Le recrutement un modle rationnel de dcision ?

Introduction

Le recrutement est gnralement abord, dans nombres de publications spcialises en

gestion de ressources humaines, comme un processus rationnel de recherche dadquation
immdiates entre les aptitudes dun candidat et les caractristiques dun poste pouvoir. A ce
titre, laccent est le plus souvent mis sur lensembles des activits et des moyens quil sagit
de dvelopper pour doter les organisations des personnels dont elles ont besoin pour disposer
ainsi des ressources humaines ncessaires latteinte des objectifs fixs par la direction.

Une telle approche, qui conoit le recrutement comme une succession dtapes
logiques et structures, apparait conforme au modle rationnel de dcision. Si elle fournit ce
titre un modle utile pour laction, dans un souci notamment de cohrence oprationnelle et
defficacit des dcisions de recrutement, elle laisse cependant dmuni pour comprendre la
part irrductible dincertitudes, de ttonnements et de complexits latentes au cur des
pratiques de recrutement .

Dans lanalyse du travail qui a t soumis notre apprciation, nous proposons

dobserver en quoi la vision classique du processus de recrutement peut tre bouscul dun
point de vue conceptuel.

Ainsi, dans un premier dveloppement, nous dgagerons la dimension rationnelle de

lacte de recruter en tant que problme de gestion de ressources humaines. Dune part, il sagit
dapprhender cet acte de gestion comme un processus rationnel de recherche dadquation
immdiate entre les aptitudes dun candidat et les caractristiques dun poste pourvoir.
Dautre part, il nous importe de montrer en quoi ce processus emprunte les contours du
modle rationnel de dcision.

Dans un second dveloppement, nous prsenterons les limites de lapproche

instrumentale de recrutement partir de trois approches critiques du modle rationnel de
dcision.
 I- Un processus rationnel dacquisition de ressources humaines.

A lorigine le recrutement dsigne laction de faire des recrues pour augmenter le

potentiel militaire des armes. Il fait ainsi surgir la figure du sergent recruteur charg de
prospecter et de lever des troupes pour des moyens bien souvent assimils du racolage. Ces
trompeuses, et des moyens coercitifs reposant sur des enrlements des arbitraires, voire des
actes denlvements forcs. Il faut attendre lavnement de lre industrielle pour que le terme
de recrutement fasse son introduction dans le monde du travail et progressivement signifier
les actions procdant la ractualisation dune relation salariale.

Une approche classique du recrutement comme une suite dtapes visant une
accumulation ordonne dinformations

Dans son acception gestionnaire, le recrutement se dfinit aujourdhui comme un

processus plus ou complexe dacquisition de ressources humaines, en particulier les manuels,
insistent cet gard sur lide quil ne saurait tre confondu avec un acte rapide et peu
rflchit, quil doit tre au contraire apprhend selon une dmarche rigoureuse. Dans ces
publications gnralement fortes orientations pratiques, le recrutement est abord come une
succession de phases visant doter les organisations des personnels dont elles ont besoin par
une accumulation ordonne dinformations sur les postes pouvoir et sur les candidats
slectionner. On en connait dailleurs le droulement classique :

Expression et analyse du besoin en personnel, de ltude dopportunit et la dfinition

du profil idal ou thorique du candidat rechercher ;
Campagne de recrutement visant susciter, par voie interne ou par voie externe, des
candidatures potentiellement intresses par les caractristiques du poste offert ;
Mise en uvre des techniques de slection qui oprent des filtres successifs, quil
sagisse de tris de candidatures sur curriculum vitae et de lettre de motivation, de
passation de tests et dentretiens, de mises en situation ou encore danalyses
graphologiques ;
Traitement des informations recueillies sur les candidats de faon trancher en faveur
de celui prsentant la plus grande proximit avec le profil recherch ;
Intgration dans lentreprise de la nouvelle recrue par diffrentes procdures facilitant
son adaptation au poste et au milieu de travail.

