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CaptuloW
DlRECCI'N

OBJETIVO:

Dar a conocer las principales teoras motivacionales presentadas por

los tericos hasta la era moderna, con estas teoras entendidas, aplicarlas
en las organizaciones con el propsito de mejorar el desempeo del
personal en la organizacin.

COMPETENCIAS:

Se debe tener la capacidad de comprender cmo se logra motivar a

los trabajadores de una empresa, en qu consiste el proceso racional de
toma de decisiones, aspectos de la inteligencia emocional y cmo es la
metodologa de negociacin de contlictos de la Universidad de Harvard,
adems las ventajas del trabajo en equipo y el apoyo que brinda el
empowerment.

l. GENERALIDADES

La direccin se puede considerar como la responsabi lidad que se tiene sobre

la coordinacin de los recursos humanos y de capital de una organizacin, con el
propsito de satisfacer al cliente, a los accionistas y al personal que la integra.

La posicin de director se asociaba antiguamente con la funcin de mando,

de dar rdenes, cs decir, el director era la persona encargada de supervisar la
calidad y la cantidad de trabajo de los operarios. Hoy el concepto est asociado
 ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS
In
112 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

Las necesidades de
con dirigir desde la perspectiva de lograr que los funcionarios se motiven a hacer autorrealizacin, crecimiento,
autosatsfaccin Yalcanzar el
las cosas sin necesidad de que exista el vigilante. potencial propio.

Motivacin
Necesidad de estima, factores Factores externos
La motivacin se define como la disposicin para desarrollar altos ni veles de internos como el respeto a s como: el status, el
esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales, condicionada" por la capacidad mismo, autonoma y logros. reconocimiento y la
de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. (Robbins, 1996, p 288). atencin.

La anterior definicin tiene tres elementos claves, el primero es el esfuerzo, el

cual es una medida de la intensidad, cuando un individuo est motivado, su esfuerzo Las necesidades sociales, como
es mayor. El segundo elemento es la necesidad, entendindola como un estado afecto, pertenencia, aeeptacin y
amistad
interno que hace que determinados efectos sean atractivos; una necesidad no
satisfecha provoca tensin que estimula los impulsos dentro de un individuo, a la
vez genera un comportamiento de bsqueda para encontrar objetivos particulares
que, si se logran, reducen la necesidad y satisfacen la necesidad. El tercer ele Las necesidades de seguridad y
mento son las metas organizacionales, las cuales son los propsitos generales de protecein de dao fsico y
emocional,
la entidad, que deben coincidir con las meta" individuales, es decir, para lograr la
motivacin de los individuos deben coincidir las metas de la organizacin y de
los trabajadores.
Las neeesidades fisiolgicas,

como alimento, bebida. proteccin,

Sobre la motivacin se han escrito varias teoras y cada una de ellas tiene un satisfaccin sexual y otros

punto de vista al respecto. requerimientos personales.

La teora de la motivacin ms conocida es la teora de la jerarqua de las

necesidades, de Abraham Maslow, l plantea que dentro de cada ser humano
existe una jerarqua de cinco necesidades, as:
Segn Maslow, las necesidades se van satisfaciendo en forma ascendente,
aunque nunca se lograr satisfacer plenamente una de ellas, se podr ascender
en la escala para lograr moti var a los empleados.
La teora de motivacin-higiene, propuesta por Frederick Herzberg, esta
blece que los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin en el
trabajo, mientras que los factores extrnsecos estn asociados con la insatisfaccin.
Los factores de higiene, son aquellos que eliminan la insatisfaccin y los
motivadores son aquellos que aumentan la satisfaccin por el trabajo.
La teora de las tres necesidades, propuesta por David McClelland, plantea
que existen tres motivos en las situaciones laborales:
Necesidad de logro, impulso de destacar, por el logro en la relacin con una
serie de normas, de esforzarse por el xito. .
Necesidad de poder, necesidad de hacer que otros tengan cIertos com
portamientos que de otra manera no tendr~an.. .
Necesidad de afiliacin, el deseo de relacIOnes amIstosas e mterpersonales
cercanas.
"Hay que aspirar a dos cosas en la vida: primero a obtener lo que uno quiere
y, despus a disfrutarlo,
Slo los sabios consiguen esto ltimo"J. Smith
La teora de la igualdad, propuesta por J. Stacey Adams, establ~ce que los
empleados comparan la proporcin insumas - r~sulta~os de su trabajO con la de
otros correspondientes y luego corrigen cualqUIer deSigualdad.
J 14 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
La teora de la expectativa de Vctor Vroom, la cual establece que un
individuo tiende a actuar de cierta manera basado en la expectativa de que el
acto seguir un efecto determinado y en el atractivo de este efecto hacia el
individuo. Incluye tres relaciones:
1. Vnculo e4uerzo desempeo, la persona se da cuenta que la probabilidad
de realizar una determinada calidad de esfuerzo lo llevar al desempeo.
2. Vinculo desempeo compensacin, hasta qu grado el individuo cree que
su desempeo en un nivel espectico lo llevar al logro de un resultado deseado.
3. Atraccin, la importancia que una persona le da a un resultado o compensacin
potencial que puede lograr en el puesto.
Las teoras de motivacin presentadas fueron desan'olladas en gran parte
por psiclogos norteamericanos y validadas mediante encuestas a trabajadores
en Estados Unidos, es necesario modificar estas teoras para otras culturas. Sin
embargo, lo ideal es integrar lo existente sobre motivacin para lograr que los
trabajadores de la organizacin se sientan comprometidos con ella, en la
produccin, en la proyeccin profesional y en el crecimiento personal.
La motivacin tambin se entiende como las razones que explican el actuar
de las personas, por tanto, motivar se asocia con brindar razones para la
realizacin de una accin () labor determinada.
Es importante tener claridad en la accin de motivar y diferenciarlo de la
accin de manipular, donde se abusa de los lmites de un individuo para que
sustituya lo que desea hacer, con lo que el manipulador quiere que haga. Aunque
manipulacin y motivacin estn muy cerca. El resultado de la motivacin son
beneficios para la persona motivada, suponiendo que sta tenga aptitudes para
lograr la accin propuesta.
Una aptitud es una dotacin gentica, puede ser capacidad muscular, salud
fsica, capacidad para emocionarse o para resolver problemas, dotacin que se
ha desarrollado con la experiencia adquirida, es decir, la forma como ha educado
sus recursos naturales.
Un individuo motivado que no tiene aptitudes para lograr un objetivo,
generalmente se encuentra en estado de ansiedad; la realizacin de las personas
corresponde a una consecucin exitosa de sus propsitos, por consiguiente, los
motivos tienen dos componentes, una fuente de motivacin y un objetivo
satisfactorio de la motivacin. Un ingeniero puede estar muy moti vado a construir
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 115
un prototipo, pero si no tiene aptitudes para desarrollarlo lo nico que lograr
son sentimientos de frustracin.
El campo de la motivacin es un tanto peligroso para los directivos que no
tienen bases psicolgicas bien fundamentadas, no a todos los trabajadores de
una organizacin se puede moti var de la misma manera, para un trabajador de
nivel medio es ms motivador un ascenso en cuanto a responsabilidad que en
dinero, mientras que para un trabajador operativo es ms importante un aumento
salarial que un reconocimiento de su trabajo.
Las organizaciones generalmente no diferencian los aspectos que motivan a
los trabajadores y asumen que un motivador para un grupo pequeo, motiva a
todos los componentes de la entidad. Por ejemplo, la organizacin piensa que el
acceso a un centro deportivo por parte de todos los trabajadores es un motivador;
puede que para algunos funcionarios sea as, pero habr otros que desean un
permiso para capacitarse en otras reas,
Lo importante, es que el director motive a sus empleados, si desea, hacerlo y
si no sabe, acudir a un profesional para recibir orientacin, con el propsito de
canalizar eficazmente la motivacin.
Autoridad
En administracin, existen algunos trminos que es necesario identificar y
definir claramente para evitar confusiones en el momento de usarlos.
La influencia, es la capacidad de moditicar el comportamiento de otra persona,
se puede considerar influencia positiva cuando se logra la moditicacin que se
desea y la influencia negativa cuando se logra la modificacin pero en sentido
contrario.
Designase con el trmino autoridad, a las cualidades propias de una persona
fsica o moral y a las condiciones y prerrogativas de que est investida, que
motivan la aceptacin a los requerimientos del poseedor de la autoridad.
(Borre ro, 1991, p. 16).
El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el
poder legitimizado, es decir, una persona puede tener poder sin tener autoridad
y autoridad sin poder.
116 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
J.M. Bochnski percibe la autoridad como la relacin de tres trminos: la
persona consciente, fsica o moral, que la posee: el ser consciente personal sobre
el cual la autoridad se ejerce, o sujeto de la autoridad, y el campo o mbito de la
jurisdiccin.
La autoridad es la potestad, la facultad, la prerrogati va del mando; el ejercicio
acertado o desacertado de la autoridad es el poder.
La autoridad no se puede suplantar por el poder o identificar poder y
autoridad, equivaldra al abuso de la autoridad y a mandar por mandar en
desmedro de la autoridad.
Especies de autoridad
Bochnski, distingue dos tipos de autoridad:
Autoridad epistemolgica, es la autoridad del que sabe, la autoridad o
poder del saber que la fundamenta, es decir, es la persona que sabe ms y
mejor del tema que se esta tratando.
Autoridad deontolgica, no es la de quien sabe ms sobre acerca de algo,
sino la que corresponde al que preside, es decir, el que es designado para
presidir.
La autoridad epistemolgica es propia del conocimiento del ingeniero en
cuanto cientfico y conocedor del rea, la deontolgica es la del jefe de depar
tamento o director de unidad. El fundamento de la primera especie de autoridad
es interno, la segunda es externo, es el poder de gobierno con que la persona ha
sido investida.
La autoridad epistemolgica disfruta de la estabilidad del conocimiento y se
incrementa a diario. La autoridad deontolgica se alimenta de cualidades naturales
o adquiridas y subsiste en cuanto dependa de designaciones externas.
La autoridad epistemolgica es propia del conocimiento del ingeniero en
cuanto cientfico y conocedor del rea, la deontolgica es la del jefe de
departamento o director de unidad.
Es deseable que el portador de la autoridad deontolgica sea a la vez seor
de la autoridad epistemolgica en el mbito respectivo; la primera no supone
ADMINISTRACIN PARA INGENII.~ROS 117
dotes para el ejercicio de la segunda. ni viceversa. La coexistencia no es fcil y
con escasa frecuencia se encuentran unidas cnull ingeniero las cualidades del
cientfico y las requeridas para el ejercicio de la autoridad deontolgica.
Para ejercer intluencia positiva. existen cuatro caminos:
Ejernplo, uno de los primeros canales que se debe explorar es el compor
tamiento propio.
Consejo, es bueno, pero se considera nicamente cuando los resultados del
consejo, no tengan importancia par que el pretende influenciar.
Convencimiento, en el mundo actual. no es suficiente dar la orden, se debe
evaluar en conjunto con el colaborador. las causas del problema, las alternativas
de solucin y finalmente la aceptaci6n de la orden de comn acuerdo.
Cohersin, es el ltimo de los mecanismos para tratar de modificar actitudes,
ya sea tcita o explcita es recomendahle no usarla, es una orden tajante que
se utiliza en casos excepcionales.
Harold Kerzner en su lihro Pn~iecf Manage/JIclIf, enumera las influencias
interpersonales as (Ker::.net; 1989):
Autordadlormal: el personal percibe al administrador con poder oficial
para dar ordenes. .
Poder recompensa: el personal percibe al administrador con la capacIdad
directa o indirecta de otorgar premios organizacionales (salarios, promocin.
entre otros).
Poder castigo: el personal percibe al administrador con la capacidad directa
o indirecta de dar castigos que se quieren evitar. normalmente se deriva de la
misma influencia de poder recompensa.
Poder experto: el personal percibe al administrador como poseedor de
conocimientos especiales o experiencia importante.
Poder referente: el personal siente una atraccin personal porel administrador
o por su proyecto o empresa.
En el siguiente esquema se observa la relacin entre autoridad y poder.
 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 119
118

Honestidad e integridad. Se construyen relaciones de confianza entre el

lder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, sentir y el actuar.
Pouer Inteligencia. Se necesita tener capacidad para reunir, sintetizar e interpretar
grandes cantidades de informacin; adems ser visionario, solucionar pro
blemas y conflictos, y tomar decisiones adecuadas.
Conocimiento relacionado. Los lderes tienen un alto conocimiento de los
( {'"
asuntos de la compaa, la industria, el entorno y el mercado. Un conocimiento
I \.
profundo permite tomar decisiones adecuadas, oportunas y asumir las con
L'\ Nivel ue
Autoriuad
secuencias de las mismas.

/. ,\
Grid Administrativo
El centro ud pouer / \

/.,\ Es una representacin grfica del enfoque bidi mensional del estilo de liderazgo
desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, proponiendo un grid administrativo
basado en los estilos del inters por las personas y el inters por la produccin.
El objetivo es hacer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales
para mejorarlas o complementarlas.
Funcin
En la figura 12, se muestra cules son los esti los de direccin y el com
Fuente: Robbins, 1996, p. 143 portamiento gerencial que puede tener un lder dentro de una organizacin.

En el estilo 9.1. existe una contradiccin inevitable entre los objetivos de

2. LIDERAZGO
El liderazgo se puede definir como la influencia que tiene un individuo sobre
las decisiones que toman otras personas, Henry Fayol fue uno de los primeros
en definir al lder como un administrador ideal, asignndole cualidades fsicas,
intelectuales y morales, a las cuales se puede agregar que el mejor lder es el que
por mritos propios ha llegado a una posicin de direccin y mando.
Rasgos del liderazgo
Impulso. Los lderes poseen un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de
logro, son ambiciosos, muestran gran cantidad de energa, tienen persistencia,
incansables con sus actividades y muestran iniciativa.
Deseo de dirigir. Desean influir y dirigir a otras personas, muestran disposicin
a asumir responsabilidades.
produccin de la organizacin y las necesidades de los empleados, si se cumple
uno se sacrifica el otro, y el ejecutivo piensa cumplir con la produccin. La
energa humana es vista como instrumento de la produccin. los supervisores
hacen nfasis en los requerimientos de la tarea y del trab<~j() y se fundamentan en
la filosofa de producir. La idea es que el empleado se acomode al puesto de
trabajo.
El estilo 1.9. aqu el uno representa el inters por la produccin y el nueve, el
inters por las personas. Un ejecutivo con este estilo considera que es mejor
atender las necesidades de la gente y sacrificar la produccin. En este estilo
existe sentido de agrupacin y asocio. La relacin de jefe a subordinados es
cordial.
El estilo 1.1, es una situacin adoptada por una persona que ha aceptado su
derrota y decide no seguir luchando. El inters que muestra el ejecutivo por las
personas y por la organizacin es muy bajo, no le importan las cosas y aprendi
a hacer solamente lo necesario para sobrevivir.
 120 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 121

El estilo 5.5, en l existe una moderada preocupacin por la gente acompaada,

Estilo de liderazgo femenino
por una moderada preocupacin por la produccin, pero el dilema son los dos
propsitos. Se pretende solucionar el dilema con una situacin de equilibrio, se
En el ltimo tiempo se ha impuesto un nuevo estilo de 1iderazgo que es llamado
busca una solucin intemledia que satisfaga los dos requerimientos a medias.
el estilo de liderazgo femenino, Es un estilo cuyas caractersticas son la flexibilidad,
la adaptabilidad, la amigabilidad y la inteligencia emocional y que se diferencia
El estilo 9.9, all convergen una alta preocupacin por la produccin
de la direcci6n autoritaria al modo militaren que se concentra en dar apoyo y
acompaada por la misma preocupacin por las personas, se asume que no es
autoridad a la gente y en reconocer las aptitudes de sus empleados.
excluyente la preocupacin por ninguna de las dos porque hacen parte de las
metas de la organizacin. Se logra una integracin efectiva de los trabajadores
El triunfo de las mujeres en la ltima dcada radica en que no se amilanan
con la producci6n y se hace posible que participen en la determinaci6n de
ante los riesgos, son cautelosas, ingeniosas y decididas en la medida en que la
estrategias de trabajo. Se busca lograr el ms alto nivel de producci6n y la
complejidad de las circunstancias lo exige. Aceptan que necesitan ayuda y se
satisfacci6n del personal.
rodean de personas capaces. (Estudio de Avon Corporation).
Figura 12 El Grid Administrativo
Gerencia tradicional vs. Gerencia con estilo femenino

Se basa en dar rdenes Ensea I facilita

1,9 CUidadosa atencin las 9,9 Trabajadores y empleados Limita y define Autoriza
necesidades de la gente la InVOlucrados en la empresa. Integracin
produccin es secundana Gran de objetivos de la empresa y
D ordenes Sirve de ejemplo
camada re ra HTodos Somos hermanos" necesidades del individuo "Gerencia Aumentos anuales automticos Remuneracin segn desempeo
ptima".
Castigo Premio
Rgido Flexihle
En lacima En el centro

5,5 Balance entre necesidades de la
genle y obJetivos, Sistema
transacciona! "Gerencia Tibia",
I i
Fuente: Me;alendellc{/s de !a ll4ujer.
I

Muchos de los atributos por lo cuales se elogia ell iderazgo femenino estn
arraigados en las funciones que la sociedad le ha atribuido a la mujer. El valor
tradicional de interesarse por los dems - equilibrado con la objetividad necesana
I 9,1 Las personas son instrumentos de
es labase de una de las habil idades de un ingeniero, cual es la de apoyar y estimular
1,1 M'nmo esfuerzo para prodUCir solo
lo indispensable y proseguir en !a la produccin. Se organiza el trabajo a las personas para que den lo mejor de s mismas.
organizacin "Gerencia Muerta". ms que las personas. "Producir o
R
monr

3. TOMA DE DECISIONES
Baja Preocupacin por la Produccin Alta

Dentro del proceso de planeaci6n, los administradores o gerentes tienen que

(Fuente: Robbins. 1996, p. 317)
escoger entre diferentes alternativas de seleccin debe tomar la decisin ms
conveniente para la organizaci6n.
 122 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS
123

El proceso de toma de decisiones no es fcil, ni existe una frmula ideal que Figura 13. Proceso de toma de
muestre la solucin ms adecuada. pero s es posible establecer un proceso decisiones . \~~~!:~~~~.;-~_:Y.2~ l.

moderadamente formal para la toma de decisiones desde el punto de vista

cualitativo. La calidad de las decisiones tiene que ver con los resultados, es
.. )!;/',;~ ;,: ji", 3t; ,
~. ',; ! '" '
decir, con el xito o fracaso de la organizacin o unidad, las decisiones que Identrficacin del oroblema

toman los ingenieros estn implcitas en la funcin de planeacin. Los planes no Otro aspecto que se debe analizar en este
Identificacin del criterio de decisin
surgen de la nada, son el resultado de un anlisis minucioso. Tras ponderar las proceso es la racionalidad en la toma de
ventajas y desventajas de algunas alternativas, los ingenieros escogen la que decisiones, la cual describe las opciones que
mejor se adapt a los intereses de la compaa o unidad de trabajo, este proceso AsignacIn de valores al criterio son consistentes y que aumentan el valor
dentro de ciertas limitaciones especficas.
se conoce como toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones, inicia
Desarrollo de alternativas (Robbns, J996, p.1l5).
cuando se identifica el problema, hasta evaluar la eficacia de la decisin, los
pasos se muestran en la figura 13.
Anlisis de alternativas El cuarto paso consiste en numerar
La calidad de las decisiones tiene que ver con los resultados, es decir, con las alternativas factibles que pueden
el xito o fracaso de la organizacin o unidad; las decisiones que loma'l los Seleccin de una alternativa resolver el problema, no se trata de
ingenieros estn implcitas en la funcin de planeacin. evaluar, slo numerar.
Implantacn de la alternativa
El primer paso es determinar la existencia del problema, el cual es definido El quinto paso consiste en analizar
corno, la discrepancia entre una situacin presentada y una deseada; pm;a cada paso, determinando en cada una
Evaluar eficacia de la deciSin
identificar problemas se puede hacer comparando entre la situaci6n actual y una de las alternativas, las fortalezas y
deseada o estndar, es decir. evaluar lo que se tiene con lo requerido. Un estndar debilidades, para con cada criterio v
Fuente: Tomado de Robbins, FundIJIIle1ll0S -
puede ser un desempeo en el pasado, metas impuestas con anterioridad, el de Administracin ( J996)
cada ponderacin establecer una es
desempeo de otra unidad dentro de la organizacin. o en otras compaas. cala, la cual va de acuerdo a cada
.. . situacin, esperando que sea lo ms
El segundo paso, una vez que el ingeniero ha determinado, el problema, obJetlv~ pOSIble. L~ ~aloracin de la decisin es claramente unjuicio personal; la
consiste en identificar los criterios de decisin, entendindose como el criterio mayona de las deCISIones requiere de juicios.
que define lo que es importante en una decisin. Todas las personas tienen
criterios que guan su decisi6n, es de especial cuidado conocer que en este El paso sexto es crtico, consiste en elegir la mejor alternativa entre las enu
paso, lo que no se identifica. es tan importante corno lo que se identifica, es meradas y valoradas. Despus de determinar los factores crticos, ponderarlos
decir, si no se tiene en cuenta en el paso anterior, en este paso ser irrelevante. adecuadamente e identificar las posibles a1temati va.., slo resta elegir la altemati va
que obtuvo mayor puntuacin.
Para ellercer paso, se debe asignar importancia a los criterios de decisin,
un planteamiento simple sirve para dar al criterio con ms ponderacin una ~uando ~e ~ace el. proceso de seleccin anterior para elegir la mejor alter
calificacin mxima, despus de asignar al resto el valor contra ese estndar. Se natIva, contmua con Implantar la decisin, que es el paso sptimo, la decisin
trata de establecer preferencias para dar una prioridad a los criterios relevantes an puede fallar si no se implanttadecuadamente, por lo tanto tiene que ver con
en la decisin, adems de indicar el grado de importancia al asignarles un valor la puesta en marcha de la decisin, la implantacin incluye comunicar la decisin
acada uno. a los afectados y lograr su compromiso con ella.

