Tema 1.

Strategia si managementul strategic

1.1. Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra
Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i
exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii
autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea
integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou
concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic
reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect
modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a
influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena
planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i
implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a
conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale,
este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia
strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i
se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect
imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de
planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul
strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top
management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de
implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de
planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale
ierarhic.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic
este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i
complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia
lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de
secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de
diferite, managementul strategic fiind considerat drept:
un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre
strategie i producie (Ansoff, 1965);
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii
efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun
congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i
externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial
i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea
politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale,
respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor,
al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor
focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins,
1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei
implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a
ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru
ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i
ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare
strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile
operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o
perspectiv strategic (Avenier, 1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea
strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson,
1988);
un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care
ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care
strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice.
Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan
oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e
dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O strategie este integrat
(Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s
utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a
aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale
corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de
eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific,
uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a
fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer
managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al
concepiilor privind organizaia.
Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c
exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg
n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a
ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea
potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea
armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor
stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.

Avnd n vedere aspectele prezentate, putem considera c managementul strategic

reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii
urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul
punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace
i pe evaluarea continu a acesteia.

1.2. Trsturile managementului strategic

1.2.1. Caracterul tridimensional

Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea modern (agent de producie

i centru de profit, spaiu politic i organism marcat, cel mai adesea de o puternic
identitate i cultur proprie, dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul
nconjurtor) i importantele responsabiliti ce-i revin acesteia (economice, sociale,
ecologice, de creativitate i progres etc.), muli dintre promotorii managementului
strategic (Thitart, 1990,i Martinet, 1983), n consonan cu viziunea lor integratoare i
dinamic privind strategia ntreprinderii, opineaz, mai mult sau mai puin explicit, dar pe
bun dreptate, c procesul de formulare i implementare a acesteia, managementul
strategic, n general, este un proces tridimensional (tabelul nr. 2.1) i anume:
raional i analitic (dimensiunea economic)
socio-politic (dimensiunea uman)
birocratic (dimensiunea organizaional).

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic

Tabelul nr. 1.1
1. Procesul raional i 2. Procesul socio- 2. 3. Procesul birocratic
analitic (Dimensiunea politic (Dimensiunea (Dimensiunea
economic) uman) organizaional)
1 2 3

Cine suntem? (Care este Cine sunt stakeholderii? Ce tip de organizare?

situaia?) Identificarea Stabilirea gradului de
Analiza mediului stakeholderilor descentralizare
nconjurtor Analiza dinamic a Determinarea mrimii
Evaluarea resurselor legturii dintre unitilor operaionale
Determinarea ntreprindere i Alegerea mijloacelor de
ecartului planificrii stakeholderilor coordonare
Prezentarea Elaborarea sistemului
portofoliului de informaional
activiti
Ce vrea s fac? Ce pot s fac Ce proces de luare a
Formularea stakeholderii? deciziei?
strategiilor i Alegerea tipului de plan
politicilor Evaluarea sistemului Determinarea etapelor
Evaluarea strategiilor politic al de elaborare a
 i politicilor stakeholderilor planurilor
Anticiparea reaciei Alegerea orizontului de
stakeholderilor planificare
Explicarea coninutului
planurilor
Elaborarea procesului
de decizie

1 2 3
Ce va face? Ce se poate face cu sau Ce stil de animare?
Alegerea strategiei mpotriva actorilor? Determinarea nivelului
Stabilirea Cutarea participrii
programelor, planului independenei Elaborarea sistemului
de aciune i a stakeholderilor de evaluare i
bugetului Selectarea alianelor recompense
Cutarea unui sistem i a corelaiilor
de management
adecvat
Ce decide s fac? Ce proceduri de control?
Formularea strategiei Alegerea gradului de
politice concentrare a
Anticiparea reaciilor controlului
opozanilor Determinarea frecvenei
i nivelului controlului
Alegerea gradului de
detaliu al controlului
Cutarea orientrii
controlului
(Sursa: R. A. Thitart, La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris,
19900

1.3. Avantajele practicrii managementului strategic

Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii
n filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de
benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe
eantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-
financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic
i modul n care acestea s-au materializat n activitatea firmelor respective. Cele mai
semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare .
Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din
cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esenial n funcie de care se definesc toate
celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a firmei strategii pariale,
politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile
componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu
a firmei este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea
acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia firmei stabilit de managementul
de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul
fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara
firmei i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate
prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia
tuturor cadrelor de conducere din firm;
Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea
mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul ntreprinderii;
Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n
consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea
acestora i a strategiei firmei, la crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere, cu rol
major n asigurarea unei evoluii performante pe termen lung;
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor
trei dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns
dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motivaiei
angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre
acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor
limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii
performanelor ntreprinderilor, performane care, la rndul lor, constituie o important
premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale;
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat
pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i
ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de
afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu;
Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezid n faptul c
asigur, cnd este practic corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor
economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe
pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Studii de amploare, efectuate pe aceast
tem, au evideniat c firmele care aplic managementul strategic sunt sensibil mai
performante dect cele pentru care aceast form de conducere nu prezint interes i c
salariaii firmelor din prima categorie sunt superior motivai comparativ cu ceilali. Dintre
cele mai relevante cercetri ntreprinse n acest scop se pot cita [18]:
- Studiul lui I. Ansoff i al asociailor si efectuat n 1993 pe firme care au
adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfurate; studiul
a demonstrat convingtor superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic
asupra celor care nu l-au practicat, n ceea ce privete creterea nivelului unor indicatori
relevani, ca de exemplu, volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cotaia la burs,
ctigul per aciune etc.
- Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au
nregistrat ritmuri mult peste medie, de cretere a volumului vnzrilor i ctigurilor, i
pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie; diferenele constatate au fost puse de
cercettorii institutului pe seama aciunii planificatorilor strategici prezeni n prima
categorie de firme.
- Studiul lui Karger i Malik care a vut ca obiect activitatea a 273 firme din
industria chimic, farmaceutic, electronic i de construcii de maini; ca i la studiile
precedente, concluzia final a fost c firmele care au practicat planificarea strategic i
managementul strategic le-au depit vizibil pe cale care nu au aplicat aceste forme.
 - Studiul lui Thune House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de
dimensiune medie i mare din industriile petrolului, alimentar, siderurgic,
farmaceutic, chimic i de construcii de maini. Cercetarea s-a fcut att la nivelul
fiecrei perechi, comparndu-se performanele curente ale firmelor care practicau sau nu
managementul strategic, ct i la nivelul firmelor angajate n aceast form de conducere,
comparndu-se performanele lor la nceputul aplicrii ei cu cele nregistrate dup 7 ani.
i n acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat n procesul
managementului strategic i-au mbuntit continuu i n msur apreciabil
performanele pe parcursul perioadei menionate, i au depit la toi indicatorii analizai
nivelurile nregistrate n firmele care nu au folosit planificarea strategic i nu au
practicat managementul strategic.
- Studiul lui Rue i Fulmer a urmrit efectele utilizrii sau nu a managementului
strategic n 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani. Rezultatele acestui studiu
sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat
managementul strategic, ndeosebi cele de dimensiuni mari, le-au depit net pe celelalte
Dac majoritatea studiilor sunt consacrate examinrii managementului strategic n
cazul firmelor mari, rezultatele lor sunt confirmate ns i de puinele studii referitoare la
firmele mici, cum ar fi, de exemplu, studiul lui Robinson efectuat asupra a 101
ntreprinderi mici din comerul cu amnuntul (producie i servicii), care ilustreaz, de
asemenea, impactul favorabil al managementului strategic asupra performanelor
economico-financiare pe termen lung.

1.4. Originea i evoluia conceptului de strategie

Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor,
ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este
vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor
acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg
comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul
strategic (o mare parte, preluate din arta militar*), n teoria i practica economic i
recunoaterea lor ca atare sunt recente.

Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clar i de aciuni

concrete. Orice organizaie are nevoie de rspunsul la ntrebrile: Unde trebuie s
ajungem, n ct timp i ce trebuie s facem ca s ajungem acolo?.
Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune
desfurarea unui ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate,
orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest
scop sunt multiple, organizaia, n primul rnd conducerea acesteia, trebuind s aib
opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.

*
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publicaie
Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale
implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni
(Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).
 Dup cum este cunoscut, termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat.
Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de modernitatea i
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Iniial,
n antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la
abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i
ndeplineasc rolul su, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .d.Ch.), strategia se
referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a
crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat,
secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd
cu secolul al XX-lea, i n economie, politologie etc.
n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n
vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte
integrant a funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul
c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i
ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui
Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este
definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi,
adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.
Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i
Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau
scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s
defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere
prezent sau preconizat.
Henry Mintzberg prezint 5 definiii ale strategiei:
Strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs de aciune prestabilit,
pentru a soluiona o situaie;
Strategia ca o schi sau un proiect, ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui contraconcurent sau oponent;
Strategia ca un model, ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
Strategia ca o poziionare a firmei, ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;
Strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii, ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
Hofer i Schendel definesc strategia ca fiind structura fundamental a
desfurrii (repartizrii) resurselor prezente i previzionate i a interaciunilor cu
mediul, care indic felul cum organizaia i va atinge obiectivele.
Brian Quinn formuleaz urmtoarea definiie: strategia este un model sau un
plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune
ntr-un ntreg coerent.
 Michael Porter arat c strategia const n specificarea abordrii
fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz
contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic, spune el,
multe planuri strategice sunt totui liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu
avantajul competitiv care se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.
Strategia poate fi stabilit la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i
la nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategie funcional de marketing,
producie, personal etc). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia
organizaiei, rolul lor fiind acela de a asigura n domeniile funcionale specifice condiiile
necesare ndeplinirii strategiei firmei i realizrii obiectivelor acesteia.
n literatura de specialitate din ara noastr, profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu,
la a cror prere subscriem i noi, definesc strategia drept:

Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele

modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Din aceast definiie a strategiei rezult i care sunt componentele sale: misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul
competitiv.

Tema 2. Componentele strategiei

A. Misiunea organizaiei este scopul sau motivul pentru care exist organizaia.
Caracteristic acesteia este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat
cuantificabile, ci de orientare, perspective i atitudini.
Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma
respectiv de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat de clienii
vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker
sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele
ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un
bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate
rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al
pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie
acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n
care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al
activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns,
desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de
exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare,
afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau, la un mod mai general, n sens larg,
indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria
mobilei, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil
de expunere, coninut i specificaie.
 Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive:
1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei.
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor.
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini
la nivelul individului.
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel
nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai.
5. Se direcioneaz climatul organizaional.

B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au n vedere orizonturi

ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele reprezint mijlocul prin care misiunea
firmei, se traduce n rezultatele ateptate. Misiunea firmei odat stabilit, risc s
rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este
concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un
anumit orizont de timp.
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific
poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia
clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect
capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la
performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n
dou categorii:
1. economice;
2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe

termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders
majori.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ, de indicatori, firmele
romneti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de
exploatare, excepionale i financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii
comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i
solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu

tendin de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul polurii;
- cooperarea cu autoritile;
 - salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
- satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor
i serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la
preuri acceptabile i la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa
Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i
performanelor firmei.

