Estrategia en El Siglo Xxi

ESTRATEGIA
EN EL SIGLO XXI
ndice
1. La estrategia cmo objeto de estudio:

por qu buscar un nuevo paradigma?
C.K. Prahalad y Gary Hamel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Pasado y futuro de la ventaja competitiva
Clayton M. Christensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. Conversaciones con Michael E. Porter: la estrategia
y la estructura organizativa
Richard M. Hodgetts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4. La teora del juego en la estrategia empresarial
James Brickley, Clifford Smith y Jerold Zimmerman . . . . . . . . . . . 29
5. Tres estrategias para gestionar un crecimiento rpido
Georg von Krogh y Michael A. Cusumano . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6. Cmo aplicar los estilos de innovacin estratgica
ms eficaces
Pierre Loewe, Peter Williamson y Robert Chapman Wood . . . . . . 57
7. Creacin de valor a travs de alianzas estratgicas
Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh . . . . . . . . . . . . . . . 69
8. Estrategia medioambiental y creacin de valor
Miguel ngel Rodrguez y Joan Enric Ricart . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
9. La valoracin de estrategias de creacin de valor
Alfred Rappaport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
10. Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la
supervivencia a largo plazo
Pablo Cardona y M. Nuria Chinchilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
E S T R AT E G I A E N E L S I G L O X X I 1
La estrategia como objeto
1 de estudio: por qu buscar

un nuevo paradigma?
C.K. Prahalad y Gary Hamel
Resumen
Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, originados por importantes

factores tales como la liberalizacin, la competencia global, las discontinuidades tecnol-
gicas y las cambiantes expectativas de los clientes, plantean nuevas dificultades a
los directivos de empresa de numerosos pases. Las antiguas recetas ya no funcionan.
Los lderes empresariales que intentan que sus empresas sean nuevamente competitivas
estn dejando atrs los enfoques estratgicos tradicionales. Buscan nuevas frmulas que
fijen el rumbo en un entorno turbulento. Los acadmicos que se enfrentan a la misma rea-
lidad cuestionan igualmente la validez de los conceptos y herramientas del mbito estra-
tgico. Dado que se carece de un paradigma estratgico coherente y til, parece que los
directivos empresariales han decidido centrar su atencin en la implantacin, como
tabla de salvacin, y prcticamente han abandonado la estrategia, que ha perdido impor-
tancia e inters. Los acadmicos continan buscando nuevos enfoques. En este artculo,
presentamos ideas nuevas y creativas relacionadas con las cuestiones y metodologa que
podran conducir al desarrollo de un nuevo paradigma.
Desde comienzos de la dcada de los noventa, la estrategia como objeto de estudio est atra-
vesando por una etapa difcil. Ante la amenaza de los nuevos competidores a nivel global, la
direccin de las empresas se dedic de lleno a la implantacin de la GCT, la reingeniera
de procesos, las reducciones de plantilla, el trabajo en equipo y el proceso de transferencia de
mayor capacidad de decisin y responsabilidad a los empleados. La mayor preocupacin era
ponerse a la altura de las mejores empresas de la competencia. Los aspectos relacionados
con la estrategia parecan algo lejano, de escaso inters e importancia. Los trminos clave eran
implantacin y ejecucin. Numerosos directivos, al parecer, consideraban la estrategia
como algo fcil, lo difcil era la implantacin. En consecuencia, el personal dedicado a este
aspecto se redujo drsticamente o se elimin por completo. Los consultores adaptaron sus
herramientas para poder responder a las exigencias de sus clientes. Incluso empresas de gran
prestigio, como McKinsey y Bastan Consulting Group (BCG), cuya fama se basaba en la con-
sultara sobre aspectos estratgicos, empezaron a hacer menos hincapi en stos y a centrar-
se ms en todo lo relacionado con la implantacin y la eficacia de la operativa ya existente: por
ejemplo, la reingeniera de procesos y la reduccin de los ciclos de tiempo.
La desilusin del mundo acadmico con lo publicado sobre estrategia y las distintas escuelas
de pensamiento no fue tan generalizada, pero s se produjo con bastante rapidez. As por ejem-
plo, Mintzberg (1994) cuestionaba el proceso de planificacin e implcitamente el de desarrollo
de estrategias. Pona en tela de juicio la validez y utilidad de los distintos enfoques para el an-
lisis estratgico, que han constituido la base de la investigacin en este campo durante los lti-
mos 25 aos. Pero no slo se cuestionaban las herramientas y procesos de planificacin, sino
tambin el concepto de organizacin con un objetivo.
Para el observador no especializado, las metforas de la estrategia como proceso evolutivo de
adaptacin y aprendizaje parecan indicar que las empresas de xito eran sencillamente aque-
llas que se adaptaban con rapidez a las cambiantes exigencias del entorno. As, era mucho
ms probable que la alta direccin de las empresas exigiera mayor rapidez de respuesta que
mejores ideas estratgicas. No estaba claro si el debate giraba en torno a la validez de la teo-
ra y la prctica estratgica o en torno a la necesidad de que la alta direccin de las empresas
se centrase en esos aspectos y adoptase un comportamiento consecuente con ello. Algunos
de los crticos ms extremistas de la disciplina estratgica parecan haber olvidado que, inde-
pendientemente de la eficacia de funcionamiento del cuerpo (la organizacin), ste sigue nece-
sitando un cerebro (rumbo estratgico).
Otros tericos estaban igualmente preocupados por el sentido en el que iba la investigacin
estratgica, as como su aplicacin prctica en el mundo de la empresa. Rumelt Schendel y
Teece (1991-1994) lanzaron las primeras advertencias. Tras la conferencia celebrada en 1990,
plantearon cuatro cuestiones bsicas que estn en la base de la teora y la prctica estratgicas:
cmo se comportan las empresas? por qu tienen comportamientos diferentes? cul es la
funcin y el valor aadido de la unidad de servicios centrales en las empresas multinegocio? y
qu es lo que determina el xito o el fracaso de la empresa en tanto que competidor internacio-
nal? Invitaron a acadmicos con trayectorias poco tradicionales para que aportaran sus ideas. Se
trataba no slo de plantear cuestiones bsicas, sino de buscar respuestas poco convencionales
a las mismas. La autocrtica positiva es condicin sine qua non para el progreso.
La actual confusin en este campo, tanto en el mbito terico como en el prctico, nos parece
algo positivo y nos lleva al optimismo, en este sentido. La situacin de la estrategia, durante la
dcada de los noventa, puede describirse como el mejor y el peor de los momentos para los
tericos de esta disciplina. Muchas de las crticas sern probablemente vlidas, aunque con fre-
cuencia a los crticos se les escape lo bsico. Consideramos que, en esta dcada de confusin,
es ms necesario que nunca continuar reflexionando sobre este tema. Los miembros ms sesu-
dos del mundo acadmico reconocen que los conceptos y herramientas de anlisis que cons-
tituyen la base de lo publicado sobre esta disciplina, en la poca de mayor apogeo de la misma
(1965-1985), deben reconsiderarse, para as abrir el camino a las nuevas ideas. Por ello, nos
hemos decidido a publicar este artculo sobre el tema, que, desde luego, no constituye ms que
un pequeo comienzo en el camino de bsqueda de nuevos paradigmas.
En la introduccin, trataremos de los principales factores que determinan la necesidad de un

nuevo enfoque de la teora y la prctica estratgicas. Dado el nuevo entorno competitivo,
muchas de las ideas bsicas de los modelos estratgicos tradicionales pueden haberse que-
dado obsoletas o incompletas, aspecto que consideraremos a continuacin. Insistiremos en la
necesidad y la urgencia de que los directivos empresariales piensen y acten estratgicamen-
te. Esta realidad nos obliga a reconsiderar los paradigmas tradicionales, siguiente aspecto del
que nos ocuparemos. Seguidamente, volveremos a nuestra tesis bsica: hoy ms que nunca,
el rea estratgica supone un campo muy frtil para la investigacin innovadora, durante la pre-
sente dcada e incluso ms all de ella.
Entorno competitivo cambiante

En las cuestiones bsicas planteadas por Rumelt y los dems (1991- 1994) est implcita una
determinada visin del entorno competitivo en el que se mueven las empresas. Creemos que
entre 1984 y 1994 dicho entorno competitivo ha cambiado notablemente. La suerte corrida por
algunas de las empresas ms grandes y mejor gestionadas del mundo durante los aos seten-
ta y principios de los ochenta IBM, General Motors, Caterpillar, Xerox, Sears, DEC, etc. puede
atribuirse a los cambios radicales que se han registrado en sus respectivos entornos competiti-
vos, as como a la incapacidad de sus directivos para preverlos. El problema no es exclusivo de
las empresas norteamericanas. As, las europeas como DAF, Philips, Benz e ICI, o las japone-
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sas: NEC, Fujitsu, Matsushita y Komatsu se enfrentan al mismo problema de tener que reenfo-
car sus recursos y responder a las nuevas realidades del entorno competitivo. Por qu esta
transformacin tan radical, que se vislumbraba ya desde haca algn tiempo, no ha conseguido
centrar la atencin sistemtica de los directivos de empresa ni de los acadmicos? Los facto-
res que han afectado a la naturaleza de la competencia dentro de los diferentes sectores han
sido varios. Estos factores han modificado las fuentes de ventajas competitivas y el funciona-
miento econmico de los diferentes sectores de un modo nuevo e imprevisto. En el cuadro 1
quedan recogidos algunos de estos factores.
Cuadro 1
LA INEVITABILIDAD DE LOS CAMBIOS
Cambios
Liberalizacin
estructurales
Exceso de
Competencia global
capacidad
Surgimiento de los
Necesidad de una Fusiones y
bloques de comercio
seria adquisiciones
reconsideracin
Discontinuidades Preocupaciones
tecnolgicas medioambientales
Expectativas
Menor
cambiantes de los
proteccionismo
clientes
Liberalizacin
La liberalizacin del transporte areo, seguida de la de las telecomunicaciones y el sector finan-

ciero han tenido consecuencias importantes en Estados Unidos y Gran Bretaa. La rentabili-
dad de estos sectores (lneas areas, por ejemplo), la competencia dentro de los mismos y las
oportunidades de mercado (por ejemplo, en las telecomunicaciones) se han visto influidas por
el fenmeno de la liberalizacin. A su vez, estos sectores influyen en otros muchos existentes
(por ejemplo, distribucin al detalle y logstica) o que estn surgiendo ahora (el sector multime-
dia, por ejemplo). Sin embargo, la liberalizacin y privatizacin de las industrias crticas de
infraestructura no se limita a Estados Unidos, sino que se trata de un fenmeno de mbito
mundial: se da en Europa, Japn y en pases en vas de desarrollo como la India; as como en
las economas dirigidas, que tambin atraviesan por una etapa de transicin.
Cambios estructurales
La revolucin en el campo de las telecomunicaciones viene determinada por la liberalizacin;

sin embargo, la del sector informtico se est produciendo debido a los cambios estructura-
les derivados de la tecnologa y las expectativas de los usuarios. IBM y todas las dems empre-
sas de productos compatibles con los de sta (Fujitsu, Hitachi, Bul!) estaban integradas verti-
calmente. Ahora bien, la nueva industria informtica se encuentra muy fragmentada. Intel y
Motorola dominan la fabricacin de componentes. Compaq, IBM y Apple son las grandes del
hardware. Microsoft es lder en sistemas operativos. Lotus y otras se especializan en distintos
conjuntos de aplicaciones. Por otro lado, existe una amplia gama de canales de distribucin:
desde Dell computers, pasando por Sears y los revendedores de valor aadido, hasta los
canales de distribucin propios de las empresas. Este cambio estructural, es decir, el paso de
un sector integrado verticalmente, centralizado y orientado hacia los macroordenadores cen-
trales a otro entorno descentralizado, de estructura fragmentada y dominado por empresas
especializadas, ha modificado enormemente la naturaleza de las ventajas competitivas de que
disfrutaban los participantes tradicionales del sector como IBM. La base de la competencia y
el funcionamiento econmico de dicho sector ha cambiado radicalmente. Han surgido nuevos
competidores que han puesto fin al liderazgo de las empresas que llevaban ms tiempo en el
mercado. Hoy nos resulta difcil creer que Compaq no exista en 1980. Esta empresa est com-
pitiendo con IBM, por la obtencin del liderazgo a nivel mundial en el mercado de PCs, orde-
nadores porttiles e incluso otros.
Exceso de capacidad
El exceso de capacidad origina una fuerte reestructuracin de los sectores que la experi-
mentan. As, por ejemplo, el sector de productos qumicos indiferenciados y fabricados en
grandes cantidades antiguamente sufra crisis peridicas originadas por el exceso de
capacidad (Bower, 1986). Bower analiz y prob la complejidad de la interdependencia
entre polticas estatales y de la empresa privada, a medida que este sector intentaba
negociar su reestructuracin para acabar con el exceso de capacidad, implicando a los
gobiernos europeos, norteamericano y japons. Las negociaciones fueron determinando
los horizontes temporales, la relacin coste-beneficio, las consecuencias desde el punto
de vista competitivo y el impacto social de dicha reestructuracin. Durante los ltimos diez
aos, han sido numerosos los sectores que han tenido que enfrentarse al problema de
exceso de capacidad: desde la electrnica de consumo a la industria del automvil. Ade-
ms, mientras cada uno de estos sectores se enfrenta a dicho problema, en los pases en
desarrollo como China e India, se est ampliando la capacidad de los mismos. As pues,
la reestructuracin de la capacidad global es una de las cuestiones importantes a las que
es necesario enfrentarse.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones, adquisiciones y alianzas se han utilizado como forma de solucionar el exceso de
capacidad (racionalizacin implcita), al igual que como medio de acceder a mercados cerra-
dos y/o dominados por el sector pblico. Las fusiones, adquisiciones y alianzas han constitui-
do un fenmeno muy importante en sectores tales como las telecomunicaciones, el financie-
ro, la energa elctrica, etc. Este fenmeno ha planteado toda una serie de cuestiones
estratgicas: antitrust, valoracin, costes, integracin tecnolgica, racionalizacin de la lnea de
productos, integracin de la adquisicin, etc. (Haspeslagh y Jemison, 1991).
Preocupaciones medioambientales
La creciente preocupacin por las consecuencias de la industrializacin sobre el medio

ambiente constituye un factor importante. Aspectos tales como el empaquetado de los pro-
ductos, el reciclaje, las instituciones dedicadas a la defensa del medio ambiente, la responsa-
bilidad de empresas y otros organismos en el mantenimiento de la seguridad medioambiental
y la obligacin de descontaminar suponen nuevas exigencias para todas las organizaciones.
La necesidad de ser ecolgico o verde tendr importantes consecuencias para todo tipo
de empresas, en cuanto a la concepcin de los productos y servicios, su utilizacin y el de-
secho de los mismos por parte de los consumidores.
Menor proteccionismo
Cada vez ms, estn desapareciendo las restricciones que ponan lmites al comercio global.
Los distintos pases y regiones continan protegiendo su industria, pero los intentos de protec-
cionismo abierto son cada vez menos defendibles. Sobre todo porque la ineficacia resultante
del proteccionismo en sectores como las telecomunicaciones, los servicios, la energa elctri-
ca, la agricultura, los seguros, la construccin, la distribucin al detalle, etc. se est poniendo
de manifiesto. Tanto en Japn como en Alemania, Francia y en numerosos pases de econo-
ma quasi planificada, numerosas empresas se ven ahora obligadas a mejorar sus productos y
servicios, de modo que se ajusten a los estndares exigidos a nivel mundial. Las consecuen-
cias del libre comercio pueden ser temibles para muchos.
Expectativas cambiantes de los clientes
Durante los ltimos diez aos, la influencia de las expectativas cambiantes de los clientes ha
sido enormemente importante en numerosos sectores. Dada la preocupacin por la calidad y
la constante demanda de una mejor relacin calidad-precio, el cliente ha influido mucho en la
estrategia de las distintas empresas. La personalizacin masiva de los productos, el valor liga-
do a las marcas, el crecimiento de la compra por correo y la consolidacin del sector de dis-
tribucin al detalle resultan indicativos del surgimiento de un nuevo tipo de cliente exigente y
agresivo.
Discontinuidades tecnolgicas
Este aspecto ha sido ampliamente reconocido. Los importantes cambios tecnolgicos no slo
tienen consecuencias para los sectores existentes sino que tambin hacen surgir otros nue-
vos. La evolucin de la industria informtica (PCs y software) est generando cambios en
numerosos sectores: la electrnica de consumo, la educacin y el ocio, as como el trabajo de
oficina. Hoy resultan posibles nuevas modalidades de productos, como los telfonos mviles
digitales, las mquinas de fotos desechables, el aprendizaje y las conferencias a distancia, las
impresoras personales, los aparatos de fax y el acceso a una amplia gama de bases de datos.
Las discontinuidades tecnolgicas junto con las cambiantes expectativas de los clientes gene-
ran nuevas ventajas para estos ltimos, a precios que hubiera resultado imposible imaginar.
Surgimiento de los bloques de comercio
La evolucin de los bloques regionales de comercio: Comunidad Europea, NAFTA y ASEAN ha

supuesto cambios bsicos en las pautas de comportamiento comercial. Aspectos tales como
la localizacin de las inversiones, la creacin de redes logsticas mundiales y los costes se ven
influidos por las nuevas relaciones comerciales que estn surgiendo.
Competencia global
La competencia global es un aspecto que ha atrado la atencin de acadmicos y empresarios

(Porter, 1986). Es un fenmeno de mbito muy amplio que abarca desde los semiconductores
a los servicios de limpieza. No existe ningn sector en el que no se hayan acusado las conse-
cuencias de la competencia global. Como se pone de manifiesto en el caso de los servicios de
limpieza, incluso en sectores de mbito claramente local, la competencia global resulta posible.
La propia distincin entre negocios nacionales y negocios globales es hoy cuestionable. La
globalizacin ha modificado las fronteras de la competencia. En la actualidad, resulta ms fcil
aprovechar una nueva idea de negocio sin tener en cuenta las fronteras nacionales.
El breve esbozo de todos estos aspectos a los que acabamos de referirnos constituye una lista,
evidentemente incompleta, de los factores que influyen en el proceso estratgico y, en ltima ins-
tancia, determinan cul es la estrategia eficaz. El anlisis de las consecuencias de cualquiera de
estos factores proporcionara amplias posibilidades de investigacin. Durante esta dcada, para
delicia de los investigadores (y pesadilla de los empresarios) casi todos los sectores se han visto
afectados por todos o por algunos de ellos. El efecto acumulativo de estos cambios es tan impor-
tante que la mejor manera de describirlo sera hablar de una revolucin industrial silenciosa.
Todos ellos han conducido a un cambio fundamental de la base sobre la cual se compite. As por
ejemplo, la conjuncin de la omnipresente tecnologa de la informacin y las cambiantes expecta-
tivas de los clientes que exigen una mejora continua de la relacin calidad precio (o mayor valor)
est conduciendo a un proceso de desintermediacin. Hoy en da pueden acceder al mercado con
facilidad participantes nuevos, que, hace diez aos, eran totalmente desconocidos. Dell compu-
ters, por ejemplo, puede dejar a un lado los canales de distribucin existentes y llegar directamen-
te al consumidor. Otro ejemplo es el de la reserva de billetes de avin, que el usuario no tiene ya
por qu hacer a travs de una agencia de viajes, o la compra por telfono, desde el propio domi-
cilio. Los cajeros automticos han cambiado notablemente la forma de trabajar del sector banca-
rio. As, ejemplo tras ejemplo, vemos que los procesos de distribucin y los costes se han modifi-
cado sustancialmente en una amplia gama de sectores. La desintermediacin afecta a la cadena
de valor del sector de que se trate, modifica las barreras de entrada, el motor de los beneficios y
permite el acceso rpido de nuevos competidores no tradicionales y con espritu creativo.
Otra de las consecuencias de la influencia de estos factores es la desintegracin de determinados

sectores, la divisin de estructuras integradas verticalmente. A este proceso se le ha dedicado cier-
ta atencin. La corporacin virtual (Davidow y Malone, 1992) es el reconocimiento de que las rela-
ciones a largo plazo y una amplia gama de acuerdos entre empresas diferentes pueden constituir
una alternativa a las ventajas de la integracin vertical. La eleccin hoy ya no se plantea en trmi-
nos de hacerla internamente o adquirirlo en el exterior, sino que existe una amplia gama de situa-
ciones intermedias. En consecuencia, los costes de transaccin de distintos sectores estn
sufriendo serios cambios. Ahora bien, al mismo tiempo que determinados sectores se desintegran
y evolucionan hacia estructuras diferentes, se est produciendo tambin la convergencia o fusin
de otros. As por ejemplo, cabe referirse a la convergencia de la qumica y la imagen electrnica
(por ejemplo, foto CD); los ordenadores, las comunicaciones y la electrnica de consumo; la banca
tradicional y otros servicios financieros; el ocio y la educacin, etc. Esta convergencia de tecnolo-
gas y sectores supone la ruptura de fronteras anteriormente muy claramente delimitadas. Por otro
lado, mientras las fronteras tradicionales entre sectores se desmoronan (por ejemplo, entre la foto-
grafa y la imagen electrnica), todava no resultan claras las fronteras de los sectores nuevos que
estn surgiendo. Estos cambios en el paisaje industrial plantean toda una serie de nuevas cues-
tiones. Los principales aspectos de inters en este sentido son los siguientes:
La transformacin industrial es objeto de inters. El ritmo y el proceso de transformacin industrial

resultan muy importantes para los directivos de empresa, puesto que su anlisis les permite adaptar
sus capacidades, recursos, productos, servicios, canales de distribucin y dems elementos estra-
tgicos, para anticiparse a los cambios y aprovechar la evolucin de la estructura del sector de que
se trate. A todo directivo le interesa saber cmo puede ayudar a la evolucin de su sector, de modo
que sta resulte ventajosa para su empresa. As pues, la gestin de la transformacin sectorial cons-
tituye un objeto de inters. La visin anticipada y la capacidad para sintetizar el impacto colectivo del
complejo conjunto de cambios econmicos, polticos, regulatorios y sociales es algo que se valora
cada vez ms. El imaginar y anticiparse al futuro (es decir, proporcionar directrices estratgicas) y tra-
zar el camino de la transicin hacia el mismo (es decir, reasignar los recursos, gestionar el mix de
capacidades y la ejecucin) son requisitos indispensables en un entorno que atraviesa por una etapa
de profundos cambios. La estructura de cada sector debe entenderse, cada vez ms, como una
variable que las empresas deben gestionar en lugar de aceptarla como algo que les viene dado.
El cambiar la lgica predominante en la empresa es objeto de inters. Todos los directivos de

empresas de xito y sectores estables desarrollan, con el tiempo, una lgica predominante
(Prahalad y Bettis, 1986). Las transformaciones rpidas que hacen evolucionar hacia rumbos
nuevos y desconocidos exigen a esos directivos que aprendan a modificar esa lgica predo-
minante y las recetas a las que estaban acostumbrados. Lo que antes constitua la base de la
poltica que permita a la empresa alcanzar el xito, hoy puede convertirse en ortodoxia que
asfixia la capacidad de dicha empresa para entender la naturaleza de los cambios que se estn
produciendo, anticiparse y adaptarse a los mismos. El revisar los marcos de ideas existentes
en las grandes empresas constituye un aspecto fundamental para los estrategas.
El reconsiderar la unidad de anlisis para la competitividad es objeto de inters. Cul debera

ser la unidad de anlisis para evaluar la competitividad: un producto, una lnea de productos,
una unidad de negocio, un conjunto de unidades de negocio dentro de la empresa diversifica-
da o un conjunto de empresas que incluya a proveedores, colaboradores y gobiernos locales?
Quiz todos estos elementos a la vez? Cada vez ms, la unidad de anlisis ms apropiada
para entender el funcionamiento de la competencia y desarrollar las respuestas adecuadas
depender del sector y empresa de que se trate.
Podramos continuar con esta lista de cuestiones, y seguro que a nuestros lectores se les ocu-
rren otras, sobre la base de su experiencia sobre las consecuencias globales de los factores
determinantes del xito competitivo. Los directivos empresariales tienen hoy sensacin de
urgencia, puesto que las viejas recetas ya no funcionan; y a los tericos del mundo acadmi-
co se les presenta una oportunidad. En este contexto analizaremos los supuestos implcitos en
los que se basaban los conceptos estratgicos del perodo 1965-85, para evaluar su validez.
Algunos de los supuestos fundamentales del anlisis estratgico tradicional pueden resumirse
del siguiente modo:
Estrategia es posicionar a la empresa dentro de la estructura determinada del sector al que

pertenece la misma. (Porter, 1980, 1985). Esta visin de la estrategia predomina en el mundo
acadmico, en el de las empresas de consultora y, en menor medida, en el mundo de la
empresa. Es una visin aplicable a estructuras sectoriales estables e identificables. Ahora bien,
la realidad del mundo empresarial es que las estructuras sectoriales estn muy lejos de ser
estables; se encuentran, por el contrario, en una etapa de gran transformacin.
Las herramientas y anlisis estratgicos se centran en sectores existentes. La preocupacin por

el anlisis estructural nos obliga a centrarnos en sectores existentes y estables. A veces, nos
hemos centrado en sectores en decadencia (Harrigan, 1980), pero el mundo acadmico se ha
preocupado muy poco de los sectores en cambio y mucho menos de aquellos que empiezan
a surgir. Cmo se identifican los factores determinantes de los cambios en cada sector?
Cmo se desarrolla la capacidad para prever dichos cambios? Cmo pueden aprovecharse
las oportunidades (el sector multimedia, por ejemplo, o los negocios basados en la biotecnolo-
ga) que van surgiendo y asignarse los recursos en funcin de las mismas? Ser el futuro sim-
plemente algo diferente o algo imposible de entender? Es posible que las empresas compitan
por la creacin de un sector nuevo? Pueden establecer estndares que influyan en el rumbo
por el que se encamina un sector nuevo? (Hariharan, 1991). Puede producirse competencia,
de modo implcito, antes de que los productos y servicios concretos estn disponibles en el
mercado? A pesar de la importancia de todas estas cuestiones, la mayora de ellas no han atra-
do mucha atencin por parte de los representantes ms destacados del mundo acadmico.
El anlisis estratgico se centra fundamentalmente en la unidad de negocio. El anlisis secto-

rial nos obliga, una vez ms, a centrar el anlisis estratgico en unidades de negocio individua-
les. La estrategia corporativa, tal y como fue difundida por empresas de consultara como
McKinsey, BCG y otras, se vea como estrategia de cartera de negocios (Hofer y Schendel,
1978). Recientemente, los tericos han empezado a ver la empresa como algo ms que una
serie de unidades de negocio; puede ser, por ejemplo, un conjunto de recursos y capacidades
(Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Teece, Pisano y Shuen, 1990; Barney, 1989; Praha-
lad y Hamel, 1990). Incluso este cambio de nfasis no parece indicar la existencia de un nuevo
enfoque para entender la competencia entre empresas. As, por ejemplo, compite Sony con
Philips? Y Canon compite con Kodak o con Hewlett-Packard? Va ms all de determinadas
unidades de negocio el mbito de esta competencia?
En numerosos sectores, la competencia se extiende ms all de la competencia entre empresas.

A veces se produce entre conjuntos de empresas. En el sector del vdeo, la coalicin VHS lidera-
da por JVC y Matsushita competa con la alianza (betamax) liderada por Sony. La coalicin al fren-
te de la cual se encuentra Intel se enfrenta a la liderada por Motorola en la fabricacin de micro-
procesadores para PC. La competencia, y por lo tanto la estrategia, deben entenderse no slo a
nivel de la unidad de negocio, sino al de las corporaciones y alianzas de grupos de empresas.
Los resultados estratgicos pueden explicarse sobre la base del anlisis econmico. El anli-
sis econmico es un elemento bsico del anlisis estratgico. Ahora bien, el anlisis poltico y
de las polticas gubernamentales resulta tan importante como el econmico. La investigacin
en el mbito internacional ha dado como resultado la publicacin de abundante material sobre
el impacto de las polticas gubernamentales, sobre todo, el papel de la poltica del pas que
recibe inversin extranjera. Sin embargo, la principal corriente de investigacin sobre estrate-
gia no ha aceptado la compleja interaccin entre poltica pblica y empresa privada en tanto
que factor determinante de los resultados estratgicos; o lo que es lo mismo, que el anlisis
econmico es tan importante como el poltico desde el punto de vista estratgico.
La estrategia es el resultado de un proceso analtico y la ejecucin de la misma es un proceso

organizativo. Esto constituye una visin simplificada del tema. Los debates sobre contenido y pro-
ceso han sido una constante de la investigacin estratgica. A pesar de que la evidencia prueba
lo contrario (Bower, 1975; Burgelman, 1983), se concede escasa importancia al impacto del pro-
ceso de ejecucin y la asignacin de recursos en los resultados estratgicos. As, suelen subesti-
marse aspectos como la participacin de los empleados, la necesidad de transmitir energa a la
organizacin y la de fomentar la creatividad y la innovacin como motores de la vitalidad compe-
titiva. La calidad de la gestin se asocia cada vez ms con las fuentes de ventaja competitiva (Doz
y Pralahad, 1988). Ahora bien, no se ha dado todava una explicacin convincente para el hecho
de que empresas con recursos similares obtengan resultados diferentes. A pesar de todo esto, los
estudiosos del mundo acadmico han concedido escasa importancia a lo relacionado con el pro-
ceso y los recursos humanos, en su preocupacin por entender los aspectos econmicos de la
estrategia; y lo contrario, que tambin se ha dado. Casi nunca ha existido un equilibrio entre ambos
aspectos y ninguno de los dos debe ser ignorado por los estrategas.
Las ideas que subyacen en lo publicado hasta ahora sobre estrategia son varias. Nuestro obje-
tivo aqu no es pasar revista de modo exhaustivo a estas ideas, sino identificar unos cuantos
ejemplos de a qu nos referimos al hablar de ideas subyacentes. As podremos ratificar que
la rpida transformacin industrial a la que nos referamos anteriormente debe obligarnos a
reconsiderar en profundidad los conceptos y herramientas manejados hasta ahora.
Varios enfoques
En una conferencia celebrada en Michigan, a la que fueron invitados acadmicos de diversas disci-
plinas no tradicionales, fueron surgiendo varios aspectos importantes que se consideraron como
merecedores de atencin por parte del mundo acadmico; aspectos que resumimos a continuacin:
Surgimiento de empresas micromultinacionales
El estudio de las empresas multinacionales ha asumido siempre que stas, por definicin, tie-
nen que ser empresas de gran tamao (de ms de 500 millones de dlares de facturacin).
Pero la nueva realidad que constatamos es que empresas pequeas (de menos de 10 millo-
nes de dlares de facturacin), altamente especializadas, abarcan un mbito global. Los sec-
tores en los que suelen encontrarse este tipo de compaas son el del software, la biotecnolo-
ga y los servicios profesionales. Cabe preguntarse, pues, cmo desarrollan estas empresas
esa infraestructura global? Qu costes supone este alcance geogrfico? Qu ventajas? El
tamao y la diferenciacin constituyen condiciones indispensables para la multinacionalidad?
Proteccin de la propiedad intelectual
El software utilizado, los procedimientos analticos habituales, el control de procesos y el cono-

cimiento de clientes y proveedores es decir, la propiedad intelectual acumulada de la empre-
sa de que se trate se estn convirtiendo, en muchos sectores, en activos de ms valor que
los activos fsicos. Ahora bien, los procesos de valoracin, proteccin y comercializacin de
este tipo de activos exigen nuevas disciplinas internas de la empresa, as como el desarrollo
de nuevos enfoques legales y contables Cmo proteger aquella propiedad que sube y baja
en ascensores y vuelve a casa conduciendo por la noche"? Las cuestiones relacionadas con
la propiedad intelectual se sitan en la interseccin entre lo legal, la gestin de recursos huma-
nos, la tecnologa y la estrategia; interseccin que se ha investigado muy poco.
Competencia con anterioridad a la salida al mercado
La mayora de los trabajos de investigacin sobre la dinmica de la competencia asumen que

los mercados existen para productos y servicios, y que la batalla se libra siempre por la renta-
bilidad y la cuota de mercado. Sin embargo, en numerosos sectores nuevos que estn sur-
giendo, la competencia puede comenzar aos antes de que los productos y servicios salgan
al mercado. La competencia por el desarrollo de capacidades, de estndares, por el liderazgo
tecnolgico en tecnologas clave, etc. Puede suponer un duro golpe a la competencia tradi-
cional basada en el mercado"(mercado-producto). La batalla por los estndares de HDTV en
todo el mundo, con la existencia de los sistemas europeo, japons y norteamericano, consti-
tuye un claro ejemplo de competencia previa a la salida al mercado.
Competencia intraempresa y entre grupos de empresas
Creemos que la competencia va ms all de la competencia entre negocios. Las empresas

compiten por el liderazgo intelectual (por ejemplo, la competencia por el liderazgo en el sector
multimedia est afectando a diversas unidades de negocio de empresas diversificadas como
AT&T, Philips, Microsoft, EDS y HP), con el resultado de que distintas unidades de negocio de
la misma empresa compiten entre s por el acceso y el control de capacidades y estndares.
Al mismo tiempo, muchas de esas empresas colaboran unas con otras en diferentes tipos de
consorcios y alianzas. As pues, cabe preguntarse cul es la lgica de la competencia, qu
costes tiene y qu disciplinas son necesarias para gestionar estas relaciones tan complejas.
Desarrollo de capacidades
Los rpidos cambios en el mundo industrial hacen que sea necesario el que los directivos
no slo reconozcan y gestionen las capacidades existentes en la empresa, sino que ade-
ms desarrollen con rapidez otras nuevas. A veces, hay que desechar determinadas capa-
cidades para poder adaptarse a la nueva realidad. As por ejemplo, cabe preguntarse cmo
una empresa del sector defensa desarrolla las capacidades para crear y gestionar un nego-
cio de bienes de consumo; o cmo las compaas de servicios de telecomunicacin nacio-
nales, anteriormente protegidas por la legislacin, se transforman en empresas competiti-
vas de mbito global, como les est ocurriendo hoy en da a empresas como RBOCs, Bri-
tish Telecom y AT&T.
Por otro lado, creemos tambin necesario reconsiderar la ptica desde la cual se analizan las nue-
vas cuestiones estratgicas, para que sea ms creativa. A continuacin presentamos a nuestros
lectores varios enfoques, sin intentar justificados, puesto que creemos que son bastante evidentes.
As, se est estudiando el papel de la teora del juego en el desarrollo de la disciplina estratgica
(Rumelt y otros, 1994). Pero sern necesarios otros muchos puntos de vista tericos para anali-
zar la amplia gama de aspectos relacionados con la estrategia. As por ejemplo, creemos que el
estudio de fenmenos complejos mediante la utilizacin de herramientas como la teora del caos
se ir extendiendo cada vez ms. Las teoras relacionadas con la guerra y la diplomacia propor-
cionan igualmente modelos adecuados para reflexionar sobre aspectos como la competencia y
la colaboracin (Kissinger, 1994). El concepto de equilibrio de poder, el entendimiento implcito de
la estabilidad del comercio internacional, la transmisin de determinados mensajes, el plantea-
miento de amenazas que resulten cre-bles o la constitucin de alianzas preventivas constituyen
todos ellos temas importantes, no slo para los estadistas sino tambin para los directivos
de empresas globales de gran tamao. Por otro lado, el proceso de conocimiento e inferencia
puede resultar un punto de vista atractivo para analizar distintos aspectos estratgicos, tales
como la capacidad de los directivos para transformar organizaciones de gran tamao. Resultan
evidentes tambin las limitaciones del actual marco legal para todo lo relacionado con la protec-
cin de la propiedad intelectual. Sin embargo, el razonamiento y las cuestiones de tipo legal resul-
tarn cada vez ms importantes. Adems, este tipo de cuestiones dominarn el proceso de libe-
ralizacin y todo lo relacionado con la proteccin del medio ambiente.
El reconocer que el campo de la estrategia exige nuevos paradigmas constituye un primer paso cr-
tico. Ahora bien, la bsqueda de un paradigma que encaje con las nuevas necesidades que van
surgiendo y ya no digamos uno que pueda llegar a ser el paradigma predominante es tarea pesa-
da. Parece que durante los ltimos diez aos el paradigma I/O se ha consolidado como el predo-
minante en las publicaciones sobre esta disciplina, oscureciendo otros enfoques. Hay una explica-
cin para su xito: es moderado, se basa en una metodologa bien desarrollada y comprendida, y
adems tiene races tericas claramente identificables. Ahora bien, el nuevo panorama competitivo
que est surgiendo trasciende el mbito del punto de vista terico de este paradigma. El reconoci-
miento implcito de que, en el mejor de los casos, ste proporciona nicamente respuestas parcia-
les es el factor que nos obliga a buscar paradigmas nuevos. Deberan los investigadores del campo
estratgico defender el punto de vista economicista del paradigma I/O, la teora del juego, el enfo-
que sociolgico o el conductivista? La cuestin de cul es el punto de vista ms adecuado que con-
viene adoptar para la investigacin estratgica nos parece algo prematura. Antes de que los estu-
diosos del tema determinemos efectivamente desde qu ptica debemos abordarlo, tendramos
que llegar a un entendimiento ms profundo del terreno sobre el que pisamos.
El campo estratgico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde mltiples
puntos de vista. No es necesario limitar el nmero de enfoques en este momento.
Publicado en la revista HDBR n. 75
Sobre los autores

C.K. Prahalad, School of Business Administration, Universidad de Michigan, Ann Arbor, Michi-
gan, Estados Unidos.
Gary Hamel, London Business School, Londres, Gran Bretaa.
Pasado y futuro
2 de la ventaja competitiva
Clayton M. Christensen
Resumen
La ventaja competitiva es un concepto que, a menudo, inspira en los estrategas una

especie de idolatra, un afn por imitar las estrategias que han llevado al xito a las empre-
sas lderes. Sin embargo, no deja de ser interesante que los estrategas hayan contempla-
do factores contrapuestos como fuentes de ventaja competitiva en diferentes momentos
de la historia de multitud de sectores. Histricamente, varios factores han supuesto ven-
tajas para las empresas que los posean: economas de escala, integracin y no integra-
cin, y competencias clave relacionadas con los procesos. Qu circunstancias hacen
que cada factor sea una ventaja competitiva? Cmo y por qu las acciones de la com-
petencia pueden socavar los cimientos de tales ventajas?
Los estrategas deben ir ms all de lo que funciona y entender en ms profundidad por

qu y en qu condiciones ciertas prcticas conducen a la ventaja. De hacerlo, empezar-
an a predecir con tino qu ventajas competitivas de hoy pueden perderse y qu puede
hacer que surjan nuevas ventajas competitivas en el futuro.
En las dcadas de los sesenta y de los setenta, los conceptos de ventaja competitiva solan
aplicarse a fuertes economas de escala, y muchas herramientas de anlisis estratgico se
basaron en tales economas (por ejemplo, matrices de crecimiento-cuota, curvas de experien-
cia y curvas de suministro de empresas). En efecto, la escala permiti a las empresas de xito,
como General Motors e IBM, disfrutar de menores costes que sus competidores. IBM, con un
70% de la cuota de mercado, se qued con el 95% de los beneficios del sector de los orde-
nadores de gran tamao; General Motors, con el 55% de la cuota de mercado, logr el 80%
de los beneficios del sector de la automocin. Hoy da, unas economas de escala pronuncia-
das explican los beneficios y las cuotas de mercado dominantes de empresas como Intel,
Boeing y Microsoft.
Se producen economas de escala pronunciadas cuando hay costes fijos elevados en vez de
variables en el modelo de negocio predominante. Las grandes organizaciones pueden amorti-
zar los costes fijos en mayores volmenes, condenando a los pequeos a participar en un
campo de juego inclinado en su contra.
Toyota le ense al mundo occidental que muchos costes fijos no eran naturales, sino que eran
el resultado de soluciones tecnolgicas y de gestin especficas a problemas. Al reducir los inven-
tarios de materiales en proceso, los tiempos de preparacin de la maquinaria y los costes gene-
rales propios de un proceso de fabricacin en lotes que requera grandes inventarios, Toyota alla-
n las economas de escala de montar un coche. Los sistemas CAD (para el diseo por
ordenador) tuvieron un efecto similar en la reduccin de los costes fijos iniciales del diseo de un
nuevo modelo. El resultado es que ahora no hay relacin entre la cuota de mercado de un fabri-
cante de coches y su rentabilidad. Otras innovaciones parecidas han aplanado las economas de
escala en siderurgia, la generacin de electricidad y los ordenadores, y han dado carcter tem-
poral a algo que fue considerado en su momento como una ventaja sostenible.
Los estrategas de los sectores donde las empresas lderes disfrutan de una ventaja competiti-
va basada en la escala deberan preguntarse si el planteamiento que crea los altos costes fijos
actuales podra llegar a cambiar, lo que llevara a un campo de juego ms plano en ms situa-
ciones. Un ejemplo de esto sera Intel. Una barrera que frena a posibles competidores son los
700 millones de dlares que cuesta disear una nueva familia de microprocesadores y los 3.000
millones de dlares necesarios para instalar una nueva fbrica. Sin embargo, tecnologas dis-
ruptivas como la arquitectura modular de microprocesadores de Tensilica estn achatando las
economas de escala del diseo. Y unas fbricas ms pequeas (minifabs) podran reducir los
costes fijos de la produccin. Estas tecnologas arraigan primero en el segmento inferior del mer-
cado, pero luego suben sin descanso hasta extenderse por todo el espectro.
Las megafusiones en la industria farmacutica han crea-do monstruos de 100.000 millones de

dlares. La lgica de las fusiones era que los enormes costes fijos y la extraordinaria incerti-
dumbre asociada con los ensayos clnicos de los nuevos frmacos aportan cada vez mayores
ventajas a empresas cada vez mayores. Histricamente, as ha sido. Sin embargo, habra algo
que podra cambiar los cimientos de esos elevados gastos fijos?
El entendimiento del genoma humano achatar las economas de escala en los ensayos clni-
cos. Por ejemplo, ahora entendemos que hay al menos seis enfermedades claramente diferen-
tes que antes se consideraban una y la misma: la leucemia. Cada una de las seis est asocia-
da con un protocolo de tratamiento especfico y nico, y cada una puede diagnosticarse con
precisin a travs de un patrn caracterstico entre unos cincuenta genes. Ahora nos damos
cuenta de que, en el pasado, la mayora de los pacientes que participaban en un ensayo clni-
co para un nuevo tratamiento de leucemia no tenan la enfermedad especfica que se estudia-
ba. Los compuestos funcionaban para algunos pacientes, pero no para otros; y, para determi-
nar la eficacia clnica con resultados estadsticamente satisfactorios, haba que contar con
grandes nmeros de pacientes para largos ensayos clnicos. Todo ello creaba grandes costes
fijos desde el principio y remarcaba las economas de escala.
Sin embargo, ahora un tcnico puede extraer una muestra de sangre y comparar el patrn de
los genes del paciente con una plantilla y diagnosticar especficamente qu leucemia tiene. En
el futuro, el 100% de los pacientes en un ensayo clnico tendr la enfermedad especfica que se
estudia, y con pruebas ms pequeas y rpidas se podrn lograr objetivos clnicos ms claros.
La escala dejar de aportar beneficios superiores a las grandes empresas y se convertir en un
albatros. Las empresas que se fusionan ahora se mueven exactamente en la direccin contra-
ria exactamente en el momento equivocado, porque sus estrategas (y sus bancos de inversin)
no han pensado lo suficiente sobre causa y efecto aplicados a la ventaja competitiva.
Economas de amplitud de la oferta

