QUE ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO

A los gerentes o empresarios les interesa saber el punto de equilibrio, porque

como lo sugiere la imagen necesita saber cuanto deben vender para evitar una
perdida o dicho de otra manera cuanto de lo producido debe ser vendido para
obtener un beneficio. Entonces el empresario realizara todo su esfuerzo
necesario para alcanzar su punto de equilibrio en el menor tiempo posible

Por tanto El punto de equilibrio tambin se utiliza como un instrumento de

control que resume los diferentes niveles de utilidades o perdidas asociados
con varios niveles de produccin.

SUPUESTOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Siendo un tema numrico el punto de equilibrio tiene varios supuestos base

1. El volumen de produccin es igual al volumen de ventas, es decir no hay

variacin en el inventario de productos terminados
2. El PV permanece invariable, influenciado por la cantidad a colocarse en
el mercado
3. El Costo variable Unitario es constante, no varia los diferentes
volmenes de produccin
4. Los costos fijos han sido dimensionados para una determinada
capacidad instalada,

QUE VENTAJAS NOS DA EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es el nmero que nos da la seal en que momento podemos empezar a ganar

utilidades o mrgenes de utilidades, luego el grafico que resulta es fcil de
construir e interpretar ya que la ecuacin entrega un resultado preciso del
punto de equilibrio.

Por otro lado el punto de equilibrio provee direcciones en relacin a los

mrgenes de seguridad y niveles de utilidad/perdida a distintos niveles de
produccin

Por ello sirve de modelo a travs de grficos comparativos para distintas

situaciones o escenarios

CONCEPTOS PREVIOS

COSTO DE PRODUCCION, son todos aquellos costos relacionados de manera

directa o indirecta con los procesos productivos de la empresa vale decir de
procesos de produccin de un bien o servicio entre ellos tenemos:

Los materiales directos, que son aquellos bienes o insumos que pasan a formar
parte de la fabricacin o servicio mismo, pueden ser flete de compra,
almacenamiento, manejo o cualquier materia prima antes de ingresar al
proceso de produccin. Incluye tambin costo de envase, etiquetas que forman
parte del producto final

La mano de obra directa, es aquella que se utiliza para la transformacin de la

materia prima en productos terminados. Por ejemplo el operario que maneja la
maquina de transformacin de materia prima en un producto terminado.

Los costos indirectos de fabricacin, son aquellos costos que contribuyen con la
fabricacin del bien o servicio pero de manera indirecta por ejemplo la
proporcin de los costos de energa, agua, telfono, combustible, guantes,
mascarillas, uniformes entre otros.

Tambin es necesario considerar el costo de mantenimiento y reparacin

preventiva y correctiva de las maquinas as como la recepcin de la maquinaria

OTROS COSTOS, los costos de administracin son aquellos que se tiene para
la conduccin general de la empresa, incluyen entre ellos los gastos de
personal administrativo, el financiamiento, la depreciacin de inmuebles y
equipos dedicados a la gerencia del negocio o a la administracin del negocio.
Los seguros, alquileres, arbitrios

COSTSOS DE COMERCIALIZACION, son aquellos que se dan para vender el

producto, incluye costos de gestin y ampliacin de cartera de clientes

COSTOS DE NEGOCIACION Y COMISION DE VENTAS, PUNTOS DE

DISTRIBUCION Y ENTREGA DEL PRODUCTO as como costos de promocin
y cualquier otro costo para convencer al cliente de los beneficios del producto
y entregrselo donde l lo requiera

Recuerde la suma de los costos de produccin, costos administrativos y costos

de ventas dan como resultado los costos totales de la empresa

COSTO TOTAL

La definicin de costo total, tambin se da basada en la posibilidad que son

costos variables o fijos siendo el costo total la sumatoria del costo variable
ms el costo fijo

CUANDO UN COSTO ES VARIABLE Y CUANDO ES FIJO

La clasificacin de los costos se basa en si estos varan por cada unidad de

produccin ya sea de un bien o servicio

Los costos fijos son aquellos que permanecen constantes independientemente

de la variacin del volumen de produccin, es decir aunque no se produzca o
venda igual hay que pagarlo, por ejemplo entre estos costo esta el alquiler de
local, los seguros, los gastos de administracin pago de arbitrios, intereses de
deuda mantenimiento de la oficina y la proporcin dl pago de luz y agua de la
empresa

Costos fijos deben pagarse igual aunque no se produzca o se venda, para el

anlisis de los costos fijos se parte de los costos fijos totales para llegar a los
costos fijos unitarios siendo estos ltimos el costo fijo total entre la cantidad
de unidades que se producen