C. Opiunile strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care

stabilesc cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect
direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n
care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de
cretere.
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de
urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni
strategice sunt1:
- Specializarea;
- Cooperarea n producie;
- Diversificarea;
- Informatizarea activitilor;
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management.

1. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de

produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor,
a reducerii costurilor acestora i, implicit, a creterii profitului.
Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o
dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game
specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie.
Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei
de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de
firmele concurente.
Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm:
- contribuie la creterea seriei de fabricaie;
- asigur realizarea unui nivel calitativ superior;
- diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi
produciei.
2. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod
planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care
realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care
concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia.
Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de 65-
80%.
1
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3
 Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la
specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial,
financiar, personal, producie propriu-zis, management.
3. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare.
n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate
ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei
firme.
Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special
n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial.
4. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare desemnm
reconceperea structural i funcional a activitilor firmei, ca urmare a siturii pe
primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor, n condiiile apelrii pe
scar larg la tehnica electronic de calcul.
Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de
management.
Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul
produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur,
informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte
domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat
este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas.
Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun
parte sunt cele decizionale i de cercetare-dezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea
gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu
efecte directe pe planul rezultatelor economice.
5. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i
tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu
performane tehnice i economice superioare, la nivelul de vrf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci:
- achiziionarea de utilaje moderne;
- cumprarea de licene i brevete;
- contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate.
Avantajele retehnologizrii sunt:
- creterea calitii produselor;
- diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
- sporirea productivitii muncii;
- fabricarea de noi produse;
- mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor.
6. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a
caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan
decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic.
Aceasta nseamn:
redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate
i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n
locul celor adminsitrativ-funcionreti;
 concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de
management, prin:
adoptarea de noi sisteme de management:
- managementul prin obiective;
- managementul pe produs;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepii;
- managementul prin bugete
schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management,
cum ar fi:
- diagnosticarea;
- edina, delegarea;
- tabloul de bord etc.
modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz
ntotdeauna conversii n plan informaional.
se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i
mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele
informaionale.
toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei.

Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti

din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei.
Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt:
- evitarea apariiei unor neconcordane, gap-uri ntre managementul firmei i
celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);
- amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene
care se produc n mediul ambiant al firmei;
- creterea potenialului decizional i operaional al firmei.

D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele

materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii
(cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate
de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul,
gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de
o bun baz tehnico-tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic
i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui
depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii
contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic
i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.
o Resursele umane
 Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune
pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint
fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din
afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i
folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei
organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate
a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la
operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal,
care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n
strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de
numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a
produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de
specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod
similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea
forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.
o Resursele informaionale
n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de
natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri,
credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc., care privesc firma),
managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea
deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversia informaiei ntr-o resurs
major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major
a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.
Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din
rile dezvoltate, resursa informaional, actualizat continuu, constituie baza
fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component
a strategiei, de la obiective pn la termenele intermediare i finale, este proiectat i
implementat n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul
informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite.
Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme
informaionale ale managementului, i au cauza primar n aceast condiionare a
performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale
ntreprinderii afectate dezvoltrii ei.
Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil),
cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora
de incitare la aciune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de
nvechire, posibilitatea de reactualizare.
n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma
fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii
de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor,
preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul
financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n
stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic
i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

E. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare,

intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea
resurselor necesare.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de
previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii
realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i
economicitatea funcionrii sistemelor.
F. Avantajul competitiv. Component invizibil a strategiei, avantajului
competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din
orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut.
Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi
avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de
concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta
pentru avantajul competitiv sau concurenial.
Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete
inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:
- apariia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producie;
- apariia unei piee noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
- generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca
potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist
sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii
firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici
industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte
sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele
cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea,
exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate,
mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei
sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.
O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje
competitive durabile (ACD) sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit
ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se
dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un
activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea
clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni.
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:

Tabel 4.1
Misiunea firmei Firma x i propune s ofere pe pia servicii de
nalt calitate n urmtoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimic;
b) utilaj tehnologic pentru industria alimentar;
c) aparatur de msur i control.
Obiectivele pe termen Creterea n urmtorii 5 ani a cotei de pia
lung acoperit de firm cu grupele de produse
menionate n urmtoarele proporii: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen Creterea, n anul urmtor, a ratei profitului pe
scurt ale firmei ntreaga firm de la 2,4% la 3,2%.
Opiuni strategice Achiziionarea de firme productive mai mici
din domeniile menionate.

4.3. Tipologia strategiilor de firm

Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o

varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele
pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare.
Prezentm n continuare o clasificare a strategiilor n funcie de cteva criterii
avute n vedere:

Tipologia strategiilor de firm

Tabel 4.2
Criterii de Tipuri de strategii Caracteristici principale
clasificare
 Sfera de - globale - se refer la ansamblul organizaiei
cuprindere
- se caracterizeaz prin complexitate
ridicat i implicare de resurse
apreciabile;
- se concretizeaz n planuri sau
programe viznd organizaia n ansamblul
- pariale
su;
- se refer la unele activiti ale organi-
zaiei;
- se caracterizeaz prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
- se concretizeaz de obicei n programe
sau planuri pe domenii;
Gradul de - integrate - se elaboreaz de ctre managerii organi-
participare al zaiei mpreun cu reprezentanii suprasis-
firmei la temelor din care fac parte;
elaborare - situeaz pe primul plan corelarea
activitilor ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte;
- este specific ntreprinderilor de stat
sau publice, mai ales din economiile
de tip comunist, supracentralizate;
- se folosete i la nivel de regii naionale
i filiale autonome ale marilor societi
internaionale sau naionale;
- independente - se elaboreaz independent de ctre
managementul superior al firmei;
- pe primul plan se situeaz maximizarea
profiturilor organizaiei sau supravieuirea
acesteia;
- este specific firmelor private;
 Dinamica - redresare - se axeaz pe eliminarea deficienelor
principalelor
obiective nregistrate n trecutul apropiat;
ncorporate
- stabilete obiective cantitative la nivelul
celor realizate cu civa ani n urm,
- consolidare
superioare obiectivelor din perioada
precedent;
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor
calitative ale activitii ntreprinderii
- stabilete obiective cantitative identice
- dezvoltare
sau apropiate celor din perioada
precedent;
- prevd sporuri ale obiectivelor fixate
pentru perioada urmtoare mai mari dect
nivelurile rezultate din extrapolarea
obiectivelor din perioadele anterioare;
- se bazeaz pe o solid situaie
economic, dublat de un apreciabil
potenial tehnic i comercial;
Natura - inovaionale - se bazeaz pe un ridicat potenial de cer-
obiectivelor cetare-dezvoltare i de producie;
i a - se axeaz pe promovarea rapid a
abordrilor progresului tiinifico-tehnic, sub
strategice form de produse noi i modernizate,
tehnologii perfecionate, noi sisteme
de organizare etc.
- specializare - se axeaz pe restrngerea gamei de
produse fabricate
- se bazeaz pe existena unor produse
deosebit de competitive i pe un puternic
sector de concepie tehnic
- diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de
produse fabricate;
- se bazeaz pe existena unui numr mare
de cadre bine pregtite, din domenii
diferite i pe un potenial organizatoric
apreciabil
- privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului n proprietatea unuia
sau mai multor persoane sau societi
private;
- se bazeaz pe prevederile legislative
privind realizarea privatizrii i pe
viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- restructurare - se axeaz asupra reorientrii i redimen-
sionrii pariale sau integrale a
activitilor firmei n vederea asigurrii
 premiselor de supravieuire;
- implic schimbri de esen n
activitile de producie i manageriale,
adesea dificil de realizat i de suportat de
ctre salariai;
- ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe
noi piee i mbuntirea poziiei
deinute pe pieele actuale;
- se bazeaz pe un ridicat potenial
comercial de producie i financiar al
organizaiei de cadre bine pregtite din
domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil;
- organizatorice - se axeaz asupra perfecionrii
organizrii ntreprinderii, considerat
ca prghie principal a creterii
competitivitii;
- se bazeaz pe un potenial
organizatoric ridicat, binecunoscut i
utilizat de conducerea firmei.

Tema: Strategii antreprenoriale

tim, n mod instinctiv, ct de important este strategia. Este unul dintre acele
cuvinte pe care le nelegem, dar pe care nu le putem defini sau implementa n ntregime.
Cuvntul strategie poate prea mult prea pretenios, chiar sofisticat pentru
ntreprinderi de talia IMM-urilor. Acest cuvnt este adesea asociat doar cu ideea de
ntreprindere mare.
Majoritatea IMM-urilor sunt, de obicei, gndite s fie conduse cu focalizare pe
activitile de zi cu zi.
Managementul strategic este ns la fel de important i pentru succesul IMM-
urilor ca i pentru cele mari. Este adevrat c procesele manageriale din IMM-uri
asociate managementului strategic, nu au de regul amplitudinea celor din ntreprinderile
mari, dar prin determinrile i implicaiile lor profunde devin comparabile cu acestea.
Numrul firmelor mici i mijlocii care l aplic este ns extrem de redus.
Dimensiunea redus a IMM-urilor poate sugera ideea unei problematici simple
legate de managementul strategic. i totui, n raport cu dinamica schimbrilor din
mediu, cu ateptrile consumatorilor, aplicarea managementului strategic ntr-o
ntreprindere mic sau mijlocie presupune o serie de procese manageriale deosebit de
complexe, ce implic efectuarea unor aciuni ample i pretenioase. Esena unor
asemenea aciuni const n2:
- confruntarea continu i aprofundat a cerinelor i ameninrilor mediului cu
potenialul real de aciune;
- definirea pe aceast baz a evoluiei pe termen lung i a performanelor
ntreprinderilor comerciale mici i mijlocii;
- formularea riguroas, implementarea corespunztoare i evaluarea continu a
efectelor strategiilor stabilite.
Construirea de strategii n cadrul IMM-urilor, urmrirea realizrii acestora, poate
determina micorarea riscului ridicat de integrare n sistemul concurenial, aflat n
schimbare continu inevitabil i ca o consecin, creterea rentabilitii.

Amprenta ntreprinztorului asupra stabilirii strategiilor. n majoritatea

IMM-urilor, ntreprinztorul este cel care i stabilete explicit sau implicit obiectivele.
Deciziile lui sunt influenate de propria viziune, privind felul n care firma trebuie s se
poziioneze pe pia, cum s acioneze vizavi de competiie etc.
Atitudinea ntreprinztorului fa de risc are de asemenea o influen
considerabil asupra strategiei. Astfel, cei cu o capacitate redus de asumare a riscurilor
vor opta preponderent pentru aa numitele strategii "sigure", care minimizeaz impactul
ameninrilor din mediu, profiturile nefiind spectaculoase, dar acceptabile. Frecvent,
ntre-prinztorul cu aversiune fa de risc, insist asupra abordrii din perspectiv
financiar a afacerii, prefernd finanarea din resurse proprii, celei cu resurse
mprumutate. El evit ct mai mult posibil, angajamente financiare semnificative, pn
cnd efectele probabile ale incertitudinii devin minime. Totodat, inovaiile de orice fel
sunt interpretate de ntreprinztor ca fiind prea riscante, comparativ cu situaia existent.
Un astfel de ntreprinztor pune mare pre pe strategiile "conservatoare" sau defensive,
menite s minimizeze riscurile.
ntreprinztorul cu o capacitate ridicat de asumare a riscurilor, nclin mai mult
spre strategiile "ofensive", cu anse sporite de profit, mai solicitante, provocatoare, dar n
acelai timp mai riscante. Pentru el, inovaia este de preferat imitaiei, iar ofensiva este de
preferat defensivei.
Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei 3.
Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul
unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv.
Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezult c ele prezint mai multe
caracteristici definitorii4, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari.

