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Factoresdexitodelasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos

yestrategiasparaapoyarlas

Iniciativascomunitariasexitosas

Graciasalinterscomneneltemayaunametodologacompartidasobrelageneracinde
aprendizaje colaborativo, RedEAmrica y la Fundacin DIS establecieron una alianza para
producirestaguasobrelasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos.Paraproducir
estedocumentorealizarontalleresyconversacionesconexpertospracticantesyrevisaronla
literaturasugeridaporellos.

EstaguaespartedelproyectodeFilantropacolaborativaeinclusinsocialquelaFundacin
paraelDesarrolloInstitucionaldeOrganizacionesSociales(FundacinDIS)vienedesarrollando
con apoyo de la Fundacin Ford. Para RedEAmrica, la gua es parte de su estrategia de
aprendizaje, la cual cuenta con el apoyo de la Fundacin Interamericana (IAF).
Especficamente, RedEAmrica busca que esta gua contribuya a la orientacin del Programa
PorAmrica. La edicin y publicacin virtual de esta gua se realiz con el apoyo de la
ComunidaddeMadrid.

Esta gua pone a disposicin de fundaciones y empresas de Amrica Latina orientaciones,


retos, dilemas y prcticas para facilitar las decisiones de inversin social en programas de
generacindeingresosparacomunidadesdebajosrecursos.Lohaceapartirdelaprendizaje
de estas fundaciones, especialmente de los miembros de RedEAmrica, as como de otros
expertosenestostemas.

La gua se centra en las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos, por lo que pone
especial nfasis en el anlisis del valor agregado de la asociatividad en los proyectos de
generacindeingresosdepoblacionesquevivenencondicionesdevulnerabilidad.


Cmosepreparestagua

Paralaelaboracindeestaguasesiguieronlossiguientespasos:

LaFundacinDISelaborunmarcoapartirdeconversacionesindividualesconexpertosy
revisindeliteratura
ElmarcosevalidcongruposexpertosconvocadoporRedEAmricaenuntallerenBogot
(14diciembre,2009).1
LaFundacinDISelaborundocumentoincorporandolaretroalimentacindelgrupode
expertos
Lecturaycomentariosdeexpertoseneltema.2
LecturaycomentariosdelosestudiantesdelDiplomadoenInversinSocialPrivadapara
el Desarrollo de Base: Cmo invertir con efectividad en la comunidad realizado
conjuntamente por RedEAmrica, la Fundacin DIS y el Instituto Tecnolgico de
Monterrey.
Elaboracindeunanuevaversindeguaintroduciendoloscomentariosysugerenciasde
losexpertosyestudiantesqueanalizaroneldocumento.
Realizacin de un panel con expertos para validar la estructura final de la gua y
retroalimentarsucontenido(27agosto,2010)3
Elaboracindelaversinfinaldelaguaconlasobservacionesycomentariosdelpanel
Diseopedaggico,edicinydivulgacindelagua.

Sobreelcontenidodelagua

La gua est dedicada a analizar los factores clave para tener en cuenta en el xito de las
iniciativas comunitarias (entorno, mercados, productos, acceso a servicios no financieros y
financieros)ylostemascrticosparacadaunodeestosfactores.

La gua analiza tambin el valor agregado de la asociatividad para enfrentar algunos de los
retos de los proyectos de generacin de ingresos as como las capacidades colectivas
necesariasparaeltrabajoasociadoenestetipodeproyectos.

1
Al taller asistieron: Margareth Flrez (RedEAmrica), Carlos Saldas y Alfonso Garca (Federacin de
Cafeteros), Carmen Lucia Jaramillo (Ministerio de Agricultura, Colombia), Soraya Vargas (Proyecto
PorAmrica), Consuelo Ballesteros (Proyecto PorAmrica), y Daniel Gonzlez (AVINA), Guillermo
Carvajalino,AlbaLucaCastroyRodrigoVillar(FundacinDIS).
2
Queremos agradecer especialmente por sus importantes comentarios a Mario Gonzlez (Fundacin
Carvajal, Colombia); Guillermo Torres (Fundacin Social, Colombia), Sonia Martnez (Enlace RSE,
Mxico);

3
Este panel denominado Panel sobre lecciones aprendidas en las iniciativas comunitarias de
generacindegeneracindeingresosserealizenelmarcodelIIForoInternacionaldeRedeAmrica
(Inversinsocialprivadaencomunidades:unaportealasustentabilidad)celebradoenLima,Per,el27
d agosto del 2010. El panel cont con la participacin Paul Velasco (Fundacin Lann Nobis, Ecuador),
RaquelOcho(AsociacinAtocongo,Per)yGuillermoTorres(FundacinSocial,Colombia).
Por ltimo, la gua analiza las diferentes estrategias que puede tener una fundacin en el
apoyo y promocin de iniciativas de generacin de ingresos. (Apoyar y acompaar
directamentealasiniciativas,Desarrollarinstitucionesdeapoyoymercadoslocales,identificar
oportunidadesdedesarrolloparalasiniciativas,proveerserviciosespecializadosfinancierosy
nofinancierosalasiniciativas,facilitararreglosinstitucionalesquepermitanlacomunicacin,
negociacin y la concertacin, promover la participacin de las iniciativas comunitarias en
cadenasdevalor,promoverelaprendizajeentrepares,influirenpolticaspblicas

Laprimeraseccinestardedicadaalosfactoresdexitoyalaasociatividad.Enlaprimera
parte de esa seccin analizaremos los temas crticos y retos de las iniciativas comunitarias
relacionadascon:elmercado,elproducto,elaccesoarecursosyelentorno.Elsegundoaparte
estar dedicado al tema de la asociatividad. En este aparte se analiza el valorque el trabajo
asociado tiene para enfrentar algunos de los retos presentados en la primera seccin y se
describen las capacidades requeridas por las organizaciones para llevar a cabo las iniciativas
comunitariasdegeneracindeingresos.

Enlasegundaseccinsedescribenyanalizanlasdiferentesestrategiasquepuedentenerlas
fundacionesparaapoyarypromoverlasiniciativasasociativasdegeneracindeingresos.


I.Factoresparaelxitodelasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos

Entorno
Conocimientodemercados
Productos Accesoarecursos
comoprerrequisitoparael Financierosynofinancieros
xitodelasiniciativas Asegurar la calidad y los
comunitarias estndares de los productos
que demanda el mercado.

Mercados Recursos

Laasociatividadenlasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos

CompetenciasyCapacidadescolectivas

Hay un camino recorrido y una experiencia en el mundo fundacional en Amrica Latina que
permite identificar algunos factores crticos para el xito de estas iniciativas. Entre estos
factoresestn:

a) elmercadoenelquevendernsusproductos;

b) los procesos sociales de produccin y comercializacin del producto que garanticen


tenerxitoenelmercado;

c) el acceso a recursos financieros y no financieros para el buen desarrollo de la
iniciativayelfortalecimientodelaorganizacin.

d) la forma de aprovechar el entorno o enfrentar los obstculos que el entorno le


imponealainiciativa

e) losaspectosdondelaasociatividadagregavaloralainiciativa

f) las capacidades de la organizacin para lograr llevar cabo los propsitos de la


iniciativa,paratrabajardeformaasociadayparaaprovecharelentornooenfrentarlos
retosqueesteleimpone.


a.Elenfoquedemercadosodecmoempezarporelfinal

Un error frecuente en las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos es trabajar


prioritariamentesobreelproductoydejareltemadelacomercializacinydelmercadocomo
un tema secundario, que se piensa al final. Pensar tardamente en el mercado y la
comercializacinsueleconduciratenerbodegasllenasdeproductosquenosevendenypor
tantoainmensasfrustracionesdelosparticipantesenlasiniciativascomunitarias.

El enfoque de mercado significa conocer las exigencias del mercado y trabajar hacia atrs
preparando la cadena de oferta (producto o servicio apropiado, cumplimiento de las
exigencias de calidad, presentacin, distribucin, comercializacin, etc.). En ese sentido, al
trabajarconunenfoquedemercadonoseempiezaporelprincipio,sinoporelfinal.

Cualquieriniciativacomunitariadegeneracindeingresosparatenerxitodebeenfocarseen
la demanda y producir los productos o los servicios por los cuales la gente est dispuesta a
pagar. Producir algo que no se comprar es claramente una estrategia que conducir al
fracaso.Noessuficienteentonces,paraquienapoyaunainiciativadegeneracindeingresos
saber cul es el producto que generar la organizacin y las capacidades para generar ese
producto.Serequieredesdeuniniciotenerclaralaestrategiaparaaccederalosmercados.Sin
esaestrategiadeaccesoalosmercadosserimposibletenerxitoconelproyectoylograrla
generacindeingresos,ymenosanlasostenibilidaddelainiciativa.

Las fundaciones que apoyan las iniciativas comunitarias deben verificar que en dichas
iniciativaslaestrategiadeaccesoalmercadoestplanteada.Enelcasoenqueestonosuceda,
parte de su trabajo de acompaamiento es ayudar a incorporar la visin de los mercados
comoejeorientadordelasactividadesproductivas.Estosignificafortalecerloscomponentes
tcnicos,decomercializacinydecalidaddelosproductosteniendoencuentaelmercadoal
que va dirigido el producto.4 La informacin, anlisis y desarrollo de productos orientados al
mercadoayudaaponerenmarchainiciativascomunitariasviables.Conocerelmercadoalque
va dirigido el producto ofrecido, as como adaptarse continuamente a sus requerimientos y
cambiossonentoncesaspectoscentralesdecualquierproyectodegeneracindeingresos.

Diferentestiposdemercados

Unodelosretosalenfocarseenelmercadoesentendereltipodemercadohaciaelcualse
orienta la iniciativa. Cada tipo mercado presenta exigencias y retos diferenciados pues los
procesosdeproduccin,presentacin,distribucin,clasificacin,etc.,debenseradaptadosa
esosmercados.Ejemplosdetiposdemercadossonlossiguientes:

Tradicionales:sonmercadosdondeseintercambianproductospocodiferenciadosyenlos
que las variaciones de calidad y la estandarizacin no tienen mayores efectos sobre los
precios. Se trata de productos de transaccin relativamente amplia para los cuales

4
Ver:Mejorarlasactividadesforestalesparareducirlapobreza.Guaparaprofesionales.Disponibleen:
ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/009/a0645s/a0645s05.pdf.Recuperado:10denoviembre2009.
aspectos de nicho (seleccin, presentacin, empaque, lavado, etiquetado, etc.) son de
menorrelevancia. (Durstewitz,Petra;Escobar,Germn.2006:7)

Dinmicos: son los mercados que crecen por encima de la media de los productos
tradicionales.Participarenlosmercadosdinmicosdealtovalorimplicaponeratencina
lostemasdecalidadydiferenciacindelproductoycumplirlosestndaresqueseexigen.
Esos estndares son cada vez ms exigentes e incluyen consideraciones en torno a
elementos como la disponibilidad todo el ao, presentacin, apariencia y seguridad.
Muchas veces estos estndares van ms all de lo que establecen las leyes nacionales y
pueden incluir, temas como: tamao, color, temperatura, aspectos fitosanitarios,
presencia de residuos qumicos, etiquetado, fechas de produccin y de caducidad, si se
origina en semillas genticamente modificadas, as como las que son propias de
produccionesorgnicas.(Reardon,T.etal,2003enChiriboga,M.2007:7)

Especializados(orgnico,gourmet,denominacindeorigen,comerciojusto,certificacin
social, certificacin ambiental): son mercados que requieren algn tipo de certificacin.
Estas certificaciones varan entre empresas certificadoras y pases. Estos mercados tiene
una capacidad limitada de absorcin y por tanto estn expuestos a problemas de
saturacin.

Locales, regionales, nacionales internacionales. El alcance territorial de los mercados
tienediversasimplicacionesparalosproductores,entreellas:lalogstica,eltransporte,la
cercanaolejanaconelcliente,losprocesosdeintermediacin.

Mercados deserviciospblicos.Losserviciospblicoscontratadosporgobiernoslocales
son otro tipo de mercado que pueden ser potencialmente interesantes para
organizaciones comunitarias. Nos referimos a servicios como el mantenimiento de zonas
verdes,deparques,canalesdeagualluvia,etc.

Temascrticosrelacionadosconlosmercados

Adaptabilidadyenfoquedemercado

Esta propuesta supone desarrollar alternativas productivas orientadas a los


requerimientosynecesidadesquesurgendirectamentedelconocimientodelmercado.Se
debe investigar para adaptar el producto o servicio a los requerimientos del mercado y
mantenerunadinmicaconstantedeinvestigacinyajusteparanoquedarseatrsfrente
aotroscompetidores.

Sedebeproducirparaaquellosmercadosparaloscualeslasorganizacionescomunitarias
estn en mejor capacidad de hacerlo y puedan adaptarse a sus exigencias, normas y
estndares.Enestosmercadoslasiniciativasdebenhacerunesfuerzopordiferenciarsus
productos de los existentes, con la intencin de atraer y mantener la atencin, logrando
lealtadporpartedelosconsumidores.


Elmercadopotencialdelproductoeselelementoalrededordecualse
estructura el proyecto. Contar con un mercado final definido no slo
permitehacerunusomseficientedelosrecursossinoqueaumentala
probabilidad de xito y sostenibilidad del proyecto y su capacidad de
generar ingresos en el corto, mediano y largo plazo para sus
propietariosytrabajadores.(WorldBank.Vol.2.2009:236)

Eltenerunmercadofinaldefinidonosignificalimitarseauncomprador.Esimportanteen
esteenfoqueladiversificacindelmercadoparaevitarelriesgoasociadoaladependencia
deunsolocomprador,locualgeneraunaaltavulnerabilidadparalosproductoresypuede
conllevar a relaciones asimtricas donde el comprador impone unilateralmente las
condicionesdecompra.

Accesoainformacindemercados

Laidentificacindelosmercadosylospotencialescompradoressonesencialesparaeldiseo
ymejoracontinuadelosproyectosdegeneracindeingresos.Estorequieretenerinformacin
sobrelaspreferenciasdelosconsumidores,loscanalesdecomercializacin,loscompetidores,
losestndaresdecalidad,lasnormasylasespecificacionesexigidasparalosproductos,entre
otrascosas.(Durstewitz,Petra;Escobar,Germn.2006:7).