Costos fijo total es igual a sumatoria de todos los costos fijos

Costos fijos unitarios es igual a unidad producida

Los costos variables por ejemplo son parte del costo total que varia
proporcionalmente a la cantidad de produccin, son los costos por producir o
vender, entre principales costos variables tenemos mano de obra directa
empleada en la produccin del bien servicio. Materia prima directa, embaces,
embalajes etiquetas comisiones por ventas, gastos por transporte entre otros

SIENDO EL COSTO DE PRODUCIR Y VENDER

Al revs que los costos fijos para llegar al anlisis de los costos variables se
parte de los valores unitarios para llegar a los costos variables totales

El costo variable unitario es aquel costo que varia proporcionalmente a la

cantidad y que se asigna a la unidad de produccin

El costo variable total es aquel costo que varia proporcionalmente a la

cantidad que corresponde a todas las unidades producidas

PRECIO DE VENTA es el valor de los productos o servicios que se venden al

cliente y siguen la forma de costo total unitario ms utilidad unitaria

La utilidad unitaria es por lo tanto la diferencia favorable generada por el

precio de venta menos el costo unitario total

El total de ingresos de la empresa ser el valor de las ventas totales de un

producto o en caso existan varias lneas de producto la sumatoria de las ventas
totales de cada lnea producto o servicio siendo este la multiplicacin de su
precio de venta por la cantidad del producto en mencin

FORMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

AL PUNTO MUERTO EN UNIDADES TAMBIEN SE le llama tambin umbral

de rentabilidad o punto muerto

Formula es igual al costo total dividido entre el precio del producto menos el
costo variable unitario a esto ultimo se le llama el margen de contribucin del
producto, es decir la parte del precio que debe enfrentar los costos que no son
variables

Para obtener el punto de equilibrio en ingresos se multiplicara el punto de

equilibrio en unidades obtenido con la formula anterior o el precio de venta del
producto

Cuando hay mas de un tem producido o lnea de producto es decir cuando hay
una mezcla de productos y servicios se da a conocer el punto de equilibrio
ponderado global , en el calculo anterior se ajusta el denominador , es decir se
ponderara cada margen de contribucin que trae cada uno de los productos ,
multiplicado por el porcentaje de participacin de sus ventas totales sobre el
total de ingresos de la empresa

LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

No es exacto a la realidad, ya que es poco realista asumir que un

aumento de costos es lineal ya que no todos los costos cambian en
forma proporcional a la variacin del nivel de produccin.
No todos los costos pueden fcilmente clasificables en costos variables y
fijos
Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta
poco probable

EVALUACION Y RENTABILIDAD DE CLIENTES

QUE ES UN CLIENTE, es quien determina lo que es un negocio
Lo que el cliente cree que esta comprando, lo que considera valor, es
decisivo, determina que es el negocio, que produce y si va a prosperar.
Peter druker
Lo que quiere decir es que el cliente no solo cuando nos compra un bien
o servicio no solo compra el objeto del bien si no lo que considera que le
da valor. Muchas veces compran atributos o actitudes asociadas al bien
mas que el bien en si .

LOS VALORES DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE

En la actualidad toda empresa que quiera ser competitiva o mantenerse
en el mercado debe de orientarse hacia el cliente ahora veremos
algunos ejemplo de los valores de un empresa orientada al cliente.
1. Ser el proveedor de productos de mejor calidad en el pas
2. Brindar un producto de alto valor agregado que conduzca al xito
a los clientes.
3. Elevar el valor de los clientes dndoles un servicio de excelencia
4. Descentralizar la toma de decisiones y fomentar la creatividad e
innovacin
 5. Fomentar un entorno de toma de decisiones de consenso y de
trabajo en equipo

COMO HACER PARA QUE NUESTRA ESTRETGIA FUNCIONE EN LA

PRACTICA
Debemos llegar a cabo planes de accin especfica hacindonos las
siguientes preguntas
Porque debe hacerse?
Que y donde debe hacerse
Quien lo har
Cuando debe ser hecho
Cuanto costara
COMO FIDELIZAR UN CLINTE
Lo primero que necesitamos es documentacin del cliente, es decir
tenemos que revisar la documentacin existente en la empresa, sobre el
comportamiento de compra, niveles de satisfaccin y servicio.
Luego tenemos que reunirnos con el cliente, hay que realizar reuniones
con clientes en forma peridica, ya sea entrevistas personales o focus
group .
Seguimiento y verificacin, realizar entrevistas telefnicas para poder
hacer este seguimiento y verificacin
Hay que observar a los clientes, hay que observarlo cuando esta
utilizando el producto o servicio
Realizar encuestas cuantitativas en forma peridica y de esta manera
poder levantar mayor informacin de cuales son las necesidades de
cliente, que cosas quiere el cliente que otros productos quiere que otro
atributo quiere en el producto que ya le vendemos

PRECIO Y RENTABILIDAD
EL PRECIO se define como la cantidad monetaria que se establece en
funcin delos costos en que se incurren en el proceso de fabricacin
adicionndose el margen de utilidad que se espera obtener.