2
C.Russu: "Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii", Editura Expert, 1996, p.234

3
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p.142
4
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2008
 Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre
ntreprinztor. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc.
reflect n mare msur personalitatea ntreprinztorului.
Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet,
nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict
anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre
strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt
cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n
capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia antreprenorial are un grad
mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite
de ntreprinztor.
Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei
antreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale
unei strategii misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i
avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima
remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5
ani. Strategiile antreprenoriale, de cele mai multe ori acoper orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat.
O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii antre-prenoriale este
concentrarea asupra valorificrii unor nie de pia.

Dintre particularitile ce se manifest la nivelul com-ponentelor strategiei

antreprenoriale menionm:
misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz, are, frecvent, o
puternic tent individualist;
obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine
ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective
strategice se refer la profit i cifra de afaceri;
resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu precedentele
componente strategice, n special cele financiare i materiale; celelalte dou
categorii de resurse, umane i ndeosebi informaionale sunt mai superficial
abordate;
termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au
un orizont de 2-3 ani;
avantajul competitiv nu se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este
prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului
antreprenorial pe care-l posed.

Tipuri de strategii

Dintre numeroase tipologii5 de strategii antreprenoriale ncorporate n literatura de

specialitate prezentm n continuare urmtoarele cinci categorii:

5
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2008
 Strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de
planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai
cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz
un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotine manageriale
i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat proactiv.
Strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai
dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se
gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare.
Strategia antreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form
rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se
sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i
valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial.
Strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare
direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la
situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze.
Abordarea antreprenorial rutinier, spre deosebire de precedentele tipuri de
strategii, nu implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntr-o
succesiune de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint
o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se
manifest, de regul, la firmele care-i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast
abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i
ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se menine fr
schimbri semnificative, perioade ndelungate.
n practica antreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la
combinaiile celor 5 strategii i comportamente manageriale. Pentru fiecare ntreprinztor
i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un comportament managerial
dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se afl, n primul rnd
trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n circumstane specifice firmei
sale.

Tema: Analiza diagnostic

Definirea i caracteristicile diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei diagnostic.

Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a
principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a
potenialului de viabilitate al firmei.
Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c diagnosticarea poate fi definit
ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor
forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
 Profesorii Eugen Burdu i Armenia Androniceanu, n lucrarea Managementul
schimbrii, definesc diagnosticarea ca fiind o investigare larg a principalelor aspecte
ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i
managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le
genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.
Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a
principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de
amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici :
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu
faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a
acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru
aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i);
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie
un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a
potenialului de viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri,
economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple
economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de
soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare
a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea
i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional
(care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat,
semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente nr-un
model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient
modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.

Metodologia diagnosticrii

Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi

realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o
metodologie de lucru care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului,
de investigare i analiz propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de
aciuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme
trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza
raional cu intuiia.
 Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 5 etape ce acoper
n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase
a activitii ntreprinderii:

A. documentarea preliminar
B. identificarea simptomelor semnificative
C. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
D. evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
E. formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenialului
de viabilitate

A. Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
A.1. Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act
normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de
aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-
bancare; principalii furnizori i clieni .a.
A.2. Culegerea i sistematizarea datelor; au ca scop selectarea tuturor datelor
i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza
o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale
ntreprinderii.
Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai
multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la identificarea
tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i
anume:
a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al
ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale,
profitul brut i net etc.
b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou
tipuri:
de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total
semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este
relevant;
economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date
de bilan i/sau ale conturilor de rezultate (tabelul nr.5.12) i a cror utilitate rezid n
faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte
ntreprinderi, mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin intermediul
indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori
trebuie s se fac din trei perspective:
static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar curent a
ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta;
dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi)
ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i
performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i
problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena
evoluia viitoare;
comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii,
industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente,
pentru a pune n eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport
cu acestea.

Indicatori i indici economico-financiari

-determinarea i utilitatea acestora -

Formula de calcul
Denumire Semnificaie
0 1 2
1. Indicatori de profitabilitate
a) Profit brut Total venituri Total Exprim capacitatea firmei
cheltuieli de a obine profit
b) Profit net Profit brut Impozit pe Arat nivelul profitului ce
profit poate fi folosit pentru
dezvoltarea firmei i
stimularea acionarilor i a
salariailor
c) Rata Profit brut/Cifra de Reflect rentabilitatea
rentabilitii afaceri x 100 activitii firmei i ofer
comerciale informaiile necesare pentru
alegerea structurii
portofoliului de activiti i,
respectiv, a structurii de
producie

0 1 2
e) Rata Profit brut/Total Exprim eficiena
rentabilitii costuri x 100 consumului de resurse -
costurilor materiale, umane, financiare
analizate n derularea
proceselor de munc

f) Rentabilitatea Profit brut/Total active Reflect performana

activelor x 100 economic global a
(fondurilor ntreprinderii, respectiv
avansate) eficiena utilizrii
mijloacelor materiale i
financiare alocate pentru
desfurarea activitii
g) Profit net/Capital Reflect eficiena cu care
Rentabilitatea propriu x 100 este utilizat capitalul propriu
financiar a
capitalului
propriu
h) Rata Profit net/Capital Reflect eficiena cu care
rentabilitii social x 100 este utilizat capitalul social
capitalului
social
i) Randamentul Dividende pe Ofer posibilitatea de a
aciunilor aciune/Valoarea unei aprecia tendinele posibile
aciuni x 100 privind evoluia valorilor
aciunilor

j) Rentabilitatea Dividende /Suma Evalueaz modul n care sunt

plasamentului investit n aciuni x satisfcute interesele
n aciuni 100 acionarilor

2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului

financiar)
a) Rata Active Reflect posibilitatea
lichiditii circulante/Datorii pe ntreprinderii de a transforma
generale termen scurt activele circulante n
lichiditi necesare pentru
plata obligaiilor exigibile pe
termen scurt. Raportul este
favorabil cnd valoarea sa
este cuprins ntre 2-2,5

b) Rata Disponibiliti/Datorii
Reflect capacitatea firmei
lichiditii pe termen scurt de a-i onora obligaiile pe
imediate termen scurt exigibile din
creane i disponibiliti
0 1 2
c) Rata Capital propriu /Total Reflect autonomia
autonomiei pasive x100 financiar a firmei, respectiv
financiare capacitatea sa de
globale autofinanare (care este cu
att mai ridicat cu ct
valoarea acestui indicator
este mai mare), precum i
msura n care creditorii sunt
aprai de risc prin capitalul
propriu al acesteia

3. Indicatori privind creanele i datoriile

a) Perioada de Creane/Cifra de Exprim timpul necesar
recuperare a afaceri x 365 zile recuperrii creanelor
creanelor (debitori facturi emise i
nencasate de la clieni)

b) Gradul de Datorii totale/Total Arat proporia n care firma

ndatorare active x100 este finanat din alte surse
(mprumuturi) dect din
fondurile proprii

c) Perioada de Obligaii de Indic timpul necesar pentru

rambursare a plat/Cifra de afaceri x plata furnizorilor firmei
datoriilor 365 zile
d) Rata de Datorii totale/Total Msoar ponderea datoriilor
ndatorare pasive x100 n patrimoniul firmei
global
4. Indicatori privind activitatea
a) Cifra de afaceri/Numr Exprim eficiena cu care
Productivitatea total de salariai este cheltuit factorul munc
muncii
b) Eficiena Cifra de afaceri/Total Reflect eficiena cu care
utilizrii active x100 sunt folosite activele firme
activelor
c) Potenialul de Prelevarea din profit Exprim posibilitile pe care
dezvoltare al pentru fondul de le are firma de a-i asigura
firmei dezvoltare/Fondul de dezvoltarea n perspectiv
rulment x100

d) Rotaia Cifra de afaceri/Total Exprim de cte ori se

stocurilor stocuri Facturi rennoiesc stocurile n
nencasate x 365 zile decursul unei perioade de
timp

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

a) Rata Active imobilizate/Total Msoar gradul de
activelor active x100 investire a capitalului n
imobilizate cadrul firmei
b) Rata Imobilizri corporale/Total Reflect capacitatea
activelor active x100 firmei de a se adapta la
corporale schimbare
c) Rata Active circulante/Total Exprim ponderea
activelor active x100 activelor circulante n
circulante total active
d) Rata Stocuri/Total active x100 Exprim ponderea
stocurilor stocurilor n total active
 e) Rata Creane/Total active x100 Exprim ponderea
creanelor creanelor n total active

Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
evoluia vnzrilor pe piaa intern i pe piaa extern;
existena serviciilor post-vnzare;
nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei;
locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai
complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitatea de marketing;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de conceperea i
fabricarea unui nou produs;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele
de promovare;
cota de pia a firmei i a principalilor competitori;

Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii:
Gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
Gradul de utilizare a capacitii de producie;
Nivelul stocurilor de producie neterminat;
Eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite secii i ateliere;
Raionalitatea fluxului tehnologic;
Eficacitatea transportului intern;
Gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire
energetic, asigurare cu scule i aparate de control;
Situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor;
Indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a echipamentelor de
baz;
Prezentarea concis a principalelor tehnologii de fabricaie folosite;
Gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din unitate;

n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i informaii:

Numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului
produciei;
Absenteismul;
Numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului;
Dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n
raport de necesitile reale ale firmei;
Indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
 Respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al
calificrii muncitorilor;
Existena unor cursuri de calificare;
Raionalitatea activitii de selecie a personalului;
Calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere;
Existena unui program de promovare a personalului.

n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se refer la:

Ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
Ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
Numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
Numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;
Ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i raionalizri;
Nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-
proiectare;
Suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru desfurarea eficient
a activitilor de cercetare-proiectare;

Domeniul managerial
Sistemul organizatoric
Dimensiunea aparatului managerial;
Ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de
cadre de conducere;
Numrul de niveluri ierarhice;
Numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura
organizatoric;
Gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i
competenelor pe posturi, funcii i compartimente;
Actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de
funcii i posturi;
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Sistemul decizional
Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;
ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal);
Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific,
mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea);
Instrumentarul decizional utilizat.
Sistemul metodologic
Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective,
managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul
prin excepie, managementul prin bugete;
Utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic,
delegarea, edina, graficul de munc al managerului;
 Folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi,
Sistemul informaional
Gradul de dotare cu tehnic modern;
Principalele aplicaii informatice utilizate;
Completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile
ierarhice;
Gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional;
Capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme;

Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor

referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice
precum:
Interviul
Chestionarul
Observarea direct
Studiul documentelor informaionale
Fiele de (auto)evaluare
Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor deficiene existente
n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune n vederea
eliminrii lor.
Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui
eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai
clare, care s acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta
cuprinde un ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit.
Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i
prelucrarea informaiilor sunt:
Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai
multe variante;
Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de
persoana chestionat;
Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise i deschise
coexist.
Observarea direct este o tehnic care folosete observrile instantanee n
vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii. Metoda const n efectuarea
unor observri la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru
ca datele obinute s fie semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli:
observarea trebuie s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s
respecte regulile calculului probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient de lung
pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.
Examinarea documentelor presupune consultarea, n principal, a evidenei
contabile i statistice n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei i a
diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, att la un moment dat, ct i n dinamic.
Prin examinarea documentelor se obin date valoroase asupra problemelor analizate. De
fapt, toate tehnicile de diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care
permit formarea unei imagini exacte asupra realizrilor organizaiei n toate domeniile
diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofer prima imagine asupra simptomelor
semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale activitii, iar apoi, prin folosirea
celorlalte tehnici, se urmrete depistarea cauzelor acestora i direciile n care trebuie
acionat.
Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i,
implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale
ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste
documente servesc conturrii unei imagini ct mai realiste asupra posturilor i
ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i titular exist o coresponden adecvat.

