Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
_______________________________
ABELARDO ALVES DE QUEIROZ, Ph.D. ORIENTADOR
_______________________________
FERNANDO CABRAL, Ph.D. COORDENADOR DO CURSO
BANCA EXAMINADORA
_______________________________
FERNANDO ANTNIO FORCELLINI, Dr. (UFSC)
_______________________________
JOO CARLOS ESPNDOLA FERREIRA, Ph.D. (UFSC)
_______________________________
GUSTAVO DANIEL DONATELLI, Dr. (UFSC)
iii
Dedico toda a obra a Renata Baptista, uma alma sem igual a qual s emana alegria,
felicidade e bondade, pois ela foi a responsvel e quem mais me apoiou a largar tudo
para buscar esse mestrado apesar de saber que perderia muito com essa deciso. Tenho
e terei com ela, uma dvida eterna, de amor, gratido, companheirismo e lealdade.
Ela sempre estar comigo e no meu corao!
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus pais Ademir e Elizabeth que desde o incio guiaram meu aprendizado e
de certa forma pavimentaram todo e qualquer sucesso que eu possa ter. A eles e meus irmos,
Marcelo e Mrio, pelo pelas lies de vida, amor e apoio que me deram.
Agradeo ao meu orientador Prof. Abelardo pela dedicao e orientao neste trabalho, aos
colegas do GETEQ e ao companheiro Adrian que me ajudou bastante na dissertao e na
readaptao vida acadmica.
Sou grato aos amigos, que no me deixaram entristecer nos momentos de saudades e
angstia, Breno, Pedro, Odir, Jorge, Ricardo, Lili, Gean, Joo, Fabio, Paulo,Vanessa, Cinthia,
Patricia, Mineiro, Greice, Ivo, Davi Barbosa, Rosana Cergoli, Duda, Thaysa, Tatyla, Talitha,
jnior e Bruno.
Por ltimo, agradeo a todos aqueles que de uma forma ou outra contriburam neste desafio
de defender um mestrado, pois esse fato mudou irreversivelmente minha vida em um curto
espao de tempo. Obrigado.
v
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... iv
SUMRIO....................................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURA..................................................................................................................... viii
ACRNIMOS ................................................................................................................................ ix
RESUMO ........................................................................................................................................ x
ABSTRACT ................................................................................................................................... xi
1 INTRODUO....................................................................................................................... 1
1.1 Contextualizao histrica e importncia do tema .......................................................... 2
1.2 Natureza do problema...................................................................................................... 4
1.3 Caracterizao da pesquisa.............................................................................................. 4
1.4 Objetivos da dissertao .................................................................................................. 5
1.5 Mtodo de trabalho da dissertao .................................................................................. 6
1.6 Delimitao do estudo ..................................................................................................... 7
2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................................... 8
2.1 Origem do Sistema Toyota de Produo (STP) .............................................................. 8
2.2 A manufatura enxuta (ME)............................................................................................ 10
2.3 Mecanismo da funo produo .................................................................................... 14
2.4 O Pensamento Enxuto ................................................................................................... 17
2.5 Sete desperdcios (ou perdas) ........................................................................................ 28
2.6 As quatro regras do DNA Toyota.................................................................................. 33
3 DESCRIO DO MTODO................................................................................................ 37
3.1 O que um mapa? ......................................................................................................... 37
3.2 Mapeamento do fluxo de valor MFV (Value-Stream-Mapping VSM) ..................... 38
3.3 Descrio da aplicao do MFV.................................................................................... 42
3.4 Elementos integrantes do mtodo.................................................................................. 46
3.5 Mapa do fluxo de valor do estado atual ou estado presente .......................................... 50
3.6 Mapa do fluxo de valor do estado futuro....................................................................... 58
4 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL ................................................... 63
4.1 A empresa ...................................................................................................................... 63
4.2 Definir a famlia a ser mapeada incio do mapeamento ............................................. 66
4.3 Identificar a cadeia de valor........................................................................................... 68
4.4 Identificar estoques e calcular seus volumes em dias.................................................... 69
4.5 Calcular a linha do tempo ou lead time ......................................................................... 70
4.6 Construo do Mapa do Fluxo de Valor do estado atual............................................... 72
4.7 Descrio do Loop Cliente ............................................................................................ 74
4.8 Loop Placas................................................................................................................... 75
4.9 Loop montagem ............................................................................................................ 80
4.10 Loop do Fornecedor....................................................................................................... 84
5 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO................................................. 86
5.1 Desenho do mapa do fluxo de valor para o estado futuro e do novo layout de produo.
86
5.2 Loop Placas.................................................................................................................... 87
5.3 Loop montagem ............................................................................................................. 95
5.4 Enviar a programao do cliente para um nico processo de manufatura (processo
puxador pacemaker)............................................................................................................ 99
5.5 Distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no
processo puxador. Nivelar o mix de produo .......................................................................... 99
vi
5.6 Clculo a nova linha de tempo ou lead time................................................................ 100
6 RESULTADOS ................................................................................................................... 102
6.1 Comparao entre as tabelas de processo do estado atual e futuro ............................. 102
6.2 Reduo de lead time................................................................................................... 103
6.3 Reduo de rea........................................................................................................... 104
6.4 Aumento de produtividade .......................................................................................... 105
7 CONCLUSO..................................................................................................................... 107
7.1 Limitao do trabalho.................................................................................................. 108
7.2 Recomendaes de trabalhos futuros .......................................................................... 108
8 REFERNCIAS .................................................................................................................. 109
ANEXO - CONES DO MAPA DA CADEIA DE VALOR ...................................................... 115
vii
LISTA DE TABELA
Figura 1- Sistemas Produtivos onde se aplicou o TPS com sucesso. Fonte:BLACK, 1998. .......... 3
Figura 2 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo. Fonte: GHINATO(2000).......................... 12
Figura 3- Estrutura da Produo. Fonte: SHINGO, 1996a............................................................ 15
Figura 4 - Simbologia dos fenmenos do processo. Fonte: Shingo, 1996a. ................................. 16
Figura 5 - Fluxo de Valor. Fonte: CGE,2005................................................................................ 20
Figura 6 - Produo por lote.......................................................................................................... 23
Figura 7 - Produo em fluxo contnuo......................................................................................... 23
Figura 8 - Cronograma do Gemba Kaizen. Fonte: Lxico Lean . ................................................. 28
Figura 9 - Ciclo de melhoria do mapeamento de fluxo de valor ................................................... 40
Figura 10 - Relao entre Kaizen de processo e de fluxo. Adaptado de Rother e Shook (2003).. 40
Figura 11 - mapeamento porta-a-porta ...................................................................................... 41
Figura 12 - Exemplo de mapa de fluxo de valor .......................................................................... 41
Figura 13 - Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado futuro .............................................. 45
Figura 14 - Linha do tempo ........................................................................................................... 49
Figura 15 Etapas do mapeamento de fluxo de valor do estado presente. Adaptado de
Rother&Shook (2003) ........................................................................................................... 51
Figura 16- Matriz de produtos e etapas de processos.................................................................... 52
Figura 17........................................................................................................................................ 62
Figura 18 - Fluxograma da produo do VCC. ............................................................................. 64
Figura 19 - Layout da rea de manufatura..................................................................................... 65
Figura 20 - Comparao entre volume de vendas e percentagem do faturamento entre as famlias
de produtos ............................................................................................................................ 67
Figura 21 - Caixas dos Processos do Fluxo de Valor para o produto VCC .................................. 68
Figura 22 - Processo com longo lead time .................................................................................... 71
Figura 23 - Mapa do fluxo de valor do estado atual...................................................................... 73
Figura 24 - Previso de Demanda versus faturamento mensal...................................................... 74
Figura 25 - Comparao entre nvel de estoque de MP e faturamento mensal ............................. 75
Figura 26 - Layout do loop placas................................................................................................. 78
Figura 27 - Freqncia versus processo ........................................................................................ 80
Figura 28 - Layout do loop montagem .......................................................................................... 82
Figura 29 - Freqncia versus processo ........................................................................................ 83
Figura 30 - Tempo versus processo............................................................................................... 84
Figura 31 - Mapa do fluxo de valor do estado futuro.................................................................... 86
Figura 32 - Novo layout da rea de produo ............................................................................... 87
Figura 33 - Fluxo de material no novo layout do loop placas ....................................................... 93
Figura 34 - Grfico de Pareto para freqncia X processo........................................................... 94
Figura 35 - Layout do novo sistema produtivo de montagem ....................................................... 97
Figura 36 - Grfico de freqncia X processo loop montagem.................................................... 98
Figura 37 - Grfico de tempo X processo...................................................................................... 99
Figura 38 - Comparao entre quadro de processo do estado atual e futuro............................... 103
ix
ACRNIMOS
JIT Just-in-Time.
ME Manufatura Enxuta.
MP Matria-Prima.
WIP Work-in-Process.
x
RESUMO
O objetivo deste trabalho fazer uma anlise e propor melhorias, do ponto de vista da
manufatura enxuta, para o fluxo de valor de uma empresa. Essa anlise e as aes de melhoria
foram auxiliadas atravs da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e dos conceitos
da manufatura enxuta, como o mecanismo da funo produo.
The objective of this research is analyzing and proposing improvements, according lean
manufacturing point of view, for a value stream of a plant. This analysis and the improvements
actions were supported by Value Stream Mapping (VSM), the lean manufacturing concepts and
the mechanism of the production function.
The Value Stream Mapping (VSM) is a tool which supports the visualization of the present
production flow and the creation of a future value stream with less waste. The VSM support the
visualization of non-value adding activities in the production system. The presentation of VSM,
as well as the procedures of its application, was formalized by ROTHER and SHOOK, with
intention of supplying with a direct application of the mapping to the industries. It is called
formalization because Toyota Motor Company (TMC) has been using this tool about 20 years.
Inside Toyota, this tool is known as information and material stream mapping. One of the basic
ideas is the mechanism of the production function described by Shingo. This concept was applied
conjugated with VSM in this study to identify the wastes.
This research was shared in two parts. The first part, describe the history, the concepts and
principles of lean manufacturing, as well as the presentation of the Value Stream Mapping. The
second part, the VSM was applied on a field research of an electronic company. The objective
was identifying process wastes and improvements opportunities in material and information flow.
This research reveals which particularities a project manager must have attention to minimize the
failure risk in the lean system implementation.
Keywords: value flow mapping, lean manufacturing, mechanism of the production function.
1
1 INTRODUO
De Masi (2000) afirma que faz parte da dinmica do sistema capitalista as empresas
procurarem localizar suas manufaturas em pases que lhe proporcionem custos mais baixos e
mais concesses nas questes de sade e meio ambiente. De acordo com ele, as condies de
trabalho vividas pelos pases desenvolvidos no sculo passado, sero a realidade para os pases
emergentes.
O Brasil apesar de ser um pas em desenvolvimento, no tem sido a opo prioritria entre as
empresas para estabelecimento da manufatura. As empresas brasileiras no conseguem competir
com os pases em desenvolvimento utilizando o mesmo diferencial competitivo usado contra
pases desenvolvidos, o baixo custo operacional: mo-de-obra e infra-estrutura.
Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System a soluo para
sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento, reduzindo
2
os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto de produto e
reduzindo o lead time.
nesse quesito onde se encaixa esse trabalho, pois a ferramenta de mapeamento de fluxo de
valor tem como objetivo visualizar o fluxo de valor e os desperdcios. Ela pea fundamental
para se permitir efetuar as melhorias onde realmente haja impacto sobre o fluxo de valor.
Da ltima vez que uma revoluo em sistemas de manufatura ocorreu, o mundo foi a Detroit
para ver as linhas de montagem de Henry Ford, em 1913. Desde o fim da segunda guerra
mundial, iniciou-se uma segunda revoluo nos sistemas produtivos. Essa revoluo silenciosa
fez-se ouvir pela primeira vez na dcada de 70 quando a Toyota passou ilesa crise do petrleo.
Ghinato (1996) afirma que o processo de estruturao do Sistema Toyota de Produo foi e,
ainda , essencialmente um processo de aprendizado e experimentao, pautado sobre crculo
virtuoso da melhoria contnua.
Aeroespacial
Layout de
Construo de navios*
posio fixa
Maquinrio industrial*
Equipamentos pesados*
Mquinas-ferramentas*
Layout
Medicamentos*
funcional
Motocicletas*
Qumicos especiais
Eltricos e eletrnicos*
Layout em linha Automveis*
Pneus e borrachas
Produtos de Ao*
Maioria dos qumicos
Layout em linha
Papel
dedicado
Contineres
Cervejas
Layout de Petrleo
processo Ao*
contnuo Produtos florestais
Figura 1- Sistemas Produtivos onde se aplicou o TPS com sucesso. Fonte:BLACK, 1998.
4
Como se pode observar na figura 1, o Sistema Toyota de Produo aplicado largamente
nos mais variados tipos de empresas.
O problema abordado nesse trabalho diz respeito aplicao de um mtodo para analisar os
potenciais de melhoria na manufatura atravs da aplicao do mapeamento de fluxo de valor.
Ohno (1997) afirma que o Sistema Toyota de Produo nasceu com o objetivo de reduzir o lead
time, reduzir o tempo entre o cliente fazer o pedido e a empresa comprar a matria-prima (MP),
dessa forma eliminando os desperdcios no fluxo.
Sabe-se que a reduo do lead time est diretamente ligada reduo dos estoques de
matria-prima, estoque em processo e a reduo viabilizada atravs da eliminao dos
desperdcios no fluxo de material e informao. A anlise do mecanismo da funo produo vai
auxiliar a enxergar os desperdcios no fluxo de material.
Yin (2005) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado: tipo
de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de
focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele ressalta que o esquema
bsico para categorizao para os tipos de questo de pesquisa : quem, o que, onde e
como. Observa-se que o tipo de questo de pesquisa para este trabalho o como aplicar o
mapeamento para melhor o processo de produo. Tais pressupostos direcionam para a pesquisa-
ao como o mtodo de pesquisa mais adequado.
5
O processo de pesquisa-ao envolve o planejamento, o diagnstico, a ao, a observao e a
reflexo, num ciclo permanente. Para Mattos e Vieira (2001) o primeiro momento da pesquisa-
ao a explorao do local a ser pesquisado para diagnosticar o problema prioritrio na viso do
grupo. Avalia-se, ento, a possibilidade de uma interveno para sanar o problema identificado.
estabelecido um compromisso entre os que participam do processo, que passam a planejar ao,
em reunies, e seminrios e discusso e avaliao.
