Tesis Kevin Contreras Final

UNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE RECTORADO ACADEMICO

DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA SATISFACCION LABORAL
Caso de Estudio: Trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del

Departamento de Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela,
S. A. PDVSA Divisin Boyac 2014-2015
AUTOR:
Lcdo. Kevin Contreras
C.I 17.660.474
TUTORA:
CI:13312120
C.I 9.988.936
CABUDARE AGOSTO 2015

VICE RECTORADO ACADEMICO
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA SATISFACCION LABORAL
Caso de Estudio: Trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del

Departamento de Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela,
S. A. PDVSA Divisin Boyac 2014-2015.
Trabajo de grado para optar el titulo de Magister Scientiarum en

Gerencia Empresarial
AUTOR:
Lcdo. Kevin Contreras
C.I 17.660.474
TUTORA:
Msc Zulay Azuaje
C.I 9.988.936
CABUDARE AGOSTO 2015

VICE-RECTORADO ACADEMICO
AUTORIZACIN
Yo, Msc Zulay Azuaje, titular de la cdula de identidad N V-

9.988.936, en mi carcter de tutora del Trabajo de Grado Titulado:
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
SATISFACCION LABORAL, Caso de estudio: Trabajadores de la
Unidad de Calidad de Vida del Departamento de Recursos Humanos
RRHH en Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac 2014-
2015. Trabajo de Grado presentado por el ciudadano: Kevin Contreras,
titular de la cdula de identidad N V- 17.660.474, como requisito para optar
al Grado de Magister en Gerencia Empresarial.
Considero que el trabajo de investigacin rene los requisitos mritos

suficientes, para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin, por
parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de Cabudare a los veinticuatro (04) das del mes de

Agosto del ao 2015.
___________________
MSc. ZULAY AZUAJE
C.I. V-09.988.936
iii
INDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS .....................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... vii
LISTA DE GRFICOS .................................................................................. viii
INTRODUCCION ............................................................................................ 1
CAPITULO I .................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ........................................................................................... 3
Planteamiento del Problema .................................................................... 3
Objetivos de la Investigacin ................................................................... 8
Objetivo General .................................................................................. 8
Objetivos Especficos ........................................................................... 8
Justificacin ............................................................................................. 9
Alcances y Limitaciones......................................................................... 11
CAPTULO II ................................................................................................. 13
MARCO TERICO .................................................................................... 13
Antecedentes de la Investigacin .......................................................... 13
Antecedentes Histricos.................................................................... 13
Antecedentes Investigativos............................................................... 18
Bases Tericas ...................................................................................... 24
Teoras que Sustentan la Investigacin ................................................. 48
Bases Legales ....................................................................................... 65
Sistema de Variables ............................................................................. 71
CAPITULO III ................................................................................................ 74
MARCO METODOLGICO ...................................................................... 74
Naturaleza de la Investigacin ............................................................... 74
Tipo y Diseo de la Investigacin .......................................................... 74
Poblacin y Muestra .............................................................................. 76
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin .................. 76
Validez y Confiabilidad del Instrumento ................................................. 77
CAPTULO IV................................................................................................ 82
ANLISIS DE LOS RESULTADOS ........................................................... 82
CAPTULO V................................................................................................. 98
LA PROPUESTA ....................................................................................... 98
SATISFACCIN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA UNIDAD
CALIDAD DE VIDA DEL DEPARTAMENTO DE RRHH PDVSA
DIVISIN BOYAC. AO 2014-2015. .................................................. 98
Presentacin .......................................................................................... 98
Justificacin ......................................................................................... 100
Fundamentos Tericos las Estrategias Motivacionales para el
Mejoramiento de la Satisfaccin Laboral de los Trabajadores de la
Unidad Calidad de Vida ...................................................................... 102
Estructura del Plan............................................................................... 110
Objetivos de la Propuesta .................................................................... 110
iv
Objetivo General .............................................................................. 111
Factibilidad de la Propuesta................................................................. 113
CAPTULO VI.............................................................................................. 124
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 124
Conclusiones ....................................................................................... 124
Recomendaciones ............................................................................... 127
REFERENCIAS .......................................................................................... 128
ANEXOS ..................................................................................................... 134
ANEXO A ................................................................................................ 135
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS .................................. 135
ANEXO B ................................................................................................ 137
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO........................................................ 137
ANEXO C ................................................................................................ 152
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO .................................................. 152
v
LISTA DE CUADROS
Tabla 1. Operacionalizacin de las Variables ............................................... 73

Cuadro 1 Distribucin de la Variable Plan Gerencial Basado en la Motivacin.
Dimensin Acciones de Motivacin .............................................................. 84
Cuadro 2 Distribucin de la Variable Plan Gerencial Basado en la Motivacin.
Dimensin Satisfaccin Laboral .................................................................... 87
Cuadro 3 Distribucin de la Variable Compromiso Organizacional. Dimensin
Compromiso Actitudinal ................................................................................ 89
Compromiso de Continuidad......................................................................... 91
Compromiso Afectivo .................................................................................... 93
Compromiso Normativo ................................................................................ 94
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral.......................................... 47

Figura 2: Teora de la Satisfaccin Laboral de Herzberg Fuente Robbins, De
Cenzo, "Fundamentos de Administracin", 2006 .......................................... 50
Figura 3. Modelo de la Expectativa Fuente: Stoner y Freeman,
Administracin, 2004 .................................................................................... 58
Figura 4: Teora de la Fijacin de Metas Fuente: Davis y Newstrom, El
Comportamiento Humano en el Trabajo, ...................................................... 61
vii
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1. Distribucin porcentual de las respuestas aportadas por los
empleados que laboran en en PDVSA DIVISION BOYACA para los temes
1, 2, 3, 4, 5, y 6. ............................................................................................ 84
empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los temes 7, 8,
9, 10, 11, 12 y 13 .......................................................................................... 87
empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los tems 14, 15
y 16 ............................................................................................................... 90
empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los temes 17 y
18. ................................................................................................................. 92
empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los tem 19. .. 93
empleados que laboran en Unidad de Calidad de Vida del Departamento de
Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin
Boyac. para los tem 20. ............................................................................. 94
viii
INTRODUCCION
La motivacin en el trabajo es la complacencia intrnseca que

experimenta el individuo en su trabajo, cuando valora positivamente sus
actividades laborales siente retribuidas sus necesidades, sean fisiolgicas,
de seguridad, sociales, de sistema o de autorrealizacin, es por ello que se
considera estas variables como un binomio indisoluble que impulsa al
individuo a dar lo mejor de si en la ejecucin de sus deberes y
responsabilidades.
Esta es concebida a menudo como un impulso que parte del organismo
como una atraccin que emana del objeto y acta sobre el individuo, es la
fuerza que nos mueve a realizar actividades. Es por ello, que en toda
organizacin se debe tener presente la importancia de mantener su fuerza
laboral motivada para poder estimularles hacia el logro de los objetivos y
metas fijadas por la misma.
De all, que el grado de motivacin puede variar de un individuo a otro,
generando en l diferentes patrones de comportamientos, valores sociales y
capacidad para alcanzar sus objetivos. Por esta razn la gerencia
organizacionales se debe concentrar en los requerimientos de sus
empleados, pues estos son los ms importantes, sin ellos no podran
funcionar efectivamente empresa alguna. Por eso es necesario ganar y
conservar trabajadores mantenindolos satisfechos.
Para cubrir tales requerimientos los empresarios deben mantenerse
actualizados en cuanto a motivacin del personal se refiere, de forma tal que
se conozcan a fondos las necesidades reales de los trabajadores, que
permitir atacar directamente los puntos dbiles de manera que se sientan
atendidos, satisfechos laboralmente y tengan un mayor desempeo. Frente
2
a este conjunto de apreciaciones surgi la necesidad de proponer estrategias

motivacionales para el mejoramiento de la satisfaccin laboral en los
trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del Departamento de Recursos
Humanos RRHH Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac,
durante los aos 2014-2015, se abordar bajo el paradigma positivista
cuantitativo apoyado en la modalidad de Proyecto Factible y sustentado en
una investigacin de tipo descriptiva y un diseo de campo no experimental.
A continuacin se presenta una sinopsis detallada del contenido de
cada captulo.
En el Captulo I, se plantea el problema, objetivos generales y
especficos, la justificacin as como los alcances y limitaciones. En el
Captulo II, se indican los antecedentes tanto histricos como los
relacionados con la investigacin, las bases tericas que sirvieron para la
comprensin y anlisis del objeto de estudio; bases legales, sistema de
variables y definicin de trminos. En el Captulo III, se refiere a la
metodologa utilizada para el logro de los objetivos propuestos: naturaleza,
tipo y diseo de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos
de recoleccin de datos, confiabilidad y validez de los instrumentos; adems
de la tcnica de anlisis de datos.
En el Captulo IV, se realizar el anlisis de resultados, las
conclusiones del diagnstico donde se enfatiza el problema y los elementos
que lo identifican; adems, de la evaluacin de la factibilidad.
En el Captulo V, se abordar lo relativo a la propuesta en la cual se
definen y abordan los objetivos, fundamentacin, presentacin y estructura
de la propuesta para presentar el plan de accin gerencial a objeto de dar
solucin al problema. Finalmente, en el Captulo VI, se formularan las
conclusiones, recomendaciones, las referencias y los anexos.
2
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Segn Arias (2006), el planteamiento del problema, consiste en

describir de manera amplia la situacin objeto de estudio ubicndola en un
contexto que permita comprender su origen, relaciones e incgnitas. (p. 41).
Es por ello que plantear el problema es descomponerlo en sus partes
constitutivas, revelar cules son sus elementos constitutivos, las mutuas
relaciones entre las variables intrnsecas y extrnsecas que lo conforman y
las circunstancias concretas en las que aparece. Con base en lo presentado
por el autor anterior se procede a continuacin a desarrollar la situacin
objeto de estudio.
En las ltimas dcadas, en las sociedades han ocurridos cambios
econmicos, sociales y culturales que han impactado con fuerza en las
diferentes esferas del desarrollo humano, afectando no slo el modo de vida
de las personas, sino tambin el entorno de las organizaciones. Es decir, que
se est viviendo un proceso de modernizacin y crecimiento econmico
acelerado, con economas abiertas y competitivas para la produccin de
bienes y servicios.
En este escenario, la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de
organizaciones dinmicas que se adapten a la velocidad de dichos cambios y
que desarrollen en sus empleados comportamientos flexibles y creativos,
para que sean capaces de satisfacer las necesidades especficas de un
mercado exigente que opera en un entorno verstil y altamente competitivo.
Este desafo se presenta no slo en las instituciones de carcter privado sino
4
tambin en las pertenecientes al sector pblico y en especial a las

encargadas de la produccin, exploracin, explotacin y comercializacin del
petrleo y sus derivados, tal es el caso de la estatal venezolana Petrleos de
Venezuela, S. A. (PDVSA); las cuales estn integradas por personas que
constituyen el ncleo bsico de toda organizacin. Sobre el particular
Espinoza (2006), seala que:
Son las personas las que realizan una serie de actuaciones, que
se convierten en coordinadas dentro de las organizaciones, de
modo que sta logra alcanzar los objetivos y en definitiva su
misin. Pero, es gracias a la cooperacin y contribucin de las
personas, en el desempeo de sus roles, que se hace posible un
desarrollo organizacional por medio de interacciones constantes
entre la empresa y el recurso humano, sustentando expectativas
recprocas entre el individuo y la organizacin respecto al
desempeo y la satisfaccin que recibir a cambio (p. 6).
Lo planteado conduce a sealar que tal vinculacin alude al conjunto de

expectativas y procesos psicolgicos que intervienen en l, tal es el caso de
la motivacin y la satisfaccin laboral. En este sentido, la motivacin juega un
importante papel en el impulsar al ser humano a actuar, lo que tiene su base
en un conjunto de necesidades de diversa ndole que el trabajador
experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vnculo laboral.
De all, que la motivacin a juicio de Reeve (2004), es un estado
interno que excita y sostiene el comportamiento del hombre (p. 2); es decir
es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una accin. Es por
ello, que en las empresas contemporneas se considera al personal como el
recurso ms importante dentro de su estructura y funcionamiento, por cuanto
la ejecucin de las actividades y el logro de los objetivos se relacionan con la
actuacin, satisfaccin y el comportamiento de los trabajadores antes las
funciones y roles asignado.
5
Ello se debe, porque generalmente, la mayora de los empleados no

empieza con actitud negativa, una gran parte quiere trabajar eficazmente;
sino que ms bien desean satisfacer sus necesidades a travs del trabajo,
adquirir seguridad, adaptarse, ganar reconocimiento, pasarla bien y adquirir
nuevas habilidades. Pero, como no existe una frmula mgica para motivar a
los trabajadores por igual, debido a que todos no tienen las mismas actitudes
frente al trabajo, es importante estudiar el ambiente laboral y buscar
estrategias que ayuden a mantener en lo posible el rendimiento de los
empleados.
En consecuencia, es mediante la funcin motivacional los
administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial, con lo cual contribuye, al mismo tiempo, a
los propsitos de la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles
asumidos por los empleados, la individualidad de las personas y sus
personalidades. De all, que los gerentes deben interesarse en conocer la
naturaleza de las actitudes de los empleados con respecto a su trabajo,
porque el recurso humano constituye un factor importante dentro del proceso
productivo.
Por esa razn las nuevas teoras gerenciales hacen hincapi en el
estudio de las personas y proporcionan las herramientas necesarias, que
permiten entender el comportamiento humano y predecir su actuacin futura.
As mismo se debe sealar que la satisfaccin en el trabajo tiene incidencia
en el comportamiento laboral del trabajador, por lo tanto influye en la
motivacin de los empleados de cualquier organizacin.
En tal sentido, de acuerdo a Ardiles (2007), la satisfaccin laboral es el
conjunto de actitudes hacia el trabajo y se traduce en forma verbal a travs
de las opiniones, as como en la conducta de los trabajadores dentro de la
empresa (p. 19). Este planteamiento se vincula a la conducta laboral, as
como cualquier actitud, que se adquiere generalmente con el transcurso del
6
tiempo, a medida que el trabajador obtiene mayor informacin acerca de su

lugar de trabajo.
No obstante, a su dinamismo requiere un anlisis o un estudio
constante, es decir, conocer lo que los gerentes deben conocer, o sea,
cuales son los niveles de satisfaccin de los trabajadores, entendindose por
satisfaccin el producto de las percepciones que tiene acerca de la
organizacin y de su puesto, a fin de emprender acciones o correctivos que
permitan incrementar y/o evitar que estas declinen, ya que la insatisfaccin
podra producir ausentismo, rotacin del personal y otros comportamientos
que perjudiquen los costos de produccin en cualquier empresa.
En tal sentido, es que los estudios de la satisfaccin laboral y la
incidencia de este en la motivacin, estn orientados a conocer la percepcin
que tienen los empleados sobre diversos factores que intervienen en la
dinmica laboral, como son la infraestructura, condiciones laborales,
ambiente de trabajo, comunicacin, recursos tcnicos disponibles para
realizar las funciones, entre otros. En relacin a ello, Fernndez y Ros citado
por Espinoza (2006), sealan que la satisfaccin es un estado emocional
positivo o placentero que resulta de la percepcin subjetiva de las
experiencias laborales del individuo (p. 48), adems, que puede verse
afectada por factores, que son citados referidos por el referido autor a partir
de:
Siete elementos distintivos en la empresa: la retribucin

econmica, las condiciones fsicas del entorno de trabajo, la
seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, las relaciones con
los compaeros de trabajo, el apoyo y respeto a los superiores, el
reconocimiento por parte de los dems cuando es necesario y la
posibilidad de desarrollo personal en el trabajo (p. 105).
Cabe recalcar que el desempeo de los trabajadores dentro de la

organizacin es vital para que sta sea productiva, y que tal desempeo est
asociado con el nivel de satisfaccin, razn por la cual las organizaciones se
7
preocupan por crear las condiciones para que el recurso humano pueda
satisfacer sus necesidades, ya que son las personas las encargadas de
garantizar el xito de la organizacin. Al respecto, Evans y Lindsay (2005)
afirman, Las empresas estn aprendiendo que, para satisfacer a los
clientes, primero deben satisfacer a sus empleados (p 170).
Visto de esta manera, cuando el personal est insatisfecho, se pueden
presentar algunas consecuencias para la organizacin y para los individuos
como por ejemplo el ausentismo, la rotacin y problemas de salud mental y
fsica; as mismo puede llegar a afectar la lealtad de los trabajadores y
ocasionar comportamientos negligentes. Atendiendo a estos planteamientos,
se puede decir que lo sealado en prrafos anteriores, se refleja en PDVSA
Divisin Boyac, especficamente en la Unidad de Calidad de Vida del
Departamento de Recursos Humanos RRHH ubicada en el estado Barinas.
Esta unidad se encarga de todos los aspectos relacionados con el
personal que laboran en esta empresa, despus de observaciones previas a
este departamento y entrevistas informales con los trabajadores, se ha
podido detectar la ausencia de incentivos que generen un aumento en la
motivacin, con ello una mayor identificacin con la institucin y la poca
iniciativa hacia la realizacin de las actividades laborales provocando
insuficiencias en la satisfaccin laboral; adems, que pareciera que la
referida Unidad atraviesa problemas de productividad en el desempeo
eficaz de los trabajadores, producto de la carencia de incentivos, la cual trae
como consecuencia resistencia en el cabal cumplimiento de las funciones
vitales de la organizacin, y se traduce en un clima motivacional
contraproducente para los objetivos propuestos, teniendo como
consecuencia un elemento distorsionador de la satisfaccin entre el patrono y
los trabajadores.,
Ante esta situacin, surge la necesidad de proponer estrategias
motivacionales para el mejoramiento de la satisfaccin laboral en los
trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del Departamento de Recursos
8
Humanos RRHH Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac

durante el ao 201, mediante la respuesta a las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual de satisfaccin laboral de los trabajadores
de la Unidad calidad de vida en estudio?
Cules son los aspectos tericos que se requieren para la elaboracin
de la propuesta de las estrategias motivacionales para el mejoramiento de la
satisfaccin laboral de los trabajadores de la Unidad calidad de vida en
estudio?
Cul es la factibilidad de la propuesta de estrategias motivacionales
para el mejoramiento de la satisfaccin laboral de los trabajadores de la
Unidad calidad de vida en estudio?
Objetivos de la Investigacin
Para Balestrini (2006), los objetivos de la investigacin orientan las

lneas de accin que se han de seguir en el despliegue de la investigacin
planteada; al precisar lo que se ha de estudiar en el marco del problema
objeto de estudio (p 67). Se puede considerar que son la gua del estudio y
se debe tener presentes en todo el desarrollo de la investigacin.
Objetivo General
Proponer estrategias motivacionales para el mejoramiento de la

satisfaccin laboral de los trabajadores de la Unidad Calidad de Vida del
departamento de RRHH PDVSA Divisin Boyac. Ao 2014-2015.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de satisfaccin laboral de los

trabajadores de la Unidad Calidad de Vida en la empresa en estudio.
9
Identificar los aspectos tericos que se requieren para la elaboracin

de la propuesta de las estrategias motivacionales para el
mejoramiento de la satisfaccin laboral de los trabajadores de la
Unidad Calidad de Vida en la empresa en estudio.
Determinar la factibilidad de la propuesta de estrategias
motivacionales para el mejoramiento de la satisfaccin laboral de los
trabajadores de la Unidad Calidad de Vida en la empresa en estudio.
Presentar a los gerentes la propuesta de las estrategias
trabajadores de la Unidad Calidad de Vida del departamento de
RRHH PDVSA Divisin Boyac. Ao 2014-2015.
Justificacin
Es indudable que toda investigacin requiere ser justificada en trminos

en los cuales cada problema tiene su propia especificidad y contexto que lo
delimita e incide en su comportamiento, para Centty (2006), la justificacin
consiste en:
Precisar la importancia del tema seleccionado, indicando las

razones por lo que lo consideramos relevante, ya sea porque
nuestros resultados contribuyan a solucionar un problema, porque
existen Potenciales Beneficiarios de las Alternativas u opciones en
los que concluimos, por los aportes personales por los cuales
contribuimos, sea como produccin de nuevos conocimientos o el
resultado como insumos para formular (p. 48)
Tomando en cuenta la indicado anteriormente por el autor se puede

sealar que en este estudio, el xito de toda organizacin est determinado
por un conjunto de factores entre los que destaca la motivacin y la
satisfaccin laboral del personal, la cual impulsa, gua y mantiene el
10
comportamiento del individuo hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

Para lograr eso objetivos y metas es necesario que exista un buen ambiente
de trabajo, sistemas de recompensa e incentivos para mantener motivados a
los trabajadores.
Estos factores no son aplicados en Unidad de Calidad de Vida del
Departamento de Recursos Humanos RRHH de Petrleos de Venezuela,
S.A., Divisin Boyac, por eso es necesario hacer un estudio investigativo
para determinar el nivel de motivacin que posee los trabajadores que
laboran en dicho departamento y as mejorar la satisfaccin alcanzada por
estos.
Se espera que esta investigacin sea de gran importancia y utilidad
para la institucin y se tomen en cuenta los diferentes planteamientos debido
a que con la misma se logra dar a conocer la importancia de los mecanismos
motivacionales que mantendrn satisfecho al personal; as como planear
estrategias que ayuden a incrementar la eficiencia de los trabajadores y as
contribuir en el desarrollo de la empresa. En razn de ello, el trabajo que
somete a consideracin pretende mostrar las razones tericas y
metodolgicas con relacin al tema de la motivacin y satisfaccin laboral
utilizando las herramientas para su medicin, evaluacin y accin en
consecuencia con los resultados, partiendo del papel protagnico del hombre
en las Organizaciones en este siglo XXI.
Partiendo de este hecho, existe consenso acerca de que la motivacin
y satisfaccin laboral como fenmeno psicosocial, estn estrechamente
ligadas a un conjunto de actitudes que tienen una importancia decisiva en el
comportamiento as como en los resultados de los individuos y los colectivos.
De all, que la satisfaccin sern asumidos desde el punto de vista terico
vinculado a las actitudes y la relacin de estas con la motivacin. As mismo,
cobra relevancia por cuanto los resultados obtenidos servirn de gua al
personal, para lograr mediante un efectivo clima organizacional, los criterios
de eficiencia y eficacia en su actuacin laboral. Por otro lado, desde el punto
11
de vista educativo, se justifica porque el mismo permite hacer referencia de

manera certera a los aspectos de organizacin que requieren ser revisados o
en todo caso transformado, para contribuir de manera holstica en el
cuestionado y atenuado tema de la calidad y pertinencia con la gerencia.
En consecuencia, esta investigacin podra traer beneficios a gerentes
y trabajadores de la Unidad objeto de estudio dado que permitir generar
conocimientos sobre el proceso gerencial moderno, que entre otros aspectos,
implicara el desarrollo de una satisfaccin laboral, que promueva la
cooperacin, la motivacin y la participacin de todos los involucrados.
Adems, que tiene proyeccin social, porque proporciona a la poblacin
analizada insumos suficientes para resolver problemas que se susciten
desde el punto de vista de la satisfaccin laboral. Por tanto, se estima que se
estar dando respuesta a la lnea de investigacin de los Estudio de Trabajo
y Gestin del Talento Humano, en especial al Tema Organizacin del Trabajo
del Programa de Investigacin del la Universidad Fermn Toro.
Alcances y Limitaciones
Alcances
De acuerdo a la Universidad Fermn Toro (UFT), (2001), en las Normas

para la Elaboracin y Presentacin de Trabajos de Grado para
Especializacin, Maestra y Tesis Doctoral, seala que los alcances seran
las proyecciones que pudieran tener el estudio. Las limitaciones son
obstculos que eventualmente pudieran presentarse durante el desarrollo del
estudio (p 50). Es decir, lo que se pretende hacer y las restricciones de la
investigacin.
Por lo antes expuesto se considera que esta investigacin tendr los
siguientes alcances:
12
La investigacin se orienta hacia la propuesta estrategias

trabajadores de la Unidad Calidad de Vida del Departamento de RRHH
PDVSA Divisin Boyac. Ao 2014-2015, para ello se proceder a
diagnosticar la situacin actual de satisfaccin laboral de los trabajadores de
la Unidad calidad de vida en estudio; de manera que se puedan identificar
los aspectos tericos que se requieren para la elaboracin de la propuesta de
las estrategias motivacionales para el mejoramiento de la satisfaccin laboral
y as proceder a elaborar la propuesta previo estudio de factibilidad.
Se estima que con el desarrollo de la investigacin se est beneficiando
al personal que labora en Unidad Calidad de Vida del Departamento de
RRHH PDVSA Divisin Boyac, quienes mejorarn su desempeo.
A nivel personal este trabajo de investigacin sirve para que el autor
comience a penetrar en el rea de investigacin y le permita crecer como
profesional del rea de gerencia y de punto de partida para nuevas
investigaciones
Limitaciones
En toda investigacin se encuentran algunas limitaciones que es

necesario tomarlas en consideracin para identificar el alcance de la misma,
y buscar alternativas que ayuden al logro de los objetivos; sin embargo, la
presente investigacin no present ningn tipo de limitante permitiendo
alcanzar de manera eficiente y eficaz los objetivos planteados.
13
CAPTULO II
MARCO TERICO
Palella y Martin (2008), definen el marco terico como el soporte

principal del estudio. En l se ampla la descripcin del problema, pues
permite integrar la teora con la investigacin y establecer sus
interrelaciones (p. 67). De all, que este Captulo se hace referencia al
conjunto de teoras que sustentan la investigacin, por medio de la revisin
de diferentes fuentes de informacin y/o trabajos investigativos, permiti el
establecimiento de los antecedentes histricos y los relacionados con el
objeto de estudio e histricos, entre los cuales destacan los siguientes:
Antecedentes de la Investigacin
Antecedentes Histricos
Las investigaciones conocidas como los estudios de Hawotharne, de la