B. Identificarea simptomelor semnificative

Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat
fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea
punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale.
a. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore,
referitoare la :
analiza poziiei concureniale a firmei ;
analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar) ;
analiza costurilor de producie ;
analiza rentabilitii ;
analiza patrimonial.
Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale
firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare i
vnzare etc.
Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului
specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) i,
pe de alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale
pentru indicatorii i indicii care exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora.
b. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a
sistemului de management.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de
aspecte :
numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de
management. n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele :
- sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii
firme : managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte, managementul prin excepii ;
- metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu :
diagnosticarea, delegarea , edina, tabloul de bord, tabelul decizional,
brainstormingul;
- alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri :
analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc.
elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a
fiecrei componente a acesteia.
Analiza subsistemului decizional
 n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent
(Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate :
- analiza competenei managerilor (decidenilor) ;
- analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate ;
- analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile
managementului i funciunile firmei ;
- analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de
raionalitate ;
- analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs
deciziile ;
- analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea
deciziilor.
Analiza subsistemului informaional
Principalele zone ale analizei se refer la :
analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale
sistemului informaional :
- informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor) ;
- fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice) ;
- proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de
informatizare) ;
- mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza
gradului de informatizare a proceselor de execuie i management) ;
analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere
al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg ;
analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care
le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor
informaionale) ;
analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a
sistemului informaional.
Analiza subsistemului organizatoric
Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul
organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la :
- analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la
susinerea realizrii obiectivelor ;
- analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
organizatoric;
- analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice ;
- analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive
i funcionale ;
- analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i
coninutul acestei componente manageriale ;
- analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal.
Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile
semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut
care pot fi pozitive sau negative.
 Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea
unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la
situaia economico financiar i managerial a firmei

Simptome

Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor

puncte forte i slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare.

C. Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti

Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul
su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea
termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului
nr.5.14.

Analiza disfuncionalitilor

Nr. Termen de
Disfuncionaliti Cauze Efecte Observaii
crt. comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane

De precizat c, n cadrul tabelului, se nscriu pe cele 6 domenii, toate

disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent.
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de
referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare,
performanele concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile
managementului i altor tiine n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru
perioada urmtoare .a.

D. Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se
desfoar n mod similar etapei precedente.
Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia
cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac
au un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i
creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficienei
firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s
dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate.
Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului de mai
jos, structurnd aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte

Nr. Puncte Termen de

Cauze Efecte Observaii
crt. forte comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane

E. Formularea recomandrilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea
principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra
eficacitii i eficienei societii comerciale.
Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe
cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea
celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor
forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma
urmtoare:

Recomandri

Cauze Resurse
Nr.
Recomandri avute n suplimentare Efecte
crt.
vedere necesare
I. Privind cauzele disfuncionalitilor
II. Privind cauzele punctelor forte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare

din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:

a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:
retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile;
efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de
uzur fizic i moral ridicat;
scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite
fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut;
reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n
structura produciei;
mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie
(ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate
din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei);
reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a
promptitudinii asigurrii acestora.
b) produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre :
mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele
pieei;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
promovarea sistemului de asigurare a calitii;
gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse
complexe;
diversificarea ori specializarea produciei;
nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare
ori prestatoare de servicii.
c) comercial, unde prioritare sunt
consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia;
gsirea de noi piee atractive;
efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor
schimbri n structura sortimental a produciei;
consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i
clieni).
d) economic, unde se va insista pe:
mbuntirea parametrilor de performan ai firmei;
reducerea relativ a costurilor n venituri;
diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal);
diminuarea stocurilor;
reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor.
e) managerial, prin :
elaborarea de strategii i politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a
componentelor sale majore;
 Modaliti de fundamentare a modelului de management strategic
5.2.1 Analiza mediului concurenial

5.2.1.1 Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o

msur crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani ai acestuia.
Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i
indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz.
Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie,
utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de
management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din
care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin
n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot
mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi
maini i instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de management .a. Organizaia
poate s desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate
factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la
cerinele acestuia.
Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n
consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar,
adaptarea organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le
exercit asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric,
juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor
de realizare a lor.
n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei
strategii economice judicioase i, implicit, a unui model de management strategic
trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de
evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i
activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii.
Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic,
are urmtoarele caracteristici:
- unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat,
nerepetabil; dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. se
confrunt cu medii sensibil diferite;
- dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i amplitudine pe
care le sufer elementele componente;
- sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numerose ci,
activitatea firmei dar, n acelai timp, suport influenele acesteia care sunt direct
proporionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul
industriei de profil. Aceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare firm
 posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului i oportunitile pe
care acestea le ofer, precum i de a valorifica adecvat oportunitile respective.
Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntr-un mod
specific. Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit
multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei.

Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur
economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia
enumerm: piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaiei;
potenialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic; prghiile
economico-financiare; rata inflaiei; rata omajului; fluctuaia cursului de schimb al
monedei naionale n raport cu principalele valute; coeficientul riscului de ar;
atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil, ndeosebi, pentru
investitorii strini; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia industriei
de profil (n expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice;
dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul
formrii preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general.
Factorul economic are influena cea mai important asupra strategiei, datorit
faptului c include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme
depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici,
referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea
profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor
proprii i atrase.
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea
activitii de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea ideii de orientare a
activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n general ctre ceea ce alctuiete
mediul su nconjurtor. Introducerea spiritului de marketing produce o rsturnare a
raportului tradiional dintre firm i pia; dac n optica premergtoare marketingului
firma produce mai mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd
apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului, aceasta trebuie s
produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie vzut din
punctul de vedere al cumprtorului.
Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la nivelul
organizaiei. Inflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de schimb, penuria
anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenie,
datorit influenelor pe care pot s le exercite.
Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin
cteva trsturi:
importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de
prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social
cu vocaie economic;
turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i
naionale specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica
fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i
ntre sistemele menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de
dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei
i a srciei pe glob, potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile
generate de poluare, deertificarea, etc.);
faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic,
ecologic, politic - i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul
nsumator pentru toate efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea
este posibil datorit faptului c orice schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz
firma presupune costuri, evaluarea realist a acestora constituind o responsabilitate
primordial a managementului ei strategic.

Factorii tehnici i tehnologici

Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul
tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i
instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin
cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de
dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau
seciilor institutelor de cercetare .a.
Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii
firmei. Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii,
nivelul costurilor de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului, etc.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta,
ndeosebi, asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor
strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor,
introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut
predominant tehnic. Nu ntmpltor, cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor,
n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producie etc.,
adic expresiile concrete ale evoluiei factorului tehnic n perioada actual.
Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu
mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care
decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept
cheie de bolt stimularea puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic.
Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un caracter
exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i dau substana
manifestndu-se n urmtoarele direcii principale: apariia de noi produse i servicii;
apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare
i al prestrii serviciilor (de exemplu, dezvoltarea aliajelor, a materialelor plastice i a
materialelor compozite a permis construcia automobilelor mai uoare i reducerea
consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar automatizarea i robotizarea
liniilor de asamblare din industria automobilelor au modificat sensibil tehnologia
produciei de serie mare); producerea de schimbri n produsele i serviciile
complementare.
 Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei,
ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct
sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i
pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general
al eficienei activitii. Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez,
J. J. S. Schreiber, arat: Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n
gestiune. Una i cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un
miracol. America beneficiaz n acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil
dintre investiii, formarea oamenilor.
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate
ale societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile i valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i
gusturilor n continu schimbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete
s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai. Atitudinile
sociale cele mai ferme sunt exprimate sub form de legi i reglementri, constituind
jaloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei.
Pentru firm, latura social a mediului ei presupune asumarea unei responsabiliti
sociale care semnific implicarea legitim i obligaia managerilor, ce acioneaz n baza
prerogativelor lor oficiale, s serveasc i s apere interesele deintorilor de interese
(stakeholderilor) n afacerile firmei, altele dect cele ale lor proprii.

Factorii politici
Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau
indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social,
politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce
privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a
lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin
impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a
deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile
pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i
n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al
afacerilor.
n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor
economici naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste
pentru protejarea pieei interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea
unor avantaje concureniale, ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export
etc.
Concomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor politici se
include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice
internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice.
Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume, participarea
eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios
condiionate de aciunea acestor factori.

Factorii ecologici
Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit
impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz
activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil
pentru desfurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii, resursele
naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe
dou planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor
strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur
ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc.
Influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria
extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea
mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru
anumite tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri
ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu
desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de aciune
prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i care reprezint tot attea
provocri:
- creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al firmei, a
experienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea tehnologiilor
nepoluante i n realizarea produselor i serviciilor nepoluante la clieni;
- intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii
produselor/serviciilor, firmele cele mai performante pe planul proteciei
mediului , prin tehnologiile utilizate i prin produsele fabricate, fiind cele care
au anse sporite de a nfrunta cu succes concurena;
- nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire la
protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firme;
- intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de firme
pentru punerea la punct a tehnologiilor curate, mbuntirea performanelor
ecologice ale proceselor de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-
poluare.

Factorii juridici
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile
pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor
Executivului i ale autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic
efectuarea altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de
aplicare a legilor; raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i
performanele realizate; altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu,
politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de
supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar.
n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena exercitat, pe
diverse canale, de firme i grupe de firme cu interese comune, asupra organismelor
instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor
i celorlalte acte reglementative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit
intereselor menionate. Raporturile firmelor cu organismele parlamentare i
guvernamentale, realizate prin intermediul grupurilor de interese (lobby), precum i cu
persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul
politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea
firmelor Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ
n acest domeniu ct i funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte
normative specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome i
societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n
cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o
multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i
tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor
reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin,
legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului,
legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea
ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii
de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.