Una segunda fuente de ventaja competitiva, entrecruzada con las economas de escala, ha sido
una gama de productos amplia. Por ejemplo, a lo largo de la dcada de los setenta, la variedad
de productos de Caterpillar otorg a la empresa una ventaja insuperable en equipos para la cons-
truccin frente a competidores ms pequeos como Komatsu. Slo Caterpillar era lo suficiente-
mente grande para absorber los costes generales derivados de la complejidad de desarrollar,
fabricar y distribuir una lnea de productos completa. Los vendedores de Caterpillar no necesita-
ban llevar equipamiento de otros fabricantes para ofrecer a los clientes lo que necesitasen. La
inmensa base instalada de equipos de Caterpillar significaba que sus vendedores, que eran los
mayores de cada mercado, podan tener en inventario los componentes necesarios para ofrecer
entregas en 24 horas de cualquier repuesto a cualquier propietario de Caterpillar. Ningn compe-
tidor podra igualar tal oferta, hasta que los elementos que sustentaban las ventajas cambiaron.
Las economas del tamao de la oferta de Caterpillar haban colocado a Komatsu en una posi-
cin de nicho, hasta que los mtodos de Toyota para reducir costes fijos de diseo y montaje
se introdujeron en el equipamiento de construccin. Esto permiti a Komatsu fabricar una gama
de productos ms amplia en sus plantas sin tener que cargar con los costes del cambio de
maquinaria, de programacin, inventario, costes de envo y costes de calidad que venan carac-
terizando histricamente a las fbricas menos especializadas. Adems, la aparicin de servicios
de entrega por aire al da siguiente supuso que los fabricantes no necesitaran tener un inventa-
rio de repuestos para igualar el servicio de Caterpillar. Tales factores nivelaron el campo de juego.
La venta minorista es un sector en el que las ventajas competitivas han ido y venido. De hecho,
el sector se ha visto sacudido por cuatro olas de tecnologa disruptiva. En la primera ola esta-
ban los grandes almacenes cntricos como Marshall Fields, que adquirieron protagonismo en
los primeros aos de la dcada de 1870. La segunda ola consisti en la venta por catlogo de
empresas como Sears y Roebuck en la dcada de 1890. A principios de la dcada de 1960,
se hizo sentir la tercera ola disruptiva y aparecieron almacenes de descuento como Kmart y
Wal-Mart. La venta electrnica es la ltima ola.
En estas olas se han repetido dos patrones. En primer lugar, los minoristas disruptivos sobrevi-
van con mrgenes brutos mucho menores que los de los establecidos y lograban una rentabi-
lidad aceptable moviendo los inventarios con ms rapidez. Al principio, porque sus vendedores
tenan menos experiencia con los productos que los de la ola anterior, los minoristas disruptivos
slo podan vender productos sencillos de uso familiar, como ferretera, pintura y utensilios para
la cocina. En cada caso, los minoristas procedan a ascender en el mercado para vender pro-
ductos ms complejos no estandarizados, como ropa y mobiliario para el hogar.
Cuadro 1
DISRUPCIONES HISTRICAS EN EL SECTOR MINORISTA
OLAS DISRUPTIVAS: 40% de margen

Minoristas 3x rotacin de inventario
Productos especializados en
ms una categora que
complejos venden por catlogo
PRIMERAS OLAS: 30% de margen
4x rotacin de inventario
Catlogos
TIPO DE especializados en
Almacenes
PRODUCTOS: categora/estilo de vida
cntricos 23% de margen
5x rotacin
Tiendas de descuento de inventario
Sears, Wards, especializados
por catlogo en una categora
Productos
familiares que
se venden Tiendas on-line
solos Almacenes especializados
de descuento en una categora
Portales
en la Red
1870 1890 1960 1990 TIEMPO
Un segundo patrn observado es que, en cada caso, los disruptores dominantes al principio
eran almacenes o portales que vendan de todo, cuya variedad les aportaba una ventaja
competitiva poderosa. Marshall Fields, por ejemplo, fue el portal en la dcada de 1870. Antes
de su existencia, los consumidores no saban dnde ir para comprar lo que necesitaban. Sin
embargo, las personas que pasaban por el nuevo portal se dieron cuenta de que lo que que-
ran estaba all en algn sitio. El catlogo de Sears fue un portal para los americanos rurales.
Los almacenes de descuento eran tambin portales que vendan un poco de todo. En cada
una de las olas anteriores de disrupcin, sin embargo, los portales se vieron adelantados por
minoristas centrados en una categora de producto o estilo de vida. Los minoristas especiali-
zados tenan un modelo financiero similar (medido por los mrgenes y la rotacin de existen-
cias habituales), pero su especializacin simplificaba la experiencia de compra y permita una
lnea de productos ms profunda y un servicio mejor. De ah que minoristas que venden en cen-
tros comerciales, como Banana Republic y Williams-Sonoma, hayan ganado la partida a los
catlogos de lnea completa. Las tiendas de descuento especializadas, como Circuit City, Toys
R Us, Home Depot y Staples, estn sustituyendo a los almacenes de descuento. Cuando los
consumidores descubren dnde ir a comprar lo que necesitan, la ventaja competitiva de los
portales, que consiste en la amplitud de su oferta, se convierte en una desventaja.
La venta electrnica parece seguir el mismo modelo. Muchos inversores y emprendedores

estn aquejados de una envidia del portal porque las propiedades ms valiosas en Internet
las han ocupado America Online, Yahoo! y Amazon.com. Pese a todo, puede que la historia
demuestre que las ventajas actuales de los portales son temporales.
Integracin vertical y no integracin como ventaja competitiva

No hace mucho, la capacidad de hacer todo internamente en IBM, General Motors, Standard
Oil, Alcoa y AT&T se consideraba como una gran ventaja competitiva. Ahora parece que las
cosas han cambiado de signo, y la integracin vertical da muestras de entorpecer la marcha
de las empresas. Cisco y otras empresas no integradas, que subcontratan gran parte de su
fabricacin y desarrollo de productos a socios o empresas que terminan por comprar, tienen
el modelo que es la envidia de los estrategas corporativos actuales. Sin embargo, qu cir-
cunstancias aportan la ventaja a las empresas integradas y no integradas, y qu podra hacer
que cambiaran tales circunstancias?
Cada producto o servicio se elabora en una cadena de actividades de valor aadido. Para
tener xito al subcontratar un eslabn de esa cadena a un proveedor, la empresa debe reunir
tres condiciones. Primero, debe poder especificar qu atributos necesita. Segundo, la tecno-
loga para medir los atributos debe ser fiable y fcilmente accesible, de forma que tanto la
empresa como el proveedor puedan verificar que lo que se suministra es lo que se necesita. Y
tercero, si se produce alguna variacin en lo que el proveedor entrega, la empresa necesita
saber qu otras cosas hay que ajustar en el sistema.
La empresa necesita entender cmo la contribucin del proveedor afectar a otros elementos
del sistema para que sta pueda tomar lo que ha encargado y encajarlo en la cadena de valor
con un efecto predecible. Si se cumplen estas tres condiciones, es posible externalizar una
actividad de valor aadido.
Los mercados funcionan cuando se cuenta con suficiente informacin, y las tres condiciones
mencionadas constituyen la informacin necesaria y suficiente para que surjan mercados a
partir de las fases de actividad de valor aadido. Pero qu pasa con las innumerables situa-
ciones en que la informacin que permite la existencia del mercado no existe, por ejemplo,
cuando aparecen tecnologas autnticamente novedosas?
El desarrollo de cabezales de grabacin magnetorresistentes (MR) en la unidad de disco de los

ordenadores llevado a cabo por IBM a principios de la dcada de los noventa es un buen ejem-
plo. Los cabezales MR pueden aumentar la capacidad de almacenado de datos del disco en
un factor de 10, pero lograr tal aumento no es tarea fcil. Un fabricante de unidades de disco
no puede subcontratar los cabezales y meterlos en un producto que ha sido diseado con
algoritmos convencionales. El diseo de los discos, los mecanismos actuantes, los programas
Cuadro 2
QU DETERMINA LA VENTAJA COMPETITIVA?
RESULTADOS
Ganar la competencia
con funcionalidad N
TA
TEN
US
U ES
Q
AS
OG N
L I
CNO UPC
R Empresas con
TE DI
S
N arquitecturas
SA modulares
Empresas con CAU
arquitecturas integrales U E
Q
GAS
O
OL
ECN Ganar a la competencia
T
con velocidad y adaptacin
TIEMPO
de correccin de errores y otros tantos aspectos del producto tienen que ser modificados de
modo interactivo al incorporar los cabezales MR. La tecnologa MR no se entiende del todo
bien, y los ingenieros no pueden especificar a los proveedores qu atributos son los ms crti-
cos. La tecnologa para medir tales atributos no est bien desarrollada, y los ingenieros no pue-
den predecir con exactitud cmo la variabilidad de las propiedades de un cabezal podra afec-
tar el rendimiento del sistema. Y tampoco entienden cmo los cambios en el diseo del
producto podran afectar la fabricacin ni cmo cambios sutiles en los mtodos de fabricacin
podran afectar el resultado del producto. La fabricacin, por tanto, debe realizarse interna-
mente. Cuando no existe una informacin necesaria y suficiente en las interfaces crticas, la
integracin es obligatoria.
En general, la integracin vertical es una ventaja cuando una empresa compite por el negocio
de unos clientes cuyas necesidades no han sido an satisfechas por la funcionalidad de los
productos disponibles. Las empresas integradas son capaces de disear interactivamente
cada uno de los principales subsistemas de un producto o servicio, extrayendo eficientemen-
te todo el rendimiento posible de la tecnologa disponible.
Sin embargo, cuando la funcionalidad predominante de los productos ha superado lo que los
clientes utilizan, debe cambiar el modo en que las empresas compiten. Hacer productos un
poco mejores deja de aportar una rentabilidad superior. Por el contrario, las innovaciones que
mejoran las capacidades de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez y
de adaptar las ofertas en consecuencia se convierten en los mecanismos para lograr la ven-
taja. Cuando la base de la competencia evoluciona as, quedan definidas interfaces modulares
y estndares para todo el sector entre los principales subsistemas de un producto, con lo que
pueden surgir empresas no integradas y especializadas que proporcionan partes especficas
de la actividad de valor aadido. Las empresas especializadas pueden operar con costes
generales muy inferiores y las interfaces estndares permiten a los diseadores y montadores
de producto combinar los componentes para adaptar caractersticas y funciones a las necesi-
dades de clientes especficos. Un conjunto de empresas no integradas que interactan a tra-
vs de mecanismos de mercado es ms rpido y ms flexible que una empresa integrada.
Los extremos opuestos del sector informtico ilustran las ventajas de cada estructura. Las
mquinas que funcionan al lmite de la tecnologa, como servidores de tipo mission critical, sue-
len combinar componentes no estndares diseados y fabricados en empresas integradas
como Hewlett-Packard. Las mquinas que no van destinadas a tareas tan extremas pueden
fabricarse mejor en un modelo no integrado como el de Dell.
Cisco, que ha explotado la arquitectura modular de sus routers para introducir una disrupcin
en el negocio de conmutacin en las telecomunicaciones desde el extremo inferior del merca-
do, fij en la mente de muchos el estndar de una empresa de la nueva economa. Cisco ha
externalizado eficientemente buena parte de su fabricacin a proveedores de su red, as como
su desarrollo de productos, que se realiza en empresas que compra. Con todo, a medida que
Cisco ha ido ascendiendo hacia los sectores de mercado que demandaban mayor rendimien-
to, en especial las redes pticas, se ha visto forzado a integrar y realizar internamente muchas
ms actividades de diseo y fabricacin de productos de lo que necesitaba cuando competa
a mayor distancia de los lmites de la tecnologa. Los competidores de Cisco, como Corning,
JDS Uniphase, Nortel Networks y Lucent Technologies, tambin han descubierto que tienen
que hacerse ms integradas menos externalizadas para competir.
Por tanto, si las necesidades de los clientes van ms all de la tecnologa actual, la integracin
vertical supone una ventaja competitiva. Los estrategas actuales deben esforzarse por enten-
der las circunstancias en que compite una empresa y su modelo de negocios, y si el modelo
coloca a la empresa en una posicin de ventaja competitiva o en desventaja.
Competencias centrales y ventaja competitiva

Algunos tipos de ventaja competitiva, como las asociadas con economas de escala y varie-
dad de oferta, arrancan de la posicin en el mercado. Otras arrancan de los modelos de nego-
cio; y las hay que se basan en los procesos o las competencias de la organizacin. Aunque el
valor de la posicin en el mercado y la relevancia de los modelos de negocio pueden sufrir alti-
bajos, se pensaba que las competencias tcitas los procesos internos eran ms durade-
ras porque eran ms difciles de copiar. Sin embargo, resulta que la competencia que reside
en procesos propietarios tambin puede basarse en unos cimientos temporales.
DuPont, por ejemplo, disfrut durante aos de una capacidad sin parangn de formular nue-
vos compuestos orgnicos. Sus cientficos trabajaban mediante un proceso de colaboracin
de prueba y error. Un cientfico poda mezclar y calentar cosas en un vaso, sacar una fibra y
luego consultar a otros compaeros que tenan experiencia en varios campos de qumica org-
nica para ver qu podra hacer el material y cmo mejorarlo. Sin embargo, con el tiempo, la
fortaleza de DuPont, que haba residido en la interaccin y la colaboracin entre sus cientficos,
se materializ en la teora cuntica. Ahora que la ciencia de cmo los tomos se combinan en
estructuras moleculares para crear materiales con propiedades concretas est bien definida, el
xito ha quedado abierto a todos. Cualquier empresa puede especificar las propiedades nece-
sarias en un material y luego utilizar algoritmos basados en la teora para determinar qu to-
mos deben unirse con qu tomos y de qu modo.
De igual modo, una empresa como BMW podra decir que su ventaja competitiva reside en sus
procesos internos para disear automviles nicos. En efecto, sus diseos han exhibido un
carcter propio que otras empresas no han podido replicar bien. El proceso de disear un
nuevo automvil requiere elevados costes fijos y ha implicado histricamente una gran inte-
raccin y colaboracin entre grandes grupos de ingenieros.
Sin embargo, para reducir costes y mejorar su capacidad de disear automviles seguros,
BMW ha creado recientemente un sistema que permite a sus ingenieros utilizar simulaciones
de ordenador para probar los coches que disean antes de crear el modelo fsico. Las simu-
laciones permiten a los ingenieros de BMW observar los accidentes con detenimiento y mejo-
rar los diseos: un sistema maravilloso. Pero la capacidad que resida antao en la interaccin
entre los ingenieros de la empresa se materializa ahora en algoritmos, los cuales no slo acha-
tan las economas de escala asociadas con el diseo de productos, sino que podran hacer
que la competencia central de BMW estuviera disponible en general. Por lo comn, el progre-
so cientfico que produce un entendimiento ms profundo y ms fundamental transforma en
conocimiento explcito, codificado y replicable muchas cosas que antes slo podan lograrse
mediante rutinas propietarias de resolucin de problemas.
Cada ventaja competitiva se predica de una serie de condiciones especficas que existen en
un momento concreto por motivos concretos. Muchas ventajas competitivas que parecan
insuperables han resultado ser transitorias porque los factores subyacentes cambiaban. La
misma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando
los competidores se afanan por nivelar el campo de juego, hacen que la ventaja se disipe. Esto
no significa que la bsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Ms bien sugiere que los
estrategas sagaces han de cultivar un entendimiento profundo de los procesos de la compe-
tencia y del progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Slo as podrn ver cun-
do estn a punto de desaparecer las ventajas competitivas y cmo pueden crearse nuevas
ventajas que las sustituyan.
Publicado en la revista HDBR n 106.
Sobre el autor
Clayton M. Christensen. Profesor de gestin de tecnologa y operaciones en Harvard Busi-
ness School de Boston.
Conversacin
con Michael E. Porter:
3 la estrategia y la estructura
organizativa
Richard M. Hodgetts
Resumen
Michael Porter invierte el sentido de su razonamiento estratgico que el entorno exterior

determina la estrategia y sta determina la estructura y sugiere que la estrategia se ve
enormemente afectada por las realidades organizativas e, incluso, puede estar determi-
nada o dificultada por ellas. Porter sugiere en esta entrevista que es necesario avanzar al
siguiente nivel de conocimiento.
Michael E. Porter es titular de la ctedra C. Roland Christensen de Administracin de Empre-

sas en Harvard Business School y una destacada autoridad en estrategia competitiva y com-
petitividad internacional. Se incorpor al cuerpo docente de Harvard Business School en 1973
y se convirti en uno de los catedrticos ms jvenes de la historia de la facultad. Sus ideas
se han convertido en el pilar bsico de uno de los cursos obligatorios de la facultad. Porter se
encuentra entre los profesores ms carismticos de Harvard Business School, ensea estrate-
gia y ha creado y lidera un seminario en la facultad para consejeros delegados recin designa-
dos en empresas con un volumen de negocio de mil millones de dlares. Es conferenciante
habitual sobre estrategia competitiva y competitividad internacional en el entorno empresarial
y consultor de los gobiernos de todo el mundo.
Adems, es autor de quince libros y ms de cincuenta artculos. Su obra Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980) es reconocida por todos como el
trabajo ms importante en este campo. En 1985 public un manual, Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance, y en 1990 The Competitive Advantage of
Nations desarroll una nueva teora de cmo compiten las naciones, estados y regiones. Su
investigacin ms reciente representa una vuelta a sus races de la estrategia empresarial. Esta
entrevista se centra en algunas de estas nuevas ideas.
Hodgetts: Las conversaciones que mantiene con los lderes y estrategas empresariales de
todo el mundo y la reflexin sobre lo que est sucediendo, le han llevado a introducir algn
cambio en su forma de pensar sobre la gestin para el nuevo milenio? Cmo ha reformulado
sus ideas de lo que hacen los estrategas eficaces?
Porter: Me he interesado cada vez ms por la interseccin de organizacin y estrategia. Siem-
pre hemos pensado que la organizacin deba seguir y respaldar a la estrategia y es verdad.
No obstante, cuanto ms he reflexionado sobre ello, ms me he convencido de que el reto de
desarrollar una estrategia se ve enormemente afectado por las realidades organizativas. Resu-
miendo, sola pensar que el principal reto a la hora de desarrollar una estrategia era conocer el
entorno externo, evaluar adecuadamente de qu forma est cambiando la estructura del sec-
tor, saber cmo se estn moviendo los competidores, etc. Sigo pensando que estos retos son
difciles y complejos, y que requieren herramientas y tcnicas de estrategia. Sin embargo, los
retos van ms all del entorno externo per se.
Hodgetts: Entonces, est ahora empezando a ampliar su foco de inters para abarcar tam-
bin consideraciones organizativas?
Porter: S, he observado que, en muchos sentidos, tambin el mbito interno plantea retos
formidables a la hora de desarrollar una buena estrategia. Hay numerosos factores internos
que limitan o impiden que los directivos formulen estrategias eficaces y adopten elecciones de
las que dependen las estrategias.
Hodgetts: Se trata de un cambio absoluto de forma de pensar?

Porter: No, se trata ms bien de una ampliacin considerable. Me ensearon a pensar segn
el clsico Alfred Chandler: una empresa tiene una estrategia y sta determina el tipo de estruc-
tura organizativa, incentivos, normas, etc. que debe adoptar la empresa. Siempre se ha reco-
nocido una repercusin de la estructura en la estrategia, pero era algo secundario. He obser-
vado que, en muchas empresas, la realidad es exactamente la contraria.
Hodgetts: Podra ponernos un ejemplo?

Porter: La forma en que los directivos piensan en la competencia, la forma en que miden sus
resultados, la estructura instaurada, los incentivos que usan para motivar a las personas; todo
esto en realidad impulsa la eleccin de la estrategia o, lo que es ms habitual, la eleccin de
las estrategias descartadas. Esto qued an ms de manifiesto cuando empec a hacer la dis-
tincin entre posicionamiento estratgico y mejora operativa. En mi trabajo anterior, estaba
claro que la puesta en prctica era importante y poda ser mejor o peor, pero yo consideraba
que la estrategia era el principal motor de las diferencias entre las empresas. Ahora me he dado
cuenta de que la distincin entre estrategia y puesta en prctica es una distincin errnea. En
realidad, no existe una distincin importante entre estrategia y puesta en prctica, puesto que
la estrategia entraa opciones detalladas sobre el modo de configurar las actividades concre-
tas y las cadenas de valor en general. La distincin importante no es la existente entre estra-
tegia y puesta en prctica, sino entre mejora operativa (o prctica idnea) y posicionamiento.
Hodgetts: Cul es exactamente la distincin?

Porter: La mejora operativa supone la incorporacin de prcticas que seran beneficiosas para
cualquier empresa; por ejemplo, hacer lo mismo que los competidores, pero hacerlo mejor. La
estrategia es la bsqueda de una forma singular de competir, no porque sea la mejor manera
de competir para todo el mundo, sino porque permite a una empresa adaptar especficamen-
te las actividades de su cadena de valor. La estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de
valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejor.
Hodgetts: Est usted diciendo que las prcticas idneas pueden formar parte de la estrate-
gia, pero que sta no puede limitarse exclusivamente a las prcticas idneas?
Porter: Permtame que lo exprese del siguiente modo. La mejora de las prcticas idneas y la
estrategia no son excluyentes entre s. Ambas deben estar presentes. La mejora de las prcticas
idneas es un juego difcil de ganar; es muy difcil sostener aqu una ventaja, porque los compe-
tidores tambin estn motivados para hacerlo. La autntica ventaja proviene, por lo general, de
las diferencias en la posicin estratgica respaldada por actividades, soluciones de compromiso
y adaptaciones personalizadas. A medida que esta distincin se haca ms evidente para m, des-
cubr que la inmensa mayora de lo que hacen los directivos es mejora de las prcticas idneas,
es decir, tratar de encontrar maneras universalmente buenas o universalmente mejores de com-
petir. Este esfuerzo cobr gran mpetu durante los aos ochenta y noventa, e hizo que muchas
empresas dejasen la estrategia a un lado. Los problemas organizativos reforzaron esa tendencia.
Hodgetts: Qu tipo de cuestiones crearon esa repercusin en la estrategia?

Porter: Muchos problemas organizativos van en contra de la estrategia. Uno de ellos son los
lmites cognitivos. Estos lmites se refieren al modo en que los directivos piensan en la compe-
tencia y las limitaciones a las que se enfrentan las personas y los equipos al resolver proble-
mas complicados. Muchos directivos han desarrollado una especie de opinin inadecuada de
la competencia: piensan que es bsicamente la mejora de las prcticas idneas. Creen que
hay una nica manera idnea de competir. Por eso, consideran que su reto consiste en encon-
trar la mejor tecnologa o las necesidades de los clientes. Se esfuerzan denodadamente por
descubrir la mejor manera de hacer las cosas y por llegar all los primeros. Lamentablemente,
esta forma de pensar prcticamente impide conseguir una ventaja competitiva susceptible de
ser sostenida. Conduce a ventajas temporales que se pueden imitar fcilmente.
Hodgetts: Por qu cree usted que los directivos piensan de ese modo?
Porter: Esta opinin de la competencia ha estado, en parte, alentada por los autores. Al des-
cribir la nueva economa, los autores afirman que no existe ventaja alguna que se pueda sos-
tener. O que, como los cambios son tan rpidos, la empresa no debe hacer elecciones, sino
mantenerse gil y flexible y aprender ms rpidamente. Aunque esto sea verdad, se trata de
verdades parciales y conduce a la competencia basada en las prcticas idneas.
Sin embargo, la competencia basada en las prcticas idneas crea una profeca que se
cumple por el mero hecho de haber sido formulada. Los rivales hacen las mismas cosas, ofre-
cen los mismos productos y los mismos servicios; por tanto, las ventajas no se sostienen. Los
clientes se ven obligados a elegir basndose en el precio, ya que no existe otro referente para
basar su eleccin de una empresa u otra. Esto arrastra a la baja los precios del sector. De este
modo, la opinin de la competencia configura el modo de concebir la estrategia.
Hodgetts: Hay otros problemas cognitivos?

Porter: El otro problema ha sido abordado ya por Henry Mintzberg y otros autores. Debo reco-
nocer que, con el paso del tiempo, he llegado a aceptar el planteamiento desde el punto de vista
descriptivo, pero no y me gustara recalcarlo desde el punto de vista normativo. La creacin
de una estrategia entraa una gran complejidad. La identificacin de una posicin exclusiva con
actividades ajustadas, apoyada por soluciones de compromiso y que entraa adaptacin entre
las actividades es un problema conceptual inherentemente complicado. La estrategia lleva apa-
rejado el problema cognitivo de ver el conjunto de una manera integrada, en un entorno el que
hay diversas reas de actividad. La resolucin de un problema de semejante complejidad es
un gran desafo. Si comparamos esto con la mejora de las prcticas idneas, resulta evidente
que la mejora de las prcticas idneas es cognitivamente fcil: se puede desglosar el proble-
ma en elementos diferentes (cada actividad), delegar a este nivel y pedir a los directivos que ras-
treen el mundo en busca de mejoras y las incorporen a su funcin. As puede usted entender
por qu los lmites cognitivos suelen fomentar la progresin incremental.
Mintzberg y otros han sugerido que los directivos no son capaces de ocuparse del proble-
ma cognitivo de la estrategia. Por lo tanto, en la prctica, no establecen la estrategia en abso-
luto, sino que efectan mejoras lgicas de progresin incremental. Esto es cierto en muchas
organizaciones. Segn mi teora, podemos ampliar esta afirmacin para reconocer que las
mejoras incrementales se producen principalmente en eficacia operativa. No obstante, la pro-
gresin incremental lgica tiene tendencia a resultar destructiva para la posicin competitiva de
una empresa. Teniendo en cuenta que el grupo de actividades de una estrategia encaja en
conjunto y se refuerza entre s, es poco probable que la progresin incremental lgica tenga
como resultado una estrategia. La estrategia exige que muchas cosas se cambien al mismo
tiempo para conseguir una posicin estratgica. Por qu no evitan las empresas la influencia
de la progresin incremental lgica? En parte, la respuesta est en los lmites cognitivos, en la
forma de pensar de las personas. Esto sucede especialmente cuando los directivos no estn
dotados de las herramientas de estrategia apropiadas.
Hodgetts: Qu otras realidades organizativas van en contra de la estrategia?

Porter: Un segundo grupo de cuestiones son las relativas a la medicin. La mayor parte de
las empresas no miden excesivamente bien sus resultados. Por ejemplo, el principal mensaje
del valor econmico aadido (EVA) es que una empresa tiene que tener en cuenta el coste del
capital al medir su rendimiento. Si una empresa nicamente se fija en el rendimiento de las ven-
tas, obtendr una imagen distorsionada de su xito. ste es slo un ejemplo de toda una serie
de problemas de medicin que arruinan una buena estrategia y tienden a fomentar la compe-
tencia basada en las prcticas idneas y la convergencia competitiva.
Hodgetts: Podra citar algunos otros?

Porter: Un problema importante es la mala asignacin de los gastos generales, que afecta a
la mayora de las empresas y enturbia la rentabilidad de las lneas de producto individuales o
las cuentas de clientes concretas. Al utilizar mediciones como los ingresos o las unidades, las
empresas tienden a sobrevalorar los beneficios de las l-neas de producto y cuentas de clien-
tes ms pequeas. La contabilidad tradicional subestima la cantidad de esfuerzo real (y coste
verdadero) que requieren los clientes o las lneas de producto difciles. La doctrina de la deter-
minacin de costes basada en la actividad ha subrayado esta cuestin y ha dejado patente
que la medicin de la mayora de las empresas est distorsionada. El resultado es que las
empresas consiguen el beneficio con una parte relativamente pequea de lo que hacen y, des-
pus, reducen ese beneficio con casi todas las dems cosas que hacen.
Estas deficiencias de medicin van en contra de la estrategia. Con un sistema de medicin
defectuoso, uno cree que est mejorando la rentabilidad al ampliar la lnea de producto y
repartir los gastos generales. Un sistema de medicin exacto revelara que la empresa obtie-
ne la mayor parte de su beneficio con aquellas reas de producto en las que realmente se dife-
rencia y que la ampliacin de la estrategia, en realidad, reducira los beneficios, en lugar de
aumentarlos. Los sistemas de medicin actuales van en contra de las elecciones estratgicas.
Hodgetts: Anteriormente ha afirmado que haba tres clases de obstculos organizativos para
la estrategia. Ha hablado de los problemas cognitivos y de medicin. Cul es el tercer tipo de
problema?
Porter: La tercera rea es la estructura organizativa y los incentivos. Nuevamente, hay un con-
junto de fuerzas que van en contra de las elecciones estratgicas y favorecen la competencia
basada en las prcticas idneas. En esencia, la estrategia entraa elecciones y soluciones de
compromiso que normalmente se consideran arriesgadas, puesto que la empresa tiene que
apartarse de los competidores del sector y, si las elecciones resultan ser errneas, los directivos
parecern tontos si los competidores estn obteniendo buenos resultados. Esto crea una serie
de problemas de agencia tanto con los accionistas como en el interior de la empresa, que nor-
malmente dan lugar a que los altos directivos y los jefes de departamento de la empresa opten
por el camino ms seguro, que consiste en seguir o aventajar levemente las prcticas idneas
del sector. sta es la manera ms segura de hacer las cosas, porque facilita la tarea de super-
visin, frente la formulacin de opiniones acerca de la idoneidad de las diferencias estratgicas.
Por tanto, existe una predisposicin principal/agente que va en contra de la estrategia.
Cuanta ms autoridad para la adopcin de decisiones se delega hacia niveles inferiores,
mayor es el riesgo de que se busque la mejora de las prcticas idneas en el mbito de la fun-
cin o subunidad. Por ejemplo, si el director general delega en el departamento de marketing
la tarea de mejorar el marketing, este departamento tender a buscar las mejores prcticas de
marketing y tratar de emularlas. El grupo de I+D har lo mismo, el grupo de produccin igual,
etc. La empresa terminar con una forma de competir homognea, puesto que ser la suma
de las prcticas idneas en los distintos grupos funcionales.
Si el director general no impone una perspectiva de conjunto, es difcil tener una estrategia.
Por lo general, es el director general el que tiene que ayudar al departamento de marketing a
entender que el enfoque de la empresa ante el marketing debe ser diferente de las prcticas
idneas debido a su singular posicionamiento. La delegacin va en contra de la estrategia,
aunque resulta extremadamente til para fomentar la mejora operativa.
Hodgetts: Afectan estas cuestiones a la organizacin entera?

Porter: S. De hecho, podemos avanzar un nivel ms y nos encontramos con que, normalmen-
te, las personas tienen intereses creados contra la estrategia y a favor de las prcticas idneas.
Cmo se miden a s mismas la mayora de las personas? Normalmente, se identifican con una
profesin: ingeniero, vendedor, publicista, informtico, etc. Las personas miran a los grupos de
referencia para medir su rendimiento. Sin embargo, esos grupos de referencias estn domina-
dos por las prcticas idneas. En tecnologa de la informacin, si las empresas con las prcti-
cas idneas estn avanzando hacia un procesamiento de los pedidos en Internet, su talla pro-
fesional quedar vinculada a la incorporacin de esos conceptos a la empresa, lo cual reforzar
la competencia basada en las prcticas idneas.
Hay tambin un argumento ms sutil que explica por qu los incentivos individuales van en
contra de la estrategia. Una posicin competitiva singular suele crear una situacin en la cual las
habilidades de unas personas determinadas son ms valiosas dentro de una determinada
empresa y menos valiosas en otra empresa con una estrategia diferente. Por tanto, en cierto
modo, cuanto ms singular es la estrategia de una empresa, menos poder de negociacin tie-
nen las personas y menos valor de mercado tienen, salvo para un competidor que est inten-
tando imitar la estrategia. Durante muchos aos hemos tenido esta situacin en Harvard Busi-
ness School, fruto de nuestro singular posicionamiento: aqu se espera del profesorado que
prepare casos prcticos y potencie mucho las clases en los cursos. Sin embargo, la tensin se
produce cuando el miembro del profesorado desea o necesita irse a otra parte; la gran inver-
sin en casos prcticos resulta irrelevante y todas las capacidades desarrolladas no se consi-
deran valiosas. Por el contrario, escribir artculos para revistas especializadas (como hacen los
profesores en la mayora de las facultades) es considerado por todos como algo valioso.
Lo mismo ocurre con las empresas. Las personas tienen, en cierto modo, un inters crea-
do para ir en contra de la estrategia. Esto resulta especialmente cierto cuando la permanencia
en una determinada empresa se acorta. En lugares como Silicon Valley, famoso por su rpida
rotacin de personal, lo lgico es encontrar mucha imitacin y competencia basada en las
prcticas idneas.
Hodgetts: Entonces, ha estado modificando y ampliando su opinin de la estrategia?

Porter: Dada la cantidad de cuestiones cognitivas, de medicin, organizativas y de incentivos
que se alinean en contra de la estrategia, las empresas que tienen buenas estrategias suelen
compartir muchas caractersticas. Normalmente, estn lideradas por personas muy fuertes,
que tienen una idea clara de la estrategia y que poseen la confianza en s mismas, el compro-
miso y la fortaleza necesarios para superar todas esas fuerzas que se oponen a la estrategia.
Son tambin organizaciones que, por lo general, seleccionan personal deliberadamente fuera
del sector. Estas ideas suponen graves consecuencias para el papel y el comportamiento de
los lderes que confo en poder desarrollar. Hay tambin muchas otras repercusiones sobre el
modo de modificar los sistemas de medicin, las prcticas organizativas y el sistema de incen-
tivos para que dejen espacio a las elecciones estratgicas.
Todo este debate ha venido provocado por el establecimiento de la distincin bsica entre
eficacia operativa y estrategia, y la definicin de la estrategia de una forma mucho ms preci-
sa. Se ha tendido a considerar que la estrategia es un diseo sublime. La puesta en prctica,
la realidad bsica, era diferente. Y lo que intento hacer en mi nuevo trabajo es conseguir que
la estrategia sea algo muy concreto. Mi definicin de estrategia est conectada esencialmen-
te de una manera detallada a las actividades y a lo que las empresas hacen. Con esta menta-
lidad, es posible revisar algunos de los principios bsicos del diseo organizativo y del modo
de estructurar incentivos. Muchas de las cuestiones que planteo han sido reconocidas de una
u otra forma en la doctrina organizativa, pero no han sido bien integradas con la estrategia.
Hodgetts: Al ser diferentes, segn ha dado a entender, las empresas tienen que adoptar solu-
ciones de compromiso. Le lleva su estudio a creer que, en lugar de adoptar muchas de esas
difciles soluciones de compromiso, muchas empresas tratan de no renunciar a nada y hacer
demasiadas cosas?
Porter: Lo que usted dice es muy habitual. Hay varios motivos por los cuales las empresas
intentan no renunciar a nada. En primer lugar, se considera que no renunciar es menos arries-
gado y que se cubren los riesgos. En segundo lugar, muchos directivos que recuerdan la idea
de que la calidad es gratuita piensan que no deben hacer concesiones. Buscan el mnimo
coste y la mxima calidad al mismo tiempo. Mis estudios indican que una empresa puede
mejorar ambos aspectos simultneamente; sin embargo, en ltima instancia, es muy extrao
que la empresa sea la que tenga los costes ms bajos y tambin la calidad ms alta, salvo que
la competencia sea inepta. Siempre que una empresa trata de no renunciar a nada, se vuelve
vulnerable. Esa negativa a renunciar es habitual debido a muchos de los motivos organizativos
que ya hemos mencionado.
Hodgetts: Cuando las empresas deciden que no van a tratar de hacer de todo, les resulta
ms difcil ascender, mejorando su imagen y la calidad de sus productos y servicios, o tienen
ms propensin a descender?
Porter: Si una empresa tiene una slida imagen de marca y buena reputacin por su calidad,
normalmente resulta ms fcil descender. Dicho esto, no creo que se pueda generalizar sobre
si es ms adecuado ascender o descender. Las diferentes empresas adoptarn soluciones de
compromiso en distintas direcciones, en parte basadas en sus propias circunstancias internas
y en parte basadas en el posicionamiento de sus competidores.
Una de las cosas que recomiendo que hagan las empresas es examinar la rentabilidad de
la lnea de productos y de la lnea de clientes. Si los gastos generales estn repartidos adecua-
damente, las empresas descubren la mayora de las veces que son ms rentables en determi-
nadas lneas de productos y con determinados clientes. Mediante este enfoque emprico, suele
ser posible descubrir en qu aspecto la empresa es realmente singular y obtener indicios sobre
el rumbo que conviene seguir si no se pretende hacer de todo. Si una empresa descubre que
no est ganando dinero en los productos de precio reducido, esto revela la debilidad que
ayuda a resolver la cuestin. Al avanzar hacia una estrategia clara, las empresas suelen que-
dar atrapadas por la escala el deseo de ser grandes, lo cual aplaza las decisiones estratgi-
cas. Sin embargo, una de las claves de la competitividad estadounidense en la economa mun-
dial es que somos uno de los pocos pases en los que las empresas pueden descender con
honor. Esto permite a las empresas abandonar las reas en las que no deberan estar o redu-
cir las lneas de producto que estn enturbiando su posicin de conjunto.
Hodgetts: Ha escrito usted que las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes diferentes.
Podra abundar un poco ms sobre esta cuestin? Qu tienen que saber los directivos para
entender mejor y aplicar esta idea?
Porter: La esencia de la estrategia es el establecimiento de lmites. Una empresa tiene que
establecer lmites a lo que est tratando de conseguir en el mercado, a lo que est tratando de
ofrecer y a quien se lo est intentando ofrecer. Las tres fuentes de posicin estratgica a las
que usted alude, a las que yo denomino orgenes, son tres tipos genricos de lmites.
Hodgetts: Y cules son estos tres tipos genricos de lmites?

Porter: Uno es limitar el conjunto de productos o servicios que ofrece una empresa. Yo denomi-
no a esto posicionamiento de la variedad. El segundo es limitar los clientes atendidos en funcin
de su necesidad. En tercer lugar, una empresa puede limitar los clientes atendidos en funcin de
su accesibilidad.
Para concebir el posicionamiento, los directivos deben examinar su sector desde estas tres
dimensiones y ver si existe una segmentacin importante. Fijmonos en el posicionamiento de
la variedad. El punto de partida es la elaboracin de una lista con todas las posibles varieda-
des de productos o servicios que existen en el sector. Despus, la tarea consiste en agrupar-
los por categoras, basndose en los parmetros econmicos de su cadena de valor genera-
da al prestarlos. Un posicionamiento slido es fruto de las ventajas de una cadena de valor
personalizada para atender las variedades escogidas. Normalmente, se lleva el gato al agua la
empresa que es capaz de idear la nueva forma de agrupar las variedades o los clientes, no las
antiguas. Dell es un buen ejemplo. Muchas empresas hacan su planteamiento pensando en la
gama alta y la gama baja, pero Dell descubri que, si se diriga a la gama intermedia, en la cual
los clientes eran razonablemente entendidos y el elemento de servicio era moderado, el mode-
lo de venta directa del fabricante era viable.
Hodgetts: El segundo mtodo se denomina posicionamiento basado en las necesidades,

verdad?
Porter: As es. Sabemos desde hace tiempo, gracias a los autores de marketing, que se pue-
den segmentar los grupos de clientes con diferentes necesidades. Si esto se hace de manera
creativa, es posible encontrar una nueva agrupacin que suponga un nuevo posicionamiento.
No obstante, mi teora hace hincapi en que un segmento de clientes sin ms no es suficien-
te para respaldar un posicionamiento. La cadena de valor que mejor atiende a ese segmento
tambin debe ser diferente.
Hodgetts: Cmo funciona el tercer tipo, el posicionamiento basado en el acceso?