El ltimo paso consiste en evaluar la eficacia de la decisin, considerar su

resultado para determinar si el problema fue resuelto o no.
 124 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Un ingeniero racional tomador de decisiones es completamente objetivo y
lgico. Debe definir el problema con cuidado, tener una meta claramente definida,
dirigir de manera consistente el proceso de toma de decisiones hacia la seleccin
de las alternativas que maximizan estas metas y objetivos.
Para enfrentar la toma de decisiones con seguridad, se deben categorizar los
problemas, no todos son iguales y no todos merecen la misma atencin; se pre
sentan dos tipos de problemas: los problemas bien estructurados, aquellos que
son directos, se definen con facilidad y la infonnacin es completa; y los problema,>
mal estructurados, son aquellos que son nuevos e inusuales, la informacin en
torno a ellos es ambigua e incompleta.
Las decisiones tambin se pueden dividir en categoras: las decisiones
programadas ode rutina, la forma ms conveniente de manejar los problemas
bien estructurados, y las decisiones no programadas, que se desarrollan cuando
se encuentra con problemas mal estructurados.
Tabla 4. Problemas y decisiones
I)roblemas Decisiones
Bien estructurados Programadas
Mal estructurados N o programadas
Es posible programar las decisiones en el grado en que son repetitivas o de
rutina y se puede establecer un planteamiento definitivo para atenderlas, cuando
esto ocurre, el ingeniero no tiene que pensar cmo solucionarlo, ya que en el
proceso de toma decisiones se encuentra con un problema bien estructurado,
entonces su accin se limita a apoyarse en soluciones anteriores.
Estas soluciones pueden ser de tres tipos:
Procedimientos: conjunto de pasos organizados relacionados entre s, usados
para atender un problema estructurado. La dificultad est en identificar el
problema.
~I
ADMINISTRACI():"J PARA INGENIEROS 125
Reglas: es una norma establecida explcitamente que indica al ingeniero lo
que se puede o no hacer. Generalmente se utilizan con facilidad.
Polflicas: es un parmetro ya establecido como referencia para la toma de
decisiones, es una gua con una direccin especfica.
Las decisiones no programadas o no recurrentes son decisiones nicas: cuando
el ingeniero se enfrenta a ellas, generalmente es una vez, no existe una segunda
situacin similar ya que son problemas mal estructurados. La habilidad del
ingeniero, est en detelminar cul es la mejor decisin en cada situacin. En la
prctica nunca se encuentran problemas totalmente bien o mal estructurados
para decisiones totalmente programadas o no programadas, vienen compuestas
y as hay que enfrentarlas.
Componentes en la toma de
decisiones
Existen dos componentes en la toma de decisiones: la calidad objetiva y la
aceptacin, la calidad consiste en la forma de tomar la decisin, no en el resultado de
la decisin, es decir, en cmo se IJeva a cabo el proceso de la toma de esa decisin,
si se identifica el problema. el criterio. en real dad, todo el proceso. La aceptacin es
la respuesta de quien afecta esa decisin. es la forma como se asimila.
De acuerdo a lo anterior, se puede observar en la figura 14laclasifcacin
de los estilos de decisiones:
Autoritarias, decisiones que tienen por su carcter. poca aceptacin y se
puede ari rmar que buena cal idad. se lit iIizan cuando se t elle poco t ie mpo.

126 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS
127

son decisiones cotidianas y generalmente se toman en situaciones que no

afectan el desarrollo nonnal de la organizacin, por ejemplo, cuando se debe
aceptar o no un insumo, un aspecto tcnico de un procedimiento o una
actividad rutinaria.
Consultivas, decisiones que para su aplicacin necesitan un tiempo prudencIal;
generalmente son de baja calidad y bastante aceptacin, si ~e tiene en.cuenta
la opinin de los dems; se toman en casos donde no se esta en capa:ldad de
resolver por razones de jerarqua, por ejemplo, cuando .s: va a re~hzar. una
compra y su monto es considerable, el despido o aceptaclo~?e un mge~lero.
Grupales, se estima que son de alta calidad y alta aceptaclOn por el mIsmo
proceso del consenso para llegar a la decisin, pero para log.rar el ac.uerdo de
todos, se requiere de mucho tiempo y paciencia. Se utilizan con frecuencl~:uando
los afectados pueden llegar a infl uenciar el desarrollo nonnaJ de una actIvIdad.
Figura 14. Estilos de decisiones
Tipos de estilos de deeisiones administrativas
4. NEGOCIACIN DE CONFIJICTOS
. Por naturaleza, todas las personas son negociadoras, la mayora de las
situaciones necesitan ser negociadas porque cada da se presentan ms conflictos,
la negociacin es una prctica cotidiana .
La negociacin consiste en tratar de obtener lo que se quiere del otro, es
consegurqueconverjan intereses opuestos; no es sencillo lidiar con las diferencia"!
de los dems, pero existen principios que puedan convertir problema" sin solucin
aparente, en un acuerdo exitoso y rentable para las dos partes" .
Hay varias maneras de negociar, pero no todas son siempre etectivas. A la
hora de hacerlo, valores que no son comunes en el escenario de las empresas se
aduean de la situacin. Disciplina, creatividad, paciencia y respeto pueden ser
las variables capaces de llevar una negociacin a buen trmino. IEscuchar con
atencin, hablar poco, persuadir sin provocar, esperar el momento justo y saber
negarse sin decir no, del inean la mejor estrategia.

Autoritarias El ingeniero n:suelve el prohlema

o toma de decisiones por s mismo.
Al
usando la informaci6n disponihle
: Requiere de poco
f---1-;';-'::::==~:;;,:=;;;~;;-:;-;':;;;;:;-i tiempo para tomar '" Una forma de expresar un acuerdo es lo

la decisin que plantea Mario Benedetti en su poema

Hagatl/os un Trafo (8el/edeffi, /984. p, 223):

si otras veces
llIe encuentra
Compfer
hUnlrlo sin Illotivo
usted sabe
no piense qu flojera
que puede eOlllar
igual puede contar
conmigo
conmigo
Requieren de un no hasta dos
pero hagalllos un trato
: tiempo prudencial () hasta diez
f---I,-5-==;-:-;::~;;-:;-;'O;:;:-Jn;:;;:;;;;;;;; para tomar la sino contar
yo quiSiera contar con usted
decisi6n conmigo es tan lindo
grupo. ohtienen colectivamente saber que usted existe
ell llllO se siente vivo

ideas y toma la decisi6n. puede

si alguna vez

estar o no innuenciado por los y cuando digo esto

suhalternos, advierte
quiero decir contar
Los mgenieros comparten el que la miro a los ojos
aunque sea hasta dos
prohlema con los subordinados en y una veta de amor aUllque sea hasta cinco
Requiere de mucho
grupo, se toma la dc<.:sin en reconoce en los mos
tiempo para poner no ya para que acuda
consenso. se acepta y se pone en no alerte sus fusiles
de acuerdo a todos presurosa en mi auxilio
prctica la solucin que el grupo ni piense qu delirio sino para saher
a pesar de la veta a ciencia cierta
o tal vez porque existe
Tomado de Stol1cr, Administracin (19X9), Adaptado por los autores, que usted sahe que puede
usted puede COllfar
contar conmigo
conmigo
 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
La negociacin puede ser un juego, se puede ganar o perder, pero si se
hacen las cosas bien, todos ganan. Las partes que se encuentran en una mesa de
negociacin, pueden llegar a ser un equipo si ambas comprenden, que aunque
tengan intereses diferentes, tienen una preocupacin en comn.
El conflicto
Segn la enciclopedia Larousse, un conflicto es una "op:)~'j,;itl d.ein~ereses entre
~los o ms partes, cuy!t.s()luciqn sC:jJuede buscar bien mediante medios vi~kntos,
b~1l a travs de negociaciones () bien por la apclacinauna tercera persona".
"El contlicto es un proceso de enfrentamiento entre dos o ms partes ocasio
nado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones."
Con las anteriores definiciones se observa que en la vida cotidiana de la
organizacin, cada cual vive conflictos de diferente naturaleza y variada intensidad,
se pueden clasificaren:
Conflictos sociales: son colecti vos, organizados por estructuras sindicales
fundamentados en la movilizacin de asalariados de la empresa y su soluci~
se trata con especialistas.
Conflictos tradicionales: pertenecen a la historia de la empresa y son as
~or.q~e s9piensa que nunca acabarn\ Son contlictos que agrupan a los
II1dl vlduos alrededor de una misma colectividad de intereses y consolidan su
solidaridad por la lucha con una colectividad vecina.
Conflictos individuales: son los que surgen entre un individuo y otro en las
relaciones normales de trabajo. se pueden clasificar en: jerrquicos, cuando
ponen en juego su relacin con el jefe o superior. y personales, ataen al
indiviuo, a su forma de ser, de actuar, de hablar, de decidir. Sobre este tipo
de conflictos se va a tratar en este captu lo.
Identificacin del conflicto
Consiste en demostrar el verdadero problema, dnde se origina?, quines son
sus actores?, cules causas y qu circunstancias han llevado a esa situacin'?; es
establecer la" barreras que impiden superarlo y las consecuencia" que lo han generado.
Solucionar el conll icto no es eliminar las diferencias y las di ficu Itades, estas
ha~en parte esencial de la vida misma. Loscontlictos no son negativos o positivos,
lo rmportante es convertirlos en una posibilidad de trascender individual y
colecti vamenle.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 129
Debido a la naturaleza humana y a lo complejo de su comportamiento_es..
necesario ientificar si el conflicto es real o no,. Es real cuando se basa en
diferencias conocidas o desconocidas, intereses, opiniones, percepciones e inter
pretaciones; son diferencias que han sido examinadas por las personas
involucradas, sin que las hayan podido resolver. Es irreal cuando surge de una
comunicacin equivocada, en una percepcin errnea o un malentendido; estos
elementos crean contlictos irreales y generan violencia como loscont1ictos reales.
Causas del conflicto
Existen diferentes posibilidades por las cuales se generan los contlictos, pero
se pueden resumir en:
Los intereses son diferentes o similares y las posibilidades de satisfaccin son
limitada....
Tener solamente un punto de vista, posiciones extremas y la fonna de percibir
el conflicto.
"Todo lo necesario para el triunfo del mal es que los buenos no hagan
nada". G. Bunke
La lucha del hombre por la satisfaccin de sus necesidades y aspiraciones,
adems la fal ta de reconocimiento de los propios errores.
La incapacidad que se tiene de ponerse en el lugar de los dems y los cambios
del estado de nimo.
Aspectos del conflicto
El contlicto tiene en su creacin algunas propiedades inherentes al y son:
Intensidad: es el grado como sienten los miembros de un grupo el contlicto.
Progresividad: es el proceso creciente del contl icto. aumenta el nmero de
personas a favor o en contra de una posicin, aparecen nuevos intereses y
nuevos temas de discusin.
Formas de expresin: los conflictos se pueden convertir en amenazas,
denuncias, guerras, violencia y ruptura de relaciones.
Actores: pueden ser personas naturales () jurdicas en quienes se concretan
las diferencias que generaron el contlicto.
Escenario: es el espacio, el lugar donde se presenta el contlicto y donde sus
protagonistas se enfrentan, puede aparecer en la institucin, el barrio, el
municipio, la ciudad o la regin.
Para llegar a una negociacin satisfactoria se debe tener en cuenta como
mnimo unas etapas que pennitirn lograr una solucin favorable para las parles.
 130 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
4.1 Preparacin para la negociacin
Los pasos para la preparacin se fundamentan en los siete elementos del
proyecto de negociacin de Harvard. Estos elementos ayudan a ser mejor nego
ciador y dan una gua acerca ce qu se debe hacer en un momento determinado.
Estos elementos son: comunicacin, relacin, intereses, opciones, criterios de
legitimidad, alternativas y compromisos. Ver figura 15.
Comunicacin
. La comunicacin es la base para prevenir y resolver el conflicto, en elJa se
incluye lo que se dice cuando se habla con los dems, los mensajes que se
emiten, el tono de voz, las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo. Tambin
conlleva escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cmo lucen las cosas
desde la perspectiva de la otra persona, es importante entender que cada uno
tiene una visin diferente de las cosas.
Las cosas que se pueden hacer en un proceso de comunicacin son: pasarse al
bando contrario, en una negociacin, las emociones negativas surgen en forma de
posiciones inflexibles; para desarticular esas emociones se debe crear un clima
favorable para negociar. El secreto est en la sorpresa, usted debe hacer lo
opuesto de lo que se espera que haga; si son rgidos, esperan que usted aplique
presin, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No los presione,
no los resista, haga lo opuesto, colquese de su lado, es lo ltimo que esperan de
usted, como piensan los japoneses, es duro atacar a alguien que se pone de
nuestro lado. Esto es favorable para iniciar la negociacin.
Figura 15. Elementos de la negociacin
COMUNICACiN RELACiN
INTERESES
OPCIONES
CRITERIOS LEGTIMOS
SI NO HAY SI HAY
ACUERDO ACUERDO
ALTERNATIVAS COMPROMISOS
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 131
Otra recomendacin es escuchar activamente, escuchar a alguien es la
concesin ms sencilla que se otorga a otro, todos necesitan ser comprendidos;
si logra satisfacer esta necesidad, podr avanzar en la negociacin.
Luego de escuchar a la otra parte, el paso siguiente es reconocerle su punto
de vista. Todos los seres humanos necesitan reconocimiento, si se satisface esta
necesidad, posiblemente se crea un ambiente de negociacin. Reconocer el punto
de vista de otra persona no i!!112licaestar de acuerdo, slo significa que lo reconoce.
Despus de haber escuchado y aceptado a la otra parte, existe mayor
probabilidad de que usted sea escuchado; en este momento usted debe expresar
sus puntos de vista, pero debe hacer que ellos no se cierren a su opinin. Se
pueden aceptar sus puntos de vista y, sin desafiarlos, expresar uno distinto, el
secreto est en cambiar el patrn mental, lo comn es, o una cosa o la otra, "o
usted tiene razn o la tieneJa otra parte", el patrn mental alternativo es "y I y",
ellos pueden tener razn en funcin de su experiencia y usted puede tener razn
en funcin de la suya.
Por ltimo es conveniente crear un clima favorable para la negociacin, es
difcil ser hostil con alguien que lo escucha y acepta su forma de pensar; es ms
fcil escuchar a alguien que lo ha escuchado, lo ms importante es que el respeto,
engendra respeto.
El mundo actual es complejo y se deben desarrollar percepciones y visiones,
dos personas pueden mirar la misma situacin y verla de una manera diferente,
cada una tiene una percepcin subjetiva de lo que ve porque enfocan distintos
aspectos, experimentan y observan datos diferentes, tienen diferentes suposiciones
y criterios de valor. l\1aj1ejarade.cHadamente diferentes percepciones es una
cualidad esencial en una negociacin; para desarrollar esta cualidad se debe ser
curioso, estar abiertos a aprender; preguntar, formular preguntas para tener
claridad; parafrasear, demostrar que se est entendiendo al interlocutor.
Relacin
La relacin es otro elemento vital para la prevencin y resolucin de conflictos.
Lograr una buena relacin no implica amistad, lo importante es generar respeto,
seguridad y confianza en los dems, de tal forma que se maneje adecuadamente
el conflicto cuando aparezca.

 MiGUEL DAViD ROJAS LPEZ
En el mundo real se encuentran obstculos que impiden una buena relacin y
se manifiestan de diferentes formas: la reacci6n de usted, el primer obstculo
est en nosotros mismos, las personas son objeto de la reaccin, cuando se est
estresado, o cuando encuentra un No. la respuesta es una reaccin inmediata, es
decir, seguir el ciclo de accin~reaccin.
Otro obstculo; las emociones del otro. las emociones negativas de la otra
parte, los ataques de ira y hostilidad, posiciones intlexibles, negarse a escuchar,
son aspectos que debilitan una relacin. Otro obstculo es la posicin de los
otros, la mayora de las personas sienten que en una negociacin, el ceder es
signo de debi lidad, y esperan que ceda el otro.
El descontento de los otros, es otro obstculo que se presenta, puede que el
objetivo sea negociar, pero si la propuesta nace de usted, el otro no necesariamente
va a estar satisfecho por la solucin, el solo hecho de que la otra parte no lo haya
propuesto implica un descontento.
Por ltimo, el poder de los otros, si la otra parte piensa que la negociacin
es una gana pierde, estarn resueltos a que usted sea el perdedor, el poder es
un aspecto que algunas personas piensan que es para PODER
Para mejorar la negociacin, se requiere superar estas cinco barreras y es
Imereses compartidos
necesario influir en la otra parte para llegar a una relacin adecuada.
Intereses diferentes
Una relaCn adecuada presenta:
Credibilidml. es la capacidad para creer en quien emite el mensaje y su
contenido.
Aceptacin. es la habilidad para asumir al otro tal y como es.
Comprensin, es la capacidad para entender y asimilar las ideas, los
sentimientos y valores de la otra persona.
Los intereses son implcitos e intangibles, la posicin es concreta y explcita.
Intereses
Los intereses constituyen loque las partes quieren logrardurante la negociacin,
todo loque motivaa las personas para imeractuarcon otras; los intereses son las
motivaciones intangibles que llevan a asumir esa posicin, las necesidades, deseos,
preocupaciones, temores, aspiraciones, inquietudes y esperanzas,
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 133
L " " , s la ex igencia en la que se enmarcan las personas cuando e~~n
a poslclon ee " ' , ' " . " 'la expliCIta.
negociando; los intereses son implcitos e II1tanglbles. la pOSIClOIl es concre y
Para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, se debe iniciar por
descifrar los intereses de cada una.
Primero descifre sus propios intereses, .si no sabe para donde va, probablemente,
no lIegar~dll, Es importante evaluar los intereses para 1.10 com~ter un error muy
comn, canjear un inters importante por otro menos Importante.
Se undo, descifre los intereses de ellos, la n~gociacin es UI.:i.l va.d,e, ~l~S
sentid~s. genemlmente Lino no puede sati sbeer los mtereses de uno s~ no S.1l; sja~e
los de ellos tambin. Es importante entender los If1tereses de ellos como os e
uno mismo.
Los intereses definen el problema. El prob~el11a bsico en u~a ~~go~iacin no
es el conflicto entre posiciones, si no el conflicto entre las necesld<ldes, deseos,
preocupaciones, es decir, sus intereses.
Hay tres tipos de intereses: .
Intereses compatibles y complementarios
Los intereses ms poderosos son las necesidades ~umanas b~si~as: seg~ridadi
bienestar econmico, y social, sentido de pertenencl~l, reconoclI~l~n~o ~ ~o~l.~r?
sobre la propia vida. Una negociacin no progresa SI se amenaza 1<1 satlsf<lcclon
de las necesidades bsicas.
El objeto de la negociacin es satisfac~r los interese~, para. ~I.ue la solucin,
sea adecuada, se recomienda conciliar los mtereses, no las posIciones.
Si se quiere ser escuchado y hacer C()~llprender el r~lZ~)I,lamiento. explique
primero los intereses y luego, las conclUSiones o propuestds.
Opciones
El objetivo de identificar los intereses de cada parte es ~~terminar si,~~O
uede idear opciones creativas para satisfacerlas, ~na opcIOn,es ~.n. PO~I . e
p
acuer d o o parte de un acuerdo.. La mxima oportumdad persol1L11 es II1ventar
opciones para que ambos ganen.
 /34 :\1IGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS LIS

