Administracion Industrial

1 Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas
(UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y
Ciencias Sociales y
Administrativas
Integrantes:
Castro Torres Luis Francisco

Hernndez Cruz Ricardo
Jimnez Gutirrez Brandon
Medrano Reyes Eduardo
Ovando Villar Humberto
Equipo: 6
Secuencia: 1IV16
Materia: Administracin Integral
Profesor/a: Ferrer Mendoza Elizabeth
1
NDICE
ANEXO DE TABLAS 7
1.1 ASPECTOS BSICOS 8
1.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y SU IMPORTANCIA 8

1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS
8
1.1.3 PROCESOS ADMINISTRATIVOS 9
1.1.4 NIVELES, HABILIDADES Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 9
1.2 UBICACIN DISCIPLINAR DE LA ADMINISTRACIN 11
1.3 TIPOS DE ADMINISTRACIN 12
1.3.1 ADMINISTRACIN PBLICA (CENTRALIZADA Y PARAESTATAL) 12

1.3.2 ADMINISTRACIN PRIVADA 12
1.3.3 ADMINISTRACIN MIXTA 13
1.3.4 ADMINISTRACIN INTERNACIONAL 14
1.4 EVOLUCIN DEL ENFOQUE ADMINISTRATIVO 14
1.5 LAS ORGANIZACIONES 16
1.5.1 DEFINICIN DE ORGANIZACIN 16

1.5.2 NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES 17
1.5.3 CLASIFICACIN 19
1.6 REAS FUNCIONALES 20
1.7 RECURSOS 21
1.8 SUSTENTABILIDAD 21
2.1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN 22
2.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN 22

2
2.1.2 PRINCIPIOS (UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16 23
2.2 LA FUNCIN DEL REA DE PLANEACIN 24
2.3 ROL DEL PLANEADOR 24
2.3.1 TIPOS DE PLANEACIN POR DU NIVEL Y TIEMPO 24
2.4 PROCESO DE PLANEACIN 25
2.4.1 MISIN Y VISIN 25

2.4.2 PROPSITOS 26
2.4.3 PREMISAS 26
2.4.4 OBJETIVOS 26
2.4.5 REAS CLAVE DE RESULTADOS 26
2.4.6 ESTRATEGIAS 26
2.4.7 POLTICAS Y REGLAS 27
2.4.8 PROGRAMA 27
2.4.9 PRESUPUESTOS 27
2.5 PROCEDIMIENTOS 27
3.1 FUNDAMENTACIN DE LA ORGANIZACIN 28
3.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 28

3.1.2 PRINCIPIOS 29
3.2 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL 29
3.3 PROCESO DE ORGANIZACIN 30
3.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO 30
3.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGNICAS O TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

32
3.4.1 LINEAL 32
3.4.2 FUNCIONAL 32
3.4.3 LINEO-FUNCIONAL 33
3.4.4 STAFF 33
3
3.4.5 COMITS (UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16 34
3.4.6 MATRICIAL 34
3.5 ASPECTOS ESTRUCTURALES 35
3.5.1 NIVELES ORGANIZACIONALES 35

3.5.2 PODER 35
3.5.3 AUTORIDAD Y SUS TIPOS 35
3.5.4 RESPONSABILIDAD 36
3.6 TCNICAS DE ORGANIZACIN 36
3.6.1 ORGANIGRAMAS 36
3.6.2 DIAGRAMA DE FLUJO Y DE PROCESO 37
3.6.3 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS 38
3.6.4 CUADRO DE DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES 38
3.6.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS 39
4.1 FUNDAMENTACIN DE LA DIRECCIN 40

4.1.2 PRINCIPIOS 41
4.2 EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL EN EL PROCESO DE DIRECCIN

42
4.3 COMPETENCIAS DIRECTIVAS 42
4.4 DISCIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA DIRECCIN 43
4.5 PROCESO DE DIRECCIN 44
4.5.1 PROCESO DE LA INTEGRACIN CAPITAL HUMANO 44

4.5.2 MOTIVACIN 45
4.5.3 COMUNICACIN 48
4.5.4 TOMA DE DECISIONES 49
PROCESO 49
ETAPA 1.- IDENTIFICAR EL PROBLEMA 50
ETAPA 2.- IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN 50
ETAPA 3.-PONDERACIN DE CRITERIOS 50
ETAPA 4.- DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 50
4
ETAPA 5.- ANLISIS (UPIICSA) Equipo: 6
DE ALTERNATIVAS Secuencia: 1IV16 50
ETAPA 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA 50
ETAPA 7.- IMPLEMENTACIN DE UNA ALTERNATIVA 51
ETAPA 8.- EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN 51
4.5.5 LIDERAZGO 52
5.1 FUNDAMENTOS DEL CONTROL PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIN 52

5.1.2 UBICACIN ESTRUCTURAL DEL REA DE CONTROL 53
5.1.3. PRINCIPIOS 55
5.1.4. FACTORES DE CONTROL 56
5.2 PROCESOS DE CONTROL 56
5.2.1 ESTNDARES, INDICADORES E NDICES 56

5.2.2 MEDICIN DE RESULTADOS 56
5.2.3 COMPARACIN 57
5.2.4 CORRECCIN 58
5.2.5 RETROALIMENTACIN 58
5.3 TIPOS DE CONTROL EN REAS FUNCIONALES 58
5.4 TCNICAS DE CONTROL 59
5.4.1 CONTROL INTERNO 59

