EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO E AS ORGANIZAES

MODERNAS
Nilso Francio

RESUMO

A evoluo dos sistemas de produo deu-se no incio do sculo XX, onde foram iniciadas as
primeiras especializaes da produo e do trabalho. A partir do incio do sculo XX as
empresas comearam a racionalizar as mquinas e aumento do volume de produo com
reduo da fora de trabalho. Os Estados Unidos foram os primeiros a implementar a
especializao. Aps a segunda guerra mundial os americanos ajudaram a reconstruir a
Europa e o Japo arrasados pela guerra, com a implementao do Plano Marshall e do Plano
Mac Arthur. A partir dos anos 70 os japoneses comeam a se despontar na gesto da produo
e comeam a incomodar os americanos. Os termos: qualidade, tempo e custo so abordados
no novo sistema de produo. A nova abordagem para os sistemas de produo voltada para
o cliente, que determina o que deve ser produzido.

Palavras-Chave: Racionalizao das mquinas, racionalizao do trabalho, qualidade, custo e

tempo nos sistemas de produo.

1. INTRODUO

No incio os sistemas de produo eram artesanais, com a Revoluo Industrial inicia-

se um processo de utilizao das mquinas para aumento da produo e reduo da
quantidade de mo-de-obra. Assim, os processos de produo foram evoluindo e foram
surgindo mquinas intercambiveis, onde com uma mesma mquina podiam-se produzir
vrios produtos somente com a substituio de peas das mquinas. Com a especializao das
mquinas no incio do sculo XX e racionalizao do trabalho, comeam a serem implantados
novas tcnicas de gesto de produo, onde vrios autores abordam a evoluo da produo,
como Taylor, Fayol. Aps a Segunda Guerra Mundial os Estudos Unidos reestruturaram a
Europa e o Japo com o Plano Marshall e o Plano Mac Arthur, proporcionando aos pases um
novo sistema de produo.
A partir da dcada de 1970 os Estados Unidos perdem competitividade de seus
produtos com o surgimento de novas tcnicas de produo implementados pelos japoneses,
deixando os americanos preocupados com a gesto de produo.
Na dcada de 80 surge a produo impulsionada onde os clientes que determinam as
linhas de produo, no so as empresas que determinam os produtos para o mercado, mas os
clientes que determinam a qualidade, custo e tempo.
Na dcada de 90 as empresas comeam a se preocupar com a economia de escopo, a
flexibilidade, variabilidade, simplicidade e melhoria contnua.

2. METODOLOGIA

A metodogoia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica em livros e artigos cientficos.

Como primeiro passo foram levantados os histricos sobre os sistemas de produo para
compreenso da evoluo dos sistemas. A especializao do trabalho impulsionou os
mercados para a produo em massa, onde surgiram os novos sistemas de produo.
No segundo passo foram levantados os dados sobre a evoluo dos sistemas de
produo no sculo XX. Surge a competitividade como grau em que uma nao pode, de
acordo com as condies do mercado livre e justo, produzir bens e servios que satisfaam os
mercados internacionais, e simultaneamente para manter ou ampliar a renda real dos seus
cidados.
Como terceiro passo foram levantados os dados sobre os sistemas de produo
modernos. As empresas comeam a se preocupar com os novos sistemas de produo. A
simplicidade e a melhoria contnua so fatores que interferem diretamente nas empresas.

3. ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS

3.1 Histrico dos sistemas de produo

Em 1776 Adam Smith divulgou em seu livro A Riqueza das Naes o conceito de
diviso do trabalho. Ao invs de uma pessoa na produo completa de um produto, ele
sugeriu que cada um fosse responsvel por apenas uma parte do trabalho concludo. Com a
especializao ele aumentou o nmero de pinos fabricados por pessoa de 20 a 48000 por dia.
Cerca de 50 anos mais tarde, Charles Babbage publicou Pela Economia de Mquinas e
Manufaturas (1832), onde defende a especializao do trabalho.
A especializao do trabalho aumentou o tamanho do mercado em todas as reas.
Enquanto as pessoas cada vez mais desempenhavam tarefas especializadas, tornaram-se cada
vez mais dependentes de outras pessoas para fazer itens como vesturio, calados e
mobilirio, criando grandes mercados. A urbanizao da sociedade criou grandes cidades de
trabalhadores que precisavam comprar coisas e tinha dinheiro para gastar, o que, junto com a
melhoria do transporte, criou mercados de massa que exigiu produo macia.
O incio do sistema americano pode ser rastreado para o desenvolvimento do moderno
torno Maudslay por volta de 1800. O aspecto mais importante da Maudslay do
desenvolvimento era agora que algumas mquinas foram capazes de reproduzir a si mesmo,
onde comeou as mquinas como ferramentas das indstrias e teve um grande impacto sobre
a posterior evoluo dos sistemas de produo.
Do outro lado do Oceano Atlntico na Amrica, outros eventos empolgantes foram
acontecendo. Eli Whitney, inventor do algodo gin, promovendo a fabricao com peas
intercambiveis. Amplamente divulgado como o primeiro a usar esta idia, registramos o
Arsenal de Veneza que utilizou peas intercambiveis no ano de 1400. Whitney utilizou jigs e
luminrias para orientar e segurar as peas, o que poderia ser feito pelo maquinistas com
menos qualificao. Este sistema de fabricao chamado de sistema americano - foi adotado
por muitas fbricas.
As peas intercambiveis, a especializao do trabalho, a mquina a vapor e as
ferramentas-mquinas resultaram no surgimento do sistema americano, que foi o precursor da
produo em massa tal como a conhecemos hoje.
Em 1903 Oldsmobile Motors criou uma linha de montagem estacionria para produzir
os seus automveis. O potencial do nmero de carros produzidos por ano aumentou em um
fator de dez. Em 1908 Cadillac demonstrou que suas peas eram permutveis. Eles enviavam
trs carros para a Inglaterra desmontados. As partes foram misturadas, e os carros foram ento
remontados. Em 1913 Ford expandiu essas idias a uma linha de montagem em consonncia
com peas intercambiveis. Um Modelo T laminados a montagem off line duas horas, com
um preo acessvel de R $ 400 que alterou o automvel para homens ricos, para um produto
para as massas.
Frederick Taylor frequentemente chamado o pai da gesto cientfica. Comeando
como um trabalhador comum em Midvale Steel, ocupou uma srie de postos de trabalho,
trabalhando atravs da hierarquia at se tornar chefe da planta de engenheiros. Taylor sabia
que as melhorias deviam comear com os trabalhadores. A gesto adequada deve desenvolver
mtodos de trabalho, tem que ensinar os trabalhadores, e ver o que eles dizem.
A gesto cientfica ganhou aceitao nos Estados Unidos. Henri Fayol desenvolveu
suas prprias teorias na Frana (Fayol, 1984). Fayol foi um engenheiro que mais tarde se
tornou diretor executivo de uma grande empresa. Ele visualizou problemas desde o incio, em
vez de partir da fbrica, como fez Taylor. Fayol acreditava que uma empresa tivesse seis
funes: tcnico (a produo real), comercial (compra e venda), financeiro (recebendo
dinheiro e atribuio), de segurana (proteo de pessoas e bens), contabilidade (manter
registros), e de gesto (planejamento, organizao, direo, coordenao e controle).