Wester Electric Company de Chicago en 1927, bajo la direccin de Elton
Mayo, de Harvard Bussines School, reconocieron la importancia de la
supervisin sobre las actitudes de los trabajadores. Mediante entrevistas
establecieron cuestionarios muy estructurados sobre que le agradaba o
disgustaba a cada empleado en materia del ambiente fsico del trabajo,
supervisin y aspectos de la tarea. Los resultados de la entrevista se
emplearon para mejorar las relaciones humanas.
14
El estudio demostr que la satisfaccin o insatisfaccin tena poca

relacin con el ambiente fsico del trabajo. La satisfaccin o insatisfaccin
dependa de las actitudes del grupo. Sin embargo, en una encuesta realizada
por Gallup (2003), se consider a los estadounidenses de diversas partes de
la nacin para conocer sus actitudes hacia sus trabajos y sus lugares de
trabajo. En una escala del 1 al 5 en la que 5 representa "extremadamente
satisfecho", 71% de los encuestados calificaron su nivel de satisfaccin con
su lugar de empleo con 4 o 5, mientras slo 9% lo calific con 1 o 2.
Consideraron los siguientes factores crticos para su satisfaccin y
motivacin en el trabajo: La oportunidad de hacer lo que ellos hacen mejor;
lograr que sus opiniones cuenten; conseguir la oportunidad de aprender y
crecer. Sesenta y dos de los que respondieron indicaron que en los siete das
anteriores haban recibido el reconocimiento o la aprobacin por un buen
trabajo; 84% dijo que haba tenido la oportunidad de trabajar para aprender y
crecer durante el ao anterior.
Estos resultados son aplicables a lo largo del tiempo como tambin a lo
largo de las fronteras nacionales. Sin importar los estudios que desee
observar, cuando a los trabajadores se les pregunta si estn satisfechos con
sus trabajos, los resultados tienden a ser muy similares: entre 70 y 80%
informan que s se sienten satisfechos en sus puestos. Estos nmeros
tienden a variar con la edad conforme ms maduros son los trabajadores
ms alta es la satisfaccin. Pero an la gente joven menores de 25 aos
informan niveles de satisfaccin excesiva de 70%. Adems, estos resultados
son generalmente aplicables a otros pases desarrollados, entre trabajadores
en Canad, Gran Bretaa, Suiza, Alemania, Francia y Mxico indican ms
resultados positivos que negativos.
De igual manera, Muoz, (1989), de la Universidad Complutense de
Madrid, realiz un estudio cuyos resultados lo llevan a suponer que, si bien
las personas pueden no estar tan insatisfechas en su trabajo como
suponamos, tampoco estn satisfechas. Se confirma la existencia de un
15
factor general de satisfaccin- insatisfaccin laboral y la multidimensionalidad

de esta variable, aunque con un contenido diferente para sujetos satisfechos
e insatisfechos.
Se encontr una relacin positiva entre satisfaccin en el trabajo y
gusto con la tarea, motivacin para el trabajo, moral laboral, proceso seguido
por la motivacin y voluntad de volver a la empresa, y nula o no significativa
con las dems variables laborales. por ltimo, se halla que no existe relacin
significativa entre satisfaccin en el trabajo y las variables demogrficas y
profesionales.
Por otra parte, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa
en el ao 2002: realiz una encuesta en donde confirman que los
trabajadores espaoles manifiestan un nivel medio de satisfaccin en el
trabajo, al situarse en 6,79 puntos, en una escala de 0 a 10, en la que cero
es ninguna satisfaccin y 10 muy satisfecho. Los datos anteriores forman
parte de los resultados obtenidos por la tercera Encuesta de Calidad de Vida
en el Trabajo, que el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha realizado
en 2001.
El 89,7% de los entrevistados respondieron que estaban satisfechos o
muy satisfechos con su trabajo, lo que significa una mejora con respecto a la
valoracin sobre el mismo tema de aos anteriores: 89,1% en 1999 y un
86,7% en 2000. Las principales fuentes de gratificacin laborales que
mencionan los entrevistados son: el gusto por la realizacin de su trabajo
(24,5%), el compaerismo (11,8%), el sueldo (7,7%), el buen horario (7,5%) y
el desarrollo personal (7,4%).
En el Per se han sustentado planteamientos relacionado con factores
intrnsecos del trabajador, Len, F (1976) y Len y Pejerrey G (1978), en la
cual en una investigacin sobre factores considerados por empleados de
oficina y trabajadores manuales al "ofrecerles un puesto", pusieron a
comprobacin la hiptesis de que los empleados de oficina peruanos, en
comparacin con los trabajadores manuales, son estimulados ms
16
poderosamente por los aspectos intrnsecos del trabajo (propiedades de la

actividad laboral en s, particularmente aquellas relacionadas con el
crecimiento psicolgico del trabajo) y menos poderosamente por los
extrnsecos (caractersticas del entorno o contexto del trabajo).
De los resultados obtuvieron que tanto los trabajadores manuales como entre
los empleados de oficina, los factores intrnsecos mostraron ser causas ms
poderosas de satisfaccin-insatisfaccin que los factores extrnsecos.
As mismo, Len, F. Loli, A. y Montalvo A. (1975). lvarez, D. (1994), en
diversos trabajos encontraron una alta relacin de la satisfaccin laboral con
las expectativas de poner en juego las habilidades personales con el puesto
de trabajo, asimismo reportaron mayor satisfaccin laboral a nivel de
gerentes y profesionales frente a los de menor jerarqua de puesto; tambin
la variable tiempo de servicios presenta una relacin directa decreciendo sta
a partir de los diez aos de servicio. En relacin a la edad, no muestra un
patrn uniforme y los puntajes relacionados con aspectos intrnsecos como
logro y responsabilidad fueron de mayor puntuacin mientras que el de
remuneracin como factor extrnseco, obtuvo menor puntuacin.
Torres, C (2000), en su investigacin es acerca de la Satisfaccin
laboral que experimenta la enfermera general durante el servicio de su
profesin en el hospital E. Rebagliati y Hospital Dos de Mayo durante su
ejercicio profesional. Se lleg a la conclusin que el 65% de las enfermeras
experimentan insatisfaccin laboral, el 35% experimentan satisfaccin, los
factores que determinan la insatisfaccin laboral, son los extrnsecos:
organizacin, salario y ambiente fsico; comparando la satisfaccin laboral
entre las enfermeras de ambas instituciones se tiene: en el hospital E.
Rebagliati, el 60 por ciento de las enfermeras experimentan insatisfaccin
laboral, mientras que en el hospital Dos de Mayo el 90 por ciento de las
enfermeras experimentan insatisfaccin laboral al realizar su ejercicio
profesional
17
En este mismo orden de ideas, Velsquez (1982), citado por Palma

(2001) en un estudio realizado a empleados bancarios que pertenecen a
diferentes puesto de trabajo. Afirma que la satisfaccin laboral est en
funcin no slo de lo que gana por su situacin laboral, sino tambin de
donde l est situado respecto a su nivel de aspiraciones; afirma tambin
que cuando el ambiente ofrece pocas posibilidades para la satisfaccin de
las necesidades, este tipo de personas sern las menos felices. Tambin
hall que ambos gneros tenan actitudes parecidas frente al puesto de
trabajo y hacia la empresa. Afirmando tambin que a mayor grado de
instruccin alcanzado por un empleado, stos puntan ms alto y por ende
logran mayor satisfaccin, y a menor grado de instruccin tienden a tener
puntajes bajos.
Izquierdo (1983), en un estudio realizado en el Banco Central de de
Venezuela, acerca de las actitudes de un grupo de trabajadores de diferente
nivel jerrquico, afirma que la satisfaccin laboral puede contribuir
eficazmente al xito y desarrollo personales, pero para que los trabajadores
se sientan satisfechos, se requiere un alto grado de comprensin e
integracin del elemento trabajadores con la empresa. Report que existe
relacin entre la actitud positiva y el cargo jerrquico que se desempea. No
hay relacin entre las actitudes positivas con respecto a la edad cronolgica,
existe independencia entre estas dos variables. No hay relacin de la actitud
positiva con respecto al gnero, si existe relacin con respecto al grado de
instruccin.
En consecuencia, la revisin de diferentes documentos permiti el
establecimiento de antecedentes histricos de la investigacin, la cual
ampliar la visin del investigador al profundizar la indagacin de estudios
previos que estn relacionados con el problema investigado.
18
Antecedentes Investigativos
Para el conocimiento de las causas ms resaltantes relacionadas con el

problema planteado y sus posibles soluciones y respuestas, se realiz el
establecimiento de los siguientes antecedentes que tienen similitud con el
trabajo en estudio.
En primer lugar, se tiene la investigacin elaborada por Snchez (2012),
para optar al grado de Magister en Gerencia por la Universidad de Carabobo
titulada Desempeo Laboral de los Gerentes de Enfermera y Motivacin de
las Enfermeras de Cuidado Directo. El presente estudio est enmarcado en
la lnea de investigacin: Clima Organizacional de los Servicios de
Enfermera y la Prctica Profesional correspondiente a la Maestra en
Gerencia de los Servicios de Salud y Enfermera, el mismo tuvo como
objetivo general: Determinar la relacin entre el Desempeo Laboral de los
Gerentes de Enfermera en sus factores: Conductas de Liderazgo y
Autonoma Profesional y la Motivacin de las Enfermeras de Cuidado Directo
en sus factores: Necesidades de Relacin y Necesidades de Crecimiento del
rea Mdico Quirrgica de la Ciudad Hospitalaria "Dr. Enrique Tejera" de
Valencia Estado Carabobo.
Para la investigacin se utiliz un diseo ex post facto correlacional, con
una poblacin de 57 enfermeras de cuidado directo. La muestra
probabilstica seleccionada al azar aleatorio simple estuvo conformada por 40
enfermeras que representaron el 70,17% de la poblacin. Para la recoleccin
de la informacin se elabor un cuestionario tipo encuesta en escala de
Likert con cinco opciones de respuestas y estructurado en tres partes con 59
tems. La primera parte se dise para conocer los datos socio laborales de
la muestra. La segunda parte permiti medir el Desempeo Laboral de los
Gerentes de Enfermera y, la tercera parte permiti medir la Motivacin de las
Enfermeras de Cuidado Directo del rea de Mdico Quirrgica. La
19
confiabilidad interna del cuestionario se obtuvo por la aplicacin del

Coeficiente de Correlacin Alpha de Cronbach, cuyo resultado fue de 0,84.
Los resultados confirmaron la existencia de una relacin
estadsticamente significativa a p < 0,05 entre las variables y entre los
factores: Conducta de Liderazgo y Necesidades de Relacin, Autonoma
Profesional y Necesidades de Relacin, Autonoma Profesional y
Necesidades de Crecimiento. Hubo inexistencia de una relacin
estadsticamente significativa entre los factores: Conductas de Liderazgo y
Necesidades de Crecimiento. Los resultados confirmaron que en la variable
Desempeo Laboral de los Gerentes de Enfermera la muestra opinante
eligi la Intermedia respuesta (47,5%), lo que expresa una moderada
aceptacin de las conductas de liderazgo y la autonoma profesional
demostradas por dichos gerentes. En cuanto a la variable Motivacin de las
Enfermeras de Cuidado Directo, los sujetos mustrales optaron por la
categora Alta motivacin (52,5%), lo que refleja su alto inters por las
actividades profesionales que realizaban, relacionadas con el cuidado de
personas hospitalizadas.
De igual manera, se tiene la investigacin de Daz (2012), para optar al
grado de Magister en Gerencia por la Universidad de Carabobo titulada La
Motivacin Laboral en el Personal Administrativo de la Biblioteca de la
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de
Carabobo. Esta investigacin tuvo por objeto evaluar la motivacin e
incentivo laboral del personal administrativo de la Biblioteca de la Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, con el fin de
contribuir al logro de metas de la institucin, en funcin de elevar el nivel de
desempeo profesional del personal e identificarlo con la misma.
La investigacin se desarroll a travs de la modalidad descriptiva, se
realiz una encuesta estructurada a travs de la Escala de Lickert, la cual fue
aplicada a los 22 empleados que laboran actualmente en la biblioteca
"Arstides Soto Olivares" de FACES. Analizados los resultados obtenidos en
20
las encuestas aplicadas se determin que existe un nivel de motivacin

moderado y un bajo incentivo laboral por parte de la institucin, el cual puede
afectar de manera negativa a los trabajadores, ya que los incentivos
salariales y los reconocimientos no monetarios no cubren completamente la
expectativas de los trabajadores, generando un descontento laboral por parte
del personal administrativo.
Por su parte, se tiene la investigacin elaborada por Flores (2011) para
optar al grado de Magister en Gerencia por la Universidad de Carabobo,
titulada Motivacin de los Trabajadores de la Direccin Comercial y su
Incidencia en el Desempeo Laboral en la Empresa Renault Venezuela, C.A.
Esta investigacin tiene como propsito analizar la motivacin de los
trabajadores de la Direccin Comercial y su incidencia en el Desempeo
Laboral en la Empresa Renault Venezuela, C.A., para ello se defini el
desarrollo de los siguientes objetivos especficos Describir el desempeo
laboral de los trabajadores de la Direccin Comercial de la empresa Renault
Venezuela, C.A. Determinar el grado de motivacin existente en los
trabajadores en estudio y Explicar la incidencia de la motivacin de los
mismos en la ejecucin de las actividades.
La investigacin presenta un nivel descriptivo, bajo un diseo no
experimental transeccional, segn un tipo de investigacin de carcter
documental y de campo. Por lo cual, se aplic una encuesta bajo la tcnica
del cuestionario de preguntas cerradas con respuestas policotmicas a la
poblacin de este estudio formada por los trabajadores de la Direccin
Comercial de la empresa Renault Venezuela, C.A. para el primer trimestre
del ao 2008, siendo en total quince (15) empleados, no aplicndose criterios
muestrales. Los resultados analizados permitieron concluir que aunque la
empresa, ofrece buen salario y bonos, los empleados estn desmotivados
por manifestar no lograr identificarse con los objetivos y metas de la
organizacin. No se sienten parte importante del equipo y no se sienten
comprometidos con la empresa, lo cual produce conflictos entre los
21
empleados, dando como resultado un ambiente laboral muy pesado y

estresante, adems la motivacin son las condiciones o estados que activan
o dan energa al organismo, que lleva a una conducta dirigida hacia
determinado objetivo; se puede decir, que la motivacin se refiere a estados
internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y metas definidas, las
cuales carecen los empleados de la empresa Renault Venezuela, C.A.
Seguidamente, se tiene el estudio elaborado por Gruber (2011) para
optar al grado de Magister en Gerencia por la Universidad de Carabobo,
titulado "La Motivacin como estrategia para incrementar la Satisfaccin
Laboral en los empleados de la Alcalda de Naguanagua, Estado Carabobo".
Esta investigacin tiene por objetivo general proponer estrategias de
motivacin que incrementen el nivel de satisfaccin laboral en los empleados
de la Alcalda de Naguanagua del Estado Carabobo. En referencia a la
metodologa se realiz un estudio no experimental de campo, con nivel
descriptivo, y tuvo una poblacin 150 trabajadores de los cuales se ha
calculado una muestra de 49 personas.
Como instrumento de recoleccin de datos se utiliz el cuestionario y
como tcnica para recoger dichos datos se emple la encuesta. Los
resultados obtenidos permitieron describir el nivel actual de satisfaccin
laboral siendo el mismo medio, con relacin a los factores intrnsecos se
detect que el nivel es bajo y con respecto a los factores extrnsecos el nivel
es alto, es por ello que se plantean como estrategias para propiciar la
motivacin a la creacin de una cultura homognea acerca de lo importante
que es el personal de la Alcalda de Naguanagua y la motivacin desde los
directivos hacia los subordinados.
Ms adelante, se tiene la investigacin elaborada por Alvarado (2011),
para optar al grado de Magister en Gerencia por la Universidad de Carabobo
titulada Estrategias Motivacionales y Desempeo Laboral en la Empresa
Fundiciones H.S. C.A., en la cual se plantea que en un mundo cada vez ms
globalizado, las empresas compiten no slo por vender, sino tambin por
22
ofrecer productos de calidad, los mejores servicios y por conservar la

fidelidad de los clientes. Para ello las organizaciones deben adecuarse a los
cambios que se generan, producto de la dinmica del mercado, que les
permita insertarse con opciones claras de competitividad.
Resulta claro que, para que se genere el cambio, las organizaciones
deben ensear a las personas, valores y sistemas que las capaciten para
mejorar y cambiar continuamente su desempeo. El clima y la cultura
organizacional juegan un papel importante en la motivacin del individuo,
para llevar a cabo su trabajo dentro de la organizacin, de una manera
efectiva, por cuanto una persona motivada, trabajar mucho para alcanzar
los objetivos. Es con la capacidad y el entendimiento adecuado del trabajo
que dicha persona ser sumamente productiva.
Se trata pues de enmarcar la motivacin dentro de esa energa positiva
que induce a la persona a actuar en la bsqueda del xito deseado. Puede
decirse que la motivacin es una palabra tan antigua como el hombre mismo,
desde los griegos hasta la actualidad ha sido motivo de preocupacin
filosfica, tica, religiosa, moral y cientfica, el descubrimiento se refiere a las
fuerzas que dirigen la energa suprema que por excelencia, inicia y sostiene
los esfuerzos que regulan la actividad humana en beneficio de un
comportamiento constructivo.
Visto de este modo, es en las organizaciones donde el trmino
motivacin alcanza su mxima expresin, por cuanto las empresas requieren
de personas con un alto grado de responsabilidad, dispuestas a trabajar y
lograr un desempeo que se traduzca en beneficios econmicos para la
empresa, que es la esencia para la permanencia de toda organizacin, con
su permanencia tambin garantiza puestos de trabajo que se traduce en
bienestar para los que producen en la organizacin. Sin embargo, las
personas para lograr esa sinergia deben percibir que sus esfuerzos son
recompensados, y que la organizacin toma en consideracin sus
23
contribuciones que van a ser impulsoras de un desempeo efectivo,

mediante la participacin de todos los involucrados.
Es por ello que los directivos para motivar a los empleados, necesitan
asignar metas desafiantes, diseando trabajos que sean interesantes,
utilizando estrategias como una alternativa de accin para el desarrollo de las
actividades productivas de la empresa. Adems, deben ofrecerle
oportunidades para usar sus talentos, proporcionar recompensas en funcin
del desempeo, que sean apreciadas por las personas y que conlleven a
satisfacer las necesidades de los empleados tanto materiales como
organizacionales.
Sin embargo, este desempeo no se puede alcanzar slo mediante la
motivacin es necesario trabajar en equipo para reforzar los
comportamientos deseados, ya que a medida que las empresas emplean
ms trabajadores y se comprometen con la produccin, se produce un uso
creciente de los equipos para facultar e involucrar a los trabajadores, en aras
de favorecer las ventajas competitivas de la organizacin.
Es importante sealar que el control y la direccin de la energa
humana, llamada motivacin, es una parte vital en el desempeo y en el
comportamiento inteligente de todos los que trabajan en cualquier
organizacin, Por lo tanto en atencin a lo planteado, para efectos de este
trabajo, los autores definen la motivacin como la necesidad que tiene el
trabajador de sentirse recompensado mediante incentivos laborales y
beneficios sociales, en retribucin a la labor que desempea en la
organizacin, en este caso, en la empresa Fundiciones H.S. C.A.
En resumen, se enfatiza la existencia de investigaciones previas
consideradas como antecedentes al tema planteado como objeto de estudio,
cuyo objetivo es la propuesta de estrategias motivacionales para el
mejoramiento de la satisfaccin laboral de los trabajadores de la unidad
calidad de vida del departamento de RRHH PDVSA Divisin Boyac. Ao
2014-2015, que ser ampliado en las bases tericas. En este sentido, para
24
comprender los antecedentes y marco conceptual, se analizan a continuacin

las diferentes propuestas investigativas que aportan a la experiencia,
trayectoria y conocimiento sobre el presente tema.
Bases Tericas
Las Normas para la Elaboracin y Presentacin, de los Trabajos de