5.4.2 SISTEMAS DE INFORMACIN 59
COMUNICACIN 59
RESOLUCIN DE PROBLEMAS 59
FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN 60
VENTAJAS 60
5.4.3 CUANTITATIVAS 60
5.4.4 CUALITATIVO 61
CASO ESTUDIO 62
CONTEXTO 62
MISIN 62
VISIN 62
LOGO 63
PRODUCTO COMPETITIVO 63
PROPSITOS 63
5
PREMISAS (UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16 63
ESTRATEGIAS 64
PROGRAMAS 64
PRESUPUESTOS 64
POLTICAS 65
REGLAS 65
TIPO DE ORGANIZACIN 65
SLOGAN 65
VALORES 66
OBJETIVOS 66
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 66
ORGANIGRAMA 67
DIAGRAMA DE FLUJO 68
INSTITUCIONES EN APOYO A EMPRENDEDORES 69
BIBLIOGRAFA 71
6
Anexo de Tablas
1. Sustentabilidad y sus reas (Pgs. 18-19).
2. Tipos de Planeacin (Pg. 21).
3. Conceptos de la Direccin (Pg. 37).
4. Principios (Pg. 52).
7
1.1 Aspectos Bsicos
La administracin es bsica en la industria ya que sin esta no se podra llevar un control de

manera adecuada, por ello se podra definir como administracin a la forma de organizar
ciertas actividades.
La administracin es el proceso de tomar decisiones sobre objetivos y la utilizacin de los
recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones, la llamadas tambin procesos o
funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin y control. 1
Las organizaciones en su dimensin de entes econmicos y sociales tienen como prioridad
el uso racional de sus recursos, esto es, el uso de cada uno de sus insumos (financieros,
econmicos, tcnicos, humanos, etctera) de forma ptima y til; actualmente la
administracin se considera la nica va para lograr dicha prioridad. 2
1.1.1 Concepto de Administracin y su Importancia

La administracin es fundamental al realizar una secuencia de actividades, esta sirve para
tener una gua al momento de realizar dichas actividades.
La administracin es importante en cualquier escala de utilizacin de recursos para realizar
objetivos de ndole individual, familiar, grupal, organizacional o social.
Aunque el proceso administrativo sea importante en cualquier contexto de utilizacin de
recursos, la razn principal para estudiarlo es su impacto sobre el desempeo de las
organizaciones. Estas asumen una trascendencia sin precedentes en la sociedad y en la vida
de las personas. Son pocos los aspectos de la vida contempornea que no reciben la
influencia de alguna especie de organizacin. La sociedad moderna es una sociedad
organizacional.1
1 Cesar Amaru, Antonio. Fundamentos de Administracin, teora general y procesos administrativos. Primera Edicin.Mexico.2009. pgina 6.
2 Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Tutorial para administracin bsica. Primera Edicin. Mxico. 2003. Pgina 21 a 27
8
1.1.2 Caractersticas de la Administracin y su Relacin con Otras

Disciplinas
La administracin (como anteriormente se explic) es fundamental para realizar diversas
actividades, por ello varias disciplinas han adoptado dicha prctica, en todos lados y en todas
partes se encuentra la administracin presente, desde la toma de decisiones en la vida
cotidiana hasta en la ciencia.
La administracin no es inflexible y rgida como la ciencia, pero se tiene que basar en leyes
y teoras de disciplinas como la psicologa, sociologa, ingeniera, informtica, derecho, etc.,
para dar respuestas y soluciones a las problemticas dentro de las organizaciones. Aqu es
donde la administracin tiende a ser un sistema de conocimientos y enlaces con bases
cientficas que desarrolla el llamado enfoque interdisciplinario, centrando su atencin en
situaciones particulares como la conducta del individuo en las organizaciones y enfocndola
a travs de una disciplina llamada psicologa. De esta manera determina conceptos de
motivacin, personalidad y liderazgo dentro de los sistemas administrativos. 2
1.1.3 Procesos Administrativos

Para llevar a cabo una buena administracin es necesario seguir una serie de pasos
esenciales en dicha prctica, estos pasos son: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y
Controlar.
La administracin es una funcin distinta de las dems tareas de la empresa como las
finanzas, la produccin y la distribucin.
Igualmente la administracin comprende cinco funciones: planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.3
De este modo, se genera una matriz nica, y realmente aqu es donde se resume todo el
proceso gerencial del administrador. Este proceso libera al administrador de la improvisacin,
le ayuda a estandarizar procesos y es una base imprescindible para generar tecnologa
administrativa.4
3 Cesar Amaru, Antonio. Fundamentos de Administracin, teora general y procesos administrativos. Primera Edicin.Mexico.2009. pgina 46
4 Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Tutorial para administracin bsica. Primera Edicin. Mxico. 2003. Pgina 32.
9
1.1.4 Niveles, Habilidades y Funciones Administrativas
En la administracin se encontraran ciertos niveles para tener una mayor referencia al llevar
esto a la prctica, estos niveles son fundamentales para que nuestra administracin no sea
un fracaso total.
De acuerdo con Fayol, la administracin es una actividad comn a todo lo que emprende el
ser humano (familia, negocios, gobierno) y siempre exige algn grado de planeacin,
organizacin, direccin. Coordinacin y control. Por lo tanto, todos deberan estudiarla, lo que
exigira una teora general de la administracin. Para responder a esa necesidad, Fayol creo
y divulgo su propia teora, que comienza por dividir a la empresa en seis actividades o
funciones distintas.
1. Tcnica (produccin, manufactura)
2. Comercial (compra, venta, intercambio)
3. Financiera (obtencin y utilizacin de capital)
4. Seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas)
5. Contabilidad (registros de existencias, balances, costos, estadsticas)
6. Administracin (planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control). 3
1.2 Ubicacin Disciplinar de la Administracin
La administracin se encuentra en casi todas las ciencias sociales (derecho, historia, etc.) ya
que estas son complementadas con la administracin.
La administracin es fundamentada y relacionada con diversas ciencias y tcnicas:
Ciencias Sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a
los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona
y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus
estructuras. Muchos principios administrativos fueron tomados de la sociologa
industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la
estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,

comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del
comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento
de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como:
seleccin de personal, pruebas psicometras, recursos humanos, tcnicas de
motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin,
estudios sobre ausentismo, etc.
10
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta
disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en
las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, as como respetar
el marco legal en el que se desarrolle la empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tiene los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y

desarrollo en sociedad. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc. Influyen sobre
la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos
a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. 5
1.3 Tipos de Administracin
1.3.1 Administracin Pblica (Centralizada y Paraestatal)