Lasiniciativascomunitariastienenqueconocerlacadenaproductivaylasoportunidadesque
se pueden abrir para sus productos. Con esa informacin pueden sopesar si estn en
posibilidad de evitar algunas formas de intermediacin o si es ms conveniente tener un
arreglo justo con los intermediarios,5 ya que ellos son quienes poseen muchas veces la
informacinclavesobreelmercado.

Estndaresycertificacionesdecalidad

Para lograr una incursin exitosa en mercados cada vez ms exigentes es necesario el
conocimientodelosestndares,requerimientos,regulacionesyprocesosdecertificacindel
mercadoalqueseorientalainiciativacomunitaria.Esainformacindebesertenidaencuenta
para decidir la reorientacin de los procesos productivos e introducir los cambios y las
innovacionestecnolgicasnecesariasparaaccederalosmercados.

La adaptacin de los procesos productivos para el cumplimiento con los estndares es un
pasaporte para acceder a nuevos mercados y a nuevos clientes. Este proceso de adaptacin
generaretosparalospequeosproductoresentrminosdeloscostosasociadosalabsqueda
y anlisis de informacin, a la adecuacin productiva para cumplir con los requisitos, a la
obtencindedocumentos,registrosocertificaciones.

Un buen anlisis de los costos y beneficios de la adaptacin a los mercados para el
cumplimiento de estndares y certificaciones es necesario. Por ejemplo, en el caso de las
certificaciones,sibienesciertoquepuedenabrirlesmercadosalasiniciativascomunitarias,es
tambin cierto que los requisitos pueden ser altos y costosos de lograr. Por otro lado, las
empresascertificadorasvarandepasapasyhaycertificacionesdiferenciadas,porlocualse
puederequerirmsdeuna.Estopuedeimplicarparaunaorganizacincomunitariaelentrar

5
Sobreelanlisisdemercadoparatomardecisionesenlacadenadevalorver:Ostertag,CarlosFelipe.
Seleccin y diseo de la intervencin en los proyectos de desarrollo rural con enfoque de cadena de
valor. Pautas para lograr que los pequeos productores se apropien del proceso de cambio. En
FundacinCodespa.Cadenasdevalor.Creandovnculoscomercialesparalaerradicacindelapobreza.
2010:5056.
en procesos complejos de certificacin que al final podran generar mayores costos que
beneficios.

El trabajo asociado, como veremos ms adelante, puede, en algunos casos, contribuir a la
disminucindeloscostosindividualesasociadosaestosprocesosdecertificacin.(Durstewitz,
Petra;Escobar,Germn.2006:29)

Intermediacin,cadenadevaloryacuerdosjustos

Elanlisisdelacadenaproductivaydelprocesodevalorizacinhaciaatrs(abastecimiento
de insumos y materias primas) y hacia adelante de la produccin (transformacin,
comercializacin,transporte),permiteunavaloracindelosretosyopcionesdelainiciativa
comunitariaenrelacinconlosdiversosactoresparticipantesencadaunodesuseslabonesy
una toma de decisiones sobre las mejores opciones en la relacin con la cadena de valor.
(Chiriboga,M.2007:23)

Pasar de participar en una cadena productiva a una cadena de valor es una estrategia que
puede favorecer ampliamente a las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos. La
metodologadecadenadevaloranalizaelprocesoquesigueunproductodesdelaobtencin
demateriaprima,procesamiento,transporteydistribucin,eidentificaqufactoresyagentes
de esa cadena inciden en que los eslabones representados por pequeos productores y
microempresariosseencuentrenenunasituacindepobrezapermanente.Deestamanera,al
entenderlosobstculosnoslopresentesenunapartedelacadena,sinoenelconjuntode
relaciones, actores y acceso a servicios de apoyo, las intervenciones de cooperacin pueden
disearsedemaneramuchomsadecuadaysepuedelograrunimpactomssostenible.6

Enrelacinconlosintermediariosesciertoquepuedenllevarseunagranpartedelaganancia
y causar efectos negativos en los proyectos de generacin de ingresos, pero igualmente
pueden generar valor a las iniciativas comunitarias aportando contactos, clientes,
orientacionessobreelproducto.

En ese sentido, la intermediacin no es necesariamente algo negativo para las iniciativas


comunitariaspuesestasnosiempreestnencapacidaddeactuarenlosdiferenteseslabones
delacadenaproductiva(VeradelanterecuadroProyectoRegionaldeArtesanasdeAmrica
Central). Sopesar lasopciones sobre los intermediarios con sus costos y beneficios, y con un
anlisisdecapacidadesesentoncesunatareaimportantedelasiniciativascomunitarias.Enlos
casos en que la decisin se incline por trabajar con intermediarios es fundamental generar
acuerdosjustosytransparentesparaqueseaunarelacinganaganaydelargoplazo.

6
Sobre el tema de las cadenas de valor como estrategia para combatir la pobreza ver Fundacin
Codespa.Cadenasdevalor.Creandovnculoscomercialesparalaerradicacindelapobreza.2010:50
56.
PROYECTO REGIONAL DE ARTESANA EN AMRICA CENTRAL

Este proyecto trata de promover el desarrollo de la competitividad de empresas de artesana de Honduras,


Guatemala y Nicaragua, mediante la promocin de relaciones de colaboracin entre tres empresas de

comercializacin que venden productos de artesana en el mercado de Estados Unidos y artesanos de los tres
pases mencionados.

Mediante su contacto con la demanda, los intermediarios identifican tendencias y gustos en materia de
diseos, tcnicas, materiales y empaque. Esta informacin es traspasada a maestros artesanos de los

respectivos pases, con los que se adaptan diseos y productos tradicionales, se perfeccionan las tcnicas
productivas y se mejora el empaque. Con estos insumos, dichos maestros organizan la produccin de varias
decenas de productores, contribuyendo a la modernizacin de sus conocimientos empricos.

De acuerdo con un balance preliminar, los productores que se han beneficiado con estas actividades son

alrededor de mil, logrndose la elaboracin de aproximadamente 134 colecciones de nuevos productos y
ventas por casi dos millones de dlares.


Fuente: Alburquerque, Francisco y Dini, Marco. Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo
econmico territorial.Mdulo 5: reas de inters y factores crticos en los proyectos de integracin productiva.

(2008)

b.Productosyservicios:procesosproductivoseficientesqueasegurencalidady
cantidad

Para mejorar las opciones de insercin de las iniciativas comunitarias en los mercados se
requiere tener una estrategia de mejoramiento continuo de los procesos de diseo,
transformacin,transporteycomercializacindelproductoodelosservicios.Estosprocesos
permitencumplirconlosrequisitosdecalidad,cantidadyoportunidaddelosmercados.

Temascrticossobreproductosyservicios

Lossiguientessonalgunostemascrticossobreproductosyserviciosatenerencuentaenlos
procesosdeseleccinyacompaamientodeiniciativasdegeneracindeingreso:

Calidad

Es claro que todos los mercados suponen algn tipo de estndar. Para las iniciativas
comunitariasdegeneracindeingresosestosignificaqueserequieretenerunaestrategia
paragarantizarquelosproductososervicioscumplanlosestndaresdeltipodemercado
seleccionado, lo cual a su vez implica que los procesos de acopio, produccin,
empaquetamiento y clasificacin de los productos, o los de prestacin de servicios se
tienenqueadecuaradichasnormasyexigencias. Comobien dijoGuillermo Torresdela
Fundacin Social en un panel sobre el tema: La regla de juego fundamental en los
mercados es la relacin entre la oferta y la demanda en el marco de la competencia
abierta.Laprincipalconsecuenciadeestalgicaparaloqueaqunosinteresaesquelos
resultadosdependensolamentedelacalidadypreciodelosbienesoserviciosofertadosy
no de factores ideolgicos o polticos con la solidaridad, la compasin o el llamado a la
equidad.

Las fundaciones u otras entidades de apoyo pueden jugar un papel importante en la
asesoraycapacitacinparalograrquelosproductorestenganlacapacidadparaproducir
conlasexigenciasdecalidaddelmercado.

Escaladelaproduccin

Uno de los retos con los que se enfrentan frecuentemente los pequeos productores es
con la demanda de pedidos mayores a los que individualmente estn en capacidad de
producir. La asociatividad y la coordinacin en la oferta de productos de conjuntos de
productorespuedeserunaestrategiaadecuadaparaenfrentarestereto.Sinembargo,no
siempre la mejor estrategia es competir por precio y volumen. Otros factores
diferenciadores (calidad, tipo de producto, nicho de mercado, etc.) pueden ser ms
importantes en la estrategia, evitando as los costos asociados a la produccin y
comercializacindeescalasgrandesdeproductosentregadosenelmomentoquerequiere
elmercado.

Diseo:

Logrardiseosatractivosyqueseacomodenalosgustosdelosconsumidoresesunfactor
que favorece la comercializacin de los productos. El diseo puede contribuir a generar
innovacionesenlosprocesosproductivosyahorrosenloscostosdeproduccin.

Innovacinytecnologa

Las innovaciones en el proceso productivo son cambios en las tecnologas, dirigidos a
atender a determinadas demandas del mercado o hacer ms eficiente el proceso
productivo. Esa innovacin se puede dar en la mejora de mtodos de produccin, la
renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios para la atender mejor la
demanda,laincorporacindecambiosenlagestindelaorganizacin,lasmodificaciones
enlascondicionesdetrabajoycalificacionesparaelempleoyloscambiosyadaptaciones
socioinstitucionales,culturalesyterritorialesquetodoelloconlleva.

Mantenerse innovando y transformando las tecnologas en sus diferentes mbitos para
responderalasexigenciasdelmercadoesunrequisitoimportanteparalasostenibilidady
xitodelasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos.Sinembargo,esteproceso
de cambio e innovacin se enfrenta en muchos casos con una tendencia a mantener
formas tradicionales de producir. En por ello que incorporar procesos de aprendizaje
permanenteydegestindelcambioenlasorganizacionescomunitariasdeberaserparte
delaestrategiaenlacuallasfundacionespuedenaportarimportanteselementos.

LA CREACIN DEL CENTRO DE DISEO EN ATUNTAQUI, ECUADOR

En el proyecto de promocin del cluster de confecciones de Atuntaqui se puso en marcha un centro de


diseo y patronaje. La tecnologa de diseo asistido por computador permite reducir el tiempo y aumentar
la eficiencia de los procesos de corte reduciendo al mismo tiempo el desperdicio de tela.

Algunas empresas del cluster negociaron con las empresas proveedoras de estos equipos e instalaron
estas tecnologas en sus empresas. La negociacin conjunta les permiti realizar un ahorro del 37% del
valor del equipo, equivalente aproximadamente a unos 12.000 USD, y recibir una licencia gratis del
software para fines educativos. Gracias a sus volmenes de produccin, estas empresas lograron un uso
eficiente de la tecnologa.

La mayora de las empresas del cluster, sin embargo, tienen volmenes mucho ms reducidos de
produccin que no justifican la incorporacin en cada planta de tecnologas de diseo y patronaje, pues los
equipos quedaran ociosos la mayor parte del tiempo.

Para resolver este problema y permitir que estas empresas tambin accedieran a esta tecnologa, la
Cmara de Comercio de Atuntaqui, con el apoyo de la Municipalidad y el Proyecto PIP, instal un Centro
CAD que vende servicios de diseo y patronaje a las empresas del cluster. Actualmente el centro est
funcionando en un local de la Cmara y entrega servicios a empresas mediante el cobro de una tarifa por
servicios.

Fuente: Francisco Alburquerque y Marco Dini. Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y
desarrollo econmico territorial . Mdulo 5: reas de inters y factores crticos en los proyectos de
integracin productiva. (2008)

c.Recursos:accesoalosrecursosfinancierosynofinancierosparaeldesarrollode
iniciativascomunitarias.

Losrecursosfinancieros (crditos,donaciones,etc.) ynofinancieros(capacitacin,asistencia


tcnica, acompaamiento, informacin, insumos, etc.) son esenciales para las iniciativas
comunitariasdegeneracindeingresos.Apesardequelaofertadeserviciosfinancierosyno
financieros en Amrica Latina est creciendo, no siempre es la ms adecuada para las
necesidadesydemandasdelasiniciativascomunitarias.

Esta oferta de recursos en muchos casos se establece sin contar con mecanismos de
retroalimentacin e identificacin de necesidades por parte de las organizaciones
comunitarias, limitndose entonces a procesos de transferencia unidireccional de recursos,
capacitacinotecnologaparalosproductores.Laparticipacinactivadelosmiembrosdelas
iniciativas en la seleccin de los oferentes y en el seguimiento y control de la calidad de sus
serviciosesunfactorclaveparagarantizarqueestosserviciosseanrelevantesyoportunos.

Las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos requieren de mercados locales de


servicios (crdito, insumos, asesora, acompaamiento y capacitacin) que respondan
efectivamenteasusnecesidades.Paraestoesfundamentalquelasfundacionesenelproceso
de acompaamiento apoyen el desarrollo de dichos mercados y el fortalecimiento de las
capacidades de las iniciativas comunitarias de manera que estas puedan identificar,
seleccionarynegociarconlosoferentesdeserviciosytenerunpapelactivoenlacontratacin,
control y evaluacin de los servicios prestados. Como bien dice Luiz Carlos Beduschi en su
anlisissobrelagestindeserviciosdegruposdeproductores:

Lo que tienen en comn las experiencias analizadas es la conviccin en la


capacidaddelosgruposdeproductoresparagestionar,deformacadavezms
autnoma, los servicios tcnicos que demandan para ampliar su capacidad
productiva y de insercin en mercados ms dinmicos. Mientras ms poder
decisorio tengan los grupos de productores involucrados, mayor ser su
capacidad de aprendizaje para la insercin en nuevos mercadosslo la
transferencia de recursos financieros para la contratacin de servicios de
asistencia tcnica no es suficiente para garantizar el surgimiento y el
mantenimiento de un nuevo mercado. An siendo fundamental, la
transferencia de recursos financieros debe estar acompaada de procesos
formativos que permitan que las organizaciones de productores amplen su
capacidaddetomarelliderazgodelosprocesos.7

7
Aprendizajes Innovadores para la Reduccin de la Pobreza Rural. Pag 27. Enero 2009. Recuperado en:
http://www.rimisp.org/FCKeditor/UserFiles/File/fidamericainforme3ejes_pdf.pdf.