Grado Especializacin, Maestra y Tesis Doctoral de la Universidad Fermn
Toro (2001), plantea que las bases tericas comprenden un conjunto de
proposiciones y conceptos que constituyen un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado (p. 63).
De igual manera ssegn Bavaresco (2006), las bases tericas tiene que
ver con las teoras que brindan al investigador el apoyo inicial dentro del
conocimiento del objeto de estudio (p. 59), es decir, cada problema posee
algn referente terico, lo que indica, que el investigador no puede hacer
abstraccin por el desconocimiento, salvo que sus estudios se soporten en
investigaciones puras o bien exploratorias. Es por ello que en esta seccin
puede dividirse en funcin a los tpicos que integran la temtica tratada o de
las variables que sern analizadas.
Motivacin
Para Solana (2006), la motivacin es en sntesis lo que hace que un

individuo acte y se comporte de una determinada manera (p. 57). Es decir,
es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que
decide en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa.
Por otra parte, Gonzlez y Mitjans (2009) refieren que la motivacin
humana no se reduce a un estado de nimo que estimula de manera
inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad (p. 102), lo
25
cual conlleva a plantear que el potencial dinmico de la motivacin se asocia

a un contenido relevante para el sujeto que se estructura en concepto,
reflexiones, valoraciones y que es a su vez portador de una carga emocional.
De las definiciones anteriores se puede resumir que la motivacin es
una variable compleja en la que intervienen aspectos conscientes,
inconscientes, cognitivos, afectivos y que resulta distintiva para imprimir
fuerza y direccionalidad al comportamiento humano, razn por la que ha sido
objeto de estudio de dismiles disciplinas cientficas. Siempre ha existido
inters por conocer las razones por las cuales la gente acta de una
determinada forma. Las herramientas tericas para lograr tal conocimiento
distan de ser consensuales.
El trmino motivacin ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo
implica moverse entre algunas alternativas que hacen nfasis en uno o en
otro aspecto del fenmeno, porque la motivacin ha sido conceptualizada
como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o
disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que
generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como
proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades.
Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos ltimas
concepciones: la posicin de quienes definen la motivacin como una fuerza
o conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso o
serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan
mltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras ms
completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea
comprensible y til.
Se empieza a distinguir los elementos fundamentales que subyacen en
las anotaciones relacionadas con la motivacin y que a juicio de Tabares
(2009), son las siguientes:
26
La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta

observable que aquella genera, porque est vinculada a una
necesidad y a una conducta satisfactoria, parece ms lgico
definir la motivacin como un proceso, integrado por un
encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la
necesidad hasta la satisfaccin de la misma. Es decir, que la
motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del
organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas
por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso);
adems tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la
mantiene. Toda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o
el conjunto de necesidades que le dio origen, porque en el mundo
laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las
necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos
organizacionales (p. 96).
Por lo tanto, se define la motivacin en el trabajo como un proceso

mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan
sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades,
mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin.
De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivacin tiene tres
dimensiones que Robbins (2000), identifica: intensidad (o fuerza), direccin
(u orientacin) y persistencia (o perseverancia) (p. 192); donde la intensidad
es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realizacin de una
tarea; adems, la direccin es la orientacin del esfuerzo hacia la
consecucin de una meta especfica. Implica la eleccin de las actividades
en las cuales el individuo centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta y la
persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.
27
Importancia de la Motivacin
La administracin utiliza la motivacin para mantener un buen ambiente

en el cual las personas trabajan juntas en grupos hacia el logro de objetivos
comunes. Un gerente no puede hacer su trabajo sin conocer lo que motiva a
las personas.
Para hacer que la gente se adapte no hay mejor manera que mostrar
una actitud de preocupacin e inters hacia lo que hacen, hacindolos
participar primero y despus escuchando sus comentarios, porque las
instituciones que normalmente escuchan a sus empleados, obtienen una
productividad ms alta y una excelente comunicacin en ambos sentidos.
Crean un clima que permiten las sugerencias en todos los niveles que son
escuchadas usadas y apreciadas; resultando evidente que una persona
motivada pondr todo su empeo en realizar sus deberes y
responsabilidades movido por un estmulo que puede ir desde la promocin,
ascenso, aprobacin de su jefe, competencia hasta el dinero para ofrecer
ms comodidades al ncleo familiar.
Fuentes de la Motivacin
Las fuentes de la Motivacin se refieren al origen de los estmulos que

hacen que un individuo se active. Hay algunos aspectos interesantes que
aparecen cuando se trata de localizar los desencadenantes. Son cuestiones
que, siguiendo las formulaciones recientes de Buss (2009), permiten
entender en su justa dimensin el valor adaptativo de ciertos motivos
primarios y donde las fuentes de la motivacin varan a lo largo de dos ejes:
el interno-externo y el psicolgico-neurofisiolgico. De forma reducida, se
puede decir que existen fuentes internas y fuentes ambientales.
Algunos estmulos ambientales pueden provocar una respuesta
involuntaria en un individuo, aprecindose que la intensidad de la respuesta
28
es proporcional a la intensidad del estmulo. En estos casos, la medida en la

que un individuo es activado representa la medida en la que se siente
motivado, tal como lo plantea Deckers (2001).
La conducta involuntaria, por su parte muestra una relacin uniforme
con los estmulos externos. En cambio, por lo que respecta a la conducta
voluntaria, puede ocurrir de forma inmediata tras la aparicin de un estmulo
externo o ambiental, o, por el contrario, cabe la posibilidad de que ocurra
despus de un determinado tiempo, que puede ser ms o menos dilatado.
Tambin se puede producir la conducta motivada en un individuo como
consecuencia de algunos estmulos internos, que adquieren connotaciones
psicolgicas, tales como los impulsos, las necesidades, los deseos. No
obstante, tambin en este caso se podra sugerir que son las propias
influencias ambientales las que, con el paso del tiempo, van configurando el
abanico de estmulos (objetivos) hacia los que un individuo dirigir sus
esfuerzos de consecucin, porque tales objetivos son los que el individuo en
cuestin considera importantes para satisfacer su necesidad, impulso o
deseo.
Dentro de los estmulos internos, adems, las variables
neurofisiolgicas, biolgicas en general, tambin pueden dar lugar a la
conducta motivada. De forma concreta, podemos apreciar cmo la
deficiencia o disminucin del nivel en alguna variable necesaria para el
funcionamiento del organismo desencadena un proceso que tiene como
objetivo avisar al individuo para que ste "sepa" que tiene que llevar a cabo
alguna actividad que restaure el equilibrio en esa variable. Como
consecuencia de ese aviso, que el individuo suele experimentar como un
cierto malestar tpico, es muy probable que se inicie la conducta motivada
dirigida a suprimir el malestar y a recuperar el equilibrio o el nivel de dicha
variable.
Por lo que respecta a las fuentes internas, cabe hablar de la historia
gentica, la historia personal y las variables psicolgicas. En cuanto a la
29
historia gentica, se refiere a los efectos que ha ido ejerciendo el proceso de

la evolucin sobre la especie humana. La seleccin natural puede haber
favorecido la existencia y mantenimiento de ciertos motivos bsicos que se
encuentran ntimamente relacionados con la supervivencia; tal es el caso de
la conducta de evitacin activa o de alejamiento ante la presencia de algunos
animales, como las serpientes. Algo parecido, aunque ahora en sentido
contrario, ocurre con otras manifestaciones, como la sonrisa.
De hecho, la sonrisa es una conducta que aparece en los primeros
momentos de la vida extrauterina, teniendo la funcin de flexibilizar la
interaccin del ser humano con su medio ambiente externo Weisfeld (2003).
Como consecuencia, tales motivos incrementan su frecuencia entre los
individuos de la especie. En cuanto a la historia personal, se refiere a la
experiencia que arrastra un individuo desde el nacimiento.
Dichas experiencias van configurando el bagaje de los eventos que
estimulan y motivan a un individuo, de los incentivos que atraen a ese
individuo, y de las conductas mediante las que puede alcanzar dichos
incentivos. De hecho, los juicios referidos a lo que es placentero y grato, as
como a lo que es displacentero y no grato, se basan en la experiencia que ha
tenido un individuo en situaciones similares.
Consiguientemente, a partir de esos juicios, el individuo se sentir
motivado para aproximarse a, o para alejarse de, un determinado evento,
segn sean esos juicios basados en su propia experiencia. Se cree que el
mbito de la particularidad subjetiva de cada individuo no es un tema menor,
pues, en cierta medida, permite entender las propias inclinaciones,
tendencias, deseos y metas que se propone cada individuo en un momento
dado. Uno de los mbitos en los que se ha podido constatar la existencia de
tales "sesgos" personales en el plano motivacional tiene que ver con las
opiniones de los individuos acerca de la atraccin de las caras humanas.
As, en un trabajo realizado por Langlois, Roggman y Musselman
(1994), se pudo apreciar que los individuos participantes respondan diciendo
30
que la cara ms atractiva era aquella que reflejaba una cara promedio, la
cual fue configurada a partir de la combinacin de muchas imgenes de
caras escaneadas. Dicha imagen reflejaba a un individuo con unos labios
definidos, con una nariz concreta, con los ojos equidistantes y algo
separados del tabique nasal, etc.
No obstante, a partir de la revisin que han realizado Berscheid y Reis,
parece ponerse de relieve que, dependiendo de la experiencia de cada
individuo en la visualizacin de caras atractivas, as es la valoracin que
realizan dichos individuos respecto al potencial atractivo de la cara de otra
persona. Esto es, en buena medida, los juicios acerca de la atraccin
dependen de lo que un individuo particular conoce. Citado por Palmero
(2005)
En cuanto a las variables psicolgicas, representan el hecho
incontrovertible de que los seres humanos somos diferentes y nicos.
Poseemos nuestra propia individualidad que nos hace peculiares. Tambin
en el plano motivacional se aprecia dicha especificidad, ya que cada uno de
nosotros nos sentimos atrados o motivados por ciertos estmulos, que no
tienen por qu coincidir con los que atraen a nadie ms. El ser humano tiene
la capacidad para buscar, incluso para crear, un ambiente particular que
permita satisfacer dichas necesidades psicolgicas, entre las que se
encuentran la de logro, la de poder, la de ayuda.
Por lo que respecta a las fuentes ambientales, se refieren a los distintos
estmulos que, desde fuera del individuo, ejercen su influencia sobre ste.
Son los incentivos, considerados como estmulos que motivan la conducta.
La cantidad de incentivo, la cualidad especfica del mismo, as como la
lejana temporal -tambin la lejana o distancia psicolgica, utilizando la
terminologa de Lewin (1936)- de su consecucin, son factores a considerar
si se quiere entender la motivacin de un individuo.
Al final, la conducta es motivada conjuntamente por la interaccin de los
eventos internos y los eventos ambientales. Si alguno de esos dos aspectos
31
no se produce, o no est presente, o est, pero de forma incorrecta o

deficiente, es muy probable que no se produzca la conducta motivada segn
Biner , citado por Palmero (ob.cit).
En definitiva, el estudio de las fuentes de la Motivacin tiene que incluir
los componentes biolgicos, de aprendizaje y cognitivo. Estos componentes,
en interaccin mutua entre s y con el medio ambiente, posibilitan la
activacin y direccin de la conducta motivada. Creemos que la tendencia
histrica a localizar un nico determinante de la conducta est siendo
sustituida por la constatacin emprica de que distintos factores pueden
desencadenar la misma conducta.
El anlisis de componentes en la Motivacin pone de relieve que cada
uno de ellos est implicado en grado diverso en cualquier conducta motivada.
La interaccin entre los tres componentes de la motivacin incrementa la
probabilidad de que la conducta resultante sea organizada y adaptativa. El
componente biolgico se fundamenta en el hecho de que uno de los
principios de la conducta depende de la estructura gentica del sujeto.
El componente de aprendizaje juega un importante papel en la
motivacin, ya que los denominados "motivos adquiridos" (logro, poder, entre
otros) se escapan a la pura determinacin biolgica. El componente cognitivo
se relaciona con los procesos de conocimiento. Cognicin implica
pensamiento, percepcin, abstraccin, sntesis, organizacin, eleccin, etc.
En una palabra, la relacin del sujeto con su medio ambiente a partir del
conocimiento causal de la conducta.
Caractersticas de la Motivacin
La Motivacin se refiere a un proceso dinmico interno. En cualquier

momento, como proceso que es, puede implicar cambio o variabilidad. Para
Biner (2008) se refiere a la Motivacin proponiendo que, cuando es descrita
como un proceso dinmico momentneo, nos referimos a un estado
32
motivacional, pero, cuando nos referimos a una predisposicin referida a las

tendencias de accin, estamos hablando de rasgo motivacional. Mientras el
estudio de las disposiciones motivacionales enfatiza las diferencias nter
individuales, el estudio de los estados motivacionales enfatiza las diferencias
en la dinmica momentnea de la accin.
En un sentido muy parecido, Deckers (ob.cit.) propone que, para
estudiar la Motivacin, es necesario tener en cuenta los cambios en los
estados internos y en la conducta abierta de los individuos. Esta variabilidad
hace referencia a tres mbitos o posibilidades: (1) la consideracin del
cambio entre circunstancias -variacin momentnea y situacional en un
individuo determinado, que permite localizar en qu medida un objetivo atrae
a ese individuo-, (2) la consideracin del cambio entre distintos individuos de
la misma especie -variacin nter individual intra especfica, que permite
localizar diferencias individuales-, (3) la consideracin del cambio entre
individuos de distinta especie (que permite localizar la eventual existencia de
patrones de conducta especficos de cada especie).
En ltima instancia, la variacin o variabilidad motivacional es evidente
en dos posibles formas, a saber: en trminos de cantidad o intensidad y en
trminos de cualidad o tipo. Por lo que respecta a la variabilidad en
intensidad, implica un cambio -en forma de incremento o decremento- en la
movilizacin de energa, as como en la cantidad de esfuerzo que se dedica
para la accin. Es decir, la intensidad se refiere a cun robusta o dbil es la
motivacin. Por lo que respecta a la variabilidad en cualidad, implica una
seleccin de la direccin para la ejecucin de la accin, permitiendo
establecer de qu modo especfico, o hacia qu meta concreta, se dirige la
accin. Es decir, la cualidad se refiere al tipo de motivacin.
El aspecto relacionado con la intensidad de la Motivacin, esto es, el
factor energtico, puede variar desde la letrgica extrema hasta la mxima
alerta y responsividad. Ha habido distintas denominaciones para referirse a
este factor que proporciona la energa.
33
Actualmente, y de forma genrica, se habla de activacin. En este

marco de referencia, otra forma de referirse a este factor energtico que
proporciona la intensidad de la Motivacin ha consistido en la utilizacin del
tiempo que se invierte en la movilizacin de la energa en la conducta
motivada. As, se ha propuesto la existencia de una dimensin bsica y de
una dimensin tnica. Por lo que respecta a la dimensin bsica, hace
referencia a reacciones o excitaciones breves, asociadas a un estmulo u
objetivo que, por alguna circunstancia, es significativo para ese individuo. Por
lo que respecta a la dimensin tnica, hace referencia a respuestas o
excitaciones provocadas por un estmulo u objetivo, el cual, en este caso,
posee mucha relevancia, o exige mucha dedicacin al individuo, produciendo
un nivel sostenido en la respuesta o excitacin.
El aspecto relacionado con la direccin de la Motivacin no tiene
connotaciones cuantitativas sino de cualidad de las acciones y las conductas.
El aspecto direccional de la motivacin se refiere a la variacin referida a los
tipos de metas o antecedentes a los que responde un organismo; esto es,
tiene que ver con la seleccin de objetivos.
Propuestas. Tales caractersticas se refieren a la activacin y la
direccin. As pues, parece evidente que, prcticamente, todos los autores
que investigan aspectos relacionados con la conducta se plantean preguntas
acerca del porqu de la conducta; en la medida en la que gran parte de ellos
intentan responder, incrementan considerablemente el nmero de aspectos y
caractersticas de la motivacin. Sin embargo, como sealan algunos autores
(Beck, 2000), implcita o explcitamente, algunas caractersticas esenciales
parecen ser comn denominador en prcticamente todas las definiciones
Estrategia Motivacional
La conducta de los individuos en cuanto a la satisfaccin de las

necesidades es necesariamente adaptable. Las necesidades se diferencian
34
entre si, en la misma medida en que resultan las diferencias entre

necesidades como la consideracin de todos aquellos aspectos en los cuales
difieren los individuos, pueden ser tratados mediante una estrategia
Motivacional. El problema radica, fundamentalmente en el hecho de que la
mayora de las personas que supervisan desde el punto de vista racional, y
consideran la satisfaccin de las de las necesidades humanas en forma
consciente y productiva.
En lnea general, Villegas (2008) establece los pasos de una Estrategia
Motivacional:
Identificacin de las necesidades de motivacin en el individuo: esos
requerimientos de motivacin pueden identificarse, a travs del anlisis del
comportamiento de las personas, determinan la presencia de una necesidad
especfica o determinan la frecuencia de un estado de tensin. Sin embargo,
otros factores distintos de una muestra de conducta, que son de carcter
extremo, pueden indicar la necesidad de aplicar algn tipo de conectivo a
situaciones de comportamientos. Entre otros pueden mencionarse los ndices
de productividad demasiado bajos, el incremento de los accidentes
industriales, los ndices elevados de rotacin y ausentismo, la erosin en las
relaciones obreros patrones. El requerimiento principal con respecto a este
primer punto consiste en que cada supervisor sea lo suficientemente hbil
como para detectar las situaciones anormales que requieren motivacin.
Definicin de Estrategias: Consiste en que se pueden identificar los
incentivos que el supervisor podr usar en el momento de iniciar la accin
motivadora. Cada supervisor, cualquiera que sea el nivel jerrquico que
ocupen en la organizacin debe conocer con claridad el conjunto de
incentivos que pueden usar en un determinado momento, con respecto a sus
subordinados. Casi se puede decir que el conjunto de incentivos usado por
cada supervisor, tiene caractersticas propias e individuales que estn
relacionadas con el estilo y la calidad de liderazgo que ejerza la persona.
Generalmente se clasifican los incentivos en dos grandes grupos: Incentivos
35
positivos, aquellos que no solamente son efectivos para el logro de los fines
organizacionales si no tambin, a nivel de la satisfaccin de los individuos
entre ellos se mencionan, el dinero, la seguridad, el reconocimiento, la
competencia. Los incentivos negativos: estn orientados a la motivacin del
compartimiento deseado a travs del castigo o la amenaza. Entre estos se
encuentra la amonestacin, a las sanciones disciplinarias de todo orden, la
supervisin en el servicio y el despido.
Aplicacin de los Incentivos: este resulta fundamental a la hora de
aplicar la motivacin en forma constructiva. La variedad de forma y aplicacin
de los incentivos que se encuentran en las organizaciones son diferentes y
cada una de ellas es aplicada en funcin de los resultados que se deseen
obtener a travs del proceso motivacional. Lo importante es no perder de
vista el hecho de que el mismo incentivo pueda producir diferentes resultados
si se aplica a diferentes personas en condiciones tambin diferentes. Lo
mismo que un determinado resultado motivacional puede obtenerse
mediante la aplicacin de diversos tipos de incentivos.
Lo verdaderamente importante es que el supervisor tiene en
consideracin que la aplicacin del incentivo debern considerarse factores
como: el individuo mismo, su personalidad sus caractersticas culturales, el
momento de aplicacin del incentivo en cuyo caso debe escogerse la
oportunidad ms conveniente, el lugar en el cual se va a aplicar el incentivo;
luego la intensidad del incentivo puesto que cada uno de ellos tiene
diferentes grados de intensidad para su aplicacin.
Finalmente, quienes supervisan y ayudan a los trabajadores en la
solucin de sus problemas de comportamiento, deben dedicar especial
atencin a los resultados que se obtienen a travs del proceso motivacional.
El mismo deber complementarse con un adecuado seguimiento y
evaluacin de los resultados obtenidos. No solamente porque las personas
reaccionen en forma diferente ante la aplicacin de los incentivos, sino que la
verificacin del propsito final de la investigacin que es el cambio en el
36
comportamiento del individuo, tiene que ser determinado con objetividad para
que pueda lograr los objetivos de las estrategias motivacionales.
Satisfaccin Laboral
La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin

empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al
comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a
algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes, tal como lo
plantea Robbins (2008).
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin
laboral, debido a su estrecha relacin; lo mismo sucede entre la satisfaccin
con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos
trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa,
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo, porque se puede
describir como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que
piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos.
De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de
numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que
el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin
que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el
empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, entre
otros.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman
parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin
laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad
emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas
practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales,
entre otros. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones
37
personales, as como con su realizacin, de acuerdo a la opinin de Schultz

(2009).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos
(como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, entre otros.) y la vida en general. De modo
que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo
hacia su trabajo.
Al respecto Robbins (2008), seala que quien est muy satisfecho con
su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho,
muestra en cambio, actitudes negativas (p. 320); es decir, que cuando la
gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin
indistintamente.
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o
desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos, porque muestran
cmo se sienten acerca de algo; adems, cada individuo puede tener cientos
de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy
limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el
compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y
participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la
identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha
dirigido a la satisfaccin laboral.
Determinantes de la Satisfaccin Laboral
Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las

evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a
38
preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y

capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin
sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el
trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos
provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos
de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn
placer y satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que
les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas, porque
cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto,
las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e
imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades
para realizar un buen trabajo, adems, que prefieren los entornos seguros,
cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente
obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la
mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es
de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambin aumente la satisfaccin laboral, tal como lo seala Robbins (2008).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin
personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible
mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores
situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia:
sus caractersticas personales.
Segn Schultz (2009), en la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel
de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores
39
que la empresa no puede modificar, pero s sirven para prever el grado

relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de
trabajadores.
Satisfaccin y Productividad
Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del

comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son
ms productivos que los insatisfechos. Sobre el particular Robbins (2008),
seala que se entiende la productividad como la medida de qu tan bien
funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin; es
decir, que es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin
o de parte de ella.
En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que
abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relacin entre
satisfaccin y productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin
consistente. Sin embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan
mucho de ser claros, s se pueden obtener algunos datos de la evidencia
existente.
Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento
quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador
contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los
administradores de las dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban
equipos de boliche y uniones de crdito, organizaban das de campo,
proporcionaban asesora a los empleados y capacitaban a los supervisores
para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados)
pretendan que los trabajadores estuvieran contentos.
Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tena ms bases
en ilusiones vanas que en pruebas slidas. El anlisis minucioso de las
40
investigaciones indicaba que, en el supuesto de que exista una relacin

positiva entre la satisfaccin y la productividad, la correlacin suele ser baja,
del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusin de las variables moderadoras
ha incrementado la correlacin. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte
cuando la conducta del empleado no est sujeta a lmites ni controles de
factores externos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una
mquina depender mucho ms de la velocidad de la maquina que de su
grado de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es
limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el
mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y
los insatisfechos obtendrn muchas comisiones. Por el contrario, cuando el
mercado est hacia la baja, la satisfaccin del corredor no importa gran cosa.
Al parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora
importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en
el caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por consiguiente,
podemos esperar que la relacin sea ms relevante en el caso de
profesionales que ocupan puestos de supervisin y administracin.
Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la
direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin
partan de diseos que no podan demostrar la causa y el efecto. Los
estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms
valida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa. Si
se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de
bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la
productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms
reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A
su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral.
41
En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (2008) plantea

una relacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l
dice:
Por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos

frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra
necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal
sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les
trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir
decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreacin,
pero no slo el individuo, sino tambin su familia. Necesitan que
se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde
prestaciones sociales para la solucin de problemas que se les
presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender
constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades
frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate
justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la
determinacin de sueldos, salarios y compensaciones, que se
premie el esfuerzo y el mrito. Todas estas necesidades son ms
o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en
usted y en m (p. 102)
La resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de

mencionar es el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin.
Esto da libertad psicolgica, permite que la gente se entregue a objetivos de
superacin en su propio trabajo. La actitud de satisfaccin es condicin
necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente
productivo.
Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante
preocupacin de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de
reconocimiento. Y es tambin un hecho que, cuando saben que estn siendo
atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se est tranquilo Y se
trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el
hogar y en el trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos
42
depende que se avance, se empea con tesn y nimo, mejora la cantidad y

calidad de su rendimiento en el trabajo.
El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores
condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin de
dos vivencias fundamentales: la sensacin del xito individual, que
contribuye a dar solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra en el
trabajo, es el gran remedio contra la pequeez de espritu y la mezquindad,
promotoras del odio al mrito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la
tecnologa, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un
grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo
humano.
El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se
conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el
trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfaccin o de
insatisfaccin depende en gran parte que la produccin sea eficiente o
deficiente, y la produccin es la base de la vida social de los pueblos porque
sin ella no hay empleo ni bienestar social.
Coexiste una situacin observable que los trabajadores que se sienten
satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien
tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden
ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado,
atascado en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de
comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms
improductivos.
Todos son capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y
estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan
bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en
armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para
lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de
trabajo, como lo es el oxgeno para el normal funcionamiento de los
43
pulmones y de la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor

consciente de los jefes.
El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin
laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en
trminos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir
sustento emprico, queda como una propuesta interesante, pero terica.
Mejora de la Satisfaccin Laboral
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho,

el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones.
Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre
supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo,
compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos
interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer
necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean
desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a
restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo
defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de
una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus
responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del
empleado, porque pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un
aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta.
Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la
comida en la cafetera cuando el problema en realidad es de una supervisin
desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas
reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas.
Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los
empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para
44
descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los
empleados son muy suspicaces. El mtodo de la asesora no directiva es
efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se
encuentra a disgusto respecto a alguna cosa.
Aqu es importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn
aspecto del trabajo o tiene algn problema personal no relacionado
directamente con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de
conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est
molestando y debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnstico o sugerir
soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto
como una crtica.
En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que
diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no
directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permute reducir su
tensin dejndole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima
permitindole desarrollar sus propios remedios, tal como lo acota Maier,
(2005). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la
solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede
tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el problema despus
de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial.
Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas
psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados.
Al respecto, Pinilla (2008) opina que:
Es de capital importancia y responsabilidad de la direccin de las

industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado
de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de
trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y
directivos. Del xito que se tenga en la obtencin de un
conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la
satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la
45
eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda empresa

competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo estmulo
(p. 105).
Entonces, ese planteamiento conduce a sealar que dirigir empresas es

fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo,
supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto
del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que
vive y en el que labora.
Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer
con profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los
motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que
predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es
importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el
trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino que el personal sienta,
experimente o viva dicha satisfaccin.
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y
plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y
experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo
favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden
favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de
la propuesta del autor es que adolece de respaldo emprico que permita
formular algunas generalizaciones.
Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados
Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por

ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o
evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro
46
respuestas que difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y

actividad/ pasividad, que se definen as:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta
orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y
constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los
problemas con supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que
la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas
y confiar en que la administracin har lo ms conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin
empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y
aumento de errores.
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables
rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo
ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad:
conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones
desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a
comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso
de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida
a una baja rotacin.
Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin
mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos
de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que
se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin.
47
Figura 1. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral Fuente C. Rusbult y Lowery

"When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology,
Vol. 15 N 1, 1985. Traduccin de Jauregui (2008).
Recursos para Enfrentar la Insatisfaccin
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede

utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de
ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisin, la
compensacin o el diseo del puesto, dependiendo del factor del empleo
responsable de la insatisfaccin del empleado.
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para
obtener una mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del
puesto. Puede tambin reasignarse al personal para formar grupos de trabajo
ms compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible
en casos limitados.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o
expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos
tienen malas interpretaciones basadas en informacin incorrecta. Por
ejemplo, si los empleados estn preocupados debido a falsos rumores de
reajustes de personal, puede asegurrseles que no hay tal peligro. Por
48
supuesto, no es probable que los empleados den crdito a estas

afirmaciones a menos que confen en la alta direccin, tal como lo plantea
Wexley y Yuki (2009), cuando al final del artculo se plantean algunos
lineamientos que integran las diferentes teoras de la productividad y que
pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.
Teoras que Sustentan la Investigacin
Existe una serie de teoras planteadas por la psicologa para tratar de

explicar y predecir el comportamiento productivo. Muchos psiclogos han
desarrollado sus propias teoras para responder a las interrogantes. Las
teoras, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y
explicar ste fenmeno psicolgico tan complejo (Nash, 1988).
Teora de la Satisfaccin Laboral de Herzberg
La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg,

la Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello
muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez, tal como
lo seala Dessler (2007), quien supone que la satisfaccin o insatisfaccin
del individuo en el trabajo es producto de la relacin con su empleo y sus
actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en una
investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron
una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra,
excepcionalmente mala (incidentes crticos).
Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias,
revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del
protagonista era la tarea en s, la sensacin de logro, el avance profesional,
la responsabilidad y el reconocimiento, haban sido recordados
principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que
49
aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisin, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y polticas de la
empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias
negativas.
En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:
Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado
trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y la
responsabilidad.
Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa,
relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de
trabajo.
De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se
explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras
que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero de ningn
modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrnsecos tendran el
potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto, porque pueden
satisfacer las necesidades de desarrollo Psicolgico. De modo que el
sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades
creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en
puestos con dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de
desarrollo psicolgico, experimentar slo como lo seala Atalaya (2005),
ausencia de satisfaccin (p. 19).
Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores
extrnsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer
estar inequitativamente pagado- causara insatisfaccin. Su mejoramiento
aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no causara satisfaccin
laboral. De modo que stos funcionan como una vacuna que evita que la
persona enferme, pero no mejora la salud.
Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de
relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el
50
crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin

embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las
principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone que la
gente puede, y deseara reportar sus experiencias de satisfaccin e
insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y tiende
a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a factores externos como
causas de fracasos, segn los planteamientos de Stoner y Freeman (2004).
Asimismo, la teora es incompatible con investigaciones precedentes,
dado que ignora las variables situaciones especficas. Herzberg supone que
se da una relacin entre satisfaccin y la productividad, pero su metodologa
no se ocupa de la segunda, si se desea relevar la investigacin es preciso
suponer una fuerte relacin entre satisfaccin y productividad.
Figura 2: Teora de la Satisfaccin Laboral de Herzberg

Fuente Robbins, De Cenzo, "Fundamentos de Administracin", 2006
51
En la figura 2, se aprecian los factores de satisfaccin e insatisfaccin

laboral. Asimismo, se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional
y el punto de vista de Herzberg.
La clasificacin rgida de Factores Extrnsecos e Intrnsecos, es
arbitraria no hay elementos empricos para considerar que los factores
extrnsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no hay factores
absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfaccin-insatisfaccin.
Algunos factores de higiene-entre ellos, el aumento y los elogios- tambin
podran cumplir la funcin de motivadores puesto que llevan al
reconocimiento del logro.
Uno de los aportes de la Teora es el enriquecimiento del puesto, que
implica hacer ms interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonoma
al trabajador y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que
normalmente realiza el supervisor. Estructurar los puestos de modo que el
trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensacin de logro, como
ensamblar un producto hasta terminarlo.
Teora de las Necesidades de McClelland
David McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente

de concebir las necesidades. Desde el principio buscaban la explicacin del
xito industrial relativo de ciertos pases. El investigador y su equipo
atribuyeron el xito al predominio de la necesidad de logro que manifestaban
muchos administradores de los pases industrializados (McClelland, 1961).
Posteriormente, sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades: la
necesidad de logro, la necesidad de Afiliacin y la necesidad de Poder.
La necesidad de Logro refleja el afn del individuo por alcanzar
objetivos y demostrar su competencia. Las personas que tienen un grado
elevado de tal necesidad dirigen su energa a terminar una tarea rpido y
52
bien. La necesidad de afiliacin describe la necesidad de afecto, amor e

interaccin con la sociedad. La necesidad de poder refleja el inters por
ejercer el control en el trabajo personal y el de otros. Los monarcas,
gobernantes, lderes polticos y algunos ejecutivos de grandes empresas
seguramente tienen elevada necesidad de poder.
McClelland citado por Gordon (2007), descubri que todas las personas
tienen cada una de estas tres necesidades en cierto grado, sin embargo, no
hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas proporciones.
Por ejemplo, una persona tendr una gran necesidad de logro pero poca
necesidad de afiliacin. Otra podra tener una alta necesidad de afiliacin
pero poca necesidad de poder.
Con base en las numerosas investigaciones realizadas, se ha
comprobado que las personas con necesidad de logro sobresalen en las
actividades empresariales como dirigir su propio negocio o una unidad
independiente dentro de una corporacin. Aunque son excelentes en su
rendimiento personal, generalmente no influyen en otros para que sean
eficientes.
De modo que los vendedores con necesidad de logro no
necesariamente sern buenos gerentes de ventas. Por otro lado, refieren los
investigadores que las necesidades de afiliacin y poder tiende a estar
estrechamente relacionadas con el xito gerencial; los mejores ejecutivos
sienten generalmente una fuerte necesidad de poder y poca necesidad de
afiliacin.
Efectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la
eficiencia gerencial. Pero resulta difcil diferenciar cul es la causa y cul el
efecto, puede ser que la necesidad de poder se derive de ocupar un elevado
cargo en la organizacin, con tal argumento se propone que cuanto ms
ascienda un individuo en la empresa, mayor ser su motivacin de poder,
dado que las posiciones de mucho poder son as mismo estmulo de una
fuerte motivacin de poder. Finalmente, se ha logrado estimular la necesidad
53
de logro en las personas ya sea desarrollando su potencial o sometindolo a

un entrenamiento para el efecto.
Para medir las necesidades preponderantes en las personas,
McClelland pide a los evaluados escribir historias sobre seis lminas
ambiguas. Se supone que la persona evaluada proyectar sus
pensamientos, sentimientos y necesidades al darle significado y estructura a
las historias. Quien tiene gran necesidad de logro, relatar historias
centradas en la obtencin de metas y xitos. Quien tiene mucha necesidad
de afiliacin har un relato centrado en la familia o amigos, u otros por el
estilo..
En sus investigaciones McClelland citado por Gordon (2007), identific
tres caractersticas de las personas con gran necesidad de logro:
Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la
solucin de problemas y se les facilite poner en juego su iniciativa. Prefieren
tener el control sobre su desempeo y no depender del azar o suerte.
Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas,
como de dificultad mediana.
Necesitan retroalimentacin continua y clara sobre sus adelantos
(felicitaciones, reconocimientos).
Nash (2008), opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en
los individuos, empresas y pases con xito econmico; adems, aunque se
desarrolla durante la niez a travs de la educacin, existe cierta evidencia
que sugiere que los adultos pueden llegar a desarrollar esa necesidad
mediante la capacitacin.
En general la teora contiene puntos que estn todava por resolver,
adems, no todos los resultados de la investigacin la corroboran, si
embargo, resulta bastante til y brinda una explicacin verosmil de la
motivacin de algunos empleados.
Teora de la Equidad
54
La teora de la equidad es una de las ms importantes respecto a lo que

hace a la gente productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los
gerentes, conformada por una serie de conceptos relacionados con la forma
como se percibe la justicia. Segn esta teora, la principal fuerza motivadora
es la lucha por lo que se considera justo. Trata de explicar la relaciones entre
los individuos y los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede
tener la desigualdad percibida.
Adams (1963-1965) al disear esta teora afirma que las personas
tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el
empleo, con las recompensas que reciben, y adems, con el de otras
personas dentro de su empresa y en la sociedad, como lo seala Davis y
Newstrom (2004). La gente hace comparaciones en su trabajo; si a un joven
profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo
esperado en su primer empleo, ir a trabajar entusiasmado y satisfecho.
Pero cmo reaccionara si poco despus se entera que un compaero
de estudios, otro recin egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30%
ms que nuestro personaje seguro se sentir molesto. Aunque el sueldo est
por encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante; adems, la
cuestin ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo, porque
existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los dems
lo que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades
pueden influir en el esfuerzo que le dedican.
La teora especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir
que los beneficios del puesto son justos. Los componentes del modelo son:
insumos, resultados, persona comparable y equidad-desigualdad.
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al
puesto, como la educacin, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas
trabajadas, herramientas, equipo utilizado. Un resultado es algo de valor que
los empleados perciben que obtienen, tal como pagos, prestaciones,
55
smbolos de status, reconocimiento, realizacin, participacin. De modo que

un empleado juzga la justicia de los resultados, comparando sus insumos
con el resultado/insumo de las personas comparables. La persona
comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el empleado anterior.
Si la relacin insumos-resultados del empleado es igual a la razn de
insumos resultados de personas comparables, se percibe equidad. Pero, si
percibe que no son iguales, percibir un estado de desigualdad. Los tipos y
magnitudes de desigualdad pueden presentarse de muchas maneras. Por
ejemplo, un empleado puede percibir que su salario no es equitativo si
trabajadores con calificaciones similares tienen un mayor salario o si otros
menos calificados perciben un salario igual. Ambos son ejemplos de
desigualdad por subcompensacin, pero el empleado tambin percibir la
desigualdad si es relativamente sobrecompensado respecto a la persona
comparable, como lo predijo Wexley, Yuki (2009).
Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es
fuente de insatisfaccin laboral, y acta impulsando para que la persona
restablezca la equidad. La reaccin emocional a la sobrecompesacin es
probablemente un sentimiento de culpa pero, frente a la subcompensacin,
es probable que surjan sentimientos de ira hacia la organizacin. Los modos
en que se puede tratar de restaurar la equidad son: el aumento o
disminucin de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo; de manera,
que se persuada a la persona comparable para que aumente o disminuya
sus insumos; as como a la organizacin para alterar los resultados del
empleado o los de la persona comparable para distorsionar psicolgicamente
los propios insumos y resultados de la persona comparable, seleccionar una
nueva persona comparable y dejar la organizacin.
El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede
revelar la causa de los problemas de la motivacin; de modo que el gerente
podr luego tratar de reducir las desigualdades. La revisin de
investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la
56
motivacin de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las

recompensas relativas como de las absolutas. Cuando perciben una
inequidad, actan para corregir dicha situacin. El resultado puede ser mayor
o menor productividad, mayor o menor calidad del producto, incremento del
ausentismo o renuncia voluntaria.
Teora de la Expectativa de Vroom
La teora de las expectativas busca explicar las diferencias entre los

individuos y las situaciones. Segn Stoner (2004), debido a que ha recibido
mucho apoyo de las investigaciones y a que es fcil de aplicar en entornos
de negocios, tiene implicaciones importantes para los administradores.
Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo. Este modelo
se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las
organizaciones: 1) el comportamiento depende de una combinacin de
fuerzas en los individuos y en el ambiente; 2) las personas toman decisiones
conscientes sobre su comportamiento; 3) las personas tienen distintas
necesidades, deseos y metas; 4) las personas escogen entre varias opciones
de comportamientos, basndose en sus expectativas de que determinado
comportamiento les produzca el resultado deseado.
Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos
componentes principales son:
Esperanza de xito en el desempeo: Los individuos esperan ciertas
consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan
su decisin sobre cmo deben ser. Un trabajador que piensa exceder las
cuotas de ventas puede esperar felicitaciones, bonos, ninguna reaccin,
incluso hostilidad de sus colegas.
Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia especfica
(poder para motivar), el cual cambia de una persona a otra. Para el
administrador que valora el dinero y el logro, un cambio a un puesto mejor
57
pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro que valora la
afiliacin con sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la
misma transferencia.
Expectativa de esfuerzo-desempeo. Las expectativas de la gente
acerca de qu tan difcil ser el desempeo exitoso afectarn sus decisiones
en relacin al desempeo. Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende
a elegir el nivel de desempeo que parece tener mejor oportunidad de lograr
un resultado que le permita valorarse frente a s mismo y a los dems.
Estos componentes llevan a plantear tres preguntas: si realizo tal
cosa, cul ser el resultado?, el resultado vale la pena? y qu
oportunidades tengo de lograr un resultado que valga la pena para m?. Las
respuestas a estas preguntas del individuo dependern en cierta medida de
los tipos de resultados esperados. Los resultados intrnsecos los siente
directamente como un buen resultado de la buena ejecucin de la actividad e
incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor autoestima y la
adquisicin de nuevas habilidades.
Los resultados intrnsecos, como bonos, elogios o promociones, son
proporcionados por un agente externo, digamos el supervisor o el grupo de
trabajo. Un nivel individual de desempeo puede acompaarse de varios
resultados, cada uno con su propia valencia.
El valor de la recompensa esperada para el individuo 1) se combina con
su percepcin del esfuerzo que requiere obtener la recompensa y la
probabilidad de conseguirla, 2) para producir cierto grado de esfuerzo, 3)
este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, 4) y
con la forma en que realiza la actividad, 5) para producir un nivel especfico
del desempeo, 6) el grado resultante de desempeo conduce a
recompensas intrnsecas (o, acaso, a consecuencias negativas, si es menor
que el esperado), los cuales son inherentes a la realizacin de la actividad,
(7a) y quiz a las recompensas extrnsecas, (7b) la lnea ondulada que lleva
a las recompensas intrnsecas indica que stas no estn garantizadas, ya
58
que dependen de cmo el supervisor, y quiz otros evalen el desempeo y

de la disposicin de la empresa para recompensarlo. El empleado tiene sus
propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas,
8) que al medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de
satisfaccin que siente, 9) su experiencia se aplicar despus a sus
evaluaciones futuras de los valores de las recompensas concedidas a otra
realizacin posterior de la actividad.
Figura 3. Modelo de la Expectativa Fuente: Stoner y Freeman,

Administracin, 2004
Como se aprecia, la hiptesis fundamental de la teora de las

expectativas es que el trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un
resultado final esperado. Si considera que el camino para alcanzar sus metas
es la alta productividad, su nivel de produccin ser elevado, si por el
contrario, cree que la baja productividad es el medio para conseguir sus
metas, su rendimiento bajo, segn lo plantea Georgopoulus y otros (1957).
59
Esta teora produce mejores resultados en aquellos contextos que la

favorecen.
Segn Graen citado por Nash (2008), debe existir una relacin de
contingencia claramente establecida entre el comportamiento del individuo y
el resultado deseado. Si la persona no percibe tal relacin, la teora no
funciona. Para que ejerza influencia en la productividad, el empleador debe
recompensar el desempeo de manera proporcional y ascender a los
mejores. Los gerentes que desean hacer productiva a la gente deben
establecer la expectativa de que a mayor produccin, ms recompensas.
Nash (ob. cit), opina que la teora de las Expectativas tiene
implicaciones prcticas para las empresas que desean mejorar su
productividad, al respecto, los gerentes deberan establecer una relacin
entre recompensa y desempeo, creando una contingencia entre el
comportamiento y la recompensa para aumentar las expectativas y evitar
alzas salariales indiscriminadas.
Teora de la Fijacin de Metas
La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es

sencillamente la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor cuando
existen unas metas concretas o unos niveles de desempeo establecidos,
que cuando estos no existen. Las metas son objetivos y propsitos para el
desempeo futuro. Locke y colaboradores (1990) demostraron que son
importantes tanto antes como despus del comportamiento deseado. Cuando
participan en la fijacin de metas, los trabajadores. aprecian el modo en que
su esfuerzo producir un buen desempeo, recompensa y satisfaccin
personal.
En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en
direcciones aceptables. Adems, la consecucin de metas es reconfortante y
ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y
60
autorrealizacin. Tambin se estimulan las necesidades de crecimiento ya

que la obtencin de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas
ms altas para el futuro, tal como lo seala Davis y Newstrom (2001).
En la figura 4 se aprecian los elementos de la Fijacin de Metas. La
fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz cuando se
tienen cuatro elementos:
Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser
entendidas sino tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su
propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas, especialmente si
sern difciles de alcanzar.
Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y
susceptibles de evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se
alcanzan, ello permite saber qu buscan y la posibilidad de medir su propio
progreso.
Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando
tienen metas ms difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un
reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables,
considerando la experiencia y sus recursos disponibles.
Realimentacin. Luego de que los empleados participaron en la fijacin
de metas bien definidas y que representen retos, necesitarn informacin
sobre su desempeo. De lo contrario, estaran trabajando en la oscuridad
y no tendran una manera de saber que tanto xito tienen.
61
Figura 4: Teora de la Fijacin de Metas