3.2 O declnio da competitividade

O National Center for Manufacturing Sciences (1988) in Sipper e Dulfin, 1998,
sugere: Competitividade o grau em que uma nao pode, de acordo com as condies do
mercado livre e justo, produzir bens e servios que satisfaam os mercados internacionais, e
simultaneamente para manter ou ampliar a renda real dos seus cidados.
Para Sipper e Dulfin (1998), os Estados Unidos podem restabelecer a sua
competitividade industrial. Primeiro, porm, temos de compreender os elementos que levaram
a essa reduo. Aps a II Guerra Mundial, os Estados Unidos ajudaram os japons e os
europeus a recuperarem suas economias arruinadas pela guerra.. O Plano Marshall para a
ajuda econmica na Europa e no Mac Arthur Plano no Japo ajudou a reconstruir os pases
em infra-estruturas industriais. No s os fabricantes americanos fornecedoras de bens atravs
destes planos, a virtual ausncia de concorrncia aberta nos mercados do resto do mundo para
produtos americanos. Dentro dos Estados Unidos, uma populao cansada pela guerra e
privao era demasiado disposta a comprar qualquer produto. Ao aperfeioar a sua fabricao,
os americanos alcanaram espantosos feitos de produo e inovao. Foi atravs da produo
em massa, e aperfeioando a tecnologia para proporcionar a gesto eficiente em termos de
custos de produo de alta qualidade padronizada nas mercadorias. Por sua vez o cliente
comprou o que foi oferecido, o mercado poderia ser considerado um bem adquirido. Esta
situao no mercado um sistema de produo dirigido. Qualquer produto que tenha sido
fabricado iria vender, permitindo que o cliente pouca voz ou influncia tivesse. Eficincia da
produo foi de todo importante.
Devido a fatores polticos, econmicos e de comercializao, algumas empresas
americanas comearam a operar em pases estrangeiros. Estas empresas foram chamadas
multinacionais. O aumento do custo do trabalho nos E.U. causados pelas empresas
americanas para mover operaes offshore, em especial para o Extremo Oriente, onde os
encargos trabalhistas eram mais barato e mais produtivos. A vantagem dos custos adquiridos
era usado para vender esses produtos no mercado domstico.
Amrica entrou na dcada de 1970 complacentemente e sem reconhecer o impacto das
transformaes em curso nos mercados mundiais. Empresas americanas continuaram a
produzir de forma eficiente padronizado bens em massa, quando os produtos com diferentes
nveis de qualidade e preo j exigiam. No incio de 1980 algumas empresas americanas
comearam a responder ao emergente mercado global. Estas respostas dinmicas e essas
empresas inscritas na dcada de 1990 percebendo que a importncia da produo macia tinha
diminudo. Embora a produo em massa ainda fosse utilizada, o rendimento da produo j
no a nica a ser considerado. A filosofia de fabricar por excelncia, o fabricar ou classe
mundial, substituir a filosofia produo em massa.

3.3 A mudana de ambiente

Das muitas mudanas, o aumento da sofisticao dos clientes tem sido muito
importante. O cliente est mais exigente e procuram mais variedade, a baixo custo, qualidade
e tempo. A estrutura econmica de mercado mudou de economia de escala (produo de
massa) para economia de escopo (variedade). Esta economia de escolha (inico, 1988), tem
enfatizado mais variedade, do que produtos padronizados em massa. A idia de comprar um
carro projetado para atender gostos individuais em coisas como potncia, cores e
caractersticas substituram a sndrome do preto Ford Modelo T. A indstria tem a difcil
tarefa de conjugar a eficincia da produo macia com a variedade e as vezes do artesanal da
pr-revoluo industrial. O cliente determina o que oferecido, e a indstria segue as
demandas. O sistema de produo conduz a produo macia na poca que foi substituda por
um sistema de mercado impulsionado.
A concorrncia estrangeira um fator dominante nos sistemas de mercado
impulsionado. O desenvolvimento mais significativo que o mundo se tornou um mercado
global, o que ainda mais pronunciada na seqncia da evoluo da Europa Oriental e do
Extremo Oriente. Para alm da concorrncia local regional da dcada de 1970, as fbricas dos
E.U. devem competir no s com os pases europeus e o Japo, mas tambm com os pases do
Extremo Oriente e da Amrica do Sul. Como a concorrncia cresceu a partir da globalizao
regional, de modo na natureza da demanda. A homogeneidade do mercado (como na
produo de massa da poca) tornou-se um mercado global heterogneo segmentado pela
dinmica populacional. Mudando de um mercado um produto se enquadra em todos, a
concorrncia forou a fabricao de produtos que satisfaam as necessidades e expectativas
dos consumidores individuais. "Mercados", no comprar nada, os indivduos fazem (inicio,
1988). Estes indivduos demandam elevada qualidade e personalizados design de produtos e
servios. Um mercado de consumidores tem vindo a evoluir para um mercado de
consumidores integrados no processo de planejamento (Star, 1988 in SIPPER E DULFIN,
1998). Outros fatores de mudana do ambiente so os seguintes (1985): a fase da produo
em massa est passando. O sistema de produo dirigido do passado tem sido substitudo pelo
sistema de mercado impulsionada do presente e do futuro; mais clientes sofisticados
enfatizam a escolha, qualidade e baixo custo; A concorrncia global e a heterogeneidade dos
mercados tm evoludo; A informtica mudou o negcio e a natureza do negcio; novos
materiais, novos processos de produo, novos produtos e tecnologias esto a proliferar; os
ciclos de vida dos produtos so mais curtos; os volumes de produto so cada vez menores, e
variedade de produtos est ficando maiores; os ciclos de novos produtos em desenvolvimento
esto encurtando; a qualidade dos produtos, combinada com baixo custo de extrema
importncia; o mix de custos est mudando, com a sobrecarga de materiais e crescentes custos
de capital e trabalho diretos em declnio; a cultura do trabalhador, demografia, a sociologia e
o trabalho so agora diferentes do que eram na dcada de 1960.