Temascrticos:

Elaccesoefectivoyoportunoalosrecursosfinancierosynofinancierosduranteelproyectoy
despusdesufinalizacinesuntemacrticoparalasiniciativascomunitariasdegeneracinde
ingresos.Silasfundacionesofrecentodoslosserviciosdeasesoraylosrecursosfinancierosa
las iniciativas comunitarias sin preocuparse por lo que suceda una vez se retire su apoyo, la
iniciativaprobablementenotengasostenibilidadmsalldelproyecto.

Es por esto que las fundaciones en sus procesos de apoyo y acompaamiento no deben
limitarsealaofertadirectadesusserviciosoalacontratacindeserviciosdetercerospara
apoyar las iniciativas comunitarias, sino deben contribuir a la generacin de condiciones
adecuadas para que las organizaciones comunitarias tengan la capacidad de seleccionar,
contratar, evaluar y tener control sobre los servicios que requieren ms all de la vida del
proyecto. E incluso, pueden ir un paso ms all: contribuir a generar mercados locales de
serviciosfinancierosynofinancieros.

Lanoexistenciadeinstitucionesdeapoyoenunalocalidadydemercadosdeservicioslimita
lasposibilidadesdelasiniciativascomunitariasyenalgunoscasosimpidelasostenibilidadde
las mismas. Por ello promover mercados de servicios y capacidades para que las
organizacionespuedanseleccionarycontratarestosserviciosencondicionesfavorablesesuna
tarea tan importante para las iniciativas comunitarias como el apoyo a los proyectos
especficos.


Desarrollodemercadosdeserviciosydecapacidadesparaelaccesoalosservicios

Unodelosgrandesretosparalasorganizacionescomunitariasesellimitadoaccesoa
recursos financieros y no financieros adecuados a sus necesidades, derivado en
muchoscasosdelafaltademercadosadecuadosdeserviciosydelalimitacindeuna
oferta local que respondan a sus necesidades. Ante esta situacin una estrategia
importante es el desarrollo de mercados de productos y servicios. El desarrollo de
mercadosserefiereaaquellasintervencionesdecooperacinquetratandefacilitarel
fomentodeunsectorprivadolocalqueproveaalentornodeproductososervicioscon
alto potencial para la erradicacin de pobreza. Paraello, se toma como premisa que
las personas de escasos recursos pueden pagar un precio ajustado a su nivel de
adquisicin por esos bienes o servicios tambin adaptados a sus necesidades y
posibilidades. Esta estrategia de intervencin se conoce como desarrollo de
mercados.(FundacinCodespa.Cadenasdevalor.Creandovnculoscomercialespara
laerradicacindelapobreza.2010:19)

Estaestrategiadedesarrollodemercadoslocalesesdeunordendistintoal apoyoa
losproyectosproductivosperoescomplementariaymuchasvecesprerrequisitopara
suxitoysostenibilidadeneltiempo.Mientrasqueelapoyoaproyectostienecomo
unidad de intervencin a las organizaciones que desarrollan las iniciativas
comunitarias,eldesarrollodemercadosdeserviciosseorientaagenerarterritorios
competitivos o condiciones e instituciones adecuadas para la competitividad de un
territorio. En ese sentido es una estrategia concurrente con el desarrollo local. La
generacin de territorios competitivos exige por parte de las fundaciones
intervenciones orientadas a promover la articulacin de actores, la coordinacin y
desarrollo institucional, las agendas de desarrollo territorial de manera que el
territorio pueda garantizar una oferta pertinente de servicios para los productores
localesyqueestosproductoreslocalestenganlacapacidadylavozparaincidirenla
orientacindeestosprocesodedesarrollodelterritorio.8

La experiencia exitosa de diversos proyectos en Amrica Latina que buscan generar
mercadoslocalesdeserviciosesalgoquelasfundacionesdeberntenerencuentaala
horadeapoyarlasiniciativascomunitarias.UnodeestosproyectoseseldelCorredor
PunoCusco apoyado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA). Con
esteproyectosehapromovidoeldesarrollodemercadoslocalesdeserviciosysehan
fortalecido las capacidades de las familias y las comunidades para seleccionar los
servicios,transfirindoleslasdecisionesdecontratacinalasiniciativascomunitarias
(Verrecuadro:ExperienciasinnovadorasenlosproyectosdelFIDAenlaRepblicadel
Per)

8
Estaideadeterritorioscompetitivosylasimplicacionesdeintervencinparalasfundacionesestuvo
muypresenteenelPanelsobreleccionesaprendidasenlasiniciativascomunitariasdegeneracinde
generacindeingresosrealizadoenLima,Per,el27deagostodel2010,asquesonideasretomadas
de las presentaciones y reflexiones de Paul Velasco (Fundacin Lann Nobis, Ecuador), Raquel Ocho
(AsociacinAtocongo,Per)yGuillermoTorres(FundacinSocial,Colombia).



Experiencias innovadoras en los proyectos del FIDA en la Repblica del Per

La estrategia
adoptada por el FIDA ha sido dejar de proveer una oferta fija de factores productivos, para
promover el desarrollo de mercados locales basado en mecanismos guiados por la demanda. Esta estrategia

est estrechamente vinculada a las estrategias de empoderamiento y consolidacin de la organizacin de la

poblacin beneficiaria y a la minimizacin de la intervencin directa del personal de los proyectos. La
adopcin
completa de este enfoque tiene una implicacin adicional fundamental: se transfiere a los
demandantes
y a sus organizaciones la responsabilidad del manejo directo de fondos pblicos.


Se ha expandido la demanda por dos vas: primero, gracias a un incentivo directo, que rompe la inercia y el
quo, y segundo, mediante un conjunto de actividades destinadas a lograr que: i) la demanda potencial
status
se convierta
en efectiva y las demandas potenciales se ordenen en base a las prioridades de los demandantes;
ii) la demanda se satisfaga en el mercado; iii) los demandantes obtengan beneficios de estas transacciones;

iv) los demandantes obtengan informacin oportuna y a bajo costo sobre alternativas econmicas; y v) existan

mecanismos complementarios a nivel individual para ampliar el ingreso y/o patrimonio.

Se ha puesto en marcha un conjunto de actividades privadas que producen un volumen de servicios superior al
que se hubiera logrado si un proyecto los hubiera producido directamente. Se ha incrementado el poder

privado activo de los campesinos con respecto a las relaciones que establecen con los oferentes tcnicos. Se
han dinamizado los mercados de servicios no financieros, fortaleciendo la demanda de asistencia tcnica
privada.
Se ha demostrado que es posible desarrollar mercados locales de servicios tcnicos no financieros en
zonas pobres rurales y que, a travs de la transferencia de incentivos competitivos y de poder de decisin a la

poblacin de bajos ingresos, es posible hacer que las demandas sean efectivas.

Fuente:
http://www.ifad.org/evaluation/public_html/eksyst/doc/thematic/pl/peru_s.htm


Participacindelosproductoresparagarantizarlapertinenciadelosservicios

Junto a la promocin de mercados locales de servicios, las fundaciones tienen un papel
importante en contribuir al desarrollode las capacidades de las organizaciones para que
puedan participar activamente en la identificacin y seleccin del tipo de servicios
pertinentesparasusnecesidades,ascomoparatenerprotagonismoenladecisinsobre
eltipodeasesora,capacitacinoapoyoquerequierenyparacontratarloyevaluarlo.Las
leccionesdeotrosproyectosrefuerzanestaorientacin.




Participacin de los productores en la toma de decisiones

El proyecto PADEMER que dio origen al Programa de Oportunidades Rurales (Colombia) demostr la

importancia que en el xito del programa tiene la participacin de los productores en la toma de decisiones
(seleccin de productos, elaboracin de plan de negocios, asignacin de recursos, seleccin de oferentes de

servicios, etc.). Tambin en Mxico la Secretara de Desarrollo Social SEDESOL ha venido vinculando de
manera ms activa la poblacin objetivo y de esta forma se observa una evolucin de programas que
inicialmente tenan un enfoque asistencialista y paternalista, hacia programas corresponsables con un mayor

respuesta a la necesidad expresada por la comunidad. Por ejemplo, crecientemente se utilizan transferencias
condicionadas de recursos a los beneficiarios; se crean asambleas constitutivas locales de los programas en
la comunidad y las autoridades locales eligen y priorizan las metas; la multiplicacin de programas de
donde
coinversin social o de desarrollo de oportunidades productivas.

Fuente World Bank. Vol 2. 2009: 250


d.Entorno:elanlisisdelasoportunidadesyretosdelentorno

El entorno donde se desarrolla la iniciativa comunitaria es un factor de alta incidencia en el


xitodelamisma.Sonvariosloselementosdelentornoquepuedenaprovecharseopueden
llegar a constituir un obstculo para el desarrollo del proyecto. El anlisis del entorno les
permitealasorganizacionesyalasfundacionesquelesapoyanyacompaantenermejores
elementosparaevaluarlaviabilidaddelasiniciativasyparadisearlasestrategiasnecesarias
paraenfrentarlosretosqueleimponeelentorno.

Algunos aspectos del entorno territorial que pueden tener incidencia en las iniciativas
comunitariasdegeneracindeingresossonlossiguientes:lainfraestructurayelequipamiento
bsico; las condiciones y costos de transporte para la compra de insumos y para la
comercializacindelosproductos;elaccesoainternetycelularparacomunicarseconclientes
y proveedores; la existencia y la calidad de entidades de capacitacin y formacin de los
recursos humanos; las redes de apoyo local para la iniciativa; la oferta y pertinencia de
serviciosfinancierosynofinancieros;elmarcojurdicoyregulatorio.


Fuente:Guadeaprendizajesobreintegracinproductivaydesarrolloeconmicoterritorial.Mdulo1:Empresas,
entornoempresarialyterritorio:introduccinaconceptosderedes,innovacinycompetitividad

Juntoaesteentornoterritorial,elentornosectorialestambinimportanteparaelanlisis.El
entornosectorialcontemplaporejemplolasrelacionesdelasorganizacionescomunitariascon
susrespectivascadenasproductivas,lascualesvinculanalosproveedoresdemateriasprimas,
insumosybienesdecapital,conlasempresasocupadasdelatransformacindelproducto,las
empresas encargadas de la logstica y distribucin, las empresas dedicadas a la
comercializacinyventa.


Fuente:Guadeaprendizajesobreintegracinproductivaydesarrolloeconmicoterritorial.Mdulo1:Empresas,
entornoempresarialyterritorio:introduccinaconceptosderedes,innovacinycompetitividad

Este grfico ayuda a visualizar cmo la competitividad en los mercados no depende


nicamente de la capacidad desplegada por la red de vinculaciones entre empresas en la
respectivacadenaproductiva,sinoquedichacapacidadcompetitivaseveinfluidatambinpor
lascaractersticasdelmercadodetrabajolocal,elsistemadesalud,elsistemaeducativoyde
formacinderecursoshumanos,ladotacinycalidaddelasinfraestructurasbsicas,laoferta
territorialdeserviciosdeapoyoalaproduccin,elsistemadeinvestigacinydesarrolloparala
innovacin local, el sistema de acceso al crdito, el sistema fiscal, la existencia de cultura
emprendedora local , el marco jurdico y regulatorio, el acceso a medios de comunicacin y
tecnologas,engeneralaunaofertadeproductosyserviciosfinancierosynofinancierosque
soportenlasactividadesylashaganmssosteniblesydirectas.

Lo dicho atrs sobre el entorno territorial y sectorial muestra la importancia de incluir el


anlisis de las oportunidades y retos que generan los diversos factores del entorno en el
diseo de las iniciativas comunitarias de generacin de ingresos. Algunas iniciativas
comunitarias desconocen las ventajas potenciales y los obstculos para sus proyectos
derivadosdelentornoyselimitanalasolicituddeayudafinancieraparasuproyectoespecfico
oparaenfrentarsituacionesdecrisis,sinanalizarconunavisinmsintegralelentornoalque
pertenecen y los retos que tendrn en el desarrollo del proyecto o una vez terminen los
recursos del mismo. Las fundaciones pueden jugar un papel importante apoyando a las
organizaciones comunitarias en su anlisis del entorno y en el desarrollo de las estrategias
necesarias para aprovechar sus oportunidades y enfrentar los retos que le presenta. En
algunos casos, es necesario plantear una estrategia de desarrollo econmico local para
garantizargenerarunambientefavorableparalasiniciativascomunitarias.

2.Laasociatividadenlasiniciativascomunitariasdegeneracinde
ingresos

ElcasodeAsofrutas

San Jos es un corregimiento del departamento de Antioquia (Colombia) conocido por su


vocacin para la produccin de mora. A pesar de que esta vocacin es fuerte y se logra
producirmoradebuenacalidad,existaunagrandebilidadparacomercializarla.Losproblemas
de comercializacin se convirtieron en una necesidad y en una oportunidad para asociarse.
Asofrutas,laAsociacindeProductoresdeMorayTomatederboldelMunicipiodeLaCeja,
unaasociacinde100campesinosconmsde11aosdeexperiencia,logrcrearunmodelo
paralaproduccinycomercializacinyreplicarloenmunicipiosvecinos,convirtindoseenun
referenteparaotrascomunidades.

Asociatividad para comercializar, individualidad para producir es el lema de Asofrutas. La


asociacin propuso un modelo donde se produce de forma familiar y se comercializa
colectivamente para evitar a los intermediarios, obtener mejores precios, disminuir costos y
ser ms eficientes. En el proceso asociativo lograron identificar problemas y necesidades
comunes,ysobretodometaseinteresescompartidos.Decidieronunirsepararesolvertemas
comercialesynecesidadesparticularesdecapacitacinconotrasdosasociaciones,ahorrando
recursosymanteniendosuautonoma.

Muchos factores sociales y econmicos afectaban su proceso de desarrollo, pero para


Asofrutas estaban claros dos elementos: la solidaridad y la sostenibilidad. De esta manera
poniendo en prctica estos principios Asofrutas logro desarrollar un modelo en donde
participan no solo actores gubernamentales y privados sino actores de carcter local y de la
comunidad.

Fuente:Zarama,Ernesto.GeneracindeingresosparapoblacindesplazadaenColombia:perspectivas
desdeabajo.Cepal.DivisiondeDesarrolloSocial.Chile2009.
ElrecuentodelcasodeAsofrutasmuestravariasleccionesentornoalaasociatividadyalos
emprendimientocolectivos:

1. Asociarseesunaestrategia,nounfinensmismo.Eltrabajardeformaasociadaen
unproyectodegeneracindeingresosesunaestrategiaparagenerarvaloragregado
enalgunooalgunosaspectosdelprocesoproductivoydecomercializacin.