Es decir el precio es igual al costo de produccin ms el margen de

ganancia
Sin embargo tambin podemos ver que el precio es la cantidad que el
cliente esta dispuesto a pagar por un bien o servicio y de esta forma
viendo desde la perspectiva del cliente debemos tratar de llegar a una
cantidad de costo para lograr un margen de ganancia

LA RENTABILIDAD de un cliente, un cliente rentable es una persona,

hogar o empresa que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo
superando el flujo de los costos en que incurre la empresa al venderle a
este consumidor
Es decir un cliente rentable es alguien que nos compra un precio en el
cual nosotros no solo cubrimos nuestros costos, si no podemos generar
un margen de ganancia aceptable
CRITERIOS PARA LA FIJACION DE PRECIOS

Precios orientados hacia los costos es decir podemos tener un precio

meta y querer ajustar los costos para lograr este precio, tambin
podemos trabajar en base a un margen mnimo de utilidades y del
mismo modo ajustar los precios para lograr este margen.

Precio en funcin de la demanda, esto se da cuando discriminamos en

los precios es decir cuando dividimos a nuestros clientes ya sean
clientes de tipo a,b.c y de esta forma les cobramos diferentes precios por
el mismo producto . Hay mltiples tcnicas para poder diferenciar a
nuestros clientes como las tcnicas de gestin de redit o revendis
management que actualmente son muy populares con las aerolneas.

Precios en funcin de la competencia, esta basado en lo que es un precio

base, una tarifa o un promedio, es decir vemos cuales son los precios en
la industria y sacamos un promedios para poder fijar nuestro precio.

ESTRATEGIAS DE PRECIO - CALIDAD

Es decir podernos pensar:
1. En una estrategia superior, es decir en un producto de alta
calidad y de precio alto
2. Estrategia de valor alto es decir un producto de alta calidad pero
de precio medio
3. Estrategia de valor superior con una calidad alta y un precio bajo
4. Estrategia de cobro excesivo, es decir un producto de calidad
media y de precio alto
5. Estrategia de valor medio , un producto de calidad media con
precio medio
6. Estrategia de valor bueno , es decir una calidad media y un precio
bajo
7. Estrategia de ganancia violenta , es decir un producto de calidad
baja pero de precio muy alto
8. Estrategia de economa falsa, es decir de calidad baja y precio
medio
9. Estrategia de economa, con un producto de calidad baja y precio
bajo
10.Tenemos que tener mucho cuidado que tipo de estrategia vamos a
utilizar de acuerdo al mercado que se esta enfrentando

ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL PRECIO

LOS COSTOS, todos los costos generado en producir el bien o
servicio
LA ELASTICIDAD, esto se refiere a que tan sensibles son los
clientes conforme ala modificacin del precio , por ejemplo
productos generalmente tienen una flexibilidad muy elstica
 como los productos farmacuticos, medicinas siempre tienen una
elasticidad muy inelstica
COMPTENCIA. Lgicamente si nuestra competencia vende
productos de una calidad similar al nuestro, con precio mas bajo
nos puede quitar nuestra participacin en el mercado
Todo esto nos va a dar lo que son objetivos estratgicos , teniendo
la informacin de cuales son nuestra elasticidad, de cuales son
nuestros costos, de cuales son nuestra competencia , podemos
hacer objetivos estratgicos y estos llevarlos en planes definir
metas claras y hacer tcticas mas especificas para poder llegar al
precio
Calcular un precio en el cual sea aceptado por los clientes y cubra
todos nuestros costos dndonos un margen de ganancia
aceptable

INSTRUMENTO DE GESTION BALANCED SCORECARD

Para el que no sabe a donde va ningn viento es favorable lo dijo Seneca hace
cientos de aos en esta ocasin veremos u importante instrumento de gestin
que aporta una ayuda diferencial en el seguimiento y control de los objetivos
estratgicos este es el cuadro de mando integral o BALANCED SCORECARD
como su nombre en ingles