Este tipo de administracin hace referencia a los sectores pblicos (escuelas, hospitales
pblicos, etc.) ya que esta siempre busca el bienestar de todos.
El conjunto de rganos Administrativos que desarrollan una actividad para el logro de un fin
(Bienestar General), a travs de los Servicios Pblicos (que es el medio de que dispone la
Administracin Pblica para lograr el bienestar General), regulada en su estructura y
funcionamiento, normalmente por el Derecho Administrativo.
Los elementos ms importantes de la definicin dada se pueden resumir y explicar de la
siguiente manera:
1) El rgano Administrativo; Son todos aquellos rganos que pertenecen a la
administracin pblica y que son el medio o el conducto por medio del cual se
manifiesta la personalidad del Estado.
2) La Actividad que la Administracin realiza; Esta actividad se desarrolla a travs de la
prestacin de los servicios pblicos, a los cuales est obligada la administracin
pblica para el logro de su finalidad.
3) La finalidad que pretende el Estado a travs de la administracin; La finalidad es "el
bien comn" o "bienestar general" de toda la poblacin en general, elemento no slo
doctrinario sino Constitucional, expresado dentro del artculo 1o. que establece que el
Estado se organiza para proteger a la persona y a la familia, y su fin supremo es el
Bien Comn.
5 Reyes Agustn, Administracin Moderna, Ed. Limusa, 1ra Ed. 2004, Pg. 38-40
11
4) El medio (UPIICSA)
que Equipo: 6 Pblica
la Administracin Secuencia: 1IV16
dispone para la realizacin de sus propsitos:
El medio que la administracin pblica utiliza para el logro del bienestar general o el
bien comn es el Servicio Pblico.
La administracin pblica es establecida por el gobierno para la prestacin de un servicio
considerado de alto inters para el pas, con la finalidad de no obtener bienes o dinero. Esta
entidad no puede tener fines lucrativos, por lo cual es obligacin del gobierno darles fondos
para subsistir. Uno ejemplo de ello puede ser los hospitales pblicos, el alumbrado pblico,
las aceras, etc.6
1.3.2 Administracin Privada

Este tipo de administracin hace referencia a los sectores privados (empresas
independientes, escuelas y hospitales particulares) este tipo de administracin es financiada
por los mismos dueos de estas industrias.
La administracin privada se distingue en el desarrollo socio-econmico de un pas por lo
cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar por medio de utilidades dadas por
particulares la mxima produccin de bienes o servicios, dando como resultado un beneficio
para su organismo.
Una empresa privada o corporacin cerrada es una empresa dedicada a los negocios, cuyos
dueos pueden ser organizacionales no gubernamentales o que est conformada por un
relativo nmero de dueos que no comercian pblicamente en las acciones de las bolsas.
Sus dueos pueden ser personas jurdicas y tambin personas fsicas, en otras palabras este
tipo de administracin se da en una empresa privada y no en una del estado.
La administracin privada es la entidad con fines lucrativos, la cual tiene ingresos gracias al
giro de dicha entidad. Y consta de prestar un servicio o de realizar una produccin para la
comunidad pero de manera indirecta. Como esta entidad consta de la toma de decisiones
propias, sin la intervencin del gobierno como en la administracin pblica. Por ejemplo, un
hospital privado, Telcel, Telmex, Electra, etc.
Una empresa privada se refiere a una empresa comercial que es propiedad de inversores
privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente en conjunto, pero
puede ser propiedad de una sola persona), y est en contraste con las instituciones
estatales, como empresas pblicas y organismos gubernamentales. Las empresas privadas
constituyen el sector privado de la economa. Un sistema econmico que:
1) Contiene un gran sector privado donde las empresas de gestin privada, son la
columna vertebral de la economa
6 Reyes Agustn, Administracin Moderna, Ed. Limusa, 1ra Ed. 2004, Pg. 38-40
12
2) El (UPIICSA)
supervit Equipo:
comercial 6 Secuencia:
es controlada por los1IV16
propietarios, que se conoce como el
capitalismo.7
1.3.3 Administracin Mixta

Este tipo de administracin se distingue por ser parte pblica y parte privada, aqu estn las
organizaciones que son privadas pero parten y son auxiliadas por el gobierno.
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos
que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, ya ellos
corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas. Por el
mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional, nacional y
regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado,
autnomo, semioficial, de participacin etc.
Tambin se le considera Mixta a aquella en la que existe capital de iniciativa privada
(inversionistas) y capital estatal (del estado-gobierno); ambos administrados en un mismo
proyecto.7
1.3.4 Administracin Internacional