2. Asociarse no sustituye la accin individual, la complementa. En las iniciativas de
generacindeingresosesposiblecombinarlaaccinindividualylacolectiva,unano
sustituyealaotra,porelcontrario,laaccincolectivapuedereforzarypotenciarala
accinindividualyviceversa.Notodoslosprocesosproductivosydecomercializacin
debernsernecesariamenteasociados.

3. El alcance de lo asociativo puede variar en el tiempo. Siendo lo asociativo parte de
una estrategia para generar valor en una iniciativa de generacin de ingresos, sus
caractersticasysualcancenotienenqueserpermanentes.Elalcancedeloasociativo
puede variar en el tiempo para adaptarse a los cambios del contexto, a nuevas
oportunidadesoaldesarrollodelainiciativa.9

Establecerelvaloryelalcancedeloasociativoenunainiciativadegeneracindeingresoses
entoncesdelamayorimportancia.Acontinuacinanalizaremosestetemadelvaloragregado
y las reas potenciales para la asociatividad en las iniciativas comunitarias de generacin de
ingresos.

Elvaloragregadodelaasociatividad

Laasociatividadesunmecanismodecooperacinentreindividuos,organizacionesoempresas
quedecidenvoluntariamentesuparticipacinenunesfuerzoconjuntoparalabsquedadeun
objetivocomn.10 Enlasiniciativasasociativasdegeneracindeingresos,lasrelacionesquese
desarrollanpermitenquelosactoresintercambiennosoloproductosyservicios,sinotambin
conocimientostecnolgicosypautasdecomportamiento.Enlosproyectosdegeneracinde
ingresos organizados de forma asociativa, las relaciones se basan en el conocimiento de los
queallparticipan,enlaconfianzayenelbeneficiomutuoquesederivadelprocesoquese
adelante.Elintercambioquesegeneradeproductosyrecursospuedepropiciarlainnovacin,
elaumentodelaproductividadylacompetitividad.

Laasociatividadpuedeminimizardebilidadesypotenciarfortalezas;disminuirlasbarrerasde
entrada a ciertos mercados; permitir la coordinacin en las cadenas productivas; facilitar la
creacindeeconomasdeescala;reducirloscostosdetransaccinenlasetapasdelproceso
productivo;propiciar un uso ms eficiente de los factores de produccin; reducir los riesgos

9
Para una buena reflexin sobre el tema asociativo en iniciativas de generacin de ingresos ver:
Ramrez,EduardoyBerdegu,Julio.2002.Accincolectivaymejorasenlascondicionesdevidadelas
poblacionesrurales.
10
Narvez M; Fernndez G y Senior, A. (2008). El desarrollo local sobre la base de la asociatividad
empresarialunapropuestaestratgica,UniversidaddelZulia;Ao24N57
asociados a la volatilidad del mercado; mejorar el acceso a los servicios financieros y a la
informacin tcnica y de mercado; o incrementar la capacidad y el poder de negociacin.
Como bien lo dice el Banco Mundial en su anlisis sobre las estrategias de generacin de
ingresosconpoblacionespobres:

La creacin de capital social que se concreta en la accin colectiva y la


creacindegruposasociativosaumentalasposibilidadesdexitodelnegocio
mediante la realizacin de alianzas entre proveedores y compradores, el
aumentodelaescaladelosproyectosproductivosylafacilitacindelaccesoa
servicios financieros y no financieros especialmente en la poblacin pobre
donde se presentan grandes limitaciones de capital fsico y humano
individuales. Los servicios que favorecen la creacin de capital social se
refieren a sensibilizacin y capacitacin en temas de autoestima, motivacin
empresarial,capacidadempresarial,lacapacidaddetrabajarcolectivamentey
solucin de conflictos, arreglos institucionales para la accin colectiva. La
asociatividadproductivadisminuyeelcostodelaccesoaserviciosyampliael
alcancedelosnegocios.(BancoMundial.Vol.2.2009:236237)

A pesar de todos los potenciales beneficios de la asociatividad, como mencionamos en la


introduccin de este aparte, la asociatividad no tiene que estar necesariamente presente en
todos procesos (compra de insumos, produccin y comercializacin), sino que es posible
asociarse en uno o varios momentos de estos procesos como lo muestran los siguientes
grficos:

Grfico:EncadenamientosinasociatividadGrfico:Encadenamientoconasociatividad







Porotrolado,laasociatividadpuedeadoptardiversasmodalidades,dependiendodelobjetivo
porelcualsedecideasociarse.11Cadamodalidadimplicadiversasformasdeparticipacinde
los actores y genera mayores o menores responsabilidades. Los modelos organizacionales
incluyen cooperativas, empresas asociativas, asociaciones y comunidades y no parece haber
modelosmsexitososqueotros.Incluso,esposibleobservarqueendiversosmomentosdelos
procesos productivos y de comercializacin se pueden variar los modelos organizativos para

11
MarielaIguera.AsociatividadenPymes.Disponibleen:
http://www.lecantolas40.com.ar/egifts/asociatividad.pdf.3dediciembrede2009

hacerlosmsadecuados.(Chiriboga,M.2007:1215).Lafiguralegalconcretaqueadoptanlas
organizaciones tampoco parece ser decisiva. (Durstewitz, Petra; Escobar, Germn. 2006: 19).
Loimportantesestenerclaroelvaloragregadoderivadodeltrabajoasociadoylamodalidad
quemejorseacoplealobjetivodeasociarse.

Esnecesarioentonces,identificarclaramentelosmbitosenlosquesegeneramayorvalorpor
eltrabajoasociadoypensarenlacooperacincomounaestrategiaquepuedemaximizarlas
potencialidades econmicas, disminuir los costos de transaccin, aumentar las posibilidades
denegociacinoincrementarlainformacin.
Laestrategiarequieredeunavisincompartidaentrelosasociadossobreelvalordeasociarse
ysobrelosmbitosenloscualeslaasociatividadpuedeincrementarlaeficaciayeficienciade
lainiciativadegeneracindeingresosytraermayoresbeneficiosasusmiembros.Estavisin
compartidaserlabaseparaladefinicindeacuerdosparacooperarenelolosnivelesdela
cadenaproductivaenloscualessetrabajardeformaasociada.

Laasociatividad,lasalianzasylascadenasdevalor
La asociatividad es un trmino que se utiliza para designar los diferentes mecanismos de
cooperacin entre pares o personas que trabajan en un mismo nivel de la cadena de
produccin (grupos de pequeos productores, artesanos, etc.). Entre estos grupos se
establecenrelacioneshorizontalesparagenerarunusomseficientedelosrecursos,adquirir
poderenlasnegociacionesolograrescalasdeventaqueseraimposiblealtrabajardemanera
individual.
Junto a estas relaciones horizontales y el impulso de la asociatividad hay otro tipo de
relaciones que se suelen denominar verticales. Las relaciones verticales son las que se
establecenconlosotrosactoresdelacadenadeproduccin(proveedores,distribuidores,etc.)
ysisetieneunenfoquedecadenadevalorsepuedenestableceralianzasestratgicascon
esosactores.12
Ambos tipos de mecanismos, los de la asociatividad y las alianzas, contribuyen a la
coordinacinyalamejoraenlaposicindelasiniciativascomunitarias,sinembargonosonlo
mismo.Mientrasconlaestrategiaasociativasebuscagenerarcooperacinentreparesyen
unoounospocosnivelesdelacadena(enlacompradeinsumos,enlacomercializacin,etc.),
conlasestrategiasdecadenadevalorsebuscacrearalianzasyuntrabajoarticuladoentrelos
diferentes actores del conjunto de niveles de la cadena productiva. Al trabajar con una
perspectiva de cadena de valor se busca crear una red estratgica de actores econmicos
(productores, procesadores, distribuidores, mayoristas, vendedores, etc.) quienes reconocen
la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratgicos, y pasar de una

12
Sobre el tema de las relaciones horizontales y verticales ver Vernooij, Marco. Fortalecimiento de
enlaceshorizontalesyverticales.Asociativismoypoderdenegociacinenlacadenadevalor.Fundacin
Codespa.Cadenasdevalor.Creandovnculoscomercialesparalaerradicacindelapobreza.2010:34

situacindeindependenciaaestardispuestosacompartirlosriesgosylosbeneficiosqueesto
conlleva, e invertir tiempo, energa y recursos para realizar el trabajo articulado. (Amanor
Boadu,1999).EnFundacinCodespa.Cadenasdevalor.Creandovnculoscomercialesparala
erradicacindelapobreza.2010:18)
A pesar de la diferencia de la asociatividad y de las alianzas es posible trabajarlas
simultneamente como lo muestra el diagrama elaborado por la Fundacin Codespa, por
ejemplo unindose de forma asociada para la produccin y creando alianzas con los otros
actoresdelacadenaparalacompradeinsumosylacomercializacin(verdiagrama).

reasdeoportunidadparalaasociatividad

La asociatividad no es un fin en s mismo, sino un medio para generar valor a las iniciativas
comunitarias de generacin de ingresos en algunos de sus procesos. Los potenciales de la
asociatividad se pueden encontrar a lo largo de la cadena productiva pero cada iniciativa de
acuerdo con su contexto, historia y desarrollo deber establecer dnde estn realmente sus
reas de oportunidad para asociarse. A continuacin se presentan algunas reas potenciales
paralaasociatividad.

Accesoalmercado:atravsdeformasasociativassehandesarrolladodiversasestrategias
para enfrentar los problemas de acceso al mercado, entre ellas: transportar, clasificar y
comercializar conjuntamente; negociar en grupo, lo que puede mejorar la posicin en el
mercadodelospequeosproductores;coordinarseparasuperarcuellosdebotellaconel
tamao de los pedidos, generar volumen y economas de escala; compartir informacin
sobremercadosyprecios;crearempresascomercializadorasparavendermsalldelos
mercadoslocalesoparalaexportacin,etc.

En el campo de la comercializacin existe una buena experiencia en el trabajo asociado,
similar a la de Asofrutas,cuando se produce individualmente y se comercializa de forma
asociada. Cuando las asociaciones comercializan y aseguran mercados se reducen los
costosdetransaccinysedisminuyelaincertidumbreparalossocios.

Enotroscasos,laasociatividadhasidounabuenaestrategiaparamodificarlostrminos
departicipacinenlacadenaproductiva.ComosealaChiribogaensuestudio:Muchas
delasempresasasociativasanalizadashanmodificadosuparticipacinenlascadenas,sea
sobrepasando intermediarios comerciales y vendiendo ms directamente a mayoristas,
agroindustrias o exportadores, cambiando de cadena hacia unas ms dinmicas o
modificandolasrelacionesalinteriorencuantoaprecio,calidadomomentodeentregade
losproductos.(Chiriboga,M.2007:23).

La asociatividad no necesariamente conduce a que los asociados ganan y el resto de la


cadena pierde. Pueden existir eslabonamientos que generen valor compartido. Por
ejemplo,sibienlaasociatividaddelospequeosproductorespuedeconduciraunamejor
capacidad de negociacin ante las empresas compradoras, estas pueden tambin
beneficiarsepuesalrelacionarseconproveedoresasociadostienenunmenornmerode
transacciones y logran un mayor control de calidad. Asimismo, como nos recuerda la
FundacinCodespa,laformaasociativapuedeaadirvaloralosproveedores,dadoque
suponeparastoselaccesofcilainformacinsobreunagrancantidaddeproductoresy,
adems, se reducen los costes de negociacin, disminuye la incertidumbre de
cumplimientoy,sobretodo,facilitaelcontrolymonitoreodelestadodelasprovisiones.
(FundacinCodespa,2010:37)

Uncampodeparticularimportanciaquetienenlasorganizacionescuandosevinculancon
mercadosespecializados,seanestosdecomerciojusto,orgnicosogourmetodedicadosa
abastecersupermercados,empresasdeexportacinoagroindustrias,eselapoyoycontrol
entrelosasociadosparacumplirlasnormasdecalidadylosrequerimientosdelossellos
orgnicosodecomercio.

LA RED DE EMPRESAS DE MUEBLES DE SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPBLICA


DOMINICANA

La red de empresarios del mueble, constituida por el Proyecto de Integracin Productiva ejecutado por la
Asociacin de Industriales de la Regin Norte (AIREN), est integrada por 66 empresas. Veintids de ellas
han dado vida a una entidad denominada Cluster del Mueble Inc., que ha sido legalmente reconocida como
una entidad colectiva con la facultad de operar en nombre y por cuenta de las empresas integrantes.

Dicha empresa canaliza pedidos de clientes a las empresas, asigna trabajos segn un procedimiento
consensuado y transparente de gestin de la informacin, garantiza la autora de los diseos de las
distintas empresas miembro de la entidad, comparte informacin sobre materiales, y supervisa los
estndares de calidad de los productos comercializados de forma colectiva, entre otros.

Entre los principales resultados alcanzados desde 2003 a 2007 se registran los siguientes: reduccin de un
33% de los costos de los insumos adquiridos de forma colectiva; 225.000 US$ de exportacin (lo que
supone un aumento del 50%); y 15% de crecimiento de la productividad.