Porter: El posicionamiento basado en el acceso centra su atencin en perfilar grupos de clien-
tes a los que se puede acceder de diferentes maneras. Por ejemplo, Carmike Cinemas se
encarga de la explotacin de salas de cine en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habi-
tantes. Para tener una explotacin eficaz en estos lugares, hace falta una configuracin de las
actividades distinta de la empleada en las reas urbanas y Carmike ha perfeccionado esta con-
figuracin gracias a la especializacin.
Hodgetts: Cules son las consecuencias que tiene para los directivos el empleo eficaz de
estos mtodos de posicionamiento?
Porter: El reto consiste en hallar una manera creativa de establecer los lmites en una de estas
tres formas de conseguir la singularidad. Por lo general, las estrategias entraan una combina-
cin de ms de una de ellas. Obviamente, el truco consiste en encontrar un grupo de clientes
o productos que no sean ya el foco de atencin estratgico de un competidor y saber con cer-
teza que hay que hacer concesiones, que atender bien a este grupo es incompatible con aten-
der a otros.
Hodgetts: En algunas de sus obras recientes ha hablado de una adaptacin de primer, segun-
do y tercer orden. Qu necesitan saber, en su opinin, los directivos en ejercicio sobre esta
materia de la adaptacin?
Porter: La adaptacin de primer orden es simple coherencia. Un productor de bajo coste tiene
marketing de bajo coste y tambin produccin de bajo coste. Esta idea de adaptacin tiene su
origen en la doctrina y en el modo en que los directivos han solido reflexionar sobre esta idea.
Hodgetts: A qu se refiere con adaptacin de segundo y tercer orden?

Porter: Con la adaptacin de segundo orden, se refuerzan todas las actividades, lo que un
economista denominara complementariedad. Por ejemplo, el mtodo de merchandising en
una cadena minorista est reforzado por el modelo logstico. Las dos actividades operan codo
con codo. La adaptacin de tercer orden se produce cuando existe una optimizacin de los
esfuerzos a lo largo de toda la cadena de valor; esto entraa reemplazar el esfuerzo asignado
a una actividad con el esfuerzo asignado a las dems. Un minorista podra almacenar las exis-
tencias en el establecimiento (como se hace en The Home Depot) en lugar de recurrir a la repo-
sicin frecuente mediante un centro de distribucin regional (como ocurre en Lowes).
Hodgetts: Permtame que me fije en otra idea que ha incorporado usted en alguna de sus lti-
mas obras: el empleo de los sistemas de actividad para crear valor y desarrollar estrategias sin-
gulares. Qu tienen que saber los directivos si quieren aprender a representar grficamente
con eficacia los sistemas de actividad? Me parece a m que no es algo intuitivo. Se necesita
bastante reflexin.
Porter: Ciertamente. Abordar su pregunta de dos formas. Por una parte, cmo puede una
empresa, como, por ejemplo, Southwest Airlines, desarrollar su sistema de actividad? Hemos
analizado un poco la evolucin histrica de los sistemas de actividad y hemos descubierto que
las empresas raramente tienen uno al principio. Empiezan con un ncleo de actividades, pero
con el tiempo detectan ms oportunidades para ampliar el sistema y nuevos tipos de adapta-
cin. Se explicitan las conexiones que anteriormente eran meramente intuitivas. Las buenas
empresas tambin continan ampliando su sistema de actividad basndose en las nuevas
oportunidades proporcionadas por los cambios de la tecnologa o las circunstancias externas.
Por ejemplo, hace diez aos, la gran comodidad en banca se llamaba cajero automtico. Hoy
da, la gran comodidad en banca se llama banca de Internet y mini-sucursales en el interior de
otros establecimientos minoristas.
Una segunda forma de abordar su pregunta requiere volver a los lmites cognitivos. Hay muy
pocas personas que puedan empezar con una hoja de papel en blanco e inventar todo un sis-
tema de actividad alrededor de un nuevo posicionamiento. El proceso real consiste en empe-
zar, pulir, mejorar y ampliar. Los directivos que estn luchando con el concepto de representar
grficamente los sistemas de actividad deben verlo de este modo, no como un sistema en diez
dimensiones que puede resolverse desde el principio. El punto de partida consiste en exponer
las actividades en un determinado momento y despus analizar de qu forma cada una de las
actividades se relaciona con las dems. Con esto se llegan a entender los tipos de adaptacin
que podran existir.
Algunos autores que escriben sobre estrategia tienden a describirlo como el resultado inmu-
table de un nico proceso de planificacin. En realidad, la estrategia no es algo esttico. Las
empresas se esfuerzan por conseguir una primera aproximacin slida que aclare su rumbo.
A medida que aprenden y comprenden, se pueden identificar nuevas soluciones de compro-
miso y nuevos matices. Es un proceso interminable.
Hodgetts: En un reciente artculo, hizo usted un interesante comentario acerca de que las
empresas japonesas no estaban siendo capaces de competir eficazmente en los ltimos aos
y lo pona en relacin con la falta de estrategia. Pueden cambiar o estn, en su opinin, cul-
turalmente limitadas?
Porter: Recientemente he estado trabajando con algunos colegas en un libro sobre la com-
petencia japonesa. Las empresas japonesas, por muchas razones histricas y culturales, son
increblemente hbiles para mejorar la eficacia operativa, pero se enfrentan a grandes obst-
culos para desarrollar posiciones estratgicas claras. Copian rpidamente los nuevos produc-
tos, los nuevos servicios y los nuevos mtodos utilizados por la competencia. Occidente se ha
puesto a su altura en eficacia operativa con respecto a las dimensiones tradicionales, pero las
empresas japonesas estn muy rezagadas en reas nuevas como, por ejemplo, la tecnologa
de la informacin.
Si las realidades organizativas van en contra de la estrategia en Estados Unidos, estas
cuestiones van doble o triplemente en contra de la estrategia en Japn. Japn es un pas en
el cual el consenso es una forma de vida. Es una sociedad muy igualitaria, en la que hay pocos
incentivos individuales y los directivos suelen sentir aversin al riesgo; ellos imitan y copian. El
autntico reto al que se enfrentan las empresas japonesas es que el desarrollo de estrategias
reales exigir un cambio cultural y organizativo de gran alcance. Actualmente, las empresas
japonesas que cuentan con estrategias claras son pocas y muy dispares, y se las considera
disidentes. sa es la parte negativa. La parte positiva es que, en este momento, las cosas
estn muy mal en Japn: el pas est empezando a poner en tela de juicio muchas cosas sobre
s mismo y es posible que exista mayor apertura para modificar alguna de estas antiguas prc-
ticas culturales.
Hodgetts: Es ms fcil para las empresas japonesas que operan en Estados Unidos efec-
tuar los ajustes que no pueden o no desean efectuar en su mercado nacional?
Porter: S, lo es. Uno de los principales problemas con la estrategia que tienen las empresas
japonesas es el modelo de empleo permanente, que las ha obligado a hacer prcticamente
cualquier cosa que sirva para generar los ingresos suficientes para mantener a la gente emple-
ada. Sin embargo, todas las empresas que empiezan a actuar para preservar el empleo estn
casi condenadas a destruirlo. Las empresas japonesas estn atrapadas en esta trampa y man-
tienen a las personas trabajando aunque no sean competitivas. Adems, esto puede tener
como consecuencia que las empresas adopten decisiones para introducirse en campos en los
que no tienen experiencia prctica. Las empresas japonesas sienten menos estas presiones
cuando operan en otros pases. Por tanto, en cierto modo, las empresas japonesas aprenden
estrategia inicialmente en sus filiales extranjeras. Dicho esto, debo sealar que he descubierto
que las grandes multinacionales japonesas que operan en el extranjero casi siempre conside-
ran que las dems empresas japonesas son su principal competencia.
Hodgetts: Est impulsado este comportamiento por la cultura? Desean tener una buena
imagen en comparacin con las dems empresas de su pas de origen?
Porter: S. La prensa japonesa, como probablemente sabr, ofrece una amplia cobertura de
las empresas japonesas. La posicin y el prestigio personal de los individuos estn ligados en
buena medida a sus empresas. Esto suele agravar la imitacin.
Hodgetts: Permtame que termine formulndole una ltima pregunta. Qu tres cosas tendrn
que saber hacer mejor los directivos si quieren competir con eficacia en el siglo XXI?
Porter: Por una parte, van a tener que mejorar a la hora de realizar elecciones estratgicas. Tras
una poca de mejora operativa, tenemos que volver a la estrategia. En segundo lugar, es nece-
sario restablecer la funcin del director general. Durante las ltimas dcadas, esta funcin se ha
visto desdibujada. Son demasiados los directores generales que piensan que su trabajo consis-
te en hacer tratos y delegar. La funcin del director general con respecto a la estrategia es fun-
damental. En tercer lugar, tendremos que superar la poca del coste y el precio y entender la
diferenciacin como competidores y tambin como clientes. La imitacin est rebajando
la autntica eleccin del cliente y los precios. Se trata de una consecuencia de la competencia
basada en la eficacia operativa. Las empresas, a su vez, han ido demasiado lejos en los recor-
tes y las exigencias a sus proveedores. Hay que avanzar al siguiente nivel de conocimiento, en
el cual la creacin de un valor superior para el cliente y la justificacin de diferentes niveles de
precios para los diferentes productos formen parte integrante de la competencia.
Sobre el autor
Richard M. Hodgetts es profesor de Gestin en la Florida International University. Es autor o
coautor de 22 libros, entre los que se incluye International Management, junto con Fred
Luthans.
La teora del juego
4 en la estrategia empresarial
James Brickley, Clifford Smith y Jerold Zimmerman
Resumen
La estrategia ptima para una empresa suele depender, por regla general, de las previsio-
nes de sus rivales y de las acciones que stos emprendan. El principal valor de la teora
del juego se basa en la atencin que presta a la interaccin estratgica: la toma de deci-
siones cuando se supone que todos los participantes actan de manera racional y cada
uno trata de imaginar las acciones y reacciones ms probables de sus competidores. Esta
teora ofrece a los directivos un conjunto prctico de instrumentos para reflexionar sobre
las posibles actuaciones de la competencia y aporta, tambin, herramientas que ayudan
a formular la estrategia empresarial.
Boeing Company y Airbus Industrie, un consorcio formado por cuatro empresas europeas,
fabricaron la mayora de los grandes aviones comerciales del mundo en la dcada de los
noventa. En 1998, Boeing, el tradicional lder del mercado, tena una cuota de mercado del
60%, mientras que la de Airbus era de aproximadamente el 30%. Teniendo en cuenta que slo
hay dos grandes empresas en el mercado, podra esperarse que cooperasen habitualmente y
evitasen la competencia para aumentar los precios y los beneficios. En la prctica, estas
empresas compiten de manera bastante agresiva. Durante 1997 y la primera mitad de 1998,
los precios de los reactores comerciales bajaron en un 20% aproximadamente. En 1977,
Boeing present una prdida de 178 millones de dlares y los beneficios de Airbus, 147 millo-
nes de dlares, se redujeron en un 61%.
La mayora de los mercados mundiales son similares al sector de los aviones comerciales,
en el sentido de que hay unas pocas grandes empresas que desempean la funcin de
agentes principales. Pueden mencionarse los ejemplos de los refrescos Coca-Cola y Pepsi-
co, las lneas areas de vuelos internos de Estados Unidos American, United y Delta, las
fotocopiadoras Canon y Xerox, los caramelos Hershey y Mars, y la pelcula fotogrfica Kodak
y Fuji. Hasta las pequeas empresas suelen competir con un conjunto identificable de riva-
les y pueden actuar de la misma manera que los agentes dominantes en una rea de mer-
cado determinada.
En este tipo de mercado, los directivos deben tener en cuenta las respuestas de la competen-
cia a la hora de adoptar las decisiones ms importantes. Por ejemplo, a finales de los noven-
ta, una parte del plan de marketing de Airbus consista en mostrarse abiertamente negativa con
relacin a Boeing. En un folleto de Airbus, el Boeing 777 apareca como una vieja limousine
americana pintada de amarillo, como los taxis de Nueva York, mientras que el avin de Airbus
se presentaba como un Mercedes de lujo. En otro anuncio, Airbus recordaba que el Boeing
737 entr en servicio en 1968, el ao en que Richard Nixon fue elegido presidente de Estados
Unidos por primera vez. Como tal vez era de esperar, Boeing produjo su propia publicidad
negativa. Al elegir su poltica de publicidad, se supone que Airbus tuvo que valorar si una cam-
paa negativa era una forma de aumentar el valor, teniendo en cuenta la probable respuesta
de Boeing. De la misma manera, Boeing debi valorar la respuesta de Airbus al elegir sus
acciones.
Qu es la teora del juego?
La teora del juego se ocupa del anlisis general de la interaccin estratgica. Se centra en la
toma de decisiones ptimas en un entorno en el que todos los agentes de decisin son racio-
nales y cada uno de ellos trata de imaginar las acciones y reacciones probables de sus rivales.
Aunque esta teora comenz como un conjunto de mtodos para analizar los juegos de saln,
ha evolucionado hasta un punto en el que se aplica al estudio de una amplia variedad de inter-
acciones estratgicas, que van desde la poltica hasta la estrategia competitiva.
Cuadro 1
SE CONCEDE EL PREMIO NOBEL A TERICOS DEL JUEGO
En 1994, John Harsanyi, John Nash y Rinhard Selten recibieron el Premio Nobel de economa por sus anlisis pio-
neros de la teora de los juegos no cooperativos. Sus aportaciones han tenido importantes repercusiones no slo
en la economa, sino tambin en la prctica empresarial. En la actualidad, las empresas contratan a tericos de
los juegos como asesores cuando tienen que formular decisiones estratgicas (por ejemplo, en subastas pblicas,
adquisiciones empresariales, determinacin de precios, negociaciones laborales y ubicacin competitiva). Varios
libros empresariales de gran xito han mostrado de qu manera se puede emplear la teora del juego en las deci-
siones empresariales cotidianas. En la actualidad, esta teora se ensea en la mayora de las grandes facultades
de empresariales.
La toma de decisiones directivas razonables suele exigir que el directivo se ponga en el lugar
del rival. Suponiendo que dos rivales, A y B, actan de manera racional y buscan su propio
beneficio, cules son las decisiones que con ms probabilidad va a adoptar B y de qu mane-
ra es probable que reaccione B ante las acciones de A? Un factor que aade complicacin es
el hecho de que las opciones ptimas de B normalmente dependen de las expectativas de B
acerca de lo que piensa hacer A; las expectativas de B, a su vez, dependern de la valoracin
que haga B de las expectativas de A sobre las acciones de B. Este tipo de circularidad o refle-
xin recurrente puede ocasionar la impresin de que el problema general es absolutamente
inabordable. Sin embargo, sta es precisamente la situacin en la que la teora del juego resul-
ta ms til.
Las interacciones estratgicas pueden adoptar una amplia variedad de formas y pueden incor-
porar a un gran nmero de agentes que deban elegir entre varias acciones potenciales.
Acciones simultneas, interacciones no repetidas

En los problemas estratgicos que entraan acciones simultneas, los rivales deben tomar
decisiones sin conocer las decisiones adoptadas por sus competidores. Cuando una accin
es no repetitiva significa que slo va a ocurrir una vez. A modo de ejemplo, supongamos que
se solicita a Boeing y Airbus que remitan plicas selladas con sus ofertas de precio para un pedi-
do de diez reactores comerciales presentado por una lnea area nacional extranjera. Ninguna
de las empresas cree que vayan a competir de forma similar en el futuro. Las dos empresas
pueden elegir un precio elevado o un precio bajo. Si una empresa hace una oferta elevada y la
otra presenta una oferta reducida, conseguir el pedido la que presente la oferta ms baja; si
las dos empresas hacen la misma oferta, el pedido se repartir entre las dos. Cada una de las
empresas tiene capacidad para construir los diez aviones.
En estos casos, ambas empresas deciden reservada y simultneamente las ofertas que van a
presentar. Las consecuencias derivadas de su eleccin dependen de las elecciones hechas
por ambas empresas (vase la figura 1). Este tipo de diagrama representa las consecuencias
Figura 1
FORMA ESTRATGICA
Boeing: precio
Boeing: precio
500 dlares 1.000 dlares
reducido
reducido
500 dlares 0 dlares
Airbus: precio reducido Airbus: precio elevado
Boeing: precio
Boeing: precio
0 dlares 750 dlares
elevado
elevado
1.000 dlares 750 dlares
En este caso, Boeing y Airbus determinan individualmente y presentan simultneamente una oferta de precio para
diez aviones. Pueden plantearse presupuestar un precio elevado o un precio reducido. Si una empresa presenta
un precio elevado y la otra un precio reducido, conseguir el pedido la empresa con el precio inferior; si las dos
empresas ofrecen el mismo precio, se reparten el pedido. En este diagrama se muestran los posibles beneficios
de la interaccin en forma estratgica (forma normal). Cada celda expone los resultados econmicos de un par
de decisiones (en millones de dlares). La anotacin en la esquina inferior derecha de cada celda es el resultado
que obtiene Airbus, mientras que la anotacin en la parte superior izquierda es el resultado de Boeing. Las dos
empresas tienen una estrategia dominante (celda sombreada), que consiste en elegir un precio reducido.
potenciales de la interaccin en lo que se denomina forma estratgica (o tambin, forma nor-

mal). La anotacin en la parte inferior derecha de cada celda es el beneficio para Airbus y la
anotacin en la parte superior izquierda es el beneficio para Boeing.
Estrategias dominantes
Se produce una estrategia dominante cuando para una empresa es ptimo elegir esa estrate-
gia, haga lo que haga su competidor. En la figura 1, las dos empresas tienen una estrategia
dominante: elegir el precio reducido. Para ilustrar esta afirmacin, piense en la posicin de
Boeing. Si Airbus elige un precio elevado (columna derecha), Boeing consigue todo el pedido
gracias a que ha presentado un precio reducido. El resultado obtenido, de 1.000 millones de
dlares, es mayor que el resultado de 750 millones de dlares que resultara si las dos empre-
sas optan por un precio elevado y se reparten el pedido. Si Airbus decide presentar un precio
reducido (columna de la izquierda), a Boeing le resulta claramente ms conveniente presentar
un precio reducido y repartirse el pedido. Su alternativa es presentar un precio elevado y no
vender ningn avin. Si se examinan las filas, se puede aplicar el mismo razonamiento a la
situacin de Airbus. Teniendo en cuenta estos grandes incentivos, el resultado ms probable
es que las dos empresas presenten un precio reducido.
Hay que destacar que ambas empresas saldran mejor paradas si se planteasen conjuntamen-
te precios elevados. Sin embargo, este resultado es poco probable si no se producen interac-
ciones repetidas. En los casos en los que se espera que la interaccin se repita es ms pro-
bable que se d un resultado cooperativo, en el que las dos empresas presenten unos
precios elevados sin que se produzca una connivencia explcita.
Este razonamiento explica los motivos por los que Boeing y Airbus compiten agresivamente en
el precio con mucha frecuencia. Los pedidos de las lneas areas suelen tener un valor de miles
Cuadro 2
RETIRADA DE EXISTENCIAS: ESTRATEGIA DOMINANTE?
En la primavera de 1998, Midwest Quality Gloves Inc. pag aproximadamente 700.000 dlares a Lowes Home
Improvement Stores (la segunda cadena de centros de bricolaje tras Home Depot) por 225.000 pares de guan-
tes fabricados por una empresa de la competencia, Wells Lamont. Despus, Midwest vendi los guantes por
unos 280.000 dlares a una empresa especializada en la liquidacin de mercanca que se ha dejado de fabri-
car. Esta operacin tena como objetivo liberar espacio de balda para que Lowe pudiese colocar en sus estan-
teras los guantes de Midwest.
Esta prctica, conocida como retirada de existencias, resulta cada vez ms popular. Los fabricantes de
todo tipo de mercancas, desde cadenas de bicicletas hasta servilletas para fiestas, estn retirando camio-
nes enteros de productos de la competencia de las grandes cadenas minoristas como Kmart y Revco. En el
pasado se han retirado existencias de telfonos celulares, transformadores de electricidad, maletas de cuero,
juguetes para mascotas, humidificadores, flashes, grifos y pegamento. La mercanca retirada se salda pos-
teriormente para que los minoristas la vendan en lugares lejanos. En todos los casos, el objetivo es despejar
espacio de balda para los productos de la empresa que paga la retirada de existencias. Un ejecutivo que rea-
liza este tipo de prcticas comenta: las recompras de mercancas son un mal necesario para conseguir cuota
de mercado.
Desde el punto de vista del fabricante, esta costosa prctica es, en potencia, una estrategia dominante. Un ges-
tor de productos manifiesta: Cuesta una tonelada de dinero, pero si quieres empezar a operar con cadenas
importantes, no te queda ms remedio que hacerlo.
Cuando fabricantes que compiten entre s se dedican a este tipo de prctica, se pueden encontrar en un
dilema de rivales, como el de nuestro ejemplo Boeing/Airbus: ambos estaran en mejor situacin si no reti-
rasen mercancas. No obstante, teniendo en cuenta los incentivos particulares de cada empresa, la retirada
de existencias resulta difcil de evitar. Por ejemplo, despus de adquirir los productos retirados de una empre-
sa, una de las principales cadenas dedicadas a la liquidacin de este tipo de mercancas suele hacer una lla-
mada de cortesa a las vctimas de esta prctica, animndolas a devolver el favor, recurriendo a los servi-
cios de su empresa.
Fuente: Y. Ono, Where are the gloves? They were stocklifted by a Rival Producer, The Wall Street Journal, 15 de mayo de 1998, A.1.
de millones de dlares, por lo que todas y cada una de las ventas son importantes. Adems,
los clientes, que normalmente son empresas de lneas areas comerciales, tienen incentivos
econmicos para hacer operaciones con un nico proveedor importante de aviones, ya que
esta poltica reduce las necesidades de existencias de piezas de repuesto y de tcnica (el per-
sonal de mantenimiento slo trabaja en una marca de avin), etc. Por lo tanto, si Boeing o Air-
bus pierden un pedido, ese hecho puede suponer, adems, la prdida de futuros pedidos
potenciales.
Boeing y Airbus cuentan con unos incentivos especialmente slidos para competir en el
precio, debido a que las dos empresas son capaces de fabricar ms produccin. Boeing
ha declarado que quiere conseguir dos tercios de los pedidos nuevos (una proporcin leve-
mente superior a la actual), mientras que Airbus se plantea lograr aproximadamente un
incremento de un 50% (bastante por encima de su nivel actual). Estos objetivos conflictivos
promueven la competencia en precios, ya que cada empresa trata de robarle pedidos a la
otra. Si los rivales sufriesen serias limitaciones de capacidad, lo ms probable es que hubie-
se menos competencia de precio. As, una empresa se mostrara claramente reacia a redu-
cir el precio para conseguir todo el pedido si careciese de la capacidad para fabricar los
diez aviones.
EQUILIBRIO NASH
Las empresas no siempre tienen estrategias dominantes. Por ejemplo, supongamos que el
gobierno de Estados Unidos presionase al pas extranjero para que su lnea area nacional
comprase los aviones a Boeing. La lnea area sigue repartiendo el pedido cuando las ofertas
son iguales y concede a Boeing todo el pedido si la suya es la oferta inferior. Sin embargo, a
causa de la presin poltica, si Boeing presenta una oferta elevada y pierde la puja, la lnea
area comprar cuatro aviones a Boeing a su precio superior, en una operacin complemen-
taria, despus de haber comprado los diez aviones a Airbus al precio reducido. La figura 2 pre-
senta esta nueva estructura de rentabilidad. Elegir un precio reducido sigue siendo una estra-
tegia dominante para Airbus. Boeing, sin embargo, no tiene una estrategia dominante. Si
Airbus determina un precio elevado, a Boeing le resulta ptimo presentarun precio bajo para
conseguir todo el pedido, mientras que si Airbus da un precio reducido, a Boeing le resulta
mejor presupuestar un precio elevado y conseguir la operacin complementaria.
Figura 2
EQUILIBRIO NASH
4
Boeing: precio
Boeing: precio
500 dlares 1.000 dlares

reducido
reducido
1
500 dlares 0 dlares
Airbus: precio Airbus: precio
reducido elevado
3
Boeing: precio
Boeing: precio
600 dlares 750 dlares

elevado
elevado
2
1.000 dlares 750 dlares
Boeing y Airbus presupuestan individualmente para diez aviones. Pueden optar por presentar un precio elevado
o un precio reducido. Si una empresa presenta una oferta elevada y la otra, una oferta reducida, el pedido lo con-
sigue la empresa con el precio inferior; en el caso de que ambas empresas coincidan en su oferta, se reparten el
pedido (resultados en millones de dlares). Si Boeing pierde la oferta, vender cuatro aviones al precio elevado
gracias a un acuerdo complementario. La tcnica de la flecha ofrece una manera sencilla de identificar el equili-
brio Nash. Comencemos por suponer que Boeing va a presentar un precio reducido (la fila superior). Tracemos
una flecha que apunte al mejor resultado que puede obtener Airbus. Este resultado (nmero 1) se encuentra en
la celda en la que Airbus presenta un precio reducido (si se consigue el mismo resultado al margen de que Air-
bus presupueste un precio elevado o un precio reducido, la flecha apuntara a las dos celdas). A continuacin,
nos trasladamos a la fila inferior y suponemos que Boeing da un precio elevado; trazamos una flecha que apun-
te al mejor resultado para Airbus (nmero 2). En tercer lugar, suponemos que Airbus cobrar un precio reducido
(columna de la izquierda) y trazamos una flecha que apunte al mejor resultado para Boeing (nmero 3). En cuar-
to lugar, nos desplazamos a la columna de la derecha y suponemos que Airbus va a presentar un precio eleva-
do; dibujamos una flecha que apunte al mejor resultado para Boeing (nmero 4). Si existe un equilibrio Nash, las
flechas apuntarn a las rentabilidades de las dos mitades de la celda. En este caso, el equilibrio Nash se produ-
ce cuando Boeing presenta un precio elevado y Airbus, un precio reducido, la celda sombreada. (Nota: Airbus
tiene una estrategia dominante: presentar un precio reducido, ya que las dos flechas apuntan a la izquierda).
Cuando no hay estrategias dominantes, resulta til el concepto de equilibrio Nash para prede-
cir el resultado. El equilibrio Nash es un conjunto de estrategias o acciones por el que cada
empresa acta de la mejor manera posible, teniendo en cuenta las acciones de su rival. En la
figura 2, la combinacin de un precio reducido por parte de Airbus y un precio elevado por
parte de Boeing es un equilibrio Nash. Ninguna de las empresas cambiara el precio teniendo
en cuenta del precio presentado por la otra empresa.
Un problema especfico puede tener mltiples equilibrios Nash. Los equilibrios Nash no son
necesariamente los resultados que aumentan la rentabilidad conjunta de los jugadores. Por
ejemplo, en la figura 1, el resultado en el que las dos empresas presentan precios reducidos
es un equilibrio Nash. Sin embargo, las dos empresas saldran beneficiadas si presentasen
conjuntamente precios elevados.
Identificar un equilibrio Nash
La tcnica de la flecha ofrece una manera sencilla de identificar los equilibrios Nash en este tipo
de problemas. Pensemos en el caso de la figura todos. Empecemos por suponer que Boeing va
a cobrar un precio reducido (la alternativa de la fila superior). Trace una flecha que apunte al mejor
resultado que puede conseguir Airbus. Este resultado (identificado con el nmero 1) se encuen-
tra en la celda en la que Airbus muestra un precio reducido (si se alcanzase el mismo resultado
al margen de que Airbus presupuestase un precio elevado o un precio reducido, la flecha apun-
tara a ambas celdas). Despus, pasemos a la fila inferior y pensemos que Boeing da un precio
elevado. Vuelva a trazar una flecha que apunte al mejor resultado para Airbus (nmero 2). En ter-
cer lugar, imaginemos que Airbus presenta un precio reducido (columna izquierda) y que traza-
mos una flecha hacia el mejor resultado para Boeing (nmero 3). Por ltimo, vayamos a la colum-
na de la derecha y supongamos que Airbus presenta un precio elevado; dibujemos una flecha
hacia el mejor resultado para Boeing (nmero 4). Si existe un equilibrio Nash, las flechas apunta-
rn a los resultados de las dos mitades de la celda. En este problema, el equilibrio Nash es la
celda sombreada en la que Boeing tiene un precio elevado y Airbus presenta un precio reducido.
Esta tcnica tambin permite identificar las estrategias dominantes. Si la empresa tiene una estra-
tegia dominante, las flechas apuntarn a la estrategia sea cual sea la accin de la empresa rival. En
este ejemplo, presentar un precio reducido es la estrategia dominante para Airbus: en cualquiera de
las dos posibles acciones de Boeing, las flechas apuntan a la presentacin de un precio reducido.
Consecuencias para la direccin
La capacidad del equilibrio Nash para predecir los resultados en las situaciones estratgicas
deriva del hecho de que los equilibrios Nash se imponen por s solos: son resultados estables.
Por ejemplo, si Boeing puede predecir la eleccin de Airbus (tal vez porque sea consciente de
que Airbus tiene una estrategia dominante), es ptimo para Boeing elegir su accin de equili-
brio, un precio elevado. Airbus, por su parte, no tiene ningn incentivo para evitar su opcin de
equilibrio, un precio reducido. Por lo tanto, aunque ambas empresas pudiesen predecir el
resultado, ninguna de ellas tendra un incentivo para elegir cualquier otra accin.
Aunque la idea de un equilibrio Nash es bastante til, no es tan eficaz a la hora de predecir los
resultados de las interacciones estratgicas como el concepto de estrategia dominante. Cuan-
do existe una estrategia dominante, hay slidos incentivos particulares para elegir esa estrate-
gia, sea cual sea la accin del otro jugador. As, se puede suponer, con un elevado ndice de
acierto, que los rivales van a seleccionar estrategias dominantes. Con un equilibrio Nash, la
mejor opcin de A, por lo general, depender de lo que A espere que vaya a hacer B, su rival.
En muchos casos, es razonable esperar que se produzca un equilibrio Nash. Ser ms proba-
ble cuando los rivales cuenten con ms experiencia en problemas estratgicos similares, ten-
gan muy buena informacin sobre sus rivales o cuando el equilibrio Nash sea lo que se deno-
mina un punto focal natural. Por ejemplo, pensemos en el problema de la figura 2. Si Boeing
tiene informacin razonable sobre las rentabilidades potenciales y sobre la falta de poder pol-
Cuadro 3
SON PROBABLES LOS EQUILIBRIOS NASH?
Los investigadores han realizado muchos experimentos de laboratorio relativos a la forma de actuar de las perso-
nas en situaciones estratgicas. Una cuestin de especial inters es: se eligen los equilibrios Nash en la prctica?
Los datos empricos sugieren que el concepto funciona relativamente bien a la hora de predecir el comportamien-
to en las situaciones sencillas en las que nicamente hay una accin, en especial, si las personas han tenido en el
pasado experiencias de interacciones similares con otras contrapartes. Sus resultados parecen ser menos satis-
factorios cuando las situaciones son ms complejas (por ejemplo, situaciones que entraan avanzados clculos
matemticos) o se trata de situaciones repetitivas. Adems, suelen fallar frecuentemente en los casos en los que
se necesita coordinacin y en los que hay mltiples equilibrios, salvo que exista un punto focal natural.
Fuente: D. Davis y C. Holt, Experimental Economics, Princeton University Press: Princeton, 1993, NJ.
tico de Airbus dentro del pas en cuestin (si es consciente de que existe una estrecha relacin
de trabajo en que el gobierno local y el gobierno de Estados Unidos), se dar cuenta de que
Airbus tiene la estrategia dominante de presentar un precio reducido. En consecuencia, Boeing
elegir un precio elevado, el equilibrio Nash. Cuando los rivales saben poco acerca de las cir-
cunstancias o de su otro rival y cuando no existe un punto focal natural, es ms probable que
se produzcan resultados que no sean equilibrios Nash, es decir, resultados sin equilibrio.
Competencias versus coordinacin
Hasta este momento, se ha analizado la interaccin competitiva. En cada uno de los casos,
por lo menos una de las empresas tena un incentivo para presentar una oferta reducida que
le permitiese robarle ventas a la otra empresa y obtener beneficios adicionales. La mejora
potencial se obtiene a costa de la otra empresa. Sin embargo, hay muchas situaciones estra-
tgicas que requieren coordinacin en vez de competicin.
Figura 3
JUEGO DE COORDINACIN
Boeing: Alfa

Boeing: Alfa
Boeing: Alfa Airbus: Beta

Boeing: Beta

Boeing: Beta

Airbus: Alfa Airbus: Beta
Boeing y Airbus toman simultneamente una decisin relativa a los nuevos sistemas de comunicacin para sus
aviones. Hay dos tecnologas: Alfa y Beta (los resultados de la eleccin estn expresados en millones de dla-
res). Las dos empresas saldran beneficiadas si eligen la misma tecnologa. Aplicando las tcnica de la flecha,
podemos descubrir que hay dos equilibrios Nash: Alfa/Alfa y Beta/Beta (celdas sombreadas).
Pensemos en el problema expuesto en la figura 3: Boeing y Airbus deben hacer elecciones
simultneas relativas a los nuevos sistemas de comunicacin de sus aviones. Hay dos tecno-
logas: Alfa y Beta. Las dos empresas se beneficiaran si eligiesen la misma tecnologa. Una
norma tecnolgica comn permite a los productores disfrutar de economas de escala y, ade-
ms, aumenta las probabilidades de que otras empresas estn dispuestas a invertir para des-
arrollar nuevas mejoras en el sistema, porque podran vender esas mejoras a las dos empre-
sas. De la misma manera, las empresas tienen ms probabilidades de desarrollar capacidades
de servicio y pueden almacenar ms cantidades de componentes. La demanda general de
aviones tambin podra ser superior, debido a que las lneas areas tendran menores costes
gracias a que slo aprenderan a utilizar un nico sistema.
Al aplicar la tcnica de la flecha, podemos apreciar que hay dos equilibrios Nash: Alfa/Alfa y
Beta/Beta. Si fuera posible intercambiar informacin antes de contraer un compromiso, es bas-
tante probable que se alcanzase uno de estos equilibrios. Por ejemplo, si ambas empresas
anuncian que elegirn Alfa, no hay incentivos particulares para apartarse de esta eleccin. La
coordinacin puede resultar ms difcil en los casos en los que resulte costoso mantener
comunicaciones anteriores al compromiso o en los casos en los que intervengan muchas
empresas.
Figura 4
JUEGO DE COORDINACIN/COMPETENCIA
Boeing: Alfa

Boeing: Alfa
50 dlares 40 dlares
Boeing: Alfa Airbus: Beta

Boeing: Beta
25 dlares 50 dlares
Boeing: Beta

Airbus: Alfa Airbus: Beta
Boeing y Airbus deben adoptar simultneamente una decisin relativa a los nuevos sistemas de comunicacin
para sus aviones. Hay dos tecnologas: Alfa y Beta (los resultados de la eleccin estn expresados en millones
de dlares). Las dos empresas saldran beneficiadas si eligen la misma tecnologa. Aplicando las tcnica de la
flecha, podemos descubrir que hay dos equilibrios Nash (celdas sombreadas): Alfa/Alfa y Beta/Beta. Boeing
prefiere el equilibrio Alfa/Alfa, mientras que Airbus, el equilibrio Beta/Beta.
Algunas interacciones estratgicas entraan elementos de competencia y de coordinacin. En el

problema de las interacciones de la figura 4, Boeing y Airbus se benefician cuando eligen la
misma tecnologa; una vez ms, se establecen dos equilibrios. Sin embargo, las empresas no son
indiferentes ante ambas posibilidades. Boeing prefiere la tecnologa Alfa, mientras que Airbus pre-
fiere la tecnologa Beta (cada una de las tecnologas encaja mejor con el diseo particular de los
aviones de cada una de las empresas). En este entorno, la coordinacin puede resultar ms dif-
cil que en los problemas de coordinacin puros, ya que las empresas preferiran alcanzar resul-
tados diferentes. No obstante, si una de las empresas estuviese segura de la eleccin que va a
hacer la otra, tendra un incentivo econmico para seguir el ejemplo de la otra empresa y elegir
la misma tecnologa. A continuacin se explican algunas posibilidades que tienen a su disposi-
cin las empresas para poder hacer declaraciones crebles relativas a sus prximas elecciones.
Estrategias mixtas
En los problemas estratgicos examinados hasta el momento, las empresas han elegido una
va de accin especfica, como un precio elevado o un precio reducido. Este tipo de eleccin
se conoce como estrategia pura. En algunas ocasiones puede resultar interesante actuar ale-
atoriamente y, por ejemplo, escoger un precio elevado con una probabilidad p y un precio redu-
cido con una probabilidad (1 - p). Las ventajas de este tipo de estrategia, que recibe la deno-
minacin de estrategia mixta, derivan del elemento de sorpresa. Por ejemplo, un equipo de
ftbol no quiere que su contrincante prevea sus jugadas con una exactitud del cien por cien,
porque si lo hace, plantear defensas especficamente diseadas para detener las jugadas pre-
vistas. El equipo querr combinar sus jugadas y sorprender al otro equipo. Este mismo razo-
namiento es aplicable al mundo de la empresa.
Consideremos el problema estratgico de la figura 5, en la que Boeing y Airbus deben com-

prometerse simultneamente para realizar una campaa de publicidad. La publicidad puede
centrarse alternativamente en los aspectos negativos de los aviones de la otra empresa o en
los aspectos positivos de los aviones de la empresa que paga la publicidad. Boeing es lder de
mercado y la empresa que consigue ms ventajas cuando ambas firmas eligen la misma estra-
tegia. Airbus, si es capaz de diferenciarse mediante la eleccin de una estrategia diferente,
obtiene mejores resultados. La tcnica de la flecha indica que en caso de estrategias puras no
hay equilibrio. Si las campaas son iguales, Airbus querr variar, sin embargo, en el caso de
no ser semejante, ser Boeing quien desee cambiar la campaa.
Figura 5
ESTRATEGIA MIXTA
Boeing: campaa
Boeing: campaa
10 dlares -10 dlares

negativa
negativa
-10 dlares 10 dlares

Airbus: Airbus:
campaa negativa campaa positiva
Boeing: campaa
Boeing: campaa
-10 dlares 10 dlares

positiva
positiva
10 dlares 10 dlares
Airbus: Airbus:
campaa negativa campaa positiva
Boeing y Airbus deben comprometerse simultneamente a realizar una campaa de publicidad. La publicidad
puede centrarse en los aspectos negativos de los aviones de la otra empresa, o en los aspectos positivos de
los aviones de la empresa que encarga la campaa (los resultados de la eleccin estn expresados en millones
de dlares). Boeing es lder del mercado y queda en mejor posicin cuando las dos empresas eligen la misma
estrategia. Airbus sale beneficiada cuando puede diferenciarse mediante la eleccin de una estrategia diferen-
te. La tcnica de la flecha indica que no hay equilibrio en el caso de estrategias puras. Hay un nico equilibrio
en caso de estrategias mixtas. En este equilibrio, cada una de las empresas elegira aleatoriamente entre las dos
campaas (eligiendo cada una de ellas con una probabilidad de 0,5).
El problema tiene un equilibrio si se emplean estrategias mixtas: las dos empresas eligen ale-
atoriamente entre las dos acciones con una probabilidad de 0,5; podran jugarse sus acciones
a cara o cruz. Estamos ante lo que se denomina un juego de suma cero: si Boeing gana diez
dlares, Airbus pierde diez dlares y viceversa. Por lo tanto, si una empresa tiene una rentabi-
lidad prevista positiva conseguida gracias a la interaccin, la otra tendr una rentabilidad pre-
vista negativa. Si Boeing elige una de las campaas con una probabilidad mayor que el 0,5%,
Airbus podr escoger la otra campaa con una probabilidad de 1 y ganar ms de la mitad de
las veces. Por ejemplo, supongamos que Boeing opta por una campaa positiva con una pro-
babilidad de 0,6. Airbus se beneficiara el 60% de las ocasiones y seleccionar siempre una
campaa negativa. Su rentabilidad prevista sera 0,60 x (10) + 0,4 x (-10) = 2 > 0. El resultado
previsto de Boeing sera 0,6 x (-10) + 0,4 (10) = -2 < 0. La nica manera de que Boeing pueda
asegurarse una rentabilidad prevista de 0 consiste en que elija aleatoriamente entre las dos
acciones con unas probabilidades iguales. A Airbus se le aplica un razonamiento simtrico. El
resultado de que las dos empresas acten aleatoriamente con una probabilidad de 0,5 es un
equilibrio Nash. Ninguna de las empresas tiene incentivo para modificar su estrategia, tenien-
do en cuenta la estrategia de la otra empresa.
En equilibrio, una empresa consigue la misma rentabilidad prevista sea cual sea el tipo de campaa
que elija en la prctica. Por lo tanto, si Boeing lanza una moneda que le indica que debe utilizar una
campaa positiva, no hay ningn motivo para apartarse de esa decisin y optar por una campaa
negativa. En cualquiera de los casos consigue la misma rentabilidad prevista (cero). Por definicin, no
habra equilibrio si cualquiera de las empresas tuviera un incentivo para modificar su eleccin.
Cuadro 4
UNA ESTRATEGIA MIXTA EN WIMBLEDON
Los jugadores de tenis pueden servir al directo o al revs de su oponente. La persona que resta puede optar por
desplazarse a la izquierda o a la derecha para adelantarse al servicio. Tanto el que saca como el que resta querrn
combinar sus opciones para sorprender a su adversario. Por ejemplo, si la persona que sirve siempre dirige el
saque al revs, la persona que resta sabr que le conviene favorecer a ese lado. Por lo tanto, la persona que saca
querr alternar y servir al directo de su contrario. En un equilibrio de estrategia mixta, los resultados esperados por
un jugador determinado son los mismos al margen de la accin que acabe adoptando. Por lo tanto, si la persona
que saca alterna entre el servicio al directo y al revs del jugador que resta, las probabilidades de ganar el punto
deberan ser las mismas. Para comprobar si el concepto de equilibrio de estrategia mixta explica realmente el com-
portamiento de los mejores jugadores de tenis, unos investigadores registraron los resultados de los servicios en
diez enfrentamientos celebrados en Wimbledon. En dicho torneo, los datos ratificaron la teora: las proporciones
de acierto con servicios dirigidos al directo o al revs del oponente fueron prcticamente las mismas.
Fuente: M. Walker y J. Wooders, Minimax Play at Wimbledon, documento de trabajo, Universidad de Arizona, 1999.
Consecuencias para la direccin
Generalmente, los directivos suelen tomar decisiones en circunstancias en las que no se espe-
ra que haya que repetir tal decisin y en las que los resultados dependen tambin de posicio-
namientos simultneos de otras partes, ya se trate de empresas rivales, clientes, proveedores
o empleados. Ejemplos de esto son la decisin de realizar una gran inversin para penetrar en
un nuevo mercado o sector, la determinacin del precio de un producto nuevo o la elaboracin
de una oferta de adquisicin de una empresa.
Para resumir las consecuencias de gestin de nuestro anlisis, reflexionemos sobre el caso
Valerie Black, que debe presentar la oferta de Boeing en nuestro ejemplo. Val tendr que rea-
lizar los siguientes clculos:
Calcular los resultados teniendo en cuenta sus acciones potenciales y las de su rival, Airbus.
Determinar si tiene una estrategia dominante y, en caso de que exista, emplearla.
Si no hay una estrategia dominante, debera hacer la mejor estimacin posible de lo que
va a realizar Airbus e identificar su correspondiente accin ms adecuada (que podra
ser una estrategia mixta).
Comprobar si el resultado obtenido es un equilibrio Nash potencial: parece la accin