Las opciones son la identificacin de una gama de posibilidades en que las Criterios de legitimidad
partes pueden llegar a un acuerdo. Son los caminos que se deben buscar para
satisfacer los intereses de las dos partes, generalmente se encuentran sobre la Cuando se ha agrandado el pastel, se debe pensar en cmo dividirlo. Lo:,
mesa de negociacin y actan bajo la hiptesis de que existen posibles acuerdos negociadores exitosos, evaden la lucha de deseos transformando el proceso de
que benefician a ambas partes. seleccin en una bsqueda conjunta de la solucin justa y satisfactoria para
ambas partes. Una norma o un criterio independiente es una vara de medir que
Cuando se generan opciones, se puede caer en el error de acogerse a la pennite detenninar qu es una solucin justa.
primera, es necesario proponer ms y seleccionar la mejor, es conveniente no
El mrito que tiene la nonna es que, en lugar de ceder una parte a la otra en
tener miedo a ser creativo con las opciones.
un punto determinado, ambas pueden ceder ante 10 que parece justo.
Existen algunas barreras para inventar opciones:
Un criterio de legitimidad o de justicia, o una nonna, hace referencia a 10 que
es justo para las partes en conflicto. Lo justo para ambas partes se debe
Juicios prematuros: el juicio limita la creatividad a la vez que inhibe la
comparar con alguna referencia externa, criterio o principio que va ms all de
imaginacin, genera temor de aparecer como incompetente o de revelar
la voluntad de cualquiera de las partes. Es conveniente emplear alguna nonna
infonnacin.
externa de imparcialidad, que satisfaga los intereses de las pmtes, ya que ninguno
Bsqueda de una respuesta nica: si desde el inicio, se busca la nica quiere ser tratado injustamente.
respuesta mejor, es posible que se est evitando un proceso de toma de
decisiones ms prudente, en el cual se seleccione entre un nmero de
La legitimidad es finne pero tlexible. Esta afirmacin implica:
probables respuestas. . Fonnular cada asunto como una bsqueda de normas legtimas, es decir, es
Supuesto de un tamalofljo del pastel: las partes generalment~ SIenten ms fcil ceder ante un criterio que ante la posicin de la contraparte.
que la situacin es todo o nada, es decir, si no se gana todo, se pIerde.
Razonar y estar abierto al razonamiento, referir la norma que se conoce y se
Creer que el prohlema de ellos, es problema de ellos: cada parte se preoc~pa puede debatir y estar dispuesto a conocer la legitimidad de otras normas
por los intereses de cada una, por los intereses inmediatos; el.comp:omlso desconocidas.
emocional con un aspecto del problema impide lograr una dIstanCIa para
No ceder a la presin, slo a un principio, renunciar a criterios legtimos es
poder imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas
propiciar que la otra parte emplee esas tcticas de negociaci6n, si se acepta
partes. la negociacin por presin, se recompensa el mal comportamiento, la reco
mendacin es sostenerse en la norma o criterio de justicia.
La critica y la evaluacin, aunque son funciones muy importantes, obstaculizan
Buscar criterios cuidadosamente, se deben encontrar nonnas legales aplicables
la imaginacin. Es necesario dividir las funciones; primero invente y despus
que pennitan persuadir a la contraparte.
evale. Estudiar el razonamiento de la otra parte, una fornla de negociar inteligente,
es conocer en que norma se sustenta la otra parte.
Suspenda los juicios y trate de sugerir ideas como sea posible. Incluso
ideas que a primera vista resulten desatinadas, desenfocadas, :ecuerde que, al
Para persuadir en la negociacin, es necesario mll1arse con criterios cientticos,
comienzo, a muchas ideas en el mundo, las calificaron como disparates.
en medidas tcnicas, en datos histricos y en precedentes.
Una forma de generar opciones mltiples es examinar el problema desde la
Alternativas
perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. S~ debe buscar la manera
de ampliar las opciones; para lograrlo, se abren espacIos donde se p~e~ente u,n
Las alternativas de negociacin pacfica son las posibilidades de que dispone
nmero de ideas diferentes. Ideas que usted y la otra parte pueden utIhzar mas
cada parte para retirarse de la negociacin si no se llega a un acuerdo.
adelante en la negociacin y entre ellas hacer la seleccin.
Generalmente, las personas entran a la negociacin en busca de un acuerdo, y
 MIGljEL DAVID ROJAS LPEZ
J36
estudian las alternativas solamente si las cosas van mal. Este error se puede
superar si se conocen antes de negociar.
El propsito de la negociacin no siempre es llegar a un acuerdo, es solamente
un medio, porque el fin es satisfacer mis intereses.
A diferencia de las opciones, las alternativas estn por fuera de la negociacin.
Para evitar malos resul tados se debe identificar el M APAN, Mejor altemat~ va
para un acuerdo negociado, (Ury, 1993, p 19) ~) t~~bin el MAAN, Mejor
alternativa a un acuerdo negociado. (Manual del facIlitador).
El MAPAN o MAAN, consiste en la alternativa ganga, esel mejor curso de
accin para satisfacer los intereses sin el consentimiento de la otra par:e. ~s e~
criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta, protege de aceptar termmos
desfavorables Y rechazar trminos que conviene recibir.
El MAPAN o MAAN, es la clave del poder de negociacin, el poder no
depende del tamao, ni la fuerza, ni la jerarqua, ni la riqueza de la otra persona;
sino de la calidad del MAPAN o MAAN, entre mejor sea, ms poder se tendra
en la negociacin.
Para obtener una posicin adecuada frente a la negociacin se debe:
Identificar el MAAN o MAPAN, debe ser la vara de medir para evaluar
cualquier acuerdo potencial, para identificarlo se deben considerar tre~ clases
de alternativas. Primera, qu puede hacer separadamente para satisfacer
los intereses propios?, llamada allemativa ganga. Segund~, qu~ se p~e~~
hacer directamente a la otra parte para que ella respete los mtere~e<; mIOS:,
llamada alternativa interactiva. Tercera, en qu forma se puede II1troduclr
una persona ajena para apoyar los intereses?, alternativa de te,rcer~ persona.
Cuando se generan varias alternativas se selecciona la que mas satIsfaga los
intereses.
Promover el MAPAN o MAAN, no existe por si solo, hay que desarrollarlo,
si no es muy slido se debe mejorar.
Decidir si va a negociar, una vez formulado el MAAN o MAPAN de~
preguntarse si realmente va a negociar, el hecho de cono~er.que su pro~la
alternativa no es atractiva con anterioridad, lo debe Ilmuar a trabajar
fuertemente para lograr un acuerdo.
ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS
1J7
Identificar el MAPAN o MAAN de la otra parte, conocerlo, puede ser tan
importante como conocer el propio, esto ayuda a formar una idea del reto
que se enfrenta: desarrollar un acuerdo superior al de la otra parle.
Compromisos
Son las promesas o propuestas verbales () escritos que las partes se hacen
recprocamente, especificando los trminos en los que se hace el acuerdo.
El trabajo que se hace en los intereses y las opciones ayuda a una solucin
creativa del problema. El trab,~io en normas y alternativas justas ayuda a escoger
una opcin apropiada para configurarla como propuesta para un posible acuerdo.
Es muy importante que las dos pat1es conozcan cules son las condiciones
del acuerdo, que lo acepten y que lo puedan ejecutar.
Para expresar una propuesta slida, se puede escoger Ulla opcin que satisfaga
a los intereses de las dos partes, es decir, mejor que el MAAN que se tiene, al
igual que debe satisfacer los intereses de la otra parte mejor que el M AAN de
ellos, segn se crea y debe basarse, si es posible. en criterios legtimos. La
diferencia entre una propuesta y una opcin, es el compromiso: una propuesta
es un acuerdo posible que se est dispuesto a aceptar.
En muchas ocasiones el negociador se compromcte sin haber consultado con
los superiores. Tambin suele suceder que para llegar a un acuerdo se promcten
cosas que no se pueden cumplir, esto generalmente produce un contlicto mayor.
Un compromiso puede deteriorase con el tiempo, por muchas circunstancias,
por esta razn es importante usar verificadores del acuerdo para tomar
acciones correcli vas.
Recomendaciones:
Clarificar los compromisos con/a otra parte: es necesario saber informar
claramente cundo se hacen promesas obligatorias y cuando se est pidiendo
que las hagan.
Preparar posihles acuerdos: es conveniente llevar un borrador para enfcar
la discusin o para presentarlos cuando los participantes decidan buscar un
acuerdo, es mejor visto llevar un acuerdo para negociar que un acuerdo tinal
para imponer.
 138 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 139

Promesas sustantivas {}(Ira e/fillul: es conveniente proponer que nadie
haga compromisos hasta que todas las partes estn de acuerdo en que la
negociacin llega a la elapa de las propuestas.
Los siete elementos que se han descrito ayudan a planear y aplicar la
negociacin y a convertirse en mejor negociador. Es una herramienta importante
en la preparacin de la negociacin. durante la misma y para su evaluacin.
Lo ms importante cs entender el proceso.
4.2 Estrategias para la negociaci{)n
Una negociacin no es ulla lucha a sangre fra contra los intereses de otra
parte, sino un arte delicado que requiere un abanico de opciones para lograr
conciliar las diferencias.
La mejor regla para enfrentar una negociacin es ser optimista. aspirar a ms
de lo que se puede lograr en la prctica. Sin de'lperdiciar muchos recursos en
J causas perdidas, reconocer que hay muchas cosas por las cuales vale la pena
luchar aunque al final nada se logre. La con'elacin entre aspiraciones y resultados
es muy estrecha, sin salirse de los lmites de la razn, es mejor ser positivo.
TITFORTAT
Trivers anota, que los altruistas pueden prosperar y propagarse si desarrollan
un altruismo menos puro y ayudan a los que estn dispuestos a corresponder.
Axelrod desarroll esta idea y sostuvo con ayuda de investigadores dedicados
a la teora de juegos, que con un juego denominado TIT FOR TAT en castellano
puede ser uno poro/ro u (~j{) por ojo, es una estrategia ms exitosa que el puro
Dilema del prisionero
La estrategia que ensea el juego del dilema del prisionero consiste en que
dos cmplices que han sido arrestados despus de que se cometi un delito, se
les aloja e interroga separadamente, y a cada uno se le ha dicho que: si propor
ciona evidencias del crimen se le dar una sentencia ligera (aproximadamente un
ao en la crcel), mientras que el otro indi viduo pasara una gran temporada ( 10
aos).
Sin embargo, si confiesan ambos, a cada uno le esperan ocho aos en prisin.
Si ninguno de los dos confiesa, se les dictar sentencia por un delito de menor
importancia y debern pasar dos aos en prisin, El juego est representado en
la figura 16.
El dilema del prisionero I se puede apreciar leyendo de izquierda a derecha;
el dilema del prisionero 2 se puede apreciar leyendo de arriba hacia abajo.
El prisionero nmero 1, razona as: el mejor resultado para m es confesar y
que el nmero 2 no confese, Pero el nmero :2 se dar cuenta de ello y confesar,
entonces a ambos nos ir mal. de modo que no confesar. Pero si elijo este
camino, entonces el nmero 2 se dar cuenta de lo que intento hacer y confesar,
lo cual traer los mejores resultados a l y los peores a m: y as seguir.
Figura 16. Dilema del prisionero
PRISIONERO 2
CONFIESA NO CO:-';FIESA
I

egosmo.
CONFIESA Ambo:- tienen ocho I Tiene un ao
PRISIONERO aos 2 Tiencn UOS aIl0S
T1T FOR TATes una estrategia para la interaccin social entre individuos 1
que se aplica cuando las interacciones son numerosas, en todo caso ms de una,
NO CONFIESA 1 Tiene diez aos Ambos ticnen uos
como lo son siempre las interacciones sociales. Consiste en que el individuo se
2 Tienen un afio aos
comporta como altruista en la primera interaccin, y en las interacciones
posteriores hace lo que hizo el socio escogido, es decir, mantiene su altruismo
slo si fue correspondido, de lo contrario se comporta como egosta. Esto
implica que el individuo puede guardar memoria de s fue correspondido o no Fuente: Robert Axelrod. T/e El'Oluliol! orCoopl'ralol/ (Nueva York: Basc Books, 19K4)
por otro al que sol ici t ayuda y actuar de acuerdo.
 140 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Estas posiciones tan sellci Ilas, pero tan frecuentes en nuestra v ida profesional.
permiten que cada persona escoja la alternativa que piensa es la adecuada,
Cuando cada uno de los prisioneros no coopera con el otro en la no confesin,
cada uno acta de acuerdo con su inters individual, a ambos prisioneros les va
muy mal.
En un libro que abri lluevas perspectivas, Robert Axelrod demostr que si
la situacin se repite un indefinido nmero de veces, la cooperaciQ~C~)!11enZani
a e)11erl!er C(~mq la estrategia dominante adoptada por cada uno de los parti
cipa~;~~gociadores. Pero el resultado es paradjico: a veces, cuando las
personas tratan de ser egostas el resultado final es peor, Axelrod muestra que
en situaciones similares a la del dilema del prisionero, generalmente a todos les
va mejor si TODOS COOPERAN.
En situaciones cotidianas y frecuentes de los ingenieros, se encuentra que se
deben tomar decisiones para el buen desempeo del mismo, esta estrategia pemlite
conocer cual es el resultado si todos tratamos de no sacar vent,ua del otro.
En la negociacin existe una tensin fundamental entre crear valor y apropiarse
de l. No importa cunto esfuerzo se le haya dedicado a la solucin creativa de
problemas orientado a agrandar la torta, de todas formas en algn momento
habr que repartirla y ese momento es incierto. El valor creado deber ser
apropiado en algn momento. Por otra parte, si no se agranda la torta, habr
menos que repartir: hay ms valor para apropirselo si uno ha contribuido primero
a crearlo. La tendencia cooperativa entre la creacin de valor y la tendencia
competitiva hacia la apropiacin de valor genera tensin e incertidumbre entre
los participantes, es lo que Lax y Sabeniuis denominan el "Di lema del negociador".
La tensin tiene aspectos peligrosos a nivel tctico ya que las estrategias
utilizadas para apropiarse de valor pueden impedir crearlo.
La tendencia normal en la negociacin de subvalorar las concesiones que
hace la otra parte y a sobrevalorar las concesiones que hace uno, tienden a
distorsionar las preferencias relativas que se tienen, impidiendo as que se
produzcan intercambios de mutuo beneficio.
Por otra parte los enfoques que se emplean para crear valor son vulnerables
a las tcticas para apropiarse de valor, un ejemplo es revelar las preferencias
que se tienen.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 141
Cuando el negociador selecciona una tctica a utilizar, tiene motivos para ser
abierto y cooperador, pero tambin tiene incentivos para intentar apropiarse de
valor. Los pasos que da en direccin de apropiarse de valor tienden a desplazar
las posibilidades de crearlo y viceversa.
Estrategias de conflicto - Modelo de la doble preocupacin
Cuando se est en capacidad de negociar, se debe tener claramente definido
qu se espera de la negociacin y cul va ser la posicin para ella, cl modelo de
la doble preocupacin (figura 17) centra su atencin en la preocupacin por mis
intereses y en la preocupacin por los intereses de los dems, as se pueden
generar las diferentes actitudes que se asumen, se pueden describir las siguientes:
Estratefias de contimda: se puede plantear que constituye el estilo duro
de la bsqueda del beneficio propio a costa del otro. Entrar en contienda
significa defender los derechos, defender una posicin que se considera
correcta o simplemente intenta ganar. Puede emplearse cuando se requiere
accin inmediata o se cree que est en lo cierto. Puede caer en el error de
intimidar a las personas y generar en ellas barreras que impidan suministrar
informacin valiosa para las partes.
Estmtefi de so/un de problemas: este tipo de posicin constituye el
estilo integrativo, la colaboracin, el conjunto de partes como un todo, es
mejor que cada una de ellas. Al intentar solucionar problemas, se trabaja con
el otro con miras a explorar las diferencias, generar alternativas y hallar una
solucin que satisfaga las necesidades de las partes. Se aprende de las
perspectivas de la contraparte y puede ser til cuando se requiere de una
solucin para ambas partes. Puede no ser de utilidad cuando se tienen
limitaciones de tiempo o la decisin es de menor importancia.
Estrategia de compromiso: constituye el esti lo de regateo, partir la diferencia,
se busca llegar a un punto de encuentro en el que ambas partes ceden un
poco; generalmente la solucin es parcial y no satisface plenamente las dos
posiciones. Se utiliza cuando nada ms ha funcionado, se necesitan decisiones
rpidas a desacuerdos menores, cuando se tiene el mismo grado de poder y
son metas excluyentes mutuamente. Se pueden perder de vista los problemas
y valores ms sustanciales.
Estrate.:ia de acomodacin: tambin se conoce como concesin unilateral
y representa el estilo blando de la negociacin, incluye la tctica de matar al
enemigo con amabilidad; implica concesiones para satisf~lcercl punto de vista
del otro y prestando atenci6n a las necesidades de l ignorando las propias.
142 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 143

Se puede utilizar cuando se est equivocado, se busca armonizar u obtener Negociacin distributiva
puntos para alcanzar posteriormente una meta de importancia mayor. Es
posible que nunca se llegue a lograr que las necesidades propias se satisfagan. Esta negociacin tiene como caractersticas:

Figura 17. Tipos de estrategias El resultado es un ganador y un perdedor, es decir, una pmte tiene un resultado
positivo y la otra negativo. Se denomina GANA ~ PIERDE.
~fE PREOCUPO POR LOS
La motivacin principal es la maximizacin de las ganancias individuales, prima
INTERESES DEL OTRO
el beneficio particular sobre el general.
Los intereses son opuestos, es decir, cada parte tiene una necesidad diferente
, ! a satist~lcer.
Solucin de Generalmente las relaciones entre las partes son a corto plazo.
Mucho Acolllodaci6n
problemas Es posible que los puntos a tratar seanlllnimos inclusive puede ser uno solo.
La tendencia es centralizar la energa en las personas.
Poco Compromiso
Recomendaciones estratgicas:
Nada Evitacin Comienda
Conocer el MAAN o MAPAN propio.
Determinar el punto de resistencia
Nada Poco Mucho Establecer meta o nivel de aspiracin que sea significativamente mejor que el
~, I 1I
punto de resistencia, optimista y realista.
Pensar en criterios objetivos que puedan ser aceptados por el otro.
ME PREOCUPO POR Planear la apertura propia, debe ser alta si est vendiendo y baja si est
MIS INfERESFS comprando.
Desarrollar un proceso recproco, evitar hacer concesiones unilaterales.

Estrate.:ia de evitar el C01!flicto: equivale a no prestar atencin a lo que Negociacin integrativa