Une telle perspective, dominante lorsque lon examine la littrature de gestion interprte
le recrutement de manire instrumentale selon le sens que donne BRABET. Le recrutement y
est conu come un ensemble articul dactivits et de moyens mis en uvre par une entit
spcialise, la direction des ressources humaines, en fonction de la stratgie de lentreprise.
Cette mise en uvre, se dploie sur un temps limit, sordonne selon un modle idal qui
consiste soigneusement dcrire les et les pourvoir par un recensement systmatique des
candidatures coupls des procdures de slections objectives.
 Tel quil est interprt ici, le problme que pose tout recrutement est dassure la meilleure
adquation entre les aptitudes individuelles et les besoins dun poste. Deux sous ensembles
sont en prsence : dun ct, un poste et son profil :il convient de prciser les besoins du
postes, puis de les hirarchiser ; de lautre, un ensemble dindividus, en nombre variable, plus
ce nombre est lev, meilleur sera le recrutement mais pus important sera son cot, daprs
MARTORY et CROZET. Le recrutement consiste ainsi rapprocher deux variables, lune
considre comme stable :il sagit du poste, lautre comme mobile en fonction des moyens
engags dans un environnement donn : il sgit des candidats, de faon atteindre un rapport
de convenance parfaite selon la dfinition commune de ladquation.

Ceci implique lide dune recherche dadquation immdiate entre les exigences
dun poste et les caractristiques dun candidat, que cette recherche sinscrive dans une
dmarche de pure slection ou relve dun souci dorientation professionnelle selon la
distinction traditionnelle de DUNETTE. Dans le premier cas, il sagit de rechercher la
personne susceptible de faire face de la meilleure faon qui soit aux contraintes dun
besoin pourvoir, dapporter la meilleure rponse aux exigence dun poste vacant, que ces
exigences soient dfinies court ou moyen et long terme ( ce qui suppose aussi que lon
tienne compte, dans limmdiat, dune capacit dadaptation de la personne aux volutions
du poste et de lentreprise). Dans le second cas, il sagit de rechercher la meilleure
affectation possible pour les candidats qui prsentent une valeur que lentreprise souhaite
sattacher : cest le cas per exemple quand lentreprise fait lacquisition dun potentiel de
carrire en interne.

Des impratifs stricts dobjectivit et de neutralit respecter

Marque par le positivisme, cette approche instrumentale met laccent sur le caractre
strictement objectif, voire scientifique, qui doit rgir les oprations de recrutement pour en
garantir lefficacit. Elle considre de ce point de vue quun recrutement efficace tient surtout
la qualit de linstrumentation utilise qui permet dvacuer toute trace de subjectivit et
dincertitude. Sont ici pointes les caractristiques des outils, techniques et mthodologiques
servant de supporter non seulement aux activits de slection mais aussi de prospection,
dintgration et de comprhension en amont du besoin pourvoir.

Une description fine des postes couvrir permet par exemple, partir dune analyse
pralable des emplois faisant appel diverses techniques, de dresser un profil de candidat
idal sur lequel sappuyer pour dfinir une stratgie adapte de recrutement. De mme, la
rdaction dannonces publies dans des journaux spcialiss ou le recours des organismes
intermdiaires permettent de faire circuler sur un espace plus ou moins large les offres
demplois, de collecter en retour un grand nombre de dossiers de candidatures qui seront
valus les uns par rapport aux autres laune des critres et des indices issus des profils de
poste.
 Les dispositifs de slection, au premier rang desquels les tests appels mesurer les
diffrentiels daptitudes entre les individus, font quant eux lobjet dune attention
particulire. Sil en est ainsi, cest bien sr parce quils interviennent des moments cruciaux
du processus de recrutement au cours desquels des choix et des renoncements sont oprs.
Cest aussi et surtout quils sont prsents, dans une approche instrumentale illustre
notamment par louvrage de GATEWOOD et FIELD, comme remplissant un double rle
dobjectivation et de gestion de lincertitude.

Dune part, ils permettent sous certaines garanties de scientificit, de chasser ou en

tout cas de neutraliser la subjectivit qui est inhrente toute activit dvaluation de
ressources humaines. Ils contribuent en quelque sorte de prmunir le recruteur dune
subjectivit qui viendrait fausser son jugement. Comme lexpliquent FOURGUS et
LAMBERT sans prtendre se substituer au jugement humain, ils laident stablir. Ils
tentent dapporter des lments rationnels, de rduire la subjectivit la portion
incompressible, de limiter au maximum les risques derreurs . par l mme, ces outils sont
justifier et rendre la plus objective possible la non slection dun individu.

Dautre part, ils permettent de faire face lincertitude difficilement rductible qui
pse sur les qualits de candidats en prsence. Les diffrents outils et mthodes de slection
constituent, dans une perspective, une aide prcieuse la dcision. Ils servent notamment
dappui pour reprer les points faibles ventuels des candidats au regard du poste pouvoir,
pour rvler et classer les aptitudes des uns et des autres et finalement aboutir une
adquation entre les capacits des candidats et ce que le poste requiert. A certains moments,
on peut considrer dailleurs que ces mthodes sont utilises de manire confirmatoire.