Este tipo de administracin se refiere a las organizaciones que tienen sucursales en otros
pases, este tipo facilita las transacciones de todo tipo alrededor del mundo.
El estudio de la Administracin internacional se encuentra en las operaciones de las
empresas internacionales en pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas
relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una mejor
administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales. 7
1.4 Evolucin del Enfoque Administrativo
La administracin ha tenido muchos cambios al paso del tiempo, algunos de estos cambios
han dado origen a revoluciones en esta prctica mientras otras solo la han estancado.
La tierra tiene una vida aproximada de 4,600 millones de aos y la vida inici hace 600
millones de aos, el hombre como homo sapiens 600,000 aos y 25,000 como un ser
evolucionado. A continuacin se enlistan brevemente las etapas que dieron origen a la
administracin:
Comunidad Primitiva:
7Reyes Agustn, Administracin Moderna, Ed. Limusa, 1ra Ed. 2004, Pg. 38-40
13
Divisin natural del trabajo (sexo, edad)
Divisin social del trabajo:
1. Caza y pesca, agricultura y pastoreo.
2. Caza y pesca, agricultura y pastoreo y oficios.
3. Excedente econmico (aparicin de comerciantes - trueque).
Periodo Agrcola:
Vida sedentaria con la aparicin del fuego.
Aparicin de clases dominantes y clases dominadas.
Rgimen ligado a formas de produccin ms desarrolladas (agricultura y ganadera).
Desarrollo de grandes civilizaciones (administracin emprica del trabajo colectivo).
Modo Asitico De Produccin:
(Regiones de Asa: Egipto, Persia, etc.)
Rgimen desptico tributario.
Explotacin del hombre por el hombre.
Una comunidad explota colectivamente a otra.
Formas de produccin ms desarrollada basada en agricultura y ganadera.
Marx le llam esclavitud general.
Antigedad Grecolatina O Esclavismo:
Administracin bajo estricta supervisin y sanciones de tipo fsico.
Propiedad privada de los medios de produccin.
Explotacin del hombre por el hombre.
Mercaderes (moneda para intercambio de productos).
Auge de la filosofa, astronoma, matemticas y otras ciencias.
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia, aproximadamente en el siglo V.
Administracin bajo estricta supervisin y sanciones de tipo fsico.
Propiedad privada de los medios de produccin.
Mercaderes (moneda para intercambio de productos).
Auge de la filosofa, astronoma, matemticas y otras ciencias.
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia, aproximadamente en el siglo V.
Feudalismo:
Aparece el siervo (servidumbre) y el seor feudal.
Feudo, es una porcin de tierra ms o menos amplia que le pertenece
hereditariamente a un seor a cambio de que preste servicios militares al rey o jefes
militares de ms alta jerarqua.
Renta de la tierra (especie, trabajo o dinero)
14
Sistema natural cerrado, se produca para satisfacer las necesidades del feudo y no
para vender.
Aparicin de talleres artesanales (maestros, oficios y aprendices).
Oficios organizados en gremios, antecedentes de los sindicatos.
Las ciudades surgen cuando se desarrollan los Burgos a orillas de los feudos,
representando centros comerciales y artesanales.
Revolucin Industrial:
Forma de explotacin, la plusvala.
El fin del capitalista es la obtencin de ganancias.
Centralizar la produccin.
Especialistas dedicados a problemas de administracin.
Capitalismo:
El capitalismo se encuentra dividido en dos fases:
Pre-monopolista o libre competencia:
Los capitalistas tienen su capital en la esfera del comercio (capitalismo comercial),
luego amplio sus funciones a la produccin, principalmente la manufactura, a finales
del siglo XVIII la produccin mecanizada alcanz un gran auge.
Mquina de vapor (James Watt - 1776)
1780 - 1860 poca de carbn y hierro.
1860 - 1940 acero y electricidad.
Mquina de hilar, telar mecnico, maquina desmontadora de algodn, sistemas de
fabricacin, transporte y comercio.
Telgrafo - Alejandro Graham Bell.
Motor de combustin interna (Daimler).
Imperialismo:
Concentracin de la produccin y el capital (Monopolios).
Fusin del capital bancario con el industrial.
Exportacin del capital a diferencia de las mercancas.
Formacin de asociaciones internacionales monopolistas de capitalistas, las cuales se
reparten el mundo.8
1.5 Las Organizaciones
15
1.5.1 Definicin de Organizacin
Por organizacin se entiende a un conjunto de personas las cuales tienen un objetivo en
comn y para ello dichas personas colaboran para llegar a este.
Si bien se han observado varias definiciones, las siguientes son las ms atractivas:
Una estructura social estable y formal que obtiene recursos del medio ambiente y los
procesa para la obtencin de productos y servicios.
Otra definicin:
Primero y sobre todo, una fascinante coleccin de gente
......Handy, 1993
Otra ms...
Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos.
..... Parsons8
1.5.2 Naturaleza de las Organizaciones
Una organizacin siempre est a favor de sus ideales, esto nos da a entender que siempre
buscara la forma de alcanzar su objetivo con distintas tcnicas que se pueden planear.
La rueda operativa, como su nombre lo indica, nos describe una organizacin desde el
punto de vista o faz operativa. Por ejemplo, en una empresa productora de bienes y servicios
deberamos desarrollar las siguientes acciones (operaciones):
Producto o servicio
Comercializar
Vender
Entregar
Cobrar
Financiar
Pagar
Comprar
Producir
Este modelo simple es un buen comienzo para comprender el funcionamiento de una
empresa. De hecho fue y es muy utilizado en los comienzos empresarios. En una sociedad
donde la demanda es ms importante que la oferta, el xito del gerente es hacer girar ms
rpida la rueda operativa.
8 Lazzati Eduardo, 1997, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, 3ra Edicin, Argentina, Pg. 4
16
Fuente: Lazzati Eduardo, 1997, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, 3ra Edicin, Argentina, Pg. 7
En este caso todo lo producido se vende. Aceitar los mecanismos de la rueda para que esta
gire a mayor velocidad, es el secreto de mayores ganancias. Puede observarse una
concepcin mecanicista de la empresa.
Una organizacin puede ser considerada como un sistema social. Un sistema es un conjunto
limitado de componentes que se relaciona entre s. En un sistema social el todo es ms que
suma de las partes.
Un sistema social ests formado por los siguientes componentes:
Personas
Metas
Tareas
Estructura
Recursos
Valores
Restricciones
Personas.- Las personas hacen que un sistema social se diferencie de uno mecnico. Las
maneras en que las personas o grupo de personas interactan con respecto a los otros
componentes bsicos, definen la naturaleza de un sistema en trminos de clase (ejemplo:
una familia, un taller o un grupo de toma de decisiones) y calidad.
Metas.- Debido a que las metas mantienen a las personas unidas para interactuarlos
sistemas sociales tienen un propsito. Las personas desarrollan sistemas sociales para
poder lograr sus propsitos y las metas varan en diferentes sistemas sociales.
17
Tareas.- Para (UPIICSA)
poder Equipo:
lograr las 6 es Secuencia:
metas necesario que1IV16las personas efecten ciertas tareas
-trabajo-. Cada Sistema social tiene su requerimiento de tareas y varan ampliamente entre
los diferentes organismos sociales.
Estructura.- Para poder realizar las tareas requeridas, una estructura social es necesaria.
Esta componente esta interrelacionada con las otras seis. Por ejemplo, la naturaleza de las
metas, la demanda de tareas y la caracterstica de las personas tienen una influencia
fundamental sobre la estructura.
Recursos.- Los recursos son necesarios para realizar tareas y lograr las metas. Esto incluye
a las personas y sus variadas habilidades, las finanzas, tiempo, espacio, instalaciones,
suministros
Valores.- Esta componente vara con el tipo de sistema social.
Restricciones.- Los lmites de un sistema social estn definidos por firmes (pero alterables)
restricciones. Estas fuerzas proveen una consistencia ordenada en los sistemas sociales.
De acuerdo a la condicin de sistema, cualquier componente que por s misma falle, hara
fallar a la unidad social y cambiando cualquiera de las componentes se redefine el sistema.
Todos los elementos actuando unos con otros crean el sistema social.
Los sistemas sociales son sistemas abiertos, es decir reciben seales del medio ambiente,
las procesan y envan seales de vuelta al medio ambiente. Los sistemas sociales estn
relacionndose constantemente con el medio ambiente. En este sentido son adaptables.
No todos los sistemas sociales configuran una organizacin y/o una empresa. Se deben
sumar otras caractersticas para configurar una empresa como sistema social, entre ellas:
Divisin del trabajo.
Presencia de uno o ms centros de poder.
Sustitucin de personal. Posibilidad de rotacin, intercambio y sustitucin de
cualquiera de sus miembros.
Racionalidad en las decisiones. Comportamiento finalista, racional y consiente. 9
1.5.3 Clasificacin
Para tener un mejor manejo en la administracin las organizaciones toman un carcter nico,
entre los cuales destacan: Org. Publicas, Org. Privadas u Org. No Gubernamentales.
Existen mltiples clasificaciones que contemplan diferentes criterios.
Pblicas
Privadas
9 Lazzati Eduardo, 1997, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, 3ra Edicin, Argentina, Pg. 6-9
18
ONG (Organizaciones No Gubernamentales)
Organizaciones Pblicas:
Las caractersticas de las organizaciones pblicas son:
Misin relacionada a mejorar la calidad de vida de la gente dentro de una jurisdiccin.
Legislacin y mandatos para cumplir.- En general existe un contrato social previo.
Programas, polticas y procedimientos fijados por estatutos o leyes de orden pblico.
Organizaciones Privadas:
Las organizaciones privadas son las empresas privadas en general. Se caracterizan por
tener como resultado buscado un beneficio econmico para sus propietarios y/o accionistas.
Por ejemplo de empresas privadas en nuestra actividad son:
Distribuidores de datos geogrficos (imgenes, cartografa digital, empresas de
fotogrametra y topografa)
Empresas de software.
Consultoras
Organizaciones No Gubernamentales:
Este tipo de organizaciones, de verdadera importancia en los ltimos tiempos, son
organizaciones de finalidad pblica pero que no estn bajo la dependencia de los organismos
del estado. Por ejemplo, ONG muy conocidas son: Greenpeace, Mdicos sin frontera, etc. 10
1.6 reas Funcionales
Las reas funcionales dentro de la administracin hacen referencia a las reas en las cuales
la administracin juega un papel importante haciendo que estas sean evaluadas dentro de
los parmetros de la administracin ya antes mencionados.
10 Lazzati Eduardo, 1997, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, 3ra Edicin, Argentina, Pg. 23-25
19
Cuando se hace(UPIICSA)
referenciaEquipo: 6 Secuencia:
a la administracin de1IV16
un rea funcional especfica, debemos
entender como tal la aplicacin del proceso administrativo (planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control) al rea funcional de que se trate, por ejemplo:
Administracin de la produccin: Es la aplicacin del proceso administrativo en las
actividades encaminadas hacia la produccin de bienes o servicios.
Administracin financiera: Es la aplicacin del proceso administrativo en las
actividades que se realizan para lograr el ptimo manejo de los recursos financieros
de un organismo social.
Administracin de mercadotecnia: Es la aplicacin del proceso administrativo en las
actividades destinadas a la realizacin de la venta de bienes y/o servicios a
determinadas personas u organizaciones.
Administracin de recursos humanos: En general, es la aplicacin del proceso
administrativo en las actividades orientadas hacia la actuacin eficiente, el desarrollo y
la realizacin personal del elemento humano que pertenece a un organismo social.
Por consiguiente, en cada rea funcional debern tenerse en cuenta los elementos que
caracterizan a las etapas del proceso administrativo. En virtud de que cada rea funcional
tiene su respectiva importancia dentro de la estructura de una organizacin, cada una de
ellas ha sido objeto de estudio por especialistas en la materia, quienes, principalmente a
travs de los medios de comunicacin oral y escrita: conferencias, seminarios, libros,
revistas, cte., dan a conocer sus experiencias, teoras, tcnicas, conceptos, etc., que auxilian
a los administradores para cumplir de manera ms eficiente con las labores encomendadas;
actualmente existe abundante bibliografa sobre cada rea funcional o funciones especficas
que forman parte de ellas.
Con el fin de tener una visin general, se sealarn y describirn una serie de conceptos o
funciones relacionadas con cuatro de las reas funcionales ms comunes en las empresas:
produccin, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos. 11
1.7 Recursos
Los recursos son los materiales, las personas y el tiempo del que se dispone para producir
un producto.
Las personas son el principal recurso de las organizaciones, que, en esencia, son
grupos de personas que utilizan recursos: materiales, como espacio, instalaciones,
maquinas, muebles y equipos, e intangibles, como el tiempo y los conocimientos. 12
11 Barajas Medina Jorge, 1980, Apuntes de Administracin II, Editorial ---, 2da Edicin, Mxico, Pg. 22
12 Cesar Amaru, Antonio. Fundamentos de Administracin, teora general y procesos administrativos. Primera Edicin.Mexico.2009. pgina 119.
20
1.8 Sustentabilidad
Una organizacin se vuelve sustentable cuando alcanza el punto en el cual las compras
tienen el mismo valor que los ingresos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la
responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores
aportaciones a los objetivos del grupo. 13
NFASIS TEORAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas Administracin cientfica Racionalizacin del
trabajo en el nivel operativo
En la estructura Teora clsica. Organizacin formal
Teora Neoclsica. Principios generales de
la Administracin
Funciones del
Administrador
En las personas Teora de la Burocracia. Organizacin formal
Teora de la Estructuracin Burocrtica.
Teora de las relaciones humanas Racionalidad
Teora del comportamiento organizativo
organizacional Enfoque mltiple:
Teora del desarrollo Organizacin formal e
Organizacional informal.
Anlisis
intraorganizacional y
interorganizacional
Organizacin informal.
Motivacin, liderazgo,
comunicacin y
dinmica de grupo.
Estilo de administracin
Teora de las decisiones.
Integracin de los
objetivos
organizacionales e
individuales.
Cambio organizacional
13 Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S. A.
21
(UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16 planeado Enfoque de
sistema abierto.
En la tecnologa Teora situacional Administracin de la
tecnologa (imperativa
tecnolgica)
Tabla 1: Sustentabilidad y sus reas (Fuente: Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva
global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S. A.)
2.1 Fundamentos De La Planeacin
2.1.1 Concepto e Importancia de la Planeacin

