Cuestionario de opiniones sobre el supervisin (gerentes, supervisores)
liderazgo
Prueba general de aptitud Mide el conocimiento de tcnicas de
liderazgo (gerentes y supervisores)

Mide la habilidad verbal, espacial y


numrica (solicitantes no calificados)

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo.

PRUEBAS DE DESEMPEO

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependientes


Prueba revisada de expresin de almacenes)
documental
Prueba para oficinistas Mide la visualizacin espacial
Prueba de simulacin de trabajo (diseadores)

Mide la habilidad para trabajar con


nombres y nmeros (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que


simulan el ambiente de trabajo (gerentes,
profesionales)

Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. Por
ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prcticamente inexistente.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN

www.ceneval.net 341
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede
el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales,


gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES

ENTREVISTA INDIVIDUAL

11

ENTREVISTA DE GRUPO

2 o ms 1

1 2 o ms

1 o ms 2 o ms

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen
de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez
del solicitante, su compostura y aspecto personal.

TIPOS DE ENTREVISTAS

ESTRUCTURA DE TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES


LA ENTREVISTA

NO Nmero mnimo de preguntas tiles cuando se trata de


ESTRUCTURADA planeadas. ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando se
le explica porque no se lo
contratar.

ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados con


preguntas generalmente validez especialmente en
formulada a todos los nmeros grandes de
solicitantes. solicitantes.

MIXTA Combinacin de preguntas Enfoque realista que


estructuradas y no proporciona respuestas
estructuradas. comparables y datos
adicionales.

SOLUCIN DE Las preguntas se limitan a Para evaluar la habilidad

www.ceneval.net 342
PROBLEMAS situaciones hipotticas. La analtica y de raciocinio en
evaluacin depende de la condiciones de presin
solucin y el enfoque del moderada.
solicitante.

PROVOCACIN DE Serie de preguntas difciles y tiles para candidatos a


TENSIN rpidas que pretenden puestos con alto nivel de
presionar al solicitante. tensin.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

EVALUACIN

TERMINACIN

INTERCAMBIO DE INFORMACIN

CREACIN DE AMBIENTE DE CONFIANZA

PREPARACIN DEL ENTREVISTADOR

Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas.
Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores
debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario,
prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su


organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable,
humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si


tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al
entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas
obvias.

Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el


tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene
alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. No es
conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podran causar mejor o peor impresin.

Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las
respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

www.ceneval.net 343
ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce
no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el
entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al
candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo,
simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo),
jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no
escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin
de estar ante una persona con falta de inters.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos
demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son
suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy
objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del
mismo.

PASO 5: EXAMEN MDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el
deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la
prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos
a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero


desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos
riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento


interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y
conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la
gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados
es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de
ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo
satisfactorio.

www.ceneval.net 344
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi
siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los
instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades
menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR

ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor
del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto
es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que
constituir el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la


seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en
forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin
se llev a cabo en forma adecuada

EVALUACION DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado.

Ventajas de la evaluacin de desempeo:

Mejora del desempeo.


Polticas de compensacin: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo
anterior.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la
existencia de un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeo guan las
decisiones sobre las posibilidades profesionales.
Imprecisin de la informacin: al confiar en informacin imprecisa se pueden tomar decisiones
inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores del diseo del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepcin de
puestos.
Desafos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluacin de
desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

www.ceneval.net 345
PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO

Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares,


completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el
puesto, si no lo hace, carece de validez.

Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y
comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin
por igual trabajo".

Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las
mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo.

Estndares del desempeo

Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con
los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto.

Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Mediciones del desempeo

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.

Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin
directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre
cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas.

Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el
resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que
resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en
aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan
defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:

Los prejuicios personales.


La tendencia a la medicin central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos recientes.

www.ceneval.net 346
Efecto halo o aureola.
Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones mas recientes del empleado.

La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio,
ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.

Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus
amigos o a quienes no los son.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad


algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.

Mtodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin
mediante la capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin.

La capacitacin puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de
distorsin, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de
personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica
antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Elementos interculturales

El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se


puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas
es probable que surjan diferencias y roces.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de
evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin obligatoria
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Estimacin de conocimientos y asociaciones
Mtodo de puntos comparativos
Mtodo de evaluacin comparativa
Escalas de calificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo

www.ceneval.net 347
Establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin

El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere
la calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los
evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.

Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve


menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

Lista de verificacin

La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus
caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor(calificador) el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno.

Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin
que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por
parte del departamento de personal.

Mtodo de seleccin forzada

Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de afirmaciones
que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras determinadas de
antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de
adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no
estar especficamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las
limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin.

Mtodo del registro de acontecimientos crticos

Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las
acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluador.

Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin,
depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificacin conductual

www.ceneval.net 348
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos.

A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores


de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Mtodo de verificacin de campo

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin


que conceden los supervisores a cada empleado.

La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad,


pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco practico
en muchas compaas.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.

Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en
condiciones similares a la prctica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente
elevado.

Mtodo de evaluacin en grupos

Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones
sobre incremento de pago basado en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentacin.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor
a peor. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y
explicarlo.
Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones.
En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de
excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las
diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos
recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor
nmero de veces es el mejor parmetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO FUTURO

Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o
establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluacin
Administracin por objetivos

www.ceneval.net 349
Evaluacin psicolgica
Mtodos de los centros de evaluacin
Autoevaluaciones

La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ultima
es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a futuro.

Administracin por objetivos

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Cono adems
puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse lograr los
objetivos.

Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeo se centran en los
objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.

Evaluaciones psicolgicas

Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial
del individuo y no su desempeo anterior.

El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser una evaluacin global del
potencial a futuro.

Mtodo de los centros de evaluacin

Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores.

Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una
evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a
una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que
participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades
todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.

IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Para hacer plenamente operativo
un sistema de evaluacin es muy probable que se deba recurrir a la capacitacin de los evaluadores.

Capacitacin de los evaluadores

El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o
si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin.

En las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la


mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las
preguntas que pudieran surgir.

www.ceneval.net 350
Entrevistas de evaluacin

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre
su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede
emprendes a fin de mejorar las reas en las que su desempeo no es satisfactorio.

Gerencia de recursos humanos

La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de la


sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte
fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos
organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.

La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la informacin disponible respecto a


los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad

El estudio del anlisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostn
fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de
recursos humanos.

JUSTIFICACION

El estudio de anlisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y
actividades que el recurso humano va desempear en su cargo. Un inadecuado anlisis de puesto
puede ser perjudicial para la organizacin porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los
subsistemas de recursos humanos tendrn falencias y no se conseguirn los objetivos planteados por la
organizacin.

Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas
por el puesto de trabajo y adems sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las
caractersticas del puesto, las expectativas de desempeo son ptimas.

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el
departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza
de trabajo idnea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una
comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.

El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se


han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a
cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre
el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia
se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales,
sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal, no en
todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen
determinada funcin. Estos elementos se relacionan con la eficiencia.

www.ceneval.net 351
Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y
conducen al logro de resultados ptimos.

OBJETIVO GENERAL

Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Compensacin equitativa y justa.


Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realistas de desempeo.
Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area: Departamento Financiero

Ttulo del Cargo: Gerente Financiero

Cdigo: AD.DF.GF.01

DESCRIPCION GENERAL

El ocupante del cargo deber planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, proyectos, programas
y acciones financieras encaminadas a la obtencin de resultados positivos para la empresa.

Deber tomar decisiones financieras y efectuar el anlisis, planeacin, toma de decisiones sobre
inversiones y financiamiento a corto y largo plazo, realizar el anlisis de los pronsticos financieros y
preparar los planes y presupuestos financieros de la empresa

Tareas Principales:

Efecta el anlisis y la planeacin financiera

Toma decisiones de inversin

Toma decisiones de financiamiento

Transformar la informacin financiera a una forma til para supervisar la condicin financiera de la
empresa.

www.ceneval.net 352
Tareas Secundarias

Administra la poltica de crdito de la empresa, por medio de los informes que se le presenten

Responsable de la administracin de cartera de inversin

Maneja evaluaciones de rendimiento financiero

Tareas Ocasionales

Negocia presupuestos operativos

Elabora propuestas financieras para determinar incrementos o decrementos en produccin