5.2.1.2 Forele competitive n cadrul unei industrii

Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea

deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit urmrirea i
analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a
valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea
aciunea factorilor nafavorabili asupra activitii firmei.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter [44] a devenit,
rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru
caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune
pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n
acelai timp, ntre piee.
Poteniali intrai

Ameninarea noilor
intrai
Puterea de negociere a Puterea de negociere a
furnizorilor Concurenii din industrie cumprtorilor

Furnizori Rivalitatea ntre firmele Cumprtori

existente

Ameninarea produselor sau

serviciilor de substituie
Substitute
 Figura nr. 5.1. Forele care determin profitabilitatea unei industrii
(Sursa: M. Porter, op. cit., p. 5)

A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni

Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a
introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor
dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase.
Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri
industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:
- structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i
specificul lor, puterea lor economic;
- absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei
prin preuri;
- rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i intensifice
eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia.
Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat
din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a
produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun
problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor,
prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces
inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare.
Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat
dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive.
Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru
atragerea de noi clieni.
Concurena este mai mare atunci cnd:
exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze
standarde pentru concureni;
ieirea din ramur este dificil;
exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile;
ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de
difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin
scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor.
Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii
industriale din care firma face parte.
n cazul unor industrii fragmentare, definite de existena unor mici competitori
ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce
venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n
general, se aplic strategii focalizate pe activiti forte ale firmei.
 n literatura de specialitate sunt sugerai 5 pai care s permit obinerea
informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie
fragmentar:
determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor;
determinarea cauzelor fragmentrii;
dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?;
unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?;
dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?
Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se
opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei
poziii ct mai bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.4.).

Factorii care determin poziia pe pia

Tabelul nr.5.4
Elemente definitorii
Factori
- unicitatea
Produsul - calitatea i performanele tehnice
- dimensiunea gamei sortimentale
- calitatea ambalajului
- service
Preul - tendine pe pia
- nivelul preului ridicat, mediu, sczut
- diferenele fa de preul concurenilor
Distribuia - dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie
- suportul pentru vnzri pe canale intermediare
- relaia cu distribuitorii
Promovarea - reclama efectiv
- amploarea activitilor promoionale
- amploarea i frecvena reclamei
Percepiile pieei - percepia diferenierii produselor
- atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de
companie

n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit un produs

standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale
costurilor, iar informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze
cerere i s se dea ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector.
Pentru aceasta se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite
standarde de calitate.
Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se recurge n
condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii
concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest
sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele
necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei
strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea
costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia
deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.
 Industriile cu orizont mondial, nu se limiteaz la pieele naionale, sunt
caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie
dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari de timp.

B. Potenialii intrai
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia -
poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i
resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru
a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le
promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe
care potenialii intrani o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste
bariere sunt urmtoarele:
a) Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor
trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui
furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja
format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n
momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit
adaptarea altor factori de producie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer

sunt:

- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund

produselor noului furnizor;
- costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor
pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit;
- costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente
necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i
control etc.);
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
- costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor
contractuale cu vechiul furnizor;
- alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii
furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii
prime poate atrage dup sine o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru
consum tehnologic).
n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care
noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate,
pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste
costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de
via, cnd firma este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze.
b) Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia
urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de
ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de
fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un
avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor
poteniali.
c) Accesul la reeaua de distribuie.
n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de
distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su
acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei
productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii
privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s
acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz, obstacolul este acela c noul intrat
va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt
ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific poate
avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s fie utilizat i
pentru noile produse.
d) Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unor
ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o
barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor
firme de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul
potenial intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un
avantaj inedit clientelei.
e) Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de
resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare-
dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate
agresiv, promovare, etc., iar lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate
constitui o veritabil barier de intrare.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaz
numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe
piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi
foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile firme.
f) Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima
mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n
anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de
a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin
diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de
poluare, reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu,
obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, pot
complica tehnologia de producie sau determina modificarea instalaiilor. Normele de
verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse
viznd sntatea oamenilor, implic termene mai mari de obinere a aprobrilor necesare,
care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente s se
informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului
noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei.

C. Presiunea exercitat de produsele de substituie.

 Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele
sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai
ridicat determin firmele productoare s cerceteze i s asimileze n permanen noi
produse, care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o
calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre firmele productoare.
Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice.
Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul
care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la
un cost competitiv.
Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:
s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau serviciul;
s se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau
biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte variate.
Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i pot
conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou efecte
scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea iremediabil a luptei
concureniale.

D. Capacitatea de negociere a clienilor

Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o
mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni
exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de
puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
- cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
- produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea
total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se
informeze pentru a obine cele mai mici preuri;
- produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt
siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n fa,
optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;
- costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
- clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de
integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii
n detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii.
n situaia a doua, clientul, ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv,
ncearc obinerea, prin negocieri, a unui pre mai mic;
- produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz,
clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
- oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru
produse de calitate mai bun sau cu un pre mai sczut.
O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care
sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.
 E. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin
modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui
sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac:
- grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd
unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de
vnzare crete;
- nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie;
- sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast
situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a
nu pierde principala lor surs de venituri;
- produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de
activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac
produsul n cauz nu este stocabil;
- grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducnd astfel posibilitatea clienilor de a nu pune furnizorii fa n fa;
- grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval, el se
poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.

1. Modele de analiz a portofoliului de activiti

Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari cabinete de
consultan (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza
ansamblului activitilor unei ntreprinderi, folosind n acest sens dou dimensiuni: o
dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd
cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atracia pieei.

Diagnostic intern al
ntreprinderii Diagnostic extern al
ntreprinderii

Atuurile ntreprinderii
Atraciile pieei

Matricea
Atracii
portofoliului

activitii
Atuuri
 Figura nr.1. Matricea generic

Dimensiunile diferitelor matrici

Tabelul nr.1
Diferite matrici Atuuri Atracii
BCG Cota de pia Rata de cretere
McKinsey Fora competitiv Atraciile pieei pe termen mediu
A.D.L. Poziie concurenial Maturitatea sectorului

Modelul BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care
mai este denumit i modelul curbei experienei.
Legea experienei stipuleaz urmtoarele costul unitar al valorii adugate al
unui produs omogen, msurat n uniti constante, scade cu un procentaj fix i previzibil
de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a
fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive.
Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice, una
de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un
domeniu de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai
bine plasat pe curba de experien.
Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n cazul noilor
produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite
acumularea experienei i i va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru
a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care
anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar
va obine o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a experienei,
nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup ce a dobndit
o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient conservarea avantajului
obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s corespund
costului de producie, conform graficului din figura nr. 2.

Pre de
vnzare
Cost de Pierderi Preul de vnzare
producie
Profi
t
Costul
de producie

Producia
cumulat
 Figura nr. 2.Conservarea avantajului obinut

Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou dimensiuni: rata

de cretere i cota parte de pia.
Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint o ramur
industrial n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe pia de o anumit firm
din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la baza fundamentrii indicatorului rata
de cretere a pieei este ciclul de via economic. Conform principiului ciclul de
via economic, o activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape:
lansare, cretere, maturitate deplin i declin.
Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n planificarea
strategic. Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete rapid, o firm poate s
ptrund agresiv pe pia, s-i mreasc semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile
concurenilor s se diminueze. Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i
vor crete volumul fizic al vnzrilor, ns cota lor de pia se poate micora. n acelai
timp, ntr-o industrie aflat n faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-i poate
crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al concurenilor.
Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se stabileasc un punct
de referin care s delimiteze activitile cu cretere mare de cele cu cretere mic . Cum
se poate alege acest punct de referin n practic? Este uor de a decide care este acest
reper atunci cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale.
n acest caz, punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii industriale luate n
considerare. Activitile situate sub linia median se afl n etapa de dezvoltare sau de
declin, iar activitile situate deasupra liniei sunt n etapa de lansare sau de cretere.
Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei, unei activiti,
ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care acioneaz ntr-un sector
dat i care controleaz 10% din pia? Este puternic sau slab? Definirea firmei ca slab
sau puternic depinde de fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din
industria respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe un
loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile din sectorul
american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui.
Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a unei
activiti se folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu ajutorul relaiei:

CA firmei
Cota de piata relativa
CA a concurentului principal

Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate
fa de vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent.

Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un punct de

referin care s separe activitile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de
referin cota relativ de pia egal cu 1. Liderul pieei (adic activitatea a crei pia
este mai mare ca 1) are o for considerabli.

Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG

Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutndu-se
doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic complexitatea portofoliului unei
firme. Clasificarea categorial are mai multe implicaii, ns cea mai important este
transferul de lichiditi dintre activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea
operaiunilor de cash-flow, n aceeai matrice se opereaz cu conceptul de utilizare i
creare de lichiditi (figura nr.3.)
PERFORMANELE MANAGERIALE

STEA (VEDETA) DILEMA ?

10% Cash-flow
Medie + sau
Rata de cretere

negativ
de cash-flow

Cash-flow Medie + sau

+ pozitiv 1 -
de cash-flow
VACA DE
POVARA
MEI
E FI

MULS
A

Mare Mic

Generarea lichiditilor (cota relativ de pia)

Figura nr. 3. Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG

Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane. Activitile

situate n interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n ceea ce privete cash-
flow-ul i se numesc: stele, vaci de muls, dileme (semne de ntrebare) i poveri.
Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic cretere a
pieei i de puternice poziii concureniale (cota relativ de pia este mai mare). Ele
creeaz un volum mare de lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoi de resurse
financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor concureniale pe piee cu
creteri rapide.
Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale sistemului. Avnd
o cot relativ de pia mare pe piee cu rate de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi
foarte mari i nu necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n
interiorul firmei.
Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate, foarte
interesante datorit importantei creteri a pieei. n acelai timp, ele nu pot s obin o
cot de pia semnificativ. Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de
lider, ns trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. nainte de
alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n care se investete, precum i
cuantumul lichiditilor care s li se aloce, dar i activitile la care firma trebuie s
renune.
Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i
slabe. Ele se numesc capcanele lichiditilor deoarece creeaz lichiditi mici fa de
resursele necesare meninerii lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea
lor ntr-un viitor apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de mai ncasa
lichiditi reduse sau de a renuna la activitate.

Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de

activitate strategice fiind n situaii complementare. Putem, de altfel, s reprezentm
circuitul de finanare al matricei BCG preciznd c vacile de muls trebuie s finaneze
dezvoltarea dilemelor i transformarea lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind
vaci de muls, acestea trebuind pe viitor s ajung poveri.
Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc echilibrat, viabil este
necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie poziionat n cadranul vac de muls.
De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un singur
cadran. O concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul unui slab potenial
de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic
rentabilitate.
Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se poate aplica una sau mai multe strategii
generice (vezi figura nr.4):
Pentru vacile de muls, strategia de consolidare, adic s se menin
fr s investeasc, este n general preferabil;
Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de meninere a
poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai
indicat;
Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie s
permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre vedete, fie
lichidarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune de resursele
necesare, fie segmentarea, care const n focalizarea asupra unui sector de
pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile;
Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea investiiilor i
meninerea fr investiii, dac domeniul de activitate strategic este util,
de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.
 Rata de cretere a p ieei

Vedeta Dilema
Dezvoltare Investire
ntrire i investiii Lichidare
Meninere Segmentare
- indicatori -
Vaca de muls Povara
-
Meninere fr investiii Meninere fr investiii
Lichidare
-

Cota deBCG:
Figura nr. 4. Matricea piaStrategiile
relativ generice

Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi este deci
relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural i organizaional.
Cele trei portofolii clasice reprezentate n tabelul nr. 5.6. ilustreaz acest lucru.