PORQUE UN BSC
Un estudio realizado a 275 por folio manager revelo que la capacidad de
ejecutar una estrategia es mas importante que la calidad de la estrategia en si.
Una encuesta entre consultores empresariales indicaba que al menos el 10%
de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con xito lo que
significa que el verdadero problema no es una mala estrategia si no realmente
la mala aplicacin o implementacin de la misma. Cuando el desempeo se
mide este mejora, cuando se mide y reporta la tasa de mejora se incrementa lo
dijo Thomas s. Monson

Hemos convenido quela misin de la empresa es la razn por la cual

existimos,
Los valores es lo importante para la empresa
La visn lo que queremos llegar a ser
Finalmente la estrategia, el diseo de como lo vamos a lograr

QUE ES UN BSC
Sin embargo una vez que tenemos los objetivos definidos porque estos no se
logran en el cuadro a continuacin se muestra la relacin inversamente
proporcional del compromiso con la visin de la empresa que sienten las
diferentes lneas de ejecutivos y empleados.
Observen en el caso de la alta gerencia 71% de la misma siente que tiene
alineadas sus objetivos personales con la visin de la empresa y en el caso del
nivel de empleado solo el 10 % siente en verdad esta compenetracin

Robert Kaplan en su libro cuadro de mando integral propone este modelo de

gestin para hacer realidad la visin de la empresa llevndola de una situacin
actual a una meta.

Como es que puede hacer eso? Para hacerla realidad Hay que transformar la
estrategia en objetivos operativos especficos y alinearlos a los
comportamientos de los empleados.

En este cuadro de mando integral el empleado es un eje de accin porque

ellos son las personas de la organizacin que deben llevar a cabo las
estrategias y operaciones.

Entonces es as que el BSC se introduce como el nexo entre la estrategia y los

objetivos personales traduciendo, focalizando y alineando los esfuerzos de la
empresa y sus integrantes.

QUE ES UN BSC Y PARA QUE SIRVE

Por otro lado el BSC va a crear valor, de que manera? Va a complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros o llamados
indicadores suaves de esta manera lograr un balance tal que la compaa
podr tener un buen resultado en el corto y largo plazo.

Aprendizaje organizacional sirve como motivo de cambio y de formacin

continua de los distintos ejecutivos i/o responsables de esta manera da un nivel
de enpowerment o empoderamiento a todos lo empleados.

PERPECTIVAS
EL BSC trabaja en forma regular desde cuatro perspectivas, la financiera, la del
cliente, de procesos internos y la aprendizaje y crecimiento, la visin y
estrategia se enfocara desde la perspectiva financiera viendo como nos ven
nuestros accionistas y viendo como les entregamos productividad y
rentabilidad para el retorno de su inversin.

Desde la perspectiva de clientes deber reflejando nuestra posicin y

resultados frente al mercado en temas como participacin, satisfaccin,
retencin de clientes, lealtad de clientes.

Desde la perspectiva de procesos internos deber indicndonos en que

procesos debemos lograr la excelencia para poder cumplir con la satisfaccin
de los clientes y lograr los resultados financieros que esperan nuestros
accionistas.

Finalmente desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento deber

mostrando el nivel y la calidad de informacin requerida por nuestro capital
humano. Esta perspectiva sin duda se convierte en la base estructural para que
se generen los resultados de las otras perspectivas, por ello es necesario
vincular las evaluaciones de desempeo reconocimiento y compensacin
variada. Tambin resulta importante integrar sistemas de motivacin y
incentivos con el logro de los objetivos individuales focalizados hacia los
objetivos de la organizacin.

Cabe anotar aqu que no siempre necesariamente se dan solo estas cuatro
perspectivas. Algn tipo de empresa podr requerir incluir una si es que
considera un tema de relevancia para controlar. Por ejemplo una empresa
minera podr tener las perspectivas adicionales de medio ambiente.