est ocurriendo. No se trata el conflicto porque se emprende la retirada o
porque se pospone el problema. Es posible utilizarla cuando la confrontacin
es demasiado pel igrosa o causar daos; lo que est en juego no es importante,
cuando se necesita enfriar la situacin o se requiere ms tiempo para
prepararse. Puede suceder que nunca se trate el problema.
4.3 Tipos de negociacin
Despus de estar preparado y definir la estrategia a seguir en un proceso de
negociacin, es necesario conocer cul puede ser el resultado de la misma,
puede ser una solucin favorable para ambas partes, o una solucin que produce
ganador y perdedor. Se conoce como negociacin distributiva y negociacin
integmtiva.
Algunas caractersticas son:
El resultado final generalmente es un acuerdo que beneficia a ambas partes,
es decir, GANA GANA.
La motivacin principal de los negociadores es maximizar las ganancias
conjuntas.
Los intereses de las partes son convergentes y compatibles, es decir, pueden
tener las mismas necesidades () deseos simi lares.
Se espera establecer una relacin que perdure en el tiempo, mantenerse en
el largo plazo.
Posiblemente los asuntos a tratar son mltiples.
La atencin se centra en las personas y no en los problemas.
 144
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Recomendaciones estratgicas:
Analizar los intereses, los propios y los de la otra parte.
Establecer las prioridades de los intereses propios e intentar priori zar los
intereses de las otras partes.
Conoccrel MAPAN o MAAN propio.
Construir ofertas con paquetes de mltiples puntos que tengan en cucnta las
diferencias en los intereses de las partes.
Ser suave con las personas y duro con los problemas.
4.4 La Negociacin segn las regiones del pas*
En Colombia, los paisas son los que han tenido la fama de ser los mejores
negociadores del pas; para Enriquc Ogliastri esto es parcialmente cierto segn
afirma en un artculo de la Revista Dinero, titulado: Negocian mejor los
{misas?, donde describe las caractersticas que poseen las personas de cada
regin del pas al enfrentarse a situaciones de negociacin.
Los antioquelos se esfuerzan por no dejarse ganar, por ser vivos. Son los
mejores negociadores cuando se trata de distribuir y de dominar el regateo. Son
pragmticos y persistentes en los negocios comerciales en los cuales el nico
problema es el precio y no existen posibilidades de crear valor (que haya mejores
resultados para ambos).
Los cundiboyacenccs, tienen el segundo puesto en las negociaciones
distributivas donde predomina el regateo. Tienen dificultades para identificar los
puntos en que ambas partes comparten los mismos intereses, tal vez por una
menor apertura de informacin (ver capfll{o 111. Numera/5, La Ventana de
Joharv), No se esfuerzan en crear valor para ambas partes.
Para los santandereanos la mayor dificultad est en la creacin de valor.
Mantienen una actitud defcnsi va y rgida. Son la regin del pas con mayores
problemas para la negociacin. Es una cultura austera.
Los bogotanos estn en el promedio de las regiones del pas, probablemente
se deba a que cada vez ms los bogotanos son una mezcla de emigrantes.
" Se dan ejemplos, segn las regiones de Colomhia, El lector dehe hacer el ejercicio para
las diversas regiones de su pas.
ADMINISTRACiN PARA I;-.JUENIEROS 145
En la Costa Atlntica no son muy buenos para la negociacin comercial
distributiva, pero obtienen excelentes resultados en la negocia~i~ integrati."a
que permite crear valor. Su mente gil y desprevenida les permite II1tercamb~ar
informacin (ver captulo /11. Numeral 5, La Ventana de Johary). y rmllleJar
varios puntos de negociacin a la vez, con resultados superiores a los del resto
del pas.
Los vallunos son los mejores negociadores de problemas integrativos, en los
que hay ganancias mutuas. No soy muy buenos para la negociacin comercial
tradicional distributiva.
Como conclusin, el ser de una regin {) de otra, no le garantiza a una persona
ser buen o mal negociador. Lo importante es que se cree la conciencia de
generacin de valor y del beneficio mutuo (el gana-gana).
4.5 La negociacin del da a da
Negociar es un actividad diaria, independientemente de si se es consciente o
no, desde la infancia y cotidianamente se negocia la hora de llegada a ~~ casa, el
canal de televisin, el precio de los zapatos, quin lava los platos, qUien usa el
carro ... , por no enumerar las dems e incontables situaciones en que se est en
situaciones de negociacin.
Segn dice Enrique Ogliastri en su artculo La negociacirJll cotidiana en la
Revista Dinero (marzo de 20(0), y como se vea anteriormente, la mayora de
los colombianos son negociadores de regateo: se pide mucho para pedir rebaja
despus, se cita a la reunin a las ocho par~ empezar a I.~s ocho y medi~, se
piden ochocientos pesos para dejarlo en setecientos. Tambten es muy comun:n
Colombia la actitud de no negociar, lo cual hace que cada uno actue
independientemente del otro. La actuacin unilateral, a ver que h~ce el ?tro,
lleva a posiciones extremas (para conseguir intermediarios), o al conflIcto abIerto
de resolver el problema por el poder que tenga cada uno.
Todo ello constituye una cultura de negociacin, las costumbres, las actitudes
que instintivamente se asumen ante un con tl icto, los razonamientos o justificaciones
que se estructuran para entender los procesos de dirimir diferencias. Una. cul~~ra
de negociacin est reforzada por valores religiosos y se propaga en tar~lha.
Esta cultura est viva y se puede mejorar, modificar o desaprender. Para mejorar
la manera de negociar se debe empezar por darse cuenta de cmo se acta en la
vida cotidiana.
 146
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
4.6 La confianza: factor clave en una negociacin
La confianza se define como la esperanza finne que se tiene de una persona
o cosa. Tambin como la actitud de quien se fa y confa en alguien o algo. Tanto
la esperanza como la actitud de fiar se han perdido en todo el mundo. El cientfico
social Francis Fukuyama, dice, segn la entrevista que publicaron en el artculo
La confianza vale oro del peridico El Tiempo (9 de marzo de 20(0), que "la
nica posibilidad de generar un nuevo ordenamiento econmico, poltico y social
est sustentada en la reconstruccin ue la confianza entre todos los sectores de
la comunidad". Afinna tambin que "Todos los diversos protagonistas de la vida
nacional, debern hacer un gran esfuerzo por confiar en su interlocutor, hasta
tanto no se demuestre lo contrario".
"De aqu se desprende gran parte de lo que hemos denominado las virtudes
sociales, que no son otra cosa que la decisin inequvoca de un pas de iniciar un
nuevo dilogo, una nueva comunicacin, un nuevo entendimiento que le peffi1ita
desarrollar una nueva agenda, sustentada en la convivencia pacfica, y en unas
nuevas reglas de juego polticas, econmicas y sociales".
Ningn otro momento ms oportuno que ste, en el cual Colombia se encuentra
inmerso en un proceso largo y sobre todo en el que cada da se pierde ms ese
componente bsico, la confianza en el feliz trmino del proceso de paz, para
hacer referencia a la importancia de mantener entre los negociadores, el ambiente
de contianza que hace ms probable la generacin de valor durante el proceso
de negociacin y la bsqueda de beneficios mutuos, que, al fin y al cabo, es el
objetivo de un proceso de negociacin.
5. TEORAZ
Para el ao 1973, William Ouchi, hace su aporte a la administracin con esta
teora, que bsicamente es el compendio de los principales aspectos que maneja
la teora japonesa de direccin.
Aparece como punto de apoyo del desarrollo industrial que se dio en el
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Es una de las herramientas que
provee tcnicas de administracin para los crculos de calidad.
"wa": Principio fundamental de pensamiento japons que alienta el trabajo
en equipo y la disminucin de la competencia interpersonal.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 147
Maneja varios conceptos, entre ellos: wa que significa un principio funda
mental de pensamiento japons que alienta el trabajo en equipo y la disminucin
de la competencia interpersonal; Sistema Ringi, que se entiende como el
procedimiento mediante el cual una propuesta es discutida infonn~l;nente y I,u:go
circula fOffi1almente entre los trabajadores, es lento en la aprobaclOn pero rapldo
en la aplicacin, ya que todos estn de acuerdo y se apropian ms fcilment~ de
sus roles; y finalmente el concepto ms importante de la teora Z segn OUChl, El
sistema Nenko de empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad con la
organizacin.
Es importante resaltar que este concepto no es aplicado en todas las
organizaciones japonesas.
Segn Ouchi, en la prctica, la teora Z debe seguir los sigu~ent~s pa~os: .
Comprender la organizacin y el papel desempeado por la,; dIrectIva",: ImplIca
un autoconocimiento profundo acerca de las funciones de la organizacin.
'~Sistema Ringi", que se entiende como el procedimiento mediante el cual
una propuesta es discutida informalmente y luego circula formalmente entre
los trabajadores, es lento en la aprobacin pero rpido en la aplicacin, ya
que todos estn de acuerdo y se apropian ms fcilmente de sus roles.
Analizar la filosofa de la compaa: ya que esta sugiere una fonna indirecta o
directa de comportamiento de los miembros de la organizacin.
Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa:
una vez se ha analizado a la compaa, normalmente salen a flote las creencias
o modos de pensar inadecuados.
Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos: que
sirvan de soporte y apoyo a los sistemas definidos.
"El sistema Nenko" de empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad
con la organizacin
DesarroJIar habilidades para las relaciones humanas, ya que el trabajo en
equipo y por cooperacin requiere excelentes relaciones humanas. .,
Evaluar el rendimiento propio y los resultados del sistema: evaluar la actuaclon
personal y cmo ha influido sta en los resultados de la organizacin.
Involucrar al sindicato: ya que normalmente es uno de los elementos de la
organizacin que nOffi1almente opone mayor resistencia al cambio, con el fin
de acelerar los procesos de cooperacin.
 /411 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Cmo hacer que el empleo se vuclva ms estable: se debe lograr esto mcdiante
retos atractivos, igualdad, participacin en decisiones, polticas claras de
ascenso y evaluacin.
Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin:
con el objetivo de que las carreras personales sean planificadas y se presenten
alternativas de crecimiento profesional a largo plazo.
Ampliar los horizontes profesionales: es decir, rotar al personal por las
diferentes reas de la compaa con el fin de que tenga una preparacin que
le permita tener una visin global de la organizacin y le ayude a tomar
decisiones mucho ms claras y objetivas en un momento determinado.
Prepararse para aplicar la teora en el primernivel: yaque las etapas anteriores
se han centrado en la puesta en prctica pero a nivel directivo, ms no en el
operativo, nivel donde normal mente se presenta mayor renuencia al cambio.
Identificar lugares precisos donde poner en prctica la participacin: es
informarse apropiadamente y detectar los focos o reas clave de aplicacin
de la teora Z.
Permitir el desarrollo de relaciones integra/istas: se pueden definir ms como
una consecuencia que una causa de la integracin de la organizacin, ayuda a
mantener relaciones de igualdad dentro de la organizacin (Ouchi,p./ O/ ).
La filosofa fundamental de la teoraZ es la participacin, la cual es ejercida a
travs de grupos de trabajo llamados Crculos de Calidad, los cuales se renen
por voluntad propia pero responsablemente, con el fin de analizar procedimientos
actuales, reforzar los aciertos, detectar f~tllas y sus causas, y presentar alternativas
de solucin como producto del consenso del mismo. Lgicamente debe existir
un lder o facilitador, en principio nombrado entre los integrantes del crculo.
Los crculos de calidad fueron establecidos por primera vez por K. Ishikawa
en el Japn en 1962 y en Estados Unidos fueron aplicados por primera vez en
1974. Se han desarrollado y diversificado analizando aspectos como:
Calidad en el trabajo: condiciones fsicas, seguridad, horario, entre otros.
La economa: calidad, productividad, desperdicios, daos en maquinaria.
Tcnica: mejoramiento de procedimientos y el equipo de trabajo.
Los crculos de calidad producen transformaciones en la estructura de poder
debido a su enfoque de trabajo en equipo, incertidumbre en los participantes y
casi siempre es problemtica su articulacin con la gerencia de recursos humanos.
Los crculos de calidad son orientados por un coordinador, que generalmente
depende de la presidencia.
ADMINJSTRACIN PARA INGE:.lIEROS 149
Para tener una idea ms acertada dellin y cmo son conformados los crculos
de calidad, tenemos que responder algunas preguntas:
i. Qu es un c{rcu/o de calidad?
Es un grupo de 4 a 1() personas, que trab<~ian en un mismo departamento, se
renen regularmente y seleceionan y resuelven problemas de calidad.
i. Quines pueden usar/os?
Cualquier persona interesada en una mejor calidad de vida de trabajo.
Se conocen v se usan:
Tonnenta de' ideas, listas de verificacin, grficas. presentaciones, diagramas
de Paretto, histogramas y diagramas de esqueleto de pescado.
'Qu venta,'as
(. "
o{rece?
Aprender algo nuevo, solucin participativa de problemas, satisfaccin en el
trabajo, reconocimiento y puede ser divertido.
,Cmofunciona un drcu/o de calidad?
Organiza reuniones semanales, lisa mtodos de solucin de problemas y
resuelve problemas relacionados con el trabajo.
Las dcadas de los sesenta y setenta, se constituyen en el momento histrico
de surgimiento de la teora Z, destacndose como una de las mejores contri
buciones de los japoneses que han sido generadas dentro de otros ambientes
diferentes a la administracin norteamericana u occidental.
6. EMPOWERMENT
Aparece como lIna alternativa de seleccin para lograr mejoras en la gestin
administrativa. Empowerment significa "empoderamiento, o mejor, es la
delegacin total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin
cons'-ultar con las altas esferas de la organizacin, adems de esto, que todos
estn habilitados para actuar y generar la calidad",
"Hay algo que es mucho ms escaso, algo mucho ms admirable, algo mucho
ms raro que la capacidad. Es la capacidad pma reconocer la capacidad."
E. Hubbard
 /50
MIGUEL DAVID ROJAS L()PEZ
~l empo~eramiento ha tenido un desarrollo paulatino en la organizacin,
lIegandose a Implementar en algunas compaas colombianas. Su inicio no est
definido cJaram~nte dentro del tiempo, pero una de las primeras compaas que
se conoce en aplIcar esto fue la CIN Made en USA en 1984, cuando al cambiar
de dueos se vea enfrentada a problemas de liquidez cuya nica salida era el
recorte de gastos y el aumento de precios en sus productos, una de las reducciones
llevaba impl cita el recorte de personal, pero despus de dialogar con los colabo
radores s~ logr un compromiso de mejora por parte de estos y la reduccin de
sus salanos como mecanismo de recuperacin de la organizacin. Una vez
super~das las diticultades, el gerente de esta organizacin not que las personas
no s_e mteresaban por la compaa ya que la vean como la organizacin de los
duenos y no com~ part~ de ellos, entonces tom la decisin de compartir utilidades
con las ~ersonas Implicadas directamente dentro del proceso productivo como
~strategla para aumentar tanto satisfaccin de los colaboradores, como produc
tividad y disminuir costos.
P~rece que la meto~ologa fuera fcil de implementar, pero no es as, ya que
se eXige una correcta smtona entre gerente y empleados con respecto al rumbo
que deb~ tomar el negocio. Dentro de su implementacin se contempla adems
la neceSidad de capacitacin y autonoma en todos los niveles de la organizacin,
tecnologa apropiada para dar agilidad a los procesos. .
Empowerment puede enfrentar obstculos como la resistencia al cambio de
gerentes. y co.laboradores, el desarrollo tecnolgico de la compaa, el
entrenamIento madecuado de los miembros de la compaa y una mala inversin
en tecnologa.
, E.sta tenden~ia tie.ne inconvenientes que pueden ocasionar a la organizacin
perdIdas en el dmamlsmo de su funcionamiento, o an ms, problemas entre los
~u~le~ pueden estar: un desconocimiento de los objetivos, tanto grupales como
mdl vlduales, prdida de la moti vacin y reaccin desfavorable al cambio entre
otros. L~ anterior implica que la inteligencia, buenas ideas, plane~cin,
pro~~samlento humano de la infrmacin, solucin de problemas, toma de
decISIones, estn distribuidas en todos los niveles de la organizacin.
D~ntro del empowerment se deben evaluar aspectos como, la resistencia al
cambIO, los gerentes que consideran estar perdiendo el control los obstculos
tecnolgicos que se pueden tener, el entrenamiento o educacin inadecuada y la
mala inversin.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS L'il
El objetivo es lograr un mayor compromiso por parte de los colaboradore~.
Es necesario aclarar que la simple util izacin o manejo de conceptos no e:",sufl
ciente para obtener resultados, tambin es importante la buena eV<.~lua~~on de
los recursos internos y externos y las necesidades que tiene la orgalllzaclon.
7. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Se tiene la idea equivocada sobre quienes tienen mejores oportunidades tnl.a
vida y de quienes poseen las mejores capacidades y cualidades para s~b.r~sahr
en la sociedad. Esta forma de pensar se basa principalmente en la medlclon del
coeticiente intelectual o inteligencia acadmica; es obvio que intluye en gran manera.
pero existe otra inteligencia que hace parte fun~am~ntal ~e la po.sibilidad de
superarse de cada persona y que se conoce como II1t.ehgen~Ja e~1?ClOnal, enten
dindose como talla capacidad de reconocer emocIones. IdentIfIcarlas y p(:d~r
reaccionar de una manera acertada a ellas. teniendo constantemente el dOl11ll1lo
de la situacin. Cuando una persona es acadmicamente muy bri liante no quiere
decir que en su vida. incluyendo todos los sectores concern ientes a ella, tendr
que ide muy bien.
El trmino de inteli;encia emocional fue acuado por Sabvey y Mayer en
1990 y definida porest(;s autores como un tipo de inteligencia social, que en,glob<~
la habilidad de controlar nuestras propias emociones y las de los demas, aSI
como de discriminar entre ellas y utilizar las informaciones que nos proporcionan
para guiar nuestro pensamiento y nuestras accione> es dec.ir, se refiere a la
capacidad de una persona para comprender sus ?r.opws emo~lo~es y las de los
dems, y expresarlas en forma que resulten benehclosas para SI mIsmos y para la
cultura a la que pertenecen.
Describe aptitudes complementarias pero distintas de la inteligencia acadmica,
las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente inte!ectu.al (CI.).
Algunas personas de gran preparacin intelectual. no poseen la IIltehgencla
emocional y terminan a rdenes de personas con menor CL pero mayor
intel igencia emocional.
Generalmente todas las personas tienen dos caractersticas: una habilidad
para lograr sus propsitos y otra que es la inteligencia como capacidad anal~tica.
Se conocen casos de ingenieros muy ntel igentes promovidos a cargos supenores
donde es indispensable habi Idad y manejo con un fracaso como resultado. , 11
igual de ingenieros no muy tcnicos que han tenido xito en su gestin.
 152 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
En el momento actual, las organizaciones no estn en capacidad de contratar
personal que no cumpla un perfil determinado, pero se ha abandonado el concepto
de que el coeficiente intelectual es lo ms importante, sin desconocer que las
habilidades tcnicas son relevantes, tambin es condicin sine qua non la
inteligencia emocional para un efectivo liderazgo. Las teoras de Daniel Goleman
sobre este concepto han cambiado el enfoque tradicional de la administracin.
La mayora de las organizaciones estn implementando para evaluar su
personal el modelo de competencias. un sistema, que permite identificar la
capacidad de los funcionarios para ejercer el liderazgo. Las capacidades segn
Goleman se pueden clasificar en tres categoras: destrezas puramente tcnicas,
como contabi lidad y planeacin de negocios; habi 1dades cognosci ti vas, como
razoriamiento analtico; y competencias que demostraban inteligencia emocional.
como la habilidad de trabajaren equipo y la efectividad para liderar el cambio.
De acuerdo con las investigaciones de Goleman la inteligencia emocional surge
como la principal razn de la eficiencia de los directivos de alto nivel en su
desempeo, cuando se comparan los trabajadores estrella con los trabajadores
promedio en posicin de liderazgo. casi el 90% de la diferencia en los pert'iles se
le atri buye a factores de inte/ igencia emocional y no a habi 1idades cognosciti vas.
(Go/eman, 1999, p. 1/6)
"La verdadera cuestin de la salud fsica y moral en el hombre, as como en
los animales. radica en la determinacin de hasta qu punto es capaz de
hacer su trabajo y disfrutar de la vida, y hasta qu punto es apto para
sobrevivir". Un Yuwng
La inteligencia emocional distingue a los lderes sobresalientes y est unida al
desempeo exitoso. Segn David McClelland cuando los altos gerentes tienen
una masa crtica de capacidad de intel igencia emocional, los departamentos que
dirigan superaban las metas de utilidades en un 20%. Los departamentos que
carecan de estos lderes con ms de inteligencia emocional permanecan por
debajo de las metas de ganancias.
Anatoma de la inteligencia emocional
El hombre de las cavcmas. para sobrevivir, tena que decidir frecuentemente
en milsimas de segundos las situaciones en las que podra hacerse con una
presa o pasar a ser la presa.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 15:1
El hombre actual corno sus predecesores:
Analiza constantemente, y sin darse cuenta. el grado de pel igrosidad de/lugar
en que se halla y el nivel de amenaza de acogida de las personas que le rodean.
Juzga a sus semejantes a partir de la primera impresin. .
Toma decisiones sin previo anl isis de todos los factores o de las consecuencias
de ellas derivadas.
En este sentido la mente emocional funciona como una especie de radar que
nos alerta de la proximimad del peligro.
Esta instantaneidad de la accin tiene sus fundamentos en el cerebro primitivo
(sistema limbico). El cerebro emocional del que con el tiempo surgir el cerebro
pensante (neocortex). En este sistema es donde el pensamiento se transforma en
reaccin emocional consciente y en conducta.
El desarrollo de las seis emociones
Somos slo en apariencia racionales porque. en realidad. somos sujetos de
seis posibles emociones descubiertas qumicamente (producto de invest~gaciones
biofisiolgicas), que marcan nuestra conducta aparentemente racional. La
conducta mental slo refleja la emocin y pretende confirmarla.
Las emociones son necesarias en los procesos de supervivencia y crecimiento,
incluso en los proyectos, y marcan el grado de madurez de las personas e incluso
de los lderes o las organizaciones.
Todas las emociones tienen su funcin, es decir, tienen su parle til pero
necesitamos de todas ellas y no quedamos estancados en slo algunas. C0l110
por ejemplo en las ms primitivas. Las seis emociones son:
Miedo: es un profundo sufrimiento que no 1ene lmites a lo que no puede
suceder, y el miedo genera, enseguida la necesidad de apaciguarlo. de
reaccionar, salir de eso. de evitarlo ... pero. es importante sentirlo porque nos
hace ser realistas y evitar aquello que nos podra hacer dao: es vital para
sobrevivir.
Los que tienen miedo necesit"n lderes que hagan los call1hios y que los
afronten por ellos.
 154 MIGl.:EL DAVID ROJAS LPEZ
Tristeza disciplina: una forrnadccvitarelmiedoes reducir el mundoa nonnas
predictibles. El seguimiento de las normas reduce la inseguridad pero puede
se! aburrido si es lo nico que hacemos; en rcalidad, puede hacer que nos
sintamos esclavos y debajo del sistema.
Arrogancia: es una forma de autoafirmacin, de pasarse al lado de los que
atacan en lugar de aliado de los que se rinden o que pasan miedo ... Surge el
momento adolescente, en el que la persona se siente fsica y mentalmente
crecda como para tener su propio mundo. Es rechazar el estar permanen
temente bajo la bota de los otros y considerar la obediencia como algo que
ya emocionalmente !lO se puede aguantar para sobrevivir. Esto puede llevarle
a la cont1 cti vidad continua () a ser considerado como oveja negra.
La rabia: es la liberacin del propio ego, de las situaciones de presin por contianza en s, tener fuerte comprensin de las capacidades, saber cuando pedir
comparaciones, las ganas de libertad en un entorno natural. La rabia es salir
de la trampa del ego que nos dice que divertirse de forma sana y sencilla no
es apropiado para nuestra clase.
El amor: cmo emocin es el sentimiento de GIrino por nosotros y comprensin
de lo que proyectamos en los dems, es extender el aprecio a lo que nos
n )\.k~\ y que es objeto de comprensin e identificacin.
Alegn'a: la alegra es paz y sabidura. La sabidura descubre que la felicidad componente de la inteligencia emocional que I ibera de ser prisioneros a los senti
no est cnlas cosas, si no que nosotros la tenemos primero y la ponemos en
ellas como objeto de bl proyeccin de la felicidad al exterior.
Las investigaciones estn haciendo actualmente un esfuerw por determinar
los componentes quc configuran la inteligenci<i emocional. A continuacin se
expone el significado y el sentido de cada uno.
Autoconciencia
El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia, es lo que
se recuerda de Delfos concele a Ji mismo, La autoconciencia significa tcner un
conocimiento de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos.
La mayora de personas con una fuerte autoconciencia no son muy crticas, son
ms realistas, son honestas consigo mismas y con los dcms. Reconocen cmo
sus sentimientos los afectan a s mismos, a otras personas y al desempeo de su
trabajo.
Respecto al trabajo, si se tiene alto grado de autoconciencia, se planea con
tiempo para evitar que las 1echas lmites le generen el peor momento. Es capaz
de trabajar con clientes exigentes, ir Ull paso ms adelante y se caracterizar
AD,'vllNISTRACIN PARA INGENIEROS 155
por ser proactivo. Entiende que cada persona tiene sus valores y sus metas, por
eso sabe hacia dnde se dirige y por qu, por eso es capaz de ser firme y desistir
de una oferta de trabajo atractiva financieramente, porque no est en direccin
con sus principios y planes a largo plazo.
Para reconocer la autoconciencia, se debe tener la habilidad de evaluarse a s
mismo en forma realista, ser capaz de hablar en forma abierta y precisa, no
necesariamente efusiva, acerca de sus emociones y el impacto en su trabajo.
Tambin se identifica mediante la autoevaluacin del desempeo, ser capaz
de conocer fortalezas y debilidades, tener afn de aut(ICrtica constructi va, tener
ayuda y jugar al nivel de las capacidades propias.
Autorregulacin
Las emociones son manejadas por los impulsos biolgicos de la autorre
gulacin. La autorregulacin, es una conversacin interna continuada, es el
mientos. Quienes se comprometen con esa conversacin sienten ser capaces de
controlar los impulsos del mal humor y las emociones y encuentran la forma de
canalizarlos y volverlos tiles.
Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos mal
humor habr en la organizacin.
La autorregulacin es importante porque permite a las personas el control de
sus sentimientos e impulsos, ser razonables y capaces de crear ambientes de
confianza y equidad. En estos ambientes nadie quiere ser la excepcin o querer
ser reconocido por exaltarse y de mal genio cuando el jefe es el ejemplo de la
serenidad. Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos
mal humor habr en la organizacin.
La autorregulacin es importante por razones de competitividad, en la
actualidad los negocios estn llenos de ambigedad y cambio. Las empresas se
fusionan y se sep~ran continuamente. El trabajo se transforma con la tecnologa
a un ritmo acelerado. Quien maneja las emociones domina los cambios. Cuando
se anuncia el cambio las personas no entran en pnico, al contrario cuando se
presenta la infonnacin, se mueven junto a ellas: incluso pueden llegar a liderar el
cambio.

