Вы находитесь на странице: 1из 251

Sumrio

Guia para "operaes na prtica", exemplos, casos breves


e estudos de caso, xiii
Como as operaes podem afetar os lucros, 23
Modelo de administrao da produo, 25
Prefcio, xvii Resumo das respostas a questes-chave, 26
Estudo de caso, 27
Como usar este livro, xxi Problemas, 30
Nota sobre os autores, xxiii Atividades de estudo, 33
Leituras complementares selecionadas, 34
Parte I - Introduo, 1 Websites teis, 34
1 Administrao da produo, 3
Intrnduo, 3
2 Papel estratgico e objetivos da produo, 35
Introduo, 35
Que administrao da produo?, 4
Papel da funo produo, 36
Produo na organizao, 5
Da estratgia de implementao estratgia de
Administrao da produo em pequenas em
apoio e estratgia de impulsionamento, 36
presas, 7
Quatro estgios da contribuio da produo
Administrao da produo em organizaes
segundo Hayes e Wheelwright, 38
sem fins lucrativos, 8
Entradas e sadas do processo (inputs e outputs),
Objetivos de desempenho da produo, 39
8 Cinco objetirns de desempenho, 40
Inputs para o processo de transforma.o, 9 Objetivo qualidade, 40
Outputs do processo de transformao, 11 Qualidade dentro da operao, 40
Administrao da produo significa gerenciar pro Objetivo velocidade, 42
cessos, 13 Velocidade da operao interna, 42
Trs nveis de anlise das operaes, 13 Objetivo confiabilidade, 44
Administrao da produo relevante para to- Confiabildade na operao interna, 44
das as partes da organizao, 14
Objetivo flexibilidade, 45
Processos de negcios, 16
Customizao em massa, 45
Processos produtivos possuem caractersticas dife
Flexibilidade na operao interna, 47
rentes, 16
Objetivo custo, 48
Dimenso volume, 17
Dimenso variedade, 17 Mantendo baixos os custos de produo, 49
Dimenso variao, 18 A representao polar dos objetivos de desempe-
nho, 52
Resumo das respostas a questes-chave, 53
Dimenso visibilidade, 18

Estudo de caso, 54
Operaes mistas (de alto e de baixo contato), 19

Problemas, 56
As implicaes dos "4 Vs" da produo, 20

Atividades de estudo, 57
Atividades da administrao da produo, 21

Leituras complementares selecionadas, 58


Por que a administrao da produo to i m

Websites teis, 58
portante?, 22
A nova agenda de operaes, 22
\1 . 0
.:::-
;::i: -= ?:.:.::) Slack. Chambers e Johnston

3 Estrategia da produo, 59 Lei de Little, 106


:--.:-: .:::..:.:: . .59 Eficincia de atravessamento, 108
.::/.:t-= es::-::.:ej.2. e que estratgia de operaes?, 60 Os efeitos da variabilidade de processo, 108

Resumo das respostas a questes-chave, 111


:.,_""' :-:e.da produo, 61 Simulao do projeto, 111
_:._ ;::-e;::-ecn.-a "'de cima para baixo" (top-down), 61
_:.._ ::--=:::,ecn,a de baixo para cima" (bottom-up), 62 Estudo de caso, 112
_:.._ ;:-e:s?eCti\a dos requisitos do mercado, 64 Problemas, 113
: :-..:ncia do consumidor nos objetivos de de Atividades de estudo, 114
se:npenho, 65 Leituras complementares selecionadas, 115
_'
J:, ecirns qualificadores e ganhadores de pedi Websites teis, 116
dos, 66
5 Projeto de produtos e servios, 117
Introduo, 117
la.r1uencia do ciclo de vida do produto/servio
nos objetivos de desempenho, 69
_; perspectiva dos recursos da produo, 70 Por que um bom projeto to importante?, 118
Restries e capacidades dos recursos, 71 Que projetado em um produto ou servio?,
Recursos intangveis, 71 120
Decises estruturais e infraestruturais, 72 A atividade de projeto em si um processo, 121
O processo da estratgia da produo, 72 Etapas de projeto - do conceito especificao,
Implementao, 74 122
Gerao do conceito, 122
compromissos (trade-offs) entre os objetivos
O processo da estratgia de operaes guia os
Ideias dos consumidores, 122
de desempenho, 75 Ouvindo os clientes, 123
Trade-offs e a fronteira eficiente, 75 Ideias das atividades dos concorrentes, 123
Foco e trade-offs, 76 Ideias dos funcionrios, 123
Resumo das respostas a questes-chave, 77 Ideias de pesquisa e desenvolvimento, 124
Estudo de caso, 78 Triagem do conceito, 124
Problemas, 79 O "funil" do projeto, 125
Atividades de estudo, 80 Balanceando avaliao e criatividade, 126
Leituras complementares selecionadas, 80 Projeto preliminar, 126
\\ebsites teis, 81 Especificando os componentes do pacote, 126
Reduzindo a complexidade do projeto, 126
Parte II - Projeto, 85 Definindo o processo para criar o pacote, 128
Avaliao e melhoria do projeto, 131
:--.-:--oduo, 87
4 Projeto de processos, 87
Desdobramento da funo qualidade (QFD), 131
Engenharia de valor, 132
:_ ... 2ti\idade de projeto, 88
Mtodos de Taguchi, 133
Po_ieto de processos e projeto de produtos/ser

Projeto auxiliado por computador (CAD - Com


-.ios esto inter-relacionados, 89 Prototipagem e projeto final, 134

puter-Aided Design), 134


OJ_iecirns do projeto de processos, 89
?:oi_ eto ecolgico, 91
Benefcios do projeto interativo, 135
-::-:;: :s ::ie processos - efeito volume-variedade no
=-:)'eto. 92 Desenvolvimento simultneo, 136
,-:;x,5 de processos, 92 Resoluo rpida de conflitos, 136
Estruturas organizacionais por projeto, 138
Resumo das respostas a questes-chave, 139
'.,'.2.:::-:z produto-processo, 100

Estudo de caso, 140


7"'.':_e:: :::etalhado de processo, 101

Problemas, 141
\'..::.;:ea:-::emo de processo, 101

Atividades de estudo, 142


-_s.:..-: ::- :napas de processos para aprimorar

Leituras complementares selecionadas, 143


;::xessos. 104

Websites teis, 143


-::-e:::po e.e atranssamento, de ciclo e trabalho
err: processo. 106
Sumrio vii

6 Projeto da rede de suprimento, 144 7 Arranjo fsico e fluxo, 181


Introduo, 144 Introduo, 181
Perspectiva da rede de suprimento, 145 Que arranjo fsico?, 182
Por que considerar toda a rede?, 146 Que faz um bom arranjo fsico?, 183
Decises de projeto da rede de suprimento, 147 O arranjo fsico relaciona-se ao tipo de proces
Configurando a rede de suprimento, 148 so, 184
Tipos bsicos de arranjo fsico, 184
Mudando a forma da rede de suprimento, 148
Arranjo fsico posicional, 185
Desintermediao, 148
Arranjo fsico celular, 187
Coopetio, 148
Arranjo fsico por produto, 189
Fabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou
Arranjos fsicos mistos, 190
comprar? A deciso da integrao vertical,
149 Volume-variedade e tipo de arranjo fsico, 191
Decidindo entre terceirizar e integrar vertical Selecionando um tipo de arranjo fsico, 193
mente, 150 Projeto detalhado de arranjo fsico, 195
Decidir se terceiriza, 151 Projeto detalhado de arranjo fsico posicional, 195
Localizao da capacidade, 153 Projeto detalhado de arranjo fsico funcional, 195
Razes para decises de localizao, 153 Projeto detalhado de arranjo fsico celular, 202
Objetivos da deciso de localizao, 154 Projeto detalhado de arranjo fsico por produto,
204
Influncias do lado da oferta, 155
Tempo de ciclo dos arranjos fsicos por produto,
Fatores da comunidade, 156 205
Influncias do lado da demanda, 156 Resumo das respostas a questes-chave, 210
Tcnicas de localizao, 158 Estudo de caso, 211
Gesto da capacidade produtiva a longo prazo, 160 Problemas, 212
Nvel timo de capacidade, 160 Atividades de estudo, 214
Escala de capacidade produtiva e o equilbrio Leituras complementares selecionadas, 214
demanda-capacidade, 161 Websites teis, 215
Equilbrio de capacidade, 162
Determinao do momento de alterao da ca 8 Tecnologia de processos, 216
pacidade, 162 Introduo, 216
'juste" com estoques, 164 Que tecnologia de processos?, 218
Anlise do ponto de equilbrio para expanso de Tecnologias integrantes, 218
capacidade, 165 Gerenciamento de operaes e tecnologia de
Resumo das respostas a questes-chave, 166 processos, 219
Estudo de caso, 167 Tecnologia de processamento de materiais, 220
Problemas, 168 Resumo das tecnologias, 221
Atividades de estudo, 170 Tecnologia de processamento de informao, 223
Leituras complementares selecionadas, 171 Processamento de informao centralizado e
descentralizado, 223
Websites teis, 172
Telecomunicaes e tecnologia de informao,
Suplemento do Captulo 6 - Previso, 173 224
Introduo, 173 Sistemas de informao gerencial (MIS - mana
gement information systems), 227
Previso - saber as opes, 173
Sistemas de suporte deciso (DSS - decision
Previso essencialmente simples, 174 support systems), 227
Abordagens de previso, 175 Sistemas especialistas (ESs - expert systems), 228
Mtodos qualitativos, 175 Tecnologias de identificao automticas, 229
Mtodos quantitativos, 176 Resumo das tecnologias de processamento de
Desempenho dos modelos de previso, 179 informao, 230
Leituras complementares selecionadas, 180 Tecnologia de processamento de consumidor, 230
viii Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tecnologia que envolve interao com o consu- Leituras complementares selecionadas, 275
midor, 232 Websites teis, 276
Interao com tecnologia por intermedirio, 232
Treinamento de consumidor, 233 Parte III - Planejamento e Controle, 279
Resumo das tecnologias de processamento do
consumidor, 234 10 A natureza do planejamento e controle, 281
Tecnologia de processos deve refletir volume e va Introduo, 281
riedade, 234 Que planejamento e controle?, 283
Grau de automao da tecnologia, 234 Diferena entre planejamento e controle, 283
Escala e escalabilidade da tecnologia, 236 O efeito volume-variedade no planejamento e
Acoplamento/conectividade da tecnologia, 237 controle, 284
Escolhas de tecnologia, 237 A natureza do suprimento e da demanda, 285
Avaliao das exigncias do mercado, 237 Incerteza no suprimento e na demanda, 286
Avaliao dos recursos das operaes, 238 Demanda dependente e independente, 287
Avaliao financeira, 239 Resposta demanda, 288
Resumo das respostas a questes-chave, 241 Razo P:D, 289
Estudo de caso, 242 Atividades de planejamento e controle, 290
Problemas, 243 Carregamento, 291
Atividades de estudo, 244 Sequenciamento, 293
Leituras complementares selecionadas, 245 Programao, 298
Websites teis, 245 Monitorando e controlando a operao, 303
Tambor, pulmo e corda, 305
9 Projeto e organizao do trabalho, 246 O grau de dificuldade para controlar as opera-
Introduo, 246 es, 306
Que projeto de trabalho?, 247 Resumo das respostas a questes-chave, 307
Elementos do projeto de trabalho, 247 Estudo de caso, 308
Projetando condies ambientais - ergonomia, 249 Problemas, 309
O projeto ergonmico do ambiente, 249 Atividades de estudo, 311
Projetando a interface humana - o projeto ergon Leituras complementares selecionadas, 312
mico do local de trabalho, 250 Websites teis, 312
Aspectos antropomtricos, 251
?ro_ietando alocao de tarefas - diviso do traba 11 Planejamento e controle de capacidade, 313
:.ho, 251 Introduo, 313
?:'::,:ecando mtodos de trabalho - administrao Que capacidade?, 315
.::e::rifica, 253 Restries de capacidade, 315
:::S:-..::: do mtodo, 256 Planejamento e controle de capacidade, 315
'.'.:::::= .:o trabalho em projeto de trabalho, 258 Capacidade de mdio e curto prazos, 315
: :_ ::: ;:i:a haver comprometimento - aborda- Demanda e capacidade agregadas, 316
-: :-.i : : :::?ortamentais do projeto do trabalho, Objetivos do planejamento e controle de capa-
cidade, 316
':=.::. ::-=- ..:: ...o do trabalho, 264 Etapas de planejamento e controle de capaci
_.:..:_ -=- =--=----=- - - - -.:o trabalho, 264 dade, 317
=--- - --:-=--- = do trabalho, 264 Medio da demanda e da capacidade, 317
:-Jc.:.: :::::-. :::..::pe, 266 Previso de flutuaes da demanda, 317
T:L--::: :-::x.:.. e:. 267 Medir a capacidade, 320
o:1cro;e . -=:.._: rn:::prometimento, 269 Polticas- lternativas de capacidade, 325
.::.Z.s:..."7'..J das ..S-;.:s::..s : :..dstes-chave, 271 Poltica de capacidade constante, 326
::-_.io de caso. 2-1 Poltica de acompanhamento da demanda, 328
.=--::-:emas. 274 Gerenciar a demanda, 330
_.:._::dades de estudo. rs Polticas mistas, 331
Sumrio ix

Gesto do rendimento, 332 Reviso contnua e peridica, 375


Escolha de uma abordagem de planejamento e Sistemas de controle e anlise de estoque, 376
controle de capacidade, 333 Prioridades de estoque - o sistema ABC, 377
Representaes acumuladas, 333 Medindo estoque, 379
Planejamento de capacidade como uma questo de Sistemas de informao de estoque, 380
fila, 338 Problemas comuns em sistemas de estoque, 382
Gesto de filas, 338 Resumo das respostas a questes-chave, 382
Equilibrando capacidade e demanda, 340
Estudo de caso, 383
Variabilidade na demanda ou suprimento, 340
Problemas, 385
Percepes do cliente quanto a filas, 340
Atividades de estudo, 386
Dinmica do planejamento e controle de capa-
Leituras complementares selecionadas, 386
cidade, 342
Websites teis, 387
Resumo das respostas a questes-chave, 342
Estudo de caso, 343 13 Planejamento e controle da cadeia de suprimen
Problemas, 346 to, 388
Atividades de estudo, 347 Introduo, 388
Leituras complementares selecionadas, 347 Que gesto da cadeia de suprimento?, 389
Websites teis, 348 Objetivos da gesto da cadeia de suprimento, 390
Os objetivos da cadeia de suprimento, 391
Suplemento do Captulo 11 - Modelos analticos de
filas, 349 As atividades componentes da gesto da cadeia de
suprimento, 392
Introduo, 349
Compras, gesto de suprimento e desenvolvi-
Notao, 349
mento de fornecedores, 393
Variabilidade, 349
Seleo de fornecedores, 394
Incorporando variabilidade, 350
Gesto da distribuio fsica, 401
Incorporando a lei de Little, 351
Gesto de materiais, 401
Tipos de sistemas com filas, 351
Tipos de relacionamento em cadeias de suprimen
12 Planejamento e controle de estoque, 355 to, 402
Introduo, 355 Relacionamentos entre negcios ou entre consumi
dores?, 402
Que estoque?, 356
Tipos de relacionamento de negcio a negcio,
Revisitando os objetivos das operaes - os pa-
403
pis do estoque, 357
Relacionamentos tradicionais de fornecimento
Todas as operaes mantm estoques, 357
de mercado, 405
Por que existe estoque?, 358
Operaes virtuais, 406
Tipos de estoque, 358
Relacionamento de fornecimento "em parce
Algumas desvantagens de manter estoque, 360
ria", 406
A posio do estoque, 360
Gesto do relacionamento com o consumidor (cus
Decises de estoque, 362 tomer relationship management- CRM), 407
Deciso de volume de ressuprimento - quanto pe Comportamento da cadeia de suprimento, 408
dir, 362
A dinmica da cadeia de suprimento, 408
Melhoria da cadeia de suprimento, 411
Custos de estoque, 362
Perfis de estoque, 363
Vulnerabilidade da cadeia de suprimento, 414
A frmula do lote econmico de compra, 364
Resumo das respostas a questes-chave, 415
Reabastecimento gradual - o modelo da quanti-
dade de lote econmico de produo (LEP), Estudo de caso, 416
367 Problemas, 419
Respondendo s crticas ao modelo LEC, 368 Atividades de estudo, 420
Deciso sobre tempo - quando colocar um pedido, Leituras complementares selecionadas, 421
372 Websites teis, 421
X Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

1 4 Planejamento de recursos da empresa (ERP), 422 Assegure visibilidade, 463


Introduo, 422 Adote JIT ao longo da cadeia de suprimento, 464
Que ERP?, 423 A contribuio das ideias enxutas gesto de
As origens do ERP, 424 operaes, 465
Planejamento das necessidades de materiais (MRP), Planejamento e controle just-in-time, 465
425 Controle kanban, 466
Gesto da demanda, 426 Programas de entrega nivelada, 469
Programa -mestre de produo, 427 JIT em operaes de servio, 470
A lista de materiais, 430 Exemplos de servios JIT, 4 70
A "forma" da estrutura de componente, 431 JIT e MRP, 472
Listas de materiais de nvel nico e escalonadas, Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combi-
432 nados, 473
Registro de estoque, 434 Resumo de respostas a questes-chave, 474
Clculo MRP, 434 Estudo de caso, 475
Checagem da capacidade do MRP, 436 Problemas, 477
Planejamento dos recursos de manufatura (MRP Atividades de estudo, 478
II), 436 Leituras complementares selecionadas, 479
Planejamento de recursos da empresa (ERP), 438 Websites teis, 479
Os benefcios do ERP, 438
16 Planejamento e controle de projetos, 480
Introduo, 480
ERP muda a maneira como as empresas fazem
negcios, 441
ERP integrado em rede, 442 O que um projeto?, 481
ERP na cadeia de suprimemo, 442 O que os projetos tm em comum?, 482
Optimized production technology (OPT), 443
Tipologia de projetos, 482
Resumo das respostas a questes-chave, 444
Gerenciamento de projeto bem-sucedido, 484

Estudo de caso, 445


Gerentes de projeto, 484

Problemas, 447
Processo de planejamento e controle de projeto, 485

Atividades de estudo, 448


Estgio 1 - Compreenso do ambiente do pro-
jeto, 486
Leituras complementares selecionadas, 449 ' os de interesse (stakeholders), 486
Gr.ip
Websites teis, 449 Estgio 2 - Definio do projeto, 489
Estgio 3 - Planejamento do projeto, 490
15 Operaes enxutas ejust-in-time, 450
Introduo, 450
Estgio 4 - Execuo tcnica, 496
Estgio 5 - Controle do projeto, 496
Que so just-in-time e operaes enxutas?, 451 Planejamento de rede, 499
O JIT e a utilizao da capacidade, 454 Redes com atividades nos ns, 504
JIT - Uma filosofia e um conjunto de tcnicas, Tcnica PERT de reviso e a,aliao de progra
454 ma (PERT - program ei-aluation and review
Filosofia enxuta, 454 technique), SOS
Eliminar desperdcios, 456 Introduzindo limitaes de recursos, 507
Envolvimento de todos, 459 Encurtando a rede, 508
Melhoria contnua, 460 Gesto de projeto auxiliado por computador, 509
Resumo das respostas a questes-chave, 511
Estudo de caso, 512
Tcnicas JIT, 460

Problemas, 517
Adote prticas bsicas de trabalho, 461

Atividades de estudo, 518


Projete para facilitar o processamento, 461

Leituras complementares selecionadas, S 19


Enfatize o foco na operao, 461

Websites teis, 519


Use mquinas simples e pequenas, 462
Elabore o arranjo fsico para fluxo suave, 462
Adote manuteno produtiva total (TPM), 462 17 Planejamento e controle de qualidade, 520
Reduza os tempos de set-up, 462 Introduo, 520
Sumrio xi

O que qualidade e por que to importante?, 522 Diagramas de relacionamento, 582


Qualidade - a viso da operao, 523 Mapas de processo (fluxogramas), 583
Qualidade - a viso do consumidor, 524 Diagramas de causa-efeito, 585
Conciliar as vises de qualidade da operao e Diagramas de Pareto, 586
do consumidor, 524 Anlise por que - por qu, 587
Diagnosticando problemas de qualidade, 526 Resumo das respostas a questes-chave, 588
A responsabilidade organizacional pelo fecha Estudo de caso, 589
mento das lacunas, 527 Problemas, 592
Conformidade especificao, 527 Atividades de estudo, 594
Passo 1 - Definir as caractersticas de qualidade, Leituras complementares selecionadas, 595
Websites teis, 595
528
Passo 2 - Decidir como medir cada caracters
tica, 529 19 Preveno e recuperao de falhas, 596
Passo 3 - Estabelecer padres de qualidade, 530 Introduo, 596
Passo 4 - Controlar a qualidade frente aos pa Falha das operaes, 597
dres, 532 Por que as coisas falham, 598
Controle estatstico de processo (SPC), 535 Falhas como oportunidade, 599
Grficos de controle, 535
Medio de falhas, 599
Variao na qualidade de processo, 536 Preveno e recuperao de falhas, 604
Grficos de controle para atributos, 542 Deteco e anlise de falhas, 604
Grfico de controle para variveis, 543 Mecanismos para detectar falhas, 604
Controle de processo, aprndizado e conhecimen Anlise de falhas, 605
to, 546
Melhorando a confiabilidade de processos, 608
Abordagem Seis Sigma, 547
Eliminao de pontos de falha potenciais no
Amostragem de aceitao, 549
Resumo das respostas a questes-chave, 552
projeto, 608

Estudo de caso, 553


Redundncia, 609

Problemas, 555
Dispositivos para prevenir falhas, 609

Atividades de estudo, 556


Manuteno, 610

Leituras complementares selecionadas, 557


Manuteno produtiva total, 613

Websites teis, 557


Manuteno centrada em confiabilidade, 614
Recuperao, 616
Parte IV - Melhoramento, 559 Planejamento de recuperao de falhas, 618
Continuidade do negcio, 619
18 Melhoramento da produo, 561 Resumo das respostas a questes-chave, 620
Introduo, 561 Estudo de caso, 621
Medida e melhoramento do desempenho, 563 Problemas, 623
Medio de desempenho, 563 Atividades de estudo, 623
Estabelecendo metas de desempenho, 567 Leituras complementares selecionadas, 624
Prioridades de melhoramento, 569 Websites teis, 624
Matriz importncia-desempenho, 571
A teoria do cone de areia, 573 20 Administrando melhoramento - A abordagem
Abordagens de melhoramento, 574 TQM, 625
Melhoramento revolucionrio, 574 Introduo, 625
Melhoramento contnuo, 574 TQM e os gurus da qualidade, 627
Diferenas entre melhoramento revolucionrio Que TQM'?, 628
e melhoramento contnuo, 577 TQM atende s necessidades e s expectativas
Modelos de ciclo de melhoramento, 578 dos consumidores, 629
A abordagem da reengenharia do processo de TQM cobre todas as partes da organizao, 629
negcios, 580 Todas as pessoas da organizao contribuem
As tcnicas de melhoramento, 581 para a qualidade, 632
xii Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Todos os custos de qualidade so considerados, Responsabilidade ambiental, 659


634 Equilbrio ambiental, 659
Sistemas e procedimentos de qualidade, 636 Decises operacionais e responsabilidade am-
Implementao de TQM, 639 biental, 660
A abordagem Seis Sigma de organizar melho Relatrio Verde, 661
ria, 641 ISO 14000, 663
TQM perde sua eficcia, 642 Administrao da qualidade e administrao
ambiental, 663
Prmios de qualidade, 643
Tecnologia, 664
Resumo das respostas a questes-chave, 645
Conceito de tecnologias revolucionrias, 664
Estudo de caso, 645
Gesto do conhecimento, 665
Problemas, 647 A gesto do conhecimento est na moda, 666
Atividades de estudo, 648 Administrao da produo e gesto do conhe
Leituras complementares selecionadas, 648 cimento, 666
Websites teis, 649 Conhecimento explcito e conhecimento impl-
cito, 667
Parte V - Desafio da Produo, 65 1 Resumo das respostas a questes-chave, 668
Estudo de caso, 669
21 O desafio da produo, 653 Atividades de estudo, 670
Introduo, 653 Leituras complementares selecionadas, 670
Por que desafios?, 654 Websites teis, 670
Globalizao, 654
Glossrio, 671
Globalizao e as decises das operaes, 655
Responsabilidade social corporativa (RSC), 65 7 ndice remissivo, 689
1 ------ - -....------ - .--- ------ ----- -... -.. . .....,........ ..,.-----04 .._.__ ..,_ ---- - . . ............,. ' ..... .... "' ........,-- >'" -

Administrao da Produo

INTRODUO a IKEA oferece "uma ampla variedade de produtos para


mobiliar a casa, funcionais e bem projetados, a um pre
A administrao da produo trata da ma o to baixo que a maioria dos consumidores consegue
neira pela qual as organizaes produzem bens e pagar". Este conceito IKEA "direciona a maneira como os
servios. Tudo o que voc veste, come, senta em produtos IKEA so projetados, fabricados, transportados
cima, usa, l ou lana na prtica de esportes chega e montados, ou, dito de outra forma, direciona todos os
a voc graas aos gerentes de operaes que orga aspectos de sua administrao da produo".
nizaram sua produo. Todos os livros que voc O nome IKEA originou-se das iniciais de seu funda
toma emprestados da biblioteca, os tratamentos dor, lngvar Kamprad, 1 e K, adicionadas s primeiras letras
recebidos no hospital, os servios esperados das das palavras Elmtaryd e Agunnaryd, nomes da fazenda e
do vilarejo onde ele cresceu. Na dcada de 50, Kamprad,
lojas e as aulas na universidade tambm foram
que vendia com sucesso mveis atravs de catlogos,
produzidos. Embora nem sempre as pessoas que construiu um showroom em Estocolmo, no no centro
supervisionaram sua "produo" sejam chamadas da cidade onde o terreno era caro, mas em suas redon
gerentes de produo (tambm denominados nes dezas. Em vez de comprar displays caros, ele simples
te livro gerentes de operaes), isso o que elas mente organizou os mveis na disposio em que se en
realmente so. Eis os objetivos deste livro: abor contrariam nos ambientes domsticos. Tambm, em vez
dar tarefas, problemas e decises tomadas pelos de transportar os mveis do depsito para o showroom,
gerentes de produo que proporcionam os servi pedia que os consumidores os retirassem diretamente no
os e produtos dos quais todos ns dependemos. armazm. Os mveis so, geralmente, projetados para ser
Como este um captulo introdutrio, examina estocados e vendidos em "embalagens planas", que os
remos o que entendemos por "administrao da consumidores levam para casa e montam. Todas as lojas
so projetadas em torno do mesmo conceito de servio:
produo", como os processos produtivos podem facilidade de localizao, estacionamento, movimentao
ser encontrados em todos os lugares, como eles em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar
so similares embora diferentes e, ainda, o que os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, h grandes
fazem os gerentes de produo. quadros de avisos que proclamam a filosofia da IKEA e
orientam os consumidores ainda no acostumados com
a loja. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto,
Operaes na prtica mostrando ilustraes e detalhes sobre os produtos. Para
IKEA1 os compradores com crianas, h tambm uma rea de
lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com
(Todo incio de captulo apresenta um exemplo de opera o beb e banheiros, de forma que os pais possam dei
o que ilustra algumas das questes que sero aborda xar seus filhos na rea de lazer supervisionada por um
das no captulo). perodo de tempo. Os consumidores podem tambm to
Com mais de 21 O lojas gigantes operando em cerca mar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus
de 30 pases e vendas em torno de 1 5 milhes de euros, filhos prximos enquanto estiverem no interior da loja.
Algumas partes do showroom mostram ambientes
montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todos
: Fonte: THORNHILL, J. Hard sell on the high street. Finan
os produtos semelhantes reunidos, permitindo que os
cial Times, May 16, 1992; HOROVTTZ, J.; JURGENS PANAI<, consumidores faam comparaes. A filosofia da IKEA
M. Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.;
HART, K. IKFA (UK) Ltd. Loughborough University Business
permitir que os consumidores realizem suas decises
School, website da empresa (2000).
de compras vontade e no seu prprio ritmo. Se alguma
4 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

[ Que administrao da produo?

Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas?

Como as operaes produtivas diferem uma da outra?

Que fazem os gerentes de produo e por que o que fazem to importante?

orientao for necessria, h pontos de informaes no escolher lojas com o tamanho adequado e localizao
showroom onde funcionrios esto disposio. Cada eficaz (chamada projeto da rede de suprimentos);
mvel possui um cdigo numrico que indica a localiza organizar a entrega dos produtos para as lojas (chama
o do mesmo no depsito, de onde pode ser retirado da gesto da rede de suprimentos);
(para grandes produtos, os consumidores so orientados lidar com flutuaes da demanda (chamada gesto da
a dirigirem-se aos pontos de informao para assistn capacidade);
cia). Aps visitar o showroom, os consumidores passam
para uma rea de autosservio, onde pequenos itens so manter as reas de estocagem limpas e seguras (cha
expostos em prateleiras. Finalmente, pagam nos caixas, mada preveno de falhas);
construdos com esteiras rolantes que movimentam as evitar a falta de produtos (chamada gesto do estoque);
compras at os funcionrios na rea de sada. Nessa rea, monitorar e aprimorar a qualidade de servio prestado
h pontos de informaes e servios e, frequentemente, aos consumidores (chamada gesto de qualidade);
uma lanchonete com comida tpica sueca. Devido for examinar e aprimorar continuamente as prticas de
ma como a IKEA organiza suas lojas, seus consumidores produo (chamada melhoramento da produo).
geralmente gastam nelas duas horas - tempo bem maior
que em lojas de varejistas concorrentes. Uma grande rea Embora estas atividades representem somente uma
de transporte permite que os consumidores tragam seus pequena parte dos esforos totais de administrao da
carros do estacionamento para carregar as compras. produo da IKEA, elas servem para ilustrar dois pon
Qualquer consumidor que tenha comprado alm da ca tos: o primeiro, como a administrao da produo pode
pacidade de carga do seu carro pode alugar ou comprar contribuir para o sucesso da empresa; e o segundo, o
um bagageiro. que aconteceria se os gerentes de produo no fossem
eficazes ao desempenhar tais atividades. Processos mal
Administrao da produo uma parte vital para o projetados, produtos inadequados, localizao ruim, fun
sucesso da IKEA cionrios no motivados, prateleiras vazias ou o descaso
em investir no contnuo aprimoramento da qualidade po
A IKEA oferece um bom exemplo de quo importante dem, todos, transformar uma organizao bem-sucedi
a administrao da produo para o sucesso de prati da em um fracasso. E, ainda, que a relativa importncia
camente qualquer tipo de organizao. Primeiro, a IKEA destas atividades varie entre as diferentes organizaes,
entende o que importante para os seus consumidores. os gerentes de produo em todas faro o mesmo tipo
Segundo, e igualmente importante, a forma corno produz de processo decisrio (ainda que o que eles efetivamente
e entrega seus produtos e servios precisamente ade decidam varie).
quada ao seu mercado. Esta a essncia da administra
o da produo - produzir e disponibilizar produtos e
servios que satisfaam s exigncias do mercado. Esta QUE ADMINISTRAO DA PRODUO?
uma atividade vital para a IKEA assim corno para qualquer
outra empresa. Considere apenas algumas das atividades A administrao da produo a ativida
que competem aos gerentes de operaes da IKEA: de de gerenciar recursos destinados produo
projetar o arranjo fsico da loja para que a circulao de e disponibilizao de bens e servios. A funo de
consumidores seja suave e eficaz (chamada projeto do produo a parte da organizao responsvel
processo); por esta atividade. Toda organizao possui uma
desenhar produtos com estilo que possam ser empa funo de produo porque toda organizao pro
cotados de forma eficiente (chamada projeto do pro duz algum tipo de produto e/ou servio. Entre
duto); tanto, nem todos os tipos de organizao, neces
garantir que os funcionrios contribuam para o suces sariamente, denominam a funo produo por
so da empresa (chamada projeto do trabalho); esse nome. (Note, adicionalmente, que por vezes
Administrao da Produo S

utilizamos formas simplificadas como "operaes" a funo produo - que responsvel por
ou "produo" no lugar de "funo produo".) satisfazer s solicitaes de consumidores
Gerentes de produo so funcionrios da orga por meio da produo e entrega de produ
nizao que exercem responsabilidade particular tos e servios.
em administrar algum ou todos os recursos en
volvidos pela funo produo. Novamente, em Tambm destacamos as funes de apoio
algumas organizaes, o gerente de produo que suprem e apoiam a funo produo:
pode receber outra denominao. Por exemplo,
a funo contbil-financeira - que fornece
pode ser chamado "gerente de trfego" em uma
a informao para ajudar os processos deci
empresa de distribuio, "gerente administrativo"
srios econmicos e administra os recursos
em um hospital ou "gerente de loja" em um su
financeiros da organizao;
permercado.
a funo recursos humanos - que tanto re
cruta e desenvolve os funcionrios da orga
Produo na organizao nizao, como tambm encarrega-se de seu
bem-estar.
A funo produo central para a organiza
o porque produz os bens e servios que so a Lembre-se de que diferentes empresas podem
razo de sua existncia, mas no a nica nem, chamar suas funes de nomes diferentes, como
necessariamente, a mais importante. , entretan tambm ter um conjunto diferente de funes de
to, umas das trs funes centrais de qualquer apoio. Quase todas as organizaes, entretanto,
organizao. So elas: vo ter as trs funes centrais, porque todas as
a funo marketing (que inclui vendas) - empresas possuem necessidade fundamental de
responsvel por comunicar os produtos ou vender seus senios, satisfazer a seus consumido
servios de uma empresa para o seu mer res e criar os meios para satisfazer a seus clientes
cado de modo a gerar pedidos de servios e no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades des
produtos por consumidores; sas trs funes centrais para algumas operaes.
a funo desenvolvimento de produto/ser Na prtica, no existe uma distino clara en
vio - que responsvel por criar novos pro tre as trs funes centrais ou entre as funes
dutos e servios ou modific-los, de modo a centrais e as funes de apoio. De fato, muitos dos
gerar solicitaes futuras de consumidores problemas interessantes em administrao (e as
por produtos e servios; oportunidades de melhoramento) baseiam-se nas

Tabela 1.1 Atividades das funes centrais de algumas empresas.

Caridade Fabr;l.nte.d mveis

Marketing e vendas Promover servios a Fazer propaganda em Desenvolver contratos


Fazer propaganda em
usurios e obter assi televiso de fundos revistas
naturas Inventar material pro Enviar mala direta com
Determinar a poltica
Vender espao de pro mocional pedidos de doaes de preos
paganda Vender para lojas
Desenvolvimento de Criar novos servios e Inventar hambrgue Desenvolver novas Projetar novos mveis
produto ou servio comissionar novo con res, pizzas etc. campanhas de apelo Harmonizar as cores da
tedo de informao Projetar a decorao Projetar novos pro moda
dos restaurantes gramas de assistncia
Produo Manter equipamentos, Fazer hambrgueres, Prover servios para Fazer peas
programas e informa pizzas etc. os beneficirios da Montar os mveis
o Servir os clientes caridade
Implantar novos links e Fazer a limpeza
servios Manter equipamento
6 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnst0n

fronteiras justapostas entre as funes. Isso leva es dos consumidores. Isto inclui comprar produ
a alguma confuso sobre as fronteiras prticas da tos e servios de fornecedores e entregar produtos
funo produo. Neste livro, adotamos uma de e servios para consumidores.
finio de produo relativamente ampla. Tra Trabalhar de forma eficaz com outras par
tamos muito das atividades de desenvolvimento tes da organizao uma das responsabilidades
de produto/servio, da maioria das atividades de mais importantes da administrao de produo.
engenharia/suporte tcnico e compras e de algu um fundamento da administrao moderna que
mas atividades de recursos humanos, marketing as fronteiras funcionais no devam atrapalhar
e contabilidade/finanas medida que se apro a eficincia de processos internos. A Figura 1 . 1
ximam da esfera da administrao de produo. ilustra alguns relacionamentos entre operaes e
De forma mais significativa, tratamos a funo de algumas outras funes, em termos do fluxo de
produo central que compreende todas as ativi informao entre eles. Embora no seja completa,
dades necessrias para a satisfao das solicita- d um ideia da natureza de cada relacionarnen-

O escopo abrangente das


responsabilidades da
gesto de operaes

Necessidades
de tecnologia
de processo
Oes
de tecnologia Comunicar as
Anlise financeira de processo capacitaes e
para medida de Novas
restr.ies de


desempenho e Proviso de Ideias de
dados relevantes \ process de produtos.tservtos
tomada de decises

Comunicar as
necessidades Comunicar as capacitaes
de recursos e res es de processos
humanos Dperailes
/ Comunicar as
necessidades
Recrutamento. de sistemas de Requisitos
desenvolvimento Informao de mercado
e treinamento

Sistemas para projeto,


planejamento e controle
e melhoramento

C) Funes centrais
O Funes de apoio

w.::sli 1.1 Relacionamento entre afuno de operaes e outras funes centrais


e de apoio da organizao.
Administrao da Produo 7

to. Note, entretanto, que as funes de apoio tm muitas formas", relata Simon Topman, proprietrio e di
um relacionamento com operaes diferente das retor geral da empresa, "a empresa a mesma do tempo
outras funes centrais. A responsabilidade da de Joseph. O maquinrio mais moderno, com certeza, e
administrao de operaes com as funes de ns temos uma variedade maior de produtos, mas muitos
de nossos produtos so similares aos seus antecesso
apoio basicamente garantir que elas entendam res. Por exemplo, os juzes de futebol parecem preferir o
as necessidades das operaes e ajudem a satis apito tradicional em forma de caracol. Portanto, embora
fazer tais necessidades. O relacionamento com as tenhamos aprimorado dramaticamente o desempenho do
outras duas funes centrais mais de igualdade produto, nossos consumidores querem que ele tenha a
- menos do tipo "isto o que ns queremos" e mesma ap.arncia. Tambm mantemos a mesma tradio
mais do tipo "isto o que podemos fazer no mo manufatlireira dos primrdios da empresa. O proprietrio
mento - como podemos conciliar esta situao com original insistia em testar cada apito pessoalmente antes
as necessidades mais amplas do negcio?" que ele sasse da fbrica. Ainda fazemos o teste individual,
no mais pessoalmente, mas atravs de uma linha de ar,
mantendo, dessa forma, a mesma tradio de qualidade".
Administrao da produo em pequenas A variedade de apitos da empresa foi ampliada para
empresas incluir apitos esportivos (a empresa fornece os apitos
usados na Copa do Mundo de Futebol), apitos para emer
Teoricamente, a administrao da produo gncia, apitos para cachorro (silenciosos), apitos de di
a mesma para qualquer tamanho de organizao. vertimento, apitos instrumentais (usados pelas melhores
Entretanto, na prtica, administrar a produo em orquestras do mundo) e muitos outros tipos. "Estamos
organizaes de pequeno e mdio porte possui seu sempre tentando aprimorar nossos produtos", afirma
prprio conjunto de problemas. Empresas grandes Simon; "temos um negcio em constante aprimoramen
podem ter os recursos para destinar profissionais to. Algumas vezes, chego a pensar que, aps 130 anos,
certamente no h nada mais a fazer, mas sempre encon-
para tarefas especializadas, o que geralmente no
. tramos algo novo para incorporar. Com certeza, gerenciar
ocorre com empresas menores, o que significa que as operaes em uma empresa pequena bem diferente
as pessoas podem ter que executar diferentes tra de em uma grande empresa. Aqui, cada um possui tarefas
balhos, conforme a necessidade. Essa estrutura maiores, j que no podemos pagar os custos de arcar
informal permite empresa reagir mais pronta com pessoas especializadas para desempenhar papis es
mente conforme surgem as oportunidades ou pro pecficos. Essa relativa informalidade, no entanto, possui
blemas. O processo decisrio, no entanto, pode muitas vantagens. Significa que podemos manter nossa
tambm ficar confuso medida que as funes se filosofia de qualidade entre todos da empresa e significa
justapem. Empresas pequenas podem ter exata que podemos reagir prontamente quando o mercado de
mente as mesmas questes de administrao da manda".
produo que as empresas grandes, mas elas po O pequeno porte da empresa tampouco apresenta
dem ter mais dificuldade em separar as questes se como barreira para sua habilidade de inovar. "Ao con
da massa de outras questes da organizao. En trrio", afirma Simon, "existe algo na cultura da empresa
tretanto, pequenas operaes podem ter, tambm, que extremamente favorvel inovao. Devido ao fato
vantagens significativas, como ilustra o caso breve de sermos pequenos e nos conhecermos bem, todos na
da Acme Whistles. empresa querem contribuir com algo. No incomum os
funcionrios -trazerem ideias novas para diferentes tipos
de apito. Se uma ideia parece promissora, montamos uma
Caso breve Acme Whistles2 pequena equipe informal para explor-la. comum, mui
A histria da Acme Whistles comea em 1870, quan tas vezes, ter um funcionrio com apenas alguns meses
na empresa j querendo inovar. como se alguma coisa
acontecesse quando eles entram pela porta da fbrica que
do Joseph Hudson percebeu que tinha a soluo para
um problma da Polcta Metropolitana de: Londres, que
buscava algum artefato capaz de substituir os chocalhos os encoraja a serem naturalmente inventivas".
de madeira usados para soar o alarme de emergncia.
Assim, foi criado o primeiro apito da polcia. Rapidmente, Questes
a Acme cresceu a ponto de ser a principal fornecedora de 1 . Qual a superposio existente entre operaes, marke
apitos para as foras da polcia ao redor do mundo. "De ting e desenvolvimento de produto/servio na Acme
Whistles?
2 2. Como o pequeno porte da Acme afeta sua habilidade
Somos gratos a Simon Topman, da Acme Whistles, por sua
cooperao. de inovar?
8 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Administrao da produo em assistncia humanitria sempre que necessrio. Possui


organizaes sem fins lucrativos particular especializao em prover instalaes de sanea
mento e fornecimento de gua limpa. Cerca de 80% dos
Termos como vantagem competitiva, mercados desastres e cerca de um tero das mortes em pases em
e negcios, usados neste livro, so normalmente desenvolvimento so causados por gua contaminada.
Ainda assim, grande parte do trabalho da Oxfam perma
associados a empresas com fins lucrativos. Ainda nece longe dos holofotes de desastres e a caridade prov
assim, a administrao de produo tambm ajuda contnua com o trabalho em comunidades carentes
relevante para empresas cujo objetivo primordial atravs de uma gama de diferentes programas.
no seja gerar lucros. Administrar as operaes Tanto os desastres naturais (como terremotos e
em um centro de proteo aos animais, em um tempestades) como os polticos (golpes e guerras) trans
hospital, em um centro de pesquisa ou em um de formam-se em emergncias quando as pessoas envolvi
partamento do governo , essencialmente, igual a das no conseguem lidar mais com a situao. Em pases
administrar as operaes em organizaes volta pobres, esses desastres deixam populaes sem teto
das ao lucro. As operaes precisam enfrentar e sem comida, que podem vir a ficar doentes ou mor
o mesmo conjunto de decises - como produzir rer em poucos dias se no receberem ajuda. Em tais si
seus produtos ou servios, investir em tecnologia, tuaes, a Oxfam, atravs de sua rede de funcionrios em
subcontratar algumas de suas atividades, criar escritrios de 70 pases, capaz de aconselhar sobre os
recursos e a ajuda adequada, onde for necessria. De fato,
medidas de desempenho, melhorar o desempenho as equipes locais so geralmente capazes de providenciar
de suas atividades e assim por diante. Entretanto, alertas sobre desastres iminentes, proporcionando mais
os objetivos estratgicos de organizaes sem fins tempo para se avaliar a necessidade de interveno e o
lucrativos podem ser mais complexos e envolvem tipo de resposta mltipla da agncia.
uma mistura de objetivos polticos, econmicos, A sede da organizao, em Oxford, prov aconselha
sociais ou ambientais. Por causa disto, existe maior mento, recursos materiais e humanos, geralmente dispo
chance de que as decises de operaes ocorram nibilizando equipe de apoio de emergncia em tarefas de
em condies de objetivos conflitantes. Assim, curto prazo, quando e onde suas capacitaes so neces
por exemplo, so os funcionrios de produo (ou srias. Abrigos, cobertores e roupas podem ser enviados
operaes) em um departamento de garantia ao rapidamente, por via area, do seu depsito de emergn
bem-estar infantil que iro enfrentar os conflitos cia. Engenheiros e equipamento sanitrio tambm podem
entre o custo de prover assistentes sociais extras e ser providenciados, incluindo tanques de gua, latrinas,
o risco de uma criana no receber uma proteo kits de higiene e contineres. Quando uma emergncia
adequada. No obstante, a grande maioria dos t acaba, a Oxfam continua a trabalhar com as comunidades
afetadas por meio dos escritrios locais para ajudar as
picos abordados neste livro possui relevncia para pessoas a reconstruir suas vidas.
rodos os tipos de organizao, incluindo as sem
fins lucrativos, mesmo que o contexto seja dife Questo
rente e alguns termos precisem ser adaptados.
1 . Quais so as principais questes que os gerentes de
operaes da Oxfam enfrentam?
Caso breve Oxfam
Oxfam uma organizao internacional de desenvol Entradas e sadas do processo
vimento e assistncia humanitria dedicada a encontrar
solues duradouras para a pobreza e o sofrimento em (inputs e outputs)
vrias partes do mundo. Trabalha junto s comunidades
que apoia por meio de uma rede de parceirs e volunt Todas as operaes produzem produtos e ser
rios locais, oferecendo segurana, dignidade e oportuni vios atravs da transformao de entradas em
dades para muitas pessoas desafortunadas mundo afora. sadas, o que chamado de processo de transfor
A rede de lojas de caridade da Oxfam administrada por mao. A Figura 1.2 mostra o modelo de transfor
voluntrios e uma fonte de recursos essencial para a mao geral usado para descrever a natureza da
organizao. As lojas vendem produtos doados e artesa produo. Em resumo, a produo envolve um
nato de diferentes pases, garantindo aos produtores de conjunto de recursos de input (entradas) usado
pequena escala preos justos, treinamento, aconselha para transformar algo ou para ser transformado
mento e financiamento. em outputs (sadas) de bens e servios. Embora to
Entretanto, a Oxfam talvez seja mais conhecida por das as operaes possam ser vistas conforme esse
seu trabalho em situaes de emergncia, garantindo modelo input-transformao-output, elas diferem
Administrao da Produo 9

Recursos
de entrada
(inpun

wifZi 1.2 Qualquer produo envolve os processos input - transformao - output.

na natureza de seus inputs e outputs especficos. ou convertidos de alguma forma. So, geralmen
Por exemplo, se voc ficar bem afastado, digamos, te, um composto de:
de um hospital ou de uma fbrica de automveis,
eles podem parecer similares, mas basta aproxi Materiais - operaes que processam ma
teriais podem transformar suas proprieda
marmo-nos dessas duas operaes para observar
des fsicas (forma ou composio, por exem
o surgimento de diferenas claras. De incio, uma
plo). A maior parte delas enquadra-se aqui.
operao abriga operaes de manufatura, pro
Outras operaes processam materiais para
duzindo "produtos", e a outra envolve operaes
alterar sua localizao (empresas de entre
de servio, produzindo "servios" capazes de al ga de mercadorias, por exemplo) . Algumas,
terar as condies fisiolgicas, os sentimentos e o como as operaes de varejo, processam
comportamento de pacientes. Internamente, cada materiais mudando a posse dos mesmos. Fi
operao tambm difere. A fbrica de automveis nalmente, algumas operaes estocam ma
contm corte e conformao de metais e processos teriais como os depsitos.
de montagem, enquanto o hospital contm diag
Informaes - operaes que processam
nstico, processos assistenciais e teraputicos.
informao podem transformar suas pro
Talvez a diferena mais importante entre as duas
priedades informativas (isto , o objetivo
operaes seja a natureza de seus inputs. A fbri
ou a forma da informao), corno os con
ca de automveis transforma ao, plstico, tecido, tadores. Algumas alteram a posse da infor
pneus e outros materiais em veculos. O hospital mao, como o exemplo das empresas de
transforma os prprios consumidores. Os pacien pesquisa de mercado que vendem informa
tes so parte do input e do output de produo. es. Algumas estocam informao, corno,
Isso tem implicaes importantes sobre o modo por exemplo, os arquivos e bibliotecas.
como a produo precisa ser administrada. Finalmente, algumas operaes, como as
companhias de telecomunicaes, alteram
Inputs para o processo de transformao a localizao da informao.
Consumidores - operaes que processam
Um conjunto de inputs para qualquer processo consumidores podem alterar suas proprie
produtivo so os recursos transformados. Estes dades fsicas de forma similar aos processa
so os recursos que so tratados, transformados dores de materiais, como os cabeleireiros e
10 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

cirurgies plsticos. Algumas estocam (ou, instalaes - prdios, equipamentos, terre


mais polidamente, acomodam) consumido no e tecnologia do processo de produo;
res, como os hotis, por exemplo. Empresas funcionrios - aqueles que operam, man
de transporte areo, metrovirio e rodovi tm, planejam e administram a produo.
rio alteram a localizao de seus consumi (Note que usamos o termo funcionrios
dores, enquanto os hospitais transformam para descrever todas as pessoas envolvidas
seu estado fisiolgico. Algumas operaes na produo, em todos os nveis.)
ocupam-se em transformar o estado psi
colgico de seus consumidores, como o A natureza especfica das instalaes e dos
exemplo da maioria dos servios de entre funcionrios variar entre as operaes. Para um
tenimento, como msica, teatro, televiso, hotel internacional de cinco estrelas, suas insta
rdio e parques temticos. laes consistem principalmente em prdios "de
baixa tecnologia", mveis e acomodaes. Para
Com frequncia, um deles dominante em um nibus espacial movido a energia nuclear,
uma operao. Por exemplo, um banco destina suas instalaes so geradores nucleares "de alta
parte de sua energia para produzir demonstrati tecnologia" e equipamento eletrnico sofisticado.
vos de contas impressos para seus consumidores. O corpo de funcionrios tambm varia entre ope
Ao fazer isso, est processando materiais, mas raes. A maioria dos funcionrios de uma fbrica
ningum afirmaria que um banco uma grfica. O de montagem de refrigeradores domsticos no
banco tambm processa consumidores. D a eles necessita de alto nvel de experincia tcnica. Em
orientao sobre aplicaes financeiras, paga seus contraste, espera- s e que a maioria dos funcion
cheques, deposita seu dinheiro e tem contato dire rios empregados em um escritrio de auditoria seja
to com eles. Entretanto, a maioria das atividades altamente experiente em sua atividade "tcnica"
do banco ocupa-se com o processamento de infor (auditoria). Embora as experincias necessrias
maes sobre assuntos financeiros de interesse de variem, todos os funcionrios podem contribuir.
seus consumidores. Como consumidores, pode Um operrio de linha de montagem que comete
mos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal erros constantes na montagem de refrigeradores
impressos e mais insatisfeitos ainda se no formos causar insatisfao nos consumidores e aumen
tratados apropriadamente no banco. Entretanto, tar o custo de produo, da mesma forma que
se ele cometer erros em nossas transaes finan um contador que no sabe somar. O equilbrio en
ceiras, sofreremos de forma mais marcante. A Ta tre as instalaes e os recursos humanos tambm
bela 1.2 fornece exemplos de operaes com seus ir variar. Uma empresa fabricante de chips para
principais recursos transformados. computador, como a Intel, ter um investimento
O outro conjunto de inputs agrupa os recur considervel em instalaes fsicas. Uma nica f
sos de transformao. Estes so os recursos que brica de produo de chips pode custar mais de
agem sobre os recursos transformados. Existem 3 bilhes de dlares. Neste caso, os gerentes de
dois tipos de recursos de transformao que for produo iro gastar muito do seu tempo admi
mam as "pedras fundamentais" de todas as ope nistrando suas instalaes. De forma inversa, uma
raes: empresa de consultoria em administrao depen-

Tabela 1.2 Materiais transformads preponderantes em vrias operaes.

a o n t :
: ':'.111z:t d t :;;_ : :;i: :ittmJittl ! lf;'.:
(;:: :r:inan;::;t;:j::?- .: ::_::::
jJ

, . ;
: :i
Todas as operaes de manufatura Contadores Cabeleireiros
Empresas de minerao Bancos Hotis
Operaes de varejo Empresas de pesquisa de mercado Hospitais
Armazns Analistas financeiros Transportes rpidos de massa
Servios postais Servios de notcias Teatros
Linha de embarque de contineres Unidades de pesquisa em universidades Parques temticos
Empresas de transporte rodovirio Empresas de telecomunicaes Dentistas
Administrao da Produo 11

de largamente da qualidade de sua equipe. Aqui, A maioria das operaes produz tanto produ tos
a administrao da produo diz respeito mais ao como servios
desenvolvimento e disposio da capacidade e co
nhecimento de seus consultores. Algumas operaes produzem apenas produ
tos e outras apenas servios, mas a maioria produz
um composto dos dois. A Figura 1 . 3 mostra v
Outputs do processo de transformao
rias operaes (incluindo algumas descritas como
Todos os processos existem para produzir pro exemplos no decorrer deste captulo), posiciona
dutos e servios e, embora produtos e servios se das em um espectro que vai de fabricantes de pro
jam diferentes, a distino entre eles pode ser su dutos "puros" a fabricantes de servios "puros".
til. Talvez a diferena mais bvia seja em relao As empresas de extrao de petrleo ocupam-se
tangibilidade. Em geral, os produtos so tang quase exclusivamente com o produto retirado de
\eis. Por exemplo, voc pode tocar fisicamente um seus poos. Na mesma situao esto os fundido
aparelho de televiso ou um jornal. Geralmente, res de alumnio, s que estes podem, tambm, es
os servios so intangveis. Voc no pode tocar a tar interessados em oferecer aJguns servios como
orientao de consultoria ou um corte de cabelo assistncia tcnica. Os servios produzidos nessas
(embora possa, frequentemente, ver ou sentir os circunstncias so chamados servios facilita
resultados desses servios) . Ademais, os servios dores. Existem apenas para facilitar a venda dos
podem ter uma validade menor. Os produtos po produtos a que do sustentao. Os fabricantes
dem, em geral, ser estocados por um perodo de de mquinas-ferramentas tm caracterstica simi
tempo, alguns alimentos por apenas poucos dias, lar por produzirem, principalmente, bens fsicos.
muitos prdios por milhares de anos. A vida til Em maior extenso, tambm produzem servios
de um servio , geralmente, muito menor. Por facilitadores, como assistncia tcnica, aplicaes
exemplo, o servio de "acomodao noturna de de engenharia, instalao, manuteno e treina
um quarto de hotel" no ser prestado se no for mento. Entretanto, os servios produzidos por um
\endido antes da noite - a acomodao no mesmo restaurante so mais do que "facilitadores". So
quarto na manh seguinte um outro servio. parte essencial do que o consumidor est pagan-

Produo de petrleo
1
Fundo de alumnio
.. - 1
Fabricante de mquinas -
ferramentas: especiais

Restaurante .

,
Provedor de sistemas de informtica

Consultoria gerencial

Clnica psicoterpica

w'IU 1.3 o output da maioria dos tipos .de operaes um composto de bens e servios.
Alguns exemplos gerais so ilustrados aqui juntamente com algumas caractersticas
das operaes exemplificadas neste captulo.
12 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

do. O restaurante tanto uma operao de produ classificados como produtos. O mesmo progra
o que produz produtos alimentcios, quanto um ma vendido por meio da Internet classificado
fornecedor de servios, como sugestes, ambiente como servio. Algumas autoridades percebem a
e atividades relacionadas a servir a comida. Uma razo essencial de todos os negcios, e portanto
empresa de servios de informtica tambm fabri dos processos produtivos, como "servir aos clien
ca produtos, como, por exemplo, softwares, mas, tes". Dessa forma, argumentam, todas as opera
primordialmente, uma fornecedora de servios es so fornecedoras de servios, que podem,
a seus consumidores, com produtos facilitado tambm, produzir produtos como uma forma de
res (as mdias fsicas, por exemplo). Com certeza, servir a seus clientes. A abordagem adotada neste
embora produza relatrios e documentos, uma livro aproxima-se desta. Tratamos administrao
empresa de consultoria gerencial ver-se-ia como da produo como algo importante para todas as
fornecedora de servios que usa bens fsicos faci organizaes. Se elas se veem como fabricantes de
litadores. Finalmente, alguns servios puros no produtos (bens fsicos) ou prestadoras de servios
produzem qualquer tipo de produto. Por exemplo, , basicamente, uma questo secundria.
uma clnica de psicoterapia fornece tratamento
teraputico a seus consumidores sem quaisquer Caso breve Prt a Manger
bens facilitadores. Descrito pela imprensa como tendo "revoluciona
Dos casos breves e exemplos usados no decor do o conceito de preparar e comer sanduches", a Prt a
rer deste captulo, a Acme Whistles , primordial Manger abriu sua primeira loja em Londres nos anos 80.
mente, uma produtora de produtos, embora possa Atualmente, possui cerca de 130 lojas no Reino Unido,
oferecer assistncia a seus consumidores quanto New York, Hong Kong e Tquio. A empresa afirma que
escolha do produto mais adequado ou, mesmo, ao seu segredo o contnuo foco em qualidade -no somen
desenhar produtos exclusivos para consumidores te em relao comida mas tambm em relao a cada
individuais. Ainda assim, existe um pequeno ele aspecto da prtica de operaes. A empresa no mede
mento de servio no que produz. A Prt a Manger esforos para evitar aditivos qumicos e conservantes co
tanto fabrica como vende seus sanduches, produ muns em muitas refeies fast food. "Muitos varejistas de
zindo, portanto, tanto produtos como servios. A alimentao focalizam seus esforos em aumentar o pe
IKEA subcontrata a fabricao de seus produtos rodo de validade, mas isto no nos interessa. Mantemos
antes de vend-los e, tambm, oferece servios de nossa diferenciao vendendo comida que simplesmente
projeto (como, por exemplo, projetos de mveis no pode ser superada pelos concorrentes em termos de
frescor. No final do dia, doamos tudo o que no foi ven
de cozinha). Possui, portanto, um componente dido para a caridade, para ajudar a alimentar aqueles que,
maior de servio em seus outputs. Os hotis For caso contrrio, passariam fome. Quando iniciamos nos
mule 1 e Safari Lodge esto perto de ser puros sas operaes, um grande fornecedor tentou nos vender
prestadores de servios, embora ambos tenham coleslaw (salada de cebola, repolho e maionese) que iria
elementos tangveis em seus outputs, como comi durar 16 dias. Voc pode imaginar uma salada que pos
da, folhetos etc. sa durar 16 dias? Desde aquela poca, decidimos que o
Prt a Manger se concentraria somente em comida fresca
Produtos e servios esto fundindo-se - produtos naturais. No mudamos nossa poltica."
A primeira loja Prt a Manger tinha sua prpria cozi
Cada vez mais, a distino entre servios e nha - onde ingredientes frescos eram entregues no incio
produtos ao mesmo tempo difcil e no parti da manh e a comida preparada ao longo do dia. Desde
cularmente til. Tecnologias de informao e ento, cada loja Prt seguiu este modelo. Os funcionrios
comunicao esto at desafiando algumas das que no horrio de almoo trabalham na caixa registradora
consequncias da intangibilidade dos servios. passaram a manh preparando sanduches na cozinha. A
empresa, desde o incio, rejeitou a ideia de uma grande
Varejistas baseados em Internet, por exemplo,
fbrica centralizada para produzir sanduches, embora
esto cada vez mais "transportando" uma pro isso pudesse ter reduzido os custos de forma significa
poro maior de seus servios para os lares dos tiva. Prt tambm possui e administra diretamente todas
consumidores. At as estatsticas oficiais compila as suas lojas de modo a assegurar altos padres de con
das pelo governo possuem dificuldade em separar sistncia. "Estamos determinados a nunca esquecer que
produtos (bens fsicos) e servios. Programas de nossos funcionrios, que trabalham duro, fazem toda a
software vendidos sob forma de disco (CD) so diferena. Eles so nosso corao e nossa alma. Quando
Administrao da Produo 13

eles se importam, nosso negcio vai bem. Se eles para ADMINISTRAO DA PRODUO
rem de se importar, nosso negcio vai por gua abaixo. SIGNIFICA GERENCIAR PROCESSOS
No setor varejista, onde a alta rotatividade de pessoal
normal, temos o prazer de constatar que nossos funcio Dentro de cada operao, os mecanismos que
nrios esto mais inclinados a permanecer na empresa. transformam inputs em outputs so chamados
Trabalhamos duro para formar grandes equipes. Levamos processos. Processos so "o arranjo de recursos
a srio nossos programas de incentivo e oportunidades que produzem alguma mistura de produtos e ser
de carreira. No trabalhamos durante a noite (geralmen vios". Observe o funcionamento de cada opera
te), usamos jeans, organizamos festas!" o e voc ver que ela feita de vrios processos
O feedback dos consumidores percebido como que podem ser chamados "unidades" ou "depar
particularmente importante para a Prt a Manger. Exa tamentos", que so, por sua vez, verses meno
minar os comentrios dos consumidores para o aprimo res da operao maior a que pertencem. De fato,
ramento de ideias uma parte crucial nas reunies de qualquer operao constituda de uma coleo
gesto semanais e nas rpidas reunies dirias da equipe
de processos interconectados. Como tais, so eles
de cada loja.
os "blocos fundamentais" de todas as operaes. A
Questes Tabela 1.3 demonstra como uma ampla variedade
de operaes pode ser descrita dessa forma.
1. Quais so as vantagens e desvantagens da Prt a Man
ger ao se organizar de modo que cada loja individual
produza seus prprios sanduches? Trs nveis de anlise das operaes
2. Como pode a administrao da produo da Prt a
Manger contribuir de forma significativa para o seu Administrao da produo pode usar o mo
sucesso? Quais seriam as consequncias de uma ad delo input-transformao-output para analisar o
ministrao da produo deficiente nesse tipo de orga negcio em trs nveis. O mais bvio de todos
nizao? o nvel do negcio propriamente dito ou, mais

Tabela 1.3 Algumas operaes descritas em termos de seus processos.

Linha area Avio Realizar o check-in dos pas- Passageiros e carga trans-
Pilotos e equipe de bordo sageiros portados
Equipe de terra Transportar passageiros e car-
Passageiros e carga ga pelo mundo
Cuidar dos passageiros
Loja de departamento Produtos venda Comprar e estocar os bens Consumidores e bens juntos
Equipe de vendas Dispor os bens
Sistemas de informao Fornecer conselhos de compras
Clientes Vender os bens
Polcia Oficiais de polcia Preveno de crimes Sociedade justa
Sistemas de computador Soluo de crimes Pblico com sentimento de se-
Sistemas de informao Coleta de informaes gurana
Pblico (defensores da justia Priso de criminosos
e criminosos)
Fabricante de comida Comida fresca Compra de insumos Comida congelada
congelada Operadores Preparao da comida
Tecnologia de processamento Congelamento da comida
de alimento Empacotamento
Ambientes congelados para es-
toque de alimentos
14 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

especificamente, a funo produo do negcio. lidade que estimam o custo provvel de projetos
Qualquer operao, no entanto, pode ser vista futuros e controlam as verbas operacionais, pro
como parte de uma rede mais ampla de opera cessos de ps-produo, que finalizam os progra
es. Existiro operaes que suprem uma opera mas e vdeos antes de serem veiculados. Cada um
o particular com produtos e servios necess desses processos individuais pode ainda ser repre
rios para que ela produza seus prprios produtos sentado como uma rede de processos menores,
e servios. E, a menos que lide diretamente com ou mesmo de unidades de recursos individuais.
o consumidor final, ela ir suprir consumidores Assim, por exemplo, o processo de produo de
que iro, por sua vez, suprir seus prprios consu cenrios pode ser composto de quatro processos
midores. Adicionalmente, cada operao pode ter menores (que poderiam consistir em uma pessoa
mltiplos fornecedores, mltiplos consumidores e ou equipe de pessoas). Primeiro, o cenrio precisa
pode estar em concorrncia com outras operaes ser desenhado, depois construdo com, ainda, a
que produzem servios similares. Esta coleo de aquisio de elementos que ajudem a compor o
operaes chamada de rede de suprimentos. cenrio. Finalmente, o cenrio necessita ser finali
Alm disso, dado que dentro de cada operao zado (pintura etc.).
existem processos que so verses menores de
operaes, tais processos formam uma "rede i n Comentrio crtico
terna" da mesma forma que as operaes gerais A ideia de rede interna de processos vista por al
formam uma rede de suprimento. Cada proces guns como uma grande simplificao. Na realidade, o
so , ao mesmo tempo, um fornecedor interno relacionamento entre grupos e indivduos muito mais
e um consumidor interno de outros processos. complexo do que entre entidades comerciais. No se pode
Este conceito de "consumidor interno" fornece um tratar consumidores e fornecedores internos exatamente
modelo para analisar atividades internas de uma como consumidores e fornecedores externos. Geralmen
operao. Tambm uma forma til de lembrar te, esses ltimos operam em um mercado livre. Se uma
que, ao se tratarem os consumidores internos com organizao acredita que, a longo prazo, pode fazer me
o mesmo nvel de cuidado dedicado aos consu lhor negcio comprando bens e servios de outro fornece
midores externos, a eficcia de toda a operao
dor, ela far isso. Similarmente, a organizao no espera
que seus consumidores comprem seus prprios bens e
pode ser aprimorada. Mesmo dentro de processos servios, a menos que possam, de algum modo, oferecer
individuais, materiais, informao ou consumido melhor negcio do que seus concorrentes. Entretanto, os
res iro fluir entre funcionrios individuais e re consumidores e fornecedores internos no podem operar
cursos. Esta ideia chamada de hierarquia das dessa maneira. No esto em um "mercado livre" e, geral
operaes e exemplificada por um negcio res mente, no podem procurar fontes externas para comprar
ponsvel pela execuo de programas de televiso recursos de input ou para vender seus bens e servios
e vdeos, ilustrado na Figura 1.4. Neste caso, tere (embora algumas organizaes estejam comeando a tra
mos inputs de equipes administrativas, tcnicas e balhar dessa maneira). Argumenta-se que, em vez de se
de produo, cmeras, iluminao, equipamento
considerar a perspectiva "econmica" dos relacionamen
tos comercias externos, mais apropriado considerar os
de gravao e som, e assim por diante, que sero modelos de comportamento organizacional.
transformados em programas acabados, vdeos de
msica etc. Em um nvel mais macro, o negcio
propriamente dito parte de toda uma rede de su Administrao da produo relevante
primentos, com aquisio de servios de agncias para todas as partes da organizao
criativas, agncias de atores e estdios, interme
diao com agncias de promoo e veiculao de O exemplo ilustrado na Figura 1.4 demonstra
seus programas pela rede de transmisso. Em um que no s a funo produo que administra
nvel micro dentro desta operao geral, existem processos: todas as funes administram pro
vrios processos individuais como, por exemplo, cessos. Por exemplo, a funo marketing ter pro
as oficinas que produzem os cenrios; processos cessos que produzem previses de demanda, pro
de marketing que negociam com consumidores cessos que produzem campanhas de propaganda
potenciais, processos de manuteno e reparo, e processos que produzem planos de marketing.
alm de modificao e projeto de equipamento Os processos em outras funes tambm necessi
tcnico, unidades de produo que filmam os pro tam usar princpios semelhantes ao de gerenciar
gramas e vdeos, processos de finanas e contabi- processos da funo produo. Cada funo ter
Administrao da Produo 15

, . ;; :"',_;,,.,.<A reci:: it\suprlmento - fluxo entreperaf6es . .:,


:
.;:; :;; ..:i?1(;::;.(:{;\:;\ :::;:jJ:\:{I::: :,:::tr.:;;::.; ;:.::.: :::\:'.:- \ ,:: . .; :/: .,. ; . .:
-
=:
: :
.: __::: ..: .. _; ;: :: :\ ..::::-:\ ::/; ::..

