Presentacin elaborada por Vctor Rivera Romay

En 1898 fue la guerra entre Estados

Unidos y Espaa.
La marina de los Estados Unidos
dispar 9,500 proyectiles, solo 121
hicieron impacto (1.3%)
En 1898 ese porcentaje representaba la
mxima eficiencia mundial y Estados
Unidos gan la guerra.
 En 1899 en una exhibicin de
prctica de tiro, los Estados Unidos
dispararon 1,500 proyectiles, dando
en el blanco 143 (9.5%).
Para 1902, la marina de Estados
Unidos poda dar en el blanco cuantas
veces disparara (la mitad de los
proyectiles podan hacer impacto
dentro de un cuadrado de 1.27 m de
lado).
 Que haba ocurrido en tan
corto espacio de tiempo para
lograr un rendimiento tan
espectacular?
 William Sowden Sims, joven oficial de
artillera naval.
Estudi el proceso de apuntar y
disparar proyectiles, y descubri que
era un proceso aleatorio, ya que
dependa del can, del blanco, del
movimiento del mar, la distancia, etc.
 Detect que los hroes tradicionales
de los combates navales eran los
navegantes que maniobraban para
colocar el buque en posicin.
Observ que los Ingleses con
pequeas modificaciones en la forma
de apuntar y disparar estaban
logrando avances decisivos.
 Se pregunt Que ocurrira si esas
innovaciones se mejoraran an ms?
Sims descubri una manera de
mejorar espectacularmente la
puntera compensando la elevacin y
el tiempo del balanceo del barco.
 Realiz extensos clculos y predijo
que las modificaciones que sugera al
proceso podan elevar la eficiencia en
un 3,000%, sin costos adicionales.
Entusiasmado, Sims escribi una
carta a sus superiores, la cual no
tuvo respuesta.
 Sims no se limit a una o dos cartas,
en el transcurso de dos aos escribi
ms de una docena de cartas a altos
oficiales, implorando que prestaran
atencin a su innovacin.
Era natural que nadie en la
Naval pusiera atencin a la
innovacin de Sims?
Si, porque:
Estados Unidos acababa de obtener
uno de los triunfos ms notables de
la historia.
La navegacin era la clave de la
victoria y los navegantes dominaban
el mando y las posiciones ms
importantes en la marina.
Las cartas de Sims no fueron atendidas
porque:
S se poda hacer, alguien ya lo habra
hecho.
S se poda hacer, ya se le habra
ocurrido a algn navegante.
Si se haca, cual sera el impacto en la
estructura organizacional de la marina?
 Sims persever, la decimotercera carta la
envi a Teodoro Roosevelt Comandante
en Jefe y Presidente de los Estados
Unidos.
Roosevelt orden que el informe de Sims
se distribuyera a todos los oficiales.
 Los avances fueron enormes y se lleg al
3,000% de eficiencia pronosticado por
Sims.
Sims obtuvo el grado de almirante y
posteriormente fue nombrando Rector
del Colegio Naval de Guerra.
El cuestionamiento fundamental y el rediseo
radical del sistema organizacional total,
incluyendo:

Procesos de Negocio
Estructura Organizacional
Sistemas Administrativos y de Medicin
Cultura Empresarial

con objeto de lograr mejoras dramticas en

parmetros crticos de desempeo como lo son
costo, calidad y servicio.
 PROCESOS DE
NEGOCIOS
DETERMINAN FACILITA

ESTRUCTURA CULTURA
ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

REQUIEREN INDUCEN

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Y DE MEDICIN
Proceso de Negocio:

Es una serie de actividades sucesivas que generan valor

agregado, fundamentalmente dirigido hacia el cliente.

Una empresa tienen por lo general ms de 20 procesos

de negocio, los cuales pueden localizarse en cualquier
parte de la empresa.
Los criterios para seleccionar un proceso son:
Impacto hacia el Cliente y Estrategia de la
Organizacin.
 Seleccin de Procesos de Negocio
NIVEL AL CUAL DEBEN ESCOGERSE LOS PROCESOS

IMPACTO
HACIA LA
ESTRATEGIA DE
LA ORGANIZACIN

IMPACTO
HACIA EL CLIENTE (GENERACIN DE VALOR AGREGADO)
Estructura Organizacional:
Es la configuracin de las personas dentro de la
organizacin y ms especficamente dentro de
los procesos, y en donde se determinan sus
funciones y responsabilidades.
Jerarquas planas y esbeltas, orientadas a
procesos y no a departamentos.
Recompensar el desempeo en equipo ms que
el individual.
Maximizarel contacto con los clientes y
proveedores clave.
 NUEVA FORMA DE CONDUCIR LOS NEGOCIOS