A pesquisa tambm utiliza uma abordagem quantitativa, visto que os trabalhos realizados
com a abordagem quantitativa se caracterizam pela definio precisa de hipteses formuladas a
partir de teorias. Estas hipteses so transformadas em variveis operacionalmente definidas que
so objeto da quantificao. Essa quantificao permite realizar inferncias estatsticas que
confirmam ou refutam as hipteses iniciais. Outra forte caracterstica desta abordagem e a relao
de causa-efeito testada entre as variveis, de aonde vem a tradicional diviso entre variveis
independentes e dependentes.
O objetivo geral deste trabalho fazer uma anlise e propor melhorias, do ponto de vista da
manufatura enxuta, para o fluxo de valor de um produto de uma empresa. Essa anlise e as aes
de melhoria sero auxiliadas atravs da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor (MFV) e
dos conceitos da manufatura enxuta e do mecanismo da funo produo.
b) utilizar a lgica das sete perdas de Ohno para destac-las no mapa da cadeia de valor
identificando oportunidades de melhoria;
c) Utilizar o mecanismo da funo produo descrita por Shingo (1996a) para anlise das
atividades de manufatura;
O tema anlise de fluxo de valor, como descrito no captulo reviso bibliogrfica uma
tcnica, que apesar de muito moderna e atual j se tornou consolidada junto s comunidades de
estudo e prticas do lean.
No caso em questo trata-se de uma aplicao desta tcnica em um ambiente especfico. Para
atingir os objetivos relacionados, foram estabelecidas as seguintes etapas.
Realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre lean, incluindo os seguintes assuntos: (a)
Sistema Toyota de Produo; (b) Sistemas de Manufatura; (c) Mapeamento de Fluxo de Valor
MFV e (d) clulas de manufatura.
Foi definida uma equipe para trabalhar nesse estudo de caso, formada por dois funcionrios
do staff e o autor desta dissertao. Em seguida foi ministrado um curso para orientar o grupo a
utilizar o MFV.
Terminada a fase de preparao a equipe foi a campo aplicar a ferramenta de MFV para
melhorar o fluxo de valor. Montou-se uma sala de reunio com os mapas dos fluxos de valor e
aes de melhoria necessrias pregadas nas paredes. Eram feitas reunies dirias para eliminar as
causas dos problemas que atrapalhavam a implementao do fluxo contnuo.
7
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta a origem do Sistema Toyota de Produo descrito por Ohno (1997) e
Shingo (1996a) e posteriormente Monden (1984), Black (1998) e Ghinato (1996) at chegar aos
conceitos do pensamento enxuto estabelecidos por Womack e Jones (1998).
Esta reviso mostra a lgica das perdas essencial no desenvolvimento de cada um de seus
elementos dentro do mecanismo da funo produo, a forma a qual Shingo (1996a, 1996b)
interpretava a estrutura do sistema de produo.
A Toyota foi fundada em 1932, mas o incio da Toyota Motor Company, como conhecida
hoje, deu-se em 1950 quando Eiji Toyoda fez uma visita de trs meses fbrica Rouge da Ford
em Detroit. Essa era a segunda vez que algum da famlia Toyoda visitava a Ford. Em 1929, o tio
de Eiji, Kiichiro Toyoda j havia feito essa visita (WOMACK et al, 2004).
No final de 1949, com uma queda vertiginosa nas vendas a Toyota foi obrigada a demitir
uma grande quantidade de funcionrios. A essas demisses seguiu-se uma longa greve que s
terminou quando Kiichiro Toyoda assumiu a responsabilidade pela situao da empresa e pediu
demisso. Essa atitude foi simblica porque ele no possua responsabilidade direta com a
situao vivida pela empresa, mas serviu para mostrar o respeito e a responsabilidade da empresa
em relao aos funcionrios. A demisso serviu como inspirao para os funcionrios e barganha
junto ao sindicato para conseguir que os operadores pudessem atuar em vrias funes,
operadores multifuncionais.
Em 1950, a Toyota produzia 2.685 veculos ao ano, enquanto a fbrica Rouge da Ford
produzia 7.000 unidades diariamente. Segundo Womack et al (2004), a Toyota vivia um cenrio
que possui as seguintes caractersticas:
9
O Mercado domstico era limitado demandando vasta gama de veculos: carros de
luxo para autoridades governamentais, caminhes grandes para transportar
mercadorias, caminhes pequenos para agricultores menores e carros pequenos
adequados para as cidades populosas com o alto custo do combustvel no Japo.
A fora de trabalho nativa j no estava disposta a ser tratada como custo varivel ou
pea intercambivel. A ocupao norte-americana deu muita fora de barganha aos
sindicatos e o direito da empresa de demitir empregado foi rigidamente restrito.
Alm disso, inexistiam os trabalhador-hspedes no Japo, isto , imigrantes
temporrios dispostos a se submeterem aos servios pesados por uma remunerao
compensadora. Essa prtica foi usada largamente nas companhias de produo em
massa no Ocidente.
A economia do pas estava devastada pela guerra e estava vido por capitais e trocas
comerciais sendo quase impossvel comprar as novas tecnologias de produo do
Ocidente.
Ohno e Eiiji chegaram concluso que para esse cenrio da Toyota e do Japo no seria
suficiente copiar o modelo de produo americano e iam alm dizendo que o modelo de produo
em massa americano jamais funcionaria no Japo. O mercado era demasiadamente pequeno e no
se consiguiria exportar o suficiente para utilizar o modelo de produo em massa americano.
(WOMACK et al, 2004).
Ohno e Shingo, sempre admiraram a forma pela qual Ford idealizou a sua
estrutura de produo, procurando imprimir um fluxo contnuo de produo. O
que sempre foi, na verdade, condenado a produo em grandes lotes; o meio
pelo qual o fluxo era mantido constantemente, segundo Ohno, resultado de uma
falha de interpretao das idias de Ford por parte de seus sucessores.
(GHINATO, 1996).
Assim nasceu o STP, de uma necessidade de concorrer com as empresas que usavam o
sistema de produo em massa, sem ter um mercado que absorvesse os volumes para se produzir
em massa (EMILIANI, 2006).
O termo enxuta, do ingls lean, foi definido por John Krafcik, do Massachussetts
Institute of Technology, em meados de 1980, para descrever as tcnicas do sistema de produo,
o sistema de trabalho e a poltica de recursos humanos do STP (WOMACK, 2006). Krafcik
chamou o sistema de enxuto pela reduo de tudo em relao produo em massa: menos
esforo dos funcionrios, menos espao para a fabricao, menos investimento em ferramentas,
menos tempo em planejamento, estoques menores no local de fabricao, menos fornecedores,
alm da reduo de defeitos, com uma maior variedade de produtos (WOMACK et al. 2004).
Atualmente coexistem vrias definies para a Manufatura Enxuta (ME). Womack e Jones
(1998), por exemplo, definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca uma forma
melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, segundo a qual possvel
fazer cada vez mais com menos.
Para Black (1998), muitas empresas concordam com os princpios da Manufatura Enxuta,
mas a diferena est na profundidade com que os japoneses as praticam: (1) os japoneses
acreditam firmemente que a indstria precisa eliminar desperdcios; (2) eles tm um grande
respeito pelas pessoas. Liker (2005) concorda e afirmando que o modelo de gesto Toyota est
baseado no respeito as pessoas e melhoria contnua.
O Sistema Toyota de Produo (STP) ganhou notoriedade nos meios acadmicos em grande
parte devido ao impacto do Just-in-Time (JIT) sobre os meios de produo vigente. No entanto
interpretar o STP sendo essencialmente o JIT demonstra um entendimento limitado de sua
verdadeira abrangncia e potencialidade. O prprio Ohno (1997) afirma que o STP est
estruturado sobre a base da completa eliminao de perdas, tendo o JIT e a Autonomao como
sendo seus dois pilares de sustentao.
Shingo (1996a) tambm reconhece que o JIT e a autonomao se consolidaram como pilares
do STP, no entanto, ele considera que os verdadeiros sustentculos do sistema sejam o no-
estoque e a reduo do homem-hora. O JIT e a Autonomao seriam os mtodos utilizados
para operacionaliz-los. Monden, outro importante autor ao descrever o STP, concorda com a
posio de Shingo.
12
Os dois pilares so suportados por mais dois conceitos que a flexibilidade da mo-de-obra
(Shenjika, em japons) que significa diversificar o nmero de funcionrios de acordo com a
demanda o que os obriga a serem multifuncionais e o outro conceito o pensamento criativo ou
idias inventivas (Soikufu, em japons), capitalizado nas sugestes dos funcionrios (MONDEN,
1984). Esses dois conceitos permitem a estabilidade dos processos, o nivelamento da produo, a
produo puxada e a padronizao que so as bases dos pilares Just-in-Time e autonomao.
A idia de desenhar o STP em forma de uma casa era como Ohno (1997) via o sistema. Ele
dizia no ser possvel pensar em erguer as colunas de just-in-time e automao (jidoka) sem ter
um alicerce forte. Ele afirmava que o STP havia sido erguido sobre a estabilidade dos processos,
padronizao e melhoria contnua. E que a tudo isso s poderia ser erguido se as pessoas fossem
o ponto central da casa, pois elas so o sistema. Liker (2005) afirma o mesmo, quando diz que
uma caracterstica dos Sistemas responder ao meio e que para os Sistemas de Manufatura se
comportarem de maneira orgnica preciso que as pessoas estejam no centro do sistema,
movimentado-o e transformando-o.
13
2.2.2 Just-in-time (JIT)
A inspirao do JIT veio em 1949 numa poca de crise para Toyota, segundo Coriat (1990
apud DOS SANTOS, 1994) para alavancar recursos os financistas exigiram que a Toyota
constitusse uma empresa para efetuar a distribuio e comercializao dos produtos, demitisse
um grande nmero de funcionrios para reduzir custos, s fabricasse os veculos que a empresa
de distribuio tivesse vendido (ajustar a produo s vendas).
Como j foi dito o JIT e a Autonomao so os dois pilares de sustentao do STP. O JIT
significa que cada processo deve ser suprido com itens certos, no momento certo, na quantidade
certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo
um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente
relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada (GHINATO, 2000).
O pilar da autonomao precede a prpria Toyota. Sakichi Toyoda, pai de Kiichiro Toyoda,
criou um tear que parava sozinho sempre que o produto estivesse pronto ou quando a linha
arrebentasse. Essa inveno proporcionou a separao homem-mquina. Antes era necessrio um
14
homem para cada tear, depois disso um homem chegava a cuidar de at 55 teares. A venda dessa
patente propiciou a fundao da Toyota.
Para Shingo (1996a), toda produo definida como um mecanismo da funo produo.
Segundo ele o mecanismo da funo produo uma rede de processos e operaes. A figura 3
ilustra um processo transformao de matria-prima em produto acabado que ocorre atravs
de vrias operaes. Um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espao,
tambm ser chamado de fluxo de valor; o fluxo da matria-prima ao produto acabado. Por
outro lado operaes so os meios para efetivar essa transformao, tambm ser chamado de
processo ou estao de processo a interao do fluxo de equipamentos e operadores no tempo
e no espao. Assim, a anlise do processo examina o fluxo de material ou produto, enquanto a
anlise de operaes examina o trabalho realizado sobre os produtos pelos trabalhadores e pelos
equipamentos. Shingo entendia que o processo e as operaes so fluxos perpendiculares,
conforme na figura 3, assim para realizar melhorias significativas no processo de produo,
preciso distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operao) e analis-las
separadamente. Ele defende ser um equvoco colocar processo e operaes em um mesmo eixo e
essa a razo pela qual muitas vezes a melhoria de uma operao no melhora o desempenho
global do fluxo de valor.
Produtos
Buchas Eixos
transporte
espera dos transporte
lotes trabalhadores e
mecanismos
O S
processamento
CES
(fabricao)
lotes esperando processamento
PRO
inspeo
inspeo
trabalhadores e
estocagem do instrumento
produto
OPERAO
Em resumo, pode-se dizer que toda produo executada, tanto na fbrica quanto no escritrio,
deve ser entendida como uma rede funcional de processos e operaes. Para maximizar a
eficincia da produo deve-se analisar profundamente o processo (fluxo de valor) antes de tentar
melhorar as operaes.
Segundo Ferro (2005), ainda em 2006, a Toyota se tornar a maior fabricante mundial de
automveis em volume, pois em lucratividade ela j a primeira h anos. De acordo com ele,
muitos jornalistas j o contataram para escrever matrias sobre a Toyota e seu segredo para se
tornar a primeira fabricante mundial. Ele diz ser uma decepo generalizada o sentimento dos
jornalistas ao serem informados que o STP est baseado em simplesmente tratar a rede funcional
de processos e operaes em detalhes com a inteno de eliminar os desperdcios e focar o valor
para o cliente.
Gilbreth (1912 apud GHINATO, 1996) postulou que todo o processo basicamente
composto por quatro fenmenos distintos denominados processamento, inspeo, transporte e
armazenagem.
Processamento
Inspeo
Transporte
Espera em Processo
Estoque
Estocagem de matria-prima;
Espera no processo: onde um lote inteiro fica esperando o trmino da operao que
est sendo executada no lote anterior, por operao entende-se processamento,
inspeo ou transporte;
Espera do lote: a espera que cada pea do lote submetida at que todas as peas
do lote sejam processadas para ento seguir para o prximo processo.
importante estudar os elementos do processo, pois o STP foi montado sobre eles. uma
filosofia do Sistema a observao no cho de fbrica (gemba) dos elementos do processo para
buscar a eliminao dos desperdcios. Ohno (1997) afirma que uma rotina e est na cultura da
empresa a observao desses elementos para buscar a eliminao dos desperdcios nas operaes.
Inclusive a Toyota utiliza tcnicas desenvolvidas por Taylor no estudo de tempos e movimentos
para eliminar desperdcios nas anlises das operaes (LIKER, 2005).
O pensamento enxuto tem sido nomeado e explicado sob diferentes termos, como por
exemplo: Fabricao Classe Universal (SCHONBERGER, 1988), Excelncia na Manufatura
(HALL,1988) ou Fabricao Superior (HARMON, 1991).
18
O ponto essencial para o pensamento enxuto o valor, assim como o cliente final o
reconhece. E s significativo quando expresso em termos de um produto especfico (um bem ou
um servio e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um
preo especfico em um momento especfico (WOMACK et al,1998).
Dessa forma, os cinco princpios lanados do pensamento enxuto por Womack, so:
Buscar a perfeio.