.: ..t::, ,I: ;;: . :,: //: ,,.............. _---..-. A rede de suprimento


... . ... .. . ....
: ..'.)A9Dcia:, :. .. ,, {,. .
,. , .

de vfdeo e programas
;,: ; :? ; :a(q'.r,

A operao
de vdeo e
programas

., --l!O$,:_ fluxo entre recursos


. '.' ';,, {pesss e :_inst.Jaes) "".' . .
.;1 ::-: .:. .::: .;:

Contruo ._ O processo
do cenrio ' :_
de fabricao
; 't"' . ! '!"' ;.
do cenrio
: 'e Aquisio
.;'e .acess:rlos 1 '\ : '..

w-,uzt 1.4 A gesto de processos e operaes requer anlise em trs nveis:


a rede de suprimento, a operao e o processo. Um exemplo de operao que
produz programas de televiso e vdeos.

seu "conhecimento" tcnico. Em marketing, ser em certa medida, gerentes de operaes. Todos
a especializao em desenhar e preparar planos devem querer prestar um bom servio para seus
de marketing; em finanas, ser o conhecimen consumidores (geralmente internos), de forma
to tcnico dos relatrios financeiros. Entretanto, eficiente. Portanto, a administrao de opera
cada uma delas ter tambm um papel de "gesto es relevante para todas as funes dentro
de processos" de operaes ao preparar planos, de uma organizao e todos os gerentes podem
polticas, relatrios e servios. As implicaes dis aprender com os princpios, conceitos, aborda
so so muito importantes. Dado que todos os ge gens e tcnicas da administrao da produo.
rentes de uma organizao possuem alguma res Tambm significa que devemos distinguir entre
ponsabilidade por gerenciar processos, eles so, dois significados de "produo":
16 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 1.4 Alguns exemplos de processos de funo no-produo.

Fun' ijroaizaioJJl :'l:,::;:/:l;: jg'.' .


.
Marketing e Processo de planejamento Planos de marketing Gerentes seniores
vendas Processo de previso Demandas de vendas futuras Equipe de vendas, plane-
jadores, produo
Processo de receber pedidos Confirmao de pedidos Produo e finanas
Finanas e Processo de oramento Oramento Todos
contabilidade Processos de aprovao de Avaliao de pedidos de capital Gerentes seniores, requerentes
capital
Processos de faturamento Faturas Consumidores externos
Gesto de recursos Processos de pagamento de Recibos de salrio Funcionrios
humanos pessoal
Processos de recrutamento Novas contrataes Todos os outros processos
Processos de treinamento Funcionrios treinados Todos os outros processos
Tecnologia da Processos de reviso de Avaliao de sistemas Todos os outros processos
informao sistemas
Processos de assistncia Aconselhamento Todos os outros processos
tcnica
Processos de planejamento e Sistemas implantados em fun- Todos os outros processos
implantao de sistemas cionamento e em manuteno

produo como funo, significando a produo, como ilustrado pela Figura 1.5. Assim,
parte da organizao que produz os bens todas as necessidades dos consumidores sero
e servios para consumidores externos da totalmente atendidas por algo chamado macro
organizao; processos de negcios. Geralmente, eles cruzam
produo como atividade, significando a limites organizacionais convencionais. Reorgani
administrao de processos dentro de qual zar (ou "reengenheirar") limites de processos e
quer funo da organizao. responsabilidades organizacionais ao redor desses
processos de negcios a filosofia da reengenha
A Tabela 1.4 ilustra apenas alguns processos ria de processo de negcios (BPR), que ser dis
contidos em algumas das funes mais comuns de cutida no Captulo 18.
no-produo, os outputs desses processos e seus
"consumidores".
PROCESSOS PRODUTIVOS POSSUEM
Processos de negcios CARACTERSTICAS DIFERENTES

Sempre que uma organizao tentar satisfa Embora as operaes sejam similares entre
zer s necessidades de seus consu.midores, usar si na forma de transformar recursos de input em
muitos de seus processos, tanto dentro como fora output de bens e servios, elas diferem em alguns
da funo produo. Por exemplo, uma empresa aspectos, quatro dos quais so particularmente
de produo de vdeo e programas de televiso, importantes:
descrita anteriormente, produz dois tipos de "pro
duto". Ambos os produtos envolvem urna mistura volume de output;
ligeiramente diferente de processos da organiza variedade de output;
o. A empresa decide reorganizar suas opera
es, de forma que cada produto seja produzido variao da demanda do output;
do incio ao fim por um processo dedicado que grau de visibilidade que os consumidores
contenha todos os elementos necessrios para sua possuem da produo do output.
Administrao da Produo 17

Processo "do incio ao fim" para produo de programas

Engenharia

Marketing e Finanas e contabili Unidade de Ps-produo


vendas de produo de
programas dade dos programas
de prograas programas
Fabricao de cenrios
para os programas

A empresa de televiso e vdeo dividida em doi.s processos de negcios


"do incio ao fim", um dedicado produo de programas e outro dedicado
produo de vdeos musicais.

Dimenso volume itens no cardpio pode ser similar a uma grande


operao, mas o volume ser consideravelmente
Tomemos um exemplo familiar. O melhor menor. Dessa forma, o grau de repetio tambm
exemplo de produo de hambrguer em gran ser muito menor. Alm disso, o nmero de fun
de volume o da cadeia McDonald's, que serve cionrios ser menor (possivelmente, apenas uma
milhes deles diariamente em todo o mundo. O pessoa) e, assim, cada funcionrio provavelmente
volume de produo do McDonald's tem implica executar uma variedade maior de tarefas. Isso
es importantes na maneira como a produo pode ser mais gratificante para o funcionrio, mas
organizada. A primeira coisa que voc percebe o prejudicial sistematizao. Significa, tambm,
grau de repetio das tarefas que as pessoas esto que menos vivel investir em equipamento espe
fazendo e a sistematizao do trabalho, pela qual cializado. Portanto, o custo de cada hambrguer
os procedimentos padres so estabelecidos em servido , provavelmente, maior (mesmo se o pre
um manual, com instrues de como cada parte o for comparvel) .
do trabalho deve ser realizada. Considerando tam
bm que as tarefas so sistematizadas e repetidas, Dimenso variedade
\'ale a pena desenvolver frigideiras e fornos espe
cializados. Obtm-se, desta forma, custos unitrios Uma empresa de txi oferece alta varieda
baixos. Agora considere um pequeno restaurante, de de servios. Pode restringir-se ao transporte
ser\indo alguns pratos variados. A variedade de de pessoas e bagagens, estando preparada para
18 Administrao d a Produo Slack, Chambers e Johnston

busc-las em qualquer lugar e lev-las a outro. o custo unitrio desse hotel, provavelmente, seja
Para fazer isso, ela deve ser relativamente.flexvel. menor do que o de hotis com padro de deman
Deve ter certeza de que seus motoristas possuem da altamente varivel.
conhecimento da rea e que a comunicao entre
sua base e os txis eficaz. Isso, contudo, tem seu
Dimenso visibilidade
preo. O custo por quilmetro rodado ser mais
alto para um txi do que para uma forma de trans Visibilidade uma dimenso ligeiramente
porte menos de acordo com as necessidades do mais difcil de considerar. Significa quanto das
consumidor, como um servio de nibus. Embora atividades de uma operao percebido pelo con
ambos atendam, mais ou menos, consumidores
sumidor, ou quanto da operao exposto aos
com necessidades semelhantes, o servio de txi
consumidores. Geralmente, as operaes de pro
possui um nmero alto de rotas e horrios para
cessamento de consumidores esto mais expostas
oferecer a seus consumidores, enquanto o servi
o de nibus possui algumas rotas bem definidas'
aos clientes do que as operaes de processamen
to de materiais. No entanto, mesmo as operaes
com uma programao de horrios tambm de-
de processamento de materiais possuem alguma
finida. Se todos seguirem a programao, pouca
escolha de quo visveis (aos clientes) desejam
flexibilidade ser exigida pela operao. Tudo
que sejam suas operaes. Por exemplo, no varejo
padronizado e regular, o que resulta em custos
relativamente baixos, comparados ao uso do txi de roupas, uma organizao pode decidir operar
como uma cadeia de lojas <lo tipo butique. Al
para o mesmo percurso.
ternativamente, pode decidir no possuir lojas e
preferir vender atravs de operaes baseadas na
Dimenso variao Internet.
A operao da loja "de tijolos" tem alta visi
Consideremos o padro de demanda de um
bilidade medida que seus consumidores expe
hotel resort bem-sucedido nas frias de vero. No
rimentam a maior parte de suas atividades de
constitui surpresa o fato de muitos consumidores
"agregao de valor". Os consumidores desse tipo
preferirem o hotel na poca de vero de inverno.
de operao tm grau de tolerncia espera relati
Possivelmente, o hotel poderia, no pico da tempo
vamente baixo. Sairo da loja se no forem atendi
rada, desejar acomodar o dobro de hspedes que
dos em tempo razovel. Eles podem tambm jul
sa capacidade permite se tivesse espao dispo
gar a operao por meio de suas percepes, em
mvel. Por outro lado, a demanda fora de estao
P?de ser apenas uma pequena frao da sua capa vez de seguirem critrios objetivos. Se perceberem
c1dade. Tal variao nos nveis de demanda signi que um funcionrio foi descorts, provavelmente
. ficaro insatisfeitos (mesmo se isso no houver de
fica que a operao deve, de alguma forma, mu
dar sua capacidade, como, por exemplo, contratar fato ocorrido). Assim, as operaes de alto conta
funcionrios extras apenas no perodo de vero. to exigem funcionrios com boa habilidade inter
Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve ten pessoal. Os consumidores podem tambm exigir
tar prever o nvel provvel de demanda. Se previr bens que no estejam venda na loja. Por serem
errado, isso poder resultar em capacidade exces parte da operao, podem solicitar o que quise
siva ou deficiente. Os custos de recrutamento' de rem! Tal processo denominado alta variedade
horas extras e de subutilizao de suas instalaes recebida e ocorrer mesmo se a variedade de ser
sero relativamente altos por hspede. Todos es vio para a qual a operao foi projetada for bai
ses fatores tm o efeito de aumentar os custos de xa. Isso faz com que as operaes de alto contato
operao do hotel, se comparados com um hotel no obtenham, em geral, alta produtividade dos
de padro de demanda similar, porm nivelada. recursos e, consequentemente, tendam a ser ope
Por outro lado, um hotel que tenha sua demanda raes de custo relativamente alto.
relativamente nivelada pode planejar suas ativida Comparemos esta loja com outra que vende
des com antecedncia. Assim, a equipe de funcio pela Internet. Embora no se trate de uma opera
nrios pode ser organizada, o alimento pode ser o exclusivamente de baixo contato (ainda pre
comprado e os apartamentos podem ser limpos cisa comunicar-se com seus consumidores atravs
de maneira rotineira e previsvel. Isso resulta em de seu website), possui bem menos visibilidade.
alta utilizao dos recursos. No surpresa que Por trs de seu website, sua operao pode ser
Adminiscrao da Produo 19

mais semelhante a uma operao de fbrica. O nizao e uso inovador de tecnologia. Geralmente, os
tempo de espera entre o pedido e a entrega dos hotis Formule 1 esto localizados nas proximidades de
itens no precisa ser de minutos, como ocorre na rodovias importantes, entroncamentos rodovirios prxi
loja, mas pode ser de horas ou mesmo de dias. Isso mos s cidades, para estarem visveis e acessveis aos
permite que as tarefas de localizao dos itens, consumidores potenciais. Os hotis so construdos com
embalagens e despacho sejam padronizadas pelos elementos pr-fabricados com uma volumetria bastante
funcionrios da organizao, com necessidade de moderna. As unidades pr-fabricadas so organizadas em
pouca habilidade de contato com o consumi vrias configuraes para se ajustarem s caractersticas
dor, o que facilita a obteno de alto nvel de uti locais. Todos os quartos possuem 9 m2 de rea e so
lizao dos funcionrios. A operao baseada na desenhados para ser atraentes, funcionais, confortveis
Internet pode tambm centralizar suas operaes e prova de som. O mais importante: so desenhados
em um local (fsico), enquanto a loja "de tijolos", para facilitar a limpeza e a manuteno. Todos possuem
necessariamente, precisa de muitos locais prxi as mesmas instalaes, incluindo cama de casal, cama
mos aos centros de demanda. Por todas essas ra de solteiro, pia, armrio, mesa de trabalho com assento,
zes, a operao via Internet ter custo inferior guarda-roupas e um aparelho de televiso. A recepo de
operao de loja. um hotel Formule 1 funciona apenas das 6h30min s 10 h
da manh e das 5 s 1 O h da noite. Fora desses horrios,
urna mquina automtica aluga os apartamentos aos usu
Operaes mistas (de alto e de rios de carto de crdito, d acesso ao hotel, fornece
baixo contato) um cdigo de acesso para o quarto e ainda imprime um
recibo. A tecnologia tambm evidente nos sanitrios. O
Operaes mistas possuem processos de alto local de banho e os vasos so automaticamente limpos
e de baixo contato dentro da mesma operao. aps o uso e utilizam-se dispositivos de vaporizao para
Em um aeroporto, por exemplo, algumas ativida espalhar urna soluo desinfetante pelo banheiro que
des envolvem alto contato com seus consumido seca antes de ele ser novamente usado. Para simplificar
res (funcionrios de atendimento que lidam com ainda mais as coisas, os hotis Formule 1 no possuem
a fila de passageiros; funcionrios do balco de restaurante porque esto localizados prximos a restau
informao). Esses funcionrios operam no que rantes da regio. Entretanto, um caf da manh continen
denominado ambiente de linha de frente. Outras tal est disponvel, geralmente das 6h30min s 10 h e,
partes do aeroporto no esto em contato dire obviamente, em sistema de self- service.
to ou em contato relativamente limitado com os
consumidores (transporte de bagagem; operaes Mwagusi Safari Lodge4
noturnas; pessoal de limpeza e administradores). O Mwagusi Safari Lodge situa-se dentro do Par
Esses funcionrios, que raramente vemos, desem que Nacional Ruaha, na Tanznia, em uma imensa rea
penham aquelas tarefas vitais de baixo contato selvagem cuja paisagem, linda e ampla, especialmen
com os consumidores, no que denominamos reta te boa para observar elefantes, bfalos e lees. Situado
guarda da operao. s margens do rio Mwagusi Sand, esse pequeno campo
exclusivo de tendas d vista para um bebedouro natural
no leito do rio. As dez tendas encontram-se em bandas
Caso breve Dois hotis muito diferentes (acomodaes) de sap, cada uma mobiliada confortavel
Formule 1 3 mente no estilo tradicional do campo. Cada banda possui
sute com vaso sanitrio e chuveiro com gua quente.
Hotis so operaes de alto contato-so intensivos Pode-se experimentar observar os animais at de dentro
em funcionrios e precisam enfrentar uma ampla gama de do retiro da varanda. A viso de milhares de bfalos inun
consumidores, cada um deles com uma variedade de ne dando o leito do rio abaixo das tendas e do restaurante
cessidades e expectativas. Ento, como pode uma cadeia no incomum. Elefantes, girafas e cachorros selvagens
de hotis bem-sucedida e de preo razovel evitar os altos so aparies frequentes. A taxa de dois funcionrios
custos do alto contato com o consumidor? para cada consumidor permite que as necessidades e
Formule 1 , subsidiria do grupo francs Accor, con preferncias individuais dos hspedes sejam atendidas
segue oferecer notvel valor, adotando dois princpios rapidamente. O nmero de hspedes varia durante o ano,
nem sempre associados s operaes de hotel - padro- sendo a taxa de ocupao baixa na estao chuvosa, de
janeiro a abril, e alta no melhor perodo para observar os
; Fonte: Prestao de comas de 2006 do Grupo Accor: For
mule 1. the most affordable hotel chain. Livreto da empresa. 4
Fonte: Discusso com a equipe da empresa.
20 Adminis trao da Produo Slack, Chambers e Johnston

animais, de setembro a novembro. H passeios a p ou As implicaes dos "4 Vs" da produo


motorizados para observar animais por toda a rea, cada
um selecionado para atender s preferncias individuais Todas as quatro dimenses possuem implica
dos consumidores. Os passeios motorizados so feitos es para o custo de criao de produtos e servi
em veculos quatro-rodas, adaptados, abertos de um dos os. De forma simples, alto volume, baixa varieda
lados e equipados com livros de referncia, material foto de, baixa variao e baixa visibilidade (contato)
grfico, kits mdicos e todas as necessidades de um dia com o consumidor, todos ajudam a manter os
na selva. Safris a p, acompanhados por um guia expe
custos de processamento baixos. De forma inver
riente, podem ser customizados dependendo das exign
cias e habilidades de cada visitante. O almoo pode ser sa, baixo volume, alta variedade, alta variao e
comunitrio para que todos os visitantes possam discutir alta visibilidade (contato) com o consumidor ge
seus interesses com outros guias e gerentes. O jantar ralmente carregam algum tipo de penalidade em
geralmente servido sob as estrelas, em um canto reserva custo para a produo. Por isso, a dimenso vo
do do leito seco do rio. lume desenhada com sua extremidade "baixa"
esquerda, ao contrrio das outras dimenses,
Questes para manter todas as implicaes de "baixo cus
1 . Para cada hotel, qual o papel da tecnologia e da equi to" direita. A Figura 1.6 resume as implicaes
pe de operaes em oferecer um nvel adequado de deste posicionamento.
servios? De certa forma, a posio de uma operao
2. Quais as principais diferenas nos desafios enfrenta nas quatro dimenses determinada pela de
dos pela gesto de operaes nos dois hotis? manda do mercado a que est servindo. Entretan-

Implicaes Implicaes

Baixa repetio :t t\lfa repefit/.'::


Cada funcionrio parti LE$peciali
cipa mais do trabalho i!iSistemati
Menor sistematizao
Alto custo unitrio i/l t:.
Flexvel
Completo
Atende s necessidades
dos consumidores
Alto custo unitrio
Capacidade mutante
Antecipao
Flexibilidade
Ajustado com a demanda
Alto custo unitri.o

Tolerncia de espera limitada


Satisfao definida 1:i'ela
percepo do consumidor
Necessidade de habilidade
de contato com o consu.. . Alta Vislbilidada
midor
A variedade recebida alta
Alto custo unitrio

waM 1.6 Tipologia de operaes.


Administrao da Produo 21

Mwagusi Safari Lodge Formule 1

Baixo Alto

Alta Variedade Baixa

Alta Baixa

Alta Baixa

wuf 1. 7 Perfil de duas operaes: um hotel Formule 1 e o Mwagusi Safari Lodge.

to, uma grande parcela das operaes possui al notavelmente, o contato com o consumidor mantido
guma discrio em mover-se nas dimenses. Veja no mnimo. O Mwagusi Safari Lodge possui alto nvel de
as diferentes posies que os bancos adotaram na servio, mas o oferece a um alto custo (e, portanto, a um
dimenso visibilidade. Em um determinado mo alto preo). De forma inversa, o Formule 1 organiza sua
mento, usar os caixas era a nica forma que os operao de forma a minimizar seus custos.
clientes tinham para contatar o banco. Outros
servios foram desenvolvidos pelos bancos para
criar mercados diferentes. Para quase qualquer ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
tipo de indstria, podem-se identificar operaes PRODUO
que encontram-se em diferentes partes das qua
tro dimenses e que esto, desta forma, impli Os gerentes de produo possuem alguma
citamente competindo por negcios de formas responsabilidade por todas as atividades da orga
diferentes. nizao que contribuem para a produo efetiva
de bens e servios. Embora a natureza exata das
responsabilidades da administrao da produo
Exerccio resolvido
dependa, em alguma extenso, da forma escolhi
A Figura 1 .7 ilustra as diferentes posies, nas quatro da pela organizao para definir as fronteiras da
dimenses, da cadeia de hotis Formule 1 e do Mwagusi
Safari Lodge (veja o caso breve sobre "Dois hotis muito funo produo, existem algumas classes gerais
diferentes"). Ambos oferecem basicamente os mesmos de atividades que se aplicam a todos os tipos de
servios de qualquer outro hotel. Entretanto, um hotel produo.
pequeno, de natureza intimista, com relativamente pou
cos hspedes. Sua variedade de servios praticamente Entendimento dos objetivos estratgicos
infinita, uma vez que os hspedes podem sempre fazer da produo
pedidos individuais em termos de comida ou entreteni A primeira responsabilidade de qual
mento. Variao alta e o contato com o consumidor e, quer equipe de administrao da produo
portanto, a visibilidade so tambm bastante altos (para entender o que se est tentando atingir.
garantir que os pedidos dos consumidores sejam aten Isso implica o desenvolvimento de uma
didos). Tudo isto difere bastante do Formule 1 , onde o
volume alto (embora no to alto quanto um hotel de viso clara de como essa funo deve con
centro de cidade), a variedade de servio estritamente tribuir para o atingimento dos objetivos
limitada e os hspedes de negcios e lazer utilizam o hotel organizacionais a longo prazo. Tambm
em momentos diferentes, o que limita a variao. Mais significa a traduo dos objetivos organi-
22 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

zacionais em termos de implicaes para Diferentes negocios vo interpretar estas


os objetivos de desempenho da produo: responsabilidades mais amplas de formas
qualidade, velocidade, confiabilidade, fle diferentes. Identificamos cinco responsabi
xibilidade e custo. Todos esses assuntos so lidades que so de importncia particular
discutidos no Captulo 2. para os gerentes de produo: globalizao;
presses por proteo ambiental; a rele
Desenvolvimento de uma estratgia de vncia cada vez maior da responsabilidade
produo para a organizao social; a necessidade de conscincia tecno
A administrao da produo uma lgica; e como a gesto do conhecimento
ocupao que envolve centenas de deci est tornando-se uma importante parte da
ses minuto a minuto. Em funo disso, administrao da produo. Todos esses t
vital que os gerentes de produo tenham picos so discutidos no Captulo 21.
um conjunto de princpios gerais que possa
orientar a tomada de deciso em direo
aos objetivos a longo prazo da organizao.
Por que a administrao da produo
Isso uma estratgia de produo. O Cap to importante?
tulo 3 trata da estratgia de produo.
Todas as atividades da administrao da pro
Projeto dos produtos, servios e proces duo podem contribuir significativamente para
sos de produo o sucesso de qualquer organizao, ao utilizar
Projeto a atividade de definir for seus recursos de forma eficaz para produzir bens e
ma fsica, o aspecto e a composio fsica servios de modo a satisfazer seus consumidores.
de produtos, servios e processos. Embora Para atingir isso, preciso ser criativo, inovador e
a responsabilidade direta pelo projeto dos vigoroso ao aprimorar seus processos, produtos e
produtos e servios da organizao possa servios. De fato, uma operao eficaz pode ofere
no ser parte da funo produo em algu cer quatro tipos de vantagens para a organizao:
mas organizaes, ele crucial para as ou pode ser eficiente e reduzir os custos de
tras atividades de produo. Os Captulos 4 produo de produtos e servios;
a 9 tratam das vrias atividades de projeto.
pode aumentar a receita ao aumentar o
Planejamento e Controle d a Produo nvel de satisfao dos consumidores por
Planejamento e controle a atividade meio de boa qualidade e servio;
de decidir sobre o melhor emprego dos re pode reduzir o montante do investimento
cursos de produo, assegurando, assim, a (algumas vezes denominado capital em
execuo do que foi previsto. Os Captulos pregado) necessrio para produzir o tipo
1 O a 17 explicam as vrias atividades de determinado e a quantidade de produtos
planejamento e controle. e servios, ao aumentar a capacidade efe
tiva da operao e atravs da inovao em
Melhoria do desempenho da produo como utilizar seus recursos fsicos;
A responsabilidade permanente de pode fornecer a base inovao futura ao
todo gerente de produo melhorar o de construir um conjunto slido de habilida
sempenho de suas operaes. Os Captulos des operacionais e conhecimento dentro da
18 a 20 descrevem como oprocesso de me organizao.
lhoria pode ser organizado dentro da pro
duo.
A nova agenda de operaes
Responsabilidades amplas dos gerentes
de produo Essas quatro vantagens de operaes bem
Muitos negcios tm, cada vez mais, administradas sempre foram importantes em
reconhecido que os gerentes de produo fornecer a qualquer organizao os meios para
possuem um conjunto de amplas responsa atender suas metas estratgicas de longo prazo.
bilidades e preocupaes que vai alm das Desenvolvimentos recentes no ambiente de neg
atividades diretas descritas anteriormente. cios as tornaram ainda mais importantes e acres-
Administrao da Produo 23

Tabela 1.5 Alteraes no ambiente de negcios esto formando uma nova agenda de operaes.

Competio cada vez mais baseada em custo Globalizao da rede de operaes


Expectativas de qualidade mais altas Tecnologias baseadas em Internet
Demandas por melhor servio Integrao das atividades de operaes baseadas em Internet
Mais escolhas e variedade Gesto da rede de suprimento
Tecnologias com rpido desenvolvimento Gesto do relacionamento com o cliente
Frequente introduo de novos produtos e servios Padres flexveis de trabalho
Maior sensibilidade tica Customizao em massa
Impactos ambientais mais transparentes Mtodos rpidos de tempo de introduo de novos produtos
Maior regulao Projeto de processo enxuto
Maior preocupao com segurana Projeto ambientalmente sensvel
Desenvolvimento e "parceria" com fornecedores
Anlise de falhas
Planejamento da recuperao do negcio

centaram algumas novas presses para as quais a prtica de administrao da produo pode ter no
funo produo necessitou desenvolver respos desempenho da empresa.
ras. A Tabela 1.5 lista algumas dessas presses de A Empresa A segue os princpios da adminis
negcios e as respectivas respostas de operaes. trao da produo que refletem a seguinte cren
Juntas, tais respostas formam, agora, uma parte a: a maneira que ela produz e entrega seu servi
importante da nova agenda para operaes. Parte o pode ser usada como vantagem competitiva de
dessa agenda so tendncias que sempre existiram longo prazo. Em contraste, a Empresa B no parece
e que foram aceleradas nos ltimos anos, como refletir sobre como suas operaes podem ser ad
globalizao e presses maiores quanto a custo. ministradas de forma criativa para agregar valor a
Parte dessa agenda envolve procurar formas de seus consumidores e sustentar sua lucratividade.
explorar novas tecnologias, mais notavelmente, A Empresa A est pagando maiores salrios a seus
a Internet. Evidentemente, a lista na Tabela 1.5 engenheiros de servio, mas espera que eles con
no totalizante nem universal. Poucas empresas, tribuam com suas ideias e entusiasmo ao negcio
no entanto, no sero afetadas por, pelo menos, sem superviso excessiva. Talvez seja por isso que
algumas dessas preocupaes. A maior parte das a Empresa A esteja "desperdiando" menos de suas
empresas est tendo que lidar com um ambiente despesas em custos fixos. Sua operao de com
mais desafiador e espera que sua funo produo pras est, tambm, economizando na compra de
ajude nesse processo. equipamento de informtica que instala para seus
consumidores, talvez por meio de parcerias que
estabelece com os prprios fornecedores de equi
Como as operaes podem afetar pamentos. Finalmente, a Empresa A est gastando
os lucros seu dinheiro de forma mais sbia ao investir em
tecnologia "apropriada" em vez de "excessiva".
A forma como a administrao da produo
Portanto, a administrao da produo pode
desempenha suas atividades pode ter um efeito ter um impacto significativo no desempenho fi
significativo na lucratividade de qualquer empre nanceiro de um negcio. Mesmo quando compara
sa. Corno exemplo, considere duas empresas de da com a contribuio de outras partes da empresa,
suporte em tecnologia da informao (informa a contribuio de operaes pode ser dramtica.
tion technology - IT). Ambas projetam, fornecem, Considere o seguinte exemplo. A Kandy Kitchens
instalam e mantm sistemas de 1T para empresas produz, atualmente, 5.000 cozinhas por ano. A
clientes. A Tabela 1.6 ilustra o efeito que uma boa empresa est considerando trs opes para ala-
24 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 1.6 Algumas caractersticas da administrao da produo de duas empresas.

Empregam pessoas capacitadas, entusiasmadas e as encora Empregam somente pessoas que j trabalharam em empre
jam a contribuir com ideias para cortar desperdcios e traba sas similares e as supervisionam de perto para garantir que
lhar de forma mais eficiente. "faam jus a seus salrios".
Monitoram cuidadosamente a percepo de seus consumi Possuem rgidas planilhas de "trmino de servio" que os
dores sobre a qualidade de servio que estes esto recebendo consumidores necessitam assinar, atestando que receberam
e aprendem com os exemplos de servio deficiente, descul o servio, mas nunca checam a viso dos consumidores so
pando-se e retificando qualquer falha visando oferecer ex bre o servio prestado.
celncia de servio. Compraram um sistema integrado caro, com extensa funcio
Investiram em seus prprios sistemas, simples, mas adequa nalidade, porque "voc deve investir em tecnologia do estado
dos, que permitem que as atividades do negcio sejam plane da-arte".
jadas e controladas de forma eficaz. Na pauta das reunies de alta gerncia, sempre h um item
Mantm encontros regulares, onde a equipe compartilha suas intitulado "Negcios futuros", que j virou rotina e promove
experincias e reflete sobre como acumular conhecimento a muito pouca discusso.
respeito das necessidades dos consumidores e de novas tec
nologias, e como seus servios tero que mudar no futuro
para agregar valor para seus consumidores e ajudar o neg
cio a permanecer competitivo.
Resultado finaneiro: da' EITlpr.sa d no a1de.ror
Receita de vendas = $ 10.000. 000 ,00 Receita de vendas = $ 9.300.000,00
Custo de salrios = $ 2.000.000,00 Custo de salrios = $ 1 .700.000,00
Custo de superviso =$ 300.000,00 Custo de superviso = $ 800.000,00
Custos fixos gerais = $ 1.000.000,00 Custos fixos gerais = $ 1 .300.000,00
Equipamento comprado = $ 5.000.000,00 Equipamento comprado = $ 6.500.000,00
Margem = $ 1 .700.000,00 Margem = $ 700.000,00
Gasto de capital = $ 600. 000,00 Gasto de capital = $ 1 .500.000, 00

vancar seus ganhos. A Opo 1 envolve organizar desperdcio nas operaes da empresa. A Opo 3
uma campanha de vendas que significaria o gasto envolve investir R$ 70.000,00 em mquinas mais
extra de R$ 100.000,00 em compra de informa flexveis que permitiriam empresa responder
o adicional de mercado. Estima-se que as ven mais rapidamente aos pedidos dos consumidores,
das subiriam 30%. A Opo 2 consiste em reduzir podendo, portanto, cobrar 10% extras pelo "ser
os gastos de operaes em 20% por meio da for vio rpido". A Tabela 1.7 ilustra o efeito dessas
mao de equipes de melhoria que eliminariam o trs opes.

Tabela 1. 7 Os efeitos de trs opes para aumentar os ganhos na Kandy Kitchens.

Origin'af . ." ,, . . , . . Qpff 1


(volume de vendas = : Campanha de vendas .
50.000 unidades) a'nerita' : S vol_umes
. em 30io para 65.000
unidades
(milhares de reais) (milhares de reais)
Receita de vendas 5.000 6.500 5.000 5.500
Gastos de operaes 4.500 5.550 3.800 4.500
EBIT* 500 1 .000 1.200 1 .000
Investimento requerido 1 00 70
EBIT = ganhos antes de juros e imposto = vendas lquidas - custos de operaes. s vezes denominado lucro da produo.
Administrao da Produo 25

O volume de vendas acrescido em 30% certa a forma como a empresa opera. Note, tambm,
mente aprimora os ganhos de vendas da empresa, como reduzir os custos de operaes e aprimorar
mas as despesas de operaes tambm crescem. o servio ao consumidor podem, potencialmente,
Contudo, os ganhos, descontados os investimen igualar ou at ultrapassar os benefcios de aumen
tos e imposto (EBIT), sobem para 1 milho de tar o volume de vendas.
reais. Reduzir as despesas de operaes ainda
mais eficaz, aumentando o EBIT para 1 ,2 milho
de reais. Alm do mais, isso no requer nenhum MODELO DE ADMINISTRAO DA
investimento para conseguir esse resultado. A ter PRODUO
ceira opo envolve aprimorar o servio prestado
ao consumidor por meio de respostas mais rpidas Agora, podemos combinar duas ideias para
aos seus pedidos. O preo extra cobrado aumenta desenvolver o modelo de administrao da pro
r o EBIT para 1 milho mas exige investimentos duo que ser usado neste livro. A primeira o
de R$ 70.000,00. Note como as Opes 2 e 3 en modelo input-transformao-output e a segunda
rnlvem administrao da produo ao alterarem a categorizao das reas de atividade da admi-

Captulo 3 Estratgia de produo Captulo 2 Papel estratgico


CapJtulo 4P..rojeto de processo' e objetivos da produo
Captulo 5 Pr-0jetQ de produtos . e servios
Capltill'o 6 Pr-ojeto de rede de suprimentos
Captulo 7 Arranjo fsico -e fluxo
Captulo e. Tecnologia de proceso
Capitulo 9.Projeto e. organiz? do trablho

Captul9: 1 O Natureza de planejamento e controle . Captulo 18 Melhoramento da produo


Captulo 1-.1 Planejamento e controle de capacidade Captulo 19 .Pr:eveno e recuperao de falhas
Capitulo 1 2 Planejamento e controle de estoque Captulo 20 Administrando melhoramento - a abordagem TOM
Captulo 13 Planejamento e controle de cadeia de suprimentos Captulo 21 Desafio da produo
Captulo 1.4 Planejamento de recursos empresariais (ERP)
Captulo 15 Operaes enxutas e Jff
Captulo 16 Planejamento e controle de projeto
Captulo 17 . Planejamento e controle de qualidade

QJ:,'Mj 1.8 Modelo geral de gesto de operaes e estratgia de mercado.


26 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

nistrao da produo. A Figura 1.8 mostra como em algumas indstrias. A gama de respon
essas duas ideias se combinam. Agora, o modelo sabilidades varia entre empresas, mas ge
mostra dois loops de atividades inter-relaciona ralmente vai se justapor at certo ponto a
das. Sua base corresponde, mais ou menos, ao outras funes.
que , geralmente, visto como administrao da Administrao da produo preocupa-se em
produo, e o topo como estratgia de produo. gerenciar processos. Todos os processos pos
Este livro concentra-se no primeiro loop, mas ten suem consumidores e fornecedores internos.
ta cobrir bastante o segundo, para permitir que o Porm, todas as funes de administrao
leitor entenda o sentido estratgico do trabalho administram processos. A administrao da
do gerente de produo. produo , portanto, relevante para todos
os gerentes.
Comentrio Crtico
Quais so as similaridades entre todas as
A ideia central deste captulo introdutrio que to
operaes produtivas?
das as organizaes possuem processos de operaes
que produzem produtos e servios, e que todos esses Todas as operaes produtivas podem ser
processos so semelhantes. Entretanto, alguns acreditam modeladas como processos de input-trans
que a simples tentativa de caracterizar os processos des formao- output. Todos os recursos de en
sa forma (talvez por cham-los de processos) faa com
trada (input) possuem recursos transforma
que se perca ou se distora a natureza dos mesmos, des
personalizando-os ou retirando a "humanidade" da forma dores, que so, geralmente, divididos entre
como se pensa a organizao. Essa questo comumente "instalaes" e "pessoal", e recursos trans
levantada em organizaes que no visam a lucro, par formados, que so uma combinao de ma
ticularmente pela equipe "profissional". Por exemplo, o teriais, informaes e consumidores.
diretor de uma das "associaes mdicas" europeias (sin Poucas operaes produzem somente pro
dicatos mdicos) criticou autoridades hospitalares por al dutos fsicos ou somente servios. A maior
mejarem um "servio de fbrica de salsichas baseado em
metas de produtivdade'. 5 Argumenta-se que um hospital
parte das operaes produz alguma combi
nunca pode ser visto da mesma maneira que uma fbrica, nao de bens ou produtos fsicos (tang
ainda que, no papel, eles possam parecer semelhantes. veis) e servios menos tangveis.
Mesmo em negcios comerciais, profissionais como a Todas as operaes fazem parte de uma
equipe criativa, muitas vezes, expressam desconforto em rede de suprimento mais ampla que, por
terem sua especializao descrita como um "processo". meio das contribuies individuais de cada
operao, satisfaz s exigncias do consu
midor final.
RESUMO DAS RESPOSTAS A Todas as operaes podem ser divididas em
QUESTES-CHAVE microoperaes que formam uma rede de
relacionamentos de consumidores-fornece
Todos os captulos possuem um resumo sobre dores internos dentro da operao.
as questes-chave propostas no incio do captulo. Processos de negcios do incio ao fim que
Que administrao da produo? satisfazem s necessidades do consumidor
geralmente cruzam processos baseados em
Administrao da produo a atividade funo.
de administrar recursos que sero destina
dos produo e fornecimento de produ Como as operaes produtivas diferem uma
tos e servios. uma das funes centrais da outra?
de qualquer negcio, embora possa no
ser chamada administrao da produo As operaes diferem em termos de volu
me de seus recursos de sada, da variedade
5 Citao do discurso do Presidente da British Medical Asso
dos outputs que produzem, de variao da
ciation, na Conferncia Anual de 2002. demanda com as quais elas precisam lidar
2 ---------------- ----- . ------------
Papel Estratgico e Objetivos
da Produo

INTRODUO nunca podem estar seguras de que, realmente,


esto contribuindo para o sucesso da empresa a
Se qualquer departamento de produo de longo prazo. Em nvel mais prtico, impossvel
seja entender sua contribuio estratgica, deve saber se uma operao bem-sucedida ou no, se
responder a duas questes. A primeira que parte os objetivos de desempenho especficos em rela
pretende desempenhar dentro do negcio - isto o aos quais seu sucesso mensurado no esto
, qual seu papel dentro da empresa? A segunda, claramente explicitados. Este captulo trata des
quais so seus objetivos de desempenho especfi ses assuntos. Em nosso modelo geral de adminis
cos? Ambos esses assuntos so vitais a qualquer trao da produo, eles so representados pelas
operao. Sem a apreciao de seu papel dentro reas indicadas na Figura 2.1.
da empresa, as pessoas que dirigem a produo

Objetivos estratgicos
de operaes

w4id 2.1 Este captulo aborda o papel e os objetivos estratgicos da gesto de operaes.
36 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Qual papel a funo produo deveria desempenhar para atingir o sucesso estratgico?

Quais so os objetivos de desempenho da produo e quais so os benefcios internos e


externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles?

Operaes na prtica os tempos de entrega porta a porta. Os investimentos em


Arnhem focalizaram o aumento da capacidade de respos
TNT Express1 ta da rede s demandas por servio do consumidor.
A TNT Express a empresa lder mundial em distribui
o expressa business-to- business (negcio a negcio),
entregando 3,5 milhes de itens por semana para cerca de PAPEL DA FUNO PRODUO
200 pases, utilizando sua rede de aproximadamente 900
depsitos, centros gerais de distribuio (hubs) e centros A administrao da produo pode "fazer ou
de triagem. Emprega mais de 48 mil funcionrios em todo quebrar" qualquer empresa. No s porque a fun
o mundo, opera mais de 19 mil veculos rodovirios e 43 o produo grande e para muitas empresas
avies e possui a maior infraestrutura de entrega area e representa o grosso dos bens e a maior parte dos
rodoviria, porta a porta, de toda a Europa. pioneira em funcionrios, mas tambm porque a funo que
entregas confiveis, porta a porta, no dia seguinte e no agrega competitividade empresa ao fornecer a
mesmo dia. A TNT tem mantido seu histrico de inova habilidade de resposta aos consumidores e ao de
es. Seu objetivo, de acordo com o diretor Alan Jones, senvolver as capacitaes que a colocaro frente
"fornecer o servio de entrega expressa mais rpido e con dos concorrentes no futuro. Por exemplo, o papel
fivel. Queremos ser reconhecidos como a melhor empre e o desempenho da funo produo altamente
sa de entrega expressa porta a porta. Essa a razo pela importante para a TNT Express. capaz de man
qual somos to apaixonados poraprimoramento constante ter sua reputao, em grande parte, devido ao de
e somos totalmente engajados em oferecer um nvel cada sempenho dos seus processos em operaes. Se
vez mais alto de ateno ao consumidor. Essa tambm a uma funo produo, no entanto, no consegue
razo pela qual continuamos a superar a concorrncia em produzir seus produtos e servios de forma eficaz,
um mercado extremamente competitivo e dinmico".
poder "quebrar" o negcio ao prejudicar seu de
A empresa identifica os seguintes elementos como sempenho, independentemente da posio que
os mais importantes de sua estratgia: fornecimento de ocupe em seu mercado. A Figura 2.2 ilustra ape
servios de entrega expressa que sejam os mais con nas alguns dos efeitos positivos e negativos que a
fiveis e rpidos, garantir excelentes nveis de satisfao administrao da produo pode ter.
do consumidor, equipar plenamente os funcionrios para
satisfazer s necessidades do cliente, adotar a abordagem
de fazer "certo na primeira vez" em todas as partes do Da estratgia de implementao
negcio, oferecer horrios de coleta tardia e entrega cedo
e oferecer agregao de valor aos consumidores. Tudo estratgia de apoio e estratgia de
isso significa que a TNT Express necessita atualizar conti impulsionamento
nuamente sua rede area, rodoviria e centros de triagem
e aperfeioar a integrao de todos os $6US processos, A maior parte das empresas espera que sua
para que eles no sofram rupturas. Isso, por sua vez, sig operaes e seus gerentes de operaes melhorem
nifica investir e administrar alguns importantes projetos com o tempo. Ao passar pelo processo de aprimo
de operaes. Por exemplo, embora a empresa j oferea ramento, eles deveriam evoluir de um estado em
os tempos de trnsito rodovirio mais rpidos na Europa, que contribuem muito pouco para o sucesso com
foi necessrio o investimento em novas instalaes e pro
cessos no centro de triagem expressa europeu em Lige, petitivo da empresa at o ponto onde so direta
na Blgica, e no centro de triagem rodoviria em Arnhem, mente responsveis por seu sucesso competitivo.
na Holanda. O investimento em Lige focalizou o aprimo Isso significa que eles deveriam ser capazes de,
ramento dos tempos de "trmino de triagem" para reduzir em diferentes etapas, dominar as habilidades de
primeiro "implementar", depois "apoiar" e por fim
' Fonte: notas para a imprensa da TNT. "impulsionar" a estratgia de operaes.
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 37

Frana retira
n
te 1ca1wat Coca-Cola das
os de prateleiras
oes y trega
n

O\lera en o de en
#

\l
desetn U Custo baIXo e altos lucros
nw, e\ tn te. por eficincia
operacional
q ' " i
cor
postei\, o ,ec
do
ue'0 0 '
a
eo\tei _ s de 'PEmpresas areas de baixo custo, como

roi\no , ,n Southwcst, Ryanair e Easyjct, esto
CattaS
". \ superando as linhas areas da escola
u,n
dia seg antiga, graas principalmente ao
o di
sobre e.ornando d e eficincias operacionai
vostet\ : s.
Nem um centavo gasto
a\tos' desnecessariamente. tempos de
ea
do 'l"' permanncia no solo so mantidos
l9S,>" ao mnimo necessrio de modo que
of\\e a
aeronave voa quente e o servio .
a\ca\\ ,
nitidamente sem luxos Amda assim.
escot s consormdorcs no recJa narn e as

3-t>e$ 1
linhas areas econmicas continuam a
ocs
conW

bl:t'!Fi 2.2 Gesto de operaes pode fazer qualquer negcio "acontecer ou quebrar".

Implementao da estratgia empresarial didos de informaes adicionais, detalhes de che


cagem de crdito, envio de documentao e assim
O papel mais bsico da produo imple por diante. Sem a efetiva implementao, mesmo
mentar a estratgia. A maioria das empresas a estratgia mais original e brilhante pode tornar
possui algum tipo de estratgia, mas a produo se totalmente ineficaz.
que a coloca em prtica. Afinal, voc no pode to
car uma estratgia; no pode v-la; tudo o que
rnc pode ver como a produo se comporta na Apoio para estratgia empresarial
prtica. Por exemplo, se uma companhia de se
guros possui uma estratgia de migrar para um Apoiar a estratgia vai alm de simplesmen
servio on-line inteiramente novo, sua "operao" te implementar a estratgia. Significa desenvolver
de marketing necessita organizar atividades pro suas capacitaes de modo a permitir organiza
mocionais adequadas. A "operao" de tecnologia o aprimorar e refinar seus objetivos estratgicos.
da informao necessita suprir sistemas apropria Por exemplo, um fabricante de telefones celulares
dos. De forma mais significativa, sua funo pro decidiu ser o primeiro no mercado com produtos
duo ter que supervisionar o projeto de todos os inovadores. Sua operao necessita, portanto, ser
processos que permitam aos consumidores acesso capaz de enfrentar a inovao constante. Deve
informao on-line, elaborao de cotaes, pe- desenvolver processos que sejam flexveis o sufi-
38 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Redefinir as
expectativas da
indstria

Claramente a
melhor do setor

To boa quanto
os concorrentes

Impedindo o
desenvolvimento
da organizao
Internamente Externamente Internamente Externamente
neutro neutro apoiado apoiado

' merit'. de. tfpc,io.ei en{ opt,ies


'." ;. . , ,,,;
.
.. '
. .

w.ijf 2.3 Modelo de 4 estgios da contribuio de operaes.

ciente para fabricar novos componentes, organi capacitaes de operao nicas. A operao im
zar seus funcionrios para que eles entendam as pulsiona a estratgia da empresa. 2
novas tecnologias, desenvolver relacionamentos
com os fornecedores que os ajudem a responder
rapidamente no fornecimento de novos compo Quatro estgios da contribuio da
nentes, e assim por diante. Quanto melhor for a produo segundo Hayes e Wheelwright
produo ao fazer essas coisas, mais apoio estar
dando para a estratgia da empresa. A habilidade de qualquer operao de exercer
seus papis na organizao pode ser julgada pela
considerao de seus propsitos ou aspiraes or
Impulsionamento da estratgia empresarial ganizacionais. Os Profs. Hayes e Wheelwright, da
Harvard University,3 desenvolveram o Modelo de
O terceiro, e mais difcil, papel da produo quatro estgios, que pode ser usado para avaliar
impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem o papel e a contribuio da funo produo. O
nica a longo prazo. Por exemplo, uma empresa modelo traa a progresso dessa funo, desde o
especializada em servios de alimentao fornece papel negativo que exerce no Estgio 1 de produ
peixes congelados e produtos do mar a restaurantes. o at tornar-se o elemento central de estratgia
Desenvolveu, ao longo dos anos, relacionamentos competitiva no excelente Estgio 4 de produo.
prximos com seus consumidores (os chefs) , assim A Figura 2.3 ilustra os quatro estgios.
como com seus fornecedores ao redor do mundo
(empresas de pesca e fazendas de criao de pei Estgio 1 - Neutralidade interna
xes). Adicionalmente, possui sua prpria fbrica
pequena, onde desenvolve e produz um contnuo Este o nvel mais fraco de contribuio da
fluxo de novos e excitantes produtos. A empresa funo produo. Nesse estgio, a funo produ-
possui uma posio nica na indstria porque seus
relacionamentos excepcionais com consumidores 2 Primeiramente, essa ideia foi popularizada por Wickham
e fornecedores, alm do desenvolvimento de no Skinner, da Harvard University. Veja SKINNER, W Manufactu
vos produtos, so condies extremamente difceis ring: the formidable competitive weapon. John Wiley, 1985.
de ser imitadas por seus concorrentes. De fato, o 3 HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our compe
sucesso da empresa largamente baseado nessas titive edge. John Wiley, 1984.
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 39

o est segurando a empresa quanto a sua efi Comentrio crtico


ccia competitiva. Ela mantm-se voltada para A ideia de que a funo produo possa ter um papel
dentro e, no mximo, reage s mudanas dos de liderana ao determinar a diretriz estratgica da orga
ambientes interno e externo, contribuindo pouco nizao no universalmente aceita. Tanto o Estgio 4 de
para o sucesso competitivo. De forma paradoxal, Hayes e Wheelwright, do seu modelo de quatro estgios,
sua ambio "passar despercebida" (ou "inter como o conceito da produo "impulsionando" a estra
namente neutra") . Ao menos, quando isso ocorre, tgia no s implicam ser possvel a produo ter esse
ela no contribui para o insucesso da empresa. papel de liderana, como tambm explicitam que isso
Certamente, o restante da organizao no v a algo desejvel. Uma postura mais tradicional adotada por
produo como fonte de qualquer originalidade, alguns especialistas que as necessidades do mercado
talento ou impulso competitivo. Suas tentativas vo sempre ser preeminentes em moldar a estratgia de
de aprimoramento so limitadas a "evitar erros". uma empresa. Portanto, as operaes deveriam devotar
seu tempo ao entendimento das exigncias do mercado
Estgio 2 - Neutralidade externa (como definido pela funo marketing dentro da orga
nizao) e concentrar-se em sua tarefa central de asse
gurar que os processos operacionais possam, de fato,
A primeira etapa de rompimento do Estgio 1 atender s demandas do mercado. As empresas podem
a funo produo comear a comparar-se com ser bem-sucedidas, argumenta-se, somente por posicio
empresas ou organizaes similares fora do merca narem-se no mercado (por meio de uma combinao de
do (sendo "externamente neutra"). Isso pode no preo, promoo, projeto de produto e gesto de como
conduzi-la imediatamente "primeira diviso" de seus produtos e servios so entregues aos consumi
empresas do mercado, mas, ao menos, pode lev dores), tendo a produo somente um papel de "apoio".
la a comparar seu desempenho ao da concorrente, Com efeito, essa viso defende que o modelo de quatro
e a tentar adotar "melhores prticas". estgios de Hayes e Wheelwright deveria parar no Est
gio 3. A questo de uma perspectiva baseada em "recur
Estgio 3 - Apoio interno sos operacionais" em estratgia de operaes discutida
mais adiante, no Captulo 3.
A operao no Estgio 3 est entre as melho
res de seu mercado. Ainda assim, aspira a ser, sem
sombra de dvida, a melhor do mercado. Isso OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA
atingido obtendo uma viso clara da concorrncia PRODUO
ou dos objetivos estratgicos da empresa e desen
rnlvendo os recursos de produo "apropriados". Todas as operaes possuem uma gama de
_-\ produo est tentando dar "apoio interno" ao stakeholders. Os stakeholders so as pessoas ou
fornecer uma estratgia de operaes respeitvel. grupos de pessoas que podem ser influenciadas
por ou influenciar as atividades da operao pro
Estgio 4 - Apoio externo dutiva. Alguns stakeholders so internos, como,
por exemplo, os funcionrios da operao; outros
Todavia, Hayes e Wheelwright destacam a so externos, como a sociedade ou grupos comu
crescente importncia da administrao da produ nitrios, ou ainda os acionistas da empresa. Al
o ao sugerir outro estgio - o Estgio 4. A dife guns stakeholders externos possuem um relacio
rena entre os Estgios 3 e 4 sutil, embora muito namento comercial direto com a empresa, como,
importante. Uma empresa no Estgio 4 v a funo por exemplo, os fornecedores da produo e os
produo como provedora da base para seu sucesso consumidores; outros no, como os legisladores
competitivo. A produo olha para o longo prazo. e fiscais industriais. Em muitas organizaes sem
Ela prev as provveis mudanas nos mercados e fins lucrativos, esses grupos de stakeholders po
;1a oferta de insumos e desenvolve capacidades que dem-se justapor. Assim, trabalhadores voluntrios
sero exigidas para competir nas condies futuras em um servio beneficente podem ser ao mesmo
de mercado. A produo no Estgio 4 inovadora, tempo empregados, acionistas e consumidores.
criativa e proativa e est impulsionando a estrat Entretanto, em qualquer tipo de empresa, res
gia da empresa ao manter-se "um passo frente" ponsabilidade da funo produo compreender
dos concorrentes - o que Hayes e Wheelwright de os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus
:1ominaram de "apoio externo". stakeholders e estabelecer seus objetivos.
lml!!- - ----------- . - -
-- - -

40 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Cinco objetivos de desempenho ra fazer isso, est proporcionando vantagem de


custo a seus consumidores.
Os objetivos mais amplos dos stakeholders for A parte seguinte deste captulo examina mais
mam o pano de fundo para o processo decisrio detalhadamente esses cinco objetivos de desem
da produo, mas o nvel operacional necessita penho, interpretando seus significados para as
de um conjunto de objetivos mais estritamente quatro diferentes operaes anteriormente men
definidos, que relacione-se especificamente a sua cionadas: um hospital geral, uma fbrica de au
tarefa bsica de satisfazer s exigncias dos con tomveis, uma empresa de nibus urbanos e uma
sumidores. Estes so os cinco "objetivos de de rede de supermercados.
sempenho" bsicos e eles se aplicam a todos os
tipos de operaes produtivas. Imagine que voc
gerente de produo de algum tipo de empresa - OBJETIVO QUALIDADE
administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente
de produo de uma fbrica de carros. Que tipos Qualidade a conformidade, coerente com as
de providncia voc precisa tomar para satisfazer expectativas do consumidor; em outras palavras,
s exigncias dos consumidores e contribuir para significa "fazer certo as coisas", mas as coisas que
a competitividade? a produo precisa fazer certo variaro de acordo
Voc gostaria de fazer certo as coisas, isto , com o tipo de operao. Todas as operaes enca
desejaria no cometer erros e satisfazer a seus ram qualidade como um objetivo particularmente
consumidores, fornecendo bens e servios isentos importante. A1gumas vezes, qualidade a parte
de erro, "adequados a seus propsitos". Isso pro mais visvel do que a operao faz. Alm do mais,
porcionar uma vantagem de qualidade para os algo que o consumidor considera relativamente
consumidores de sua empresa. fcil de julgar, a respeiro da operao. O produto
Voc gostaria de fazer as coisas com rapidez, ou servio do jeito que deveria ser? Est certo
minimizando o tempo entre o consumidor solici ou errado? Existe algo de fundamental a respeito
tar os bens e servios e receb-los, aumentando de qualidade. Por isso, exerce claramente a maior
assim a disponibilidade de seus bens e servios e influncia na satisfao ou insatisfao do con
proporcionando aos seus consumidores uma van sumidor. A percepo do consumidor de produtos
tagem em velocidade. ou servios de alta qualidade significa a satisfao
Voc gostaria de fazer as coisas em tempo do consumidor e, com isso, uma chance maior de
para manter os compromissos de entrega assumi seu retorno. O caso breve "Qualidade organica
dos com seus consumidores. Se a produo puder mente boa" ilustra uma operao que depende
fazer isso, estar proporcionando aos consumido de um conceito sutil de qualidade para assegurar
res a vantagem de confiabilidade. a satisfao do consumidor. A Figura 2.4 ilustra
Voc gostaria de estar preparado para mudar como qualidade pode ser julgada em quatro ope
o que faz, isto , estar em condies de mudar ou raes distintas.
de adaptar as atividades de produo para enfren
tar circunstncias inesperadas ou para dar aos
consumidores um tratamento individual. Assim, Qualidade dentro da operao
a variedade de bens e servios produzidos preci
sa ser ampla o suficiente para satisfazer a todas Quando qualidade significa a produo con
as possibilidades dos consumidores. De qualquer sistente de servios e produtos dentro das especi
forma, estar em condies de mudar rapidamente ficaes, no apenas leva satisfao de consumi
para atender s exigncias dos consumidores d dores externos, como tambm torna mais fcil a
aos mesmos a vantagem de flexibilidade. vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfa
Voc gostaria de fazer as coisas o mais barato zer aos clientes internos pode ser to importante
possvel, isto , produzir bens e servios a custos quanto satisfazer aos consumidores externos.
que possibilitem fixar preos apropriados ao mer
cado e ainda permitir retorno para a organizao Qualidade reduz custos
ou, se for uma organizao que no visa ao lucro,
dar bom valor aos contribuintes ou aos mantene Quanto menos erros em cada processo da ope
dores da operao. Quando a organizao procu- rao, menos tempo ser necessrio para a correo
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 41

Qualidade pode significar...


. . .. .
. ..
Fbra de autom.vls

Pa1f.s rcebem' o tratamento mis apropriado Todo.s os componertts so fabricados coRforme


.
o frfamiit { conduzido de rrianera correta ' . as especificaes ', :,:
os J1ients s consultados e manfids informados A montagem atende s.especificaes
Os fqcfonrios' so orteses,. amigveis e solcitos . O produto confivel! ..
-. . .
;,. . :. :.'.
.
:1i.roduto traente e s:f!l defeitos

Empr$,i :d!! nibui prbani:>s Suprmercado


: . .

Os pni btis so limpos e arrumados . ;s.produtos esto em boa._condies


Os nrbs. so silenciosos e rio emitem gases poluentes A 1ofa limpa e organizada/ :. .
.. .
o horrio ' rigoroso e atende' s necessidades dos
usurio$' ,, .
. . . . ' . . . . .
A: decorao adequada e atraente
: os funcionrios so corteses: amigveis e solcitos
.
Os tui:
.
iforrios. so
.
corteses,
' . . . amigveis
. e solcitos
. .
,
. , '

WaM 2.4 Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.

e, consequentemente, menos confuso e irritao. qualidade de vida e qualidade no cuidado com o meio
Por exemplo, se o depsito regional de um super ambiente do campo".
mercado enviar produtos errados a uma loja, isso Nick Fuge o gerente de produo da Lower Hurst
significar desperdcio de tempo de funcionrios e, Farm, localizada dentro do Parque Nacional Peak District,
em decorrncia, custo para corrigir o problema. no Reino Unido. responsvel, diariamente, pelo bem
estar de todo o rebanho e pela operao da fazenda sob
princpios estritamente orgnicos A fazenda de 85 hec
.
Qualidade aumenta a confiabilidade tares tem produzido carne de alta qualidade h quase
20 anos, mas migrou para a produo totalmente org
Custos crescentes no so a nica consequn nica em 1998. A criao orgnica de animais um re
cia da m qualidade. No supermercado, pode tam gime duro. No so usados fertilizantes artificiais, rao
bm significar bens faltando nas prateleiras, o que geneticamente modificada ou agentes de promoo de
crescimento. Toda carne vendida pela fazenda prpria e
resulta em perda de faturamento e irritao dos pode ser rastreada ao animal de origem. "A qualidade do
consumidores externos. Lidar com esse problema rebanho o mais importante", relata Nick. "Nossos con
pode dispersar a ateno da administrao do su sumidores confiam que nosso gado ser organicamente
permercado, que deixa de cuidar de outras par e humanamente criado e abatido de forma a minimizar
tes da operao da loja. Aqui, o ponto importan o sofrimento. Se voc quiser entender a diferena entre
te que o objetivo de desempenho da qualidade culturas convencional e orgnica, veja a forma como utili
(como os outros objetivos de desempenho que ve zamos a ajuda de veterinrios. A maioria dos fazendeiros
remos) envolve um aspecto externo, que lida com convencionais faz uso dos veterinrios como um servio
a satisfao do consumidor, e um aspecto interno, de emergncia para consertar situaes quando aparece
algum problema com um animal. O montante que gas
que lida com a estabilidade e a eficincia da or tamos com assistncia veterinria menor porque ten
ganizao. tamos evitar problemas com os animais desde o incio.
Usamos os veterinrios como consultores para ajudar
Caso breve Qualidade organicamente boa4 nos a prevenir problemas."
"Criao orgnica em uma fazenda significa tomar Catherine Pyne dirige o frigorfico e o negcio de en
cuidado e garantir que todos os detalhes estejam cor comendas por correio. "Depois de cortados, os pedaos
retos. Diz respeito qualidade do incio ao fim, no so de carne so embalados a vcuo individualmente, pesa
dos e depois congelados. Trabalhamos extensivamente
mente qualidade da carne que produzimos mas tambm com o Departamento de Alimentos e Nutrio da Oxtord
Brooks University para encontrar a melhor forma de en
" Fonte: Catherine Pyne e Nick Fuge, Lower Hurst Farm. capsular as caractersticas nutricionais, de textura e sa-
42 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

bar da carne em seu estado original. Assim, quando voc servios pelos consumidores. A Figura 2.5 ilus
descongelar e cozinhar qualquer de nossos produtos, ter tra o que significa velocidade para quatro tipos
a mesma qualidade de sabor e suculncia associada s distintos de operaes. O principal benefcio da
melhores carnes frescas." Depois de congelados, os pro rapidez de entrega dos bens e servios para os
dutos so embalados em caixas, que so desenhadas e
rotuladas para armazenagem no congelador domstico. consumidores (externos) que ela enriquece a
Os consumidores encomendam por telefone ou pela In oferta. muito simples: para a maioria dos bens
ternet com um dia de antecedncia e a entrega feita em e servios, quanto mais rpido estiverem dispon
um minicontiner reutilizvel de "alto congelamento" que veis para o consumidor, mais provvel que este
mantm a carne congelada. "No apenas a qualidade do venha a compr-los, mais provvel que venha
nosso produto que faz de nossa empresa um sucesso", a pagar mais por eles e maiores sero os bene
relata Catherine. "Fornecemos um nvel de servio pes
soal e completo a nossos consumidores que os faz sen fcios que receber (veja o caso breve "Quando
tir-se prximos de ns e mantm a confiana em como rapidez uma questo de vida ou morte") . Assim,
produzimos e preparamos a carne. A equipe de pessoas por exemplo, os consumidores da TNT Express
que temos aqui tambm um aspecto importante de nos dispem-se a pagar mais pelos servios que so
so negcio. Temos orgulho de nosso produto e sentimos entregues mais rpido.
que vital identificar-se pessoalmente com ele."

Questes Velocidade da Operao Interna


1 . O que a Lower Hurst Farm precisa fazer direito para
manter a qualidade de seus produtos e servios to A velocidade da operao interna tambm
alta? importante. A resposta rpida aos consumidores
2. Qual a questo levantada por Nick sobre a impor externos auxiliada sobretudo pela rapidez na to
tncia da ajuda dos veterinrios em todos os tipos de mada de deciso e na movimentao de materiais
operaes? e das informaes internas da operao. Ademais,
podem existir benefcios complementares.

OBJETIVO VELOCIDADE Velocidade reduz estoques

Velocidade significa o tempo transcorrido en Tome como exemplo uma fbrica de autom
tre a requisio e o recebimento de produtos ou veis. O ao usado para fabricar as portas dos ve-

Velocidade pode significar...

Hosplti . FbiG diatm. dvii;


.:; . ; . :
o tempo ntre a .s.olicita.o de trat.r:nntl e' sua' )f/ ; : .
realizao mnimo . . , . ;; .. : .. : > ;>., .
O tempo para Tesultado dos exrns;: rais: X tc: . .+
i : i' ;:
. w:i:e.t=tt:Q:.tfnim-
o 'tmpo de esper peia": assistnci t'nic'a f ? :
, .... . '. .. . .: . ... : . . ,,;;: . ,;,,..
.
,

mnimo
: ;'.;" !{ r ,::..! :.
O ,,
.

Empresa de iinibus urba.nos


.
o tempo total da jornada para o usurio atlngir. seu
destino mnimo

w:1iU 2.5 Velocidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.


Papel Esrrargico e Objetivos da Produo 43

culos primeiramente entregue na estamparia, Caso breve Quando rapidez uma questo de vida ou
onde prensado e moldado. Depois, as portas so morte5
transportadas para a rea de pintura para receber De todas as operaes que necessitam dar uma
proteo e tinta. Aps isso, so encaminhadas resposta rpida s demandas do consumidor, poucas ne
linha de montagem, onde so fixadas aos autom cessitam mais rapidez do que os servios de emergncia.
veis. Esse um processo simples de trs estgios, Para atendimento a acidentes de estrada, especialmente.
mas, na prtica, as portas no fluem suavemente cada segundo crtico. O tratamento que voc receber
de um estgio para o seguinte. Primeiro, o ao durante a primeira hora aps o acidente (denominada
entregue como parte de um lote maior, que contm "hora de ouro") pode determinar se voc sobreviver e se
matria-prima suficiente para tornar possvel a fa recuperar totalmente ou no. Fazer bom uso dessa hora
de ouro significa agilizar trs elementos do tempo total
bricao de vrias centenas de produtos. A seguir, para o tratamento - o tempo que leva para o servio de
encaminhado rea de estamparia para ser mol emergncia descobrir o acidente, o tempo que leva para a
dado e transformado em portas. As portas ficam equipe deslocar-se at o local do acidente e o tempo que
aguardando o momento de serem transportadas leva para dar vtima um tratamento adequado.
rea de pintura. Novamente, esperam a pintu Avisar os servios de emergncia imediatamente
ra e, aps essa fase, ficam aguardando o momen aps o acidente a ideia do novo sistema TeleAid da Mer
to de serem transportadas linha de montagem. cedes-Benz. Assim que o air bag do carro disparado,
Enfrentam outra espera at serem montadas nos um computador de bordo reporta o ocorrido, por telefonia
automveis. O tempo de percurso do material foi celular, a uma central de controle (motoristas que no es
mais longo do que o tempo necessrio para, real tejam muito machucados tambm podem disparar o sis
mente, moldar, pintar e montar as peas finais. Na tema manualmente). O equipamento de rastreamento por
verdade, o material gastou mais tempo em espera satlite a bordo permite, ento, que o carro seja precisa
como estoque de peas e produtos. Quanto mais mente localizado, assim como identificado o proprietrio
tempo os itens gastarem para movimentarem-se (caso algum medicamento especial seja necessrio). Che
por esse processo, maior o tempo de espera resul gar rapidamente ao local do acidente o prximo obst
tante e maiores os estoques de peas e produtos. culo. Geralmente, o mtodo mais rpido por helicptero.
Essa ideia tem algumas implicaes muito impor Nos casos em que a maior parte das vtimas est somen
tantes, que sero tratadas no Captulo 15 sobre te a poucos minutos de voo do hospital, a rapidez pode
realmente salvar vidas. Entretanto, nem sempre poss
operaes enxutas. vel pousar o helicptero com segurana noite (devido a
possveis fios areos e outros riscos), portanto ambuln
Velocidade reduz riscos cias convencionais sero sempre necessrias, tanto para
levar os paramdicos prontamente at o local do acidente,
Para a empresa, prever os eventos de amanh como para levar as vtimas rapidamente para o hospital.
menos arriscado do que prever o prximo ano. Um mtodo cada vez mais comum de assegurar que as
Quanto mais frente a empresa previr, mais pro ambulncias cheguem rpido ao local do acidente posi
vavelmente cometer erros. Quanto mais rpido o cion-las no nos hospitais, mas perto de onde ocorrem
tempo total de percurso de um processo, menores acidentes. Anlise, feita por computador, de dados de aci
os horizontes de previso necessrios. Novamente, dentes anteriores ajuda a selecionar o local de espera da
ambulncia, e o sistema de posicionamento global ajuda
consideremos o exemplo da fbrica de automveis.
os controladores a mobilizar a unidade mais prxima. Du
Se o tempo total para a porta completar seu per rante todo o perodo. um fator -chave para servios rpi
curso pela fbrica for seis semanas, estar passan dos de emergncia a comunicao eficaz entre todos
do pela primeira operao seis semanas antes de os envolvidos em cada estgio. Tecnologia moderna de
atingir seu destino final. A quantidade de portas comunicao pode ter aqui um papel muito importante.
processadas ser determinada pela previso de de
manda feita seis semanas antes. Se, em vez de seis Questes
semanas, as portas demorarem apenas uma sema 1 . Desenhe um grfico que ilustre os estgios entre um
na para percorrer a fbrica, os painis de portas acidente ocorrido e o tratamento completo sendo dis
processadas no primeiro estgio atendero de ponibilizado.
manda apenas uma semana mais tarde. Sob essas
circunstncias, mais provvel que o nmero e os 5 Fontes: Smart car will call police in a crash, The Sunday
tipos de portas processadas sejam os necessrios. Times, 23 Feb. 1997.
44 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Confiabilidade pode significar...

Fbrica de automveis
,.
.

Entrega veculos aos revendedores no tempo previSt .


Entrega peas de reposio aos centros de servios no
tempo previsto

i/ r,res.a d (;::;:r:;
.
i1)iJ1f?: . . . . . ., . . . Supermercado

\i .mpre (fJ:i'9f!d<tJ.!Xd9:ern todos os:pontos de trjeto Previsibilidade do horrio de funcionamento


::! , ;Mntrn 'as:en(.if'QIPAveis para .
: os pas.s. ageiros
0

A proporo de bens em falta mnima


/}!J'.f\ ; ; :.: )_:: i:::iit :).: :, ;;.;: .. . - . . . . .. o tempo de fila mnimo
};'.tti.;:. . Disponibilidade de vagas no estacionamento

Confiabilidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.