prevista de Airbus ptima desde el punto de vista de esta empresa, segn la accin que
se propona hacer Boeing? Si es as, la accin de Boeing parecer razonable; si no, Val
debera volver a examinar las hiptesis subyacentes de su previsin inicial.
Es probable que tenga que revisar su previsin si se basa en la hiptesis implcita de que Air-
bus es incoherente, por ejemplo, si supone que Airbus es incapaz de prever la accin ms pro-
bable de Boeing o de determinar qu es lo que ms le conviene. Val debera colocarse en el
lugar de su rival y determinar, as, qu hara ella si trabajase para Airbus, eso s, siendo cons-
ciente de que Airbus estar tratando de prever sus acciones. Hay algn conjunto razonable
de creencias que pueda tener Airbus acerca de las acciones de Val o que lleven a Airbus a ele-
gir la accin de su previsin inicial?, se puede justificar su hiptesis de partida? Si no se puede
Cuadro 5
PROBLEMAS DE COORDINACIN CON LOS TELEVISORES DE ALTA DEFINICIN
Los televisores de alta definicin son digitales y son capaces de mostrar imgenes con una resolucin muy ele-
vada. Cuando se combinan con un buen sistema de sonido, los televisores de alta definicin pueden ofrecer
una experiencia similar a la del cine. El lanzamiento de los televisores de alta definicin al mercado se vio ralen-
tizado por problemas de coordinacin entre las cadenas de televisin y los fabricantes de los aparatos. Los dos
grupos pensaban que el lanzamiento del producto les beneficiara. Sin embargo, ninguno de ellos quera ser el
primero en comprometerse. Los ejecutivos de las cadenas afirmaban que no estaban dispuestos a dar el paso
de planificar una nueva programacin hasta que los fabricantes de aparatos se comprometiesen a producir un
nmero suficiente de televisores que pudiesen recibir esa programacin. Sin embargo, los fabricantes no que-
ran comprometerse hasta que las cadenas indicasen que habra suficiente programacin digital como para que
los consumidores deseasen comprar los aparatos. La situacin fue resumida en 1997 por un importante ejecu-
tivo de la CBS, Las cadenas estn esperando para ver qu hacen los fabricantes de televisores, y los fabrican-
tes de televisores estn esperando para ver qu hacen las cadenas. En esta situacin, hay dos equilibrios Nash:
invierten tanto los fabricantes como las cadenas o no invierte nadie. A causa de problemas de coordinacin, las
empresas pueden quedar bloqueadas en el segundo equilibrio, aunque los dos grupos prefieran el primero. Aun-
que el desarrollo de los televisores de alta definicin se vio ralentizado por problemas de coordinacin, la televi-
sin de alta definicin lleg a ser una realidad comercial en 1999. Los fabricantes vendan los aparatos y las
cadenas de televisin ofrecan cada vez ms programacin para los televisores de alta definicin (el primer equi-
librio). No obstante, para que los televisores de alta definicin lleguen a ser un producto que goce de acepta-
cin generalizada, debe aumentar la programacin disponible y los precios de los aparatos tienen que reducir-
se. Los precios iniciales establecidos para los aparatos oscilaban entre 5.000 y 10.000 dlares.
Los problemas de coordinacin mostrados en este ejemplo surgen frecuentemente con las nuevas tecnologas.
Normalmente, el valor general de una tecnologa suele ser superior cuando tiene muchos usuarios (cuando se
dan efectos de red) y cuando hay una norma tcnica comn (por ejemplo, considere la prdida de valor en que
incurriran los DVD si hubiese varios formatos diferentes incompatibles entre s, cada uno de ellos con un nme-
ro reducido de usuarios). Adoptar una norma tcnica uniforme puede resultar difcil cuando hay numerosos
agentes con intereses que entran en conflicto entre s. En ocasiones, los gobiernos, los consorcios entre dife-
rentes empresas y los grupos sectoriales industriales desempean una funcin constructiva a la hora de promo-
ver unas normas tcnicas comunes y, por lo tanto, ayudan a alcanzar el equilibrio preferido.
Fuente: J. Brickley, Networks and Set Makers in Standoff over HDTV, The New York Times, 29 de agosto de 1997, 5.
hacer, probablemente Val debera revisar su previsin. Como es muy probable que la informa-
cin que tenga Val sobre los factores que afectan a las elecciones de Airbus no sea perfecta,
se puede haber equivocado a la hora de determinar qu va a hacer en la prctica Airbus. No
obstante, su objetivo se limita a hacer la mejor previsin que pueda, a partir de su informacin
imperfecta. En ocasiones, le convendr reunir informacin adicional acerca del rival para tomar
una eleccin mejor informada (esto le interesar en los casos en los que las ventajas adiciona-
les esperadas como consecuencia de la nueva informacin sean mayores que el coste de con-
seguir esa nueva informacin).
Si Val confa razonablemente en que Airbus opte por una estrategia de no equilibrio (por ejem-
plo, Airbus histricamente ha elegido una estrategia especfica en situaciones similares), es
posible que lo mejor para ella tambin sea elegir una estrategia de no equilibrio. Por ejemplo,
si sabe que Airbus va a seleccionar una accin especfica, debera preferir la accin que
aumente al mximo su rentabilidad, aunque el resultado no sea un equilibrio Nash. En este
caso se quiere dejar claro que Val no debe evitar a toda costa las estrategias de no equilibrio,
pero ha de reflexionar cuidadosamente antes de optar por una.
En el caso de que Val tenga una extraordinaria aversin al riesgo y poca experiencia en las rela-
ciones con su rival o en la gestin de situaciones similares, una opcin consiste en decantar-
se por una estrategia segura, una estrategia que garantice la mayor rentabilidad en el peor
escenario posible. En otras palabras, se trata de prever los peores resultados que podra deri-
var de cada una de sus acciones potenciales y elegir la accin que arroje los mejores resulta-
dos de entre los peores posibles. No obstante, continuar con este tipo de estrategias no suele
aumentar al mximo el valor de la empresa (por ejemplo, si la principal ventaja consiste en pro-
tegerse de un resultado poco probable) y, por lo general, se pueden obtener mejores resulta-
dos a travs de anlisis y reflexiones adicionales.
Interacciones sucesivas
Hasta el momento, hemos limitado nuestra atencin a los problemas estratgicos de acciones
simultneas. Sin embargo, en muchas situaciones empresariales los directivos pueden adop-
tar sus decisiones de una manera sucesiva. Por ejemplo, consideremos el problema de la figu-
ra 4: Boeing y Airbus eligen simultneamente nuevas tecnologas de comunicacin. Las deci-
siones de este tipo se suelen hacer de manera sucesiva. Por ejemplo, Boeing podra elegir la
tecnologa un ao y Airbus, el ao siguiente. El resultado de equilibrio de las interacciones
estratgicas puede variar en funcin dependiendo de que se produzcan simultnea o sucesi-
vamente. Por ejemplo, en este problema de eleccin de tecnologa, hay dos posibles equili-
brios cuando se producen elecciones simultneas, pero nicamente uno en caso de eleccio-
nes sucesivas.
FORMA EXTENSIVA
La figura 6 muestra esta interaccin estratgica en forma extensiva, partiendo de la base de que
Boeing acta en primer lugar (por ejemplo, Boeing elige la tecnologa del nuevo modelo que va
a presentar en la Feria Area de Pars de este ao, mientras que Airbus presentar su nuevo
modelo el ao siguiente). La forma extensiva representa la serie de acciones y los correspon-
dientes resultados. El nodo representa el punto en el que una empresa debe decidir una accin,
mientras que las ramas que salen del nodo muestran las posibles elecciones que se deben rea-
lizar en ese modo. En el primer nodo (nodo 1) Boeing debe elegir entre las tecnologas Alfa y
Beta. Airbus acta a continuacin. El que se encuentre en el nodo 2 o en el nodo 3 depender
de la eleccin inicial de Boeing. En cualquiera de los nodos, Airbus debe optar por adoptar la
tecnologa Alfa o la tecnologa Beta. Los nmeros que aparecen al final de las ramas indican los
resultados econmicos finales para Boeing y para Airbus, teniendo en cuenta la serie de elec-
Figura 6
FORMA EXTENSIVA
Boeing 100
a Airbus 50
Airbus
Boeing 40
a Nodo 2 b Airbus 40
Airbus
Nodo 1 Boeing 25
a Airbus 25
b Airbus
Nodo 3 Boeing 50
b Airbus 100
En este juego secuencial, Boeing elige la tecnologa en primer lugar y despus Airbus hace su eleccin. El dia-
grama muestra el juego de una forma extensiva. Los nodos indican el punto en el que una empresa debe ele-
gir una accin, mientras que las ramas que salen de un nodo indican las posibles elecciones. Los nmeros al
final indican los resultados econmicos (en millones de dlares) para Boeing y Airbus, respectivamente. El juego
se resuelve mediante induccin retrospectiva. Teniendo en cuenta las consecuencias econmicas. Airbus elegi-
r Alfa en nodo 2 y Beta en el nodo 3. Si Boeing prev esas elecciones, elegir Alfa en el nodo 1. Las lneas y
los recuadros oscuros destacan las opciones de equilibrio.
ciones hechas por las dos empresas. (Estos resultados son idnticos a los de la figura 4). Si las
dos empresas eligen la tecnologa Alfa, los resultados sern 100 para Boeing y 50 para Airbus
(igual que en la celda superior izquierda de la figura 4), mientras que si las dos eligen la tecno-
loga Beta, los resultados se invierten (como ocurra en la celda inferior derecha). Los resultados
son inferiores para ambas empresas cuando eligen tecnologas diferentes.
Cuadro 6
NO CONSIDERAR LAS INTERACCIONES ESTRATGICAS: LA INDUSTRIA PAPELERA
Bennett Stewart, de Stern Stewart & Co., hizo la siguiente indicacin en una mesa redonda en la que participa-
ba el director financiero de International Paper:
Me fascina su sector, porque atraviesa todos estos ciclos y, en parte, ese comportamiento cclico del mercado
parece que es autoinfligido. Cuando se produce un aumento de la demanda, todas las empresas destinan mon-
taas de dinero a construir nueva capacidad, en un intento por conservar cuota de mercado. Despus todas
sufren conjuntamente el exceso de capacidad.
El director financiero respondi:

Cuando se piensa en construir una nueva fbrica de papel se tiene que basar la decisin en algn tipo de hip-
tesis sobre el crecimiento econmico y, como consecuencia de la globalizacin, la medida de crecimiento rele-
vante actual es el crecimiento a escala mundial, ms que el mero crecimiento interior o estadounidense. Lo que
parece que nunca tenemos en cuenta son las reacciones de nuestros competidores. Qu otras empresas van
a construir fbricas o van a adquirir maquinaria a la vez?.
Los directivos adoptarn mejores decisiones si incorporan las respuestas de sus competidores a sus anlisis.
Fuente: Stern Stewart EVA Roundtable, Journal of Applied Corporate Finance, verano de 1994.
INDUCCIN RETROSPECTIVA
Analizamos esta forma extensiva empleando la induccin retrospectiva, identificando los nodos
de decisin finales y razonando retrospectivamente. Para ilustrar este caso, sigamos con el
ejemplo de la figura 6. Comenzamos en los dos nodos finales (2 y 3). En el nodo 2, Airbus tiene
un incentivo para optar por Alfa, porque prefiere el resultado de 50 al resultado de 40. En el
nodo 3, Airbus elige Beta. Vayamos al nodo inicial. Si Boeing prev de qu manera va a actuar
Airbus en los nodos finales, Boeing se dar cuenta de que le interesa elegir Alfa en la etapa ini-
cial. Cuando seleccione Alfa, Airbus har lo mismo y Boeing recibir 100. Por el contrario, si
Boeing elige Beta, Airbus tomar la misma decisin y Boeing recibir una rentabilidad final de
50. Por lo tanto, el resultado de equilibrio es que Boeing elija Alfa en la primera etapa y que Air-
bus adopte esa misma opcin en la segunda etapa.
La estrategia de equilibrio de una empresa, teniendo en cuenta la interaccin estratgica suce-

siva, est compuesta por la serie de acciones idneas para esa empresa, acciones que se
adoptan en los nodos correspondientes. En este problema, la estrategia de equilibrio de
Boeing consiste en elegir Alfa en la primera etapa, mientras que la estrategia de equilibrio de
Airbus se basa en preferir Alfa en la segunda etapa si Boeing elige Alfa y en escoger Beta si
Boeing elige Beta. Las estrategias de las dos empresas son un equilibrio Nash: ninguna de las
empresas desea cambiar su estrategia, teniendo en cuenta la estrategia de la otra empresa.
VENTAJAS DE PIONERO
En este ejemplo, Boeing tiene una ventaja de pionero. Si toma la iniciativa, Boeing consigue
ms beneficios que Airbus, que actuara en segundo lugar. Si Airbus acta en primer lugar, la
ventaja se invierte. Consciente del incentivo que tiene Boeing para emplear la misma tecnolo-
ga en la segunda etapa, Airbus elegira Beta en la primera ronda y conseguira ms beneficios.
Este ejemplo muestra que los directivos deben reflexionar cuidadosamente sobre el orden de
las actuaciones en las situaciones estratgicas. Cuando Boeing y Airbus adoptan decisiones
simultneamente, hay dos equilibrios potenciales. Cuando las acciones son sucesivas, slo
hay uno. El resultado, no obstante, depende de quin sea el primero en intervenir.
Cuadro 7
VENTAJA DE PIONERO: WAL-MART
Wal-Mart fue la primera empresa que instal grandes establecimientos de descuento en muchos pueblos
pequeos del sudeste de Estados Unidos. Aunque Wal-Mart ha obtenido bastantes beneficios en estos esta-
blecimientos, las dems empresas se han mostrado reacias a instalar establecimientos competidores en los mis-
mos pueblos. Son conscientes de que cada pueblo slo tiene tamao para mantener una de estas tiendas. Si
instalasen sus establecimientos, tendra que competir con Wal-Mart y las dos empresas perderan dinero. Por lo
tanto, Wal-Mart tiene una ventaja de pionero en estas comunidades.
El pionero no siempre tiene ventaja estratgica. En algunas situaciones, el seguidor es el que

tiene ventaja. ste es el caso de una empresa que reduce sus costes de desarrollo imitando
las innovaciones de productos de las empresas pioneras (o el de un base de baloncesto que
consigue ventaja al observar el tipo de defensa que est planteando el adversario antes de
determinar qu jugada se va a poner en prctica).
ACCIONES ESTRATGICAS
Las acciones que se adoptan para influir en las creencias coacciones del rival de una manera
favorable se denominan estratgicas. Habitualmente, exigen que las personas que las realizan
restrinjan sus propias acciones futuras. Por ejemplo, antes de la eleccin de Boeing, si Airbus
fuese capaz de contraer un compromiso vinculante para elegir Beta, al margen de lo que hicie-
se Boeing, a esta ltima le interesara adoptar la tecnologa Beta durante el primer ejercicio.
Credibilidad. Puede Airbus compensar la ventaja de pionero de Boeing limitndose a anun-

ciar que adoptar la tecnologa Beta el ao siguiente, al margen de lo que haga Boeing este
ao? Boeing saldra claramente beneficiado adoptando la tecnologa Beta si realmente creye-
se que Airbus puede llevar a cabo el plan anunciado. Sin embargo, a Boeing probablemente
le interesara pasar por alto esta declaracin de Airbus, porque no es creble. La declaracin
carece de credibilidad especficamente porque para Airbus no resultara interesante llevar a
cabo su plan anunciado si Boeing adoptase en primer lugar la tecnologa Alfa. Airbus actuara
insensatamente si adoptase la tecnologa Beta despus de que Boeing hubiese optado por la
tecnologa Alfa, teniendo en cuenta su escasa rentabilidad.
Cuadro 8
EL COMPORTAMIENTO ESTRATGICO DE LA NBA
En 1998 se produjo una importante disputa laboral entre los jugadores profesionales de baloncesto estadouni-
denses y los propietarios de los equipos. La controversia gir en torno a cuestiones como el porcentaje de ingre-
sos destinados a pagar salarios, los topes salariales mximos, los salarios de los novatos, los aumentos anua-
les mximos y algunas otras cuestiones. El sindicato de los jugadores haba delegado la autoridad de
negociacin en un grupo de diecinueve jugadores. Los miembros del sindicato slo votaran las propuestas de
contrato que estuviesen ratificadas por el grupo negociador. El principal negociador por parte de los propieta-
rios era David Stern, comisionado de la NBA.
La primera mitad de la temporada fue cancelada por un cierre patronal mientras ambas partes intercambiaban
incesantemente propuestas de contratos. Para enero de 1999, la disputa haba costado a la liga ms de 1.000
millones de dlares en ingresos perdidos y a los jugadores ms de 500 millones de salarios. Teniendo en cuen-
ta la breve vida de la carrera de jugador medio (en torno a los cinco aos), el coste soportado por los jugado-
res era especialmente elevado. La disputa tambin cre sentimientos muy negativos entre los aficionados al
baloncesto. A principios de enero, Stern inform a los jugadores de que no iba a analizar su oferta final, que
recomendara a los propietarios que cancelasen el resto de la temporada y que empezasen a buscar otros juga-
dores para el prximo ao. Sin embargo, la temporada se jugara si los jugadores aceptaban la oferta final de
los propietarios.
La amenaza de dar por terminada la temporada hecha por Stern era una accin estratgica para motivar a los
jugadores a resolver la disputa. Era creble esa accin? Despus de todo, cancelar la temporada tambin
impondra unos graves costes a los propietarios. Aparentemente, el grupo negociador de los jugadores pens
que la amenaza estaba fundada. Despus del anuncio de Stern, el grupo negociador decidi permitir que los
470 miembros del sindicato votasen la oferta de los propietarios. Esta decisin era algo que Stern haba venido
buscando desde el principio, pero el grupo negociador se haba negado. Sin embargo, Stern no se encastill
en su amenaza de no considerar nuevas ofertas procedentes del sindicato. Antes de la votacin definitiva, un
abogado del sindicato llam a la oficina del comisionado, para indicar que los jugadores estaban dispuestos a
votar sobre la cancelacin del resto de la temporada. Sin embargo, todava era posible alcanzar un acuerdo de
ltimo minuto si los propietarios de los equipos cedan un poco. Despus de una sesin de negociacin que
dur toda la noche, se alcanz un compromiso y se resolvi la disputa laboral.
Fuente: S. Fatsis, NBA, Players Reach Accord, Saving Season, The Wall Street Journal, 7 de enero 1999, A3.
Para que una accin estratgica sea creble, debe entraar un nivel de compromiso suficiente
para convencer al rival de que debe cambiar sus creencias. Limitarse a anunciar un plan futu-
ro no suele ser suficiente; hablar no cuesta dinero. A modo de ejemplo de accin potencial-
mente creble, supongamos que Airbus firma un contrato con el fabricante de la tecnologa
Beta por el que se obligue a pagar una gran cantidad de dinero al proveedor, utilice o no Air-
bus la tecnologa al ao siguiente. Este contrato sera legalmente vinculante y resultara costo-
so volver a negociarlo. En estas circunstancias, Boeing tendra un motivo de peso para creer
que Airbus va a seguir adelante con el plan anunciado para adoptar la tecnologa Beta, aun-
que Boeing optase por el sistema Alfa. Si no pone en prctica su plan, tendr que pagar una
gran cantidad de dinero al proveedor, y acabara peor que si optase por seguir el ejemplo de
Boeing, utilizando la tecnologa Alfa. Si Boeing decide que el anuncio es creble, Boeing debe-
ra adoptar el sistema Beta en primer lugar.
CONSECUENCIAS PARA LA DIRECCIN
Hay muchas situaciones estratgicas que suponen una serie de acciones por parte de las
empresas rivales, como las negociaciones entre la direccin y los sindicatos, y la generaliza-
cin de un nuevo producto dentro de un sector.
Para ilustrar qu consecuencias sobre la gestin tiene nuestro anlisis de las interacciones
sucesivas estratgicas, pensemos en Helmut Mueller, el directivo que debe elegir la tecnologa
de comunicacin para Airbus en el problema de la tecnologa de comunicacin. Helmut debe-
ra comenzar por definir cuidadosamente la serie de acciones. Por ejemplo, podra tener sufi-
ciente informacin para saber que Boeing va a elegir la nueva tecnologa este ao, mientras
que el calendario de produccin de Airbus no le permite hacer una eleccin hasta el ao
Cuadro 9
PENSAR SUCESIVAMENTE DA RESULTADO
Segn una historia que circula por Internet, dos estudiantes universitarios fueron en coche a un partido de balon-
cesto que se celebraba en otra ciudad el da anterior a un examen muy importante. Los estudiantes bebieron
demasiado y no estaban en condiciones de hacer el examen. En vez de suspender el examen, decidieron comu-
nicar al profesor que se les haba pinchado una rueda y que no podan llegar a tiempo. El profesor, que era com-
prensivo, dijo: no importa; haced el examen maana. Los estudiantes se presentaron el da siguiente para
hacer el examen; se sentaron en clases separadas. La primera pregunta, que tena un valor de 5 puntos, era
bastante sencilla. Sin embargo, la confianza se convirti en aprensin cuando los estudiantes fijaron sus ojos en
la siguiente pregunta, que vala 95 puntos. La pregunta era: Qu rueda? Si los estudiantes se hubiesen pre-
parado con ms cuidado, habran actuado de una manera diferente.
siguiente. Entonces, debera ir retrocediendo para predecir el resultado probable de su inter-

accin. Comenzando por el final del proceso, se dar cuenta de que hay un gran incentivo
para tomar la misma eleccin que haga Boeing en el segundo perodo. Pasando al primer
nodo, debera colocarse en el lugar de Boeing. Debera darse cuenta de que es probable que
Boeing entienda que Helmut tendr grandes incentivos para emplear la misma tecnologa
que Boeing en el segundo perodo. A partir de esta hiptesis, Boeing adoptar la tecnologa
Alfa. A Airbus esta opcin le genera menos beneficios y, por lo tanto, preferira que ambas
empresas adoptasen el sistema Beta. Como etapa final, debera analizar si tiene la posibili-
dad de realizar alguna accin estratgica que influya en las hiptesis que adopten los direc-
tivos de Boeing, que, de esa manera, les lleve a adoptar la tecnologa Beta. Debe darse
cuenta de que es muy poco probable que la direccin de Boeing tome en serio un simple
anuncio por parte de Airbus de que va a elegir la tecnologa Beta en el futuro. Helmut podra
llegar a la conclusin de que un contrato con el fabricante de Beta generara un nivel de
compromiso suficiente para modificar las hiptesis de Boeing y su eleccin. Despus de
celebrar el contrato, es importante que Helmut ponga su accin en conocimiento de Boeing.
Por ejemplo, Helmut podra estar interesado en informar a la prensa financiera acerca del
contrato recin firmado.
Interaccin estratgica reiterada
En muchas situaciones estratgicas se producen interacciones reiteradas entre rivales. Por

ejemplo, Boeing y Airbus tienen muchas oportunidades de competir entre s para suministrar
aviones a reaccin comerciales. De hecho, muchas de las empresas se relacionan con sus com-
petidores, proveedores, empleados y autoridades durante perodos de tiempo prolongados.
Cuadro 10
BOEING Y AIRBUS ACUSADOS DE CONNIVENCIA EN LOS PRECIOS
El 21 de julio de 1998, Boeing aument los precios de sus aviones en un 15%, su primera subida de precios en
23 aos. Airbus reaccion subiendo sus precios un 13% en septiembre. Las autoridades de defensa de la com-
petencia de Washington y de la Unin Europea en Bruselas comenzaron, de manera prcticamente inmediata,
investigaciones independientes sobre la cuestin de si las dos empresas haban llegado a algn tipo de acuer-
do de precios. Ambas empresas negaron vehementemente las acusaciones.
La teora del juego sugiere que se puede dar un equilibrio cooperativo, en casos de interaccin repetida, sin que
se produzca una comunicacin explcita o una connivencia. Una interpretacin de los aumentos de precios es
que las dos empresas haban pasado de una competencia feroz, en la que ambas estaban perdiendo dinero, a
un equilibrio ms cooperativo. No obstante, la experiencia sugiere que los equilibrios operativos no suelen resul-
tar sencillos de mantener durante perodos prolongados. Considere las dificultades sufridas por la OPEP a la
hora de restringir la produccin para mantener elevados los precios del petrleo o la experiencia del sector areo
estadounidense a la hora de evitar guerras de precios. Ser interesante observar si Boeing y Airbus entran en
una competencia vigorosa de precios en el futuro.
Fuente: M. Freudenheim y J. Tagliabue, Regulators Investigating Price Increases by Boeing and Airbus, The New York Times, 27 de noviem-
bre de 1998, C1.
Cuadro 11
IDEAS BSICAS DE LA TEORA DEL JUEGO
Comprenda el entorno de su empresa. Identifique el conjunto correspondiente de rivales y la naturaleza de su

interaccin. Cules son sus acciones potenciales? Qu informacin tendrn cuando elijan sus acciones?
Cules son las consecuencias de sus diferentes acciones? Es probable que se repita una interaccin simi-
lar entre estos rivales a lo largo del tiempo o en otros mercados?
Colquese en el lugar de su rival. A falta de razones especficas que lleven a pensar lo contrario, suponga que
su rival sabe lo que hace, es reflexivo y trata de alcanzar unos objetivos que le interesan, y asegrese de que
sus previsiones de las acciones que va a emprender en el futuro su rival son coherentes con esas hiptesis.
Imagine el futuro y razone retrospectivamente. Considere toda la serie de decisiones que se tendrn que
adoptar a lo largo de esta interaccin. Imagine el ltimo conjunto de resultados potenciales y razone retros-
pectivamente para determinar cul es su mejor estrategia. De esta manera se identifican las elecciones impor-
tantes a las que sus competidores se tiene que enfrentar y se hace hincapi en los motivos por los que usted
debera comprender las hiptesis en las que se basan sus elecciones.
Cuando haya una ventaja de pionero, d el primer paso. Si el escenario empresarial no le permite poner en
prctica su accin en primer lugar, recapacite sobre la posibilidad de contraer, de manera creble, un compro-
miso previo o una accin determinada. Los compromisos previos efectivos, que convenzan a sus rivales de
cules van a ser sus acciones en el futuro, puede inducirles a modificar sus acciones. Este razonamiento des-
taca el hecho de que conservar la flexibilidad socava su capacidad de contraer compromisos previos; en este
sentido, la flexibilidad puede resultar muy costosa.
Cuando el segundo en actuar cuente con ventaja, evite dar el primer paso. Retrase la puesta en prctica de
acciones siempre que sea posible. Trate de reducir la previsibilidad de sus acciones. Por ltimo, si tiene que
emprender una accin, conserve toda la flexibilidad que pueda para cambiar sus acciones en el futuro.
La repeticin facilita la cooperacin. Con una interaccin reiterada entre un grupo determinado de rivales,
suele surgir una amplia variedad de opciones. Es ms probable que se produzca algn tipo de cooperacin
de los casos en los que se espera que la interaccin se repita a lo largo del tiempo o en otros mercados.
Cuando se espera que la interaccin se produzca reiteradamente, normalmente son posibles

ms equilibrios. Recurdese la situacin que se mostraba en la figura 1. En este problema,
Boeing y Airbus presentaban ofertas para fabricar diez aviones. La estrategia dominante era
la de mostrar ofertas reducidas, aunque se obtuviesen mejores resultados si ambos presu-
puestaban ofertas elevadas: lo que se conoce como un dilema de rivales. Con una interac-
cin reiterada, el equilibrio seguira siendo que ambas empresas presentasen ofertas bajas.
Sin embargo, seran posibles otros equilibrios, como por ejemplo, que las dos empresas
determinasen un precio elevado. La idea bsica es que con la interaccin reiterada, se pue-
den tener en cuenta otros factores aparte de la rentabilidad a corto plazo. La persona que
tome la decisin tambin debe tener en cuenta las ventajas potenciales de establecer una
relacin de cooperacin a largo plazo. Las probabilidades de que se produzca un resultado
de cooperacin aumentan si los beneficios a largo plazo de la cooperacin son ms impor-
tantes que las ventajas a corto plazo obtenidas con la no cooperacin (suponiendo que la otra
empresa lo hace); si es sencillo que las empresas se den cuenta de que ha habido coopera-
cin o de que no la ha habido y si la duracin prevista de la relacin reiterada es larga. Asi-
mismo, los tipos de descuento tambin influyen (unos tipos de descuento mayores significa-
ran que la persona que toma la decisin est ms interesada en la rentabilidad presente que
la rentabilidad futura).
Sobre los autores

James Brickley es titular de la ctedra James Gleason de Economa y Finanzas de la Escue-
la de Postgrado de Administracin de Empresas William E. Simon, de la Universidad de
Rochester.
Clifford Smith es titular de la ctedra Louise y Henry Epstein de Finanzas de la Escuela de

Postgrado de Administracin de Empresas William E. Simon, de la Universidad de Rochester.
Jerold Zimmerman es titular de la ctedra Ronald Bittner de Contabilidad de la Escuela de

Postgrado de Administracin de Empresas William E. Simon, de la Universidad de Rochester.
Tres estrategias para gestionar
5 un crecimiento rpido
Georg von Krogh y Michael A. Cusumano
Resumen
Muchas empresas emprenden la gestin del crecimiento sin otra estrategia que hacer
lo mismo que hicieron cuando empezaron. Las nuevas empresas empiezan con
mucho movimiento. Tienen ciertas competencias y cierto conocimiento, pero en cuan-
to se ven atrapadas en la supervivencia a corto plazo, quiz se aferren a las mismas
competencias y al mismo conocimiento. O puede que adquieran un nuevo conoci-
miento equivocado y que no desarrollen las competencias adecuadas. En definitiva,
puede que cuando decidan introducir nuevas competencias y nuevo conocimiento,
sea demasiado tarde.
El crecimiento sostenido es la clave de una vida empresarial larga y saludable. De acuer-

do con una encuesta realizada a empresas con un crecimiento de las ventas superior al
10% anual, el 78% de ellas segua en activo a los seis aos de su creacin. De las empre-
sas cuyas ventas no haban crecido o disminuan, slo el 27,5% haba superado los seis
aos. Los directivos no pueden dejar el crecimiento al azar. Necesitan una estrategia de
crecimiento y, adems, deben aplicar nuevos conocimientos con ms rapidez que sus
competidores.
Para crecer de manera sostenida y evitar el estancamiento, una empresa debe aprender a
ampliar y extender su negocio, prolongar su etapa de expansin y acumular y aplicar nuevo
conocimiento a nuevos productos y mercados antes que los competidores.
Los directivos no pueden dejar el crecimiento al azar. Deben elegir un plan que genere ventas
constantes durante aos, no slo en breves estallidos. Un buen plan de crecimiento captura la
visin de expansin de la empresa. Aborda las combinaciones de producto y de mercado que
la empresa pretende seguir, el tamao que espera conseguir en un marco temporal concreto
y, ms importante, el know-how y las estructuras organizativas que darn soporte a la expan-
sin o a la diversificacin.
Esta planificacin tiene una orientacin interna, en lugar de centrarse en qu podran hacer los
competidores o qu tipo de cambio tecnolgico podra transformar un sector. Est diseada
para ayudar a una empresa a ejercer mayor control sobre su destino a medida que se enfren-
ta a los desafos del exterior. La implementacin es ms fcil para empresas recin creadas,
aunque tambin es factible en empresas ya consolidadas. El tamao de la empresa no debe-
ra impulsar el plan de crecimiento. Empresas de todos los tamaos necesitan sistemas para
crear, adquirir y compartir conocimiento. Veamos, por ejemplo, el caso de Netigy, proveedor
de servicios de comercio electrnico. Netigy slo tiene 650 empleados, pero ya ha invertido en
un director de conocimiento y en un sistema de gestin del conocimiento para 20.000 perso-
nas. Netigy est preparada para abordar su visin de crecimiento.
Lo que impulsa el plan de crecimiento es el conjunto de capacidades de una empresa. Los
directivos deben elegir un plan que se ajuste al conocimiento, las habilidades de aprendizaje y
los activos que la organizacin posee o proyecta desarrollar. A partir de la literatura y de nues-
tro conocimiento personal de las empresas de crecimiento rpido, concluimos que las empre-
sas crecen utilizando tres estrategias bsicas: ampliacin, duplicacin y granulacin. No hay
una estrategia que sea mejor que las dems. Es posible que un plan de crecimiento acabe
recurriendo a ms de una de ellas. Lo importante es que incluya principios de aprendizaje orga-
nizativo, adquisicin de conocimiento y transferencia de conocimiento.
Ampliacin: dedicarnos ms a lo que hacemos bien

La ampliacin empieza con una visin coherente de los productos, las tecnologas y los clien-
tes. La visin es la base del crecimiento, como mnimo hasta que las circunstancias cambian
significativamente. La visin debera reflejar el compromiso de la empresa con respecto al cre-
cimiento, tendra que ser breve y clara, y todos los empleados deberan comprenderla. Debe-
ra centrarse en un producto, una tecnologa y un segmento de clientes.
Los fundadores de Netscape crean que Internet revolucionara el modo en que las personas
trabajaban e interactuaban. Su visin consisti en construir un software de infraestructuras que
situara a la empresa en el centro de un nuevo mundo en red y le permitira moverse por Inter-
net mientras experimentaba con nuevos productos, tecnologas y mercados.
La ampliacin requiere que una empresa implemente su visin con rapidez. Como observaba el
cofundador de Netscape, Jim Clark, el negocio de las tecnologas es comparable a una carre-
ra de motociclismo: debes avanzar rpido y mantenerte en movimiento, o acabas de bruces en
el suelo. Si frenas, sales de la pista y vas a parar entre los rboles. En dos aos, Netscape pas
de ofrecer un navegador bsico de Internet a suministrar navegadores ms sofisticados para
empresas. Mantuvo su ritmo con la rpida adicin de varios servidores y, ms tarde, con la cre-
acin de nuevos mercados de intranets y extranets de empresas. A continuacin entr en el
comercio electrnico, con la incorporacin de nuevos servidores y herramientas de aplicacio-
nes, y con la creacin de Netcenter.com, todo ello a los cuatro aos de su creacin. Cuando
America Online la adquiri, Netscape estaba valorada en ms de 10.000 millones de dlares.
Invertir agresivamente
Para crecer mediante la ampliacin, una empresa aumenta el desarrollo de producto en torno
a tecnologas y ofertas bsicas, expande lneas de producto e incrementa la intensidad de las
actividades de marketing utilizando los canales de distribucin existentes para llegar a nuevos
grupos de clientes con necesidades afines. Debe incrementar la capacidad de produccin y
ampliar las infraestructuras de la empresa, por ejemplo, mediante la construccin de sistemas
de informacin ms grandes y mejores, y la creacin de sistemas centralizados de gestin de
recursos humanos para seleccionar y formar a los empleados con rapidez (vase el cuadro 1).
Las empresas deben realizar una inversin agresiva, a menudo antes de que el crecimiento de
las ventas sea visible. Netscape invirti en crecimiento, sabiendo que, si no creca, se enfren-
tara a problemas ms graves que el exceso de inversin. Y Netscape creci, aunque con ms
rapidez de la prevista.
Especializacin y estandarizacin
Las empresas que crecen con rapidez suelen centralizarse y estandarizar reas administrati-
vas, como contabilidad y finanzas, para abordar el incremento de transacciones. Inicialmente,
Cuadro 1
ES LA AMPLIACIN LA ESTRATEGIA ADECUADA?
El crecimiento mediante la ampliacin funciona mejor cuando:
El mercado es potencialmente lo bastante grande como para un rpido crecimiento centrado en una lnea de
producto.
Desde el punto de vista del cliente, el producto genera un valor nico.
La empresa puede distribuir productos de manera generalizada a bajo coste. Netscape utiliz Internet para
superar las tradicionales barreras a la entrada a las que se enfrentaban los fabricantes de software, como ven-
der el software con el hardware o depender de las tiendas minoristas de software. Los clientes slo tienen que
descargar el software desde el sitio web de Netscape.
La ampliacin exige que la empresa aprenda sobre produccin en serie y nuevas tcnicas de fabricacin. Si el
producto est relacionado con software o servicios, la empresa debe ser experta en las ltimas tecnologas y
estndares relevantes, sistemas de informacin y tendencias en hardware. El conocimiento del marketing masi-
vo es importante, pero cuando la competencia se intensifica, la informacin individualizada del cliente se con-
vierte en el arma estratgica. Aprender a ofrecer servicio tcnico a un creciente grupo de clientes es muy impor-
tante para empresas que estn en proceso de ampliacin. Tambin lo son las nuevas rutinas (en
procedimientos, estndares de calidad, planificacin, metas y objetivos), sin las que una empresa puede ser
cada vez ms catica y menos profesional, y daar, en definitiva, la calidad del producto y el servicio.
tienen estructuras funcionales simples, con fabricacin, marketing, ventas, desarrollo de pro-
ducto, finanzas y contabilidad por separado. A medida que crecen, duplican los departamen-
tos funcionales dentro de divisiones relacionadas con productos o mercados geogrficos con-
cretos. A continuacin, equipos ms pequeos se centran en segmentos de clientes
especficos y controlan los recursos que necesitan. Netscape pas de un pequeo grupo de
investigacin y desarrollo a divisiones separadas de I+D para sus productos de navegacin y
servidores, y, ms tarde, para sus herramientas de comercio electrnico y su sitio web.
Contratacin del personal adecuado
Para mejorar y explotar los productos, los procesos y el know-how de mercado existentes, las
personas clave deben aprender rpidamente y compartir sus ideas y conocimiento tcnico.
Mark Andreessen, cofundador de Nets-cape, y un grupo bsico de programadores consiguie-
ron una inapreciable experiencia de diseo e ideas de mercado al haber trabajado en la Uni-
versidad de Illinois en el Mosaic, el predecesor del Navigator. Distribuyeron dos millones de
copias de Mosaic y aprendieron cmo podra funcionar el mundo de redes de Internet, con
enlaces que conectaban a todos los ordenadores y bases de datos del mundo.
Sin embargo, aunque Andreessen y los dems programadores tenan la mayor parte de con-
ceptos bsicos y habilidades tcnicas, carecan del capital, de los conocimientos de gestin y
de las competencias organizativas necesarias. Jim Clark, que haba fundado Silicon Graphics
algunos aos antes y saba cmo convertir una tecnologa en un negocio viable, fue el flautis-
ta de Hamelin que atrajo otros talentos y recursos.
Netscape tuvo que aprender deprisa. Sus clientes dejaron de ser expertos en Internet usua-
rios de un solo producto, el navegador y pasaron a ser usuarios de empresa, ms conserva-
dores, que queran una gama de productos slidos y fiables. Netscape tuvo que imaginar
cmo disear, documentar, probar, vender y ofrecer soporte tcnico de productos vitales para
su misin de una manera ms profesional.
Al mismo tiempo, tuvo que absorber mucha gente nueva. Clark contrat a jvenes progra-
madores que haban trabajado en navegadores web y aadi directivos, ingenieros y exper-
tos en marketing de los sectores de la informtica y las telecomunicaciones. Puesto que
contrataba a su personal a partir de un verdadero Whos Who de las empresas de alta tec-
nologa, Netscape aprovechaba el conocimiento de los veteranos para formar a los ms
inexpertos.
Adaptacin de las estructuras
Para poder compartir conocimiento, una empresa debe establecer las estructuras, la cultura y
los procesos organizativos adecuados. A medida que fue creciendo, Netscape busc mante-
ner la creatividad y las capacidades innovadoras tpicas de las pequeas organizaciones. Ms
tarde, reorganiz las divisiones de productos en minidivisiones o divlets. Cada una de estas
divlets dependa de su propio director general y trabajaba en el lanzamiento de un producto
concreto o de un producto de servidor.
Esta medida tena algunos defectos: poca cooperacin, tareas duplicadas y errores que podran
haberse evitado mediante brainstorming colectivo. Despus de que Netscape no pudiera rees-
cribir Navigator/Communicator en Java, Barksdale decidi que las divlets dependieran directa-
mente de Andreessen. Como director de tecnologa, Andreessen no tena responsabilidades for-
males sobre el producto. La medida de Barskdale centraliz la planificacin de producto y dio a
Andreessen autoridad para cancelar proyectos y obligar a que se compartiera ms conocimien-
to entre los equipos de navegador y de servidor.
Encontrar maneras de aprender rpidamente de los clientes
Netscape descubri el mercado de intranets al aprender de sus clientes. Un importante banco

suizo haba empezado a utilizar el navegador y la tecnologa de servidor de Netscape en su red
interna para que los empleados pudieran compartir informacin fcilmente utilizando protoco-
los de comunicaciones. Netscape identific rpidamente las intranets como una nueva opor-
tunidad y desarroll la idea para crear extranets.
Netscape tambin aprendi a cultivar sus relaciones con usuarios avanzados, a los que permi-
ta probar primeras versiones de sus productos para que dieran feedback rpido a los desarro-
lladores. Empez con iniciativas internas para encontrar nuevas maneras de aplicar su tecno-
loga a mercados empresariales. Utiliz su propia tecnologa para crear extranets que ponan
en contacto a ingenieros de Netscape, personal de ventas, de marketing y de servicio tcnico
con distribuidores de software independientes, proveedores de contenidos, proveedores de
servicios de Internet y fabricantes de ordenadores.
Duplicacin: repetir el modelo de negocio en nuevas reas geogrficas