2.4.1 Valor
O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. Deve-se comear com uma
tentativa consistente de definir precisamente valor em termos de produtos especficos com
capacidades especficas, oferecidas a preos especficos atravs do dilogo com clientes
especficos. (WOMACK, 2006).
O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso em
termos de um produto especfico (um bem ou um servio e, muitas vezes, ambos
simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico em um momento
especfico. (ROTHER E SHOOK, 2003).
19
O valor produzido pelo produtor. Womack (1998) conta trs tipos de distores em relao
a valor. Os americanos costumam ter uma gesto voltada para custos, ento solues
inteligentes que extraiam lucros dos fornecedores e desviem receitas dos clientes para garantir
os lucros trimestrais so iniciativas distorcidas. Por sua vez a cultura dos engenheiros alemes
costuma enxergar valor em produtos de alta complexidade quando muitas vezes so mais
dispendiosos e sua complexidade no entendida e nem valorizada pelo cliente. Na cultura
japonesa existe um respeito e compromisso com os empregos dos operrios. Ento sempre existiu
uma tendncia e vontade dos gestores em manter as fbricas no Japo, mas mant-las no Japo
agrega valor? Os clientes querem produtos voltados para suas necessidades muitas vezes
preciso estar perto para entender a necessidade. Clientes querem produtos personalizados com
entrega imediata impossvel atender a essa necessidade tendo que atravessar oceanos para
entregar os carros.
Valor pode ser definido como tudo o que o cliente reconhece como valor, a cor, a forma, a
embalagem, o servio de entrega, a forma de comprar, o preo, a marca tudo isso pode ser valor
desde que o cliente o considere. Uma outra forma de definir dizer que um atributo avaliado
pelo cliente na hora de decidir entre em que concorrentes, ele ir comprar (BLACK, 1998).
Assim pode-se dizer que Valor todo atributo que o cliente est disposto a pagar por ele.
(WOMACK et al, 1998).
Aps determinar o valor do produto, o prximo passo identificar a cadeia de valor inteira
para cada produto (ou, em alguns casos, para cada famlia). Fluxo de valor refere-se a todas as
atividades que uma companhia deve fazer para projetar, comprar, produzir e entregar seus
produtos ou servios para seus clientes. Basicamente fluxo de valor representa tudo aquilo que a
companhia faz para criar valor para o cliente. O fluxo de valor possui uma viso mais relevante e
holstica de como material, informao e custos fluem atravs de uma organizao lean que
outros modelos representativos. (KENNEDY, HUNTZINGER, 2005).
Suzaki (1987) define fluxo como sendo um movimento progressivo de um produto atravs
de uma empresa do ponto de recebimento de matria-prima at o embarque dos produtos
acabados.
20
Segundo Womack e Jones (1998), a cadeia de valor o conjunto de todas as aes
especficas necessrias para se levar um produto especfico (se ele um bem, um servio, ou cada
vez mais, uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer
negcio:
Fluxo de Valor pode ser definido como todas as aes, tanto as de agregao de valor quanto
as de no agregao de valor, exigidas para trazer um produto, desde a matria-prima at o
produto acabado, ou do pedido at a entrega, ou ainda, da concepo ao lanamento. Incluem as
aes para transformar o produto em seu caminho fluxo abaixo (SHOOK; MARCHWINSKI,
2003). A figura 6 representa um fluxo valor fluindo do fornecedor at o cliente e nesse percurso
h vrios processos de transformao que possuem desperdcios, como torneiras pingando.
A nomenclatura para localizar a posio dos processos dentro do fluxo de valor segue a
analogia de um fluxo, sendo utilizada a expresso fluxo acima para o sentido cliente at a
matria-prima e fluxo abaixo o sentido matria-prima ao cliente.
21
Maskell e Baggaly (2004) propem trs principais tipos de fluxo de valor baseados em
produto e desenvolvimento de cliente. O primeiro o fluxo de valor da realizao do pedido do
cliente, o qual prov os atuais clientes com os atuais produtos, e isto inclui o recebimento,
movimentao e transformao dos materiais desde o tempo do recebimento do pedido do cliente
at a entrega do produto.
Apesar de serem fluxos de valores bem distintos, os mesmos conceitos lean se aplicam a eles
prover valor, fazer fluir e eliminar desperdcios.
O livro a mentalidade enxuta nas empresas de Womack e Jones (1998), traz um exemplo de
fluxo de valor com vrios desperdcios ao longo da cadeia. O exemplo trata o lead time entre a
extrao da bauxita na Austrlia e o consumo da lata de refrigerante em Londres. O tempo gasto
em fazer e desfazer pilhas de bauxita, em transportes, em esperas por processamentos em lote at
chegar ao consumidor final de 319 dias enquanto o tempo total de processamento de trs
horas. Isto , se fosse possvel produzir em fluxo contnuo o tempo seria de trs horas.
Segundo Womack e Jones, para fazer com que o valor flua preciso mudar a forma de ver o
mundo. Ele sugere que inerente ao pensamento humano a viso humana de trabalhar com lotes
e em departamentos. Ohno (1997), por outro lado, responsabiliza os agricultores por essa forma
de pensar e organizar os sistemas. Segundo ele o caador fazia uma coisa de cada vez de maneira
fluda, e quando o homem descobriu a agricultura comeou a pensar em lotes (colheitas) e
estoques (armazenagem de gros) forado pela sazonalidade do clima.
Ohno (1997) afirma que inclusive Ford tinha vislumbrado a importncia do fluxo. Segundo,
ele, a produo do modelo T de Ford pode ser considerada um caso especial do Sistema Toyota
de Produo, pois como ele possua apenas um modelo, facilmente ele colocou os processos em
fluxo. Ohno continua, ao afirmar que as geraes seguintes de Ford no perceberam a
importncia do fluxo e no deram continuidade ao trabalho.
Entende-se por fluxo contnuo produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno
de itens) ao longo de uma sria de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada
etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte. Ele tambm conhecido como fluxo
unitrio (one-piece flow) (BLACK, 1998).
23
Tornar um fluxo contnuo consiste em transformar uma produo por lote como na figura 7,
atravs da eliminao dos estoques entre processos e na transferncia unitria em os processos,
como na figura 8.
Quando Ohno (1997) diz que em todos esses anos a Toyota tem tentando reduzir o tempo
entre a chegada do pedido e a expedio do veculo, isto reduzir o lead time, ele tambm quer
dizer que todos esses anos a Toyota tem tentando tornar seu fluxo de material em um fluxo
contnuo. H vrios benefcios em se produzir em fluxo contnuo, so eles:
Melhoria da qualidade;
Slack et al (1996) entende por sistema de produo puxada os processos os quais produzem
a partir de uma sinalizao de necessidade vinda direta do cliente. Em um sistema de produo
empurrada, a ordem de produo enviada para o processo sem uma sinalizao do cliente
interno ou externo, quando a ordem parte de uma previso de vendas ou de um planejamento de
produo do MRP.
No fluxo de valor ideal com fluxo completamente contnuo, nenhuma informao para
produzir exigida com exceo do sinal para incio do fluxo de valor informando para fazer o
prximo produto especfico que o cliente esteja requisitando. Daquele ponto em diante, o produto
flui continuamente para o cliente. Na maioria dos fluxos de valor, at na Toyota, existem
processos desconectados em partes distintas do fluxo devido a distncias fsicas que rompem
fluxo. Nestas situaes, o sistema de informao ideal permitiria que cada estao fluxo abaixo
avisasse a prxima estao fluxo acima sobre suas necessidades imediatas, para serem
abastecidas rapidamente em quantidades pequenas em cada estao. Sob confusas etiquetas de
Just-in-Time, o enfoque de puxar tem sido o aspecto mais conhecido do Sistema Toyota de
Produo (HINES et al, 1998).
Muitas vezes no possvel fazer com que o fluxo seja contnuo. Nessas situaes preciso
ao menos garantir que o estoque entre processos seja constante. A Toyota desenvolveu
basicamente trs sistemas para regular o fluxo entre processos descontnuos, so eles: FIFO,
25
supermercado e kanban (ROTHER e SHOOK, 2003). Para todos esses trs sistemas foi criado
um sistema visual para informar a necessidade de produo, basicamente os cartes (kanban)
informam para os fornecedores internos a necessidade do cliente, tornando o sistema em um
sistema puxado.
Liker (2005) afirma que o maior benefcio da produo puxada reduzir o estoque em
processo e o estoque de produtos acabados, e como ela tem como condio ter processos estveis,
sua implementao motiva a melhoria e eliminao de outros desperdcios.
Produo nivelada
O nivelamento de produo permite que os recursos sejam usados de melhor forma, pois as
capacidades de produo so planejadas para o nivelamento. A utilizao de supermercado
permite que se tenha estoque controlado e caso haja uma variao brusca na demanda, ela
percebida rapidamente. O nivelamento de mix refere-se a aumentar a freqncia com que se
produz cada produto para atender a demanda e reduzir os estoques.
Segundo Womack (2006), a idia de nivelar muito simples. Basta identificar um lugar ao
longo o fluxo de valor - o processo puxador onde as ordens do cliente so transformadas em
instrues de produo. Criando um inventrio normal neste momento para permitir cada etapa
fluxo acima e fluxo abaixo possa operar nivelado, de modo suave, usando FIFO para programar
os processos fluxo abaixo e sinais de "puxar" para fluxo acima.
26
2.4.5 Perfeio
A maneira como Womack interpreta a perfeio, torna-a algo ao mesmo tempo abstrata e ao
mesmo tempo uma meta tangvel. Ela se torna um sentimento de insatisfao com as condies
atuais e uma inspirao para melhorar. Imai (2000) descreve um gerente o qual pede diariamente
para seus funcionrios olharem para o processo atual como se fosse a pior maneira de se produzir.
Segundo Imai (1994), existem dois possveis enfoques para a melhoria: o enfoque gradual
kaizen e o enfoque radical de grandes saltos, resumido pelo termo em japons kaikaku. O kaikaku
visto como mudanas importantes e radicais seguindo os avanos tecnolgicos, ou como a
introduo dos mais recentes conceitos de administrao ou tcnicas de produo. O kaikaku
empolgante e atrai a ateno. O kaizen, por outro lado, freqentemente montono e sutil e
raramente os seus resultados so visveis de imediato. Enquanto o kaizen um processo contnuo,
o kaikaku , geralmente, um fenmeno momentneo.
Kaikaku Kaizen
Efeito Curto prazo mas dramtico Longo prazo, mas no dramtico
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armao de tempo Intermitente e no incremental Contnuo e incremental
Mudana Abrupta e voltil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns "campees" Todos
Individualismo, idias e esforos Coletivismo, esforos de grupo e
Abordagem
individuais abordagem de sistemas
Inovao tecnlogica, novas invenes,
Estmulos Know-how tradicional e estado da arte
novas teorias
Concentrados, "todos os ovos em uma Dispersos, muitos projetos
Riscos
cesta" simultaneamente
Requer grande investimento, mas Requer pequeno investimento, mas
Requisistos prticos
pequeno esforo-lo para mant-lo grande esforo para mant-lo
Orientao de
Tecnologia Pessoas
esforos
27
Critrios de Processos e esforos por melhores
Resultados e lucro
avaliao resultados
Fonte: Slack et al, 1996.
Womack & Jones (1998) afirmam que a combinao de kaikaku e kaizen pode gerar
melhorias infinitas. Eles citam que as empresas que completam o realinhamento radical em sua
cadeia de valor, em geral dobram a produtividade mediante melhorias incrementais dentro de
dois a trs anos e cortam pela metade seus estoques, erros e lead times durante esse perodo.
Gemba Kaizen
O gemba kaizen um esforo de melhoria contnua e gradual que tem como caracterstica
um esforo concentrado para resolver um problema ou para redesenhar um processo eliminando
desperdcios em um perodo de tempo de cinco dias. Tem como caracterstica juntar um grupo de
pessoas de diversas reas para trazer pluralidade de experincias e formao, alm de
especialistas, consultores e operadores e gerentes de linhas (SHOOK; MARCHWINSKI, 2003).
Os participantes primeiramente aprendem os conceitos do STP, depois vo ao gemba para avaliar
as condies reais e planejar a clula. As mquinas so reposicionadas e a nova clula testada.
Em caso de sucesso, o processo padronizado. No final de cada dia a gerncia visita o grupo para
acompanhar o andamento do trabalho. No ltimo dia a melhoria apresentada para a direo da
empresa (CGE, 2005).
28
Estava claro para a Toyota que na crise vivida do ps-guerra para competir com as empresas
ocidentais que utilizavam produo de larga escala, seria necessrio operar com custos bem mais
baixos. Com o endurecimento das condies de mercado, o poder de escolha dos consumidores
passou a determinar o preo de venda do produto. Assim surgiu a necessidade de subverter o
princpio do custo, onde o preo de venda formado pelo custo da sua operao mais o lucro
desejado, esse princpio empurrava os custos excessivos e as perdas da manufatura e gesto da
organizao para os consumidores, conforme equao (GHINATO, 1996).
Nessa equao, a estabilidade dos preo de venda, bem como o aumento dos lucros e o
conseqente sucesso ou fracasso da empresa esto ligados a maneira com que se trata os custos.
Essa interpretao implica que uma empresa no pode sobreviver sem esforos implacveis para
cortar custos (GHINATO, 1996). Dessa forma, a orientao bsica original do Sistema Toyota de
Produo no tem como tratar dos desperdcio de excesso de produo, just-in-time, ou at com
29
o sistema kanban todas as tcnicas so meramente instrumentos para eliminao total das
perdas. (SHINGO, 1996b).
Dessa forma os princpios de produo defendidos por Ohno e Shingo esto fortemente
vinculados ao conceito de perdas (Ohno, 1997; Shingo, 1996a, 1996b).
Ghinato (1996) defende que, do ponto de vista da engenharia industrial, existe uma diferena
fundamental entre perda e desperdcio:
A lgica das perdas desenvolvida por Ohno, e defendida tambm por Shingo, procura
identificar e eliminar as perdas (muda) presentes ao longo da cadeia de valor do produto/servio
em questo.
Ohno (1997) afirma que Ford parte do princpio de que os materiais pouco valem,
adquirindo importncia na medida que passam pelas mos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da
lgica de agregao de valor, os materiais ganham valor com o trabalho que vai sendo embutido
neles.