2. Quais so as questes mais importantes que determi penho uns dos outros, analisando o nvel de con
nam o tempo gasto em cada estgio (tanto as mencio fiabilidade entre os processos na entrega pontual
nadas acima como outras em que voc possa pensar)? de materiais e informaes. As operaes que pos
suem confiabilidade interna maior so mais efica
zes do que as que no possuem, por vrias razes.
OBJETIVO CONFIABILIDADE

Confiabilidade significa fazer as coisas em Confiabilidade economiza tempo


tempo para os consumidores receberem seus bens
ou servios exatamente quando necessrios ou, ao Tome por exemplo a oficina de manuteno
menos, quando prometidos. A Figura 2.6 ilustra o e consertos da empresa de nibus urbanos. O
que significa confiabilidade para quatro tipos dis gerente ter sempre um plano de atividades da
tintos de operaes. Os consumidores s podem oficina preparado para manter suas instalaes
julgar a confiabilidade de uma operao aps o plenamente utilizadas e, ao mesmo tempo, para
produto ou servio ter sido entregue. Inicialmente, assegurar que a frota esteja sempre limpa e pron
a confiabilidade talvez no afete a escolha do con ta para atender demanda a qualquer momento.
sumidor - ele j ter "consumido". Entretanto, no Se faltarem oficina algumas peas de reposio
decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais cruciais para a manuteno dos nibus, o gerente
importante do que qualquer outro critrio. No
precisar gastar tempo tentando obt-las com ur
importa quo barata seja a passagem de nibus
ou sua rapidez, se o servio estiver sempre atra gncia e os recursos reservados para atender aos
sado (ou fora do horrio) e os veculos estiverem nibus no sero usados com o mesmo nvel de
sempre lotados, os passageiros potenciais estaro produtividade que teriam sem essa interrupo.
mais bem servidos por um txi. O caso curto "Txi Mais srio que a frota fique reduzida enquanto
Estocolmo" descreve como uma empresa de txi os nibus so consertados e o gerente de opera
concentrou sua reputao em confiabilidade. es da frota tenha que gastar tempo reprogra
mando os servios. Assim, inteiramente por conta
Confiabilidade na Operao Interna de uma falha de confiabilidade de fornecimento,
parte significativa do tempo das operaes ser
A confiabilidade na operao interna tem efei desperdiada, tentando lidar com a interrupo
to similar. Os clientes internos julgaro o <lesem- do servio.
Urversidade Pi:sidi;nt Anlr.io Ci!r!os
UN!Pr'\C
BibliutFca C21mr,vs !
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 45

Confiabilidade d estabilidade
Caso curto Taxi Stockholm6
Taxi Stockholm pode ter mais de 100 anos de exis A perturbao causada nas operaes pela fal
tncia e ser organizada como cooperativa, mas tornou-se ta de confiabilidade vai alm de tempo e custo.
uma das maiores e mais avanadas empresas de txi do Afeta a "qualidade" do desempenho em tempo da
mundo. "Eles so absolutamente confiveis", de acordo operao. Se tudo em uma operao for perfeita
com um consumidor satisfeito. "No sou o nico que os mente confivel, e assim permanecer por algum
escolhe mesmo quando eles no so os primeiros da fila tempo, haver um nvel de confiana entre as
de txi." diferentes partes da operao. No haver "sur
A empresa possui uma poltica de optar por confia presas" e tudo ser previsvel. Sob tais circunstn
bilidade no lugar de velocidade, de acordo com o CEO cias, cada parte da operao pode concentrar-se
Anders Malmqvist. "Comparada a outros concorrentes, a em melhorar sua atividade, sem ter sua ateno
produtividade em nossa central telefnica baixa. Nossos desviada pela falta de servios confiveis das ou
funcionrios no respondem tantas chamadas por hora,
tras partes.
mas essa nossa escolha. O foco de nosso negcio no
a quantidade de chamadas recebidas mas a quantidade
de consumidores satisfeitos." Tal confiabilidade auxilia
da pela tecnologia de rota automtica da Taxi Stockholm. OBJETIVO FLEXIBILIDADE
Pea um txi e um sistema de resposta automtica identi
fica sua localizao (ao apertar os botes apropriados no Flexibilidade significa ser capaz de alterar a
telefone) e o sistema encontra e instrui o deslocamento do operao de alguma forma. Pode ser alterar o que
txi mais prximo at voc. Os planos incluem estender a operao faz, como faz ou quando faz. Especifi
a tecnologia para fornecer tempos estimados de chegada camente, a mudana deve atender a quatro tipos
cada vez que um txi chamado e uma confirmao auto de exigncias:
mtica por telefone para cada reserva. "Meu trabalho", diz
Malmqvist, " colocar a frota na rua quando o consumidor flexibilidade de produto/servio - a habili
requisita, no o contrrio." dade da operao em introduzir ou modifi
car produtos e servios;
Questo
flexibilidade de composto (mix) - a habili
1 . Como pode a Taxi Stockholm manter sua confiabilida dade da operao em produzir uma ampla
de alta durante os perodos em que a demanda alta e variedade ou composto de produtos e ser
o trnsito congestionado?
vios;
flexibilidade de volume - a habilidade da
Confiabilidade economiza dinheiro operao de alterar seus nveis de sada
(outputs) para produzir diferentes quanti
O uso ineficaz de tempo ser transformado dades ou volumes de produtos e servios ao
em custo operacional extra. As peas de reposi longo do tempo;
o podem custar mais para serem entregues com flexibilidade de entrega - a habilidade da
urgncia e os funcionrios de manuteno recebe operao em alterar os tempos de entrega
ro pagamento mesmo quando no houver nibus de seus servios ou produtos.
ou peas com que trabalhar. Similarmente, alguns
custos fixos de operaes, como iluminao e alu A Figura 2. 7 d exemplos do que esses dife
guel, no sero reduzidos se os nibus ficarem pa rentes tipos de flexibilidade significam para as
rados. Provavelmente, a reprogramao de rotas quatro diferentes operaes.
forar a alocao de nibus de tamanho inade
quado para alguns trajetos e determinados ser Customizao em massa
vios tero que ser cancelados. Isso resultar em
assentos vazios (se nibus maiores forem usados) Um dos efeitos externos benficos da flexibi
ou perda de faturamento (se passageiros poten lidade a maior habilidade de uma operao de
ciais no forem transportados). fazer coisas diferentes para diferentes consumido
res. Assim, alta flexibilidade fornece a habilidade
,; Fonte: Wylie, J. Ali hail taxi, Fast Company, May 2001. de produzir uma variedade alta de produtos e 5er-
46 Admin istrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

)!f11;1,:i
Flexibilidade pode significar. . .

Hospital ;'::
:;;::

Flexibilidade de pi:ottto/serJo:J ... ,. ntrdup


d riJt:
,.-

tipos de tratrrintos
Flexibilidade. e composto (ml,x) ... ampla. vridade de :. .
tratamentos fsponveis ' . :<\ . . ' , ., /: .
Flexibiliddf de volum.e / habilidade de s:e jU$tar ao':i: , :::, i=1exibiiad -E1e v:olume: ::..: fiab
nmero de: pacintes tndtdos . . . .. . . ) ; . : :' e::;-: nmero de veicuL Htirlcacio ..
Flexibilidaci' e eotregt::.ttabilidade . de reprograma( .
,. AIDimaaue de ritri, t:w . . .. . r:'.-. .

,: r;;:;rr,f
consults-.)L:.:: :'i '. ,. ;; s:: Piride; rle:: pt.,g.91:fUi,;i::j;//iii!!i!Wi::i;ii:i;ii;C.
Empresa ' Gnbus urbanos .

Flexibilidade de produto/servio - introduo de novas:


rotas ou excurses .
Flexibilidade de composto (rriX) grandlf' nmero ele
:;,,;,:;, I
e,; f'leibtl(ddif cmpq$.f '.:{i a.-' mp_l( ii, . .
locais servidos
. , ,: . tiens :estcdos- ; ':_:': :+'. ,: , :;; _: , . / ',, \?
Flexibilidade de volume - habilidade t!'e s:e ajustar Flexibilidade de volume .;;; habilidade de se. j:
frequncia dos servios nmero de consuinidor.e.s::atendidos , :. . : :
Flexibifidade de entrega - habHidade de reprogramr Flexibilidade {:!. entrega:-. hbUtdacte M-riipor::
as viagens . de itens em falta (ocasoni_elite) :'.. . e

w11'1d 2. 7 Flexibilidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.

vios. Normalmente, alta variedade significa alto to recomenda um desenho particular e o dispe
custo (veja o Captulo 1 ) . Alm do mais, operaes sobre a imagem do rosto do consumidor. Em con
com alta variedade geralmente no produzem em sulta com um especialista em tica, o consumidor
alto volume. Algumas empresas desenvolveram pode ajustar os formatos e tamanhos at que o
flexibilidade de tal forma que seus produtos e ser desenho final seja escolhido. Na prpria loja, as
vios so produzidos para atender a consumido armaes so montadas a partir de uma gama de
res individuais. Mesmo assim, conseguem produ componentes pr-fabricados, as lentes so corta
zir em alto volume, de forma que a produo em das e montadas nas armaes. Todo o processo
massa mantm os custos baixos. leva aproximadamente uma hora.
Essa abordagem denominada customiza
o em massa. Algumas vezes, isso atingido por
meio da flexibilidade de projeto. Por exemplo, a Agilidade
Dell o maior fabricante em volume de computa
dores individuais, ainda assim, pern:iite que cada Julgar operaes em termos de sua agilida
consumidor "desenhe" (embora em um sentido li de tornou-se popular. Agilidade a combinao
mitado) sua prpria configurao. Algumas vezes, de todos os cinco objetivos de desempenho, espe
tecnologia flexvel tambm usada para alcanar cialmente flexibilidade e velocidade. Alm disso,
o mesmo efeito. Por exemplo, a Paris Miki, vare agilidade pressupe que uma operao e a rede de
jista de culos requintados, que possui o maior suprimentos da qual faz parte (rede de suprimen
nmero de ticas no mundo, utiliza seu prprio tos como descrita no Captulo 6) possam respon
"Sistema de Desenho Mikissimes" para capturar der incerteza do mercado. Agilidade significa
a imagem digital do consumidor e analisar suas responder s exigncias do mercado ao produzir
caractersticas faciais. Junto com a lista de prefe produtos e servios novos ou no, de forma rpida
rncias pessoais dos consumidores, o sistema en- e flexvel.
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 47

Caso breve Flexibilidade e confiabilidade na sala da Flexibilidade agiliza a resposta


redao7
O noticirio de televiso um grande negcio. Os Frequentemente, servio rpido depende da
servios de TV por satlite e cabo, assim como os de flexibilidade da operao. Por exemplo, se o hos
senvolvimentos em transmisso terrestre, ajudaram a au pital precisa enfrentar um repentino fluxo de v
mentar a popularidade dos servios de notcias 24 horas. timas de um acidente rodovirio, necessrio o
Contudo, as notcias envelhecem rpido. Um jornal dirio tratamento rpido dos feridos. Sob tais circuns
entregue um dia atrasado praticamente sem valor. Essa tncias, um hospital flexvel que pode transferir
a razo pela qual as empresas televisivas, como a BBC, rapidamente funcionrios e equipamentos para o
precisam assegurar que notcias frescas sejam fornecidas pronto-socorro possibilitar o atendimento rpido
a tempo, todos os dias. A habilidade da BBC em alcan que os pacientes necessitam.
ar altos nveis de confiabilidade atingida por meio da
tecnologia empregada na coleta e na edio de notcias. Flexibilidade economiza tempo
Anteriormente, os editores de notcias tinham que progra
mar a transmisso de videoteipe para comear a conta Em muitas partes do hospital, os funcionrios
gem regressiva cinco segundos antes do horrio de trans precisam atender a uma ampla variedade de pro
misso. Com nova tecnologia, a rodagem do teipe pode blemas. Pacientes com fraturas, cortes ou envene
comear com uma tela congelada at o comando de incio namento por superdosagem de medicamentos no
ser acionado. A equipe confia no processo. Alm disso, a chegam em "lotes". Cada paciente um indivduo
tecnologia confere um nvel de flexibilidade que garante com necessidades exclusivas. Os funcionrios do
confiabilidade, mesmo quando a transmisso normal hospital no podem levar tempo para "entrar no
interrompida para notcias de fatos extraordinrios. ritmo" do tratamento de um problema especfico;
Horas antes, jornalistas e editores preparam um devem ter flexibilidade para rapidamente adapta
"estoque" de itens de notcias gravados eletronicamente. rem-se situao. Devem tambm ter instalaes
O apresentador prepara seu comentrio no teleprompter e equipamentos suficientemente flexveis para que
(tela translcida para leitura) e cada item programa no se perca tempo esperando que equipamentos
do em questo de segundos. Se a equipe precisar fazer sejam trazidos para o atendimento de um pacien
ajustes rpidos nos itens programados, a tecnologia de te. O tempo de utilizao dos recursos do hospital
estdio do noticirio permite que editores faam apresen economizado porque estes tm flexibilidade na
taes ao vivo de jornalistas externos em tomadas por sa mudana de uma tarefa para outra.
tlite, diretamente no programa. Os editores podem ainda
digitar notcias diretamente no teleprompter para leitura Flexibilidade mantm a confiabilidade
simultnea do apresentador - grande desgaste mental,
mas que mantm o programa no horrio. A flexibilidade interna tambm pode aju
dar a manter a operao dentro do programado
Questes quando eventos imprevistos perturbam os planos.
1 . O que os cinco objetivos de desempenho significam Por exemplo, se um fluxo repentino de pacientes
para uma operao como a sala de jornalismo da tambm resultar na necessidade de cirurgias de
BBC? emergncia, esses pacientes, certamente, sero
2. Como estes objetivos de desempenho influenciam um atendidos antes de outras operaes rotineiras. Os
ao outro? pacientes submetidos a operaes de rotina j tero
sido internados e, provavelmente, estaro prepa
rados para suas operaes. Provavelmente, cance
lar suas operaes causaria aflio e considervel
FLEXIBILIDADE NA OPERAO INTERNA inconvenincia. Um hospital flexvel pode estar
preparado para minimizar a perturbao, possivel
O desenvolvimento de uma operao flexvel mente, reservando salas de cirurgia para atender
pode tambm trazer vantagens aos consumidores s emergncias e convocando funcionrios e m
internos da operao. dicos que estiverem de sobreaviso. O caso bre\e
.
"Flexibilidade e confiabilidade na sala da redao.
7
Fonte: Fiona Rennie, Discusses com a equipe de jorna ilustra como a tecnologia flexvel ajuda a manter 2
lismo da BBC. confiabilidade na transmisso de notcias.
48 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

OBJETIVO CUSTO mostra a diviso tpica de custos para um hospital,


uma fbrica de automveis, um supermercado e
Custo o ltimo objetivo a ser coberto, em uma empresa de nibus.
bora no porque seja o menos importante. Para Embora a comparao da estrutura de custos
as empresas que concorrem diretamente em pre de operaes diferentes nem sempre seja direta e
o, custo ser seu principal objetivo de produo. dependa da categorizao adotada, alguns pontos
Quanto menor o custo de produzir seus bens e gerais podem ser considerados. Muitos dos cus
servios, menor pode ser o preo a seus consu tos hospitalares so fixos e modificam-se pouco
midores. Mesmo as empresas que concorrem em para pequenas mudanas no nmero de pacientes
outros aspectos que no preo estaro interessa atendidos. Suas instalaes, como camas, salas
das em manter seus custos baixos. Cada real reti de cirurgia e laboratrios, so recursos caros, as
rado do custo de uma operao acrescido a seus sim como alguns de seus funcionrios, altamente
lucros. No surpreende que o custo baixo um qualificados. Alguns dos custos hospitalares so
objetivo universalmente atraente. O caso breve representados por pagamentos a fornecedores de
"Todo dia, preos baixos na Aldi" descreve como medicamentos, suprimentos mdicos e de servios
um varejista mantm baixos seus custos. de terceiros, como limpeza, mas, provavelmente,
A forma como a administrao de produo in no so proporcionalmente to elevados quanto
fluencia os custos depender largamente de onde os da fbrica de automveis. Os pagamentos da
estes so incorridos. A produo gastar dinheiro fbrica de automveis por materiais e outros su
em funcionrios (dinheiro gasto com pessoal em primentos sero bem maiores do que todos os ou
pregado), instalaes, tecnologia e equipamentos tros custos reunidos. Inversamente, a empresa de
(dinheiro gasto em compra, conservao, opera nibus urbanos pagar menos por suprimentos,
o e substituio de mquinas de produo) e sendo o combustvel um de seus principais itens.
materiais (dinheiro gasto nos materiais consumi Em outro extremo, os custos do supermercado
dos ou transformados na produo). A Figura 2.8 so dominados pela compra de mercadorias. En-

Custo pode significar...

Hospital Fbria . d utonvi.s

. Custo de tecnologias . Corri pra de


e instalaes
. mterijs e servios
.
Custo de
Compra de funcionris
mteriais e servios
.

Empresa de nibus urbanos Supermercado


Compra de
Custo de tecnologias materiais e servios .
e instalaes .

Compra de 'custo le
. Custo de
rria1eriais e servios funcionrios funcionrios .

bi:1U 2.8 Custo significa coisas diferentes em operaes diferentes.


Papel Estratgico e Objetivos da Produo 49

tretanto, apesar do alto custo de seus "materiais", Produtividade multifatorial =


uma loja isolada pouco pode fazer se algo afetar o Output da opeao
custo das mercadorias que vende. Provavelmente, Todos os inputs na operao
todas as decises de compra so tomadas na sede
da empresa. O supermercado isolado estar mais
preocupado com a utilizao de seu ativo princi Caso breve Todo dia, preos baixos na Aldi
pal, o prdio, e com seus funcionrios. Aldi um supermercado internacional de "sorti
mento limitado", especializado em "marcas prprias",
comercializando basicamente produtos de alimentao. A
Mantendo baixos os custos de produo empresa focalizou cuidadosamente seu conceito de ser
vio e sistema de entrega para atrair consumidores em
Todas as operaes possuem interesse em um mercado altamente competitivo. A empresa acredita
manter seus custos to baixos quanto possvel, que sua abordagem nica em gesto de operaes faa
com que seja "virtualmente impossvel aos concorrentes
desde que compatveis com os nveis de qualida
superar sua combinao de preo e qualidade".
de, velocidade, confiabilidade e flexibilidade que
As operaes da Aldi desafiam as normas de varejo.
seus consumidores demandam. A medida que So deliberadamente simples, usando instalaes bsicas
mais comumente usada para indicar o nvel de su para manter os custos fixos baixos. A maioria das lojas
cesso de uma operao em relao a isso a pro estoca somente uma gama limitada de produtos (tipica
dutividade. Produtividade a razo entre o que mente cerca de 700, comparada a 25 ou 30 mil em ca
produzido por uma operao e o que necessrio deias de supermercados tradicionais). A abordagem da
para essa produo. marca prpria significa que produtos foram produzidos
de acordo com as especificaes de qualidade da Aldi e
put (sada) da operao so vendidos somente em lojas Aldi. Sem altos custos de
Produtividade = Out marketing e propaganda da marca e com a formidvel
Input (entrada) na operao
capacidade de compra da Aldi, os preos podem ser 30%
Geralmente, medidas parciais de input e output mais baixos que os equivalentes de outras marcas. Outras
so usadas de modo que comparaes possam ser prticas de economia de custo incluem a disposio de
produtos em caixas abertas, o que elimina a necessidade
feitas. Assim, por exemplo, na indstria automobi de prateleiras especiais, ausncia de sacos de compras
lstica, a produtividade algumas vezes medida em para encorajar reciclagem e tambm economizar custos
termos do nmero de carros produzidos ao ano por e sistema de "aluguel de carrinho de supermercado", o
funcionrio. Isso chamado de medida de fator que exige que os consumidores tragam o carrinho de
parcial de produtividade. volta ao supermercado para terem de volta o valor depo
sitado em cauo.
Produtividade de fator parcial =
Questes
= Output da operao 1 . Quais so as principais maneiras atravs das quais as
Um input na operao
operaes da Aldi tentam minimizar custos?
Isso permite que diferentes operaes possam 2. Como o custo afetado pelos outros objetivos de de
ser comparadas excluindo os efeitos dos custos sempenho?
de input. Uma operao pode ter custo total mais
alto por carro mas alta produtividade em termos
de nmero de carros por funcionrio ao ano. A Exerccio resolvido
diferena entre as duas medidas explicada em Uma clnica de exames clnicos possui cinco funcio
termos da distino entre o custo dos inputs da nrios e atende 200 pacientes por semana. Cada funcion
operao e a maneira como a operao adminis rio trabalha 35 horas por semana. O total da folha de pa
t:ada para converter inputs em outputs. Os custos gamento semanal da clnica $ 3.900 e o custo fixo total
$ 2.000 por semana. Qual a produtividade de fator parcial
de input podem ser altos, mas a operao pode
(para mo-de-obra) e sua produtividade multifatorial?
ser boa em convert-los em bens e servios. A pro
utividade de fator parcial pode incluir os efeitos Produtividade de mo de-obra = 200 =
dos custos de input se o fator parcial for expresso -
-=m termos de custo, como o "custo de funcion = 40 pacientes/funcionrio/dia
rios''. A produtividade de fator total a medida
que inclui todos os fatores de input. 8 Fonte: John Hendry-Pickup.
50 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Produtividade de mo-de-obra = 200 = De fato, a empresa conhecida por ter obsesso


(5 X 35) pela ideia de cortar custos. Diferentemente de alguns de
= 1,143 paciente/hora de trabalho seus concorrentes, no possui uma sede imponente. A
empresa administrada de uma fbrica de concreto de
Produtividade multifatorial = =
200 cinco andares, em um subrbio simples de Taipei, e sua
(3.900 + 2.000) reunio anual acontece na cantina dos funcionrios. "Fa
= 0,0339 pacientes/$ zer qualquer coisa diferente seria gastar seu dinheiro. So
mos especializados em produzir de forma barata", relata
o presidente Terry Gow, reconhecido por ter transforma
Aprimorando a produtividade
do a Hon Hai na empresa mais eficaz de sua indstria no
controle de custos. Os negcios extras que essa imagem
trouxe permitiram empresa obter ganhos de economia
Uma forma bvia de aprimorar a produtivi de escala acima de seus concorrentes. Tambm ajudaram
dade de uma operao reduzir o custo de seus a expandir a produo para fabricar os componentes que
inputs, mantendo-se o nvel de seus outputs. Isso vo em seus produtos em quantidades superiores s de
significa reduzir os custos de alguns ou todos os seus concorrentes. Talvez a medida mais significativa da
seus inputs de recursos transformados ou transfor Hon Hai tenha sido a transferncia de boa parte de sua fa
madores. Por exemplo, um banco pode escolher bricao para a China e outras reas de baixo custo, com
situar suas centrais telefnicas de atendimento instalao de fbricas no Sudeste da sia, Europa Orien
tal e Amrica Latina. Apenas na China emprega 100 mil
em um lugar em que os custos relacionados ins pessoas com salrios, que representam um quinto dos
talao (aluguel, por exemplo) so mais baratos. salrios pagos em Taiwan. Muitos de seus concorrentes
Uma empresa que desenvolve software pode re tambm transferiram sua produo para a China.
localizar sua operao inteira na ndia ou China,
onde mo-de-obra especializada disponvel a Questes
taxas significativamente mais baixas do que em 1 . Identifique as vrias maneiras utilizadas pela Hon Hai
pases europeus. Um fabricante de computadores para manter seus custos baixos.
pode alterar o projeto de seus produtos para per 2. Quo fcil ser para os concorrentes da Hon Hai imitar
mitir o uso de materiais mais baratos. sua frmula para manter os custos baixos?
A produtividade pode, tambm, ser aprimora
da por meio de um melhor uso de inputs na opera
Reduo de custo por meio de eficcia interna
o. Por exemplo, os fabricantes de roupas tentam
cortar as vrias partes do molde necessrias para Nossa discusso anterior distinguiu entre os
a fabricao da roupa posicionando cada parte em benefcios de cada objetivo de desempenho exter
uma faixa de tecido, de modo a minimizar des na e internamente. Cada um dos vrios objetivos
perdcio. Todas as operaes esto cada vez mais de desempenho possui vrios efeitos internos, mas
preocupadas em cortar desperdcios, sejam eles todos eles afetam o custo. Assim, uma forma
de materiais, de tempo de funcionrios ou deriva importante de aprimorar o desempenho de custo
dos da subutilizao de instalaes. O Captulo 15 aprimorar o desempenho dos outros objetivos
trata de operaes enxutas e elabora mais sobre operacionais (veja a Figura 2.9).
essa ideia de reduo de desperdcio. Operaes de alta qualidade no desperdiam
tempo ou esforo de retrabalho nem seus clientes
Caso breve Produto barato nossa especialidade internos so incomodados por servios imperfei
tos. Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque
Hon Hai Precision lndustry muitas vezes denomi em processo, entre as micro-operaes, bem como
nada a maior empresa de quem voc nunca ouviu falar.
diminuem os custos administrativos indiretos.
Ainda assim, um dos maiores fabricantes terceirizados
de produtos eletrnicos. que produz muitos computado Operaes confiveis no causam qualquer sur
res, eletrnicos de consumo e de telefonia para a Apple, presa desagradvel aos clientes internos. Pode-se
Dell, Nokia e Sony. Desde que foi fundada, em 1 974, o confiar que suas entregas sero exatamente como
crescimento da empresa foi fenomenal. Atualmente, o planejado. Isso elimina o prejuzo de interrupo
maior fabricante terceirizado da indstria eletrnica. Por e permite que as outras micro-operaes traba
qu? Porque pode fabricar produtos mais baratos que os lhem eficientemente. Operaes flexveis adap
concorrentes. tam-se rapidamente s circunstncias mutantes e
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 51

Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho

Preo baixo, margem alta


ou ambos

Entrega
Alta produtividade confivel
..,.
total
Atraves- f \ Operao
sarnento Efeitos internos dos confivel
rpido cinco objetivos de

/ \
desempenho

Processos Habilidade
livres de erro

Produtos/servios Frequncia de
conforme especificao novos produtos/servios
Ampla variedade de
produto/servio
Ajuste de volume e entrega

@41Mj 2.9 Objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno influen
ciado por outros objetivos de desempenho.

no interrompem o restante da operao global. isso reduziria o valor do estoque mantido pela Slap.
As micro-operaes flexveis podem tambm mu com em 1 milho de euros.
dar rapidamente de uma tarefa a outra, sem des Instituir um sistema simples de controle que enviaria
perdiar tempo e capacidade. um aviso imediato se o nmero total de pedidos que
devesse ser despachado ao final do dia fosse, de fato,
despachado em tempo. Atualmente, um por cento dos
Exerccio resolvido pedidos no consegue ser despachado antes do final
Slap.com um varejista baseado em vendas pela In do dia e por isso necessita ser enviado por entrega ex
ternet especializado em cosmticos. Encomenda e estoca pressa no dia seguinte. Isso custa dois euros extras
produtos de vrios fornecedores, embala-os de acordo por item.
com os pedidos dos consumidores e envia os produtos Dado que a demanda varia ao longo do ano, algumas
usando uma em presa de distribuio. Embora bem-suce vezes os funcionrios necessitam trabalhar horas ex
dida, a empresa deseja reduzir seus custos operacionais. tras. Atualmente, o salrio correspondente a horas
Para isso, algumas sugestes foram feitas. So elas:
extras de 1 50 mil euros por ano. Os funcionrios da
Responsabilizar cada empacotador pela qualidade de empresa demonstraram que estariam dispostos a ado
seu servio. Isso poderia reduzir a percentagem de em tar um esquema de carga horria flexvel, atravs do
pacotamento errado de 0,25% para quase zero. O custo qual as horas extras seriam compensadas por folga em
de reempacotar um item de 2. perodos menos atribulados da empresa e por algum
Negociar com fornecedores para assegurar que eles pagamento extra. Estima-se esse pagamento extra em
atendam aos pedidos mais rapidamente. Estima-se que torno de 50 mil euros por ano.
52 Adminisrrao da Produo Slack, Chambers e Johnscon

Servio Custo Servio Desempenho Reafirmao Desempenho


de txi de nibus necessrio real

/ Confiabilidade

/ Reduo
de crime

Qualidade Flexibilidade Trabalhando com Deteco


agncias de justia de crime
criminal
(a) (b)

@i,Zf 2.10 Representaes polares de (a) importncia relativa de objetivos de desempenho para um
servio de txi e um servio de 6nibus e (b) metas e desempenho de uma fora policial.

Se a empresa despachar 5 milhes de itens por ano A REPRESENTAO POLAR DOS


e se o custo de manter o estoque for 10% desse valor, OBJETIVOS DE DESEMPENHO
quanto cada uma dessas sugestes economizaria em cus
to para a empresa? Uma forma til de representar a importncia
Anlise
relativa dos objetivos de desempenho para um pro
duto ou servio ilustrada pela Figura 2.IO(a).
Eliminar as falhas de empacotamento resultaria em chamada representao polar porque as escalas
u m aprimoramento na qualidade. Atualmente, 0,25% de que representam a importncia de cada objetivo
5 milhes de itens so empacotados errados. O montante de desempenho possuem a mesma origem. Uma
total de 12.500 itens por ano. Considerando o custo de
reempacotamento de$ 2 por item, o custo geral economi
linha descreve a importncia relativa de cada ob
zado seria 25 mil euros. jetivo de desempenho. Quanto mais perto estiver
a linha do seu ponto de origem comum, menos
Obter entregas mais rpidas dos fornecedores aju
daria a reduzir o montante de estoque em 1 milho de
importante ser o objetivo de desempenho para
euros. Se a empresa est pagando 10% de valor do es a operao. Dois servios so ilustrados: um ser
toque para mant-lo armazenado, a economia seria de vio de txi e um de nibus. Cada um oferece,
$ 1 .000.000,00 X 0,1 : $ 100.000,00. essencialmente, o mesmo servio bsico, mas com
Assegurar que todos os pedidos sejam despachados
objetivos diferentes. As diferenas entre os dois
ao final do dia aumenta a confiabilidade nas operaes da servios so claramente mostradas no diagrama.
empresa. Atualmente, 1 % est atrasado, ou, em outras claro que o diagrama polar pode ser adaptado
palavras, 50.000 itens por ano. Isso est .custando em para acomodar qualquer nmero de diferentes
presa $ 2 x 50.000 = $ 100.000,00 por ano, soma que po objetivos de desempenho. Por exemplo, a Figu
deria ser economizada com o aumento da confiabilidade. ra 2. IO(b) ilustra a proposta para um diagrama
Inserir um sistema de carga horria flexvel au polar que avalie o desempenho relativo de dife
menta a flexibilidade da operao e custaria $ 50.000,00 rentes foras policiais no Reino Unido.9 Note que
por ano, mas economizaria $ 150.000,00 por ano. essa proposta utiliza trs medidas de qualidade
Dessa forma, o aumento da flexibilidade economizaria (confiana, reduo de crime e deteco de cri
$ 100.000,00 por ano. me), uma medida de custo (eficincia econmica)
No total, ao aprimorar a qualidade, velocidade,
confiabilidade e flexibilidade, a empresa economizaria 9 Fonte: MILES, A.; BALDWIN, T. Spidergram to check on
$ 325.000,00 por ano. police forces. The Times, l O July 2002.
Papel Estratgico e Objetivos da Produo 53

e uma medida de como a polcia desenvolve seu te para o servio RG, que deve acontecer dentro do prazo
relacionamento com os consumidores "internos" de 24 horas prometido.
(as agncias de justia criminal). Note, tambm, Confiabilidade- deve ser particularmente importante
que o desempenho real, assim como o desempe para o servio CJ, caso contrrio os jornais seriam aban
nho exigido, est marcado no diagrama. donados e virariam lixo nas ruas. Tambm importante
para o servio RG, embora marginalmente menos impor
tante, uma vez que esse dominado pela velocidade.
Exerccio resolvido
Flexibilidade - relativamente pouca flexibilidade
O departamento de meio ambiente de uma cidade exigida do servio CJ - toda semana a coleta acontece
possui dois servios de reciclagem - coleta de jornais com talvez alguma variao no volume coletado, entre
(CJ) e reciclagem geral (RG). O CJ um servio de co tanto o servio RG necessita lidar com alta variedade de
leta domiciliar que, num determinado dia da semana, tarefas de reciclagem a qualquer volume demandado pe
coleta jornais antigos que os moradores colocaram em los consumidores.
seus portes em sacolas plsticas reutilizveis. O valor Custo - o servio CJ no lucrativo, portanto qual
dos jornais coletados relativamente baixo e o servio quer reduo em custo bem-vinda, porque reduz o pre
oferecido principalmente por razes de responsabilidade juzo. O servio RG ter menos presses de custo porque
ambiental. Em contraste, o servio RG mais comercial. naturalmente lucrativo e alguns consumidores podem
Por meio de Internet ou telefone, as empresas e indiv at pagar mais por um servio melhorado.
duos podem requisitar a coleta de material de que querem
dispor. O servio RG garante a coleta do material em 24 A Figura 2.1 1 ilustra o diagrama polar para os dois
horas, a no ser que o consumidor prefira especificar um servios.
horrio mais conveniente. Qualquer tipo de material pode
ser coletado e uma taxa cobrada dependendo do volume
do material recolhido. Esse servio realiza um pequeno RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTES
lucro, porque a receita tanto das taxas pagas pelo con
sumidor como da venda de parte do material reciclado CHAVE
mais valioso excede os custos de operao do servio.
Desenhe um diagrama polar que diferencie os objetivos Qual o papel que a funo produo deveria
de desempenho dos dois servios. ter para atingir o sucesso estratgico?
Anlise Qualquer funo produo possui trs pa
Qualidade - importante para ambos os servios pis a desempenhar dentro de uma organi
porque a falha em atender expectativa dos consumido zao: como implementadora da estratgia
res pode diminuir a crena na virtude da reciclagem. da organizao; como apoiadora da estra
Velocidade- como tal, no importante para o servi tgia global da organizao; e como impul
o CJ (que segue uma programao fixa) mas importan- sionadora da estratgia.

Custo
Servio de Servio de
coleta de reciclagem
jornal geral

Velocidade Confiabilidade

Qualidade Flexibilidade
ufaij@j 2.11 Diagrama polar para servios de coleta de jornais e servio de reciclagem geral.
3
Estratgia da Produo

INTRODUO pios gerais que guiaro seu processo de tomada


de decises. Isto a estratgia de produo da
Nenhuma organizao pode planejar porme empresa. Ainda assim, o conceito de "estratgia"
norizadamente todos os aspectos de suas aes no imediato; nem tampouco o a estratgia da
atuais ou futuras, mas todas as organizaes ne produo. Este captulo considera quatro perspec
cessitam de alguma direo estratgica e, assim, tivas, cada qual ilustrando uma parte das foras
podem beneficiar-se ao saber para onde esto di que moldam o contedo da estratgia da produ
rigindo-se e como podem chegar l. Uma vez que o. A Figura 3.1 mostra a relao das ideias des
a funo produo entendeu seu papel dentro do critas neste captulo com o modelo geral de gesto
negcio e determinou os objetivos de desempe de produo.
nho, ela precisa formular um conjunto de princ-

blljijj 3.1 Este captulo examina estratgi.a de operaes.


60 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

(Que estratgia?

Qual a diferena entre as vises "de cima para baixo" (top-down) e "de baixo para cima"
{bottom-up) da estratgia da produo?

Qual a diferena entre as vises "requisitos do mercado" e "recursos da produo" da


estratgia da produo?

Como pode ser montada a estratgia da produo?

Operaes na prtica o mnimo de tempo de espera da aeronave nos aeropor


tos. Isto conseguido porque no existem refeies para
Ryanair1 serem embarcadas e devido ao aumento de produtividade
Ryanair a maior empresa area de baixo custo (LCA dos funcionrios. Todos os avies da frota so idnticos,
- low-cost airline) da Europa. Ao operar com tarifas bai proporcionando economias por meio de padronizao de
xas, usando uma frmula sem luxo, com mais de 1 .700 peas, manuteno e abastecimento. Tambm significa
funcionrios e uma frota crescente de aeronaves Boeing pedidos maiores de um mesmo fabricante e, portanto, a
737 (cerca de 50). oferece servios entre mais de 70 rotas oportunidade de negociar preos melhores. Alm disso,
em 13 pases pela Europa. Opera de sua sede em Dublin e a empresa, geralmente, usa aeroportos secundrios que
transporta cerca de 1 2 milhes de passageiros por ano. cobram taxas de pouso e decolagem menores. Finalmen
A Ryanair, no entanto, no foi sempre to bem-su te, o custo de venda do servio reduzido onde possvel.
cedida. Ao entrar no mercado no incio de 1 985, seu ob A Ryanair desenvolveu seu prprio servio de reservas via
jetivo inicial era fornecer um servio de baixo custo entre Internet a baixo custo.
a Irlanda e Londres, que fosse alternativo s duas lderes Adicionalmente, as experincias dirias dos geren
do mercado, British Airways e Aer Lingus. Esta rota foi tes de operaes da empresa podem modificar ou refinar
escolhida porque estava se expandindo tanto no setor de essas decises estratgicas. Por exemplo, a Ryanair alte
negcios como no setor de lazer. Entretanto, o negcio rou seus contratos de manuseio de bagagem no aeropor
de linhas areas marcado por economias de escala e a to de Stansted, no Reino Unido, depois de ter problemas
Ryanair, ento com uma frota pequena, de avies ultra com o extravio de bagagens de passageiros. A poltica
passados, no era rival para seus concorrentes maiores. da empresa em servio ao consumidor tambm clara.
Os primeiros seis anos de operao resultaram em uma "Nosso servio ao consumidor", afirma Michael O'Leary,
perda de 20 milhes de libras irlandesas. Em 1991, a Rya " um dos mais bem definidos do mundo. Garantimos o
nair decidiu retrabalhar sua estratgia. "Inspiramo-nos na menor preo em passagens areas. Fornecemos um voo
Southwest Airlines, a empresa area de baixo custo mais seguro. Fornecemos, geralmente, um voo pontual. Esse
bem-sucedida dos EUA", afirma Michael O'Leary, presi o pacote. No vamos dar e no damos nada mais. Vamos
dente executivo da Ryanair. "O fundador da Southwest, desculpar-nos pela falta de servio ao consumidor? Ab
Herb Kelleher, criou uma frmula para o sucesso que fun solutamente no. Se um voo cancelado, ofereceremos
ciona com apenas um tipo de aeronave - o 737 -, que estada em hotel para o passageiro? Absolutamente no.
utiliza aeroportos menores, sem suprfluos no servio a Se um voo cancelado, ofereceremos um vale para refei
bordo; vendas de tquetes diretamente ao consumidor e es? Absolutamente no" .
oferta dos menores preos do mercado. Adaptamos seu
modelo para o nosso mercado e agora estabelecemos o
padro de preos baixos de tarifas na Europa. "
QUE ESTRATGIA E QUE ESTRATGIA
Qualquer coisa que se diga da estratgia da Ryanair,
evidente que ela no sofre de falta de clareza. A empresa DE OPERAES?
cresceu oferecendoservios bsicos de custo baixo e criou
uma estratgia de operaes alinhada com sua posio de Vamos comear considerando o termo estra
mercado. A eficincia das operaes da empresa area tgia.2 Decises estratgicas geralmente signifi
apoia sua posio no mercado de baixo custo. Mantm-se cam as decises que:

1 Notas para a imprensa, Ryanair. Tambm Keenan, S. How 2 Existem muitos bons livros sobre estratgia. Por exemplo,
Ryanair put its passenger in their place. T'he Times, 19 de veja JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring business strategy.
June 2002. 4. ed. Prentice Hall, 1998; e, tambm, DEWIT, B.; MEYER, R.
Estratgia da Produo 61

tm efeito abrangente na organizao a estratgia da produo um reflexo "de


qual a estratgia se refere; cima para baixo" (top-down) do que o gru
definem a posio da organizao relativa po ou negcio todo deseja fazer;
mente a seu ambiente; a estratgia da produo uma atividade
aproximam a organizao de seus objetivos "de baixo para cima" (bottom-up), em que
de longo prazo. as melhorias da produo cumulativamen
te constroem a estratgia;
:'v1as "estratgia" mais do que uma s deciso; a estratgia da produo envolve a tradu
-= o padro global de decises e aes que influen o dos requisitos do mercado em deci
.::3 a direo de longo prazo de uma organizao. ses da produo;
=:;efinir estratgia como um padro de decises a estratgia da produo envolve a explora
.: _' Jda-nos a discutir uma estratgia de produo o das capacidades dos recursos da pro
::-iesmo quando ela no est expressa. Observar o duo em mercados eleitos.
;::adro geral das decises d-nos uma indicao
.:o comportamento estratgico real. Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas
d-nos uma viso geral do que seja a estratgia
Estratgia da produo de produo. Juntas, no entanto, elas fornecem
uma ideia das presses em jogo para formar o
A estratgia da produo diz respeito ao pa contedo da estratgia da produo. Trataremos
.:ro de decises e aes estratgicas que define o cada uma separadamente (veja a Figura 3.2) .
?apel, os objetivos e as atividades da produo. O
:ermo estratgia da produo soa, primeira vis
A PERSPECTIVA "DE CIMA PARA BAIXO"
:a. como uma contradio. Como pode a "produ
o", um assunto geralmente ligado criao e (TOP-DOWN)
entrega diria de bens e servios, ser estratgica?
--Estratgia" normalmente vista como oposta a Uma grande empresa necessitar de uma es
arividades de rotina dirias. Mas "produo" ou tratgia para posicionar-se no ambiente global,
operao" no sinnimo de "operacional". econmico, poltico e social. Isto consistir em
Produo" ou "operao" diz respeito aos recur decises sobre tipos de negcios em que o grupo
sos que criam produtos e servios. "Operacional" deseja investir, em que partes do mundo o grupo
o oposto de estratgico, significando atividades deseja operar, como alocar seu dinheiro entre seus
dirias e detalhadas. Portanto, podem-se exami vrios negcios e assim por diante. Tais decises
:iar tanto os aspectos operacionais como os es formam a estratgia corporativa da empresa.
:ratgicos das operaes. Tambm importante Cada unidade de negcios dentro do grupo corpo
considerar a distino entre o "contedo" e o rativo tambm necessitar montar sua prpria es
processo" da estratgia da produo. O conte tratgia de negcios que estabelecer sua misso e
.:!o da estratgia da produo envolve decises objetivos individuais. Esta estratgia d e negcios
e aes especficas, que estabelecem o papel, os guia a empresa em relao a seus consumidores,
objetivos e as atividades da produo. O proces mercados e concorrentes e tambm estratgia
o da estratgia da produo o mtodo usado do grupo corporativo do qual faz parte. De for
?ara produzir as decises especficas de "conte ma semelhante, dentro da empresa, estratgias
do". Tambm no existe um acordo universal a funcionais necessitam considerar qual parte cada
:-espeito de como a estratgia da produo deva funo deveria desempenhar para contribuir para
ser descrita. Diferentes autores possuem vises e os objetivos estratgicos da empresa. A produo,
definies discretamente diferentes sobre o assun o marketing, o desenvolvimento de produto/ser
rn. Dentre elas, quatro "perspectivas" aparecem: 3 vio e outras funes precisam considerar qual a
melhor forma de se organizarem para apoiar os
objetivos da empresa.
5:rategy: process, coment and context. International Thom
on Business Press, 1998. Portanto, uma perspectiva da estratgia da
Para uma explicao mais detalhada, veja SLACK, N.; produo que ela deve tomar seu lugar nessa
LEWIS, M. Operations strategy. Financial Times Prentice hierarquia de estratgias. Sua principal influn
Hall, 2002. cia, entretanto, ser tudo aquilo que a empresa
62 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

iti4'1U 3.2 Quatro perspectivas da estratgi.a de operaes.

entender como direo estratgica. Por exemplo, "operacionalizar" a estratgia da empresa. A Fi


um grupo de servios de impresso possui uma gura 3.3 ilustra essa hierarquia estratgica, com
empresa que imprime embalagens para produtos algumas das decises em cada nvel e as principais
de consumo. Os dados da administrao do gru influncias sobre as decises estratgicas.
po indicam que, a longo prazo, somente empresas
com uma significativa parcela do mercado obtero
lucratividade substancial. Seus objetivos corpora A PERSPECTIVA DE "BAIXO PARA CIMA''
tivos, dessa forma, enfatizam o domnio do mer (BOTTOM-UP)
cado. A empresa de embalagens para produtos
de consumo decide obter crescimento de volume, A perspectiva "de cima para baixo" oferece
acima da lucratividade de curto prazo ou do retor uma viso ortodoxa de como as estratgias funcio
no sobre o investimento. A implicao para a es nais devam ser montadas. Na realidade, no entan
tratgia da produo que ela necessita expandir to, o relacionamento entre os nveis de hierarquia
se rapidamente, investindo em capacidade extra da estratgia mais complexo do que isto. Embora
(fbricas, equipamentos e mo-de-obra), mesmo seja uma forma conveniente de pensar a estrat
que isso signifique alguma capacidade exceden gia, esse modelo hierrquico no consegue repre
te. Tambm necessita estabelecer novas fbricas sentar a maneira como as estratgias so formula 1
em todas as partes de seu mercado para oferecer
entrega relativamente rpida. O ponto impor
das. Quando qualquer grupo revisar sua estratgia
corporativa, tambm levar em conta as circuns
11
tante aqui que objetivos de negcios diferentes tncias, experincias e capacidades das vrias em
provavelmente resultariam em uma estratgia da presas que compem o grupo. De forma similar, as l

produo muito diferente. O papel da produo empresas, ao revisarem suas estratgias, iro con
, dessa forma, largamente o de implementar ou sultar suas funes individuais dentro da empresa
Estratgia da Produo 63

Decides estratgicas cc,rpc,rativas


Em que negcios .estar? :.
Alocao de fundos aos negcios?
Como administrar os relacitonamentos entre
negcios diferentes?,.

. Decises estratti.lcs ct negcio


Definir a misso do ngcio, exemplo:
- meta de cresciment:o .
- retorno sobte o 1rivestlmento
..
- metas de kJcratividd-
'1 '

- gerao de 'caixa .. . '


Estabelecer objetfvgs, competitivos

. .
. ,. _
Decises estratgi11l .funcionais
O papel da funo
. Traduzir objetivos de negcios em
objetivos funcionais
. Alocao de recursos de modo a atingir
objetivos funcionais
Prioridades de melhoria de desempenho

w4fF13.3 A perspectiva top-down de estratgia de operaes e sua aplicao no grupo


de servios de impresso.

sobre suas restries e capacitaes . Podem, tam O "alto nvel" do processo decisrio estratgico, se
bm, incorporar as ideias que vm da experincia existir, pode confirmar o consenso e fornecer os
diria de cada funo. Portanto, uma perspectiva recursos para fazer acontecer efetivamente.
alternativa para a viso de cima para baixo que Suponha que a empresa de embalagens des
muitas ideias estratgicas emergem, com o tempo, crita anteriormente seja bem-sucedida em seus
da experincia operacional. planos de expanso. Entretanto, ao fazer isso,
Algumas vezes, as empresas movem-se em descobre que possuir capacidade excedente e uma
:.ima direo estratgica particular, porque a expe rede espalhada de fbricas permite-lhe um servio
:incia em curso de fornecer produtos e servios a excepcionalmente rpido para os consumidores.
consumidores no nvel operacional convence-as de Tambm descobre que alguns consumidores esto
que a coisa certa a fazer. Pode no haver decises dispostos a pagar um preo consideravelmente
em um escalo mais alto que examinam opes mais alto por tal servio com resposta rpida. Es
estratgicas alternativas e escolhem aquela que sas experincias levaram a empresa a estabelecer
oferece a melhor sada. Em vez disso, o consenso uma diviso separada dedicada a fornecer servi
geral emerge do nvel operacional da organizao. os de impresso de margens altas para aqueles
64 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

" : .:\.:'..' f . . ...


Se.n.i do, emergente
:. e:.m: e&trtgia.
er-
, " .:. : :.:.:'..{\J.;"tt; .<''.. i : : .\
t ' '\ . .., , ., :. .:

.. ;3,;:,}::.
Experincia operapional .

@ljfl 3.4 Perspectiva bottom-up de estratgia de operaes.

dispostos a pagar. Os objetivos estratgicos dessa experincia e a filosofia de melhoria contnua e


nova diviso no dizem respeito a crescimento de incremental.
alto volume, mas com alta lucratividade.
Essa ideia de estratgia que moldada pela
experincia do nvel operacional ao longo do A PERSPECTIVA DOS REQUISITOS DO
tempo , algumas vezes, chamada de conceito de MERCADO
estratgias emergentes (veja a Figura 3.4).4 A
estratgia gradualmente moldada com o tem Um dos objetivos mais evidentes para qual
po e baseada em experincia de vida real em vez quer empresa satisfazer o mercado a que est
de posicionamento terico. De fato, as estratgias tentando servir. Nenhuma operao produtiva
so, geralmente, formadas de uma maneira rela que falhar continuamente em servir seu mercado
tivamente fragmentada e no estruturada, para de forma adequada tem chance de sobreviver no
refletir o fato de que o futuro , pelo menos, par longo prazo. Embora compreender os mercados
cialmente desconhecido e imprevisvel. Esta viso seja normalmente associado funo de marke
ting, tambm importante para a administrao
da estratgia de produo talvez seja mais descri
tiva de como as coisas realmente acontecem' mas
da produo. Sem compreender o qu o merca
do requer, impossvel garantir que as operaes
primeira vista parece ser menos til em forne-
estejam obtendo a prioridade certa entre seus
cer um guia para o processo decisrio especfico.
objetivos de desempenho (qualidade, rapidez,
Ainda assim, embora as estratgias . emergentes confiabilidade, flexibilidade e custo) . Por exem
sejam menos fceis de categorizar, o princpio que plo, o caso breve sobre a Giordano descreve uma
governa a perspectiva de baixo para cima cla empresa que desenhou suas operaes para servir
ro: moldar os objetivos e as aes da produo, a um mercado que estava comeando a valorizar
pelo menos em parte, pelo conhecimento adqui qualidade de servio.
rido das atividades dirias. As virtudes principais
exigidas para moldar a estratgia na perspectiva
de baixo para cima so a habilidade para ouvir a Caso breve Giordano
Com uma viso que explicitamente estabelece sua
4 MINTZBERG, H.; WALTERS, J. A. Of strategies: deliberate ambio de ser "a melhor e maior marca do mundo no
and emergent. Strategic Management Joumal, July/Sept. 1995. varejo de roupas", Giordano estabelece seus horizontes
Estratgia da Produo 65

em um patamar elevado. Dado que essa a empresa que repassada para os estilistas da empresa para que fosse
mudou as regras no varejo de roupas em mercados cres incorporada em novos produtos.
centes como Hong Kong, China, Malsia e Cingapura, os Atualmente, Giordano alcana a maior taxa de ven
especialistas da indstria encaram tais ambies a srio. das por metro quadrado no mercado varejista de roupas
Antes da Giordano, lojas sofisticadas vendiam pro na regio e seus princpios bsicos em operaes so re
dutos de qualidade e ofereciam um bom servio. Roupas sumidos na lista abaixo:
mais baratas eram empilhadas e vendidas por assistentes Qualidade -fazer as coisas certas.
Conhecimento - atualizar a experincia e compartilhar
de vendas, esses mais preocupados em ganhar algum di
nheiro do que sorrir para os clientes. Jimmy Lai, fundador
e presidente executivo da Giordano Holdings, mudou tudo o conhecimento.
isto. Ele percebeu que qualidade imprevisvel e nveis de Inovao - pensar "fora da caixa".
servio baixos ofereciam uma oportunidade no mercado Simplicidade - menos mais.
de roupas despojadas. Por que no poderiam valor e ser Servio - exceder as expectativas do consumidor.
vio, juntamente com preo baixo, gerar maiores lucros?
Seus mtodos eram radicais. De um dia para o outro, ele Questes
aumentou o salrio de seus funcionrios de vendas en
tre 30% e 40%; todos foram informados que receberiam 1 . De que forma as experincias do Sr. Lai mudaram a
pelo menos 60 horas de treinamento por ano; e que um posio de mercado da operao Giordano?
novo cargo seria alocado entre os funcionrios mais ex 2. Quais so as vantagens de uma equipe de vendas que
perientes, o de "irmo mais velho" ou "irm mais velha", conversa com seus clientes?
para ajudar os funcionrios mais novos a desenvolver ha
bilidades referentes a qualidade de servio. Ainda mais
chocante, considerando o padro dos concorrentes, foi
a introduo de uma poltica de troca de mercadorias ba Influncia do consumidor nos objetivos de
seada em "nada de perguntas", em que se efetuam trocas desempenho
independentemente da data de compra da mercadoria. Os
vendedores foram treinados para conversar com os clien A produo procura satisfazer aos clientes,
tes e ouvir suas opinies sobre os produtos e tipos de desenvolvendo seus cinco objetivos de desempe
servios desejados. Essa informao seria imediatamente nho. Por exemplo, se os consumidores valoriza-

. .. . . : ": '
, FatorS.o"._lpetilivs Objetivos de desempenho
1..;"
;;-, . _ ., , ,. 1,1;

Se os copsumidre valgrizarp;: . : Ento, a operao ter que se superar em_..


1, ;,: . .
'

..
.. Preo baixo
1 Custo

Alta qualidade Qualidade

Entrega rpida Velocidade

.. Entrega confivel Confiabilidade


. ' .
.

..
,
Produtos e servios inovadores Flexibilidade (produto/servio)
.
;: .. . ,.. . ,

Flexibilidade (composto mix}


:i
..
Ampla variedade de produtos e servios
,,.. :. .. ..
Habilidade de alterar o prazo e a
quantidade de produtos e servios Flexibilidade (volume e/ou entrega)
'' : .. . ,: :. ::: ,. ... .. .

w7u 1f 3.5 Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes.


66 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

rem especialmente produtos ou servios de baixo oferecem um oramento total que inclui todas as co
preo, a produo dar nfase a seu desempenho branas antes de o servio ser feito;
em custos. De forma alternativa, se a nfase dos garantem que o consumidor saiba que todas as peas
consumidores concentrar-se em entrega rpida, o trocadas ou componentes removidos do veculo esto
critrio velocidade tornar-se- importante para a sua disposio para retirada;
produo, e assim por diante. Esses fatores que garantem que todo o trabalho seja executado de acordo
definem as exigncias dos clientes so chamados com os procedimentos estabelecidos pela empresa;
fatores competitivos.5 A Figura 3.5 mostra a re informam o consumidor imediatamente a respeito de
lao entre alguns fatores competitivos mais co alguma complicao ou atraso;
muns e os objetivos de desempenho da produo. garantem que todo o trabalho finalizado seja checado
Essa lista de fatores competitivos no pretende por um membro da equipe tecnicamente qualificado;
ser exaustiva. O ponto importante que os fatores oferecem-se para inspecionar o trabalho finalizado com
competitivos valorizados por consumidores (que o consumidor no momento da entrega do veculo.
podem ser vrios) iro influenciar a prioridade de
cada objetivo de desempenho. Algumas empresas Questo
concentram um esforo considervel em trazer a Como as necessidades do consumidor e as aes
imagem das necessidades de seus consumidores dos concorrentes influenciam os principais objetivos de
para dentro da operao produtiva. O caso breve desempenho de um centro Kwik-Fit?
da Kwik-Fit ilustra esse fato.

Caso breve Necessidades dos clientes da Kwik-Fit Objetivos qualificadores e ganhadores de


Em um setor que no conhecido pela integridade pedidos
de suas empresas, a Kwik-Fit conquistou uma reputao
por seu servio que combina baixo custo com servio Uma forma especialmente til de determinar
rpido e confivel. Fundada em 1971, a empresa uma a importncia relativa dos fatores competitivos
das maiores cadeias de oficinas mecnicas de automveis distinguir entre os fatores "ganhadores de pedi
do mundo, com mais de 1 0.000 funcionrios atendendo dos" e os "qualificadores".6 Critrios ganhadores
a cerca de 8 milhes de consumidores, por meio de uma de pedidos so os que direta e significativamente
rede de quase 5.000 filiais em 2005. contribuem para a realizao de um negcio. So
O dilema do servio da empresa como satisfazer considerados pelos consumidores como razes
(ou mesmo encantar) consumidores que no querem de chaves para comprar o produto ou servio. Au
forma alguma estar em uma oficina mecnica. Os clientes mentar o desempenho em um critrio ganhador
no planejaram ter uma pane; esto fazendo uma compra de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora
irritados e frequentemente podem suspeitar da empresa. a probabilidade de ganhar mais pedidos. Crit
Podem acreditar que de seu interesse recomendar um rios qualificadores podem no ser os principais
conserto ou substituio dispendiosos, mesmo que no determinantes do sucesso competitivo, mas so
necessrios. Os consumidores querem ser capazes de importantes de outra forma. So os aspectos da
confiar no diagnstico e no conselho que recebem, ser competitividade nos quais o desempenho da pro
servidos com a maior rapidez e menor oramento pos duo deve estar acima de um nvel determina
svel, resolver seu problema e no serem cobrados ex do, para pelo menos ser considerado pelo cliente.
cessivamente. Esses fatores competitivos deram forma Desempenho inferior a este nvel "qualificador"
aos objetivos de desempenho da produo da empresa,
resumidos no seu cdigo de conduta. possivelmente desqualificar a empresa na con
siderao do cliente. Porm, qualquer melhora
Os funcionrios em nossas filiais sempre: nos fatores qualificadores, acima do nvel qualifi
tratam seu veculo com cuidado e usam capa protetora cador, provavelmente no acrescentar benefcio
de assentos; competitivo relevante. Aos critrios qualificadores
garantem que seu veculo seja inspecionado por um e ganhadores de pedidos podem ser acrescenta
membro da equipe tecnicamente qualificado; dos os critrios menos importantes, que no so
examinam o veculo com o consumidor e fornecem nem qualificadores nem ganhadores de pedidos.
uma avaliao honesta do servio a ser executado; No influenciam os clientes de forma significati
va. Devem ser mencionados aqui somente porque
5 Tambm chamados fatores crticos de sucesso por alguns
autores. 6 HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. Macmillan, 1993.
Estracgia da Produo 67

podem ser importantes em outras partes das ativi sumidores corporativos que necessitam de servi
dades da produo. os bancrios para suas (geralmente grandes) or
A Figura 3.6 mostra a diferena entre os cri ganizaes. Estes ltimos servios incluem cartas
trios ganhadores de pedidos, os qualificadores e de crdito, servios de transferncia de dinheiro e
os menos importantes em termos de sua utilidade emprstimos comerciais.
ou valor para a competitividade da organizao.
As curvas ilustram o grau relativo de competiti Exerccio resolvido
vidade (ou atratividade para os consumidores)
medida que o desempenho da produo varia nes "J faz quatro anos que nos especializamos no
mercado de empresas pequenas e mdias. Antes disso,
se critrio. Critrios ganhadores de pedidos mos tambm fornecamos servios legais a qualquer cliente
tram um aumento constante e significativo em que entrasse pela porta. Agora desenvolvemos nossas
sua contribuio para a competitividade medida habilidades legais em vrias reas de direito corporativo
que a operao se aperfeioa em consegui-los. Os e comercial. Entretanto, dentro da empresa, acredito que
fatores qualificadores so "dados"; so esperados poderamos focalizar ainda mais em nossas atividades.
pelos clientes e podem representar uma desvanta Parece haver dois tipos de tarefas. Cerca de 40% de
gem sria na posio competitiva da operao se nosso trabalho relativamente rotineiro. Tipicamente, es
o desempenho no estiver acima do nvel qualifi sas atividades esto relacionadas a compras de proprie
cador. Os objetivos menos importantes tm pouco dade ou coleta de dvidas. Ambas envolvem um conjunto
impacto sobre os consumidores, no importa o de de passos relativamente padronizado que pode ser auto
sempenho da produo com relao a eles. matizado ou entregue a membros da equipe sem maiores
qualificaes legais. claro que um advogado amplamen
Diferentes necessidades do cliente significam te qualificado necessrio para tomar algumas decises,
objetivos diferentes entretanto, a maiorparte desse trabalho bastante rotinei
ra. Os consumidores esperam que sejamos relativamente
Como comum, se uma operao produzir baratos e rpidos em fornecer o servio. Tambm no
bens ou servios para mais do que um grupo de esperam erros bsicos em nossa documentao; de fato,
consumidores, ela precisar determinar os fatores se incorrermos nessa situao com frequncia, perdere
competitivos ganhadores de pedidos, qualificado mos negcios. Felizmente, nossos clientes sabem que es
res e os menos importantes para cada grupo. Por to comprando um trabalho padronizado e no esperam
exemplo, a Tabela 3.1 ilustra dois grupos de "pro nenhuma forma de customizao. O problema aqui so
dutos" na indstria bancria. Aqui, feita a distin as agncias especializadas que apareceram nos ltimos
o entre os consumidores que esto procurando anos e esto comeando a nos superar em preo. Ainda
servios bancrios para necessidades domsticas assim, acredito que podemos operar de forma lucrativa
ou pessoais (contas correntes, saques financiados, nesse mercado e, de qualquer forma, ainda necessitamos
contas de poupana, emprstimos etc.) e os con- dessas habilidades para servir a outros clientes.

Fatores ganhadores Fatores Fatores


de pedidos qualificadores menos importantes
Benefcio Benefcio Benefcio
competitivo competitivo competitivo

i
Neutro
f> l :
Neutro ,;,,; _

l 1 > ... _: . .. .,;:; i:il


. . ;:: :::::;):?(::
: :
Desempenho Desempenho Desempenho

1ifafE 3.6 Fatores competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes.


68 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 3. 1 Diferentes servios bancrios exigem diferentes objetivos de desempenho.

Produtos Servios financeiros pessoais, como emprs- Servios especiais para clientes corporativos
timo e cartes de crdito
Clientes Indivduos Empresas
Gama de produtos Mdia, mas padronizada; pouca necessidade Muito ampla, muitas necessidades precisam
de servios especiais ser customizadas
Mudanas de projeto Ocasionais Contnuas
Entrega Decises rpidas Servio confivel
Qualidade Significa transaes sem erros Significa relacionamento prximo
Volume por tipo de servio A maioria dos servios de alto volume A maioria dos servios de baixo volume
Margens de lucro A maioria baixa a mdia, algumas altas Mdias a altas

Ftores competitivo
Ganhadores de pedidos Preo Customizao
Acessibilidade Qualidade do servio
Rapidez Confiabilidade
Qualificadores Qualidade Rapidez
Gama de servios Preo
Menos importantes Acessibilidade

Objetivos de desempenho Custo Flexibilidade


internos Velocidade Qualidade
Qualidade Confiabilidade

Os outros 60% de nosso trabalho so para clientes especializados? E em quais aspectos do desempenho de
que necessitam servios especializados, como tarefas en operaes cada parte deveria destacar-se?" (scio admi
volvendo transaes de fuses de empresas ou reestru nistrativo, Branton Legal Services).
turaes importantes de empresas. Tais tarefas so com
plexas, amplas, levam mais tempo e exigem significativa Anlise
habilidade legal e alta capacidade de julgamento. vital A Tabela 3.2 usou a informao oferecida acima para
que os clientes respeitem e confiem nos conselhos que identificar os fatores ganhadores de pedidos, qualifica
lhes oferecemos sobre uma ampla gama de especialida dores e menos importantes para as duas categorias de
des legais. claro que eles presumem que no seremos servio. Como suspeita o scio administrativo, os dois
lentos ou no confiveis ao oferecer o aconselhamento, tipos de servios so muito diferentes. Servios de rotina
mas, acima de tudo, a confiana em nossa capacidade necessitam ser relativamente baratos e rpidos, enquanto
de julgamento legal que importante para nosso clien os servios especializados necessitam confiar na qualida
te. Esse um trabalho popular entre advogados. , ao de do aconselhamento e na disponibilidade de uma varie
mesmo tempo, interessante e lucrativo. Mas deveria eu dade de habilidades legais dentro da empresa. Os clientes
criar duas partes separadas em nossa empresa, uma que de servios rotineiros no esperam erros, enquanto os
trate de servios de rotina e outra que trate de servios clientes de servios especializados assumem um nvel
Estratgia da Produo 69

Tabela 3.2 Fatores competitivos e objetivos de desempenho para a empresa de advocacia.

Exemplos Compra de propriedade Transaes de fuses


Cobrana de dvida Reestruturao de empresas
Ganhadores de pedidos Preo Qualidade do servio
Rapidez Variedade de habilidades
Qualificadores Qualidade (conformao) Confiabilidade
Rapidez
Menos importantes Customizao Preo
Funcionrios de operaes devem en- Custo Qualidade de relacionamento
fatizar Rapidez Habilidades legais
Qualidade Flexibilidade

bsico de confiabilidade e rapidez. Esses so os fatores em termos de seu projeto ou desempenho, que
qualificadores para as duas categorias de servio. Note poucos concorrentes estaro oferecendo. As ne
que os fatores qualificadores no so "pouco importan cessidades dos consumidores provavelmente no
tes". Ao contrrio, a falha em estar "acima do limite quali
ficador'' pode significar a perda do negcio. Entretanto, so perfeitamente entendidas, portanto, a admi
o fator ganhador de servio que atrai novos negcios. De nistrao da produo da empresa necessita de
forma mais significativa, os objetivos de desempenho que senvolver flexibilidade para lidar com eventuais
cada funcionrio de operaes dever enfatizar so bem mudanas e ser capaz de oferecer qualidade para
diferentes. Por isso, parece haver sentido em separar os manter o desempenho do produto ou servio.
conjuntos de recursos (por exemplo, advogados e outros
membros da equipe de funcionrios) e processos (siste
mas de informao e procedimentos) que produzem cada Estgio de crescimento
tipo de servio prestado.
medida que o volume cresce, os concor
Influncia do ciclo de vida do produto/ rentes comeam a entrar no mercado crescente.
servio nos objetivos de desempenho Acompanhar a demanda pode ser a principal preo
cupao da produo. Resposta rpida e confivel
Uma forma de generalizar o comportamento demanda ajudar a manter os nveis de deman
de clientes e concorrentes associ-lo com o ciclo da atendidos, enquanto assegura que a empresa
de vida dos produtos ou servios que a operao mantenha sua participao no mercado medida
est produzindo. A forma exata das curvas de que a concorrncia comea a aumentar.
ciclo de vida do produto/servio variar, mas
geralmente o comportamento mostrado como a
variao do volume de vendas ao longo dos qua Estgio de maturidade
tro estgios - introduo, crescimento, maturida
de e declnio. A implicao importante disso para Eventualmente, a demanda estabiliza. Alguns
a administrao da produo que os produtos e concorrentes iniciais tero deixado o mercado,
servios exigiro estratgias de produo diferen e o setor provavelmente ter sido dominado por
tes para cada estgio de seu ciclo de vida (veja a poucas empresas maiores. Espera-se que a pro
Figura 3.7). duo reduza seus custos, seja para manter os
lucros ou para permitir a reduo de preos, ou
Etapa de introduo ambos. Assim, as questes de custo e produtivi
dade, juntamente com o fornecimento confivel,
Quando um produto ou servio apresenta provavelmente sero as principais preocupaes
do, provavelmente estar oferecendo algo novo da operao.
70 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

-a
e:
CD
CD
-a
CD
E
::a
Introduo no
mercado

Consumidores Inovadores

Concorrentes Poucos/nenhum

Provveis ganha- Especificao do


dores de pedido produto/servio

Provveis Qualidade
qualificadores Gama

Principais
objetivos de Flexibilidade
desempenho Qualidade
das operaes

wuf 3. 7 Efeitos do ciclo de vida do produto/servio nos objetivos de desempenho


da organizao.

