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    4 Capitulo 1 Roles y desafios de la administraciOn de las funciones de supervision Roles que desempefia Rol Tareas involucradas Ejemplos la supervisora Roles interpersonales Sharon Olds Jefe ce area Representa ala uridsd como Saludar a los visiantes del depatamen- sulee to, asst juntas y cereronias,repre- sertar ala compafiaen ls jurtas de la comunidad Lider ‘ayudar al personal pare que Motive estimulry anoyar a esociados logre metas orgarizacionales a vavés dela revoaimertaién con rele y personales. cién al desempero. Enlace Montener relaciones entre la Celebre reuricnes con los jefes depara- Unidad y los agentes externas. _mentales y con ottos supervsores. Roles informativos Coordinador usquede de informacion Util Asis juntas profesionales, para apren- ‘que sea especialmente der acerca de los préximos cambio. relevante para la unided! cxganizacién. Diserinacor Proporcionar informacién rele- Ervier reports ¢ informacién a los as0- vane alos miembros apropia- _ciados y@ otras personas, tanscribir los dos dela organizacion, ‘acverdos alos que se legaron en las juntas del jefe de cepatamento y enviat- los, a su vez, & los asociados. Vocero Representar a los emplesdos Representa al departamento en ls jun- frente alos supenisores y ‘ta semanales; habla abiestamente con Viceversa,represertando tra cargos que afecten alos asociscios 2 le unica ante otros. cde manera adversa Roles de toma de decisiones Empresario Conftontar os problemas, _Introduct nuevos equips, motiver un ‘buscando cambios para mejorariento de métodos, promover * mejorar la unis. les innovaciones de los asociacos, tomar resgos Gestor de problemas Responder a ls crisisipxoble- Resolver conflictos con los asociacos, as oue se presente (elja la resistencia a cambio de los asociades. ‘Asignecién de recursos Asighacién de los recursos _—Preparar un presupuesto, decir que dela unidlac. asociados recibirén ef nuevo equipo y determiner uiénes serén cancidstos para la oferta de tiempo ext. Negociante Negociacién de las diferencias Negocier con un cliente dif, tratar de cconempleados, gerentes obtener tminos favorables con [os aso personas extemes lads, con ottos depatamentos, con €2l propio jefe del departamento y con otros més, Fuente: “Roles Played by Managers’, adaptado de The Nature of Managerial Work por Herey Mintaberg, Copy~ right © 1973 por Fenzy Mintzberg Reimpreso con permiso de Henry Mintaberg. roles Alllevar a cabo estas actividades, los gerentes desempefian roles tal y como si fueran Popeles que desem- _actores,yes0s roles cambian con rapidez y con frecuencia, Un revolucionario estudio admi- peti los gerertes en nistrativo identifica 10 roles, lo cuales se pueden agrupar como se describe a continuacin: é Cesarollo de sus Roles interpersonals, roles informativos y roles de toma de decisiones. En la figura 16 se WeIOnes: ‘muestra la manera en la que Sharon Olds podria levar a cabo cada uno de estos roles. ‘ALigual que a las funciones administrativas, los gerentes de diferentes onganizaciones y de distinios niveles dentro de la misma organizacin le confieren a estos roles diversos gra- dos de énfasis. Los gerentes difieren en cuanto ala forma en la cual interpreta los roles, el Hebilidades que se requieren para una gerencia efectiva 15 tiempo que les dedican y la importancia que les asignan. Con el entrenamiento y la expe- riencia, Ios supervisores pueden aprender a desempefiar estas tareas con efectividad cars hai Slot tshsb- HABILIDADES QUE SE REQUIEREN PARA UNA GERENCIA se fequieren pera una EFECTIVA geeencia eectne . . Eneste momento se puede preguntar qué habilidades basicas necesitan los gerentes para desempefiar las funciones administrativas y para desempefiar los roles gerenciales de una manera mds efectiva. Aunque se requiere una gran cantidad de habilidades, algunas de las ‘més comunes se presentan a continuacién: 1. Habilidades conceptuales 2, Habilidades de relaciones humanas 3. Habilidades administrativas 4, Habilidades técnicas La importancia de estas habilidades varia de acuerdo con el tipo de industria en la cual los ‘gerentes trabajan, la organizaciGn a la cual pertenecen, su nivel dentro de los rangos geren- ales, el trabajo que se esté desempeftando y los empleados que son administrados. En la figura 17 se muestra una estimacidn de la importancia