Dessa forma, basicamente o que no gera valor perda. Em japons o termo perda
conhecido como muda. As atividades as quais no adicionam valor so divididas em dois tipos:
a) perda tipo Um um desperdcio que para ser eliminado precisariam ser redefinidas
as condies de trabalho, pois ele d suporte ou uma atividade necessria para
realizao do trabalho.
b) perda tipo Dois o desperdcio que deve ser eliminado imediatamente pois nem d
suporte operao que gera valor.
30
Mas recentemente os autores Womack (2006), Black (1998), Rother e Harris (2003),
Panizzolo (1998) usam uma nova nomenclatura sob o mesmo conceito. Eles dividem as
atividades em trs grupos:
Ohno considera o esforo gasto para se produzir um bem como sendo o trabalho real mais os
desperdcios, sugerindo a seguinte equao:
Para Ohno, a verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com zero de
desperdcio. A eliminao completa desses desperdcios vai aumentar a eficincia de operao
por uma ampla margem. Ento Ohno classifica, em sete, os desperdcios ou perdas nos processos:
O transporte uma atividade que no agrega valor e como tal deve ser encarada como uma
muda a ser eliminada. A otimizao do transporte no limite sua eliminao. A melhoria de
transporte deve ser feita sob a tica da funo produo (a rede processos e operaes). As
melhores melhorias so feitas com modificaes de layout para reduzir e eliminar o transporte e
movimentao de carga. S depois de eliminar todas possibilidades deve-se pensar em esteiras
rolantes ou pontes de movimentao pois em geral o transporte ocupa 45% do tempo total de
fabricao (GHINATO, 1996).
Para Shingo (1996a), uma das razes pela qual a Toyota tolera a perda por espera de
mquina, isto , ter mquinas ociosas que o custo/hora da mo-de-obra de 3 a 5 vezes superior
ao custo/hora mquina. Alm disso existe a possibilidade de depreciao das mquinas e os
crescentes custos com salrios e benefcios. O ndice de utilizao das mquinas tambm pode ser
sacrificado pois a Toyota tem um ndice de utilizao de mo-de-obra de 2 a 3 vezes superior aos
ndices de companhias concorrentes.
33
2.5.7 Desperdcios por estoque
Ghinato (1996) afirma que quanto maior a variabilidade do sistema de produo maior a
necessidade da utilizao de estoques. Shingo (1996a) prope uma tipologia para os estoques
intermedirios nas empresas. Para ele, existem trs tipos distintos de estoques intermedirios:
Para Drickhamer (2006), a manufatura enxuta objetiva reduzir a variabilidade dos processos,
o que implica na possibilidade de reduo substancial dos estoques.
Spear&Bowen (1999) identificaram o que eles chamaram de DNA Toyota. Em seu trabalho,
eles perceberam que boa parte das empresas que implementaram o STP teve uma melhoria
sensvel, porm pouqussimas empresas conseguiram obter os mesmo ganhos da Toyota. Eles
identificaram quatro caractersticas comuns a essas empresas e a Toyota. So elas:
4. Todas as melhorias precisam ser feitas em conformidade com mtodo cientfico, sob
a orientao de um mestre e no nvel hierrquico mais baixo possvel da organizao.
"O objetivo do tempo takt alinhar a produo demanda, com preciso, fornecendo um
ritmo ao sistema de produo. a batida do corao do sistema lean". essencial para o
nivelamento da produo e a implementao de programao e controle da produo. Ele define
o ritmo esperado e assim permite a identificao clara de atrasos, sempre orientada pela lgica da
demanda, com a conseqente necessidade de respostas rpidas para corrigi-los (FERRO, 2005).
O tempo takt ou takt time a freqncia com que o cliente deseja receber o produto. Ele
um indicador de volume de produo para atender a demanda, medido em segundos (ROTHER;
SHOOK, 2003).
O tempo takt traduz a necessidade quantitativa das compras dos clientes e pode ser
comparado facilmente aos tempos de ciclos das diversas operaes. Isso possibilita
estabelecermos, em diferentes etapas de fabricao, ritmos equivalentes, o mais prximo possvel
do takt. A referncia de tempo ento relacionada aos contedos de trabalho de cada
pessoa/equipe, permitindo identificar anomalias como atrasos (FERRO, 2005).
35
Feitas essas diferentes consideraes, o tempo takt pode ser legitimamente entendido como o
tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou clula. Logo, fundamental salientar que
o conceito de tempo takt est diretamente relacionado com a Funo Processo, na medida em que
trata do fluxo dos materiais ao longo do tempo e espao (ALVAREZ, 2001).
O tempo takt a diviso entre o tempo disponvel para produzir, em segundos, e a demanda
do cliente. Calcula-se atravs da seguinte frmula:
Na maior parte das empresas, h uma tendncia comum de utilizao dos indicadores
tradicionais de volume como peas por hora ou outras indicaes de output/tempo.
3600
Volume _ de _ produo _ horria =
takt _ time
O tempo takt, como j foi dito, a referncia para sincronizar os processos para atender a
demanda. Dessa forma, a mudana do takt reflete em uma anlise da forma de trabalho de toda a
planta pois ser necessrio balancear novamente as cargas de trabalho, aumentar ou diminuir o
nmero de pessoas nas clulas e talvez mudar a freqncia de abastecimento (ROTHER; SHOOK,
2003). Contudo, o grande problema de mudar o tempo takt para Toyota a padronizao, as
pessoas levam um tempo para adequar-se a produzir no tempo takt, ento mudanas constantes de
takt pioram a qualidade e produtividade. A Toyota tem como mnimo tempo para mudar o takt
um perodo de quatro meses (KOSAKA, 2005).
36
Tabela 3 - PTSA Perodo (em meses) em que Takt permaneceu sem
alterao em meses.
Uma das prticas na Toyota de utilizar o recurso de trabalhar mais horas no caso de
aumento de demanda at na ordem de 30% - mantendo o tempo takt sem mudana, pois como
pode ser observado na tabela 3, a Toyota opera em dois turnos de oito horas de trabalhos com
intervalos entre turnos de quatro horas, o que possibilita utilizar os recursos em regime especial
por um perodo determinado (SHINGO, 1996a). Diz-se perodo determinado, por que, se o
perodo se extender e a perspectiva da demanda se mostrar promissora, o direcionamento a ser
dado o de alterar o tempo takt (KOSAKA, 2005).
37
3 DESCRIO DO MTODO
Os mapas tm sido ferramentas poderosas por sculos porque eles nos permitem ver um
mundo que muito grande e muito complexo para ser diretamente enxergado. A natureza
representacional de mapas, porm, freqentemente ignorada o que se v ao olhar para um
mapa no o mundo, mas uma representao abstrata que usada convenientemente em lugar do
mundo. A eficincia do mapa uma conseqncia da seleo dos atributos para o modelo e como
sua interao desses atributos pode representar um sistema. Um bom mapa interpretvel,
reconhecvel, e de formato de fcil disseminao (WOOD, 1992).
38
3.2 Mapeamento do fluxo de valor MFV (Value-Stream-Mapping VSM)
O MFV foi desenvolvido para ser uma ferramenta de baixa tecnologia. O mapeamento
encorajado a ser feito com papel e lpis, apesar de j existirem softwares para isso. A razo disso
encorajar os usurios da ferramenta a andar atravs do fluxo de valor (POJASEK, 2004). Essa
atitude de ver por si mesmo para compreender completamente a situao do processo (genchi
genbutsu) descrita por Liker (2005) como dcimo segundo princpio do Modelo Toyota em seu
livro.
Por outro lado, ela uma ferramenta que, assim como as outras da Produo Enxuta, se
concentra mais nas questes relativas reduo do lead time (dimenso tempo) dos sistemas. A
dimenso tempo parece ser a principal e, s vezes, a nica dimenso considerada neste tipo de
ferramenta. Este trabalho pretende trazer tambm a dimenso custo ao processo de anlise e de
tomada de deciso em aplicaes da Produo Enxuta.
O mapa como modelo traz algumas limitaes grficas. Por ele estar focado sobre o fluxo de
valor, ele perde a viso das operaes e de mtricas financeiras. A ferramenta foi construda com
a inteno de reduzir o lead time e consequentemente a eliminao dos desperdcios, que para
Ohno (1997) invariavelmente ocasionaria um impacto positivo sobre todos os objetivos de
desempenho descritos por Slack (1996) custo, qualidade, entrega, rapidez e flexibilidade.
Nesse sentido, segundo Kaplan & Cooper (1997), preciso uma anlise racional que
justifique tambm as vantagens e desvantagens econmicas derivadas do fato de se destinarem
certos recursos para a melhoria de determinado processo de uma organizao.
39
A ferramenta de mapeamento tem como caracterstica:
Fcil visualizao e compreenso pelo mais baixo nvel hierrquico o qual ir utiliz-
la.
Ajuda a visualizar alm dos processos individuais, ajuda a enxergar o fluxo de valor
atravs departamentos e processos;
Khaswala e Irani (2004) reconhecem a utilidade da ferramenta mas listam vrias restries
do MFV como: (a) dificuldade em mapear vrios produtos de fluxo diferentes; (b) a falta de
registro grfico para questes de transportes, filas, distncias devido ao layout; (c) a falta
indicadores financeiros como lucro, custos de operao, despesas com inventrio; (d) a falta de
grficos para visualizao espacial de layout, manuseio de material; (e) a deficincia em detalhar
o contedo de informao do fluxo de informao; (f) a falta de um mtodo para escolher o tipo
de melhoria a ser feita inicialmente.
Apesar das crticas Khaswala e Irani, a ferramenta tambm est dentro da filosofia lean de
simplicidade, diviso da informao na forma de gesto visual e incluso e delegao de
atividades para o nvel hierrquico mais baixo.
Famlia de produtos
Plano de Trabalho
e Implementao
Como foi citado na bibliografia, o fluxo de valor corre perpendicular s estaes de processo,
o mesmo afirmado por Shingo (1996a) ao dizer que o processo (fluxo de valor) corre
perpendicular s operaes (estaes de processo). O mapa do fluxo de valor ajuda a concentrar
os esforos de melhoria no fluxo e no nos processos. Para Rother e Shook (2003) os kaizen
podem ser divididos em dois tipos: kaizen de processo e kaizen de fluxo, como observado na
figura. O kaizen de fluxo estaria mais ligado gerncia pelo seu carter interdepartamental e por
estar fazendo melhorias no fluxo de valor. O kaizen de processo estaria mais ligado ao cho de
fbrica por tratar de assuntos pontuais do processo, que talvez no tenha um grande impacto no
fluxo de valor, mas pode melhorar sensivelmente as condies de operao.
Gerncia
industrial KAIZEN DE FLUXO
Linha
de frente KAIZEN DE PROCESSO
Foco
Figura 10 - Relao entre Kaizen de processo e de fluxo. Adaptado de Rother e Shook (2003)
41
O MFV utilizado para melhorar os processos internos (mapeamento porta-a-porta), mas
pode, e tem sido utilizado para mapear a cadeia de suprimentos inteira pois a lgica de reduzir o
lead time, atravs de melhoria contnua, para ganhar eficincia e qualidade no fluxo de valor a
mesma (GARDNER; COOPER, 2003). Fazer o mapeamento porta-a-porta significa mapear da
porta do almoxarifado at a porta de expedio de produtos acabados.
Mapeamento
Fornecedores porta-a-porta Cliente Final
Todo valor produzido por uma organizao o resultado final de um complexo processo,
uma srie de aes que os pensadores lean chamam de fluxo de valor. O que mais os clientes
esto interessados, sejam internos ou externos, que o valor flua para eles. No esto
interessados nos esforos de melhoria de cada produto para a organizao e nem no valor fluindo
para outros clientes (WOMACK, 2006).
O prximo passo mapear o estado presente (ou atual) do fluxo de valor. Essa a tarefa
mais rdua segundo Rother e Shook (2003). Obter o estado presente certo crtico, porque os
problemas de desempenho no fluxo de valor a serem melhorados so resultados diretos do
mapeamento do estado presente. A melhoria do fluxo de valor baseada na precisa identificao
dos problemas durante mapeamento do fluxo de valor do estado atual. De acordo com Womack
(2006), isto mais um desafio humano em lugar de razes tcnicas, pois os empregados e
gerentes envolvidos no estado atual esto normalmente trabalhando muito duro em fazer seus
superiores contentes, e natural para eles explicar muito dos problemas observados durante o
mapeamento como anormalidades do sistema. Por isso extremamente importante registrar
dados reais do fluxo valor, e no dados como supostamente trabalharia o fluxo de valor em dias
os quais tudo d certo, quando clientes no mudam um pedido na ltima hora ou quando nenhum
fornecedor comete quaisquer enganos.
O objetivo em desenhar o mapa identificar cada passo do processo que cria o valor
desejado do ponto de vista do cliente. Especificamente, quer-se saber se cada passo do processo
: valioso, capaz, disponvel, adequado, flexvel.
Ao se dizer valioso, quer-se dizer se realmente cria valor do ponto de vista do cliente. A
medida mais simples do valor de uma atividade perguntar se o cliente seria menos satisfeito
com o produto se esta atividade fosse omitida. Por exemplo, omitindo o passo de pintar um carro
seria um problema para praticamente todos os clientes, assim pintar adiciona valor ao produto
enquanto os retoques de pintura por falha no processo no adicionam.
43
Ao se dizer capaz, quer-se dizer o grau de qualidade que constantemente alcanado. Esta
a principal preocupao do movimento da qualidade, e o ponto de partida para muitos projetos
Seis Sigma.
Ao se dizer disponvel, quer-se dizer quanto a estao de trabalho pode operar quando for
solicitado. Essa a preocupao central da Manuteno Produtiva Total. Em operaes tpicas,
muitas atividades no podem produzir um bom resultado durante uma frao significativa do
tempo (por problema de capacidade), e no funcionar em toda uma frao significativa do tempo
(por problema de disponibilidade).
Ao se dizer adequado, quer-se dizer que a capacidade suficiente para responder os pedidos
dos clientes. A adequao comumente o enfoque de Teoria das Restries, e a anlise de
gargalos essencial para melhorar o desempenho do fluxo de valor.
Ao se dizer flexvel, quer-se dizer, a capacidade de uma etapa do processo conseguir trocar
rapidamente em um baixo custo de uma famlia de produto para outra. A flexibilidade permite a
produo de lotes muito pequenos, ou at unitrios, com muitos benefcios para o fluxo de valor,
como j foi visto na reviso bibliogrfica.