Estgio de declnio simples, a viso baseada em recursos sustenta que


as empresas com desempenho estratgico "aci
Com o tempo, as vendas diminuiro e os ma da mdia" provavelmente tero conquistado
concorrentes provavelmente comearo a sair do sua vantagem competitiva sustentvel devido s
mercado. Pode haver um mercado residual, mas, competncias (ou capacitaes) centrais de seus
a menos que haja escassez de capacidade, o mer recursos. Isso significa que a forma com que as
cado continuar a ser dominado por concorrncia empresas herdam, adquirem ou desenvolvem seus
em preos. Os objetivos da produo ainda sero recursos de produo ter, a longo prazo, impacto
dominados pelo custo. significativo em seu sucesso estratgico. Alm dis
so, o impacto de suas competncias de "recursos
de produo" ser to grande, seno maior, quanto
A PERSPECTIVA DOS RECURSOS DA o impacto que conseguem de sua posio no mer
PRODUO cado. Portanto, compreender e desenvolver seus
recursos de produo, embora muitas vezes negli
A quarta e ltima perspectiva que vamos abor genciado, uma perspectiva particularmente im
dar em estratgia da produo baseada em uma portante para a estratgia de produo. Por exem
teoria particularmente influente em estratgia de plo, a Flextronics (veja o caso breve) desenvolveu
empresas - a viso baseada em recursos (RBV -
resource-based view) da empresa.7 Posta de forma
resource-based model of the firm: origins, implications and
prospect. Journal of Management, v. 17, n 1 , 1991; ou TEECE,
7
Existe uma ampla literatura que descreve a viso baseada D. J.; PISANO, G. The dynamic capabilities of firms: an intro
em recursos da empresa. Por exemplo, veja BARNEY, J. The duction. Industrial and Corporate Change, v. 3, n 3, 1994.
Estratgia da Produo 71

sua prtica de localizar "parques industriais" em Recursos intangveis


reas de custo relativamente baixo como uma for
ma de fornecer um recurso de produo baseado A perspectiva de recursos da produo precisa
em vantagem competitiva. comear com o entendimento das capacidades e
restries de recursos dentro da produo. Precisa
responder a perguntas simples como: o que temos
Restries e capacidades dos recursos e o que podemos fazer? Um ponto de partida bvio
Nenhuma organizao pode meramente esco aqui examinar os recursos de transformao e os
lher em qual parte do mercado deseja estar sem recursos traqsformados, que sero os recursos de
considerar suas habilidades de produzir produtos input para a produo. Estes, afinal, so os "blocos
e servios de forma a satisfazer seu mercado. Em de construo" da produo. Entretanto, a simples
outras palavras, as restries impostas por suas listagem dos tipos de recursos que uma operao
operaes precisam ser levadas em conta. Por produtiva possui no fornece uma viso completa
exemplo, uma pequena empresa de traduo ofe do que ela pode fazer. Tentar compreender uma
rece servios gerais de traduo para uma ampla operao produtiva somente listando seus recur
gama de consumidores, como folhetos de vendas sos como tentar entender um carro listando suas
que precisam ser traduzidos para outra lngua. peas componentes. Para descrever isso de forma
Como pequena empresa, opera com uma rede in mais completa, precisamos descrever como cada
formal de tradutores trabalhando em tempo par pea componente forma os mecanismos de fun
cial, que capacitam a empresa a oferecer traduo cionamento internos do carro.
na maior parte das lnguas do mundo. Alguns dos Dentro da operao, o equivalente a esses
maiores clientes da empresa desejam comprar mecanismos so os processos. No entanto, mes
seus folhetos de vendas com base em "compra de mo para um carro, uma explicao tcnica desses
um s fornecedor" e solicitaram empresa de tra mecanismos ainda no transmite tudo sobre seu
duo se ela no estaria disposta a oferecer um estilo ou "personalidade". Algo mais necessrio
servio completo, organizando o projeto e a pro para descrever essa parte. Da mesma forma, uma
duo, assim como a traduo dos folhetos para operao produtiva no somente a soma de seus
exportao. Embora essa seja uma oportunidade processos. Adicionalmente, uma operao possui
de mercado muito lucrativa, a empresa no pos alguns recursos intangveis. Os recursos intang
sui os recursos, financeiros ou fsicos, para assu veis de uma operao produtiva incluem: seu re
mir essa nova responsabilidade. Da perspectiva de lacionamento com fornecedores e a reputao que
mercado, um bom negcio; da perspectiva de possui com seus consumidores; seu conhecimento
recursos da produo, no vivel. e experincia em manusear suas tecnologias de
Entretanto, a perspectiva dos recursos da processo; e a forma como sua equipe de funcion
produo no sempre to negativa. Essa pers rios trabalha junto no desenvolvimento de novos
pectiva pode identificar restries para satisfazer produtos ou servios. Esses recursos intangveis
alguns mercados, mas tambm pode identificar podem no ser evidentes na operao, mas so
competncias que podem ser exploradas em ou importantes e possuem valor real. desses recur
rros mercados. Por exemplo, a mesma empresa sos intangveis, assim como dos recursos tangveis,
de traduo contratou recentemente dois novos que uma operao produtiva necessita dispor para
tradutores, que so particularmente habilidosos satisfazer a seus mercados. A questo central para
a administrao da produo, portanto, assegu
em desenvolvimento de websites. Para explorar rar que seu padro de decises estratgicas real
essa capacidade, a empresa decidiu oferecer um mente desenvolva capacidades adequadas dentro
novo servio, por meio do qual os clientes podem de seus recursos e processos.
transferir eletronicamente seus documentos, que
sero, ento, traduzidos mais rapidamente. Esse
novo servio um servio de "resposta rpida" Caso breve Flextronics8
que foi desenvolvido especialmente para explorar Por trs de toda marca famosa no mercado de ele
as capacidades existentes nos recursos da produ trnicos para consumo, muito da fabricao de alta tecno
o. Aqui, a empresa escolheu ser direcionada por logia que forma o corao dos produtos provavelmente
suas capacidades de recursos no lugar de oportu
nidades bvias de mercado. 8 Fonte: Conversas particulares com a empresa.
72 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

desenvolvida por empresas que poucos de ns sequer trutura. As decises estruturais de uma operao
ouviu falar. Empresas corno a Ericsson e a IBM cada vez produtiva so as que influenciam principalmen
mais utilizam empresas de servios terceirizados de fa te as atividades de projeto, enquanto as decises
bricao de eletrnicos (Electronic Manutacturing Servi de infraestrutura so as que influenciam a fora de
ces - EMS), que so especializadas em fornecer projeto trabalho de uma organizao, as atividades de pla
terceirizado e operaes de engenharia, manufatura e lo
gstica para grandes marcas. Flextronics um dos forne nejamento, controle e melhoria. Essa distino em
cedores lderes de "servios operacionais" para empresas estratgia de operaes foi comparada quela en
de tecnologia. Com mais de 70.000 funcionrios espalha tre hardware e software em um sistema de compu
dos por suas instalaes em 28 pases, possui presena tador.9 O hardware de um computador estabelece
global que permite ter flexibilidade para servir a consumi limites para o que ele pode fazer. De forma simi
dores em todos os mercados-chave ao redor do mundo. lar, investir em tecnologia avanada ou construir
Da perspectiva de requisitos do mercado, as instala mais ou melhores instalaes pode aumentar a
es de manufatura da Flextronics necessitam equilibrar capacitao potencial de qualquer tipo de opera
as necessidades de seus consumidores por baixo custo o. Dentro dos limites impostos pelo hardware de
(bens eletrnicos so geralmente comercializados em um um computador, o software determina na prtica o
mercado altamente competitivo) com sua necessidade de
grau de eficcia real do computador. O computador
servio flexvel e de rpida resposta (o mercado de eletr
nicos pode tambm ser voltil). De uma perspectiva de mais potente somente pode funcionar com todo o
recursos de operaes, a Flextronics poderia ter implan seu potencial se seu software for capaz de explo
tado suas fbricas perto de seus principais consumidores rar esse potencial. O mesmo princpio aplica-se s
na Amrica do Norte e Europa Ocidental. Isso com certeza operaes. As melhores e mais caras instalaes e
facilitaria a resposta rpida e a prestao de um timo tecnologia somente sero eficazes se a produo
servio aos consumidores; infelizmente, no entanto, es tambm possuir uma infraestrutura adequada que
ses mercados tendem a possuir um alto custo de manu governa a forma como a produo funcionar no
fatura. A estratgia de operaes da Flextronics necessita, dia-a-dia.
portanto, alcanar um equilbrio entre custos baixos e
altos nveis de servio em suas localizaes estratgicas A Tabela 3.3 ilustra tanto reas de decises
e decises de rede de suprimentos (tpicos que sero dis estruturais como infraestruturais, arranjadas para
cutidos no Captulo 6). corresponder aproximadamente aos ttulos de
Uma forma de a Flextronics conseguir isso por meio captulos utilizados neste livro. A tabela tambm
de sua estratgia de operaes adotar o que deno ilustra algumas questes tpicas a que cada rea
minado de "estratgia de parque industrial". Isso envolve de deciso estratgica deve se dedicar.
descobrir localizaes que so relativamente baratas do
ponto de vista manufatureiro, mas ainda perto de seus
principais mercados. A Flextronics montou seu parque O PROCESSO DA ESTRATGIA DA
industrial em pases corno Hungria, Polnia, Brasil e M
xico. Os prprios fornecedores da Flextronics so tam PRODUO
bm encorajados a localizarem-se dentro do parque para
garantir estabilidade e reduo do tempo de resposta. O processo da estratgia da produo refere
se aos procedimentos que so, ou podem ser, usa
Questes dos para formular aquelas estratgias de produo
1. Corno a estratgia de operaes da Flextronics ajuda a que a empresa deve adotar. Muitas empresas de
empresa a satisfazer seus clientes? consultoria, assim como muitos acadmicos, de
2. Quais as competncias de operaes especficas que senvolveram seus prprios quadros de referncia.
a Flextronics necessita possuir de modo a ser bem Tipicamente, muitos desses processos de formula
sucedida em sua estratgia? o incluem os seguintes elementos:
um processo que liga formalmente os obje
Decises estruturais e infraestruturais tivos estratgicos da operao (geralmente,
uma estratgia de negcios) com os objeti
Uma distino comum em estratgia de pro vos de nvel de recursos;
duo que ela divide-se em decises estratgicas
que determinam a estrutura da produo e de 9 HAYES, R. H.; WHEELWRJGHl; S. C. Restoring our com
cises estratgicas que determinam sua infraes- petitive edge. John Wiley, 1984.
Esrrargia da Produo 73

Tabela 3.3 reas de decises estratgicas estruturais e infraestruturais.

\ 'Je: fiPi ,' a P.l!: deve Judar, a, responr:/t; .. .


' : .. .
' ,".t ; .. . :.
. :

:: iJ :
Projeto de novos produtos ou servios Como a operao deve decidir quais produtos ou servios desenvolver e como
gerenciar o processo de desenvolvimento?
Projeto da rede de suprimentos A operao deve expandir adquirindo seus fornecedores ou seus consumidores?
Caso positivo, quais fornecedores e quais consumidores adquirir?
Como deve desenvolver as capacitaes de seus consumidores e fornecedores?
Qual capacitao cada operao dentro da rede necessita possuir?
Quantos locais separados geograficamente a operao deve ter e onde deve estar
localizados?
Quais atividades e capacidades devem ser alocadas em cada fbrica?
Tecnologia de processo Que tipos de tecnologia de processo a operao deve estar usando?
Deve usar tecnologia de ponta ou esperar para usar tecnologia j estabelecida?
Decises estratgicas infraestruturais Questes tpicas que a estratgia deve ajudar a responder.
Projeto e organizao do trabalho Que papel devem as pessoas que servem operao desempenhar na gesto?
Como pode a responsabilidade pelas atividades da funo produo ser alocada
entre os diferentes grupos de produo?
Quais habilidades devem ser desenvolvidas na equipe de funcionrios da pro
duo?
Planejamento e controle Como deve a operao prever e monitorar a demanda por seus produtos e ser
vios?
Como deve a operao ajustar seus nveis de atividade em resposta demanda
flutuante?
Quais sistemas a operao deve usar para planejar e controlar suas atividades?
Como a operao deve decidir os recursos a serem alocados entre as vrias
atividades?
Estoque Como a operao deve decidir quanto de estoque manter e onde localizar?
Como a operao deve controlar o tamanho e a composio de seus estoques?
Desenvolvimento de fornecedor Como a operao deve escolher seus fornecedores?
Como deve desenvolver seu relacionamento com os fornecedores?
Como deve monitorar o desempenho de seus fornecedores?
Melhoria Como pode ser medido o desempenho da produo?
Como a produo pode decidir qual o nvel de desempenho satisfatrio?
Como a operao pode certificar-se de que seu desempenho est refletido em
suas prioridades de melhoria?
Quem deve estar envolvido no processo de melhoria?
Quo rpido a produo deve esperar que as melhorias em desempenho acon
team?
Como deve ser gerenciado o processo de melhoria?
Recuperao e preveno de falhas Como a operao pode manter seus recursos de forma a evitar falhas?
Como a operao pode planejar para lidar com a falha quando ela ocorrer?
74 Adminisrrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

o uso de fatores competitivos (tambm cha 1. Propsito. Como em qualquer forma de ges
mados ganhadores de pedidos, fatores cr to de projeto, quanto mais clareza houver a
ticos de sucesso etc.) corno dispositivo de respeito da meta final, mais chances haver
traduo entre a estratgia da empresa e a de ela ser alcanada. Nesse contexto, crucial
estratgia da operao; possuir uma compreenso compartilhada so
um passo que envolve o julgamento da im bre a motivao, limites e contexto do desen
volvimento da estratgia.
portncia relativa dos vrios fatores compe
titivos em termos da preferncia dos con 2. Ponto de entrada. Ligado ao item anterior,
sumidores; qualquer processo de anlise, formulao e
implementao , potencialmente, politica
nfase na formulao da estratgia de ope mente sensvel e o apoio que o processo possui
raes como um processo iterativo; dentro da hierarquia da organizao central
o conceito de uma operao "ideal" ou com para o sucesso da implementao.
base numa "pgina em branco" com a qual 3. Processo. Qualquer processo de formulao
comparar operaes em curso. "Muito fre necessita ser explcito. importante que os
quentemente, a pergunta a ser feita : se gerentes engajados em formar estratgias de
voc comeasse do zero, com base em uma operaes reflitam sobre o processo de que
pgina em branco, como, idealmente, voc esto participando. De fato, a seo final do
projetaria sua operao para atender s livro descreve nossa conceituao sobre o
necessidades do mercado?" Isso pode, en "processo" de estratgia de operaes. Os trs
to, ser usado para identificar as diferenas nveis de anlise que propomos (adequao,
entre as operaes em curso e esse estado sustentabilidade e risco) foram pensados para
ideal; fornecer uma cobertura relativamente ampla
uma abordagem "baseada em lacunas". Essa das questes crticas.
urna abordagem muito utilizada em toda 4. Gesto de Projeto. Existe um custo associado
a formulao de estratgia, que envolve a a qualquer processo de estratgia. Na verdade,
comparao do que exigido da operao uma das razes pelas quais as operaes no
pelo mercado com os nveis de desempe possuam tradicionalmente estratgias expl
citas refere-se dificuldade de liberar tempo
nho da operao em curso.
suficiente do nvel de gerenciamento. As disci
plinas bsicas de gesto de projeto, como pla
Implementao nejamento de tempo e de recursos, controles,
mecanismos de comunicao, revises e assim
Um grande nmero de autores que escrevem por diante, devem estar em funcionamento.
sobre as diferentes formas de estratgia tem deba 5. Participao. Intimamente ligada aos itens
tido sobre a importncia de uma implementao anteriores, a seleo de pessoal para participar
eficaz. Isso reflete a aceitao de que, indepen do processo de implementao tambm cru
dentemente de quo sofisticados possam ser os su cial. Assim, por exemplo, o uso de consultores
portes intelectuais e analticos de uma estratgia, externos pode fornecer expertise adicional, o
ela continuar sendo somente um documento at uso de gerentes de linha (e funcionrios) pode
o momento de ser implementada. Ken Platts, da fornecer uma experincia de "mundo real" e
Universidade de Cambridge, tem escrito10 sobre a a incluso de gerentes de diferentes funes
natureza do processo de formulao da estratgia (e fornecedores etc.) pode ajudar a integrar a
de operaes. Sua descrio genrica do processo estratgia finalizada.
denominada "os cinco Ps".
Comentrio crtico
PLATTS, K. W.; GREGORY, M. J. Manufacturing audit in
Defende-se o argumento de que a estratgia no se
10

the process of stracegy formulation. lnternational Journal of


Operations and Production Management, v. l O, n11 9, 1990. presta a uma simples anlise de "modelo de estgios"
Para uma explicao de todos os passos desse procedimento, que guie os gerentes passo a passo para a eventual "res
veja tambm Comperitive manufacturing, Kempston: The De posta" que seria a estratgia final. Portanto, os modelos
partment of Trade and Industry and IFS Publications, 1998. defendidos por consultores e acadmicos seriam de valor
Estratgia da Produo 75

limitado. Na realidade, estratgias (mesmo aquelas que to" dos objetivos de desempenho ao comprometer
so deliberadamente elaboradas, como opostas s que a reduo de desempenho de algum objetivo para
simplesmente "emergem") so o resultado de foras or favorecer melhoramentos em outros objetivos. A
ganizacionais complexas. Mesmo os modelos descritivos, segunda viso enfatiza o aumento de "eficcia"
como os cinco Ps descritos anteriormente, podem contri da operao ao ultrapassar os trade-offs, de modo
buir apenas ao sensibilizar os gerentes para algumas das que melhoramentos em um ou mais aspectos de
questes chaves que deveriam ser levadas em conta no desempenho possam ser alcanados sem nenhu
planejamento de estratgias. Na verdade, argumenta-se, ma reduo no desempenho de outros aspectos.
a articulao do "contedo" da estratgia de operao
Muitos negcios vo adotar ambas as abordagens
mais til do que a adeso a algumas descries simplistas
do processo de estratgia. em um momento ou outro. Isso mais bem ilus
trado por meio do conceito de "fronteira eficiente"
do desempenho de operaes.
O processo da estratgia de operaes
guia os compromissos (trade-o.ffs) entre Trade-o.ffs e a fronteira eficiente
os objetivos de desempenho
A Figura 3.8(a) ilustra o desempenho relativo
Uma parte importante da implementao de vrias empresas no mesmo setor em termos de
da estratgia de operaes identificar como a sua eficincia de custo e a variedade de produtos
estratgia deve enderear a prioridade relati ou servios que oferecem a seus consumidores.
va dos objetivos de desempenho da operao Presumivelmente, todas as operaes gostariam,
- exemplificadas por afirmativas como "rapidez de forma ideal, de oferecer alta variedade e' ao
de resposta mais importante do que eficincia de mesmo tempo, garantir altos nveis de eficincia
custo", "qualidade mais importante do que varie de custo. Entretanto, a maior complexidade que
dade" e assim por diante. Para isso, necessrio a oferta de uma alta variedade de produtos ou
considerar a possibilidade de melhoria de desem servios traz vai, geralmente, reduzir a habilidade
penho de um objetivo em detrimento de outro. Por da operao de operar eficientemente. De forma
exemplo, uma operao pode desejar aprimorar inversa, uma maneira de melhorar a eficincia de
sua eficincia de custo ao reduzir a variedade de custo limitar severamente a variedade de ofer
ta ao consumidor. A distribuio de resultados na
produtos ou servios que oferece a seus consumi
Figura 3.S(a) tpica de um exerccio como esse.
dores. Essa abordagem poderia ser resumida pela
As operaes A, B, C e D escolheram, todas, um
expresso "No existe almoo de graa". Provavel
equilbrio diferente entre variedade e eficincia
mente, o melhor resumo da ideia de trade-off vem
de custo, mas nenhuma dominada por outra
do professor Wickham Skinner, o mais influente
no sentido de ter desempenho necessariamente
dos originrios da abordagem estratgica em ope
"superior". A operao X, entretanto, possui um
raes, que disse: "Muitos gerentes vo prontamen desempenho inferior porque a operao A ca
te admitir que existem compromissos ou trade-offs
paz de oferecer maior variedade pelo mesmo n
a fazer ao projetar-se um avio ou caminho. No vel de eficincia de custo e a operao C ofere
caso de um avio, os trade-offs envolveriam a ve ce a mesma variedade com melhor eficincia de
locidade de cruzeiro, as distncias de decolagem e custo. A linha convexa que engloba as operaes
aterrissagem, o custo inicial, a manuteno, o con A, B, C e D conhecida como a "fronteira efi
sumo de combustvel, o conforto de passageiros e a ciente". As empresas nessa linha podem escolher
capacidade de carga ou passageiros. Por exemplo, posicionamentos diferentes (provavelmente para
atualmente ningum pode projetar um avio para atender diferentes estratgias de mercado), mas
500 passageiros que possa aterrissar em um porta no podem ser criticadas por serem ineficazes.
avies e possa tambm quebrar a barreira do som. A evidente que qualquer uma dessas operaes na
mesma coisa verdade em... [operaes] ."11 fronteira eficiente pode chegar concluso de que
Existem, no entanto, duas vises a respeito de o equilbrio que escolheram entre variedade e efi
trade-offs. A primeira enfatiza o "reposicionamen- cincia de custo inapropriado. Nessas circuns
tncias, podero escolher reposicionarem - se em
, : SKINNER, W. Manufacturing the formidable competitive algum outro ponto ao longo da fronteira eficien
weapon. John Wiley, 1985. te. Em contraste, a operao X tambm escolheu
76 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Eficincia em custo Eficincia em custo


(a) (b)

QilfFi 3.8 Fronteira eficiente identifica operaes com desempenhos que prevalecem
sobre os desempenhos de outras operaes.

balancear variedade e eficincia de custo de uma funcionrios (e, portanto, o custo) e o tempo de
maneira particular, porm no to eficazmente. A espera do consumidor (rapidez de servio). Ain
operao B conseguiu a mesma taxa entre os dois da assim, o gerente do supermercado poder, por
objetivos de desempenho de forma mais eficaz. exemplo, alocar um nmero de funcionrios "titu
Uma estratgia, entretanto, que enfatize o lares" para operar as caixas registradoras e tam
aumento da eficcia no estar confinada que bm destinar funcionrios adicionais, que desem
las operaes que so superadas por outras, como penhem outras funes dentro do supermercado,
a operao X. As empresas posicionadas na fron para ficarem "de planto" e assumirem a posio
teira eficiente vo tambm, em geral, querer me de caixa caso a demanda aumente repentinamen
lhorar sua eficcia de operaes ao ultrapassar o te. Se o gerente observar um aumento de consumi
trade-off implcito na curva da fronteira eficiente. dores nas filas, esses outros funcionrios podero
Por exemplo, suponha que a operao B da Figura rapidamente ser alocados para trabalhar nas cai
3.8(b) deseje aprimorar, ao mesmo tempo, tanto xas registradoras. Ao planejar um sistema flexvel
sua variedade como sua eficincia de custo e pas de alocao de funcionrios, o gerente poder ao
se a ocupar a posio B 1 . S poder conseguir isso mesmo tempo melhorar o servio ao consumidor
se adotar melhorias em operaes que estendam a e manter alta a utilizao de funcionrios.
fronteira eficiente. Por exemplo, uma das decises importante salientar a distino entre estar
que qualquer gerente de supermercado precisa to posicionado na fronteira eficiente e aumentar a
mar quantas caixas registradoras abrir em um eficcia da operao por meio do alargamento da
determinado momento. Se muitas caixas forem fronteira. Qualquer estratgia de operaes ne
abertas, haver momentos em que os funcionrios cessita deixar claro em que medida espera que a
ficaro ociosos, sem nenhum cliente para atender. operao posicione-se em termos de seus objeti
Os clientes, no entanto, vo ter acesso a um ex vos de desempenho e em que medida espera que
celente servio em termos de pouco ou nenhum a operao aumente sua eficcia.
tempo de espera. De forma inversa, se poucas cai
xas registradoras forem abertas, os funcionrios Foco e trade-o.ffs
estaro trabalhando o tempo todo mas os consu
midores tero que esperar em longas filas. Parece Urna opo para algumas operaes empur
existir um trade-off direto entre a utilizao dos rar seu reposicionamento na curva de trade-off de
Estratgia da Produo 77

forma extrema, de modo a "focalizar" suas ope que demandam somente uma variedade limitada
raes. O "foco" em operaes significa dedicar de cores e tamanhos. O outro mercado compos
a cada operao um conjunto limitado, conciso to de decoradores profissionais, que demandam
e administrvel de objetivos, produtos, tecnolo uma ampla variedade de cores e tamanhos mas
gias ou mercados e estruturar polticas e apoiar so menos sensveis a preo. O negcio pode esco
servios de modo que focalizem em uma tarefa lher sair de uma posio em que todos os tipos de
explcita em vez de em uma variedade de tarefas tintas so fabricados por meio do mesmo processo
conflitantes e inconsistentes. Concentrar em um para uma posio em que possui dois conjuntos
ou dois objetivos especficos e focalizar no equi separados de processos: um que fabrica tinta so
pamento, sistemas e procedimentos das operaes mente para o mercado domstico e outro que fa
para realizar uma gama mais limitada de tarefas brica tinta somente para o mercado profissional.
resulta em um desempenho substancialmente su Na verdade, o negcio ter segmentado seus pro
perior desses objetivos. O conceito de foco po cessos de operaes para atender segmentao
deroso e comprovado porque apoia-se em uma do mercado.
noo bastante simples de que muitas operaes
esto realizando tarefas demais (e muitas vezes
conflitantes). O resultado evidente que so inca RESUMO DAS RESPOSTAS A
pazes de desempenh-las com algum nvel real de QUESTES-CHAVE
sucesso. A ideia de "foco" muito parecida com a
de processo de segmentao de mercado, usada
Que estratgia?
pelos gerentes de marketing para entender seus
mercados, quando quebram mercados heterog Estratgia o padro geral de decises e
neos em mercado menores, mais homogneos. De aes que posicionam a organizao em
fato, foco pode ser visto como uma "segmentao seu ambiente e que pretendem alcanar
de operaes". suas metas de longo prazo.
Uma estratgia possui contedo e processo.
O conceito de "operao dentro da operao" O contedo de uma estratgia diz respei
to s decises especficas que so tomadas
Qualquer deciso de focalizar urna operao para alcanar objetivos especficos. O pro
pode parecer estar associada necessidade de or cesso de uma estratgia o procedimento
ganizar operaes inteiramente novas se outros usado dentro de uma empresa para formu
produtos ou servios forem adicionados gama lar sua estratgia.
existente e verdade que, em alguns casos, o fra
casso em conseguir-se isso mina operaes de su Qual a diferena entre as vises "de cima para
cesso. Entretanto, no sempre vivel, necessrio baixo" e "de baixo para cima" da estratgia da
ou desejvel que assim o seja. O conceito de "ope produo?
rao dentro da operao" ("fbrica dentro da
fbrica" ou "loja dentro da loja") uma resposta A perspectiva "de cima para baixo" consi
prtica que permite que uma empresa obtenha os dera as decises estratgicas de acordo com
benefcios do foco sem a despesa considervel de um nmero de nveis. A estratgia corpora
estabelecer operaes independentes. Uma por tiva estabelece os objetivos para as diferen
o da operao dividida e dedicada manufa tes empresas que compem o grupo de ne
tura de um produto particular ou entrega de um gcios. A estratgia da empresa estabelece
servio particular. A separao fsica entre produ os objetivos para cada empresa individual
tos ou servios permitir a introduo de indepen e como ela se posiciona no mercado. As es
dentes foras de trabalho, sistemas de controle, tratgias funcionais estabelecem os objeti
padres de qualidade etc. Adicionalmente, essa vos para a contribuio de cada funo
abordagem permite fcil superviso, motivao e estratgia da empresa.
responsabilizao. Assim, por exemplo, um neg A perspectiva "de baixo para cima" da es
cio que fabrica tinta pode servir a dois mercados tratgia da produo considera que a estra
distintos. Alguns de seus produtos so destinados tgia geral emerge da experincia operacio
a consumidores domsticos, sensveis a preo mas nal diria.
4
Projeto de Processos

INTRODUO vidades que englobam um produto, servio ou o


processo de transformao que o produz". Todos
Diga que voc um projetista e a grande os gerentes de produo so projetistas. Quan
maioria das pessoas vai simplesmente presumir do eles compram ou rearranjam a posio de um
que voc algum preocupado com a aparncia equipamento ou quando alteram a maneira de
de um produto. A atividade de projeto, entretan trabalhar dentro de um processo, esto tomando
to, muito mais ampla que isso e, embora no decises de projeto porque afetam a forma fsica
haja uma definio de "projeto" reconhecida uni e a natureza dos processos. Este captulo examina
versalmente, adotamos a viso de projeto como o projeto de processos. A Figura 4.1 ilustra onde
"o processo atravs do qual algumas exigncias este tpico encaixa-se dentro do modelo geral de
funcionais de pessoas so atendidas por meio da administrao da produo.
moldagem ou configurao de recursos e/ou ati-

wij@j 4.1 Atividades de projeto em gesto de operaes.


88 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

(Que projeto de processos?

Quais objetivos a atividade de projeto deveria ter?

Como o volume e a variedade afetam o projeto de processos?

Como os processos so projetados em detalhe?

Operaes na prtica Talvez a experincia mais marcante em deixar os


tempos de processos drive-through mais rpidos tenha
Orive-throughs de lanchonete fast-food1 sido desenvolvida pela McDonald's nos EUA. Na costa
A indstria de restaurante de servios rpidos consi central da Califrnia, a 150 milhas de Los Angeles, uma
dera que o primeiro drive-through data de 1928, quando central telefnica remota anota os pedidos para 40 lan
Royce Hailey promoveu o primeiro servio de restaurante chonetes McDonald's distribudas pelo pas. As ordens
drive-through em seu estabelecimento Pig Stand, em Los com os pedidos so, ento, enviadas para os respectivos
Angeles. Os consumidores simplesmente dirigiam at a restaurantes por meio da Internet e a comida montada
porta traseira do restaurante, onde o chetentregava-lhes somente a alguns metros de onde o pedido foi feito. Isso
os famosos sanduches "Barbequed Pig". Atualmente, os pode economizar apenas alguns segundos em cada pedi
processos drive-through so mais espertos e rpidos. do, mas pode significar vendas extras em momentos mais
Tambm so mais comuns. Em 1 975, a rede McDonald's atribulados do dia.
no possua nenhuma lanchonete drive-through, e hoje No entanto, nem todo mundo est satisfeito com os
mais de 90% de seus restaurantes americanos possuem drive- throughs. Moradores vizinhos podem reclamar do
um processo desse tipo. De fato, 80% do crescimento trnsito adicional que eles atraem e a imagem no sau
recente de lanchonetes tast-tood aconteceram por meio dvel dos lanches rpidos, associada a um processo que
do crescente nmero de drive-throughs. Um especialista dispensa os consumidores at de sair do carro, vista por
da indstria comenta: "Existe um nmero crescente de muitos como exagero.
consumidores para quem os lanches rpidos no so
suficientes. Eles querem cortar o perodo de espera ao
mnimo, sem ao menos ter de sair do carro. Poder aten
der a essa demanda depende de quo fcil conseguirmos A ATMDADE DE PROJETO
manter esse processo."
A competio para projetar a operao drive-through "Projetar'' conceber a aparncia, o arranjo
mais rpida e confivel forte. Os drive-throughs da rede e a estrutura de algo antes de constru-lo. Nesse
Starbucks colocaram cmeras estrategicamente localiza sentido, um exerccio conceituai. Ainda assim,
das nos painis de pedidos de modo que os atendentes um exerccio que necessita conceber uma soluo
possam reconhecer clientes assduos e comear a prepa que funcione na prtica. Projeto tambm uma
rar seus pedidos antes deles terem sido encomendados. atividade que pode ser abordada em diferentes n
A rede Burger King tem experimentado sistemas de som veis de detalhe. Pode-se visualizar a forma geral
sofisticados, painis de cardpios simplificados e emba e a inteno de algo antes de comear a definir
lagens de entrega com visores para garantir exatido dos detalhes. Isso certamente verdadeiro para o pro
pedidos (no faz sentido a entrega ser rpida se no aten jeto do processo. No incio da atividade de projeto
der solicitao do consumidor). Esses detalhes impor do processo, importante entender os objetivos
tam. A rede McDonald's afirma que suas vendas crescem
1 % para cada seis segundos economizados no processo do projeto, quando a forma e a natureza gerais
drive-trough, enquanto um nico restaurante Burger King do processo esto sendo decididas. A forma mais
calculou que sua receita aumentou em US$ 15.000,00 por comum de fazer isso posicionar o projeto de
ano cada vez que conseguiu reduzir o tempo de fila em um acordo com suas caractersticas de volume e va
segundo. Os itens do cardpio precisam ser fceis de ler e riedade. Eventualmente, os detalhes do processo
entender. Projetar "refeies combinadas" (hambrguer, precisam ser avalidados para assegurar que seus
batata fritas e refrigerante), por exemplo, economiza tem objetivos sejam atendidos completamente. Mes
po no estgio do pedido. mo assim, normalmente, s se consegue avaliar a
viabilidade da forma geral de um processo quan
1 do aprofunda-se o estudo de seus detalhes. Mas
Fonte: HOROVITZ, A. Fast food world says drive through
is the way to go. USA Today, 3 Apr. 2002. no pense que isso um simples processo sequen-
Projeto de Processos 89

.:ial. Aspectos relacionados com os objetivos ou o tido. A sobreposio dos projetos de produtos e
;:iosicionamento mais amplo do processo podem processos tem consequncias para a organizao
:::r que ser alterados depois que uma anlise mais da atividade de projeto, como ser discutido no
jeralhada tiver sido feita. Captulo 5. Certamente, quando os projetistas de
produto tambm tm que fazer ou usar as coisas
que projetam, podem inteirar-se melhor do que
Projeto de processos e projeto de importante. Por exemplo, nos primeiros dias de
produtos/servios esto inter-relacionados voo, os engenheiros que projetaram o avio foram
tambm pilotos de teste. Por essa razo, se no
Frequentemente, tratamos o projeto de pro outra, a segurana foi um objetivo significativo na
dmos e servios e o projeto dos processos que os atividade de projeto.
produzem como se fossem atividades separadas.
Entretanto, eles so claramente inter-relaciona
dos. Seria tolice envolver uma organizao no Objetivos do projeto de processos
projeto detalhado de um produto ou servio sem
alguma considerao sobre o modo como deve O objetivo principal do projeto de processos
ser produzido. Pequenas mudanas no projeto assegurar que o desempenho do processo seja
de produtos e servios podem ter consequncias adequado ao que quer que se esteja tentando al
profundas para o modo como a produo deve canar. Por exemplo, se uma operao compete
fabric-los. Analogamente, o projeto de um pro primordialmente com base em sua capacidade de
cesso pode restringir a liberdade dos projetistas resposta rpida s solicitaes de consumidores,
de produto e servio de operarem como desejam seus processos necessitam ser projetados para ofe
;\eja a Figura 4.2). Isto mantm-se vlido tanto recer tempos curtos de atravessamento. Isso mini
:1a produo de produtos como na de servios. A mizaria o tempo, a solicitao e o recebimento dos
sobreposio das duas atividades , entretanto, produtos pelos consumidores. De forma similar, se
geralmente maior em operaes que produzem uma operao compete com base em preo baixo,
servios. Dado que muitos servios envolvem o os objetivos relacionados ao custo provavelmente
cliente como parte no processo de transformao, dominaro seu projeto de processos. Algum tipo
o servio, em termos do que o cliente v, no pode de lgica deve ligar o que a operao como um
ser separado do processo ao qual ele est subme- todo est tentando alcanar e os objetivos de de-


Projeto de produto
. : tos- processos devem
' ser projetados de forma
ou servio ter . que possam produzir
impacto sobre o todos os produtos
processo que e servios que venham
os produz e a ser lanados pela
vice-versa operao.

w lE
7u 4.2 Projetos de produtos/servios e processos so inter-relacionados e devem ser
tratados simultaneamente.
90 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 4.1 Impacto dos objetivos de desempenho estratgicos nos objetivos e desempenho do projeto de pro
cessos.

Objetivo de , : : : '.;,_:: . .
,:
.. _1\. , ., :.. ' 1
desempenho Objetivos tpicos de projeto de pr_ocessos Alguns benefcios d e bom projeto d e processos
da operao ,,; : . . ,,

Qualidade Oferecer recursos adequados, capazes de atender Produtos e servios produzidos conforme as es
s especificaes do produto ou servio pecificaes
Processo livre de erros Menos esforo perdido ou reciclado dentro do
processo
Rapidez Tempo de atravessamento mnimo Tempo curto de espera do consumidor
Taxa de output adequada demanda Estoque em processo baixo
Confiabilidade Fornecer recursos de processo confiveis Entrega pontual de produtos e servios
Volume e programao de output do processo Menos interrupo, confuso e reprogramao no
confiveis processo
Flexibilidade Fornecer recursos com uma gama apropriada de Habilidade de processar ampla variedade de pro
capacitaes dutos e servios
Mudar facilmente entre estados de processamen Alterao rpida e de baixo custo de produtos e
to (o que, como e quanto est sendo processado) servios
Alterao rpida e de baixo custo de tempos e vo
lumes
Habilidade de lidar com eventos no esperados
(por exemplo, falha de fornecimento ou proces
samento)
Custo Capacidade adequada de atender demanda Custos de processamento baixos
Eliminar desperdcios de processos em termos de Custos de recursos baixos (custos de capital)
capacidade excessiva, capacidade de processo ex Custos de atraso e de estoque baixos (custos de
cessiva, atrasos no processo, erros no processo e capital de giro)
inputs inadequados ao processo

sempenho de seus processos individuais. Isso soma de todas as atividade de transformao por
ilustrado na Tabela 4.1. que tenha passado. Adicionalmente, os recursos
Os objetivos de desempenho das operaes necessrios s atividades dos processos podem
so traduzidos diretamente em objetivos de pro no ter sido usados todo o tempo porque nem
jeto dos processos, corno ilustrado na Tabela 4.1. todas as unidades iro, necessariamente, reque
Entretanto, urna vez que os processos so adminis rer as mesmas atividades e a capacidade de cada
trados em um nvel bastante operacional, o proje recurso pode no atender demanda necessria.
to de processo tambm necessita considerar um Portanto, nem as unidades movendo-se atravs
conjunto mais detalhado e "micro" de objetivos. do processo nem os recursos desempenhando as
Tais objetivos so largamente relacionados com atividades podem vir a ser completamente utili
o fluxo do processo. Quando o que estiver sen zados. Por isso, a forma como aquelas unidades
do "processado" entrar em um processo, esse algo saram do processo provavelmente no ser exa
progredir atravs de um srie de atividades que o tamente a mesma forma como entraram no pro
transformar de alguma maneira. Entre essas ati cesso. comum que objetivos de desempenho de
vidades, o objeto em transformao pode ficar em fluxo mais "micro" sejam usados para descrever o
espera no estoque, aguardando ser transformado desempenho de fluxo de processo. Por exemplo:
por sua prxima atividade. Isso significa que o
tempo que uma unidade gasta no processo (tem taxa de atravessamento (ou taxa de flu
po de atravessamento) ser mais longo do que a xo) - a taxa com que as unidades emer-
Projeto de Processos 91

gem do processo, isto , o nmero de uni quatro vezes no mesmo perodo. O produto
dades passando pelo processo por unidade de longa vida, entretanto, pode exigir inves
de tempo; timentos iniciais maiores e pode mostrar-se
tempo de atravessamento - o tempo ineficiente na parte final de seu uso, quando
mdio consumido pelos inputs para movi os produtos mais recentes j estaro usando
mentarem-se atravs do processo e trans menos energia ou exigindo menos manu
formarem-se em outputs; teno para funcionar.
o nmero de unidades em processo (tam O descarte do produto aps sua vida til. (O
bm denominado "trabalho em processo" produto descartado ser difcil de ser des
ou estoque em processo) - uma mdia cartado de forma ecolgica? Poderia ser re
por um perodo de tempo; ciclado ou usado como fonte de energia?
a utilizao dos recursos do processo - a Ainda poderia ser til em condies de
proporo de tempo disponvel em que os Terceiro Mundo? Poderia ser usado para
recursos dentro do processo esto desem beneficiar o ambiente, assim como carros
penhando trabalho til. velhos que so usados para fazer arrecifes
artificiais para a vida martima?)

Projeto ecolgico Os projetistas confrontam-se com compro


missos complexos entre esses fatores, embora
Com os temas de proteo ambiental tornan no seja sempre fcil obter toda a informao
do-se cada vez mais importantes, tanto os proje necessria para fazer as "melhores" escolhas. Por
tistas de processos quanto os projetistas de produ exemplo, relativamente fcil projetar um pro
cos e servios devem considerar mais as questes duto de longa vida usando material forte, compo
yerdes". Em muitos pases desenvolvidos, a legis nentes superdimensionados, ampla proteo con
lao j providenciou alguns padres bsicos que tra corroso e assim por diante. Sua produo,
restringem o uso de materiais txicos, limitam entretanto, usa mais materiais e energia e pode
descargas poluentes no ar e na gua e protegem gerar mais rejeitas. Para ajudar a tomar decises
os funcionrios e o pblico de prejuzos de curto e mais racionais no processo de projeto, alguns se
longo prazos. O interesse focalizou alguns assun tores esto experimentando a anlise d o ciclo de
vida. Essa tcnica analisa todos os investimentos
tos fundamentais:
iniciais da produo, o ciclo de vida de uso do
As fontes de materiais usadas em um pro produto e seu descarte final, em termos da ener
duto. (Danificaro as florestas tropicais? gia total usada (e, mais recentemente, de todos os
Usaro minerais escassos? Exploraro os rejeitas emitidos, como dixido de carbono, gases
pobres ou o trabalho infantil?) sulfurosos e nitrosos, solventes orgnicos, rejeitas
slidos etc.). As entradas e os rejeitos so avalia
Quantidades e fontes de energia consumidas dos em cada etapa de sua produo, comeando
no processo. (As garrafas de plstico para com a extrao ou produo das matrias-primas
bebidas consomem mais energia do que as bsicas. O caso breve "Ecologicamente esperto"
de vidro? O calor rejeitado deve ser recupe demonstra que possvel incluir consideraes
rado e usado na criao de peixes?) ecolgicas em todos os aspectos do projeto de
A quantidade e o tipo de material rejeitado processos e produtos.
que gerado nos processos de manufatura.
(Esse rejeito pode ser reciclado eficiente Caso breve Ecologicamente esperto2
mente ou deve ser queimado ou enterrado
em aterros? O rejeito ter um impacto de Quando a Daimler-Chrysler comeou a examinar a
longo prazo no ambiente medida que se viabilidade do carro urbano Smart, o desafio no era ape
decompe e se libera?) nas examinar a viabilidade econmica do produto, mas
tambm inserir sensibilidade ambiental no projeto do
O tempo de vida do prprio produto. Argu produto e do processo que o fabricaria. Por isso que,
menta-se que, se um produto tem uma vida atualmente, a proteo ao meio ambiente uma parte fun-
til de, digamos, 20 anos, consumir menos
recursos do que um que somente dura cin 2
Fonte: GENES, R. Smart ecology. The Mamfacturing En
co anos, que deve, portanto, ser substitudo gineer, Apr. 2002.
92 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

damental de todas as atividades de produo da fbrica da nheiros consultores de grandes projetos). Tambm
empresa, denominada "Smartville", em Hambach, perto vimos como as operaes podem variar desde a
da fronteira da Alemanha com a Frana. produo de uma variedade muito baixa de pro
O produto projetado com base em princpios com dutos ou servios (por exemplo, em uma empresa
patveis com o meio ambiente. Mesmo antes do incio da fornecedora de eletricidade) at a de uma varie
montagem, a desmontagem do produto considerada. De dade muito alta (por exemplo, como na prtica
fato, a construo modular do Smart ajudou a garantir dos arquitetos). Normalmente, as duas dimenses
a desmontagem econmica do produto no final de sua
vida til. Isso tambm ajuda a reciclagem de materiais.
de volume e variedade so dependentes entre si.
Cerca de 85% dos componentes do Smart so considera Operaes de baixo volume em geral tm alta va
dos reciclveis e material reciclado tambm usado em riedade de produtos e servios e as operaes de
sua construo. Por exemplo, o painel de instrumentos alto volume tm normalmente baixa variedade
do Smart composto em 12% por materiais plsticos de produtos e servios. Existe, portanto, um con
reciclados. De forma similar, os processos de produo tinuum de baixo volume-alta variedade at alto
so projetados para serem ecologicamente sustentveis. volume-baixa variedade, no qual podemos posi
A tcnica de pintura da fbrica, amigvel do ponto de vista cionar as operaes.
ambiental, permite que menos tinta seja usada, ao mesmo
tempo que mantm alta a qualidade de proteo. Tambm
Operaes produtivas diferentes, mesmo
envolve a no-emisso de solventes e dejetos perigosos aquelas dentro da mesma operao, podem ado
e garante a reciclagem do material excedente. No , no tar diferentes tipos de processos. Muitas fbricas
entanto, apenas o uso de novas tecnologias que contribui tm uma grande rea, organizada com base na
para as credenciais da fbrica. Assegurar a movimenta "produo em massa", na qual produzem gran
o segura e fluida de materiais dentro da fbrica tam des volumes de seus produtos "mais vendidos".
bm economiza tempo, esforo e, acima de tudo, energia. Em outra parte da fbrica, tambm poder haver
Assim, o trfego do fluxo fora e dentro da fbrica otimi uma rea na qual se fabrica ampla variedade de
zado, os prdios so de mais fcil acesso aos fornecedo produtos em volumes muito menores. O projeto
res quando entregam mercadorias e sistemas de esteiras de cada um desses processos provavelmente di
transportadoras so projetados para serem carregados ferente dos outros. Analogamente, no servio m
igualmente em ambas as direes, evitando, dessa forma,
esteiras vazias. A empresa afirma que os prprios pr
dico, compare a abordagem usada durante trata
dios so exemplos de compatibilidade ecolgica. Nenhum mentos mdicos em massa, como os programas de
componente de construo contm formaldeido ou CFC imunizao em grande escala, com urna operao
e a parte externa do prdios revestida com "TRESPA", de transplante, na qual o tratamento projetado
uma matria-prima derivada de madeira europeia de fcil especificamente para atender s necessidades de
regenerao. uma pessoa. Essas diferenas vo bem alm de
tecnologias diferentes ou de exigncias diferentes
Questes de processamento dos produtos e servios. So ex
1 . Quais so os vrios objetivos que os processos de ma plicadas pelo fato de que nenhum tipo de projeto
nufatura do Smart pretendem alcanar? de processo o melhor para todos os tipos de ope
2. Quais so, na sua opinio, os objetivos mais importan rao em todas as circunstncias. As diferenas
tes? so explicadas pelas diferentes posies volume
3. Em 2006, o Smart ainda no era lucrativo para a variedade das operaes.
Daimler-Chrysler. Isso significa necessariamente que
alguns objetivos de processo foram ne9ligenciados? Tipos de processos

A posio de uma operao no continuum vo


TIPOS DE PROCESSOS - EFEITO lume-variedade determina o projeto e abordagem
VOLUME-VARIEDADE NO PROJETO gerais para gerenciar suas atividades. Essa "abor
dagem geral" para designar e administrar proces
No Captulo 1, vimos como as operaes pro sos denominada tipos de processos. Termos
dutivas podem variar desde a produo de um diferentes so algumas vezes utilizados para iden
volume muito alto de produtos ou servios (por tificar tipos de processos, dependendo de serem
exemplo, uma fbrica de alimentos enlatados) at processos predominantemente de manufatura ou
a de volumes muito baixos (por exemplo, enge- de servio, existindo alguma varincia nos termos
Projeto de Processos 93

usados. Por exemplo, no incomum encontrar O mapa do processo para processos de proje
termos de "manufatura" usados em indstrias de to ser quase certamente complexo, parcialmente
servio. A Figura 4.3 ilustra como esses "tipos de porque cada unidade de output muito grande,
processos" so utilizados para descrever diferen com a ocorrncia de vrias atividades simultanea
tes posies no espectro volume-variedade. mente e, parcialmente, porque as atividades em
tais processos geralmente envolvem decises dis
cricionrias de acordo com o julgamento profis
Processos de Projeto
sional. A Figura 4.4 ilustra um processo de projeto
Processos de projeto so os que lidam com tpico e um mapa de processo que indica as ativi
produtos discricionrios, usualmente bastante cus dades de uma parte pequena do processo total. O
tomizados. Com muita frequncia, o perodo de mapa de processo para um projeto inteiro seria
tempo para fazer o produto ou servio relativa extremamente complexo, logo raramente feito,
mente longo, como o intervalo entre a concluso embora partes pequenas do projeto possam ser.
de cada produto ou servio. Logo, baixo volume e
alta variedade so caractersticas do processo de Processos de jobbing
projeto. As atividades envolvidas na execuo do
produto podem ser mal definidas e incertas, s Processos de jobbing tambm lidam com
\'ezes modificando-se durante o prprio processo variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto
de produo. Exemplos de processos de projeto em processos de projeto cada produto tem recur
incluem construo de navios, a maioria das ativi sos dedicados mais ou menos exclusivamente a
dades das companhias de construo, a produo ele, em processos de jobbing cada produto deve
de filmes, grandes operaes de fabricao como compartilhar os recursos de operao com diver
as de turbo-geradores e instalao de um siste sos outros. Os recursos de produo processam
ma de computadores. A essncia de processos de uma srie de produtos, mas, embora todos os pro
projeto que cada trabalho tem incio e fim bem dutos exijam o mesmo tipo de ateno, diferiro
definidos, o intervalo de tempo entre o incio de entre si pelas necessidades especficas. Exemplos
diferentes trabalhos relativamente longo e os re de processos de jobbing compreendem muitos en
cursos transformadores que fazem o produto pro genheiros especializados, mestres ferramenteiros,
vavelmente sero organizados de forma especial restauradores de mveis, alfaiates que trabalham
para cada um deles. por encomenda e a grfica que produz ingressos

r r
Alta Variedade Baixa Alta Variedade Baixa
Baixo Volume Alto Baixo Volume Alto
Diversas/
complexas Intermitente

Tarefas de Fluxo de

1 1
processo processo

Repetidas/ Contnuo
divididas
Tipos de processos de manufatura Tipos de processos de servios

wijijj 4.3 Tipos diferentes de processos implicam em caractersticas diferentes de volume-variedade.


94 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

w:,ufi 4.4 Um processo de projeto com pequena parte do mapa de processo que descreveria
todo o processo.

para o evento social local. Os processos de jobbing processo em lotes produz um produto, produzi
produzem itens em quantidade maior e tamanho do mais do que uma unidade. Dessa forma, cada
usualmente menor do que os processos de projeto, parte da operao tem perodos em que se est
mas, como ocorre em processos de projeto, o grau repetindo, pelo menos enquanto o "lote" ou a "ba
de repetio baixo. A maior parte dos trabalhos telada" est sendo processado. O tamanho do lote
provavelmente ser "nica". poderia ser apenas de dois ou trs produtos; nesse
Novamente, qualquer mapa de processo para caso, o processo em lotes diferiria pouco do job
um processo de jobbing pode ser relativamente bing, especialmente se cada lote for um produto
complexo, por razes similares s de processos de totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem
projeto. Entretanto, processos de jobbing geral grandes, e especialmente se os produtos forem fa
mente produzem produtos fisicamente menores miliares operao, os processos em lotes podem
e, embora algumas vezes requeiram considervel ser relativamente repetitivos. Por esse motivo, o
habilidade, tais processos, em geral, envolvem um processo em lotes pode ser baseado em uma gama
nmero menor de situaes imprevisveis. Portan mais ampla de nveis de volume e variedade.
to, seus mapas de processo so comumente menos Exemplos de processos em lotes compreendem
complexos do que aqueles referentes a processos manufatura de mquinas-ferramentas, a produ
de projeto. A Figura 4.5 ilustra um processo de o de alguns alimentos congelados especiais, a
jobbing tpico, a preparao de materiais de fotoli manufatura da maior parte das peas de conjun
tografia e parte de seu mapa de processo. tos montados em massa, como automveis.
A Figura 4.6 ilustra parte de um processo de
Processos em lotes ou bateladas fabricao de roupas. Lotes de vrias partes que
compem a roupa movem-se atravs das estaes
Processos em lotes frequentemente podem de trabalho, cada uma das quais possui mquinas
parecer-se com os dejobbing, mas os processos em especializadas. Embora o processo possa parecer
lotes no tm o mesmo grau de variedade dos de complexo porque diferentes partes podem seguir
jobbing. Como o nome indica, cada vez que um roteiros diferentes pelo processo, cada parte se-
Projeto de Processos 95

Preparao de materiais de fotolitografia com base em jobbing,


com um mapa de processo tpico.

guir uma rota previsvel com atividades relativa duto no afetam o processo bsico de produo.
mente padronizadas executadas em cada estgio As atividades na fbrica de automveis, como to
(como demonstra o mapa de processo). das as operaes em massa, so essencialmente
repetitivas e amplamente previsveis. Como exem
Processos de produo em massa plos de processos de produo em massa tem-se
a fbrica de automveis, fbrica de aparelhos de
Processos de produo em massa so os que televiso, a maior parte dos processos de alimen
produzem bens em alto volume e variedade rela tos e a produo de DVDs.
tivamente estreita, isto , em termos dos aspectos A Figura 4. 7 ilustra parte de um processo de
fundamentais do projeto do produto. Uma fbrica montagem de veculos. Como usual em tais pro
de automveis, por exemplo, poder produzir di cessos, muitas variantes de carro so produzidas
versos milhares de variantes de carros se todas as na linha de produo, mas o processo de produ
opes de tamanho do motor, cor, equipamentos o em si no afetado. De fato, o equipamento
extras etc. forem levadas em considerao. , en de montagem usado em cada estgio do processo
tretanto, essencialmente uma operao em massa pode ser projetado para lidar com diferentes tipos
porque as diferentes variantes de seu prprio pro- de componentes carregados no equipamento de
96 Adminisrrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

bh,li@, 4.6 Um processo de lote em um fabricante de vesturio junto com um


mapa de processo ilustrativo.

uJaifF, 4. 7 Processo em massa de montagem de veculos.


Projeto de Processos 97

montagem. Assim, dado que a sequncia de com maior parte dos processos contnuos o fluxo sem
ponentes no equipamento est sincronizada com interrupes de uma parte a outra do processo.
a sequncia de modelos seguindo o processo, este provvel que inspees faam parte do processo,
ser quase totalmente repetitivo. embora a aplicao prtica do controle como con
sequncia de tais inspees seja, em geral, auto
Processos contnuos mtica, no exigindo decises discricionrias.

Processos contnuos situam-se um passo alm Servios profissionais


dos processos de produo em massa, pelo fato de
operarem em volumes ainda maiores e em geral Servios profissionais so definidos como
terem variedade ainda mais baixa. Normalmente, organizaes de alto contato, em que os clientes
operam por perodos de tempo muito mais longos. despendem tempo considervel no processo do
s vezes, so literalmente contnuos no sentido de servio. Esses servios proporcionam altos nveis
que os produtos so inseparveis e produzidos em de customizao, e o processo do servio alta
um fluxo ininterrupto. Processos contnuos muitas mente adaptvel para atender s necessidades
vezes esto associados a tecnologias relativamente individuais dos clientes. Muito tempo de pessoal
inflexveis, de capital intensivo com fluxo altamen despendido no escritrio da linha de frente, no
te previsvel. Exemplos de processos contnuos so atendimento aos clientes, exigindo consider
as refinarias petroqumicas, centrais eltricas, si vel poder de discricionariedade. Servios profis
derrgicas e algumas fbricas de papis. sionais tendem a ser baseados em pessoas, em
A Figura 4.8 ilustra parte da cervejaria San Mi vez de equipamentos, com nfase no "processo"
guel em Hong Kong. Existem geralmente poucos (como o servio prestado) em vez de no "pro
elementos discricionrios nesse tipo de processo duto" (o que fornecido) . Servios profissionais
e, embora os produtos possam ser estocados du compreendem consultores de gesto, advogados,
rante o processo, a caracterstica predominante da arquitetos, cirurgies, auditores, inspetores de

. . .. ' ; '
. <
, 1-1

wii 4.8 Parte de um processo contnuo e um tpico mapa de processo.


98 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

wz1uf 4. 9 Servio profissional - consultores planejando a melhor forma de ajudar seus clientes.

segurana e sade e alguns servios especiais na lumes de clientes e liberdade de deciso do pes
rea de computadores. Um exemplo tpico seria soal, que as posiciona entre os extremos do servi
a OEE, urna empresa de consultoria que vende o o profissional e de massa (veja a seguir) . O ser
know-how em soluo de problemas de gesto de vio proporcionado por meio de combinaes
seu pessoal capacitado a resolver problemas dos de atividades dos escritrios da linha de frente e
clientes. Normalmente, o problema ser discutido da retaguarda. Lojas de servios compreendem
primeiro com os clientes para definir as fronteiras bancos, lojas em ruas comerciais, operadores de
do projeto. Cada "produto" diferente e grande excurses de lazer, empresas de aluguel de autos,
parte do trabalho ocorre nas instalaes do clien
escolas, a maior parte dos restaurantes, hotis e
te, com contato frequente entre membros da equi
agentes de viagens. Por exemplo, uma organiza
pe de projeto e o cliente.
o que oferece aluguel e venda de equipamentos
A Figura 4.9 ilustra os consultores preparan pode ter sua gama de produtos mostrada em seus
do-se para iniciar um trabalho de consultoria. Eles
pontos-de-venda (linha de frente), enquanto as
esto discutindo como podero abordar os vrios
operaes de retaguarda procuram comprar e ad
estgios do trabalho, desde a etapa de entender
a real natureza do problema at a etapa de im ministrar. O pessoal da linha de frente tem algum
plementao das recomendaes sugeridas. Esse treinamento tcnico e pode aconselhar os clientes
um mapa de processo, de nvel bem alto, que durante o processo de venda do produto. O clien
guia a natureza e a sequncia das atividades dos te est essencialmente comprando um produto re
consultores. lativamente padronizado, mas ser influenciado
pelo processo de venda, que customizado para
Lojas de servios atender suas necessidades individuais.
A academia ilustrada na Figura 4.10 possui
Lojas de servios so caracterizadas por n funcionrios na linha de frente que oferecem
veis de contato com o cliente, customizao, vo- aconselhamento sobre os programas de ginsti-
Projeto de Processos 99

wuf 4.10 Loja de servio - esta academia oferece alguma variedade dentro de um conjunto
padro de instalaes e processos.

ca e outros tratamentos. Para manter um servio plo, servios ferrovirios como a Virgin Trains, no
confivel, os funcionrios necessitam acompanhar Reino Unido, ou a SNCF, na Frana, movimentam
processos definidos diariamente. Por exemplo, o grande nmero de passageiros com grande volu
mapa de processo ilustra parte do processo de me de patrimnio mvel percorrendo uma imensa
checagem do estado da gua da piscina. Se o pro infra-estrutura de ferrovias. Os passageiros esco
cesso no for seguido corretamente, inspetores de lhem uma viagem da srie oferecida. O pessoal do
sade locais podero fechar o estabelecimento. setor de vendas de passagens da empresa ferrovi
ria pode aconselhar os passageiros a respeito da
Servios de massa forma mais rpida ou barata de sair de A para B,
mas no pode "customizar" o servio colocando
Servios de massa compreendem muitas um trem especial para eles.
transaes de clientes, envolvendo tempo de con
tato limitado e pouca customizao. Esses ser Um dos tipos mais comuns de servio de massa
vios podem ser baseados em equipamentos e so as centrais telefnicas de atendimento ao con
orientados para o "produto", com a maior parte sumidor usadas por quase todas as empresas para
do valor adicionada no escritrio de retaguarda lidar diretamente com clientes. Lidar com volu
e relativamente pouca atividade de julgamento me muito alto de solicitaes exige algum tipo de
exercida pelo pessoal da linha de frente. O pes estruturao do processo de comunicao com os
soal provavelmente tem uma diviso do trabalho consumidores. Isso geralmente alcanado ao uti
precisamente definida e segue procedimentos pre lizar-se um processo de perguntas cautelosamente
estabelecidos. Servios de massa incluem super elaborado (muitas vezes denominado de script). A
mercados, redes nacionais de estradas de ferro, Figura 4.1 1 ilustra a central telefnica de um ban
aeroportos, servios de telecomunicaes, livra co, juntamente com parte do processo utilizado
rias, emissoras de televiso, o servio de polcia e pela equipe da central telefnica para ajud-la a
o atendimento em um servio pblico. Por exem- responder s perguntas dos consumidores.
100 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Servio de massa - um centro de atendimento pode lidar com volume muito alto
de solicitaes de consumidores, em razo da padronizao de seus processos.

Comentrio crtico Matriz produto-processo


Embora a ideia de tipos de processos seja til no
sentido em que refora as distines muitas vezes impor limitado o valor de comparaes feitas ao
tantes entre diferentes tipos de processos, pode ser, de longo de um espectro que vai, por exemplo, da
muitas formas, tambm simplista. Na realidade, no exis construo de navios em um extremo gerao de
te fronteira clara entre tipos de processos. Por exemplo, eletricidade no outro. Ningum reclama que iates
muitos alimentos processados que utilizam processos de so to mais caros que eletricidade. O principal
produo em massa o fazem por meio de lotes. Assim, ponto que, devido sobreposio dos diferen
um "lote" de um tipo de bolo seguido por outro "lote"
tes tipos de processos, as organizaes frequen
de um bolo marginalmente diferente (talvez com emba
lagem diferente), seguido por mais outro etc. Essencial temente podem escolher qual tipo de processo
mente, isso ainda produo em massa, mas no uma empregar. Essa escolha ter consequncias para a
verso to pura de produo em massa como o proces operao, especialmente em termos de seu custo e
so de manufatura que fabrica somente um tipo de bolo. flexibilidade. A representao clssica da variao
De forma similar, as categorias de procesos de servio do custo e da flexibilidade com a alternativa do
tambm podem ser enevoadas. Por exemplo, um varejista processo a matriz produto-processo, dos pro
especializado em cmeras seria normalmente classificado fessores Hayes e Wheelwright, da Universidade
como loja de servio, no entanto pode fornecer aconse Harvard.3 Eles representam as alternativas de pro
lhamento altamente qualificado do ponto de vista tcnico cessos em uma matriz com o volume-variedade em
a seus consumidores. No servio profissional como
uma consultoria, evidentemente, mas possui elementos uma dimenso e os tipos de processos na outra. A
de u m processo de servio profissional em seu projeto. Figura 4. 12 mostra a matriz adaptada para ajus
Essa a razo pela qual as caractersticas de volume e tar-se terminologia usada neste texto. A maior
variedade de um processo so muitas vezes vistas como
uma maneira mais realista de descrever processos. A ma 3 HAYES, R. H.; WHEELWRIGH , S. C. Restoring our com
T

triz produto-processo descrita a seguir adota essa viso. petitive edge. John Wiley, 1 984.
Projeto de Processos 1 Ol

parte das operaes tende para a diagonal "na PROJETO DETALHADO DE PROCESSO
tural" da matriz e nenhuma ou poucas operaes
so encontradas nos cantos extremos da matriz. Depois que o projeto geral de um processo ti
Contudo, como h alguma sobreposio entre os ver sido determinado, suas atividades individuais
vrios tipos de processos, as operaes podem ser necessitam ser configuradas. Em sua verso mais
posicionadas levemente para fora da diagonal. simples, o projeto detalhado de um processo en
A diagonal da matriz mostrada na Figura 4. 12 volve identificar todas as atividades individuais
representa uma posio "natural" do custo mni que so necessrias para atender aos objetivos do
mo de uma operao. As operaes que esto processo, decidir a sequncia com que sero execu
direita da diagonal "natural" tm processos que tadas e quem vai execut-las. Existiro, evidente
normalmente estariam associados com menores mente, algumas restries. Algumas atividades ne
volumes e variedade maior. Isso significa que seus cessitam ser executadas antes de outras, enquanto
processos provavelmente so mais flexveis do algumas atividades s podem ser realizadas por
que parecem ser devido a sua posio volume-va certas pessoas ou mquinas. No entanto, para um
riedade real. Dito de outra forma, no esto ob processo de tamanho razovel, o nmero de proje
tendo vantagem ao padronizar seus processos. Por tos alternativos de processo geralmente alto. Por
essa razo, seus custos provavelmente so mais essa razo, o projeto de processo normalmente
altos do que seriam com um processo que esti executado por meio de alguma tcnica visual sim
vesse mais prximo da diagonal. Inversamente, ples, como o mapeamento de processo.
as operaes que esto do lado esquerdo da dia
gonal adotaram processos que normalmente se
riam usados em uma situao de maior volume e Mapeamento de processo
menor variedade. Seus processos sero, portanto,
'superpadronizados" e provavelmente demasiado Mapeamento de processo envolve simples
inflexveis para sua posio volume-variedade. mente a descrio de processos em termos de
Essa falta de flexibilidade tambm pode levar a como as atividades relacionam-se umas com as
altos custos, porque o processo no ser capaz de outras dentro do processo. Existem muitas tc
mudar de uma atividade para outra to eficiente nicas que podem ser usadas para mapeamento
mente como um processo mais flexvel. de processo (process blueprinting ou anlise d e

Tipos de processos ____ ____ Tipos de processos


de operaes de Volume de operaes de
manufatura Variedade servios

.' Servio
;'. profissional
: . ..
;

loja de
servio

Servfo
de mass

A linha "natural" de ajuste do


processo s caractersticas de
Fonte: Baseada em Hayes e Wheelwright.3 volume/variedade de produtos/servios

0,ijijj 4.12 Desvios da diagonal "natural" na matriz produto-processo tm consequncias para o


custo e a flexibilidade.