156 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Las scfa/cs de la alllolTegulacin son Illuy claras: propensin a la retlexin y
al pensamiento, conformidad con la amoigedad y el cambio, integridad y habi
lidad para decir no a los instintos impulsivos.
La autorregulacn y la autoconciencia no son recompensadas, las personas
que dominan sus emociones se consideran fras y faltas de pasin, Las demos
traciones extremas de emociones negativas no surgen como factor dentro del
liderazgo.
Motivacin
La cualidad que todo lder debe poseer es la motivacin, los lderes gene
ralmente alcanzan logros por encima de las expectativas propias y de los dems.
Los lderes se motivan por un deseo profundo de tener logros, por el hecho
mismo de aIG\llI:arlos.
La seilal para determinar personas motivadas es identificar la pasin por el
trabajo mismo, aquellas que buscan desafos creativos, aprenden y se enorgullecen
deltrab~o bien hecho: despl iegan energa permanente para hacer las cosas.
Estas pcrsonas no estn satisfechas con el statu quo: son persistentes y estn
ansiosas de explorar llueVOS enroques en eltrab(~jo.
Cuando se est orientado al logro. siempre se incrementa el nivel de desem
peo y se quiere tener rcgi-.tros del mismo. Pan' mcjora el nivel de desempeo
se suele pedir a los superiores que se exija ms, combinado con la autoconciencia,
la motivacin i111erna reco\locer sus lmites. pero no por esto se superarn los
objetivos difciles de cumplir. En rorma nalural quien tiene el impulso de
desempearse Illejorquiere teller la rorma de seguirle la pista al propio progreso
y al de su organizaci(n.
Las personas con alta mol ivac1n permanecen opti mistas, an cuando la
calificacin del deselllpeio cste 1211 su cOlltra. La autorregulacin se combina
con la ll10livacin al logro para comprender la frustracin y la depresin que
aparece despus del I'racas().
Lo importante es el cOlllprom -.o con la organizacin, es decir, trabajar ms
que por el dinero. por el trabajo mislo.
Los lCTCS sicmprc hall necesitado la cmpala para relL'ncr ti la gentc bucna,
hoy las personas Cx,\xknles se Illarchan y se llevan el conocimiento con ellas.
ADMINISTRACIN PARl\ INGENIEROS 157
Empata
La dimensin de la inteligencia emocional ms fcil de reconocer es laempata,
Empata significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros
factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.
La empata es importante por tres razones: el creciente uso de equipos de
trabajo, la velocidad de la global izacin y la necesidad de retener al personal
talentoso.
El lder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de
vista de cada uno de los miemoros.
El dilogo intercu ltural puede llevar fd Imente a equivocaciones y malos enten
didos, la empata es la solucin al contraste de todos los significados de las
costumbres de un pueblo. Hay que entender las diferencias tnicas y culturales.
Habilidades sociales
La habilidad social es amistad conul1 propsito: conducir a las personas
hacia la direccin que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de
mercadeo o entusiasmo frente a un lluevo producto.
Las habilidades sociales son la culminacin de las otras dimensiones de la
inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar
relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y
tener empata con los dems, La motivacin aporta a las relaciones soci.ales,
porque el deseo de logro se refleja en las conversaciones y encllentro~ socmles.
Las personas con habilidades sociales son reconocidas en el trabajO y se les
brinda la oportunidad de demostrarlo, son adeptos a la formacin de equipos,
son expertas en persuasin y son excelentes colaboradores.
Los ingenieros que quieran ser lderes deben pensar en este concepto:
inteligencia emocional. el cual tiene cinco componentes como se aprecia en la
tabla 5.
 /58
MIGlJEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 159

'labIa 5. Componentes de la Inteligencia Emocional

Tabla 6. Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

DEFINICIN DISTINTIVOS Grupo E(IUipo

Autoconciencia Habilidad de reconocer y
Lder fuerte y concentrado en Lidenllgo compartido.
Confianza en s mismo.