Fuente: Davis y Newstrom, El Comportamiento Humano en el Trabajo,
Locke y colaboradores (ob. cit) formularon conclusiones tales como que

la satisfaccin laboral es funcin de la medida en que la persona logre la
meta fijada. A mayor concordancia entre el desempeo establecido y el real,
mayor satisfaccin. Conclusin importante para empleadores interesados en
el estado de nimo de su personal y por la calidad de vida laboral. Las metas
no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a una discrepancia
inevitable entre el desempeo real y el establecido. As mismo, para obtener
resultados positivos, las metas deben conllevar algn tipo de satisfaccin
intrnseca. Si el trabajo es excesivamente rutinario, ni siquiera las metas
concretas y difciles ayudarn.
La utilidad de la Fijacin de Metas para los gerentes, segn Miner
(2010), implica tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas,
determinar su especificidad y dificultad. Las personas con alta motivacin de
logro, tendrn mejor desempeo ante metas concretas y difciles, por su
capacidad y confianza en s mismas.
Investigaciones recientes han sugerido que el desempeo est en
funcin de la capacidad de los empleados, la aceptacin de las metas, el
nivel de las metas y la interaccin entre la meta y su capacidad. Las
caractersticas de quienes participan en establecer las metas, como su nivel
62
de autoridad y estudios puede tener repercusiones en su eficacia. As, es

ms probable que los trabajadores acepten metas establecidas por personas
con autoridad legtima. La aceptacin de metas tambin influye en el grado
de dificultad que stas pueden tener. Es probable que el personal cumplan
con una tarea si las metas son difciles y aceptadas, pero no si son difciles y
rechazadas. Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el
esfuerzo conduce al desempeo; establecer metas difciles puede impulsar a
la productividad.
Los estudios que han puesto a prueba la teora de las metas han
demostrado la superioridad como factores de motivacin de las que son
especficas y presentan reto. No se puede concluir que la participacin de los
empleados al determinar metas sea deseable siempre, pero quiz es
preferible a la asignacin de metas cuando se espera resistencia ante retos
difciles. Como conclusin general, existen evidencias sustanciales de que
las intenciones -articuladas en trminos de metas- son una fuerza motivadora
poderosa.
Teora de Refuerzo
El modelo terico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las
respuestas seguidas estrechamente por resultados agradables (premios) se
refuerzan y es ms probable que se repitan, y las respuestas seguidas
estrechamente por resultados desagradables (castigos), se debilitan y es
menos probable que ocurran nuevamente. Esto funciona mejor cuando:(1) el
refuerzo ocurre inmediatamente despus que se produce la respuesta
esperada: (2) la experiencia del refuerzo se repite mucho, y (3) la magnitud
del elemento del refuerzo (es decir, el premio o castigo) es grande, segn lo
demuestra Wexley y Yuki, (2000).
Al respecto, los expertos opinan que mediante la teora del refuerzo, el
administrador motiva a los empleados alentando comportamientos deseados
63
y desalentando los no deseados. Se debe aprender a recompensar (reforzar)

la productividad, el alto desempeo, la creatividad, la mejor calidad y el
compromiso, por ejemplo, y desalentar el ausentismo, la baja del desempeo
e ineficiencia. Algunos refuerzos pueden ser: trabajos desafiantes, el dinero,
elogios, reconocimiento y progreso profesional. Aunque la eficacia de tales
refuerzos, vara de un individuo a otro segn su historia personal.
La Modificacin de la Conducta aplica la teora del reforzamiento; as un
administrador que desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar
las consecuencias de dicha conducta. Por ejemplo, a alguien impuntual, se le
puede motivar para llegar a tiempo (cambio de conducta) si el jefe lo felicita
cada vez que llega a tiempo (un cambio de consecuencias), en lugar de alzar
los hombros. El retraso tambin se puede evitar expresando desaprobacin
cuando suceda. Sin embargo, los investigadores creen que, generalmente,
es ms efectivo recompensar la conducta deseada que censurar aquella
indeseada.
Existen cuatro mtodos para la modificacin de la conducta. En el
reforzamiento positivo se alientan las conductas deseadas, mediante
consecuencias positivas, como un ascenso o felicitacin. En el aprendizaje
de anulacin, los empleados cambian su comportamiento para anular
consecuencias desagradables, tales como crticas o las malas evaluaciones.
Para frenar un comportamiento, se puede utilizar la extincin, por la ausencia
de reforzamiento. Supongamos que la indiferencia de un directivo en las
juntas de personal ha reforzado que los empleados lleguen tarde y pierdan el
tiempo haciendo bromas. Para frenar este comportamiento, se puede
comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas. Si el simple rechazo
al reforzamiento para quebrantar la conducta no funciona, se puede recurrir
al castigo, aplicando consecuencias negativas. Los ejemplos, van desde la
crtica, hasta reducir el salario e incluso el despido. De los tipos de
reforzamiento, el reforzamiento positivo es el ms poderoso.
64
Hamner (2004) describe nueve pasos requeridos para reforzar un

comportamiento deseado de un trabajador a elegir recompensas estables y
de importancia para el individuo; de manera que hacer que la recompensa
dependa completamente del comportamiento deseado se desarrollen
estrategias para que el trabajador se aproxime paulatinamente al
comportamiento deseado. Es decir, que se ofrecen recompensas diferentes,
segn el desempeo logrado e informar al personal sobre el comportamiento
que se desea reforzar y sobre aquello que no est haciendo bien; pero sin
sancionar un comportamiento frente a otros empleados; ni otorgar
recompensas excesivas ni insuficientes; sin embargo, cuando el gerente no
responde de acuerdo a lo esperado, tambin se produce un efecto de
refuerzo.
La teora del reforzamiento, puede parecer muy sencilla. En realidad, s
sustituimos el dinero o su falta, por consecuencias positivas o negativas,
puede sonar como el modelo tradicional, sin embargo, admite la variedad de
consecuencias que pueden reforzar el comportamiento y va ms all del
modelo tradicional en el reconocimiento de las formas en que los individuos
interactan con su entorno. Stoner (2004), asimismo, en la investigacin,
sugiere que el reforzamiento con premios usualmente es ms efectivo que el
refuerzo con castigos, porque ste a menudo tiene efectos colaterales
negativos como la ansiedad, resentimiento, hostilidad y retiro.
La modificacin del comportamiento tambin brinda otras opciones
tiles a los gerentes, como refieren Hamner y Hamner (2006), quienes
estudiaron 10 organizaciones donde se aplicaba, nueve de ellas
consideraban que producan resultados positivos. Los campos de aplicacin
eran numerosos: para reducir ausentismo, aumentar las ventas y mejorar el
servicio. Los refuerzos ms utilizados fueron la retroalimentacin positiva y el
elogio del supervisor. Sin embargo, empleado con mucha frecuencia, el
elogio pierde su efecto. Los gerentes deben combinarlo con incentivos,
aplicndolos con moderacin. Tambin se ha utilizado para reducir las quejas
65
del personal, haciendo caso omiso de ellas, es mejor no darle atencin a la

conducta indeseada que castigarla.
Los crticos de la teora del refuerzo sostienen que el modelo no
considera las variables cognoscitivas y por tanto, no explica comportamientos
complejos como el de la gente que trabaja; que el manejo de los refuerzos
realmente trae resultados transitorios, atribuibles a una mayor atencin de los
gerentes. Sin embargo, las crticas ms duras se refieren a sus implicaciones
ticas, se piensa que puede degenerar en una forma de gerencia totalitaria
disfrazada de eficiencia. Pese a las reservas, ha proporcionado pautas
prcticas a los directivos para mejorar la productividad de la organizacin.
Bases Legales
La investigacin se fundamenta jurdicamente en la Constitucin de la

Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV) (1999); Ley Orgnica del Trabajo
(2012); Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (LOPCYMAT) (2005).
En primer lugar la Constitucin de la Repblica Bolivariana de

Venezuela (1999):
Donde se indica que la Administracin Pblica est al servicio de los
ciudadanos y ciudadanas fundamentndose en los principios de honestidad,
participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con
sometimiento pleno a la ley y al derecho.
De igual manera la Carta Magna en el artculo 57 expone:
Toda persona tiene derecho a expresar libremente sus

pensamientos, sus ideas u opiniones de viva voz, por escrito o
mediante cualquier otra forma de expresin, y de hacer uso para
ello de cualquier medio de comunicacin y difusin, sin que
pueda establecerse censura. Quien haga uso de este derecho
asume plena responsabilidad por todo lo expresado. No se
66
permite el anonimato, ni la propaganda de guerra, ni los

mensajes discriminatorios, ni los que promuevan la intolerancia
religiosa...Se prohbe la censura a los funcionarios pblicos o
funcionarias pblicas para dar cuenta de los asuntos bajo sus
responsabilidades(p.9)
Lo expresado en los citados artculos debela la importancia de la opinin

de todos los que integran las instituciones del estado, ya sea verbal o escrita
dentro de los ambientes laborales, pues la misma es esencial para la libre
expresin de los trabajadores garantizando con ello la satisfaccin laboral.
Asimismo, el estado ser garante de la promocin de la motivacin de su
talento humano. En ese sentido, las instituciones pblicas y en especial
PVDSA concretaran su misin en una plataforma y espacio armonios por
dems agradable centrado en la comunicacin efectiva y la paz de los
protagonistas.
As mismo, en su Artculo 87, sostiene lo siguiente:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El

Estado garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupacin productiva,
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el
empleo. La ley adoptar medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no ser
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Por
consiguiente, todo patrono o patrona garantizar a sus
trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajo adecuados () (p. 23)
Interpretando el contenido del Artculo 87 previsto en la Carta Magna

vigente, puede decirse que en primer lugar consagra el derecho que todos los
ciudadanos tienen al trabajo y el Estado obliga a los empleadores, a mantener
un ambiente de trabajo apropiado para que los individuos puedan laborar en
67
condiciones seguras y armnicas, aludiendo con ello la materializacin de

satisfaccin laboral que debe existir entre trabajadores reportando mejoras a
su desempeo profesional.
De igual modo, el Artculo 89, del referido instrumento legal, establece
que: El trabajo es un hecho social y gozar de la proteccin del Estado. La
ley dispondr lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores y trabajadoras (p. 24).
Lo previsto en el Artculo 87, alude a las condiciones de trabajo, es decir
al ambiente y la seguridad, tanto en lo fsico como en lo mental o psicolgico,
lo cual involucra aspectos motivacionales en pro de la armona laboral.
Ahora bien, en lo que respecta a la Ley Orgnica del Trabajo (2001)
establece en algunos de los artculos que la componen lo siguiente:
Artculo 16. Para los fines de la Legislacin de Trabajo se entiende por
empresa la unidad de produccin de bienes o de servicios constituida para
realizar una actividad econmica con fines de lucro.
Se entiende por establecimiento, la reunin de medios materiales y de
un personal permanente que trabaja, en general, en un mismo lugar, en una
misma tarea, y que est sometido a una direccin tcnica comn, tenga o no
fines de lucro.
Se entiende por explotacin, toda combinacin de factores de la
produccin sin personera jurdica propia ni organizacin permanente, que
busca satisfacer necesidades y cuyas operaciones se refieren a un mismo
centro de actividad econmica.
Se entiende por faena, toda actividad que envuelva la prestacin del
trabajo en cualesquiera las condiciones.
Articulo 185. El trabajador deber prestarse en condiciones que:
Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico
normal;
Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo
intelectual y para la recreacin y expansin lcita.
68
Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra

enfermedades y accidentes;
Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias
Con lo ya previsto en esta ley es necesario recalcar que por distinta

funcin que tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con
un talento humano para la realizacin de sus actividades independientemente
no importa la tarea que realicen si no que sus labores en cualquier
organizacin debe estar avalado por l.
Artculo 185 de la presente ley en donde explica que un trabajador debe
tener buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su
labor dentro de cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para as dar
propiciar un buen trabajo y un rendimiento productivo.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(2005)
CAPITULO I. Disposiciones Generales
Artculo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los
trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y
bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio de sus facultades fsicas y mentales.
Artculo 2.- El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1
ser responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o
agentes.
Artculo 3.- El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante
la vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones
con l relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de
esta Ley.
Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de
esta Ley:
69
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la

ejecucin de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados
en la ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los
trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que tienen
influencias sobre l.
Artculo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de
esta Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde
personas vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a
empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos industriales,
agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que sean, pblicos o
privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica
que de forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando
la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los
mismos.
Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las

empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en
condiciones adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y en
consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de
los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
70
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud

fsica y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a
personas naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o
enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades
necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as
como para la capacitacin tcnica y profesional.
Pargrafo Uno:
Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de agentes fsicos,
condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes qumicos,
biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por escrito y por
cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos
que pudieran causar a la salud y aleccionado en los principios de su
prevencin.
Pargrafo Dos:
Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las
condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare de
minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que
de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en
las responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y
con la circunstancia agravante del fin de lucro
Lo expuesto anteriormente, explica que todo trabajador tiene derecho a

poseer un buen acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este
permita un desarrollo productivo eficaz para la organizacin.
Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar el estado
garantizara la adopcin de las medidas necesarias a los fines de que toda
71
persona debe obtener ocupacin productiva que le proporcione una existencia

digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. La libertad
de trabajo no ser sometida a otras restricciones de las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El
estado adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control y
promocin de estas condiciones.
El cumplimiento de este artculo permite a las organizaciones la posibilidad de
encontrar a numerosas personas dentro del mbito laboral, y estas deben
proveer como contraposicin al servicio prestado seguridad y condiciones de
trabajo gratificantes, todo esto permitir que el trabador tenga un rendimiento
en ello cumplimiento de sus funciones.
Sistema de Variables
Mrquez (2000), define a la variable como atributo o propiedades de

los objetos, cosas y personas que reflejan algn concepto y son susceptible
de adquirir distintos valores (p.92). Por otra parte Arias (2004) establece que
la operacionalizacin de variables es un proceso mediante el cual se
transforma la variable de conceptos abstractos a trminos concretos,
observables y medibles, es decir, dimensiones e indicadores (p.61).
Ahora bien, en este mismo aspecto, el proceso de operacionalizacin
de variable, tal como la plantea Balestrini (2001), se han de seguir los
siguientes procedimientos (i), definicin nominal de la variable a medir, (ii)
definicin real: enumeracin de sus dimensiones y (iii), definicin
operacional: seleccin de indicadores (p.113). Posteriormente se expone
detalladamente la operacionalizacin de las variables.
La operacionalizacin de las variables es el proceso de simplificacin
de variables que le permite mayor comprensin a las mismas. En este
72
aspecto Acevedo (2008), sostiene: Para operacionalizar las variables es

menester valerse de indicadores. Estos constituyen las subdimensiones de
las variables y se descomponen en tems, medida de inicio o indicador de la
realidad que se quiere conocer. (p.104).
Esto significa que es necesario descomponer las variables de manera
de hacer ms precisa e inteligible su comprensin.
Tabla 1. Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Proponer estrategias motivacionales para el mejoramiento de la satisfaccin laboral de los
trabajadores de la unidad calidad de vida del departamento de RRHH PDVSA Divisin Boyac. Ao 2014-
2015.
VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES temes

Motivacin - Elementos de la motivacin 1
- Dimensiones de la motivacin 2
- Importancia de la Motivacin 3
Es un conjunto de acciones
de motivacin que se - Interno-externo 4, 5
puedan utilizar para dar Fuentes de la Motivacin - Psicolgico 6
Estrategias cuenta de la intensidad, - Neurofisiolgico 7
Motivacionales direccin y persistencia del - Intensidad 8
esfuerzo de un individuo Caractersticas de la motivacin
- Cualidad 9
para conseguir una meta.
(Villegas, 2008) - Identificacin de las 10
Pasos de las Estrategias necesidades de motivacin
Motivacionales - Definicin de las estrategias 11
- Aplicacin de Incentivos 12
La satisfaccin laboral ha sido Determinantes de la Satisfaccin - Trabajo intelectual estimulante 13
definida como el resultado de Laboral - Recompensas Equitativa 14
varias actitudes que tiene un - Condiciones favorables de 15
trabajador hacia su empleo, los trabajo
Satisfaccin factores concretos (como la - Eficiencia 16
Laboral compaa, el supervisor, - Efectividad 17
compaeros de trabajo, - Rendimiento 18
salarios, ascensos, condiciones Satisfaccin y Productividad
de trabajo, entre otros.) y la vida
en general (Schultz, 2009)
Fuente: Contreras (2014)
73
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se presentarn cada uno de los aspectos relacionados

con la metodologa seleccionado para desarrollar la investigacin, tal como lo
plantea la Universidad Fermn Toro (2001).
Naturaleza de la Investigacin
La presente investigacin est enmarcada en el paradigma positivista o

cuantitativo que desde el punto de vista metodolgico Gonzlez y Rodrguez
(2004), lo definen como aquel que predominantemente, tiende a usar
instrumentos de medicin y comparacin que proporcionan datos cuyo
estudio requiere el uso de modelos matemticos y de la estadstica (p. 41).
Asimismo, el mtodo a utilizarse en esta investigacin, es el deductivo
que segn Hurtado y Toro (2003) lo definen como un procedimiento que
toma unas aseveraciones en calidad de hiptesis y comprueba tales
hiptesis deduciendo de ellas (p.66). Por ello, es bueno destacar que se
eligi este mtodo porque el investigador argumentar su posicin en las
conclusiones de este trabajo de investigacin.
Tipo y Diseo de la Investigacin
Ahora bien, el tipo de investigacin utilizado en este trabajo de grado,

es la investigacin de campo, que segn Arias (2004) consiste en la
recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos,
75
sin manipular o controlar variable alguna.. (p 48). De all, que el investigador

estar en la Unidad de Calidad de Vida del Departamento de Recursos
Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac
obteniendo la informacin para analizarla y elaborar la propuesta
posteriormente.
Adems, cabe mencionar que este trabajo de grado se apoya en una
investigacin documental, debido a que el investigador obtendr gran parte
de la informacin de fuentes bibliogrficas, relacionado con el tema en
estudio. De igual manera, Arias (2004) seala que la investigacin
documental es aquella que se basa en la obtencin y el anlisis de datos
provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos (p 47).
Igualmente, el estudio se elaborar bajo la modalidad de proyecto
factible, que segn la Universidad Fermn Toro (2001) la define como:
Consiste en la elaboracin y desarrollo de una propuesta, de un

modelo operativo viable para solucionar problemas, requeridos o
necesidades de organizacin o grupos sociales; puede referirse a
la formulacin de polticas, programas, tecnologa, mtodos o
procesos. El proyecto factible debe tener apoyo en una
investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que
incluya ambas modalidades (p.14)
Es por ello, que el investigador propondr estrategias motivacionales

para el mejoramiento de la satisfaccin laboral en la Unidad de Calidad de
Vida del Departamento de Recursos Humanos RRHH en Petrleos de
Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac En este mismo aspecto, esta
investigacin tendr un carcter descriptivo, que segn, Arias (ob. cit)
consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento (p 48); de all, que el investigador
pretender la realizacin de una descripcin de los hechos o fenmenos que
76
ocurren en la referida Unidad, la cual servir para la elaboracin de la

propuesta.
Por otro lado, Segn Ary Donal (2004) la investigacin descriptiva,
utilizar el estudio tipo encuesta, debido a la facilidad con que los
instrumentos pueden elaborarse y aplicarse a un nmero elevado de
personas. Si bien es cierto, la encuesta es un instrumento prctico y fcil de
responder, donde el investigador describe opiniones, sugerencias de las
personas encuestadas. (p.46). Por otra parte Mrquez (1996), expresa que
los estudios descriptivos pueden referirse a aspectos tales como describir la
opinin de las personas, puntos de vistas, actitudes y tendencia, entre otras
cosas (p.39).
Poblacin y Muestra
La Universidad Fermn Toro (2001), establece que la poblacin es la

totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin
(personas o cosas) poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da
origen a los datos de la poblacin (p.60); en la presente investigacin la
poblacin u objeto de estudio estar conformada por diecinueve (19)
empleados de la Unidad de Calidad de Vida del Departamento de Recursos
Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac.
Por otra parte, considerando la premisa de Arias (ob. cit) en cuanto a que:
cuando la poblacin es pequea y finita no se aplica criterio muestral
(p.395), por tal motivo no se seleccion muestra alguna.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin
Arias (ob. cit), expresa que las tcnicas de recoleccin de datos son las
distintas formas o manera de obtener la informacin (p.53). De ah, que la
77
tcnica utilizada en la presente investigacin ser la encuesta, la cual segn

Hurtado y Toro (ob. cit), consiste en formular preguntas directas a una
muestra o poblacin finita representativa de sujetos a partir de un
cuestionario (p.87), que se aplicar a los empleados la Unidad de Calidad de
Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac; de igual forma, ste autor
establece que los instrumentos de recoleccin de datos son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar la informacin (p.53)
por lo tanto el instrumento que se utilizar ser un cuestionario tipo, escala
de Likert con cinco(5) alternativas que son Siempre (S), Casi siempre (CS),
Algunas veces (AV), Casi nunca (CN) y Nunca (N), analizando los datos a
travs de la tabulacin y los modelos estadsticos.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
La Universidad Fermn Toro (2001), establece que la validez se refiere

al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir (p.64). En este caso especfico, para determinar la validez del
contenido se utiliz la tcnica de Juicio de experto, el cual consiste segn
Prez (2006), en una revisin exhaustiva del instrumento de investigacin
antes de ser aplicado con la finalidad de evitar errores (p.70). En esta
actividad participaran; un (01) Especialista en Metodologa de la
Investigacin; dos (02) Magister en Gerencia Empresarial, quienes con un
formato de validacin, revisaran los tems con respecto a los criterios de
claridad, redaccin y pertinencia, registrando en ste, sus observaciones las
cuales se consideraron para elaborar una nueva revisin del instrumento.
78
Los resultados obtenidos en la validacin del instrumento, permitieran

hacer los ajustes correspondientes a los temes, para posteriormente
proceder a la aplicacin del mismo.
Confiabilidad
La Confiabilidad se relaciona con el hecho de que el instrumento de

medicin produzca los mismos resultados cada vez que sea administrado a
la misma persona y en las mismas circunstancias, tal como lo expresan
Hernndez y otros (1998) La confiabilidad de un instrumento de medicin se
refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados (p.235). Entre los diferentes procedimientos para
medir la Confiabilidad de un Instrumento de medicin se encuentra el
Coeficiente Alfa de Cronbach. Este mtodo, determina la consistencia interna
de una escala analizando la correlacin media de una variable con todas las
dems que integran dicha escala. Toma valores entre 0 y 1; cuanto ms se
acerque el coeficiente a la unidad, mayor ser la consistencia interna de los
indicadores en la escala evaluada.
El clculo del coeficiente Alfa de Cronbach se realizar mediante la
siguiente frmula:
K
2
K
si
1 i 1

K 1 s 2
T

Donde: K es el nmero de preguntas o tems,
K
s
i 1
2
i
Es la suma de las varianzas de cada tem
sT2
Es la varianza del total de cada fila (sujeto)
79
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy Alta Confiabilidad
0,61 a 0,80 Alta Confiabilidad
0,41 a 0,60 Moderada Confiabilidad
0,21 a 0,40 Baja Confiabilidad
0,01 a 0,20 Muy Baja Confiabilidad
Es por eso que, en esta investigacin es importante observar la

confiabilidad del instrumento aplicado. Para evaluar la confiabilidad o la
homogeneidad de las preguntas es comn emplear el coeficiente alfa de
Cronbach; la cual puede tomar valores entre cero (0) y uno (1), donde: 0
significa confiabilidad nula y 1 representa confiabilidad total. . El coeficiente
obtenido fue de 0,86 que demuestra la confiabilidad del instrumento.
Tcnicas de Anlisis de Datos
Para que los datos recolectados tengan algn significado dentro de la

presente investigacin, es necesario introducir un conjunto de operaciones
en la fase de anlisis e interpretacin de los resultados, con el propsito de
organizarlos e intentar dar respuesta a los objetivos planteados en el estudio,
evidenciar los principales hallazgos encontrados, conectndolos de manera
directa con las bases tericas que sustentan la misma y las variables que
estn involucradas, as como, con los conocimientos que se tienen en
relacin al problema de estudio.
En vista, que el cuestionario utilizado politomico y cada resultado tiene
una ponderacin cuantitativa, se clasificaran y agruparan los datos numricos
de cada uno de los tems de los cuestionarios. Entonces, para ello se har la
codificacin respectiva de los datos, es decir, que sern transformados en
smbolos numricos para poder ser contados y tabulados. Y la tabulacin de
80
los datos en el proceso de investigacin, consiste en el recuento de la

informacin, a fin de determinar el nmero de casos que se ubicaron en las
diferentes categoras.
Para presentar la informacin que se recolectar en el presente estudio,
se introducirn tcnicas grficas para la presentacin de los datos. Estas
grficas, estn relacionadas con diagramas de barras especficamente, que
permitirn ilustrar los hechos estudiados, atendiendo a las caractersticas de
los mismos y a las variables que se analizaran. La elaboracin de los grficos
de barras que se incorporarn para la presentacin de los datos dentro de la
investigacin, se efectuar de manera mecnica, a partir del uso de la
computadora. De este modo, la presentacin de los datos se realizar en
Excel, en este software se introduce la informacin necesaria para elaborar
los grficos de la mejor manera.
Cabe destacar, por otra parte, que en el diseo, elaboracin y
presentacin de cada uno de los grficos de barras que se incorporaran en
este estudio, se seguirn las normas establecidas por la Universidad Fermn
Toro (2001) de carcter metodolgico en el Manual de trabajos de grado de
Especializacin, Maestra y Tesis Doctorales en funcin a las caractersticas
de la variable que se ha de representar.
En relacin al anlisis estadstico, ste no se aplicar al conjunto de
datos, derivado de la introduccin de medidas de tendencia central o
promedios; o algn otro procedimiento estadstico, para establecer las
consecuencias que se pudieron derivar de stas. Es importante resaltar, que
los datos recolectados, atendiendo a las variables en estudio, que
representan los resultados de la etapa del diagnstico a realizarse sern
tratados y resumidos a partir del uso de porcentajes, manejados
considerando las convenciones admitidas universalmente.
Al utilizar los porcentajes en el anlisis de los datos, se trata de
proporciones que se multiplican por 100. En la medida, que estas
81
proporciones expresan los valores de cada variable analizada en funcin del

valor general del universo en estudio. Estas proporciones y porcentajes
contienen cifras homogneas, el comportamiento relativo de cada variable
reflejada en el conjunto de cada frecuencia de sus valores.
82
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Corresponde a este captulo describir los procedimientos realizados

para el anlisis e interpretacin de resultados del instrumento tipo
cuestionario conformado con veinte (20) tems con las alternativas Siempre
(S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N) a
una poblacin de diecinueve (19) empleados que laboran en Pdvsa Calidad
de Vida Divisin Boyac. Una vez aplicado el instrumento, se procedi a
elaborar grficas de barras de acuerdo a las opciones de cada tem, para
luego realizar el anlisis de los resultados; los cuales fueron ampliados con
referencias y aportes de autores que han realizado estudios relacionados con
el tema objeto de estudio.
A continuacin se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados
obtenidos, los cuales segn Briones (2005):
Constituye el primer nivel de anlisis, y sus funciones son las de

establecer cul es la forma de distribucin de una, dos o tres
variables en el mbito global del colectivo, cuntas unidades se
distribuyen en categoras naturales o construidas de esas variables,
cul es la magnitud de ella expresada en forma de una sntesis de
valores, cul es la dispersin con que se da entre las unidades del
conjunto, entre otros (p. 71)
83
En la investigacin, el anlisis descriptivo cumple la funcin principal de

caracterizar a un colectivo con una o ms de esas expresiones de la variable
analizada.
84
Resultados del Instrumento aplicado

