LIDERAZGO Y GESTION DE CALIDAD FASE 2

MODULO 10:

Anlisis de competencias
Descripcin de Puestos de Trabajo.
Planeacin de Personal.
Abierto desde 16 de Noviembre hasta 8 de Diciembre

Anlisis de Competencias.

Existen mltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia

laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada.

La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un

trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorizacin de la competencia, que permite aproximarse mejor a

las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra
en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado
holstico, incluye a los dos anteriores.

A continuacin se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral

formuladas por expertos.

Agudelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempearse

eficazmente en situaciones especficas de trabajo.

Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los
problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para
colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.

Ducci: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes

significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de
trabajo que se obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en
gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas
de trabajo.

Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificacin que

deben ser sometidas a la prueba de la resolucin de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y
complejidad tcnica, no provienen de la aplicacin de un currculum sino de
un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias crticas.

Prego: aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeo

excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La
capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y
capacidad de adaptacin son ms importantes en este sentido que el
conocimiento o la experiencia concreta en el manejo de un determinado
lenguaje de programacin o una herramienta informtica especfica.

Con el advenimiento de la globalizacin, la importancia de los recursos

humanos tantas veces pregonada, pero tan pocas veces practicada, ya no
puede ser negada ni conceptualmente, ni tampoco en la prctica. El uso de las
competencias es una gran herramienta en la gestin del Talento Humano,
principalmente en la seleccin del personal y en la medicin del desempeo
laboral.

Se distingue la clasificacin francesa y la americana.se usar la conocida como

la clasificacin del gran ocho y fue elaborada por Dave Bartram. Las
competencias que l distingue son las siguientes:
 . Liderar y dirigir: Las personas que tienen esta competencia asumen el
liderazgo y ejercen control sobre otros. Inician acciones, guan y asumen
responsabilidades. Est presente en personas extrovertidas con
necesidad de ejercer control sobre los dems.

. Ayudar y cooperar: Los sujetos con esta competencia comprenden las

necesidades de otros y los ayudan en la medida de sus posibilidades,
muestran respeto y agradecimiento en situaciones sociales. Trabajan
eficientemente en forma individual y en grupos, con clientes y asesores.
Tienen coherencia en su accionar. Poseen claridad en sus valores los
cuales se complementan con los de la organizacin. Esta competencia
se relaciona con la necesidad de desarrollar vnculos armnicos.

. Interactuar y persuadir: Los individuos con esta competencia

comunican sus ideas en forma eficiente, tienen aptitud para comprender
las motivaciones de los dems y para convencerlos, se vinculan con
otros fcilmente mostrando confianza en ellos mismos. Esta
competencia se relaciona con la extroversin y la capacidad general
intelectual.

. Analizar e interpretar: Las personas con esta competencia desarrollan

pensamientos analticos claros y objetivos, rpidamente alcanzan el
meollo de complejos problemas. Aplican su experiencia con sentido
comn. Se comunican eficientemente en forma escrita. Esta
competencia se relaciona con la capacidad intelectual general y con una
actitud positiva ante nuevas experiencias.

. Crear y conceptualizar: Los sujetos con esta competencia trabajan bien

en situaciones que requieren estar abierto a nuevas ideas y
experiencias. Estas personas estn atentas a nuevas oportunidades de
aprendizaje. Resuelven situaciones nuevas con ideas innovadoras y
creativas. Piensan en forma estratgica. Apoyan y dirigen el cambio
organizacional. Esta competencia se relaciona con la actitud abierta ante
lo nuevo y con la capacidad intelectual general.

Organizar y ejecutar: Las personas con esta competencia planifican sus

actividades y prevn obstculos en forma sistematizada y ordenada.
Siguen direcciones y procedimientos. Se focalizan en la satisfaccin del
cliente y en brindar un servicio o producto con el estndar de la calidad
esperada. Se relaciona esta competencia con la madurez de los
impulsos y con la capacidad general intelectual.

Adaptabilidad: Los individuos con esta competencia reaccionan en forma

positiva ante situaciones de cambio. Las presiones que recibe las
maneja asertivamente. Se relaciona con la inteligencia en las relaciones
humanas y la estabilidad emocional.