La planeacin analiza dnde estamos, establece dnde queremos ir, y seala qu vamos a
hacer para llegar ah y cmo lo vamos a hacer.
Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se
habr de realizar en el futuro. La eficiencia de la ejecucin depende en gran parte de una
adecuada planeacin.
El concepto de planeacin comprende los siguientes elementos:
Objetivo: Determina los resultados deseados.
Cursos Alternos de Accin: Determinan diversos caminos para conseguir los
objetivos.
Eleccin: Determinacin, anlisis y seleccin de la decisin ms adecuada.
Futuro: Prev situaciones futuras, anticipa hechos inciertos.
Por lo tanto, planeacin se define como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los
recursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
Importancia:
A travs de la planeacin se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro
y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. El reconocer hacia donde se dirige
la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. 14
14 MNCH GALINDO LOURDES; GARCA MARTINEZ JOS. Eds 1982. Fundamentos de la administracin. Ed Trillas. Mxico. 240 pgs.
22
2.1.2 Principios
Los principios fundamentales de la administracin son la meta que se refiere a donde
queremos llegar y los objetivos que son los medios para llegar a ella.
Toda planeacin fija una meta. La ausencia de metas causa divagaciones, actividades no
relacionadas entre s y, por tanto, actitudes divagantes y dilatantes. La planeacin es la
fijacin de objetivos en un plazo determinado, con medios humanos, materiales e
inmateriales (procedimientos).
La planeacin encierra dos conceptos:
Meta: Un fin por alcanzar un largo plazo analizable a travs de su funcin prctica, de
la posibilidad de verificar su logro y los procesos a las etapas intermedias.
Objetivo: Fin diseado en forma mucho ms especfica y concreta. 15
2.2 La Funcin del rea de Planeacin
La planeacin es algo fundamental en el proceso de organizacin ya que con esto se fijan los
objetivos o resultados que se quieran alcanzar en una organizacin.
El proceso de planeacin es la herramienta para administrar las relaciones con el futuro; es
decir, es una aplicacin especfica del proceso de tomar decisiones. ste proceso consiste
en:
o Definir los objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para realizarlos.
o Imaginar una situacin futura y trabajar para conseguirla.
La mejor forma de evitar el futuro es inevitarlo.