3.4 Sistemas de produo

A espinha dorsal de qualquer sistema de produo o processo de fabricao, um
fluxo do processo com dois grandes componentes de materiais e de informaes. O fluxo
fsico do material pode ser visto, mas o fluxo das informaes imaterial e mais difcil de
seguir. Ambos os tipos de fluxo sempre existiram, no entanto, no passado, o fluxo de
informao foi de menor importncia. Como mencionado anteriormente, as novas tecnologias
da informao redesenharam sistemas de produo, de modo que a informao fluxo crtico.
O objetivo dos sistemas de produo est em fabricar e entregar produtos. A atividade
principal na reunio desta meta o processo de fabricao, em que o material de converso
em transformar matria-prima em um produto tem lugar. O processo de fabricao pode ser
encarado como uma mais-valia acrescentando o processo. Em cada fase da converso
realizada (com um custo) agrega valor matria-prima. Quando este valor acrescentando ao
processo for concludo, o produto est pronto.
Para ser competitivo o objetivo que o material de converso rene, os seguintes
objetivos: Qualidade: O produto deve ter maior qualidade igual, ou melhor, do que seus
concorrentes; Custo: O custo do produto deve ser inferior concorrncia; Tempo: O produto
deve ser entregue ao cliente dentro do tempo.
O cho da fbrica produz um fluxo alto de volume de produto padronizado. A
indstria de automvel um bom exemplo de um fluxo de cho de fbrica. Uma linha de
montagem mantm o fluxo de material, centena de milhares de um determinado modelo de
carro pode ser feito, e a produo pode durar um ano. A utilizao de trabalhadores para fins
de equipamento especiais, precisando pouca habilidade, e que so capazes de fazer tarefas
com menos trabalho do que os trabalhadores do setor.
Cada produto em um fluxo do cho de fbrica segue a mesma seqncia de operaes.
A seqncia de fabricao ou operaes de montagem exigidas pelo produto determinando o
layout. Um fluxo do cho de fbrica utiliza um layout de produto. Os equipamentos so
organizados de modo que o produto segue sempre o mesmo encaminhamento atravs do
layout. Para alm da indstria de automvel, os fabricantes de eletrodomsticos e produtos
eletrnicos utilizam o fluxo do cho de fbrica. Gerir um fluxo de cho de fbrica difere de
um cho de fbrica. Ao invs de uma programao diria, o problema fundamental a criao
e balanceamento de tarefas ao longo da linha de montagem assegurando um bom
funcionamento.
O final dos layouts fsicos so encontrados nos modernos setores. Modernos setores
caem na classe de Sistemas de Produo Integrada (IPS) e incluem trs tipos principais:
Cellular Manufacturing Systems (CMS), Flexvel Manufacturing Systems (FMS), e
Computacional Integrada Manufacturing (CIM).
O objetivo da organizao de dividir as tarefas complexas em componentes mais
simples pela diviso do trabalho. Conceber uma estrutura para isso exige abordar duas
questes principais: a forma de dividir o trabalho e a forma de coordenar as tarefas resultantes
(Hax e Majiluf, 1981). Uma organizao da indstria tem seu impacto no sistema de
produo, por isso temos de compreender o ambiente organizacional. Existem trs tipos
principais de estruturas organizacionais: funcional, divisionrio, bem como matricial.
Funcional e divisionrios so clssicos, embora contrrios, s estruturas
organizacionais. A estrutura funcional construda em torno de insumos utilizados para
realizar as tarefas de uma organizao.
A principal diferena entre pequenas e grandes organizaes industriais no a
natureza do fluxo fsico, mas no fluxo de informao e de tomada de deciso, e nos processos
utilizados.