La discussion se centre alors sur le caractre scientifique de ces outils de slection. A

scientificit dun instrument de slection renvoie la valeur que lon peut lui attribuer en vue
dvaluer des individus et de prdire quelles seront leurs performances dans leurs future
situation professionnelle. Plusieurs exigences scientifiques, garantes de la fiabilit des
mthodes dvaluation, sont dans cette perspective poses. Les dveloppements de LEVY-
LEBOYER et de BALICCO consacrs aux choix des mthodes dvaluation des ressources
humaines renseignent cet gard sur les conditions defficacit intrinsques des outils de
slection considres comme tant les plus primordiales. Trois caractristiques peuvent tre
ici soulignes.

Un instrument de slection doit dabord tre fidle, cest--dire quil doit produire,
pour une mme population value intervalle rapproch, les mmes rsultats dune mesure
lautre dans les conditions dobservation similaire. Autrement dit, la fidlit exprime le degr
de constance ou de stabilit de rsultat dune mesure . Elle exprime, par ailleurs, le degr de
convergence des observations lorsquun outil est utilis par plusieurs juges ou valuateurs.

Un instrument de slection doit ensuite tre valide, cest--dire quil doit exprimer une
capacit de mesurer effectivement ce quil est cens mesurer pour apporter des informations
qui compromettront de soutenir une dcision prendre dans une situation de recrutement
particulire. Travailler sur la validit dun instrument et chercher lapprcier, suppose cet
gard que soient clairement identifis en amont, les qualits, traits, comportements et
aptitudes supposes ncessaire pour tenir correctement un poste pouvoir.

Un instrument de slection doit enfin tre discriminant, cest--dire quil doit apporter
des informations qui permettent de distinguer significativement les candidats entre eux. Un
outil pour lequel tous les postulants obtiendraient les mmes notes aurait une porte trs
rduite puisquil ne serait porteur daucun critre de dcision.

Le respect de ces exigences constitue le garant de lefficacit des oprations de

slection gt doit, ce titre, prsider au choix de linstrumentation mise en uvre. Aussi,
certains outils accuss de scarter de ces conditions souffrent-ils dune remise en cause.

Cest le cas, par exemple, de lutilisation de techniques dinvestigations telle que la

graphologie qui concentre nombres de critiques lies notamment son fondement scientifique
polmique. Ce qui explique quelle est qualifie, dans cette approche instrumentale, la fois
par les uns de pratique louable, dans son principe, si elle correspond un souci de mener le
recrutement avec le plus de rigueur possible, en se dfiant de tous ce qui est subjectif.

De la mme manire que lefficacit des oprations de slection dpend de la qualit

de linstrumentation mise en uvre, lefficacit de lintgration de nouveaux arrivants est
conue comme relevant de lapplication de procdures et doutils adapts :programme
daccueil et dorientation, dispositif de formation et daccompagnement, entretien de suivi

Selon ce point de vue, la conclusion un processus de recrutement efficace reposerait

sur une conduite rationnelle et centralise de la progression de lindividu dans son adhsion
au groupe de travail. Ce souci de favoriser linscription dune nouvelle recrue dans son
environnement de travail repose sur une conception communautaire ou consensuelle de
lorganisation ; une organisation avant tout conue, dans cette approche instrumentale, comme
un espace dont les membres partagent un ensemble de valeurs et dintrts communs,
dveloppent une implication faisant progresser lensemble. Etre recrut par une organisation,
cest donc en devenir vritablement partie prenante, cest se couler dans le collectif quelle
reprsente avec lappui de diffrents supports.

Un processus qui se conforme au modle rationnel de dcision

Dans cette approche instrumentale, les oprations de recrutement paraissent

senchaner naturellement, sans incertitude. Les comptences des candidats en particulier
semblent se prciser davantage chaque tape, et la certitude du choix final apparat corrle
la somme des in formations accumules. Si lon suit ce point de vue, laction du recruteur
consisterait ainsi acqurir de linformation et le recrutement se prsenterait comme un
processus de cumul dinformations ordonnes selon une logique cumulative, additionnelle.
 Lanalyse de poste permettrait dobtenir un ensemble dinformations sur lesquelles
sappuyer pour cibler les candidats. Le dpouillement du curriculum vitae et de lettres de
motivations, puis la passation de tests et les entretiens viendraient ensuite accrotre la
connaissance sur les candidats. Lanalyse de linformation cumule permettrait daboutir un
diagnostic motiv propos des candidats restant en lice, pour finalement arrter une dcision.
Lintgration permettrait enfin de vrifier la pertinence du choix effectu loccasion
dobservations ou dapprciations formalises.