Alan Kay
15 RAMIREZ CAVASSA CESAR. Eds 1993. Administracin industrial: alternativa para la gerencia tcnica. Ed Limusa. Mxico. 6587 pgs.
23
La planeacin (UPIICSA)
tambin Equipo:
es una 6
cuestin Secuencia:
de actitud. 1IV16
Planear es el resultado de las actitudes
que favorecen el cambio, que reconocen la necesidad de cambio y la accin para hacer que
suceda.16
2.3 Rol Del Planeador
2.3.1 Tipos de Planeacin Por du Nivel y Tiempo

Dentro del proceso de planeacin se dividen en tres tipos fundamentalmente la planeacin
estratgica, planeacin tctica o funcional y la planeacin operativa.
Planeacin Estratgica: Se concibe a largo plazo, considera metas y objetivos de
alto nivel.17 Este es el proceso de definir la misin o negocio de los objetivos de la
organizacin, considerando las amenazas y oportunidades del ambiente y otros
factores.
o Establecen los productos los productos y servicios que se pretenden ofrecer,
los mercados y clientes que se desean atender y las formas de lidiar con la
competencia.
Planeacin Tctica o Funcional: Se enfoca a la asignacin de los recursos
considerados en los planes estratgicos, y su actuacin es de mediano plazo. [2]
o Planes estratgicos son: marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas,
nuevos productos.
Planeacin Operativa: Proceso de definir medios para la realizacin de objetivos,
como actividades y recursos. Especifican actividades y recursos que son necesarios
para realizar cualquier especie de objetivos. 18
Tabla 2 Tipos de Planeacin (Fuente: Amaru Maximiano Antonio Cesar. Eds 2009. Fundamentos De La
Administracin: Teora General Y Proceso Administrativo. Ed Pearson (Traduccin). Mxico. 458 Pgs.).
Planeacin Estrategia Tctica Operacional