Compararea portofoliilor BCG

Tabelul nr.2
Situaia
Situaia Situaia
Portofolii organizaional
strategic financiar
i cultural
0 1 2 3
- Portofoliu - Satisfctoare, - Calm,
echilibrat fiindc majoritatea organizaie
- Dezvoltarea e cifrei de afaceri e capabil s
asigurat de realizat n cadrane inoveze
vedete, iar cu rentabilitate - Echilibru bun
viitorul prin puternic ntre Cercetare-
numeroase - Vacile de muls Dezvoltare,
dileme finaneaz Producie,
dilemele Marketing

- Portofoliu - Rentabilitate - Creativitate,

dezechilibrat excelent mulime de idei
- Situaii - Situaie de - Aptitudini de a
ngrijortoare pe trezorerie lansa noi
termen mediu satisfctoare activiti
datorit lipsei - Coordonare
vedetelor defectuoas ntre
Cercetare-
Dezvoltare i
 Marketing
- Portofoliu - Dificulti de - Creativitate,
dezechilibrat rentabilitate i de mulime de idei
- Situaie trezorerie - Aptitudini de a
ngrijortoare - Risc de lansa noi
pentru c neefectuare a activiti
dilemele se plilor pe termen - Coordonare
transform n scurt i pierdere a defectuoas ntre
poveri fr a independenei Cercetare
deveni vedete i Dezvoltare i
apoi vaci de Marketing
muls

2. Corelatia dintre strategie si ciclul de viata al firmei.

Dup cum se tie, orice firm parcurge, dei nu ntotdeauna liniar, patru faze
importante demarare, cretere, maturitate i declin - n cadrul crora problemele cu
care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung,
mediu i scurt trebuie, de asemenea, s fie difereniate. n fiecare dintre aceste faze
societatea comercial caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de
profit. Luarea n considerare a particularitilor acestor etape, a relaiei dintre ponderea pe
pia i rentabilitate, a riscului implicat genereaz abordri strategice variate aa cum
evideniaz tabelul urmtor:

Corelaia model de management strategic-ciclu de via al firmei

Nr
crt Fazele
ciclului
Demarare Cretere Maturitate Declin
Caracteristi
ci strategice
0 2 3 4 5
1
1 Crearea pieelor Ptrunderea Diferenierea Diversificarea
Opiune pe piee produselor i produselor i
strategic serviciilor serviciilor
Expansiunea Strategii
geografic internaionale
2 Produse Nenormalizate Standardizate Difereniate Stabile
Piee Naionale Internaionale Mondiale
3 Tehnologie Locale Standardizat Ameliorat Concuren
Difereniat urmat de
tehnologii de
substituie
4 Argumente Caracteristicile Comercia- Costuri Stpnirea
competitive produselor lizare costurilor
 Marketing i/sau calitii
5 Domenii Cercetare- Comercial Gestiune Gestiune
cheie dezvoltare (Marketing) strategie
6 Concureni Puin numeroi Numeroi Numeroi Mai puin
numeroi
7 Variabile Calitate Publicitate Pre Calitate
cheie de Distribuie Distribuie Publicitate difereniat
marketing Publicitate
8 Piee Mari Mari n diminuare Mici
Profituri Mici Mari n scdere Dispersate
Surs: Preluat din I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Univ. Al. Ioan Cuza, Iai, 1994, p. 130-131

Metodologia de realizare a strategiei

Etapa a-IIa
ELABORAREA STRATEGIEI

1. Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct
mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i context.
Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau distribuia (de
bunuri i/sau servicii), misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume
face aceasta pentru a-i ndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau
servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea permite s se neleag care este motivul
existenei ntreprinderii. Ea identific obiectul de activitate al ntreprinderii, n termen
de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul
fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte ntreprinderi.
Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele:
a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei i verificarea concordanei
lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al
firmei;
b) Consultarea tuturor partenerilor organizaiei respective cu privire la direciile
pe care trebuie s le urmeze compania;
c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot aprea din partea
acionarilor, a salariailor, a directorilor organizaiei;
d) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de
activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca
cerinele acionarilor, ale salariailor precum i ale organelor de conducere s
fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat;
e) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii
organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii;
 f) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la
influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a firmei.

Ea transmite salariailor filosofia ntreprinderii i prioritile sale eseniale

influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai
timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu
privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti.
Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist ntreprinderea, strategia indic ce anume
trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii
interne i externe a ntreprinderii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii
ntreprinderii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.
Valoarea managerial a definirii misiunii firmei i a comunicrii acesteia ntr-o
sfer ct mai larg rezid n cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor
decizionale strategice pe o direcie major pe care conducerea intenioneaz s o urmeze
pe termen lung.

Mijloace de comunicare a misiunii firmei n interiorul i exteriorul acesteia

Tabelul nr. 1
Efectul Impactul asupra
Destinaia Mijlocul de comunicare
comunicrii receptorilor
Determinarea
Declaraii publice, oficiale dorinei de a investi
Asigurarea
(nregistrarea la Registrul n afacerile firmei,
legitimitii
Comerului, rapoartele anuale de a coopera i
firmei
etc.) colabora cu ea, de a
fuziona etc.
Numele firmei (de exemplu
Impunerea Stimularea dorinei
Exteriorul Oelinox, Autoturisme Dacia,
imaginii firmei de a investi
firmei Policolor etc.)
Confirmarea Stimularea dorinei
Sloganuri publicitare identitii firmei de a cumpra
(de exemplu, Philips Hai s produsele/serviciile
facem lucrurile mai bine, Du firmei
Pont Lucruri mai bune pentru
o via mai bun prin chimie
etc.
Determinarea
Declaraii interne ale
gradului de
managementului firmei fcute la Clarificarea
angajare a
edinele Consiliului de sensurilor
salariailor firmei
Administraie, reuniuni de lucru, misiunii
Interiorul la realizarea
edine etc.
firmei misiunii acesteia
Clarificarea Orientarea propriei
Sistemul de valori cruia i se filosofiei activiti n funcie
subordoneaz activitatea firmei managementului de valorile
de vrf al firmei declarate
 nelegerea
Preuirea i
reperelor
Cultura organizaiei folosirea culturii
morale proprii
organizaiei
firmei
( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

n ara noastr, nainte de 1989, documentele ce formalizau existena unei

organizaii cuprindeau un paragraf cu referire la produsele i tehnologiile caracteristice.
Titlul paragrafului era Obiectul de activitate. Coninutul su se pstreaz astzi n
statutele nregistrate de ctre firm conform legislaiei n vigoare.
n cazul firmelor nou nfiinate, exist tendina de inventariere a unui numr uria
de produse, fr legtur unele cu altele, n ideea asigurrii unei mobiliti maxime n
operaii. Se ctig astfel pe planul preocuprilor pentru supravieuire, dar se pierd
specificitatea i avantajele focalizrii. Numrul membrilor organizaiei care cunosc
coninutul acestui paragraf este restrns i, n cazul marilor firme, se pierd efectele
pozitive ce se urmresc prin declararea misiunii: mobilizarea i angajamentul salariailor
sau realizarea unei anumite imagini publice.
nainte de 1989, depersonalizarea de tip socialist a unei firme, realizat prin
schimbarea numelui iniial cu un nume anonim de tipul fabrica de mase plastice sau
uzina mecanic prezenta avantajul unor informaii asupra produselor sau tehnologiei,
dar se pierdea imaginea asociat vechiului nume. n fapt, numele anonime cu indicarea
industriei au urmat unei perioade n care numele era un element cu simbolistic
revoluionar Flamura Roie, Steaua Roie .a., dar care nu ofereau nici un
indiciu despre firm.
Astzi se ncearc rectigarea unor elemente de cultur organizaional - nume,
marc, imagine, filosofie i sistem de valori, observndu-se tendina de integrare a ct
mai multor componente ale misiunii ntr-o form implicit, nescris. Numele firmelor
sugereaz uneori domeniul de activitate general (ex. particula impex semnific
preocuparea pentru comer exterior) sau o anumit industrie prin folosirea unui cuvnt-
cheie, cum ar fi lemn (Prodlemn, Luxlemn etc.) cu referire la industria mobilei,
auto cu referire la industria autoturismelor sau transporturi etc. Tendina de integrare
este o prim recunoatere a importanei declarrii unui interes particular ntr-o industrie,
adic o utilizare incipient a misiunii.
Dei nu exist n ara noastr studii sau statistici avnd ca obiect misiunea
organizaiilor i formalizarea ei, este evident diferena de utilizare a acesteia fa de
rile industrializate.

2. Precizarea obiectivelor strategice

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite
obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de
generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un
rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activitii firmei
i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta.
Domenii cheie de stabilire a obiectivelor
 Peter Drucker i Warner Bennis au introdus clasificri de referin ale ariilor de
adresare, respectiv ale problemelor eseniale, la care sunt raportate obiectivele.
Peter Drucker a argumentat c ntreprinderile profitabile i fixeaz obiectivele n
8 arii cheie pentru performan:
1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de
interes.
2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea
unor ieiri date.
4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se achiziioneaz i se
utilizeaz resursele fizice i financiare
5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul
unor indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor criterii de evaluare
a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional.
7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a
performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini
favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.
8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi
sociale i mbuntirea imaginii publice.

6.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect,
anumite modaliti sau opiuni de realizare.

Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea,

cooperarea n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management,
asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee,
integrarea pe vertical sau orizontal etc.
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea
modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se
opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti,
de retehnologizare; o strategie ofensiv de ptrundere pe piee noi; una managerial
de reproiectarea sistemului de management i informatizare .a.m.d..
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe
opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie
ntre opiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se
folosete matricea cu acelai nume, ntrebuinat, pentru prima dat, n cadrul firmei
Johnson & James (figura nr. 2).
Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea
strategiei firmei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.
Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni
strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce
 influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al firmei, intensitatea
manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a ntreprinderii. Se
cunosc, n acest sens, dou ipostaze:
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei
(modalitatea cutremur ), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii
deosebite a elementelor de operaionalizare ;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care
rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor
factorului uman.