3.5 Sistemas de Mercado Dirigido

As teorias clssicas de gesto so sempre crescentes nos nveis de realizao para o
processo industrial ao longo de muitos anos. A posio americana de liderana e as suas
vantagens competitivas tiveram um declnio em meados dos anos 1960. No entanto, eles
levaram algum tempo para perceber as diferentes abordagens que foram obrigadas a enfrentar
no novo ambiente industrial. Este processo descoordenado foi levado a cabo por diversas
empresas, pesquisadores, consultores e profissionais. A mudana ocorreu em duas grandes
regies: Japo e na Amrica.
A abordagem japonesa trouxe luz fraquezas das empresas americanas. Era natural os
americanos observarem como o Japo tornou-se um lder de potncia industrial. Nmeros das
industriais americanas e profissionais visitaram o Japo para estudar os seus sistemas, e
grandes grupos de consultores japoneses inundaram as indstrias ocidentais que oferecem os
seus servios e conselhos. Este fenmeno teve incio na dcada de 1970, que atingiu o seu
pico no incio de 1980, e de certa forma ainda est ocorrendo hoje. A dimenso deste
fenmeno indicado por muitos japoneses a produo e termos que se tenham tornado parte
da linguagem americana, por exemplo, Kanban, Jidoka e Kaizen.
 Os americanos reagiram ao ressurgimento japons em trs fases. A primeira reao foi
a surpresa de encontrar indstria notrias de m qualidade na entrada das vendas de produtos
americanos. Alm disso, o Japo tinha os mais avanados equipamentos e mais a virada para
o futuro dos conceitos de gesto. Nesta fase foi a sensao entre os muitos que o Japo
poderia faz-lo melhor e, por isso, a tendncia foi para imitar as indstrias japonesas, em vez
de inovar em casa. Recentemente as indstrias americanas mudaram para a terceira fase,
sobriedade, ou a refrase, isso, de volta escala. Muitos dos sucessos japoneses so baseados
na tecnologia americana ou tcnicas de gesto.
A roda de competitividade, mostrado na figura 1,1, ilustra alguns desses conceitos
necessrios implantao da indstria americana de volta para a sua liderana.

Fonte: SIPPER E DULFIN, 1998

O volante tem quatro crculos concntricos, cada um representa diferentes aspectos da