Womack (2006) termina por avaliar os passos do processo sob o ponto de vista de trs dos
cinco objetivos de desempenho de um fluxo de valor citados por Slack et al (1996). Dos cinco
objetivos de desempenho custo, rapidez (lead time), confiabilidade, qualidade e flexibilidade
Womack utiliza os trs ltimos, visto que custo e rapidez so medidas para o fluxo e para as
44
operaes. Ele ainda adiciona mais dois critrios para as estaes de processo, se so adequadas e
valiosas. Esses dois critrios esto intimamente ligados aos conceitos lean como j foi visto.
Pensando em como medir se as estaes criam o valor desejado do ponto de vista do cliente,
foram desenvolvidas algumas mtricas para medir os atributos de cada estao de trabalho. So
as chamadas caixas de dados de processo e sero detalhas mais adiante nesse captulo.
No fluxo de valor ideal, o produto nunca pra de se mover do incio ao fim do processo. Isto
permite resposta quase imediata para o cliente, e freqentemente isto torna possvel a transio de
build-to-stock para build-to-order. Criar fluxo contnuo e particularmente nas atividades de
fabricao fluxo acima, no apenas a montagem final tem sido uma preocupao central do
Sistema de Produo de Toyota.
Durante o mapeamento indica-se o tamanho dos estoques ao longo de um fluxo de valor com
cones de tringulo simples, e anota dentro ou em baixo de cada tringulo a quantidade de
estoque disponvel.
A etapa final do mapeamento do fluxo de valor caracterizar a linha do tempo, o qual Ohno
descreveu ser sua minimizao a razo dos esforos da Toyota em eliminar perda. Minimizar a
quantidade de tempo decorrido entre o pedido at entrega. Ento, capturando o tempo total desde
o comeo do trabalho para fabricao de um produto at que esteja pronto para o cliente
freqentemente o caminho mais til para caracterizar o desempenho do fluxo inteiro.
Com um mapa do estado atual pronto, comea-se a pensar sobre um estado futuro melhor
que ajudar os clientes e os fornecedores. O mapa futuro o exerccio de vislumbrar as melhorias
necessrias para aplicar os princpios do pensamento enxuto e eliminar os desperdcios
encontrados. Chegar a esse estado futuro pode envolver vrias aes de melhoria. Porm,
segundo Shingo (1996a), na prtica percebe-se que algumas melhorias no fluxo de valor so
provavelmente de maior retorno do que outras.
45
O primeiro passo para desenhar o mapa futuro questionar se cada estgio do fluxo de valor
est realmente criando valor. Retrabalhos e armazenagem de produtos so raramente de qualquer
valor para o cliente, e estes devem ser eliminados sempre que possvel (WOMACK, 2006).
Um segundo passo colocar tantas etapas do fluxo de valor quanto possvel em fluxo
contnuo. O fluxo contnuo pode reduzir dramaticamente o tempo de processamento, e quase
sempre reduz substancialmente os custos. Alcanar fluxo contnuo freqentemente exige
mudana de layout e pode exigir a introduo de novas tecnologias de processo.
Um terceiro passo criar condies para fazer a produo puxada. Regular o fluxo de
material, onde no possvel ser fluxo contnuo, utilizando supermercados, FIFOs e kanbans.
Nivelar a produo e tornar o sistema puxado.
O mapeamento do fluxo de valor formado por vrios elementos, ele tem como
caracterstica ser uma ferramenta padronizada. Essa padronizao de termos e figuras tem como
vantagem sua fcil leitura por quem quer conhea a ferramenta. Ao mesmo tempo, a ferramenta
tem flexibilidade para adaptar elementos do mapa para se adequar a processos especficos.
Supermercado
Caixa de processo
(processo puxado)
FIFO
Caixa de dados
(processo puxado)
Processo Comunicao
empurrado convencional.
Comunicao por
E Estoque
meio eletrnico
PCP
Caixa do PCP e
Planta ou fbrica MRP
MRP
Como foi dito anteriormente, a caixa de dados contm dados relativos a um determinado
processo. O levantamento desses dados de uma importncia fundamental pois eles vo dar base
deciso de criar planos de melhoria. Eles so as informaes base para melhorar o fluxo de
valor.
Tanto Ohno (1997) quanto Shingo (1996a) discorrem sobre a importncia em ir buscar
dados no cho de fbrica, dados atualizados os quais mostrem a condio do processo. Ao mesmo
tempo ambos defendem a posio de no se perder muito tempo buscando dados. Em outras
palavras, melhor uma informao mais grosseira e atual sobre o cho de fbrica que uma
informao refinada e velha.
O tempo de ciclo (T/C) um dos dados mais comuns, o qual corresponde ao tempo para se
fabricar um produto dentro de uma estao de processo. uma medida bem simples mas,
segundo Ferro (2005), costuma ser vista com muito ceticismo pelos gestores da produo
convencional. O T/C o equivalente capacidade de produo horria. Enquanto um mede 360
48
peas por hora, o T/C mede mesma informao como sendo 10 segundos o tempo para a
produo de uma pea. A primeira vantagem em trabalhar com esse ndice poder balancear toda
sua produo pelo tempo takt o qual tambm informa a demanda em segundos de cada pea. A
outra vantagem a separao do componente confiabilidade e T/C que esto misturados no
ndice de capacidade de produo horria.
Outro dado tambm bastante comum a disponibilidade de mquina. Ela est ligada ao
tempo que a mquina est disponvel para produo, costuma ser medido em porcentagem. Esse
dado pode ser s vezes muito complexo, envolvendo confiabilidade de mquina, paradas para
ajuste, preparao, alimentao e quebras de mquinas. No entanto pode-se obter um nmero
grosseiro, dividindo o tempo de mquina em operao pelo tempo total do expediente de trabalho
ou ainda dividindo o volume de produo de um perodo pelo volume terico de produo.
Outro dado da caixa o tempo de troca (TR) ou setup. basicamente o tempo entre a ltima
pea de uma produo at o incio da produo da primeira pea dentro das especificaes do
novo produto. O tempo de troca um dado importante pois muitas vezes ele a razo da
produo em grandes lotes e a existncia de grandes estoques em processo e produto acabado.
Alm do mais, como foi escrito na bibliografia, a reduo do tempo de troca est ligada ao incio
do desenvolvimento do TPS, reduo dos lotes de produo e consequentemente os estoques.
O TPT (Toda Parte Toda) outro dado levantado. O TPT est ligado ao tamanho do lote. Se
a empresa produz seus produtos com freqncia de uma semana ento o TPT de uma semana.
Em ltima anlise reduzir o TPT reduzir o lote.
Os outros dados levantados mais comuns na indstria, so: nmero de operadores na estao
de trabalho, nmero de modelos do produto, taxa de refugo, tamanho da embalagem do processo
ou lote de transferncia.
Lucero (2006) faz uma comparao entre os ndices utilizados para mensurar a eficincia dos
processos com os cinco objetivos de desempenho para a manufatura propostos por Slack et al
(1996). De acordo com a tabela 5 pode-se observar que os ndices utilizados pelo TPS esto
ligados aos cinco objetivos de desempenho.
49
Tabela 5 - Relao entre os objetivos de desempenho e os dados de processos
Dados de processos Unidade Objetivos da
produo
T/C (Tempo de ciclo) Tempo (segundos, minutos, horas) Rapidez
TR (Tempo de troca ou setup) Tempo (minutos, horas) Flexiblidade e
Rapidez
Disponibilidade real da mquina Porcentagem Confiabilidade
TPT (Toda Parte Toda - tamanho do lote) Tempo (dias, turnos, horas) Custo
Nmero de operadores Nmero absoluto Custo
Taxa de refugo Porcentagem Qualidade
Lote de transferncia. Nmero absoluto Custo e Rapidez
Para a Toyota a eficincia do fluxo de valor medida pelo lead time, isto , quanto menor o
lead time menor o volume de estoques no fluxo de valor e mais eficiente a empresa. A linha
indicadora de tempo do mapa de fluxo de valor a forma de registrar, expor e calcular o lead
time no mapa de fluxo de valor e o somatrio dos tempos de ciclo de cada processo.
A linha de tempo uma barra indicadora que fica na parte inferior do mapa de fluxo de valor.
Ela basicamente compara o somatrio dos tempos de ciclo de cada processo ao lead time,
somatrio do estoque em dias.
Para montar a linha de tempo preciso transformar todas as informaes na mesma grandeza,
isto , em tempo. Dessa forma o estoque que medido em peas, deve tambm ser calculado em
dias. Os dias de estoque devem ser calculados da seguinte forma:
Quantidade em estoque
Dias de estoque =
Quantidade Pedida diariamente pelos clientes
A eficincia do fluxo de valor pode ser medida pela diviso do somatrio dos tempos de
ciclo de cada processo pelo lead time. De acordo com a consultoria CGE (2005), as empresas
mais eficientes as quais utilizam o sistema tradicional possuem uma eficincia de 5%, enquanto a
Toyota, que o benchmark, tem uma eficincia em torno de 30%.
Figura 15 Etapas do mapeamento de fluxo de valor do estado presente. Adaptado de Rother&Shook (2003)
H muito tempo as indstrias tm tido problemas para gerenciar o fluxo de material quando
existe um grande nmero de produtos. O nmero de combinaes de layouts e fluxos pode ser
muito grande para ser testado ou simulado. Segundo Irani (2000), a melhor maneira para tratar
fluxos com vrios produtos atravs do agrupamento por famlias, que pode ser feito utilizando-
se a ferramenta Product Family Matrix Analysis (PFMA).
52
O PFMA basicamente uma matriz onde os produtos fabricados so registrados nas linhas e
os processos, ou os principais processos, onde esses produtos passam so colocados nas colunas.
As famlias so definidas por processos similares como mostrado na figura 17.
Estaes de trabalho
1 5 6 3 2 4 7 8
A X X X X X Famlias
B X X X X X X de Produtos
C X X X X X X
Produtos
F X X X X X
G X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
O mapeamento uma ferramenta de auxlio melhoria contnua, assim apesar de ser tratada
uma famlia por vez, o ideal que o exerccio de mapear seja feito para todas as famlias. Rother
e Harris (2002) sugerem para comear com as famlias que geram o maior impacto sobre a
empresa, pois os resultados sero maiores e mais motivadores.
Entende-se por posto de trabalho, uma mquina, uma bancada a qual o material passe e por
estao de trabalho o conjunto de postos de trabalho onde o material esteja fluindo. As estaes
de trabalho, como j foi dito, so representadas por uma caixa de processo. A regra geral para
definir uma estao de trabalho observar se entre os postos de trabalhos o material
transportado em lotes e se a amplitude da variao do estoque entre os postos de trabalho
grande. importante observar isso pois vrios postos de trabalho de uma clula de manufatura
formam uma estao de trabalho (ROTHER e SHOOK, 2003).
A eliminao de desperdcios uma das maiores bandeiras do STP. A clara percepo das
atividades que agregam valor e das que no agregam e a postura incansvel de eliminar as
atividades que no agregam valor mesmo quando ocasionadas por limitaes tecnolgicas, uma
caracterstica da Toyota. Ohno era obcecado em procurar e eliminar desperdcios. Liker (2005)
lembra o folclrico crculo de Ohno, onde ele riscava um crculo no cho e obrigava o engenheiro
ficar dentro dele e observar o processo at encontrar um desperdcio.
Shingo (1996b) afirma que as perdas no devem ser evitadas e sim eliminadas atravs de
mtodo cientfico para atacar a causa raiz do desperdcio. O conceito apesar de ser simples,
normalmente no exercitado. Solues para movimentaes de materiais costumam ser
automatizar a atividade. A soluo ordinria para o excesso de tempo perdido com uma talha
manual utilizar uma eltrica. A gesto de informao no cho de fbrica utiliza a mesma lgica.
54
Reduzir o desperdcio resume-se a fazer a atividade que no agrega valor mais rpido para no
perder muito tempo. Shingo enfatiza a importncia de pensar sem restries e atacar a causa raiz
do problema.
Para o STP, os estoques medem a ineficincia de um processo. Acredita-se que ele est
ligado a alguma dificuldade ou ineficincia. E nesse sentido Ohno bastante radical por
considerar estoque de matria-prima ou produto acabado por restries geogrficas como um
desperdcio. Apesar de reconhecer as restries, ele pregava que enquanto for considerado um
desperdcio continuar incomodando e em algum momento ser resolvido. A deciso de espalhar
fbricas da Toyota por todo o mundo, isto , levar para prximo do mercado consumidor passou,
tambm, por essa viso de estoque como desperdcios.
A identificao dos estoques so feitos com uma figura triangular com um E de estoque
ou um I de inventrio. O sentimento de Ohno, sobre estoques, parece ter contaminado a Toyota
pois ela utiliza como smbolo para estoque uma lpide com as siglas RIP (rest in peace).
O levantamento dos dados das caixas de processo, j mencionado neste mesmo captulo,
parte importante do mtodo, pois eles ajudaro a tomar decises nos planos de melhoria. Esse
levantamento um processo simples onde so medidos os tempos de ciclo (T/C) e os tempos de
troca (TR).
55
3.5.6 Identificar o fluxo de informao
Basicamente, a informao tem duas finalidades: para conhecimento dos ambientes interno e
externo de uma organizao e para atuao nestes ambientes (CHAUMIER, 1986).
O ponto principal perceber a informao pertencendo a dois domnios (VAN WEGEN &
DE HOOG, 1996). No primeiro deles, ela deve atender s necessidades de uma pessoa ou de um
grupo. Nesse caso, a disponibilidade da informao deve satisfazer os seguintes requisitos:
Na forma correta.
Martins & Laugeni (1998) definem previso da seguinte maneira: Previso um processo
metodolgico para a determinao de dados futuros baseado em modelos estatsticos,
matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma
metodologia de trabalho clara e previamente definida.
Segundo Moura Jnior (1996), as previses de demanda podem ser classificadas em:
Para registrar no mapa de fluxo de valor a maneira com que a demanda chega ao PCP, utiliza-
se setas mostrando o sentido do fluxo e caixas de texto informando a freqncia ou
detalhando o tipo de informao que est fluindo.
57
b. Como a informao de produzir chega as estaes de trabalho
Atividades tpicas de gerenciamento suportado pelo sistema de PCP incluem: (a) planejar as
necessidades de capacidades; (b) planejar os materiais; (c) planejar estoques adequados de
matrias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos; (d) programar atividades
de produo para que pessoas e equipamentos estejam certos; (e) informar sobre materiais,
pessoas, ordens, equipamentos que estejam trabalhando no momento e tarefa certos; (f)
informar sobre materiais, pessoas, ordens, equipamentos e outros na fbrica; (g) comunicar-
se com consumidores e fornecedores e ser capaz de reagir eficazmente a situaes adversas
(CRREA et al 1997).