Tehnologie Tehnologie Tehnologie nou

neschimbat modernizat
REFORMULARE NLOCUIRE
Pia Este necesar stabilirea Noua tehnologie o
Neschimbat unui nou echilibru ntre nlocuiete pe
pre i calitate precedenta
EXTINDEREA
LINIEI DE
PRODUCIE
PRODUS
RECOMERCIALIZA
MODERNIZAT Produsul nou este
RE fabricat pe actuala
Vnzrile ctre clienii
Pia Produsul este vndut
linie de producie.
anteriori cresc.
Amplificat ntr-un nou mod (de
Este necesar o
exemplu, altfel Este necesar o
modernizare n
ambalat) extindere a capacitii
continuare a produsului
liniei de producie
pentru a face fa
cererii
PRODUS
UTILIZARE NOU
MODERNIZAT
Prin descoperirea de
Pia Clienii noi cer
noi utilizri pentru DIVERSIFICARE
Nou produsul fabricat se
modernizarea, n
continuare, a
atrag noi clieni
produsului
Figura nr. 2. Matricea pia-tehnologie
(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999)

6.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului
de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima
estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un
nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a
acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie
de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse:
- surse proprii;
- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie,
alocaii bugetare, subcontractri, etc.)
- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.
n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna
organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau
mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing
echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei
trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i
dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o
importan deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor
circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum,
eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz
sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare
cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau strini etc.).
n dimensionarea investiiilor trebuie s se in seama de faza din ciclul de via a
produselor.
Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezint interes produsele care degaj
mai multe lichiditi i se afl n perioadele de cretere i de maturitate. n aceste situaii
sunt necesare investiii mari, pentru meninerea sau redresarea poziiei, dup caz.
Dimensiunile investiiilor au n vedere i evoluia pieei.
Dac piaa este n cretere, sunt necesare investiii de amploare, pentru dezvoltri,
nnoiri ale utilajelor i tehnologiilor. Dac piaa este n stagnare, investiiile se fac doar
pentru nnoiri strict necesare ale utilajelor, pentru o diversificare a produciei.

6.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a

obiectivelor
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint
termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n
conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat
dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene
intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n
funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i
complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a
resurselor angajate.
n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore ale activitii
omeneti - tiin, tehnic, management, comer etc. - factorul timp devine din ce n ce
mai important. Ca urmare, stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul
strategiei trebuie s aib n vedere, concomitent, mai multe cerine:
 - perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai
scurte;
- perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de
operaionalizare a ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i
opiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s
fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare.
n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se aib n
vedere c factorul timp n derularea activitilor organizaiei a devenit un element esenial
n asigurarea performanelor acesteia, mai ales pe termen lung.

6.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor
n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de
produsele concurenilor(in special prin calitate)
Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare
celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de
experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit
paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt
mare diferen de calitate ntre produsele firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea
profituri mai mari dect media :
- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de
pe pia ;
- fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic
dect cea a costurilor.

Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor

sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai
multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea
produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar), imaginea de
marc (ex. igrile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist,
n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte.
De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod
deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea
pasagerilor n caz de accident, de confort, de puterea motorului.
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea
permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile
suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a
costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care
caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea
dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au
aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai
mult sau mai puin important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului.
Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea
celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.
n practic, nu este posibil ca ntreprinderea s caute o difereniere pentru toate
atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia din cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sczut sau difereniere), depinde de o multitudine de factori:
tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora,
importana acordat publicitii, cercetare-dezvoltare etc.

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse

modele de analiz.
Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael
Porter sub denumirea de Lanul valorii.
Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale i const n activitile-valoare pe care
firma le desfoar i n marja specific acestora.
Lanul valorii permite evidenierea activitilor efectiv desfurate de firm,
legturile dintre activiti n interiorul firmei i dintre acestea i cele ale furnizorilor, cele
specifice canalelor de distribuie i cele ale cumprtorilor. Lanul valorii specifice unei
firme i modul n care aceasta i desfoar activitile care l compun este o rezultant a
aciunii mai multor factori evoluia n timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a
lungul anilor i modul n care le-a aplicat, specificul economic al fiecrei activiti.
Lanul valorii firmei const n activitile-valoare, care sunt activitile
distincte ale acesteia din punct de vedere fizic i tehnologic, i n marj, care
reprezint diferena dintre valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i
suma costurilor generate de desfurarea activitilor-valoare. Pe lng marja proprie
activitilor firmei, exist i marje ale lanurilor valorii furnizorilor i ale canalelor de
distribuie, cunoaterea acestora permind determinarea mai precis a poziiei firmei din
punctul de vedere al costurilor, ntruct marjele respective se nscriu n costul total al
produsului/serviciului care este oferit cumprtorului.
Activitile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere
tehnologic i strategic i prezint un interes vital pentru ansamblul firmei.
Activitile-valoare ale firmei se mpart n activiti primare i activiti de sprijin
(suport). (figura nr. 3.).
activitile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-
vzare;
activitile de susinere asigur intrrile materiale, tehnologice
 i de for de munc necesare activitilor primare.

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
ACTIVITATI DE

Dezvoltarea tehnologic
Aprovizionare
SUSTINERE

Logistica Operaii Logistica Marketing Service

intrrilor ieirilor & Vnzri

Activiti primare

Figura nr. 6.3. Lanul valorii generice al unei firme

* Marja este diferena dintre valoarea total i costul global al desfurrii activitii.

Activitile primare corespund operaiilor urmtoare:

logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitare i distribuirea intrrilor materiale necesare desfurrii
celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a celei de producie;
operaiile de producie: transformarea intrrilor (materii prime, materiale,
echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc.); fabricaie; asamblare;
ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente; ncercri i probe;
logistica extern: stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea,
gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;
marketingul i vnzrile: activiti care constau n ntiinarea cumprtorilor
cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea
cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndi produsele/serviciile firmei;
service: instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese
de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului,
adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator.
La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine
un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar, de exemplu,
reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor
lor; altele, prin accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei
ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.

Activitile de suport sunt urmtoarele:

Aprovizionarea se refer la achiziionarea de produse, piese de schimb,
servicii, materii prime, materiale consumabile, echipamente. Aceast activitate poate fi la
originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - n acest caz ntreprinderile caut
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantaj de
difereniere situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime,
materiale etc. de cea mai bun calitate.
Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de
perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de
ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii. Aceast activitate poate duce la
scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii
produsului).
Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de
recrutare, formare, motivare, etc. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG
sau McKinesy, doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai ingineri
MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei
reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict.
Infrastructura firmei este singura dintre activitile-suport care sprijin ntregul
lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte
activiti precum managementul firmei, planificarea financiar, contabilitatea, juridic,
managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct
conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative. Astfel, practicarea unui management dinamic, modern, bazat pe o viziune
strategic temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a
performanelor economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia.
Existena unui sistem informaional pentru conducere riguros construit, care funcioneaz
aproape n timp real, permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor
i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc.
Construcia irului de valori, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei
concureni, nu consist n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare
dintre activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit
eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele eseniale a fiecrei
activiti, adic de a nu reine dect cele care au un impact real sau potenial important
asupra costurilor i asupra diferenierii.

6.7 Articularea strategiei globale

Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i
corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final
const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput,
strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a
acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex,
intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale
i structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 6.3.) elementele strategiei
elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o
abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze
nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau
termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a
organizaiei.

Strategia global a organizaiei

Tablelul 3.
Misiunea organizaiei
Resurse
Obiective Opiuni Terme Observa
Tehnico Informa Financ
fundamentale strategice Umane ne ii
materiale ionale iare

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001

Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii:

formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite firmei s-i
amelioreze poziia;
n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele
posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte,
incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

6.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la
unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la
nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare
sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice
globale conturate.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei,
adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s
acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin
strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei
de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care
vizeaz arii funcionale specifice.
 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Dac formularea strategiei reprezint un exerciiu de reflecie preponderent

intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul
aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a o pune n aplicare, n aceast faz accentul
deplasndu-se ctre realitile concrete din cadrul organizaiei. Ea constituie, practic,
una din fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa i, n acelai
timp, cheia succesului organizaional.
Implementarea strategiei depinde de un num mare de factori, chiar dac
elemente cum sunt structura organizaiei sau cultura organizaional par a deine un rol-
cheie. Dup 1980, odat cu dezvoltarea studiului culturii organizaionale n context
strategic, au aprut o serie de studii privind organizaia, care evideniau diferite
structuri sau modele ale acesteia, n care strategia era doar unul din subsistemele
constitutive, interconectat cu o serie de alte subsisteme.
Potrivit acestor studii, o schimbare a unei organizaii implic modificarea corelat
a tuturor subsistemelor sale fr a se putea preciza un punct de plecare, o ordine a
importanei sau o relaie de cauzalitate imuabil. ntr-o anumit organizaie, unul din
elementele considerate poate s aib preponderen la un anumit moment n procesul de
schimbare. Determinarea acestuia este o problem situaional.
Operaionalizarea modelului de management strategic necesit o pregtire
temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrilor ce
urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un
program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componentele
procesuale i structurale ale acestuia. Un asemenea program se recomand a fi axat pe 3
coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnico-
materiale, financiare i informaionale, formularea programelor necesare implementrii
modelului de management strategic.

I. Pregatirea implementarii strategiei

1. Pregtirea climatului din cadrul firmei

Este necesar n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din

partea personalului i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente din partea
acestuia. Peter Drucker, printele managementului modern spunea: Orice organizaie
trebuie s aib la baz o adevrat echip i s sudeze eforturile individuale ntr-un
efort comun. Fiecare membru i aduce o contribuie diferit, dar mpreun trebuie s
contribuie la realizarea unui el comun. Eforturile lor trebuie s fie ndreptate n aceeai
direcie i contribuiile lor trebuie s formeze un tot unitar fr lacune, fr friciuni.
Dac aceste cerine nu sunt ndeplinite, eforturile sunt zadarnice i fr rezultat iar n
locul unui spirit de echip vor exista frustrare i conflicte.
 Ceea ce difereniaz o organizaie de celelalte nu este numai obiectul de activitate,

mrimea sau structura organizaional, dar i relaiile care se nasc n interiorul

organizaiei, relaii determinate de interaciunile dintre scopuri, obiective, structura

formal, stilul managerial, sistemul de comunicaii i atitudinile, valorile,

comportamentele, ateptrile i nevoile membrilor organizaiei.