RELACION CAUSA EFECTO

Veamos un ejemplo
Desde la perspectiva financiera tenemos que el objetivo fundamental trazado
es mayor rentabilidad revisando cual podra ser el factor dentro de las
perspectiva del cliente que este asociado a este objetivo tenemos que si se
consigue incrementar la fidelidad del cliente se generar mas utilidades y se
sabe que la menor desercin de clientes esta conectado indudablemente a
mejorar la puntualidad entonces yendo un paso hacia atrs en los procesos
internos se deber lograr dos puntos objetivos primero bajar el ciclo temporal
de los procesos y segundo mejorar la calidad de los mismos
Ahora como logramos eso? Para lograr esto ultimo dentro de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento habr que mejorar las habilidades de los empleados
involucrados en los procesos de produccin y distribucin. la relacin causa
efecto debe estar comprobada para que sea eficiente .
Veamos aqu un cuadro de mando como ejemplo, en este empresa las
estrategias base son de crecimiento de ingresos y de mejora de productividad.
Como recomendacin podemos acotar que los cuadros de mando solo deben
presentar aquella informacin que resulte ser imprescindible de una forma
sencilla y por supuesta sin ptica y resumida. se debe destacar lo
verdaderamente relevante ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a la
informaciones mas significativas . no puede olvidarse la importancia que tienen
tanto los grficos , tablas o cuadros de datos , etc. Ya que son verdaderos
nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los cuadros de
mando,

en este cuadro en particular las flechas indican cual es la relacin causa efecto.
Entre un objetivo de cada perspectiva. Por ejemplo desarrollar las actividades
estratgicas tendr un efecto en aumentar la productividad de los empleados
la que a su vez tendr efecto en los cinco objetivos estratgicos de procesos
internos, por ejemplo desarrollar nuevos productos, al tener una mayor
cantidad de productos y/o lneas de negocio esto tendr un efecto en aumentar
la confianza del cliente nuestro asesoramiento financiero a su vez ampliar las
mezcla de ingresos y finalmente mejorar los rendimientos.

INDICADORES

Ahora bien como nos aseguramos del seguimiento y conclusin de estos

objetivos estratgicos. Por cada objetivo se identificara claramente las medidas
y indicadores y metas que son requeridas para el logro del mismo y estos
sern comunicados a todas las partes involucradas. a cada responsable se le
asignara solo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos . Por
ejemplo en este caso el objetivo de proporcionar una respuesta rpida al
cliente es lo que la estrategia esta tratando de conseguir.

el indicador referido de monitores para el cumplimiento de este objetivo ser

tiempo promedio de entrega de pedidos , la meta a alcanzar el nivel de
desempeo para este indicador ser de 48 horas en el ao 2011, el mismo que
tendr que ser reducido a 24 horas para el ao 20112. Finalmente la iniciativa
son los programas o acciones que se implementan o siguen durante la
operacin de la empresa para conseguir el objetivo en este caso se esta
implementando un sistema integrado de despegue y dos un CRM.

RECOMENDACIONES

Para la implementacin de un cuadro de mando

1. MENOS ES MAS hay que disear mapa estratgico solo con conexiones
comprobadas de relacin causa efecto. esta herramienta debe de
seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que
suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a
obtener
2. PREPONDERANCIA, el BSC debe ser un medio informativo destacable,
sobre ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa
pueda contar, debe ser una herramienta de diagnostico se trata de
especificar lo que no funciona correctamente en la empresa.
3. ALERTAS, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta
que solo ha de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan
como estaban previstos esta es la base de la gestin por excepcin es
decir el cuadro de mando ha de lograr en primer lugar aquello que no se
ajusta a los limites absolutos fijados por la empresa y en segundo lugar
deber advertir aquellos elementos que se mueven en niveles de
tolerancia en cierto riesgo para esta implementacin existen varios
softwares en el mercado que ayudan al seguimiento del control de
indicadores
4. HACER LA RETROALIMENTACION ESTRATEGICA, en relacin a las
confrontaciones sobre realizaciones y previsiones ha de ponerse de
manifiesto su eficacia, el anlisis de las desviaciones es bsico a la
hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como el proceso de
toma de decisiones a corto plazo, para ello debe promoverse el dialogo
entre todos los distintos responsables del proceso de toma de
decisiones.

ERRORES COMUNES
1. FALTA DE COMPROMISO DE ALTA DIRECCION (delegado a equipo
de gerencia intermedia) , la alta direccin le da a un delegado o a un
gerente o a un solo equipo la gerencia de la implementacin del
cuadro de mando y no se integra al mismo .
2. HECHO SOLO POR UNOS CUANTOS INDIVIDUOS
3. SOLO PARA LA ALTA DIRECCION, el caso inverso a loa anterior
que se ha hecho solo para la alta direccin y no comprometiendo en
forma vertical a todo el mando medio y empleados
4. PROCESO DE DESARRROLO MUY LARGO,
5. TRATADO COMO UN PROYECTO DE SISTEMAS DE
INFORMACION, y no da mas y un error comn es de no
6. HACER SUPERVISION O CONTROL CONTINUO del camino que
realiza el cuadro de mando