Tiempo Largo Mediano-corto Corto
Nivel Corporativo o alta Directivo o ejecutivo Operativo
direccin
16 AMARU MAXIMIANO ANTONIO CESAR. Eds 2009. Fundamentos de la administracin: teora general y proceso administrativo. Ed Pearson (Traduccin).
Mxico. 458 pgs.
17 RAMIREZ CAVASSA CESAR. Eds 1993. Administracin industrial: alternativa para la gerencia tcnica. Ed Limusa. Mxico. 6587 pgs.
18 Amaru Maximiano Antonio Cesar. Eds 2009. Fundamentos De La Administracin: Teora General Y Proceso Administrativo. Ed Pearson (Traduccin).
Mxico. 458 Pgs.
24
(UPIICSA) Equipo: 6
Propsitos Secuencia: 1IV16
Objetivos Objetivos
departamentales operacionales
Objetivos generales Polticas Polticas
Estrategias Presupuestos Presupuestos
Etapas departamentales operacionales
Polticas generales Programas Programas
Presupuestos Procedimientos Procedimientos
generales departamentales operacionales
Pronsticos Pronsticos Reglas
2.4 Proceso De Planeacin
2.4.1 Misin y Visin

La misin de una empresa depende de la actividad que la organizacin realice, as como del
entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone.
La misin es una generalizacin del propsito de la organizacin y la descripcin del
negocio al que se dedica la compaa, en tanto la visin, "es un enunciado que describe el
estado deseado en el futuro, y adems "provee direccin en el futuro de la organizacin
estimulando acciones concretas en el presente. 19
2.4.2 Propsitos
Loa propsitos a diferencia de la misin es la razn de ser de una organizacin.
Los propsitos "son la razn de ser de la empresa, sin llegar a ser lo mismo que la misin." 26
2.4.3 Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
19 P. Robins, Stephen Y Coulter Mary, Administracin, 10a Ed. Prentis-Hall, Mxico, Pg. 146
25
"Una premisa es (UPIICSA) Equipo:
un supuesto 6
acerca Secuencia:
de 1IV16o condiciones futuras, que pueden
los factores
afectar el desarrollo del plan."26
2.4.4 Objetivos
Un objetivo es el fin ltimo al que se dirige una accin u operacin. Es el resultado o
sumatoria de una serie de metas y procesos.
Los objetivos son "resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables
a un tiempo, para lograr la misin."20
2.4.5 reas Clave de Resultados

Son aquellas reas o lneas de trabajo dentro de la organizacin de cuyo desempeo
depende el cumplimiento de la misin.
"Es lograr un equilibrio entre todas las reas funcionales de la organizacin, mediante el
desarrollo econmico y tecnolgico integral de la empresa. 21
2.4.6 Estrategias
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin. La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar decisiones
Las estrategias son alternativas o cursos de accin que muestran los medios, recursos y
esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos en condiciones ptimas." 28
2.4.7 Polticas Y Reglas
Las polticas son lineamientos que hay dentro de una empresa que no son obligatorios a
diferencia de las reglas que tiene una organizacin.
Las polticas son "lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones." 22
2.4.8 Programa
Un programa es una serie de pasos en secuencia para llevar a cabo un plan. Para escribir un
programa se requiere que haya un plan previo.
20 Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 2da Ed. Trillas, Mxico, reimp. 2006, pp 46
26
"Son el conjunto (UPIICSA) Equipo:
de acciones, 6 Secuencia:y1IV16
responsabilidades tiempos necesarios para implantar las
estrategias."28
2.4.9 Presupuestos
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para
lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.
"Son instrumentos de planeacin y control para las operaciones, ya que comprenden la
estimacin de gastos, ingresos, ventas y costos de distribucin, asi como la cantidad de
materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo." 22
2.5 Procedimientos
2.5.1 Tcnicas de Planeacin

La planificacin es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se
plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados.
"Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos futuro, minimizar riesgos y
optimizar recursos, adems, "pueden ser generales, funcionales o especficas." 23
2.5.2 Cuantitativas y Cualitativas

Las tcnicas cuantitativas se dan mediante tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos
racionales (matemticos y lgicos), en cambio las cualitativas se presentan mtodos no
matemticos basados en confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.
Las tcnicas de planeacin pueden ser cuantitativas cuando se aplican mtodos
matemticos o estadsticos, y cualitativas cuando se utilizan mtodos no matemticos, el
criterio y/o la experiencia."6
27
3.1 Fundamentacin de la Organizacin
Con esto se quiere decir que la base de la organizacin es la forma en la cual se dividen las
distintas tareas a desarrollar, junto con las personas que, en este caso, estn encargadas de
llevar a cabo dichas tareas.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen
sus puestos. Dentro de ella, se pueden encontrar dos tipos de organizacin, la formal y la
informal.24
3.1.1 Concepto e Importancia