Fuente: Alburquerque, Francisco y Dini, Marco. Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y
desarrollo econmico territorial . Mdulo 5: reas de inters y factores crticos en los proyectos de
integracin productiva. (2008)

Proceso de produccin: en el proceso de produccin son varias las oportunidades de


generarvaloratravsdeltrabajoasociado.Entreellas:compradeinsumos,adquisiciny
adaptacin de nuevas tecnologas, uso compartido de equipos, control de calidad,
certificacin y calidad. Como dice Alvarado refirindose a los pequeos productores
agrcolas:

La excesiva fragmentacin de la tierra encarece el acceso a insumos


modernos;dificultalaadopcindetecnologasque,muchasveces,requieren
de niveles de escala mnimos; eleva el costo del crdito, pues para las
instituciones financieras resulta ms caro evaluar y supervisar a una gran
cantidad de pequeos productores que a menos productores, ms grandes;
resta poder de negociacin a los pequeos productores frente a los
comercializadores, dando lugar a precios ms bajos por sus productos; y
dificulta el acceso a los mercados internacionales, que requieren de
volmenes y niveles de estandarizacin de la produccin que generalmente
estn fuera del alcance de los pequeos agricultores. Frente a estos
problemas, la asociatividad entre pequeos productores aparece como un
mecanismo que podra permitir superar o aminorar los problemas
mencionados, sin tener que pasar por una concentracin de la tierra, que
llevaraaincrementarlainequidadenelcampo.13

Recursos: existen alternativas para el acceso solidario a recursos financieros (capital de


trabajo,crditosygarantassolidarias)eigualmentesehanestablecidofondosrotatorios
para crditos o bancos comunitarios. Existen tambin opciones para acceder de forma
asociada a recursos no financieros como: asesora empresarial a grupos de productores;
acceso colectivo a recursos tecnolgicos, capacitacin y la transferencia de tecnologa;
procesos colectivos de informacin para productores. El compartir recursos como
bodegas, transporte, equipos, telfonos o computadores tambin puede representar
ventajaseconmicasparalosasociados.(FundacinCodespa,2010:37)

Temascrticosdelaasociatividadenlasiniciativasdegeneracindeingresos

Enlosdiferentesprocesosyexperienciasdeasociatividadsepuedenidentificarvariostemas
crticosparatenerencuentaalahoradedisearoacompaarlasiniciativascomunitariasde
generacindeingresos.Entreellos:

Continuidad y distribucin de los beneficios de la cooperacin: Uno de los temas ms


complejosenlagestindelasiniciativasasociadasdegeneracindeingresostienequever
conlareparticindebeneficiosylasdecisionesentornoalosmontosdereinversinenla
empresa, inversin en bienes pblicos o reparticin entre los socios. La transparencia, la
justicia,lasreglasclarasycompartidasentornoaestosbeneficiossonfundamentalespara
elbuenxitodelasiniciativascomunitarias.(Chiriboga,2007).Porotrolado,dadoqueel

13
JavierAlvarado.Elespejismodelaasociatividad.RevistaAgraria.N105Marzo2009.
valordeltrabajoasociadoresideenlageneracindebeneficioseconmicososociales,la
realizacin de esa promesa de valor y la valoracin positiva por parte de los asociados
estarenlabasedelacontinuidaddelainiciativacomunitaria.

Enfrentar explcitamente las desigualdades de poder en las asociaciones. Los
participantes de iniciativas de generacin de ingresos que adoptan alguna estrategia
asociadatienendiferenciasdevariostipos(gnero,capacidades,poder,etc.).Sisebusca
modificar las relaciones sociales y de poder en el curso de la iniciativa (por ejemplo
disminuir la desigualdad de gnero, de poder o de capacidad, etc.) se requiere no slo
hacerexplcitodichosobjetivos,sinoimplementaraccionesparalograrenfrentarlaspues
las desigualdades no se alteran como efecto secundario de la accin colectiva. Por el
contrario,comonosrecuerdanRamirezyBerdegu,laexperiencianosdemuestra,quees
improcedentesuponerquelaaccincolectivadepors,o,comodicenlosabogados,de
oficio, va a asumir o va a resolver los temas de relaciones de poder y de equidad al
interiordelosgruposinvolucrados.Msbien,laevidenciaapuntaenelsentidocontrario:
la accin colectiva muchas veces profundiza las diferencias, porque aquellos que parten
con mayores capacidades en trminos de capital humano, fsico, financiero, social o
natural,tiendenaserlosqueaccedenamayoresymejoresoportunidadesycapturanuna
mayorproporcindeloseventualesbeneficiosdelaaccincolectiva(2002:5)

Transparencia(cuentasynocuentos):Unodelosfactoresmscomnmentevinculadoa
crisis de asociaciones con proyectos de generacin de ingresos es la inexistencia de
sistemas transparentes de gestin y rendicin de cuentas sobre sus actividades
econmicas. La presentacin de cuentas claras a travs de informes sencillos y
comprensibles para los socios, as como la revisin de las mismas por auditores
independientes son temas crticos de las iniciativas comunitarias de generacin de
ingresos.(Chiriboga,2007:17)

Planeacin, coordinacin y disminucin del riesgo en el proceso productivo: Con
respecto a la planificacin de la produccin en casos de comercializacin asociada se
requiereunabuenacoordinacinentrelosproductoresparapoderproveerlosvolmenes
y calidad programados en los momentos oportunos. Proveer informacin de forma
anticipada,clarayoportunaalosasociadossobrelasmetasenlaproduccinysobrelas
consecuencias para todos de no cumplirla contribuye a esta coordinacin. Igualmente,
informaratodoslosasociadossobreloquesequierelograr,losavancesdelprocesoylos
resultadosobtenidos,ayudaagenerarconfianza,reforzarlatransparenciaymotivarlosal
trabajoasociado.

En cuanto al manejo del riesgo es fundamental prevenir los riesgos asociados con la
produccinprimaria,lasetapasdeprocesamientoylosmercadosfinales,tareaque,porlo
general,requieredeunabuenagestinempresarial.Paraello,esnecesariodiversificar
tanto la produccin como los mercados finales y de factores. En general, es prudente
ampliar los vnculos con otros intermediarios y establecer nuevos contactos con otras
organizaciones de productores, la cooperacin internacional, etc. (Redfern y Snedker,
2002,enChiriboga,2007)
Rolesyresponsabilidadesclaras:encualquieriniciativadetipoasociativoesfundamental
definir claramente las funciones de cada una de las personas e instancias de la
organizacin:comitdirectivo,presidente,gerente,auditor,etc.Estopermite,entreotras
cosas,laespecializacinderesponsabilidadesevitandoasquetodoslosparticipantesde
la iniciativa participen en todo o hagan lo mismo. Como dice Chiriboga: No todos los
miembrosdelasorganizacionestienenqueadquirirnecesariamenteelmismonivelotipo
deconocimientoycapacidades.Avecesessuficienteformaralgunosespecialistasdentro
de la organizacin que se encargan de labores especficas. Lo importante es que estos
conocimientos y capacidades existan al nivel de la organizacin, para disminuir su
dependenciadeexpertosexternos.(Chiriboga,M.2007:17)

Cumplimiento y calidad: en las iniciativas comunitarias, al igual que cualquier otra
empresa,serequiereunaltogradodecumplimientoconsuscompromisos,yunaentrega
de sus productos de acuerdo con la calidad esperada. Esto genera confiabilidad hacia la
organizacin y permite la continuidad en la relacin con sus clientes. Por el contrario, el
incumplimiento o los problemas de calidad con las entregas de los productos pueden
conducirnosloalacancelacindecontratospresentessinoaproblemasdereputacin
queconducenalimitarcontratosfuturos.Lograrlacoordinacinentrelosasociadospara
lasentregasyelcumplimientoconlosestndaresdecalidadessiempreunretoparalas
iniciativascomunitarias.

Costosdelaasociacin.Comosehamencionadoalolargodeestedocumento,asociarse
puede generar valor en varios momentos del proceso productivo, pero tambin costos
asociados. Existen costos en recursos y tiempo para lograr asociarse, as como costos
financieros de formalizar una organizacin, de llevar registros contables por un
profesional,depresentarestadosfinancierosanuales,etc.Esoscostosdebencompararse
conlosbeneficiosdeasociarseparaevaluarlasventajasdeltrabajocolectivo.

Capacidadescolectivaseniniciativasdegeneracindeingresos

Las capacidades colectivas son el conjunto de habilidades que requieren las organizaciones
para tener un buen desempeo. Son capacidades que complementan a las competencias
individualesyquelaorganizacinrequiereparasufuncionamiento.Porejemplolacapacidad
deplanear;gestionarproyectoseiniciativas;evaluarproyectosydeaprenderdelosmismos;
manejar adecuadamente los presupuestos y sistemas de control administrativo; adaptarse
continuamentealoscambios;deliberaryconcertarenformademocrticaentresusmiembros
losaspectosestratgicosyprogramticosdelaorganizacin,etc.

Ademsdelascapacidadespropiasdetodaslasorganizaciones,lasiniciativascomunitariasde
generacin de ingresos requieren ser emprendedoras y tener la capacidad de gestin para
coordinarelconjuntodefactoresclavedelprocesosocial,productivoydecomercializacin.En
opinindealgunos,unaorganizacinorientadaalageneracindeingresosdeberacontarcon
lacapacidadempresarialnecesariaparaenfrentartresgrandesdesafos:(i)laplanificacinde
laproduccin,(ii)eldesarrollocomercialy(iii)elmanejodelriesgo.(Santacoloma,et.al.2005
enChiriboga,M.2007:16).

Las habilidades relativas al desarrollo comercial, sobre todo la capacidad de analizar


mercadosynegociar,sonsumamenteimportantestantoparaconseguirlosfactores,insumos
y servicios necesarias para la produccin a bajo costo as como para comercializar los
productosfinalesencondicionesfavorables.(PetraDurstewitz,GermnEscobar,2006:22)

La poblaciones de bajos recursos econmicos o que viven en condiciones de vulnerabilidad


enfrentan un gran reto al conformar formas asociativas para generar ingresos por la poca
experiencia de insercin en los mercados, de desarrollo de alianzas, por limitaciones en su
capacidad logstica, por los retos organizativos que implica el aumentar la escala de su
produccin y por su bajo poder de negociacin con eslabones ms altos en la cadena de
produccin.Eincluso,enmuchoscasos,labajaescolaridadylafaltadeconocimientosbsicos
delectura,escrituraymatemticas,puedeconvertirseenunobstculoquehayqueenfrentar
alinteriordelasiniciativascomunitarias.(DocumentoConpes.2009:46)

Resumiendosepuededecirqueparaeldesarrollodeunainiciativacomunitariadegeneracin
deingresosesimportantepromovereldesarrollodelassiguientescapacidades:

Capacidad estratgica relacionada con el qu de la organizacin, su sentido, visin y


misin.
Capacidades de gestin referidas al cmo de la organizacin o habilidad para acopiar,
organizaryoperarlosrecursosparaellogrodelospropsitosdelaorganizacinytomar
las decisiones pertinentes sobre la produccin y la capacidad de adaptacin a las
circunstanciasdelosmercadoscambiantes.
Capacidades relacionales relativas al con quin o habilidad de analizar el entorno y
aprovechar las oportunidades, estableciendo alianzas, redes y comunicacin con
empresas,institucionesyagentesexternosalaorganizacin.
Capacidades tcnicas relacionadas con la capacidad innovar productos, procesos
productivos,dedistribucinycomercializacinenlosrenglonesespecficosdelainiciativa.

Todasestascapacidadessonposiblesdedesarrollarenprocesosdeaprendizajeorganizacional
enloscualeslasfundacionespuedenaportaratravsdesuacompaamiento.

Amaneradeconclusinpodemosdecirqueparalosequiposdelasfundacionesqueapoyan
iniciativascomunitariasdegeneracindeingresosesfundamentaltenerencuentatantoenla
convocatoria, seleccin y acompaamiento los factores crticos mencionados en este
documento: el mercado, los procesos de produccin y de comercializacin del producto; el
acceso a los recursos y el entorno. Igualmente, la iniciativa deber prestarle atencin a los
retosquecadaunodeesosfactoreslepresentayestablecerculoculesdeesosretospuede
enfrentar de forma asociativa. Por ltimo, deber prestar atencin al desarrollo de las
capacidadesorganizativasnecesariasparahacerposiblelainiciativapropuesta.


II.Estrategiasdeapoyoalasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos

Teniendo en cuenta los factores de xito y los temas crticos relacionados con las iniciativas
comunitarias de generacin de ingresos, las fundaciones tienen diferentes opciones para
apoyarestasiniciativas:

1. Apoyariniciativasatravsdelacofinanciacinyelacompaamiento.

2. Promoverelaccesoaserviciosespecializadosycontribuiraldesarrollode
institucionesdeapoyoymercadosdeservicios

3. Incidirenelsectorprivadoyenpolticaspblicas

4. Promoverelaprendizajeentrepares

Estasopciones,comoveremosacontinuacin,nosonnecesariamenteexcluyentes.Esdecir,es
posible apoyar directamente iniciativas de las cuales se aprende para generar modelos, o se
puedegenerarmodelosyconestosbuscarinfluirenpolticaspblicas.Sinembargo,cadauna
deestasiniciativasimplicadiferentescriteriosdeoperacin,tiemposdistintosdemaduracin,
estrategiasdiferenciadasdeaprendizajeyevaluacin,yperfilesdistintosparalosequiposde
apoyo.


1. Apoyardirectamentealasiniciativasatravsdelacofinanciacinyel
acompaamiento

Sellevaacaboatravsdelacombinacindedonacionesocrditosydelacompaamientoen
elcursodelosproyectos.Esteacompaamientoserealizaatravsdeestrategiasquevanms
all del monitoreo del proyecto como: provisin de informacin sobre mercados, asesora
tcnica,capacitacin,apoyoconintermediarios,etc.Estaopcinrequieretenerunaestrategia
con sus objetivo (qu se quiere lograr), metodologa (forma de identificar, seleccionar,
cofinanciaryacompaarorganizacionesyproyectos)yrecursosparalacofinanciacindelos
proyectos.14

Tenerencuentalosfactorescrticosmencionadosenlaprimerapartedeestedocumentoes
centralenelapoyodirectoalasiniciativas,tantoparaproponerloscriteriosdeseleccinenla
convocatoriacomoparaorientarlasactividadesdeacompaamiento.15Estosignificaqueuna
propuestacomunitariadebetenerdesdesuinicioocontemplarensudesarrollo,lossiguientes
elementos:

a) Definicinclaradelmercadoalqueirdirigidoelproducto

b) Procesodeproduccinycomercializacincoherenteconelproductoquedemandael
mercadoseleccionado

c) Estrategiadeapoyoconrecursosfinancierosynofinancierosacordesconelproceso
deproduccinycomercializacin

d) Claridadenlosmbitosdondeserealizarnestrategiasasociativasyelvaloragregado
delasmismasparalosparticipantes.

e) Activos y capacidades empresariales con los que cuenta de la organizacin y los que
requiere desarrollar de manera que sea posible poner en marcha los procesos
productivos, de comercializacin y de manejo del riesgo, y pueda establecer reglas
clarasytransparentessobrelagestindelproyectoyladistribucindelosrecursos.