cntender sus emociones, estado

Autoevaluacin realista.
un foco claro.
de nimo e impulsos, as como
Sentido del humor
Responsabilidad individual. Responsahilidad individual y
sl,-efccto~cJ!I.!:)s dems
autocrtico. ,
solidaria.
Autoregulaein Habilidad para controlar ()
Conriabilidad e integrd~--'
El objetivo del grupo es Ell~qllp() tiene un propsito
redirigir impulsos y estados de
Conformidad con I
idntico a la misin de la i especfico que l mismo persigue.
nimo.
ambigedad.
compaa
Propensin a eliminar los
Apertura al cambio.
El producto del trahajo es El producto del trabajo es colectivo.
~~~~_ _ _-l-jllicios; piensa antes de actuar. indi vidual.
Motivacin P '. b . ---t--~
aSlOn para tra ajar por Fuerte impulso hacia el logro. La eficiencia es el eje de las i Se aliellla la discusin abierta y la
razones que Van ms all: del Optimismo incluso frente al reulllones. resolucin activa de prohlemas.
dinero y el status. fracaso. Su efectividad se mide Su dectividad se mide
Propensin a lograr melas con Compromiso organizacional. indirectamentc: por los dircctamellte. a travs dc los
encrga y persistcncia. resultados financieros de la resultados del equipo.
. HabnlJadpara entenderkl C~apacidadpara fomentar y unidad.
apariencia emocional de los retener el talento. Se discute, se decide y se Se discute. se decide y se trabaja en
dems. Sensibilidad intercultural. , delega. cOlljUlltO.
Habilidad para tratar a las Servicio a cI ientes y
personas de acuerdo con sus consumidores.
reacciones emocionales. Fuente: COI/la //lira eJl el l'IlIe/ldilllim/lJ. JOI1 R. KatzcnhadL Revista Ge'li<n.Julio-agos!o de l l}l}9.
hH];a:O:b:Ti1':id:T~ldTc:-:'s~-+--~Pe-=:;l-=:'ic~'i-=:a-=:e::::n~e1 manejo y~
sociales construccin de redes de
cambio.
El grupo es un nmero mientras que el equipo es una integmcin de voluntades
relacioncs.
Habilidad para persuadir.
para lograr un propsito comn; otra diferencia est en los resultados, el
Habilidad para encontrar un
Pericia en liderar y construir

espacio comn y construir

desempeo de un grupo de trabajo es el resultado del logro individual de sus
equipos.

simpata.
miembros, en tanto que el desempeo del equipo de trabo incluye resultados
individuales y trabajo colectivo traducido en unin y contribucin real de los
Fuellle: (Golcman, 1l}9t)) miembros del equipo.

Los grupos son importantes en las organizaciones donde el tmbajo individual

8. TRABAJO EN EQUIPO
~n la ltima dcada de los aos noventa se hace nfasis en el trabajo en
eqUIpo como modelo de trabajo para lograr la eficiencia en la organizacin; sin
desconocer su aporte a la administracin, esta forma de operar no es la ms til
en todas las culturas, por los aspectos que conlleva esta manera de trabajar.
Para lograr entender cmo se diferencia un equipo de trabajo del llamado
grupo se ven algunos aspectos en la tabla 6.
es ms productivo que el colecti vo, son conformados pm'a compmtir inf<JI'macin,
perspectivas e ideas. tomar decisiones que ayudan a reforzar niveles de desem
peo y siempre estn orientados a cumplir objetivos y logros individuales.
Los equipos requieren esfuerzo individual y colectivo, crean productos de
trabajo por medio del aporte fsico e intelectual de los miembros. Es decir, un
equipo es ms que la suma de sus partes.
"Un equipo es un pequelo nmero de personas con habilidades comple
ment~uias. x)siblemente interdiscipl inario. comprometidos con
un objetivo comn,
 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGE"JIEROS 161

que busca un excelente dcsempefo un', met', ' ,

f

(Kat::.en!J(/ch, /995). } ' , en la que todos son responsables", Cmo se conforma un equipo de trabajo

Para conformar un equipo de trabajo se debe tener en cuenta cul es el

La esencia dc un equipo es el com r ' . , ' ,
fuerte unidad de desempeo colectiv(~ ~~;~~~l<.:omu~~ <.:on el. se <.:onvierte en una requerimiento del equipo para lograr el xito de la gestin. Los aspectos a
en el que todos los miembr()s "I'c'an y l' ~ pron1iSo reqUle,re de un propsito considerar son:
, , . '- ooren un soport . l ' .
dlre<':cln, xitoy sentidod > '1' , ,.~ , '. e,oseqUlposdesarrollan
e pel enen<':1a allntenor de la organizacin. Asesoramiento. una persona que tenga la capacidad de recolectar, circular y
propagar la informacin al interiordel equipo y su proyeccin en la organizacin.
"Un comit es un grupo de personas carentes de ' "

por otras carentes de disposi" , ." I . . preparaelOn, nombradas

Se implementa cuando se va a lanzar un nuevo servicio o producto, apertura
F Al/en ' clOn pald 1acer algo carente de utilidad."
de nuevas sedes entre otros,
Innovacin, es indispensable una persona que cree ideas, que proponga
nuevas maneras de pcnsar, de ver la realidad, de abordar viejos problemas
Existe la posibilidad de que un grupo se convierta en un equipo a travs de: con una nueva solucin, que se adelante a Jos acontecimientos y logre innovar
ms temprano que tarde.
La actividad disciplinada. Promocin, se necesita una persona con capacidad dc buscar nuevas opor
Cuando los miembros dan identidad '[ un p " , tunidades, con poder de convencer a otros con el propsito de tener un
A' d' I " < roposHO compartido
cuer <In os obJetiVOs del rendimiento ' desarrollo de mercado, ventas o personal. Mercadear la idea de una admi
Definen una metodologa de trab. o cOI~ln. nistracin eficaz, la idea de recolectartodos los recursos financieros, tcnicos
: ~e~am~llan un ult,o gr~do de habilidades complementarias.
y humanos.
Se conSideran solldarwmente responsables por los resultados.
Produccin, un miembro del equipo que presente permanentemcnte
programas de capacitacin para los miembros, Describir las actividades a
El equipo ideal se puedc collformarcon un n(
realizar y genere integracin, intercambio y proyeccn dentro y fuera del
pantes, sin pretender ser limit,tll!' d. . Imero no mayor a 10 partici eqUIpo,
' " e, puc e OCurrir con un '

t ormen camarillas o sc 0cnerell tJroblell ' 'd " , ",numero mayor, que se

b t las e espacIo lSICO. Inspeccin, el equipo dcbe contar con una persona que haga vigilancia y
control sobre los programas y proyectos, mantener un asesoramiento perma
S~ debe conccntrar en las habilidades uc cad" " '
nente como un autocontrol.
trab~Jo yen la complemclJl'lried'ld q, a mlcmblO aporta al eqlllpo de

< ,lIccesana panloor'lr los b' t' f-'

Son tres las habilidadcs fJretcrible" '1 ' ," ' ,b', , ( ) .le IVOS IJados, Clases de equipos
'd d t s. e conoc IImento tecmcn o f ' I I
CI a de resolver problemas y tOIl" . d '. unclOna, a capa
, di eCISloncs, y las habilidades interpcrsonales.
Existen tres clases de equipos:
El compromiso requicre de un pro )sito en el . '
y logran un soporte' I . , ' J, que todos los miembros crean El equipo de bisbol o la orquesta, los jugadores estn en el equipo, pero no
, , os equipos desarrollan dire'" , " ,
pertenencia al interior de la organizacin, CClOn, exlto y sentido de juegan como tal, cada uno tiene una posicin fija y nunca la abandona, es
ms, cuando algo pasa en una base otro jugador no lo puede auxiliar. En las
El equipo debe promover la autodisci li ' organizaciones pasa algo similar, el jefe de presupuesto hace su trabajo y lo
razgo en la organizacin a la vez l/U' :" p n~1 para generar un ambiente de lide remite al de mercadeo, pero generalmente no lo hacenjuntos, Los ingenieros
. ces cJcmp o para otros equipos en formacin, de diseo se limitan a esto y el constructor o ejecutor, interpreta los diseos
de su colega,
 162
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

La segunda clase es el equipo de ftbol, los jugadores del equipo de ftbol,

son iguales al de bisbol, pero la diferencia con stos es que s interactan
entre ellos. Para decirlo en trminos de ingeniera, los diseadores, los
ingenieros, el personal de manuctura y el personal de marketing trab"U an en
paralelo.
La tercera clase de equipo es el de doble de tenis, se asimila a un equipode
ejecutivos superiores que integran la oficina del presidente en las compaas Captulo V
grandes. En este equiJX) de dobles, los tenistas tienen una posicin ms primaria CONTROL
que fija, tienen que cubrir a su compaero, acomodndose a los puntos fuertes
ya los puntos dbiles de ste ya los cambios del juego.

Los equipos de trabajo son herramientas y como tales, tiene cada uno sus
propsitos, sus caractersticas, sus propios requisitos, sus propias limitaciones y
sus fines. El trabajo en equipo no es que sea bueno o sea lo mejor, simplemente
es un hecho. Donde quiera que las personas traben juntas o jueguen, lo hacen
como un equipo. Qu tipo de equipo utilizar? es una decisin crucial. difcil y
arriesgada y ms difcil de deshacer.
OBJETIVO:
La funcin que tiene una relacin directa con .la ~Ianeacin es el,control,
el objetivo de esta parte es brindar lo~ conocl~mentos necesanos pa~~
establecer mecanismos de control efiCIentes, como se debe ~valuar y las
herramientas para iniciar los procesos de certiticacin de calIdad.

"Cuando un hombre no tiene una buena razn para hacer una cosa, la tiene
para no hacerla." Sir W. Scott.
En nuestra cultura, es complicado trabajar en equipo, como dijo el profesor
Takeushi, "un colombiano es mucho ms inteligente que un japons, pero dosjapo
neses son mucho ms eficaces que dos colombianos". (Gme;:. Buendia, 1999).
Es un modo de organizacin social: la forma cmo los latinoamericanos, en
general, convivimos juntos, nuestro cdigo (le interaccin, las reglas de juego
social que practicamos. Es importante destacar que el trabajo en equipo no es
indispensable para ser eficiente en la organizacin, que no es indispensable, pero
si se logra hacer un verdadero equipo de trabajo se ha ganado terreno. No es
fcil con nuestra cultura crear equipos de trabajo pero se pueden hacer intentos.
Cuestionario de repaso
Cules son los caminos existentes para ejercer influencia positiva?
Explique brevemente el Grid administrativo.
El proceso de toma de decisiones se inicia cuando se identifica el
problema. Los pasos para llevar a cabo este proceso son:
j,Cules son los a~ectos del conflicto'!
COMPETENCIAS:
Al finalizar el captulo se debe estar en capacidad de co~~rend~~ la
funcin de control como parte del proceso final de la a?,mInIst:aclOn.
Conocer el control de la gestin, los criterios de evaluaclOn los tIpoS de
indicadores, la normalizacin y el conocimiento de las normas ISO 9000 Y
14000.
1. INTRODUCCIN
La funcin de control, es la ltima de las funciones de la administraci~ y
.ste en un "Establecimiento de sistemas que penn itan detectar errores, desvla
consl , , . "(S'
ciones, causas y soluciones, de una manera expedita y economlca. . uare::..
1993, p 157).
Una vez realizada la planeacin, proporciona el horizonte p.ara realizar~l
trabajo; bajo la organizacin y la direccin se ide~tifican las d.lferentes actI
vidades y se proporcionan los medios para rea)zar el trabaJO, el c~ntr~)l,
comprende las actividades que se realizan para asegurar que el trabaJO eJe
cutado, encaje con el planeado.
 /64
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 165

Cualidades de un sistema de control eficiente

Precisin. Si el sistema de c011lrol que genera int<ml1Ucin no es muy preciso,
pueden resultar fallas de la administracin para tomar decisiones.
Oportunidad. Un sistema de control eficiente debe dar informacin oportuna
en el tiempo, una informaci()n no actual izada no sirve.
Economa. Un sistema de control debe justificar los beneficios que ofrece en
relacin con los costos en que incurre.
Fle.xibilidad. Los controles efectivos deben ser flexibles para atender cambios
adversos o para aprovechar oportunidades.
Comprensill. Un sistema de control difcil de comprender puede provocar
errores innecesarios, subordinados frustrados y puede llegar a ser ignorado.
Criterio razonable. Los controles deben imponer criterios que desafen y
animen a las personas a alcanzar niveles de desempeo superiores sin
desmotivar.
Ubicacin estratgica. Los controles deben cubrir actividades, funciones y
eventos crticos dentro de la organizacin.
"Una cosa es ser tentado; otra distinta, caer en la tentacin".
W. Shakespeare
Hacer t~l(li'''is en la excepcin. Un sistema de excepcin asegura que un
administrador no se ver saturado por la informacin de las variaciones del
estndar.
Criterio mltiple. Las medidas mltiples del desempeo disminuyen el enfoque
Proteger los recursos de la organizacin venfIcando su adecuada ~tIlI~~clon.
limitado, adems tienen un electo positivo dual.
Prevenir los posibles errores que se puedan presentar en la orgal1Jzaclon.
Accin correctiva. Debe sealar el problema y especificar la solucin. Con
frecuencia se logra estableciendo lineamientos de si entonces, por ejemplo,
si se reduce el de costos, entonces se aumenta la utilidad.
El control se ejerce donde pueda manifestarse la variacin en ~I ~l~mplimiento
de lo planeado con lo ejecutado en el tiempo. Si se hace un analIsls a~e.c,uado
del comportamiento de cada actividad con ayuda de sistema~ d~ medlclon, es
posible recomendar acciones correctivas y anticipar las deSVIaCIOnes antes de
que stas se presenten.
Como se indica en la figura 18, el control de gestin es una manera de evaluar
una organizacin orientada en el aprendizaje continuo, consistente en .c~mp~rar
lo programado con lo real, proponiendo acciones correctivas y partlclpatlvas
que aseguren y mejoren el desempeo com~etitivo de las pe:S(~nas, qu~ l?gr~~
el efecto deseado en los procesos y el cumplImento de los obJetIVOs del mldos a
nivel corporativo.
Los objetivos del control de gestin son:
Asegurar la idoneidad y eficiencia del personal que est involucrado en la
ejecucin de cada uno de los procesos de la empres~._ ., .,
Garantizar que se realice en forma permanente la venfIcaclon, evaluacJOn y
anlisis de los resultados de la gesti6n. .
Propender por el cumplimento de los objetivos, metas y estrategias estableCIdas
por la organizacin en su fUllci()n de planeaci()n. . , .,
Garantizarel mantenimiento y actualizacin de la mformaclon para que sea
gil y confiable. ._ . . .,
"La verdadera alegra no deriva de la comodidad o de las ;,iquezas o ?el
aplauso de los hombres, sino de hacer algo que valga la pena. W. Grenfell

2. CONTROL DE GESTIN
El control de gestin debe cumplir las siguientes caractersticas:
La gestin es la capacidad que debe tener la organizacin de actuar y decidir
Debe fundamentarse en datos reales.
con conocimiento, de medir los riesgos posibles y aceptables que se puedan
La frecuencia con la cual se debe ejercer el control tiene que ser de natur~leza
correr y determinar cules se pueden evitar, de manera que pueda sobrevivir al
tal que permita identificar la" desviaciones a tiempo para poder tomar accIones
ambiente competitivo que impera en el medio, anticipndose a la solucin de
correctivas.
problemas, realizando acciones y actividades que le permitan obtener unos
Debe ser econmico, es decir, escoger las variables ms importantes para
resultados ptimos. Para ello, debe contar con un sistema de informacin que le
proporcione datos concretos y oportunos. llevar a cabo el control. .,
Se debe proyectar en el tiempo, es decir, debe hacerse una planeaclon del
 166
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS 167

control para conocer la magnitud de la accin correctiva que se hace necesaria.
Los controles deben ser comprensibles, claros y deben ser ejecutables frente
a Jos planes cambiantes.
Los controles deben ser dinmicos y evolucionar con el proceso.
Figura 18. Control de gestin
5. Comparacin y evaluacin de los ohjetivos cumplidos con los planeados
y de los resultados alcanzados con los estndarcs definidos para cada proceso
y con las metas definidas para cada objetivo, el control no debe ejercerse
slo al final del proceso. Debe estar presente a lo largo del mismo, para
poder tomar las acciones correctivas pertinentes y obtener un producto de
ptima calidad.

Figura 19. Modelo de control de gestin

PLANEACION EJECUCION
Seguimiento del
Visin, Misin, comportamiento de los
Objetivos, procesos.
Cumplimiento de D':l.:nninaci,n de ohlellvos
Estrategias,
Metas. estndares

Determinacin de metas y t:sllldares

Evaluacin
de
Gestin

Dclcfminat:n dc indi(~ador<,s
Ajustes o acciones
correctivas

Reali/acin y <'lllllplimicnto dc t11<,tas

y ohJetivos
En la figura 19, se presenta un modelo de control de gestin que puede ser
aplicado en cualquier organizacin, es una gua y por lo tanto es flexible. Consta
de los siguientes pasos:
Comparacin y evaluaclll dc
rc:-.ultadt)s con l"SIntlarc:-.
l. Detenninacin de objetivos. Definir claramente qu es lo deseado con cada
proceso (efecto requerido) y que la realizacin de ste no se aparte de los
objetivos corporativos que persigue la organizacin.
2. Determinacin de es/lindares y metas para los procesos, sin la existencia
de una meta definida para cada proceso o cada objetivo, no existira el control, 3. EL PAPEL DE LA MEDICiN
pues no habra contra qu comparar y establecer diferencias o desviaciones.
3. Detenninacin de indicadores de control, no se trata de definir una cantidad En el quinto paso de la figura 19 se deben comparar y evaluar los objetivos
de indicadores, que al final slo se prestaran para confusin, sino determinar cumplidos con los programados y el resultado de los procesos comparados con
qu informacin es necesaria para la evaluacin de la ejecucin de cada los estndares definidos pard cada uno de ellos. Para poder ejecutar esa actividad,
proceso. se hace indispensable utilizar como herramienta la tcnica de la medicin.
4. Realizacin y cumplimiento de metas y objetivos, es la razn de ser del
control, verificar que las metas establecidas se cumplan, y si no es as, Medir es una prctica que resulta til en la actividad cotidiana y en la
determinar cul fue la desviacin para su correccin. organizacin.
 /68
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 169

En su significado semntico, medir se refiere a comparar una cosa, cantidad

Se definen los indicadores de g~stlodn c , a Pproceso o unidad en una
o actividad con otra. Es establecer cuntas veces cierta unidad de medida cabe . , omo un atrn de medida gerencial
en el objeto a medir. La medicin es muy importante al evaluar las actividades y I l desempeno e un are ,
que permite eva uar e e bilidadesy los compara con
los procesos, ya que permite tomar decisiones a partir de datos concretos, sin organizacin frente a las metas, obJetiVOs y re~pons~
caer en especulaciones.
niveles de referencia. Los niveles de referenCia son.

La medicin tambin permite detectar cambios pequeos en el desempeo,

Nivel histrico: analiza la vana~:n e~: medi%o el indicador.
. ., l tiem o del indicador de acuerdo
que de otra manera pasaran inadvertidos. Con base en la medicin se puede
con resultados reales, lo que ha SIl? ~ t d procedimientos y mtodos de
distinguir entre la variacin natural de un proceso y aquella causada por el
~e
'nd' fiere al cump Imten o e
ejecutante (Daniels, 1993). Nivel esta aro se es deben actualizarse continuamente. .
trabajo preestablecIdos, .los cu~l . maquinaria en su capaCIdad
N'vel terico: es el funCionamIento de eqUIpo.y ,
Es importante anotar que todas las cosa... permiten ser medidas. Aunque las 1 ., . . n de operacIones. .
mxima de producclOn yeJecucI ' . determinar cul es la exigenCIa
escalas de medicin ms conocidas son numricas, esto no significa que los N'vel de requerimiento de los usuarws. e~ .,
hechos cualitativos no puedan ser medidos. A cada aspecto cualitativo, puede del1 mercado, qu e en ltimas es quien mantiene la operaclon.
otorgrsele un peso de manera que pueda disearse una escala cuantitativa para
su expresin. Pero debe cuidarse de que siempre exista coherencia entre las "Errar es humano. y tambin no enmen dar e1error". R . Reyeraft
mediciones y que estn relacionada... con el hecho a medir.

Nivel de la competencia: es la compara~1O .'1 es la p~ferenca del cliente.

. 'n del proceso y el producto ter
Con lo anterior, de nada sirve recolectar datos e informacin, si no se clasifican, . . es y determmar cua
minadoconotrasorganlzaclon : . d d de los lineamientos de la
analizan su frecuencia y establecen relaciones pertinentes, orientadas a mejorar N' 1 de consideracwn . , po1tlca'
1
epen e , .
los procesos y actividades con una articulacin adecuada con gerencia. lve r entes y su competencia.

organizacin, su razn de ser, sus c l. l s a alcanzar en un plazo definido.

Nivel planificado: son las metas o mve e
Atributos de un sistema de medicin: (Rodrguez, 1991)
Pertinencia, las mediciones que se hagan deben ser tenidas en cuenta.
Precisin, la medida obtenida refleja la magnitud del hecho a analizar. Para definir un indicador se deben tener en cuenta tres aspectos importantes
Oportunidad, la informacin se debe generar gil YOportunamente.
Confabilidad, la medida siempre es fiel al instrumento de medicin. que son: .. mu claro, de tal forma que las mediciones
El objetivo del indicador debe s:r't y pueda actuar sobre ellas.
Economa, los costos deben ser proporcionales a los beneficios. l t ngan un proposl o y se an
que se rea Ice~ e. .. 1ndice es el cociente donde se compar
Diferenciar el Indlce del mdlcador, e . , es con respecto a las metas,
. bl mite detectar vanaclon , . bl
4. INDICADORES DE GESTIN dos o ms vana es, per . l' d' d r es una relacin de varia es
estndares y normas estableCI?a;. E In. ~~ac~a'lit~tiva o cuantitativa con el

Una de las formas de hacer medi~iones para lograr un efecti vo control de las
que explica un fenmeno, es In orm)acIO. bies previamente definidas; son
d b d la evolucin de as vana Pued
objetivo e nn ar , fcas determinadas de un proceso. e
cocientes que comparan caracte~s I E
actividades y los procesos de la organizacin es el uso de los indicadores de
ral un indicador puede dar
gestin, los cuales proporcionan criterios para evaluar y valorar el comportamiento expresar relaciones de causa - efecto. n gene ,
y la dinmica de variables previamente establecidas de acuerdo con los objetivos . 'd' (Malina 1995). .
origen a vanos In Ices. , l ' mpacto en Jos logros orgam
de la organizacin especficamente del proceso a evaluar. En el modelo de control El indicador diseado debe tener un caro t
de gestin, los indicadores de gestin se convierten en la esencia del sistema de zacionales.
medicin del modelo.
En la tabla 7 se observan las caractersticas de los indicadores de gestin.
 170
ivllGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Tabla 7. Caractersticas de los ndices de gestin
Conducentes Medir metas y actividades que lleven al cumplimiento de
los
objetivos y lograr la misi6n de la organizacin.
Factibles Lograr que las metas y actividades se realicen con los recursos y
apoyos disponibles.
Aceptables Las metas y acti vidades (cursos de accin l, deben ser aceptados
por los responsables de lograrlas. verificando que los resultados
compenscn los costos calculados,
Cuantificables Deben ser expresados numricamente.
4.1 Criterios de evaluacin
,E~ el sistem,a de control de gestin, la evaluacin en el cumplimiento de los
obJetiVOs constituye el elemento de partida para la construccin de indicadores.
Los objetivos son el enunciado claro y preciso de los propsitos, fines y
logros a los cuales se aspira a llegar, stos se encuentran en diferentes niveles
como se aprecia en la tabla 8.
Los indicadores permiten valorar las modificaciones o variaciones de las
caracter~sticas de la unidad de anlisis, establecida, es decir, de los objetivos
corporativoS, programticos y del proceso.
Tabla 8. Niveles de los objetivos
Cualidad
aquello que espera consegur la organizacin en
de su misin.
La razn de ser de Cida rea de trabajo de la organizacin.
A nivel de procesos se formulan objetivos a travs de Jos
se precisan los logros a los cuales debe llegar,
Para construi,r indicadores se inicia definiendo la unidad de anlisis, luego se
desglosa es!a ul11dad en variables y por ltimo se obtiene el indicador que servir
como patron de lo que se desea evaluar.
ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS 171
La unidad de anlisis es el elemento mnimo de estudio, observable o medible,
en relacin con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo. En
este caso, la unidad de anlisis sugerida es cada uno de los objetivos establecidos
a nivel corporativo, programtico y de proceso.
Las variables son las caractersticas, cualidades, elementos o comportamientos
de una unidad de anl isis. En el proceso de seleccionar las variables relevantes
se sugiere ser muy cuidadoso al escoger entre una amplia gama de posibles
variables a analizar, un conjunto de caractersticas claves que personifiquen la
unidad de anlisis. (Quintero, 1995).
4.2 Tipos de Indicadores
Los indicadores de gestin se clasifican en tres grandes grupos, dependiendo
de la pertenencia de la variable a la que se hace alusin. Como se aprecia en la
tabla 9.
Tabla 9. Tipos de indicadores
: Indicador Medida
De eficiencia Materiales, mtodos, mano de obra. maquinaria, medios logsticos.
De eficacia Calidad, costo, entrega, seguridad, moral
De efectividad Rendimiento, productividad,
adaptacin, cobertura,
Indicadores de eficiencia
Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos acepciones:
Relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos
que se haban estimado o programado utilizar; y el grado en que se aprovechan
los recursos utilizados transformndolos en productos. (Rodrguez, 1991).
En la eficiencia se mide la optimizacin de los recursos como: materiales,
mtodos, mano de obra, maquinaria, medios logsticos y medidas.
Un ejemplo puede ser: nmero de operaciones realizadas I total de recursos
disponibles.

172 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Indicadores de logro o eficacia
Va/ora el impacto de lo que se hace, del producto o servcio que se presta.
(Rodr(r.;uez, /99/).
. En la eficacia se miden atributos de los resultados obtenidos que son las
dimensiones de la calidad definidas en el captu lo anterior (calidad, costo, entrega,
seguridad y moral).
Los indicadores de eficacia miden resultados (comportamiento final). Por
ejemplo imagen institucional, grado de satisfaccin del servicio prestado.
Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas globales de la
organizacin.
Indicadores de efectividad
Es el grado hasta el cual las salidas del proceso satisfacen las necesidades o
expectativas de sus clientes (Harrif!,tofl, /990).
Es la flexibilidad del proceso para adoptar las expectativas futuras v cambiantes
del el iente a las capacidades de la organizacin. La efectividad es la ~ombinacin
entre un buen manejo de recursos y unos buenos atributos de resultados. Son