Al igual que la ampliacin, la duplicacin empieza con una visin coherente de productos, tec-
nologas y segmentos de clientes. Sin embargo, a diferencia de la ampliacin, la visin debe
incluir objetivos de expansin geogrfica. La visin del fundador de Ikea, Ingvard Kamprad, era
ir ms all de Suecia y democratizar la industria del mueble por toda Europa fabricando nue-
vos productos asequibles a las masas. La visin de Kamprad se basaba en el diseo sueco y
en la atmsfera en las tiendas, que comunicaba un estilo de vida atractivo a personas jvenes
de todas partes (vase el cuadro 2).
Cuadro 2
ES LA DUPLICACIN LA ESTRATEGIA ADECUADA?
El crecimiento por duplicacin funciona mejor cuando:
El negocio requiere presencia fsica y la empresa puede repetir su modelo de negocio en nuevos mercados
geogrficos. Los artculos para el hogar, por ejemplo, tienen elementos que los clientes quieren ver antes de
comprarlos. En servicios como consultora, arquitectura y desarrollo de software personalizado, son impres-
cindibles el contacto personal y la construccin de confianza.
Hay necesidad de una mejor distribucin. Una empresa podra pasar de una estrategia de ampliacin a otra
de duplicacin cuando los canales de distribucin estn infradesarrollados o cuando puede construir una red
nica de distribuidores locales que a los competidores les resultara costoso imitar.
La empresa puede adaptar su experiencia en desarrollo de producto, fabricacin y enfoques de marketing con
bastante facilidad. La informacin nica acerca de clientes locales y nuevas tendencias de mercados extran-
jeros puede dar lugar a una mejor segmentacin de mercado y a un marketing ms concreto que no pueden
ofrecer las empresas locales, ms pequeas.
La duplicacin requiere varios tipos de aprendizaje. Para establecer nuevas filiales en el extranjero, una empre-
sa debe conocer las condiciones del mercado local y aplicar el conocimiento para adaptar productos, marke-
ting y operaciones. La duplicacin, como la ampliacin, puede implicar tener que aprender acerca de la fabrica-
cin en serie o del marketing de masas, pero tambin es probable que requiera que la comunicacin
individualizada fluya entre la direccin central y la direccin local, el personal de desarrollo de productos, el per-
sonal de marketing local, el personal de ventas y los clientes. Duplicar implica aprender sobre los nuevos com-
petidores, las diferencias normativas, las mejores maneras de manejar riesgos asociados a la logstica y a los
cambios de divisas. Las alianzas con empresas locales pueden expandir el conocimiento, puesto que propor-
cionan acceso a perspectivas locales sobre marketing, capacidad de fabricacin y desarrollo de producto. Las
adquisiciones son una opcin, pero la integracin en la organizacin existente puede ser problemtica, especial-
mente si la empresa adquirida est en otro pas.
Equilibrar estandarizacin y adaptacin
La duplicacin suele implicar encapsular el know-how de la empresa para trasladarlo a nuevas

reas geogrficas, por ejemplo, mediante la creacin de filiales en el extranjero o la concesin
de franquicias de un concepto de negocio. Una tensin cuidadosamente orquestada equilibra
la estandarizacin (procesos y detalles organizativos similares a los del punto inicial) y la adap-
tacin (modificar la organizacin y los procesos para abordar las necesidades de la regin
local).
Duplicar el marketing en los mercados extranjeros es importante, pero la capacidad de res-

puesta a las condiciones del mercado local es clave para el xito a largo plazo. En los nuevos
enclaves geogrficos, las empresas pueden optar por centralizar la fabricacin y las funciones
administrativas, duplicar las funciones o ambas cosas. La fabricacin centralizada reduce los
costes de fabricacin, pero la fabricacin duplicada aumenta la flexibilidad.
Las empresas duplicadas deberan utilizar prcticas de gestin de recursos humanos simila-
res. Al estandarizar la contratacin, la formacin y los planes de remuneracin, una empresa
puede efectuar rotaciones de personal entre filiales en lugar de tener que contratar y formar a
nuevos empleados cuando aumenta el trabajo en una de ellas. Con la duplicacin del rea de
recursos humanos, los empleados tambin comparten nuevas ideas y experiencia con fluidez,
al mismo tiempo que ofrecen un servicio coherente a los clientes.
Contratacin de directivos flexibles e independientes
Las empresas deben proporcionar a los directivos la independencia que necesitan para equi-
librar la adaptacin a los mercados locales con la conservacin de aquello que dio xito a la
empresa inicial. Ikea lo hizo bien, aunque su equipo de alta direccin en los diferentes pases
y regiones sola ser sueco o tena nociones del idioma sueco. Al fin y al cabo, una empresa ver-
daderamente global debe formar a los directivos extranjeros en sus prcticas y valores, como
Ikea ha hecho gradualmente en Estados Unidos y China.
Duplicacin de partes clave de la infraestructura
La expansin geogrfica requiere procedimientos simples y procesos de trabajo lo bastante

slidos como para abarcar distintos tipos de empleados. Durante la expansin, compartir
experiencia de manera informal no suele ser el mejor mecanismo de aprendizaje. La alta direc-
cin tiene menos control sobre la contratacin local y el desarrollo de recursos humanos que
las empresas que optan por la ampliacin. Crecer por duplicacin exige que una empresa
externalice o transfiera elementos clave de su infraestructura. Algunas empresas utilizan cajas
negras, sea cual sea el mecanismo que puedan crear para compartir sus cajas negras
(datos vitales en distintos niveles de detalle y en un formato fcil de usar, como manuales en
papel o electrnicos, o presentaciones en vdeo, etc.).
Las cajas negras deben estar disponibles de inmediato para ayudar a empleados y a direc-
tivos de todo el mundo a realizar importantes tareas. Una caja negra en un nivel de detalle
puede ayudar a crear una nueva filial en un nuevo territorio. Podra incluir listas de verificacin
para seleccionar un emplazamiento, utilizar asesora legal, seleccionar y formar personal, dis-
tribuir y decorar un establecimiento y manuales de compra. Una caja negra en otro nivel
podra incluir instrucciones detalladas sobre cmo atender a clientes fuera de horarios comer-
ciales o cmo establecer un programa de mantenimiento de una tienda.
Ikea utiliz cajas negras. El grupo de expansin europea que organiz para dar el salto a la
duplicacin en Suiza, Alemania, Francia, Italia, Dinamarca, Noruega y Austria compr tierras,
contrat empleados, construy tiendas de muebles y decidi la decoracin de los nuevos esta-
blecimientos. Dos meses antes de abrir una nueva tienda, llegaba el grupo de operaciones del
primer ao, mientras que el grupo de expansin pasaba a un nuevo emplazamiento. El grupo
del primer ao tomaba el mando, formaba a los empleados, coordinaba la inauguracin de la
tienda y defina las operaciones. Entonces Ikea creaba una organizacin local del pas para que
gestionara las operaciones. El grupo de expansin internacional los marines del conocimien-
to de Ikea representaba el mecanismo ideal para acumular know-how de cada nuevo empla-
zamiento y difundir el conocimiento a nuevas operaciones.
Duplicacin del conocimiento emprendedor
Ikea tambin aprendi a encapsular el conocimiento emprendedor en cajas negras. El lugar

preferido para nuevos establecimientos siempre era un solar relativamente econmico en las
afueras de una ciudad. Las tiendas eran simples y funcionales; la mayora de las veces, se tra-
taba de edificios de dos plantas con exposiciones en la segunda y almacn en la primera. Ikea
estandariz y document los productos, el formato del catlogo, el uso del logotipo (aunque
en Noruega la empresa utilizaba los colores rojo y blanco en lugar de los tradicionales azul y
amarillo) y la seleccin y la formacin del personal. La custodia del conocimiento emprendedor
recaa en el grupo de expansin internacional.
Ikea utiliz tambin la prctica dedicada para duplicar su visin empresarial. Los empleados se
dedicaban a aprender determinadas tareas mediante el estudio de manuales y la asistencia a
cursos de formacin. Kamprad actuaba como un comandante de campo, comunicando la
visin a los nuevos empleados, visitando los nuevos establecimientos, tomando notas sobre
las operaciones en las tiendas y comentando procedimientos y mejoras directamente con los
empleados. A travs de esta atencin al detalle, la caja negra puede convertirse en una ruti-
na local. Los empleados la utilizan entonces como una base para disear nuevas y mejores
soluciones.
Conciencia de las limitaciones
Sera ingenuo esperar que las cajas negras funcionen siempre. Los gustos de los clientes y los
antecedentes de los empleados son demasiado diversos para que un conjunto de procesos y
programas se adapte a todas las situaciones. Cuando Ikea se expandi hacia Estados Unidos,
descubri que los clientes estadounidenses presentaban con respecto a los europeos diferen-
cias sutiles, pero importantes, en gustos y hbitos de compra. Queran estanteras, pero no para
libros, sino para televisores. Las sbanas europeas no se adaptaban a las camas estadouniden-
ses. Las tazas, los platos y los cajones europeos les parecan pequeos a los estadounidenses.
Adems, puede que las cajas negras no sean sensibles a los nuevos requisitos. Una empre-
sa que crece por duplicacin debe ser capaz de aprender rpidamente, modificando los pro-
cedimientos y los productos que no funcionan y haciendo que las personas que los crearon
sean conscientes de las nuevas exigencias. Esto es especialmente cierto en las jvenes
empresas de gran crecimiento que se expanden al extranjero en mercados muy competitivos.
La alta direccin y los sistemas de gestin centralizados deben tener la apertura y la flexibili-
dad necesarias para modificar una frmula que era ganadora en el pas de origen.
Ikea tuvo un lento arranque en Estados Unidos, pero aprendi rpidamente. Ahora la empresa
adapta totalmente un tercio de sus diseos de productos a los gustos estadounidenses. La com-
binacin del uso de cajas negras con el aprendizaje local ha ayudado a Ikea a mejorar la dupli-
cacin de su negocio y a seguir siendo competitiva a lo largo del tiempo en muchos mercados.
Granulacin: desarrollo de clulas de negocio selectas

La ampliacin y la duplicacin tienen sus lmites. Es posible que la lnea de productos de una
empresa se agote, que muchos competidores de bajo coste la copien o que no haya mercados
extranjeros que conquistar. En ese punto, la mejor estrategia podra ser la granulacin, es decir, la
diferenciacin de las clulas o grnulos ms pequeos de la empresa, y su enrgico desarrollo.
SAP, en la actualidad una de las mayores empresas de software del mundo, pas por la
ampliacin y la duplicacin antes de intentar la granulacin. Inicialmente, la empresa se espe-
cializ en sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) que permiten a los clien-
tes seguir y planificar los flujos financieros y otros recursos.
Hacia finales de 1997, SAP emprendi la duplicacin. En 1998, se reorganiz en unidades de

negocio sectoriales, con una unidad de desarrollo bsico de nuevas tecnolo-gas y servicios,
adems de una unidad global de marketing y ventas. Como guardianes de know-how espe-
cializado en planificacin de recursos sectoriales, con estas unidades SAP se convirti de una
empresa de un producto en una empresa de varios productos.
Equilibrio entre lo viejo y lo nuevo
La granulacin es igual que las anteriores estrategias, en cuanto a que empieza con una visin
fuerte y coherente de crecimiento, pero se centra en el desarrollo de capacidades nicas y en
la creacin de nuevos negocios. Una empresa utiliza sus recursos y su conocimiento para explo-
rar nuevos territorios con nuevas unidades de negocio autnomas, filiales independientes o
escisiones de empresas. La granulacin es arriesgada; las unidades de negocio quizs no apro-
vechen por completo el conocimiento y la base de activos existentes en la empresa. Aunque los
emprendedores individuales aprenden al trabajar en tecnologas locales con clientes locales y
personal local, trabajan mejor cuando tienen acceso a la informacin, conocimientos y recursos
de otras partes de la organizacin. Cada nueva clula, por tanto, debera reutilizar las tecnolo-
gas de producto, los procesos de fabricacin, los procesos organizativos y la informacin del
cliente existentes, pero combinar esos activos de otras maneras (vase el cuadro 3).
Cuadro 3
ES LA GRANULACIN LA ESTRATEGIA ADECUADA?
El crecimiento por granulacin funciona mejor cuando:
El crecimiento por ampliacin y duplicacin tiene lmites claros. La empresa ha conquistado todos los merca-
dos relevantes, la demanda de producto se estanca, las preferencias de los clientes cambian o la mayor com-
petencia por la cuota de mercado hace que crecer ms resulte demasiado caro.
Surge una nueva tecnologa que podra convertirse en un sustituto de los productos de la empresa o una
nueva oportunidad de negocio. Las empresas deben explorar y experimentar con nuevas tecnologas conti-
guas, pero fuera de las reas de conocimiento, las rutinas y las competencias actuales.
La empresa es lo bastante madura como para controlar nuevas actividades de negocio, compartir conoci-
miento internamente y aprender eficazmente sobre nuevos mercados y escenarios competitivos.
La granulacin requiere que una empresa obtenga conocimiento fuera de s misma y de sus operaciones, espe-
cialmente sobre su sector. Inicialmente, una nueva clula o unidad de negocio podra aprovechar las experien-
cias internas de los empleados, pero, a medida que vaya internndose en un mercado desconocido con nue-
vos productos y aprenda de la experiencia disponible al sector en general, se ir alejando del know-how bsico
de la empresa matriz. La habilidad para adquirir experiencia en el sector con rapidez debera convertirse en una
habilidad genrica para los emprendedores de toda la empresa.
Equilibrio entre mtodos informales y formales
Son necesarios mtodos tanto formales como informales para que el conocimiento fluya entre
las clulas de negocio. Los vnculos personales informales ayudan a que personas en diferen-
tes grupos construyan confianza y compartan experiencias. SAP fomenta, en lugar de jerar-
quas, un estilo de trabajo del tipo equipo de ftbol. Con frecuencia, la comunicacin tiene
lugar de manera espontnea y contribuye a que SAP parezca casi una universidad.
Sin embargo, los vnculos informales suelen centrarse en cuestiones a corto plazo. Las empresas que
crecen con rapidez necesitan complementar los mecanismos informales con una distribucin del
conocimiento ms formal, como procesos de planificacin estratgica que fomenten los debates
regulares entre directivos y empleados de diferentes clulas. Las empresas tambin pueden convo-
car reuniones peridicas o efectuar rotaciones de personal experto entre unidades de la empresa.
Evaluar y supervisar
Las empresas se benefician de evaluar selectivamente y supervisar nuevas oportunidades de

negocio del modo en que lo hacen los inversores en capital riesgo. En primer lugar, los empren-
dedores locales conciben ideas de negocio, elaboran planes de empresa, organizan un equi-
po y forman clulas emprendedoras. A continuacin, los representantes de la alta direccin
actan como inversores, con un papel tanto de supervisin como de asesora. El modelo
emprendedor tambin permite a las empresas invertir con xito en empresas externas con
atractivas tecnologas, productos, servicios o bases de clientes.
Aprender de los clientes, colaboradores y competidores
En SAP, la tarea de las unidades de negocio consiste en extraer conocimiento del sector. A
menudo el conocimiento procede del feedback de los clientes o de los usuarios avanzados.
SAP ha reunido a clientes interesados para que trabajen con los desarrolladores de la empre-
sa en unos cincuenta proyectos. Una alianza estratgica con Nokia, para hacer llegar
mySAP.com a una fuerza laboral mvil mediante dispositivos inalmbricos, puede que tambin
genere un aprendizaje til.
Cuando una empresa crece mediante granulacin, sus competidores pueden ser desconoci-
dos, pero probablemente no estn inactivos. La empresa debe establecer sistemas para reu-
nir y analizar informacin sobre competidores existentes y potenciales, y pasarla rpidamente
a los responsables de las decisiones.
Adquirir pequeas empresas con conocimiento de las nuevas tecnologas y formar alianzas
son dos maneras de adquirir conocimiento externo. Ambas modalidades requieren rutinas para
compartir conocimiento entre el socio adquirido o aliado y el resto de la empresa. Compartir
mecanismos puede implicar equipos de integracin (en las adquisiciones), responsabilidades
de gestin compartidas, conferencias y reuniones peridicas o acceso compartido a bases de
datos y bases de conocimiento.
Combinar estrategias
Para identificar la estrategia que se adapte mejor, una empresa debera empezar con una com-
paracin de los aspectos positivos de ampliar, duplicar y granular (vase el cuadro 4). La estra-
tegia de ampliacin es la ms simple: una empresa simplemente aprende cmo hacer ms de
lo mismo que ya est haciendo. La duplicacin es ms compleja, pues exige que la empresa
aprenda cmo aplicar lo que ya conoce a nuevos mercados geogrficos. Ms exigente en
cuanto a adquisicin de conocimientos, la granulacin requiere que una empresa rena mucha
informacin sobre nuevos competidores y nuevas oportunidades de producto y de mercado.
Sin embargo, tambin permite la gradual diversificacin desde negocios afines hasta tecnolo-
gas, productos y mercados no relacionados.
Johnson & Johnson, que otorga mucha importancia a la creacin de filiales, es un ejemplo cl-
sico de granulacin. Fundada para proveer de suministros mdicos a los doctores, la empresa
creci mediante la expansin a mercados afines relacionados con la asistencia sanitaria, a hos-
pitales y al consumo familiar. Desde un principio, la empresa cre negocios independientes para
cada uno de los mercados y les otorg una gran independencia. Cuando es necesario, las
empresas separadas colaboran, por ejemplo, para proporcionar servicios de distribucin conjun-
ta al sector hospitalario. Es una de las grandes empresas con crecimiento ms rpido del mundo.
Las grandes empresas con unidades de negocio o filiales en diferentes etapas de crecimiento
quizs quieran abordar simultneamente la ampliacin, la duplicacin y la granulacin. Sin
embargo, para la mayora de las empresas en etapas iniciales, es mejor si los directivos imple-
mentan las tres estrategias de crecimiento secuencialmente, con algunos solapamientos,
como hizo SAP. Una empresa de xito podra intentar en primer lugar ampliar su negocio bsi-
co. A medida que llega a los lmites de la ampliacin, podra empezar a duplicar en el extran-
Cuadro 4
ESTRATEGIAS PARA CRECER Y APRENDER
AMPLIACIN DUPLICACIN GRANULACIN

Medios de aprendizaje Netscape Ikea SAP
Compartir experiencia Compartir conocimiento sobre Compartir el know-how de Compartir conocimiento empren-
el riesgo bsico. seleccionar a emprendedores y dedor en nuevas clulas de nego-
directivos. cio para nevos mercados.
Externalizar: explicitar las Explicitar el know-how empren- Encapsular encajas negras el Explicitar el conocimiento de
experiencias dedor en desarrollo know-how emprendedor y apli- los emprendedores en nuevas
de producto, fabricacin, mar- carlo en nuevos mercados. clulas.
keting y ventas.
Ditribucin formal del Compartir dentro y entre reas Compartir conocimiento sobre Aprovechar y recombinar el
conocimiento funcionales, como desarrollo de los procedimientos que funcio- conocimiento explcito entre las
productos o marketing. nan y los que no. clulas para mejorar la creativi-
dad y generar nuevos negocios.
Prctica dedicada: Desarrollar diferentes Aplicar procedimientos de caja Dedicar atencin a la evalua-
aprender mediante rutinas, prcticas, negra y cin y el control de nuevas
la accin funciones y disciplinas. conocimiento. oportunidades de negocio.
Adquisicin externa de cono- Establecer conexiones formales Adquirir conocimiento sobre la Desarrollar procedimientos para
cimiento de mercado para garantizar adecuacin de los productos, el aprendizaje del sector.
feedback del cliente para el des- los servicios y los procesos en
arrollo de productos. el contexto local.
jero el modelo de negocio que le ha dado xito, al tiempo que sigue ampliando todo lo posi-
ble. Finalmente, la empresa debera ser capaz de emprender la granulacin, utilizando nuevas
unidades de negocio o escisiones para diversificarse en su mercado nacional y, ms tarde, en
el extranjero.
El camino no ser siempre fcil. Gracias al feedback inicial de sus clientes, SAP supo que la
ingeniera del R/3 era excesiva: la implementacin en las instalaciones de los clientes requera
mucho tiempo, esfuerzo y dinero. La empresa respondi con el lanzamiento de su tecnologa
de implementacin rpida AcceleratedSAP, que agiliza la introduccin y el uso de sus siste-
mas de software. Tambin empez a proporcionar casos de mejores prcticas de procesos de
negocios para que sus clientes pudieran comparar y mejorar sus propias operaciones.
Gestionar y compartir conocimiento es vital. Tanto Ikea, con sus marines del conocimiento,
como SAP, con su enrgico programa de formacin, han trabajado duro para movilizar al per-
sonal local para vender e implementar productos en diferentes mercados. Sin embargo, a
pesar de que una empresa elija aplicar su conocimiento y a pesar de la estrategia que escoja,
debe comprometerse a un crecimiento sostenido. No puede permitirse ser complaciente. Las
empresas que no crecen de manera constante podran muy bien estar en camino de morir gra-
dualmente.
Sobre los autores

Georg von Krogh. Profesor de administracin y direccin de empresas y director del Institu-
to de Administracin y Direccin de Empresas en la Universidad de Saint Gallen (Suiza).
Michael A. Cusumano. Profesor de administracin y direccin de empresas en la Sloan

School of Management del MIT.
Cmo aplicar los estilos
6
de innovacin estratgica
ms eficaces
Pierre Loewe, Peter Williamson
y Robert Chapman Wood
Resumen
Hoy da, las empresas necesitan contar con un flujo continuo de nuevas estrategias din-
micas. Sin embargo, slo unos pocos ejecutivos saben realmente cmo hacer emerger
estas nuevas estrategias de una manera efectiva. Las empresas necesitan combinar sus
recursos y su energa, y poner todo ello al servicio de la innovacin continua, pero la teo-
ra existente no les ha proporcionado una idea clara de cmo llevarlo a cabo.
Segn un estudio realizado entre las empresas que en los ltimos tres aos han desarro-
llado con xito estrategias innovadoras, existen cinco estilos eficaces de innovacin. El
reto de los ejecutivos consiste en lograr el xito a partir de la implementacin de uno o
varios de estos modelos.
Han sido muchos los autores que han descrito soluciones parciales al problema de la innova-
cin estratgica. Tushman y OReilly se inclinan por que los ejecutivos creen organizaciones
con unidades independientes que busquen un cambio paulatino en los modelos de negocios
existentes, por una parte, y un cambio transformacional, por otra. Brown y Eisenhardt son par-
tidarios de que los ejecutivos mantengan a sus empresas al borde del caos gracias a la
improvisacin, coadaptacin, regeneracin, experimentacin y temporalizacin.
El estudio realizado sugiere que el hecho de descubrir y de poner en marcha una serie de
nuevas estrategias efectivas no tiene que ser tan duro como en realidad parece. Una parte
esencial de la dificultad reside en que diferentes tipos de problemas de innovacin exigen
diferentes tipos de soluciones. Tan slo unos pocos estilos diferentes de innovacin estrat-
gica parecen resolver problemas de innovacin en las empresas de mayor xito. Los ejecu-
tivos que buscan nuevas estrategias deben, por lo tanto, adoptar dos medidas esenciales:
en primer lugar, resulta necesario que decidan cules de estos estilos sern los apropiados
para las oportunidades que les surgen y, en segundo lugar, resulta necesario que se asegu-
ren de que estn tomando las decisiones acertadas para poner en marcha los estilos que
han escogido.
En los ltimos tres aos se han estudiado con profundidad varias empresas innovadoras
que haban presentado numerosas estrategias que haban tenido xito y se las compar
con otras organizaciones de un carcter menos innovador. Se pregunt qu es aquello que
permite que algunas empresas innoven de una manera ms efectiva que otras y se descu-
bri que las grandes innovadoras tienen un elemento esencial en comn: casi todas ellas
tienen grandes aspiraciones, una definicin flexible de sus negocios y un hbito de experi-
mentacin.
Cinco estilos de innovacin estratgica
Aquello que result especialmente llamativo y de ms utilidad para los ejecutivos fue cmo los
procesos de innovacin de estas grandes empresas diferan unos de otros. Se identificaron
cinco estilos de gestin diferentes, que en ocasiones se empleaban en conjuncin los unos
con los otros, y cada uno de ellos inclua una serie de rutinas internas estables, capaces de
producir grandes avances en materia de innovacin de forma repetida. Cada organizacin
enfoca diferentes problemas de innovacin y, por tanto, requiere que los ejecutivos utilicen un
conjunto diferente de soluciones. Se ha adoptado un nombre metafrico para cada uno de los
estilos que resume sus caractersticas propias:
1. La caldera: en este estilo, quiz el ms emprendedor y exigente, los lderes son los encar-
gados de catalizar la energa empresarial de todo el equipo ejecutivo para que el grupo
pueda repartirla por toda la organizacin. El equipo se encarga de evaluar de manera cons-
tante su modelo de negocio y crea rpidamente nuevos modelos tanto para los nuevos
negocios como para los antiguos. Este mtodo da como resultado un rpido cambio en el
conjunto de la organizacin. Enron y los negocios de Internet de Lucent Technologies (espe-
cialmente durante el perodo en que se estaba segregando de AT&T) son unos claros ejem-
plos de calderas de innovacin en plena ebullicin.
2. La escalera de caracol: en este caso, los ejecutivos innovan de una manera tan consis-
tente y con tanta frecuencia que, con el tiempo, llegan incluso a cambiar su verdadera natu-
raleza. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, en la que se puede subir sin que
apenas se modifique la latitud y la longitud, un innovador de escalera de caracol es capaz
de ascender de forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya cambiado su
posicin original aparentemente. ste es el caso de Charles Schwab & Co., de Toyota y, en
algunas ocasiones, de British Airways.
3. El campo frtil: en este mtodo, los ejecutivos centran sus esfuerzos en encontrar nuevos
usos para sus estrategias y sus competencias, situndolos en un amplio espacio que se
extiende ms all de las operaciones actuales de esa empresa. Emerson Electric es un claro
ejemplo de este modelo.
4. El Comecocos: en este modelo, la empresa externaliza de manera efectiva una gran parte
del desarrollo de la estrategia y del I+D al mercado, invierte en startups y posteriormente
engulle a aquellas que hayan demostrado ser ms solventes. Los inversores Comecocos
ms eficaces no son aquellos que se dedican de forma exclusiva a engullir empresas star-
tups, con el fin de disfrutar del fruto de sus trabajos, sino aquellos que construyen una serie
de competencias coherentes para el futuro. Algunos ejemplos son Cisco, en el campo de
la informtica y de Internet, y WorldCom (MCI WorldCom en la actualidad), en el campo
de las telecomunicaciones.
5. El explorador: en este caso, una empresa se establece en parte en un gran sector con
poco desarrollo, donde es consciente de que producir los primeros beneficios ser una
labor de muchos aos. Sus inversiones no son elevadas en un principio, pero acaba logran-
do sus objetivos a travs de una serie de investigaciones de bajo coste que consiguen
resolver los problemas que haban impedido la innovacin en ese sector de una manera
progresiva. Como ejemplo podemos citar el desarrollo de los telfonos mviles de Motoro-
la entre los aos 1973 y 1984 y el desarrollo de la tecnologa de Monsanto desde 1978
hasta 1995, que le permiti aplicar sus descubrimientos en el campo de la biotecnologa.
La eleccin del estilo estar en funcin de dnde se estime que se encuentran las oportunida-
des de cada empresa (vase el cuadro 1). La mayora de las grandes sociedades emplea varios
estilos. Sin embargo, cada uno ellos representa un mtodo interno y consistente de innovacin
que implica a una gran variedad de personas. Cada uno, asimismo, implica un conjunto coor-
dinado de tcnicas de gestin que se encargan de nutrirlo. Las soluciones que pueden emple-
arse para promover una innovacin estratgica de xito difieren en gran medida en funcin del
estilo que se est desarrollando. Las soluciones que funcionan a la perfeccin en un estilo pue-
den provocar el colapso de otro. Estas empresas que emplean diferentes estilos deben sepa-
rar claramente los objetivos perseguidos con uno de los objetivos perseguidos con otro, ya que
los sistemas de gestin que afectan a cada estilo tienen que ser diferentes.
Cuadro 1
SELECCIONAR LOS ESTILOS ADECUADOS PARA SU EMPRESA
Qu estilo o estilos podrn resolver los problemas de innovacin de su empresa? Echemos un vistazo a cada
uno de ellos.
El estilo de estrategia de innovacin de caldera es el que produce unos resultados ms significativos y en un

menor plazo de tiempo. Est su empresa inmersa en una crisis? Exige esa crisis una serie de cambios impor-
tantes? Si la respuesta a ambas preguntas es S, probablemente ser necesario sacar a su empresa de las
dificultades iniciando el proceso de calentamiento de la caldera. Es ms, en caso de que no exista tal crisis,
puede incluso resultar beneficioso para los lderes crear una. General Electric no estaba atravesando crisis algu-
na cuando Jack Welch asumi el control en el ao 1981, pero cre una crisis al insistir en que cada uno de los
negocios de General Electric tena que ser el nmero uno o el nmero dos en su respectivos sectores, por lo
que esa crisis motiv que se aplicara el estilo de innovacin estratgica de caldera en General Electric.
Sin embargo, no todas las empresas necesitan las transformaciones radicales producidas por el estilo de cal-
dera. Despus de considerar el estilo de innovacin de caldera, cabe considerar si lo que se pretende es pro-
vocar una serie de mejoras radicales en los negocios actuales por medio de la estrategia de innovacin de la
escalera de caracol. No se sabe a ciencia cierta la magnitud de las oportunidades de mejora de los negocios
actuales de una empresa hasta que no se piensa en crearlas. No obstante, cabe preguntarse: Puede crecer
mi negocio? Es capaz de inspirar una lealtad apasionada?. En un negocio con un gran potencial de crecimien-
to o capaz de originar una lealtad apasionada merece la pena intentar su transformacin por medio del estilo de
innovacin de la escalera de caracol.
Si no se est convencido de calentar su empresa con la caldera, ni a casarse con los clientes a medida que
se sube por la escalera de caracol, puede entonces buscarse un campo frtil. Haga un esfuerzo por com-
prender en mejor medida el conjunto de activos y de competencias y avance con ellos en nuevas direcciones.
Finalmente, presenta su empresa unas oportunidades que no puede alcanzar con ninguno de los tres estilos
anteriores? Si el fragmentado sector de su empresa tiene dificultades a la hora de ofrecer un buen servicio a los
clientes, si se est moviendo en muchas direcciones a la vez y si su empresa cuenta con los recursos suficien-
tes para poder adquirir y asimilar tecnologa externa, pueden conseguirse grandes logros por medio del estilo
Comecocos.
Asimismo, si se tiene la sensacin de una gran oportunidad donde existen multitud de preguntas que deben
contestarse y probablemente se necesiten muchos aos de trabajo antes de que puedan venderse productos
rentables, el estilo Explorador puede originar un conjunto de nuevas estrategias.
Cada uno de los estilos exige la participacin de las ideas de una gran cantidad de personas
para la innovacin. Algunos de los grandes ejecutivos de las empresas menos innovadoras que
han sido fruto de la investigacin del presente estudio pretendan un enfoque simplista de las
nuevas estrategias de la organizacin. Otros, sin embargo, delegaban esta tarea fundamental-
mente en grupos corporativos de estrategia o confiaban en que un equipo de asesores de sol-
vencia les indicara el camino que debera seguir la organizacin. En los sectores ms simples,
estas soluciones pueden llegar a funcionar. Sin embargo, estos cinco estilos descritos con
anterioridad resultan mucho ms efectivos, ya que son capaces de aplicar la inteligencia de un
mayor nmero de personas en la tarea de la innovacin.
Cmo funcionan estos modelos de gestin?
Calentar la caldera
Los ejecutivos comienzan a aplicar el estilo de innovacin estratgica de la caldera centran-

do sus esfuerzos en motivar un cambio rpido y radical. En cada uno de los casos de calde-
ra se puede encontrar lo siguiente:
Uno o ms ejecutivos de primer nivel han tenido una idea general de la transformacin
radical que la organizacin necesita.
Este ejecutivo comparti esta idea en un principio con otros asociados de su confianza
que la modificaron, la mejoraron y comenzaron a mostrar pasin por ella.
A continuacin, la compartieron con otros grupos ms numerosos, que la volvieron a

mejorar, aadieron nuevas ideas y comenzaron a percibir medios para eliminar las barre-
ras que impedan su aplicacin.
A medida que un mayor nmero de personas eliminaba esas barreras y comenzaba a tra-
bajar en los cambios, comenzaba a producirse la innovacin, de una manera paulatina. La
correcta aplicacin del mtodo de caldera suele producir que se desarrollen los modelos
de escalera de caracol y de campo frtil en los niveles inferiores de esa empresa.
Enron, que se origin a partir de una empresa de distribucin de gas y que se ha convertido
en la actualidad en sociedad global de energa, representa un claro ejemplo del estilo de cal-
dera. Las actividades principales de innovacin de la empresa se remontan a finales de la
dcada de los ochenta, cuando Jeff Skilling, su actual presidente, cre aquello que posterior-
mente evolucion a los actuales departamentos de capital y de recursos comerciales. El pro-
pio Jeff Skilling contrat y promocion a una serie de agentes creativos. Les ense que po-
dran ganar gran cantidad de dinero si desarrollaban nuevas formas de comercializacin de
energa y si trabajaban en colaboracin con sus compaeros en los departamentos de finan-
zas, el departamento legal y el resto de los departamentos de Enron, con el fin de conseguir
los recursos necesarios para hacer realidad sus propias operaciones. Ken Rice, que ahora diri-
ge la divisin que en su da cre Jeff Skilling, describe el ambiente laboral resultante como una
reaccin de fusin nuclear. Enron desarroll de manera eventual una serie de formas de eva-
luar nuevas ideas que fueron perfectamente comprendidas en el conjunto de la organizacin.
Gran parte del personal de Enron se convirti en innovador de repeticin.
La experiencia de Enron muestra que la visin que origina una caldera de xito no tiene por
qu ser una idea precisa y, de hecho, puede no serlo. Es muy posible que el ejecutivo de pri-
mer nivel no pueda comprender con precisin los logros que se pueden generar.
Otro ejemplo es la aparicin de Lucent Technologies, como segregacin de las divisiones de

AT&T que haban registrado un crecimiento de apenas un 2% anual. La visin general de futu-
ro de los grandes ejecutivos consista de manera esencial en tres elementos:
Un fuerte sentido de que Lucent tendra que convertirse en una sociedad con un rendi-
miento creciente.
Un sentido de cmo los valores de la organizacin tendran que hacer posible ese cambio.
Algunos objetivos numricos desarrollados por medio de potentes empresas de alta tec-
nologa.
Lucent no desarroll ningn tipo de rutinas para la evaluacin y la aprobacin de nuevas ideas
al igual que Enron. Recientemente, Lucent ha tenido que afrontar algunos problemas. Sin
embargo, gracias al trabajo de Henry Schacht, consejero delegado de Lucent durante el pe-
rodo de su segregacin, ha permanecido un modelo de cmo aplicar el modelo de innovacin
de caldera. Henry Schacht demostr ser un buen lder, lo que provoc un sentimiento de
esperanza en aquellas personas que podan realizar grandes contribuciones en materia
de innovacin.
El xito de este modelo requiere un conjunto de estructuras que puedan hacer posible un cam-
bio continuo. Los grupos que practican el modelo de innovacin de caldera adoptan un esti-
lo orgnico de trabajo, en el que, con frecuencia, las personas clave no son conscientes con
exactitud de su trabajo. El innovador de caldera necesita unas instituciones y unos hbitos
que permitan que las ideas y los recursos se trasladen de forma efectiva de una parte a otra.
Puede requerir un mercado interno de rpido movimiento para ideas y personas, por ejem-
plo. Si las ideas de los innovadores no consiguen contar con el apoyo de un departamento,
deben ser capaces de llevarlas a otro sitio.
Subir la escalera de caracol
Los lderes que encabezan la innovacin de escalera de caracol comunican un compromiso apa-
sionado a un negocio concreto y a sus clientes. Charles Schwab & Co., por ejemplo, propone una
innovacin continuada con una ideologa que se confunde con la adoracin a los clientes. En mis
trece aos aqu, comentaba recientemente un alto ejecutivo, nunca he odo a Schwab hablar mal
acerca de retornos, beneficios o precios de las acciones. Ni una sola vez. Slo habla de los clientes.
Tal como Gary Hamel ha observado, este tipo de compromiso hace de cada uno de los pro-
blemas de los clientes una oportunidad para la innovacin. Uno de los directivos de Schwab
lo describe de este modo: Nuestra filosofa se basa fundamentalmente en preguntar A quin
estn exprimiendo, dnde y por qu?. Y lo que hacemos es intentar resolver ese problema.
En el ao 1989, en Charles Schwab & Co., cayeron en la cuenta de que incluso las conversa-
ciones telefnicas servan de muy poco si un vendedor no ofreca productos a los clientes.
Charles Schwab & Co. introdujo un sistema de televendedores automtico de recepcin de lla-
madas, que poda manejarse con el teclado numrico del telfono. Alrededor de la misma
fecha, un ejecutivo de los niveles intermedios seal que el papeleo cargaba en gran medida
los inversores de fondos de inversin sin comisiones en los fondos familiares en los que ha-
ban invertido. Para el ao 1992, Schwab haba creado OneSource, una entidad que facilitaba
la gestin de las inversiones sin comisin. Y en 1995, cuando un equipo tecnolgico de
Schwab present una demo de lo que luego sera la nueva tecnologa de la World Wide Web,
los ejecutivos de los niveles superiores reconocieron casi de manera instantnea cmo la Web
podra facilitar la vida a los clientes de Schwab. Adems, Schwab realiz grandes inversiones
en la Web incluso antes de que fuera consciente de que podra hacer frente a la competicin
de precios de otras empresas de intermediacin. El resultado: en la actualidad controla cerca
del 30% de todo el comercio de acciones que tiene lugar en la Web.
Los innovadores del mtodo de la escalera de caracol nunca pueden afirmar el lugar de su
organizacin en el que puede originarse una transformacin innovadora. Taiichi Ohno, el
desarrollador del sistema de produccin de Toyota, realiz grandes innovaciones en el sis-
tema de flujo de trabajo que estaba en pleno apogeo cuando no era ms que un mero
supervisor de maquinaria en la fbrica principal de Toyota. Esto significa que las soluciones
que los ejecutivos emplean para el mtodo de la escalera de caracol tienen que llegar a
todas las personas. La cultura de la experimentacin y del compromiso de aprender puede
afectar a todas y cada una de las partes de una organizacin. Toyota lo haba hecho bien
hasta 1947, cuando Taiichi Ohno y otros trabajadores de Toyota actuaban inspirados por el
presidente de la empresa, Kiichiro, que insista en que Toyota deba alcanzar las cotas de
Amrica en tres aos. De otro modo, la industria de la automocin japonesa se vera aboca-
da a la desaparicin.
En todos los niveles en los que sea posible, las empresas que emplean el modelo de la esca-
lera de caracol crean equipos con autonoma real, cuya funcin es facilitar la vida de los clien-
tes. En comparacin con otras compaas areas, British Airways ha realizado grandes pro-
gresos gracias al modelo de la escalera de caracol. Un hecho que supuso una importante
contribucin a su xito fue la decisin tomada por Sir Colin Marshall, anterior director ejecuti-
vo, de crear un equipo de ejecutivos para cada una de las clases de servicios de British Air-
ways.
El equipo de ejecutivos surgi con la radical idea de que British Airways debera disear los
asientos de sus propios aviones, productos que tradicionalmente se compraban a Airbus o a
Boeing. En funcin de los diferentes tipos de clientes, cada uno de los ejecutivos cay en la
cuenta de que unos asientos bien diseados podran marcar una gran diferencia a partir de una
pequea inversin. Sobre todo, teniendo en cuenta que la autonoma de British Airways se
haba estabilizado, estos ejecutivos sintieron que podran dedicar una gran cantidad de tiem-
po trabajando con proveedores externos para desarrollar un programa para el rediseo de los
asientos antes de presentar la idea a los ejecutivos de niveles superiores. Los asientos resul-
tantes eran muy diferentes de los asientos originales empleados por British Airways, especial-
mente las primeras clases. El asiento de primera clase de British Airways, diseado por una
prestigiosa marca diseadora de yates, proporciona un amplio espacio para sentarse o para
dormir.
Sembrar el campo frtil
El innovador del campo frtil centra sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para los recur-
sos estratgicos existentes. Emerson Electric, por ejemplo, produce objetos industriales anti-
guos como compresores, motores elctricos o vlvulas. Se trata de una sociedad con una
amplia experiencia y de gran profesionalidad. Sin embargo, sus directivos reconocen que sus
actividades actuales no resultan suficientes para conseguir los mejores resultados de
sus negocios. Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, el consejero delega-
do de Emerson, Chuck Knight, design a un adalid del crecimiento, Charlie Peters, quien se
encarg de colaborar para que cada uno de sus negocios desarrollara nuevas iniciativas, prin-
cipalmente ajenas a su base de clientes tradicional. Adems de las oportunidades de cada una
de las unidades de negocio, la existencia de un adalid de crecimiento ayud a que las distin-
tas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia en materia de marketing y de inge-
niera con el fin de crear nuevos modelos de negocio que eliminaran las tradicionales lneas de
divisin. La combinacin de recursos cruzando las lneas de divisin suele desempear un
papel esencial a la hora de cultivar un campo frtil.
NiSource es otro ejemplo de innovacin de campo frtil. Esta organizacin, que comenz su
actividad de innovacin a principios de los aos ochenta, se vio obligada a desarrollar sus plan-
tas libres, ya que, de lo contrario, las plantas de laminacin de acero y las refineras qumicas a
las que prestaba sus servicios habran acudido a cualquiera de sus competidoras. Bajo el man-
dato de su presidente, Gary Neale, esta empresa haba expandido sus negocios para conver-
tirse en la sociedad lder de desarrollo de suministro de energa industrial en Estados Unidos.
Ms all, Neale ha venido animando a sus ejecutivos a que exploren dnde los activos y las
competencias de una provechosa utilidad pblica podran contribuir en mejor medida. En un
Cuadro 2
CINCO ESTILOS DE INNOVACIN: UNA GUA RPIDA
Estilo Caractersticas esenciales Cundo emplearlo Formas de gestin eficaces
Caldera Los lderes catalizan la El cambio rpido Una visin imprecisa, pero
energa emprendedora de todo origina multitud de estimulante, de cmo la empresa
un equipo de gestin para que retos y de puede y debe cambiar.
el grupo cuestione repetida- oportunidades. Compartir esa visin con grupos
mente todos los elementos, cada vez ms numerosos de
creando rpidamente nuevos ejecutivos que puedan redefinirla.
modelo de negocio. Un mercado interno para las ideas,
recursos y recompensas.
Escalera de Los ejecutivos se centran en Los negocios actuales Compromiso apasionado por el
caracol los negocios actuales y ofrecen unas negocio y por los clientes.
desarrollan un proceso de importantes Una cultura de experimentacin y
innovacin tan significativo oportunidades para el de compromiso por el aprendizaje
que cambian su naturaleza de crecimiento. que se contagie a toda la
forma repetida. empresa.
Equipos autnomos con una capa-
cidad real y encargados de facilitar
la vida de los clientes.
Campo frtil Los ejecutivos emplean los Oportunidad limitada Clara comprensin de los activos y
activos estratgicos y las com- para el crecimiento o la competencias principales que la
petencias actuales en nuevas necesidad de un cam- innovacin puede desarrollar.
direcciones, fundamentalmen- bio radical en los nego- Ayudar a las personas con una for-
te ajenas a sus negocios cios clave; muchas macin tradicional a buscar opor-
actuales. ideas para la expansin tunidades en campos
exterior. relacionados ajenos a las
actividades actuales.
Empleados animados a encontrar
y evaluar nuevas oportunidades.
Explorador Una serie de investigaciones Existe una gran Investigacin centrada en

