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realidade?
Resumo
Mudar representa uma tarefa difcil e requer muito empreendimento e planejamento daqueles
que se dedicam gesto de uma organizao. As foras que moldam a mudana
organizacional so impulsionadas pelo desenvolvimento cientfico, tecnolgico, gerencial,
econmico e social, que contribuem para a quebra das rotinas construdas ao longo dos anos.
Cada organizao tem um responsvel e vai depender da coragem, conhecimento e viso de
futuro desse gestor, para a organizao obter excelentes resultados. hora de mudar a
filosofia gerencial e buscar novos conceitos e ferramentas, focalizando os recursos humanos
para estimular as competncias e cultivar nas pessoas o alto grau de satisfao interno e
externo dentro da organizao. Nesse sentido este trabalho tem como objetivo principal
contribuir para uma melhor viso da implantao do Planejamento Estratgico dentro da
Administrao Pblica, seus resultados e conseqncias, em busca da melhoria do servio
pblico.
Abstract:
To change represents a difficult task that requires much enterprise and planning from those
who dedicate themselves to the management of an organization. The forces that mold the
organizational change are stimulated by scientific, technological, managerial, economic and
social development, which contributes for the fracture of the routines constructed by the long
of the years. Which organization has a leader and will depend of the courage, knowledge and
vision of the future from this manager for it to obtain excellent results. It is time to change the
managerial philosophy and search new concepts and instruments, focusing the human
resources in order to stimulate the abilities and to cultivate in people one high degree of
internal and external satisfaction inside the institution. In this direction, this work has as its
main objective to contribute for a better vision of the implantation of Strategic Planning in the
Public Administration, its results and consequences, in the search of the improvement of
public service.
1 INTRODUO
A tecnologia da informao transformou o mundo provocando o surgimento das novas
bases tericas e metodolgicas na administrao. As informaes passaram a migrar de um
continente para outro em segundos, alterando todas as estruturas organizacionais a exigir
mobilidade e mudanas necessrias na produo, no ambiente e nos servios. A organizao,
hoje e do futuro ter que formar equipes multifuncionais de trabalho. O espao fsico pode ser
alterado para o exerccio de suas atividades, que podem ser desenvolvidas em casa pelos
funcionrios, que ao serem admitidos, sero avaliados em face dos seus conhecimentos e
habilidades mentais, suas percepes e aspiraes.
As mudanas que observamos no mundo globalizado, causam impacto expressivo nas
organizaes, refletindo inclusive na Administrao Pblica. Hoje se faz necessrio um nvel
qualificado do gestor e que os modelos de administrao, tambm acompanhem a evoluo
das mudanas tecnolgicas e as decorrentes da globalizao.
A organizao representa um sistema onde as atividades so conscientemente
coordenadas por um grupo de pessoas, sendo estruturadas atravs de sistemas abertos (por
receberem insumos, transformarem esses insumos e produzirem resultados), possibilitando a
satisfao de uma variedade de necessidades que podem estar voltadas para a produo seja
no campo industrial, comercial ou de servios, inclusive os de natureza pblica.
Uma organizao quando se encontra diante da competitividade, procura descobrir
outros caminhos que possam ultrapassar o concorrente, procurando estar frente deles em
termos de qualidade, produtividade e preo. Ela procura descobrir algo que os concorrentes
no possuem, e constata que a vantagem competitiva de sua empresa se encontra no capital
humano e intelectual, da ela empregar todas as suas foras para vencer o concorrente.
Numa organizao pblica no existe competitividade, uma vez que o seu objetivo
natural atender a sociedade proporcionando servios pblicos. No entanto, a sociedade como
cliente receptora desses servios, de h muito reclama pela presteza da entrega desses
servios, e, no mbito judicirio o clamor no diferente. Quem no conhece o jargo: mais
vale um mau acordo do que uma justia tardia?
Em 2005 foi concluda a Reforma Constitucional do Judicirio, demonstrando que o
Judicirio est firme em procurar solues para que se torne mais gil e republicano,
comeando pela produo de estatsticas sobre o seu funcionamento, por meio de organizao
de dados e indicadores, pela formao de juzes que necessitam de conhecimentos especficos,
em especial de gesto para administrar o aparelho judicial e por ltimo a reforma gerencial.
Dessa forma, este trabalho pretende mostrar que no Judicirio, existem atores, agindo
isoladamente, que procuram mudar o sistema judicial, tornando-o mais gil, por meio de
planejamento estratgico e controle gerencial.
No primeiro enfoque ser abordada a importncia do planejamento estratgico, em
seguida, ser traado um panorama sobre o impacto das mudanas a refletir no
comportamento organizacional, pois se acredita que uma organizao depende do capital
humano para o seu sucesso.
Posteriormente, sero demonstrados os efeitos de uma mudana com base no
planejamento estratgico e no controle gerencial, aplicada na Subseo Judiciria de Campina
Grande (4 e 6 varas) e 3 vara da Seo Judiciria em Joo Pessoa, no Estado da Paraba.
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onde esses ltimos deixam de ser agentes passivos e agem ativamente no sentido de auxiliar a
administrar a instituio. Trata-se da gesto de competncia.
O dicionrio ingls Webster (1981 apud FRANA, 2002, p.52) define competncia:
CONCEPO
Anlise Organizacional
Cenrios
PLANIFICA
CONTROLE
Acompanhamento e
avaliao
abrange as Sees Judicirias do Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas
e Sergipe, bem como o prprio Tribunal Regional Federal da 5 Regio.