Elapoyoporpartedelasfundacionesaestasiniciativasdebeasumirsecomounprocesode
fortalecimientogradual.Elacompaamientoalosempresariosesfundamentalparaelxito
delasmicroempresasyemprendimientosdehogarespobres.Esclaroqueunacapacitaciny
asistencia inicial no es suficiente para mejorar las posibilidades de xito de los

14
Sobre los temas de financiacin y acompaamiento ver RedEAmrica. Acompaamiento y
cofinanciacinaprocesosdedesarrollodebase.2005
15
Elacompaamientoesunconjuntoconcatenadodeaccionesquevamsalldeayudaralabuena
ejecucin de un proyecto. El principal objetivo del acompaamiento es buscar generar efectos
duraderos en la organizacin. En trminos de RedEAmrica, el acompaamiento consiste en la
vinculacindeagentesexternosalacomunidadconconocimientosespecializadosduranteperodosde
tiempodeterminados,conelpropsitodeagregarvalor,contribuirafortalecercapacidadescolectivas,
promover procesos autosostenibles, facilitar la interaccin entre las organizaciones de base y otros
actores,bajoprincipiosdeautonomaycorresponsabilidad.
emprendimientos. El acompaamiento a emprendedores se extiende incluso luego de los
primerosaosdefuncionamientodelnegocio.(WorldBank.Vol.2:238239)

Elacompaamientodebecombinartemasorganizacionalescontemasdedesarrollohumano
y social. Un amplio grupo de los participantes de las iniciativas comunitarias vienen de
condicionesdevulnerabilidad,lascualesincluyendiferentestiposdediscriminacindegnero,
culturalesydefuertesasimetrasdepodereinformacin.

En muchos casos, los participantes han estado por aos en la informalidad y algunos en la
ilegalidad y la desconfianza con las instituciones y las reglas del mercado y del Estado son
grandes. Por ello, las estrategias de acompaamiento deben incluir procesos de
empoderamientoydegeneracindecapitalsocialparaquelasiniciativaspuedaninsertarse
enlosmercadosyeneltejidoinstitucionalencondicionesfavorables.

Proyectosdecomercializacinconperspectivadegnero
Losproyectosdecomercializacinconunaperspectivadegnero,estndirigidosaquelos
efectos de las actividades econmicas estn orientados a modificar las relaciones entre
hombres y mujeres y a la distribucin de tiempo entre actividades productivas y
reproductivas, as como sobre la generacin y control de los excedentes econmicos que
generalaactividadcomercialylavisibilidaddelasmujeresenelmbitotantoprivadocomo
pblico.Accionesdecomercializacindeestascaractersticas,significanobjetivosenelcampo
deorganizacionesparalacomercializacin,relacionadosconelaseguramientodelcontrolde
excedentes generados por las mujeres, y visibilizacin en el mbito pblico y atencin a
inversionessocialesquemuchasvecesestndirigidasabajarlacargahorariadelasmujeres.
(Chiriboga,M.2007:2021)

Duranteesteacompaamientolasfundacionesylasentidadesaliadasalasfundacionesque
puedanapoyaralasiniciativaspuedendesempeardiversospapeles.Losaliadosexternos
puedenjugarpapelesimportantesparafavorecerlavinculacindepequeosproductoresen
los mercados, especialmente en reas como facilitacin de mercados, apoyo directo a los
pequeos productores, fortalecimiento de cadenas favorables a los pequeos productores y
fortalecimiento de la infraestructura de los mercados. () El apoyo a los productores para
participarenlosmercados,puedeincluirasistenciatcnicaoelfavorecimientoderelaciones
entre las organizaciones econmicas campesinas y empresas agroindustriales o los
supermercados, fortaleciendo la capacidad de negociacin. Otro campo importante es la
identificacin de cadenas productivas prometedoras para los pequeos productores. En
general,cadenasqueincluyenproductosquerequierensupervisindirectadelostrabajadores
sobre el proceso productivo, intensivas en mano de obra o que se producen en nichos
geogrficos especficos donde se localizan los pequeos productores, son ms favorables.
(WorldBank.Vol.2.2009)

Procesodeaprendizajeorganizacional

Lasiniciativasnosevuelvenexitosasdesdeuninicio.Elacompaamientodelasfundacioneses
central para apoyar el aprendizaje de las organizaciones y conducirlas al logro de resultados
sosteniblesapartirdesuspropiasexperiencias.

Se requiere reflexionar continuamente sobre los xitos y fracasos e instalar un proceso


continuo de aprendizaje organizacional. Ese proceso de aprendizaje implica normalmente
pasar de mercados menos complejos a otros ms complejos, comenzar con pequeas
cantidadesyluegopasaracantidadesmayores,complejizardeapocolosprocedimientos,etc.
Enestonohayvasrpidas,elprocesodeaprendizajerequieretiempoyunapredisposicina
reflexionaryaprender,especialmentesiseconsideraqueellorequiereunprocesocolectivo.
Para siete casos en que tenemos informacin, esos perodos de aprendizaje antes de que la
empresacampesinacomenzaraacrecerenformasostenidayfuncionarplenamente,tomen
promedio unos 6 aos. Ello es ms o menos una tercera parte del tiempo que tienen las
experienciasanalizadas,queesde18aos.(Chiriboga,M.2007:19)

Elcapitalsocialylascapacidadesdeaccincolectivanopuedentransferirsedeformalineal
por parte de agentes externos. Lo que pueden hacer los agentes externos es facilitar el
procesodeaprendizajesocialdelosparticipantesdeunainiciativacomunitariadegeneracin
deingresos.Esteaprendizajetieneademsunaciertasecuenciayprogresividadparapermitir
pasaracapacidadesynivelesdecapitalsocialdemayorcomplejidad.16

Elpapeldelafundacinesfacilitareldesarrollodelascapacidadesdelasorganizacionesyel
establecimiento de vnculos con la cadena productiva, de manera que una vez terminado el
proyectoespecficoyelapoyodelafundacinlainiciativapuedasostenerseeneltiempo.Esto
significaquelasfundacionesnodebensustituiralasorganizacionesensusdecisiones,nicrear
condicionesartificialesentrminosdeprovisinderecursosfinancierosynofinancierosque
nopodrnestarpresentesunavezsetermineelproyecto.

Tenerunaestrategiadesalidaquegaranticelasostenibilidaddelainiciativaylascondiciones
institucionalesparasudesarrolloescentraleneltrabajodeacompaamientodelafundacin.
En este sentido, cabe recordar que las intervenciones de los agentes del desarrollo tienen
normalmentefechadecaducidad.Losprogramas,proyectosoconveniostienenunaduracin
definida. Por tanto, es difcil que las agencias y ONG presten provisin de un bien o servicio
carentedeformailimitada,osuplanelroldepotencialesmicroempresariosoagenteslocales
quepodranadoptarestepapelenlacadena.EstonoquieredecirquelasONGoagenciasno
puedanprestarunapoyotemporalmsdirectoalcomienzodelaintervencin,atravsdela
facilitacin de servicios de capacitacin y asistencia tcnica, siempre que sea sin idea de
continuidadydeformapuntual,conunaclaraestrategiadesalidaparaqueotroactorasuma
esafuncinopapel.(FundacinCodespa.2010:22)

16
Sobreelenfoquedeprogresividadver:Ramirez,EduardoyBerdegu,Julio,2002.Op.Cit:34
2.Promoverelaccesoaserviciosespecializadosycontribuiraldesarrollode
institucionesdeapoyoymercadosdeservicios

Las instituciones pblicas, las agencias de cooperacin y las fundaciones han desarrollo
mltiplesserviciosespecializadosfinancierosynofinancierosquecontribuyenaldesarrollode
iniciativascomunitariasdegeneracindeingresos.(VercasosrevisadosporelBancoMundial
alfinal)

En algunos casos, estos servicios orientados a las iniciativas comunitarias de generacin de


ingresos existen en las localidades o regiones donde se desarrollan las iniciativas. En estos
casos, el papel de la fundacin es apoyar el desarrollo de las capacidades para que las
iniciativas comunitarias cuenten con los criterios, informacin y recursos necesarios para
seleccionar,acompaaryevaluareltipodeservicioqueleseamsapropiadoentrminosde
calidad, oportunidad y costo. Promover la participacin de los productores y sus
organizacionesenlosprocesosdecisorios,contratacinygestindelaprestacindeservicios
contribuyealdesarrollodeunaofertadeserviciosadecuadaalasnecesidadesespecficasde
lasdemandasdelasiniciativascomunitariasdegeneracindeingresos.

Enotroscasos,losserviciosfinancierosynofinancierosnoexisten,sondemalacalidadono
estn al acceso de las iniciativas comunitarias. En estos casos la fundacin puede ayudar al
desarrollodemercadosdeserviciosyalacreacinofortalecimientodeinstitucioneslocales
deapoyoalasiniciativascomunitarias.Enloscasosenquenoexistaunmercadodeserviciosy
unconjuntodeinstitucioneslocalesdeapoyoparalasiniciativascomunitariasesimportante
paralasfundacionesnocaerenlatentacindeentregardirectamentelosserviciossingenerar
condiciones institucionales para cuando termine el proyecto. En esos casos, las fundaciones
debenapoyarsimultneamentelatransformacinproductiva,eldesarrolloorganizacionalde
la iniciativa comunitaria y el desarrollo institucional y de los mercados, para as garantizar
condiciones de sostenibilidad a la iniciativa y un ambiente favorable para el desarrollo de
nuevasiniciativas.

Sobreestebalanceentreentregadirectadeserviciosydesarrollodemercadosdeservicios,el
Banco Mundial en sus estudios pone en consideracin los siguientes elementos: la primera
opcin (entrega directa de servicios) consiste en que el programa directamente entrega a la
poblacin objetivo los servicios empresariales que considera relevantes o que el usuario
solicite.Aunqueestaopcinledamayorcontrolalprograma,inhibelainversinprivadaenla
prestacin de servicios y su sostenibilidad depende exclusivamente de la disponibilidad de
fondospblicosodecooperacin.Laopcindedesarrollodemercadoconsisteenfortalecerla
oferta (proveedores de servicios), la demanda (empresarios o emprendedores) y las
condiciones en que se dan las transacciones de servicios, de tal manera que los agentes
puedan tomar las decisiones que mejor reflejen sus intereses y realizar transacciones de
manera ms eficiente. Esta aproximacin requiere del concurso de un mayor nmero de
agentes y por lo tanto el programa tiene menor control directo sobre los resultados, pero
genera menores distorsiones, es consistente con el papel que cumplen el sector privado y
pblicoenunaeconomademercadoybrindamayorposibilidadesdesostenibilidad.(World
Bank.Vol.2.2009:227)

3.Incidirenelsectorprivadoyenlaspolticaspblicas

Lasfundacionespuedendesarrollarintervencionesparareducirdirectamentelapobrezapero
pueden de forma complementaria orientarse a influir en el sector privado o en polticas
pblicas, sea a partir de incidir en la agenda o temas que se discuten de manera prioritaria,
promover alternativas de poltica o difundir modelos probados y escalarlos en alianza con
otrasorganizaciones.

Estas alternativas no son excluyentes al trabajo realizado para apoyar directamente a las
iniciativa comunitarias pero requieren estrategias diferenciadas, entre otros factores por el
focodelaintervencin,eltipoevaluacin,aprendizajeysistematizacinyporelesfuerzoque
requierelageneracindediagnsticosyformulacindealternativas,ladifusindemodelos,la
construccin de alianzas y otros elementos involucrados en el desarrollo de estrategias de
incidencia.

En esta seccin se sealan algunos factores a tener en cuenta cuando se busca incidir en el
sectorprivadooenlaspolticaspblicasysemuestranunospocosejemplosilustrativossobre
laposibilidadypotencialesdelasfundacionesdeincidir.

Sonvariadaslasestrategiasparaincidirenelsectorprivadoyenlaspolticaspblicas.17Estas
estrategiasenpartedependendelmomentoofasedelcicloquesequiereinfluirydelaforma
cmosequiereinfluir.Esrelacinconlasfasesesposibleincidiren:

a) El establecimiento de la agenda. En este caso se trata de influir en los temas o


problemas a resolver que un conjunto de actores privados o un gobierno considera
prioritario.
b) Formulacin de una alternativa. Incidir sobre la formulacin de una alternativa es
influir en la seleccin que los actores realizan sobre el enfoque, las opciones y las
orientacionesprogramticaspararesolverelproblemaplanteadoenlaagenda.
c) Implementacindeunapolticaoprograma.Enestecasosetratadeincidirparaque
los programas formulados se realicen efectivamente y se cumpla el enfoque y las
orientacionesdelaalternativaseleccionada
d) Monitoreo y evaluacin. Los programas y polticas requieren de evaluaciones
continuasparavalorarloseintroducirloscambiosnecesariosparaellogrodelimpacto
deseado,ascomoparaaprenderparafuturosprogramas.

17
En lo que sigue se retoma en parte el libro Organizaciones de la Sociedad Civil e incidencia en
polticaspblicaseditadoporInsGonzlezBombalyRodrigoVillar.EdicionesLibrosdelZorzal.Buenos
Aires,2003,yespecialmenteelartculodeRodrigoVillarDelaparticipacinalaincidenciadelasOSC
enpolticaspblicaspublicadoendicholibro.
Existen tambin diferentes estrategias para incidir en polticas pblicas y estas varan de
acuerdo a las fases. En la fase de establecimiento de la agenda por ejemplo la movilizacin
social, los foros, seminarios o campaas de comunicacin masiva son estrategias efectivas.
Igualmente, paraestafaseserequieretenerbuenosdiagnsticos,informacinclarasobreel
problemayorientacionesprcticassobrecmoafrontarlo.Enlaformulacindelaalternativa,
ya no basta tener claro un diagnstico o tener una idea general sobre cmo enfrentar un
problema. Se requiere ofrecer soluciones, ojal probadas, para enfrentar el problema
planteado.Trabajarconmodelosprobadosysolucionesinnovadorasquepermitanafrontarlos
retosenlasescalasnecesariasespartedeloqueserequiereparaincidirenlaformulacinde
alternativas.Participarenmesasdetrabajo,enespaciosdeconcertacinoencomitsparael
diseo de polticas y programas permite incidir en los tomadores de decisiones sobre la
formulacindelaspolticasyeldiseodelosprogramas.Elcontrolciudadano,lasveeduriasy
el monitoreo a las polticas es una estrategia apropiada para hacer seguimiento a la
implementacin de la misma, para evaluar su impacto y recomendar cambios o ajustes para
lograrlasmetaspropuestas.