Arregla el financiamiento para las inversiones de activos aprobados

Coordina a los consultores como a los banqueros de inversiones y a los asesores legales

Requisitos:

Ttulo Profesional en Finanzas o carreras afines

Cursos especializados en inversiones y planeacin financiera

Experiencia de 3 aos en el desempeo de cargos de direccin superior en el rea

Espritu crtico ; Alta capacidad de anlisis y sntesis; Agudeza visual; Fluidez verbal; Capacidad de
prevenir y adaptarse a varias situaciones

Responsabilidades

Contactos: Manejo de documentos de alta confiabilidad

Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo bajo presin

Supervisin Recibida

Realizada por el Gerente General y la Junta de Accionistas de la organizacin

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento de Recursos Humanos

Ttulo del Cargo: Gerente Recursos Humanos

Cdigo: AD.DRH.GRH.01

DESCRIPCION GENERAL

Responsable de la administracin de los Subsistemas de Recursos Humanos de la organizacin,


buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo

www.ceneval.net 353
Trabajar directamente con la Gerencia General y niveles directivos de la organizacin

Tareas Principales

Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la
organizacin.

Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la empresa.

Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados.

Tareas Secundarias

Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa.

Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa

Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organizacin

Tareas Ocasionales

Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.

Mediar en conflictos entre empleados

Requisitos

Ttulo: Psiclogo Industrial, Administrador de Empresas o carreras afines.

Experiencia mnima 4 aos en reas similares.

Amplio conocimiento de leyes laborales.

Alta capacidad de relacionarse con los diversos niveles de RR.HH. de la empresa; Don de mando y
liderazgo participativo; Fluidez verbal; Adaptabilidad a distintas situaciones laborales; Alto grado de
responsabilidad; Personalidad equilibrada.

Contactos; Exigente discrecin sobre el manejo de los distintos aspectos empleados - empresa.

Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia y mucha
discrecin

Supervisin Recibida

Realizada por el Gerente General

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento de Ventas

Ttulo del Cargo: Jefe de Ventas

www.ceneval.net 354
Cdigo: AD.DV.JV.02

DESCRIPCION GENERAL

Responsable de un determinado nmero de vendedores, realiza el control de la gestin de los


vendedores, se encarga de la formacin del personal del departamento, elabora informes cuantitativos y
cualitativos con respecto a las ventas. Analiza el material soporte para las ventas, en colaboracin con
el rea de marketing.

Tareas Principales

Determinacin de las cuotas de venta, de los miembros del equipo

Supervisin y control de los vendedores

Control de actuacin en equipo

Elaboracin de informes de la actividad del equipo

Supervisin de tareas administrativas: Partes, contratos, cobros, citas, los objetivos de ventas propios

Tareas Secundarias

Formacin sobre el terreno de los vendedores

Motivacin individualizada de los integrantes del equipo

Control de carcter de clientes (atencin especial fidelizacin)

Visitas a clientes importantes

Tareas Ocasionales

Gestin de impagados, en ltima instancia es su responsabilidad

Tratamiento de reclamaciones con respecto a ventas - clientes

Requisitos

Ttulo Ingeniero en Marketing o carreras afines

Experiencia de 2 aos en cargos similares

Cursos de especializacin en ventas de intangibles

Don de mando y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Introversin equilibrada; Espritu critico y
creador; Personalidad atrayente y corts

Condiciones de trabajo

Generalmente en salas colectivas, computadora adecuada para manejo de bases de datos

Supervisin Recibida

www.ceneval.net 355
Gerente de Ventas

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento Financiero

Ttulo del Cargo: Contador

Cdigo: AD.DF.CT.02

Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en conformidad

Organizar la contabilidad de la empresa con las normas establecidas que se ajusten a las polticas,
principios y normas generalmente aceptadas

Tareas Principales

Desarrollar la contabilidad de la empresa segn el sistema contable

Presentar balances mensuales

Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una fluidez en las cuentas bancarias

Realizar los pagos mensuales y beneficios de nmina de la empresa

Estudiar los valores que constituyen capital o que intervendrn en las operaciones diarias

Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar el Plan de Cuentas y preparar
el Manual de Instrucciones

Fijar el sistema adecuado para calcular los precios de costos, reposicin y venta, segn corresponda