Crrea ainda define trs nveis hierrquicos para as atividades de PCP, estratgico, ttico e
operacional. No nvel operacional est o foco do mapeamento no que tange o fluxo de
informaes da rea de manufatura. No mapeamento de fluxo de valor para o departamento
de PCP, o mesmo desenhado como uma caixa de processo, incluindo a informao sobre a
utilizao de MRP para programar as ordens para o cho de fbrica se for o caso.
importante verificar se as ordens de produo seguem direto para as estaes de trabalho ou
so concentradas em um supervisor que depois redistribui as ordens entre as estaes de
trabalho.
Como j foi dito no captulo de reviso bibliogrfica, os sistemas podem ser supridos
basicamente de duas maneiras: puxado ou empurrado. Um sistema empurrado
quando o fornecedor interno produz sem que seu cliente interno tenha solicitado diretamente
alguma produo. Nesse sistema os processos produzem de acordo com uma lista de
produo predeterminada. Os sistemas os quais produzem a partir de uma ordem gerada por
um MRP, costumam ser sistemas empurrados.
O sistema dito puxado quando o cliente interno solicita diretamente o material para seu
fornecedor interno, isso faz com que o fornecedor interno pare de produzir assim que o
cliente interno pare, assim evitando a superproduo.
3.5.8 Calcular a linha do tempo ou lead time e desenhar o mapa de fluxo de valor do
estado atual
Como j foi dito nesse captulo, a linha do tempo a forma com que se mede a eficincia do
fluxo de valor. Ela basicamente compara o lead time com o somatrio dos tempos de
processamento. Note que quanto menor o lead time menor o tempo entre pagar pela matria-
prima e receber pelo produto acabado.
O mapa do estado futuro o prximo estgio o qual se busca alcanar para o fluxo mapeado.
O que se deseja no mapa futuro buscar o que Taiichi Ohno disse ser a busca da Toyota desde o
incio: Tudo o que estamos tentando fazer diminuir a linha do tempo. A importncia dessa
afirmao ter uma direo para saber quais desperdcios eliminar primeiro. Deve-se eliminar os
desperdcios que aumentam o lead time. Reduzindo a linha do tempo, o tempo de matria-prima
no estoque reduzido e o tempo entre o cliente fazer o pedido e a empresa receber o dinheiro
reduzido. Esse o benefcio direto. Os benefcios indiretos quando a empresa consegue diminuir
esses tempos consistem em conseguir reduzir as taxas de refugo, conseguir aumentar a
produtividade, reduzir os erros de informao, reduzir rea de manufatura e por si s reduzir o
custo do produto.
59
A Toyota desenvolveu alguns procedimentos para se buscar o mapa futuro. So linhas guias
para o desenho do novo mapa. Esse guia nasceu da experincia de anos aplicando a ferramenta e
vivenciando os cinco princpios da produo enxuta que terminam por reduzir o lead time.
O tempo takt foi discutido na reviso bibliogrfica. Ele representa a necessidade do cliente
por produtos na unidade de tempo, geralmente em segundos. Por exemplo: uma demanda de
2.880 peas por dia e produzindo 8 horas por dia, equivale a uma demanda de 360 peas por hora.
Para esse exemplo o tempo takt seria de 10 segundos, pois produzindo uma pea a cada 10
segundos, a demanda de 360 peas por hora seria atendida.
Segundo Ghinato (1996), a vantagem de utilizar o tempo takt est em evitar o desperdcio da
super produo pois s se produz o que consumido, ter um nmero de referncia para balancear
as estaes de trabalho e ter um ndice mais amigvel para medir fluxo de produo. Segundo
Ferro (2005), entender o fluxo de produo pelo tempo takt melhor do que pela produo
horria.
Existem alguns casos onde produzir de acordo com o tempo takt mais difcil pois a
demanda precisa ser minimamente estvel e sem grandes amplitudes. Um exemplo onde difcil
produzir sob no tempo takt na produo por projeto ou jobbing. No possvel prever uma
demanda, nem de volume e nem de mix.
Pode se citar como sendo uma outra situao onde a utilizao do tempo takt menos
proveitosa, as estaes de trabalho onde so produzidos mais de um tipo de famlia. Os tempos
takt das famlias pode ser muito distintos pois a demanda pode ser muito diferente. Para esses
casos sugerido tratar todas as famlias como se fosse apenas uma e se calcular a imagem takt.
Essa imagem no tem todos os benefcios do tempo takt.
Assim, produzir de acordo com o tempo takt fazer com que os processos produzam a
quantidade desejada pelos clientes deste modo evitando a super produo, melhorando a
produtividade, evitando sub-aproveitamento dos recursos com a criao de um nico ritmo de
produo para todas as estaes de trabalho.
60
3.6.2 Desenvolver fluxos contnuos onde for possvel
Quanto mais contnuo for o fluxo, menores sero os desperdcios pois fazer o fluxo fluir est
intimamente ligado a eliminao de desperdcios. J foram discutidos os problemas na produo
em lotes e a repercusso que ele faz por todo o fluxo de valor mas a eliminao ou reduo dos
lotes s pode ser feita com melhorias no processo. A melhoria mais comum a reduo do tempo
de troca.
H situaes onde no possvel criar fluxo contnuo. Segundo Rother e Shook (2003),
alguns processos foram concebidos para produzir em grandes lotes, so grandes e de difcil
locomoo ou modificao. So chamados de monumentos, e os melhores exemplos de
monumento so as grandes cmaras de pintura. Quando no possvel criar fluxo contnuo, tenta-
se regular o fluxo entre os processos, isto , limitar o estoque entre processo. As ferramentas mais
usadas para regular o fluxo so os supermercados, os kanbans e os FIFOs.
3.6.3 Utilizar supermercado ou FIFO (first in first out) para regular o fluxo entre
processos que no so contnuos
Essa viso de Ohno para os supermercados mostra duas caractersticas que foi utilizada na
manufatura. A primeira a limitao do estoque em processo, nos supermercados a quantidade
61
de produtos limitada pelas gndolas e prateleiras. A segunda a produo puxada pelo cliente
pois os funcionrios apenas completam as gndolas e prateleiras com os produtos retirados
anteriormente pelo cliente.
Pacemaker a denominao para processo puxador. O ideal que haja apenas um processo
puxador. Contudo muitas vezes necessrio ter hbridos de sistema puxado e empurrado ou
at mesmo mais de um processo puxador at se conseguir ter apenas um processo puxador de
todo o fluxo de valor.
Por tradio, a tendncia natural das empresas fazer as mnimas mudanas de srie
possveis. Se a empresa estiver produzindo produtos do tipo A ento normalmente mantm-se
produzindo esses produtos o maior tempo possvel, mudando depois para outro produto. Assim
poupa-se o tempo de troca que necessrio para mudar de srie. Nivelar a produo consiste em
62
programar a produo diria de diferentes produtos numa seqncia, nivelando os picos e vales
das quantidades produzidas e o mix de produo. Este nivelamento da produo permite que a
empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular estoque. O nivelamento
da produo uma forma inteligente de utilizar a produo em pequenos lotes para atender a
demanda com mais rapidez e flexibilidade e reduzir os estoques de matria-prima, em processo e
produto final.
Figura 17
63
4 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL
4.1 A empresa
O presente trabalho foi desenvolvido para o fluxo de valor da famlia mais importante para a
empresa, que corresponde famlia do VCC. O processo de fabricao de placas eletrnicas
bastante simples e o maquinrio utilizado de balco, isto , comum entre os concorrentes.
Deve-se fazer uma breve explicao sobre a diferena de painel eletrnico e placa eletrnica
nesse texto. O painel eletrnico um conjunto de placas eletrnicas separadas por um vinco. As
mquinas processam painis para ganhar escala de produo e no fim os painis so separados
em placas. Para o produto VCC um painel tem quatro placas.
O processo inicia-se na mquina SMT, que solda com pasta os microcomponentes ao painel
eletrnico. O painel passa por uma inspeo visual e seguem para insero de componentes
maiores.
O processo seguinte a mquina PTH que solda com estanho todos os componentes ao
painel. O processo seguido por inspees visuais e teste in circuit dos painis (ICT), onde se
verifica se os componentes esto funcionando e se houve curto circuito devido solda.
BURN-IN
Carrinho de matria REVISO
prima BURN-IN
Carrinho de placas
Racks
SMT 2
Reviso
SMT 1 Reviso
SUPERVISOR SMT 2
INTEGRAO
TSD
INSPEO DE
QUALIDADE
SMT 1
Linha de pr
montagem
VCCMP
PTH
CURA
INTEGRA
EXPEDIO
ICT 1 ICT 2 O VCC
PTH
Reviso Depanelizao
Depanelizao
seguintes:
A empresa trabalha em dois turnos de oito horas e meia, e este tempo o operador pra trinta
minutos para lanche e tem duas paradas para fazer ginstica laboral com tempo total de vinte
66
minutos. Assim, os operadores trabalham sete horas e quarenta minutos por turno de segunda a
sexta-feira e no sbado trabalham apenas no turno da manh. Isso corresponde a trezentos e
sessenta e oito horas (368h) por ms de horas disponveis para produo.
Inicialmente preciso definir qual famlia ser mapeada. Para tanto ser utilizado o Product
Family Matrix Analysis (PFMA).
Produtos
VCCa Kirchof TSDc TSDu VCCx Docol Indurama
1 Depanelizao 2 x x
2 ICT x x x x
3 Montagem TSDc x
4 SMT2 x x
Processos
5 Montagem TSDu x
6 Montagem Bancada x x x
7 Depanelizao 1 x x x x x
8 Montagem VCC x x
9 SMT1 x x x x x x x
10 PTH x x x x x x x
Produtos
VCCa VCCx Kirchof Docol Indurama TSDc TSDu
9 SMT1 x x x x x x x
4 SMT2 x x
10 PTH x x x x x x x
2 ICT x x x x
Processos
7 Depanelizao 1 x x x x x
1 Depanelizao 2 x x
8 Montagem VCC x x
3 Montagem TSDc x
5 Montagem TSDu x
6 Montagem Bancada x x x
67
A tabela 7 mostra como a ferramenta PFMA ajudou a dividir os produtos basicamente em
trs grupos: VCC, TSD e outros.
Os produtos Kirchoff, Indurama e Docol, sero tratados todos como um grupo pois, apesar
de ter estaes de montagens separadas, as operaes so muito simples e apenas os gabaritos de
teste de placa so diferentes, podendo colocar todos em uma s clula. Alm disso, estes produtos
possuem uma demanda muito baixa o que pode permiti fazer todos em apenas uma clula sem
uma prvia preocupao com tempos de setup.
Fazendo uma anlise de importncia das famlias de produtos do ponto do vista de volume
de produo e percentagem no faturamento tem-se o grfico abaixo.
90% 84%
80%
70%
59%
60% Volume de
Vendas
50%
Procentagem
%
38% no
40%
Faturamento
30%
20% 15%
10%
1% 2% 0% 0% 0% 0%
0%
VCC TSD Kirchof Docol Indurama
Famlias de produtos
Figura 20 - Comparao entre volume de vendas e percentagem do faturamento entre as famlias de produtos
Ao analisar o grfico da figura 20, observa-se que apesar do volume de produo mensal do
TSD ser maior, o faturamento do VCC maior. O fator decisivo para iniciar o mapeamento pela
famlia de VCC a margem de lucro do produto. Ela trs vezes maior que a da famlia do TSD.
68
Dessa forma entende-se que ao iniciar a implementao do lean pela famlia do VCC, estar
se iniciando na famlia onde os ganhos iniciais sero maiores.
Com exceo da PTH e integrao, todas as inspees esto sendo tratadas como processos
separados pois apesar de terem operrios dedicados, elas no inspecionam em fluxo contnuo, os
69
painis e placas so transportados em lotes, existem estoques entre processos e o fluxo
intermitente.
Existem alguns casos de processos especiais que afetam o clculo da linha de tempo, um
deles refere-se aos processos de cura, que encontrado no estudo de caso. Geralmente o processo
de cura demorado e agrega valor ao produto pois ele permite alguma funcionalidade ao produto.
Sugere-se, para os processos de cura, somar o tempo de ciclo tanto linha de tempo dos estoques
quanto linha de tempo de processamento, pois apesar de agregar valor, ele um estoque que
influencia muito na linha de tempo. Assim ele contabilizado nas duas linhas de tempo como
mostra a figura 22.
71
Cura
I I
300 peas 100 peas
T/C = 8 horas
TR = 25 min.
Disp. = 100%
Lote = 100 pcs.
O lead time calculado atravs do somatrio dos estoques em dias mais o somatrio dos
processos. Particularmente neste estudo de caso, existe um processo de cura que apesar de ser um
processo que agrega valor, ele muito longo e compromete o lead time. Dessa forma sugere-se
que o tempo de cura faa parte tanto do lead time quanto do tempo de processamento. O mesmo
foi feito para o processo de auditoria de qualidade, foram acrescentados dois dias de produo
tanto ao lead time quanto ao tempo de processamento. Dois dias de produo equivalem a 30,7
horas, so quatro turnos de 27600 segundos. A tabela 10 mostra os estoques em dias mais o
tempo de cura gerando um lead time de 119 dias.
segundos horas
T/C dos processos 169,6 0,05
Tempo de Cura 24,0
Tempo de Auditoria
30,7
Qualidade
Total 54,71
O Mapa do Estado Atual foi dividido em quatro grandes loops (Fornecedor, placas,
montagem e Cliente), conforme apresentado na Figura 23. Um loop um segmento do mapa do
fluxo de valor utilizado com o intuito de facilitar a visualizao e o detalhamento dos fluxos,
alm de constituir-se em uma excelente maneira de dividir os esforos de implementao do
futuro estado em partes administrveis. O critrio para a segmentao do mapa foi baseado na
existncia de dois tipos de loops: loop puxador e loop adicionais.