medidas de efectividad:
Rendimiento: es el resultado comparado contra lo planeado.
Productividad: es lo producido frente a lo terico.
Competitividad: es el efecto logrado comparado contra el efecto logrado
por la competencia.
Participacin: son los productos colocados frente a la demanda en el mercado.
Adaptacin: es lo producido vendido comparado con lo deseado o solicitado.
Cobertura: unidades producidas vendidas frente a unidades necesarias en el
mercado.
Por ejemplo, Nmero de operaciones realizadas I Nmero de operaciones
revisadas.
Con estas bases se pueden entrar a formular los indicadores para cada seccin
o cada unidad, de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS
173
5. LA NORMALIZACIN
La estandarizacin y la normalizacin han hecho parte de la vida del hombre
a lo largo de toda su historia, entendindose la primera como el acto de ~justar
o acomodar algo a un patrn o modelo y 1a segunda de acomodarlo o fijarlo a
una norma o gua.
La normalizacin es un hecho que se repite continuamente en el da a da, en
situaciones tales como el uso del semforo, el lenguaje hablado o escrito; un
mensaje de S.O.S. tiene el mismo significado en cualquier parte del mundo,
entre muchos otros ejemplos. Sin la normalizacin sera muy difcil la comunicacin
y sobre todo muy arriesgado el intercambio comercial entre los pases.
La nonnalizacin comenz cuando los fabricantes de partes que quisieran ser
proveedores de alguna determinada empresa deban fabricarlas segn los
requisitos sealados por ella, en estos casos se denomina I!Nor:nalizaci~ por
Empresa Usuaria". Luego se lograron acuerdos a nivel sectonal con el fm de
unificar las exigencias de las empresas usuarias pertenecientes a un mismo sector,
en estos casos se le denomina "Normalizacin Sectorial". Posteriormente se
logr la normalizacin a niveles geogrficos tanto nacionales, regionales como
internacionales. Continu con la normalizacin de los mtodos de ensayos de
productos y de materias primas. Por ltimo aparece la normalizacin de procesos
y la normalizacin de sistemas.
ISO es la organizacin Intemaci onal de Normal izacin (1 ntemational Standard
Organization). Est integrada por organismos nacionales y expertos de pases
de todas las regiones del mundo. ISO desarrolla guas y normas, las cuales traen
entre otras ventajas, el hacer ms fcil y justo el comercio entre los pases, pues
asegura que se est hablando el mismo lenguaje entre todos los que la adopten.
6. CALIDAD
La calidad es un tema que ha adquirido importancia desde hace algn tiempo,
pues en un mundo cada vez ms globalizado y en el cual los clientes se vu~~ven
ms exigentes, es vital que los empresarios se concienticen de la resp~nsabl hdad
que tienen con sus clientes de entregarles productos de excelente calIdad. ~n la
fi (rura 20 se ve cmo el concepto de cal idad ha evolucionado, pues en un comIenzo
s;ocup del producto como tal. llevando a cabo inspecciones al final y durante
 174
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 175

el proceso de fabricacin. Ms adelante se consider que se deba prestar im
portancia tanto al producto como al proceso que daba lugar a l. Y por ltimo
surgieron los conceptos de aseguramiento de calidad y gestin de calidad.
Figura 20. Evolucin de la calidad
En ladefinicin anterior se resaltan tres palabras importantes:
Caractersticas: un producto debe poseer las siguientes caractersticas, que
se denominan las 7C, puesto que cada una de las palabras comienzan por C, as:
Calidad (cumplimiento de especificaciones),

EVOLUCION DE LA CALIDAD

Geston de calidad Cumplimiento,

Aseguramiento de Calidad Confiabilidad (garanta),

Control de calidad Proceso

Costolbeneficio,
Inspeccon en proceso
Producto Comunicacin (amabilidad),
Inspeccin final

.~ Comodidad y
t!ifL
La gestin de la calidad es, segn la figura 20, la cua que impide el retroceso Contribucin al medio ambiente.
de la empresa, el motor que la hace avanzar es decir el mejoramiento continuo y
la demostracin de que se dirige, se controla y se mejora en la empresa. Inherente: significa que las caractersticas deben ser permanentes.

Figura 21. Gestin de la calidad Requisitos: segn la norma ISO 9000:2000 un requisito es una necesidad o
expectativa establecida, general mente implcita u obligatoria. Estas necesidades
o expectativas pueden ser identificadas porque son:
MEJORA DE LA CALIDAD

i
CALIDAD
TOTAL
~--~
Especifi~das
--- --_/-~

/
/
-~~~
/
/ \.
\
\ ~.~ " " "
~"'" ~
~,....

Adicionales,

por el ,diente / determinadas

(expliCitas) Necesarias por la
Definidas por la para el uso organizacin
Ley (implcitas)
.. GESTiN DE LA CALIDAD

ngulo variable

Segn la norma ISO 9000:2000, Mestin se define como las actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organizacin, y sistema de Mestin de
Segn la nonna ISO 9000:2000 Cal idad significa: "Grado en que un conjunto
la calidad. como un sistema de gestin para dirigiry controlar una organizacin
de caractersticas inheremes cumple con los requisitos"
COIl respecto a la calidad.
 176 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 177

La gestin de la calidad involucra las siguientes actividades, las cuales hacen Las normas ISO 9000 se publicaron inicialmente en 1987. Dado que la ISO
referencia al ciclo PHVA (planear, hacer verificar y ajustar o actuar) mostrado revisa sus normas al menos cada cinco aos para determinar si deben mantenerse,
en la figura 22: revisarse o anularse, en 1994 public la segunda versin y la ltima en diciembre
Establecer la poltica y los objetivos de calidad (P), del ao 2000. El Comit Tcnico ISOrrC 176 es el responsable de desarrollar
planificacin de la calidad (P), y mantener la familia de normas ISO 9000.
control de la calidad (H),
aseguramiento de la calidad (V) y, Es importante anotar la diferencia entre sello de calidad de un producto, que
mejora de la calidad (A). es otorgado por una organizacin certificadora que verifica el cumplimiento de
la(s) norma(s) tcnica(s) por parte del producto a certificar. En este caso se
Figura 22. Ciclo PHVA certifica el producto, no el proceso ni la empresa; y el certificado de calidad de
una empresa, el cual es otorgado por una organizacin certificadora, que verifica
por medio de auditoras de calidad, que la empresa a certificarse cumpla la
CICLO PHVA norma de calidad ISO 900 1:2000 que es la que se encuentra vigente actualmente.
En este caso se certifican lneas de servicios o sedes o sitios de operacin de una
empresa (la empresa define el alcance del certificado que se desea obtener).
P H
I I ,\~,; En trminos generales la certificacin es la garanta de que un sistema de
1"CIII P; Planear lo que necesito
H: Con trotar lo que se hace
calidad obedece o cumple los requisitos de determinada norma y que se mantiene
V: Verificar para asegurar en un proceso de mejoramiento continuo. La acreditacin es el reconocimiento
V A A: Actuar para meorar formal de que una empresa u organizacin tiene la capacidad para realizar pruebas
especficas o tipos particulares de pruebas, es decir demostrar capacidad tcnica.
La acreditacin es ms exigente que la certificacin, por consiguiente las empresa,,>
certificadoras deben acreditar que tienen la capacidad tcnica para otorgar
certificaciones. En Colombia las organizaciones certificadoras se deben acreditar
ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC).
7. NORMAS ISO 9000
En la actualidad existen en Colombia las siguientes organizaciones certifi
La familia de normas ISO 9000 se concibi inicialmente con el objetivo de cadoras: el 1contec, SGS y Bureau Veritas, las cuales estn acreditadas
armonizar la gran cantidad de normas ya existentes, tanto a escala nacional como debidamente ante la SIC (Superintendencia de Industria y Comercio). Todas
internacional y hoy en da el trabajo del ISO conduce a acuerdos entre los pases, ellas certifican sistemas de cal idad bajo la norma ISO 9000.
que se publican como normas internacionales.
La norma ISO 9000:2000 se basa en los siguientes principios de gestin de
Su misin es promover en el mundo el desarrollo de las actividades la calidad:
relacionada" con la nonnalizacin, con el fin de facilitar el intercambio internacional 1. Organizacin orientada al cliente
de bienes y servicios, estimular la cooperacin en los campos intelectuales, 2. Liderazgo
cientficos, tecnolgicos y econmicos. 3. Participacin del personal
4. Enfoque a procesos
La familia de normas ISO 9000, se refiere a modelos de administracin, 5. Enfoque del sistema hacia la gestin
aseguramiento y gestin de la calidad, las normas no contemplan el 6. Mejora continua
aseguramiento de productos, pero s busca asegurar el sistema de calidad 7. Enfoque objeti vo hacia la toma de decisiones
que genera el producto. 8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
 /78 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
Hay dos palabras que se utilizan indiferentemente cuando se habla de una
empresa que est en proceso de certificacin, y son implementacin e im
plantacin de la norma ISO 9000.
Implementacin hace referencia a implementos o herramientas, es decir cuando
se ponen los medios para la realizacin de una cosa. Se implementa la norma
cuando se proveen Jos recursos para acogerse a los requisitos de dicha norma.
Implantacin se refiere a establecer, instaurar y poner en ejecucin normas,
doctrina.,> o prcticas nuevas; es decir cuando se utilizan los implementos, recursos
o herramientas para cumplir los requisitos de la norma.
8. NORMAS ISO 14000
No prescriben un desempeo ambiental para la prevencin de la conta
minacin, tecnologa u otros resultados ambientales deseables. Ms bien
establecen herramientas y sistemas para la administracin de numerosas obli
gaciones ambientales y la realizacin de evaluaciones del producto sin prescribir
qu metas debe alcanzar una organizacin.
Meta: proporciona a las organizaciones los elementos de un sistema de
administracin ambiental, asistencia a las organizaciones que consideran la puesta
en prctica o mejora de un sistema de administracin ambiental, incluyendo
asesora para mejorar tal sistema a objeto de que cumpla con las expectativas
de desempeo ambiental.
Estructura: se cie a un modelo de negocios tipo "planificar hacer verificar
-actuar"; norma gua separada.
ANEXO No. 1
LAS CUATRO EDADES DEL INGENIERO
Segn el doctor George A. Hawkins, decano de la Escuela de Ingeniera de
la Universidad de Purdue, la obsolescencia tcnica de muchos ingenieros comienza
el da en que se graduan, porque no han aprendido que la educacin es una larga
e impuesta autodisciplina. Tales ingenieros culparn a las universidades por los
defectos de su educacin.
El doctor Hawkins divide las necesidades educacionales del ingeniero en
cuatro edades:
Primera edad: (de uno a cinco aos despus de graduado).
El ingeniero lamenta que su programa de estudios no hubiera tenido cursos
prcticos y considera, cuando da una mirada retrospectiva a su carrera,
que si los hubiera recibido, l habra comenzado de una vez a solucionar
los problemas diarios de ingeniera que se le presentaban.
El recin graduado, opina Hawkins, se impacienta porque no puede tratar
los problemas prcticos tan fcilmente como lo hace el ingeniero con
experiencia.
, - - - - - - - - - - - - _ . _ - - - _ ... __ _ - - - - - - - - - - ,
...
Segunda edad: (entre cinco y quince aos de graduado).
El ingeniero en ejercicio se queja de no haber tenido ms informacin en
matemticas, fsica, qumica y ciencias de la ingeniera, que le permitan
resolver problemas difciles de la ingeniera contempornea.
Este joven ingeniero no se ha mantenido al da y se incomoda al descubrir
que est escaso de nuevos conocimientos tericos.
Tercera edad: (de doce a veinticinco aos de graduado).
El ingeniero proclama la necesidad de ms cursos de gerencia y
administracin, y cree que su necesidad es adiestrarse en direccin de
reuniones, en buena redaccin, en relaciones laborales, finanzas y control
de presupuestos.
Este ingeniero maduro, que ha progresado en supervisin o gerencia, est
aprendiendo que la competencia tcnica no es garanta de xito en los
asuntos personales y administrativos.
 180 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

ANEXO No. 2
Cuarta edad: (ms de veinticinco aos de graduado). CRONOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
El ingeniero considera que un mayor nmero de cursos debieron haberse

dedicado a las bellas artes, msica, literatura, drama, porque se siente

Ao aproximado Individuo o grupo Contribuciones importantes a la

rl
deficiente en estas actividades.

~__~............. __ __+-____~~tn~i~c_o_____ __~ . . .~._ _=ad=mc=:in:~:i:~st=r~a~ci~:.=n__.____~

5000 a. de le. Sumerios Escritura: conservacin de registros
Este ingeniero completamente maduro, ya est prximo a su retiro o a su

4000 Egipcios Se reconoce la necesidad de planear.

jubilacin, se siente molesto por su carencia de ocupaciones culturales.
oreanizar y regular.
~-2-7-(-)0--- r=E=-"g=ip~c-:i~o-s . . . . . . - ......, j~ue:~~c~~~~);~) l:nn~~~~~l~;,i~~~~i~~~~~~~~~ao
Estas son las cuatro edades del ingeniero en ejercicio, y de acuerdo con el
decano Hawkins, cada una requiere una coleccin especializada de conocimientos de la entrevista. "No lo n.:t(:llga. explselo".
y habilidades, pero las escuelas de ingeniera, indudablemente, no pueden preparar 2600 Egipcios ! Organizacin descentralizada.
2000 Egipcios Se reconoce la necesidad de respuesta por
a sus graduados para cada probable situacin tcnica o social que ellos encuentren
escrito:J~o de un cuerpode cOI1~~ieros.
a lo largo de cuarenta o cincuenta aos de ejercicio profesional. 1800 . . . rHamm~~r~lb~i--.........-c~o~n~trol por el uso de testimonios y
escritura. establecimiento del salario
No tiene sentido hablar de obsolescencia tcnica, diez aos despus de mnimo. Reconocimiento de que la
graduado. Si la obsolescencia le llega al ingeniero. sera sin duda alguna el responsabilidad no puede transferirse.
mismo da en que se gradu. 1600 Egipcios Centralizacin de la organizacin
1491 Hebreos ------jfC={-m-cepto de lzaci6n. principio de
jerarquizaci6n. principio de delegacin.
f--,1"1070""'0c------+rC"h~in-a--~ --.....,-"S~e-reconce la nccsidadde la
organizacin. planeacin. direccin y
control.
Cuestionario de repaso 600 Nabucodonosor Contro!dePrcIuccin y~alario incentivo.
......:::.:.::.:::...-----~M~e:::n:..::c:..::.i.::.us.::.~:..:.c.c---~Reconocimient() de la necesidad de los
Cual es la diferencia entre control de calidad y calidad total? 500 sistemas y estndares.
La certificacin de calidad que otorga las entidades internacionales a China Reconocimiento del principio de
algunos procesos de las organizaciones, es diferente o igual al llamado especializacin ..........._~_~
I--S:--u-n-=T=---s~u----~R~ec-(-m-o-cI11iento de la necesidad de planear,
premio nacional de la calidad.
dinglr y organizar.
Cul es la diferencia entre indicadores e ndices? Enunciacin de la Universidad de la
400 Socrates
El ciclo PHVA tiene alguna relacin con el proceso administrativo visto administraci6n
en este documento? Jenofonte Reconocimiento qUe la administrlcin es
un arte separado. ------~.

Oro Reconocimiento de la necesidad de

relaciones humanas. eso del estudio de
materiales.
350 Griegos Mtodo cientfico aplicado. Uso de
mtodos de trabajo y tiem.:.Jpc..,0'--._____--1
Platn Enunciacin de principios de
especializacin.
 182
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS IX]

Alejandro el ....~ rUso del estad(;mayor ~ Staff

321
Grande
Kautilya (India)
1 Ciencia y arte del gobierno
1810 Robert Owel1
New Lanark
Necesidad de prcticas
personal reconocidas y aplicadas: se asume
...... _ - -
r 175 Cat6n so~~la_':i~scripcin de tareas.
Scotland la respol1sahilidad de adiestrar a los
50 trabajadores, construccin de conjuntos de
- - - -.. Varr6n Uso de esp~cificacin de tareas
20 a. de J.C
~

.. casa~lilllpias p,lr~lh)s trab,ljadt)j'es. _ _ _-i

Jesucristo Unidad de Mando. Regla de oro.
~

M..icJI.------t~A-I--:l("'lsi S y SIll es is de mov imielltos

18O:C2
1----:- O:CO
;::-----+-J;-a-m-e-s-..
Relaciones Humanas. humanos,
284 d. de 1. Diociecia Delegacin de autoridad
900
1100 i
Alfarabi .. ~-
JEnlis~~~~~<!e las caracte;is~~as de un lder 1832 Charles Babbage Enfasis en el enfoque cicntfico: nfasis en
la especializacin, divisin del trabajo,
Ghaza . Enlistado de las caracters~as de un
estudio de tiempos y movimientos,
administrador
contahilidad de costos; efectos de los
1340 L~))j ContatJilidad p~)r ~tda doble.
1395 colores sobre la eficiencia del
Francisco Di Marco. Prcticas de contabilidad de costo~.
1410 1835 Marshall. Reconocimiento y discusin de la
Hermanos
. . . . . .-
Soranzo Jso del diario y libro mayor.
1418 Laughln,et al importancia relativa de las funciones de la
Barbarigo Forma de organizaci6nde los negocios; administracin.
.. trabajos
r--:.c..- - . sobre
. _ .......procesos
__.._ contables
_.. usados
. .
1436 ~

Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, facturas y balance

para control, numeraci6n de partes
inventariadas, intercambiabilidad de partes;
uso de la administracin de personal;
estandarizacin de partes, control de
C-C:.-- ,. I inventarios, control de costos.
1500 Sir Tomas Moro I
Llamado a la especializacin, denunciadej
las faltas por administracin y jefaturas
! deficientes.
1525
NiCol, M"~h;",clP"nc;p;o del" co.,fun" en el
consentllmento de las masas, se reconoce la
necesidad de la cohesividad en la
organizaci6n, enunciacin de las cualidades
del jefe.
1767
Sir James Stewart 1 Teora de la fuente de autoridad, impacto
de la autoformacin.
1850 Mili, et al Campo del control; unidad de mando,
control de materiales y trabajo,
especializaci6n, divisin JeI trahajo:
salarios incentivos.
18-5-5------tcH:--:e-n-ry--=P=-o-o-r----t Pri ncipio~ de ()rg;;~-z-K:....i--:-n-,-c(-1I-n-u-n-:-ic-a-c-:-itn-e-J.
1-- 7
1856 Daniel C Mc
informacin a Jlicadil a los ferrocarriles ..
Uso del organigrama para mostrar la
Callum estructura de la administracin. Aplkacin
de la administracin sistemtica a los
- ferrocarriles.
1871 WiJliam S. Jevons ..... Estlldio de rnovimient~;s en el uso de la
azada; estudio de los efectos sohre el
trabajador de empleo de diferentes
herramientas: estudios de
admiflistraci<n de negocios, ~~-~i

~;n5 .. -
Thornas Jefferson L1arn la atenci6n sobre el concepto de
partes intercambiables .
~-18-8-6--------H-e~n~-ry~~M--e-tc-a-:lf7'e---~Arte de la administracin, ciencia de la
administraci6n.
1799 Eh Whitney Mtodo cientfico, uso deTa contabilidad 1891 Frederick sobre los salarios pagados,
de costos y control de calidad, aplic el 1900 Frederick W. Administracin cientfica; aplicaci6n de
concepto de partes intercambiables, Taylor sistemas, manejo de personal, cooperacin
reconocimiento del campo de la entre trabajo y administral'<n, salarios
-dministrac~
1800 altos, carga igual entre trab,uo y
James Watt Procedimientos pauta de operaci6n, administracin, organizacin funcional,
Mattew Boulton especificaciones, mtodos de trabajo, principio de delegacin aplicado al
Soho, England salarios incentivos, tiempos normales, mercadeo, sistema de costos, estudio de
datos normales, reuniones navideas de mtodos, estudio de tiempos, definicin de
empleados, gratificaciones notificadas de administraci6n cientfica, nfasis sobre
Navidad, sociedad mutualista de seguros tareas del gerente, nfasis en la
para empleados, uso de auditorias investigacin, modelos, planeacin, control
y cooperacin,
----
 /84
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS 185

Frank B. Gilbrei~Ciencia del estudio de movimientos;

I Thermbligs 1923 Oliver Sheldon Desarroll una filosofa de la
/901 administracin; Principios de
Henry L Gantt Sistema de tarea bonificacin; enfoque administracin.
humanstico al trabajo, grficas de Gantt; 1924 H. G. Dodge Uso de la teora de la inferencia y la
responsabilidad de la administracin por el H. G. Roming probabilidad estadstica en la inspeccin

~MUn"em"g
..... - adiestramiento de los trabajadores. W. A. Shewhart por muestras y en el control de la calidad
1910
Aplicacin de la sicologa a los gerentes y a .....or medios estadsticos. .
los trabajadores. 1925 Ronal A. Fisher Diversos mtodos modernos estadsticos
Aplicacin de la sicologa a la propaganda incluyendo la prueba chi-cuadrado.

Harrington
y al personal.
Eficiencia de la ingeniera, principios de
estadsticas Bayesianas. Teora de la
muestra y diseo de experimentos.
Emerson eficiencia.
Hugo Diemer
1927 Elton Mayo Concepto sociolgico de grupos de trabajo. I
1 - - - -......
Texto pionero en la administracin de la
fbrica.
I 1928 T. C. Fry Fundamento estadstico de la teora de las
1911 colas.
Harlow S. Person Inid en EE. UU. La primera conferencia 1930 Mary P. Follet Filosofa de la administracin basada en la
en administracin cientfica; dio motivacin individual. Enfoque del grupo
reconocimiento acadmico a la operacional para resolver problemas de
... dministracin cientfica~
John C. Duncan Texto comprensivo a nivel universitario en
I 1931 James D. Mooney
administracin .
Se reconocen como universales a los

administracin. princios(je la orJ:(anizacin.

1915 Horace B. Drury Crtica de la administracin cientfica, 1938

Chester I. Barnard Teora de la organizacin; aspectos
--.. reafirmacin de las ideas iniciales. sociolgicos de la administracin:
Robert F. Hoxie Crtica de la administ~~cin cientfica, necesidad de la comunicacin.
reafirmacin de las ideas iniciales. P. M. S. Blacket Investigacin de operaciones.

E W. Harris Model~) econmico para el tamao del lote 1943

Lyndall Urwick Coleccin, consolidacin y correlacin de
Toms A Edison Mecanismo de un jl.lego blico para evadir los orincioios de la administracin.
r~ y destruir submarinos. 1947 Max Weber En la teora de la organizacin se enfatiz
Henry Fayol Primera t~ora completa de la Rensis Likert en sicologa, sicologa social e
administracin, principios de la Cris Argyris investigacin en relaciones humanas:
administracin; reconocimiento de la incorporacin de un sistema abierto en la
necesidad para que la administracin sea teora de la organizacin.
enseada en las escuelas. 1949 Norbert Wiener Se enfatiz en la administracin en el
Alexander H. Concepto funcional de la administracin- Claude Shanon anlisis de sistemas y en la teora de la
Churh primer americano que explica la totalidad informacin.
de los conceptos administrativos \ 1950 Douglas Mc Grego Sintetizacin e incorporacin de los
relacionando cada componente al todo.
I conceptos de Teoras X y Ya la
-_._-~

~ .....
1917
A. K. Erlang 0 ntici p la teora de las colas. administracin moderna.
William H. Administracin cientfica aplicada a la 1951 Frank Abrams Retroinduccin en el pensamiento
fJ::ef~inwell oficina. Benjamn M. administrativo de la poltica administrativa.
I Meyer Blo::~ield Fundador del movimienro de la Selekman

administracin del personal. 1954 Peter F. Drucker Conceptos generales de la administracin.

1918 Carl C. Parsons Se reconoce la necesidad de aplicar la Administracin por o~ietivos. APO.
Administracin cientfica a la oficina. 1955 Herbert Simon Se enfatiz en la conducta humana en la
- ... dway Tead Aplicacin de la sicologa a la industria~ Harold J. Leavit torna de decisiones, vindola como una
1919 Morris L. Cooke Diversas aplicaciones a la administracin Robert Schaifer operacin identificable, observable y
cientfica. mesurable: se acrecent la atencin en la
sicologa administrativa.
I
 186 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

[
1\)62 K. hl1lkawa hml1aClllll del pnmcr cIrculo de calIdad
Japn. Aporte del enfoque Ishikawa que
mide la relacin causa-efecto de los
prohlcmas admini~trativ()s y provee

William Ouchi Recopilacin de los principios de la

administracilnjaponesa y
de la teoria Z. Dcfinicin de lo que son
drcllltls de caliuad .
.... _---------------_ .. ~
Captulo VI
1<)75 Annimo GERENCIA SOCIAL
Xerox COlllpany

Las organizaciones se constituyen con un objetivo especfico, entre ellas se

pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios, por ejemplo, el beneficio,
1<)80 Michael Porter
puede ser con fines de lucro o si fines de lucro. En la figura 23 se observa la
1981 interseccin entre los fines de lucro y sin fines de lucro y surge la denominada
Empresa social.

Figura 23. Empresa social

James Cllampy
c--__<)_9_5___..________ ._ _1 )an i e 1 (I(;el~al-;- ",r-;-:-;::'-':':':':'::;':":=-=-::::':'~:':'::~:::'::''1'.''':.:'':''--''''''----i
L

_ _._. __.;... -Alvin Tonel'

.. ...
en
de/ Poder y para el ailo 1995.
gllerras de/jufllro
_._. __1.__

D':cada <)0 EEUU Coaching Sin fin de

Con fin
Empresa Social luero
de lucro

2000

Fuente: lESO, 2(0)

ij
'}3f~ ..
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;)1:"'"]'(\ Ol' ~ft~~!; ;--;'.'1 w.,'..
 /88
MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 189

_ La empresa social se encuentra en el unto d . , '.

fmes de lucro son comunes S t' .. P onde Jos obJetiVOs con y sin campo en Latinoamrica la define as: "La gerencia social es la optimizacin del
u unclOn es desarrollar f'd d h
<.

cuales deben estar aline'ldas con I " " ac IVI a es bridas las
<.
rendimiento de los esfuerzos del Estado y los actores sociales en el enfrentamiento
. " ( . a mlSlon SOCial de la nue ' " .
Igua mente Independientes de la '," . . . va organIzacIOn e de los grandes dficit sociales de la regin, y el mejoramiento del funcionamiento
mlSlon SOCial empresanal.
<

y resultados de la inversin en capital humano y capital social".

Generalmente cstas O'r gamzaclOnes

. <
. se' t . . . .
Interesados en problemas sociales. . cons ruyen por la iniCIativa de los El esti lo de liderazgo que necesitan los directivos de programas e instituciones
que cumplen funciones sociales debe responder a un perfil particular que vaya
~I emprendimiento social es aquel cu o b','! acorde con las caractersticas especiales de este sector. La multiplicidad de
SOCial que busca solucionar. A artirde? o ~etlvoes ~ransfonnarel problema melas y objetivos, y los cambios constantes obligan a tener una gerencia
surgen las iniciativas de respon~b 'I'd d os ~elctores eXI:tentes, (ver figura 24), adaptativa, flexible y en contacto pennanente con la realidad de modo que permita
I I a Socia empresanal.
< <,

tener retroalimentacin rpida de los acontecimientos. La gerencia social debe

coordinar y crear sinergias entre los diversos actores - pblico, privado, no
Figura 24. Sectores
gubernamental, sociedad civil- que participan en la realizacin de los programas
soc iales, pues cada uno tiene su propio inters y ejerce presin para conseguirlo;
por esto, el lder requiere capacidad de concertacin y negociacin para que en