Indicar el nmero de libros, formularios y registros que deben llevarse, las informaciones que deben
contener y su utilizacin

Estudiar e interpretar los resultados obtenidos

Depuracin de cuentas

Pago de impuestos y tributos

Tareas Secundarias

Presentar informacin oportunamente cuando el Gerente General o Gerente Financiero lo soliciten

Realizar conciliaciones bancarias

Tareas Ocasionales

Establecer calendarios de pagos tanto a proveedores y empleados

El contador registra cada una de las transacciones

www.ceneval.net 356
Manejo de Kardex en los departamentos que as lo requieran

Recibir y revisar facturas, rdenes de pago, rdenes de compra, ingresos y egresos de la organizacin

Requisitos

Intelectuales

Licenciatura en Contabilidad y Auditora (CPA)

Experiencia 2 aos cargos similares

Alto conocimiento de la Ley Tributaria Labora, Seguro Social; Ley Societaria, Ley de Compaas

Agilidad numrica; Agudeza visual;

Aptitudes

Carcter muy discreto y exigente desercin acentuada en asuntos confidenciales

Destreza para la utilizacin de equipo informtico

Responsabilidad

Manejo de documentos confidenciales de alta prioridad para la empresa

Condiciones de trabajo

Lugar alejado del ruido, con alta luminosidad

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento de Sistemas

Ttulo del Cargo: Analista de Sistemas

Cdigo: AD.DS.AS.02

Programacin y administracin de base de datos y sistema operativo de la empresa

Encargado de analizar los sistemas y subsistemas de informacin y procesos de la organizacin para


analizar las posibilidades de solucin automatizarlas o informatizarlas

Tareas Principales

Anlisis del sistema informtico y proceso elaboracin manuales del sistema

Actualizacin manual

Elaboracin flujo gramas proceso

Entrega de los manuales y flujo gramas a los distintos departamentos

www.ceneval.net 357
Levantar el servicio, movimientos de la empresa, transferencia de valores, administracin de red, horas
pico de red congestionada, cuellos de botella para que informacin viaje rpido, habilitar recursos para
no sub utilizado o sobre utilizados, respaldo en CD - ROOM

Tareas Secundarias

Respaldo en cintas (diskettes)

Revisin del manual procedimientos

Tareas Ocasionales

Soporte a usuarios

Mantenimiento preventivo a los equipos

Programacin visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet

Requisitos

6 nivel universidad, 1 ao de experiencia

Excelente agilidad numrica; discrecin sobre el manejo de procesos que tiene que determinar a travs
de los flujos gramas

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento de Ventas

Ttulo del Cargo: Vendedor

Cdigo: AD.DV.VD.03

Descripcin general

Responsable del asesoramiento al cliente, utilizando los medios y las tcnicas a su alcance para
conseguir que este cliente adquiera el producto y servicio ofrecido.

Tareas principales

Consolidacin de cartera de clientes

Prospeccin y captacin de otros clientes

Argumentacin y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas

Presentacin de la empresa en su mbito de actuacin

Tareas secundarias

Elaboracin de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados

www.ceneval.net 358
Elaboracin de informes cualitativos que recogen los movimientos de la competencia, las vicisitudes del
mercado y el grado de aceptacin de los productos

Concertacin de visitas

Demostraciones y pruebas

Preparacin de ofertas y presupuestos

Tareas ocasionales

Atencin de ferias y exposiciones

Atender correctamente las incidencias que se produzcan con respecto al producto

Requisitos

Estudiante de marketing o carrera a afines

Experiencia mnima de 2 aos

Aptitudes

Personalidad atrayente, muy buena presencia, fluidez verbal

Alta capacidad para relaciones inter - personales

Supervisin.