Teniendoencuentaloanterior,esfundamentalenlaplaneacindeunprocesodeincidencia
tenerclaroelproblemaquesequiereresolver,lafaseofasesobrelascualessequiereincidir,
los actores sobre los que se va a incidir y los aliados con quienes se trabajar de forma
coordinada en el proceso de incidencia, as como las herramientas que se utilizarn en este
procesoylaestrategiadecomunicacinparalograrlo.

Veamos a continuacin el ejemplo de la poltica sobre microempresas desarrollada en


Colombia, donde las fundaciones y especialmente la Fundacin Carvajal, tuvieron un papel
central en su desarrollo tanto a nivel de la generacin y difusin de un modelo, como de la
participacinenlaformulacindelapolticapblica.

Generacinydifusindeunmodeloexitoso18

Enlosiniciosdelossetenta,laFundacinCarvajalconsiderandoquelospequeosnegocios
en lugar de disminuir, como predecan las teoras del desarrollo industrial del momento,
estaban creciendo, decidi que este tipo de negocios podra ser una alternativa para la
generacindeempleoydeingresosdepoblacionesdebajosrecursos.Teniendoencuentala
experiencia con pequeos empresarios, desarrollada en las ciudades brasileras de Recife y
Salvador(Brasil),laFundacinCarvajalinicidesde1974elmontajedelprogramadeapoyoa
microempresarios, con los componentes de gestin empresarial y asesora. Para la
capacitacinengestinempresarial,laFundacindiseounmdulocompuestoporcursosde

18
Sntesis de un caso sobre el tema realizado por Rodrigo Villar para el libro Organizaciones de la
SociedadCivileincidenciaenpolticaspblicas.InsGonzlezBombalyRodrigoVillar(compiladores).
2003,.LibrosdelZorzal.BuenosAires

contabilidad, costos y proyectos de inversin. La asesora se hizo a travs de visitas a la


microempresas.19

ElBancoInteramericano(BID),en1975seinteresenesteprogramayestableciunconvenio
con la Fundacin Carvajal bajo la modalidad de Pequeos Proyectos. Adems de los
componentes mencionados, se adicion el de crdito. Los programas se adelantaron con la
ideadequelacapacitacinyelseguimientoporpartedelasONG,eranunagarantaparael
pago de los crditos por parte de los microempresarios. Sobre esta base metodolgica, el
programaseexpandientrediferentesfundacionesenColombiahastallegaraestructurarun
programa nacional. En 1979, alrededor de 14 fundaciones implementaban, con recursos del
BID,estametodologaendiversasciudadesdelpas.20

Con el aumento de fundaciones involucradas en el programa, las negociaciones bilaterales


entre el BID y las fundaciones se hicieron cada vez ms complejas. Por esta razn, las
fundaciones y el gobierno acordaron hacer una solicitud de fondos al BID, para el
establecimientodeunalneacrediticiacongarantadelanacinycontarconelgobiernocomo
nicointerlocutorenlasnegociacionesanteelBID.

Esta bsqueda de acciones coordinadas, se conjug con la crisis econmica que enfrent el
gobierno de Belisario Betancur (19821986) en su segundo ao. Una recesin con alto
desempleocondujoalgobiernoalabsquedadealternativasdepolticasparagenerarempleo
y crecimiento. La existencia de un modelo probado de intervencin para las microempresas
desarrollado por las ONG, la mutua necesidad del trabajo conjunto y la bsqueda de
alternativas para amortiguar el alto desempleo, crearon un ambiente propicio para el
planteamiento de un programa gubernamental de apoyo a la microempresa. Esto, como
veremos a continuacin, gener un contexto favorable para la incidencia en las polticas
pblicasporpartedelasfundaciones.

Influenciaenpolticaspblicas

La formulacin, implementacin y gestin del Plan Nacional para el Desarrollo de la


Microempresa, PNM, es un caso exitoso de influencia en polticas por parte de un grupo de
fundaciones que ofrecieron soluciones probadas en pequea escala y lograron su expansin
graciasalapoyoycoordinacinconelgobiernoyconelBID.EltrabajopionerodelaFundacin
Carvajalenelsectormicroempresarial,iniciadoen1974ylaexpansindesumetodologaa14
fundacionesquetrabajaronendiferentesciudadesdelpas,fuefundamentalparaque10aos
mstardeelgobiernoasumieraesemodelocomounaalternativadepolticadegeneracinde
empleoydemejoradeingresosparasectoresdebajosrecursos.

Bajoelreconocimientodelosmodelosdesarrolladosporlasfundacionesysuinfraestructura
socialparaampliarlacobertura,seestablecien1984elPlanNacionalparaelDesarrollodela
Microempresa,elcualrecibiraunmasivoapoyodelBIDtresaosdespus.Paralaorientacin
del Plan y para su seguimiento se estableci un Consejo Evaluador con presencia de las

19
Ver Arboleda, J. U. Op. Cit. pgs. 69 y 101103 y Gordillo, Javier Orlando. Tecnologa Educativa y
Admistrativa Aplicada al Desarrollo de la Microempresa. En Quintero, Victor Manuel (Compilador).
AlternativaMicroempresarial.SegundaEdicin.1991.Pgs.291295
20
Arboleda,J.U.Op.Cit.pgs87y103
fundaciones y corporaciones y de organizaciones gubernamentales. Desde entonces, un
amplio grupo de fundaciones tuvo un papel muy activo en el diseo, formulacin, gestin y
evaluacindelPNM,ascomoenloscambiosquesobreesteprogramaelaboraronenelcurso
delosaos.

Bajo este esquema de cooperacin entre fundaciones, Gobierno y BID, se logr una gran
expansin de los programas de apoyo a la microempresa. Entre el inicio del PNM y 1994
asistieron 1.209.289 microempresarios a alguno de los 77.160 eventos de capacitacin y
asesorarealizadosporlasfundacionesoporelServicioNacionaldeAprendizaje(SENA)yse
asesoraron 701.995 microempresas en las reas de crdito, administrativa o tcnica. 52
intermediariasfinancierasdelsectorprivadoocooperativoy42OrganizacionesdelaSociedad
Civilcanalizaroncrditosparalamicroempresa.

En 1994, se estableci en el Plan de Desarrollo del gobierno (19941998), el apoyo a la


microempresa como uno de los ejes de la poltica de generacin de empleo y del desarrollo
econmicoyen1995,comopartedeestePlan,secrelaCorporacinMixtaparaelDesarrollo
de la Microempresa. Esta Corporacin estuvo conformada por las diferentes agencias
gubernamentales encargadas del desarrollo de programas de apoyo a los microempresarios,
porrepresentantesdefundacionesinvolucradasenestosprogramasyporrepresentantesde
las asociaciones de microempresarios. Se buscaba con esta Corporacin darle autonoma al
programayeficienciaalaconcertacin.Porotrolado,ladireccindelPNMpasalMinisterio
de Desarrollo buscando una mayor coordinacin con las polticas generales de promocin
empresarialydedesarrollodelpas.

Las fundaciones y corporaciones crearon en 1990 la Asociacin Nacional de Fundaciones y


Corporaciones para el Desarrollo Microempresarial, la cual tuvo un papel activo en la
orientacindelosprogramasdelPNM.LaAsociacinbuscabagenerarmecanismoscolectivos
de actuacin ante el gobierno y formas de coordinacin interinstitucional que facilitaran la
cooperacinytransferenciahorizontalentrelosafiliados.Elnmerodeinstitucionesafiliadas
seincrementhastallegara41,aproximadamentelamitaddelasinstitucionesquetrabajaban
enesemomentoenestareaenelpas.

ComopodemosverdelcasodelamicroempresaenColombia,lasfundacionesinfluyeronen
prcticamente todas las fases de la poltica pblica: contribuyeron a poner el tema en la
agenda, a buscar soluciones al problema generando y probando un modelo, lo llevaron
inicialmente a una escala intermedia y posteriormente con su participacin en el PNM
pudieronconvertirloenunprogramapblicoygestionarloconelgobierno.

4. Promoverelaprendizajeentrepares

El aprendizaje entre pares a nivel de las fundaciones, as como entre fundaciones, otras
organizaciones de la sociedad civil y entidades gubernamentales, es una estrategia
fundamental tanto para lograr una mejora continua de los procesos de intervencin
relacionadosconelapoyodirectoalasiniciativascomunitarias,comoparagenerarmodelose
influir en poltica pblica. El desarrollo de estrategias colaborativas complementa las
estrategias de aprendizaje organizacional de cada una de las instituciones, contribuye al
aprendizaje inter organizacional y a la influencia mutua entre organizaciones privadas y
pblicas.

Dosejemplosdeestrategiasdeaprendizajeentreparessobretemasdegeneracindeingresos
que ilustran caminos posibles a seguir por las fundaciones. El primero se refiere a una
estrategiadeaprendizajecolaborativocentradoenlaconvocatoria,seleccinysistematizacin
deproyectosparaaprendizaje.Elsegundoejemploeseldeunaalianzaentrediferentestipos
de instituciones para aprender de forma virtual sobre temas de desarrollo empresarial rural
sostenibleeinclusivo.

ElFondoMinkaChorlav.

Este Fondo se cre en el ao 2000 con el apoyo del Centro Internacional de Investigaciones
para el Desarrollo de Canad (CIID/IDCR), la Organizacin Intereclesistica de Cooperacin al
DesarrollodeHolando(ICCO)ylaAsociacinLatinoamericanadeOrganizacionesdePromocin
(ALOP) y RIMISPCentro Latinoamericano para el Desarrollo Rural. El objetivo del Grupo
Chorlav es estimular y facilitar procesos descentralizados de aprendizaje social orientados a
enriquecer la calidad y potenciar la efectividad de iniciativas orientadas al manejo de los
recursos naturales, la disminucin de la pobreza rural y la promocin del desarrollo rural
sustentable.

A travs del Fondo se realizan convocatorias para el desarrollo de proyectos de aprendizaje


social enfocados sobre tpicos especficos. Por ejemplo, uno de los tpicos de una
convocatoria fue el de la accin colectiva y la mejora en las condiciones de vida de las
poblacionesrurales.Laconvocatoriaparaestetemaserealizenel2001.ElFondorecibi125
propuestasde18pasesdeAmricaLatinayelCaribe.Deestaspropuestasseseleccionaron
12de9pases.Concluidoslosproyectos,fueronsistematizadosydiscutidosenuntallerdela
cualsurgieldocumentoelaboradoporEduardoRamirezyJulioBerdeguquehemoscitado
varias veces en esta gua (Accin colectiva y mejoras en las condiciones de vida de las
poblacionesrurales).21

LaAlianzadeAprendizajeDesarrolloRuralSostenible.

Esta Alianza se cre en el ao 2003 entre un grupo de organizaciones internacionales no


gubernamentales (Catholic Relief Services, CRS; la Agencia Alemana de Cooperacin, GTZ;
CAREySwisscontact),OrganizacionesdeInvestigacin(laUniversidadNacionaldeAgricultura
deHondurasyelCentroInternacionaldeAgriculturaTropical,CIAT),conelapoyodelCentro
InternacionaldeInvestigacinparaelDesarrollo(IDRC,porsussiglaseningls).

21
ParamayorinformacinsobreelGrupoChorlavysuFondoMinkaChorlav,ver:
www.grupochorlavi.org
ElobjetivodelaAlianzaescontribuiramejorarlosmediosdevidadelascomunidadesrurales
deHonduras,Nicaragua,GuatemalayElSalvador,atravsdelaprendizajecolaborativoentre
investigadores, agentes de desarrollo y de cooperacin. Inicialmente, se desarroll un
un proyecto, se identificaron y probaron mecanismos slidos de aprendizaje inter
organizacional, construyendo y facilitando el uso de una plataforma de aprendizaje virtual e
intercediendofrenteaagenciasdecooperacininternacionaldemaneraefectiva.Apartirde
laexperienciadelproyecto,secreunconsorcioconformadopororganizacionesdelaregin
centroamericanaquecontinantrabajandoentornoaldesarrollodeprocesosdeaprendizaje
compartidos entre organizaciones de desarrollo, investigadores, el Estado y agencias de
cooperacin. Este consorcio tiene como objetivo contribuir de manera efectiva al desarrollo
empresarialruralsostenibleeinclusivo,aldiseodepolticasdedesarrollomsapropiadasya
laejecucindeactividadesdeinvestigacinmsrelevantesyaprcticasquerespondanala
demanda.Hanpriorizadocuatroreasdeaprendizaje:

1. Identificacin,inteligenciaygestindeMercados
2. ManejoPostcosecha,innovacinenproceso,tecnologa,productoymarketing
3. DiseoyfacilitacindeCadenasdeValor.ImplementacindeServiciosdeDesarrollo
Empresarial
4. Modelosdeorganizacindenegociosquefacilitenelaccesoamercadosformales.22

Los retos para mejorar las intervenciones de las fundaciones en sus intervenciones con
iniciativas de generacin de ingresos son mltiples. Desarrollar programas de aprendizajes
individuales para cada fundacin es importante pero su alcance no suele ser muy grande.
Disear programas de aprendizajes colaborativos entre fundaciones, ya sea centrado en
concursosdeproyectospararesolvertemascrticoscomoenelcasodelFondoChorlavi,oen
elaprendizajeentrefundacionesconcentrosacadmicosyONGinternacionales,comoenel
casodelaAlianzadeAprendizajeparaelDesarrolloSostenible,oenunabuenacombinacin
entreestosmodelos,seranungranpasoparaafrontarlosmltiplesretosdelasfundaciones
en el campo del apoyo y acompaamiento a las iniciativas comunitarias de generacin de
ingresos.

22
ParamayorinformacinsobrelaAlianzadeAprendizajeDesarrolloRuralSostenible,ver:
www.alianzasdeaprendizaje.org
III.Conclusiones

Losfactoresanalizadosenlaguaparaelxitodeunainiciativacomunitariadegeneracinde
ingresosfueronlossiguientes:

a) Definicinclaradelmercadoalqueirdirigidoelproductooservicio

b) Proceso de produccin, social y de comercializacin coherente con el producto que


demandaelmercadoseleccionado

c) Estrategia de recursos financieros y no financieros acordes con el proceso de


produccinycomercializacin

d) Claridadenlosmbitosdondeserealizarnestrategiasasociativasyelvaloragregado
delasmismasparalosparticipantes.

e) Capacidades empresariales de la organizacin que permitan poner en marcha los


procesos productivos, de comercializacin, de manejo del riesgo, y que pueda
establecer reglas claras y transparentes sobre la gestin del proyecto y la
administracinydistribucindelosrecursos.