produo emergente na teoria de gesto. O cubo da roda tambm o centro de todos os
futuros sistemas: o cliente. A entrega Crculo (Circle 2) mostra que o sistema de produo
deve entregar ao cliente. O apoio Crculo (Circle 3) indica conceitos necessrios para apoiar o
que emitido pelo sistema de produo. O impacto Crculo (Circle 4) mostra as
conseqncias de tais conceitos em toda a organizao.
O cliente o ncleo dos conceitos "novo mundo industrial". O cliente o motor que
impulsiona a competitividade. Este conceito em si no novo; que existia na teoria "clssica"
de gesto, mas a importncia do papel do cliente no mbito e na posio na mudana devido
crescente sofisticao dos clientes. Educao, tecnologia, comunicao e globalizao so
todos os elementos que ajudaram a criar o novo cliente.
Ao invs do funcionamento para responder s necessidades e satisfazer apenas, as
organizaes devem fazer um esforo para atingir a satisfao do cliente tambm. A
satisfao dos clientes composta de muitos elementos de necessidades, qualidade, custo,
servio e muito mais. Mesmo a satisfao das necessidades no processo do passado
totalmente diferente de hoje. A nfase est em satisfazer as necessidades de cada cliente, em
vez da mdia dos clientes (como por exemplo: Ford Modelo T).
O 'novo' cliente tem um crescente valor na gesto da organizao, e novos tipos de
relacionamentos tm de ser criadas entre os dois. Mudar as expectativas dos clientes e
aumentando a fora de gesto para aumentar as suas prprias expectativas em termos de
processos internos. Os fabricantes tm de cumprir expectativas dos clientes.
Tradicionalmente, o cliente foi considerado como o usurio final do produto. Hoje
temos o "cliente interno" cujas necessidades devem tambm ser abordadas. Assim, a
fabricao de compra do cliente, a montagem fabricar para o cliente, ou de uma forma
geral, qualquer operao um cliente da operao anterior. Todas as atividades da
organizao podem ser encaradas como uma cadeia de clientes interligados. Cada cliente o
fornecedor do prximo cliente na cadeia, e toda a produo e atividade empresarial regido
pela satisfao do cliente.
Se o cliente o mecanismo de conduo da organizao, a expectativa o motor de
combustvel. Satisfao dos clientes com retorno financeiro aceitvel a medida do sucesso
comercial (MACBETH, 1989 in SIPPER E DULFIN, 1998).
A fim de atingir a satisfao do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o
negcio tem de responder ao desafio. Cada segmento deve contribuir com sua quota, bem
como a fabricao, o sistema no diferente.
Uma das proposies : Quality > time > Cost
A qualidade um conceito tradicional cujo alcance se expandiu e cuja importncia
reforada no moderno sistema de produo. Mas, para o cliente, a qualidade uma questo
mais complexa, incluindo percepes individuais de valor de dinheiro, expectativa de
desempenho e aparncia, pr-venda e ps-venda de servios oferecidos, bem como sua
garantia.
Todos os setores: produo, o apoio (compras, contabilidade, etc), de engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, e as atividades de servio precisam ser de qualidade consciente.
Eles devem estar conscientes das decises que afetam a qualidade em toda a cadeia de
produo, para tanto interno como externo, fornecedor e cliente. Assim, a qualidade um
conceito que engloba cada elemento do sistema de produo e se esfora para perfeio.
Qualidade no tem 'standard', um alvo em movimento. Contrariamente crena de que o
aumento da qualidade implica custos acrescidos, no novo mundo industrial, a melhoria da
qualidade reduz custos.
Entrega ou levar tempo o perodo de tempo necessrio para fornecer um produto de
ordem at o recebimento pelo cliente. Prazo de entrega uma meta, o que representa tanto a
data em que o produto necessrio ou a data prometida para a entrega. Se pudermos encurtar
o tempo de entrega, podemos prometer mais cedo datas de entrega, e vice-versa. Se o cliente
precisa de uma data de entrega mais curto, temos de encontrar uma maneira de encurtar o
tempo de entrega, tendo em mente que um prazo mais curto muitos traz impactos em todos os
componentes da cadeia fornecedor-cliente. Ou se encurtar matrias-primas levam tempo,
cortar operaes as vezes (ou seja, durao), reduzir set-up, ou diminuir o tempo em algum
outro ponto.
Custo um termo comum, mas que tem diferentes significados em diferentes
situaes. Embora o preo de um produto um "custo" para o consumidor, no a soma do
custo de todas as atividades relacionadas com a gerao do produto. O preo do produto deve
refletir lucro, a empresa pretende fazer acima do custo. Para Sipper e Dulfin (1998), custo
definido como uma medida da utilizao dos recursos, e expresso na mesma unidade
utilizada nesse negcio. Assim, o custo uma medida interna e, conceitualmente, pelo menos,
podemos controlar seus componentes. Preo, no entanto, uma questo de poltica e afetada
pela margem de lucro que queremos ter, a concorrncia no mercado, a poltica do produto.
Preo de interesse para o cliente externo, que no se preocupa com o custo para a
empresa (o custo interno). Em contraste, a qualidade e o tempo so motivos de grande
preocupao para os clientes. Poltica de preo no est totalmente separada de custo. O
menor o custo, a uma maior flexibilidade no mercado tem o preo de manobra poltica para
melhorar a posio competitiva.

3.5.1 Escopo
No mbito de um negcio, foi redefinido para incluir tanto os clientes de um lado e do
outro lado o fornecedor externo, o que representa um contraste direto com o passado, quando
o cliente era "l fora" e o fornecedor foi considerado mais do que um adversrio um parceiro.
A integrao usada em muitos contextos: tcnicos, organizacionais e
comportamentais. Consideramos que o processo de integrao como olhar para um sistema,
em vez de um componente, ou a frase diferente, o processo de procura global, em vez de
otimizao local. Usamos otimizao no no seu significado matemtico, mas no sentido de
obter bons resultados. Ambas as definies implicam reconhecer a importncia da interao
entre os componentes da organizao industrial. O conceito de escopo representa uma forma
de integrao, em que tanto o fornecedor e o cliente foram integrados ao sistema.
As informaes de integrao ocorrem tambm porque todas as tecnologias da
informao necessrias concepo de fabricao e entrega do produto sejam integrados. A
informao transferida diretamente entre os diferentes componentes do negcio, bem como
a mesma informao seja acessvel aos diferentes usurios, conforme a necessidade.