Jefe de Ventas y Gerente de Ventas

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento de Recursos Humanos

Ttulo del Cargo: Secretaria

Cdigo: AD.DRH.ST.02

DESCRIPCION GENERAL

Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos de la Gerencia de Recursos


Humanos de la organizacin

Tareas Principales

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia, relaciones e impresiones anotando su devolucin y


archivarlo

Redactar correspondencia y textos

Devolver textos y asuntos bsicos recibidos, para fines de correspondencia y recopilacin de relaciones

www.ceneval.net 359
Tareas Secundarias

Contestar el telfono

Revisar correo electrnico y contestarlo

Enviar correspondencia a travs del mensajero

Organizar y mantener archivos de documentos y cartas generalmente confidenciales, agenda y


registros, determinando su localizacin, cuando sea necesario

Prevenir oportunamente necesidades bsicas del componente como: material de escritorio, servicios
generales, facilidades, requisitos, pedidos, atendiendo a actuar en cargos menores que constituyen
detalles de la tarea del superior realizando sugerencia y ayudndole

Enviar fax

Tareas Ocasionales

Acompaar a su superior en reuniones

Requisitos

Instruccin de segundo grado; secretariado o su equivalente

2 aos de experiencia en cargos similares

Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable, buena Redaccin y ortografa,
destreza manual, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad de
sntesis y anlisis

Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocin del tiempo y
capacidad para prevenir

Responsabilidades

Contactos: Exigente desercin acentuada con asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperacin;
trabajo donde la frecuencia exigida de contactos es muy alta

Economa: Restringida; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable

Condiciones de ambiente: normales de escritorio; trabajo generalmente en salas colectivas

Supervisin Recibida

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de pequeos problemas; exigen
amplio margen de accin independiente e iniciativa propia supervision directa del Gerente de RR.HH.

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento Financiero

www.ceneval.net 360
Ttulo del Cargo: Facturador

Cdigo: AD.DF.FD.03

Anlisis de Cargo

Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los das establecidos
para ello

Tareas Principales

Emitir facturas

Cobrar las facturas emitidas

Ingresos de rdenes de cobro al sistema contable

Realizar pagos de facturas

Tareas Secundarias

Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas

Manejo de caja chica

Cuadre de caja chica

Tareas Ocasionales

Llamadas telefnicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos

Llamadas telefnicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros

Requisitos

Instruccin de segundo grado; contabilidad

2 aos de experiencia en cargos similares

Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable, buena destreza manual y
matemtica, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y
anlisis

Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocin del tiempo y
capacidad para prevenir

Responsabilidades

Contactos: Exigente discrecin acentuada con asuntos confidenciales

Economa: Alta; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable

Condiciones de ambiente: normales de escritorio;

www.ceneval.net 361
Supervisin Recibida

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de pequeos problemas; exigen
amplio margen de accin independiente e iniciativa propia supervisin directa del contador

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento Administrativo

Ttulo del Cargo: Chofer

Cdigo: AD.DA.CF.05

Descripcin General

Conducir y trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la direccin, realizar
el respectivo mantenimiento del vehculo

Tareas Principales

Trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la organizacin

Realizar el respectivo mantenimiento del vehculo

Tareas Secundarias

Realizar el mantenimiento del vehculo cuando este lo amerite

Tareas Ocasionales

Realizar pagos cuando el mensajero no se encuentre disponible

Requisitos

Educacin media

Experiencia: 2 aos mnimo

Chofer profesional

Tener conocimientos bsicos sobre manejo de vehculo, mecnica, cursos de adiestramiento.

Cargar (cosas del personal eventualmente)

Aptitud: concentracin visual

Condiciones de trabajo:

Trabajo a la intemperie

EMPRESA XYZ

www.ceneval.net 362
ANALISIS DEL CARGO

rea: Departamento Administrativo

Ttulo del Cargo: Auxiliar de Servicios

Cdigo: AD.DA.AS.06

DESCRIPCION GENERAL

El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera de la institucin,
realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de mantenimiento

Tareas Principales

Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento

Realizar diligencias dentro y fuera de la organizacin

Recoger y repartir correspondencia

Tareas Secundarias

Pago de servicios bsicos para la empresa

Realizar depsitos bancarios

Estados cuentas bancos

Pago de Aportes de Seguro Social, Fondos de Reserva

Tareas Ocasionales

Revisar las instalaciones elctricas

Efectuar el mantenimiento dentro del departamento

Pago de Impuestos

Requisitos

Educacin media

Experiencia de 6 meses en labores similares

Interpretacin correcta de rdenes recibidas

Aptitudes

Persona amable para el trato

Condiciones de trabajo

En oficina y fuera de ella

www.ceneval.net 363
POLITICA SALARIAL

Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin y filosofa
de la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones.

Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes
circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa

Dentro de la poltica salarial tenemos:

Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo

El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la escala
salarial

Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin del
ejecutivo, tambin puede darse por promocin, escalafonamiento, mritos del empleado

Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios
sociales, estmulos e incentivos de a cuerdo al desempeo de los empleados; estabilidad en la
empresa, oportunidades de crecimiento

Antigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en
la empresa como mnimo un ao.

Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de servicio dentro de la
organizacin

La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25 aos de
servicio

Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren
en la empresa

Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos menores de
edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental

Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo
de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo al valor de la hora del 100%

Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un


recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y domingos

Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la
empresa a partir del primer ao de servicio

Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.

Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono Navideo,


Correspondiente al monto de $ 40

www.ceneval.net 364
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio de alimentos,
este rubro es designado por el Juez correspondiente

CONCLUSIONES

El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en


consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el
simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan
asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el
trabajo, es decir, depende de la motivacin que tenga para realizar sus actividades dentro de la
organizacin.
La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripcin de puestos, para
las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios
para una funcin determinada
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se
consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los
supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia.
Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de
procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con
deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les
ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como:
Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de
autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o
apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos
puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el
empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin
alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su
aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.
El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los responsables de la
toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas
necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

RECOMENDACIONES

Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre qu tipo
de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada
como la ms acertada por su precisin y objetividad

www.ceneval.net 365
Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivacin que disponen las organizaciones, no es el nico tambin influyen
varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad, relaciones
interpersonales, etc.
El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales: niveles,
medidas, correccin y retroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles de
desempeo en un puesto se desarrollan de la informacin que genera el anlisis del puesto.
Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el
supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al
empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que
debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son
adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas
correctivas.
Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado
y conducen al logro de resultados ptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo
de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada
como la ms acertada por su precisin y objetividad

E3. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha


sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad,
primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a
Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel
continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y


externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a


cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental


papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras


departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

www.ceneval.net 366
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la
intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en
la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del
cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo
directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos
y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).

2. Evolucin histrica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena
de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco

www.ceneval.net 367
se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha
convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un
factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener
su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin

En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo
en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial
impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en
1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio,
se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de
Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen
cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios
de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve
criterios son los siguientes:

1. Liderazgo.

Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.

2. Estrategia y planificacin.

Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.

3. Gestin del personal.

Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.

4. Recursos.

Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.

5. Sistema de calidad y procesos.

Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.

6. Satisfaccin del cliente.

Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.

7. Satisfaccin del personal.

Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.

8. Impacto de la sociedad.

Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.

www.ceneval.net 368
9. Resultados del negocio.

Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.

Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como
referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los
criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora.

4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba
limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas
de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para
anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar
que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la
Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son


necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados
sobre la calidad.

Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin


de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.

Las normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO
9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida
a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo
el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una
organizacin ofrece.

En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs
del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la
concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la
Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos
Sistemas de Gestin de la Calidad.

www.ceneval.net 369
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de


Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la
gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los
procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de
Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de
documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa.

Manual de calidad

Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos
de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica
de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el
logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

1. nica referencia oficial.


2. Unifica comportamientos decisionales y operativos.
3. Clasifica la estructura de responsabilidades.
4. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
5. Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.
6. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos
Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo
miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del
grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final.

Planificacin estratgica y despliegue de la calidad

Planificacin Estratgica

La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser
en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para
llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para
alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la
Calidad son:

1. Proporcionar un enfoque sistemtico.


2. Fijar objetivos de calidad.
3. Conseguir los objetivos de calidad.
4. Orientar a toda la organizacin.

www.ceneval.net 370
5. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son
ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia
niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr
los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer
lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso
de planificacin son stos:

1. Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.
2. Fomenta la cooperacin entre departamentos.
3. Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
4. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

1. La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y
explica claramente en qu negocio se encuentra.
2. La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de
referencia para todas las actividades de la organizacin.
3. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa
define para el logro de la visin.

Planificacin de todas las estrategias

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el
equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y
perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.

Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un
proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los
equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en
distintas etapas del proceso que comparten.

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que
una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los
conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en
el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo.