Capacidad de emprender e implementar: Las personas con esta

competencia se focalizan en alcanzar los resultados esperados y los
 objetivos de su trabajo. Trabajan cmodamente por objetivos.
Demuestran comprensin del mundo de los negocios, las finanzas y el
comercio. Estn atentos a nuevas oportunidades para su desarrollo y
progreso en su carrera laboral. Esta competencia se relaciona con la
motivacin de logro

En base a distintos autores que han estudiado las competencias laborales a lo

largo de los aos, uno de los que ms destaca es Bunck con su Enfoque
Bunck que nos ofrece cuatro competencias que todo trabajador debera tener
en su trabajo para ser una persona valiosa para la empresa.

Estas competencias son:

Competencia tcnica: Se refiere a tener dominio sobre la tarea, sobre

cmo trabajar y conocer su trabajo (saber y conocer).

Competencia metodolgica: Va en relacin a la anterior y se refiere a

la capacidad para saber reaccionar antes situaciones inesperadas
resolviendo y actuando en el menor tiempo posible (saber hacer).

Competencia social: Como ya te habrs dado cuenta, se refiere a la

capacidad para relacionarse con otras personas, a comunicarse y
colaborar o trabajar con otros (saber estar).

Competencia participativa: Esta ltima competencia, relacionada de

nuevo con la anterior, se refiere ms a la actividad individual de cada
uno, a querer hacer bien las cosas y hacerlas de la mejor forma posible
asumiendo responsabilidades tanto en el trabajo como en las relaciones
con los dems (si uno falla en un grupo ha de ser capaz de aceptar las
consecuencias).

ANALISIS DE COMPETENCIAS PERSONALES.

El Anlisis de Competencias Personales se convierte en una de las

herramientas de mayor xito para determinar el comportamiento humano en el
rea laboral; es as que mide las tendencias de comportamiento que tendr un
ejecutivo en su lugar de trabajo y las competencias asociadas a cada una,
prediciendo el xito de ste realizando las funciones encomendadas.

Listado de competencias

1. Adaptabilidad al cambio

2. Asumir riesgos

3. Innovacin y creatividad

4. Habilidad de negociacin
 5. Planeacin estratgica

6. Toma de decisiones

7. Comunicacin

8. Empata

9. Impacto e influencia

10. Motivacin

11. Relaciones interpersonales

12. Sociabilidad

13. Administracin de proyectos

14. Bsqueda de informacin

15. Capacidad de escucha

16. Dedicacin y entrega

17. Trabajo en equipo

18. Perseverancia / Tenacidad

19. Atencin al detalle

20. Control de calidad

21. Manejo del tiempo

22. Pensamiento analtico y conceptual

23. Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin

24. Tacto y diplomacia.

ANALISIS DE COMPETENCIAS GERENCIALES.

Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos,

destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser
eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales.
Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica
subyacente de la personalidad que garantiza un desempeo exitoso en un
puesto de trabajo.

La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el

querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores
situacionales y de estructura de la organizacin).

Despus de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al

perfil profesional sealado, se puede establecer las competencias especificas
que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que
son: cognitivas, interpersonales y tcnicas.

Competencias cognitivas

Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas
habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e
interpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias
cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le permiten
conocer, comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos
establecidos.

Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el

conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su
parte Philip Crosby considera que un gerente debe ser un estudiante perpetuo
ya que el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes lo obligan a
estudiar sin cesar. Lo que implica que las competencias cognitivas juegan un
rol clave en las funciones del gerente.

El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a

sus procesos cognitivos , siendo los ms importantes los siguientes: el
pensamiento analticos y sistemtico, la prospectiva, la recopilacin y
sistematizacin de informacin, el establecer nexos y relaciones entre eventos
diversos, el anlisis y la sntesis, la ponderacin de alternativas, la
memorizacin de datos, cifras y rostros, el razonamiento lgico, analtico y
matemtico, la intuicin, el clculo matemtico, la interpretacin estadstica, la
eleccin de alternativas, etc.

Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de

todo tipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca informacin o completa
incertidumbre, analizar datos e informacin del mercado y de la propia
empresa, incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, disear
nuevos procesos, innovar productos o servicios, etc.

Competencias emocionales y sociales

Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y
desarrolladas a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias para
interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes
escenarios y circunstancias.

Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las

organizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en equipos,
resolver conflictos y lograr resultados con y a travs de otros, ejercer el
liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los dems,
generar motivacin y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las
diferencias con otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.

Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y

comprender las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de
responder a ello, sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la
diversidad que presentan las personas.

Competencias de tcnicas o de gestin

Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo

laboral con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a
travs de la formacin regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin
de organizaciones.

Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la direccin es
la habilidad para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomar
decisiones y evaluar el logro de los objetivos, abarca temas como la direccin
participativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio al cliente, la
implantacin de tecnologa nueva, la compra de acciones por los empleados, el
otorgamiento de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio
organizacional, el desarrollo de productos, entre otros, todos estos temas
gerenciales tienen una cosa en comn: deben ser dirigidos.

Las competencias tcnicas comprenden conocer el manejo de personas,

gestin del tiempo, manejo econmico financiero, lectura e interpretacin de
informacin estadstica y estados financieros, etiqueta personal y social,
manejo del correo electrnico y software, efectuar coaching y mentoring y
manejo de la prensa en los medios de comunicacin social.
Descripcin del Puesto de Trabajo

La descripcin de puesto es simplemente un documento en el que se enlistan

los objetivos y las funciones del puesto, as como el entorno social y las
dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. La descripcin del puesto
es un documento que consiste en definir los objetivos y funciones que lo
conforman y que lo diferencian de otros puestos de la organizacin. En este
documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no
necesariamente lo que hace, as como la frecuencia en que lo hace, cmo lo
hace y para que lo hace.

Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad bsica de las

organizaciones. Es decir, un rea o departamento consiste en un conjunto de
puestos, y la suma de todas las reas o departamentos conforman a la
organizacin. Con base en este concepto, en teora, y si las descripciones de
puestos estn hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de
cada puesto de la empresa nos llevara a tener la descripcin de los objetivos
de la organizacin.

Este concepto es fundamental, porque nos permite sugerir un camino inverso

para la definicin y la descripcin de puestos. Esto es, si partimos de la misin,
visin y objetivos de la organizacin, podramos definir la descripcin de puesto
del director general, y a partir de aqu desarrollar la descripcin de puesto de
cada unos de sus reportes directos, y as sucesivamente hasta el ltimo
empleado.

Finalmente, es importante mencionar que la descripcin de puestos es muy

confundida con el perfil de puestos o con el anlisis de puestos, inclusive para
algunos "expertos". Pero por puro sentido comn, la descripcin enuncia lo que
se espera que el ocupante de un puesto realice en trminos de actividades y
resultados. Y por el contrario, el perfil de puesto establece o "perfila" las
caractersticas de personalidad, las competencias laborales, la experiencia, la
formacin, e inclusive las condiciones de trabajo que el ocupante del puesto
deber idealmente de tener. El anlisis de puestos es un estudio que se realiza
para identificar los objetivos y las funciones que realmente se llevan a cabo por
los ocupantes de un puesto especfico, as como las competencias laborales
que tienen estos ocupantes, y su resultado es una descripcin y un perfil de
puestos.

ELEMENTOS DE LA DESCRIPCION DE PUESTO.

Datos generales del puesto.

Un puesto debe estar correctamente contextualizado .y ubicado dentro del

organigrama organizacional. Esto es, debe tener: a) nombre del puesto; b) rea
a la que pertenece; c) localidad en donde se ubica el puesto; d) el nmero de
plazas existentes; e) edad y sexo requeridos; f) lineas de reporte directo y
funcional; h) posibles substitutos; e i) la misin o razn de ser del puesto.

Objetivo del puesto. Un objetivo del puesto es un resultado especfico que se

espera que debe alcanzar el ocupante del puesto.

Cuntos objetivos debe tener un puesto?

Los que sean necesarios. Sin embargo, si un puesto tiene muchos objetivos, es
decir, ms de 7 u 8, seguramente estar mal definido y deber hacerse una
revisin exahustiva del puesto a travs del anlisis de puestos.

Funciones del puesto

Posteriormente, los objetivos los partimos en tareas y responsabilidades, lo que

nosotros llamamos funciones. Cada funcin debe reflejar una sla tarea o
responsabilidad especfica.

Aunque es evidente que la trascendencia de dichas funciones es diferente, y

por lo tanto, unas pesan ms que otras en cuanto a la importancia en el
desempeo del puesto, esto no se incluye dentro de la descripcin del puesto.
Sin embargo, nosotros aconsejamos listar los objetivos y las funciones en
orden de importancia para el puesto.

Cmo hacer esto? Existen muchos criterios, pero nuestra experiencia nos
indica que si nos hacemos la pregunta de cul sera el impacto a la
organizacin por no realizar dicha funcin? La respuesta a esta pregunta nos
da un indicador muy significativo sobre su prioridad para el puesto.

Cuntas funciones debe tener un objetivo.

Obviamente la respuesta a esta pregunta depende del mismo objetivo, pero

nuevamente nuestra experiencia nos indica que la mayora de los objetivos
deben tener entre 3 y 6 funciones. Esto no significa que no pueda haber ms o
menos, simplemente es un parmetro a seguir.