3.5.2 Flexibilidade
Quando se fala do eixo, que se referiu que os clientes tm necessidades e esperam
reaes flexveis de mudanas. Essas mudanas incluem diversas flutuaes da procura, por
uma maior variedade de produto, e de novos produtos. Para se manterem competitivos, os
sistemas de produo so concebidos para fazer face a uma evoluo do mercado. Exigem
flexibilidade do sistema de produo para poder rapidamente ter a concepo de um novo
produto e apresent-lo ao mercado local, mudando os padres de volume de produto exigido,
e serve para uma maior mix de produto. Em cada caso, o sistema de produo deve ser capaz
de realizar as tarefas no contexto da meta unificado de qualidade, de tempo e do custo.
Flexibilidade coloca a tnica na grande oportunidade com que cada uma das funes
realizada. Esta difcil misso fora uma mudana em muitas prticas sobre a produo do
cho de fbrica. Obviamente, a linha de produo macia no pode ter adaptaes rpidas e
baratear as mudanas no mix de produtos.
A flexvel fabricao est substituindo a produo macia conceito do passado. Como
tal, um conceito-chave na consecuo da competitividade. Algumas empresas fazem uma
grande flexibilidade com objetivo de sua fabricao estratgica.

3.5.3 Simplicidade
No incio da era industrial, a simplicidade no era uma prioridade, porque as coisas
eram simples por natureza. No novo ambiente de fabricao simplificamos por dois motivos
importantes: simples coisas so entendidas por mais pessoas; simples situaes nos permitem
utilizar solues mais simples, que so menos dispendiosas e menos morosas, implementadas
com mais rapidez, e tm um menor risco.
O novo ambiente de produo complexo por natureza. Temos a tecnologia, como o
computador e seus derivados, para lidar com situaes complexas. O tentador na pressa da
vanguarda tecnolgica resolver problemas complexos. Por exemplo, na informatizao e
automatizao, uma parte substancial dos benefcios (por vezes at 80 por cento) atingido
antes da automao instalada. Em alguns casos, o nvel das prestaes pode ser suficiente e
ser, mas rentveis. O mesmo raciocnio se aplica simplificao de outros aspectos de
fabricao de produtos com a concepo de controle da informao. Embora esta simplicidade
fosse necessria anterior a era industrial, o conceito ainda mais importante hoje. No
devemos ser to rpido a usar lidar com a complexidade de "tecnologia avanada, a menos
que se torne necessria.

3.5.4 Variabilidade
Variabilidade tem sido um problema desde a sociedade do artesanato para a era
industrial. Tudo varia de produtos, dimenses, processos de fabricao, o tempo de entrega e
nveis de qualidade.
Segundo Sipper e Dulfin (1998) a consistncia do desempenho ou reduzir a
variabilidade pode colher grandes benefcios. Esta idia no foi ignorada no passado, no
entanto, temos a tecnologia para implementar esse conceito. Por exemplo, novas mquinas
podem ter processos que tm variabilidade prxima de zero. Estes processos so referidos
como determinsticas da manufatura. No caso de hardware, a baixa variabilidade uma
determinada caracterstica tcnica da mquina.

3.5.5 Puxar
O processo de produo basicamente um fluxo de processos. Em um fluxo fsico, a
matria-prima e, mais tarde, o produto semi-acabado, se desloque de uma mquina de
trabalho ou montagem para outra estao. Em cada trabalho de montagem algumas
transformaes da matria-prima so feitas, e o material desloca-se para o prximo trabalho
na seqncia da indstria. Outros tipos de fluxos no fsicos so mais importantes para a
informao fluir. Informaes do fluxo podem ser tanto verbais, no papel, no sistema de um
computador, ou uma combinao destes.
As coisas mudaram para o mercado de sistema impulsionado com o cliente no "eixo"
central. Em um sistema de produo empurado, o desenvolvimento fsico e fluxos de
informao esto na mesma direo. No entanto, no sistema de puxar o desenvolvimento
fsico e fluxos de informao esto na direo oposta. Puxar a produo na cadeia fornecedor-
cliente comea a no ser nada sem que haja um pedido (informao) de atividades a jusante.
Este conceito aplica-se no s s atividades e fluxos da produo do cho de fabrica, mas
tambm para o fornecedor externo e externo cliente tambm.