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se
sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin
resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del
trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

www.ceneval.net 371
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante),
Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e
ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde
se decide sobre las acciones apropiadas).

Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la


informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la
capacidad de preguntar.

Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que
establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los
componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena
participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de
superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo
diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de
decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora contina

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o
procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que,
sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y


para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos
(materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra
proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuacin:

1. Verificar la misin.
2. Diagnosticar la causa raz.
3. Solucionar la causa raz.
4. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir,
se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una
medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de
oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la

www.ceneval.net 372
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica,
medible y observable.

6. Diseo y planificacin de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes.
La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos
cumplen con las expectativas de los clientes

La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos


productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y
la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de
expertos individuales.

La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin.


Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El
proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

1. Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y


asegurarse de que est claramente definido.
2. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el
xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
3. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que
ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente.
4. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada
de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para
satisfacerlas.
5. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas
las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
6. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la
eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del


tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la
operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total
transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfaccin del cliente

Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas
caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen,
sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean.

La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de


la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener
perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando
sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la

www.ceneval.net 373
posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio
puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto.

Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de


Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el
grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.

Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en


profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo
que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de toda la
empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que
tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las
empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de
las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del
cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con
objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas,
sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente
con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin
comn de todos: la satisfaccin final del cliente.

La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y
suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de
hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los
acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores
tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y
por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido.

Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas
cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto,
no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan
en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de
la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para
conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.

Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero
de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la

www.ceneval.net 374
participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras
de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.

Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero
ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los
principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin


para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o
una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.

Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto
de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.

Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce


sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la
organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que
satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas
dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras
formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida
para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace),
Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una
funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora
de los procesos crticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto
del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas),
Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y
re calibracin.

www.ceneval.net 375
8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos

La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el


funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo
y mejorar radicalmente

La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin


funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

1. Identificar los procesos clave de la empresa.


2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
3. Definir los lmites del proceso.
4. Medir el funcionamiento del proceso.
5. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un


objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de
una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales
eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio
se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por
procesos.

Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente,
por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin
del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de
gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres
fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y
equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones

A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y
las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.

Anlisis de coste-beneficio

Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o


procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul
de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es
especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las
alternativas de solucin a una situacin determinada.

Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un


sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin
propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse
debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos

www.ceneval.net 376
invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin
de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes.

Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:

1. Estimar los costes de inversin.


2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.

Control del proceso y el ciclo de mejora contina

El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricacin y/o los de instalacin que
afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas.

El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspeccin, Este enfoque falla porque


generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir
una significativa y una duradera reduccin de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a
las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de
produccin.

El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificacin de defectos para lograr o


mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado, lo ms eficiente y econmicamente posible.

El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtencin de


datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.

Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los
sntomas, que son teoras sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las
soluciones respectivas.

Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japn por Deming en
1951, en sus conferencias sobre control estadstico de la calidad del ao 1950. Este ciclo es un proceso
para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los
japoneses.

www.ceneval.net 377
Circulo Shewart

De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. Sin
un control estadstico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables
se requiere un buche de retroinformacin que controle el proceso.

En la etapa de planificacin se plantear un ciclo PHACA, que indicar que la planificacin para el
control y la mejora tambin requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y
consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.

Para controlar el proceso es indispensable hacer un anlisis del proceso, para lo cual es conveniente
utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que
sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas
se relacionan dentro de la organizacin.

En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas, las cuales se
miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.

Despus de obtener los datos se deber establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales
debern estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad.

Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas
mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estndares de calidad, con el propsito de que stos
vuelvan a ser revisados y reemplazados por estndares mejores. (Gutirrez, 2001).

Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organizacin buscando
involucrar en la mejora a todos los dems departamentos que forman parte de la empresa.

4. El mtodo japons del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad

Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del mtodo Kaisen
son los siguientes:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

www.ceneval.net 378
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los consumidores. La innovacin
tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en
s misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente
la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas
amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el
fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la
aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las
necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los
mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms
clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para
lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:

1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.


2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas,


entre las cuales tenemos:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados
hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el
proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la
calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

www.ceneval.net 379
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser
instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la
organizacin como una cascada. Este despliegue ga