de bajo coste que oportunidad, pero que- objetivos de negocio especficos.
progresivamente resuelven los dan muchas Riguroso control de los costes de
problemas que haban imposi- preguntas en el aire. cada uno de los experimentos.
bilitado que se produjera un Paciencia y resistencia: evitar la
gran avance innovador. tentacin de hacer un gran
negocio de una idea antes de que
est completamente desarrollada.
Comecocos Los ejecutivos externalizan la Se cuenta con los Desarrollar una potente fuerza de
mayor parte de la creatividad recursos para aplicar I+D interna, para que los
inicial y la aplican en el los descubrimientos ejecutivos conozcan los campos
mercado, invirtiendo en hechos por otras en los que se va a invertir.
empresas de riesgo y empresas ms Investigacin continua de las
absorbiendo a aquellas que se pequeas del adquisiciones potenciales y
muestran solventes. mismo sector. capacidad para ejecutar esa
opcin rpidamente.
Desarrollar un proceso bien
definido de integracin de las
empresas adquiridas en los
negocios actuales de la
organizacin.
principio, NiSource mantena unas reducidas inversiones. Los pocos negocios en los que
NiSource se haba alejado de sus actividades originales, acabaron fracasando. Sin embargo,
NiSource siempre ha creado valor en aquellas inversiones cercanas a sus negocios. En la
actualidad gestiona gasoductos y plantas de almacenaje de gas natural libres y ha instalado el
primer microgenerador comercial en Estados Unidos. Dicho generador emplea el gas que
NiSource provee para generar electricidad, as como para la calefaccin, reduciendo los cos-
tes a la par que incrementando la confianza, adems de estar abriendo un enorme mercado
en potencia para la empresa.
Los retos propios del modelo de campo frtil son muy diferentes a los de la caldera o de
la escalera de caracol. Mientras que un ejecutivo de escalera de caracol debe nutrir
de una gran lealtad tanto a los clientes como a los negocios, la clave para gestionar la inno-
vacin de campo frtil reside en fomentar la exploracin de nuevas fronteras. Ello suele
implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen que dejar de preocuparse de
los clientes actuales y de los negocios actuales. Mientras que la escalera de caracol exige
la experimentacin de toda la organizacin con el fin de conseguir el mximo de un negocio
con un crecimiento potencial, la innovacin de campo frtil exige la formacin del perso-
nal con contenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en campos relaciona-
dos y emplear sus habilidades para adaptarlas. Mientras que la innovacin en la escalera
de caracol necesita equipos centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los inno-
vadores de campo frtil obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la
realidad ajena a la propia organizacin. En raras ocasiones se benefician de la formacin en
innovacin de todos los empleados.
Los equipos que trabajan en un campo frtil son, a la fuerza, una elite. Eso no significa que ten-
gan que ser exclusivamente altos directivos o una banda de jvenes con un Master en Adminis-
tracin de Empresas. Los mejores representantes del servicio de atencin al cliente de una
empresa o incluso sus mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdadera naturale-
za de los activos y de las competencias de una empresa y aquello en lo que pueden emplearse,
de una manera en que aquellas personas que estn en la pista rpida no puedan hacerlo. Sin
embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo de innovacin de escalera de
caracol, los pequeos grupos tienen que encabezar exploraciones de campos frtiles.
Cuadro 3
CINCO ESTILOS PARA ORGANIZAR LOS PROCESOS DE INNOVACIN
La caldera
Desencadenar la energa empresarial en una concentrada mezcla de talento, ideas y recursos.
Soluciones clave
Mercados internos para las nuevas ideas.
Modelo de capital riesgo de ejecutivos internos que busquen recursos tanto internos como externos.
Preferencia de los empleados sobre los directivos para observar y evaluar las oportunidades.
Estructura variable y cambios frecuentes en la organizacin.
EJEMPLO:
Enron. No se puede controlar las tomos en una reaccin de fusin nuclear. Dejamos que nuestro per-
sonal se mueva en las direcciones que ellos quieran y se les incentiva para que sean ellos mismos los que
realicen la labor de innovacin. Sobre esa actividad, establecemos unos amplios controles de riesgos y
recompensa (Ken Rice, departamento de capital y recursos comerciales de Enron).
La escalera de caracol
Mejora e innovacin continua de los negocios clave.
Soluciones clave
Crear un claro sentido del propsito clave.
Hacer saber a todos que sus contribuciones en materia de innovacin son importantes.
Dotar a los equipos del liderazgo y de la autonoma que necesiten.
Crear una cultura de experimentacin y de compromiso para adquirir nuevos conocimientos.
EJEMPLO:
Charles Schwab.
British Airways.
Allstate (BVP Process)
El campo frtil
Cultivar y cosechar una rica cartera de activos estratgicos y de competencias clave.
Soluciones clave
Gestionar la cartera de competencias clave y de activos estratgicos.
Reunir personal de diferentes partes de la organizacin para compartir informacin y para descubrir nuevas
oportunidades.
Crear mecanismos que renan, diseminen y observen las nuevas ideas y el aprendizaje de todos los empleados.
Determinar el momento y la posibilidad de segregar un negocio pujante.
EJEMPLO:
Emerson Electric (Growth Process).
Royal Dutch/Shell (Gamechanger).
Lucent Technologies.
El Comecocos
Adquirir innovadores de xito e integrar competencias en los negocios actuales.
Soluciones clave
Emplear los esfuerzos de estrategia para guiar la entrada en nuevos mercados y el desarrollo de nuevas com-
petencias.
Desarrollar iniciativas precoces en el proceso de innovacin.
Crear alianzas y sociedades colectivas para reducir los riesgos de ejecucin.
Participar en nuevas empresas prometedoras, empleando el mercado como una pantalla.
Evaluar las respuestas competitivas a las innovaciones de estrategia.
EJEMPLO:
Cisco.
Microsoft.
WorldCom.
El explorador
Perseguir pacientemente una gran oportunidad que est an por definir.
Soluciones clave
Aspirar a aquello que est ms all de lo que parece posible.
Disear y llevar a cabo experimentos eficaces de coste reducido.
Emplear los esfuerzos de estrategia para guiar la entrada en nuevos mercados y el desarrollo de nuevas com-
petencias.
Fomentar un aprendizaje continuado y acumulativo.
EJEMPLO:
Monsanto (15 aos para cambiar del sector qumico a la biologa).
Corning (12 aos para desarrollar la fibra ptica).
Motorola (10 aos para desarrollar los telfonos mviles).
Jugar al Comecocos
Los tres estilos que se han presentado con anterioridad basan la innovacin en los activos estrat-
gicos y en las competencias de las que se disponen. Virtualmente, todas las organizaciones nece-
sitan emplear al menos una de ellas, si bien no limitan las formas de innovacin. Dos nuevos esti-
los se basan en la adquisicin de nuevos activos y competencias: el Comecocos y el explorador.
La innovacin por medio de estos estilos suele llevar un mayor tiempo que la innovacin por medio
de los estilos de caldera, de la escalera de caracol o del campo frtil. Sin embargo, estos nue-
vos estilos pueden cumplimentar grandes tareas que los otros no podran por s mismos.
El estilo de Comecocos funciona mejor cuando no se conocen cules sern las grandes ideas
del sector. Sin embargo, slo funciona en un sector fragmentado, donde existe un gran nmero
de jvenes empresas con las que una gran sociedad pueda alcanzar acuerdos. El jugador de
Comecocos invierte en empresas ms pequeas. Estas empresas deben estar inmersas no
slo en proyectos de una importancia a largo plazo, sino tambin en proyectos cuyo xito pueda
ser calificado por el jugador a medio plazo, con el fin de que el comprador pueda determinar cul
de esas pujantes y jvenes empresas puede ser comprada. Cuando se cumplen esas condicio-
nes, una empresa con recursos puede adquirir parcialmente tecnologas de solvencia y aplicar-
las a sus capacidades estratgicas, con frecuencia a un reducido coste. Hasta cierto punto,
Microsoft ha empleado la innovacin de Comecocos como estrategia a largo plazo, adquirien-
do sociedades como WebTV y apostando de una forma eficaz por su innovacin.
La estrategia de Comecocos equivale a externalizar las primeras etapas del ciclo de innovacin
(produciendo nuevas ideas y aplicndolas en el mercado), ponindolas en manos de emprende-
dores y de capitalistas de riesgo. Este estilo adquiere un mayor sentido cuando existen demasia-
das ideas potenciales que podran suponer un gran avance para cualquier empresa, incluso para
Microsoft, si apostara por ellas en una primera etapa. Es mejor dejar que sea el mercado el que
realice una criba, seleccionando las innovaciones ms prometedoras y absorbiendo las grandes
ideas, y comenzar el proceso ampliando estas ideas hasta convertirlas en negocios solventes. Si
una empresa cuenta con los recursos para seguir esta estrategia, el estilo de Comecocos se
convierte en un medio eficaz para adquirir experimentadores de xito.
Existen dos soluciones clave que marcan la aplicacin eficaz de la estrategia de Comecocos:
Comenzar por desarrollar una potente fuerza de I+D interna, para conocer los campos
en los que se va a invertir.
Desarrollar un proceso bien definido de integracin de las empresas adquiridas en los

egocios actuales de la organizacin.
Lanzar el explorador
El estilo explorador requiere, debido a su naturaleza, una amplia estrategia de compromiso y una
gran cantidad de resistencia en el conjunto de la organizacin. Resulta necesario que una empre-
sa realice muchos pequeos avances hacia una innovacin de grandes dimensiones durante
muchos aos. Las innovaciones del estilo explorador suelen comenzar con un campen.
Howard Schneiderman era director de investigaciones de Monsanto en la dcada de los setenta,
cuando convenci a dos ejecutivos de ventas de prestigio de que la sociedad, que por entonces
era una empresa qumica convencional, deba apostar fuertemente en la biotecnologa. Los explo-
radores suelen perseguir nuevos modelos de negocio que resultan inseguros en un principio.
Los ejecutivos de los niveles superiores no necesitan invertir grandes cantidades de su tiempo en
el proyecto explorador, aunque es necesario que lo comprendan y que lo respalden de forma
continuada. Durante el proceso de elaboracin de presupuestos, muchos elementos de la orga-
nizacin lucharn para eliminar aquellas inversiones cuyo rendimiento inmediato no est claro.
Las soluciones clave a la hora de aplicar el estilo explorador incluyen:
Mantener la atencin de los investigadores centrada en objetivos comerciales especfi-

cos. Otras empresas invirtieron mayores sumas que Monsanto en la biotecnologa, pero
los investigadores de Monsanto eran muy reconocidos mucho antes de que consiguie-
ran grandes resultados, debido a su gran acierto a la hora de crear productos reales.
Todos los experimentos deben ser lo menos costosos que sea posible. Los grandes expe-
rimentos slo acaban revelando una gran cantidad de dificultades; tienen pocas probabili-
dades de reducir el tiempo en salir al mercado de manera que acaben justificando su coste.
Resistir la tentacin de intentar hacer un gran negocio de una idea antes de que est com-
pletamente desarrollada. Muchas sociedades farmacuticas adquirieron empresas de
semillas en la dcada de los ochenta con el pensamiento de que podran aplicar sus cono-
cimientos de biotecnologa en ellas. Pronto descubrieron que, en los aos cincuenta, la
biotecnologa no poda aadir valor a este tipo de empresas y los nervios provocaron que
vendieran estas empresas aos ms tarde. A mediados de los noventa, Monsanto estaba
realizando el mismo esfuerzo con mejores resultados. Sin embargo, los grandes fracasos
de Monsanto y sus desastres en relaciones pblicas en la aplicacin de la biotecnologa en
el negocio de las semillas en los ltimos aos parecen el resultado de que Monsanto est
intentando introducir la biotecnologa en la agricultura con demasiada rapidez.
El estilo explorador es el estilo de mayor eficacia cuando una empresa tiene una intuicin de mayor
profundidad que sus competidoras sobre un reto a largo plazo. Los lderes de las empresas creen
ver una gran oportunidad y tambin reconocen la necesidad de responder a multitud de preguntas
complejas antes de poder vender productos y servicios que resulten rentables. Deben ser conscien-
tes y capaces de comprometerse con un esfuerzo de muchos aos de trabajo. Necesitarn que los
directivos protejan a los equipos de desarrollo de las presiones a corto plazo. El estilo explorador
suele dar sus mejores resultados en sectores concentrados, donde los pequeos competidores no
puedan hacerse con las propias ideas. Si se dan las circunstancias favorables, la recompensa de
un proceso de explorador gestionado con eficacia puede ser extraordinaria.
La oportunidad de los ejecutivos

Muchas empresas aplican ms de un estilo a la vez. Sin embargo, su correcta aplicacin
requiere una especial sensibilidad para las diferentes funciones que implican los diferentes esti-
los. Es un caso frecuente que las diferentes unidades de una organizacin apliquen estilos dife-
rentes. Por ejemplo, la unidad de negocio de ptica de Lucent Technologies ha practicado el
Cuadro 4
CARACTERSTICAS DE LOS CINCO ESTILOS DE INNOVACIN
El objetivo principal es...

Desarrollo
Caldera
rpido
Mejorar los Se necesitan
negocios Escalera de caracol nuevos activos
actuales? y competencias? Soluciones
Campo
A corto plazo existentes
frtil
y mercado con el tiempo
En que medida
Crear nue- est definida definido
vos nego- la oportunidad
cios? y cunto tiempo A largo plazo
puede llevar? y mercado
indefinido Adquirir
Comecocos
Cul es la mejor en el mercado
forma para
desarrollar
nuevos activos
y competencias? Desarrollar
Explorador
internamente
estilo de caldera, su unidad tradicional de servicio telefnico ha seguido la escalera de cara-

col y parte de Bell Labs, el estilo explorador. El reto para los altos directivos es encontrar
uno o dos estilos que sean apropiados para el equipo de altos directivos y que al mismo tiem-
po ayude a que cada unidad siga la lgica de su estilo.
A pesar de las dificultades, una revolucin real en la gestin comienza cuando los ejecutivos
movilizan de modo efectivo las diferentes partes de una organizacin para aplicar uno o varios
estilos apropiados de innovacin. Detrs de cada uno de los cinco estilos, la innovacin se con-
vierte en algo ms que el preservador exclusivo de los departamentos de planificacin estrat-
gica y de los niveles superiores de gestin. Slo algunos grandes ejecutivos seleccionan los esti-
los ms apropiados para sus empresas (o para una de sus partes), aprenden las reglas de los
estilos que escogen y encuentran las personas adecuadas para aplicarlos. Esos ejecutivos
estn fijando las bases necesarias para conseguir grandes avances de forma repetida.
Sobre los autores

Pierre Loewe. Directivo fundador de Strategos, cuya funcin principal es orientar a equipos
de clientes encargados de identificar nuevas oportunidades y conseguir grandes avances para
sus empresas.
Peter Williamson. Catedrtico de Gestin Inter-nacional y de Negocios Asiticos en INSEAD. Sus

investigaciones abarcan las estrategias de globalizacin en Asia y las alianzas estratgicas.
Robert Chapman Wood. Miembro del equipo de investigacin postdoctoral en el Programa

de Cambio de Organizaciones de la Harvard Business School e investigador afiliado al Strate-
gos Institute.
Creacin de valor a travs
7 de alianzas estratgicas
Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh
Resumen
Las alianzas estratgicas, una forma rpida y flexible de poder acceder a recursos y capa-
cidades complementarias de otras empresas, se han convertido en una importante herra-
mienta para la obtencin de una ventaja competitiva sostenible.
Sin embargo, las alianzas estn cargadas de riesgos y casi la mitad de ellas fracasa. Por tanto,
la capacidad para crearlas y gestionarlas con ms eficacia que los competidores puede con-
vertirse en una importante fuente de ventaja competitiva. En este sentido, es esencial el des-
arrollo de un departamento especializado en alianzas, ya que ofrece legitimidad interna a stas,
ayuda a la determinacin de las prioridades estratgicas y aprovecha los recursos de toda la
empresa. Por este motivo, ese departamento no puede quedar enterrado en una divisin con-
creta ni ser relegado a una funcin subordinada de mero respaldo dentro del desarrollo empre-
sarial.
Quiz parezca evidente que todas las empresas crean algn valor mediante las alianzas. Sin
embargo, algunas son capaces de generar, de forma sistemtica, ms valor que las dems.
Para averiguar cmo lo consiguen, llevamos a cabo un estudio exhaustivo de 200 empresas y
sus 1.572 alianzas. En l descubrimos que el precio de las acciones de una empresa ascen-
da aproximadamente el 1% con el anuncio de cada nueva alianza, lo que se traduca en un
aumento del valor de mercado. Adems, aunque pareca que todas las empresas creaban
Cuadro 1
UN DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO MEJORA LOS RESULTADOS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
(1993-1999)
Aumento del valor de mercado Tasa de xito de alianzas Cantidad media de Aumento medio
tras los anuncios de alianzas (basada en los resultados de estudio alianzas anmalo del valor de
(millones de dolares) de los directivos de alianza) mercado (cuando se
anuncia la alianza)
80 80% 30 1,5%
75 26 1,35
63
60 60%
20 1,0%
45
40 40%
13
20 10 0,5%
20 20%
0,18
0 0% 0 0%
Empresas con departamento especializado Empresas sin departamento especializado
algn valor mediante las alianzas, algunas por ejemplo, Hewlett-Packard, Oracle, Eli Lilly & Co.
y Parke-Davis se mostraron capaces de generar de forma sistemtica ms valor que las
dems (vase el cuadro 1).
Estas empresas nombran a un director de alianzas estratgicas, con su propia plantilla y recur-
sos. El departamento creado coordina toda la actividad de la empresa relacionada con la alian-
za y se encarga de institucionalizar los procesos y sistemas para ensear, compartir y aprove-
char toda la experiencia y conocimientos prcticos anteriores sobre gestin de alianzas que
haya en la organizacin. Y resulta eficaz. Las empresas que contaban con un departamento
especializado conseguan el 25% ms de xito a largo plazo con sus alianzas que las empre-
sas que carecan de este departamento; asimismo, generaban casi cuatro veces ms riqueza
de mercado cuando anunciaban la formacin de una nueva alianza.
De qu forma crea valor un departamento especializado en alianzas

Un departamento especializado en alianzas estratgicas eficaz lleva a cabo cuatro funciones
esenciales: mejora los proyectos de gestin del conocimiento, aumenta la notoriedad externa,
proporciona coordinacin interna y elimina tanto los problemas de subordinacin como los de
supervisin (vase el cuadro 2).
Cuadro 2
CMO CREA VALOR EL DEPARTAMENTO DE ALIANZAS
La funcin
Gestin del conocimiento El valor

Aprendizaje
Tasa ms alta de xitos en mate-
ria de alianzas debido a unas
Notoriedad externa mejores prcticas
Departamento Apoyo
especializado
en alianzas Mayores aumentos anmalos del
valor de mercado
Coordinacin interna
Legitimidad
Capacidad de formar m alianzas
y de atraer a mejores asociados
Evaluacin de la alianza
Intervencin para resolver
problemas
Mejorar la gestin del conocimiento
Un departamento especializado acta como foco de atencin para el aprendizaje y para

el aprovechamiento de las experiencias y la informacin derivadas de otras alianzas, pasa-
das y presentes. Sistematiza una serie de procesos automatizados para articular, docu-
mentar, codificar y compartir los conocimientos prcticos de la alianza sobre las etapas
esenciales de su ciclo vital. Hay cinco etapas esenciales, y las empresas que han tenido
xito con las alianzas tienen herramientas y frmulas para gestionar cada una de ellas
(vase el cuadro 3).
Muchas empresas que tienen departamentos especializados en alianzas han codificado el
conocimiento explcito sobre gestin de alianzas mediante la creacin de guas y manuales
que les ayudan a gestionar aspectos concretos de su ciclo vital, como, por ejemplo, la selec-
cin del asociado y la negociacin y firma del contrato de la alianza. Por ejemplo, Lotus
Corp. cre lo que dio en denominar 35 reglas prcticas para gestionar cada una de las
fases de una alianza, desde la formacin hasta la finalizacin. Hewlett-Packard desarroll 60
herramientas y frmulas, entre las cuales cabe mencionar un manual de 300 pginas para
Cuadro 3
HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN A LO LARGO DEL CICLO VITAL DE LA ALIANZA
Formulario de Formulario de Matriz de Plantilla de Formulario de

anlisis de la anlisis del socio. negociaciones. seguimiento de evaluacin de la
cadena de valor. problemas. relacin.
Mapas de Lista de
Lista de tecnologa y de comprobacin de Hoja de trabajo de Informe anual de
comprobacin dominios de necesidades frente creacin de situacin.
de anlisis patentes. a deseos. confianza.
de necesidades. Lista de
Formulario de Plantilla de Lista de contactos comprobacin de
Anlisis fabricacin evaluacin de contratos de la alianza. terminacin.
frente a asociacin. compatibilidad de alianza.
cultural. Infraestructura de Hoja de trabajo de
Orientaciones de comunicaciones planificacin de la
Equipo de chequeo estructuras de de la alianza. terminacin
empresarial. alianza.
Esquema de
mediciones de
alianza
Justificacin Evaluacin Negociacin

Gestin Evaluacin
empresarial y seleccin y gobierno
de la alianza y terminacin
de la alianza del asociado de la alianza
orientar la adopcin de decisiones en situaciones concretas de la alianza. El manual inclua

herramientas tales como una plantilla para preparar la argumentacin que serva de funda-
mento a la alianza, un formulario de evaluacin del asociado, una plantilla para las negocia-
ciones que perfila bsicamente las funciones y responsabilidades de diversos departamen-
tos, una lista de las maneras de medir el rendimiento de la alianza y una lista de
comprobacin de su finalizacin.
Otras empresas han descubierto que la creacin de herramientas, plantillas y procesos es

valiosa. Por ejemplo, utilizando la base de datos SPIRE (Paradigma Espacial para la Recu-
peracin y Anlisis de Informacin), Dow Chemical desarroll un proceso para la identifi-
cacin de posibles asociados. La empresa consigui crear un mapa topogrfico que sea-
laba concretamente la coincidencia entre sus dominios de patentes y los dominios de
patentes de posibles asociados de alianza. Con esta herramienta, la empresa descubri
las posibilidades que ofreca una alianza con Lucent Technologies en el campo de las
comunicaciones pticas. Posteriormente, las empresas crearon una alianza de base
amplia entre tres empresas de Dow y tres empresas de Lucent que tenan tecnologas
complementarias.
Tras identificar a potenciales asociados, las empresas tienen que evaluar si van a ser capa-
ces de colaborar eficazmente o no. Lilly ha desarrollado un proceso de envo de un equipo
de chequeo empresarial al potencial asociado para evaluar sus recursos y capacidades, y
su cultura. El equipo examina aspectos tales como la situacin financiera del asociado, tec-
nologa de la informacin, capacidades de investigacin y trayectoria de seguridad e higie-
ne en el trabajo. Resulta especialmente importante la evaluacin de la cultura del asociado.
En el caso de Lilly, las incompatibilidades culturales son uno de los principales motivos de
fracaso de las alianzas. Durante la evaluacin cultural, el equipo examina los valores y
expectativas empresariales del potencial asociado, su estructura organizativa, los sistemas
de retribucin e incentivos, los estilos de liderazgo, los procesos de adopcin de decisio-
nes, las pautas de relaciones humanas, las prcticas laborales, el historial de asociaciones
y las prcticas de recursos humanos. Nelson M. Sims, director ejecutivo de gestin de
alianzas de Lilly, afirma que la evaluacin se utiliza como mecanismo de seleccin y, al
mismo tiempo, como herramienta que ayuda a Lilly a organizar, dotar de personal y gober-
nar la alianza.
Los departamentos especializados en alianzas facilitan tambin la puesta en comn del

conocimiento tcito mediante programas de formacin y redes internas de gestores de
alianzas. Por ejemplo, HP desarroll un curso de dos das de duracin sobre gestin de
alianzas que ofreca tres veces al ao. Asimismo, la empresa ofreca cursos breves de tres
horas de duracin sobre gestin de alianzas y pona sus materiales sobre alianzas al
alcance de quien los quisiera en el sitio web interno de alianza de HP. Adems, HP crea-
ba oportunidades de colaboracin interna entre directivos a travs de programas internos
de formacin, conferencias y reuniones virtuales de alianza de toda la empresa con
directivos que participaban en la gestin de las alianzas. Por otra parte, la empresa envia-
ba peridicamente a sus directivos de alianzas a programas de gestin de alianzas de
facultades de empresariales para que pudieran desarrollar sus redes externas de contac-
tos.
Los programas formales de educacin son una va; los programas informales son otra alterna-
tiva. Muchas empresas con departamentos de alianzas han organizado mesas redondas que
dan a los directivos de alianza la oportunidad de reunirse y compartir de manera informal sus
experiencias en alianzas. A tal fin, Nortel puso en marcha para los directivos de alianzas una ini-
ciativa de seminarios de colaboracin de tres das de duracin. BellSouth y Motorola han cele-
brado seminarios parecidos de dos das de duracin para que las personas se renan y apren-
dan unas de otras.
Aumentar la notoriedad externa
Un departamento especializado en alianzas puede desempear un importante papel a la hora

de mantener informado al mercado de las nuevas alianzas y de los xitos de las ya existentes.
Esta notoriedad externa puede potenciar la reputacin de la empresa en el mercado y respal-
dar la percepcin de que las alianzas estn aadiendo valor.
La creacin de un departamento especializado en alianzas enva al mercado y a los potencia-

les asociados el mensaje de que la empresa est comprometida con sus alianzas y con su ges-
tin eficaz. Por otra parte, cuando un potencial asociado desea ponerse en contacto con una
empresa para tratar el establecimiento de una alianza, el departamento especializado ofrece
un punto de contacto sencillo y destacado. En esencia, proporciona un lugar para examinar
detenidamente a potenciales asociados y para incorporar a las partes internas adecuadas
cuando una asociacin parezca interesante.
Por ejemplo, Oracle coloc en la web el proceso de asociacin con Alliance Online (en la actua-
lidad, Oracle Partners Program) y ofreci los trminos y condiciones de diferentes niveles de
asociacin. Los asociados potenciales podan elegir el nivel que ms les convena. En el nivel
1 (revendedores, integradores y desarrolladores de aplicaciones, principalmente), las empresas
podan suscribir un tipo especfico de contrato on-line y no tenan que hablar con nadie del
departamento de alianzas estratgicas de Oracle.
Esta empresa utilizaba tambin su sitio web para reunir informacin sobre los productos y
servicios de sus asociados, desarrollando de este modo perfiles pormenorizados de stos.
Al acceder a esos perfiles, los clientes podan establecer fcilmente la conexin entre los
productos y servicios que deseaban y los que ofrecan los asociados de Oracle. El sitio web
permiti a la empresa potenciar su notoriedad externa y se convirti en el principal medio
de seleccin y desarrollo de asociaciones, con ms de 7.000 asociados de nivel 1. Ade-
ms, permiti que la funcin de alianzas estratgicas de Oracle centrara la atencin de la
mayor parte de sus recursos humanos en los asociados de perfil superior, ms importan-
tes estratgicamente.
Proporcionar coordinacin interna
Uno de los motivos por los que fracasan las alianzas es la incapacidad de uno u otro de los
asociados para movilizar los recursos internos necesarios para respaldar la iniciativa. Es
posible que los lderes visionarios de la alianza carezcan de la autoridad organizativa para
acceder a los recursos esenciales necesarios para garantizar el xito de aquella. Un direc-
tivo de una alianza en una empresa que no tena un departamento especializado de este
tipo seal lo siguiente: Nos cuesta mucho respaldar nuestras iniciativas de alianza por-
que muchas veces los diversos recursos y capacidades necesarios para respaldar una
determinada alianza estn ubicados en diferentes departamentos repartidos por la empre-
sa. Salvo que se trate de una alianza muy destacada, no existe una nica persona que
tenga la autoridad suficiente para garantizar que todos los recursos de la empresa se utili-
zan con el fin de colaborar al xito de la alianza. Hay que ir suplicando a cada unidad y con-
fiando en que te apoyen. Sin embargo, eso requiere mucho tiempo y no siempre obtene-
mos el respaldo que deberamos.
Un departamento especializado en alianzas ayuda a resolver ese problema en dos sentidos.

En primer lugar, tiene legitimidad organizativa para dirigirse a varias divisiones y departamen-
tos y solicitar los recursos necesarios para respaldar las iniciativas de alianza de la empresa.
Cuando un departamento concreto se muestra poco receptivo, puede trasladar rpidamen-
te el problema al escaln superior de la jerarqua organizativa y pedir a los directivos adecua-
dos que adopten una decisin con respecto a si un departamento o divisin concreto debe
respaldar la iniciativa. En segundo lugar, con el tiempo, las personas del departamento de
alianzas desarrollan redes de contactos por toda la organizacin. Llegan a saber dnde se
pueden localizar los recursos tiles en la organizacin. Estas redes sirven tambin para des-
arrollar confianza entre los directivos de la alianza y los empleados de toda la empresa y, por
tanto, llevan a intercambios recprocos.
Un departamento especializado en alianzas tambin puede actuar como instrumento para la

coordinacin interna de las prioridades estratgicas de la organizacin. Algunos estudios indi-
can que una de las principales razones por las que fracasan las alianzas es que los objetivos
de la asociacin dejan de ser compatibles con las prioridades de uno de los asociados o de
ambos. Como sealaba un directivo de alianza, en ocasiones, profundizamos mucho en la
alianza para descubrir tan slo que otra iniciativa de la empresa choca con ella. Por ejemplo,
en una ocasin un grupo interno empez a desarrollar una tecnologa similar a otra que nues-
tro asociado haba desarrollado previamente. Deba haberla desarrollado? No lo s. Sin
embargo, necesitbamos algn proceso para comunicar internamente las prioridades estrat-
gicas de nuestras alianzas y su encaje en nuestra estrategia general.
Las empresas deben tener un mecanismo para comunicar qu iniciativas de alianza son ms
importantes para la consecucin de la estrategia general, as como qu asociados de alianza
son los ms importantes. El departamento de alianzas permite asegurarse de que estas cues-
tiones se abordan constantemente en las sesiones de elaboracin de estrategias de la empre-
sa y de que despus se comunican a toda la organizacin.
Facilitar la intervencin y la responsabilidad
Un estudio llevado a cabo en 1999 por Andersen Consulting (actualmente, Accenture) descu-
bri que slo el 51% de las empresas que constituyen alianzas dispona de algn tipo de medi-
cin formal para evaluar los resultados de la alianza. De ellas, slo alrededor del 20% conside-
raba que las mediciones que tena implantadas eran realmente las adecuadas. En nuestro
estudio, descubrimos que el 76% de las empresas que tienen un departamento especializado
en alianzas haba puesto en prctica mediciones formales. Sin embargo, slo el 30% de las
empresas que carecan de un departamento especializado lo haba hecho.
Muchos directivos a los que entrevistamos afirmaron que una ventaja importante de la crea-
cin de un departamento especializado en alianzas consista en que ste obligaba a la empre-
sa a desarrollar un sistema de medicin para las alianzas y a evaluar de forma sistemtica los
resultados obtenidos. Adems, compela a los altos directivos a intervenir cuando una alianza
tena problemas para salir adelante. Lilly cre un proceso anual de chequeo de salud para
cada una de sus alianzas esenciales, utilizando estudios de empleados de Lilly y de los direc-
tivos de alianza del asociado. Tras el estudio, un directivo del departamento especializado
poda sentarse con el lder de una determinada alianza para comentar los resultados y ofrecer
sugerencias. En algunos casos, el grupo especializado en alianzas estratgicas de Lilly descu-
bra que haca falta reemplazar al lder de una de sus alianzas.
Cuando se plantean conflictos serios, el departamento de alianzas puede ayudar a resolverlos.

Un directivo coment lo siguiente: En ocasiones, una alianza ha superado su fecha de cadu-
cidad. Hace falta una persona que d el paso y ponga fin a la actividad o la encauce por otros
derroteros. El fracaso de una alianza es la culminacin de una cadena de acontecimientos.
Como es lgico, por lo general suele haber indicios tempranos de que la situacin es delica-
da; con vigilancia, se puede dar el paso a tiempo e intervenir adecuadamente.
Cuadro 4
ESTRUCTURA DE ALIANZA DE HEWLETT-PACKARD PARA ASOCIADOS DE ALIANZAS ESENCIALES
Coordinacin
directiva entre
Vicepresidente Vicepresidente asociados en la
de la unidad de la unidad esfera de consejero
de explotacin A de explotacin B delegado/vicepresidente
(por ejemplo, (por ejemplo,
impresoras) ordenadores)
Director
(vicepresidente)
de alianzas
de Hewlett-Packard
Directivo Directivo
Directivo
Directivo Directivo Directivo
de alianzas con
de alianzas con de alianzas de alianzas con
Microsoft
Cisco con Oracle Nescape/AOL
(coordinador)
Alianza con Alianza con
Microsoft Microsoft
Directivo de programas de marketing
para la alianza con Microsoft
Directivo de programas tcnicos

para la alianza con Microsoft
Cmo organizar un departamento eficaz de alianzas estratgicas
Uno de los principales retos al crear un departamento de alianzas es saber de qu forma se
debe organizar. Se puede hacer en torno a asociados esenciales, sectores, unidades de explo-
tacin, reas geogrficas o una combinacin de las cuatro. El modo en que se organice influir
en su estrategia y eficacia. Por ejemplo, si est organizado por unidades de explotacin, el
departamento reflejar la idiosincrasia de cada unidad de explotacin y del sector en el que
opera. Si est organizado geogrficamente, el conocimiento sobre los asociados y los mecanis-
mos de coordinacin, por ejemplo, se acumular principalmente con un enfoque geogrfico.
Identificar los parmetros estratgicos esenciales y organizarse en torno a ellos
Organizarse en torno a parmetros estratgicos esenciales aumenta las probabilidades de

xito de la alianza. Por ejemplo, es posible que una empresa con una gran cantidad de alian-
zas y una cantidad reducida de participantes centrales identifique como esenciales el conoci-
miento concreto del asociado y las prioridades estratgicas de ste. Por consiguiente, puede
decidir que va a organizar el departamento de alianzas en torno a los asociados centrales de
la alianza.
Hewlett-Packard es un buen ejemplo de empresa que cre procesos para compartir el cono-
cimiento sobre la forma de colaborar con un asociado de alianza concreto (vase el cuadro 4).
Identific unos cuantos asociados estratgicos esenciales con los cuales tena numerosas
alianzas, como, por ejemplo, Microsoft, Cisco, Oracle y America Online y Netscape, entre
otros. HP cre un puesto de directivo de alianza por cada asociado, para supervisar las alian-
zas con cada uno de los asociados. Los directivos te-nan la responsabilidad de colaborar con
los directivos y equipos de cada una de las alianzas, con el fin de asegurar que las alianzas de
cada asociado resultaran todo lo satisfactorias que fuera posible. Como HP tena numerosas
alianzas tcnicas y de marketing con asociados como, por ejemplo, Microsoft, tambin asig-
n algunos directivos de programas tcnicos y de marketing al departamento de alianzas. Los
directivos servan de apoyo a los equipos y directivos de alianza concretos sobre cuestiones
especficas tcnicas y de marketing importantes para sus respectivas alianzas. De este modo,
HP mejor sus dotes de puesta en comn de las experiencias de asociados concretos y de
elaboracin de prioridades de asociados concretos.
Citicorp desarroll un mtodo distinto. En lugar de organizarse en torno a asociados esen-

ciales, la empresa organiz su departamento de alianzas en torno a unidades de explotacin
y reas geogrficas. En algunas divisiones, utiliz tambin un comit de alianzas algo pare-
cido al consejo de administracin para supervisar muchas de ellas. El depar-tamento cen-
tral de alianzas tena asignada la funcin de I+D y la de coordinacin de los departamentos
de alianzas ubicados en cada divisin. Por ejemplo, la divisin de soluciones de e-business
participaba en alianzas que, por lo general, eran diferentes de aquellas en las que participa-
ba la divisin de banca minorista, por lo que el departamento tena que crear un conocimien-
to de gestin de alianzas relacionado con esa divisin concreta. Adems, para responder a
las diferencias existentes entre las distintas regiones geogrficas, cada una de las divisiones
de Citicorp cre un departamento de alianzas dentro de cada regin. Por ejemplo, el grupo
de alianzas de soluciones de e-business en Iberoamrica supervisaba todas las alianzas ibe-
roamericanas en el sector del comercio electrnico. El comit de alianzas iberoamericano de
la divisin de e-business examinaba las potenciales alianzas iberoamericanas, y las aproba-
ba o rechazaba.
Organizarse para facilitar el intercambio de conocimiento sobre materias concretas
El departamento de alianzas estratgicas debera estar organizado para indicar a las personas
de toda la organizacin en qu lugar se encuentra el conocimiento tcito o codificado sobre
una cuestin concreta, un tipo de alianza o una etapa del ciclo vital de sta. En otras palabras,
adems de desarrollar el conocimiento especfico del asociado, de la empresa o de la zona
geogrfica, las organizaciones deberan asignar a determinadas personas la responsabilidad
de desarrollar conocimiento especfico sobre determinadas materias.
Por ejemplo, cuando las personas de la organizacin desean conocer cul es la mejor mane-
ra de negociar un acuerdo de alianza estratgica, qu estipulaciones contractuales y disposi-
ciones de gobierno son las ms adecuadas, qu mediciones se deberan utilizar o cul es la
forma ms eficaz de resolver las desavenencias con los asociados, deberan poder acceder a
esa informacin fcilmente a travs del departamento de alianzas estratgicas. En la mayora
de los casos, alguna persona de este departamento acta como experto interno y es la res-
ponsable de desarrollar y obtener el conocimiento sobre un determinado elemento del ciclo
vital de la alianza. En algunas empresas, puede resultar importante desarrollar un conocimien-
to prctico sobre tipos concretos de alianzas, por ejemplo, las que guardan relacin con la I+D,
el marketing y la marca compartida, la fabricacin, el ajuste estndar, las empresas conjuntas
de consolidacin o las nuevas empresas conjuntas.
La puesta en marcha de este tipo de alianzas entraa cuestiones que pueden ser muy diferen-
tes. Por ejemplo, siempre que el xito de una alianza depende del intercambio de conocimien-
to, como ocurre en el caso de las alianzas de I+D, es preferible utilizar un sistema de gobierno
de la alianza basado en la participacin en el capital, porque proporciona a ambas partes los
incentivos necesarios para poner sobre la mesa todos los conocimientos relevantes. Sin
embargo, cuando cada parte aporta a la alianza un recurso fcil de valorar, como ocurre en
la mayora de las alianzas de marketing y marca compartida, suele resultar ms adecuado un
sistema de gobierno de la alianza de naturaleza contractual.
Ubicar el departamento en el nivel adecuado de la organizacin
Cuando se hace correctamente, la creacin de departamentos especializados en alianzas ofre-

ce legitimidad interna a las alianzas, ayuda a la determinacin de las prioridades estratgicas
y permite aprovechar los recursos de toda la empresa. Por este motivo, el departamento no
puede quedar enterrado en una divisin concreta, ni ser relegado a una funcin subordinada
de respaldo dentro del desarrollo empresarial. Es fundamental que el director o vicepresidente
del departamento estratgico dependa directamente del director general de explotacin o del
presidente de la empresa.
Dado que las alianzas desempean un papel cada vez ms importante en la estrategia gene-
ral de la empresa, la persona encargada de las alianzas debe participar en los procesos de
adopcin de estrategias en el mximo nivel de la empresa. Por otra parte, si el director del
departamento de alianzas depende jerrquicamente del presidente de la empresa o del direc-
tor general de explotacin, el departamento tendr la notoriedad y el alcance necesarios para
rebasar las fronteras y hacer uso de los recursos de la empresa, con el fin de respaldar sus ini-
ciativas.
Una competencia esencial

Las empresas que tienen un departamento especializado en alianzas han tenido ms xito que
las que no lo tienen a la hora de encontrar maneras de resolver los problemas relativos a la
gestin del conocimiento, la notoriedad externa, la coordinacin interna y la responsabilidad,
es decir, los pilares sobre los que se asienta la capacidad de gestin de alianzas.
No obstante, aunque un departamento especializado puede crear valor, el xito no est exento
de retos. En primer lugar, su creacin requiere una considerable inversin de recursos de la
empresa y de tiempo de sus empleados. La organizacin debe ser suficientemente grande o
formar una cantidad suficiente de alianzas para que esa inversin est justificada. En segundo
lugar, puede resultar difcil decidir dnde se ubica el departamento en la organizacin y cmo
se consigue que los directivos de lnea aprecien su funcin y reconozcan su valor. Por ltimo, el
establecimiento de procedimientos codificados y uniformes puede llevar a cometer el error de
insistir en exceso en los procesos en detrimento de la rapidez, a la hora de adoptar decisiones.
stas son dificultades reales. No obstante, la empresa que las supere y cree con xito un
departamento especializado en alianzas estratgicas conseguir grandes recompensas. Las
organizaciones que tienen un departamento bien desarrollado generan mayor valor de merca-
do y alcanzan unas tasas ms altas de xito a largo plazo en sus alianzas estratgicas. Con el
tiempo, la inversin en capacidad de gestin de alianzas potencia la reputacin de una empre-
sa como asociado interesante. Por tanto, se puede considerar que la capacidad de gestin de
alianzas es una competencia en s misma que puede cosechar grandes recompensas para la
organizacin que sepa valorarla.
Sobre los autores

Jeffrey H. Dyer. Profesor de estrategia internacional en la Marriott School de la Brigham Young
University.
Prashant Kale. Profesor adjunto en la University of Michigan Business School.