3.5.6 Melhoria
O conceito de melhoria tem sido usado em sistemas de produo desde os tempos de
Taylor e Gilbreths. Inicialmente a melhoria foi utilizada no nvel de emprego. O conceito de
melhoria expandida, e o seu alcance incluem novas reas de melhoria nos processos de
fabricao, de montagem, na qualidade, no tempo e no custo. Agora, a base de abordagem da
melhoria incluiu estas trs caractersticas: um trade-off deve ser feito; se quiser melhorar
qualidade, voc tem que pagar mais por isso; a previso era local e no global; reduzir o custo
de uma atividade e no o custo total do sistema; a melhoria foi de um tipo de projeto (ou ad
hoc das atividades) para melhorar a qualidade ou reduzir o inventrio.
Para manter os clientes satisfeitos, temos de dar-lhes um bom produto, mas tambm
mostrar que estamos a fazer esforos no sentido de dar-lhes um melhor produto no futuro.
O objetivo do sistema de produo tem de ser melhorado, em todas as trs dimenses:
qualidade, tempo e custo. Devemos proporcionar uma melhor qualidade ao mais baixo custo e
tempo de entrega reduzida, o que significa que temos de fazer uma abordagem global superior
ao local, a fim de que melhorar o sistema total. b)Melhoria Contnua: a melhoria deve ser um
processo contnuo, h sempre espao para futuras melhorias. Uma melhoria leva a outra, que
cria um processo cclico. Este processo por vezes chamado 'Kaizen', o japons tem para o
aperfeioamento contnuo. Os japoneses enfatizam que Kaizen, praticado no Japo h anos,
um processo que envolve todos, da gesto ao mais baixo nvel de empregados. Eles tambm
fazem a distino entre kaizen e inovao. Kaizen significa pequenas melhorias introduzidas
no status quo como resultado de esforos em curso. A inovao envolve uma drstica
melhoria do status quo como resultado de um grande investimento em novas tecnologias e
equipamentos.
O conceito de melhoria vlido no s para o global, unificando metas, mas em todo o
sistema de produo e em todos os nveis. A melhoria da meta s pode ser alcanada atravs
de uma srie de mini-aperfeioamentos, com a constante aderncia integrao.

4. CONCLUSES
O custo foi a medida dominante das empresas na gesto dos sistemas de produo, o
que no surpreendente: a elevada percentagem de ativos da empresa so imobilizados em
manufatura. A responsabilidade principal de gesto da produo a ser utilizado o controle
do custo. Para conseguir reduzir custos, temos de identificar as causas de custos
desnecessrios, como excesso de inventrio e elimin-los.
A reduo dos custos um dos pontos de "partida" no mundo moderno industrial. A
fim de ser competitivo, o custo pode seguir apenas uma tendncia de descida. A melhoria do
custo exigida em ordens de magnitude, no em pequenas percentagens. Custo, que foi uma
entrada, tornou-se um resultado das aes.
A competitividade surge como um fator importante para os mercados se adaptarem as
novas tecnologias existentes.
Os processos de integrao so usados em muitos contextos: tcnicos, organizacionais
e comportamentais. Consideramos que o processo de integrao como olhar para um sistema,
em vez de um componente, o processo de procura global, deve ser a otimizao da empresa.
O novo ambiente de produo complexo por natureza. Temos a tecnologia, como o
computador e seus derivados, para lidar com situaes complexas. Novos processos esto
sendo implementados e novas tcnicas de produo esto surgindo como fator determinante
de mudana das organizaes.
Para manter os clientes satisfeitos, temos de dar-lhes um bom produto, mas tambm
mostrar que estamos a fazer esforos no sentido de dar-lhes um melhor produto no futuro.
Fazer coisas simples nos permitem utilizar solues mais simples, que so menos
dispendiosas e menos morosas, e que so implementadas com mais rapidez, e tm um menor
risco.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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