Natura relaiilor interpersonale dintre componenii organizaiei i a relaiilor dintre

acetia i diferitele componente i subsisteme organizaionale caracterizeaz climatul
organizaional. Este de ateptat ca un climat sntos s fie reflectat de o stare de
armonie n relaiile de munc, loialitate i spirit de angajare a tuturor salariailor pentru
realizarea scopurilor majore ale organizaiei.
n acest sens se acioneaz pe trei planuri:
A. diminuarea rezistenei la schimbare;
B. creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare;
C. modificarea de ansamblu a culturii organizaiei;

2. Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financare i informaionale

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai
flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i
umane. Suficiena resurselor financiare necesare este cea mai bun premis pentru
pregtirea schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. n utilizarea acestor resurse,
trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte, finanarea insuficient mpiedic
subunitile s realizeze corespunztor schimbrile ce le revin potrivit planului strategic,
iar finanarea excesiv reprezint risip care greveaz negativ performanele financiare.
Principalele probleme pe care le genereaz alocarea resurselor financiare la
nivelul firmei, n funcie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele:
resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de cercetare-dezvoltare
din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate
de firme concurente din industria de profil;
resurse suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologic a
uneia sau mai multor uniti productive pentru a le menine n cursul transformrilor
tehnologice care se produc n industria de profil;
resursele necesare dobndirii unei competene distinctive, tehnice sau
comerciale care s ofere avantaje competitive n raport cu firmele concurente;
resursele necesare creterii segmentului de pia acoperit de firm;
resursele necesare redresrii situaiei economice i repoziionrii competitive a
unei uniti de afaceri strategice aflat n situaia prelungit de reducere a volumului
vnzrilor i de slbire a competitivitii;
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n cadrul lansrii unui
nou produs/serviciu din linia specific firmei etc.
 Un rol deosebit n potenarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune o
firm revine celor umane, o parte important a acestora reprezentnd-o abilitile
manageriale.
Resursele umane reprezint o resurs esenial a companiei, managerii i
subalternii fiind cei care implementeaz strategia companiei. Ei trebuie s fie devotai
firmei i s acioneze n echip.
n mod cert, factorul uman este cel care determin apariia i pstrarea avantajului
competitiv. Adugnd valoare activitii prin intermediul procesului de inovare,
personalul poate constitui o surs de obinere a avantajului competitiv, capacitile umane
fiind practic nelimitate, cu condiia asigurrii unui climat organizatoric adecvat.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete
alocarea resurselor umane sunt:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele
organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice, diviziuni,
departamente, direcii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite;
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele
compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor
strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor
vizate s fie transferate din unele compartimente n altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din
disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea
acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea
aderenei acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse
umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii;
gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "valoarea"
acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor
programe de formare i perfecionare a personalului n vederea creterii
capacitii profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia;
Eficiena utilizrii resurselor umane depinde, n cele din urm, de politica de
personal a companiei. Aceast politic va avea n vedere procesul de recrutare,
perfecionare i recompensare a salariailor din cadrul organizaiei. Chiar dac o abordare
flexibil a politicii de personal poate determina obinerea de venituri substaniale n
anumite circumstane economice, trebuie avut n vedere faptul c numai o abordare
informal a acestei politici permite firmei atingerea de performane ridicate.
Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i
sisteme de valori la care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care pot
coincide sau nu cu ale organizaiei i fiecare are o strategie proprie pentru atingerea
acestor obiective. ntre ei se cristalizeaz relaii personale i de grup bazate pe
preocupri i interese comune, apartenen politic, simpatii, autoritatea cunotinelor
sau de competene etc. - altele dect cele stabilite de structura formal. Ia natere,
astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei formale, o influeneaz
pozitiv sau negativ, n funcie de modul n care aspiraiile diferitelor grupuri sau
indivizi se identific sau nu cu organizarea formal. Structura organizatoric apare,
astfel, ca o cristalizare provizorie a unui anumit echilibru de putere i ea nu va dura
dect dac este acceptat de suficient lume, dac stabilizeaz comportamentele i
permite fiecruia s fie satisfcut.
Acest echilibru psiho-politic", neprevzut n documentele oficiale, constituie o
caracteristic a ntreprinderii privit ca structur social complex ce dispune de o
cultur proprie, neleas ca un sistem complex de valori i norme de comportament
dominante pe care indivizii le interiorizeaz i la care se raporteaz contient sau
incontient. Cultura organizaiei i are originea nu numai n proiectul strategic, ci i n
istoria ntreprinderii. Ea permite ntreprinderii s-i precizeze identitatea i reprezint att
un factor de eficacitate (asigurnd integrarea ntreprinderii n mediul su), ct i de
stabilitate, n calitate de sistem de valori mprtite de membrii organizaiei.
Acordnd o importan deosebit potenialului uman i culturii ntreprinderii,
noile abordri consider c reuita strategiei depinde ntr-o mare msur de
compatibilitatea culturii cu obiectivele alese i c este chiar necesar s se dezvolte aceast
cultur n scopul de a o utiliza ca un element al strategiei viitoare. Punerea n aplicare a
strategiei i succesul acesteia necesit, deci, dezvoltarea valorilor i a normelor de
comportament, evoluia strii de spirit i a aptitudinilor personalului. Pentru aceasta este
necesar ns sensibilizarea, mobilizarea i formarea ntregului corp social al
ntreprinderii, dezvoltarea comunicaiilor interne care s stimuleze creativitatea i
responsabilitatea ntregului personal, s asigure coeziunea social necesar realizrii
obiectivelor strategice. Drept urmare, motivarea indivizilor, integrarea lor n organizaie
i identificarea cu obiectivele acesteia constituie tot mai mult n prezent - alturi de altele
- elemente de referin n managementul firmelor occidentale. Aa de exemplu, atenia
deosebit acordat de specialitii japonezi aspectelor psihosociale ce se manifest n
cadrul fiecrui colectiv de munc s-a concretizat n utilizarea ntr-un numr destul de
mare de firme nipone a aa-numitului marketing interior" care, spre deosebire de cel
tradiional, ofer o strategie de valorificare a ideilor n interiorul firmei, n scopul
revitalizrii organizaiei, ameliorrii climatului de munc, mbuntirii cooperrii i
concertrii eforturilor n vederea atingerii obiectivelor strategice propuse.
Urmrirea ndeaproape i continu de ctre managementul de vrf al firmei a
procesului aplicrii modelului de management strategic face imperios necesar existena
unei reele cuprinztoare de canale de informare, formale i informale, prin care
informaiile provenite din diferite surse s aflueze continuu.
Canalele formale de informare pot consta n:
discuii regulate, periodice, cu subordonaii avnd responsabiliti cheie n
procesul schimbrii strategice;
rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizrii
schimbrilor strategice;
informri statistice privind rezultatele ultimelor aciuni;
conexiuni inverse (legturi de feedback) cu clienii;
informri regulate privind reaciile firmelor concurente;
ideile emise de salariai cu privire la posibilitile de ameliorare a procesului
de schimbare strategic;
controale inopinante efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile
n procesul aplicrii strategiei etc.
Folosirea acestor canale de informare pentru obinerea informaiilor strategice este
supus, ca dealtfel n orice sistem informaional, unor riscuri constnd n: caracterul
incomplet al unor rapoarte, informri etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor
informaii privind ntrzieri n procesul schimbrii strategice, greeli efectuate, obiective
nerealizate, etc.; lipsa de relevan a multor informaii vehiculate; deformarea deliberat a
unor informaii n scopul prezentrii ntr-o lumin mai favorabil a unor aciuni deficitare
etc. Contieni de existena acestor riscuri, managerii cu responsabiliti n realizarea
schimbrilor strategice trebuie s verifice pertinena i exactitatea informaiilor
recepionate prin meninerea unui contact permanent i nemijlocit cu realitile din aria
lor de aciune, altfel spus prin efectuarea unor vizite regulate pe terenul realitilor
respective i discutarea cu persoanele implicate de la diferite niveluri.
Informaiile obinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dac uneori nu au
ponderea precumpnitoare n sistemul de informare cu privire la procesul de
implementare strategic, se bucur de cea mai mare preuire i atenie.

3. Formularea programelor necesare implementrii modelului de management

strategic

Un important pas n implementarea modelului de management strategic care este

deseori ignorat este formularea de programe. Strategiile reprezint mijloacele ctre
atingerea obiectivelor stabilite de planuri i asigur n linii mari modul n care organizaia
va urma direcia stabilit ctre ndeplinirea obiectivelor. Programele ns prelucreaz
aceste caracteristici generale n planuri operative i aciuni specifice, incluznd i
alocarea de resurse fizice.
Programele stabilite special potrivit cerinelor procesului aplicrii modelului de
management strategic, faciliteaz desfurarea acestui proces i mpiedic manifestarea
rezistenei la schimbarea strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. La
aplicarea modelului, programele au o contribuie substanial n direciile urmtoare:
constituie prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor i
procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei crend astfel un cadru
riguros de desfurare eficient a activitilor firmei n perioada parcurgerii procesului
respectiv;
definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente,
mpiedicnd astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;
determin alinierea aciunilor i comportamentelor din cadrul firmei la cerinele
noii strategii, prin aceasta reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al
manifestrii unor stri conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine i stabilitate n
cadrul firmei, chiar ntr-o perioad de modificri profunde cum este cea a aplicrii
strategiei;
transpun n modaliti concrete de aciune la nivel individual i colectiv,
filozofia managementului firmei cu privire la raiunile i orientrile noii strategii i la
atitudinile pe care acesta le ateapt de la angajai n activitatea lor curent;
constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia,
ntruct operaionalizeaz filozofia organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin
care se influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i comportamentul fiecrui
angajat.
 Rolul programelor n aplicarea unei strategii este deci hotrtor prin faptul c
orienteaz deciziile, aciunile i comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii
strategii.
Elementele programului de pregtire prezentate anterior se pot sintetiza sub forma
indicat n tabelul 7.2. ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei
implicai.

Program de pregtire i implementare a strategiei

Tabelul 7.2.
Nr. crt. Msura Resurse Perioada Obs.
necesare Respon de
sabil aplicare

(Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999)

II. Remodelarea integral sau parial a sistemului de management

ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor

i executanilor nu se poate realiza o implementare eficace a modelului de management
strategic, este foarte necesar o remodelare general sau parial a sistemului de
management, corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere
modificarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de
ansamblu i a componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional,
metodologic), facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit,
realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i
o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de
schimbare.

III. Operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate

Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelare general

sau parial a managementului firmei permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice
preconizate. Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se putea obine i
evidenia eficacitatea de ansamblu a modelului de management strategic.
Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentale, n cadrul scenariului
strategic, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i
structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte [36]:
- tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu
performane tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n
funciune echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare,
cibernetizare etc. a produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i
profitabilitii.
 Referitor la acest aspect, pot fi realizate dou tipuri de schimbri. Primul tip de
schimbare numit evolutiv se refer la mbuntirea produselor, serviciilor sau
tehnologiilor existente. n aceast categorie intr extinderea liniei de produse, dezvoltarea
software lui. Al doilea tip de schimbare numit revoluionar presupune introducerea
unor linii de produse total noi sau a unor servicii absolut noi, atingerea unor segmente de
consumatori noi sau achiziionarea de noi tehnologii. Cele dou tipuri de schimbri au
fost numite schimbri de sporire a competenelor i respectiv, schimbri de distrugere a
competenelor, ntruct schimbrile de primul tip presupun sporirea i extinderea
cunotinelor i capacitilor existente n timp ce schimbrile de al doilea tip presupun c,
cunotinele i capacitile existente sunt lipsite de importan.
- economice, concretizate n modificarea reelelor de distribuie, asigurarea de
resurse materiale, financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i
conlucrarea cu noi furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate,
mbuntirea metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor,
promovarea unor principii noi de gestiune economic etc.;
- umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin
reciclare, policalificare, perfecionare, angajare de noi salariai, dezvoltarea culturii i
mentalitii personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate,
dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu
organizarea formal etc.;
Mai mult, cunotinele i experiena personalului sunt adesea surse ale avantajului
concurenial. O for de munc cu calificare superioar are o capacitate mai mare de a
gsi modaliti de reducere a costurilor, de realizare a unor produse sau servicii noi, n
comparaie cu un personal mai puin experimentat.
- manageriale, reflectat de mbuntirea funcionrii sistemului de
management i a componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-
organizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor
informaionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit
asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n ansamblul su.
Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces
complex, adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i
stpnire depinde succesul strategiei firmei.