El Entorno Social en la Descripcin de Puestos

En cuanto al entorno social, su importancia radica en que nos ubica al puesto

dentro de un contexto social, y por lo tanto, nos permite inferir ciertas
habilidades o competencias laborales que el ocupante del puesto debe tener.
Pero esto lo especificamos dentro del perfil del puesto.

Dentro del entorno social, nosotros sugerimos los siguientes actores: a)

supervisor inmediato; b) clientes externos; c) proveedores; d) clientes internos;
e) compaeros de trabajo; f) comits interdisciplinarios; g) jefes indirectos; y h)
subordinados. Esta separacin no implica que no pueda haber otros actores,
como por ejemplo, sindicatos, pero no es muy comn.
En la definicin del entorno social, se debe indicar que tipo de relaciones o
contacto debe tener el ocupante del puesto con cada uno de los actores. Por
ejemplo, un gerente de ventas en su relacin con clientes externos, deber
decir algo asi como Establecer, mejorar o continuar las relaciones comerciales
con clientes estratgicos mediante la creacin de canales de comunicacin
estrechos con altos directivos de los clientes. Esto obviamente deber ser
parte de un objetivo, pero en este contexto nos permite inferir que deber tener
habilidades de relaciones pblicas y de comunicacin bastante desarrolladas.
Aunque esto se define en el perfil del puesto.

Las Dimensiones en la Descripcin de Puestos

Finalmente, las dimensiones nos ayudan a redondear el contexto y el tamao

de la responsabilidad del ocupante del puesto. Es decir, no es lo mismo ser el
gerente de ventas de una empresa que vende $10,000,000 de pesos anuales
al gerente de ventas de una empresa que vende $1,000,000,000 de pesos
anuales.

Qu dimensiones son las que debo manejar?

Esto es muy variable, pero nosotros sugerimos como las principales las
siguientes: a) ventas anuales; b) presupuesto manejado; c) nmero de
subordinados; y d) recursos materiales asignados.

Planeacin del Personal.

Es la identificacin de las necesidades de personal de la .mpresa a largo y a

corto plazo, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y
demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal
debe planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, aplicacin,
compensacin, mantenimiento, evaluacin, entre otras. La planeacin le
permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en
el momento adecuado para lograr sus objetivos.

Hace algn tiempo se conoca como planeacin de mano de obra y mas

recientemente como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo
responder a este tipo de preguntas:

Cuntos empleados harn falta en el futuro?

Qu aptitudes se necesitarn?

Qu relaciones industriales se requieren?

Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?

En qu proporcin perdemos personal debido a la rotacin?

Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos?

 Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

La planeacin no tiene una forma estndar. Pero es recomendable guiarse por

un modelo y seguir un procedimiento.

Elementos de una eficaz planeacin PRH:

a) Pronosticar la demanda de recursos humanos, b) analizar la oferta, c)

equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Determinar los factores del entorno:

- Identificar la misin y los objetivos institucionales.

- Conocer con precisin la estructura y las funciones de la
organizacin.
- Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
y de apoyo.
- Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de
administracin de recursos humanos.
- Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: a)
Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y
problemtica familiar. b) Informacin intra-institucional: En trminos de
inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios,
relaciones laborales y motivos de salida del personal.
- Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus
caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.

Se debe realizar por fases: que son el diseo o concepcin, implementacin y

evaluacin del sistema

Elmer H. Burack y NicolasMathys proponen cuatro fases de desarrollo de

Gerencia de Recursos Humanos:

1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

2. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros,

dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin.

3. Contempornea: Todos los sistemas son formales.

4. Avanzada: El sistema integra las prcticas gerenciales de la organizacin

En el diseo se deben evaluar tres elementos:

1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema.

2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos.

3. Apoyo estructural del sistema.

La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento

Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estos

elementos:

1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos).

2. Indicadores psicosociales (destinatarios).

3. Indicadores estratgicos (lderes).

Fases del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos:

a) Fase de Anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la

organizacin: Organizacin, funcin, objetivos, polticas, normas generales.

b) Fase de Previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y

necesidades de la empresa en el futuro

Conocer los organigramas previstos.

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.

- Valorar dichos puestos.

- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.

- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.

- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos

c) Fase de Programacin: metodologa, procedimiento, temporalizaran, equipo

de trabajo.

d) Fase de Realizacin:.Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada

una de las actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de Control: Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van

produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de Presentacin de Resultados: Informacin referente a los puestos de
trabajo