3 HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. John Wiley, 1984.

Universidade P;eic;!if An!01'!C (;:;;


- UN!P,\C; .
102 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnsron

Smbolos de mapeamento de processos Smbolos de mapeamento de processos


derivado da Administrao Cientfica derivados da anlise de sistemas

Operao (uma atividade


que diretamente agrega valor) Incio ou final do processo

Inspeo (checagem de
algum tipo) Atividade

Transporte (movimentao
de algo) Input ou output de um processo

Atraso (espera, por exemplo,


de materiais) Direo do fluxo

'1 Estoque (estoque deliberado) Deciso (exercitando o poder


discricionrio)

Wlfajj 4.13 Alguns smbolos de mapeamento de processos comuns.

processo, como muitas vezes denominado). Entretanto, um desses pontos-de- venda diferen
Entretanto, todas as tcnicas identificam os tipos te; um quiosque que prepara sanduches mais
diferentes de atividades que ocorrem durante o caros, "custornizados" de acordo com a solicita
processo e mostram o fluxo de materiais, pessoas o do cliente. Os consumidores podem especifi
ou informaes que o percorrem. car qual o tipo de po que desejam e podem esco
lher entre uma ampla combinao de diferentes
Smbolos de mapeamento de processo recheios. Dado que as filas para esse servio cus
tomizado est tornando-se excessiva, o gerente
Smbolos de mapeamento de processo so de alimentao est considerando reprojetar o
usados para classificar os diferentes tipos de ativi processo para agiliz-lo. O novo projeto de pro
dades. Embora no exista um conjunto universal cesso baseia-se em descobertas de um recente es
de smbolos utilizados em todo o mundo para um tudo sobre o processo atual que demonstrou que
tipo de processo, existem alguns que so comu 95% de todos os consumidores solicitam somente
mente usados. A maior parte deles deriva ou dos dois tipos de po (broinha e po italiano) e trs
primrdios da administrao cientfica, de cerca tipos de recheio de protena (queijo, presunto e
de um sculo atrs (veja o Captulo 9), ou, mais frango). Portanto, os seis sanduches bases (dois
recentemente, do grfico de fluxo de sistemas de tipos de po x trs tipos de recheio de protena)
informao. A Figura 4.13 ilustra os smbolos que poderiam ser preparados com antecedncia e cus
iremos utilizar aqui. tomizados com salada, maionese etc., medida
Esses smbolos podem ser dispostos em or que os consumidores fizessem os pedidos. Os ma
dem, em srie ou em paralelo, para descrever pas de processo para a preparao e venda dos
qualquer processo. Por exemplo, a operao de sanduches padronizados, dos atuais sanduches
fornecimento de alimentao no varejo de um customizados e dos novos sanduches customiza
grande campus universitrio possui um nmero dos so ilustrados na Figura 4.14.
de pontos-de-venda de sanduches em diferentes Observe corno a introduo de algum grau de
locais do campus. A maior parte desses pontos discricionariedade no novo processo faz dele um
vendem sanduches padronizados que so prepa processo mais complexo para mapear em um nvel
rados na cozinha central da universidade e trans mais detalhado. Essa uma das razes por que
portados para cada ponto-de-venda diariamente. os processos so normalmente mapeados em um
Projeto de Processos 1 03

Processo de sanduche padro

--
Movimen-
Matria Sanduches tao para Sanduches Recebimento
prima Montagem estocados as lojas estocados Venda de pagamento

i
Solicitao do
Processo antigo de sanduches customizados consumidor

Matria Recebimento
prima Montagem de pagamento

i
Solicitao do
consumidor

Montagem de
Novo processo de sanduches customizados todo sanduche

Montagem de Usar "base" Recebimento


"bases" padro? de pagamento

t
Solicitao do
consumidor

"Bases" Montagem a
estocadas partir da "base"
padro

w.iif, 4.14 Mapas de processos para trs processos de fabricao e venda de sanduches.

nvel mais agregado, denominado mapeamen outputs. Em um nvel ligeiramente mais baixo e
to de processo de alto nvel, antes que mapas mais detalhado, o que algumas vezes denomina
mais detalhados sejam feitos. A Figura 4. 15 ilus se rascunho de mapa (ou grfico) de processo
tra isso para a nova operao de sanduches cus identifica a sequncia das atividades de uma for
tomizados. No nvel mais alto, o processo pode ma apenas geral. Assim, a atividade de descobrir
ser desenhado simplesmente como um processo qual o tipo de sanduche que um consumidor de
de input-transformao-output, com os ingredien seja, decidir se pode ser preparado a partir de um
tes dos sanduches e consumidores como recursos sanduche base acrescentado dos ingredientes ne
de input e consumidores satisfeitos com seus san cessrios para atender solicitao do consumidor
duches como outputs. No inclui-se aqui nenhum est toda contida na atividade geral de "preparar
detalhe de como os inputs so transformados em conforme solicitao". Em um nvel mais detalha-
1 04 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

do, todas as atividades so mostradas (ilustramos de aprimorar o processo. Por exemplo, a Figura
todas as atividades dentro do item "Preparar con 4. 16 ilustra o grfico de fluxo de processo que a
forme solicitao") . Intel Corporation, a empresa de chips de compu
tador, desenhou para descrever seu mtodo de
Usando mapas de processos para processamento de relatrios de despesa. Tambm
aprimorar processos mostra o grfico de processo para o mesmo pro
cesso depois de ter sido criticamente examinado e
Uma vantagem significativa de mapeamento aprimorado. O novo processo corta o nmero de
de processos que cada atividade pode ser siste atividades de 26 para 15. As atividades contbeis
maticamente colocada em cheque como tentativa pagveis foram combinadas com as atividades de

A operao de fabricao e
venda de sanduches customizados
Preparar
conforme
Materiais e Preparar solicitao
consaini4oreinfo
, sanduche ,, >
. :.- :.-iii . ,:;:, ;:;

Processo geral de fabricao


e venda de sanduches
customizados
Po e recheio
base

Usar a No
base padro

i
Solicitao
Sim
do consumidor

Preparo a
partir da "base"
Bases padro
estocadas O processo detalhado
de preparo de sanduches
customizados

QJ:.IF 4.15 Novo processo de sanduche customizado em trs nveis.


Projeto de Processos 105

Descrio de ativi dade Descrio de atividade

1 Relatrio chega 1 Relatrio chega


2 Esperarporprocessamento 2 Carimbar e datar o relatrio
3 Checar o relatrio de despesas 3 Checar o relatr,o de despesas
4 Carimbar e datar o relatrio 4 Anexar recibo de pagamento
5 Enviar dinheiro para o setor de recibos 5 Esperar por lote
6 Esperarporprocessamento 6 Agrupar relatrios em lote
7 Checarpagamento adiantado 7 Enviar lote para o setor de auditoria
8 Enviar para contas a receber 8 Esperarpor processamento
9 Esperarporprocessamento 9 Checar relatrios e recibos
1 O Checarregistro do funcionrio 1 O Reportar ao controle de lote
11 Enviarpara contas a pagar 11 Nmero de conrrole do lote
12 Anexar recibo de pagamento 12 Tirar cpias do relatrio para arquivo
13 Submeterre/atrio 13 Relatrios arquivados
14 Checaro relatriodeacordo com as regras ' lm' ,[ 14 Recibo de pagamento para digitao
15 Esperarpor lote 15 Confirrr.arpagamento
16 Agroparretarrios em tore Totais 5 2 2

17 Enviar lote para o setorde auditoria ..


'!lP.'

18 Efetuarporprocessamento
19 lore de relatrios submetidos
20 Checarrecibo de pagamento
21 Reportarao controle de lote
22 Nmero de controle do lote
23 Tirar cpiasdo relatrio para arquivo
24 Relatriosarquivados
25 Recibo de pagamento para digitao
26 Confirmarpagamento
1 Totais

@IJijj 4.16 Grficos de processo emfl.uxo para processamento de relatrios de despesas na Intel
antes e depois do melhoramento do processo.

recibos em dinheiro das contas de despesas passa de (oferecendo a mesma variedade) ao mesmo
das dos funcionrios (atividades 8, 10 e 11), que tempo em que aprimorava a rapidez do servio.
tambm eliminaram as atividades 5 e 7. Depois de O novo processo provavelmente aumentaria a efi
consideraes, foi decidido eliminar a atividade cincia do processo porque as bases dos sandu
de checagem de itens contra as regras da empresa, ches poderiam ser preparadas durante perodos
porque pareceu ser "... mais trabalhoso que vanta de baixa demanda. Isso balancearia a carga de
joso". Alm do mais, registrar os lotes foi consi trabalho dos funcionrios, aprimorando, portan
derado desnecessrio. Todas essas combinaes e to, o desempenho de custo. A qualidade dos san
a eliminao das atividades tiveram o efeito de duches presumivelmente no iria sofrer, embora a
remover vrios "atrasos" do processo. O resulta pr-montagem dos sanduches bases poderia afe
do final foi um processo muito mais simplificado, tar o frescor de sua aparncia e sabor. A confiabi
que reduziu o tempo necessrio de realizao das lidade do novo processo menos fcil de avaliar.
tarefas pelos funcionrios em 28%, e a agilizao Com o processo antigo, o tempo entre solicitar o
considervel do processo como um todo. sanduche e sua entrega era longo mas razoavel
No caso do processo de sanduches customi mente previsvel. O novo processo, entretanto, ir
zados, o novo projeto tentou oferecer o mesmo fornecer o sanduche de forma muito rpida em
nmero de amplas opes disponveis anterior 95% das vezes, mas ir demorar mais se o sandu
mente sem a demora do servio amigo. Em outras che no for padro. A Tabela 4.2 resume o desem
palavras, mantinha nveis similares de flexibilida- penho do novo projeto.
106 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 4.2 Avaliao de desempenho do novo processo de customizao de sanduches.

Qualidade Nenhuma mudana? Checagem para assegurar que as bases do sanduche no de


teriorem-se no estoque

Rapidez Mais rpido para 95% dos consumidores


Confiabilidade Tempos de entrega menos confiveis Necessidade de administrar a expectativa do consumidor a
respeito do tempo de espera de um sanduche no-padro
Flexibilidade Nenhuma alterao
Custo Custo potencialmente menor Necessidade de prever o nmero de cada tipo de sanduche
base a ser pr-montado.

Tempo de atravessamento, de ciclo e juntam-se fila do processo, eles transformam-se


trabalho em processo em trabalho em processo (ou trabalho em an
damento), algumas vezes demonstrado como WIP
O novo processo de sanduches customizados (work-in-progress). Se a fila possui dez pessoas, o
possui uma vantagem indiscutvel sobre o proces ltimo consumidor levar dez minutos para emer
so anterior: mais rpido no sentido de que os gir do processo. Ou, de forma mais sucinta:
consumidores gastam menos tempo no processo.
O benefcio adicional que isso traz a reduo do Tempo de atravessamento = trabalho em pro
custo por consumidor servido (porque mais con cesso x tempo de ciclo
sumidores podem ser servidos sem o aumento de Nesse caso:
recursos). Observe, no entanto, que o volume to
tal de trabalho necessrio para fabricar e vender Espera de 10 min = 10 pessoas no sistema x
os sanduches no alterado. Tudo que o novo 1 min por pessoa
processo fez foi transferir parte do trabalho exe
cutado para um outro perodo de tempo, menos
atarefado. Portanto, o contedo de trabalho (vo Lei de Little
lume total de trabalho necessrio para produzir
uma unidade de recurso de sada) no foi altera Essa relao matemtica (tempo de atraves
do, mas o tempo de atravessamento (o tempo samento = trabalho em processo x tempo de ci
clo) chamada de Lei de Little.4 simples mas
necessrio para mover uma unidade de recurso
muito til e funciona para qualquer processo es
por todo o processo) foi aprimorado.
tvel. Por exemplo, suponha que se decidiu que,
Por exemplo, suponha que o tempo de prepa quando o novo processo for introduzido, o n
rao e venda de um sanduche (o contedo de mero mdio de consumidores no processo ser
trabalho) usando o processo antigo era de dois limitado a cerca de dez e o tempo mximo do
minutos e que duas pessoas estivessem trabalhan consumidor ao longo do processo ser, em mdia,
do no processo durante o perodo mais atarefa quatro minutos. Se o tempo de preparo e venda
do. Cada pessoa poderia servir um consumidor a de um sanduche (desde que o consumidor faz
cada dois minutos, portanto, a cada dois minutos, o pedido at quando sai atendido) no novo pro
dois consumidores eram servidos, dando uma m cesso tenha sido reduzido a 1,2 minuto, quantos
dia de um consumidor emergindo do processo a funcionrios deveriam estar servindo?
cada minuto. Isso chamado de tempo de ciclo,
o tempo mdio entre unidades de recursos de sa 4
Para uma explicao da Lei de Little, veja HOPP, W. J.;
da emergindo do processo. Quando consumidores SPEARMAN, M. L. Factory physics. 2. ed. McGraw-Hill, 2001.
Projeto de Processos 107

Tempo de atravessamento = 4 minutos, e e voc pode esperar um tempo de atravessamento total


pouco maior que 20 minutos. Voc simplesmente no
Trabalho em andamento (WIP) = 10
deixou tempo suficiente para o processo. "Dick estava im
pressionado. "Ah... como foi mesmo que voc disse que
essa lei chamada?" " Lei de Little", afirmou Mike.
Assim, desde que:

Tempo de atravessamento = WIP x Tempo de


ciclo Exerccio resolvido
Todo ano era a mesma rotina. Todas as estaes de
Tempo de ciclo = Tempo de atravessamento trabalho no prdio precisavam ser renovadas (testadas,
WIP novos programas instalados etc.) e s havia uma sema
na possvel para se fazer isso. A semana caiu no meio
O tempo de ciclo para o processo = -1__= 0,4 do perodo das frias de agosto, quando o processo de
minutos 10 renovao causaria a menor perturbao possvel ao tra
balho rotineiro. No ano anterior, as 500 estaes de traba
Isto , um consumidor deveria sair do proces lho haviam sido renovadas no perodo de uma semana de
so a cada 0,4 minuto, em mdia. Dado que um trabalho (40 horas). Cada renovao levou em mdia duas
indivduo servido em 1,2 minuto, horas e 25 tcnicos finalizaram o processo dentro do pra
zo. Este ano, sero renovadas 530 estaes de trabalho,
o nmero de funcionrios em servio = Ll = 3 mas o suporte de tecnologia de informao da empresa
engendrou um teste e uma rotina de renovao mais rpi
0,4
dos que levaro apenas uma hora e meia, em mdia, em
Em outras palavras, trs funcionrios deve vez de duas horas. Quantos tcnicos sero necessrios
riam servir trs consumidores em 1,2 minuto ou este ano para completar o processo em uma semana?
um consumidor em 0,4 minuto. Ano passado
Trabalho em processo (WIP) = 500 estaes de trabalho
Exerccio resolvido
Tempo disponvel (Tt) = 40 horas
Mike estava totalmente confiante em seu julgamen
to. " Voc nunca vai t-los de volta a tempo", ele disse.
Tempo mdio de renovao = 2 horas
"Eles no esto s desperdiando tempo, o processo no Assim, Taxa de atravessamento (Tr) = Y hora por tcnico
conseguir servir caf a todos e permitir que retornem s
1 1 horas." Olhando para fora da janela do auditrio, Mike = 0,5 N
e seu colega Dick estavam observando os 20 gerentes de Onde N = nmero de tcnicos
empresas, que estavam assistindo ao seminrio, forma
rem uma fila para servirem-se de caf e biscoitos. Eram Lei de Little WIP = Tt x Tr
1 Oh45 e Dick sabia que, se todos eles no voltassem ao 500 = 40 x 0,5 N
auditrio s 1 1 hOO, no havia a menor chance de terminar 500
sua apresentao antes do almoo. "No estou bem cer N
40 X 0,5
to por que voc est to pessimist;i', afirmou Dick. "Eles
parecem interessados no que tenho a dizer e acredito = 25 tcnicos
que vo querer voltar para ouvir como a administrao Este ano
da produo pode mudar suas vidas." Mike balanou a Trabalho em processo (WIP) = 530 estaes de tra-
cabea. "No estou questionando suas motivaes", afir balho
mou. "Estou questionando a habilidade do processo em
conseguir servi- los todos a tempo. Estou cronometrando Tempo disponvel (Tt) = 40 horas
quanto tempo o processo leva para servir caf e biscoitos. Tempo mdio de renovao = 1 ,5 hora
Cada caf feito na hora e o perodo de tempo entre o Taxa de atravessamento (Tr) = 1/1,5 por tcnico
funcionrio perguntar a cada consumidor o que deseja e
ser servido com caf e biscoitos de 48 segundos. Lem = 0,67 N
bre-se que, de acordo com a Lei de Little, o tempo de atra Onde N = nmero de tcnicos
vessamento igual ao trabalho em processo multiplicado Lei de Little WIP = Tt x Tr
pelo tempo de ciclo. Se o trabalho em processo so os 20
gerentes na fila e o tempo de ciclo de 48 segundos, o
530 = 40 x 0,67 N
tempo total de atravessamento ser 20 multiplicado por N = 530
0,8 minuto, cujo resultado 16 minutos. Adicione a isso 40 X 0,67
o tempo suficiente para a ltima pessoa tomar seu caf = 19,88 tcnicos
108 Administrao da Produo Slatk, Chambers e Johnston

Eficincia de atravessamento Da Lei de Little, tempo de atravessamento = WIP x Tempo


de ciclo
A ideia de que o tempo de atravessamento de Tempo de atravessamento = 15.000 x 0,096
= 1 .440 minutos = 24 horas = 3 dias de trabalho
um processo diferente do contedo de trabalho
do que esteja sendo processado possui implica
es importantes. Isso significa que, por perodos Eficincia de atravessamento =
de tempo significativos, nenhum trabalho til
= Contedo de trabalho = -1L = 1 74%
realizado com os materiais, informaes ou con Tempo de atravessamento 1.440
sumidores que esto passando pelo processo. No
caso do exemplo simples do processo de sandu
Embora o processo esteja atingindo um tempo de
atravessamento de trs dias (o que parece razovel para
ches descrito anteriormente, o tempo de atraves esse tipo de processo), as solicitaes esto sendo tra
samento do consumidor de quatro minutos, mas balhadas somente 1,7% do tempo em que esto em pro
o contedo de trabalho da tarefa (servir ao con cesso.
sumidor) de apenas 1,2 minuto. Assim, o item
sendo processado (o consumidor) est sendo "tra
balhado" por apenas 30% do seu tempo (1,2/4). Eficincia de atravessamento de valor agregado
Isso chamado eficincia de atravessamento do
processo. A abordagem de calcular a eficincia de atra
vessamento descrita acima assume que todo o
Eficincia percentual de atravessamento = "contedo de trabalho" , de fato, necessrio. Con
tudo, vimos no exemplo do relatrio de despesas
== Contedo de trabalho x 100 da Intel que alterar um processo pode reduzir sig
Tempo de atravessamento
nificativamente o tempo necessrio para o trmino
Nesse caso, a eficincia de atravessamento de uma tarefa. Por isso, o contedo de trabalho ,
muita alta, relativamente a grande parte dos pro na verdade, dependente dos mtodos e tecnologia
cessos, talvez porque os "itens" sendo processados aplicados ao desempenhar- s e uma tarefa. Pode ser,
tambm, que elementos individuais de uma tare
sejam consumidores que reagem mal espera. Na
fa no sejam considerados "valor agregado". No
maior pane dos processos de transformao de
exemplo do relatrio de despesas da Intel, o novo
materiais e informaes, a eficincia de atravessa mtodo eliminou algumas etapas porque no "va
mento bem menor, geralmente representada em liam a pena", ou seja, no eram vistas como agre
porcentagem na casa das unidades. gadoras de valor. Assim, a eficincia de atraves
samento de valor agregado restringe o conceito
Exerccio resolvido do contedo de trabalho somente para aquelas
tarefas que esto literalmente agregando valor ao
Um centro de licenciamento de veculos recebe do que estiver sendo processado. Isso normalmente
cumentos de solicitao de licenciamento, digita os deta elimina atividades como movimento, atrasos e al
lhes, checa a informao fornecida, classifica a solicitao gumas inspees.
de acordo com o tipo de licena, confirma o pagamento
e depois emite a licena e a envia pelo correio. Atualmen Por exemplo, no exerccio resolvido sobre o
te, processa em mdia 5.000 licenas a cada dia de oito licenciamento de veculos, dos 25 minutos de con
horas de trabalho. Uma recente checagem no local veri tedo de trabalho, apenas 20 minutos estavam, de
ficou que havia 15.000 solicitaes "em andamento" ou fato, agregando valor, assim:
esperando para serem processadas. A soma de todas as
atividades necessrias para processar-se uma solicitao Eficincia de atravessamento de valor agrega
de 25 minutos. Qual a eficincia do processo? do = _.2Q_ = 1 39%
1.440
Trabalho em progresso = 15.000 solicitaes
Tempo de ciclo = tempo de produo
OS EFEITOS DA VARIABILIDADE DE
Tempo de produo _ 8 horas PROCESSO
Nmero produzido - 15.000 -
= 480 minutos = O 096 minuto At agora tratamos de projeto de processos
5.000 assumindo que inexistem variaes significativas
Projeto de Processos 109

tanto da demanda a que o processo est sujeito, riao nos tempos de chegada das unidades
como do tempo necessrio para o processo reali a serem processadas;
zar suas vrias atividades. Claramente, esse no variao no tempo decorrido para desem
o caso na realidade. Portanto, importante perce penhar as atividades (por exemplo, proces
ber e considerar a variabilidade que pode afetar sar uma unidade) em cada estgio.
os processos.
Para entender o efeito da variabilidade de
Existem muitas razes pelas quais a variabi
chegada no desempenho do processo, til exa
lidade ocorre em processos. Podem ser includas
minar primeiro o que acontece com o desempe
aqui a entrega tardia (ou antecipada) de mate
nho do processo em um processo muito simples,
riais, informaes ou consumidores, o mau fun
em que o tempo de chegada muda sob condies
cionamento temporrio ou quebra de tecnologia
de nenhuma variabilidade. Por exemplo, o proces
de processamento dentro de um estgio do pro
so simples ilustrado na Figura 4.17 composto de
cesso, o retrabalho de materiais, informaes ou
um estgio que processa em exatos 10 minutos
consumidores "mal processados", volta a um es
de trabalho. Unidades chegam ao processo a uma
tgio inicial do processo, variao nas exigncias
taxa constante e previsvel. Se a taxa de chegada
de itens sendo processados etc. Todas essas fontes
de uma unidade a cada 30 minutos, ento o pro
de variaes interagem entre si, mas resultam em
cesso estar sendo utilizado por apenas 33,33%
dois tipos fundamentais de variabilidade:
do tempo e as unidades nunca tero que esperar
variabilidade na demanda a ser processada para serem processadas. Isso demonstrado como
em um estgio individual dentro do proces o ponto A da Figura 4.17. Se a taxa de chegada
so, geralmente expressa em termos de va- aumentar para uma unidade a cada 20 minutos,

Unidades de
tempo de
chegada

Unidades espera
de processamento

-
e:
E
Q)


(/)
(/)
Q)
(.)
o
o.
Q)
"O

-
Q)
o.
(/)
Q)

(/)
Q)


"O

:2
e:
:::>

-..--
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Utilizao

Qfaifoj 4.17 Relacionamento entre utilizao de processo e o nmero de unidades espera


de processamento para tempos de processo e de chegada constante e varivel.
110 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Alta utilizao mas


o
a> -
cn e
ns E
"O

-c
Q)
tempo de espera longo
- ns
cn

\_
e cn
Reduo em
::, Q)
Q) (,)

variabilidade de
:.a ....
-c e
o e.
Variabilidade Q) o processo
decrescente E e. Tempo de espera
o
curto mas baixa
a> e
..... "O

E
Q)
utilizao
z
,::,

Q)

O 1 O 20 30 40 50 60 70 80 90 100 O 1 O 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Utilizao Utilizao
(a) Variabilidade decrescente permite utilizao (b) Administrando a capacidade do processo
mais alta sem longos tempos de espera e/ou variabilidade

wuf 4.18 Relacionamento entre a utilizao de processo e o nmero de unidades espera


de processamento por tempos de chegada e tempos de atividade variveis.

a utilizao aumentar em 50% e, ainda, as uni ma variabilidade, a linha pontilhada na Figura


dades no tero que esperar para serem proces 4.17 indicar o relacionamento entre o tempo
sadas. Esse o ponto B da Figura 4.17. Se a taxa de espera mdio e a utilizao do processo.
de chegada aumentar para uma unidade a cada medida que o processo aproximar-se de 100% de
10 minutos, o processo estar agora totalmente utilizao, mais alto ser o tempo mdio de es
utilizado e, como uma unidade chega exatamen pera. Ou, colocando de outra forma, a nica ma
te quando a anterior terminou de ser processada, neira de garantir tempos de espera bem baixos
nenhuma unidade necessitar esperar. Esse o submeter o processo a uma baixa utilizao.
ponto C da Figura 4.17. Entretanto, se a taxa de Quanto maior a variabilidade no processo,
chegada alguma vez exceder uma unidade a cada maior o tempo de espera - a utilizao desvia-se
10 minutos, a fila de espera em frente atividade da funo retangular simples nas condies de
de processo ser construda indefinidamente, si ''nenhuma variabilidade" ilustrada na Figura 4.17.
tuao demonstrada pelo ponto D da Figura 4.17. Um conjunto de curvas para um processo tpico
Assim, em um mundo perfeitamente constante demonstrado na Figura 4.18(a). Esse fenmeno
e previsvel, o relacionamento entre o tempo de tem implicaes importantes para o projeto de
espera do processo e a utilizao uma funo processos. De fato, ele apresenta trs opes aos
retangular, como ilustrado pela linha pontilhada projetistas de processos que desejam aprimorar
o tempo de espera ou o desempenho de utiliza
. .
na Figura 4.17.
o de seus processos, como ilustrado na Figura
No entanto, quando o tempo de chegada e o 4.18(b). Podem igualmente:
tempo de processamento so variveis, algumas
vezes o processo ter unidades em espera para se aceitar tempos mdios de espera longos e
rem processadas, enquanto em outros momentos alcanar alta utilizao (ponto X);
o processo estar ocioso, esperando por unidades. aceitar utilizao baixa e alcanar tempos
Assim, o processo tanto ter uma fila mdia dife mdios de espera baixos (ponto Y); ou
rente de zero como estar sendo subutilizado no reduzir a variabilidade em tempos de che
mesmo perodo. Assim, um ponto mais realista gada, tempos de atividade ou ambos e al
ilustrado como o ponto X na Figura 4.17. Se o canar alta utilizao e baixos tempos de
tempo mdio de chegada for alterado com a mes- espera (ponto Z).
Projeto de Processos 111

Para analisarprocessoscom tempos de chegada RESUMO DAS RESPOSTAS A


e tempos de processamento, pode-se usar anlise QUESTES-CHAVE
de "filas de espera". Isso tratado no complemen
to do Captulo 11. No menospreze, no entanto, o Que projeto de processos?
relacionamento ilustrado nas Figuras 4.17 e 4.18 Projeto a atividade que molda a forma f
como um fenmeno tcnico menos importante. sica e o propsito tanto de produtos e servi
bem mais do que isso. Ele identifica uma escolha os como dos processos que os produzem.
importante no projeto do processo que pode ter
A atividade de projeto tem mais chance
implicaes estratgicas. Que mais importante de ser bem-sucedida se houver coordena
para uma empresa, tempo de atravessamento r o entre as atividades complementares de
pido ou alta utilizao de seus recursos? A nica projeto de produto ou servio e projeto
maneira de ter os dois simultaneamente reduzir de processos.
a variabilidade de seus processos, o que pode, por
si s, exigir decises estratgicas, como limitar o Quais objetivos a atividade d e projeto de
grau de customizao de produtos ou servios, ou processos deveria ter?
impor limites mais rgidos ao modo como os pro
dutos e servios devam ser entregues aos consu O objetivo geral da atividade de projeto
midores, e assim por diante. Tambm demonstra de processos atender s necessidades do
um ponto importante a respeito do processo de consumidor ao proporcionar nveis adequa
dos de qualidade, rapidez, confiabilidade,
gesto do dia-a-dia - a nica maneira de garantir
flexibilidade e custo.
a utilizao de recursos em 100% aceitar um
volume de trabalho em processo e/ou um tempo A atividade de projeto tambm precisa le
de espera infinitos. var em conta questes ambientais. Estas
incluem examinar a fonte e a sustentabili
dade dos materiais, as fontes e quantidades
de energia consumidas, a quantidade e o
SIMULAO DO PROJETO tipo de lixo produzido, a vida do produto
em si e o estado final de vida do produto.
Projetar processos geralmente envolve a to
mada de decises antes de o processo final ser Como o volume e a variedade afetam o
criado. Com isso, frequentemente o projetista no projeto de processos?
est totalmente seguro das consequncias de sua
deciso. Para aumentar sua prpria confiana na A natureza geral de qualquer processo
deciso de projeto, entretanto, provavelmente fortemente influenciada pelo volume e va
tentar simular como o processo funcionaria na riedade do que processado.
prtica. De algumas formas, a simulao uma O conceito de tipos de processos resume
das abordagens mais fundamentais para a tomada como volume e variedade afetam o projeto
de decises. Crianas brincam e "fazem de con geral do processo.
ta" para assim ampliar sua experincia em situa Em manufatura, esses tipos de processos
es novas; analogamente, os gerentes podem ter so (em ordem de aumento de volume e
ideias e explorar possibilidades por meio do "faz diminuio de variedade): projeto, jobbing,
de-conta" formalizado envolvido no uso de mo lotes ou bateladas, produo em massa e
delos de simulao. Esses modelos de simulao processos contnuos. Em operaes de ser
podem tomar muitas formas. Ao projetar os vrios vio, embora exista menos consenso sobre
processos dentro de um estdio de futebol, o ar a terminologia, os termos geralmente usa
dos (novamente em ordem de aumento de
quiteto pode projetar um "modelo" em computa
volume e diminuio de variedade) so ser
dor que simular o movimento de pessoas pelos
vios profissionais, lojas de servio e servi
vrios processos do estdio, conforme a distribui os de massa.
o aleatria de probabilidades que descreve sua
chegada e movimentao. Isso poderia, ento, ser Como os processos so projetados em detalhe?
usado para prever onde o espao fsico poderia
ficar demasiado cheio de gente ou onde o espao Os processos so inicialmente projetados
excessivo poderia ser reduzido. por meio de sua quebra em atividades indi-
5
Projeto de Produtos e Servios

INTRODUO produto ou servio. Cada vez mais, no entanto,


espera-se que os gerentes de produo tenham
Produtos e servios so usualmente a primeira uma participao mais ativa no projeto de produ
coisa que os clientes veem em uma empresa, logo, tos e servios. O projeto s trar benefcios com
deveriam causar impacto. Embora os gerentes de pletos se um produto, por melhor projetado que
produo nem sempre tenham a responsabilidade seja, possa ser produzido com altos padres e um
direta pelo projeto do produto ou servio, acabam servio, por melhor concebido que seja, possa ser
sempre por ter uma responsabilidade indireta de implementado. A Figura 5 . 1 mostra como este ca
fornecer as informaes e as recomendaes das ptulo encaixa-se no modelo global de projeto em
quais depende o sucesso do desenvolvimento do produo.

Qiu;; 5 . 1 Atividades de projeto em gesto de operaes abordadas neste captulo.


118 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Por que importante um bom projeto de produtos e servios?

Quais so os estgios no projeto de produtos e servios?

Por que os projetos de produtos e servios e o projeto de processos devem ser


considerados interativamente?

Como deve ser gerenciado o projeto interativo?

Operaes na prtica Esse um processo que consome muito tempo. Normal


mente, de 1 0.000 candidatos investigados durante a fase
Novartis preenche seu fluxo de produtos1 de descoberta da droga, somente 250 so selecionados a
Existem poucas indstrias em que o desenvolvimen continuar na fase de testes preclnicos, que reduz o nme
to de novos produtos ou servios seja mais importante ro de candidatos para cerca de 5.
do que a indstria farmacutica. As verbas de pesquisa e Esses cinco seguem para o primeiro de trs estgios
desenvolvimento (P&D) que sustentam o desenvolvimen dos testes clnicos por que todas as drogas precisam pas
to de novas drogas chegam casa dos vrios bilhes de sar antes de serem consideradas para aprovao de sua
dlares. Portanto, a gesto do desenvolvimento de novas comercializao. A fase 1 dos testes clnicos inicia-se com
drogas para uma empresa como a Novartis, uma das mais o teste das drogas em voluntrios saudveis, antes da con
respeitadas do setor farmacutico, comprovadamente a duo de testes em pacientes que possuem a doena que
atividade mais importante da empresa. "Queremos des a droga pretende curar. A fase 2 tenta estabelecer escalas
cobrir, desenvolver e comercializar, de forma bem-suce apropriadas para medio da eficcia da droga, enquanto
dida, produtos inovadores que curem doenas, diminuam
o sofrimento e melhorem a qualidade de vidi', afirma a a fase 3 completa o processo de quantificao da eficcia
empresa. Com certeza, a empresa pretende fazer isso ao da droga e checa qualquer efeito colateral significativo.
mesmo tempo em que garante retorno sobre o investi Geralmente, os testes clnicos so cuidadosamente regu
mento de seus acionistas. Como as despesas de P&D lados e monitorados pelas agncias de governo a cargo
situam-se em mdia na faixa de aproximadamente 20% de aprovar (ou no) os medicamentos a serem comercia
da receita de vendas para a maior parte das empresas far lizados. Muitas vezes, essas agncias exigem testes adi
macuticas, administrar o processo de desenvolvimento cionais antes da aprovao. Tipicamente, para cada cinco
uma atividade de "sucesso ou fracasso". candidatos que entram na fase de testes clnicos, somente
O desenvolvimento de drogas consiste em vrios um aprovado para ser vendido no mercado. No total, o
estgios, embora estes possam estar sobrepostos. O pro processo inteiro pode levar facilmente 1 5 anos. Isso signi
cesso inicia-se com a fase de descoberta da droga. Com fica que possuir muitas drogas potencialmente vendveis
postos qumicos so investigados no laboratrio para no fluxo de desenvolvimento vital para qualquer inds
explorar seu potencial de desenvolvimento futuro. At as tria farmacutica. Na Novartis, as ideias advindas de seus
ltimas dcadas, esse era um processo baseado em ten prprios institutos de pesquisa, assim corno de parcerias
tativa e erro, envolvendo um grande nmero de funcio com outras instituies de pesquisa, preenchem seu fluxo
nrios de pesquisa. Atualmente, essa parte do processo de desenvolvimento de novas drogas.
muito mais sistemtica. Ao utilizar-se uma tcnica de
nominada qumica combinatria, milhares de compostos
so produzidos e testados automaticamente. A automao
fez com que essa fase do processo de desenvolvimento POR QUE UM BOM PROJETO TO
ficasse muito mais eficiente. Quando candidatos promis IMPORTANTE?
sores para desenvolvimento futuro so identificados, ini
ciam-se os testes "preclnicos". Essa a fase em que mais Um bom projeto satisfaz aos consumidores,
testes de laboratrio investigam as caractersticas farma comunica o propsito do produto ou servio a seu
colgicas de cada nova droga potencial. Questes como mercado e traz recompensas financeiras empre
a eficcia e a toxicidade so pesquisadas e so feitas as
primeiras observaes a respeito de como a droga pode sa. O objetivo de um bom projeto, independente
ser fabricada, se de fato ela vier a entrar em produo. mente de ser de produto ou servio, satisfazer
os consumidores ao atender a suas necessidades e
1 Fonte: website da Novarris e ROWBERG, R. E. Pharmaceu
expectativas atuais e/ou futuras. Isto, por sua vez,
tical research and development: a description and analysis of melhora a competitividade da organizao. Pode
the process, CRS Reportfor Congress, 2 Apr. 2001. se observar, portanto, que o projeto de produto e
Projeto de Produtos e Servios 119

servio tem seu incio com o consumidor e nele ter empresas consideradas eficazes usurias de
mina. Portanto, a atividade de projeto possui um projeto obtiveram desempenho financeiro
objetivo primordial: fornecer produtos, servios e 200% maior que a mdia.
processos que iro satisfazer aos consumidores da
operao. Projetistas de produtos tentam alcanar Caso breve Ocean Observations3
projetos esteticamente agradveis que atendam
Projeto no somente importante para produtos
ou excedam s expectativas dos consumidores.
como o iPod. Mesmo fornecedores de servios de comu
Tambm tentam projetar um produto que tenha nicao esto descobrindo que projeto pode fazer dife
bom desempenho e que seja confivel ao longo rena na Psrcepo dos consumidores. Essa a base do
de sua vida til. Alm do mais, devem projetar o sucesso da. empresa sueca Ocean Observations. A empre
produto de modo que ele seja de fabricao fcil sa comeou com projeto de websites quando seus funda
e rpida. De forma similar, os projetistas de ser dores perceberam um aumento na demanda por telefones
vios tentam produzir um servio que atenda ou celulares atraentes e mercado para "pacotes de contedo"
mesmo exceda s expectativas dos consumidores. bem projetados em celulares. Atualmente, a companhia
Ao mesmo tempo, o servio necessita estar dentro projeta cones e menus de navegao. Sofia Svanteson,
presidente executiva e fundadora da Ocean Observations,
das capacitaes da operao e deve ser oferecido
afirma que a empresa a primeira do tipo na Sucia e
a um preo razovel. uma das primeiras da Europa. " Vimos similaridade entre
De fato, a demanda dos negcios por concen a mdia de telefonia mvel e a Internet."
trar esforos em bons projetos de produtos e ser A primeira tarefa da empresa foi desenhar os gr
vios imensa, de acordo com o UK Design Coun ficos de utilizao da Samsung, incluindo seus cones.
cil. 2 Usar a ideia de projeto em todo o negcio, Svanteson ressalta que o mercado coreano investe for
em ltima anlise, aumenta os lucros ao ajudar a temente em design e em interfaces avanadas, tanto gr
criar melhores produtos e servios que competem fica como tecnicamente. "Tnhamos que pensar alm do
em valor em vez de preo. O projeto ajuda os ne menu em rvore de trs nveis normal, to popular em
gcios a conectarem-se fortemente com seus con
telefones celulares. Ento, resolvemos criar algo seme
lhante a um alvo de dardos, em que o usurio pode nave
sumidores ao antecipar suas necessidades reais. gar horizontalmente, verticalmente e circularmente." Esse
Isso, por sua vez, d-lhes a habilidade de desta pensamento novo foi inicialmente usado na Samsung e
car-se em mercados cada vez mais duros. Alm do
. depois na operadora de telefonica celular "3", na Sucia,
mais, usar o projeto tanto para gerar novas ideias que, satisfeita, resolveu apresentar a ideia para todas as
como para torn-las realidade permite que os ne empresas 3 ao redor do mundo. "A operadora tem uma
gcios ditem o ritmo de seus mercados e ainda imagem de design moderno", afirma Swanteson. "Suas
criem novos mercados em vez de simplesmente lojas ganharam prmios de projeto de interior na Sucia
reagirem concorrncia. Um levantamento reali e seu website sueco jovem e moderno, mas, quando
zado pelo Design Council indica que:
vimos a interface grfica de seus telefones celulares, fi
camos surpresos. Era tradicional e tediosa, com cones
enquanto 90% dos negcios em rpido muito detalhados, algo que no funciona bem em uma
crescimento afirmam que projeto uma ati tela pequena e que no combina com os atributos da
vidade integrante ou significativa em suas marca 3." Swanteson compara os primrdios da indstria
de telefonia celular com a Internet. "No incio, a Internet
operaes, apenas 26% das companhias
era muito feia e no era fcil de navegar. A mesma coisa
que esto estacionadas afirmam o mesmo; aconteceu com a telefonia celular. No incio, tudo era pre
utilizar projeto pode ajudar a reduzir cus to e branco e os cones eram tediosos. As telas coloridas
tos ao tornar os processos mais eficientes e abriram caminho para cones mais interessantes e con
ao cortar custos de material. Pode tambm tedo mais vivo."
reduzir o tempo para comercializar novos
produtos e servios; Questes
quase 70% das empresas que encaram o 1 . Como esse caso pode ser um exemplo de "projeto" se
projeto como parte integrante de suas ope no existe nada fsico sobre o sistema de navegao
raes desenvolveram novos produtos e ser de um telefone celular?
vios nos ltimos trs anos, comparado com 2. Quais seriam, na sua opinio, os principais objetivos
somente um tero dos negcios em geral; dessa tarefa de projeto?

2
Website do Design Council. 3 Artigos sobre design do website da Nokia, 23 jun. 2005.
120 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Comentrio crtico ser: uma experincia de jantar marcante e auda


Lembre-se de que nem todos os novos produtos ciosa, focalizando o pblico na faixa dos 20 anos, i1
e servios so criados em resposta a uma necessidade com decorao e msica ambiente modernas, ofe
clara e articulada do consumidor. Embora isso seja nor recendo uma variedade de pizzas feitas na hora e
malmente verdade, especialmente para produtos e servi pratos de massa.
os que so semelhantes (mas presumivelmente melho Embora o projeto detalhado e a entrega do
res) que seus antecessores, as inovaes mais radicais conceito exijam projetistas e gerentes de produ
geralmente acontecem pela presso criada pela prpria o projetando e selecionando cuidadosamente os
inovao. Os consumidores normalmente no sabem que componentes do pacote e dos processos com os
necessitam de algo radical. Por exemplo, no final da dca
quais produtos e servios sero criados e entre
da de 70, as pessoas no solicitavam microprocessadores
porque elas sequer sabiam o que isso significava. Eles gues, importante perceber que os consumidores
foram improvisados por um engenheiro norte-americano esto comprando mais do que simplesmente o pa
para um cliente japons que fazia calculadoras. Somente cote e processos; esto comprando aquele concei
mais tarde, essa virou a tecnologia que propiciou o apa to particular. No exemplo da Novartis, os pacien
recimento de PCs e todos os inmeros dispositivos que tes no esto especialmente preocupados com os
atualmente dominam nossas vidas. ingredientes contidos nas drogas que usam, nem
com a maneira pela qual elas esto sendo fabri
cadas, esto preocupados sim com a noo sub
Que projetado em um produto ou jacente - como iro us-las e quais os benefcios
servio? que iro obter com o seu uso. Assim, a articulao,
o desenvolvimento e o teste do conceito so est
Pode-se considerar que todos os produtos e gios cruciais do projeto de produtos e servios.
servios tm trs aspectos:
O pacote de produtos e servios
um conceito, que o entendimento da natu
reza, do uso e do valor do servio ou pro Normalmente, a palavra produto sugere um
duto; objeto fsico tangvel, como um carro, uma m
um pacote de produtos e servios "compo quina de lavar ou um relgio, e a palavra servio
nentes" que proporcionam os benefcios de significa uma experincia mais intangvel, como
finidos no conceito; uma noite em um restaurante ou clube noturno.
o processo, que define a forma como os pro Na realidade, como discutido no Captulo 1 , a
dutos e servios componentes sero criados maior parte das operaes, se no todas, produz
e entregues. uma combinao de produtos e servios. A com
pra de um carro inclui o carro propriamente dito
O conceito
e servios como "garantias", "servios ps-venda"
e "servios da pessoa que vende o carro". A re
Projetistas geralmente falam a respeito de um feio no restaurante inclui produtos como "co
"novo conceito". Pode ser o conceito de um carro midas" e "bebidas", assim como servios como "o
especialmente criado para uma mostra internacio fornecimento da comida mesa" e "a ateno do
nal ou o conceito de um restaurante que oferece garom ou garonete". Essa coleo de produtos e
um estilo diferente de jantar. O conceito uma servios, em geral, denominada pacote (que os
articulao clara da linha geral de especificao, consumidores compram).
que inclui a natureza, o uso e o valor do produto Alguns dos produtos ou servios no pacote
ou servio, e que ser usado no estgio de projeto so essenciais, isto , so fundamentais para a
(veja adiante) para avaliar o produto ou servio compra e no poderiam ser removidos sem des
resultante. Por exemplo, um novo carro, como os truir a natureza do pacote. Outras partes serviro
carros existentes, possui um conceito subjacente, para melhorar a parte essencial. Essas so bens e
tal como: um carro esportivo, conversvel, eco servios de apoio. No caso do carro, o banco de
nmico, de dois lugares, com boa capacidade de couro e as garantias so bens e servios de apoio.
aderncia pista e direo sensvel e firme, capaz O bem essencial o carro. No restaurante, a refei
de chegar a 100 km/h em sete segundos e levar o a parte essencial. O servio de sua proviso
uma sacola de golfe no porta-malas. Da mesma e preparao importante, mas no absolutamen
forma, um conceito para um restaurante poderia te necessrio (em alguns restaurantes, voc pode
Projeto de Produtos e Servios 121

Recursos transformados,
por exemplo:
informaes tcnicas

-
informaes de mercado
informaes de tempo
Produtos e
servios totalmente
especificados
Recursos transformadores,
por exemplo:
equipamento de teste e projeto
pessoal tcnico e de projeto

wz1uf 5.2 Atividade de projeto em si um processo.

servir-se e at cozinhar a prpria refeio). Mu A atividade de projeto em si um


dando a parte essencial ou adicionando ou sub processo
traindo bens e servios de apoio, as organizaes
podem oferecer diferentes pacotes e, fazendo isso, Produzir projetos para produtos e servios
criam conceitos bem diferentes. Por exemplo, os um processo que se conforma ao modelo de
engenheiros podem desejar incluir controle de input-transformao-output descrito no Captulo
trao e direo nas quatro rodas para tornar o 1. Portanto, necessita ser projetado e gerenciado
carro esportivo de dois lugares mais estvel, mas como qualquer outro processo. A Figura 5.2 ilus
isso pode conflitar com o conceito de um carro tra a atividade de projeto como um diagrama de
..econmico" com "direo sensvel".
input-transformao-output. Os recursos de input
a serem transformados consistiro basicamen
O processo te de informaes, como previses de mercado,
preferncias de mercado, dados tcnicos e assim
O pacote de componentes que compem um por diante. Os recursos de input de transforma
produto, servio ou processo so os "ingredientes" o incluiro gerentes de produo e especialistas
do projeto. Entretanto, os projetistas necessitam tcnicos, equipamentos de desenho e softwares
projetar a forma como sero criados e entregues corno sistemas CAD (veja mais adiante) e pacotes
ao consumidor - isso projeto de processo. Para o de simulao. Podem-se descrever os objetivos da
novo carro, a linha de montagem que ir agrupar atividade de projeto da mesma forma como qual
os vrios componentes medida que o carro move quer processo de transformao. Todas as opera
se ao longo dela precisa ser projetada e constru es satisfazem aos consumidores ao produzirem
da. Novos componentes, como a capota de tecido, servios e produtos de acordo com seus desejos
precisam ser cortados, costurados e arrematados. por qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilida
:\ caixa de direo necessita ser montada. Todos de e custo. Da mesma forma, a atividade de pro
esses e muitos outros processos de manufatura, jeto tenta produzir projetos que atendam a esses
juntamente com os processos de servios de en mesmos objetivos.
trega do carro aos locais de venda e os processos
de venda, precisam ser projetados para apoiar o
conceito. Da mesma forma, em um restaurante, os Caso breve Spangler, Hoover e Dyson4
processos de manufatura, de compra, preparao Em 1907, um zelador chamado Murray Spangler jun
e cozimento da comida precisam ser projetados, tou uma fronha, um ventilador, uma lata velha de biscoitos
assim como a forma com que os consumidores se e um cabo de vassoura. Nascia o primeiro aspirador de p
ro processados da recepo ao bar/rea de espe do mundo. Um ano mais tarde, ele vendeu sua ideia paten-
ra e depois mesa e a forma com que a srie de
atividades mesa ser desempenhada de forma a 4
Fonte: DORAN, J. Hoover heading for sell-off as Dyson
entregar o conceito concordado. cleans up in America, The Times, 4 Feb. 2006.
122 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

teada a William Hoover, cuja empresa desenvolveu-se at Etapas de projeto - do conceito


dominar o mercado de aspiradores de p por dcadas, es especificao
pecialmente em seu pas natal, os EUA. Entre 2002 e 2005,
a parcela de mercado da Hoover caiu de 36 para 1 3,5%. Um projeto totalmente especificado raramen
Por qu? Porque um produto rival, comparativamente caro
e de aparncia tuturstica, o aspirador de p Dyson, pulou te emerge, completamente formado, da imagina
do zero para o controle de 20% do mercado. o de um projetista. Para obter um projeto final
Na verdade, o produto Dyson data de 1978, quando de um produto ou servio, a atividade de projeto
James Dyson percebeu que o filtro de ar em uma sala de necessita passar por vrias etapas fundamentais.
pintura e acabamento de uma empresa onde ele traba Elas formam uma sequncia aproximada, embora,
lhava estava constantemente entupido com partculas de na prtica, os projetistas geralmente circulem ou
p (exatamente como a bolsa do aspirador de p entope retrocedam pelas etapas. Sero descritas na or
com sujeira). Resolveu, ento, projetar e construir uma dem em que geralmente ocorrem, como ilustrado
torre de ciclone industrial, que removia as partculas de na Figura 5.3. Primeiro temos a etapa de gerao
p por tora centrfuga. A pergunta que passou a intrig
lo era: ser que o mesmo princpio poderia funcionar em do conceito, que desenvolve o conceito global do
um aspirador de p domstico? Cinco anos mais tarde e projeto ou servio. Os conceitos so, ento, se
depois de 5.000 prottipos, chegou a um projeto de tra lecionados por meio de triagem na tentativa de
balho, do qual se orgulhava por ser "nico e funcional". garantir que, em termos gerais, eles sejam um in
Entretanto, os fabricantes existentes de aspiradores de p cremento significativo ao portflio do produto ou
no ficaram igualmente impressionados - dois logo rejei servio e que atendam ao conceito conforme defi
taram o projeto. Dyson decidiu, ento, fabricar ele mesmo nido. O conceito condensado ter se transforma
seu novo projeto. Em poucos anos, os aspiradores Dyson
estavam ultrapassando os concorrentes que o rejeitaram.
do em projeto preliminar, que passar, ento, por
A esttica e funcionalidade do projeto ajudam a manter urna fase de avaliao e melhoria para observar
as vendas crescentes apesar do alto preo de venda no se o conceito melhor servido, de forma mais ba
varejo. Para Dyson, bom " observar as coisas do dia-a rata e mais fcil. Um projeto ajustado pode ento
dia com novos olhos e trabalh-las de modo que possam ser sujeito prototipagem e ao projeto final.
funcionar melhor. desafiar a tecnologia existente'.
Os cientistas da Dyson estavam determinados a
desafiar sua prpria tecnologia e criar um aspirador de GERAO DO CONCEITO
p com ainda maior poder de suco. Trabalharam para
desenvolver um sistema de ciclone inteiramente novo. As ideias para conceitos de novos produtos
Descobriram que uma dimetro menor de ciclone fornece ou servios podem vir de fontes externas orga
uma fora centrfuga maior. A partir da, desenvolveram
uma forma de obter 45% mais suco do que um ciclo nizao, como consumidores ou concorrentes, e
ne duplo e remover mais poeira ao dividir o ar entre oito de fontes internas organizao, como o pessoal
ciclones menores. Essa tecnologia avanada foi, ento, (por exemplo, o pessoal de vendas e da linha de
incorporadora ao novo produto. frente) ou o departamento de P&D (pesquisa e de
senvolvimento).
Questes
1 . Qual foi o erro de Spangler? Ideias dos consumidores
2. O que voc acha que faz um "bom projeto" em merca
dos como o de aparelhos domsticos? A funo de marketing, geralmente respon
3. Por que voc acha que dois grandes fabricantes de as svel por identificar novas oportunidades para
piradores de p rejeitaram a ideia da Dyson? possveis produtos ou servios, pode usar muitas
4. De que forma o projeto fez da Dyson um sucesso? ferramentas de pesquisa de mercado para coletar

Gerai6,ij3m!:/?
conceito :?:;

W:1fF 5.3 Estgios do projeto de produto/servio.


Projeto de Produtos e Servios 123

dados de maneira formal e estruturada, incluindo tender como uma organizao concorrente o fez.
questionrios e entrevistas. Essas tcnicas, entre A alguns aspectos de servios pode ser mais difcil
tanto, usualmente tendem a ser estruturadas de aplicar a engenharia reversa (especialmente nos
forma a pr prova ideias, produtos ou servios servios de retaguarda), pois eles so menos trans
em funo de critrios predeterminados. Ouvir parentes aos concorrentes. Contudo, atravs da
os consumidores de maneira menos estruturada, experimentao dos servios concorrentes, pode
s vezes, pode ser um meio melhor para gerar ser possvel fazer estimativas relativamente segu
novas ideias. Grupos de foco, por exemplo, so ras sobre a forma como foi criado. Muitas orga
um modo formal, mas no estruturado, de cole nizaes de :,ervios empregam "testadores" para
tar ideias e sugestes de consumidores. Um gru verificar os servios prestados por concorrentes.
po de foco compe-se tipicamente de sete a dez
participantes que no esto familiarizados uns Ideias dos funcionrios
com os outros, mas que foram selecionados por
que tm certas caractersticas comuns que se re O pessoal de contato em uma organizao de
lacionam aos tpicos analisados. Os participantes servios ou a pessoa de vendas em uma organiza
so convidados para "discutir" ou "compartilhar" o de manufatura atende clientes todos os dias.
ideias com os outros em um ambiente favorvel Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os
que alimenta diferentes percepes e pontos de clientes gostam ou no gostam. Pode ter acumu
\ista, sem pression-los. A discusso em grupos lado sugestes dos clientes ou ter ideias prprias
conduzida diversas vezes com tipos semelhantes a respeito de como os produtos ou servios pode
de participantes para identificar tendncias e pa riam ser desenvolvidos para melhor atender s ne
dres nas percepes. cessidades de seus clientes de forma mais eficaz.

Ouvindo os clientes Caso breve Consumidores projetam seus prprios


servios5
Muitas ideias podem vir, todos os dias, dos
Quase todas as empresas diro que escutam seus
clientes. Eles podem escrever para reclamar a res consumidores e descobrem o que eles desejam antes de
peito de um produto ou servio especfico ou po projetarem seus produtos e servios. Entretanto, alguns
dem dar sugestes para seu aperfeioamento. As especialistas afirmam que a maioria das empresas no
ideias tambm podem vir na forma de sugestes chega nem perto de dar a seus consumidores a oportu
dadas pelos clientes aos funcionrios, durante a nidade de influenciarem o projeto final de seus produtos
compra do produto ou a prestao do servio. e servios. Em vez de projetar-se para os consumidores,
Embora algumas organizaes no percebam que cada vez mais o projeto est sendo desenvolvido com os
a transmisso desta informao seja uma funo consumidores ou, at mesmo, pelos consumidores.
importante (e talvez nem tenham mecanismos Existem muitas oportunidades para os consumi
disponveis para facilitar essa transmisso), essa dores contriburem. Por exemplo, alguns dos 100.000
uma fonte importante de ideias. Uma exceo ou mais visitantes do Boeing Tour Center, em Everett,
descrita no caso breve "Consumidores projetam Washington, contribuem para o projeto de interiores das
seus prprios servios".
aeronaves Boeing. A empresa juntou-se Teague, uma fir
ma de Seattle que projeta interiores para aeronaves Boeing,
para estabelecer o Passenger Experience Research Center
Ideias das atividades dos concorrentes (Centro de pesquisa da experincia do passageiro). "So
dois os propsitos da pesquis;i', diz a empresa. "Influen
Todas as organizaes atentas a seu mercado ciar o projeto de interiores de aeronaves, com input dos
observam minuciosamente as atividades de seus usurios reais, e fornecer informaes valiosas a nossos
concorrentes. Uma nova ideia pode dar a uma clientes para ajud-los a selecionar os interiores. Gosta
empresa vantagem no mercado, mesmo que seja mos de realizar esse tipo de pesquisa para descobrir a
somente temporria, e organizaes concorrentes
5 Ideias baseadas em MAGIDSON, J.; BRANDYBERRY, G.
tero que decidir se imitam ou se, alternativamen
Putting customers in the wish mode. Harvard Business Re
te, decidem gerar uma ideia melhor ou diferente. view, p. 26-28, 2002. Fontes tambm incluem HANSER, K.
:\1uitas vezes, isso envolve engenharia reversa, Boeing Tour Center visitors contribute to airplane interior re
que consiste em desmontar um produto para en- search, release da Boeing Commercial Airplanes, 2003.
124 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

preferncia dos passageiros em vez de projetar interiores o processo de desenvolvimento em seu laborat
de acordo com o que pensamos que os passageiros pre rio em San Diego, Califrnia, foram necessrias
feririam." Depois de terem sido avaliados em um lobby 40 tentativas at chegar-se frmula de remoo
externo, os participantes recebem um controle remoto e de gua. Decidiram, ento, chamar o produto com
so designados a seus assentos no avio. Uma tela mos o nome WD-40, que significa literalmente water
tra uma pesquisa na frente da cabine e os participantes displacement (remoo de gua) aps 40 tentati
respondem a uma srie de perguntas de mltipla escolha, vas. Esse foi o nome dado no registro do laborat
apresentando suas respostas por meio do controle remo
rio. Originalmente usado para proteger a camada
to. " No difcil obter voluntrios', afirma a empresa. "As
pessoas ficam felizes por terem uma chance de demons externa do mssil Atlas de ferrugem e corroso, o
trar suas preferncias." produto funcionou to bem que os funcionrios
comearam a levar latas para casa para uso do
Questes mstico. Logo depois, o produto foi lanado no
1 . Quais so as vantagens e desvantagens de envolver os mercado consumidor com grande sucesso.
consumidores to de perto no processo de projeto?
2. Como poderiam os projetistas de produtos de "educa TRIAGEM DO CONCEITO
o" adotar essa ideia?
Nem todos os conceitos gerados resultaro
posteriormente em produtos e servios. Os pro
O projeto de produtos pode ser de importn jetistas precisam ser seletivos na escolha dos con
cia crucial para seu sucesso. Os iPods da Apple, por ceitos nos quais trabalharo at o estgio seguinte
exemplo, no so apenas tecnicamente excelentes, de projeto. O objetivo da etapa de triagem (ou
mas a esttica de seus projetos tambm ajuda a seleo) do conceito considerar o fluxo de con
criar a imagem apropriada para os produtos. ceitos e avali-los. Avaliao em projeto significa
estimar o mrito ou valor de cada opo de proje
Ideias de pesquisa e desenvolvimento to, de modo que possam ser feitas escolhas entre
elas. Isso envolve avaliar cada conceito ou opo
Uma funo formal encontrada em muitas de acordo com um nmero de critrios de pro
organizaes pesquisa e desenvolvimento. jeto. Embora os critrios utilizados em qualquer
Corno o nome indica, sua funo dupla. Pes exerccio de projeto dependam da natureza e cir
cunstncias especficas do exerccio, til pensar
quisa usualmente significa procurar desenvolver
em termos de trs categorias abrangentes de cri
novos conhecimentos e ideias para resolver um
trios de projeto:
problema ou aproveitar urna oportunidade. De
senvolvimento o esforo para tentar utilizar e A viabilidade da opo de projeto - pode
operacionalizar as ideias oriundas da pesquisa. mos realiz-lo?
Neste captulo, abordaremos principalmente o - Possumos as habilidades (qualidade de
que diz respeito parte de "desenvolvimento" de recursos)?
P&D - por exemplo, explorar novas ideias que po
- Possumos a capacidade organizacional
dem surgir a partir de novos materiais ou novas
(quantidade de recursos)?
tecnologias. E, embora "desenvolvimento" no
soe to excitante quanto "pesquisa", frequente - Temos recursos financeiros suficientes
mente exige a mesma criatividade, e muito mais para lidar com essa opo?
persistncia. Tanto a criatividade como a persis A aceitabilidade da opo de projeto - que
tncia levaram James Dyson (veja o caso breve) a remos realiz-lo?
progredir de uma ideia potencialmente boa para
uma tecnologia que funciona. - A opo satisfaz aos critrios de desempe
nho que o projeto est tentando alcanar?
Um produto celebrou a persistncia de seus (Isso difere para projetos diferentes.)
engenheiros de desenvolvimento no nome de
sua marca. Em 1953, a empresa Rocket Chemical - Nossos consumidores iro querer o pro
Company resolveu criar um produto desengordu duto?
rante e solvente para preveno de ferrugem, que - A opo trar um retorno financeiro sa
seria utilizado na indstria aeroespacial. Durante tisfatrio?
Projeto de Produtos e Servios 125

Viabilidade -
quo difcil o

projeto?



Aceitabilidade
ele vale a pena?



Vulnerabilidade -
o que poderia dar
errado?

w:1'iZI 5.4 Categorias gerais de critrios para seleo de conceitos.

A vulnerabilidade de cada opo de proje O "funil" do projeto


to - queremos correr o risco? Quer dizer,
- Entendemos todas as consequncias da A aplicao progressiva desses cntenos de
adoo dessa ideia? avaliao reduz o nmero de opes disponveis
ao longo da atividade de projeto. Por exemplo, de
- Sendo pessimistas, o que pode dar errado
cidir fazer o estojo de uma cmera fotogrfica de
se adotarmos essa ideia? Quais sero as
consequncias se tudo der errado? (Isso alumnio em vez de plstico limita as decises fu
chamado o lado negativo do risco de uma turas, como o tamanho e a forma gerais do estojo.
opo.) Isso significa que a incerteza ao redor do projeto
diminui medida que o nmero de alternativas
A Figura 5.4 ilustra essa classificao do crit de projeto em considerao decresce. A Figura 5.5
rio de projeto. ilustra o que algumas vezes denominado o funil

Grande nmero de
opes de projeto
Filtros de avaliao
e escolha
Incerteza em
relao ao ' '
projeto final

---

Um
projeto

w:1ufl 5.5 Funil do projeto - reduo progressiva do nmero de alternativas at que o projeto final
seja obtido.
126 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

do projeto, demonstrando a progressiva reduo a falta de criatividade (e consequentemente de


das opes de projeto at a opo final. A reduo inovao) tem sido vista como um risco srio. Por
da incerteza de projeto, entretanto, tambm tem exemplo: "No poderia haver melhor momento
impacto sobre o custo de mudar de opinio so para uma indstria ser revolucionria. De forma
bre algum detalhe do projeto. Na maior parte das inversa, nunca foi to perigoso ser complacente...
etapas de projeto, o custo de mudar a deciso Essa linha divisria entre ser uma empresa lder e
limitado a algum tipo de reprocessamento e recl ser uma retardatria atualmente medida em me
cu]o dos custos envolvidos. Nos estgios iniciais ses ou dias, e no mais em dcadas." Certamente,
a criatividade pode custar caro. Por sua prpria
da atividade de projeto, antes que muitas decises
natureza, a criatividade envolve, muitas vezes,
tenham sido tomadas, os custos de mudana so
explorar possibilidades improvveis, muitas das
relativamente baixos. Entretanto, medida que o
quais sero abandonadas medida que provarem
projeto desenvolve-se, as decises inter-relaciona ser inadequadas. Ainda assim, de alguma forma,
das e acumuladas fazem com que eventuais mu o processo de criatividade depende dessas expe
danas tornem-se cada vez mais caras. rincias aparentemente desperdiadas. Como diz
Art Fry, o inventor dos produtos da linha Post-it
Comentrio crtico da 3M: "Voc tem que beijar muitos sapos para en
contrar o prncipe, mas lembre- s e que um prncipe
Nem todos concordam com o conceito de funil de pode pagar por muitos sapos."
projeto. Para alguns, ele uma ideia muito elegante e or
ganizada demais para refletir de forma precisa a atividade
de projeto, caracterizada por criatividade, discusses e,
muitas vezes, caos. Primeiramente, argumenta-se que os PROJETO PRELIMINAR
gerentes no iniciam o processo com um nmero infinito
de opes. Ningum poderia processar tal volume de in Tendo gerado um conceito de produto ou ser
formaes - e, de qualquer forma, os projetistas normal vio aceitvel, vivel e exequvel, a prxima eta
mente possuem algum tipo de conjuntos de solues em pa criar o projeto preliminar. O objetivo dessa
mente, esperando uma oportunidade para serem usadas. etapa ter uma primeira verso tanto da especi
Em segundo lugar, o nmero de opes em considerao ficao dos produtos e servios componentes do
em geral aumenta com o tempo. Isso pode, na verdade, pacote como da definio dos processos para gerar
ser muito bom, especialmente se a atividade no tiver sido o pacote.
inicialmente especificada de forma imaginativa. Em tercei
ro lugar, o processo real de projeto normalmente envolve Especificando os componentes do pacote
retrocessos, s vezes vrios retrocessos, medida que
solues de projeto potenciais levantem novas questes A primeira tarefa desta etapa de projeto de
ou desemboquem em becos sem sada. Em suma, a ideia finir exatamente o que ser includo no produto
ou servio, isto , especificar os componentes do
de funil de projeto no descreve o que realmente acontece
na atividade de projeto, nem necessariamente descreve o
pacote. Isso exigir a coleta de informaes sobre
que deveria acontecer.
as partes componentes do pacote de produtos ou
servios e a estrutura do componente (ou pro
duto), a ordem na qual as partes componentes do
Balanceando avaliao e criatividade pacote devem ser reunidas. Por exemplo, os com
ponentes para um mouse sem fio para computador
O processo sistemtico de avaliao impor
podem incluir um acabamento superior, inferior,
tante mas necessita ser balanceado .com a neces uma unidade de controle e a embalagem, que
sidade de criatividade de projeto. Criatividade podem, por sua vez, ser feitos de outros compo
um ingrediente vital para um projeto eficaz. A nentes. A estrutura de produto ilustra como esses
qualidade final de qualquer projeto de produto componentes juntam-se para fazer o mouse (veja
ou servio ser influenciada pela criatividade de a Figura 5.6).
seus projetistas. Cada vez mais, a criatividade
vista como um ingrediente essencial no somente
para o projeto de produtos e servios, mas tam Reduzindo a complexidade do projeto
bm para o projeto de processos de operaes.
Parcialmente devido natureza dinmica de mui Simplicidade geralmente vista como uma
tas indstrias, sujeitas a constantes mudanas, virtude entre projetistas de produtos ou servios.
Projeto de Produtos e Servios 127

biijfj 5.6 Estrutura de componentes de um mouse sem fio.