relativa de estas habilidades en di- ferentes niveles gerenciales. Habilidades conceptuales habilidades Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad para adquitr,analizare interpre conceptuales tar la informacin de una manera légica, Todos los gerentes necesitan entender los am- Capacidad mental pt@_—_bentes en los cuales operan, asi como los efectos de los cambios de es0s ambientes sobre cobrar concienciae iden- sy organizacién. En otras palabras, los gerentes deben ser capaces de “contemplar el gran tiicar as telaciones entté panorama”. La alta direccién requiere en forma particular fuertes habilidades conceptua- Re cterntes pares Sele es, porque los cambios que afectan ala organizacién tienden a ser més importantes a su nivel que a otros niveles gerenciales. Cerca de una tercera parte de su tiempo se utiliza ha- ciendo uso de habilidades conceptuales. = a diferentes niveles de gerencia = Superisién —Gerencia. Ale ireccion Iimportancia de las ha- bilidades necesarias IM tscticaes conceptstes UM Hebicede de relaciones humana OME Habilidades administrativas fl] Habitidades técnicas 16 Capitulo 1 habilidades de rela- ciones humanas Capacidad pas enten- der a los demise inte- ractuar de una manera etectiva habilidades administrativas Habilidedes que per- rmiten a los gerentes ccombinar sus dems ha- bilidadles de manera cefectiva para el desem- peefio de sus funciones. habilidades técnicas Capacidad para enten- der y supervisar en for- ma efectiva procesos necesarios y especl- ficos. Roles y desafios de la administracién de las funciones de supervision Habilidades de relaciones humanas Las habilidades de relaciones humanas consisten en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar con elas de una manera efectiva, Estas habilidades se requieren principalmente al desempefar la funcin de liderazgo porque implican el comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, pacitarios, dotatlos de autoridad y ayudarlos, as co- ‘mo establecet y fortalecerrelaciones con otras personas, Estas habilidades son importantes al tratar no s6lo con individuos, sino también con grupos e incluso con las relaciones que se generen dentro de éstos. Son también importantes para los gerentes de todos los niveles, pe- ro especialmente para los supervisores, quienes utlizan cast la mitad de su tiempo usando habilidades de relaciones humanas. Habilidades administrativas Las habilidades administrativas son aquellas que les permiten a los gerentes usar sus de- ims habilidades de manera efectiva para desempefar las funciones gerenciales. Estas habilt- dades incluyen la capacidad para eslablecer y seguir politicas y procedimientos, y para ges- tionar los documentos de una manera ordenada. Al infundir coordinaciOn, orden y accidn a Jas tareas, las habilidades administraivas dan apoyo a la habilidad que tienen algunas per- sonas para hacer que las “cosas sucedan” y que “las cosas se hagan”. Bstas habilidades son :muy similares a las que poseen los buenos estudiantes que son organizadas y hacen que las cosas se hagan de una manera eficiente. Habilidades técnicas Las habilidades técnicas incluyen el entendimiento y la capacidad para supervisar de una ‘manera efectiva los procesos, préctica o técnicas especifcas que se requieren para desempe- iar determinadas tareas. Aunque otros gerentes deberian poseer suficientes habilidades téc- nices para mantener a su organizacién en un nivel competiivo, los supervisores deben po- seer una cantidad suficiente de estas habilidades para vigilar que las operaciones diarias se lleven a cabo de una manera efectiva. Las habilidades técnicas son més importantes para los supervisotes que para la ata direccidn, puesto que los supervisores se encuentran ms cer- canos al trabajo real que se esté realizando. Con frecuencia deben decizle a los empleados (0 incluso ensefarles) cmo realizar un trabajo, y también deben mostrarles cSmo se pue- de saber cuando un trabajo se ha hecho de una manera adecuada, Casi la tercera parte del tiempo de los supervisozes se dedica a actividades que involucran habilidades téenicas, tales como la destreza en el manejo de computadoras y en la administracién de la informa- con Por ejemplo, una jefa de enfermeras de un hospital debe tener algtin grado de conoci- iiento técnico sobre el uso adecuado del equipo, os procedimientos de enfermeri, el