73
Atualizao semanal
Pedidos e Previso de
Firme - 1 semana
Vendas revisada Vendas Internas
Prev - 12 meses
PCP
CLIENTE
LO O P
1
Feedback sobre a 30.000 pc/ms
previso
MRP
CLIEN TE
Supervisor Duas entregas
por dia
P
LO O
EM
T AG
N
M OCura
Reviso Reviso Auditoria de
lizao Integrao Burn-in Expedio
Depanelizao Burn-in Qualidade
1 2 6 0 2 1 2 1
T/C = 12 s T/C = 25s T/C = 24 h T/C = 37s T/C = 21,6 s T/C = 2h / LT 2 dias T/C
TR=0 TR= 35min - 60 m in TR=0 TR=0 TR=0 TR=0 TR
% Disp =100% Disp =75% Disp =100% Disp =100% Disp =100% Disp =100% Disp
?? Refugo Refugo 1.400 PPM Refugo Refugo 205 PPM Refugo Refugo Refugo
sponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis
2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos Embalagem Embalagem
- 60pc Em balagem - 60pc Em balagem - 320 pc Em balagem - 320 pc Embalagem - 320 pc Embalagem - 320 pc
Lotes de 153 pc
0 4 dias (61,2h) 28 h 24 h 0 31,1 h 4,3 h 2 dias 4,6 h Lead Time
= 119 dias
de Produo
s 12 s 25 s 24 h 37 s 21,6 s 2 dias
Tempo de
= 54,7 h
Processamento
74
Descrio do Loop Cliente
O loop cliente inclui o fluxo de material e de informao entre empresa e cliente e o estoque
da expedio.
60
50
milhares)
40
Previso
30
Vendas
20
10
0
ril
o
to
Fe iro
iro
o
o
O ro
ez ro
lh
ai
N ubr
nh
br
Ab
os
b
b
ar
re
ne
Ju
M
em
em
m
Ju
Ag
M
ut
ve
Ja
te
ov
Se
Meses
Esse desnivelamento de demanda faz com que a empresa seja obrigada a trabalhar com um
excesso de capacidade produtiva pois estrategicamente ela produz contra pedido, podendo-se
afirmar que a programao da produo make-to-order.
60 200
Unidades de VCC
Estoque de MP
(em milhares)
(em milhares)
50
150
40
Vendas
30 100
Estoque
20
50
10
0 0
ril
Ag o
ov ro
te o
ve o
M o
o
o
O ro
ez ro
lh
ai
nh
Se ost
Fe eir
ir
br
Ab
N ub
D mb
b
ar
re
Ju
M
em
m
Ju
n
ut
Ja
Meses
O loop placas o incio do processo de fabricao, e formado pelo fluxo que vai da SMT
reviso da depanelizao, onde a placa eletrnica est totalmente montada.
76
SMT Faz a fixao de microcomponentes eletrnicos sobre o painel eletrnico. Ela
composta de uma matriz onde a pasta de solda depositada nas posies onde sero
colocados os componentes, um mdulo que posiciona os componentes sobre o painel e
um forno para curar solda. O produto processado duas vezes neste equipamento, pois
primeiro feita a fixao de um dos lados do painel, o lado top, e em seguida processam
novamente para fixar os componentes do lado bottom do painel. A empresa possui duas
linhas SMT, chamadas de SMT1 e SMT2. Cada SMT possui 2 operadores. Um
operador para operar a mquina e outro para alimentar a mquina com componentes.
ICT um teste in circuit que feito nos painis. Nesse teste, se verifica as soldas, os
contatos, se h mal contato ou curto circuito e se os componentes esto funcionando.
Existem duas mquinas desse tipo, h um operador em cada mquina.
a) Capacidade Produtiva
Observando-se os dados da tabela 12, verifica-se que o gargalo do processo a PTH com tempo
de ciclo de 15 segundos, apesar do ICT possuir tempo de ciclo maior usam-se duas mquinas de
ICT para uma de PTH.
O tempo de troca ou tempo de setup uma informao que chama ateno pois o tempo de setup
padro da SMT deveria ser 10 minutos, a PTH e ICT de 5 minutos.
Por fim, percebe-se que as embalagens de transporte esto superdimensionadas j que se produz
em lotes de 200 peas e muda-se para containers de 1.032 peas para transportar e depois passa-
se a utilizar novamente containers de 200 peas para processamento. Perde-se mais tempo
mudando de container do que transportando em pequenos lotes.
No layout do processo da figura 26 observa-se que o fluxo de material se cruza vrias vezes, lotes
so feitos e desfeitos para serem transportados para postos prximos.
78
31 m 1
E
SMT 2
Reviso
7m Reviso
SMT 1 E 4 SMT 2
19 m 6 5
27 m 7m
2
E 3 SMT 1
7m Legenda
:
Processamento
7
12 m E Estoque
Inspeo
Transporte
PTH
Depanelizao
Reviso
Depanelizao
Esse tipo de representao grfica permite que se observe os desperdcios dentro de um modelo
dimensional, que uma limitao do mapa do fluxo de valor.
Para melhor visualizar o fluxo de material atual foi construdo uma tabela de processo (ver
Tabela 13).
79
Tabela 13 - ela de processo do estadod atual do loop placas
Processamento
Transporte
Inspeo
Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Estoque de MP 97500,0
2 Transporte de MP 31 0,7
3 Estoque de MP na linha 0,0
4 Transporte para SMT 1 27 0,6
5 Insero na SMT 1 0,2
6 Transporte para Reviso SMT 1 7 0,2
7 Reviso SMT 1 0,1
8 Estoque de painis revisados 0,0
9 Transporte para SMT 2 7 0,2
10 Insero na SMT 2 0,2
11 Transporte para reviso SMT 2 7 0,2
12 Reviso SMT 2 0,1
13 Transporte para estoque de painis pronto 19 0,4
14 Estoque de painis prontos para solda 480,0
15 Transporte para PTH 12 0,3
16 Solda PTH 0,3
17 Estoque de painis soldados 18,0
18 Teste ICT 0,0
19 Estoque de painis testados 210,0
20 Transporte depanelizao 6,5 0,1
21 Depanelizao 0,1
22 Reviso depanelizao 0,2
Total 117 712 8 4 4 6 vezes
metros minutos 2,59 0,39 0,76 98208 minutos
0,003% 0,0004% 0,001% 99,996%
Atravs dos dados obtidos da Tabela 13, foi gerado o grfico de Pareto para o nmero de
atividades versus processo (ver Figura 27), onde evidencia-se a predominncia de atividades de
transporte que representam 36% de todas as atividades executadas, refletindo um layout no qual o
sistema produtivo possui equipamentos e estoques afastados.
80
9 120%
8
100% 100%
7
6 80%
Freqncia 5
73%
60%
4 55%
3 36% 40%
2
20%
1
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Processo
Cura A famlia do VCC possui uma pasta com funo de dissipao trmica, antes de
o inversor funcionar ela precisa curar por 24h. Como 100% dos produtos so testados
por uma hora, todos precisam ficar 24h em cura.
Reviso Ps-Burn-in Aps o Burn-in, as placas passam por uma auditoria interna da
produo para verificar se todas as placas possuem as marcas das revises e testes
anteriores, se os cabos esto bem acoplados e se as placas esto armazenadas
adequadamente. Aps esse estgio o produto est liberado para Auditoria da qualidade e
inspeo. H um operrio dedicado a esta funo.
81
Auditoria da Qualidade Faz uma amostragem de 1% dos lotes e testam o
funcionamento, cabos e marcas de reviso.
a) Capacidade Produtiva
Observando os dados da tabela 28, verifica-se que o gargalo do processo o teste de burn-in,
o qual precisa trabalhar em trs turnos para poder testar toda a produo mensal, visto que
trabalhando em dois turnos pode-se produzir apenas 30.000 unidades por ms e a demanda de
35.000 unidades. Trabalhando em trs turnos, sobram apenas 5 dias livres para testar os outros
produtos.
A figura 28 apresenta o layout do sistema atual de produo, onde est representado, tambm, o
fluxo de material. O objetivo desta representao visualizar o fluxo de material sob a tica do
mecanismo da funo produo e identificar e mensurar as atividades que agregam e que no
agregam valor ao produto.
82
BURN-IN
REVISO
BURN-IN
6
13 m E E
5
11 m
INTEGRAO
TSD
INSPEO DE
QUALIDADE
27 m E
4
11m
2
7
4m
E CURA
INTEGRAO
EXPEDIO
VCC
6,5 m
6m
Legenda:
1
Processamento
Como pode ser verificado na figura 28, a integrao uma clula em U onde os operadores
ficam do lado externo do U, tendo tambm a alimentao de placas e matria-prima pelo lado
externo e os equipamentos, os quais precisam de manuteno e limpeza diria no lado interno.
Para facilitar compreenso do fluxo de material atual foi construda uma tabela de processo
(ver Tabela 15) sob o ponto de vista do mecanismo da funo produo.
83
Tabela 15 - Tabela de processo do estadod atual do loop montagem
Processamento
Transporte
Inspeo
Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Transporte de placas 6 0,1
2 Estoque de placas para integrao 3672,0
3 Transporte para clula de integrao 11 0,2
4 Montagem do produto 0,4
6 Transporte para cura 6,5 0,1
7 Cura 1440,0
8 Transporte para Burn-in 27 0,6
9 Teste Burn-in 0,6
10 Transporte para rea de ps burn-in 11 0,2
11 Estoque da reviso burn-in 258,0
12 Reviso ps burn-in 0,4
13 Transporte para Inspeo de qualidade 13 0,3
14 Estoque de inspeo de qualidade 15,3
15 Inspeo de qualidade 120,0
16 Transporte para expedio 4 0,1
Total 79 5508 7 4 2 3 vezes
metros minutos 1,7 121,0 1713,8 3945,3 minutos
0,03% 2,1% 29,6% 68,2%
Atravs dos dados obtidos da Tabela 15, foi gerado o grfico de Pareto para o nmero de
atividades versus processo (ver Figura 29), onde evidencia-se a predominncia de atividades de
transporte que representam de 44% de todas as atividades executadas. Isto um reflexo do tipo
de layout apresentado pelo sistema produtivo atual, no qual os equipamentos e os estoques esto
afastados.
8 120%
7
100% 100%
6
81% 80%
Freqncia
5
69%
4 60%
3 44% 40%
2
20%
1
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Processo
4500 120%
4000
99,97% 100% 100%
3500
Tempo (min)
3000 80%
2500 68% 70%
60%
2000
1500 40%
1000
20%
500
0 0%
Estoque Inspeo Processamento Transporte
Processo
O PCP trabalha com uma semana de pedidos firmes. A previso de vendas a base para
fazer os pedidos de matria-prima aos fornecedores. A empresa divide os fornecedores
basicamente em dois tipos: nacionais e internacionais.
Para os fornecedores internacionais, o PCP envia uma previso de consumo para M4 ( para o
quarto ms a partir deste) e as previses de M5 a M12. Os fornecedores internacionais fazem uma
entrega por ms via area.
O suprimento de matria prima importada feito uma vez por ms via area e o suprimento
de matria-prima nacional feito por via terrestre semanalmente. O abastecimento do cliente
feito duas vezes por dia, de segunda a sexta por via terrestre.
Este captulo se prope a fazer o mapeamento do estado futuro da famlia do VCC. Para fins
didticos, este captulo inicia mostrando o resultado final obtido e em seguida mostra como ele
foi obtido.
5.1 Desenho do mapa do fluxo de valor para o estado futuro e do novo layout de produo.
A figura 31 mostra o mapa do fluxo de valor do estado futuro da famlia do VCC. O trabalho
realizado sobre o fluxo de material simplificou o sistema e reduziu drasticamente a quantidade de
processos isolados.
Pedido M4 Atualizao semanal
Previso de M5 a M12 Firme - 1 semana
Pedidos e Previso de
Fornecedor Prev - 12 meses
Vendas revisada Vendas Internas
Internacional Pedido M1 PCP
Previso de M2 a M6 CLIENTE
1 30.000 pc/ms
Feedback
MRP sobre a
previso
Fornecedor Nacional Ordem para Entrega
Semanal
Duas entregas
Entrega por dia
Mensal
Entrega
Semanal
Programao contra
pedido
SUPERVISOR
BURN-IN
Reviso Reviso
SMT 2 SMT 1
SMT 2 SMT 1
ICT 1 e 2
Depanelizao
PTH INTEGRAO
TSD
INTEGRA
O VCC
INSPEO
DE EXPEDIO
QUALIDADE
O primeiro passo dentro do loop para desenhar o mapa de fluxo de valor do estado futuro
analisar onde possvel se fazer fluxo contnuo, e para isso preciso saber o tempo takt.
Como j foi dito na reviso bibliogrfica, a vantagem em criar fluxo de produo ao invs de
trabalhar com lote, a reduo do lead time, a exposio dos problemas antes mascarados e
eliminao dos desperdcios ligados transferncia de lote (transporte, movimento, espera e
estoque).
Para produzir para uma demanda de 35.000 peas por ms, em dois turnos, durante 24 dias e
com 27.600 segundos disponveis para produo por turno, tem-se um tempo takt de 37,8
segundos. Utilizando a frmula para calcular o tempo takt , tem-se:
88
1
35.000 peas 1
takt = x x 27.600 seg = 37,8seg
24dias 2turnos
O tempo takt significa que o cliente deseja um VCC a cada 37,8 segundos. Esse valor servir
para balancear a produo as linhas de produo do VCC.
Essa modificao vlida tanto para a reviso SMT1 quanto para a reviso da
SMT2.
Quando h vrias famlias dividindo a mesma mquina, que o caso dessa empresa
pois o processo s se torna dedicado famlia na montagem final, melhor utilizar uma
89
tabela para verificar a capacidade da mquina em relao a todo o volume que se precisa
produzir no ms.
A fbrica trabalha em dois turnos de 7,67 horas disponveis para produo, isto
equivale a 337,3 horas no ms destinadas produo. Observando a tabela 16 verifica-se
que h a possibilidade de conectar as duas SMT atravs de conveyors ou esteiras sem
acarretar problemas de capacidade de mquina.
A empresa possui duas linhas de PTH, pois est mudando a solda com estanho e
chumbo para a solda s com estanho, que ecologicamente correta, e segue as diretrizes
Rohs (Restriction of Hazardous Substances). Alguns clientes colocam a norma Rohs
como restrio para a compra do produto.
Apesar de existir duas mquinas de solda PTH, utiliza-se apenas uma equipe de
insero manual, e isto significa que sempre uma mquina fica parada. Uma outra
peculiaridade que a capacidade produtiva da mquina pode ser aumentada ou
diminuda simplesmente aumentando ou diminuindo o nmero de pessoas que inserem
componentes na linha de insero.
A tabela 18 mostra como poderia ser feita uma configurao para atender a
demanda do ms inteiro, levando em considerao a disponibilidade de 90% da solda.
91
Tabela 18 - Capacidade e distribuio dos produtos na PTH
PTH PTH
Demanda Tempo
Produtos (8 pessoas) Tempo Necessrio(h) (11 pessoas)
Mensal Necessrio
pc/h pc/h
Dessa forma foi desenhado um FIFO entre as SMTs e a PTH. O FIFO de 1 rack
ou 1 hora no lead time do fluxo de valor.