As solues mais elegantes de projeto so normal oferecer uma variedade invivel de tamanhos. De
mente as mais simples. Entretanto, quando uma forma alternativa, necessitariam oferecer servios
operao produz uma variedade de produtos ou customizados. Ambas as solues teriam um im
servios ( como a grande maioria), a gama de pro pacto significativo no custo.
dutos e servios considerados como um todo pode Esse controle de variedade uma questo im
tornar-se complexa, o que por sua vez aumenta o portante para muitas empresas. Um perigo que
custo. Os projetistas adotam um nmero de abor ameaa as operaes estabelecidas permitir
dagens para reduzir a complexidade inerente ao
que a variedade cresa de forma excessiva. Essas
projeto da gama de seus produtos ou servios.
operaes so frequentemente obrigadas a enfren
Descreveremos a seguir as trs abordagens mais
tar a tarefa de reduo de variedade, em geral por
comuns para a reduo da complexidade - padro
meio da avaliao do lucro ou contribuio real
nizao, comunalidade e modularizao.
de cada produto ou servio. Muitas organizaes
aprimoraram significativamente sua lucratividade
Padronizao ao reduzir sua variedade de forma cuidadosa. De
modo a superar a possvel perda de negcios, as
As operaes, algumas vezes, tentam supe organizaes podem oferecer a seus consumidores
rar as penalidades de custo referentes alta va produtos ou servios alternativos, de valor similar.
riedade por meio da padronizao de seus pro
dutos, servios ou processos. Isso permite a eles
restringir a variedade a um ponto que possua va Comunalidade
lor real para o consumidor final. Geralmente, so
os outputs das operaes que so padronizados. Usar elementos comuns dentro de um produto
Exemplos disso so os restaurantes fast-food, os ou servio pode tambm simplificar a complexida
supermercados de desconto e as empresas de se de de projeto. Usar os mesmos componentes em
guros baseadas em telemarketing. Talvez o exem toda uma linha de automveis prtica comum.
plo mais comum de padronizao sejam as roupas Da mesma forma, a padronizao do formato dos
que muitos de ns compramos. Embora os corpos inputs de informao em um processo pode ser
humanos possuam perfis diferentes, os fabricantes alcanada pelo uso de formas ou formatos de tela
de vesturio produzem roupas em apenas um n apropriadamente projetados. Quanto mais produ
mero limitado de tamanhos. A variedade de tama tos e servios diferentes puderem ser baseados em
nhos escolhida para acomodar razoavelmente a elementos comuns, tanto menos complexo ser
maioria dos corpos. Para acomodar todos os con o processo de fabric-los. Por exemplo, o fabri
sumidores potenciais e/ou assegurar um caimen cante de aeronaves europeu Airbus projetou sua
to perfeito das roupas, os fabricantes teriam que nova gerao de linha de jets com um alto grau
128 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

de comunalidade. A Airbus desenvolveu o pro Definindo o processo para criar o pacote


jeto completo e comunalidade operacional com a
introduo da tecnologiafiy-by-wire (voo por apa A estrutura de produtos/servios e a relao
relhos) em seus avies civis no final da dcada de materiais especificam o que vai em um pro
de 80. Isso significa que dez modelos de avies, duto. mais ou menos nessa etapa do processo
variando desde o A320 para 100 passageiros at o de projeto que faz-se necessrio examinar como o
maior avio do mundo, o A380 para 555 passagei processo pode juntar todos os vrios componentes
ros, possuem virtualmente decks de voo idnticos, para criar o produto ou servio final. Em um de
sistemas comuns e caractersticas de manuseio si terminado perodo, essa atividade teria sido adia
milares. Em alguns casos, como em toda a famlia da at o final do processo de projeto. Entretanto,
A320, o avio at compartilha o mesmo "tipo de isso pode vir a causar problemas se o produto ou
classificao de piloto", o que possibilita a pilotos servio projetado no puder ser produzido para
voar em qualquer um deles com a mesma licena. atender qualidade e s limitaes de custo exi
As vantagens da comunalidade para os operado gidas. O que importante ressaltar aqui que os
res de linhas areas incluem um tempo de trei processos deveriam ser ao menos examinados em
namento muito menor para pilotos e engenheiros linhas gerais, muito antes que qualquer projeto
quando estes alternam de um avio para outro. de produto ou servio seja finalizado. Esboamos
Isso oferece aos pilotos a possibilidade de voar em algumas das ideias bsicas por trs do projeto de
uma gama maior de rotas, desde percursos curtos processo. As tcnicas de mapeamento de proces
a ultra longos, e garante maior eficincia dado que sos (ver o Captulo 4) podem ser utilizadas nesse
estgio. O exerccio resolvido sobre o novo servio
os procedimentos comuns de manuteno podem
"Healthcare" do clube de sade e ginstica Activo
ser projetados com 2quipes de manuteno capa
ilustra isso.
zes de operar em qualquer aeronave da mesma
famlia. Ademais, quando at 90% de todas as pe
as so comuns dentro de uma mesma famlia de Caso breve Customizando para crianas6
avies, existe necessidade menor de manter uma Reduzir a complexidade de projeto um princpio
ampla gama de peas sobressalentes. que se aplica tanto a servios como a produtos manufa
turados. Por exemplo, programas de televiso so feitos,
cada vez mais, com o mercado mundial em mente. En
Modulari.zao
tretanto, a maior parte da audincia de televiso ao redor
do mundo possui preferncia distinta por programas que
O uso de princpios de projeto modular en respeitem seus gostos, culturas regionais e, evidentemen
volve projetar subcomponentes padronizados de te, sua lngua. O desafio que os mercados de programas
um produto ou servio que podem ser agrupados globais enfrenta tentar alcanar a economia de escala
de formas diferentes. possvel criar uma ampla que resulta da produo de alto volume e, ao mesmo tem
escolha por meio da completa montagem inter po, permitir que os programas sejam customizados para
cambivel de vrias combinaes de um nmero diferentes mercados.
menor de submontagens padres; por exemplo, os Por exemplo, observe o programa "Arte Mania", feito
computadores so montados dessa forma. Esses para o Disney Channel, um canal de televiso a cabo mun
mdulos padronizados, ou submontagens, podem dial. Em 2001, 216 episdios do programa foram feitos
ser produzidos em volume maior, reduzindo, des em seis idiomas diferentes. Cerca de 60% de cada epis
sa forma, seu custo. De forma similar, a indstria dio so comuns a todas as verses. Tomadas sem fala ou
de pacotes tursticos pode montar pacotes para sem mostrar o rosto do apresentador so feitas separada
mente. Por exemplo, se um simples modelo de papel-car
atender s exigncias de um consumidor espec to est sendo feito, todas as verses compartilharo as
fico, desde a compra e o planejamento de trans cenas em que somente as mos do apresentador estaro
porte areo, hotel, seguro e assim por diante. Em visveis. Comentrios na lngua apropriada so inseridos
educao, tambm h um crescente uso de cursos nas cenas que so editadas sem cortes com outras toma
modulares, que garante escolha ao "consumidor" das do apresentador local. O produto final mostrar a ca
mas permite que cada mdulo obtenha volumes bea e os ombros dos apresentadores brasileiro, francs,
econmicos de estudantes. O caso breve "Custo italiano, alemo ou espanhol, perfeitamente misturados
mizando para crianas" descreve um exemplo de
modularizao em produo de programas de Tv. 6 Fonte: Think local. The Economist, 1 1 Apr. 2002.
Projeto de Produtos e Servios 129

com o mesmo par de mos (britnicas) que esto cons de e preparao fsica dos consumidores. Se adequado, o
truindo o modelo. O resu l tado que os telespectadores programa tambm planeja, especialmente, um regime de
de cada mercado percebem o programa como local. Mui cuidados e educao de sade por meio de uma clnica
to embora os apresentadores voem para os estdios de especial. Fornecemos duas 'sesses guiadas' para apoiar
produo no Reino Unido, o custo de produo de cada o programa de preparao fsica individualmente planeja
episdio cerca de um tero do que seria a produo de do para o consumidor, que consiste em exerccios, aulas
programas separados para cada mercado. e conselhos sobre dieta. Essas sesses guiadas garantem
que os consumidores estejam usando os equipamentos
Questes de forma segura e eficaz, alm de checar seu progres
so e oferecer. estmulo. Em particular, planejamos enviar
1. Como o conceito de modularizao aplica-se a esse 'lembretes simpticos' para estimular os consumidores a
exemplo? atender e fazer uso das sesses guiadas."
2. Quais so as semelhanas entre o que essa empresa Antes de tentar definir um processo para o novo
fez e o modo como os fabricantes de veculos proje servio Healthcare, necessrio identificar os vrios ele
tam seus produtos? mentos que compem todo o servio. Eles so ilustrados
na Figura 5.7. O primeiro conjunto de componentes que
o novo servio ir requerer uma equipe de funcion
Exerccio resolvido rios que possua habilidades de diagnstico apropriadas
O Activo Health Club recentemente passou a sofrer e, para os consumidores que exigirem servios de diag
maior concorrncia. Embora possua uma boa variedade nstico mais avanados, uma enfermeira treinada no uso
de equipamentos e uma excelente piscina, alm da oferta de equipamento de diagnstico adequado. Em termos de
de aulas de ginstica, a inscrio de novos scios come equipamento de ginstica, o clube j possui o equipamen
ou a cair. Em resposta a isso, Maria Stein, a gerente do to geral geralmente encontrado em academias. Entre
clube, resolveu criar um novo servio chamado "Health tanto, algum equipamento adicional de monitoramento,
care", pensado para atrair novos membros e, igualmente especificamente aparelhos de presso sangunea e moni
importante, mant-los no clube depois de passado o en tores de porcentagem de gordura no corpo, necessrio.
tusiasmo inicial. "Existem consumidores potenciais que Uma parte do servio a habilidade de monitorar o pro
necessitam educao em termos de suas necessidades de gresso dos consumidores e oferecer motivao e acon
preparo fsico e sade. fssa a razo pela qual criamos selhamento. Isso ir requerer um sistema de informao
nosso novo programa 'Healthcare'. Ele fornece ajuda es que rastreie o progresso do consumidor e as habilidades
truturada e diagnstico para determinar o estado de sa- adicionais do pessoal de ginstica e recepo.

Servio Healthcare

Servio de diagnstico Equipamento de ginstica Monitoramento/


aconselhamento
do consumidor
1
Equipamento Servios Equipamento Equipamento Sistemas Habilidades
de diagnsticos de geral de de dos

1
diagnstico de monitoramento ginstica informao funcionrios
enfermagem
1

Equipamento Enfermeira Monitor Monitor de Monitor de Pessoal Pessoal
de de presso batidas taxa de de
diagnstico sangunea do corao de gordura ginstica recepo
(j existente)
Wlfaj, 5. 7 Estrutura de componentes para o novo servio Healthcare.
130 Admin istrao d a Produo Slack, Chambers e Johnston

Checagem
de sade
necessria

Necessita
regime de
cuidados

. -
.?i!t"" -
Checagem

1-- :--------
i;'it,iit--', n
1 den sade o
ecess ria

' -:. :; ,:1:.


Consumidor
deseja
mudanas
.:..: .;r .
Discusso

Consumidor
aceita

,;::... ;

,,. Entrl!Vl&taJ :.
des

Sim

wlff 5.8 Mapa de processo para o novo servio Healthcare.

O mapa de processos para o novo servio Healthcare processar os consumidores que possam necessitar de um
ilustrado na Figura 5.8. O "pilar central" do processo programa especialmente planejado de "cuidados" antes
envolve uma entrevista de checagem de sade inicial, se da primeira sesso guiada. O segundo processo impor
guida de duas sesses guiadas individuais com pessoal tante garantir que os consumidores sejam monitorados
de ginstica, depois das quais os consumidores "gra e motivados durante o programa. Isso envolve telefonar
duam-se" para ficarem a cargo de seu prprio programa aos consumidores antes de suas sesses de modo a mo
de sade e preparao fsica. Entretanto, dois importan tiv-los a atender e remarcar as sesses caso eles no
te subprocessos precisam ser organizados. O primeiro possam comparecer.
Projeto de Produtos e Servios 131

AVALIAO E MELHORIA DO PROJETO A matriz contm vrias sees, como explicado


abaixo:
O objetivo desta etapa da atividade de proje
to considerar o projeto preliminar e verificar se os qus, ou "requisitos dos consumidores",
pode ser melhorado antes que o produto ou servi so a lista de fatores competitivos que os
o seja testado no mercado. H diversas tcnicas consumidores acham relevantes. Sua im
que podem ser empregadas nessa etapa para ava portncia relativa recebe uma nota, nesse
liar e melhorar o projeto preliminar. Aqui aborda caso, em uma escala de dez pontos, sendo
mos trs que se mostram especialmente teis: exato o fator que recebe a nota mais alta;
as notas competitivas indicam o relativo
desdobramento da funo qualidade (QFD desempenho do produto, nesse caso em
- Quality Function Deployment); uma escala de 1 a 5. Tambm indicados
engenharia de valor (VE - Value Engi so os desempenhos de dois produtos con
neering); correntes;
mtodos de Taguchi. os cornos, ou "caractersticas do projeto" do
produto, so as vrias "dimenses" do pro
Desdobramento da funo qualidade (QFD) jeto que iro operacionalizar os requisitos
dos consumidores dentro dos produtos e
O objetivo principal do desdobramento da servios;
funo qualidade tentar assegurar que o proje a matriz central (muitas vezes chamada de
to final de um produto ou servio realmente aten matriz de relacionamento) representa uma
da s necessidades de seus clientes. Os clientes viso do inter-relacionamento entre os qus
podem no ter sido considerados explicitamente e os comas. Isso , geralmente, baseado em
desde a etapa de gerao do conceito, e por isso julgamentos de valor feitos pela equipe de
adequado verificar se o que est sendo proposto projeto. Os smbolos indicam a fora do rela
como projeto do produto ou servio atender a cionamento - por exemplo, o relacionamen
essas necessidades. O desdobramento da funo to entre a habilidade de conexo remota ao
qualidade uma tcnica que foi desenvolvida no sistema e a compatibilidade com a Intranet
Japo no estaleiro da Mitsubishi, em Kobe, e usa do produto forte. Todos os relacionamen
da amplamente pela fabricante de veculos Toyo tos so estudados, mas em muitos casos
ca e por seus fornecedores. Tambm conhecida onde a clula da matriz est em branco, n
como "casa de qualidade" (devido a sua aparn existe nenhum relacionamento;
cia) e "voz do cliente" (devido a seu objetivo). A a linha de baixo da matriz representa uma
tcnica tenta captar o que o cliente precisa e como avaliao tcnica do produto. Ela contm a
isso pode ser conseguido.7 A Figura 5.9 ilustra um importncia absoluta de cada caracterstica
exemplo do desdobramento da funo qualidade de projeto. (Por exemplo, a caracterstica
usada no projeto de um novo produto de sistema de projeto "interfaces" possui uma impor
de informao. A matriz QFD uma articulao tncia relativa de (9 x 5) + (1 x 9) = 54.)
formal de como a empresa v o relacionamento Isso tambm traduzido em termos de im
entre os requisitos do consumidor (o que) e as ca portncia relativa e classificada. Adicional
ractersticas de projeto do novo produto (como). mente, o grau de dificuldade tcnica para
alcanar nveis altos de desempenho em
Para mais informaes sobre QFD para produtos e servi cada caracterstica de projeto indicado na
;os, veja, por exemplo: BEHARA, R. S.; CHASE, R. B. Service escala de 1 a S;
uality deployment: quality service by design. ln: SARIN, R. o "teto" triangular da "casa" captura qual
\: (Ed.). Perspeccive in operacions management: essays in ho
:10r of Elwood S. Buffa. Kluwer Academic, 1993; EVANS, J. quer informao que a equipe tenha sobre
R. : LINDSAY, W. M. The management and contrai of quality. as correlaes (positivas ou negativas) en
:::. ed. West, 1993; FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. tre as vrias caractersticas de projeto.
.1. Service management for compecitive advantage. McGraw
Hill. 1994; MEREDITH, J. R. The management of operations. Embora os detalhes do QFD possam variar, o
.:.. ed. John Wiley, 1992. princpio geralmente comum, a saber, identificar
132 Administrao d a Produo Slack, Chambers e Johnsron

"Cornos" versus "Cornos"


Fortemente Positivo e
Positivo O
.e
*
a:,

Negativo e: ,_s
e:
Fortemente Negativo <> o
E

8 8 E
d

. g :i
"Qus" versus "Cornos"
':

.,... >< e
2 e.., e..,
li li li li li

Relaes fortes
a:t , U")
9
Relaes mdias
Relaes fracas
1 2 4 . 5.

1 = fcil, 5 = difcil

w9M 5.9 Matriz QFD para um produto de sistema de informao.

os requisitos do consumidor para um produto ou Engenharia de valor


servio Uuntamente com sua importncia relativa)
e relacion-los s caractersticas d projeto que O objetivo da engenharia de valor tentar
traduzem tais requisitos na prtica. De fato, esse reduzir custos e prevenir quaisquer custos desne
princpio pode ser estendido ao fazer os comas de cessrios, antes de produzir o produto ou servio.
um estgio tornarem-se os qus do prximo (veja De forma simples, tenta eliminar quaisquer custos
a Figura 5. 10). Alguns usurios experientes de que no contribuam para o valor e o desempe
QFD possuem at quatro matrizes ligadas dessa nho do produto ou servio. (Anlise de valor o
forma. Se compromissos (trade-offs) de processo nome dado ao mesmo processo, quando se tra
ou engenharia tiverem que ser feitos em um es ta de reduo de custos depois que o produto ou
tgio posterior, as casas inter-relacionadas permi servio foi iniciado.) Os programas de engenharia
tem que o efeito disso sobre os requisitos do con de valor usualmente so conduzidos por equipes
sumidor seja determinado. de projeto compostas de projetistas, especialistas
Projeto de Produtos e Servios 133

Trade-offs:' .
. .
Caractersticas . Trade-offs
. . .. . .
do processo
,lil!i :! l; Ji'. J!(:::: i: :
Atividades
i :!
; : : : individuais
.: : relatinmrit ' Matriz de :.,. , ;;!;;.. ,:..: : :;, :,: '!:: ;;:;'. i!': z.
"Casa da relacionamento
qualidade" ;r:n:! Mijfi:)!;i;i:
Disposio dos ;
rerdriatnrit ::
componentes . . .. . . . ... .. . .
Planejamento do
processo
Planejamento de
atividade

wuf 5.10 Matrizes QFD podem estar associadas - os "cornos" de uma matriz formandos os "qus" da
prxima.

de compras, gerentes de produo e analistas fi Os membros da equipe proporiam maneiras


nanceiros. Os elementos escolhidos do pacote so de melhorar as funes secundrias atravs de
submetidos a investigao rigorosa por meio da combinao, reviso ou eliminao delas. Todas
anlise de sua funo e custo e, posteriormente, as ideias seriam depois verificadas quanto via
da tentativa de encontrar quaisquer componentes bilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade de
similares que poderiam fazer a mesma funo a sua contribuio ao valor e ao objetivo do produ
um custo menor. A equipe poderia tentar reduzir to ou servio.
o nmero de componentes, usar materiais mais
baratos ou simplificar os processos. Por exemplo, Mtodos de Taguchi
a Motorola usou engenharia de valor para reduzir
o nmero de peas de seus telefones celulares da O principal objetivo dos mtodos de Tagu
casa dos "milhares" para a casa das "centenas" ou chi, como defendido por Genichi Taguchi,8 tes
at menos, com uma drstica reduo no tempo tar a robustez de um projeto. O fundamento da
de processamento e no custo. ideia que o produto ou servio deve conseguir
A engenharia de valor exige raciocnio inova manter seu desempenho em condies adversas
extremas. Um telefone, por exemplo, deveria tra
dor e crtico, mas tambm realizada usando um
balhar mesmo depois de ter cado no cho. Embo
procedimento formal. O procedimento examina o
ra no se espere que os clientes deixem o telefone
objetivo do produto ou servio, suas funes b
cair, isso acontece, e por isso preciso considerar
sicas e suas funes secundrias. Considerando o
em seu projeto a necessidade de construir uma
exemplo do mouse sem fio apresentado anterior
carcaa resistente. Da mesma forma, uma peque
mente, temos: na pizzaria deve ser capaz de lidar com repentino
o objetivo do mouse sem fio a comunica aumento no fluxo de clientes e um hotel deve ser
o com o computador; capaz de lidar com chegadas antecipadas. Os pro
jetistas de produtos e servios, portanto, precisam
a funo bsica controlar a apresentao
exercer o brainstorming (debate livre de ideias)
de show de slides;
a funo secundria ser compatvel, na 8 TAGUCHI, G.; ClAUSING, D. Robust quality. Harvard Bu
forma plug-and-play, com qualquer sistema. siness Review, v. 68, n 1, p. 65-75, 1 990.
134 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

para tentar identificar todas as situaes possveis prottipo que possa ser testado. Pode ser grande
e verificar que o produto ou servio capaz de li demais o risco de comear a produo completa
dar com aquelas que so consideradas necessrias do telefone, ou das frias de aventuras, antes de
a custos adequados. No caso de frias de aventu test-los, de forma que usualmente mais ade
ras, por exemplo, os projetistas precisam planejar quado criar um prottipo. Prottipos de produtos
para contingncias como: podem incluir tudo desde modelos em argila a si
mulaes em computador. Prottipos de servios
tempo ruim - necessidade de alternativas podem compreender simulaes em computador,
para mau tempo; mas tambm a implementao real do servio em
falha de equipamentos - proviso de equi uma escala-piloto. Muitas organizaes varejistas
pamentos suficientes para substituir os que realizam testes-piloto de novos produtos e servi
esto em manuteno; os em um pequeno nmero de lojas para testar a
faltas do pessoal - trabalho flexvel para reao dos clientes. Cada vez mais, possvel ar
conseguir substituir pessoas de uma rea mazenar informaes que definem um produto ou
pelas de outra; servio em formato digital em sistemas de compu
acidentes - habilidade de lidar com um tador, o que permite que este prottipo virtual
acidente sem prejudicar as outras crianas seja testado, mais ou menos da mesma forma que
do grupo, com equipamentos de primeiros um prottipo fsico. Essa uma ideia familiar em
socorros facilmente acessveis e uso de ins algumas indstrias, como em editoras de revistas,
talaes e equipamentos que sejam fceis em que imagens e textos podem ser repaginados
de limpar e com pouca probabilidade de e sujeitos a exame minucioso antes de existirem
causar problemas para as crianas; em sua forma fsica. Isso permite que eles sejam
doenas - habilidade de lidar com crianas melhorados at o momento da produo sem in
doentes que sejam incapazes de tomar par correrem em alto custo.
te em uma atividade. Agora, esse mesmo princpio aplicado ao es
tgio de prototipagem no projeto tridimensional
O trabalho do projetista do produto ou servi de produtos e servios. Simulaes baseadas em
o realizar um projeto que possa lidar com to realidade virtual permitem que empresas testem
das essas incertezas. O principal problema que os novos produtos e servios, bem como visualizem
projetistas enfrentam que o nmero de fatores e planejem os processos que os produzem. Peas
de projeto que poderiam variar para lidar com as componentes individuais podem ser posicionadas
incertezas, quando considerados conjuntamente, juntas virtualmente e testadas quanto ao encaixe e
muito grande. Por exemplo, no projeto da car interferncia. At trabalhadores virtuais podem
caa do telefone, poderia haver muitos milhares ser introduzidos no sistema de prototipagem para
de combinaes de tamanho, formato, espessura, checar a facilidade de montagem ou produo.
materiais, mtodos de montagem etc. Realizar to
das as investigaes (ou experimentos, como so
chamados na tcnica de Taguchi) para ensaiar e Projeto auxiliado por computador
encontrar uma combinao de fatores de projeto (CAD - Computer-Aided Design)
que fornea um projeto timo pode ser um pro
cesso moroso. Taguchi utiliza um procedimento Os sistemas CAD proporcionam a capacidade,
estatstico para realizar relativamente poucos ex auxiliada por computador, para criar e modificar
perimentos e, ao mesmo tempo, ser capaz de de desenhos de produtos. Esses sistemas permitem
terminar a melhor combinao de fatores de pro adicionar formas (chamadas entidades) usadas
jeto. Aqui, "melhor" significa menor custo e maior frequentemente, como pontos, linhas, arcos, cr
grau de uniformidade. culos e textos, a uma representao do produto
no computador. Uma vez incorporadas ao projeto,
essas formas podem ser copiadas, transferidas de
PROTOTIPAGEM E PROJETO FINAL lugar, giradas em diferentes ngulos, aumentadas
ou apagadas. Usualmente, o sistema pode usar o
Nessa etapa da atividade de projeto, ne recurso de zoom in e zoom out para revelar dife
cessrio transformar o projeto melhorado em um rentes nveis de detalhe. Os projetos assim criados
Projeto de Produtos e Servios 135

podem ser arquivados na memria do sistema e do tempo at o lanamento (TTM - time to


recuperados para uso posterior. Isso permite cons market). O argumento a favor da reduo do
truir urna biblioteca de desenhos padronizados tempo at o lanamento que isso aumenta a
de peas e componentes, podendo aumentar dra vantagem competitiva. Por exemplo, se uma em
maticamente a produtividade do processo, corno presa leva cinco anos para desenvolver um pro
tambm auxiliar na padronizao de peas duran duto desde o conceito at a comercializao, com
te a atividade de projeto. determinado conjunto de recursos, ela somente
O sistema CAD mais simples modela somen pode introduzir um novo produto uma vez a cada
te em duas dimenses, de forma semelhante aos cinco anos. e o concorrente consegue faz-lo em
desenhos convencionais de engenharia. Sistemas apenas trs anos, este poder introduzir seu novo
mais sofisticados podem modelar produtos em produto, com seu desempenho (supostamente)
trs dimenses. Eles podem fazer isso represen melhorado, uma vez a cada trs anos. Isso sig
tando as arestas e vrtices da forma (represen nifica que o concorrente no precisa fazer aper
tao conhecida como modelo de estrutura de feioamentos to radicais no desempenho cada
arame), ou representando um modelo totalmen vez que introduzir um novo produto, porque est
te slido e completo. A vantagem mais bvia dos introduzindo seus novos produtos com maior fre
sistemas CAD sua capacidade para armazenar e quncia. Em outras palavras, tempos menores at
recuperar dados de projeto rapidamente, e sua ca o lanamento significam que as empresas tm
pacidade para manipular detalhes de projeto pode mais oportunidade para melhorar o desempenho
aumentar consideravelmente a produtividade da de seus produtos ou servios.
atividade de projeto. Alm disso, como as altera Se o processo de desenvolvimento levar mais
es podem ser feitas rapidamente nos projetos, tempo do que o esperado (ou pior, mais tempo do
os sistemas CAD podem melhorar consideravel que os concorrentes), dois efeitos podem ocorrer.
mente a flexibilidade da atividade de projeto, per O primeiro que os custos de desenvolvimento
mitindo que as modificaes sejam feitas muito aumentaro. Ter de usar recursos de desenvolvi
mais rapidamente. O uso de bibliotecas padroni mento, como projetistas, tcnicos, fornecedores e
zadas de formas e entidades pode ainda reduzir assim por diante, por um perodo de desenvolvi
a possibilidade de erros no projeto. Talvez o CAD mento mais longo, em geral, aumenta os custos
possa ser visto mais significativamente como uma de desenvolvimento. Talvez mais grave, a intro
ferramenta para teste de prottipos do que para duo tardia do produto ou servio atrasar a
projeto, especialmente quando combinado com a receita de sua venda (e possivelmente reduzir
abordagem de prototipagem virtual descrita an substancialmente a receita total, se os concorren
teriormente. Na realidade, o projetista modela o tes j tiverem conquistado o mercado com seus
projeto para avaliar sua adequao antes da pro prprios produtos ou servios). O efeito lquido
duo concreta.
disso poderia ser no somente uma considervel
reduo nas vendas, mas tambm a reduo da lu
cratividade - um resultado que poderia prolongar
consideravelmente o tempo para atingir o ponto
BENEFCIOS DO PROJETO INTERATIVO
de equilbrio (breakeven point) de seu investimen
Anteriormente, ressaltamos a questo de que, to no novo produto ou servio. Isso ilustrado na
Figura 5 .11.
na prtica, ocorre um erro ao se separar o projero
dos produtos e servios do projeto dos processos Foram sugeridos diversos fatores que podem
que os produzem. O gerente de operaes deve reduzir significativamente o tempo at o lana
ter algum envolvimento desde a avaliao inicial mento de um produto ou servio, incluindo os se
do conceito at a produo do produto ou servio guintes:
e sua introduo no mercado. O ato de fundir o
desenvolvimento simultneo de vrias eta
projeto de produtos/servios e o projeto de pro
pas no processo global;
cessos que os produzem s vezes chamado pro
jeto interativo. Os benefcios do projeto intera resoluo rpida de conflitos e incertezas
tivo residem na reduo do tempo utilizado para de projeto;
a atividade de projeto, desde o conceito at a in uma estrutura organizacional que reflita o
troduo no mercado. Isso, em geral, chama- desenvolvimento do projeto.
136 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

'"'
"'
X
e.,

; '. :.... -<eceita:, aasd'i1e''


vetldas ,
. . ' r rlxti
, .
d 1;;, ) .
..... 1
..
1:. t,.: ..

. _,

lvrnerito }!tnP.Q
:,

i-----.'9------.,. .i..-'-
..<...:cs..s: de desenv . ::'.-/ : .
r

_.' . . . ) d Uos de, dsenvqvi rn


.,-: : . : '. ; (;;;::
. projeto atrasMq. . ;. ;
:J\;
t . :.
..

o
l' At3: 1 t do :: de
. lanamento . ' . eqlbrio
'

wijijj 5 . 1 1 A demora para lanar novos produtos e servios no s reduz e atrasa a receita, mas tam
bm aumenta os custos de desenvolvimento. A combinao de ambos estes efeitos normal
mente atrasa o ponto de equilbrio bem mais do que o atraso no lanamento.

Desenvolvimento simultneo outra comece. Por exemplo, enquanto o conceito


esteja sendo criado, talvez a atividade de triagem
Neste captulo, j descrevemos o processo de e seleo possa ser iniciada. provvel que alguns
projeto como, essencialmente, um conjunto de eta conceitos possam ser julgados como "inviveis"
pas individuais predeterminadas. Algumas vezes, relativamente cedo no processo de gerao de
uma etapa concluda antes que a prxima come ideias. Analogamente, durante a etapa de triagem,
ce. Essa abordagem passo a passo, ou sequencial, provvel que alguns aspectos do projeto tornem
era a forma tradicional de desenvolvimento de se bvios antes que a fase estej a totalmente com
produtos/servios. Ela tem algumas vantagens. pleta. Por isso, o trabalho preliminar nessas partes
fcil gerenciar e controlar os projetos organizados do projeto poderia ser iniciado neste ponto. Esse
dessa forma, desde que cada etapa esteja clara princpio pode ser considerado em todas as eta
mente definida. Alm disso, como cada etapa pas de projeto, uma etapa comeando antes que a
concluda antes que a prxima comece, cada etapa anterior esteja concluda, de forma que haja tra
pode focalizar suas capacidades e experincias em balho simultneo ou concorrente nas etapas (veja
um conjunto limitado de tarefas. O principal pro a Figura 5.12 (b)). (Note que o desenvolvimento
blema da abordagem sequencial ' que consome simultneo geralmente chamado de engenharia
muito tempo e dispendiosa. Quando cada etapa simultnea (ou concorrente) em operaes de
separada, com um conjunto claramente defini manufatura .)
do de tarefas, quaisquer dificuldades encontradas
durante o projeto em uma etapa podem exigir que Resoluo rpida de conflitos
o projeto fique parado, enquanto a responsabili
dade volta para a etapa anterior. Essa abordagem Caracterizar a atividade de projeto como uma
sequencial mostrada na Figura 5 . 1 2(a). srie coerente de decises uma forma til de pen
Em geral, h pouca necessidade real de espe sar sobre projetos. A deciso, entretanto, uma vez
rar a finalizao absoluta de uma etapa para que a tomada, no precisa comprometer totalmente a
Projeto de Produtos e Servios 137

organizao com ela. Por exemplo, se uma equipe ciso. Ainda assim, decises subsequentes podem
de projeto est projetando um novo aspirador de ter sido feitas como se a deciso anterior tivesse
p, a deciso de adotar um estilo e tipo de motor sido formalizada. Por exemplo, suponha que a
eltrico especfico pode ter parecido razovel no empresa no concordasse a respeito do tamanho
momento em que a deciso foi tomada, mas pode correto do motor eltrico a ser usado em seu aspi
ter que ser mudada depois, luz de nova informa rador de p. Poder-se-ia continuar com o restan
o. Poderia ser o surgimento de um novo motor te do trabalho de projeto, enquanto ocorressem
eltrico, claramente superior ao inicialmente se discusses e investigaes posteriores a respeito
lecionado. Sob essas circunstncias, os projetistas de qual tipo de motor eltrico incorporar no pro
podem muito bem mudar sua deciso. jeto. Eventualmente, grande parte do restante do
H, entretanto, outras razes, mais fceis de projeto do produto poderia depender da escolha
evitar, pelas quais os projetistas podem mudar do motor eltrico. As carcaas de plstico, os ro
suas opinies durante a atividade de projeto. Tal lamentos, os tamanhos de diversos orifcios, por
vez uma das decises iniciais de projeto no tenha exemplo, poderiam ser afetados por essa deciso.
sido suficientemente discutida entre o pessoal da Deixar de resolver esses conflitos e/ou de tomar
organizao que tinha uma contribuio vlida essas decises logo no incio do processo pode
para fazer. Tambm pode ter ocorrido que, no mo prolongar o grau de incerteza na atividade global
mento da tomada de deciso, houvesse consenso de projeto. Alm disso, se uma deciso for tornada
insuficiente para formaliz-la e a equipe de proje (mesmo que implicitamente) e mudada depois,
to tenha decidido continuar sem formalizar a de- no processo, os custos dessa mudana podem ser

(a) Arranjo sequencial

:c;iJeritai :etapa;na
\1.Yt?' ij ),r;to

(b) Arranjo simultneo


RD

.::,itr;;,:

t Comunicao
entre etapas
w.:,i@ 5.12 (a) Arranjo sequencial das etapas na atividade de projeto.
(b) Arranjo simultneo das etapas na atividade de projeto.
138 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

muito grandes. Contudo, se a equipe de projeto Antes de responder a essa questo, conve
conseguir resolver conflitos logo no incio da ativi niente observar a gama de estruturas organizacio
dade de projeto, isso reduzir o grau de incerteza nais que existem - desde a forma funcional pura
no projeto, o custo extra e, mais significativamen at a forma projeto puro. Em uma organizao
te, o tempo associado com a administrao dessa funcional pura, todo o pessoal associado ao proje
incerteza ou com as decises sobre mudanas j to pertence sem ambiguidade a seus grupos funcio
feitas. A Figura 5.13 ilustra dois modelos de mu nais. No h nenhum grupo "do projeto". Podem
danas de projeto durante a vida total do projeto, estar trabalhando em tempo integral no projeto,
o que implica desempenhos diferentes com rela mas todas as comunicaes e ligaes so realiza
o ao tempo at o lanamento. das por seus gerentes funcionais. O projeto existe
devido ao acordo entre esses gerentes funcionais.
Estruturas organizacionais por projeto No outro extremo, todos os membros individuais
de cada funo envolvidos no projeto saem de
O processo global de desenvolvimento, des suas funes e talvez, mesmo fisicamente, sejam
de o conceito at o lanamento, quase certamente realocados a uma "fora-tarefa" dedicada somente
envolver pessoas de diversas reas da organiza ao projeto. A fora-tarefa pode ser conduzida por
o. Para continuar com o exemplo do aspirador um gerente de projeto, que pode ser responsvel
de p, provvel que uma empresa envolvesse por todo o oramento alocado ao projeto. No
pessoas de seu departamento de pesquisa e desen necessrio que todos os membros da fora-tarefa
volvimento, de engenharia, da gerncia da pro permaneam na equipe durante todo o perodo de
duo, de marketing e de finanas. Todas essas desenvolvimento, mas um grupo substancial deve
funes diferentes tero um papel na tomada de participar do projeto desde o incio at o fim. Al
decises que determinaro o projeto final. Ainda
guns membros de uma equipe de projeto podem
assim, qualquer projeto ter existncia prpria.
ser, at mesmo, de outras empresas. Entre esses
Ter um nome de projeto, um gerente individual
dois extremos, h vrios tipos de organizao
ou um grupo de pessoas que estaro defendendo
o projeto, um oramento e, espera-se, um objetivo "matricial" com nfase varivel nesses dois aspec
estratgico claro na organizao. A questo orga tos da organizao (veja Figura 5. 14).
nizacional : qual dessas duas ideias - as diversas Embora a organizao do tipo "fora-tarefa",
funes organizacionais que contribuem para o especialmente para pequenos projetos, possa ser
projeto ou o prprio projeto - deve dominar a for s vezes um pouco incmoda, parece haver con
ma como a atividade de projeto gerenciada? senso geral de que, para projetos grandes, pelo

Tempo lento de lanamento


Alto

Baixo
Estgios iniciais da Estgios posteriores da
atividade total de projeto atividade total de projeto

wuii 5.13 Solucionar cedo os problemas economiza grandes quebras posteriores


jeto.
na atividade de pro
Projeto de Produtos e Servios 1 39

G.E G.E G.E G.E

Organizao funcional pura


1 1 1 1
G.E G.E G.E G.E G.E G.E G.E G.E

Aumento da orientao
para projeto
G.E G.E G.E G.E
Organizao de projeto pura

G.E G.E G.E G.E

G.F. = Gerente funcional


G.P. = Gerente de projeto

bilffl 5.14 Estruturas organizacionais para a atividade de projeto.

menos, mais efetiva para reduzir o tempo total ceito, o pacote e o processo implcitos na
at o lanamento. 9 atividade de projeto.
Projeto um processo em si mesmo e preci
sa ser desenvolvido de acordo com os prin
RESUMO DAS RESPOSTAS A cpios de projeto de processo descritos no
QUESTES-CHAVE captulo anterior.

Por que importante um bom projeto de Quais so os estgios no projeto de produtos


produto e servio? e servios?
Um bom projeto de produto e servio faz A gerao do conceito transforma uma ideia
sentido do ponto de vista de negcios por de um produto ou servio em um concei
que traduz as necessidades dos consumido to que captura a natureza do produto ou
res na forma e configurao do produto ou servio e fornece a especificao geral para
servio e, assim, aumenta a lucratividade. seu projeto.
Projeto inclui a formalizao de trs ques A triagem do conceito envolve examinar sua
tes particularmente importantes: o con- viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilida
de em termos gerais, para garantir que seja
9 HAYES, R. H.; WHEELIGHT, S. C.; ClARKE, K. B. Dynamic uma adio sensata ao portflio de produ
manufacturing. Free Press, 1988. tos ou servios da empresa.
6
Projeto da Rede de Suprimento

INTRODUO tulo trata de todas essas decises estratgicas de


projeto no contexto das redes de suprimento (veja
Nenhuma operao existe isoladamente. To Figura 6.1).
das as operaes fazem parte de uma rede maior,
interconectada com outras operaes. Essa rede de Operaes n a prtica
suprimento inclui fornecedores e clientes. Tambm
inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos Dell
clientes e assim por diante. Em nvel estratgico, Tudo comeou como uma forma de cortar o nvel
os gerentes de produo incumbem-se de "proj e "intermedirio" e oferecer computadores de qualidade
tar" a forma e a configurao da rede. O projeto compatveis com PC diretamente ao consumidor, dispen
sando-o de pagar os preos mais altos do varejo. Mas, ao
da rede comea com a definio dos seus objeti
usar seus mtodos de venda direta, a Oell transformou-se
vos estratgicos. Isso ajuda a produo a decidir no fabricante nmero 1 de computadores do mercado e ,
como quer influenciar a forma geral de sua rede, a certamente, um nome de sucesso em uma ind stria em
localizao de cada operao e como administrar que muitas marcas desapareceram medida que a com
sua capacidade geral dentro da rede. Este cap- petio comeou a apertar. Existem vrias razes para o

Projeto de processos

bfaljfj 6.1 Este captulo aborda o tpico do projeto da rede de suprimento.


Projeto da Rede de Suprimento 145

Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total?

O que est implcito na configurao da rede de suprimento?

Onde uma operao produtiva deve estar localizada?

Qual a capacidade que uma operao deve planejar?

sucesso da Deli, mas a maioria origina-se da forma como a outras operaes com as quais interage, algumas
empresa desenvolveu sua posio na rede de suprimento. das quais so seus fornecedores e outras, seus
Fundada em 1984, a empresa introduziu seus pri clientes. Materiais, peas, outras informaes,
meiros sistemas de computador com projeto prprio um ideias e s vezes pessoas, tudo flui pela rede de
ano mais tarde. Durante o restante da dcada de 80 e os relaes cliente-fornecedor formada por essas
anos 90, o crescimento foi rpido. A primeira expanso operaes. No lado do fornecimento, uma ope
internacional da Deli ocorreu com a abertura de uma sub
rao tem seus fornecedores de peas ou infor
sidiria no Reino Unido em 1 987. Atualmente, a empresa
controla as subsidirias de vendas e servios por todo o maes ou servios. Esses fornecedores tm seus
mundo e ainda seis diferentes locais de produo a partir prprios fornecedores, que, por sua vez, tambm
de sua sede em Austin, Texas. Uma das razes para o tm fornecedores, e assim por diante. No lado da
sucesso da empresa foi a constatao de que o contato demanda, a operao tem clientes. Esses clientes
direto com os consumidores poderia lev-la a benefcios podem no ser os usurios finais dos produtos ou
significativos de negcios. Por exemplo, sabe-se o que servios da operao; podem ter o seu prprio
os consumidores pensam diretamente, sem ter que pas conjunto de clientes. No lado do fornecimento,
sar a informao para trs na cadeia de suprimentos. O
processo tambm permite alguma customizao, com os h um grupo de operaes que fornecem direta
consumidores podendo especificar os componentes cha mente para a operao; essas, em geral, so cha
ves. Com um projeto de produto inteligente, a Deli pode madas fornecedores de primeira camada. So
oferecer uma variedade ampla de produtos ao combinar supridos por fornecedores da segunda camada.
um nmero pequeno de mdulos padronizados. Por meio Alguns fornecedores de segunda camada podem,
do website da empresa, ou por meio de um dos represen entretanto, suprir a operao diretamente, con
tantes de vendas, um consumidor pode ser guiado atra tornando um elo da rede. Analogamente, no lado
vs de processo de projeto passo a passo, que especifica da demanda da rede, os clientes da "primeira ca
a velocidade, capacidade de memria, tipo de monitor
etc. Essa informao passada para a fbrica da Deli, que mada" so o principal grupo de clientes da opera
"separa" o pedido (isto , coleta os mdulos especficos o produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes
que entraro no computador) e tabrica o computador de "segunda camada", embora novamente a ope
"sob encomenda". Montagem e tempo de entrega rpi rao possa, s vezes, fornecer diretamente para
dos garantem que um computador especificado por um clientes da segunda camada. Os fornecedores e
consumidor seja entregue de forma rpida e eficiente. Os clientes que tm contato direto com uma opera
relacionamentos com os fornecedores dos componentes o so denominados de rede imediata de supri
so igualmente prximos. A Deli afirma que encara seus mento, enquanto todas as operaes que formam
fornecedores como parceiros na criao de valor para
o cliente. "Quando lanamos um novo produto", afirma a rede de fornecedores de fornecedores e clientes
Michael Deli, ''os engenheiros dos fornecedores ficam de clientes etc. so chamadas de rede total de
lotados em nossa fbrica. Se um consumidor liga com suprimentos.
um problema, paramos de enviar o produto enquanto eles A Figura 6.2 ilustra a rede total de suprimento
arrumam as falhas de projeto em tempo real". para duas operaes. Primeiro, para um fabricante
de artigos domsticos de plstico (tigelas de cozi
nha, potes para alimentos etc.). Note que, no lado
PERSPECTIVA DA REDE DE SUPRIMENTO da demanda, o fabricante de artigos domsticos
fornece alguns de seus produtos bsicos a ataca
Uma perspectiva de rede de suprimento sig distas que fornecem a pontos-de-venda varejistas.
nifica definir a operao no contexto de todas as Tambm fornece, entretanto, diretamente a alguns
1 46 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Fornecedores
de segunda
camada.
Empresa
qumica

Fornecedor Fabrlciiit : de.


de papel artigos .
e papelo domesticas
de plS
Fornecedor
de tinta

Fornecedor
de material
de limpeza

Fornecedor
de equipa- ...___
mento

--. Fluxo de servio


---. Fluxo de informao
wuf 6.2 Rede de operaes para um fabricante de artigos domsticos de plstico e
para um shopping center.

varejistas, produtos "produzidos sob encomenda". gerencia um shopping center, tambm tem forne
Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para cedores e clientes, que por sua vez tambm tm
os clientes, cada elo da rede enviar, no sentido seus prprios fornecedores e clientes. A Figura 6.2
inverso, pedidos e informaes para seus fornece mostra a rede de suprimento para essa operao.
dores. Quando os estoques se reduzem, os vare
jistas fazem pedidos ao atacadista oli diretamente Por que considerar toda a rede?
ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, far
pedidos ao fabricante, que por sua vez far pe Existem trs razes importantes para adotar
didos a seus fornecedores, que completaro seus se a perspectiva de rede de suprimento.
prprios estoques com os produtos que recebem Ela ajuda a compreender a competitivida
de seus fornecedores. um processo de duas vias, de. Faz sentido que os clientes e fornecedores ime
com bens fluindo em um sentido e informaes no diatos sejam a principal preocupao de empresas
sentido contrrio. No so somente os fabricantes com mentalidade competitiva. Algumas vezes,
que so parte de uma rede de suprimentos. A se entretanto, precisam olhar alm dessas relaes
gunda operao (de servio), uma operao que imediatas para compreender por que os clien-
Projeto da Rede de Suprimento 147

res e fornecedores agem da forma como agem. as vantagens relativas a serem obtidas ajudando
Toda empresa tem somente duas opes se deseja ou substituindo o elo fraco.
compreender seus usurios ao final da rede. Ela
pode confiar em todos os clientes intermedirios Decises de projeto da rede de suprimento
e clientes dos clientes etc., que formam os elos
da rede entre a companhia e os consumidores fi A perspectiva da rede de suprimento til
nais. Alternativamente, pode olhar alm de seus porque sugere trs decises de projeto especial
clientes e fornecedores imediatos. Confiar em sua mente importantes. Estas so as mais estratgicas
rede imediata visto como colocar f demasiada de todas as decises de projeto tratadas nesta par
no julgamento de outra pessoa sobre aspectos que te do livro. necessrio entend-las neste ponto,
so fundamentais para a prpria sade competiti entretanto, porque, tendo um impacto especial
rn de uma organizao. mente significativo na estratgia da organizao,
Ela ajuda a identificar elos significativos na elas estabelecem o contexto no qual todas as ou
rede. A chave para entender redes de suprimen tras decises de projeto de processo so tomadas.
rns consiste na identificao das partes de rede As trs decises so:
que contribuem para os objetivos de desempenho
\alorizados pelos consumidores finais. Todas as 1. Como a rede deve ser configurada? Isso
anlises de redes devem comear, portanto, com tem dois aspectos. Primeiro, como uma
uma compreenso do lado a jusante da rede. De operao produtiva pode influenciar a
pois disso, as partes a montante da rede que mais forma que a rede poder ter? Segundo,
contribuem para o servio ao consumidor final terceirizao - quanto da rede a opera
precisam ser identificadas. Nem todas as contri o deveria possuir? Esta ltima questo
buies dos elos sero igualmente significativas. chamada deciso de integrao vertical
Por exemplo, o importante para os consumidores (ou deciso de fazer ou comprar).
finais de encanamentos residenciais e eletrodo 2. Onde deve estar localizada cada operao
msticos so as empresas instaladoras e de servio da parte da rede pertencente empresa? Se
que lidam diretamente com os consumidores de a empresa de artigos domsticos construir
residncias. Elas so supridas por "distribuidores" uma nova fbrica, esta deve estar prxima
que precisam ter todas as peas em estoque e for de seus fornecedores ou de seus clientes ou
nec-las rapidamente. Os fornecedores de peas em algum lugar entre eles? Como a empre
dos distribuidores contribuem da melhor forma sa do shopping center deve escolher uma
para a competitividade de seus clientes, parcial localizao especfica para seu shopping?
mente oferecendo um prazo de entrega curto, Essas decises so denominadas decises
mas principalmente atravs de confiabilidade de de localizao das operaes.
entrega. Os elementos chaves neste exemplo so
3. Que capacidade de produo deve ter cada
os distribuidores/estoquistas. A melhor forma de
operao da parte da rede pertencente
conquistar pedidos do cliente final, neste caso,
empresa ao longo do tempo? Que tamanho
dar aos estoquistas fornecimento imediato, o que
deve ter a fbrica de artigos domsticos?
ajuda a manter custos baixos e ao mesmo tempo
Se precisar expandir-se, dever faz-lo em
alta disponibilidade de peas.
pequenos ou em grandes incrementas de
Ela ajuda a focalizar questes de longo capacidade? Deve assegurar- s e de que em
prazo. H ocasies em que circunstncias tornam cada momento tenha mais ou menos capa
algumas partes da rede de suprimentos mais fra cidade do que a demanda prevista? Estas
cas do que seus elos adjacentes. Uma parada im so chamadas decises de gesto de capa
portante de mquina, por exemplo, ou uma greve cidade produtiva a longo prazo.
de trabalhadores podem interromper uma opera
o. Devem seus clientes e fornecedores imediatos Observe que as trs decises apoiam-se em
explorar a fraqueza com inteno de melhorar sua pressuposies a respeito do nvel de demanda fu
prpria posio competitiva ou devem tolerar os tura. O suplemento deste captulo explora o tema
problemas e esperar que o cliente ou fornecedor previso (forecasting) em mais detalhe. Tambm
eventualmente se recupere? Uma perspectiva de no Captulo 13 abordaremos os assuntos cotidia
longo prazo na rede de suprimento seria avaliar nos mais operacionais da gesto de redes de ope-
148 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

raes. Neste captulo, abordaremos as trs deci frias por meio de websites da empresa de avio,
ses estratgicas interdependentes mencionadas. hotel, aluguel de veculos etc., atualmente mais
fcil para os consumidores finais. Evidentemente,
os consumidores ainda podem escolher comprar
CONFIGURANDO A REDE DE o produto "montado" de uma agncia de viagens
SUPRIMENTO de varejo, que pode apresentar vantagens de con
venincia. No entanto, o processo de desinterme
Mudando a forma da rede de suprimento diao desenvolveu novos elos na rede de supri
mentos.
Mesmo quando uma operao produtiva no
possu, ou sequer controla diretamente outras
operaes produtivas na rede, pode ainda assim Coopetio
desejar usar sua influncia para mudar a forma
da rede. Isso envolve tentar gerenciar o compor Uma corrente de pensamento sobre as redes
tamento da rede por meio de sua reconfigurao, de suprimento aborda qualquer negcio como ro
de modo a mudar o escopo de atividades desem deado por quatro tipos de atores: fornecedores,
penhadas em cada operao e a natureza dos re consumidores, concorrentes e complementares.
lacionamentos entre eles. Reconfigurar a rede de Os complementares possibilitam aos produtos e
suprimentos muitas vezes envolve a fuso de par servios de uma empresa serem mais valorizados
tes da operao - no necessariamente uma mu por seus consumidores justamente porque so
dana da propriedade de partes da operao, mas acompanhados por seus produtos e servios com
uma realocao da responsabilidade pela realiza plementares, em oposio queles que so comer
o de tais atividades. O exemplo mais comum de cializados sem essa associao. Os concorrentes
reconfigurao de rede veio das tentativas feitas so o oposto; eles fazem com que os consumido
nos ltimos anos por muitas empresas de reduo res valorizem menos seus produtos ou servios em
do nmero de fornecedores diretos. A complexi favor de seus prprios produtos ou servios. Os
dade de lidar com muitas centenas de fornecedo concorrentes tambm podem ser complementares
res pode ser cara para uma operao e (muitas e vice-versa. Por exemplo, restaurantes adjacentes
vezes mais importante) pode tambm impedir a podem ser vistos como concorrentes em relao
operao de desenvolver um relacionamento pr escolha do cliente. Um consumidor desejando
ximo com o fornecedor. No fcil ter um relacio uma refeio e estando em frente aos dois restau
namento prximo com centenas de fornecedores rantes ter que escolher entre eles. No entanto, de
diferentes. outra forma eles podem ser complementares. Ser
que o consumidor teria se deslocado a essa parte
Desintermediao da cidade se no fosse o fato de haver mais de
um restaurante? Restaurantes, teatros, galerias de
Outra tendncia em algumas redes de su arte e atraes tursticas geralmente localizam-se
primentos a de empresas dentro de uma rede juntas como forma de cooperao para aumentar
contornarem clientes ou fornecedores e estabele o tamanho total de seu mercado conjunto.
cerem contato direto com clientes de clientes ou importante distinguir entre a forma como
fornecedores de fornecedores. "Cortar o interme empresas cooperam para aumentar o tamanho
dirio" desta forma chamado desfotermedia total de um mercado e a forma com que compe
o. Um exemplo evidente disso a forma como a tem por uma parcela desse mercado. Argumenta
Internet possibilitou a alguns fornecedores "desin se que consumidores e fornecedores deveriam ter
termediar" varejistas tradicionais ao ofertar bens papis "simtricos". Explorar o valor de fornecedo
e servios aos consumidores. Assim, por exemplo, res to importante quanto ouvir as necessidades
muitos servios na indstria de viagens que eram do consumidor. Destruir o valor de um fornece
vendidos por meio de varejistas (agncias de via dor de modo a criar valor em um consumidor no
gens) esto atualmente tambm disponveis dire aumenta o valor da rede como um todo. Assim,
tamente em seus fornecedores. A opo de com pressionar fornecedores no ir, necessariamen
prar componentes individuais de um pacote de te, criar valor. A longo prazo, o que criar valor
Projeto da Rede de Suprimento 149

para toda a rede encontrar formas de aumentar Questo


valor para os fornecedores e consumidores. Todos Quais so as implicaes quando as empresas re
os atores da rede, sejam eles consumidores, for duzem o nmero de fornecedores diretos, tanto para os
necedores, concorrentes ou complementares, po fornecedores como para os consumidores?
dem ser parceiros ou oponentes, dependendo do
momento. O termo usado para capturar essa ideia
coopetio. Fabricar internamente ou terceirizar?
Fazer ou comprar? A deciso da
integrao vertical
Caso breve Fornecedores de sistema automotivo1
D uma olhada na parte dianteira de um carro - so Nenhuma empresa faz tudo que necessrio
mente a parte dianteira, aquela com pra-choque, grade para fabricar seus produtos e servios sozinha. Os
do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim padeiros no plantam o trigo nem o transformam
por diante. No passado, cada um desses componentes vi em farinha. Bancos geralmente no fazem seus
nha de diferentes fornecedores especialistas. Agora, todo prprios sistemas de compensao. Eles contra
esse "mdulo" pode vir de um mesmo "fornecedor de sis
tam os servios de agncias de compensao que
tema". Fabricantes tradicionais de carros esto diminuin
do de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas, possuem sistemas de informao especializados
como a TRW nos EUA, a Bosch na Alemanha e a Magna e expertise para melhor realizarem a tarefa. Esse
no Canad, para fornec-los em pedaos mais completos processo chamado terceirizao e uma questo
do carro. Alguns desses fornecedores de sistemas so importante para grande parte das empresas. Isso
empresas globais que se assemelham aos prprios fabri porque, embora a maioria das empresas tenha
cantes de carros em abrangncia e alcance. sempre terceirizado algumas de suas atividades,
Entre eles, est a Magna. Sediada no Canad, possui uma proporo maior de atividades diretas hoje
mais de 40.000 empregados nos EUA, Canad, Mxico, comprada de fornecedores. Alm disso, muitos
Brasil e China, fabricando desde submontagens de grades processos indiretos esto sendo atualmente ter
frontais para a Honda, General Motors e Daimler-Chrysler, ceirizados. Isso geralmente mencionado como
at painis de instrumentos para o Jaguar XK8 e mdulos terceirizao de processo de negcio (business
para o carro esporte BMW Z3. A Magna, assim como ou process outsourcing, BPO). Empresas de servios
tros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da mudana financeiros, em particular, comeam a terceirizar
de estratgia de fornecimento na fabricao de carros. alguns de seus processos de retaguarda rotineiros.
As presses de custo foraram os fabricantes de carros De forma similar, muitos processos dentro da fun
a deixar seus fornecedores assumir mais responsabilida
des pela engenharia e pr-montagem. Isso tambm sig o de recursos humanos, desde o simples servio
nifica trabalhar com menos fornecedores. Por exemplo, de pagamento de funcionrios at treinamentos
nas operaes europias da Ford, o antigo modelo Escort e processos de desenvolvimento mais complexos,
usava peas de cerca de 700 fornecedores diretos, en esto sendo terceirizados de empresas especiali
quanto que o novo modelo Focus usa peas de somente zadas. Os processos ainda podem localizar- se fisi
210 (modelos futuros podem ter menos de 100). Possuir camente onde estavam antes, mas os funcionrios
menos fornecedores diretos tambm significa um desen e a tecnologia so gerenciados pelo fornecedor do
volvimento conjunto mais fcil. Por exemplo, a Volvo, que servio terceirizado.
atribui uma grande nfase segurana do passageiro, A razo para isso , em geral, primordialmen
juntou-se com um fornecedor (a Autoliv) para desenvolver te reduzir custo. Entretanto, algumas vezes pode
sistemas de segurana incorporando air bags laterais. Em
resposta a seu apoio, a Volvo obteve direitos exclusivos haver ganhos significativos na qualidade e flexi
para usar o sistema no primeiro ano. Um nmero menor bilidade do servio oferecido. "As pessoas falam
de fornecedores de sistemas tambm facilita a atualiza muito sobre olhar alm da necessidade de cortar
o das peas. Enquanto um fabricante de carro pode no custos quando se terceirizam as fu.nes de recursos
achar econmico mudar seus sistemas de bancos mais humanos das empresas", afirma Jim Madden, CEO
de uma vez a cada sete ou oito anos, um fornecedor es da Exult, empresa especializada em terceirizao
pecialista pode ter, em desenvolvimento paralelo, vrios situada na Califrnia. "No acredito que qualquer
tipos alternativos de bancos de uma s vez. empresa aprovar a terceirizao se no houver re
duo de custo envolvida, embora para os clientes
: Fonte: ZWICK, S. World cars. Time, 22 Feb. 1999. para os quais gerenciamos fu.nes de recursos hu-
150 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Etapas integradas verticalmente tambm Etapas integradas verticalmente


compram de/vendem para outras empresas transacionam somente entre si
Integrao a montante Integrao a jusante
\

.--.,,,...,..
.. ,-.--<'.
..
,,,"'"' ',
'
, ..'",:..::; ::: ; :'! H"i .,.Y
Foroe.dedr'; d'."
_____.... ,,._ - ,,.
mlr1_s.:-pr.ims - - _-
._
Pequena amplitude de processo

Grande amplitude de processo

w:1M 6.3 Direo, amplitude e equilbrio de integrao vertical

manos, como a BP e o Bank ofAmerica, a terceiriza A amplitude da integrao vertical - qual


o no signifique apenas reduo de custos." deve ser a amplitude da integrao vertical
O debate sobre terceirizao somente parte de uma empresa? Algumas organizaes
de uma questo maior que ir dar forma natu escolhem deliberadamente no integrar
reza fundamental de qualquer negcio. A saber, muito, ou no integrar nada, de sua parte
qual deveria ser o escopo do negcio? Em outras original da rede. Alternativamente, algu
palavras, o que deveria o negcio fabricar e o que mas organizaes escolhem tornar-se mui
deveria comprar? Isso geralmente mencionado to integradas verticalmente.
como "deciso de fazer ou comprar", quando os O equilbrio entre etapas - no diz respei
componentes ou atividades individuais esto sen to estritamente propriedade da rede, mas
do considerados, ou "integrao vertical", quando exclusividade do relacionamento entre as
a propriedade de toda a organizao que est operaes. Um relacionamento de rede to
sendo considerada. Integrao vertical o grau talmente equilibrado aquele no qual uma
e extenso de propriedade que uma organizao operao produz somente para a prxima
tem, na rede da qual faz parte. Geralmente, en etapa na rede e satisfaz totalmente suas
volve a anlise, pela organizao, da convenincia exigncias. Equilbrio incompleto nas eta
de adquirir fornecedores e/ou clientes. Integrao pas permite que cada etapa venda seus pro
vertical pode ser definida em termos de trs fato dutos e outras empresas ou compre alguns
de seus suprimentos de outras empresas.
res (veja a Figura 6.3).2
A direo da integrao vertical - deve Decidindo entre terceirizar e integrar
uma operao expandir-se comprando um verticalmente
de seus fornecedores ou compr:ando um de
seus clientes? A estratgia de expandir-se As escolhas a respeito da deciso denominada
no lado do fornecimento da rede s vezes "fazer ou comprar", integrao vertical, desinte
chamado integrao vertical a montante grao vertical, fornecimento interno ou tercei
(upstream) ou para trs, enquanto que ex rizado so raramente simples. Organizaes em
pandir-se para o lado da demanda , algu diferentes circunstncias com diferentes objetivos
mas vezes, chamado integrao vertical a provavelmente tomaro diferentes decises. Ain
jusante (downstream) ou para a frente. da assim, a questo em si mesma relativamente
simples, mesmo que a deciso no o seja: dado
2 HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our compe um conjunto particular de circunstncias, qual
titive edge. John Wiley, 1984. deciso - o fornecimento interno ou terceirizado
Projeto da Rede de Suprimento 151

Tabela 6.1 Como o suprimento interno ou terceirizado pode afetar os objetivos de desempenho de uma ope
rao.

Qualidade As origens de quaisquer problemas de qualidade so Fornecedor pode possuir conhecimento especializa
normalmente mais fceis de rastrear por meio de do e mais experincia. Pode tambm estar motivado
operaes internas empresa e a melhoria pode ser por presses de mercado, mas a comunicao pode
mais imediata, mas corre-se risco de complacncia. ser miis difcil.
Rapidez Pode significar programaes mais sincronizadas, o Rapidez de resposta pode estar includa no contrato
que acelera a passagem de materiais e informaes de fornecimento, em que presses comerciais pos
ao longo da rede, mas se a operao possuir clien sam encorajar bom desempenho, mas pode haver
tes externos, os clientes internos podem ter baixa atrasos significativos de transporte e entrega.
prioridade.
Confiabilidade Comunicao mais fcil pode aumentar a confiabili Multas por atraso de entrega no contrato de forne
dade, mas, se a operao possuir clientes externos, cimento podem encorajar um bom desempenho de
os clientes internos podem ter baixa prioridade. entrega, mas barreiras organizacionais podem inibir
a comunicao.
Flexibilidade Proximidade s reais necessidades do negcio pode Os fornecedores terceirizados podem ser maiores,
alertar s operaes internas sobre a necessidade com capacitaes mais amplas do que os fornecedo
de mudanas, mas a habilidade de resposta pode res internos e mais habilidade de resposta a mudan
estar limitada escala e ao escopo das operaes as, mas pode haver a necessidade de conciliar ne
internas. cessidades conflitantes de diferentes consumidores.
Custo Operaes internas no necessitam obter as mar Provavelmente, a principal razo pela qual a terceiri
gens de lucro que os fornecedores externos espe zao to popular. Empresas terceirizadas podem
ram, assim o negcio pode capturar os lucros que obter economias de escala e esto motivadas a redu
seriam, de outra forma, dados ao fornecedor, mas zir seus prprios custos porque eles impactam dire
os volumes relativamente baixos podem significar tamente em seus lucros, mas os custos de comuni
que difcil ter ganhos de escala ou os benefcios de cao e coordenao com o fornecedor necessitam
inovao de processo. ser levados em considerao.

- trar os objetivos de desempenho apropriados, Decidir se terceiriza


necessrios para competir de forma mais eficaz
em seu mercado? Por exemplo, se os principais Embora o efeito de terceirizar sobre os obje
objetivos de desempenho de uma operao so tivos de desempenho de uma operao seja im
entrega confivel e atendimento a mudanas de portante, existem outros fatores que as empresas
curto prazo nas necessidades de fornecimento do levam em considerao quando decidem se a ter
consumidor, a questo-chave deve ser: qual op ceirizao de uma atividade uma opo sensa
o, o fornecimento interno ou terceirizado, po ta. Assim, se uma atividade possui importncia
der oferecer melhor desempenho em termos de estratgica de longo prazo para uma empresa,
confiabilidade e flexibilidade de entrega? Respon pouco provvel que ela seja terceirizada. Por
der a essas questes significa julgar dois conjuntos exemplo, um varejista pode escolher manter o
de fatores opostos - os que favorecem o potencial projeto e desenvolvimento de seu website em casa
para melhorar o desempenho e os que trabalham mesmo que especialistas pudessem desempenhar
contra a realizao desse potencial. A Tabela 6.1 a atividade a um custo menor, porque planeja
resume alguns argumentos a favor do suprimento mudar para o varejo baseado em web em algum
interno e da terceirizao em termos de cada ob momento no futuro. Tampouco uma empresa ter
jetivo de desempenho. ceirizaria, em geral, uma atividade para a qual
152 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

. ..
: ;.\::', ,, .;:

o: .im#nij.: provvel o Explore a


met.horameotQ
..a:)peras: . No significativo' do:.. .: No terceirizao
' d.airnpresa : desta
' :,-siJpri.or? ' des,:npenho ..... atividade
...:,;1,
das c;iperaes?

possui habilidades e conhecimento especializado. Em um mercado com inovao tecnolgica inces


Por exemplo, uma empresa que fabrica impresso sante e competio acirrada por preo, faz sentido ter
ras a laser pode ter acumulado conhecimento es ceirizar a produo para empresas que podem alcanar
economias obtidas com a manufatura de alto volume,
pecializado na produo de drives sofisticados de
assim como o desenvolvimento de expertise que possi
laser. Essa capacitao pode permitir introduzir bilita colocar novos projetos em produo sem custos
inovao de produtos ou processos no futuro. Se excessivos e atrasos que poderiam arruinar o lanamento
ria tolo abrir mo de tal capacitao. Depois que de um novo produto. Entretanto, as grandes marcas dis
esses dois fatores estratgicos tiverem sido consi pem-se a defender o desempenho de seus produtos. A
derados, o objetivo de desempenho da empresa Deli, por exemplo, admite que o maior incentivo para sua
pode ser levado em conta. Evidentemente, se o poltica de terceirizao a exigncia de manter os custos
desempenho da operao j for bastante superior em nveis competitivos, mas garante que pode assegurar
a qualquer fornecedor potencial, ser improv a qualidade e o desempenho do produto por meio de re
vel terceirizar essa atividade, mas mesmo quan
lacionamento com seus fornecedores. "As linhas de pro
duo so montadas pela Deli e administradas pela Dei!',
do o desempenho for atualmente inferior ao de afirma Tony Bonadero, Diretor de marketing de produtos
fornecedores potenciais, a empresa pode decidir para a linha de laptops da Deli. A empresa tambm impe
no terceirizar a atividade se ela sentir que pode um rigoroso controle de qualidade e gerencia o projeto
aprimorar significativamente seu desempenho. A geral do produto.
Figura 6.4 ilustra essa lgica de deciso.
Questes
Caso breve Por trs das marcas3 1. Quais so os perigos para empresas como a Deli e
a Sony ao terceirizarem a manufatura de seus note
O mercado para computadores notebook competi books?
tivo e de rpida evoluo. Marcas como Deli, Sony, Fujit
su e Apple, assim como muitas outras marcas menores, 2. Como voc acha que as empresas terceirizadas iro
competem pela ateno do consumidor. Mesmo assim, competir no futuro?
poucas pessoas que compram esses produtos sabem que
a maior parte dos notebooks do mundo, inclusive a maio Comentrio crtico
ria vendida pelas grandes marcas, fabricada por um pe
queno nmero de fabricantes taiwaneses e coreanos. As Tem havido em alguns momentos oposio feroz a
empresas taiwanesas sozinhas fabricam cerca de 60% de empresas que terceirizam seus produtos. Os sindicatos
todos os notebooks do mundo, incluindo a maioria dos geralmente argumentam que a nica razo pela qual as
computadores da Deli, Compaq e Apple. Esse grupo de empresas terceirizadas conseguem realizar seu trabalho
fabricantes de Taiwan dominado por Hon Hai, Quanta a custos menores porque elas reduzem salrios, pioram
e Campal. condies de trabalho ou fazem ambas as coisas. Alm
do mais, afirmam eles, a flexibilidade alcanada somen
3 Fontes: EINHORN, B.; ZEGELS, P. The underdog nipping
te pela reduo da segurana de trabalho. Funcionrios
at Quanta's heels, Business Week, 21 Oct. 2002; The Econo que antes faziam parte de uma corporao grande e se
mist, His hi-tech highness, 13 July 2002. gura podem encontrar-se em uma situao muito menos
Projeto da Rede de Suprimento 153

segura, contratados por empregadores bem menos be sumivelmente, a suposio de que o custo e a
nevolentes, com uma filosofia de corte de custo perma interrupo inerentes mudana de localizao
nente. Mesmo alguns defensores da terceirizao so r ultrapassariam quaisquer benefcios potenciais de
pidos em apontar os problemas. Pode haver obstculos uma nova localizao. Dois estmulos geralmente
significativos, incluindo a resistncia compreensvel de
levam organizaes a mudarem de localizao:
funcionrios que so "terceirizados". Algumas empresas
tambm so culpadas de "terceirizar problemas". Em alteraes na demanda de seus bens e servios e
outras palavras, tendo falhado elas mesmas em geren alteraes na oferta de insumos para a operao.
ciar bem um processo, enviam o problema para outros
em vez de encarar as razes pelas quais o processo era Alteraes na demanda
problemtico. Tambm existe evidncia de que, embora
os custos de longo prazo diminuam quando um proces
Mudana de localizao pode ser causada
so terceirizado, pode haver um perodo inicial em que
os custos aumentam, enquanto os dois lados aprendem por alteraes na demanda de consumidores. Por
como gerenciar o novo arranjo. exemplo, um fabricante de roupas mudou-se para
a sia e foi seguido por seus fornecedores de z
per, linha etc. Alteraes no volume d a demanda
tambm podem causar realocaes. Para atender
LOCALIZAO DA CAPACIDADE
demanda maior, uma operao pode expandir
Atribui-se a Lord Sieff, chefe da Marks and seu local atual ou escolher um local maior em ou
Spencer, organizao varejista sediada no Rei tra regio, ou ainda manter a fbrica existente e
no Unido, a frase: "H trs coisas importantes em encontrar uma segunda localizao para uma f
:endas no varejo: localizao, localizao e locali brica adicional. As duas ltimas alternativas en
:ao", e qualquer operao de venda no varejo volvem uma deciso de localizao. Operaes de
sabe exatamente o que ele quis dizer. Estar na alta visibilidade podem no ter a opo de expan
localizao errada pode ter impacto significativo dir-se no mesmo local para atender a uma deman
nos lucros ou no servio (veja o caso breve "Dis da maior. Um servio de lavanderia pode atrair
neyland Paris"). Por exemplo, localizar mal um marginalmente poucos negcios adicionais ao
quartel de bombeiros pode aumentar o tempo m expandir suas operaes no mesmo local porque
dio de viagem para os bombeiros chegarem aos oferece um servio local e, portanto, conveniente.
locais dos incndios; localizar uma fbrica onde Encontrar uma nova localizao para uma opera
difcil atrair mo-de-obra com as qualificaes o adicional provavelmente sua nica opo
adequadas afetar a eficcia de sua produo. As para expanso.
decises de localizao normalmente tero efei
to nos custos de produo, bem como em sua
habilidade de servir os clientes (e, portanto, em Alteraes no suprimento
suas receitas). Alm disso, as decises de locali
zao, uma vez tomadas, so difceis de reverter. O outro estmulo para a realocao so altera
Os custos de mudana de uma operao de um es no custo, ou disponibilidade, do suprimento
local para outro podem ser extremamente altos, de insumos para a operao. Por exemplo, uma
assim como o risco de criar inconvenientes para empresa de minerao ou perfurao de petrleo
os clientes. Nenhuma operao deseja mudar de precisa deslocar-se quando os minrios que est
local com muita frequncia. extraindo se esgotam. Uma empresa de manufatu
ra pode escolher realocar sua produo para uma
Razes para decises de localizao parte do mundo onde os custos de mo-de-obra
so baixos, porque os recursos equivalentes (pes
Nem todas as operaes podem justificar lo soas) em sua localizao original tornaram-se re
gicamente suas localizaes. Algumas situam-se lativamente caros. s vezes, uma empresa decide
onde esto por razes histricas. Ainda assim, mudar para liberar fundos se o valor do terreno
mesmo as operaes que esto "l porque es que ocupa vale mais que uma localizao alterna
to l" implicitamente decidem no mudar. Pre- tiva igualmente boa.
15 4 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Caso breve Oisneyland Paris4 tivas aos rgidos cdigos de comportamento e vesturio
como seus equivalentes nos empreendimentos Disney
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, in nos Estados Unidos.
vestir no projeto Disneyland Paris foi uma das decises
de localizao mais importantes j feitas. A deciso foi to
mada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um Questes
de seus famosos parques temticos na Europa? Segundo, 1. Resuma as principais questes que influenciaram a
caso afirmativo, onde deveria ser localizado? deciso da Walt Disney Corporation de localizar a Euro
A deciso da Disney de localizar-se na Europa foi Disney perto de Paris.
influenciada parcialmente por suas experincias no Ja 2. Na sua opinio, quais dificuldades a Disney Corpora
po. A Tokyo Disneyland, aberta oficialmente em 1983, tion enfrentou nos primeiros dias de funcionamento da
teve um enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, Disneyland Paris?
entretanto, j havia um mercado bem estabelecido para 3. Quando da transferncia de uma operao de servio
frias na Flrida, que dizia respeito tanto Disney como a como esta, entre culturas regionais ou nacionais, quais
outros parques temticos. Para os turistas do Reino Uni mudanas so necessrias ao projeto da operao?
do, especialmente, a Flrida era somente um pouco mais
cara do que viajar para o que, mais tarde, ficou conhecido
como a Euro Disney, com a vantagem de melhor clima. Objetivos da deciso de localizao
Havia tambm uma diferena entre a viso japonesa dos
temas da Disney e a europeia. Muitas histrias da Disney
so baseadas em lendas europeias. "Por que' disseram O propsito da deciso de localizao atin
alguns crticos, "construir um castelo falso em um conti gir um equilbrio adequado entre trs objetivos
nente cheio de castelos reais? Por que construir um par relacionados:
que temtico em um continente que em si mesmo j um
parque temtico?' os custos espacialmente variveis da
operao (espacialmente varivel significa
A deciso seguinte era onde, na Europa, construir que algo se altera com a localizao geo
o parque. Pelo menos dois lugares toram considerados
-um na Espanha e outro na Frana. A vantagem da Frana grfica);
que estava numa localizao mais central. A demografia o servio que a operao capaz de prestar
da Europa indica que, localizando seu parque temtico 30 a seus clientes;
quilmetros a leste de Paris, ele estaria a uma distncia a receita potencial da operao.
de viagem relativamente fcil para literalmente milhes de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era me Em organizaes com fins lucrativos, os dois l
nos conveniente. Havia tambm, nessa parte da Frana, o timos objetivos esto relacionados. A hiptese de
incentivo de uma infraestrutura de transporte j boa, que que, quanto melhor o servio da operao prestado
foi ainda melhorada pelo governo francs, alm da oferta a seus clientes, tanto melhor ser seu potencial para
Disney de numerosos outros incentivos financeiros. A atrair clientes e, consequentemente, gerar receita.
Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente
incapaz de oferecer incentivos semelhantes aos do gover Em organizaes sem fins lucrativos, o potencial de
no francs, tinha, entretanto, a vantagem crtica de clima receitas pode no ser um objetivo relevante, logo
melhor e mais previsvel. O que talvez no tenha sido pre custo e servio ao cliente so em geral considera
visto na poca foi a hostilidade inicial dos meios de comu dos como os objetivos principais da localizao. Ao
nicao franceses ao que alguns viam como imperialismo tomar decises sobre a localizao de uma opera
cultural. O projeto foi chamado de "Chernobyl cultural' o, os gerentes devem preocupar-se em minimi
e descrito por um crtico francs como "UfJI horror feito
de papelo, plstico e cores apavorantes; t.ima construo
zar os custos espacialmente variveis e maximizar

de goma de mascar endurecida e folclore idiota extra


as receitas/servios ao cliente. A localizao afeta
da de histrias em quadrinhos escritas para americanos
os dois, mas no igualmente para todos os tipos
obesos". Inicialmente, tambm houve algumas questes
de operaes. Por exemplo, para a maior parte dos
produtos, os consumidores podem no se importar
culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pes muito com o local onde eles so fabricados. A loca
soal (ou "elenco", como a Disney o chama). Nem todos os
europeus (especialmente os franceses) toram to recep- lizao tem pouca probabilidade de afetar signifi
cativamente as receitas da operao. Entretanto, os
custos da produo provavelmente sero bastante
4
Fontes: Then and now. Time Europe, 10 Aug. 2003; Euro
Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case
afetados pela localizao. Servios, por outro lado,
Study, 5-093-013. geralmente tero custos e receitas afetados pela lo-

Ui1rmsiciade Preside:it! ? Anlmb Gs:.,)s


- UN;f.'AC
Biblictec.l Ci:Jmp, .; :;; 1
Projeto da Rede de Suprimento 155


a Of&r-f:a . . '"",""'""'"
. Jltt>rS. do_ ladlJ d .
'.Oe: yptim' de: form a intiuenci
:.Ji rntda t@. i lcaliQ.O: vida
,: Pr- exempici':::",. : u :i : . Operao
. Cttstas:r:te mo debr,---
.:
produtiva
,\ ;Jifrst6s' de:' irr '" >?:> :
: \: esti de fiergia., : . .
, \ t.tists de transporte :..., . :
j f\ t,:: \: W:'ij:WJe,:\i::::;.;
\
whd 6.5 Fatores do lado da oferta de localizao.

calizao. A deciso de localizao para qualquer entre pases e cidades. No mbito local, os custos
operao determinada pela influncia relativa dos da terra tambm so importantes. Uma operao
fatores do lado da oferta e do da demanda (veja a de varejo, ao escolher locais de "alta classe", pa
Figura 6.5). gar um nvel especfico de aluguel somente se
acreditar que pode gerar certo nvel de receita
Influncias do lado da oferta naquele lugar.