Teniendo en cuenta estos factores se propusieron varias estrategias para el apoyo a las
iniciativascomunitariasdegeneracindeingresosporpartedelasfundaciones,loscualesno
sonexcluyentespuessepuedentrabajardeformacomplementaria.Estasestrategiasson:

1. Apoyar directamente a las iniciativas a travs de la cofinanciacin y el


acompaamiento.

2. Promoverelaccesoaserviciosespecializadosycontribuiraldesarrollodeinstituciones
deapoyoymercadosdeservicios

3. Promoverelaprendizajeentreparesylageneracinydifusindemodelos

4. Incidirenlaagendayenlaspolticaspblicas


IV.Referenciasyotrosrecursos

Alburquerque, Francisco y Dini, Marco. Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y


desarrolloeconmicoterritorial.Mdulo5:reasdeintersyfactorescrticosenlosproyectos
deintegracinproductiva.(2008)

Ramrez,EduardoyBerdegu,Julio.2002.Accincolectivaymejorasenlascondicionesdevida
delaspoblacionesrurales.

Chiriboga, Manuel. Comercializacin y Pequeos Productores. Estudio elaborado para


FIDAMRICA.2007.

Durstewitz,Petra;Escobar,Germn.Lavinculacindelospequeosproductoresruralesalos
mercados.RIMISP.2006

DocumentoConpes.LineamientosdelaPolticadegeneracindeingresosparalapoblacinen
situacindepobrezaextremay/odesplazamiento.2009

FundacinCodespa.Cadenasdevalor.Creandovnculoscomercialesparalaerradicacindela
pobreza.2010

GonzlezBombal,InsyVillar,Rodrigo.(Compiladores)OrganizacionesdelaSociedadCivile
incidenciaenpolticaspblicas.EdicionesLibrosdelZorzal.BuenosAires,2003

Narvez M; Fernndez G y Senior, A. El desarrollo local sobre la base de la asociatividad


empresarialunapropuestaestratgica,UniversidaddelZulia;Ao24N57.2008

Ortiz, Alonso, Betancourt, Laura Mara. Vnculos entre proyectos de generacin de ingresos y
desarrollodebase.2008

Ramrez,EduardoyBerdegu,Julio.2002.Accincolectivaymejorasenlascondicionesdevida
delaspoblacionesrurales.

RedEAmrica.Acompaamientoycofinanciacinaprocesosdedesarrollodebase.2005

WorldBank.Colombia:PovertyandJobs.Vol.1:SummaryReport.2009

WorldBank.Colombia:PovertyandJobs.Vol.2:SummaryReport.2009

Zarama,Ernesto.GeneracindeingresosparapoblacindesplazadaenColombia:perspectivas
desdeabajo.CEPAL.DivisindeDesarrolloSocial.Chile2009.

EncuentreenelCentrodeRecursosGestratgica

Comercializacinypequeosproductores
http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=215&id_cl=3

Lavinculacindelospequeosproductoresruralesalosmercados
http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=217&id_cl=1

Elaccesoalosmercadosdepequeosproductores.Algunosfactoresdexito,condiciones,
requisitosydesafos
http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=213&id_cl=1

Promoverelaccesoalosmercadosparaquelapoblacinruralpobrepuedaalcanzar
losobjetivosdedesarrollodelmilenio
http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=219&id_cl=1

Anlisisdelestadodelartesobregestindeserviciostcnicosenlasorganizacionesde
productores
http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=216&id_cl=1

Mecanismosdearticulacindepequeosproductoresruralesaempresasprivadasen
Colombia
http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=214&id_cl=3


CasosrevisadosporelBancoMunidial

El Banco Mundial ha realizado una buena revisin de programas orientados a proyectos de


generacin de ingresos de poblaciones de bajos recursos en Amrica Latina.23 Entre estos
servicios se pueden mencionar los de desarrollo empresarial; acceso a servicios financieros;
acceso en forma integrada a servicios financieros y servicios de desarrollo empresarial;
construccin de redes solidarias; acceso a servicios integrados financieros y de desarrollo
empresarial con fortalecimiento del capital social; servicios integrados para insercin de
microempresas de hogares pobres a cadenas de valor. (World Bank. Vol 2. 2009: Anexo 6.1:
275yss.)

UnodelosserviciosdedesarrolloempresarialreferenciadosporalBancoMundialeselFondo
de Asistencia Tcnica (FAT) de El Salvador. El FAT es el principal mecanismo de apoyo a las
MIPYMEs en El Salvador. El FAT es un programa de demanda que pretende desarrollar el
mercadodeserviciosdedesarrolloempresarialespecializadoenlasMIPYMEsconelfinltimo
demejorarlacompetitividaddelasempresas....

LosprogramasdelFATestnorientadosasubsanarlaslimitacionesparaqueeldemandantey
el oferente puedan desempear su labor ms eficientemente y, en consecuencia, mejore el
funcionamiento del mercado de SDE. Especficamente, el eje central de la estrategia es el
fortalecimiento de la demanda, el cual se complementa con un redireccionamiento de la
oferta para que se oriente hacia las necesidades de los empresarios. La estrategia de los
programas del FAT consiste en: i) otorgar mediante un mecanismo de fondos compartidos o
matchinggrants,unsubsidiodirectoyparcialalempresarioparacubrirelcostodelosSDE,
correspondiente al 80% de la asistencia tcnica mientras que el empresario cubre el 20%
restante; ii) proporcionar al empresario informacin relacionada con los SDE y los posibles
oferentes;iii)proporcionarinformacinalosdemandantessobrelacalidaddelosoferentesde
SDE; iv) dar instrumentos a los empresarios para que puedan calificar y monitorear los
serviciosquereciben;v)generarincentivosparaquelaofertarespondaadecuadamenteala
demanda,locualincluyemontarunsistemadeacreditacindeproveedoresdeSDE,capacitar
alosproveedoresdeservicios,supervisarlaprestacindeservicios,proveerinformacinsobre
las necesidades de los demandantes, sancionar a proveedores y empresarios que usen
fraudulentamentelosprogramas.(WorldBank.Vol.2.2009:276)

En cuanto a casos de acceso a recursos financieros La experiencia en Amrica Latina indica


que ha mejorado el acceso a algunos servicios financieros, especialmente microcrdito, a
negocios establecidos, de alto retorno y rotacin, y que demandan financiamiento de corto
plazo. Los negocios que se atienden con las metodologas crediticias actuales, son
generalmente los que se dedican a actividades comerciales, servicios y procesos
manufacturerossimples.Elorigendelmejoramientoenelaccesohasidoelapalancamientode
unmayorvolumenderecursosparaestetipodenegocios,msquelaampliacindelabasede
negociosquetieneaccesoaserviciosfinancieros.Eldesarrollodelasmicrofinanzastampoco

23
WorldBank.Colombia:PovertyandJobs.Vol.2:SummaryReport.2009:Anexo6.1:Resumende
experienciarevisadasenLatinoamrica

hasido,comoavecessesugiere,laextensindeserviciosfinancierosanegociosypersonas
coningresosinsuficientes,sinolaimplementacindemetodologasparaidentificarnegociosy
personascondeterminadascaractersticas,alascualesselespuedenofreceralgunosservicios
financieros.Esdecirelofrecimientodemicrofinanciamientonoconvierteunnegociomaloen
viable, sino que hace posible los negocios rentables que tienen un flujo de caja negativo en
algunosperodos.BajoesteesquemasehandesarrolladoenLatinoamricaungrannmerode
entidades reguladas y no reguladas enfocadas en microcrdito y algunas en esquemas de
ahorro y crdito para hogares de bajo ingreso y microempresas. Entre las reguladas se
encuentraelcasodeBancoSolyBancolosAndesProcreditenBolivia,BancoProcreditenEl
SalvadoryMiBancoenPer,lascualesseiniciaroncomoentidadesnoreguladasqueatendas
con microcrdito a microempresas y hogares de bajo ingreso y han venido ampliando su
cobertura y servicios a otros segmentos. Entre las experiencias realizadas en la regin se
encuentran esfuerzos de bancos comerciales que han decidido extender servicios a
micrempresarios y a hogares de bajo ingreso como es el caso de Bancolombia. Entre las
entidadesnoreguladasseencuentraelFDLNicaragua,GnesisEmpresarialdeGuatemalaylos
fondos financieros de Bolivia (AGROCAPITAL, FADES, FIE, PRODEM, ECOFUTURO). Las
principales metodologas de microcrdito que se encuentran en la regin son individuales,
solidariasyasociativas.

Paralelo al desarrollo deestas entidades se han establecido esquemas de segundo piso para
fondear y brindar asistencia tcnica a entidades financieras especializadas en microfinanzas.
Este es el caso del Fideicomiso para el Desarrollo de la Micro y la Pequea Empresa
FIDEMYPE del Banco Multisectorial de Inversiones de El Salvador el cual utiliza la red de
entidades no bancarias tales como cajas de crdito, cooperativas y ONGs para canalizar
recursos para las MYPEs de hogares de bajo ingreso que no tienen acceso a la banca. El
GobiernodelPeratravsdelaCorporacinFinancieradeDesarrolloCOFIDEpromueveel
desarrollo de nuevos productos financieros y metodologas que faciliten el acceso al
financiamiento a las MYPEs. COFIDE tambin canaliza y apalanca recursos para fondear los
productosfinancierosdirigidoslasMYPEs.EnBoliviahafuncionadoporvariosaosunfondo
privadoFUNDAPROquebrindafondeoyasistenciatcnicaaentidadesmicrofinancieras.

Las experiencias positivas en Latinoamrica en el mejoramiento en el acceso a servicios


financierosparahogaresynegociosquenotenanaccesoalsistemafinancierotradicional,no
surgi espontneamente de un esfuerzo individual, como tampoco fue consecuencia de
cambioslegales.Estasexperienciashansidoresultadodeunesfuerzodemsde20aosdeun
grupo considerable de entidades, con participacin importante de donantes internacionales,
paratraer,adaptarydesarrollarunatecnologaanuevosperfilesdeusuariosyactividades.En
variospasesdelaregin,esteesfuerzohasidoacompaadoporcambiosinstitucionalesque
potencianeldesarrollodeproductosyserviciosparamicrompresasyhogaresdebajoingreso,
comoeselcasodeBoliviayPer.Laexperienciamsevidenteesladelmicrocrditoperoenla
actualidad se ha venido avanzando en el desarrollo de productos financieros estructurados
querespondenespecficamenteaunperfildeusuarioyaunaactividadeconmicaparticular.
(WorldBank.Vol.2.2009:241242)

Encuantoaloscasosdeaccesoaserviciosintegradosfinancierosydedesarrolloempresarial
confortalecimientodelcapitalsocialelBancoMundialanota:Estetipodeprogramasbrinda
simultneamente servicios empresarial (de desarrollo empresarial y financieros) y
consolidacindegrupossociales.UnejemplodeestetipodeprogramaseselFondoNacional
de Apoyo a Empresas de Solidaridad FONAES de Mxico. Este programa est dirigido
principalmenteaapoyarlacreacinyconsolidacindegruposyempresassocialesaloscuales
se les brinda una amplia gama de servicios de desarrollo empresarial, acompaamiento
empresarialydesarrollocomercial.Eldesarrolloempresarialincluye:talleresdepromocinde
asociatividad gremial, productiva y financiera; incubacin de empresas y emprendedores
sociales;yconstitucinlegaldegrupossociales.Adicionalmente,ofrececapacitacintcnicaa
las empresas sociales que han recibido capital de inversin. El acompaamiento empresarial
consiste en apoyo continuo a travs de consultoras, asistencia tcnica especializada a los
procesos productivos, administrativos, comerciales y operativos. El desarrollo comercial
consisteenpromocincomercial(participacinenferias,exposiciones,encuentros,concursos,
etc.); difusin e imagen comercial (elaboracin de materiales y promocin y publicidad);
desarrollodeactivosintangibles(desarrolloyregistrodemarcasypatentes,etc.);y,estudios
demercadoycomercializacin.

EnPer,elPROPOLIcentrasuestrategiadeformacindecapitalsocialeneldesarrollolocal
comoejedelavinculacinproductivadelapoblacinexcluidaimpulsandolacreacinde
oportunidadeseconmicasylageneracindeempleoparagarantizarsusostenibilidad1.El
programaconsideraquelosgobiernoslocalesdebenconvertirseendinamizadoresdelos
distritosporesopromueveelfortalecimientomunicipaleinvolucraestratgicamentelos
gobiernoslocaleseneldiseoeimplementacindelosprogramas.Elprogramatienecuatro
componentes:i)participacinciudadanayfortalecimientoinstitucional,orientadoafortalecer
lascapacidadeslocalesdeplanificacinyelaboracindepresupuesto,vigilanciaciudadanay
consolidacindeorganizacionessocialesyproyectosproductivosysimplificacin
administrativaparalaformalizacindeMYPEs;ii)capacitacinparalageneracindeingresos,
mediantebecas,fondosnoreembolsablesparainiciativasproductivasyautoempleo,bonosde
cofinanciacinparaserviciosdedesarrolloempresarialeintermediacinlaboral;iii)igualdad
deoportunidadesquedaatencinpreferente.


Crditos

2011FundacinDISRedEAmrica

Autores:
RodrigoVillar,FundacinDIS
MargarethFlorez,RedEAmrica
AlbaLuciaCastro,FundacinDIS

Edicindelapublicacinvirtual:
BernardoGonzlez

Diseoymontaje:
AzomaCriterioEditorialLtda.
DuplaDiseoLtda.

EstaguafuedesarrolladaporunaalianzaentreRedEAmricaylaFundacinparaelDesarrollo
Institucional de Organizaciones Sociales (Fundacin DIS). Agradecemos la colaboracin de
Fundacin Ford y Fundacin Interamericana (IAF) para la produccin de la gua y a la
ComunidaddeMadridySECOTporsuapoyoparalaedicinypublicacinvirtual.

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