sumi- nistto de medicamentos, el mantenimiento de registros y ottos aspectos de importancia rela- cionados con las actividades de una enfermera, No estamos diciendo que la jefa de enferme- ras, 0 cualquier otro supervisor, deba ser necesariamente un técnico experto, sino que tn su- pervisor necesita una comprensidn basica del trabajo que se esté haciendo con la finalidad de desarrollar las funciones administrativas y sus roles de una manera efectiva Las cuatro habilidades que acabamos de exponer forman la base de una amplia varie- dad de acciones administrativas de importancia, Por ejemplo, una organizacién eficente del tiempo requiere la aplicacién de habilidades conceptuales y administatcas para asi dar priori- dad a ciertas actividades y para disponer de los trabajos de oficina necesatios el ser un ins- tructor efectivo requiere habilidades téenicas 0 de una comprensién de la materia de estudio y de habilidades de rlacones humanas en tanto que debe ser sensible y capaz de comunicar- se de una manera efectiva con una persona sujeta a entrenamiento; el quehacer politico re- quiere habilidades conceptuales y de relacones umanas para identifica las implicaciones po- tenciales de las acciones y para la formacidn de relaciones estratégicas. Los supervisores usan con frecuencia sus habili- dades de relaciones hu- manas y técnicas al dis- catir com los eraplendos. Explicar de cénde provienen fos sue visores. TransiciOn: 2De dénde provienen los supervisores? 7 © Royalty-Free/ CORBIS. En resumen, una gerencia efectiva a nivel de supervisidn requiere la totalidad de ha- bilidades: Conceptuales, de relaciones humanas, administrativas y técnicas. Sin embargo, la mezcla apropiada depende del nivel de la administracién y de las circunstancias que to- ddean a una situacin en particular Autoevaluacion Cudles de las cuatro habilidades se reflean cuando Sharon Olds desempefa estas ta- reas?: Prepara una lista de la cosas que se deberdn hacer la siguiente semana, supervi- sa la conversacién telefénica de un asociado recientemente contratado con un cliente, realiza una junta de revisin del desempefio con un asociado recientemente contratado y completa el eporte diario de desempefo de su unidad. TRANSICION: ¢DE DONDE PROVIENEN LOS SUPERVISORES? ‘Todos los dias vatios cientos ce miles de individuos no gerentes intercambian sus “jas de herramientas” para volverse supervisores 0 gerentes, Los profesores se vuelven directo- 185, los ministtos se vuelven pastores, las enfermeras se vuelven jefas de enfermeras, los agentes de ventas se vuelven gerentes de ventas y los operadores o téenicos calificados se ‘vuelven supervisores. La mayoria de estos puestos a nivel supervisin se ocupan a través de la promocién de empleados actuals. Las promociones intemas tienen sentido al menos por tres razones. Primero, un can- didato interno entiende a la organizacién y su cultura. Ademés, si se promueve dentro del mismo departamento, conocer las trees que se requieren, el personal, los supervisors al mismo nivel, y probablemente al nuevo jefe. Segundo, la gerencia tiene un conocimiento de pri- mera mano sobre el récord del desempefo de un empleado y puede usarlo como un pre- dictor del éxito, Tercero, el promover a una persona internamente sirve como recompensa ¥ como un incentivo para aquellos empleados que tienen interés en ocupar la gerencia y han demostrado tener un alto potencial administrative. Por desgracia, las organizaciones cometen con frecuencia dos errores de grandes di- rmensiones cuando seleccionan a los supervisores. Uno es el seleccionar en forma automtti- cal mejor ejecutor actual para Ilenar la posicidn. Aunque el mejor ejecutor puede tener habilidades técnicas excelentes, como se vio anteriormente,éstas no son el tnico talento que se necesita para tener un buen desempefio como supervisor. Otras habilidades, espe- cialmente las vinculadas con las relaciones humanas, también son importantes. Con fre- 18 Mencionar las cife- rentes relaciones ave imantienen los supevisores con el resto de los emplea dos ce una empresa Roles y desafios de la administracién de las funciones de supervision ccuencia, los ejecutores técnicos sobresalientes tienen expectativas irrazonablemente altas 0 poca paciencia con los individuos que no son productivos. Ademés, pueden encontrar muy

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