Organizaciones
sociales conjunto se desarrolle un proyecto compartido. La gerencia tiene que promover
la participacin activa de la comunidad y dems grupos involucrados para que
Alianzas

in!ersec!orialcs
una vez realizado el proyecto se dirija hacia la autosostenibilidad. Necesita
Tercer ejercer control social a travs de indicadores ms eficientes que ayuden a dar
Sector transparencia a todos los procesos. En los proyectos sociales se requiere una
metodologa especial de evaluacin y control, debido a que las herramientas que
se usan en proyectos privados no son tiles en la medicin del impacto social.
Es indispensable tambin una visin integral de los problemas sociales, ya que la
raz de algunos de ellos est relacionada con mltiples sectores que se
Sector interrelacionan, por ejemplo, educacin, salud, saneamiento.

/
Sector
Privadu
I)blico
Para finales del siglo XX y principios del siglo XXI, las organizaciones
Iniciativas
multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo BID- han estado
Responsao; lidad
Iniciativas
Sociales
preocupados por los problemas de Amrica Latina y en especial lo relacionado
Sociles del
Empresarial estado con la pobreza, inequidad, tica entre otros ternas, por tal razn creo la Iniciativa
de tica, capital social y desarrollo. ( ver pgina www.iadb.org/eticaJ)

Fuelllc: !FSO. 200:' 1. CAPITAL SOCIAL

Dado que el entorno de los programas desar II ' Encontrar una definicin nica de capital social puede resultar dificil ya que
es alt~mente variable e impredecible s h ' ro a~o~ a favor del sector social desde diferentes disciplinas se ha estudiado y no se ha llegado a un consenso
cambio que propenda por el ma . ' ~ ace neces~no tener una gerencia del general. Por ejemplo para Bourdieu ( 1985) es centrado en las ventajas que se
entonces de Gerencia Social B ~eJo dehcK'It;I'.nkte de la Inversin social, se habla incrementan en los individuos en virtud de la participacin en determinados
. crnar o I sberg (1999 , 18) .
., pIOnero en este grupos y en la construccin deliberada de sociabilidad con el tin de crear mayores

190 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
recursos individuales, es decir, el concepto se define como un agregado de
recursos reales o potenciales que se unen a la participacin en una red durable
de relaciones institucionalizadas de reconocimiento mutuo.
Para Coleman ( 19RR), el concepto de capital social reside en la funcin de
las instituciones, las cuales cuentan con dos elementos comunes: estructuras
sociales y la facilidad de accin - de personas o agentes corporativos - que
tengan al interior dc la estructura.
El capital social crea lazos de unin o barreras de divisin dentro de una
sociedad y bucna parte de su desarrollo depende de esto. Dado que cuando
existen lazos de unin sc desarrollan valores como la cooperacin y lajusticia o
antivalores que unen a las personas para conseguir objetivos positivos o negativos.
Por esta razn se habla del capital social como el conjunto de normas y valores
que mantienen un ida una comunidad.
La diferencia entre las definiciones de Bourdieu y Coleman se encuentra en
el cmo y el porqu los procesos sociales se transforman. Para Bourdieu, los
procesos sociales estn originados por la organizacin econmica que los cobija,
mientras que para Coleman los proeesos son creados por la voluntad libre de
los individuos. Es decir, Bourdieu afinna la presencia del beneficio individual la
razn de la solidaridad perseguida por un grupo y para esto argumenta que la
base de la creacin del capital social es la organizacin econmica como
estructura. Para Coleman el capital social es creado por individuos racionales,
que construyen el capital social para maximizar sus oportunidades individuales,
por lo tanto ve el capital social como una tornla dc contrato hecho entre individuos
sometidos por los factores econmicos. (Alarcon & Bosch, 2003).
Para Putnam, "El capital social se refiere a las caractersticas de la organizacin
social en trnlinos de redes, normas y confianza que facilitan la cooperacin y la
coordinacin de la accin para el benelicio mutuo. El capit'll social hace sobresalir
los beneticios de la inversin en capital tlsico y humano, es decir, en normas y
redes de compromiso cvico: pareciera que el capital social es una condicin
para el desarrollo econmico y un buen gobierno etectivo. (Snchez, 2004,
Pg.3! ).
Tambin plantea PlItnam como "El conjunto de factores intangibles (valores,
normas, actitudes, confianza, redes y semejantes), que se encuentran dentro de
una comunidad y que facilitan la coordinacin y la cooperacin para obtener
beneficios mutuos".
191
ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS
PlItnam distingue entre capital social "lazo" (hondinK), tomado en este a los
grupos homogneos, Y capital social "pue~te" (hrdKing!, creado por las
conexiones entre individuos y grupos heterogeneos de la socIedad.
En los trabajos que se han realizado en la CEPAl se ha entendid~ el ~oncepto
de capital social como el eonjunto de normas, instituciones y orgal1lza~JOnes que
promueven la confianza y la cooperacin entre las personas, comul1ldades y la
sociedad en su conjunto.
En el concepto de la CEPAL adquiere especial importancia la diferenciacin
entre dos tipos de capitales:
Capital social individual, capital social que posee Ull individ~o: definido como
la confianza y la reciprocidad que se extienden a tI'aves de redes ego
centradas. Este tipo de capital consta del crdito que ha acumulado la persona
en la forma de reciprocidad difusa que puede reclamar ~I: mOl~entos de
necesidad, a otras personas a las cuales les ha olrecido serVICIOS o lavores en
el pasado.
Capital social comunitario, capital social que es propiedad de un conjun.to:
detinido como aquel que se expresa en instituciones complejas, con cont~l1ldo
y gestin. En este sentido, el capital social. reside, no en las relaCiones
interpersonalcs sino en sus estructuras normativas.
Para el Banco Mundial, "Capital Social es el conjunto de normas y vnculos que
permiten la accin social colectiva: no slo es la suma de las in~tituciones,~ue
apuntalan una sociedad, sino quc es el pegamento que las mantIene Junta~ . El
Banco Mundial contla en la cone~~in entre las comunidades pobres a partIr del
concepto de familia y vecindario mejoran el desarrollo c~muni~rio. Pa~a Suda~ky
( 1996), las organizaciones primarias donde surge en p.nm:ra II1S1anCla eI.caplta~
social, son la familia, la escuela y el trabajo. Las organl71lCl0~eS secundan~s s~n.
los clubes deportivos, sindicatos, grupos fraternales y lo relaclona~o con la 1~lesla,
en este punto hay una controversia, Putnam afl111a en su t:abaJo en Itaha que
existe correlacin negativa, mientras que Coleman encontro qL~e ~n las escuelas
catlicas se genera capital social. Por ltimo las organizaciones terctanas son aquellas
donde los miembros no tienen participacin activa.
El Banco Mundial ha encontrado dos aspectos bsicos en la generacin de
capital social en las comunidades, Snchcz (2004):
 193
ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS
192 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

Tambin se puede afirmar que es el pegam~nlo que g~nera u.na,~omunida~

La participacin en el diseo de programas y su ejecucin con los beneficiarios
contribuye a un compromiso mayor y mejora el comportamiento de las
comunidades con los proyectos.
La generacin de capital social por medio de iniciativas de desarrollo
intersectoriales. El efecto puente entre comunidades pobres y redes con amplia
capacidad econmica son exitosas cuando se logra la convergencia entre
sector pblico, privado y la sociedad civil.
El embajador de Canad en un discurso pronunciado en el 2005, afirma con
respecto a la participacin ciudadana que "La participacin de la sociedad civil
en el proceso es una premisa que une e integra. Puede engendrar asociaciones
y cooperacin entre gobiernos, con socios domsticos en la industria y con la
comunidad no gubernamental y acadmica. Tambin puede ayudar a construir
cooperacin y asociaciones globales con grupos como los que participan en
este Seminario Internacional. Dicho de manera sencilla, el capital social no es
desarrollado por un alcalde, un gobernador, un presidente 0- en el caso de
Canad- un Primer Ministro. Involucra un proceso de consultacin constante
entre todos los niveles de participacin. (Culham, 2005) en lnea.
con el tiempo a 10 largo de una serie de interaccl?nes. Capital SOCial E~ el ~rad
de confianza o cohesin que existe entre los miembros de una comunlda y su
capacidad para realizar teoras comunes." Dyner & Jaen, (2005).
El ca ital social se entiende como la cohesin ~ue hace de ~n gru~o una
fuerza n!:yor, como explica Joseph Stiglitz, las nociones del capital SOCI~J son
que la sociedad civil puede trabajar para resolver problemas comunes. ZI er y
Wagenberg, (2005).
Se puede afirmar que la influencia desde la sociologa define el capital ~ocial
como la forma de cohesin que tiene una comunidad para des~rrollar ciertas
actividades y su logro se fundamenta en la confianza que se manifiesta entre los
componentes de la red.
De acuerdo con las definiciones anteriores se puede afirmar que el. civis~o
ue emerge entre individuos de una red genera c?nfian~a para constr~lr capl~1
q . l En la figura 25 se representa cmo el capital SOCial es constr~ldo a ~~rtlr
sOCia. , . .. d d rtamlento CIVICO
de los tres elementos Confianza, constltuclon e re es y compo .

La australiana Eva Cox (J 995) plantea que el capital social es una medida de
Figura 25. Componentes de Capital Social
satisfaccin que depende de la manera en que nosotros interactuamos
recprocamente, lo que lleva a que una carencia de cooperacin en la sociedad
tiene efectos adversos en la democracia y conduce al deterioro social.
Confianza
Otras definiciones menos complejas, por ejemplo, "Por capital social se
entiende la vol untad de cooperar y trabajar mancomunadamente para el bienestar
colectivo" (CueHar, 2005, Pg. 23). Mientras que para Sudarsky (2005), el
capital social "Se reduce a la participacin en organizaciones voluntarias", se
identifican dos elementos bsicos en ellas la cooperacin y el civismo.

Capital social es un concepto sociolgico amplio el cual describe la conexin

entre individuos, adems es tpicamente medida como la cantidad de mutua
confianza y contrato cvicos entre miembros de una comunidad. Hemenway et
al (2001).

Dentro de otras apreciaciones se encuentra, "Nosotros definimos el capital Civismo

social como el tejido de individuos entre las relaciones sociales y las organizaciones Redes
que traen consigo normas, valores y obligaciones, y rinden las oportunidades
potenciales para los miembros. Con el capital social, las relaciones facilitan la
accin y por consiguiente crear valor." Hitt et al (2003).
 194 Ml(iUII~ DAVID ROJAS LPEl.
2. CIUDADANA
El comportamiento ciudadano o la ciudadana es un aspecto que se encuentra
dentro del capital social, y hay varias dellniciones, entre ellas: "Sintetiza el conjunto
de principios, valores, actitudes y modos de conduela a travs de los cuales las
personas se reconocen como pertenecientes a ulla comunidad, ubicada en un
espacio geogrfico, sujetas de derechos y obligaciones y con capacidad de
mfluencia o de representacin cn el gobielllo y/o en la conduccin de la sociedad"
(LA NETA, s.L 'cnlnea.
Valores:
Para dar prorunddad al concepto de ciudadana se definir como valores
aquellos proyectos, ideales, creencias, opinioncs personales construidas
socialmente quc contribuyen H orientar la conducta, la personalidad y, en
definitiva, la vida. El valor no es slo el concepto dc lo prdible y de lo
ideal, cs tambinul1 sistema de interpretacin y atribucin de significados
a los hechos y experiencias de la vida humana (DEPARTA:v1ENTO DE
CULTURA VASCO, 2004, >en lnea).
Valores morales:
Cuando se hace relcrencia a los valores morales se dice que se orientan al
compOliamiento y las actitudes personales, principalmente, se ccntran en
los ekclos que produce la conducta propia en las otras personas, en la
sociedad o en el medio ambiente en general. Conticnen elementos de juicio
que permiten a los individuos tener ideas sobre lo que es bueno, COITecto
y deseable, de 'Ii.:ucrdo con sus convicciones que sirven de base para el
li)(1a!cci 111 lento (k'la tica, la cual es la Jllt"llla C0l110 los hombres apl ican
los valores morales a sus relaciones y a1celos.
Por otra parte se deJllle l Ips principios morales como directrices para la
conducta humana que han demostrado tener un valor duradero y permanente.
Los principios por /imllan palie de las religiones, de las filosollas sociales y de
los sistemas ticos; son leyes naturales inquebrantables que han estado presentes
en las sociedades civilizadas a lo largo de la historia, perme<lndo todas las tlul1ilias
e instituciones prosperas y perdur(lbles (COLMENARES, <en lnea, 2003).
"En este sentido, los valores han servido de base para que la sociedad
identifique principios 11101"<1 les y normas licas que contribuyan al vivir y convivir
con efectividad y armona" (COL\1ENARES, <en lnea, 2(03).
ADMINISTRACiN PARA INGENIEROS 195
Cultura
Al definir ciudadana solo hace falta adicionar el significado de cultura
para dar una definicin de Cultura Ciudadana.
Segn la ley 397 de 1.997, de Colombia (Ley General de Cultura) Ttulo
1, Artculo 1, numeral 1, define:
"Cultura es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales, materiales,
intelectuales y emocionales que caracterizan a los grupos humanos y que
comprende, ms all de las artes y las letras, modos de vida, derechos
humanos, sistemas de valores, tradiciones y creencias".
Segn el informe de la Comisin Mundial de Cultura y Desarrollo de la
UNESCO (1996), "La cultura es maneras de vivir juntos. Moldea el
pensamiento, la imagen, y el comportamiento. La cultura engloba valores,
percepciones, imgenes, formas de expresin y de comunicacin, y
muchsimos otros aspectos que definen la identidad de las personas, y de
las naciones.
En otras palabras, cultura es todo lo que hace la comunidad, una persona,
una familia, es todo lo aprendido a travs de la socializacin, es el comportamiento
que se refleja a travs de las tradiciones, costumbres, idiosincrasia, entre otms y
que surge en la medida que las sociedades evolucionan; por lo tanto, es una
expresin cambiante, a la vez que es interdependiente, es un reflejo de la estructum
econmica y permite a los individuos miembros de una sociedad diferenciarse
de los ajenos, identi ticarse con los propios, llevando de esa manera a la tonnacin
de una conciencia individual y social (OROZCO, 2004,<en lnea.
De los anteriores conceptos emerge la definicin de Cultura Ciudadana.
Cultura Ciudadana
Tomando como referencia el plan de desarrollo "Formar Ciudad",
implementado por el Dr. Antanas Mockus, "Culturd Ciudadana es entendida
como el conjunto de los comportamientos, valores, actitudes y
percepciones que comparten los miembros de una sociedad urbana; y
que determinan las fonnas y la calidad de la convivencia que intluyen sobre
el respeto del patrimonio comn y facilitan o dificultan el reconocimiento
de los derechos y deberes de los ciudadanos (OROZCO, 2004, <en
lnea. Como aparece en la caricatura de Quino (Tomado del peridico
El Tiempo, Enero 20(6), parece que la mlturaleza humana le apunta a
nuevas formas de comportamiento.
 196 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
La Cultura Ciudadana es un mecanismo de autorregulacin individual y
regulacin social, que exige por parte de los ciudadanos una cierta armona entre
el respeto a la ley, las propias convicciones morales y las tradiciones y
convenciones culturales (COMISiN DE CLLTURA CIUDADANA,
BOGOTA, 2002, <en lnea.
ADMINISTRACIN PARA IN(iENIFROS 197
Cultura cvica
Se refiere al conjunto de valores e instituciones que pueden privilegiar la
cooperacin o el conflicto, la participacin o la exclusin, sociedades
abiertas o cerradas, objetivos relacionados con las satisfacciones materiales
o con calidad de vida, o en general pautas de comportamiento, sociales,
polticas o econmicas en comparacin con otras.
Comportamiento Cvico
Basado en aquellas actitudes directamente relacionadas con un sentido
superior del deber ciudadano, de la obligacin moral y de un mayor
compromiso social hacia la comunidad. Este se da a travs de una
participacin autnoma y conciente de los ciudadanos al tener presente el
sentido de pertenencia por lo que se siente propio (GONZALEZ, 2002,
<en lnea.
Participacin ciudadana
La prctica social a travs de la cual la poblacin de manera individual o
colectiva interviene en la toma de decisiones colectivas respecto a lo pbl co:
involucramiento en el diseo, gestin y control de las polticas pblicas
compartiendo el poder real de decisin para proponer, acompaar, vigilar
y controlar las acciones del gobierno y del Estado, impidiendo la
privatizacin del mbito pblico y su manejo bajo prcticas c\ientelares,
patemalistas, popul istas y autoritarias (LA NETA, s. t: <en lnea.
Asociatividad
Es el deseo y habilidad de los individuos pertenecientes a una sociedad,
comunidad u organizacin para subordinar los objetivos particulares y las
acciones en busca de objetivos superiores. Permite crear relaciones
sinrgicas que ayudan a lograr estadios superiores de desempei'io. Combina
los conceptos de sociabilidad (entendido como la habilidad para interactuar
socialmente con otros) y de interdependencia (donde los individuos en
conjunto realizan un todo con la expectativa de recibir algo a cambio).
Una cultura comunitaria est caracterizada por la cooperacin entre los
miembros de una organizacin, donde los individuos subordinan y
compatibilizan su inters personal en beneficio del grupo con el que se
identifican.
Cuando es espontnea, adems de fomentar nuevas asociaciones, permite
cooperar con mayor asiduidad dentro del marco de referencia que las
mismas establecen (GONZALEZ, 2002, <en lnea.
 198 MIGUEL DAVIO ROJAS LPEZ
Redes
Son estructuras de relaciones mltiples entre un conjunto de entes
interconectados, estableciendo vnculos de duracin e intensidad diversa
y que tienen en comn una ubicacin geogrfica, un sector industrial, una
etnia, entre otros. Se forman fundamentalmente porque los seres humanos
necesitan interrelacionarse e interactuar libremente con el fin de alcanzar
metas comunes (GONZALEZ, 2002, <en lnea.
3. ISO 26000, LA TERCERA GENERACIN
La Intemational Standarization Organization (ISO), que hace una dcada,
enfatizaba en los estndares de calidad de productos ~ISO 9000~, y luego a
partir de la ISO 14000 incorporara la variable ambiental dentro de la categora
de estandarizacin, propone ahora un nuevo paradigma que incluye lo econmico,
ambiental y social, denominada Gua de Standardizacin en Responsabilidad
Social-ISO 26000 sobre Responsabilidad Social-, que se erige como la tercera
generacin de estndares internacionales.
Segn (Torres, 2005), el desarrollo de la nueva norma va muy ligado a la
evolucin del concepto de Responsabilidad Social, tema impulsado fundamen
talmente por organismos multinacionales, ubicados en Europa y Norteamrica, y
que se consolida con la aparicin del concepto de Desarrollo Sustentable, hoy
totalmente arraigado en la sociedad europea y respaldado por directriees y
regulaciones que cuentan con un amplio apoyo ciudadano y muchas ONG, gobiernos,
consultores, asociaciones de consumidores, cte., estn trabajando en ello.
Como el desarrollo de esta norma es una decisin tomada y lanzada, es
necesario que el nuevo estratega la materialice a partir de acciones concretas,
que incluyan la definicin de la estrategia empresarial con la que se compite y la
reformulacin de las prioridades de sus grupos de inters y misin institucional
en los casos que se requieran.
Estos ltimos temas ~grupos de inters y misin institucional- son importantes
reformularlos en las organizaciones, puesto que la norma abarca temas como el
respeto a los derechos humanos, respeto a la diversidad cultural, respeto al
medio ambiente, condiciones socioeconmicas y calidad de vida segn prioridad
de trabajadores y comunidades locales, mecanismos de identificacin de
stakeholders empleados, clientes, proveedores, vecindad en la cual opera-,
procedimientos de partieipacin, comunicacin e informacin con los distintos
stakeholders, informes pblicos transparentes y desempeo auditable, y la
promocin de alianzas entre la empresa privada, la sociedad civil y el Estado.
ADMINISTRACIN PARA INGEt-;II:ROS 199
4. RESPONSABILIDAD SOCIAL
En la necesidad de las organizacionales por conseguir nuevos mercados
mediante una estrategia de expansin global, la relacin enlre empresa y sociedad
se ha convertido en prioritaria. Esta nueva relacin con la sociedad, incluye
preocupaciones y acciones relacionadas con el desarrollo su~t~ntable, .Ia
eon1ormacin de capital social. y lo que se conoce 1..'01110 Responsablhdad SOCial
Empresarial ~RSE-, que incluye la toma de conciencia por parte de las empresas
de una perspectiva a largo plazo, considerando no slo la construccin de valor
para los accionistas -conocidos como shareholders-, sino para el conjunto de
actores sociales relacionados directa o indirectamente con su enlomo de influencia
~conocidos como stakeholders-.
Se consideran como causales de esta naciente relacin, la marcha de la
globalizacin, la internacionalizacin de los mercados, la tirma de Acuerdos y
Tratados entre pases, la entrada en vigencia de protocolos como el de Kyoto, el
Pacto Mundial y los objetivos del milenio, entre otros, obligando a los estrategas
empresariales a definir un nuevo modelo de gestin, en el que. interescs.de la
empresa -sus accionistas- c intereses de los dems actores socIales -soclel!~d
civil. consumidores, sector pblico y proveedores, conl1uyen en la generaclon
de valor para ambos, de tall()rm<l que se garantice la sustentabilidad para unos
y el desarrollo para otros.
En este modelo de gestin, cobra importancia el tema ambiental, debido a
que los empresarios deben disear polticas orientadas no slo a buscar ~a
proteccin del ambiente global, sino a hacer uso de los recurso.s,de manera mas
racional, especialmente de aquellos no renovables. Esta acclon empresarIal,
producto de aspectos tales como: presiones de diferentes grupos de
consumidores, instituciones privadas, ONG y gobiernos; las nuevas nonnasde
respeto al ambiente entre ellas ISO 14000 e 1SO 26000; y la toma de ~onciencia
de los empresarios y sus empleados a ser responsables con el amb.lente; es.la
que se materializa con la frmulacin de estrategias de Responsablltdad SOCial
Empresarial. (Prezy Bedoya, 2006)
Responsabilidad social Universitaria
La tica siempre ha sido un tema que genera discusin y cont.roversia, ~o: ,un
lado algunos lo confunden con aspectos morales y otros lo asocian a la rehglon.
De acu~rdo con el diccionario la definicin de f:tica es un "Conjunto de normas
morales que regulan cualqu ier relacin o conducta humana, sobre todo den~ro
de un mbito especfico." (Diccionario Espasa, I9(9).Para otros como Robbms
 200 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ
tica es "Reglas o principios que definen el comportamiento correcto o incorrecto"
(Robbins, J996, Pg. 467). De acuerdo con estas definiciones la tica se asocia
a comportamiento y conducta del ser humano, es el trato que un individuo tiene
con otras personas, con el entorno y con el medio ambiente.
En la Figura 26 se trata de diagramar los anteriores aspectos donde se explica
las tres relaciones anteriores.
La persona desde que nace est intluenciado por su hogar, luego el colegio y
la universidad afectan su formacin y su comportamiento para con la sociedad
y el entorno donde se ubican las empresas, el gobierno, entre otros.
Figura 26. Relacin de Conductas
Esta influencia permanece embebida en l y asume que algunos
comportamientos son aceptados y otros son inaceptables. Desde su ptica un
comportamiento que socialmente es visto como bueno porque es comn puede
no ser el ms tico y al contrario un comportamiento que no es socialmente
aceptado como malo puede ser un comportamiento bueno.
ADMINISTRACIN PARA INGENIEROS 201
Significa que la persona hace y acta de acuerdo con parmetros aprendidos,
por ejemplo un raspador de coca, quien siempre ha estado en esta actividad,
piensa que es legal, bueno y tico porque de ella deriva el sustento econmico.
La tica debe ser explicitada, es decir, los empresarios, el gobierno, las
asociaciones deben responder por sus acciones con un referente tico con el
cual los dems van a caliticar sus actuaciones. Los organismos privados y pblicos
no pueden obrar sin mirar el efecto que lleva sus acciones, es necesario que el
desarrollo avance con responsabilidad.
"La responsabilidad social es a la vez una exigencia tica y una estrategia
racional de desarrollo para la inteligencia organizacional" (Vallaeys, 2006).
La primera necesidad existente en la universidad latinoamericana es rescatar
el sentido de lo pblico. Lo pblico no es solo del estado, aplica a cada ciudadano.
El rescate del sentido de lo pbl ico en las universidades es esencial y se debe
proponer explcitamente, no hay que suponer que la gente tiene conciencia del
sentido de lo pblico. En una sociedad individualista es funcin de los partidos,
pero, el cuidado del bien pblico debe contar con el apoyo de todo ciudadano.
La universidad debe incluir a todos los sectores sociales y actuar como nexo
social entre las diferentes clases sociales, las cuales se ven separadas por la
dinmica existente en Amrica Latina. La universidad debe potenciar
intelectualmente a las clases marginales, que necesitan del aporte de la universidad
para poder crear un mbito social de convivencia.
No se puede confundir las iniciativas de responsabilidad social empresarial
RSE con la responsabilidad universitaria porque la Universidad tiene un papel
importante en la sociedad, esta formando profesionales en lo tcnico
simultneamente con la construccin de conocimiento nuevo, ambas funciones
se deben desarrollar dentro de un marco tico. "La responsabilidad social es una
estrategia de gerencia tica e inteligente de los impactos que genera la organizacin
en su entorno humano, social y naturaL" (Vallaeys, 2006).
Es as como los impactos que genera la universidad en su actuar cotidiano se
pueden agrupar en cuatro rubros como se puede apreciar en la Figura 27.
 202 MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

Figura 27. Impactos de la Universidad

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