Cuadro 1 Distribucin de la Variable Plan Gerencial Basado en la
Motivacin. Dimensin Acciones de Motivacin
Indicador Remuneracin, Beneficios, Seguridad laboral, Promocin,
Condiciones de trabajo y Supervisin.
N tems S % CS % AV % CN % N %
1 Recibo una remuneracin 0 0 0 0 15 79 4 21 0 0
acorde con mi experiencia
2 Los beneficios que me aporta la
organizacin hace que me sienta 0 0 0 0 14 74 5 26 0 0
motivado para la realizacin de
mis actividades
3 La empresa brinda seguridad 3 16 4 21 10 63 0 0 0 0
laboral
4 Existe en la empresa una
poltica de promocin para los 5 26 2 11 7 37 5 26 0 0
empleados ms destacados
5 La empresa brinda a sus
trabajadores ptimas 7 37 5 26 7 37 0 0 0 0
condiciones de trabajo
6 Se realiza peridicamente una
supervisin de las actividades 6 32 3 16 8 42 2 11 0 0
desarrolladas
Fuente: Instrumento aplicado a los empleados que laboran en PDVSA
DIVISION BOYACA
90
80
70 tem 1
60 tem 2
50 tem 3
40 item 4
30 tem 5
20 tem 6
10
0
siempre casi algunas casi nunca
siempre veces nunca

empleados que laboran en en PDVSA DIVISION BOYACA para los
temes 1, 2, 3, 4, 5, y 6.
85
Los resultados obtenidos en la aplicacin del instrumento, reflejados en

el Cuadro y Grfico 1, demuestran en el tem 1 que el 79% de los empleados
encuestados manifestaron que algunas veces reciben una remuneracin
acorde con la experiencia y un 21% casi nunca. En relacin al tem 2, el
74% de los empleados consideran que algunas veces los beneficios que le
aporta la organizacin hacen que se sienta motivado para la realizacin de
las actividades y un 26% casi nunca.
Sobre el particular Medina (2006), seala que la expectativa de una
persona, cuando ingresa en una posicin, es que por lo menos el salario est
cercano al promedio del mercado y sea proporcional a la tarea que se va a
realizar; adems que la remuneracin est enmarcada dentro de lo Herzberg
denomin factores de higiene y estos incluyen las condiciones laborales, el
salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la calidad de las relaciones
interpersonales.
En el tem 3, el 63% opin que algunas veces la empresa brinda
seguridad laboral, mientras que un 21% casi siempre y 16% siempre.
Con respecto al tem 4, el 37% seal que algunas veces existe en la
empresa una poltica de promocin para los empleados ms destacados, un
26% de manera proporcional destac en el tem 5 que siempre y casi nunca;
y un 11% casi siempre. Un 37% considera que siempre y algunas veces la
empresa brinda a sus trabajadores ptimas condiciones de trabajo,
respectivamente; en contraposicin a un 26% casi siempre.
Un 42% estima en el tem 6 que casi siempre se realiza una supervisin
peridica de las actividades desarrolladas, mientras que un 32% opt por
siempre, 16% siempre y un 11% casi nunca.
De igual manera Crespo (2007), indica que la construccin de un clima
laboral agradable es un proceso complejo que involucra decisiones
estratgicas den las relaciones humanas orientadas al bienestar de las
personas (s/p).
86
Se infiere que en toda organizacin deben estar presentes acciones

motivacionales, en el caso de PDVSA DIVISION BOYACA tales acciones
como la remuneracin, beneficios, seguridad laboral, promocin, condiciones
de trabajo y supervisin son de vital importancia para la empresa; siendo en
este contexto donde la gerencia le conviene satisfacer a sus empleados, para
as comenzar a analizar un esquema de compensaciones y beneficios ms
completo. Por otro lado, se estima que las organizaciones ms actualizadas
en la gestin de recursos se han convencido de la importancia que tiene el
capital humano y de la necesidad de invertir en l para que se sienta
motivado; por eso, hoy en da optan entre una variedad de beneficios que va
ms all de lo salarial para estimular a sus empleados y estos van desde los
que tienen que ver con el cuidado del cuerpo y el entretenimiento, hasta los
que contemplan el balance entre la familia y el trabajo a travs de horarios
ms flexibles, para enumerar algunos.
Sin embargo, a juicio del autor de la investigacin ms all de las
acciones motivacionales, hoy es imprescindible, ofrecer a los empleados un
paquete de compensaciones y beneficios que constituya una propuesta de
valor superadora para la persona. Vale destacar que la remuneracin,
beneficios, condiciones de trabajo y promocin son factores determinantes
cuando una persona debe decidir su incorporacin a una institucin y, en
cambio, pierden relevancia al momento de decidir si quedarse o irse de la
empresa. En ese momento, cobran mayor valor condiciones ms blandas,
tales como el clima laboral, la posibilidad de desarrollo, la afinidad con la
misin y valores de la empresa, el grupo de trabajo, la capacitacin y la
integracin.
87
Cuadro 2 Distribucin de la Variable Plan Gerencial Basado en la

Motivacin. Dimensin Satisfaccin Laboral
Indicador Consecucin de logros, Autonoma e independencia,
Oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas.
7 La organizacin reconoce los 0 0 4 21 15 79 0 0 0 0
logros que le ayudo a alcanzar
8 Para lograr los objetivos de la 14 74 5 26 0 0 0 0 0 0
organizacin requiero del
mximo esfuerzo
9 En la organizacin tengo 3 16 0 0 14 74 0 0 0 0
autonoma para la realizacin
del trabajo
10 Realizo mi trabajo con 0 0 2 11 7 37 5 26 5 26
independencia
11 Empleo los conocimientos que
poseo para la realizacin de mi 14 74 5 26 0 0 0 0 0 0
trabajo diario
12 Hago uso de mis habilidades en
las funciones que desempeo 3 16 6 32 8 42 2 11 0 0
13 Desempeo mi trabajo con 4 21 6 32 7 37 0 0 0 0

apoyo de mis destrezas
DIVISION BOYACA
90
80 tem 7
70 tem 8
60 tem 9
50
tem 10
40
30 tem 11
20 tem 12
10 tem 13
0
siempre veces nunca

empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los temes 7,
8, 9, 10, 11, 12 y 13
88
Los resultados obtenidos y reflejados en el Cuadro y Grfico 2,

demuestran en el tem 7 que el 79% de los encuestados consideran que
algunas veces la organizacin reconoce los logros que los trabajadores les
ayuda a alcanzar y en un 21% casi siempre. En el tem 8, el 74% opin que
para lograr los objetivos de la organizacin siempre requiero del mximo
esfuerzo y un 26% casi siempre.
En relacin al tem 9, el 74% de los empelados optaron por la

alternativa algunas veces en la organizacin tengo autonoma para la
realizacin del trabajo y un 16% siempre. Un 37% manifest en el tem 10
que algunas veces realizo mi trabajo con independencia; mientras que un
26% de manera proporcional consider casi nunca y nunca.
Para un 74% de los encuestados, seal en el tem 11 siempre empleo

los conocimientos que poseo para la realizacin de mi trabajo diario y un
26% casi siempre. Con respecto al tem 12, el 42% seal que algunas
veces hace uso de sus habilidades en las funciones que desempea,
mientras un 32% indic casi siempre y 16% siempre. En el tem 13, el 37%
algunas veces desempea su trabajo con apoyo de sus destrezas, un 32 casi
siempre y un 21% siempre.
La satisfaccin laboral, segn manifiestan la mayor parte de los

investigadores del comportamiento organizacional, es una actitud y sta
refleja el sentimiento de las personas respecto a algo. Por tal razn se acepta
que la satisfaccin laboral es la actitud que asume la persona respecto a su
trabajo; es decir, si la persona est muy satisfecha, en trminos laborales
adopta actitudes positivas ante el trabajo y viceversa.
La importancia de la satisfaccin laboral es obvia, segn plantea Robbins
(2001), porque existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos
faltan al trabajo con ms frecuencia y suelen renunciar ms. En tal sentido la
gerencia actual debe conocer las necesidades que experimentan los
89
trabajadores y crear las vas necesarias para su satisfaccin; esto constituye

el ncleo principal de su motivacin en el trabajo.
Por otra parte, se infiere que tradicionalmente se ha afirmado que el
desempeo de los empleados en una organizacin est en funcin de la
habilidad y de la motivacin, estando estos dos factores en una relacin
multiplicativa: Desempeo= (motivacin X habilidad)
De acuerdo con esta relacin funcional, el desarrollo de cualquier
comportamiento dirigido a la consecucin de los objetivos organizacionales
est en funcin de mltiples factores de tipo cognitivo (comprensin de la
tarea, habilidades), motor (las destrezas) y motivacional.
Se deduce, por consiguiente, que es importante que el trabajo posea
unas caractersticas satisfactorias, pues de lo contrario se convierte en una
fuente de frustracin, y es la organizacin la que debe mantener el inters
por el trabajo. As se tendr en cuenta toda una serie de atributos a cuidar,
como la creatividad, variedad y enriquecimiento del trabajo a la hora de
disear una determinada tarea para evitar que se haga montona y el
trabajador pierda el inters por ella, lo que conlleva que baje el rendimiento
del sujeto.
No obstante, el investigador considera que en la satisfaccin laboral no
slo las condiciones de trabajo se convierten en un factor dependiente de
sta, sino que en el seno de las instituciones existen otras series de factores
que inciden y modelan la satisfaccin que experimentan los empleados en el
desarrollo de sus funciones, actividades y tareas.
Cuadro 3 Distribucin de la Variable Compromiso Organizacional.

Dimensin Compromiso Actitudinal
Indicador Transaccin e incentivos, Identificacin con los objetivos.
14 Puedo realizar transacciones en 0 0 0 0 16 84 3 16 0 0
mi trabajo
15 Recibo incentivo por el trabajo 0 0 2 11 12 63 5 26 0 0
desarrollado
90
16 Me identifico con los objetivos de 3 16 2 11 10 52 4 21 0 0

la organizacin
Fuente: Instrumento aplicado a los empleados que laboran en Pdvsa
Calidad de Vida Divisin Boyac
90
80
70
60
tem 14
50
tem 15
40
tem 16
30
20
10
0
siempre veces nunca

empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los tems 14,
15 y 16
De acuerdo a los resultados obtenidos y reflejados en el Cuadro y
Grfico 3, en el tem 14 el 84% de los empleados encuestados consideran
que algunas veces pueden realizar transacciones en el trabajo, un 16% de
manera proporcional opinaron casi nunca. En el tem 15, un 63% algunas
veces reciben incentivo por el trabajo desarrollado, un 26% casi nunca y un
11% casi siempre; mientras que en el tem 16, el 52% considera que algunas
veces se identifica con los objetivos de la organizacin, 21% casi nunca, 16%
siempre y 11% casi siempre.
Se infiere que en las respuestas aportadas existen muchas vacilaciones

en relacin al compromiso actitudinal existente en los empleados que laboran
en PDVSA DIVISION BOYACA, y ello se debe fundamentalmente a que
91
stos no se encuentran plenamente identificados con la organizacin.

Entendindose, por Compromiso actitudinal segn Llapa, Trevizan y Tadeu
(2008), como la identificacin del individuo con las metas organizacionales y
el esfuerzo por trabajar visando el bien de la organizacin.
De all que, el experimentar el compromiso y pertenencia institucional es

un conjunto de afectos del empleado tanto para identificarse como para
alinearse con las caractersticas, estructuras, procesos administrativos; lo
cual le permite sentirse cmodo, integrado, familiarizado, co-responsable y
co-protagonista con los actores de la dinmica organizacional. Conocer los
afectos del personal, segn Bilbeny (2002) es entender los elementos que
vive cuando interacta trabajando en los espacios-territorios,
organizacionales, as como tambin, en las tareas generales-especficas
relacionadas con las propias de agencias bancarias.
En consecuencia, se puede observar que en lo cotidiano, que las
organizaciones requieren ser eficientes y eficaces para alcanzar los
propsitos y objetivos institucionales. El buen desempeo de los equipos de
trabajo y el impacto de los resultados depender de sus competencias y del
involucramiento de las personas en su organizacin. Se debe favorecer y
estimular el desarrollo del compromiso afectivo en los individuos, debido a
sus consecuencias positivas tanto para las organizaciones; donde el
empleado con compromiso actitudinal se vuelve un activo valioso y singular
para el xito de la organizacin.

Dimensin Compromiso de Continuidad
Indicador Participacin en la toma de decisiones y Oportunidades de
promocin.
17 Participo en la toma de 0 0 0 0 0 0 3 16 16 84
decisiones en la organizacin
18 Dentro de la organizacin tengo 5 26 2 11 12 63 0 0 0 0
oportunidades de promocin
92

DIVISION BOYACA
90
80
70
60
50 tem 16
40 tem 17
30
20
10
0
siempre veces nunca

empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los temes
17 y 18.
Los resultados obtenidos y reflejados en el Cuadro y Grfico 4, en el

tem 17 que el 84% de los encuestados consideran que nunca participa en la
toma de decisiones organizacin y un 16% nunca. En el tem 18, el 63%
estima que algunas veces dentro de la organizacin tiene oportunidades de
promocin, un 26% siempre y 11% casi nunca; estos resultados permiten
inferir que existe en los empleados de PDVSA DIVISION BOYACA , muy
poco compromiso de continuidad. Sobre el particular Allen y Meyer citados
por Mrquez (2006), sealan que el compromiso continuo se pueden
desarrollar como resultado de cualquier accin o evento que incremente el
costo que representa abandonar la organizacin, dado que el empleado
reconozca que estos costos existen.
93

Dimensin Compromiso Afectivo
Indicador Satisfaccin de necesidades y expectativas.
19 La organizacin satisface mis 0 0 6 32 13 68 0 0 0 0

necesidades y expectativas

DIVISION BOYACA
80
70
60
50
40 tem 19
30
20
10
0
siempre casi algunas casi nunca nunca
siempre veces

empleados que laboran en PDVSA DIVISION BOYACA para los tem 19.
Los resultados obtenidos en el tem 19 reflejados en el Cuadro 5 y

Grfico 5, demuestran que el 68% de los empleados encuestados algunas
veces la organizacin satisface mis necesidades y expectativas y un 32%
casi siempre. De acuerdo a Garber (2003), el compromiso afectivo refleja el
apego emocional asociado a tres factores: aceptacin y creencia en los
valores, complacencia y espontaneidad por ejercer esfuerzos a favor de la
organizacin y el fuerte deseo de mantenerse miembro de la organizacin.
94
Adems, se deduce que la gerencia de la institucin objeto de estudio

debe poner en prctica planes motivacionales que permitan a los empleados
de PDVSA DIVISION BOYACA , se comprometan afectivamente con la
misma.

Dimensin Compromiso Normativo
Indicador Sentido de reciprocidad
20 Estoy en deuda con la 0 0 0 0 0 0 3 16 16 84
organizacin
DIVISION BOYACA
90
80
70
60
50
tem 20
40
30
20
10
0
siempre veces nunca

empleados que laboran en Unidad de Calidad de Vida del Departamento
de Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA
Divisin Boyac. para los tem 20.
Los resultados obtenidos en el tem 20 y reflejados en el Cuadro y

Grfico 6, el 84% de los empleados encuestados consideran que nunca
95
estn en deuda con la organizacin y un 16% casi nunca. De acuerdo a

Mrquez (ob. cit), el compromiso normativo es la totalidad normativa
internalizada por el empleado para actual de tal modo que se logren los
objetivos e intereses de la organizacin; razn por lo cual se deduce que no
existe sentimiento de obligacin en la formacin de lealtad del individuo
dentro de la organizacin, porque la empresa no brinda oportunidades ni
recompensas para que el empleado pueda permanecer en sta.
Los resultados obtenidos en la aplicacin del instrumento, reflejados en

el diagnstico sobre el nivel de motivacin alcanzado por el personal para
mejorar el compromiso organizacional, demuestran la existencia de dudas en
empleados con respecto a la remuneracin que reciben; porque los
beneficios que le aporta la organizacin hacen que algunas veces sienta
motivado para la realizacin de las actividades, seguridad laboral y la
existencia de una poltica de promocin para los empleados ms destacados.
Sin embargo, se observa que se realiza una supervisin peridica de las
actividades desarrolladas que permite efectuar ciertas mejoras en los
procesos.
Se infiere, por consiguiente que en toda organizacin deben estar
presentes acciones motivacionales, en el caso de la Unidad de Calidad de
Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac, tales acciones como la
remuneracin, beneficios, seguridad laboral, promocin, condiciones de
trabajo y supervisin son de vital importancia para la empresa; siendo en
este contexto donde la gerencia le conviene satisfacer a sus empleados, para
as comenzar a analizar un esquema de compensaciones y beneficios ms
completo.
Sin embargo, a juicio del autor de la investigacin ms all de las
acciones motivacionales, hoy es imprescindible, ofrecer a los empleados un
paquete de compensaciones y beneficios que constituya una propuesta de
valor superadora para la persona. De igual manera, se considera la
96
existencia de vacilaciones por cuanto algunas veces la organizacin

reconoce los logros que los empleados les ayudan a alcanzar y
requirindose del mximo esfuerzo para lograr los objetivos de la
organizacin; aun cuando carecen de autonoma porque no realizan sus
funciones con independencia. No obstante a ello, se evidencia que los
empleados estn preparados para realizar sus actividades.
Se deduce, por consiguiente, que es importante que el trabajo posea
unas caractersticas satisfactorias, pues de lo contrario se convierte en una
fuente de frustracin, y es la organizacin la que debe mantener el inters
por el trabajo. As se tendr en cuenta toda una serie de atributos a cuidar,
como la creatividad, variedad y enriquecimiento del trabajo a la hora de
disear una determinada tarea para evitar que se haga montona y el
trabajador pierda el inters por ella, lo que conlleva que baje el rendimiento
del sujeto. No obstante, el investigador considera que en la satisfaccin
laboral no slo las condiciones de trabajo se convierten en un factor
dependiente de sta, sino que en el seno de las instituciones existen otras
series de factores que inciden y modelan la satisfaccin que experimentan
los empleados en el desarrollo de sus funciones, actividades y tareas.
Se infiere que en las respuestas aportadas existen muchas vacilaciones
en relacin al compromiso actitudinal existente en los empleados que laboran
en PDVSA DIVISION BOYACA, y ello se debe fundamentalmente a que
stos no se encuentran plenamente identificados con la organizacin. De all
que, el experimentar el compromiso y pertenencia institucional es un conjunto
de afectos del empleado tanto para identificarse como para alinearse con las
caractersticas, estructuras, procesos administrativos; lo cual le permite
sentirse cmodo, integrado, familiarizado, co-responsable y co-protagonista
con los actores de la dinmica organizacional.
Estos resultados permiten inferir que existe en los empleados de PDVSA
DIVISION BOYACA muy poco compromiso de continuidad. Adems, se
concluye que la gerencia de la institucin bancaria objeto de estudio debe
97
poner en prctica planes motivacionales que permitan a los empleados, se

comprometan afectivamente; razn por lo cual se deriva que no existe
sentimiento de obligacin en la formacin de lealtad del individuo dentro de la
organizacin, porque la empresa no brinda oportunidades ni recompensas
para que el empleado pueda permanecer en sta.
98
CAPTULO V
LA PROPUESTA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA UNIDAD
CALIDAD DE VIDA DEL DEPARTAMENTO DE RRHH PDVSA DIVISIN
BOYAC. AO 2014-2015.
Presentacin
En un mundo globalizado y altamente competitivo como en el que hoy

se vive, los incentivos se han convertido en un factor determinante e
ineludible para lograr el aumento en la productividad y rendimiento laboral,
acentuando as, la importancia de esta forma de compensacin. El denodado
inters en la reduccin de costos, en la reestructuracin de mtodos de
trabajo y en fomentar el desempeo, conduce de manera lgica a vincular el
pago con el desempeo y la motivacin.
Pero tambin se origina la tendencia hacia los programas de
mejoramiento de la calidad y de formacin del compromiso del empleado.
Este nfasis cada vez ms creciente en los programas de mejoramiento de la
calidad y de la formacin del compromiso del empleado, est haciendo
renacer los planes de motivacin, donde los tpicos estilos es conceder
compensaciones por desempeos superiores
En este sentido, se presenta las siguientes estrategias basadas en la
motivacin para el mejoramiento del compromiso del personal que labora en
99
Pdvsa Divisin Boyac. Se espera que este documento promueva y dirija el

desarrollo de la institucin al operacionalizar
100
las metas y los objetivos en tal forma que los haga susceptibles a la
evaluacin y permita la flexibilidad necesaria para un proceso decisional
dinmico. Es un instrumento manejable, realista, estructurado con objetivos
claros y estrategias viables que documenta y analiza los factores, cuya
interrelacin condiciona el desarrollo e identifica los recursos para la
implantacin de procesos y prcticas.
Justificacin
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la
finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es
decir, a la sociedad global y para mantenerse en el mercado tienen que estar
dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir
hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio, las
organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos
mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y
adquirir nueva tecnologa para agilizar la informacin que beneficia la toma
de decisiones.
En consecuencia, las estrategias motivacionales para el mejoramiento
de la satisfaccin laboral de los trabajadores de la unidad calidad de vida del
personal que labora en Pdvsa Divisin Boyac, viene dado por la necesidad
evidenciada en el diagnstico que antecede a la presente propuesta, el cual
se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las industrias
petroleras dependientes del Estado Venezolano.
Aunado a los anteriores planteamientos, la propuesta se justifica porque
las organizaciones petroleras que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a
los estmulos de la competitividad en el recurso humano. En virtud de ello el
101
personal debe mantenerse permanentemente en un proceso de aprendizaje

continuo que le permita modificar su conducta en atencin a las nuevas
experiencias.
De igual manera, las estrategias motivacionales para el mejoramiento
de la satisfaccin laboral de los trabajadores de la unidad en estudio cobra
relevancia porque los procesos dentro de la referida institucin deben estar
integrados y mostrar coherencia entre s. Siendo esta razn, para decir que
las estrategias motivacionales son considerar una herramienta valiosa para
planificacin, estructuracin, organizacin y sistematizacin de las acciones,
que una vez diseada contribuirn a implantar una gerencia basada en una
motivacin eficiente, productiva y competitiva.
El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares
que slo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida.
Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes para
desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada
gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gestin, para mejorarse a s mismo y al personal a su cargo. Cada quien
debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y
habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar la posibles
desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los objetivos para
retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y
estimulante, es decir una comunicacin efectiva.
Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos
humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las
organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La
ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la
empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a
reducir la rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor,
todo lo cual potencia su competitividad.
102
Las estrategias motivacionales para el mejoramiento de la satisfaccin

laboral, que se presenta constituye el instrumento para coordinar y evaluar
los esfuerzos motivacionales de la agencia hacia el logro de su Misin y
Visin. Tambin es el vehculo para comunicar al personal que labora en la
unidad de calidad de vida de PDVSA Divisin Boyac la articulacin de los
procesos que orientarn el compromiso organizacional y las tcticas que se
implantarn para hacer realidad las metas establecidas.
Fundamentos Tericos las Estrategias Motivacionales para el