Custos da mo-de-obra Custos de energia

Os custos com o emprego de pessoal com ha Operaes que usam grandes quantidades de
bilidades especficas pode variar entre diferentes energia, como produtores de alumnio, podem ser
reas em um pas, mas provavelmente um fator influenciadas em suas decises de localizao pela
muito mais significativo quando so feitas com disponibilidade de energia relativamente barata.
paraes internacionais. Os custos do trabalho Esta pode ser direta, como a disponibilidade de
so expressos de duas formas. O "custo por hora" gerao hidroeltrica na regio, ou indireta, como
o que as empresas tm de pagar aos trabalhado o carvo de baixo custo que pode ser usado para
res, em mdia, pela hora de trabalho. Entretanto, gerar eletricidade barata.
o "custo unitrio" uma indicao do custo de
mo-de-obra por unidade de produo. Isso in Custos de transporte
clui tanto os efeitos da diferena de produtivida
de entre os pases, como a diferena de taxas de Os custos de transporte incluem tanto o trans
cmbio de moedas. Variaes na taxa de cmbio porte dos insumos do fornecedor at o local da
podem causar mudanas dramticas nos custos operao, como o transporte dos bens do local de
unitrios ao longo do tempo. Apesar disso, no produo at os clientes. Enquanto quase todas
entanto, os custos de mo-de-obra exercem uma as operaes preocupam-se com o primeiro, nem
grande influncia na deciso de localizao, par todas as operaes transportam bens at os clien
ticularmente para indstrias como a de confec tes, mas, em muitas situaes, estes vm at a
o de roupas, onde os custos de mo-de-obra so operao (por exemplo, hotis). Mesmo com ope
uma parcela relativamente alta dos custos totais. raes que transportam seus bens at os clientes
(a maior parte dos fabricantes, por exemplo) , ns
Custos e terreno consideramos o transporte como um fator do lado
da oferta, porque, quando a localizao muda, al
O custo da aquisio de um terreno algu teram-se os custos de transporte. Proximidade em
mas vezes fator relevante na escolha de uma lo relao s fontes de suprimentos domina a deciso
calizao. Custos de terreno e de aluguel variam de localizao quando o custo do transporte dos
.,

156 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

insumos alto ou difcil. O processamento de ali atitudes locais em relao a "investimentos


mentos e outras atividades com produtos agrco estrangeiros" no pas;
las, por exemplo, em geral so realizados prximo lngua;
s reas de plantio. Inversamente, o transporte amenidades locais (escolas, teatros, lojas
at os clientes domina as decises de localizao etc.) ;
quando caro ou difcil. Os projetos de engenha disponibilidade de servios de apoio;
ria civil, por exemplo, so construdos no local histrico de comportamento e relaes de
onde so necessrios. trabalho;
restries ambientais e disposio de rejeitas;
Fatores da comunidade procedimentos e restries de planejamento.

Fatores da comunidade so os que influen


Influncias do lado da demanda
ciam os custos de uma operao e que derivam
do ambiente social, poltico e econmico do local. Habilidade da mo-de-obra
Compreendem:
As habilidades da mo-de-obra local podem
impostos locais; ter um efeito na reao do cliente aos produtos
restries movimentao de capital; ou servios que a operao produz. Por exemplo,
assistncia financeira do governo; "parques tecnolgicos" normalmente so locali
zados prximo a universidades, porque esperam
assistncia de planejamento do governo; atrair companhias interessadas em usar as habili
estabilidade poltica; dades disponveis na universidade.

Frana
Portugal
Turquia
Tailndia
Marrocos
D Mo-de-obra
@lill Transporte
Romnia 11111 Tecido
China Aviamentos
Miamar Taxas alfandegrias

o 2 4 . 8 10 12 14 16
Custo em euros

@ijfj 6.6 A maior influncia na deciso de onde localizar os negcios baseia-se nos custos operacionais
de diferentes localizaes. No entanto, os custos operacionais totais dependem mais do que
somente dos custos de salrios ou mesmo custos gerais de mo-de-obra. O grfico ilustra
os custos envolvidos em uma camisa vendida na Frana. Lembre-se de que o varejista
geralmente ir vender o item por mais do que o dobro de seu custo. 5

5 Fonte: CEDEP. Working paper, Paris, 2003.


Projeto da Rede de Suprimento 157

Adequao do local em si mularem experincia no Vale do Silcio, muitos desses


engenheiros ficam felizes em voltar para casa para liderar
Locais diferentes provavelmente tm caracte equipes de desenvolvimento.
rsticas intrnsecas diferentes que podem afetar a As atividades de pesquisa e desenvolvimento em
habilidade de uma operao em atender a seus alta tecnologia na regio de Shangai, na China, no tm
clientes e gerar receitas. Por exemplo, a localiza o mesmo pedigree que as da ndia, mas so vistas cada
o de um hotel luxuoso de veraneio que oferece vez mais como significativas na indstria tecnolgica
acomodaes de frias de alta classe muito de global. "Nos prximos dez anos, a China ter se transfor
pendente das caractersticas intrnsecas do local. mado em um concorrente formidvel para as empresas
Localizado prximo praia, rodeado por palmei que participam de todo o processo da cadeia de produ
ras ondulando brisa e com vista para uma baa
o tecnolgica", de acordo com Michael J. Moritz, uma
empresa californiana de venture capital especializada em
pitoresca, o hotel muito atraente para seus clien negcios de alta tecnologia. Embora muitos comentaris
tes. Se sua localizao for mudada alguns quil tas afirmem que a China ainda tem muito o que cres
metros para um distrito industrial, rapidamente cer, a combinao de disponibilidade de uma fora de
perder sua atratividade. trabalho altamente hbil e bem preparada, geralmente a
custo ainda mais baixo que a da ndia, com o incentivo
do governo chins de criar joint ventures com empresas
Caso breve Desenvolvendo o desafio das naes no multinacionais vista como um grande estmulo para o
Vale do Si1cio6 crescimento de alta tecnologia. Empresas multinacionais
Empresas similares com necessidades similares ge como a Alkatel, gigante francesa de telecomunicaes, a
ralmente agrupam-se na mesma localizao. Por exem Matsushita, maior empresa de bens de consumo eletr
plo, os fabricantes de roupas de malha dominam partes nicos do Japo, e a Intel, fabricante de chips, esto todas
do norte da Itlia. O agrupamento desse tipo mais famoso investindo em instalaes de pesquisa e desenvolvimento
talvez seja o da rea ao sul de San Francisco conhecida na China.
como Vale de Silcio e reconhecida como o mais impor
tante ncleo comercial e intelectual de negcios de alta Questes
tecnologia. Ainda assim, o Vale do Silcio vem sendo de 1 . Voc acha que os fatores que atraem as empresas de
safiado por novas localizaes, especialmente algumas de alta tecnologia a essas naes em desenvolvimento
pases em desenvolvimento. Aqui, temos dois exemplos. ainda sero importantes daqui a dez anos?
Bangalore, na ndia, tem sido durante os ltimos 2. Qual vantagem a aglomerao do Vale do Silcio ainda
anos um plo de atrao na indstria de computadores. tem sobre seus concorrentes em pases em desenvol
Na dcada de 80, a rea atraiu empresas de programa vimento?
o de softwares de pases ocidentais por meio da dis
ponibilidade de tcnicos de software a custo baixo, com
boa educao e fluentes em ingls. Atualmente, a rea Imagem do local
continua a atrair negcios cada vez mais sofisticados.
Empresas como Intel, Sun Microsystems, Texas lnstru
ments e Cisco esto presentes na rea e utilizam seus Alguns locais so firmemente associados, na
centros de desenvolvimento em Bangalore para desen mente dos consumidores, com uma imagem espe
volver seus projetos mais arrojados. O grande atrativo cfica. Ternos de Savile Row (o centro do distrito
continua sendo a disponibilidade de recursos represen de alfaiataria de alta classe em Londres) podem
tada por engenheiros indianos de software de alto gaba no ser melhores do que os ternos de alta quali
rito e baixo custo. A cada ano, Bangalore sozinha gradua dade feitos em qualquer outro lugar, mas, locali
25 mil engenheiros em cincia da computao, quase zando sua operao l, um alfaiate provavelmente
o nmero total de graduandos anual em todos os EUA. melhora sua reputao e com isso sua receita. O
Mais significativo o fato de que o salrio mdio dos produto e as casas de moda de Milo e os servios
melhores engenheiros de software na ndia apenas uma financeiros da City de Londres tambm gozam de
frao do correspondente nos EUA. Tambm no falta ali uma reputao constituda parcialmente por sua
experincia internacional. H anos, empresas ocidentais localizao.
de alta tecnologia (especialmente as americanas) vm
empregando engenheiros indianos natos. Depois de acu-
Convenincia para os clientes
6 Fontes: EINHORN, B. Hi-tech in China. Business Week, 28
Oct. 2002; KRIPALANI, M. Calling Bangalore. Business Week, De todos os fatores do lado da demanda, este
1 1 Nov. 2002. , para muitas operaes, o mais importante. Loca-
158 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

lizar um hospital geral, por exemplo, em urna rea pases do Benelux, para oferecer um servio rpido a seus
rural pode ter muitas vantagens para seu pessoal clientes na Europa continental. Para escolher o local, de
e mesmo talvez para seus custos, mas seria clara cidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos
mente muito inconveniente para seus clientes. Os critrios, como os que seguem:
que visitariam o hospital precisariam viajar longas o custo do local;
distncias. Por esses motivos, os hospitais gerais os impostos locais sobre propriedades;
so localizados prximos aos centros de demanda. a disponibilidade de mo-de-obra com capacitao
Analogamente a outros servios pblicos e restau adequada;
rantes, lojas, bancos, postos de combustvel etc.,
o acesso do local rede de rodovias;
a localizao determina o esforo que os clientes
devem despender para usar a operao. o acesso do local ao aeroporto;
Localizaes que oferecem convenincia para o potencial do local para expanses futuras.
o consumidor no so sempre evidentes. Na d Aps consulta a seus agentes imobilirios, a empre
cada de 50, Jay Pritzker entrou em um hotel no sa identificou trs locais que pareciam bem aceitveis.
aeroporto de Los Angeles para um caf. Ele des So denominados de locais A, B e C. A empresa tambm
cobriu que, embora o hotel estivesse cheio, estava analisou cada local e elaborou a tabela com pontuao
venda. Claramente, havia demanda de consu ponderada mostrada na Tabela 6.2. importante lembrar
midores mas o hotel provavelmente no estava que as pontuaes mostradas na Tabela 6.2 so as que o
tendo lucro. Foi a que ele teve a ideia de localizar gerente forneceu a ttulo de indicao de como cada lo
cal atende s necessidades especficas da empresa. Nada
est sendo concludo com relao ao valor intrnseco das
hotis de luxo, que obteriam altas receitas, em
aeroportos, onde sempre h demanda. Chamou localizaes. Da mesma forma, os pesos so uma indica
sua rede Hyatt, atualmente uma das cadeias de o da importncia que a empresa atribui a cada critrio
hotis mais famosas do mundo. nas circunstncias em que se encontra. O "valor" de um
local segundo cada critrio ento calculado multiplican
Tcnicas de localizao do sua pontuao pelo peso de cada critrio.
Para o local A, sua pontuao ou nota segundo o
Embora os gerentes de produo precisem critrio "custo-do-local" 80 e o peso desse critrio
exercer um nvel de julgamento considervel na 4, logo seu valor de 80 x 4 = 320. Todos esses valores
escolha de localizaes alternativas, h algumas so somados para cada local para obter sua pontuao
tcnicas sistemticas e quantitativas que podem ponderada total.
ajudar no processo de deciso. Descrevemos duas A Tabela 6.2 indica que o local C tem a pontuao
aqui - o mtodo de pontuao ponderada e o ponderada total mais alta e por isso seria a escolha prefe
mtodo do centro de gravidade. rida. interessante. entretanto, notar que o local C tem a
menor nota do critrio que mais importante para a em
presa - custo do local. A alta pontuao ponderada atingi
Pontuao ponderada da pelo local C nos outros critrios. entretanto, compensa
essa deficincia. Se, na anlise dessa tabela, uma empre
O procedimento envolve, em primeiro lugar, sa no aceitar o que lhe parecer ser uma inconsistncia,
a identificao de critrios que podem ser usados ento os pesos atribudos a cada critrio ou as notas da
para avaliar as diversas localizaes. Em segundo das no refletem as preferncias da empresa.
lugar, envolve a definio da importncia relativa
de cada critrio e a atribuio de fatores de pon
derao ("pesos") para cada um deles O terceiro Mtodo do centro de gravidade
passo avaliar cada localizao segundo cada cri
trio. A escala de pontuao arbitrria. Em nosso O mtodo do centro de gravidade usado
exemplo, usaremos de O a 100, onde O representa para encontrar uma localizao que minimize os
a pior pontuao possvel e 100, a melhor. custos de transporte. baseado na ideia de que
todas as localizaes possveis tm um "valor",
que a soma de todos os custos de transporte de
Exerccio resolvido e para essa localizao. A melhor localizao, a
Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais que minimiza custos, representada pelo que, em
de embalagem especiais para a indstria farmacutica, uma analogia fsica, seria o centro de gravidade
decidiu construir uma nova fbrica em algum lugar dos ponderado de todos os pontos de e para onde os
Projeto da Rede de Suprimento 1 59

Tabela 6.2 Mtodo da pontuao ponderada para trs locais.

Pontuao
Locais
. A . B e
Custo do local 4 80 65 60
Impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de mo-de-obra capacitada 80 60 40
Acesso a autoestradas 50 60 40
Acesso a aeroporto 20 60 70
Potencial para expanso 75 40 55
Pontuao ponderada total 585 580 605*
'' Opo preferida.

bens so transportados. Assim, por exemplo, dois


fornecedores, cada um enviando 20 toneladas de
peas por ms para uma fbrica, esto situados
nos pontos A e B. A fbrica deve montar essas pe onde:
as e envi-las para um cliente situado no ponto
x; = a coordenada x da fonte ou destino i
C. Como o ponto C recebe o dobro da tonelagem
dos pontos A e B (assume-se que o custo de trans Y; = a coordenada y da fonte ou destino i
porte seja diretamente proporcional ao peso dos V = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou
bens transportados), ento seu peso o dobro do destino i
peso dos pontos A e B. O local com menor cus Cada uma das lojas tem um tamanho diferente e di
to de transporte para a fbrica est no centro de ferentes volumes de vendas. Em termos do nmero de
gravidade de um quadro (sem peso), onde as lo caminhes de produtos vendidos cada semana, a Tabela
calizaes dos dois fornecedores e de um cliente 6.3 mostra as vendas das quatro lojas.
esto representadas em escala e tm pesos pro
porcionais tonelagem enviada ou recebida. Tabela 6.3 Nveis de demanda por semana (em cami
nhes de produtos vendidos) para cada uma
Exerccio resolvido das quatro lojas de jardinagem.

Uma empresa que opera quatro lojas de artigos para V.ndas por semana
jardinagem fora da cidade decidiu manter todos os esto . (cargas de caminho)
ques de produtos em um nico armazm. Cada loja, em
Loja A 5
vez de manter grandes estoques de produtos, far seus
pedidos ao pessoal do armazm, que enviar estoques de Loja B 10
reposio para cada loja conforme for necessrio. Loja C 12
A localizao de cada loja mostrada no mapa da Fi Loja D 8
gura 6.7. A grade de referncia superposta ao mapa. As
coordenadas do centro de gravidade da localizao com Total 35
menor custo para o armazm, x9 e y9 , so dadas pelas
frmulas: Neste caso

X9 = (1 X 5) + (5 X 1 0) + (5 X 1 2) + (9 X 8) = 5 34
35

e e
160 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

(3 X 1 0) + (1 X 12) +(4 X 8) = 2 4
Y0 = (2 X 5) +
nveis de atividade abaixo deste, o custo mdio
35 ' de produo de cada unidade aumentar, porque
os custos fixos da fbrica sero cobertos por um
Logo, a localizao de custo mnimo para o arma
nmero menor de unidades produzidas. Os custos
zm o ponto (5,34; 2,4), como mostrado na Figura 6.7,
totais de produo da fbrica tm alguns elemen
pelo menos em termos tericos. Na prtica, a localizao
tos que so fixos - estes existem independente
tima tambm pode ser influenciada por outros fatores,
mente da quantidade produzida. Outros custos
como a rede de transporte. Assim, se a localizao ti
ma estava em um ponto com acesso ruim a uma rodovia so variveis - so os custos que a fbrica tem
adequada ou em algum outro local inadequado (em uma para cada unidade produzida. Juntos, os custos
rea residencial ou no meio de um lago, por exemplo), fixos e variveis abrangem o custo total de qual
ento a localizao deve ser adaptada. A tcnica, entretan quer nvel de output. Dividindo esse custo pelo n
to, fornece uma indicao da rea na qual a empresa deve vel de output, teremos o custo terico mdio de
procurar por locais para seu armazm. produo de unidades para aquela taxa de output.
Essa a linha maior mostrada na curva de custo
unitrio terico para uma fbrica com capacidade
de 800 unidades da Figura 6.8. Entretanto, a cur
GESTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA A va de custo mdio real pode ser diferente dessa
LONGO PRAZO linha por diversas razes:
O prximo conjunto de decises da rede de Os custos fixos no so todos incorridos de
suprimentos diz respeito ao tamanho ou capaci uma s vez quando a fbrica comea a ope
dade da cada parte da rede. Aqui, trataremos da rar. Em vez disso, ocorrem em vrios mo
capacidade em sentido amplo e a longo prazo. As mentos (chamados pontos de quebra de
questes especficas relativas a medio e ajuste custos fixos) medida que o volume au
de capacidade a mdio e curto prazos so exami menta. Isso torna mais descontnua a suave
nadas no Captulo 1 1 . curva terica de custo mdio.
Os nveis de produo podem ser aumenta
Nvel timo de capacidade dos acima da capacidade terica da planta,
por meio do uso de horas extras, por exem
A maioria das organizaes precisa decidir plo, ou subcontratando temporariamente
sobre o tamanho (em termos de capacidade) de alguma parte do trabalho.
cada uma de suas instalaes. Uma empresa de Podem haver penalizaes menos bvias
ar-condicionado, por exemplo, pode operar fbri em custo ao operar a fbrica em nveis pr
cas com capacidades individuais (para mix de pro ximos ou acima de sua capacidade nomi
dutos normal) de 800 unidades por semana. Com nal. Por exemplo, longos perodos de horas

6 ':FG

0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 X

w:,M 6.7 Localizao pelo centro de gravidade para o armazm central das lojas de jardinagem.
Projeto da Rede de Suprimento 161

Curva de custo unitrio Curva de custo unitrio Curva de custo unitrio


real para fbrica de real para fbrica real para fbrica
600 unidades de 800 unidades de 1 .000 unidades

.:. .
= :
.',: .':i..:
'.
ii:> ::,,
:,

\
l' i\)f !l!.i;y:1p .
:

1 G
. .
:

400 600 800 1.000

wlffj 6.8 para


Curvas de custo unitrio para fbrica com diferentes capacidades e curva de custo unitrio
este tipo de fbrica medida que a capacidade varia.

extras podem reduzir os nveis de produ Estes dois fatores, considerados juntos, nor
tividade, assim como ter maior custo com malmente so denominados de economias d e
pagamentos extras ao pessoal; operar a escala. Acima de certo tamanho, entretanto, o
planta durante longos perodos com tempo ponto de custo mnimo pode aumentar. Na Figu
reduzido de manuteno pode aumentar a ra 6.8, isso ocorre em fbricas com capacidade
probabilidade de quebras e assim por dian acima de 800 unidades, devido ao que se deno
te. Isso normalmente significa que os custos mina deseconomias de escala, das quais duas
mdios comeam a aumentar depois de um so especialmente importantes. Primeiro, os cus
ponto que em geral ser menor do que a tos de transporte podem ser altos para operaes
capacidade terica da planta. grandes. Por exemplo, se um fabricante fornecer
a todo o mercado global a partir de uma grande
A linha pontilhada da Figura 6.8 mostra esse fbrica na Dinamarca, todos os insumos devero
efeito. As duas outras linhas mostram curvas si ser trazidos para l e todos os produtos enviados
milares para fbricas com capacidade de produ de l para diversos pases. Segundo, os custos de
o de, respectivamente, 600 e 1.000 unidades. complexidade aumentam com o tamanho. Os es
A Figura 6.8 tambm mostra que uma relao si foros de comunicao e coordenao necessrios
milar ocorre entre as curvas de custo mdio para para gerenciar uma operao produtiva tendem a
a fbrica de tamanho crescente. medida que aumentar mais rapidamente do que a capacidade.
a capacidade nominal das fbricas aumenta, os Embora no considerados como um custo direto,
pontos de custo mnimo reduzem-se. H duas ra podem ser muito significativos.
zes para isso:
Os custos fixos de uma operao no au
Escala de capacidade produtiva e o
mentam proporcionalmente a sua capaci equilbrio demanda-capacidade
dade. Os custos fixos de uma fbrica de 800
Unidades com grande capacidade produti
unidades so menores do que o dobro do
va tambm apresentam algumas desvantagens
custo de uma planta de 400 unidades. quando a capacidade da operao alterada para
Os custos de capital para construir-se uma atender a uma demanda que est mudando. Por
fbrica no aumentam proporcionalmente exemplo, suponha que o fabricante de aparelhos
a sua capacidade. Uma fbrica de 800 uni de ar-condicionado faa uma previso de deman
dades custa menos para construir do que da crescente para os prximos trs anos, como
duas vezes o custo de construo de uma ilustrado na Figura 6.9, para atingir um patamar
fbrica de 400 unidades. em torno de 2.400 unidades por semana. Se a em-
162 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

2400

"' 2000
E
Q)

Q) 1 600
<"a
"C
e:
2. 1200
Q)
E
::,
o 800
>

400

Tempo

w:1hf 6.9 Tamanho dos incrementos de capacidade afeta a utilizao de capacidade.

presa procurar satisfazer a toda a demanda cons suficiente. Para que a rede opere eficientemente,
truindo trs plantas, cada uma com capacidade de todas as suas etapas devem ter a mesma capaci
800 unidades, a companhia ter uma sobrecapaci dade. Caso contrrio, a capacidade total ser a de
dade substancial durante a maior parte do pero seu elo mais lento.
do em que a demanda estiver crescendo. Sobreca
pacidade significa baixa utilizao de capacidade, Determinao do momento de alterao
que por sua vez significa maiores custos unitrios. da capacidade
Se a empresa construir fbricas menores, digamos
de 400 unidades por semana, ainda haver sobre Alterar a capacidade de urna operao no
capacidade, mas em menor grau, o que significa somente uma questo de decidir a respeito do
maior utilizao de capacidade e possivelmente melhor tamanho do incremento de capacidade. A
menores custos. operao tambm precisa decidir quando colocar
"para funcionar" a nova capacidade. Por exemplo,
a Figura 6. 9 mostra a previso de demanda para o
Equilbrio de capacidade novo aparelho de ar-condicionado. A companhia
decidiu construir plantas de 400 unidades por
Como discutimos no Captulo 1, todas as semana para atender ao crescimento da deman
operaes so constitudas de processos separa da de seu novo produto. Para decidir quando as
dos, possuindo cada uma sua prpria capacidade. novas fbricas devem ser introduzidas, a empresa
Assim, por exemplo, a fbrica de aparelhos de ar deve escolher uma posio entre duas estratgias
condicionado com capacidade de 800 unidades extremas.
pode no somente montar os produtos, mas pode
tambm fabricar e embalar a maior parte das pe capacidade antecipa-se demanda - pro
as que os compem, estoc-las em um depsito e gramar a introduo de capacidade de for
distribu-las aos consumidores. Se a demanda for ma que sempre haja capacidade suficiente
de 800 unidades por semana, no s o processo para atender demanda prevista;
de montagem necessita ter capacidade suficiente capacidade acompanha a demanda - a
para essa quantidade de output, como os proces programao da introduo de capacidade
sos de manufatura das peas, de estoque e de frota de forma que a demanda sempre seja igual
de distribuio tambm precisam ter capacidade ou maior do que a capacidade.
Projeto da Rede de Suprimento 1 63

2400

c'
2000
C1)
CI)

1600
"C
ro

2- 1200
C1)

g 800

400

Tempo

w.M 6.1 O pela


Estratgias de antecipao da capacidade demanda e de acompanhamento da demanda
capacidade.

A Figura 6.10 mostra essas duas estratgias Elas so mostradas na Tabela 6.4. A abordagem
extremas, mas na prtica a empresa provavelmen real adotada por uma empresa depender de sua
te adotar uma posio entre as duas. Cada estra viso sobre essas vantagens e desvantagens. Por
tgia tem suas prprias vantagens e desvantagens. exemplo, se o acesso da empresa a fundos para

Tabela 6.4 Argumentos a favor e contra as estratgias puras de antecipao demanda e acompanhamento
da demanda.

Desvantagens
Estratgias de antecipao demanda
Sempre h capacidade suficiente para atender demanda, A utilizao das fbricas sempre relativamente baixa, logo,
logo, a receita maximizada e os clientes, satisfeitos. os custos so altos.
Na maior parte do tempo h um "pulmo de capacidade", Riscos de sobrecapacidade maiores (ou mesmo permanen
que pode absorver demanda extra se as previses forem tes), se a demanda no atingir os nveis previstos.
pessimistas.
Quaisquer problemas na partida de novas unidades tm me Anteci pao do desembolso de capital.
nor probabilidade de afetar o suprimento aos clientes.
Estratgias de acompanhamento da demanda
Sempre h demanda suficiente para manter as plantas fun Capacidade insuficiente para atender totalmente demanda;
cionando a plena capacidade; portanto, os custos unitrios logo, reduo das receitas e insatisfao dos clientes.
so minimizados.
Problemas de sobrecapacidade so minimizados se as pre Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda de
vises forem otimistas. curto prazo.
adiado o desembolso de capital com as fbricas. Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida de
novas unidades.
164 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

aplicao em capital for limitado, provvel que combinao do volume produzido e do volume
a empresa considere relativamente atraente a es estocado, sendo a capacidade, em raras excees,
tratgia de acompanhamento da demanda, j que completamente utilizada. Isso pode parecer uma
ela adia essa exigncia de fundos. situao ideal. A demanda sempre atendida e
assim a receita maximizada. Normalmente, a
''Ajuste" com estoques capacidade totalmente utilizada e, assim, os
custos so minimizados. H um preo a pagar,
A estratgia, no continuum entre as estrat entretanto, e esse o custo de manter estoques.
gias puras de antecipao e de acompanhamento, No estes somente tero que ser financiados, mas
pode ser implementada de forma que no sejam tambm os riscos de obsolescncia e deteriorao
acumulados estoques. Toda a demanda de um pe do estoque devem ser considerados. A Tabela 6.5
rodo satisfeita (ou no) pela atividade de pro resume as vantagens e desvantagens da estrat
duo no mesmo perodo. De fato, para operaes gia de ajuste com estoques.
de processamento de clientes, no h outra al
ternativa. Um hotel no pode satisfazer sua de
manda em um ano usando quartos que estiveram Exerccio resolvido
livres no ano anterior. Para algumas operaes de Uma empresa de terceirizao de processos de ne
processamento de materiais e informaes, entre gcios est considerando construir alguns centros de
tanto, a produo da operao que no necess processamento na ndia. A empresa possui um projeto
ria em um perodo pode ser estocada para uso no padro de centrais telefnicas considerado um dos mais
perodo seguinte. eficientes do mundo. As previses indicam que j existe
demanda de clientes potenciais para utilizarem totalmente
As economias advindas do uso de estoques um centro de processamento que iria gerar $ 1 O milhes
so exploradas em detalhe no Captulo 12. Aqui, em negcios por trimestre. As previses tambm indicam
nos restringimos a lembrar que os estoques po que no trimestre 6 haver demanda suficiente para absor
dem ser usados para obter tanto vantagens de ver totalmente outro centro de processamento. Os custos
antecipao de capacidade como de acompanha de operao de um nico centro de processamento so
mento da demanda. A Figura 6.1 1 mostra como estimados em $ 5 milhes por trimestre e o tempo entre
isso feito. A capacidade introduzida de forma encomendar um centro e t-lo totalmente operacional
que a demanda sempre possa ser atendida pela de dois trimestres. Os custos de capital referentes cons-

2400

"'
- 2000
e:
E
1600
(J)
Q)
"O

-
:2
e: 1200
::,

_
Q)

800
g

Tempo

w:.if@j 6.1 1 Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um perodo para produzir
estoque com o qual suprir o perodo de subcapacidade.
Projeto da Rede de Suprimemo 165

Tabela 6.5 Vantagens e desvantagens de uma estratgia de ajuste com estoques.

O custo dos estoques em termos de necessidade de capital


de giro pode ser alto. Isso especialmente srio em mo
Toda a demanda satisfeita, logo, os clientes esto satisfei mentos em que a empresa precisa de fundos para investi
tos e as receitas so maximizadas. mentos em capital.
A utilizao de capacidade alta e, portanto, os custos so Riscos de deteriorao do produto e obsolescncia.
baixos.
Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser atendi
dos com base nos estoques.

truo de um centro so de $ 1 O milhes, $ 5 milhes Anlise do ponto de equilbrio para


dos quais so pagos antes do final do primeiro trimestre, expanso de capacidade
depois de o centro ter sido encomendado, e $ 5 milhes
antes do final do segundo trimestre, aps a encomenda. Uma viso alternativa sobre expanso de ca
Quanto em fundos a empresa ter que dispor, com base pacidade, baseada no ponto de equilbrio, pode
em previses trimestrais, se decidir construir um centro ser obtida examinando as consequncias, nos cus
de processamento o mais rpido possvel e um segundo tos, da adio de incrementos de capacidade. A
centro para estar operacional no incio do trimestre 6?
Figura 6.12 mostra como a forma de aumentar
Anlise a capacidade pode levar uma operao do lucro
Os fundos necessrios para uma expanso de capital para o prejuzo. Cada unidade adicional de capa
como essa podem ser obtidos ao calcular-se o montante cidade resulta em um ponto de descontinuidade
de dinheiro entrando na operao para cada perodo, e (ou quebra) de custos fixos, isto , um gasto adi
ento, subtraindo-se os custos de operao e de capital cional passa a ser incorrido na operao. A ope
para o projeto a cada perodo. O fluxo de caixa acumulado rao tem, por isso, pouca probabilidade de ser
indica os fundos necessrios para o projeto. Na Tabela 6.6 rentvel com volumes de produo muito baixos.
esses clculos so feitos para oito trimestres. Para os pri
meiros dois trimestres, existe um valor lquido negativo Finalmente, assumindo que os preos sejam maio
porque os custos de capital para a construo do centro res do que os custos marginais, a receita exceder
so devidos mas nenhuma receita obtida. Depois disso, os custos totais. Contudo, o nvel de rentabilidade
obtm-se receita, mas nos trimestres 4 e 5 parte dela no ponto no qual o nvel de produo igual
contrabalanada por mais custos de capital para a cons capacidade da operao pode no ser suficiente
truo do segundo centro de processamento. Entretanto, para absorver todos os custos fixos extras de um
do trimestre 6 em diante, a receita adicional do segundo
centro de processamento traz o fluxo de caixa para o cam incremento adicional na capacidade. Isso poderia
po positivo de novo. O fundo mximo exigido acontece no tornar a operao no rentvel em algumas eta
trimestre 2 e de $ 10 milhes. pas de sua expanso.

Tabela 6.6 Fluxo de caixa acumulado indicando os fundos necessrios para o projeto.

Jilniestres
. . :1. 2 3 . ' l' s 6 7 8
Receita de vendas (em milhes $) o o 10 10 10 20 20 20
Custos operacionais (em milhes $) o o -5 -5 -5 - 10 - 10 - 10
Custos de capital (em milhes $) -5 -5 o -5 -5 o o o
Fundos necessrios acumulados {em milhes $) -5 -10 -5 -5 -5 +5 +15 + 25
166 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Volume de produo

waIEi 6.12 Incorrer repetidamente em custos fixos pode aumentar os custos totais acima da receita.

Exerccio resolvido Custo de produo = custo fixo para trs maquinas +


Uma empresa grfica especializada est investindo custo varivel x 220.000
em uma nova mquina que possibilita fazer impresso de = (3 X $ 200.000) + ($ 1 X 220.000)
alta qualidade para seus clientes. A demanda prevista para = $ 820.000
esse tipo de impresso de cerca de 1 00.000 unidades
para o ano 1 e 220.000 unidades para o ano 2. A capacida Receita = demanda x preo
de mxima de cada mquina que a empresa vai comprar =220.000 X $ 4
para processar essas impresses de 1 00.000 unidades = $ 880.000
por ano. Elas possuem um custo fixo de $ 200.000 por
ano e um custo varivel de processamento de $ 1 por portanto, lucro = $ 880.000 - $ 820 . 000
unidade. A empresa acredita que ser capaz de cobrar $ 4 = $ 60.000
por unidade para produzir tais impresses.
Nota: O lucro no segundo ano ser mais baixo em razo
Questo do custo fixo extra com o investimento das duas
mquinas extras.
Qual ser o lucro que a empresa dever obter nos
anos 1 e 2?
Demanda do ano 1 = 1 00.000 unidades; portanto, a em
presa dever necessitar de 1 m RESUMO DAS RESPOSTAS A
quina. QUESTES-CHAVE
Custo de produo = custo fixo para uma mquina +
custo varivel x 1 00.000 Por que uma empresa deve adotar a
= $ 200.000 + ($ 1 X 1 fl0.000) perspectiva de rede de suprimento total?
= $ 300.000 A principal vantagem que ela ajuda qual
Receita = demanda x preo quer operao a compreender como pode
= 1 00.000 X $ 4 competir efetivamente dentro da rede. Isso
= $ 400.000 se d porque uma abordagem de rede de
suprimentos exige que os gerentes de ope
Portanto, lucro = $ 400.000 - $ 300.000
raes pensem em seus fornecedores e seus
=$
1 00.000 consumidores como operaes. Pode, tam
Demanda do ano 2 = 220.000; portanto, a empresa ne bm, ajudar a identificar ligaes particu
cessitar de 3 mquinas larmente significativas dentro da rede e,
- - --------------------------

Suplemento do Captulo 6
Previso

INTRODUO A primeira questo saber quanto para frente


no tempo voc precisa olhar e isso depender das
Algumas previses so exatas. Sabemos exa opes e decises disponveis. Tome o exemplo de
tamente a que horas o sol ir aparecer no hori uma administrao local onde o nmero de crian
zonte em qualquer lugar da Terra, amanh ou um as entre 5 e 1 1 anos de idade est aumentando
dia qualquer do prximo ms ou mesmo do pr em algumas reas e diminuindo em outras dentro
ximo ano. Previso em um ambiente de negcios, de seu limite. O governo legalmente obrigado
entretanto, muito mais difcil e, portanto, su a fornecer escolas para todas essas crianas. Os
jeita a erros. No sabemos com preciso quantos funcionrios do governo tero um nmero de op
pedidos iremos receber ou quantos consumidores es abertas e talvez tenham diferentes lead times
entraro por nossa porta amanh, ms que vem associados a elas. Um passo chave em previso
ou no prximo ano. Estas previses, entretanto, saber as opes possveis e os lead times exigidos
so necessrias para ajudar os gerentes a tomar para cada uma (veja a Tabela S6.1).
decises sobre como reunir recursos para a orga
nizao no futuro.
Tabela S6.1 Opes disponveis e lead times exigi
dos para lidar com as mudanas em
PREVISO - SABER AS OPES nmero de crianas em idade escolar.

Simplesmente saber que a demanda por seus


produtos ou servios est aumentando ou dimi
nuindo no suficiente. Saber a taxa de mudan Contratar professores temporrios horas
a provavelmente vital para o planejamento do Contratar funcionrios
negcio. Uma empresa de advogados em cresci Construir classes temporrias
mento pode ter que decidir o ponto em que con
tratar outro scio. Contratar outro scio uma Remanejar zonas escolares
tarefa que pode levar meses, portanto, a empresa Construir novas classes anos
precisa ser capaz de prever quando ir alcanar o Construir novas escolas
ponto em que necessitar de outro scio e, ento,
comear seu processo de recrutamento. O mesmo
aplica-se a um gerente de fbrica que precisar 1. Escolas individuais podem contratar (ou
comprar uma nova fbrica para lidar com o cresci despedir) professores temporrios de um
mento da demanda. Talvez no queira comprome cadastro no s para cobrir ausncias, mas
ter-se a comprar uma pea de maquinrio cara at tambm para fornecer capacidade de curto
que seja absolutamente necessria, mas ter que prazo enquanto professores so contrata
compr-la em tempo suficiente para encomendar dos para lidar com aumentos de demanda.
o equipamento e t-lo fabricado, entregue, mon Contratar (ou demitir) esses professores
tado e testado quando necessrio. O mesmo ocor temporrios pode requerer somente algu
re com governos, seja no planejamento de novos mas horas. (Isso geralmente denominado
aeroportos ou de pistas de aterrissagem ou na de de gesto de capacidade de curto prazo.)
ciso de quando e como as escolas primrias sero 2. Contratar novos professores (ou despedir
construdas. professores existentes) outra opo, mas
174 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

ambas as opes podem levar alguns me Entretanto, essas tcnicas simples de extrapo
ses at serem concludas. (Gesto de capa lao esto sujeitas a erro e, de fato, essas aborda
cidade de mdio prazo.) gens resultaram em alguns governos locais com
3. A falta de salas de aula pode ser resolvida prometendo-se a construir escolas que cinco ou
no curto ou mdio prazos ao se alugarem seis anos mais tarde, quando finalizadas, tinham
ou construrem salas de aula temporrias. poucas crianas, enquanto outras escolas estavam
Isso pode levar somente algumas sema abarrotadas com classes temporrias e professo
nas; tempo suficiente para que as salas se res temporrios, geralmente resultando em pa
jam alugadas, equipadas e estejam pron dres educacionais e morais decrescentes. A razo
pela qual essas abordagens simples esto sujeitas
tas para ser usadas.
a problemas que existem muitas variveis con
4. Pode ser possvel remanejar zonas escola textuais (veja a Figura S6.2) que potencialmente
res de modo a tentar alcanar o equilbrio tero algum impacto, por exemplo, na populao
entre reas que estejam com populao escolar daqui a cinco anos. Por exemplo:
crescente e reas com populao decres
cente. Tais mudanas podem requerer um 1 . Um fator menos importante em pases de
processo de consulta demorado. senvolvidos, mas predominante em pases
5. A longo prazo, novas classes, ou mesmo em desenvolvimento, pode ser a taxa de
novas escolas, precisam ser construdas. mortalidade infantil entre o nascimento e
Planejamento, consulta, aprovao, co 5 anos de idade. Isso pode depender de
localizao, com uma taxa de mortalidade
missionamento, contratao, construo e
maior em reas mais pobres em compara
o processo de instalao de equipamento
o a reas mais ricas.
podem levar de um a cinco anos, depen
dendo da escala do novo prdio. 2. Outro fator mais significativo imigrao
e emigrao medida que as pessoas mu
Sabendo a gama de opes, os gerentes po dam-se de um lugar para outro. Isso ser
dem ento decidir a escala de tempo para suas afetado pelo estoque habitacional e por
previses. Na verdade, vrias previses podem ser novos projetos habitacionais, pelo fluxo e
necessrias para curto, mdio ou longo prazos. refluxo de empregos e por mudanas na
prosperidade econmica da rea.
3. Outro fator chave que provoca impacto na
PREVISO ESSENCIALMENTE SIMPLES taxa de nascimento da rea quantidade
e tipo do estoque habitacional. Prdios de
Previso , em sua essncia, simples. Para sa aluguel no centro da cidade tendem a ter
ber quantas crianas iro aparecer na escola ama urna proporo maior de crianas por uni
nh, voc pode usar o nmero de crianas que dade, por exemplo, do que casas gemina
apareceu hoje. No longo prazo, de modo a prever das em reas suburbanas. Assim, no s
quantas crianas em idade escolar iro aparecer o estoque habitacional ter impacto na
em uma escola daqui a cinco anos, voc somente populao infantil, mas o tipo de desen
tem que olhar as estatsticas de nascimento para volvimento habitacional em construo,
aquele ano e para aquele distrito escolar - veja a em planejamento e em proposta, tambm
Figura S6. l. impactar essa populao.

wii S6.1 Predio simples de futura populao infantil


Suplemento do Captulo 6 - Previso 1 75

WfF S6.2 Algumas variveis causais importantes em predio de populaes infantis.

ABORDAGENS DE PREVISO tros fatores. Neste caso, a fora do oponente, sua


forma recente, contuses nos jogadores de ambos
Existem duas abordagens principais para pre os lados, a localizao da partida e at mesmo o
viso. Os gerentes algumas vezes usam mtodos clima tero influncia sobre o resultado da par
qualitativos baseados em opinies, experincia tida. Uma abordagem qualitativa envolve coletar
passada, mesmo boas adivinhaes. Existe, tam e avaliar julgamentos, opinies, inclusive boas
bm, a gama de tcnicas quantitativas de pre adivinhaes, assim como o desempenho passado
viso disponveis para ajudar os gerentes a ava de "especialistas", para fazer a previso. Existem
liar tendncias e relacionamentos causais e fazer vrias formas pelas quais isso pode ser feito: abor
previses sobre o futuro. As tcnicas de previso dagem de painel, mtodo Delphi e planejamento
quantitativa tambm podem ser usadas para mo de cenrio.
delar dados. Embora nenhuma abordagem ou tc
nica resulte em previso exata, uma combinao
Abordagem de painel
de abordagens qualitativas e quantitativas pode
ser usada com grande efeito para integrar julga
Assim como painis de especialistas em fu
mentos especialistas e modelos preditivos.
tebol renem-se para especular sobre possveis
resultados, tambm o fazem polticos, lderes de
Mtodos qualitativos negcios, analistas de mercado de bancos e empre
sas areas. O painel age como um grupo de foco,
Imagine que voc seja perguntado sobre o e permite que todos falem aberta e francamente.
resultado de uma partida de futebol que estives Embora exista a grande vantagem de que vrios
se para acontecer. Simplesmente olhando para o crebros juntos so melhores do que um, pode ser
desempenho dos times nas ltimas semanas e ex difcil chegar a um consenso, ou algumas vezes as
trapolando o resultado, provavelmente voc no vises de quem fala mais alto ou tem maior status
acertar o resultado. Como em muitas decises predominam (o efeito bandwagon). Embora mais
de negcios, o resultado depender de muitos ou- confivel do que a viso de uma nica pessoa, a
176 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

abordagem do painel ainda possui a fraqueza de rais examinam o padro de comportamento pas
que mesmo os especialistas podem estar errados. sado de um nico fenmeno ao longo do tempo,
levando em considerao razes para variao de
tendncia de modo a usar a anlise para prever o
Mtodo Delphi
comportamento futuro do fenmeno. Modelagem
Talvez a abordagem mais conhecida de ge causal uma abordagem que descreve e avalia os
rar previses usando especialistas seja o mtodo relacionamentos complexos de causa e efeito en
Delphi. Esse um mtodo mais formal, que tenta tre variveis-chave (como na Figura S6.2).
reduzir as influncias dos procedimentos dos en
contros face a face. Emprega um questionrio que Anlise de sries temporais
enviado por correio ou correio eletrnico aos es
pecialistas. As respostas so analisadas, resumidas As sries temporais mapeiam uma varivel ao
e retomadas anonimamente para todos os espe longo do tempo e, ao remover as variaes sub
cialistas. Cada membro do grupo solicitado a re
jacentes com causas assinalveis, usa extrapola
considerar sua resposta original luz das respostas
e argumentos elaborados por outros especialistas. o para prever o comportamento futuro. O ponto
Esse processo repetido algumas outras vezes fraco dessa abordagem que simplesmente olha
para concluir com um consenso ou, no mnimo, o comportamento passado para prever o futuro,
com uma gama mais estreita de decises. Um refi ignorando as variveis causais que so levadas em
namento dessa abordagem atribuir pesos aos in considerao em outros mtodos, como a modela
divduos e suas sugestes baseados, por exemplo, gem causal ou tcnicas qualitativas. Por exemplo,
em sua experincia, seu sucesso anterior com pre suponha que uma empresa esteja tentando pre
vises ou vises de terceiros sobre suas habilida ver as vendas futuras de um produto. As vendas
des. Os problemas evidentes associados a esse m dos ltimos trs anos, trimestre por trimestre, so
todo incluem elaborar um questionrio adequado, mostradas na Figura S6.3(a). Essa srie de vendas
selecionar um painel de especialistas apropriado e passadas pode ser analisada para indicar as ven
tentar lidar com o vis inerente s vises. 1
das futuras. Por exemplo, influenciando a srie
pode haver uma tendncia de aumento linear nas
Planejamento de cenrio vendas. Se isso for eliminado dos dados, como na
Figura S6.3(b), ficamos com uma variao sazo
Um mtodo de lidar com situaes de ainda nal cclica. O desvio mdio da linha de tendncia
maior incerteza o planejamento de cenrio.
para cada trimestre pode ser considerado agora,
Ele geralmente aplicado previso de longo
para calcular o desvio sazonal mdio. O que res
prazo, novamente usando um painel. Os membros
ta a variao aleatria das linhas de tendncias
do painel so geralmente solicitados a imaginar
uma gama de cenrios futuros. Cada cenrio pode e de sazonalidades, como na Figura S6.3(c). As
ento ser discutido e os riscos inerentes conside vendas futuras podem ser previstas agora como
rados. Diferentemente do mtodo Delphi, o pla se estivessem dentro de uma faixa em tomo de
nejamento de cenrio no implica necessariamen uma projeo da tendncia, mais a sazonalidade.
te atingir consenso mas olhar a possvel gama de A largura da faixa ser funo do grau de variao
opes e planejar para tentar evitar os cenrios aleatria.
menos desejados, empreendendo aqes para al
canar os cenrios mais desejados. Previso de variaes no assinalveis

Mtodos quantitativos As variaes aleatrias que restam depois


de eliminar efeitos de tendncias e efeitos sazo
Existem duas abordagens principais de pre nais no possuem qualquer causa conhecida ou
viso quantitativas: anlise de sries temporais e determinvel. Isso no significa, entretanto, que
tcnicas de modelagem causal. As sries tempo- no tenham uma causa, apenas que no sabemos
qual . Apesar disso, podem-se fazer tentativas
1 LJNSTONE, H. A.; TUROOF, M. The Delphi method: techni para prev-las, mesmo se somente se pressupe
ques and applications. Addison- Wesley, 1975. que os eventos futuros repetiro, de alguma for-
Suplemento do Captulo 6 - Previso 1 77

(a)

(O

e::
"O

(O

(b)

... .
(O

e::
"O

E f--",._...,""""'-.,-,.,.T.'.':".':'.-
.__
..
.. "."'.
. .'..'""7"'"""...,._.......,-,.,,...."""':'--- Te m po
: , {'.'
;.,'
:: ':;41!.. ..:.: . -- ,( ,

(e)

(O

e::
"O

,-...,.........-----_,,,_....,_.__--- Tempo
Q)
Cl

wijf S6.3 Anlise de sries temporais com (a) tendncia, (b) sazonalidade e (e) variao aleatria.

ma, os eventos passados. Examinaremos duas das Exemplo - encomendas da Eurospeed


abordagens mais comuns de previso, baseadas
A Tabela S6.2 mostra a demanda semanal da
na projeo do comportamento passado para o
Eurospeed, uma companhia de entrega de enco
futuro, que so:
mendas em toda a Europa. Ela mede a demanda,
previso baseada na mdia mvel; semanalmente, em termos do nmero de enco
mendas que recebe para entregar (sem considerar
previso ajustada exponencialmente.
o tamanho de cada encomenda) . Cada semana, a
demanda da semana seguinte prevista conside
Previso baseada na mdia mvel rando a mdia mvel da demanda real das quatro
semanas precedentes. Logo, se a previso de de
A abordagem da mdia mvel para previso manda para a semana t Fi e a demanda real para
considera os dados de demanda real dos n pero a semana t Ar, ento:
dos anteriores, calcula a demanda mdia nesses
n perodos e usa essa mdia como uma previso A + Ar - 2 + A, - 3 + Ac - 4
Fr = r - 1
para a demanda do prximo perodo. Nenhum 4
dado mais antigo do que os dos n perodos tem Por exemplo, a previso para a semana 35:
influncia na previso do perodo seguinte. O va
lor de n pode ser definido em qualquer nvel, mas F3 5 = (72,5 + 66,7 + 68,3 + 67,0) = 68,6
normalmente est na faixa de 4 a 7. 4
178 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela S6.2 Previso da mdia mvel calculada so que inclui a demanda real do perodo precedente
bre um perodo de quatro semanas. e assim por diante. Dessa forma, todos os dados
prvios tm um efeito (mais reduzido quanto mais
Semana . iffl.ijl f.!' antigos forem) na prxima previso.
!
20 63,3 A Tabela S6.3 mostra os dados para as previ
21 62,5 ses de encomendas da Eurospeed, usando esse
mtodo de ajuste exponencial, onde a = 0,2. Por
22 67,8 exemplo, a previso para a semana 35 :
23 66,0
F3S = 0,2 x 67,0 + 0,8 x 68,3 = 68,04
24 67,2 64,9
25 69,9 65,9 O valor de a determina o equilbrio entre a
sensibilidade das previses s mudanas na de
26 65,6 67,7
manda e a estabilidade das previses. Quanto mais
27 71,1 66,3 prximo a estiver de zero, tanto mais as previses
28 68,8 67,3 sero amortecidas pelas previses anteriores (no
muito sensveis, mas mais estveis). A Figura S6.4
29 68,4 68,9
mostra os dados de volume da Eurospeed para
30 70,3 68,5 uma mdia mvel de quatro semanas, ajuste ex
31 72,5 69,7 ponencial com a = 0,2 e ajuste exponencial com
a = 0,3.
32 66,7 70,0
33 68,3 69,5
Tabela S6.3 Previso ajustada exponencialmen
34 67,0 69,5 te calculada com constante de ajuste
35 68,6 a = 0,2.

Ajustamento exponencial

H dois inconvenientes da abordagem de pre-


20 63,3 60,00
viso por mdia mvel. Primeiro, em sua forma
bsica, atribui peso igual a todos os n perodos pr- 21 62,5 60,66
vios usados nos clculos (embora isso possa ser re- 22 67,8 60,03
solvido atribuindo pesos diferentes a cada um dos
23 66,0 61,58
n perodos). Segundo, e mais importante, no usa
dados fora dos n perodos com os quais calcula- 24 67,2 62,83
da a mdia mvel. Esses dois problemas so resol- 25 69,9 63,70
vidos por ajustamento exponencial, que tambm
mais fcil de calcular. A abordagem de ajuste ex- 26 65,6 64,94
ponencial prev a demanda no prximo perodo 27 71, 1 65,07
considerando a demanda real no perodo atual e a
28 68,8 66,28
previso feita anteriormente para o perodo atual.
Faz isso de acordo com a frmula: 29 68,4 66,78
30 70,3 67,12
F1 = a A1 1
+ (1 - a) Fc - i
31 72,5 67,75
_

Onde a = constante de ajuste


32 66,7 68,70
A constante de ajuste a , na verdade, o peso
atribudo ltima (e, portanto, considerada a 33 68,3 68,30
mais importante) informao disponvel a quem 34 67,0 68,30
faz a previso. A outra expresso na frmula, en-
35 68,04
tretanto, inclui a previso para o perodo atual,
Suplemento do Captulo 6 - Previso 1 79

61
60
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Semanas
wduajj constante de ajuste a = 0,2 e 0,3.
S6.4 Comparao entre previso baseada na mdia mvel e ajuste exponencial com a

Modelos causais bora o desenvolvimento desses modelos, a avalia


o da importncia de cada um dos fatores e a
Os modelos causais geralmente empregam compreenso da rede de relacionamentos estejam
tcnicas para compreender a fora do relaciona alm do escopo deste livro, existem muitas tc
mento entre a rede de variveis e o impacto que nicas disponveis para ajudar os gerentes a reali
uma varivel possui sobre a outra. Os modelos de zar essa modelagem mais complexa e, tambm,
regresso simples tentam determinar a expresso realimentar o modelo com dados para refin-lo e
de "melhor ajuste" entre duas variveis. Por exem desenvolv-lo; em particular, destacamos a mode
plo, suponha que um fabricante de sorvetes esteja lagem de equaes estruturais.
tentando prever suas vendas futuras. Depois de
examinar a demanda precedente, imagina que a
principal influncia sobre a demanda na fbrica
Desempenho dos modelos de previso
a temperatura mdia da semana anterior. Para en
Os modelos de previso so amplamente usa
tender essa relao, a empresa faz um grfico da
dos na tomada de decises gerenciais e, de fato,
demanda em funo das temperaturas da semana
a maior parte das decises exige uma previso de
anterior. Isso mostrado na Figura S6.S. Usando
algum tipo, apesar de o desempenho desse tipo
esse grfico, a empresa pode fazer uma previso
de modelo em geral no ser especialmente im
razovel da demanda, conhecendo a temperatura
pressionante. Hogarth e Makridakis, 2 em uma re
mdia e desde que as outras condies existentes
viso completa da literatura de finanas e gesto
no mercado sejam razoavelmente estveis. Se elas
aplicadas, mostram que no bom o desempenho
no o forem, ento esses outros fatores que in
obtido por previses, tanto usando julgamentos
fluenciam a demanda precisaro ser includos no
subjetivos como sofisticados mtodos matemti
modelo de regresso, que se torna cada vez mais
cos. O que sugerem, entretanto, que determina-
complexo.
Essas redes mais complexas englobam mui 2 HOGARTH, R. M.; MAKRIDAKIS, S. Forecasting and plan
tas variveis e relacionamentos, cada um com seu ning: an evaluation. Management Science, v. 27, p. 11 5-138.
prprio conjunto de suposies e limitaes. Em- 1981.
1 80 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnscon

29
28
27
, 26
25
24
23

.
22
21
20
19
0 18
17
16
15
1 4 '-----J'------L.......L..-'--'-'----"---...,__...___.__"-'-'-'-'L--'----'--'--'-'-'-'=---...."'----...._-'-'--""""
10 1 1 1 2 13 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 20 21 22 23 24 25
Temperatura mdia da semana anterior (C)

Qfaljf S6.5 Regresso linear mostrando a relao entre temperatura mdia e demanda na
semana anterior.

das tcnicas de previso tm melhor desempenho mais adequados para uma abordagem causal ob
sob certas circunstncias. Na previso de curto jetiva. Em um estudo comparativo de mtodos de
prazo, h: previso de mercado de longo prazo, Armstrong e
Grohman4 concluem que os mtodos economtri
"considervel inrcia na maioria dos fenmenos cos oferecem previses de longo prazo mais acu
econmicos e naturais. Logo, os estados atuais radas do que opinies de especialistas ou anlises
de todas as variveis so preditivos do futuro de sries temporais e que a superioridade de m
de curto prazo (i. e., trs meses ou menos). M todos causais objetivos melhora medida que o
todos mecansticos relativamente simples, como horizonte de tempo aumenta.
os usados nas previses de sries temporais, em
geral podem fazer previses acuradas de curto
prazo e mesmo ter melhor desempenho do que LEITURAS COMPLEMENTARES
abordagens teoricamente elegantes e elabora SELECIONADAS
das, usadas em previses economtricas". 3
BOYLE, R. H. (Ed.). Structural equation modeling. Sage,
Os mtodos de previso de loo prazo, em 1995. Para o especialista.
bora difceis de julgar devido ao lapso de tempo MARUYAMA, G. M. Basics of structural equation mode
decorrido entre a previso e o evento, parecem ser ling. Sage, 1997. Para o especialista.

4 ARMSTRONG, J. S.; GROHMAN, M. C. A comparative


scudy of methods for long-range market forecasting. Mana
HOGARTH, R. M.; MAKRIDAKIS, S. Op. cit. gement Science, v. 19, n 2, p. 21 1-221, 1972.
7
Arranjo Fsico e Fluxo

INTRODUO qual os recursos transformados - materiais, in


formao e clientes - fluem pela operao. Mu
O arranjo fsico de uma operao produtiva danas relativamente pequenas dos produtos em
diz respeito ao posicionamento fsico dos seus um supermercado, ou a mudana de salas em um
recursos transformadores. Isso significa decidir centro esportivo ou mudanas na localizao de
onde colocar todas as instalaes, mquinas, uma mquina numa fbrica, podem afetar o fluxo
equipamentos e pessoal da operao. O arranjo pela operao, o que, por sua vez, pode afetar os
fsico geralmente aquilo que a maioria de ns seus custos e a eficcia geral. A Figura 7. 1 mostra
nota primeiro ao entrar em uma unidade produ a atividade do arranjo fsico das instalaes no
tiva, porque ele determina a aparncia da ope modelo geral de projeto em operaes.
rao. Tambm determina a maneira segundo a

Projeto de processos

Wfo 7. 1 Atividades de projeto em gesto de operaes abordadas neste captulo.


182 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnsron

Quais so os tipos bsicos de arranjo fsico usados em operaes?

Qual tipo de arranjo fsico uma operao deve escolher?

O que o projeto do arranjo fsico procura alcanar?

Como deve ser o projeto detalhado de cada tipo bsico de arranjo fsico?

Operaes na prtica espao de prateleiras e isso restringe a gama de produtos


que podem ser estocados. Alm disso, a localizao de
O arranjo fsico impacta os lucros do supermercado 1
produtos crtica, afetando diretamente a convenincia
Os supermercados no dispem os produtos ao aca dos consumidores, seu nvel de compra espontnea e o
so. Eles sabem que o arranjo fsico de suas lojas pode ter custo de abastecimento das prateleiras. Embora a maioria
um grande impacto na lucratividade. Localizar produtos, das vendas de supermercados sejam embaladas, enlata
balces e caixas em um supermercado uma arte e uma das ou congeladas, a disposio de frutas e vegetais
cincia firmemente baseadas no comportamento de con geralmente localizada adjacente entrada principal, como
sumo dos clientes. Nos primrdios, um supermercado um sinal de frescor e integridade no ponto de entrada.
decidiu localizar os produtos nas prateleiras seguindo a Produtos bsicos como farinha, acar e po so geral
mente localizados no fundo da loja e longe um do outro,
ordem em que deveriam ser consumidos. Dessa forma, de modo que o consumidor, ao procur-los, tenha que
enquanto os consumidores passassem pelos corredores, passar por produtos que apresentam margens mais al
a sopa viria antes do peixe, seguido de carnes e vege tas. Produtos com margens mais altas so normalmente
tais e, por ltimo, sobremesas e frutas. Esse arranjo no dispostos nas prateleiras na altura dos olhos (onde temos
funcionou. Atualmente, os supermercados sabem que ne mais chance de enxergar) e produtos com margens mais
cessitam maximizar a receita e a contribuio por metro baixas, nas prateleiras mais baixas ou mais altas. Certos
quadrado, assim como minimizar os custos de operao consumidores do alguns passos frente do corredor
da loja. Nem toda deciso de arranjo fsico, no entanto, antes de comear a procurar o que necessitam, trecho
tomada visando maximizar vendas. O conforto e a conve que os supermercados chamam de "espao morto". No
nincia dos consumidores so fatores importantes, assim lugar para dispor bens de compra por impulso. O lugar
como a habilidade de evacuar a loja rapidamente em caso principal de um supermercado a "ponta da gndola", as
de emergncia. prateleiras ao final do corredor. Mudar os produtos para
esse local pode aumentar as vendas em 200 ou 300 por
Em um nvel bsico, os supermercados precisam cento. No surpresa que os fornecedores disponham-se
alocar corretamente o volume de espao para diferentes a pagar para localizar seus produtos ali.
reas. Lojas que apresentem um grande pico de vendas,
por exemplo, nos finais de tarde tendem a ter mais es Os prprios supermercados salientam que, embora
pao destinado a caixas para evitar longas filas nessas o arranjo fsico de suas lojas evidentemente seja projeta
horas. A pergunta ento : "Como pode o arranjo fsico da do com o comportamento dos consumidores em mente,
loja induzir os consumidores a comprar mais?" A primei contraprodutivo ser muito manipulador. Eles negam
ra coisa a fazer acertar a circulao. A maior parte das que alterem periodicamente a localizao dos produtos
pessoas, quando entram em um espao fechado, olham alimentares para tirar os consumidores de seus padres
primeiro para a esquerda mas movimentam-se para a de compras habituais, de modo a torn-los mais atentos
direita; assim, para captar a ateno dos consumidores, a outros produtos e mais dispostos a comprar mais. Oca
os supermercados geralmente localizam sua porta de sionalmente, os arranjos fsicos so alterados, eles afir
entrada no lado esquerdo de um prdio com o arranjo mam, principalmente para acomodar mudanas de gos
fsico desenhado para levar os consumidores no senti tos e novos produtos.
do horrio da loja. Os corredores precisam ser largos o
suficiente para evitar diminuir o ritmo dos carrinhos de
modo que os consumidores prestem mais ateno aos
produtos expostos (e comprem mais). Entretanto, corre QUE ARRANJO FSICO?
dores mais largos existem em detrimento de reduo de
O "arranjo fsico" de uma operao ou pro
1 Fontes: Paul WalleY, nosso colega do Operations Manage cesso como seus recursos transformadores so
ment Group da Warwick Business School; MARTIN, P. How su posicionados uns em relao aos outros e como
permarkets make a meal of you. Sunday Times, 4 Nov. 2000. as vrias tarefas da operao sero alocadas a es-
Arranjo Fsico e Fluxo 183

ses recursos transformadores. Juntas, essas duas circulaes devem estar claramente defini
decises iro ditar o padro do fluxo dos recursos das e desimpedidas.
transformados medida que eles progridem pela Extenso do fluxo. O fluxo de materiais, in
operao ou processo (veja a Figura 7.2). A deci formaes ou clientes deve ser canalizado
so do arranjo fsico importante porque, se o ar pelo arranjo fsico, de modo a atender aos
ranjo fsico estiver errado, pode levar a padres de objetivos da operao. Em muitas opera
fluxo muito longos ou confusos, filas de clientes, es, isso significa minimizar as distncias
longos tempos de processo, operaes inflexveis, percorridas pelos recursos transformados.
fluxos imprevisveis e altos custos. Alm disso, o Entretanto, nem sempre esse o caso (em
rearranjo fsico de uma operao existente pode supermercados, por exemplo).
interromper seu funcionamento, levando insa Clareza de fluxo. Todo o fluxo de materiais
dsfao do cliente ou a perdas na produo. Por e clientes deve ser sinalizado de forma cla
serem as decises de arranjo fsico difceis e ca ra e evidente para funcionrios e clientes.
ras, os gerentes de operaes podem relutar em Por exemplo, as operaes de manufatura
rom-las com frequncia. O projeto do arranjo f geralmente possuem corredores claramente
sico deve iniciar- s e com a avaliao extensiva dos identificados. Operaes de servio tendem
objetivos que o arranjo fsico est tentando alcan a usar rotas sinalizadas, como, por exemplo,
ar. Entretanto, isso apenas o ponto de partida os hospitais que geralmente apresentam li
do que um processo de mltiplos estgios que nhas coloridas pintadas no cho para indi
!evam ao arranjo fsico final de uma operao. car as rotas aos diversos departamentos.
Conforto para os funcionrios. Os funcion
rios devem ser localizados longe das partes
Que faz um bom arranjo fsico?
barulhentas ou desagradveis da operao.
Em grande parte, os objetivos de qualquer ar O arranjo fsico deve oferecer um ambiente
de trabalho bem ventilado, bem iluminado
:-anjo fsico dependero dos objetivos estratgicos
e, sempre que possvel, agradvel.
de uma operao, mas existem alguns objetivos
gerais que so relevantes a todas as operaes: Coordenao gerencial. Superviso e comu
nicao devem ser facilitadas pela localiza
Segurana inerente. Todos os processos que o dos funcionrios e dispositivos de co
podem representar perigo, tanto para a municao.
mo-de-obra como para os clientes, devem Acessibilidade. Todas as mquinas, instala
ter acesso liberado somente a pessoal auto es e equipamentos devem apresentar um
rizado. As sadas de emergncia devem ser nvel de acessibilidade suficiente para lim
claramente sinalizadas com acesso livre. As peza e manuteno adequadas.