PRODUCCIN VENTAS FINANZAS ADMINISTRACIN CONTABILIDAD

P R O C E S O 1
LAS
ACTUALES P R O C E S O 2
ORGANIZACIO
NES
ASIGNAN P R O C E S O 3
RECURSOS
PARA
CAMBIAR
P R O C E S O 4
Y MEJORAR
ACTIVIDADES
LOCALES
P R O C E S O 5
P R O C E S O N

LAS ORGANIZACIONES MS COMPETITIVAS ASIGNAN RECURSOS PARA

PROVOCAR CAMBIOS MS RADICALES Y DURADEROS
Sistemas Administrativos de Medicin y
Control:

Son los indicadores y controles que debe

tener el proceso para permitir a la
estructura tomas decisiones.

La persona que opera debe controlar.

Cultura Empresarial (organizacional):

Es la forma de trabajar que adquiere una

empresa o un departamento, influenciada
por la forma de ser del lder.

La Cultura Organizacional es un factor

fundamental para la Reingeniera.
Mejora Continua:

Es el cambio que sufre un proceso

existente para reducir
fundamentalmente costo y tiempo.
Mejora Continua:
Factores Mejora Contua Reingeniera
Tipo de Cambio Evolucionario: La Revolucionario: La
mejor forma de nueva forma de
competir hacer negocio
Proceso Se hace la mejora Se desecha el
sobre el mismo proceso anterior y se
proceso reinventa un nuevo
proceso
Mtodo Agrega valor al Agrega valor
proceso existente dramticamente a
los procesos
fundamentales
Alcance Enfocado en Enfocado en los
cualquier parte de la procesos de negocio
organizacin principales
Rol de la Tecnologa Como soporte Como facilitados
tradicional
 MEJORA CONTINUA REINGENIERA

TIEMPO TIEMPO

MEJORAS INCREMENTALES MEJORAS DRAMTICAS

 Automatizacin: Automatiza procesos
anacrnicos
Reingeniera de reversa: Reconstruye
procesos obsoletos con tecnologa
moderna
Reestructuracin: Ajusta la estructura
organizacional de acuerdo a las
necesidades del mercado, pero sin
pensar en el futuro.
Calidad Total: La calidad debe empezar
dentro de la empresa.
PREPARACIN IMPLANTACIN

IDENTIFICACIN REDISEO

DIAGNSTICO
Preparacin:
Entender la estrategia de la empresa
Reconocer necesidades del cliente
Formar el equipo de trabajo
Capacitar al equipo de trabajo
Hacer la planeacin del proyecto
 SOPORTA
LDER
RECLUTA

NOMBRA ZAR DE LA
REINGENIERA
DUEOS DE
PROMOTOR
LOS PROCESOS COORDINA Y
ASESORA INTEGRA

MOTIVA, HABILITA
Y CONDUCE CONSULTORES

EQUIPOS DE
REINGENIERA FACILITAN
Identificacin:
Modelar a los clientes
Crear inventarios y mapas de proceso
Priorizar y seleccionar procesos
Referenciacin competitiva de procesos
Diagnstico:
Entender el flujo del proceso actual
Establecer lmites y alcances de los
procesos
definir visin y metas del nuevo proceso
Rediseo:
Taller de creatividad
Modelar en detalle el nuevo proceso
Identificar impactos en estructura,
tecnologa y cultura
Construccin de prototipo
Planeacin de la fase de implantacin
Implantacin:
Desarrollo y Construccin de sistemas
Seleccin y capacitacin de personal
Instalar medidores de gestin
Implantar programa piloto
Transicin
Lanzamiento
Cuantificar resultados
 Organizarse alrededor de los procesos no de
las tareas
Dejar que aquellos que usan las salidas del
proceso, lo lleven a cabo
Combinar la produccin y el procesamiento
de la informacin
Tratar recursos geogrficamente dispersos
como si estuvieran centralizados
Ejecutar en paralelo actividades y procesos
 Poner el punto de decisin donde se
hace el trabajo
Capturar la informacin una sola vez y
en la fuente
Ligar compensacin a mritos ms que
a posicin jerrquica
Minimizar tareas que no generen valor
agregado
Recordar que la Reingeniera:
Inicia y termina en el cliente
Est orientada a procesos
Tiene enfoque estratgico y de
referenciacin competitiva
Necesita de ambicin y agresividad
Requiere el uso creativo de tecnologa
Cuestiona reglas tradicionales de
operacin (rompe paradigmas)