Harbir Singh. Profesor de gestin en la Wharton School de la University of Pennsylvania.
Estrategia medioambiental
8 y creacin de valor
Miguel ngel Rodrguez y Joan Enric Ricart
Resumen
Incluir el medio ambiente en el proceso de formulacin estratgica es no slo convenien-

te, sino tambin necesario para la pervivencia de las empresas.
La finalidad de toda estrategia empresarial es mostrar hacia dnde ha de dirigirse la

empresa y de qu manera debe actuar para conseguir unos resultados superiores soste-
nibles. En este sentido, consideramos que incluir el medio ambiente en el proceso de for-
mulacin estratgica es no slo conveniente, sino tambin necesario para la pervivencia
de las empresas, y ser percibido por el conjunto de stakeholders de la empresa como
una apuesta por el xito, lo que realimentar las probabilidades de dicho xito. Sin embar-
go, la preocupacin por el medio ambiente y las acciones tendentes a mejorar el impac-
to en l, por s mismas, no garantizan nada. Por el contrario, hemos de ser capaces de
interrelacionar una buena estrategia de negocio con una buena estrategia medioambien-
tal. O, mejor, de engendrar y seguir una estrategia que tenga en cuenta de forma holsti-
ca tanto los factores de negocio medioambientales como los tradicionales.
En este artculo vamos a profundizar sobre cmo y en qu medida el medio ambiente

influye en los tres factores (atractivo, posicionamiento y sostenibilidad) de los que depen-
de la capacidad de crear valor de la estrategia.
Atractivo del sector

Como se reconoce de forma unnime desde los trabajos de Porter, el atractivo de un sector,
es decir, su capacidad de crear valor por encima del coste de capital que implica participar en
l, depende de las relaciones entre cinco fuerzas: la amenaza de que nuevas empresas entren
en el sector, la amenaza de que aparezcan productos o servicios que sustituyan de forma ven-
tajosa a los ofrecidos por el sector, el poder negociador de los proveedores, el poder negocia-
dor de los clientes del sector y el grado de rivalidad entre las empresas que compiten en dicho
sector. El medio ambiente introduce en escena numerosos factores cuyas influencias e interre-
laciones pueden alterar de forma sustancial la correlacin entre dichas fuerzas. En las pginas
siguientes veremos de qu forma y en qu medida influyen dichos factores, y qu es lo que
estn haciendo algunas empresas para adaptarse en su beneficio a dicha influencia.
Amenaza de entrada
La amenaza de entrada depende, en primer lugar, del propio atractivo del sector. No cabe
duda de que, en principio, los sectores con mayor grado o perspectivas de crecimiento y cre-
acin de valor pueden ser codiciados por empresas de otros sectores o pueden promover
nuevas aventuras empresariales. En este sentido, estamos viendo cmo sectores relacionados
con el reciclaje, la descontaminacin de suelos, la gestin de residuos, etc. estn siendo ocu-
pados por ingenieras o empresas que tienen sus negocios principales en sectores como la
construccin, aguas, electricidad, etc.
En cualquier caso, las barreras de entrada, definidas por cuestiones como las economas de
escala, la diferenciacin de los productos o servicios, los requisitos de capital, el acceso a los
canales de distribucin, otras desventajas de costes independientes de la escala o la poltica
del Gobierno, son determinantes a la hora de que nuevas empresas puedan o no entrar en un
sector. Sin embargo, las barreras de entrada a una industria pueden verse alteradas de forma
radical por motivos medioambientales. Para ejemplificar la afirmacin, tomemos el caso ms
evidente: la actuacin del Gobierno. Como es bien sabido, las crecientes exigencias legales
relacionadas con el medio ambiente suelen aplicarse a las empresas ya establecidas en un
sector de forma distinta a como se aplican a las que desean entrar en l. Es la llamada grand-
father clause, por la que la Administracin, al tiempo que impone un nuevo estndar medioam-
biental de obligado cumplimiento para cualquier empresa que desee establecerse, normalmen-
te da un plazo de tiempo prudencial para que las organizaciones con un compromiso en el
sector puedan adaptarse a las nuevas exigencias.
Amenaza de sustitutos
Los problemas medioambientales son y sin duda lo sern en mayor medida en el futuro la
causa de que aparezcan nuevos productos y servicios que sustituyen a los comercializados en
numerosos sectores. La multinacional danesa Novo Nordisk, por ejemplo, es una empresa pio-
nera en la llamada qumica verde, esto es, en encontrar productos biolgicos que sustituyan
a los productos qumicos sintticos. Aprovechando la oportunidad que el reto medioambiental
le brindaba, Novo Nordisk ha desarrollado enzimas para uso industrial que han sustituido con
xito a los productos qumicos usados anteriormente en diversas aplicaciones en sectores tan
diversos como el de los detergentes, el del almidn, el textil, el cervecero, el azucarero, el pele-
tero, el de las grasas y el papelero.
Poder negociador de los proveedores
El poder negociador de los proveedores depende, entre otras variables, de su nmero, de la

importancia que el sector en cuestin tenga para ellos, de la existencia de productos sustitu-
tivos, del grado de diferenciacin de sus productos, de los costes de cambio, de la posibilidad
de que stos se integren hacia adelante o las empresas que compiten en el sector hacia atrs,
etc. Tambin en este caso los factores medioambientales introducen cambios en cualquiera de
dichas variables. Sigamos profundizando en el caso de Novo Nordisk. No cabe duda de que
los sectores citados ms arriba, de los que la empresa es proveedor, han de dar respuesta a
crecientes requerimientos medioambientales. En este sentido, el carcter natural de los pro-
ductos que Novo Nordisk les suministra es de inestimable ayuda. Sin embargo, tampoco cabe
duda de que la oferta de estos productos es ms limitada, por lo que necesariamente Novo
Nordisk se convierte en un proveedor ms crtico que otro que les proporcione, por ejemplo,
un producto qumico no diferenciado.
Poder negociador de los compradores
El poder negociador de los compradores es el reverso del poder negociador de los proveedo-
res. Por eso las variables que lo determinan son similares y se ven sujetas a parecidas influen-
cias de carcter medioambiental. Veamos un ejemplo relacionado con la distribucin, ya que
es un cliente comn a numerosos sectores. Uno de los principales distribuidores alemanes,
Otto Versand, comprueba la calidad medioambiental de los productos de sus proveedores
potenciales a la hora de tomar sus decisiones de compra. Uno de dichos proveedores fue,
hasta el ao 1994, la subsidiaria espaola de la multinacional japonesa Sharp. Sin embargo,
Sharp perdi en ese ao la cuenta de Otto Versand por diversos motivos, entre los que ocu-
paba un lugar preeminente la baja cualificacin medioambiental de sus televisores.
Tras introducir sustanciales mejoras medioambientales en sus aparatos (mnimo consumo en

stand-by, diseo para el desmontaje, reduccin del peso del embalaje, etc.), Sharp consi-
gui en 1997 vender televisores a Otto Versand por valor de 80 millones de marcos (casi
7.000 millones de pesetas), ms del 20% de su facturacin total de 30.000 millones de
pesetas. Evidentemente, el comportamiento de distribuidores como Otto Versand o Karstadt
en Alemania, Thorn en el Reino Unido o Migros en Suiza se explica por los altos estndares
medioambientales de los consumidores, gobiernos y sociedad en general de sus respecti-
vos pases.
Rivalidad entre competidores
Un claro ejemplo de la influencia del medio ambiente en la rivalidad de los competidores nos
lo da la industria de los CFC. A principios de los aos setenta, los dos CFC ms populares eran
el CFC11 y el CFC12, ya que entre ambos constituan alrededor del 90% del mercado total.
Adems de ser los ms populares, eran tambin los que menos complicaciones tcnicas pre-
sentaban en su fabricacin, aunque con costosas inversiones en activos especializados. En
consecuencia, todas las grandes empresas qumicas los fabricaban y comercializaban con
unos mrgenes muy ajustados, al contrario de lo que pasaba con el CFC113, que, dadas las
importantes dificultades que conllevaba su fabricacin, slo era producido por un par de
empresas en Estados Unidos y alguna ms en el resto del mundo. En 1978, el Gobier-
no de Estados Unidos, al igual que el de otros pases como Canad y Noruega, prohibi el uso
de estos productos como propulsores en los aerosoles.
El recorte en la demanda tuvo importantes consecuencias. Las empresas se encontraron sbi-

tamente con una considerable reduccin de sus ventas y, dada la necesidad de usar al mxi-
mo su capacidad para cubrir sus costes y las importantes barreras de salida como consecuen-
cia de la especializacin de los activos involucrados en su fabricacin, reaccionaron
entablando una guerra de precios que redujo el poco atractivo que ya de por s tena el sector.
Los acontecimientos ocurridos en el propio sector de los CFC unos aos ms tarde nos mues-
tran cmo los mismos factores medioambientales pueden tener unos efectos totalmente con-
trapuestos. El protocolo de Montreal estableci importantes reducciones en la produccin de
CFC. La propia Agencia de Proteccin del Medio Ambiente de Estados Unidos (EPA) calcul
que, dado que no haba productos sustitutivos disponibles, esta reduccin de la oferta podra
suponer unos beneficios adicionales para el sector de 9.000 millones de dlares.
Posicionamiento del negocio

Si integramos los aspectos medioambientales en las variables usadas tradicionalmente para
definir el posicionamiento de negocio de una empresa, obtenemos el modelo de posiciona-
miento representado en el cuadro 1, que desarrollamos tericamente y validamos emprica-
mente en nuestra obra Direccin medioambiental de la empresa. Gestin estratgica del reto
medioambiental: ideas, conceptos y herramientas.
En el apartado de sostenibilidad veremos cmo el medio ambiente enriquece el anlisis de las capa-
cidades y recursos que, dado su carcter estratgico, nos permiten conseguir ventajas competitivas.
Conseguir que el medio ambiente nos proporcione una posicin de ventaja competitiva real depen-
der tanto del grado de requerimientos y necesidades de diversos factores medioambientales como
del grado de desarrollo de nuestras capacidades relacionadas con el medio ambiente.
Cuadro 1
MODELO DE POSICIONAMIENTO ESTRATGICO MEDIOAMBIENTAL
Altos
2: 4:
Desventaja Ventaja
competitiva real competitiva real
Requerimientos/
necesidades
de los stakeholders
1: 3:
Desventaja Ventaja
competitiva competitiva
potencial potencial
Bajos
Bajas Altas
Capacidades medioambientales
Aunque atendiendo a consideraciones ms sutiles podemos citar conceptos como ser el pri-
mero, anticipacin, compromiso o visin futura como fuentes de ventaja competitiva, a
la postre dichas fuentes resultan ser bsicamente de dos tipos: costes y diferenciacin. Por
este motivo y puesto que la cuenta de resultados de una empresa puede representarse, en
definitiva, mediante la frmula (P - C) V, en las pginas siguientes veremos las distintas posibi-
lidades que tienen las empresas de aumentar sus precios (diferenciacin) y de disminuir sus
costes o incrementar el volumen de su negocio (costes y/o diferenciacin) mediante la integra-
cin de la variable medioambiental en sus estrategias. A pesar de que costes y precio tienen
una evidente relacin con volumen de negocio, por motivos expositivos veremos las tres posi-
bilidades por separado.
Reduccin de costes
Existen numerosos ejemplos de empresas que han conseguido reducir de forma sustancial
sus costes gracias a actividades de mejora medioambiental. Algunos de los programas pio-
neros, como Pollution Prevention Pays (3P), de 3M, comenzado en 1975, o Waste Reduc-
tion Always Pays (WRAP), de Dow Chemical, puesto en marcha en 1986, demostraron hace
tiempo que era posible conseguir ahorros previniendo la contaminacin durante los proce-
sos de produccin en lugar de mediante la instalacin de costosos equipamientos al final de
stos: contando slo los ahorros conseguidos durante el primer ao gracias a sus innume-
rables proyectos de mejora, 3M ha conseguido unos ahorros de ms de 810 millones de
dlares; por su parte, las inversiones de Dow en los suyos han obtenido una tasa de retor-
no promedio del 55%.
Naturalmente, la posibilidad de ahorrar costes medioambientales pasa, en buena medida, por

la intervencin del Gobierno al obligar a las empresas a internalizar sus hasta entonces gratui-
tamente creadas externalidades medioambientales negativas, aunque no sea siempre una
condicin sine qua non: si reduzco mi consumo energtico o la creacin de residuos en cual-
quiera de sus formas, estar mejorando mi eficiencia y disminuyendo mis costes sin que haya
sido necesaria la intervencin del Gobierno, ya que tanto la energa como las materias primas
son bienes que tienen un precio, al estar sujetos a transaccin econmica y, por tanto, un
coste potencialmente reducible. Otra condicin necesaria para que las empresas sean capa-
ces de apreciar las posibilidades de reducir sus costes medioambientales es que stos, en
lugar de contemplarse como costes indirectos algo habitual todava, sean asignados direc-
tamente a las actividades y productos que los originan.
Un creciente nmero de empresas ha podido constatar que una actitud medioambiental

proactiva le permite descubrir abundantes formas de reducir sus costes y, en consecuen-
cia, de incrementar su capacidad de creacin de valor. En ocasiones, dadas las evidentes
sinergias entre mejoras medioambientales y econmicas, puede parecer que el medio
ambiente no ha de ser el factor que origine la reduccin de costes. Sin embargo, tal como
puede comprobarse en la abundante literatura sobre el tema, son los motivos medioam-
bientales los que han puesto de manifiesto las posibilidades de mejora. Como es obvio, la
reduccin de sus costes medioambientales puede proporcionar a las empresas una impor-
tante ventaja competitiva siempre y cuando no sea un logro uniformemente distribuido en
su sector y/o un aumento de sus beneficios, en caso de que las condiciones del sector
no les fuercen a pasar la totalidad de los ahorros conseguidos a los clientes. En el cuadro
2 presentamos una relacin de las diferentes posibilidades que se les presentan a las
empresas de reducir sus costes medioambientales junto con los ejemplos con los que ilus-
tramos cada una de ellas.
Reduccin del consumo de energa. Reducir el consumo energtico por unidad de produccin
repercute directamente en la cuenta de resultados de una empresa. Dicha repercusin podr
ser todava ms importante en el futuro si, como se est considerando de forma cada vez ms
plausible en respuesta a los problemas medioambientales en general, a la necesidad de redu-
cir las emisiones de CO2 en particular (Kyoto) y a los problemas estructurales de desempleo en
Europa, se une una progresiva traslacin de los impuestos sobre el capital y el trabajo hacia
impuestos ecolgicos. Los ejemplos de actuacin de las empresas son numerossimos y algu-
nos tan sobresalientes como el de Ciba, que entre el ao 1991 y 1995 consigui reducir su
consumo energtico por tonelada de producto un 93%.
Cuadro 2
REDUCCIN DE COSTES MEDIOAMBIENTALES
Posibilidades Ejemplos
Reduccin del consumo de energa Ciba
Reduccin del consumo de agua Galvasa
Reduccin de las compras Anheuser Busch

de materias primas
Reduccin de los costes Storebrand

de proveedores de servicios
Reduccin de los desechos Dow Chemical
Reutilizacin de productos Xerox
Reduccin del consumo SC Johnson Wax

de materiales txicos
Reduccin de los costes de fabricacin Philips
Reduccin de los costes de capital Domini 400 Social Index
Reduccin de las primas de seguro Foro de 123 bancos

y 78 compaas de seguros
Evaluacin de costes BSH Electrodomsticos de Espaa
Reduccin del consumo de agua. Disminuir el consumo de agua repercute en los costes de la
siguiente forma: factura del agua, inversiones y costes para el tratamiento previo o final segn su
utilizacin de las aguas, y tasas de vertido y saneamiento. Para que se vea el impacto en costes,
pondremos el ejemplo de Galvasa. Esta pequea empresa espaola dedicada a la galvanizacin
de metales (su volumen de facturacin es de unos cuatro millones de euros) tena en 1984 un con-
sumo anual de agua de 240.000 m3. A partir de ese ao y hasta 1991, el aumento de los reque-
rimientos legales medioambientales llev a la empresa a reducir su consumo hasta 27.000 m3
mediante la introduccin de buenas prcticas y una pequea inversin econmica. En 1992, debi-
do a la introduccin de la tasa municipal por vertidos, gravada en el caso de Galvasa con altos
coeficientes por el tipo de actividad parcialmente contaminante, la direccin de la empresa estu-
di a fondo su proceso de galvanizacin e introdujo cambios sustanciales, anticipndose con ello
a un previsible aumento de los costes y al hecho de que el ineludible aumento de las exigencias
medioambientales pudiera requerir en el futuro la instalacin de una depuradora de fin de lnea.
El resultado final del proyecto super las previsiones iniciales, y alcanz el vertido cero en proce-
so y una reduccin del consumo de agua hasta 1.196 m3 en 1998 (mnimo necesario para los
servicios del personal y la renovacin del agua evaporada durante el proceso), as como unas
espectaculares reducciones en la contaminacin atmosfrica, ahorros energticos y mejoras de
la productividad y del ambiente laboral de la empresa. Los cambios introducidos en el proceso
de galvanizacin le han supuesto unos ahorros totales de 22.370.000 pesetas al ao. El perodo
de retorno de la inversin que ha tenido que realizar es de 2,4 aos. A partir de su facturacin
puede deducirse la magnitud del impacto econmico que el cambio ha tenido para Galvasa.
Reduccin de las compras de materias primas. Los cambios en los procesos de produccin
pueden conllevar una reduccin de los desechos y, por tanto, del consumo de materias primas.
Asimismo, los cambios en el diseo de los productos y de sus embalajes tambin pueden supo-
ner importantes disminuciones de sus requerimientos materiales. Desde el ao 1974, Anheuser
Busch ha reducido el peso de las latas de aluminio de sus cervezas un 33%, lo que ha supues-
to un ahorro anual de 120 millones de kilogramos de dicho material. Asimismo, desde el ao
1988 ha reducido el peso de sus botellas de vidrio, con lo que ha conseguido un ahorro total
de 150 millones de kilogramos al ao de dicho material. Adems, se ha convertido en el mayor
reciclador de latas de aluminio del mundo, alcanzando una cifra equivalente al 125% de las latas
que comercializa. Todo ello le supone unos ahorros anuales medios de 200 millones de dlares.
Reduccin de los costes de proveedores de servicios. Al igual que el medio ambiente nos ayuda a
descubrir formas de reducir la factura de la compra de materiales, tambin lo hace con la de servi-
cios. Storebrand es una de las compaas de seguros ms importante de Noruega, con una cuota
de mercado del 40% en seguros de coches, y es tambin el mayor cliente de los talleres de repara-
cin de automviles. Proporcionando formacin medioambiental e incentivos, Storebrand consigui
reducir el volumen de desechos de los talleres al tiempo que se ahorr varios millones de dlares.
Reduccin de los desechos. Tras las mejoras en este terreno impulsadas por las metodolog-
as de calidad, se est ayudando a las empresas a descubrir nuevas formas de reducir los des-
echos originados en sus procesos de produccin. Asimismo, las empresas estn encontran-
do formas de reciclar interna o externamente sus desechos. Todo ello est ocasionando la
disminucin de los costes de adquisicin de materias primas y de gestin de los residuos, al
tiempo que posibilita el descubrimiento de mercados para sus subproductos. Un ndice de lo
que pueden suponer las actividades de mejora en este terreno es que uno de los objetivos
medioambientales establecidos por Dow Chemical en 1996 fue reducir los costes de gestin
de residuos 1.300 millones de dlares en diez aos. Recordemos que esta empresa comenz
su programa Waste Reduction Always Pays en 1986, por lo que ya llevaba diez aos reducien-
do sus desechos cuando estableci el mencionado objetivo.
Reutilizacin de los productos. Algunas empresas pioneras estn descubriendo las tremendas
posibilidades de reducir sus costes a travs de la reutilizacin en cualquiera de sus formas
(refabricacin, canibalizacin, reciclaje, etc.) de sus productos, componentes, partes, materia-
les, etc. una vez acabada su primera vida til. Xerox se est ahorrando entre 300 y 400 millo-
nes de dlares al ao gracias al leasing de sus fotocopiadoras y a su poltica de usarlas al final
de los contratos con sus clientes como fuente de componentes, partes y materiales de alta
calidad y bajo coste para sus nuevos productos.
Reduccin del consumo de materiales txicos. Eliminar o, cuando menos, reducir la utilizacin
de materiales txicos disminuye los costes o inversiones de una empresa en cuestiones como
almacenamiento, plizas de seguro, salud laboral y emisiones a los medios. SC Johnson Wax
ha desarrollado un nuevo insecticida que contiene la mitad de compuestos orgnicos voltiles
(COV) que productos similares. Con ello, calcula que ha reducido 7 millones de kilogramos al
ao las emisiones de COV slo en Estados Unidos y ha conseguido unos ahorros anuales de
2 millones de dlares.
Reduccin de los costes de fabricacin. Como hace unos aos pas con la calidad con res-
pecto al montaje de los productos, el medio ambiente est llevando a algunas empresas a con-
siderar en la fase de diseo la facilidad y rapidez de desmontaje, lo que casi siempre repercu-
te favorablemente en las actividades de montaje. Asimismo, la preocupacin por el desmontaje
les lleva a analizar cmo pueden reducir el nmero y variedad de los componentes de sus pro-
ductos. Todo ello est repercutiendo no slo en el incremento del reciclaje de productos, sino
tambin en sustanciales reducciones de errores y costes en la fabricacin de los productos.
Philips Sound and Vision ha desarrollado un televisor de 14 pulgadas, denominado Green TV,
en el que, adems de eliminar todo tipo de productos txicos o peligrosos, ha conseguido
reducir el nmero de componentes un 30%, el consumo durante el uso un 40%, su peso un
11% y los costes de eliminacin al final de su vida til ms del 30%.
Reduccin de los costes de capital. Tanto la banca como los inversores estn teniendo en
cuenta de forma creciente la actuacin medioambiental de las empresas en su toma de deci-
siones. La primera, fundamentalmente por el mayor riesgo de que el crdito resulte impagado
tanto porque la empresa haya de hacer frente a responsabilidades medioambientales como
porque haya de quedarse con pasivos medioambientales. Los inversores o fondos de inver-
sin, por anlisis de riesgo o por su creciente tendencia a incluir motivaciones ticas a la hora
de decidir en qu empresas deben colocar sus ahorros.
Un ejemplo de ello son los llamados fondos de valor medioambiental. Estos fondos, adems
de considerar las variables tradicionales en sus anlisis de inversin, llevan a cabo otro anli-
sis en paralelo para identificar a las empresas consideradas lderes desde el punto de vista
medioambiental en cada sector industrial. Dicha actuacin demuestra que reconocen que exis-
te un vnculo positivo entre lo que es bueno para el medio ambiente y lo que es bueno para los
accionistas. Algunos de los aspectos que consideran son los siguientes: cambio climtico,
capa de ozono, emisin de txicos, uso de agua y energa, eficiencia en el uso de materiales,
responsabilidades medioambientales, integridad y profundidad de los sistemas de gestin
medioambiental, compromiso con un reconocido cdigo de conducta medioambiental y, en
general, calidad de la gestin medioambiental.
El pas en el que ms desarrollado est el mercado de los fondos de inversin socialmente res-
ponsables es Estados Unidos. En dos aos, de 1995 a 1997, la cantidad invertida en dicho
pas en fondos socialmente responsables se ha incrementado un 326% y ha pasado de alre-
dedor de 25 a ms de 80 billones de pesetas. En 1998, diez de los catorce fondos estadou-
nidenses socialmente responsables con una capitalizacin superior a 15.000 millones de pese-
tas obtuvieron las mximas puntuaciones de las agencias Morningstar, Lipper o ambas.
Adems, el 25% de estos fondos se situ entre el 10% de los mejores de su categora duran-
te el perodo de tres aos terminado el 31 de diciembre de 1998. Gestoras tan sobresalientes
como Merril Lynch o Salomon Smith Barney ya han empezado a ofrecer productos, bien sea
gestin de patrimonios o fondos socialmente responsables, que ya les suponen miles de millo-
nes de euros.
En Estados Unidos ya hay dos respetados ndices que slo incluyen empresas socialmente
responsables: el Domini 400 Social Index, compuesto por 400 empresas, de las cuales 250
estn incluidas en S&P 500, y el Citizens 300, que contiene 200 de las empresas del S&P 500
y est formado por un total de 300 empresas. El primero obtuvo una rentabilidad en el pero-
do 1990-1998 del 442%, mejorando claramente la rentabilidad del S&P 500, que fue del
365,6%. El Citizens 300 Index, en el perodo 1994-1998, tambin demostr la oportunidad
financiera de invertir con responsabilidad social, ya que obtuvo una rentabilidad del 260,3%,
superior al 189,3 del S&P 500. Todo ello no slo est ya repercutiendo en los costes de capi-
tal de las empresas, sino que tambin es esperable que dicha incidencia no haga sino aumen-
tar en el futuro.
Electrolux, Deutsche Bank, Gerling, ICI, Monsanto, Unilever y Volvo formaron un consorcio, The
Performance Group, para estudiar en qu medida poda repercutir en el valor creado para los
accionistas una buena direccin medioambiental. El consorcio, que tambin consult
a otras empresas, como 3M, BP Amoco, Daimler-Chrysler o The Body Shop, concluye que los
gestores de los fondos de inversin y los accionistas individuales pronto esperarn que las
empresas desarrollen estrategias medioambientales que les permitan maximizar el valor para
los accionistas explotando las oportunidades de reducir costes y conseguir precios ms altos.
Hemos visto que en todas las industrias estudiadas existen vas comunes de convertir soste-
nibilidad en mayores mrgenes. Las empresas que no sepan dar respuesta al reto se queda-
rn en la cuneta, afirma el presidente de una de las empresas involucradas.
Reduccin de las primas de seguro. Por razones similares a las expuestas en el punto anterior,
las compaas de seguros estn considerando el riesgo medioambiental a la hora de valorar las
primas de sus seguros. Prueba de ello es que, como parte del Programa de Medio Ambiente de
las Naciones Unidas, 123 bancos y 78 compaas de seguros de 35 pases han creado un foro
internacional para examinar cmo los temas medioambientales influyen en el anlisis de riesgo
de sus crditos, inversiones y plizas de seguros, adems de comprometerse pblicamente a
incorporar dichos aspectos en sus operaciones y en su gestin en general.
Evitacin de costes. Las empresas han de tener en cuenta todos aquellos costes, a veces muy
difciles de cuantificar incluso de forma aproximada, en los que pueden evitar incurrir median-
te una adecuada integracin del medio ambiente en su estrategia y gestin cotidiana. Nos refe-
rimos a cuestiones como los costes de responsabilidades medioambientales futuras, los cos-
tes por procedimientos legales, las multas, los asociados con un deterioro de su imagen, las
inversiones en equipamiento medioambiental no productivo, etc.
El Grupo BSH, lder en el mercado espaol de electrodomsticos de lnea blanca, tiene la prc-
tica totalidad de sus plantas certificada segn las normas ISO 14000 y el reglamento EMAS.
En el anlisis inicial de impacto ambiental llevado a cabo en su planta de Santander, la ltima
en obtener la certificacin medioambiental, vieron que, como consecuencia del consumo de
212 litros de agua por unidad producida y de las caractersticas de su proceso de produccin,
para cumplir con la legislacin tenan que instalar una depuradora de aguas residuales con
capacidad para tratar 20 m3 de agua por hora, lo que implicaba una inversin en dicha insta-
lacin no productiva de 120 millones de pesetas. Dicha perspectiva les llev a analizar a fondo
su proceso de produccin, lo que les permiti poner en marcha, entre otras, las siguientes
mejoras: recuperacin de aguas bsicas, microfiltracin de baos, filtrado y reciclado de los
lodos de esmalte, programacin de baos de decapado, ultrafiltracin para el equipo de lim-
pieza a presin, instalacin de fluxmetros, etc.
Estas mejoras, que supusieron una inversin de 37,5 millones de pesetas, les permitieron redu-
cir su consumo de agua por unidad producida de 212 litros a 76 litros, adems de mejoras
tales como la prolongacin de la vida de los baos, la eliminacin de aceites y de slidos en
suspensin en los vertidos y, en general, la reduccin de la carga contaminante de dichos ver-
tidos. Consecuencia de todo ello ha sido la instalacin de una depuradora con capacidad para
tratar 4 m3 de agua por hora (aunque en realidad funciona a poco ms de 2 m3 por hora), en
lugar de los 20 m3 por hora inicialmente previstos, y una inversin de 16 millones de pesetas,
en lugar de los mencionados 120 millones. Cuntos proyectos tienen una tasa de retorno de
la inversin de ms del 200%?
Incremento de precios
Como es bien sabido, la diferenciacin o la imagen general de calidad de una empresa son o
pueden ser fuente de ventaja competitiva, lo cual se traduce en la posibilidad de incrementar
los precios y/o ganar cuota de mercado. De igual forma, la inclusin de atributos medioam-
bientales en sus productos o una imagen global, como empresa o marca, de actuacin respe-
tuosa con el entorno pueden originar una ventaja competitiva que posibilite aumentar los pre-
cios y/o conseguir nuevos clientes.
Forest Reinhardt, profesor del curso de Gestin Medioambiental en Harvard Business School,
afirma que, al igual que ocurre con toda estrategia de diferenciacin, para que la diferenciacin
medioambiental de un producto tenga xito se deben dar tres condiciones: la empresa debe
encontrar o saber crear un deseo entre sus clientes de pagar por una mayor calidad medioam-
biental; la empresa debe poder transmitir informacin creble sobre los atributos medioambien-
tales de sus productos; y, por ltimo, el carcter innovador de sus productos debe ser defen-
dible contra los intentos de imitacin de sus competidores.
Reinhardt tambin hace hincapi en distinguir entre el comportamiento de los clientes indus-
triales y el de los clientes finales. Efectivamente, el precio que los primeros estn dispuestos a
pagar depende de la relacin entre el valor del producto o servicio que adquieren y los costes
totales de la actividad para la que es adquirido. Por el contrario, depende mucho menos que
en el caso de los clientes finales de otros atributos como pueden ser la marca o la imagen de
la empresa proveedora. En cierto sentido, como veremos en el siguiente ejemplo, estas parti-
cularidades pueden favorecer la venta de valor medioambiental a clientes industriales. Ciba
Specialty Chemicals ha desarrollado un nuevo tinte bi-reactivo que aporta valor a sus clientes
de la siguiente forma: han de usar menos cantidad de tinte dada su mayor tasa de fijacin; han
de usar una cuarta parte de la cantidad de sal necesaria para provocar la reaccin de fijacin
del color; los costes de reproceso son menores, ya que la reproducibilidad del color es mayor;
todo lo anterior hace que los costes medioambientales de los clientes disminuyan. Ciba puede
pedir un sobreprecio por su producto porque sus ventajas son comunicables y crebles, sus
clientes estn dispuestos a pagarlo dadas las ventajas econmicas que comporta su uso y sus
competidores no pueden imitar el producto porque est protegido mediante patentes.
Aumento del volumen de negocio
Los aspectos medioambientales pueden incidir positiva o negativamente en el volumen de

negocio de las empresas. Una mala imagen medioambiental, unos procesos productivos agre-
sivos con el medio ambiente o unos productos poco respetuosos con ste pueden llevar tanto
a empresas como a consumidores a prescindir de nuestros productos o servicios, o incluso a
hacer que aquellas se planteen su integracin con el fin de poder cumplir con sus objetivos
medioambientales. Por ejemplo, el vertiginoso aumento de las certificaciones medioambienta-
les se debe sin duda en buena medida a las exigencias de los clientes industriales y de la Admi-
nistra-cin. Hoy da, la certificacin medioambiental todava tiene un valor competitivo, pero
parece que la tendencia nos lleva a que en poco tiempo las empresas no certificadas encuen-
tren serias dificultades para mantenerse en el mercado. Cuando esto sea as, no bastar con
la certificacin, sino que, como ya pasa en ocasiones, los clientes industriales evaluarn la cali-
dad y los resulta-dos de los sistemas de gestin medioambiental implantados.
Lo mismo podemos decir de los clientes finales. Su creciente preocupacin por el medio
ambiente, junto con sus cada das mayores posibilidades de informarse sobre el rendimiento
medioambiental de las empresas, los est llevando a boicotear a las que no son respetuosas
con el entorno.
Una buena gestin de los aspectos medioambientales puede ser igualmente decisiva en el
volumen de negocio de una empresa. Como es bien sabido, la capacidad de innovar es la
clave del xito competitivo en la mayora de los sectores empresariales y el medio ambiente se
est convirtiendo en uno de los principales motores de la innovacin en un nmero creciente
de sectores y empresas. sa es la causa de que el trmino eco-innovacin haya hecho fortu-
na de una manera tan rpida. En el cuadro 3 se pueden ver con mayor detalle algunas de las
diversas posibilidades que presentamos de forma sumaria.
Cuadro 3
AUMENTO DEL VOLUMEN DE NEGOCIO
Posibilidades Ejemplos
Fidelizacin de los clientes 3M
Aumento de la cuota de mercado ITT Nokia
Venta de servicios en lugar de venta Interface

de productos
Acceso a mercados BSH
Comercializacin del know-how Portico

medioambiental o tecnologas limpias
Desarrollo de nuevos mercados Vase el apartado Sostenibilidad

de la ventaja competitiva
Fidelizacin de los clientes. Fidelizar a los clientes no slo implica asegurarnos sus compras
repetidas, sino que, en funcin de sus costes de cambio, tambin nos puede permitir un cier-
to sobreprecio y la posibilidad de ir aadiendo otros productos y servicios a sus cuentas. El
medio ambiente nos abre nuevas posibilidades de conseguir dicha fidelizacin; por ejemplo,
3M proporciona informacin sobre tendencias y requerimientos legislativos para ayudar a sus
clientes de la industria del mueble a gestionar de forma adecuada sus responsabilidades
medioambientales (pensemos que las empresas de este sector suelen ser pequeas, por lo
que no pueden permitirse distraer recursos para dicho fin). Por tanto, 3M les ahorra tiempo y
dinero, y gracias al valor de estos servicios se asegura su fidelidad.
Aumento de la cuota de mercado. A lo largo de este artculo hemos visto ejemplos de empre-
sas como Novo Nordisk, BSH o Ciba, en los que stas, adems de otros beneficios, conse-
guan aumentar su participacin en los mercados en los que competan. Para terminar de ilus-
trar el tema, podemos citar el caso de ITT Nokia. La participacin de ITT Nokia en el mercado
de televisores de 24 pulgadas aument un 57%, al tiempo que sus beneficios brutos lo hac-
an un 73%, al mes siguiente de que una revista de consumidores evaluara dicho producto
como mejor compra basndose en parte en su consumo energtico, reciclabilidad y uso de
materiales txicos y peligrosos.
Venta de servicios en lugar de venta de productos. La solucin para algunos de los problemas
medioambientales parece depender del control de las empresas sobre sus productos a lo largo
de todo su ciclo de vida. Para conseguirlo, algunas empresas se estn replanteando el objeto
de su negocio: en lugar de considerarse fabricantes y vendedores de unos productos, estn
pasando a verse como proveedores de los servicios asociados a dichos productos. Esto les
est reportando, como ya vimos en el ejemplo de Xerox, una mayor fidelizacin de sus clien-
tes y unos menores costes dadas las posibilidades que abre la reutilizacin de sus activos.
Acceso a mercados. La actitud de numerosas multinacionales en los pases del Tercer Mundo
ha cambiado radicalmente. Conscientes de la importancia de establecer unas buenas y sli-
das relaciones con los gobiernos de dichos pases para aprovechar las tremendas oportunida-
des que ofrecen los mercados de mayor crecimiento del planeta, en lugar de trasladar a esos
pases sus operaciones ms perjudiciales para el medio ambiente, estn construyendo plantas
dotadas de las ltimas tecnologas.
La planta de frigorficos de BSH en China, por ejemplo, no slo no usa CFC, a pesar de que
en este pas siguen estando permitidos, sino que, al igual que en sus plantas europeas, tam-
poco usa flor, sino ciclopentano e isobutano como gases aislantes y refrigerantes.
Comercializacin del know-how medioambiental o de tecnologas ms limpias. Cada da son

ms las empresas que estn comprobando cmo los conocimientos adquiridos o las tecnolo-
gas desarrolladas gracias a su proactividad medioambiental les permiten abrir nuevas lneas
de negocio. Portico, que gracias en buena medida a la buena gestin medioambiental de sus
operaciones madereras domina ms del 50% del mercado del sudeste de Estados Unidos, ha
creado un nuevo negocio de consultora basado en sus experiencias y conocimientos.
Desarrollo de nuevos mercados. La satisfaccin de las grandes necesidades relacionadas con

el desarrollo sostenible conlleva la aparicin de mercados totalmente nuevos. Cuando habla-
mos de sostenibilidad de las ventajas competitivas, no aludimos simplemente a que el medio
ambiente influya, sino que puede decirse que el propio concepto de sostenibilidad adquiere
una nueva dimensin.
Sostenibilidad de la ventaja competitiva