. Fluxo de recr.s.os
transformados

w:1.Z 7.2 Arranjo fisico envolve o posicionamento relativo dos recursos transformadores dentro
da operao e dos processos e a alocao de tarefas aos recursos, que juntos ditam o
fluxo de recursos transformados ao longo da operao ou processo.
184 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 7.1 Relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fisico.

Tipos de processos Tipos de layout Tipos de processo


de fabricao bsico de servio

Proc:;;.1 .
Posio fixa do layout
Servios
Processos do profissionais
trabalho

Fluxo de
servios

Uso do espao. Todos os arranjos fsicos rstica de volume-variedade da operao que dita
devem permitir uso adequado de espao o tipo de processo. H, entretanto, frequentemen
disponvel da operao (incluindo altura, te, alguma superposio entre tipos de processo
assim como a rea de cho) . Isso geral que podem ser utilizados para determinada posi
mente significa minimizar o espao utili o do binmio volume-variedade. Em casos em
zado para uso especfico, mas algumas ve que mais do que um tipo de processo possvel,
zes pode significar criar uma impresso de a importncia relativa dos objetivos de desempe
espao luxuoso, como no lobby de entrada nho da operao pode influenciar na deciso. Em
de um hotel de alta classe. geral, quanto mais importante for o objetivo custo
Flexibilidade de longo prazo. Os arranjos f para a operao, mais provvel ser que ela ado
sicos devem ser alterados periodicamente te um tipo de processo prximo ao extremo alto
medida que as necessidades da operao volume - baixa variedade do espectro de tipos de
mudam. Um bom arranjo fsico ter sido processo.
concebido com possveis necessidades fu
turas da operao em mente. Por exemplo,
TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO
se a demanda para um produto ou servio
aumentar, o arranjo fsico desenhado pode A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, de
acomodar a futura expanso? riva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo
fsico:
O arranjo fsico relaciona-se ao tipo de
arranjo fsico posicional;
processo
arranjo fsico funcional;
Os "tipos" de processo (descritos no Captulo arranjo fsico celular;
4) representam abordagens gerais para a orga arranjo fsico por produto.
nizao das atividades e processos de produo.
Arranjo fsico um conceito mais restrito porm Esses tipos de arranjos fsicos relacionam-se,
relacionado, j que, de muitas formas, a mani de forma no determinstica, aos tipos de processo
festao fsica de um tipo de processo. a caracte- descritos no Captulo 4. Como a Tabela 7.1 indica,
Arranjo Fsico e Fluxo 185

um tipo de processo no implica necessariamente a movimentao total dos subcontratados,


um tipo bsico de arranjo fsico em particular. de seus veculos e de materiais seja minimi
zada tanto quanto possvel.
Arranjo fsico posicional Na prtica, a eficcia de um arranjo fsico po
sicional como este est ligada programao de
Arranjo fsico posicional (tambm conhecido acesso ao canteiro e confiabilidade das entregas.
como arranjo fsico de posio fixa) , de certa Na maioria dos canteiros, no h espao para alo
forma, uma contradio em termos, j que os re car reas permanentes a todos os subcontratados
cursos transformados no se movem entre os que porventura venham a necessitar de acesso
recursos transformadores. Em vez de materiais, in obra. Apenas os maiores, mais importantes ou
formaes ou clientes flurem por uma operao, aqueles subcontratados de prazo mais longo pro
quem sofre o processamento fica estacionrio, vavelmente ganharo espao permanente. Outros
enquanto equipamento, maquinrio, instalaes subcontratados tero reas alocadas temporaria
e pessoas movem-se na medida do necessrio. A mente. Isso deixa o arranjo fsico vulnervel a al
razo para isso pode ser que ou o produto ou o su teraes no planejamento e controle do projeto.
jeito do servio seja muito grande para ser movido
de forma conveniente, ou pode ser (ou estar em Caso breve "Fluxo de fbrica" ajuda na produtividade
um estado) muito delicado para ser movido, ou de cirurgia
ainda pode objetar-se a ser movido, por exemplo: Cirurgia um exemplo clssico de arranjo fixo po
sicional onde os pacientes ficam estacionrios enquanto
construo de uma rodovia - o produto os cirurgies e outros membros da equipe desempenham
muito grande para ser movido; suas tarefas ao seu redor. Essa ideia, no entanto, foi leva
cirurgia de corao - pacientes esto em da um passo adiante por um cirurgio que move-se con
um estado muito delicado para serem mo tinuamente entre duas salas de cirurgia. Enquanto est
vidos; operando um paciente em uma sala de cirurgia, seus cole
gas anestesistas esto preparando um segundo paciente
restaurante de alta classe - clientes opem em outra sala. Aps terminar com o primeiro paciente,
se a ir at onde a comida preparada; o cirurgio limpa-se e move-se para a segunda sala de
estaleiro - produto muito grande para mo cirurgia para iniciar o procedimento no segundo paciente.
ver-se; Enquanto isso, o primeiro paciente levado embora do
centro cirrgico e um terceiro paciente comea a ser pre
manuteno de computador de grande porte parado na primeira sala de cirurgia. O cirurgio desenvol
- produto muito grande e provavelmente veu esse mtodo de operaes sobrepostas em diferentes
tambm muito delicado para ser movido e salas de cirurgias porque, segundo ele, ficava frustrado
o cliente pode negar-se a traz-lo para ma em desperdiar seu tempo tomando ch enquanto os pa
nuteno. cientes eram preparados para cirurgias. "Se voc est ad
ministrando uma fbrica", afirma, "voc no permite que
Um canteiro de obras tipicamente um exem sua mquina mais importante e cara fique ociosa. Isso
plo de arranjo fsico posicional, j que existe uma tambm verdade em um hospital."
quantidade de espao limitada que deve ser alo Atualmente esse arranjo utilizado para cirurgias de
cada aos vrios recursos transformadores. O prin reposio de articulaes de quadril e joelhos e no seria
cipal problema em projetar o arranjo fsico ser adequado a todos os procedimentos cirrgicos. Desde a
introduo desse arranjo fsico, no entanto, a lista de es
ento alocar reas do canteiro aos vrios subcon pera do cirurgio caiu a zero e sua produtividade dobrou.
tratados de forma que:
eles tenham espao suficiente para execu Questes
tar suas atividades; 1 . Na sua opinio, quais so as vantagens e desvanta
eles possam receber e armazenar seus su gens desse arranjo fsico quando comparado com o
arranjo convencional de um cirurgio permanecendo
primentos; em um nico centro cirrgico?
todos os subcontratados possam ter acesso 2. O cirurgio em questo encontrou alguma resistncia
rea do canteiro onde estejam trabalhan de seus colegas quando introduziu esse novo arranjo.
do sem interferir na movimentao dos re Por que voc imagina que tais colegas no estavam
cursos dos outros subcontratados; dispostos a tentar esse novo arranjo fsico?
186 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

ev

8:00 - Cirurgio inicia


e
e 8:20
.
.-....;
.
- No meio da primeira
procedimentos operao, outro anestesista

eG
cirrgicos na sala 1 prepara um segundo
..
Anestesista
paciente na sala 2
7:20 - Anestesista

ev
prepara o paciente
para a cirurgia
na sala 1 9:00 - Cirurgio finaliza a
primeira operao, limpa-se
e inicia a operao na
sala 2

eG..
9:20 - No meio da segunda
operao, um terceiro paciente
preparado na sala 1

w:,lf 7.3 Linha de montagem em um centro cirrgico.

Arranjo fsico funcional srios a um grande nmero de diferentes


tipos de pacientes; alguns processos (e. g.:
O arranjo fsico funcional assim chamado enfermarias gerais) podem atingir altos
porque conforma-se s necessidades e convenin nveis de utilizao de leitos e equipe de
cias das funes desempenhadas pelos recursos atendimento.
transformadores que constituem os processos. Usinagem de peas utilizadas em motores de
(De forma confusa, os arranjos funcionais so avies - alguns processos (e. g.: tratamento
tambm chamados de "arranjos fsicos por pro trmico) necessitam de instalaes especiais
cesso", mas esse termo vem sendo abandonado.) (para exausto de fumaa, por exemplo);
No arranjo funcional, recursos ou processos simi alguns processos (e. g.: machining centres)
lares so localizados juntos um do outro. A ra requerem suporte comum de preparadores/
zo para isso que pode ser conveniente para a operadores de mquina; alguns processos
operao mant-los juntos, ou que dessa forma a (e. g.: esmerilhadeiras) atingem altos nveis
utilizao dos recursos transformadores seja be de utilizao, pois todas as peas que reque
neficiada. Isso significa que, quando produtos, in rem operaes de esmerilhamento passam
formaes ou clientes flurem pela operao, eles por uma nica seo.
percorrero um roteiro de atividade a atividade,
de acordo com suas necessidades. Diferentes pro Supermercado - alguns produtos, como os
dutos ou clientes tero diferentes necessidades enlatados, oferecem maior facilidade na
e, portanto, percorrero diferentes roteiros. Ge reposio se mantidos agrupados; alguns
ralmente, isso faz com que o padro de fluxo na setores, como o de comida congelada, ne
operao seja bastante complexo. Exemplos de cessitam de tecnologia similar de armaze
arranjo fsico funcional incluem: nagem, em gabinetes refrigerados; outros
produtos, como de vegetais frescos, podem
Hospital - alguns processos (e. g.: apare ser mantidos juntos, pois dessa forma po
lhos de raios-X e laboratrios) so neces- dem tornar-se mais atraentes aos olhos do
Arranjo Fsico e Fluxo 187

cliente (veja "Operaes na prtica" no in Arranjo fsico celular


cio do captulo) .
O arranjo fsico celular aquele em que os
A Figura 7.4 mostra u m arranjo fsico funcio recursos transformados, entrando na operao,
nal numa biblioteca de uma escola de administra so pr-selecionados (ou pr-selecionam-se a si
o de empresas. As vrias reas - livros de refe prprios) para movimentar-se para uma parte es
rncia, mesa de informaes, peridicos e assim pecfica da operao (ou clula) na qual todos os
por diante - so localizadas em partes diferentes recursos transformadores necessrios a atender a
da operao. O cliente fica livre para mover-se suas necessidades imediatas de processamento se
entre reas conforme sua convenincia. A figura encontram. A clula em si pode ser arranjada se
mostra tambm o roteiro percorrido por um clien gundo um arranjo fsico funcional ou por produto
te numa visita biblioteca. Se os roteiros percor (veja a prxima seo) . Depois de serem proces
ridos por todos os clientes que visitam a biblioteca sados na clula, os recursos transformados podem
estivessem superpostos planta baixa, o padro prosseguir para outra clula. De fato, o arranjo
do trfego de clientes ao longo da operao seria fsico celular uma tentativa de trazer alguma or
revelado. A densidade do fluxo de trfego uma dem para a complexidade de fluxo que caracteriza
informao importante no projeto detalhado des o arranjo fsico funcional. Exemplos de arranjo f
se tipo de arranjo fsico, corno ser visto adiante sico celular incluem:
neste captulo. O principal ponto a ser entendido
agora que, alterando-se a localizao das vrias Algumas empresas manufatureiras de com
reas na biblioteca, alterar-se- o padro de fluxo ponentes de computador - a manufatura e
de trfego para a biblioteca toda. a montagem de alguns tipos de peas para

Livros para emprstimo organizados por assunto


Sala de acesso
on-line e CD-ROM

Peridicos
encadernados

Entrada Sada

wijijj 7.4 Exemplo de arranjo fsico por processo em uma biblioteca mostrando o caminho de apenas
um cliente.
188 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

computadores podem necessitar de alguma tempo em que requerem cuidados especfi


rea dedicada produo de peas para cos de maternidade.
clientes em particular que tenham requi
sitos especiais como, por exemplo, nveis Embora a ideia de arranjo fsico celular seja
mais altos de qualidade. em geral associada operao de manufatura, os
mesmos princpios podem ser, e so, usados em
rea para produtos de lanches rpidos em servios. Na Figura 7.5, o piso trreo de uma loja
supermercados - alguns clientes usam o su de departamentos contm displays de vrios ti
permercado apenas para comprar lanches, pos de produtos em vrios pontos da loja. Dessa
salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc. para forma, o arranjo fsico predominante da loja o
consumo, por exemplo, em seu horrio de arranjo fsico funcional. Cada rea pode ser con
almoo. Estes, em geral, so localizados siderada como um processo separado dedicado a
juntos, de forma que o cliente que est ape vender um tipo particular de produto - sapatos,
nas comprando seu almoo no necessite roupas, livros e assim por diante. A exceo o
procur-lo pelo supermercado todo. setor de esportes. Essa uma loja-dentro-da- loja
Maternidade em um hospital - clientes que dedicada a vender vrios tipos de produto com um
necessitam de atendimento em materni tema comum: o esporte. Por exemplo, ela dispor
dade formam um grupo bem definido que de roupas esportivas, calados esportivos, sacolas
pode ser tratado junto; eles tm uma pro esportivas, revistas, livros e vdeos sobre esportes,
babilidade pequena de necessitar de cuida equipamentos e artigos esportivos para presentes
dos de outras partes do hospital ao mesmo e, talvez, bebidas energticas. Dentro da "clula",

DO Roupas masculinas

v
l2o
revi stas e
elaria
ElevMores

Roupas
femininas

Malas e
presentes
D O
li Caixa
D Corredores
D O
W:tliFj 7.5 Piso trreo de loja de departamentos mostrando a "loja-dentro-da-loja" ou clula de artigos
desportivos.
Arranjo Fsico e Fluxo 189

Mistura

Embobinamento Secagem Rolos de Alinhamento


presso

wuf, 7.6 comSequncia de processos na manufatura de papel. Cada processo ser arranjado fisicamente
a mesma sequncia.

h vrios "processos", que tambm se encontram de produtos, informaes ou clientes muito cla
em outros pontos da loja. Eles foram localizados ro e previsvel no arranjo fsico por produto, o que
dentro da "clula", no porque sejam produtos faz dele um arranjo relativamente fcil de contro
similares (calados, roupas e livros normalmente lar. Geralmente, a uniformidade dos requisitos
no seriam localizados juntos), mas porque so do produto ou servio que leva a operao a esco
necessrios para satisfazer s necessidades de um lher um arranjo fsico por produto. Exemplos de
tipo particular de consumidor. A gerncia da loja arranjo fsico por produto incluem:
calcula que nmero suficiente de consumidores
\m loja para comprar especialmente "artigos Montagem de automveis - quase todas as
variantes do mesmo modelo requerem a
esportivos" (mais do que sapatos, roupas e assim
mesma sequncia de processos.
por diante) para que seja compensador devotar
uma rea especfica para eles. A gerncia tambm Programa de vacinao em massa - todos os
considera que, se algum vem loja com a inten clientes requerem a mesma sequncia de
o de comprar um calado esportivo, pode ser atividades burocrticas, mdicas e de acon
persuadido a comprar outros artigos esportivos se selhamento.
eles estiverem disponveis na mesma rea. Restaurante self-service - geralmente, a se
quncia de servios requeridos pelo cliente
(entrada, prato principal, sobremesa, bebi
Arranjo fsico por produto das) comum para todos os clientes, mas
o arranjo fsico auxilia tambm a manter
O arranjo fsico por produto envolve localizar
controle sobre o fluxo de clientes.
os recursos produtivos transformadores inteira
mente segundo a melhor convenincia do recurso A Figura 7.6 mostra a sequncia de proces
que est sendo transformado. Cada produto, ele sos numa operao de manufatura de papel. Uma
mento de informao ou cliente segue um roteiro operao corno essa usaria um arranjo fsico por
predefinido no qual a sequncia de atividades re produto. No h as complexidades de fluxo que
querida coincide com a sequncia na qual os pro caracterizam os arranjos fsicos funcionais e, com
cessos foram arranjados fisicamente. Os recursos menor intensidade, os arranjos fsicos celulares e,
em transformao seguem um "fluxo" ao longo da apesar de diferentes tipos de papel serem feitos
"linha" de processos. Esse o motivo pelo qual, nesta operao, todos requerem a mesma sequn
s vezes, esse tipo de arranjo fsico chamado cia de processos. De fato, esse exemplo particular
de arranjo fsico em fluxo ou em "linha". O fluxo de arranjo fsico por produto , at certo ponto,
1 90 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

um exemplo extremo, pois, pelo menos na primei departamento representando um tipo particular
ra parte do processamento, o papel est em forma de processo (departamento de radiologia, salas
semilquida. Seria fisicamente difcil lidar com o de cirurgia, laboratrio de processamento de san
produto de qualquer outra forma que no fosse gue, entre outros) . Ainda assim, dentro de cada
fazendo-o fluir entre os processos. Entretanto, ou departamento, diferentes tipos de arranjos fsicos
tros produtos que tm sequncias comuns de pro so utilizados. O departamento de radiologia pro
cessos, como televisores, geladeiras, aparelhos de vavelmente arranjado por processo, as salas de
ar-condicionado e outros, so tambm produzidos cirurgia, segundo um arranjo fsico posicional, e o
com uso de arranjo fsico por produto. laboratrio de processamento de sangue confor
me um arranjo fsico por produto.
Operaes de servio podem tambm adotar
arranjo fsico por produto se as necessidades de Outro exemplo mostrado na Figura 7.8.
"processamento" dos clientes ou informaes tive Aqui, um complexo de restaurantes mostrado
rem uma sequncia comum. Por exemplo, recru com trs tipos diferentes de restaurante e a co
tas que se alistam para o Exrcito provavelmente zinha que serve aos trs. A cozinha arranjada
sero "processados" num programa de alistamen conforme um arranjo fsico por processo, com os
to organizado segundo um arranjo fsico por pro processos (armazenamento de ingredientes, pre
duto. A Figura 7. 7 mostra o arranjo fsico de uma parao da comida, processos de cozimento etc.)
agrupados. O restaurante tradicional arranjado
unidade de alistamento do Exrcito.
segundo um arranjo fsico posicional. Os clientes
ficam em suas mesas enquanto a comida trazi
Arranjos fsicos mistos da (e s vezes at preparada) mesa. O restau
rante do tipo buffet arranjado de forma celular,
Muitas operaes ou projetam arranjos fsicos com cada rea de buffet tendo todos os proces
mistos, que combinam elementos de alguns ou sos (pratos) necessrios para servir os clientes em
todos os tipos bsicos de arranjo fsico, ou usam suas necessidades de entrada, prato principal ou
tipos bsicos de arranjo fsico de forma "pura" em sobremesa. Finalmente, num restaurante do tipo
diferentes partes da operao. Por exemplo, um bandejo (como os restaurantes por quilo), todos
hospital normalmente seria arranjado conforme os clientes passam pelo mesmo roteiro quando es
os princpios do arranjo fsico funcional - cada to servindo-se. Eles podem no se servir de todos

wufj 7. 7 Centro de alistamento militar usando arranjo fisico por produto.


Arranjo Fsico e Fluxo 191

Lanchonete - arranjo fsico e m linha

Buffel- arranjo
fsico celular
CJ CJ
C:=J
CJ CJ
.o
.
.'..

e=]
.: ,'. ' CJ
:c:i " CJ, ":,. C]
. CJ
CJ Cl
.o : , Cl CJ

CJ CJ
Restaurante - arranjo
fsico posicional CJ CJ
c=:J
CJ C]
C] Cl
CJ

D CJ
C] CJ

D D


D D

D D


D D

D D


D D

D D

QJalffj 7.8 Complexo de restaurante com os quatro tipo bsicos de arranjo fsico.

os pratos disponveis, mas mover-se-o na mesma sistentes) de que so fabricados os pianos. Cada piano
sequncia de processos. individual era construdo conforme as idiossincrasias do
material, produzindo um produto nico em seu tom e afi
nao. Para a Yamaha isso no acontece: porque embora
Caso breve Yamaha afina suas linhas de montagem produzindo um dos pianos de maior qualidade do mun
A Yamaha Corporation do Japo, fundada em 1 887, do, ela conseguiu enfatizar consistncia e confiabilidade,
cresceu tornando-se o maior fabricante de instrumentos assim como riqueza sonora.
musicais do mundo, alm de produzir uma variedade
imensa de outros produtos, que vo de semicondutores Questo
e robs at materiais esportivos e mveis. Recentemente,
Um piano branco desloca-se na linha de montagem
ela desenvolveu a reputao de diversificar seus produ
junto a outros pianos pretos. Voc acha que isso causa
tos, abranger novos mercados e, especialmente, inovar
algum problema na gesto da linha de montagem?
em mtodos de manufatura. Por exemplo, ela foi u m dos
primeiros fabricantes de piano a produzir pianos de cauda
utilizando tcnicas de linha de montagem.
Tradicionalmente, pianos de cauda (em contraposi
Volume-variedade e tipo de arranjo fsico
o aos pianos verticais, menos caros e mais vendveis)
eram fabricados utilizando-se mtodos de fabricao in A importncia do fluxo para uma operao
dividuais baseados em habilidades artesanais. A grande depender de suas caractersticas de volume e
vantagem disso era que os artesos podiam acomodar as variedade. Quando o volume baixo e a varie
variaes individuais dos materiais (geralmente, incon- dade relativamente alta, o "fluxo" no uma
192 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Baixo Alto
Fluxo ------ Volume ------.
intermitente

-
5

-
(/)
ci:j
E
:::,
O>
Q)
o
,._

X
:::,
:

Fluxo regular mais importante

w.ufl 7. 9 Posio do processo no contnuo volume - variedade influencia seu arranjof.sico e, conse
quentemente, o fluxo dos recursos transformados.

questo central. Por exemplo, em operaes de pequena, um arranjo celular torna-se mais ade
manufatura de satlites de comunicao, a maior quado, como na clula de artigos esportivos da Fi
probabilidade que um arranjo fsico posicional gura 7.5. Quando a variedade de produtos e servi
seja utilizado porque cada produto diferente dos os relativamente pequena, o fluxo de materiais,
outros e porque produtos "fluem" pela operao informaes ou clientes pode ser regularizado e
muito pouco frequentemente. Sob essas condi um arranjo fsico por produto pode tornar-se mais
es, simplesmente no vale a pena arranjar os adequado, como no caso de uma montadora de
recursos de forma a minimizar o fluxo por meio veculos (veja a Figura 7.9).
da operao. Com volumes maiores e variedade
menor, o fluxo dos recursos transformados torna
se uma questo mais importante. Se a varieda Caso breve Fluxo de chocolate e visitantes na Cadbury2
de ainda alta, entretanto, um arranjo definido Fluxo de chocolate
completamente por fluxo torna-se difcil porque
produtos ou clientes tero diferentes padres de Na famosa fbrica de chocolate Cadbury, em Bourne
fluxo. Por exemplo, a biblioteca da Figura 7.4 ar ville, nos arredores de Birmingham, Reino Unido, produ
ranjar seus diferentes tipos de livros seus outros
tos de chocolate so fabricados num alto grau de consis
tncia e eficincia. Os processos produtivos so baseados
servios parcialmente para minimizar a distncia
em arranjo fsico por produto. Isso proporcionou aos en
que seus clientes tero de percorrer, porque as genheiros da Cadbury desenvolver e procurar maquin
necessidades de seus clientes variam; entretanto, rio que atendesse s exigncias tcnicas e de capacidade
a biblioteca poder ser arranjada, quando muito, de cada estgio do processo. Considere, por exemplo, a
para satisfazer maioria de seus clientes, quanto produo das barras Dairy Milk da Cadbury. Primeiro, o
minimizao das distncias (possivelmente pre
judicando uma minoria). Quando a variedade de 2 Fontes: Entrevistas com funcionrios da empresa; JOHNS
produtos e servios se reduz de forma que uma TON, R.; CHAMBERS, S.; HARIAND, C.; HARRISON, A.;
"categoria" de clientes com necessidades similares SLACK, N. Cases in operations management. 3. ed. Financial
possa ser identificada, mas a variedade ainda no Times Prentice Hall, 2003.
Arranjo Fsico e Fluxo 193

chocolate lquido bsico preparado a partir de gros de operao possui muita flexibilidade de volume e ambas
cacau, leite fresco e acar, utilizando-se equipamentos so caras para mudar.
especializados conectados uns aos outros por meio de
tubos e transportadores. Estes processos operam conti Questo
nuamente, dia e noite, para garantir consistncia tanto do 1. Tanto os chocolates como os visitantes na operao
chocolate propriamente, quanto da taxa de sada. Em se Cadbury parecem ser conformados em um arranjo f
guida, o lquido bombeado atravs de um sistema de ca sico do tipo por produto. Isso significa que ambas as
nos aquecidos at o departamento de moldagem, onde ele operaes possuem os mesmos objetivos?
automaticamente despejado em uma esteira de moldes
de plstico feitos com preciso que formam as barras de
chocolate e as vibram para a remoo de eventuais bolhas Selecionando um tipo de arranjo fsico
de ar. Os moldes so continuamente transportados at
um grande refrigerador, permitindo que fiquem o tempo
As caractersticas de volume e variedade de
suficiente para o chocolate endurecer. O prximo estgio
consiste em virar os moldes de cabea para baixo e liberar uma operao vo reduzir a escolha, grosso modo,
as barras moldadas. Estas passam diretamente para um a uma ou duas opes. A deciso sobre qual arran
conjunto de mquinas automticas de embalagem e em jo especfico escolher influenciada por um en
pacotamento, de onde partem para o depsito. tendimento correto das vantagens e desvantagens
de cada um. A Tabela 7.2 mostra algumas das van
Fluxo de visitantes tagens e desvantagens mais significativas associa
A Cadbury possui um grande centro de visitas ao das a cada tipo bsico de arranjo fsico. Deve ser
longo da fbrica chamado "Mundo Cadbury" (ligado a enfatizado, entretanto, que o tipo de operao vai
uma rea de observao que d para a seo de empa influenciar sua importncia relativa. Por exemplo,
cotamento descrita). O Mundo Cadbury uma exibio uma operao de manufatura de televisores pode
permanente dedicada inteiramente ao chocolate e parte
que a Cadbury tem desempenhado nessa histria fasci considerar as caractersticas de baixo custo do ar
nante. Dado que a maior parte das atraes interna, ranjo fsico por produto interessante, e um parque
com rea de circulao limitada, a exposio principal e de diverses pode adotar o mesmo tipo de arran
as reas de demonstrao foram projetadas para permi jo predominantemente pela maneira com que ele
tir um fluxo suave de visitantes, evitando-se sempre que "controla" o fluxo de clientes.
possvel gargalos e atrasos. O projeto tambm um ar De todas as caractersticas dos vrios tipos
ranjo fsico "por produto" com uma rota nica para todos
os visitantes. A entrada para a exposio se d por meio bsicos de arranjo fsico, talvez a mais significa
de um ingresso com horrio, o que garante fluxo cons tiva seja a implicao, para os custos unitrios,
tante de visitantes, que so livres para andar de acordo da escolha do tipo de arranjo fsico. Isso pode ser
com sua prpria velocidade, mas so obrigados a manter melhor entendido com base na distino entre as
a rota nica atravs da sequncia de demonstraes. Ao repercusses sobre os elementos de custo fixo e
sair dessa seo, eles so direcionados para o andar su varivel ao se adotarem os diversos tipos bsicos
perior at o setor de embalagem do chocolate, onde um de arranjo fsico. Para qualquer produto ou servi
guia acompanha grupos com um nmero limite de visi o, o custo fixo de se estabelecer um arranjo fsico
tantes at os lugares adequados onde eles podem ver os
processos de embalagem e um vdeo de apresentao. posicional relativamente baixo quando compa
Os grupos so ento levados para o andar inferior at a rado com qualquer outra forma de se produzirem
rea de demonstrao, onde funcionrios habilitados de os mesmos produtos ou servios. Entretanto, os
monstram a fabricao em pequena escala de chocolates custos variveis de se produzir cada produto ou
feitos mo. Finalmente, os visitantes podem passear servio particular relativamente alto quando
desacompanhados por uma passagem longa e sinuosa e comparado a qualquer outro tipo de arranjo fsico.
visitar as exposies restantes. Os custos fixos tendem, ento, a aumentar me
A Cadbury escolheu usar o projeto do arranjo fsico dida que se migra do arranjo posicional, passando
por produto tanto para a produo de chocolates como pelos arranjos funcional e celular, para o arranjo
para o processamento de seus visitantes. Em ambos os por produto. Os custos variveis por produto ou
casos, os volumes so altos e a variedade oferecida, li
mitada. Existe demanda suficiente para cada "produto" servio, por sua vez, tendem a decrescer. Os cus
padro e o objetivo das operaes alcanar um alto n tos totais para cada tipo bsico de arranjo fsico
vel de qualidade e consistncia a custos baixos. Nenhuma dependero dos volumes de produtos ou servios
194 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnsron

Tabela 7.2 Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico.

Vantagens , Desvantagens
Posicional Flexibilidade muito alta de mix e produto Custos unitrios muito altos
Produto ou cliente no movido ou perturbado Programao de espao ou atividades pode ser
Alta variedade de tarefas para a mo-de-obra complexa
Pode significar muita movimentao de equipamen
tos e mo-de-obra
Funcional Alta flexibilidade de mix e produto Baixa utilizao de recursos
Relativamente robusto em caso de interrupo de Pode ter alto estoque em processo ou filas de
etapas clientes
Superviso de equipamento e instalaes relativa Fluxo complexo pode ser difcil de controlar
mente fcil
Celular Pode dar um bom equilbrio entre custo e flexibilida Pode ser caro reconfigurar o arranjo fsico atual
de para operaes com variedade relativamente alta Pode requerer capacidade adicional
Atravessamento rpido Pode reduzir nveis de utilizao de recursos
Trabalho em grupo pode resultar em melhor moti
vao
Produto Baixos custos unitrios para altos volumes Pode ter baixa flexibilidade de mix
D oportunidade para especializao de equipamento No muito robusto contra interrupes
Movimentao conveniente de clientes e materiais Trabalho pode ser repetitivo

(a) (b)
Custos Custos

1 .

,1
1 1

...
1

. Use
. l
1
l
. . _; t
1
. :use pro-: . Use
e : cesso : cel-ular produto
pos1c1onal1 :
Volume Volume
Use produto
Use celular ou produto
Use processo, celular ou produto
Use processo ou celular
Use processo
Use posicional ou processo
Use posicional

wuZi 7.10 (a) Os tipos bsicos de arranjo fisico tm caractersticas diferentes de custos fixos e variveis
que parecem determinar qual usar. (b) Na prtica, a incerteza sobre os custos fixos e vari
veis exatos de cada tipo de arranjo fisico significa que raramente a deciso pode basear-se
exclusivamente na considerao de custo.
Arranjo Fsico e Fluxo 195

produzidos e so mostrados na Figura 7.lO(a). canteiro de obra se caminhes pesados contnua


Isso parece implicar que para cada volume haveria e ruidosamente passassem pelo escritrio de ge
um tipo bsico de arranjo fsico de custo mnimo. renciamento da obra, caminhes de entrega de
Entretanto, na prtica, as anlises de custo para a uma empresa subcontratada tivessem que cruzar
seleo do arranjo fsico raramente so to claras. a rea de outra subcontratada para chegar a seu
O custo exato de operar o arranjo fsico difcil local de armazenagem, ou se a mo-de-obra que
de prever e provavelmente depender de fatores despendesse a maior parte de seu tempo na obra
numerosos e difceis de quantificar. Mais do que fosse alocada para uma posio distante dela. Em
usar linhas para representar os custos que variam bora haja tcnicas que ajudem a posicionar recur
conforme aumentam os volumes produzidos, o sos em arranjos fsicos posicionais, elas no so
uso de bandas largas, dentro das quais, com maior amplamente utilizadas.
probabilidade, os custos reais vo cair, provavel
mente a abordagem mais adequada (veja Figura
Projeto detalhado de arranjo fsico
7. lO(b)). A discriminao entre os diferentes ti
pos de arranjo fsico agora muito menos clara.
funcional
H faixas de volumes para as quais qualquer dos
O projeto detalhado de arranjo fsico funcio
dois ou trs tipos de arranjo envolvidos poderia
nal marcado pela complexidade, que tambm
prover os custos de operao mnimos. Quanto
caracteriza o fluxo desse tipo de arranjo fsico. O
menor a certeza a respeito dos custos, mais largas
principal fator que leva a essa complexidade o
sero as "bandas" de custos e menos claras sero
nmero muito grande de diferentes alternativas.
as escolhas. Os custos provveis de se adotar um
Por exemplo, no caso mais simples de apenas dois
ripo bsico de arranjo fsico devem ser entendidos
centros de trabalho, h apenas duas formas de ar
com uma perspectiva mais ampla, de vantagens e
ranj-los, um em relao ao outro. Mas h seis ma
desvantagens, mostrado na Tabela 7.2.
neiras de arranjar trs centros de trabalho e 120
maneiras de arranjar cinco centros. A relao
PROJETO DETALHADO DE fatorial. Para N centros h Nfatorial (N!) diferen
tes maneiras de arranj-los, onde:
ARRANJO FSICO
N! ;: N x (N - 1) x (N - 2) x. . . . (1)
Uma vez que o tipo bsico de arranjo fsico foi
decidido, o prximo passo decidir seu projeto Ento, mesmo para arranjos fsicos por pro
detalhado. O projeto detalhado o ato de opera cesso relativamente simples com, digamos, 20
cionalizar os princpios gerais implcitos na esco centros de trabalho, h 20! ;: 2,433 x 1018 ma
lha dos tipos bsicos de arranjo fsico. neiras de arranjar a operao. Essa complexidade
combinatria dos arranjos fsicos funcionais faz
Projeto detalhado de arranjo fsico com que, na prtica, seja difcil alcanar solues
timas. A maioria dos arranjos fsicos funcionais
posicional
projetada por uma combinao de intuio, bom
Em arranjos pos1c10nais, a localizao dos senso e processos de tentativa e erro aplicados sis
recursos no vai ser definida com base no fluxo tematicamente.
de recursos transformados, mas na convenincia
dos recursos transformadores em si. O objetivo Informao para arranjo fsico .funcional
do projeto detalhado de arranjo fsico posicional
conceber um arranjo que possibilite aos recur Antes de comear o processo de projeto de
sos transformadores maximizar sua contribuio talhado em arranjos fsicos funcionais, h algu
potencial ao processo de transformao, permi mas informaes essenciais de que o projetista
tindo-lhes prestar um bom "servio" aos recursos necessita:
transformados. O projeto detalhado de alguns ar
ranjos fsicos posicionais, como, por exemplo, os a rea requerida por centro de trabalho;
canteiros de obra, pode tornar-se bastante compli o nvel e a direo do fluxo entre cada par
cado, especialmente se o programa de atividades de centros de trabalho (por exemplo, n
for frequentemente alterado. Imagine o caos num mero de jornadas, nmero de carregamen-
1 96 Administra o da Produo Slack, Chambers e Johnston

tos ou custo do fluxo por unidade de dis terminado perodo de tempo representativo. Se a
tncia percorrida); direo do fluxo entre centros produtivos faz pou
o quo desejvel manter centros de tra ca diferena para a deciso sobre arranjo fsico, a
balho prximos entre si ou prximos de al informao pode ser simplificada, como mostrado
gum ponto fixo do arranjo fsico. na Figura 7. l l (b), sendo que uma alternativa a
essa forma de representao mostrada na Figura
O nvel e a direo do fluxo so em geral re 7. l l (c) . Em algumas operaes, h diferenas sig
presentados em diagramas de fluxo (tambm nificativas no custo de mover materiais ou clientes
chamados de cartas "de-para"), como mostrado na entre diferentes centros de trabalho. Por exemplo,
Figura 7. 1 1 (a), que registra, neste caso, o nmero na Figura 7 . 1 1 (d) mostrado o custo unitrio de
de carregamentos transportados entre departa transportar um carregamento entre cinco centros
mentos. Essas informaes podem ser coletadas a de trabalho. Combinando os dados sobre custos
partir do roteiro de produo ou, onde o fluxo unitrios e fluxo, chega-se aos dados de custo por
mais aleatrio, como numa biblioteca, por exem distncia percorrida mostrados na Figura 7. l l (e).
plo, a informao pode ser obtida por observao Estes dados so mostrados de forma simplificada
das rotas percorridas pelos clientes ao longo de de- na Figura 7. l l (f) .

( a) Carregamentos/dia (d) Custo unitrio/distncia percorrida


A B C D E
Se o custo do fluxo
difere entre centros A ::m:;;::r;; 2 2 2 2
a 20 de trabalho, B 3
f1:ii:i:i:,
:1u:i..;m::
:;.:.:1;;'.::::
3 3 3
70 combinar com e 2 2
D 30 30 D 10 10
E 10 E 2 2

l se a direo no relevante,
simplificar para l Que d

(b) Carregamentos/dia (e) Custo unitrio/distncia percorrida


A B C D E
A i;;:;;;;t,;;;; 34 60 20
B 60
e . 1 40
D

l
300 .. ,;;,;;;;;;;;; 300 .
E
ou alternativam Se a direo no relevante,
/ simplificar para
(e) (f) Custo unitrio/distncia percorrida

wijfj 7.1 1 Coleta de informaes para arranjo fsico por processo.


Arranjo Fsico e FI uxo 197

fdio. I::r:::!::!$J9,
.
. . E_ Epe:ialffiJe: impi/tijnf;:;
. 1 1mp>rtat?\
< O. . ,. Pr*imdadif
. .. . ;: :: ;;..orml
.
. ' U : N_ijq)iTiP.ftante
.
Depirtamento
Mefrlogia
Teste eletrnico
Anlise
.
teste uitrassnico , .
Teste de fadiga
. teste de impacto-. '

Qfaljfj 7.12 Diagrama de relacionamentos.

Um mtodo qualitativo alternativo de se indi DIJ. = distncia entre o centro de trabalho i e


car a importncia relativa das relaes entre cen o centro j.
tros a carta de relacionamentos, que indica o
quo desejvel manter pares de centros juntos Quanto mais baixo o ndice de eficcia, me
uns dos outros. A Figura 7.12 mostra uma carta lhor o arranjo fsico. Neste exemplo, o nmero
de relacionamentos para um laboratrio de testes. total de jornadas multiplicado pela distncia para
de particular importncia que alguns departa cada par de departamentos onde h algum fluxo
mentos sejam mantidos juntos, como, por exem 4.450 m. Esta medida indica se mudanas no
plo, teste eletrnico e metrologia. Outros depar arranjo fsico representam melhora em sua efeti
ramentos devem ser mantidos to longe quanto vidade (pelo menos nos termos simples definidos
possvel uns dos outros, como metrologia e teste aqui). Por exemplo, se os centros C e E so troca
de impacto. dos, como na Figura 7.13(b), a medida total de
eficcia passa a ser 3.750, e mostra que o arranjo
Minimizando as distncias percorridas
fsico agora acarretar uma reduo nas distn
cias totais percorridas na operao. Esse clculo
Na maioria dos exemplos de arranjo fsico fun assume que todas as jornadas se equivalem, por
cional, o principal objetivo minimizar os custos representarem o mesmo custo para a operao.
para a operao, que so associados com o fluxo Em algumas operaes, entretanto, isso no
de recursos transformados ao longo da operao. assim. Por exemplo, algumas jornadas que en
Isso geralmente significa minimizar a distncia to volvem a equipe (saudvel) ou pacientes em boa
rai percorrida na operao. Por exemplo, a Figura forma teriam pouca importncia relativa se com
"'.', 13(a) mostra um arranjo fsico funcional sim paradas com outras jornadas em que pacientes
ples com seis centros de trabalho, com o nmero doentes necessitam ser movidos do centro cirrgi
rotai de jornadas percorridas entre centros em um co para unidades de terapia intensiva. Nesses ca
dia. A eficcia do arranjo fsico, nesse nvel sim sos, poderia valer a pena incorporar um elemento
ples, pode ser calculada conforme a seguir: de custo (ou de dificuldade) na medida da efic
Eficcia do arranjo fsico = !.F.D .. para todo cia do arranjo fsico que se tenta minimizar.
; = j, onde:
IJ IJ
Eficcia do arranjo fsico ;;:: :FIJDI.J.C.IJ para todo
i =1= j, onde:
Fij = o fluxo em carregamentos ou jornadas
por perodo, do centro de trabalho i para Cii = custo por distncia percorrida ao fazer a
o centro j. jornada entre os departamentos i e j.
198 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Mtodo geral de projeto de arranjo fsico Exemplo: Rotterdam Educational Group


funcional O Rotterdam Educational Group (REG), uma empre
sa que comissiona, projeta e manufatura material didtico
A abordagem geral de determinar a localiza para cursos de educao e treinamento a distncia, acaba
o de centros de trabalho em arranjo fsico fun de realizar um leasing de um novo edifcio com rea de
cional a seguinte: 1 .800 metros quadrados, dentro do qual pretende fazer
caber 1 1 "departamentos". Antes de mudar-se, o grupo
Passo 1 - Colete as informaes sobre os cen realizou um exerccio para descobrir o nmero mdio de
tros de trabalho e os fluxos entre viagens feitas por sua equipe entre os 1 1 departamentos.
eles. Embora algumas viagens sejam mais significativas que
Passo 2 - Desenhe um arranjo fsico esquem outras (devido carga carregada pela equipe), foi decidi
tico, mostrando os centros de traba do que todas as viagens seriam tratadas com igual valor.
lho e os fluxos entre eles, e colocan
Passo 1 - Colete informaes
do os pares de centros de trabalho
com fluxo mais intenso prximos As reas requeridas por departamento junto com o
entre si. nmero mdio de viagens entre departamentos so mos
tradas na carta de fluxo da Figura 7.14. Neste exemplo, a
Passo 3 - Ajuste o arranjo fsico esquemtico direo do fluxo no relevante e fluxos muito pequenos
de forma a levar em conta as restri (menores que cinco viagens por dia) no foram includos
es da rea dentro da qual o arran na anlise.
jo fsico deve caber.
Passo 2 - Desenhe o arranjo fsico esquemtico
Passo 4 - Desenhe o arranjo fsico mostrando
as reas reais dos centros de traba A Figura 7.15 mostra o primeiro arranjo fsico esque
lho e as distncias que os materiais mtico dos departamentos. As linhas mais grossas repre
e as pessoas devem percorrer. Cal sentam fluxos de alta intensidade, entre 70 e 120 viagens
cule a medida da eficcia do arranjo por dia; as linhas mdias so usadas para representar
fsico, levando em conta ou as dis fluxos entre 20 e 69 viagens por dia e as mais finas, para
tncias totais percorridas ou o custo fluxos de baixa intensidade, entre 5 e 19 viagens por dia.
da movimentao. O objetivo aqui arranjar os centros de trabalho de for
ma que aqueles departamentos entre os quais haja linhas
Passo 5 - Cheque se a troca da localizao de mais grossas fiquem o mais junto possvel. Quanto mais
quaisquer dois centros faz reduzir a intenso o fluxo, mais curta a linha deve ser.
distncia total percorrida ou o custo
total de movimentao. Se sim, faa Passo 3 - Ajuste o arranjo esquemtico
a troca e retorne ao passo 4. Se no, Se os departamentos fossem arranjados exatamente
faa deste o arranjo fsico final. como mostrado na Figura 7.15, o edifcio que os abrigar

(a) (b)

40 40
.
30 :, ,, . 30
20 : 20
10 10 :
o o
o 1o 20 30 40 50 60 Metros o 1o 20 30 40 50 60 Metros
Eficcia do arranjo fsico = Distncia total percorrida Eficcia do arranjo fsico = Distncia total percorrida
= 4.450 metros = 3.750 metros

wlffj 7.13 associado


(a) e (b) O objetivo da maioria dos arranjos fsicos por processo minimizar o custo
com movimentao, s vezes simplificado para minimizar a distncia percorrida.
Arranjo Fsico e Fluxo 1 99

Dimenses do edifcio = 30 metros x 60 metros

wwf 7.14 Fluxo de informaes para o Grupo Educacional Rotterdam.

wif 7 .15 Arranjo fsico esquemtico colocando centros com altos nveis de trfego prximos uns dos
outros.

w:1it 7.16 Arranjo fsico esquemtico ajustado para ajustar-se geometria do edifcio.
200 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

60 metros

. : : :/rsia de
reunio Emblagem ' : .Rcebimenfo
e ,
.. . . .
expedio o
U)

-
Q)

Recepo E
o
C")

..
. . /{;{,:Editorial .Corte
: ' :. . . ' i\ .t.
prQjeto. ,,.

Wttif 7.17 Arranjo fsico final de um edifcio.

deveria ter uma forma irregular e, portanto, de alto custo. no processo racional" e "regras de bom-senso" na
O arranjo fsico necessita ajustes para que se leve em con busca de solues razoveis. Eles no buscam a
ta a forma do edifcio. A Figura 7.16 mostra os departa soluo tima (embora uma possa ser achada,
mentos arranjados de forma mais ordenada s dimenses por acaso), mas tentam obter uma boa soluo
do edifcio.
subtima. Um desses procedimentos heursticos
Passo 4 - Desenhe o arranjo fsico baseados em computador a chamada CRAFT
A Figura 7.17 mostra os departamentos arranjados (Computerized Relative Allocation of Fa.cilities Te
com as dimenses reais do edifcio e ocupando reas que chnique).3 A lgica por trs desse procedimento
se aproximam de sua reas requeridas. Embora as dis que, enquanto invivel avaliar N fatorial (N!)
tncias entre os centrides dos departamentos tenham arranjos fsicos alternativos quando N grande,
mudado em relao Figura 7.17 para acomodar seu for
mato fsico, suas posies relativas permanecem as mes vivel comear com um arranjo fsico inicial e
mas. nesse estgio que se pode calcular uma expresso ento avaliar todas as possveis formas de trocar a
quantitativa do movimento associado com esse arranjo localizao de pares de centros de trabalho.
fsico relativo. H:
Passo 5 - Cheque as possveis trocas
N!
O arranjo fsico da Figura 7.17 parece razoavelmente
eficaz, mas geralmente vale a pena checar se possvel me 2 ! (N - 2) !
lhor-lo trocando as posies relativas de pares de departa
mentos de forma a reduzir o movimento total de fluxo. Por possveis maneiras de trocar dois N centros de
exemplo, as posies dos departamentos H e J podem ser trabalho. Para um arranjo fsico de 20 centros
trocadas e a distncia total percorrida calculada com a nova de trabalho, h 190 maneiras de se trocar a posi
configurao para identificar se toram obtidas redues. o de centros de trabalho, dois a dois. Trs infor
maes iniciais so necessrias para a heurstica
Projeto de arranjo fsico funcional auxiliado CRAFT: uma matriz de fluxo entre departamen
por computador tos, uma matriz de custo associado com o trans
porte entre departamentos e uma matriz espacial
A complexidade combinatria do arranjo fsi mostrando o arranjo fsico inicial. A partir disso:
co funcional levou ao desenvolvimento de nume
rosos procedimentos heursticos com o intuito 3
ARMOUR, G. C.; BUFFA, E. S. A heuristic algorithm and
de auxiliar no processo de projeto. Procedimentos simulation approach to the relative location of facilities. Ma
.
nagement Science, v 9, n 2, 1963.
heursticos usam o que tem sido chamado "atalhos
Arranjo Fsico e Fluxo 201

a localizao dos centroides de cada depar o modelo, ento, calcula as consequncias


tamento calculada; para os custos de se trocarem as posies
a matriz de fluxo ponderada pela matriz de todos os departamentos, dois a dois.
de custo e essa matriz ponderada ento A troca que resulta na maior melhoria ento
multiplicada pela distncia entre departa fixada e o ciclo completo repetido com a matriz
mentos para se obterem os custos totais de de custos atualizada. Essas iteraes so repetidas
transporte do arranjo fsico inicial; e at que nenhum novo melhoramento seja obtido

(a)
Padro de localizao Iterao O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 O 1 1 1 2 13 14 1 5 16 17 1 8 1 9 20
1 A A A A A A B B B B C c e c e e c o o o
2 A A B B C D D
3 A A B B C c D D
4 A A A A A A B B C e e c c e c D D
5 E E E E E E B B B B C e e c c e c D D D
6 E E F F F F F G G G G G G G G G
7 E E F F G G
8 E E E E E E F F F F F G G
9 H H H 1 1 1 1 1 1 1 1 G G
10 H H 1 1 G G
11 H H 1 1 1 G G G G G G G G G
12 H H 1 J J J J J K K K K K K
13 H H 1 J J K K
14 H H H 1 1 1 J J J J J K K K K K K
. Custo total 1 1 .711,24 Reduo de custo estimada O

(b)
Padro de localizao Iterao 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 O 1 1 12 1 3 14 15 1 6 17 18 19 20
1 E E E E E E B B B B C e c c c c c J J J
2 E E B B C J J
3 E E B B C c J J
4 E E E E E E B B C e c c e e c J J
5 A A A A A A B B B B C e e c c e c J J J
6 A A D D D D D G G G G G G G G G
7 A A D D G G
8 A A A A A A D D D D D G G
9 K K K 1 1 1 1 1 1 1 1 G G
10 K K 1 1 G G
11 K K 1 1 1 G G G G G G G G G
12 K K 1 F F F F F H H H H H H
13 K K 1 F F H H
14 K K K 1 1 1 1 1 F F F F F H H H H H H
Custo total 1 1 .238,43 Reduo de custo estimada 472,81
Move A para E
Move D para F
Move K para H
Move F para J

mn1111 1.1s (a) Arranjo fsico inicial para a heurstica CRAFI', (b) Arranjo fsico final depois de quatro
iteraes da heurstica CRAFT.
202 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

B A e D

+
C A
..
D
A C B D

...r::::::::::::::::::::=====::::::::::::::::::::::=:::::::::::=====-l
bija; 7.19 Arranjo fsico celular agrupa processos necessrios para uma famlia de produtos.

pela troca de dois departamentos. A Figura 7.18 urna das quais com recursos suficientes para pro
mostra o arranjo fsico inicial, que foi um input cessar uma "famlia" de peas. Fazendo isso, a ges
(entrada) para o modelo, e o arranjo fsico final, to da operao tomou implicitamente decises
gerado pelo modelo.
com relao a:
Projeto detalhado de arranjo fsico celular porte e natureza das clulas que decidiu
adotar; e
A Figura 7. 19 mostra como um arranjo fsico
funcional foi dividido entre quatro clulas, cada recursos a alocar para cada clula.
Arranjo Fsico e Fluxo 203

Quantidade de
recursos indiretos
includos na clula

Alta

-,j:if f::n)
}Gt:pn ifjtern:: de aui:Utoria
, ;::c-: :.,; ';'; :Ji//!/;/;,: : Proporo dos recursos
diretos necessrios para
completar o processo de
Baixa Alta transformao includos
na clula

Baixa

wtt'IU 1.20 Tipos de clula.

Porte e natureza das clulas recursos diretos suficientes para serem aplicados
sobre parte do processo total.
O porte e a natureza das clulas podem ser
descritos examinando-se a quantidade de recur
Anlise do fluxo da produo4
sos diretos e indiretos alocados dentro da clula.
Recursos diretos so aqueles que transformam O projeto detalhado de arranjos fsicos celula
material, informao ou clientes diretamente. Re res difcil parcialmente porque a ideia de clula,
cursos indiretos existem para apoiar os recursos por si prpria, representa um compromisso entre
diretos em suas atividades de transformao. A Fi arranjos fsicos por processo e por produto. Para
gura 7.20 mostra essa classificao de clulas. No simplificar a tarefa, interessante concentrar-se
quadrante inferior direito, encontram-se as que no aspecto processo ou no aspecto produto para
podem ser chamadas de clula pura. O foco de o projeto da clula. Se o projetista decide concen
suas atividades completar toda a transformao, trar-se no aspecto processo, ele pode usar cluster
e todos os recursos necessrios para isso esto analysis para descobrir quais grupos de processos
includos na clula. O quadrante superior direito agrupam-se naturalmente. Isso envolve o exame
representa a extenso lgica do conceito de clu de cada tipo de processo e o questionamento de
la' de forma a incluir todos os recursos indiretos quais outros tipos de processo um produto ou uma
de apoio e administrativos necessrios para que a pea que use aquele processo tem maior probabi
clula seja "autossuficiente". O quadrante inferior lidade de requerer. Uma abordagem para alocar
esquerdo representa o tipo de clula em que os re tarefas e mquinas a clulas a anlise do fluxo
cursos so localizados juntos, porque so frequen de produo (AFP), que analisa ambos os requisi-
temente necessrios na mesma parte do processo
geral de transformao. Finalmente, o quadrante 4
BURBRIDGE, J. L. The principies of production contrai.
superior esquerdo representa clulas que possuem 4. ed. Macdonald and Evans, 1978.
204 Admin isrrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

tos do produto e agrupamento de processos simul ser necessrio conceber uma clula especial para
taneamente. Na Figura 7.21 (a), uma operao de eles (normalmente, chamada de clula de rema
manufatura agrupou os componentes que produz nescentes), que seria quase como um miniarranjo
em oito famlias - por exemplo, os componentes fsico funcional. A clula dos remanescentes remo
da famlia 1 requerem mquinas 2 e 5 . Nesse caso, ve os componentes "inconvenientes" do resto da
a matriz no parece exibir qualquer agrupamento operao, deixando-a com um fluxo mais simples
natural. Se a ordem das linhas e colunas muda e previsvel.
da, entretanto, de forma a mover as cruzes para o
mais prximo possvel da diagonal da matriz, que
vai do canto superior esquerdo ao canto inferior Projeto detalhado de arranjo fsico por
direito, ento um padro mais claro emerge. Isso produto
ilustrado na Figura 7.21 (b) e mostra que as m
quinas poderiam ser convenientemente agrupa A natureza da deciso de projeto de arranjo
das em trs clulas, indicadas no diagrama como fsico por produto um pouco diferente da dos
clulas A, B e C. Embora esse procedimento seja outros tipos de arranjo fsico. Enquanto nos outros
particularmente til para se alocarem mquinas a tipos de arranjo fsico a deciso do tipo "onde
clulas, a anlise raramente simples e "limpa". localizar o que", no arranjo fsico por produto, a
Esse o caso aqui, em que o componente 8 neces deciso mais sobre "o que localizar onde". Em
sita de processamento pelas mquinas 3 e 8, que geral, a deciso sobre localizao est tomada e,
foram alocadas para a clula B. Existem algumas ento, as tarefas so alocadas localizao decidi
solues parciais para lidar com isso. Outras m da. Por exemplo, pode ter sido decidido que qua
quinas poderiam ser compradas e colocadas na c tro estaes de trabalho sero necessrias para
lula A. Isso claramente resolveria o problema, mas produzir gabinetes para computadores. A deciso,
requereria investimento de capital para a compra ento, sobre quais tarefas necessrias monta
da nova mquina, que poderia ficar subutilizada. gem do gabinete sero alocadas a quais estaes
Ou componentes da famlia 8 poderiam ser man de trabalho. As principais decises no arranjo fsi
dados para a clula B depois de terem sido pro co por produto so as seguintes:
cessados na clula A (ou mesmo no meio de seu
roteiro de produo, se necessrio). Essa soluo Que tempo de ciclo necessrio?
evita a necessidade de compra de outra mquina, Quantos estgios so necessrios?
mas entra em conflito parcial com uma das ideias
bsicas do arranjo fsico celular - obter simplifica Como lidar com variaes no tempo para
o de um fluxo previamente complexo. Ou ain cada tarefa?
da, se h vrios componentes como esse, poderia Como equilibrar o arranjo fsico?

Famlias de componentes Famlias de componentes


{a) { b)
2 3 4 5 6 7 8 3 6 8 5 2 4 1 7
4
1
3 6
- 4
::,
,g 5

6
7
l,..;;;..4""';;;..
8 ----

W:118 7.21 (a) e (b) Uso da anlise do fluxo de produo para alocar mquinas a clulas.
Arranjo Fsico e Fluxo 205

Talvez o uso mais conhecido de arranjo fsico trabalho de processar uma solicitao de hipoteca
por produto seja o da produo automobilstica e passando a documentao para o prximo est
gio a cada 15 minutos. Na prtica, evidentemente,
Tempo de ciclo dos arranjos fsicos por o fluxo no seria to regular. A alocao de traba
lho para cada estao poderia durar 15 minutos
produto
em mdia, mas quase com certeza esse tempo ir
O tempo d e ciclo foi mencionado no Captulo variar a cada vez que uma solicitao proces
4. o tempo que decorre entre produtos finaliza sada. Essa uma caracterstica geral de qualquer
dos, elementos de informao ou clientes obtidos processamento repetitivo (e, de fato, de pratica
no processo. O tempo de ciclo um elemento vi mente qualquer trabalho processado por pessoas),
tal no projeto do arranjo fsico por produto e tem e poder ser causada por fatores como as diferenas
influncia significativa sobre a maioria das outras entre cada produto ou servio processado ao lon
decises detalhadas de projeto. calculado consi go da linha (por exemplo, no processamento dos
derando a demanda provvel dos produtos e ser emprstimos hipotecados, o tempo que ser gasto
vios para um intervalo de tempo e a quantidade em determinadas tarefas depender das circuns
de tempo disponvel para a produo durante o tncias pessoais do solicitante do emprstimo) ou
mesmo intervalo. por ligeiras variaes na coordenao fsica e no
esforo da pessoa que executa a tarefa. Essas va
Exerccio resolvido riaes podem introduzir irregularidades no fluxo
Suponha que o setor de operaes regionais de reta ao longo da linha, o que, por sua vez, pode causar
guarda (ou back-offce) de um grande banco esteja proje duas coisas: criao de filas temporrias e perda
tando uma operao que vai processar suas solicitaes de tempo disponvel de trabalho. Pode at ser
de emprstimos hipotecados: O nmero de solicitaes. a necessrio introduzir mais recursos na operao
serem processadas 160 por semana e o tempo disponvel para compensar a perda de eficincia resultante
para processar as solicitaes de 40 horas por semana. da variao dos tempos de trabalho.
Tempo de ciclo para o arranjo fsico =
Tempo disponvel = Exerccio resolvido
Quantidade a ser processada Suponha que o banco do exemplo anterior calculou
= _.4Q_ = J_ hora que o contedo de trabalho mdio de processar uma so
160 4 licitao de emprstimo hipotecado 60 minutos. O n
= 15 minutos mero de diferentes estgios necessrios a processar soli
citaes a cada 15 minutos pode ser calculado conforme
Ento, o arranjo fsico do banco deve ser capaz de a seguir:
processar solicitaes a cada 15 minutos.
Nmero de estgios = Contedo total de trabalho
Ciclo de tempo necessrio
Nmero de estgios = 60 minutos
15 minutos
A prxima deciso no projeto detalhado do
arranjo fsico por produto refere-se ao nmero de = 4 estgios
estgios do arranjo fsico e depende do tempo de Se o dado final no tivesse resultado em um nmero
ciclo envolvido e da quantidade de trabalho ne inteiro, teria sido necessrio arredond-lo, sempre para
cessria para completar o produto ou o servio. cima. difcil, embora nem sempre impossvel, alocar fra
Este ltimo elemento de informao chamado es de pessoas para staff dos estgios.
de contedo de trabalho do produto ou servio.
Quanto maior o contedo de trabalho e quanto
menor o tempo de ciclo, maior o nmero de est Exerccio resolvido
gios necessrios. A Figura 7.22 ilustra as alocaes de trabalho em
uma linha de quatro estgios. A quantidade total de tempo
Variao do tempo de tarefa investido na produo de cada produto ou servio qua
tro vezes o tempo de ciclo porque, para cada unidade pro
Imagine uma linha de quatro estgios, cada duzida, todos os quatro estgios esto trabalhando pelo
um contribuindo com um quarto do contedo de tempo de ciclo. Quando o trabalho igualmente alocado
206 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

bflJFi 7.22 Perda por balanceamento a proporo do tempo investida no processamento do produto
ou servio no usado produtivamente.

entre estgios, o tempo total investido em cada produto de ciclo requerido, pode ser necessrio destinar
ou servio produzido 4 x 2,5 = 1 O minutos. Entretanto, mais recursos, na forma de um estgio adicional,
quando o trabalho no igualmente alocado, conforme para compensar o desbalanceamento. A eficcia
ilustrado, o tempo investido 4 x 3,0 = 1 2 minutos, o que da atividade de balanceamento de linha medida
quer dizer que 2 minutos do tempo, 1 6,67% do total, so pelo que se chama de perda de balanceamento.
desperdiados. Isso refere-se ao tempo desperdiado por meio da
alocao desigual de trabalho como porcentagem
do tempo total investido no processamento de um
Balanceamento da alocao de tempo de produto ou servio.
trabalho

Uma das decises de projeto mais impor Tcnicas de balanceamento5


tantes em arranjo fsico de produto diz respeito
a balanceamento de linha. No exemplo do pro Existem vrias tcnicas disponveis para apoiar
cessamento dos emprstimos, foi assumido que o a tarefa de balanceamento de linha. De novo, na
contedo de trabalho foi dividido igualmente en prtica, as abordagens mais teis (e mais comu
tre os quatro estgios, cabendo a cada um 15 mi mente utilizadas) so as relativamente simples,
nutos. Isso virtualmente impossvel de obter em
situaes prticas e algum desbalanceamento no H diversos mtodos de balanceamento. Veja, por exem
5

plo, KILBRIDGE, K.; WESTER, L. A heuristic method of as


trabalho alocado a cada estgio ocorrer. Inevita sembly line balancing. Journal of Industrial Engineering,
velmente, isso ir aumentar o tempo de ciclo efe v. 57, n 4, 1961, ou STEYN, P. G. Scheduling multi-model
tivo de linha. Se ele se torna maior que o tempo production lines. Business Management, v. 8, n 1, 1977.
Arranjo Fsico e Fluxo 207

como a tcnica de diagrama de precedncia, um ciclo de uma solicitao processada a cada 15


que uma representao do ordenamento dos minutos. O arranjo convencional dos quatro es
elementos que compem o contedo do trabalho tgios seria orden-los em uma linha, com cada
total do produto ou servio. Cada elemento re estgio tendo um contedo de trabalho de 15 mi
presentado por um crculo. Os crculos so conec nutos. Entretanto, nominalmente, a mesma taxa
tados por setas que significam o ordenamento dos de sadas tambm poderia ser obtida arranjando
elementos. Duas regras aplicam-se quando se est os quatro estgios em duas linhas mais curtas,
construindo o diagrama: cada uma com um contedo de trabalho de 30
minutos. Alternativamente, seguindo a lgica, os
os crculos que representam os elementos estgios podriam ser arranjados em quatro linhas
so desenhados o mais possvel esquerda; paralelas, cada uma responsvel pelo contedo de
nenhuma das setas que representam rela trabalho total de processar uma solicitao. A Fi
es de precedncia deve ser desenhada no gura 7 .25 mostra essas opes.
sentido vertical. Esse pode ser um exemplo simples, mas re
O diagrama de precedncias, seja usando cr presenta uma questo plausvel e genuna. Deve
culos e setas, seja usando forma tabular, o ponto o arranjo fsico ser configurado como uma linha
de partida para a maioria das tcnicas de balan longa e magra, como uma linha curta e gorda
ceamento de linha. As tcnicas mais complexas ou como algo entre essas duas opes extremas?
no sero tratadas aqui, mas importante descre (Note que "longa" significa nmero de estgios e
ver a abordagem geral para o balanceamento de "gorda" significa a quantidade de trabalho alocada
arranjos fsicos por produto. a cada estgio.) Em qualquer situao particular,
Essa abordagem geral a de alocar os ele h normalmente restries tcnicas que limitam o
mentos do diagrama de precedncia ao primeiro quanto "longo e magro" ou "curto e gordo" o ar
estgio, comeando da esquerda, na ordem das ranjo fsico pode ser, mas normalmente ainda so
colunas, at que a quantidade de trabalho alocada bra uma faixa de possibilidades dentro das quais a
ao estgio se encontre prxima, mas no superior, escolha deve ser feita. As vantagens de cada extre
ao tempo de ciclo. Quando aquele estgio estiver mo do espectro longo-magro at curto-gordo so
to cheio de trabalho quanto possvel, sem exce bastante diferentes e ajudam a explicar o porqu
der o tempo de ciclo, passe ao prximo estgio, e de determinados arranjos serem escolhidos.
assim por diante, at que todos os elementos de
trabalho tenham sido alocados. A questo-chave
como selecionar um elemento a ser alocado a Exerccio resolvido Bolos Karlstad
um estgio quando mais de um elemento pode ser A Karlstad Kakes (KK) uma empresa manufaturei
escolhido. Duas regras heursticas so particular ra de bolos especiais, que recentemente conseguiu um
mente teis nessa deciso: contrato de suprimento, para uma grande cadeia de su
permercados, de um bolo especial na forma de uma nave
Simplesmente escolha o maior que "caiba" espacial. Foi decidido que os volumes envolvidos nesse
no tempo remanescente daquele estgio. fornecimento justificariam uma linha de produo dedica
Escolha o elemento com o maior nmero da a acabamento, decorao e embalagem do bolo. Essa
linha teria ento de executar os elementos de trabalho
de atividades subsequentes, ou seja, aquele mostrados na Figura 7.23, que tambm mostra o diagra
com maior nmero de elementos que s po ma de precedncia para o trabalho total. O pedido inicial
dem ser alocados depois que esse elemento do supermercado foi de 5.000 bolos por semana e o n
o for. mero de horas trabalhadas pela fbrica 40 por semana.
A partir dessas informaes:
Tempo de ciclo requerido = 40 h x 60 min = O 48 min
Arranjando os estgios
5.000
Todos os estgios necessrios aos requisitos do
arranjo fsico podem no ser arranjados em uma Nmero de estgios requeridos
..linha nica" sequencial. Retornemos ao exemplo 1 ,68 min (contedo total de trabalho) =
do processamento do emprstimo que requer qua 0,48 min (tempo de ciclo requerido)
tro estgios que trabalham na tarefa de manter = 3,5 estgios

Ulirersidade Pr0si:.t2me ti,,,tr.t0 C:k:3


1 !f\!i ':::! ('
- :
208 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

O,1 2 minutos

0,30 minutos

Elemento - Colocao de recheio de amndoas 0,36 minutos

Elemento & - Colocao de recheio branco 0,25 minutos

Elemento - Decorao com cobertura vermelha O, 1 7 minutos

Elemento - Decorao com cobertura verde 0,05 minutos

Elemento - Decorao com cobertura azul O, 1 O minutos

Elemento -Aplicao de transters 0,08 minutos

Elemento - Transferncia para embalagem 0,25 minutos


Contedo total de trabalho = 1 ,68 minutos

O, 1 7 minutos

0,12 0,30 0,36


minutos minutos minutos

0,08 minutos

QJijf 7.23 Listagem de elementos e diagrama de precedncias para Bolos Karlstad.

Isso significa quatro estgios. As vantagens do arranjo lon