Mejoramiento de la Satisfaccin Laboral de los Trabajadores de la
Unidad Calidad de Vida
El trmino motivar proviene de la misma raz etimolgica que el verbo

mover. Motivar es mucho ms que darle un discurso a la persona o al grupo
de ellas para indicarles que deben tener una actitud diferente ante cualquier
circunstancia. Kossen, (2005) define motivacin como
Los impulsos diferentes internos o las fuerzas ambientales

alrededor, qu estimulan a los individuos a comportarse de una
forma especfica. Motivar es generar el desplazamiento de una
actitud hacia otra o de un comportamiento hacia otro distinto (p.
345).
Si bien, la mayora de los psiclogos coinciden en que la motivacin de

las personas es un fenmeno que proviene del propio individuo. Ello, no
significa que en una organizacin deba prevalecer la indiferencia hacia este
aspecto de sus miembros. Las instituciones y las organizaciones pueden
hacer mucho para mantener a sus integrantes con buenos niveles de
motivacin.
103
No obstante se debe estar consciente de que no todas las personas

reaccionan a los estmulos de la misma manera, como menciona Vktor
Frankl (1991) la persona es capaz de escoger la actitud personal con la que
enfrenta su realidad, es una decisin interna, por ello, la motivacin viene del
interior del individuo mencionado por Navarro y Garca (2007).
Ahora bien, muchas organizaciones en el pas intentan implementar
mecanismos diferentes para mantener motivados a sus empleados y
trabajadores. El mejor mtodo para mantener motivados a sus trabajadores
es analizar juntos, en forma individual, cuales son los elementos que ms
valoran en un momento dado y que les permiten sentirse motivados, indagar
qu es lo que busca en ese momento de su vida, o sea qu es lo que los
nima o los hace sentir mejor consigo mismos y ayudarlos a encontrar el
vnculo de sus expectativas con las de la organizacin.
De acuerdo a Peir y Prieto (2006), se debe tomar en cuenta que la
actividad laboral no se da en un vaco, sino en un contexto que hace
referencia aquellas tareas, situaciones, objetos, actividades, personas y
polticas que de algn modo influyen en la conducta de las personas dentro
del trabajo. Por ello, se hace necesario identificar los aspectos del trabajo
que son motivadores de la conducta laboral, estos recursos pueden ser
utilizados por las empresas para motivar a sus trabajadores.
De ah que los autores proponen algunos para ser considerados dentro
de las instituciones.
a) Dinero, las personas consideran el dinero como el aspecto ms
valorado del trabajo. El dinero es algo que se desea, puesto que, puede
proporcionar otros bienes materiales, adems sirve como unidad de valor
social, porque proporciona estatus y prestigio social.
b) Estabilidad en el empleo, que resulta muy valorado por las personas,
el contar con unos ingresos de por vida resulta muy satisfactorio para la
persona; adems de que se siente segura y con la sensacin de ser
104
competente, porque sus esfuerzos contribuyen en algn modo a la sociedad,

y en general puede planificar su vida fuera del trabajo.
c) Oportunidades de ascenso y promocin; donde la importancia
concedida a los ascensos y promociones lleva consigo la posibilidad de
conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes,
esfuerzos tareas y habilidades por parte de la institucin; mayores ingresos
econmicos, el deseo de un desarrollo o crecimiento psicolgico, el deseo de
justicia, equidad, el aumento de la responsabilidad, autonoma laboral;
adems de la posibilidad de realizar tareas ms interesantes y significativas;
sin embargo en este punto es importante resaltar que algunos trabajadores
no desean ser promovidos o ascendidos porque implica mayor
responsabilidad.
d) Condiciones de trabajo, representan un amplio rango de
circunstancias relevantes para el desempeo del trabajo, entre las que cabe
mencionar, la disposicin de recursos materiales y tcnicos, las buenas
condiciones fsicas de trabajo (iluminacin, ventilacin, espacios, etc.) y el
horario regular del trabajador.
e) Posibilidades de participacin en el trabajo, es decir, ofrecer a sus
empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas a su propio
trabajo. Con ello se permite a los trabajadores satisfacer la necesidad de
autorrealizacin, se promueve el sentimiento de competencia, facilita la
identificacin con los objetivos de la empresa y una mayor implicacin en su
logro.
f) Ambiente social de trabajo, en el cual el grupo social resulta ser un
motivador importante, cada vez es ms frecuente que las personas trabajen
en grupos, desarrollando en los trabajadores una conducta social. Cuando se
trabaja en grupo se va consolidando la cohesin, la participacin, la
colaboracin, el establecimiento de objetivos comunes como resultados
motivaciones en sus integrantes.
105
g) Caractersticas de la tarea, para describir este elemento se

considerar los siguientes aspectos: Inters, variedad, importancia,
identificacin y autonoma de la tarea.
Inters. El trabajo interesante es frecuentemente valorado. Un trabajo
interesante es aquella actividad que le gusta hacer al trabajador.
Variedad. La actividad laboral, si es variada, puede resultar motivante
y estimuladora, por el contrario, la repeticin contina de unas pocas tareas
puede reducir a la monotona y al aburrimiento.
Importancia. Este aspecto tiene que ver con la medida en que una
tarea produce un impacto substancial en la vida de otras personas, bien sea
dentro del trabajo o fuera de l. Las tareas que realizan las personas pueden
ser importantes por varios motivos (porque producen ingresos, o aporta un
servicio a la sociedad, entre otras).
Identificacin. Este aspecto se refiere a hacer un trabajo desde que se
empieza hasta que se termina con un resultado visible.
Autonoma. Es cuando el trabajador se siente libre e independiente en
el trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas.
h) Oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas Es el
equilibrio entre los conocimientos, habilidades, competencias y destrezas de
la persona y las que requiere el puesto; es decir que no sea una tarea
demasiado retadora que el trabajador no pueda realizarla, ni tampoco que
sea una demasiado fcil que le sea aburrida y tediosa.
Por ltimo, Zepeda (1999), afirma que los empleados que trabajan en
una atmsfera de temor, son nicamente productivos en un corto plazo y
posiblemente a largo plazo su moral se afecte en una forma adversa y vaya
en detrimento de la calidad y cantidad de sus resultados. A menudo, los
subordinados que trabajan bajo la direccin de lderes negativos dedican
ms tiempo a protegerse del jefe, llevando registros innecesarios en el caso
de que tengan que probar posteriormente, algn error, no necesariamente de
106
ellos; los que sufren los efectos de la motivacin negativa pueden parecer
cooperativos, pero realmente lo que buscan es ganarle una a los jefes. Los
ndices de rotacin de personal son considerablemente ms altos en las
organizaciones donde el clima de trabajo es de tensin y miedo,
incrementando los costos de operacin sustancialmente al igual que la
capacitacin al trabajo.
Sin embargo, el conocimiento no basta para resolver todos lo
problemas y alcanzar las metas y objetivos de la organizacin, se hace
necesario una serie de habilidades, destrezas y actitudes. Se considera, una
de las actitudes ms importantes, la actitud de compromiso hacia la
institucin para lograr un beneficio comn.
En relacin a ello, Arias (2001) seala que en los pases desarrollados
el tema de compromiso ha sido estudiado profundamente. A diferencia de los
pases subdesarrollados la investigacin a este respecto es muy escasa.
El trmino compromiso hacia la organizacin tiene diversas acepciones,
aqu se realiza una breve descripcin del mismo.
Steers, (citado por Arias, 2001) define compromiso como la fuerza
relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo con una
organizacin (p. 8).
Robbins (2004), seala que el compromiso organizacional, es una de
tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo
define como un estado en el cual un empleado se identifica con una
organizacin en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como
uno de sus miembros (142).
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido
por Davis y Newstrom, (2001) como "el grado en el que un empleado se
identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en
ella" (279). El involucramiento en el trabajo es definido por los autores antes
citados como "el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,
107
invierten tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central

de sus existencias" (280)
Para efectos de este estudio se utiliz la definicin de compromiso
institucional de Hellriegel y Slocum (2004) la cual consiste
En la intensidad de la participacin de un empleado y su
identificacin con la organizacin, el compromiso organizacional se
caracteriza por: a) Creencia y aceptacin de las metas y los valores
de la organizacin; b) Disposicin a realizar un esfuerzo importante
en beneficio de la organizacin y, c) El deseo de pertenecer a la
organizacin (169).
Meyer y Allen citados por (Arias, 2001) proponen una conceptualizacin

del compromiso organizacional dividido en tres componentes: Afectivo, de
Continuidad y Normativo; de esta manera la naturaleza del compromiso es,
respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en la
organizacin.
- El compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales
que las personas forjan con la organizacin, refleja el apego emocional al
percibir la satisfaccin de necesidades (especialmente las psicolgicas) y
expectativas, disfrutan de su permanencia en la organizacin. Los
trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de
pertenecer a la organizacin.
- El compromiso de continuacin: (necesidad) seala el reconocimiento
de la persona, con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y
las pocas oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la
organizacin. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin
porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicara perderlo
todo; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera de la empresa
se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa.
- El compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia
en la lealtad a la organizacin, en un sentido moral, de alguna manera como
108
pago, quiz por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institucin
cubre la colegiatura de la capacitacin; se crea una sentido de reciprocidad
con la organizacin. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte
sentimiento de permanecer en la institucin, como efecto de experimentar
una sensacin de deuda hacia la organizacin por haberle dado una
oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.
Surge la cuestin de cul de las tres dimensiones del compromiso
organizacional sera ms conveniente desarrollar en los empleados de la
institucin. Arciniega (2002), explica que todo colaborador experimenta las
tres dimensiones, aunque desde luego, con distinto nfasis y al hacer una
analoga de las olimpadas, el grado sera: Oro para el afectivo; plata, para el
normativo y bronce, para el continuo; esto porque en el compromiso afectivo
el colaborador manifiesta actitudes tales como un marcado orgullo de
pertenencia hacia la empresa, y as se emociona al decir que trabaja para la
institucin o habla mucho de ella en reuniones con amigos y familiares.
Mientras, el compromiso inicial de los empleados con una organizacin
est determinado en gran parte por las caractersticas individuales, como la
personalidad y los valores; As como tambin, si las experiencias de trabajo
iniciales corresponden a las expectativas. Con el tiempo, el compromiso
institucional tiende a fortalecerse porque la personas establecen vnculos
ms fuertes con la institucin, y con sus compaeros de trabajo porque
pasan ms tiempo con ellos; con frecuencia la antigedad en el trabajo
brinda ventajas que tienden a crear actitudes de trabajo ms positivas; las
oportunidades en el mercado del trabajo disminuyen con la edad, provocando
que los trabajadores se vinculen con ms fuerza al empleo actual.
Tambin, Davis y Newstrom (2001), sostienen esta teora de que el
compromiso es habitualmente ms fuerte entre los empleados con ms aos
de servicio en una organizacin, que aquellos que han experimentado xito
109
personal en la empresa, y quienes trabajan en un grupo de empleados

comprometidos.
Entonces, la conjuncin entre los valores y las creencias individuales, y
la organizacin y el medio ambiente; as como la disponibilidad de
oportunidades, alternativas, influyen sobre el grado de compromiso. Por lo
tanto, las organizaciones pueden afectar el compromiso al influir en las
caractersticas del trabajo y del empleado, son caractersticas importantes y
bastante notorias.
Sin embargo, hasta el momento se han adoptado tres perspectivas
diferentes en la conceptualizacin del trmino "compromiso organizacional".
La primera es la perspectiva de intercambio que sugiere que el compromiso
organizacional es el resultado de una transaccin de incentivos y
contribuciones entre la organizacin y el empleado.
De acuerdo a esta conceptualizacin, el individuo ve los beneficios que
recibe asociados con el trabajo, tales como plan de retiro y seguro de salud,
como incentivos para permanecer en la organizacin (Becker citado por
Arciniega, 2002). La segunda es la perspectiva psicolgica, que ve el
compromiso con la organizacin como un componente de estos tres
elementos: 1) la identificacin con los objetivos y valores de la organizacin,
2) el deseo de contribuir para que la organizacin alcance sus metas y
objetivos, y 3) el deseo de ser parte de la organizacin (Sheldon, citado por
Arciniega, ob. cit)).
Dentro de esta perspectiva, el compromiso se define como el grado de
identificacin y entrega que el individuo experimenta en relacin con la
organizacin de la cual es parte. La tercera es la perspectiva de atribucin
que define el compromiso como una obligacin que el individuo adquiere
como resultado de realizar ciertos actos que son voluntarios, explcitos e
irrevocables (Reichers, citado por Arcinega, ob. cit).
110
En 1985 Reichers (citado por Arcinega, ob. cit), propuso una nueva
perspectiva para la reconceptualizacin del trmino "compromiso
organizacional" llamada compromisos mltiples." Esta perspectiva sugiere
que se debe integrar la experiencia de compromiso que siente el individuo
con los otros aspectos organizacionales que tradicionalmente se han
asignado al concepto de compromiso.
En esta nueva perspectiva, el compromiso organizacional puede ser
entendido con mayor precisin si se incluye tambin en su definicin "el
conjunto de los mltiples compromisos que el individuo experimenta con
relacin a los diferentes grupos que integran una organizacin", tales como
dueos, gerentes, supervisores, subalternos, sindicatos y clientes.
Esta perspectiva de compromisos mltiples se fundamenta en tres
teoras. La primera ve a las organizaciones como coaliciones de entidades, la
segunda como grupos de referencia, y la tercera como lugares donde los
individuos desempean diferentes roles.
Estructura del Plan
La estructura de la propuesta es la siguiente: un objetivo general,

objetivos especficos que van a orientar y concretar de manera especfica los
propsitos de las estrategias, es decir la informacin que se manejar para
dar cumplimiento a los objetivos especficos. De igual manera, se estructur
con los lineamientos motivacionales y de compromiso organizacional que se
implementar.
Objetivos de la Propuesta
111
Objetivo General
Desarrollar estrategias motivacionales como herramienta gerencial para

el mejoramiento del compromiso organizacional del personal que labora en
Pdvsa Calidad de Vida Divisin Boyac.
Objetivos Especficos
Sensibilizar al personal para el fortalecimiento del clima

organizacional y el compromiso organizacional a travs de la
motivacin del personal que labora en PDVSA Calidad de Vida
Divisin Boyac
Desarrollar las actividades formativas terico-prctica a travs de
la motivacin para el fortalecimiento del compromiso organizacional
en PDVSA
Fortalecer el desarrollo de las actividades formativas terico-
prctica a travs de la motivacin para el fortalecimiento del
compromiso organizacional en PDVSA Calidad de Vida Barinas
Elaborar un baremo para la evaluacin de la productividad del
personal de la unidad en Calidad de Vida en PDVSA Barinas
Desarrollar un programa Tcnico-cultural de trabajo en equipo para
la integracin laboral con eficiencia y colaboracin entre el persona
personal de la unidad en Calidad de Vida en PDVSA Barinas
.
112
Estrategias motivacionales como herramienta gerencial para el

mejoramiento del compromiso organizacional del personal que labora
en PDVSA Calidad de Vida Divisin Boyac.
Ambiente Interno
Misin
Contribuir en el desarrollo educativo, cultural, deportivo y recreativo de

las regin Integrando a las comunidades y la gran familia de PDVSA con
proyeccin nacional e internacional con el fin de garantizar en el marco de la
construccin de un ser integral de valores socialistas las condiciones
humanas optimas al trabajador y trabajadora, sus familiares y entorno que
permita su desarrollo integral, fsico, social, cultural y laboral
Visin
Ser el modelo integral en la transformacin de los clubes en las reas

educativas, culturales, deportivas, Recreativas desarrollando planes que
permitan la interaccin del personal de PDVSA as como a las comunidades
involucradas en el estado fortaleciendo los valores de amistad,
responsabilidad social y sano esparcimiento
Objetivos Estratgicos
Expansin y consolidacin
Modernizacin tecnolgica
Desarrollo del recurso humano
Capitalizacin
113
Factibilidad de la Propuesta
En esta fase se confronta la presencia de condiciones necesarias que

avalan la viabilidad de la propuesta en cuanto a: factibilidad de aspectos
tcnicos, financieros, institucionales y sociales.
Para ello se aplic una metodologa utilizada en la evaluacin de la
factibilidad, se orient hacia el establecimiento de criterios que aseguraran el
xito de la Propuesta, del uso eficiente de los recursos y se midiera el
impacto de la propuesta al ejecutarse.
Estudio de Factibilidad de los aspectos Tcnico.
La factibilidad tcnica de la propuesta, viene dada por la existencia de

personal altamente calificado y capacitado dentro de la industria
petrolera, quien desea colaborar en el desarrollo de iniciativas que
mejoren sustancialmente el proceso motivacional de los empleados de
la unidad y por consiguiente, la calidad del servicio prestado.
Igualmente, dentro de la institucin existe personal especializado,
capacitado y el de la propuesta, quienes estn en disposicin de llevar
adelante la ejecucin de la misma.
De igual manera, se pueden establecer convenios interinstitucionales
que permitan la realizacin de talleres y actividades de manera
conjunta para alcanzar calidad de la gestin de los servicios prestados
en la institucin.
Estudio de Factibilidad de los aspectos Financieros
La factibilidad financiera de la propuesta, se determin en base a las

instalaciones y recursos que posee la institucin, las cuales son
114
adecuadas para el desarrollo de la propuesta de las estrategias

basado en la motivacin, contando con personal que est dispuesto a
colaborar; as como especialistas dentro de las instituciones, que
harn aportes significativos para su desarrollo. Adems que, los
recursos materiales y operativos de la propuesta sern sufragados con
el aporte institucionales.
La propuesta, se llevar a cabo con personal altamente calificado de
instituciones que realizarn actividades motivacionales en los
departamentos de RRHH de Pdvsa Divisin Boyac del Estado
Barinas y de otros estados y lo ms importante contar con la
participacin activa de los miembros de la institucin desde la alta
gerencia a ltimo escalafn en la estructura.
Estudio de Factibilidad de los aspectos Institucionales y Sociales
En el mbito institucional y social, la propuesta se encuentra inmersa