La teora de la visin de la empresa basada en los recursos es la que nos ofrece un modelo
ms slido de lo que tradicionalmente se ha entendido por sostenibilidad. Las empresas obtie-
nen ventajas competitivas sostenibles a travs del desarrollo de capacidades que se apoyan
en la posesin de determinados recursos.
Al igual que el desarrollo de esta teora de la visin de la empresa basada en los recursos cam-
bi de forma sustancial los fundamentos de la literatura sobre estrategia empresarial, su
ampliacin por parte de Hart, con su teora de la visin de la empresa basada en los recursos
naturales, est llamada a suponer un cambio tan radical o ms en la conceptualizacin de
dicha literatura. Este autor seala que, dada la creciente magnitud de los problemas ecolgi-
cos, algunos de los principales impulsores del desarrollo de nuevos recursos y capacidades
por parte de las empresas sern los retos y limitaciones impuestos por el medio ambiente. En
otras palabras, segn este autor, es probable que, en los prximos aos, las estrategias y ven-
tajas competitivas estn basadas en capacidades que faciliten una actividad econmica sos-
tenible desde el punto de vista medioambiental.
En los ejemplos incluidos a lo largo del artculo hemos visto cmo numerosas empresas han
conseguido crear valor mediante el desarrollo de diversos recursos y capacidades medioam-
bientales. Al haber conseguido que sus competidores no sean capaces de imitarlos y que el
entorno en general y sus clientes en particular hayan apreciado, directa o indirectamente, el
valor que con ellos creaban, dichos recursos y capacidades se han convertido en fuente de
ventaja competitiva. Gracias a esta ventaja competitiva han podido aprovechar en su beneficio
los cambios en el atractivo del sector promovidos por la variable medioambiental y han conse-
guido mejorar el posicionamiento competitivo de sus negocios reduciendo sus costes o dife-
renciando con atributos medioambientales sus productos y servicios. En resumen, en trminos
del modelo de posicionamiento medioambiental, estas empresas han generado ventajas com-
petitivas porque sus capacidades medioambientales han cumplido las siguientes condiciones:
Han dado respuesta a los requerimientos y necesidades del entorno.
Dicho entorno les ha conferido un valor por el que los clientes han estado dispuestos a
pagar.
No han estado uniforme o mayoritariamente distribuidas en su sector.
Sus competidores no han podido imitarlas.
Como puede verse en el cuadro 4, en la cartera de capacidades medioambientales de que dis-

pone una empresa cabe distinguir entre actuales y potenciales, y estratgicas o no estratgicas.
Por capacidades medioambientales potenciales entendemos todas aquellas capacidades de

la empresa en las que, aunque no se haya integrado todava el aspecto medioambiental, resul-
tara relativamente sencillo hacerlo. Pensemos en una empresa que ha conseguido que en su
proceso de diseo de productos existan, desde el principio, unas intensas y bien gestionadas
relaciones entre los diversos departamentos de la empresa que han de estar involucrados
(marketing, I+D, produccin y compras, por ejemplo) y entre la empresa y algunos clientes y
proveedores clave. Sin embargo, hasta la fecha dicha empresa no ha considerado oportuno o
necesario incluir consideraciones de tipo medioambiental en dicho proceso. Parece que, para
esta empresa, resultar bastante sencillo integrar el aspecto medioambiental en su proceso de
diseo de productos aprovechando como base su buena configuracin actual.
Como es obvio, el desarrollo de capacidades medioambientales puede requerir la inversin de

recursos. Decimos puede requerir y no requiere porque las empresas pueden desarrollar
capacidades medioambientales sin invertir recursos en ello de forma especfica. Una posible
causa podra ser la existencia de sinergias entre una buena gestin medioambiental y una
buena gestin en general; es decir, que el desarrollo de una capacidad de negocio conlleve el
desarrollo de otra medioambiental o tenga de forma necesaria en s misma aspectos medioam-
bientales. Otra posible razn podra ser el hecho de que algunas multinacionales promueven
que sus subsidiarias compartan sus mejores prcticas medioambientales, favoreciendo de
este modo el desarrollo de capacidades de este tipo. Sin embargo, desarrollar capacidades,
de ste u otro tipo, suele requerir recursos y hay ocasiones en las que dicha inversin puede
ser absolutamente necesaria para poder seguir compitiendo.
Invertir en el desarrollo de capacidades, sean stas medioambientales o no, suele entraar un

riesgo cuando con ello pretendemos anticiparnos a nuestros competidores. Si a posteriori se
comprueba que las condiciones del entorno no permiten generar ventajas competitivas con ellas,
nos encontraremos probablemente con que nuestra posicin competitiva se ha debilitado.
Otra forma ms drstica de plantearse el tema de la sostenibilidad por parte de las empresas
consiste en reflexionar hasta qu punto su forma de crear valor econmico es compatible con
la sostenibilidad medioambiental. No cabe duda de que la sociedad retirar el derecho de ope-
rar a las empresas y sectores que no contribuyan a un desarrollo sostenible. Desde este punto
de vista, la sostenibilidad de las ventajas competitivas de una empresa ser a un tiempo eco-
nmica y ecolgica o no lo ser en absoluto.
Para entender de esta forma la sostenibilidad hemos de tener en mente la insostenibilidad de la

situacin actual del medio ambiente y de la mayora de la poblacin mundial, y las evidentes des-
Cuadro 4
PLANIFICACIN DEL DESARROLLO DE LA CARTERA DE CAPACIDADES MEDIOAMBIENTALES
ESTRATGICAS
Cartera futura
de capacidades
medioambientales
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igualdades en las que est basado o que son el subproducto de nuestro modelo de desarrollo
econmico. Y, con ello, las grandes necesidades que habremos de satisfacer en un futuro que
ya est aqu. Nos referimos a la calidad y disponibilidad de las aguas, aires no contaminados, cali-
dad del suelo, uso sostenible de los recursos naturales, provisin de alimentos, cambio climti-
co, salud de los ecosistemas y preservacin de la biodiversidad. Como es evidente, la satisfac-
cin de estas necesidades representa tremendas oportunidades de creacin de valor para las
empresas, pero tambin importantes riesgos.
Una nueva visin
Toda creacin conlleva destruccin. En este sentido, esta nueva visin de la sostenibilidad no
est exenta de quebrantos. Las empresas, particularmente aquellas que compiten en sectores
manifiesta y especialmente insostenibles, habrn de replantearse su cartera de negocios tal
como se sugiere en el cuadro 5.
Cuadro 5
SOSTENIBILIDAD DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Alta
Importancia del negocio
Baja
Baja Alta
Sostenibilidad del negocio
Como puede verse, con el tiempo las empresas deberan ir construyendo una cartera de nego-
cios sostenible desde el punto de vista econmico y ecolgico. Para hacerlo, pensamos que las
dos variables fundamentales que se han de considerar son la sostenibilidad del negocio y la
importancia del negocio para la empresa. A la hora de analizar la sostenibilidad de un negocio,
hemos de tener en cuenta su sostenibilidad intrnseca y la percepcin que tienen los diferentes
stakeholders sobre la cuestin. De dicha percepcin emanarn sus requerimientos, por lo que
sta ha de ser considerada cuidadosamente por las empresas. Asimismo, las empresas han de
ser conscientes de que muchas veces la sostenibilidad no es un factor inmutable. En ocasiones,
por ejemplo mediante importantes cambios tecnolgicos o mediante redefiniciones radicales de
las reglas de juego, las empresas podrn aumentar el carcter sostenible de algunos negocios
en los que estn compitiendo.
En cualquier caso, cuando un negocio sea absolutamente insostenible, parece estratgica-

mente adecuado ir abandonndolo de forma ms o menos progresiva. El ritmo de dicho aban-
dono depender, probablemente, de la importancia del negocio para la empresa. La actuacin
de las corporaciones no ser la misma cuando el negocio insostenible tenga para ellas un
carcter central o marginal. En principio, puede decirse que es preferible tener una actitud pro-
activa que, por el contrario, tratar de cambiar el curso de la historia. Sin embargo, siempre es
posible tener una actitud reactiva y tratar de bloquear o minimizar la importancia de los reque-
rimientos y necesidades de los factores medioambientales. Entre ambos extremos existen
innumerables posibilidades. Qu actitud debe adoptarse es, sin duda, una decisin trascen-
dental no exenta de grandes riesgos, pero tambin de grandes posibilidades.
Algunos ejemplos ms o menos desarrollados de soluciones sostenibles ya los tenemos. Uno de

ellos se enmarca en la bsqueda de nuevas fuentes de alimentos. Nos referimos a las activida-
des relacionadas con la piscicultura. Aunque en la actualidad dichas actividades conllevan algu-
nos problemas medioambientales, no cabe duda de que las aguas marinas ofrecen inmensas
posibilidades en su calidad de terrenos vrgenes susceptibles de convertirse en prdiga fuente
de pro-tena barata y abundante. Su desarrollo contribuira, adems, a mitigar el peligro de extin-
cin en el que se encuentran numerosas especies marinas como consecuencia de las actuales
prcticas pesqueras. Otra actividad es el cultivo de especies nobles de rboles como la teca, el
palo de rosa, el castao o el roble. Adems de contribuir a la conservacin de los escasos bos-
ques vrgenes que quedan en nuestro planeta y, por tanto, a la proteccin de la biodiversidad,
dicha actividad se ha convertido en un floreciente negocio y una atractiva posibilidad de inversin.
Resumiendo, esta nueva visin de la sostenibilidad, en la que economa y ecologa estn inex-
tricablemente ligadas, supone a un tiempo para las empresas tremendas posibilidades de cre-
acin de valor e ineludibles exigencias, pero es innegable tambin importantes riesgos. Las
que quieran eludir las exigencias o no sean capaces de aprovechar las oportunidades compro-
barn cmo las ventajas competitivas que las sustentaban se han convertido en barro. Las que
lo entiendan y sepan gestionar adecuadamente los riesgos sern, por el contrario, capaces de
disfrutar de unos resultados superiores de forma sostenible.
Eplogo
Cuando se comenta la importancia que tiene para las empresas gestionar adecuadamente la
variable medioambiental, las reacciones ms frecuentes todava hoy da pueden ser cataloga-
das, segn la tipologa de la persona, en las siguientes clases:
El visceral: Todo esto es un invento de los ecologistas! Se habla mucho de la importan-

cia de los problemas medioambientales, pero tampoco veo que la cosa vaya tan mal!.
El pragmtico 1: Bueno, quiz tengas razn... pero la tica es una cosa y los nego-
cios, otra.
El pragmtico 2: S, s... Esto de la tica y el medio ambiente est muy bien. Hemos
de tenerlo en cuenta... Claro... Pero... no me dirs que no es ms importante el mar-
keting?. (Aqu marketing puede ser sustituido por finanzas, operaciones, etc. Existen
muchas variedades de pragmticos 2, casi tantas como reas de inters).
El diletante: S, s... Parece... eh... no cabe duda... por supuesto... en el futuro... es un

tema que va a adquirir importancia. Por supuesto.
El tecno-optimista: No te preocupes. Tampoco es para tanto. Adems, cuando real-

mente sea necesario, ya desarrollaremos las tecnologas que hagan falta.
Estas reacciones no se producen slo en el mundo empresarial. En el mundo acadmico en

general y en las escuelas de negocios en particular podemos encontrar abundantes ejemplos
de todas las clases.
En este artculo creemos haber dado motivos ms que suficientes para que viscerales, prag-
mticos, diletantes y tecno-optimistas cambien de actitud. Y con esto no estamos defendien-
do que todas las empresas deban adoptar una estrategia medioambiental, ni mucho menos.
Sin embargo, lo que s afirmamos es que el medio ambiente ha de tenerse en cuenta a la hora
de formular toda estrategia de negocio. El resultado de esta actitud debera depender, en
buena lgica, de las posibilidades de crear valor medioambiental que pusiera al descubierto la
reflexin estratgica.
Hemos visto que el medio ambiente puede influir de forma determinante en el atractivo del sec-
tor en el que competimos. A travs de los numerosos ejemplos reseados hemos apreciado
las tremendas posibilidades de creacin de valor que el medio ambiente pone sobre la mesa,
al influir en el atractivo del sector, el posicionamiento de negocio y la sostenibilidad de las ven-
tajas competitivas.
Ante esta situacin caben dos actitudes fundamentales. Por supuesto, podemos intentar blo-
quear la influencia del medio ambiente de numerosas formas. Sin embargo, si sta es nuestra
decisin, no podemos olvidar que, desgraciadamente, no estamos solos. La actuacin de
nuestros competidores puede modificar y a veces de forma sbita las reglas del juego, por
lo que una situacin en la que nos era posible bloquear la amenaza quiz se convierta en otra
en la que no nos quede tiempo de reaccionar o slo podamos hacerlo a costa de un notable
debilitamiento. La otra alternativa es la de intentar ser proactivos e ir desarrollando las capaci-
dades que nos permitan construir, ahora o en el futuro, nuevas y valiosas ventajas competiti-
vas. Sin embargo, esta alternativa tambin entraa riesgos: puede llevarnos a dedicar nuestros
recursos y fuerzas al desarrollo de capacidades que el tiempo nos demuestre equivocadas.
Qu se debe hacer? Por supuesto, no hay recetas mgicas. Competir con xito nunca ha
sido fcil. Y el medio ambiente no simplifica, precisamente, la situacin. Es una nueva variable
que hay que tener en cuenta. Una variable que puede ser importante, tremendamente impor-
tante... o no, pero se supone que ste es el motivo por el que pagamos a nuestros altos direc-
tivos. En este artculo hemos argumentado la necesidad de que consideren el medio ambien-
te a la hora de meditar sobre la estrategia que deben seguir sus empresas. La oportunidad de
adoptar una actitud reactiva o proactiva, o el ritmo al que han de ir desarrollando nuevas capa-
cidades medioambientales, ser algo que el tiempo juzgar; sin embargo, ellos no pueden per-
mitirse el lujo de esperar. Deben decidir. De su pericia como estrategas depender que las ven-
tajas sobre las que sustentan su competitividad no se conviertan en barro y que sus empresas
puedan seguir disfrutando de unos resultados superiores sostenibles.
Sobre los autores

Miguel ngel Rodrguez es director acadmico del Centro IESE para la empresa sostenible
y colaborador cientfico de IESE.
Joan Enric Ricart es director y profesor del Departamento de Direccin General de IESE.
La valoracin de estrategias
9 de creacin de valor
Alfred Rappaport
Resumen
El proceso de valoracin exige el establecimiento de previsiones razonables y el anlisis

de los resultados.
En el entorno empresarial actual, en rpido y a veces desconcertante cambio, la planificacin

estratgica se ha convertido en uno de los principales instrumentos de la alta direccin para
evaluar y afrontar la incertidumbre. Los miembros de los consejos de administracin muestran
tambin un inters creciente por asegurarse de que sus empresas tienen las estrategias ade-
cuadas y que stas se comprueban en comparacin con los resultados reales que se obtie-
nen. Aunque la dinmica de las organizaciones y el refinamiento del proceso de planificacin
estratgica vara en gran manera de una empresa a otra, el proceso casi invariablemente cul-
mina en un informe de previsiones financieras proyectado en el tiempo (normalmente un hori-
zonte de cinco aos).
Este formato contable posibilita que la alta direccin y los miembros del consejo de adminis-
tracin revisen y aprueben los planes estratgicos en los mismos trminos que la empresa uti-
liza para informar de resultados a los accionistas y a la comunidad financiera. Los estados
financieros previsionales, especialmente la actuacin en cuanto a beneficios previstos, normal-
mente sirven como base para juzgar el atractivo del plan estratgico o a largo plazo de la
empresa.
Sin embargo, el enfoque contable tradicional para valorar el plan estratgico no proporciona
respuestas fiables a preguntas tan fundamentales como las siguientes:
Crear el plan de la empresa valor para los accionistas? Y si es as, cunto?
Qu unidades de negocio de la empresa estn creando valor y cules no?
Cmo afectaran unos planes estratgicos alternativos al valor para el accionista?
Las empresas diversificadas y descentralizadas normalmente tienen una estructura orga-

nizativa dispuesta en tres planos: el nivel general, el nivel de grupo y el nivel de las unida-
des de negocio. La planificacin estratgica tiene que realizarse tanto en el nivel general
como en el de las unidades de negocio. Aunque cada nivel tiene que hacer frente a dis-
tintos cometidos estratgicos, todos deben estar vinculados por un objetivo comn: la
creacin de valor para el accionista. En aquellos casos en los que se puedan explorar las
potenciales sinergias entre las unidades de negocio, tambin es adecuada la planificacin
a nivel de grupo.
A nivel de unidad de negocio, la estrategia es impulsada por el factor producto-mercado. En

este sentido, tiene que dar respuesta a preguntas tales como qu desea comprar el cliente?,
cmo se pueden satisfacer mejor sus necesidades?, cul es la posicin de nuestro negocio
en relacin con la competencia? Y el anlisis final, la cuestin, es cmo se puede establecer
la ventaja competitiva. La estrategia ptima para una unidad de negocio estar naturalmente
influida por la estructura del sector y por la posicin competitiva del negocio en el sector.
La planificacin estratgica a nivel general tiene una orientacin de cartera. Aqu la preocupa-
cin estriba en asignar los recursos entre los diversos negocios de forma que el valor conjun-
to de la cartera aumente. Si la cartera actual no es capaz de generar el nivel de resultados esta-
blecido como meta para la creacin de valor para el accionista, puede que la estrategia general
se oriente hacia una reestructuracin del conjunto de negocios de la empresa mediante alian-
zas estratgicas, desinversiones, nuevos negocios desarrollados a nivel interno o cambio de la
estructura del capital asignado a los negocios actualmente existentes en la empresa.
Proceso de valoracin de las estrategias
Las aportaciones bsicas al proceso de valoracin de estrategias, estrategias alternativas para

adquirir ventaja competitiva, son ramificaciones directas del proceso de formulacin de estra-
tegias. Para cada estrategia, el proceso de valoracin requiere el establecimiento de una serie
de supuestos o previsiones razonables y, despus, la valoracin de sus resultados, incluyendo
tambin el impacto en el valor de las variantes del escenario ms favorable.
Al final del proceso de valoracin, los directivos de las unidades de negocio estarn en condi-
ciones de contestar a preguntas como stas:
Cmo influirn las diversas estrategias alternativas en la creacin de valor para el accio-
nista?
Cul es la estrategia con probabilidad de crear mayor valor?
Para una estrategia elegida, qu sensibilidad tiene el valor de los factores internos y
externos del negocio que no estn contemplados en el escenario ms probable?
Asimismo, en el nivel general, las siguientes preguntas complementarias han de tener una res-
puesta satisfatoria:
Qu unidades de negocio de las que forman la cartera de la empresa son las que estn
creando ms valor para los accionistas?
Qu unidades de negocio tienen un potencial de creacin de valor limitado y, por con-

siguiente, deberan ser candidatas a la desinversin?
Qu combinacin de estrategias es la que generar el mximo valor total?
Que unidades de negocio generan tesorera y cules la consumen?
Hasta qu grado puede financiar la empresa sus estrategias propuestas con sus pro-
pios recursos internos, y cunta deuda o capital propio habra que captar?
En casi todas las situaciones, excepto en aquellas que son ms dinmicas, la actuacin hist-
rica es un til punto de partida para la realizacin de previsiones. Una vez hechas las previsio-
nes para cada uno de los impulsores del valor, habra que comparar esas proyecciones con la
actuacin reciente. Hay que ser precavidos con las previsiones optimistas infundadas, como
una brusca subida de la tasa de crecimiento de las ventas o del margen de beneficio de explo-
tacin. Este fenmeno, que a veces se conoce como efecto del palo de hockey, puede obe-
decer al deseo de captar financiacin para la estrategia en cuestin. Por otro lado, si las pro-
yecciones se utilizan despus para evaluar la actuacin de la direccin, es probable que tien-
dan a ser demasiado conservadoras ms que optimistas, puesto que la actuacin real tende-
r a ser mejor que la actuacin establecida en la previsin.
Si, en parte, las proyecciones se basan en medias histricas, representan estas medias la
actuacin futura probable del negocio? Puede que las proyecciones se basen excesivamente
en las actuaciones histricas sin tener en cuenta del todo los planes de la direccin para el
negocio y ciertos cambios previsibles del entorno competitivo.
A la hora de comprobar la racionalidad de las proyecciones, siempre es til tratar de conseguir

un punto de referencia externo. Cuando se disponga de ellas, las proyecciones relativas al sec-
tor elaboradas por los analistas de valores burstiles, expertos del sector y departamentos del
gobierno son fuentes de informacin tiles. Al comparar las proyecciones de la empresa con
las previsiones del sector, hay varias preguntas que son relevantes:
DIEZ PREGUNTAS SOBRE LA CREACIN DE VALOR
Respecto a las estrategias de creacin de valor, sugerimos que la direccin y el consejo de administracin de la
empresa lleven a cabo una auditora de creacin de valor que contemple las diez cuestiones fundamentales que
aparecen a continuacin.
1. Qu tal son los resultados que hemos obtenido en el logro de un rendimiento total competitivo para los
accionistas en estos ltimos aos?
2. Cules son los principales factores causantes de los rendimientos superiores o inferiores de la empre-
sa en relacin con los de nuestras principales competidoras?
3. Tenemos establecido un plan idneo para la creacin de valor en estos prximos aos?
4. Cmo incidiran otras estrategias alternativas en el valor y en los rendimientos futuros para los accio-
nistas?
5. Cules son las unidades de negocio que estn creando valor y cules no? Por qu?
6. Cules son los impulsores del valor ms susceptibles de apalancamiento en cada una de nuestras uni-
dades de negocio?
7. Cules son los riesgos crticos para cada uno de nuestros negocios y qu se puede hacer para redu-
cir esos riesgos?
8. Estn financiadas las actividades de la empresa al mnimo coste posible, teniendo en cuenta el nivel de
riesgo financiero establecido como objetivo por la direccin?
9. Difieren las expectativas de la direccin y las expectativas de mercado (tal como se reflejan en el pre-
cio de las acciones) en lo que respecta a las perspectivas futuras de la empresa? Si es as, qu opor-
tunidades se presentan en relacin con esto?
10. Cmo se comparan y valoran las expectativas del mercado respecto a nuestra empresa con las relati-
vas a nuestras principales competidoras?
Son sus proyecciones las de usted coherentes con las previsiones medias del sec-
tor realizadas por empresas inversoras y por expertos del sector?
Si es as, es realista asumir que la empresa tendr una actuacin igual a la media del
sector?
Si no, en qu rea se desvan las proyecciones propias de las del conjunto del sector
(es decir, tasa de crecimiento de las ventas, margen de beneficio de explotacin, inver-
siones en capital fijo). Son realistas estas divergencias?
Otra tcnica til para hacer previsiones con mayor fiabilidad es la de aprender de las previsio-
nes poco acertadas hechas en los aos precedentes. Revisar dnde surgieron las desviacio-
nes de las previsiones anteriores puede ayudar a evitar que se cometan los mismos errores. Y
una vez seguidas todas estas orientaciones para hacer las previsiones, habra que apartarse
de la visin de detalle para preguntarse continuamente tienen sentido los nmeros obtenidos?
Publicado en la revista HDFC n 26.
Sobre el autor
Alfred Rappaport. Es profesor de la J.L. Kellogg Graduate School of Management en la
Northwestern University.
Intrategia
10
En busca del alto rendimiento
y de la supervivencia
a largo plazo
Pablo Cardona y M. Nuria Chinchilla
Resumen
Las compaas que consiguen tener un alto rendimiento y que han sobrevivido a cambios
del entorno durante un largo perodo de tiempo, muestran una caracterstica comn: un
alto nivel de unidad. La confianza y el compromiso de las personas con la empresa son
condicin necesaria para los procesos de innovacin y adaptacin que caracterizan a las
empresas de xito en un mundo cada vez ms competitivo. Del mismo modo que la estra-
tegia mira el impacto econmico de las decisiones directivas, la intrategia mira cmo las
decisiones directivas afectan al nivel de unidad de la compaa. Dado que las decisiones
directivas tienen impacto no slo en el resultado econmico beneficio, sino tambin en
el resultado organizativo unidad, los directivos deberan evaluar sus decisiones desde
ambos puntos de vista: el estratgico y el intratgico. Los accionistas harn bien en com-
partir sus intereses con los de los empleados, porque slo las empresas capaces de con-
seguir al mismo tiempo un alto beneficio y un alto nivel de unidad sobrevivirn a largo plazo.
En su libro, The Human Equation, Jeffrey Pfeffer demuestra con nmeros y lgica que las com-
paas pueden obtener muchos ms beneficios (superiores en ms del 30%) si incorporan prc-
ticas directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su gente. Este resultado
parece ser vlido para muy diferentes tipos de industrias (desde aceros a semiconductores), para
gran variedad de compaas (desde empresas manufactureras a organizaciones de servicios) y
para diversas estrategias de negocio dentro del espectro coste-diferenciacin. Arie de Geus
muestra en otro libro reciente, The Living Company, que las compaas que han sobrevivido ms
de un siglo desarrollan ciertas caractersticas comunes que crean una comunidad de directivos y
empleados comprometidos. Las empresas de larga vida han sido capaces de adaptarse a cam-
bios importantes e incluso radicales en el entorno poltico, social y econmico.
Estos estudios revelan de modo claro y sistemtico que tanto el alto rendimiento de una
empresa como su supervivencia a largo plazo dependen, en gran medida, del tipo y profundi-
dad del compromiso de sus miembros con ella. sta no es una idea nueva. Lo que podra ser
nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala. Cada vez es ms necesario con-
tar con gente comprometida para competir con xito en el entorno internacional. Por ello, el
impacto de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa debe-
ra recibir una atencin ms cuidadosa. Del mismo modo que la estrategia se preo-cupa de las
consecuencias econmicas de las decisiones directivas, nosotros proponemos un nuevo tr-
mino, intrategia, que mira las consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de
las personas con la empresa.
Ms especficamente, la intrategia es el estudio del entorno y de los procesos internos de la

compaa, a fin de incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente que trabaja
all para con la empresa. Toda decisin directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia estra-
tgica en trminos de mayor o menor beneficio econmico y una consecuencia intratgica en
trminos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente respecto a la
empresa. Las decisiones que evalen slo uno de estos dos resultados son, como mnimo,
incompletas, si no peligrosas para el rendimiento de la compaa y para su supervivencia.
La unidad: el bottom-line de la dimensin de las personas

Tanto los acadmicos de la direccin de empresas como los empresarios y directivos han
hablado de muy diversos modos de la dimensin de las personas como algo diferente, si bien
relacionado con los resultados econmicos de la empresa. El rendimiento econmico tiene un
claro parmetro de medida: el beneficio, que puede ser medido de muchas maneras (ROI,
ROE...). Este parmetro es muy til para tomar decisiones y evaluar la actuacin directiva. Sin
embargo, la dimensin de las personas es difcil de evaluar, precisamente porque carece de un
parmetro claro de medida.
Muchos directivos se preguntan, con razn: Es posible tener un parmetro que abarque una
dimensin tan complicada y subjetiva?. A primera vista, puede parecer que existen demasia-
dos aspectos que afectan los comportamientos de las personas en una empresa. Afortunada-
mente, la gran mayora de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la raz y
esencia de la dimensin de las personas son la confianza mutua y el compromiso de los emple-
ados con la empresa. Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no pueden darse el uno
sin el otro, pues, en el fondo, son dos caras de una misma moneda a la que llamamos uni-
dad. La unidad es necesaria para la vida de cualquier organismo u organizacin social. Por
eso, las empresas de larga vida se caracterizan precisamente por tener un alto grado de uni-
dad. Definimos unidad como el grado de confianza mutua y compromiso con la empresa que
experimentan las personas que trabajan en ella. Esta definicin puede ser aplicada a cualquier
nivel de la empresa: divisin, departamento o grupo.
Las empresas que muestran altos niveles de unidad reciben distintos nombres en la literatura
del management: High Trust Organizations, Citizen Corporations, The individualized Cor-
poration, etc. Con distintos matices, todas estas empresas tienen polticas que aumentan la
confianza mutua y el compromiso de sus empleados. As, la unidad aparece como un bottom-
line preciso y til para la dimensin de las personas, un criterio sencillo con el cual podemos
evaluar la eficacia de las decisiones directivas en esta dimensin. Aunque no existe un estn-
dar de medida de la unidad, existen diversas medidas para evaluarla, tales como la medida de
Organizational Commitment. La revista Fortune utiliza una medida llamada The great place
to work Trust index para distinguir las cien mejores compaas estadounidenses en trminos
de confianza en la direccin, orgullo en el trabajo o en la empresa, y camaradera. Esta medi-
da es bastante aproximada a lo que llamamos unidad. Entre las diez primeras compaas, la
clasificacin de 1998 incluye empresas como Southwest Airlines, Microsoft, Merck y Hewlett-
Packard.
Unidad y supervivencia
Las compaas incluidas en la clasificacin de Fortune tienen altos niveles de unidad y, por
tanto, son buenas candidatas para sobrevivir ms tiempo que otras compa-as del mismo
entorno competitivo. Esto es as, entre otras razones, porque pueden adaptarse ms rpido y
mejor a los cambios del entorno. Como dice un directivo de Hewlett-Packard:
"En Hewlett-Packard hemos vivido grandes cambios al pasar de ser una compaa de instru-
mentacin a una compaa de ordenadores. Creo que el nivel de confianza en HP nos permi-
te ser extremadamente giles en reconfigurar cmo operamos. Esto es una importante venta-
ja con relacin a otras empresas que cambian slo bajo un gran esfuerzo y, aun as, slo con
un xito limitado. En HP, el nivel de confianza es suficientemente alto para que la gente crea
que no sufrir como resultado un cambio (Trust in the balance, 1997).
Las compaas con altos niveles de unidad pueden adaptarse mejor a los cambios en el entor-
no, porque la confianza es necesaria para fomentar la iniciativa individual, la transferencia de
conocimientos y el aprendizaje organizativo que se requiere en cualquier cambio organizacio-
nal. sta es la experiencia en las compaas que han tenido xito en crear una organizacin
que aprende. 3M es una de estas compaas. Con ingresos de ms de 14.000 millones de
dlares y cerca de cien aos de historia, 3M es un ejemplo de compaa de larga vida y de alto
rendimiento. Tambin es la nmero 35 en la clasificacin de Fortune, lo cual indica un alto nivel
de unidad. Goshal y Bartlett creen que la confianza est en el ncleo de estos resultados:
"La confianza es un elemento integrante de la cultura de todas las compaas que hemos estu-
diado en las que la transferencia de conocimientos y el aprendizaje organizativo estn en la
base de sus capacidades estratgicas. En 3M, por ejemplo, la fuerte relacin de confianza
entre sus altos directivos y aquellos en contacto directo con el cliente facilit el contexto para
la iniciativa individual, mientras que la confianza mutua entre los que trabajaban juntos en dis-
tintos departamentos configur el entorno para la cooperacin interdepartamental (The indivi-
dualized Corporation, 1997).
Unidad y beneficio
La unidad y el beneficio estn conectados de diversas maneras, pero no pueden reducirse a
una sola dimensin. Las compaas con xito necesitan cuidar ambos. William Pollard, presi-
dente de Servicemaster y autor del libro The Soul of the Firm expresa as esta misma idea:
"Si nos centrramos exclusivamente en el beneficio, seramos una empresa que ha olvidado
alimentar su alma. Las empresas que hacen esto experimentan una prdida de direccin y fina-
lidad de su gente, una prdida de clientes y, despus, una prdida de beneficios. Tanto las per-
sonas como el beneficio son parte de nuestra misin (The Human Equation, 1998).
Existen al menos dos posibles confusiones que aparecen cuando la gente intenta simplificar
demasiado la relacin entre unidad y beneficio. La primera es asumir ingenuamente que exis-
te una relacin directa entre ambos. Los directivos que siguen este enfoque piensan que si los
empleados estn ms comprometidos, la empresa necesariamente tendr mayor beneficio.
Mltiples estudios han demostrado que la unidad, por s misma, no es suficiente para explicar
las diferencias en el beneficio. Los empleados necesitan tener las competencias necesarias y
la estrategia debe ser adecuada para el entorno competitivo especfico de la empresa. Este
enfoque ingenuo puede conducir a estrategias oportunistas que utilizan la unidad nicamente
como otro medio de conseguir beneficio. Frecuentemente, estas estrategias fracasan debido
a la prioridad que se otorga a los costes de oportunidad a corto plazo y acaban disminuyen-
do el nivel de unidad en la empresa (sin tener tampoco un impacto positivo en el beneficio).
La segunda confusin se basa en una falsa dicotoma entre unidad y beneficio. Este enfoque
supone que existe una relacin inversa entre ambos. Los directivos que siguen este enfoque
piensan que incrementar el compromiso de los empleados es caro y, por tanto, tiene un impac-
to negativo en el beneficio. Estos directivos caen en la misma trampa en la que solan caer las
empresas antes de los aos ochenta, la de coste y calidad. Como la calidad se consideraba
inversamente proporcional al coste, muchas veces los directivos acababan aceptando produc-
tos de baja calidad a fin de mejorar los costes. Aunque una manera fcil de reducir costes sea
disminuir la calidad del producto, hoy est claro que las empresas pueden mejorar la calidad
y reducir costes al mismo tiempo. De hecho, aquellas compaas que no han sido capaces de
hacerlo, ya no estn en el mercado.
La misma dicotoma existe entre beneficio y unidad. Las mejores empresas, aquellas que
sobrevivirn en los prximos aos, son las que pueden mejorar la unidad y el beneficio al
mismo tiempo. Las empresas con un nivel de unidad ms alto, si saben alinear bien sus prc-
ticas directivas con la estrategia, tienen capacidad de conseguir mayores beneficios.
Beneficio y unidad son medidas de dos dimensiones competitivas fundamentales en cualquier

empresa. El beneficio mide la relacin econmica de una empresa con su entorno, mientras que
la unidad mide el estado interno de esa empresa y su capacidad de cambio y supervivencia. Un
diagnstico completo de la posicin competitiva de una empresa debe, por tanto, incluir ambas
dimensiones. Estas dimensiones pueden ser representadas en una matriz de dos por dos. Sin
embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y supervivencia, existen algunas limita-
ciones en cuanto al espacio de posibles posiciones competitivas en las que una empresa puede
encontrarse. Dado que estas limitaciones toman la forma de un embudo, llamamos a esta matriz
el embudo de diagnstico empresarial (EDE), que queda reflejado en la figura 1.
Figura 1
EMBUDO DE DIAGNSTICO EMPRESARIAL
Unidad
Beneficio
Aunque la forma del embudo puede cambiar para diferentes industrias y perodos de tiempo,
la estructura bsica se puede aplicar a todos los casos. Las compaas con niveles de uni-
dad ms altos pueden existir con menores niveles de beneficio y, por tanto, tienen ms opor-
tunidades de sobrevivir en tiempos de crisis. Empresas como HP podran haber tenido
muchos ms problemas para sobrevivir en los ochenta si su nivel de unidad hubiera sido
menor. De hecho, fueron capaces de hacer recortes salariales y desarrollar diferentes produc-
tos en lugar de empezar con una espiral de despidos que frecuentemente acaba en lo que
Pfeffer llama, usando la historia reciente de Apple como ejemplo, la espiral de rendimiento
descendente. En el otro lado del embudo, las empresas con alto nivel de unidad pueden
conseguir mayores beneficios, debido a que un menor nivel de compromiso y confianza pro-
duce altos costes de transaccin y control, baja calidad de informacin de los niveles inferio-
res y dbil identificacin con la estrategia diseada por la alta direccin. Con la mejor estra-
tegia y suerte, una empresa con bajo nivel de unidad puede obtener un beneficio decente,
pero pobre en comparacin con el que podra haber obtenido con un mayor nivel de unidad.
Las empresas pueden estar en cualquier posicin del embudo, pero, dentro de ese espacio,
su posicin no es esttica, sino que se mueven dinmicamente como resultado de las deci-
siones de sus directivos, del desarrollo de las competencias de su gente y de los cambios en
el entorno competitivo.
Competencias directivas estratgicas e intratgicas: una tipologa
La estrategia estudia el entorno y los procesos internos de la compaa a fin de obtener el mxi-
mo beneficio de sus operaciones y recursos. De la misma manera, la intrategia estudia el entor-
no y los procesos internos de la compaa, a fin de incrementar el nivel de unidad de sta. La
gran mayora de las decisiones directivas afecta tanto al beneficio como a la unidad. Por ello, sera
insuficiente tomar decisiones directivas teniendo en cuenta solamente sus consecuencias estra-
tgicas o bien nicamente las intratgicas. Es ms, una estrategia por s misma, incluso la mejor
estrategia, sera poco til si no existieran personas capacitadas que estn suficientemente com-
prometidas para llevarla a la prctica. La empresa necesita tener directivos con competencias
tanto estratgicas como intratgicas. Dependiendo del nivel de competencias directivas en estas
dos dimensiones, se pueden distinguir cuatro tipos de empresas en el embudo de la figura 1:
paternalista, burocrtica, agresiva y competente. Esta tipologa est representada en la figura 2.
Figura 2
TIPOLOGA DE LAS EMPRESAS BASADA EN LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Unidad
Paternalista Competente
Burocrtica Agresiva
Beneficio
Los directivos de las empresas paternalistas tienen competencias intratgicas que producen
altos niveles de unidad, pero carecen de las competencias estratgicas para sacar provecho del
compromiso de su gente. Por consiguiente, los resultados econmicos de estas compaas son
pobres. Unas competencias estratgicas deficientes pueden ser consecuencia de una formacin
anticuada o de una falta de alineacin de las competencias de las personas con la estrategia.
Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias estratgicas que producen resul-
tados econmicos razonables, pero carecen de competencias intratgicas para alcanzar altos
niveles de unidad. Esas competencias intratgicas deficientes tienen un impacto negativo en el
beneficio debido a los altos costes de control y a la pobre implantacin de la estrategia como
consecuencia de la falta de compromiso y confianza de las personas hacia la empresa.
Los directivos de las empresas burocrticas carecen de competencias estratgicas e intrat-

gicas; por eso sus empresas tienen un bajo nivel de beneficio y unidad. Estas empresas corren
el riesgo de desaparecer, a no ser que sean financiadas por el gobierno u otras instituciones.
Los directivos de las empresas competentes sobresalen en ambos tipos de competencias; por
eso consiguen altos niveles de unidad y de beneficio al mismo tiempo. Estas empresas tienen
prcticas directivas alineadas estratgica e intratgicamente, formando una cultura coherente
que promueve el desarrollo y la involucracin de las personas.
Intrategias de xito
Las intrategias de xito son prcticas directivas que han incrementado el nivel de unidad en
diversas empresas. Estas intrategias, si estn bien alineadas con la estrategia de la compaa,
aumentan la capacidad de sta para conseguir un alto rendimiento y una larga vida. En su libro
The Human Equation (1998), Pfeffer recoge una lista de siete de estas prcticas: seguridad de
empleo, contratacin selectiva, descentralizacin de la toma de decisiones, compensacin
contigente, formacin extensiva, pocas diferencias de estatus y amplia informacin financiera
y de resultados. l advierte que para que estas prcticas tengan xito, necesitan ser, en primer
lugar, internamente consistentes una con otra y, en segundo lugar, externamente consistentes
con la estrategia.
En general, podemos distinguir dos tipos de intrategias: intrategias estructurales e intrategias

sobre personas. Las intrategias estructurales se concentran en el diseo de la organizacin:
el nivel de centralizacin de la toma de decisiones, la estructura compensatoria, etc. Ejem-
plos de este tipo de intrategias pueden ser las polticas de no despido, estructuras de equi-
pos autodirigidos, programas de reparto de beneficios o polticas no discriminatorias. Las
intrategias sobre las personas se centran en las personas especficas que trabajan en la com-
paa y sus pasos en la organizacin: entrada, trayectoria y desarrollo, y salida. Algunos ejem-
plos de este tipo de intrategias son: polticas de contratacin que valoren el encaje del can-
didato con la cultura de la compaa, polticas de promocin interna, programas de formacin
extensiva y criterios para el despido que no contribuyan a reducir el nivel de unidad de la com-
paa.
Algunas intrategias de xito en las compaas que aparecen en la clasificacin de Fortune son:
Reparto de beneficios. Kingston Technology dio a sus empleados un bono promedio de

final de ao de 75.000 dlares. Todos los empleados de Merck, Procter & Gamble y W.L.
Gore tienen acceso a la compra de acciones.
Descentralizacin de la toma de decisiones. Te tratan con respeto, te pagan bien y te

dan poder. Utilizan tus ideas para resolver problemas (un empleado de Southwest Air-
lines). El trabajo en equipo aqu es mejor que el del mejor equipo deportivo profesional
que he visto nunca (un profesional de Goldman Sachs).
Seguridad en el empleo. Entre las cien mejores compaas de la clasificacin, 18 tienen

polticas de no despido. Otras, como Hewlett-Packard, Hall Mark Cards y 3M, llegan a
medidas extremas para evitar los despidos.
Polticas de contratacin. En Whole Foods Market, las personas tienen que ser votadas
por su equipo de compaeros en el puesto de trabajo para conseguir el estatus de tra-
bajador fijo. El criterio nmero uno de seleccin de MBNA es personas que saben tra-
tar otras personas.
Formacin extensiva. Korning espera de todos sus empleados que pasen el 5% de su

tiempo en formacin. En Motorola, cada empleado desde el director general hasta el
ms joven tiene que completar al menos 40 horas de formacin al ao.
Estatus igualitario. El director general de Intel trabaja en un cubculo. El sueldo del direc-
tor general de Whole Foods Market no puede ser superior a diez veces el de un miem-
bro de un equipo promedio.
El ltimo test: compartir prioridades
Es imposible comprometerse con estas intrategias de modo consistente sin que existan valo-
res estables subyacentes que realmente consideren a las personas como el primer y ms
importante activo de la compaa. Las intrategias oportunistas que buscan resultados econ-
micos a corto plazo no producen unidad, sino cinismo. Muchos ejemplos muestran cmo en
las empresas de alto rendimiento y larga vida las personas son lo primero:
Richard Branson, un emprendedor con enorme xito que fund Virgin Records, Virgin
Atlantic Airways y muchas otras empresas, ha afirmado en numerosos discursos que en
Virgin Atlantic las personas son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo
tercero.
En una entrevista en 1992, John Young, entonces director general de HP, comentaba:
Maximizar la riqueza del accionista siempre ha sido algo muy secundario. Aunque el
beneficio es una piedra angular de lo que hacemos (es una medida de nuestra contribu-
cin y un medio de crecimiento autofinanciado), nunca ha sido el objetivo en s mismo.
Contrariamente a la sabidura convencional, maximizar el beneficio no es una buena priori-

dad ni siquiera para los accionistas; al menos, no a largo plazo. Entre las 100 mejores compa-
as de la clasificacin de Fortune, 36 de ellas aparecen en un reciente artculo del Wall Street
Journal que analiza el retorno de la inversin para los accionistas sector por sector. De estas
empresas, el 56% tienen un retorno medio cinco aos ms alto que el promedio de la indus-
tria, y este nmero pasa a ser el 63% para el retorno medio en diez aos. Estos nmeros
muestran que, a medio y largo plazo, las empresas con altos niveles de unidad obtienen mejo-
res beneficios que aquellas con bajos niveles de unidad.
En las empresas de larga vida, los directivos entienden la optimizacin de la compaa como
un complemento necesario a la optimizacin de su gente (The living Company, Harvard
Business Review, marzo-abril, 1997, pg. 58). Las decisiones directivas que slo miran la
direccin estratgica tienen el peligro de olvidar que las personas son la fuente ltima de la cali-
dad, del servicio y de la innovacin en la empresa.
Sobre los autores

Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE.
M. Nuria Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del Departamento de Com-

portamiento Humano en la Organizacin.

Estrategia en El Siglo Xxi

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Hodgetts: Se trata de un cambio absoluto de forma de pensar?

Hodgetts: Podra ponernos un ejemplo?

Hodgetts: Cul es exactamente la distincin?

Hodgetts: Qu tipo de cuestiones crearon esa repercusin en la estrategia?

Hodgetts: Hay otros problemas cognitivos?

Hodgetts: Qu otras realidades organizativas van en contra de la estrategia?

Hodgetts: Podra citar algunos otros?

Hodgetts: Afectan estas cuestiones a la organizacin entera?

Hodgetts: Entonces, ha estado modificando y ampliando su opinin de la estrategia?

Hodgetts: Y cules son estos tres tipos genricos de lmites?

Hodgetts: El segundo mtodo se denomina posicionamiento basado en las necesidades,

Hodgetts: Cmo funciona el tercer tipo, el posicionamiento basado en el acceso?

Hodgetts: A qu se refiere con adaptacin de segundo y tercer orden?

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potenciales de la interaccin en lo que se denomina forma estratgica (o tambin, forma nor-

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600 dlares 750 dlares