Le recruteur aurait donc arbitrer entre une plus grande fiabilit du choix permis par
une information. Il lui faudrait grer en outre sa relation avec les candidats de faon
recueillir linformation la plus fiable possible, en neutralisant la fois sa subjectivit et les
tendances des candidats masquer leurs faiblesses. Cette faon de rendre compte de laction
du recruteur, familire aux gestionnaire, est conforme ce que lon appelle le modle
rationnel de dcision daprs SFEZ, galement nomm processus classique de rsolution d
problmes comme le dit MC GUIRE ou modle de lacteur unique. Elle est assimile ce
modle, selon CADIN, GUERIN et PIGEYRE, au regard de trois aspects essentiels.

En premier lieu, laction du recruteur, telle quelle est prsente dans lapproche
instrumentale du recrutement, se rapproche au modle rationnel de la dcision, la rationalit
de la dcision est prsente comme le produit dun raisonnement logique dans la mesure o
un acteur se force doptimiser la ralisation de ses fins et objectifs grce aux moyens mis en
uvre. Cest effectivement ce que lon retrouve dans lapproche instrumentale du
recrutement :le recruteur dtermine ses finalits et se donne les moyens(sources choisies,
oprateur dsign, campagne de recrutement, mthodes de slection) lui permettant de trouver
le candidat prsentant la plus grande proximit avec cette finalit de dpart. La dcision de
recrutement apparat comme rationnelle dans la mesure o ljustement des moyens aux fins
est un processus conscient qui sanctionne la meilleure adquation possibles entres les
caractristiques individuelles dun postulant et les caractristiques dun poste vacant.

En second lieu, laction du recruteur respecte un ordonnancement logique qui pouse,

dans ses grandes lignes, les tapes cls du modle rationnel de dcision : elle commence par
une phase danalyse-diagnostic du problme et se poursuit par un recensement des solutions
envisageables avec une valuation de leurs consquences. Elle se prolonge par la dcision
proprement dite, cest--dire par le choix de la solution maximisant le rsultat recherch au
regard de critres spcifis lavance, puis par sa mise en uvre pour sachever bien plus tard
par un contrle. La dcision apparait, cet gard, comme un moment clairement identifi
dans de processus rationnel.

Enfin, le recrutement, tel quil est mis en perspective dans lapproche instrumentale,
relve du modle de lacteur unique. Non au sens quil ny aurait quune seule personne
implique dans les oprations de recrutement mais au sens que lon ny parle jamais de
logique divergentes, de conflits de mthodes ou encore de finalits entre les diffrentes parties
prenantes. Par l, on entend que le recrutement est dabord apprhend comme une activit
pilote par la direction des ressources humaines, et lintervention de conseils extrieurs ou
dorganismes intermdiaires est avant tout traite comme des ressources au service dun
acteur central. Les relations entre ces acteurs sont reprsentes sous la forme de botes noires
que lanalyste na pas percer puisque lobjectivit et la neutralit du processus garantissent l
pertinence du choix final.

Le recrutement est envisag, en dfinitive, comme un processus de prise de dcision

formalis, pleinement conscient et rationnel, ayant pour but daboutir une adquation
optimale entre les caractristiques individuelles dun candidat et les caractristiques dun
pote. Pourtant, les observations ralises en entreprise comme plusieurs approches thoriques
montrent que la ralit du terrain correspond peu ce modle, mme lorsque les recruteurs
eux-mmes soutiennent le caractre pleinement rationnel de leur dmarche. Mme sil peut
exister de leur part une volont dagir de la sorte, les processus de recrutement conservent une
part irrductible dincertitude et savrent beaucoup plus dynamiques et complexes que la
prsentation quasi-linaire qui en est faite classiquement.

II- Les trois approches critiques du modle relationnel de dcision

Il serait exagr de penser que le recrutement relve purement et uniquement dun

processus rationnel de dcision. Plusieurs approches ont la particularit de nous dmontrer les
limites dune telle ide. A ce titre, nous nous intresserons prcisment trois approches
critiques du modle relationnel de la dcision.