Fixture o dispositivo de teste que acoplado ao ICT, ento apesar de ter dois
ICT`s s possvel testar com um deles a 160 peas por hora. Sendo assim, evidente
que no possvel fazer fluxo contnuo entre esses processos.
Uma soluo para se produzir em fluxo contnuo entre a ICT e PTH seria aumentar
o nmero de trocas de produto fluxo acima. Isso faria com que se criasse um estoque
controlado entre PTH e ICT, mas isso dependeria de ter-se produto em carteira para
produzir e de ter setups mais rpidos.
92
A realidade dos ltimos meses na empresa mostra que muitas vezes s existe pedido
em carteira de um tipo de famlia para se produzir, e isso obrigaria a parada da PTH e
SMT enquanto o ICT estivesse testando para respeitar o limitador de fluxo.
Como j estava nos planos de investimento comprar mais um fixture para a outra
ICT, o que possibilitaria testar com duas mquinas a 160peas/hora, optou-se por criar
um fluxo contnuo e unitrio entre o PTH e ICT
Decidida a questo de como fazer fluxo contnuo entre a PTH e ICT, foi analisado
como criar um fluxo entre ICT, a depanelizao e a reviso depanelizao.
Atravs da anlise dos desperdcios levantados no mapa do estado atual, foi desenhado todo
o novo layout fabril. A figura 33 mostra a modificao no loop placas.
93
7m
1
Reviso Reviso
SMT 2 SMT 1
E
SMT 2 SMT 1
12 m
Legenda
:
2
ICT 1 e 2 Processamento
Depanelizao E Estoque
E PTH
Inspeo
Transporte
seguintes:
a) Tabela de Processo
Processamento
Transporte
Inspeo
Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Estoque de MP 97500,0
2 Transporte de MP 7 0,2
3 Insero na SMT 0,2
4 Reviso SMT 1 0,1
5 Estoque de painis revisados 60,0
6 Insero na SMT 2 0,2
7 Reviso SMT 2 0,1
8 Transporte para estoque de painis para s 12 0,3
9 Estoque de painis prontos para solda 60,0
10 Solda PTH 0,3
11 Teste ICT 0,0
12 Depanelizao 0,1
Total 19 121 2 3 4 3 vezes
metros minutos 0 0 1 97620 minutos
0% 0% 0% 100%
Atravs da tabela 19, montou-se o grfico da figura 34. Nele pode-se observar que a
atividade predominante a de processo, com 33% contra 25% de estoque, 25% de
inspeo e 17% de transporte.
4,5 4 120%
4
100% 100%
3,5 3 3
3 80%
Freqncia
75%
2,5 2 60%
2
1,5 42% 40%
1
17% 20%
0,5
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Proce sso
O primeiro passo dentro do loop para desenhar o mapa de fluxo de valor do estado futuro
analisar onde possvel se fazer fluxo contnuo.
Foi utilizado um FIFO entre os dois processos, o tamanho mximo da fila ser de 1
turno, o que eqivale a 96 peas. Dessa forma a PTH trabalha apenas 1 turno para a
famlia VCC e tem liberdade de produzir a qualquer hora do dia e no apenas durante o
turno de produo.
96
b) Fluxo contnuo integrao, cura, burn-in e reviso burn-in
ICT 1 e 2
Depanelizao
8m
1
E
INTEGRAO
VCC
E
INSPEO 2
DE 4m EXPEDIO
Legenda: QUALIDADE
Processamento
E Estoque
Inspeo
Transporte
Est bastante evidente que o fluxo de material e o layout do loop de montagem ficou muito
mais simples e suave. A eliminao do teste de burn-in do fluxo de material simplificou e reduziu
os desperdcios do fluxo. As rea esto muito mais prximas.
a) Tabela de processo
Processamento
Transporte
Inspeo
Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Transporte de placas 8 0,2
2 Estoque de placas para integrao 60,0
3 Teste final 16,0
4 Montagem do produto 16,0
5 Estoque de produto acabado 204,0
6 Transporte para expedio 4 0,1
Total 12 296 2 1 1 2 vezes
metros minutos 0 16 264 minutos
0% 0% 6% 94%
Atravs dos dados da tabela de processo, foi gerado o grfico da figura 36 o qual
evidencia uma predominncia da atividade de estoque.
2,5 120%
2 100% 100%
80%
Freqncia
1,5
67%
60%
1 50%
40%
33%
0,5 20%
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Proce sso
4500 100%
94%
4000 90%
3500 80%
3000 70%
Tempo (min)
60%
2500
50%
2000
40%
1500 30%
1000 20%
500 10%
6%
0 0% 0% 0%
Estoque Inspeo Processamento Transporte
Proce sso
No captulo 3, de mtodo, foi afirmado que tornar uma produo puxada um estgio bem
avanado de organizao da manufatura.
O mapa do fluxo de valor do estado futuro foi desenhado de forma que toda informao de
produo segue apenas para um processo. Como foi utilizado FIFOs ou filas para regular o fluxo
entre os processos, enviando a informao para o processo inicial o material deve fluir para todo
o resto. Dessa forma o processo puxador a SMT 1 onde se inicia o processo de fabricao.
A comparao da linha de tempo do mapa do estado futuro com a do estado atual vai
mostrar quanto o processo melhorou em relao ao lead time.
O lead time para o mapa do fluxo de valor do estado futuro ficou em 109,6 dias, conforme se
observa na tabela 22.
PTH / ICT /
Depanelizao / 48 0,0 1
Reviso Depanelizao
segundos horas
T/C dos processos 88,5 0,02
Tempo de Cura 24
Tempo de Auditoria
15,3
Qualidade
Total 39,4
Da mesma forma que foi feito no mapa do estado atual, o tempo de agregao de valor foi de
51,5 segundos. Esse tempo diz respeito apenas s novas trs clulas que agregam valor ao
produto, SMT, PTH e integrao.
102
6 RESULTADOS
O MFV assistiu na gerao de planos de melhoria para o processo. Esses planos tm como
finalidade eliminar os desperdcios encontrados no mapa de fluxo de valor e melhorar o prprio
fluxo de valor. Nos itens a seguir sero analisados os resultados obtidos com o MFV do estado
futuro.
Antes havia um desequilbrio entre inspees e processo. Havia oito inspees para seis
atividades de processamento, agora h quatro inspees para cinco atividades de processamento.
103
Processamento
Processamento
Transporte
Transporte
Inspeo
Inspeo
ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO
Estoque
Estoque
Distncia Tempo Distncia Tempo
Passo Descrio Passo Descrio
(m) (minutos) (m) (minutos)
1 Estoque de MP 97500,0 1 Estoque de MP 97500,0
Apesar da reduo do estoque em processo ter sido grande, o impacto no Lead time foi bem
menor pois os estoques de matria-prima so volumosos. O Lead time reduziu em 8% do MFV
original para o futuro, conforme a tabela 24.
A tabela 25 mostra uma reduo real de 39,2% em relao rea total e manufatura.
105
6.4 Aumento de produtividade
Produo
110 220
(peas/hora)
Nmero de Operadores 6 7
Nmero de Operadores 4 2
A medida do valor agregado pode ser feita dividindo o tempo de processamento pelo lead
time. Para tanto se considera o dia como tendo 15,3 horas, que o tempo disponvel por dia para
agregar valor.
Na tabela 28 mostra que o sistema piorou do estado atual para o futuro, j que antes 3% das
atividades agregavam valor e no mapa futuro apenas 0,001% agrega valor. Na realidade havia
dois processos muito demorados, cura e a inspeo de qualidade, eles foram modificados e no se
perde mais tempo com eles. Caso j no existissem no estado atual as atividades de cura e
inspeo de qualidade, isto excluindo esse tempo da linha de agregao de valor, o valor
agregado no estado atual seria de 0,0005%. Isso mostra que do estado atual para o estado futuro
houve uma melhora de 100% na agregao de valor.
107
7 CONCLUSO
importante ressaltar que a ferramenta de MFV se mostrou bastante importante, mas sua
simples utilizao sem o domnio dos conceitos da produo enxuta faz com que sua utilidade
seja bastante restrita. Ela serve apenas para evidenciar os problemas e, muitas vezes nem isso,
pois quem a utiliza precisa estar atento aos desperdcios. Alm do mais, a ferramenta no sugere
solues, as solues dependem do conhecimento e experincia em lean de quem a utiliza.
108
7.1 Limitao do trabalho
importante ter uma viso crtica do trabalho. Ter limitado o trabalho rea de manufatura
fez com que se trabalhasse no local onde mais se agrega valor ao cliente, mas no no lugar onde
estavam os maiores desperdcios no fluxo de valor da empresa. Os maiores desperdcios estavam
na matria-prima. Isso ficou evidenciado no mapa do estado presente o qual mostra 106 dias de
estoque. A prvia delimitao do trabalho rea de manufatura fez com que se conseguisse uma
reduo de 72% WIP, estoque em processo sem incluir MP, a qual no se traduziu no lead time,
onde a MP includa. A reduo do lead time foi de 8%. Claramente os maiores ganhos para o
fluxo de valor no estavam na reduo de WIP, estavam na reduo de MP.
Uma outra limitao do trabalho diz respeito ao tempo para realizar o estudo de caso.
Levantado em considerao que na empresa estudada foi preciso desenvolver treinamentos de
conceitos e ferramentas para treinar os colaboradores para s assim iniciar o mapeamento. O
tempo disponvel torna-se curto para acompanhar a concluso de todas as aes para se alcanar
o mapa de fluxo de valor do estado futuro. A eliminao do burn-in um exemplo de falta de
tempo hbil para se acompanhar no estudo de caso. Foi decidido fazer uma eliminao gradual e
o tempo disponvel para realizar o estudo de caso no foi suficiente para esperar com que o plano
de ao de eliminao do burn-in fosse concludo..
Especificamente para a empresa estudada, criar uma logstica lean para reduzir o estoque de
MP e reduzir drasticamente o lead time seria uma timo trabalho. Como j dito anteriormente, o
grande impacto no lead time se dar reduzindo-se o estoque de MP.
Uma terceira e ltima recomendao diz respeito ao que o Lean Institute chama de
estabilidade bsica. Seria interessante desenvolver um sistema de padronizao aos moldes da
Toyota, criando uma cultura onde os procedimentos so melhorados continuamente e os
problemas so resolvidos na causa raiz.
109
8 REFERNCIAS
ALVAREZ, Roberto dos Reis and ANTUNES JR., Jos Antonio Valle. Takt-time: concepts
and context in Toyota Production System. Gesto da Produo. So Carlos SP, vol.8, no.1,
p.1-18, abr. 2001
BLACK, J.T. O projeto da fbrica com futuro. 1.ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1998.
CGE consulting; Apresentao do curso: Conceitos bsicos do Lean, set. 2005. 1CD.
DUGGAN, Kevin J. Creating Mixed Model Value Streams: practical lean techniques
for building to demand. New York, NY, Productivity Press, 2002.
FERRO, Jos R. A importncia do tempo takt. Lean Institute Brasil, Porto Alegre, set.
2005. Disponvel em: <http://www.lean.org.br/leanmail/mailSetembro05.htm>. Acesso em nov.
2005.
GARDNER, John T.; COOPER, Martha C. Strategic supply chain mapping approaches.
Journal of Business Logistics, Ohio, vol.24, n..2, 2003.
GIESTA, Llian C.; MAADA, Antnio C.G. Anlise do Sistema de Produo Enxuta
(SPE) Na percepo dos funcionrios: O caso de uma empresa de tratores e retroescavadeiras. In:
Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao
EnANPAD XXVI 2002 - Gesto de Operaes e Logstica.
HALL, Robert. W. Driving the Productivity Machine: Production Planning and control
in Japan. Falls Church, American Production and Inventory Control Society, 1981.
HINES, Peter; RICH, Nick; ESAIN, Ann. Creating a lean supplier network: a distribution
industry case. European Journal of Purchasing & Supply Management. Cardiff, UK, n.4
p235-246, 1998.
KENNEDY Frances A.; HUNTZINGER Jim. Lean Accounting: Measuring and managing
the value stream. Cost Management. Vol.19, n.5, p. 31, Set./Out. 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro,: Campus,
1997.
KOSAKA, Gilberto I. O tempo takt na Toyota do Brasil. Lean Insitute Brasil, Porto Alegre,
jan. 2005. Disponvel em <http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_22>. Acesso em
out. 2005.
Maskell, B. and Baggaley, B. (2004), Practical Lean Accounting A Proven System for
Measuring and Managing a Lean Enterprise. Productivity Press, New York, NY, 2004.
Miyai, J. The redesign of Japanese management systems and practices, APO Productivity
Journal, Summer, pp. 2-11, 1995.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineating the value of the information system of an
organization. Vol.29, no.1, p.14-24. ISSN 0100-1965, Ci. Inf., abr. 2000.
PANIZZOLO, Roberto. Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The
relevance of relationships management. International journal of production economics.
Veneza, Itlia, vol. 55, p.223-240, mar. 1998.
ROULEAU, Bernard. Basic Cartography for Students and Technicians. London; New
York: Published on behalf of The International Cartographic Association by Elsevier Applied
Science Publishers; Distributed by Pergamon Press, Vol. 1, pp. 65-91, 1993.
SHINGO, Shigeo. Sistemas de Produo com estoque zero: O sistema Shingo para
melhorias contnuas. 1.ed. Porto Alegre: Bookman, 1996b.
VAN WEGEN, Bert; DE HOOG, Robert. Measuring the economic value of information
systems. Journal of Information Technology, v. 11, n. 3, p. 247-260, set. 1996.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3 ed., Porto Alegre: Bookman,
2005.
WILLIAMSON, Peter; ZENG, Ming. HSM Management. So Paulo, vol. 6, n.53, ano 9,
nov/dez, 2005.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o
desperdcio e crie Riqueza. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T; ROOS, Daniel. A mquina que mudou o mundo.
2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
WOOD, Denis. The Power of Maps. New York: Guilford Press, 1992.
115
Os cones e smbolos para mapear os estados atual e futuro esto divididos em trs
categorias: Fluxo de Material (Tabela 29), Fluxo de Informao (Tabela 31) e cones Gerais
(Tabela 30).
Supermercado
Tabela 30 - Tabela 8 - cones e Smbolos Gerais (Adaptado de Rother & Shook, 1999)
Tabela 31 - Tabela 9 - cones e Smbolos de Informao (Adaptado de Rother & Shook, 1999)