As cinco estratgias basilares foram:
1. Implementar a Justia de Resultados;
2.Promover a Articulao Institucional e Desenvolver a Imagem da Instituio;
3. Desenvolver a Gesto Avanada de Pessoas;
4. Desenvolver a Excelncia na Gesto;
5. Desenvolver a Gesto de Processos e Melhorar a Infra-estrutura.
Quadro 1: Resultados obtidos nos anos do planejamento estratgico 2002/2005 4 e 6 Varas, relacionados aos processos.
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Celeridade;
Melhor atendimento dos clientes;
Valorizao da competncia;
Capacitao;
Trabalhar a imagem da Vara;
processos (autos) e das tarefas, reviso dos procedimentos adotados, diminuio da poluio
sonora e visual, e, principalmente, o atendimento ao cliente com a criao de um Ncleo
direcionado ao Atendimento ao Pblico NAP, com mesa para atendimento e caixa de
crticas e sugestes.
Atrelado a essas mudanas, surgiu figura do controler, tendo como funes subsidiar
o processo de gesto (monitoramento dos dados dos vrios setores), apoiar a avaliao de
desempenho dos indicadores escolhidos, apoiar a avaliao dos resultados das metas
estabelecidas, bem como gerir os sistemas de informaes.
Esse incremento em uma das funes (cargo de superviso) existentes foi relevante,
uma vez que viabilizou a execuo do modelo de gesto voltado para critrios objetivos e
transparentes, se utilizando de metas e indicadores, bem como facilitou a comunicao e o
gerenciamento dos setores.
Outro fator preponderante a busca constante da capacitao dos servidores, de forma
a dinamizar os procedimentos e contribuir para o processo de gesto participativa. Tal aspecto
se apresenta como um dos mais rduos a serem enfrentados, pois, trabalha diretamente com a
cultura organizacional burocrtica e morosa, onde cada um faz uma parte e desconhece o todo,
e como no, a importncia que esse todo representa para a sociedade.
Contudo, os integrantes dessa reestruturao tm cada vez mais a conscincia de que
precisam se preparar para o futuro, entender mais os processos da instituio e o papel do
comportamento humano na execuo de suas tarefas. Devem cultivar a capacidade de
previso e de aprimorar o nvel de desempenho, por meio de uma educao gerencial mais
pragmtica, reflexiva e equilibrada. Sabe-se que se tem de adquirir a competncia para
empregar no s as experincias individuais, mas desenvolver o reconhecimento e o controle
de rotinas, para lidar num mundo cada vez mais caracterizado pela fluidez e pelas mudanas.
Apesar do pouco tempo da implantao das aes constantes do planejamento
estratgico da 3 Vara, agosto/2005, os resultados obtidos so relevantes e estimulam a
permanncia e melhoria contnua do mesmo.
Quadro 2: Comparativo dos Resultados da 3 Vara, relacionadas a tramitao dos processos (autos) na Vara.
Fonte: Elaborao Prpria. Dados retirados do TEBAS Sistema de Acompanhamento Processual da Vara.
A 3 Vara no adotou um modelo de gesto fechado e rgido, mas sim flexvel e
aberto, pronto a receber as alteraes advindas das novas experincias e necessidades.
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Desta feita o Sistema de Gesto da Vara, est sendo formado, paulatinamente, por
todos os servidores, observando-se as especificidades de cada servidor/setor, de forma a se
adquirir novos hbitos e assim conseguir superar a cultura burocrtica vigente, assegurando
que o processo no corra o risco de um possvel retrocesso, caso se altere a administrao da
Vara.
interessante que o processo de planejamento estratgico seja de fato consolidado,
vivenciado, construdo pelos servidores, pois, o que muito se v na administrao pblica so
as alteraes na Alta Direo, logo, para que o planejamento seja algo producente,
importante que ele deixe razes profundas na instituio, de forma a no ser levado pelos
ventos das alteraes de cargos de direo.
Portanto, o planejamento estratgico deve ser visto no s como um programa, mas
como um aprendizado, onde todos os ocupantes de cargos pblicos, inclusive os
administradores, adquiram a melhor forma de se efetuar as atividades, possibilitando um
funcionamento eficiente do Estado, de forma a assegurar, em detrimento das mudanas
administrativas, o meio mais eficaz de se desenvolver os trabalhos dirios, independentemente
do lugar onde venham estar.
5 CONCLUSO
Da anlise do que foi exposto, tem-se que o presente trabalho procurou demonstrar que
apesar de no haver certezas da viabilidade e concretizao de todas as aes constantes de
um planejamento estratgico, o mesmo se mostra uma ferramenta administrativa bastante
apropriada para que as organizaes pblicas, inclusive as instituies do Poder Judicirio,
estejam aptas para interagir no ambiente de mudanas em que esto inseridas e assim, nortear
o seu bom funcionamento.
Ressaltamos que a implantao do Planejamento Estratgico no resolver todos os
problemas da instituio como se acredita inicialmente, principalmente, no curto prazo,
contudo, possibilitar indiscutivelmente uma definio dos caminhos a seguir, dos objetivos a
alcanar, das ferramentas a serem utilizadas, dos estudos a serem efetuados, do planejamento,
controle e ao necessria constituio de uma nova realidade para a Administrao Pblica
Brasileira.
Portanto, possvel perceber que, apesar das dificuldades apresentadas na implantao
e manuteno de mudanas dentro de uma organizao pblica, considerando-se a sua cultura
organizacional fundamentada numa estrutura marcada pela burocracia, instabilidade
administrativa e outras ineficincias, vivel a realizao de novas abordagens
administrativas, como o Planejamento Estratgico, de forma a possibilitar uma rede de aes e
resultados positivos dentro da organizao.
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REFERNCIAS
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