Le processus idal de recrutement

Le recrutement tel quil a t mis en scne par le modle relationnel de la dcision a

t remis en cause par les auteurs ayant tudi la dcision en gnral. Sduisant, il nest
quune fiction incapable de rendre compte de ce qui se passe en ralit dans les organisations.
Il sagit tout dabord des approches administratives et politiques de la dcision qui, chacune,
attirent lattention sur une dimension de tout processus dcisionnel et, partant, des processus
tel que le recrutement. Mais cest galement lconomie des conventions qui sintresse en
particulier aux composantes extra organisationnelles du recrutement, lesquelles condamnent
assez largement toute aspiration la matrise absolue de ce processus par lentreprise. Elle
montre surtout que ces dimensions extra organisationnelles nont cess de crotre ces
dernires annes et elle rejoint notre postulat dune gestion des ressources humaines de plus
en plus partage entre de multiples acteurs qui nexistaient parfois mme pas il ya quelques
annes.
Le modle administratif

Il faut dire ici que la dcision nest pas un moment isol, mai une suite de micro
dcisions, un processus continu au cours duquel la dcision slabore petit petit. Ainsi,
construire la dfinition de poste dune certaine faon et avec tel interlocuteur, choisir
dassocier la dcision finale tel membre de la hirarchie et non tel autre, dcider des outils
de slection, passer par un prestataire travaillant dj depuis longtemps avec lentreprise ou au
contraire un nouveau partenaire, choisir de ne ractualiser le profil de ce poste par manque de
temps, sont autant de faons dorienter peu peu la dcision finale. Lunivers des possibles se
rduit peu peu ; les phases prcdant le moment officiel de la dcision modlent et
structurent la ralit, parfois au point que le moment ddi au choix ne pse que fort peu au
regard de tous les choix faits auparavant et quil ne alors quentriner.

Le modle politique de la dcision

Les travaux de M.CROZIER et E.FRIEDBERG ont depuis longtemps insist sur les
phnomnes de pouvoir existant au sein des organisations entre les acteurs capables
dautonomie et soucieux de prserver leur autonomie et soucieux de prserver leur libert
travers des stratgies individuelles et des groupes. L encore, on se rend compte que ces
phnomnes affectent normment les processus de recrutement.

En dautres termes, il serait illusoire et naf de croire que le candidat slectionn est
toujours le meilleur, si tant et que cette notion puisse avoir un sens dans labsolu. Bien
souvent, le candidat sera avant tout celui qui sert au mieux la stratgie de lacteur qui se
trouve en position dominante au sein de lorganisation. Le ou les dcideurs ne sont pas des
juges impartiaux : ils sont et surtout des acteurs engags dans des jeux stratgiques complexes
au sein desquels le recrutement a un rle jouer.

De mme, les candidats sont galement, quils le veuillent ou non, des acteurs de ces
stratgies, au-del du fait quils constituent un enjeu entre dcideurs. En effet, ils sont par
nature des acteurs futurs du systme daction concret de lentreprise et dcideurs ont tout
intrt chercher anticiper le rle quils vont pouvoir y jouer dans lavenir. Par exemple, il
est tentant de recruter quelquun dont on anticipe quil puisse devenir un alli dans le futur :ce
pourra tre quelquun du mme ge ou, le plus souvent, quelquun qui sera issu de la mme
filire de formation(un lien de solidarit peut alors stablir, plus ou moins lche selon les
filires de formation :les grandes coles vont dans ce domaine jusqu constituer de vritables
mafias internes certaines organisations).
 Conclusion

En dfinitive, les approches classiques du recrutement comme celles de MARTORY et

CROZET voient le recrutement comme une succession de phases qui visent dabord
recueillir un maximum dinformations sur le poste pourvoir, puis sur les candidats. On est
connait le droulement classique. A ce niveau de gnralit, les oprations de recrutement
paraissent senchainer naturellement, sans incertitude. Les comptences des candidats en
particulier, semblent se prciser chaque tape, et la rectitude du choix final est corrle la
somme des informations accumules, donc aux outils qui permettent que le choix final se
porte sur le candidat le plus proche du profil recherch, en ayant pralablement vrifi quil
possde bien les qualits requises.

Toutefois, les choses ne se passent toujours comme le conoit le modle relationnel de

la dcision. En effet, il ny a pas une comptence existant pralablement au jugement et quil
sagirait de dcouvrir, le jugement contribue la formation de la comptence. Autrement dit,
la comptence est une construction sociale rsultant dune convention, cest--dire dun
accord sur ce quest la comptence, donc sur un certain mode de lgitimation de la manire
dont les recruteurs la jugent et lvaluent. Ainsi, selon les trois approches que nous avons
abordes prcdemment, le recrutement ne saurait tre un processus totalement contrl par
lorganisation comme tendrait le faire penser le processus ordonn.