dentro de las directrices estratgicas del Ministerio del Poder Popular
De Energa y Petrleo, enmarcadas dentro de una filosofa centrada
en principios y valores. Y a su vez cuenta con la aceptacin y por ende
del apoyo del personal que labora dentro y fuera de la unidad de
estudio
Tabla 2
Plan de Accin de las Estrategias Motivacionales
Objetivo General: Desarrollar estrategias motivacionales como herramienta gerencial para el
mejoramiento del compromiso organizacional del personal que labora en PDVSA Calidad de Vida Divisin
Boyac..
Objetivos Especficos Contenido Actividades Recursos Evaluacin
1. Sensibilizar al Reconocimiento - Reforzamiento de la identificacin del Humanos: - Logros individuales
personal para el y logro empleado con Pdvsa Calidad de vida, a Directivos, y en equipo
fortalecimiento del travs de logros individuales y en equipo empleados y autora
clima organizacional - Mantenimiento de un nivel de motivacin de la propuesta
que se contagie en el ambiente de trabajo
y el compromiso
- Establecimiento y aplicacin de Materiales: - Nivel de Motivacin
organizacional a Motivacin indicadores para medir la productividad computadora, papel
travs de la del personal (baremo) bond, papel tipo
motivacin del - Satisfaccin de las necesidades carta, lpices, - Baremo
personal que labora gerenciales a travs de la realizacin de marcadores
en PDVSA Calidad talleres
de Vida Divisin Trabajo en - Fortalecimiento de la cultura de trabajo - Talleres
Boyac equipo en equipo, de manera que se introduzcan
la eficiencia y colaboracin
- Mantenimiento de los canales - Trabajo en equipo
estratgicos de comunicacin
Comunicacin - Creacin de un ambiente de relaciones
armoniosas entre el personal
Relaciones - Fortalecimiento de un ambiente de -Canales
Interpersonales estabilidad laboral a travs de la estratgicos de
formacin de un plan de carrera y comunicacin
Planes de desarrollo
Carrera y
Desarrollo - Estabilidad Laboral
115
2. Desarrollar las Reconocimiento Reforzamiento de la identificacin Humanos:
actividades y logro del empleado con Pdvsa Calidad Directivos,
formativas de Vida , a travs de logros empleados y autora
terico-prctica individuales y en equipo de la propuesta
a travs de la - Reuniones quincenales en las
motivacin para cuales se trate de los logros y Materiales:
el fracasos. computadora, papel
fortalecimiento - Mantener la comunicacin jefe- bond, papel tipo - Acuerdos y
del compromiso colaborador de manera abierta a fin carta, lpices, Compromisos
organizacional de establecer objetivos claros, marcadores - Establecimiento
en Pdvsa concretos y factibles. de objetivos
Calidad de Vida - Establecimiento de metas - Metas
Barinas individuales, por equipo que podrn individuales y en
ser propuestas por el mismo equipo equipo
de trabajo de manera democrtica y
participativa.
- Las metas debern establecerse
con tiempos lmites, para que el
reconocimiento o fracaso tengan
parmetros de medicin.
- Establecer objetivos medibles y
darles seguimiento en las reuniones
quincenales.
- Metas adicionales en el rea
de capacitacin, profesionalizacin y
desarrollo de
competencias laborales podrn ser
propuestas despus de detectar las
debilidades individuales.
116
Motivacin Mantenimiento de un nivel de Humanos:
3. Fortalecer el motivacin que se contagie en el Directivos,
desarrollo de las ambiente de trabajo empleados y
actividades - Revisin del plan de prestaciones y autora de la - Plan de
formativas terico- beneficios actual para determinar si propuesta Prestaciones y
prctica a travs existen necesidades no cubiertas en el Beneficios
de la motivacin mismo. Materiales: revisado
para la en el - Elaboracin de una propuesta para computadora, - Propuesta de
ambiente de la implementacin de prestaciones o papel bond, papel Prestaciones y
trabajo de la beneficios innovadores que beneficien tipo carta, beneficios
unidad en Calidad la imagen de la institucin ante sus lpices, actualizado
de Vida en propios colaboradores. marcadores - Reconocimientos
PDVSA Barinas - Reconocimiento de los logros individuales y en
individuales y de equipo; de forma equipo
tanto individual como pblica.
- Implementacin del reconocimiento
al esfuerzo, creatividad, actividades
extracurriculares por medio del
programa del "empleado del mes"; o
publicando los xitos en las carteleras
internas.
- No relacionar la motivacin con
incentivos monetarios (salarios,
bonificaciones.
- Escuchar a los empleados, ellos
pueden proveer de ideas creativas que
auto motivarn su participacin y
desempeo diario.
- Revisar las descripciones de los
puestos con el fin de enriquecer
peridicamente las actividades de los
mismos.
117
4. Elaborar un Instrumento Establecimiento y aplicacin de Humanos:
baremo para la de indicadores para medir la Directivos,
evaluacin de la evaluacin productividad del personal empleados y
productividad del (baremo) autora de la
personal de la - Diseo de indicadores por propuesta - Baremo
unidad en eficiencia y calidad con sus diseado
Calidad de Vida ponderaciones Materiales:
en PDVSA - Medicin del desempeo de los computadora,
Barinas empleados a travs de los papel bond, - Resultados del
indicadores de eficiencia y calidad papel tipo carta, baremo aplicado
- Cotejo de las conductas de los lpices,
empleados ante la aplicacin del marcadores - Deteccin de
baremo diseado necesidades
Satisfaccin de las necesidades - Registro
gerenciales a travs de la fotogrfico de los
realizacin de talleres talleres
- Diagnstico de necesidades - Resultados de
gerenciales la evaluacin
- Planificacin de los Talleres
- Realizacin de los Talleres
- Evaluacin de los Talleres
realizados
118
5. Desarrollar la I Trabajo en Fortalecimiento de la cultura de Humanos:
fase de un equipo trabajo en equipo, de manera que Directivos,
programa se introduzcan la eficiencia y empleados y
Tcnico-cultural colaboracin autora de la
de trabajo en - Identificacin del empleado con su propuesta - Sentido de
equipo para la unidad o departamento y su equipo pertenencia
integracin de trabajo, hacindolo partcipe de Materiales: del empleado
laboral con cada actividad o tarea. computadora,
eficiencia y - Rotacin de los equipos de papel bond, - Listado de la
colaboracin trabajo de manera aleatoria, a fin de papel tipo carta, rotacin de
entre el persona que todos los colaboradores se lpices, empleados
personal de la conozcan y logren integrar equipos marcadores - Capacitacin
unidad en con diferentes personas. ofrecida
Calidad de Vida - Generar tareas diferentes que
en PDVSA requieran interaccin con los dems
Barinas l departamentos para lograr un
ambiente de confianza y equipo.
- Capacitacin a los lderes de unidad
fortaleciendo el liderazgo y la unin
de equipo.
- Para cubrir la necesidad de
interaccin social en el ambiente
laboral, el departamento de recursos
humanos puede organizar
actividades recreativas fuera del
horario laboral que fomenten el
compaerismo.
119
6.-Desarrollar un Relaciones Creacin de un ambiente de Humanos:
programa Tcnico- Interpersonales relaciones armoniosas entre el Directivos,
cultural de trabajo en personal empleados y
equipo para la - Fortalecimiento de la autora de la - Comunicacin
comunicacin por unidad a
integracin laboral con propuesta establecida
travs de una poltica de
eficiencia y -
puertas abiertas que genere la
colaboracin entre el confianza del empleado hacia Materiales: Responsabilidades
persona personal de la su jefe inmediato. computadora, delegadas
unidad en Calidad de - Fortalecimiento de la papel bond, Capacitacin en
Vida en PDVSA confianza de los colaboradores papel tipo carta, reas de couching
Barinas l al poner en prctica las nuevas lpices, y empowerment
ideas proporcionadas por ellos marcadores
mismos.
- Delegar la responsabilidad de
pequeos proyectos en
aquellas personas que
muestren iniciativa.
- Capacitacin a los niveles
jerrquicos en couching, para
apoyar de esta forma la relacin
jefe-colaborador, reforzando la
confianza y apertura de
comunicacin.
- Capacitar a los niveles
jerrquicos en empowerment, de
esta forma el gerente logre
apoyarse en su personal en la
tomas de decisiones y
acciones inmediatas en la
resolucin de problemas
120
7.-Desarrollar un Planes de Fortalecimiento de un ambiente Humanos:
programa Tcnico- Carrera y de estabilidad laboral a travs de Directivos,
cultural de trabajo en Desarrollo la formacin de un plan de carrera empleados y
y desarrollo autora de la - Objetivos por
equipo para la
- Definicin de objetivos concretos propuesta unidad o
integracin laboral con
por puesto, unidad, departamento y departamento
eficiencia y Materiales:
organizacin. - Resultados de
colaboracin entre el - Evaluacin del desarrollo de computadora, la Evaluacin
persona personal de la carrera viable en los puestos de la papel bond, papel
unidad en Calidad de organizacin, considerando los tipo carta,
Vida en PDVSA perfiles de puesto, crecimiento lpices,
Barinas l personal y laboral, ascensos, marcadores
traslados.
- Informacin al empleado sobre
aspectos a mejorar y capacitarse
para alcanzar los diferentes puestos
en la empresa.
- Revisin de la formacin y
actualizacin de los empleados para
evaluar las posibles soluciones en
horarios de trabajo.
- Creacin de un beneficio adicional
en la empresa un incentivo que
motive al empleado a continuar sus
estudios; apoyo econmico, mejoras
laborales en horario, o bien,
la promocin interna de acuerdo al
desarrollo de sus estudios.
- Evaluar la estructura actual del
desarrollo ofrecido en cada puesto
de trabajo y mejorarla.
Fuente: Contreras (2015)
121
122
FASES DE LA PROPUESTA
Planificacin
Recomendar Estrategias Sensibilizacin

Evaluacin Motivacionales
Sugerir la Ejecucin
y Gestin
La propuesta de las Estrategias Motivacionales se desarrollar con el

fin de ir logrando paulatinamente el mejoramiento de la satisfaccin laboral
de los trabajadores de la unidad en estudio.
Es por ello se inicia con sensibilizacin, que segn Cardona (2008),
fomenta actitudes positivas y solidarias basadas en el respeto a la
diversidad, mediante un componente informativo y participativo en la
organizacin o empresa (p. 52). Es decir, que las personas adquieren
conciencia de las limitaciones y, a la vez, aprende a valorar las capacidades,
aspectos fundamentales para iniciar el proceso motivacional.
La Planificacin, por su parte, se fundamenta en un diagnstico de la
realidad para la identificacin de potencialidades y limitaciones existentes en
el personal y en el ambiente de trabajo, para posteriormente a travs de una
planificacin participativa, se delineen actividades para abordar la motivacin
y el clima organizacional; previo entendimiento de las actores, construccin
123
de alternativas de solucin a las situaciones problemticas y as detallar el

conjunto de acciones a seguir en el proceso de motivacin.
La fase de ejecucin y gestin, est orientada al desarrollo de las
acciones contempladas en la planificacin, con el fin de acompaar los
progresos en el proceso de motivacin, reorientar o adecuar actividades en
caso que sea necesario y acercase a las metas a travs de la realizacin las
acciones previstas. Mientras que la evaluacin, se realiza con la finalidad de
valorar los impactos en las actitudes asumidas por el personal.
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con base a los objetivos de la investigacin, se establecen las siguientes

conclusiones:
En relacin a los indicadores que promueven la motivacin
organizacional del personal de la Unidad de Calidad de Vida del
Departamento de Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela, S.
A. PDVSA Divisin Boyac. PDVSA Divisin Boyac, se evidencia la
existencia de indicadores a nivel terico; sin embargo, para los empleados de
la referida industria petrolera son importantes los relacionados con la
remuneracin, beneficios sociales, seguridad laboral, promocin, condiciones
de trabajo, seguridad. Adems, de los relativos a la satisfaccin laboral:
Consecucin de logros, autonoma e independencia; as como las
oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas.
Es opinin del investigador, las organizaciones en especial Pdvsa
Divisin Boyac, utilizan esta informacin en la asignacin de tareas a su
personal de manera que, en la medida de las posibilidades, se correspondan
con sus preferencias personales. Brindarle a una persona una adecuada
motivacin que le permita obtener satisfaccin laboral le dar oportunidad de
control de su trabajo.
Por otra parte, al diagnosticar el nivel de motivacin organizacional que
posee el personal de Pdvsa Divisin Boyac, se obtuvo que en los
empleados existan dudas con respecto a la remuneracin que reciben;
porque los beneficios que le aporta la organizacin hacen que algunas veces
125
Sienta motivado para la realizacin de las actividades, seguridad

laboral y la existencia de una poltica de promocin para los empleados ms
destacados. Sin embargo, se observa que se realiza una supervisin
peridica de las actividades desarrolladas.
De igual manera, se considera la existencia de vacilaciones por cuanto
algunas veces la organizacin reconoce los logros que los empleados les
ayudan a alcanzar y requirindose del mximo esfuerzo para lograr los
objetivos de la organizacin; aun cuando carecen de autonoma porque no
realizan sus funciones con independencia. No obstante a ello, se evidencia
que los empleados estn preparados para realizar sus actividades.
En lo concerniente al establecimiento de la relacin entre Motivacin y
Compromiso Organizacional del Personal de Pdvsa Divisin Boyac, se
determin que la motivacin y el compromiso organizacional estn
ntimamente vinculados, porque a travs de ambas el empleado desarrolla
vnculos que se traducen en un buen desempeo de los equipos de trabajo.
Sin embargo, al aplicarse el instrumento en la poblacin objeto de estudio, se
detectaron indecisiones en relacin al compromiso actitudinal existente en
los empleados, y ello se debe fundamentalmente a que stos no se
encuentran plenamente identificados con la organizacin.
De all que, el experimentar el compromiso y pertenencia institucional
es un conjunto de afectos del empleado tanto para identificarse como para
alinearse con las caractersticas, estructuras, procesos administrativos; lo
cual le permite sentirse cmodo, integrado, familiarizado, co-responsable y
co-protagonista con los actores de la dinmica organizacional.
Estos resultados permiten inferir que existe muy poco compromiso de
continuidad. Adems, se concluye que la gerencia del objeto de estudio debe
poner en prctica planes motivacionales que permitan a los empleados de
Pdvsa Divisin Boyac, se comprometan afectivamente con la misma; razn
por lo cual se deriva que no existe sentimiento de obligacin en la formacin
126
de lealtad del individuo dentro de la organizacin, porque la empresa no

brinda oportunidades ni recompensas para que el empleado pueda
permanecer en sta.
En consecuencia, al establecer la factibilidad de las estrategias

trabajadores de la unidad calidad de vida se obtuvo la viabilidad del mismo,
donde los beneficiarios directos vienen a ser los empleados que laboran en
Pdvsa Divisin Boyac, e indirectamente los usuarios y clientes que realizan
transacciones con la unidad de calidad de vida en el organismo de estudio.
Adems, la factibilidad del aspecto tcnico se determin en base a la
existencia de personal altamente calificado y capacitado dentro de la
industria petrolera como en el Estado, quienes desean colaborar en el
desarrollo de iniciativas que mejoren sustancialmente el proceso motivacional
de los empleados de en la empresa y por consiguiente, la calidad del servicio
prestado; pudindose establecer convenios interinstitucionales que permitan
la realizacin de talleres y actividades de manera conjunta para alcanzar
calidad de la gestin de los servicios prestados en la institucin.
En relacin a la factibilidad del aspecto financiero y administrativo, se
evidencia en las instalaciones que posee la institucin, las cuales son
adecuadas para la implementacin a futuro de las estrategias motivacionales
para el mejoramiento de la satisfaccin laboral de los trabajadores de la
unidad calidad de vida, esta propuesta tiene basamento en las polticas y
directrices estratgicas del Ministerio del Poder Popular para la Energa y
Petrleo, enmarcadas dentro de una filosofa centrada en principios y
valores, brindndole especial atencin a los sectores de la poblacin que
tradicionalmente, generando oportunidades para el desarrollo humano y
produciendo impactos favorables en el sector petrolero.
127
Recomendaciones
Al finalizar la investigacin, surgen las siguientes recomendaciones:

Tomar en consideracin la propuesta de las estrategias
trabajadores de la unidad calidad de vida del departamento de RRHH
PDVSA Divisin Boyac. Ao 2014-2015.
Implementar en la Institucin las estrategias motivacionales para el
mejoramiento del compromiso organizacional.
Considerar como un conjunto de actividades a desarrollarse a corto y
mediano plazo la implementacin de las estrategias motivacionales
Tomar en cuenta las opiniones emitidas tanto la gerencia de PDVSA
Divisin Boyac, como del resto del personal para la implementacin
de las estrategias motivacionales
Realizar la realimentacin de los resultados de la implementacin de
las estrategias motivacionales para el mejoramiento del compromiso
organizacional.
Se recomienda la revisin y el estudio del tema dentro de algn tiempo
con el objetivo de comprobar si los resultados obtenidos en la
investigacin han sufrido modificaciones a causa del factor tiempo.
128
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Personal. Ed. CECSA
133
ANEXOS
135
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
[Anexo A-1]
[Carta de Presentacin del Instrumento]
UNIVERSIDAD FEMN TORO

VICE- RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POST GRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL
Estimado.
El instrumento que se presenta a continuacin tiene como finalidad recabar

informacin para la elaboracin del Trabajo de Grado en la Maestra
Gerencia Empresarial, de la Universidad Fermn Toro, titulado:
SATISFACCION LABORAL Caso de Estudio: Trabajadores de la Unidad de
Calidad de Vida del Departamento de Recursos Humanos RRHH en
Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac 2014-2015.
Los resultados obtenidos sern utilizados nicamente con fines acadmicos

y de aprendizaje por el investigador. Para garantizar su confidencialidad y
sinceridad, este cuestionario es annimo. Se le agradece su colaboracin y
su mayor objetividad posible al responder cada uno de los tems
presentados.
Gracias por su colaboracin.
Lcdo. Kevin Contreras.

136
[INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA UNIDAD DE CALIDAD DE

VIDA]
ALGUNAS
SIEMPRE
NUNCA
NUNCA
SIEMPRE
VECES
CASI
CASI
N ITEMS
1 Recibo una remuneracin acorde con mi

experiencia
2 Los beneficios que me aporta la
organizacin hace que me sienta
motivado para la realizacin de mis
actividades
3 La empresa brinda seguridad laboral
4 Existe en la empresa una poltica de
promocin para los empleados ms
destacados
5 La empresa brinda a sus trabajadores
ptimas condiciones de trabajo
6 Se realiza peridicamente una
supervisin de las actividades
desarrolladas
7 La organizacin reconoce los logros que
le ayudo a alcanzar
8 Para lograr los objetivos de la
organizacin requiero del mximo
esfuerzo
9 En la organizacin tengo autonoma para
la realizacin del trabajo
10 Realizo mi trabajo con independencia
11 Empleo los conocimientos que poseo
para la realizacin de mi trabajo diario
12 Hago uso de mis habilidades en las
funciones que desempeo
13 Desempeo mi trabajo con apoyo de mis
destrezas
14 Puedo realizar transacciones en mi
trabajo
15 Recibo incentivo por el trabajo
desarrollado
16 Me identifico con los objetivos de la
organizacin
16 Participo en la toma de decisiones en la
organizacin
17 Dentro de la organizacin tengo
oportunidades de promocin
19 La organizacin satisface mis
necesidades y expectativas
137
ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
[Anexo B-1]
[Carta A Expertos]

Estimado Experto(a):
Por sus excelentes credenciales profesionales que lo califican como

especialista en el campo educativo y metodolgico Usted ha sido
seleccionado para determinar la validez por juicio de experto del instrumento
elaborado en la investigacin: ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA SATISFACCION LABORAL Caso de Estudio:
Trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del Departamento de
Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA
Divisin Boyac 2014-2015, a ser presentado en la ilustre Universidad
Fermn Toro, para optar al grado de Magster en Gerencia Empresarial.
Su opinin y consideraciones brindarn un valioso aporte a esta
investigacin, agradeciendo de antemano su esfuerzo y entusiasmo.
Atentamente,
Lcdo. Kevin Contreras.

138
[Anexo B-2]
[HOJA DE VALIDACION]
N Pertinencia Claridad Congruencia A MR E
tems SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Clave: Si No
Referencia:A = Aceptado, MR = Mejorar Redaccin, E = Eliminar
Observaciones y Recomendaciones: ___________________________________

___________________________________________________________________
Apellidos y Nombres
C.I.:
139
[Anexo B-3]
[Modelo de Acta de Validacin]

ACTA DE VALIDACIN
Quin suscribe, ________________________________, con Grado de

Maestra en: __________________________________________________,
a travs de la presente, manifiesto que he validado el modelo de encuesta
dirigida a los Docentes, diseado por el Lcdo. Kevin Contreras, titular de la
Cdula de Identidad N 17.660.474, Maestrante de la Universidad Fermn
Toro, cuyo trabajo de Grado tiene por ttulo: ESTRATEGIAS
MOTIVACIONALES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA SATISFACCION
LABORAL Caso de Estudio: Trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida
del Departamento de Recursos Humanos RRHH en Petrleos de Venezuela,
S. A. PDVSA Divisin Boyac 2014-2015, y considero que el
cuestionario:___________________________________________________
_____________________________________________________________
__________
En Barinas, a los ____ das del mes de _____________ de 2014.
_____________________
Apellidos y Nombres
140
[Anexo B-2]
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Clave: Si No

___________________________________________________________________
Apellidos y Nombres
C.I.:
141
[Anexo B-3]

ACTA DE VALIDACIN

Maestra en: __________________________________________________,
cuestionario:___________________________________________________
_____________________________________________________________
__________
_____________________
Apellidos y Nombres
142
[Anexo B-2]
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Clave: Si No

___________________________________________________________________
Apellidos y Nombres
C.I.:
143
[Anexo B-3]

ACTA DE VALIDACIN

Maestra en: __________________________________________________,
cuestionario:___________________________________________________
_____________________________________________________________
__________
_____________________
Apellidos y Nombres
144
[Anexo B-2]
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Clave: Si No

___________________________________________________________________
Apellidos y Nombres
C.I.:
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
CONFIABILIDAD PERSONAL DE LA UNIDAD DE CALIDAD DE VIDA

Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 6
Item 7
Item 8
Item 9
Suma
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Item
Item
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
SUJETO/ITEMS
Sujeto 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 1 2 1 1 26
Sujeto 2 2 4 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 34
Sujeto 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Sujeto 4 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 2 1 2 30
Sujeto 5 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 26
Sujeto 6 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 33
Sujeto 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Sujeto 8 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 25
Sujeto 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Sujeto 10 1 2 2 1 3 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 29
0,16 0,81 0,25 0,41 0,41 0 0,16 0,25 0,25 0,16 0,65 0,25 0,24 0,21 0,16 0,25 0,25 0,09 0,16 28,6
= Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach N= 10

N= Nmero de Sujetos Si= 5,12
Si=Sumatoria de Varianza de los Items St= 28,6
St= Varianza Total del Instrumento = 0,86
145

Tesis Kevin Contreras Final

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UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICE RECTORADO ACADEMICO

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL

Caso de Estudio: Trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del

CABUDARE AGOSTO 2015

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL

Caso de Estudio: Trabajadores de la Unidad de Calidad de Vida del

Trabajo de grado para optar el titulo de Magister Scientiarum en

CABUDARE AGOSTO 2015

MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

Yo, Msc Zulay Azuaje, titular de la cdula de identidad N V-

Considero que el trabajo de investigacin rene los requisitos mritos

En la Ciudad de Cabudare a los veinticuatro (04) das del mes de

Tabla 1. Operacionalizacin de las Variables ............................................... 73

Figura 1. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral.......................................... 47

La motivacin en el trabajo es la complacencia intrnseca que

a este conjunto de apreciaciones surgi la necesidad de proponer estrategias

Planteamiento del Problema

Segn Arias (2006), el planteamiento del problema, consiste en

tambin en las pertenecientes al sector pblico y en especial a las

Lo planteado conduce a sealar que tal vinculacin alude al conjunto de

Ello se debe, porque generalmente, la mayora de los empleados no

tiempo, a medida que el trabajador obtiene mayor informacin acerca de su

Siete elementos distintivos en la empresa: la retribucin

Cabe recalcar que el desempeo de los trabajadores dentro de la

Humanos RRHH Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA Divisin Boyac

Para Balestrini (2006), los objetivos de la investigacin orientan las

Proponer estrategias motivacionales para el mejoramiento de la

Diagnosticar la situacin actual de satisfaccin laboral de los

Identificar los aspectos tericos que se requieren para la elaboracin

Es indudable que toda investigacin requiere ser justificada en trminos

Precisar la importancia del tema seleccionado, indicando las

Tomando en cuenta la indicado anteriormente por el autor se puede

comportamiento del individuo hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

de vista educativo, se justifica porque el mismo permite hacer referencia de

De acuerdo a la Universidad Fermn Toro (UFT), (2001), en las Normas

La investigacin se orienta hacia la propuesta estrategias

En toda investigacin se encuentran algunas limitaciones que es

Palella y Martin (2008), definen el marco terico como el soporte

Las investigaciones conocidas como los estudios de Hawotharne, de la

El estudio demostr que la satisfaccin o insatisfaccin tena poca

factor general de satisfaccin- insatisfaccin laboral y la multidimensionalidad

poderosamente por los aspectos intrnsecos del trabajo (propiedades de la

En este mismo orden de ideas, Velsquez (1982), citado por Palma

Para el conocimiento de las causas ms resaltantes relacionadas con el

confiabilidad interna del cuestionario se obtuvo por la aplicacin del

las encuestas aplicadas se determin que existe un nivel de motivacin

empleados, dando como resultado un ambiente laboral muy pesado y

ofrecer productos de calidad, los mejores servicios y por conservar la

contribuciones que van a ser impulsoras de un desempeo efectivo,

comprender los antecedentes y marco conceptual, se analizan a continuacin

Las Normas para la Elaboracin y Presentacin, de los Trabajos de

Para Solana (2006), la motivacin es en sntesis lo que hace que un

cual conlleva a plantear que el potencial dinmico de la motivacin se asocia

La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta

Por lo tanto, se define la motivacin en el trabajo como un proceso

La administracin utiliza la motivacin para mantener un buen ambiente

Las fuentes de la Motivacin se refieren al origen de los estmulos que

es proporcional a la intensidad del estmulo. En estos casos, la medida en la

historia gentica, se refiere a los efectos que ha ido ejerciendo el proceso de

no se produce, o no est presente, o est, pero de forma incorrecta o

La Motivacin se refiere a un proceso dinmico interno. En cualquier

motivacional, pero, cuando nos referimos a una predisposicin referida a las