Como una definicin ms coloquial podemos decir que organizacin es la accin de
acomodar las tareas y el personal empleado para un propsito en comn, tambin se puede
decir que es la forma de administrar tiempo, acciones, etc.
Estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr la mxima eficiencia en la realizacin de los planes y objetivos. 1
3.1.2 Principios
Son tres Funciones Bsicas principales:
1. Producir resultados y objetivos.
2. Superarlas diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se adapten a las
exigencias que les impone la organizacin.
3. Ser medio para ejercer el poder.1
3.2 Organizacin Formal e Informal
24 Galindo Munch y Reyes Agustn. 2006, Fundamentos de Administracin, Edit. Trillas, 2da Edicin, Mxico, Pg. 107.
28
Formal: (UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16
La organizacin formal es aquella que toma en cuenta la produccin general, esto quiere
decir que sta es aquella que realiza sus tareas de forma grupal y las evala de la misma
forma.
Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su funcionamiento: materias,
herramientas, capital y personal, organizacin material y social.
Propsitos:
Consecucin de objetivos en forma eficiente y mnimo esfuerzo, a travs de un grupo
de trabajo y una fuerza dirigida.
Elimina la duplicacin en el trabajo.
Asignacin de responsabilidad autoridad, ejecucin eficiente de tareas y actividades.
Canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos se logren en
forma eficiente.25
Informal:
En este tipo de organizacin se evalan de forma individual (por cada persona) la eficiencia
en la produccin, al final de que se tengan los resultados de manera individual se realiza la
sumatoria de estos y se dividen entre el nmero de personas evaluadas, a esto se le conoce
como resultado colectivo.
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organizacin formal.2
3.3 Proceso de Organizacin
Al igual que la planeacin, la organizacin requiere de un proceso para cumplir con los
objetivos y/o metas deseados.
La organizacin es el diseo de una estructura formal, en donde se establecen las funciones
a desempear y sus relaciones, la jerarqua y los niveles de autoridad, de acuerdo con las
actividades y objetivos de la empresa (identificar y clasificar las actividades requeridas,
agrupar todas las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignar a cada
grupo, de acuerdo con sus tareas, un administrador dotado de autoridad [delegacin]
necesaria para supervisarlo, establecer las coordinaciones horizontal [en un nivel
25Galindo Munch y Reyes Agustn. 2006, Fundamentos de Administracin, Edit. Trillas, 2da Edicin, Mxico, Pg. 108.
29
organizacional (UPIICSA)
igual Equipo:
o similar] 6
y vertical Secuencia:
[entre las 1IV16
oficinas generales de una divisin y un
departamento] en la estructura de la empresa). 26
Para tener una organizacin 100% funcional es necesario evaluar quien (o quienes) estn
capacitados para ocupar los puestos ms altos, dentro de esta evaluacin entran algunos
aspectos entre los cuales entran:
Preparacin Acadmica.
Experiencia en el campo laboral.
Liderazgo.
Comunicacin.
3.3.1 Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo facilita dominar un procedimiento en el tiempo ms corto con un
mnimo de habilidad; es decir, el empleado puede ocupar varios puestos y contribuir ms a la
eficiencia organizacional (esto implica y ms en compaas pequeas la especializacin
del trabajador).
La divisin del trabajo origina un incremento en la productividad y grandes ventajas
monetarias para las organizaciones y la sociedad en general. Como funcin administrativa, la
organizacin se basa, en primer lugar, en el principio de divisin del trabajo, cuyo propsito
es maximizar la produccin de los trabajadores y mquinas, dividiendo grandes tareas entre
varias personas en lotes ms pequeos de trabajo.
En otras palabras, este proceso consiste en fragmentar el trabajo en varios pasos, que
realiza el trabajador de manera independiente. As, se logra una mejora en la eficiencia de la
produccin en masa.27
Hay varias reglas para hacer una divisin del trabajo eficiente que mencionamos a
continuacin:
De acuerdo con los objetivos y planes que se pretenda realizar, se debe escribir una
lista de todas las funciones requeridas (debe ser lo ms amplia posible con el fin de no
olvidar ninguna funcin).
26Lazzati Eduardo, 1997, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, 3ra Edicin, Argentina, Pg. 6.
27 Smith Adam, 1776, La Riqueza de las Naciones, Edit. W. Strahan & T. Cadell, 2da Edicin, Reino Unido, Pg. 17-20.
30
Cada una de las funciones debe definirse en forma clara y sencilla, para que podamos
identificar aquellas que se refieran a la misma actividad, y unificarlas para evitar
duplicaciones.
Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de la misma manera,
hasta fijar todas las funciones para cada departamento o divisin.
Se repite la operacin anterior hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno
de los departamentos y agotar todas las funciones que se desee analizar.
Cuando la divisin es funcional, se renen las funciones obtenidas en unidades

concretas, mediante una carta de organizacin que indique a cada persona las
distintas tareas que se le han asignado; o conservando la carta de organizacin
estructurada con las tareas que debe haber (en este caso, las funciones deben estar
separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando de colocar en
cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que la realizar,
aunque aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive niveles). 4
Para cada tipo de tarea existe una divisin de trabajo apta para este, todo esto se realiza
para tener un ptimo empeo a la hora de producir un producto al igual que para llevar una
organizacin la cual no estorbe al momento de querer evaluar o realizar una revisin dentro
de nuestra empresa.
31
3.4 Tipos de Estructuras Orgnicas o Tipologa de la
Organizacin
3.4.1 Lineal
La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona, es decir cada persona
tiene solo un jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente, y las
comunica a un subordinado, quien a su vez tambin toma decisiones y las comunica al
siguiente nivel, y as sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel en una sola lnea.
Fig. 1
Fuente: Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 2da Ed. Trillas, Mxico, reimp. 2006, pp 100
3.4.2 Funcional
Lo que busca es reducir el mnimo de actividades o funciones a realizar ya sea por un
gerente, un supervisor o un trabajador con el fin de hacer una divisin del trabajo y as
conseguir la especializacin.
Fig. 2
3.4.3 Lineo-funcional
En este tipo de organizacin se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, con la
intencin de aprovechar las ventajas que ofrece tanto una como la otra.
32
Fig. 3
3.4.4 Staff
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo ms difciles, y
que en la actualidad la tecnologa nos rebasa, se requiere contar con expertos o
especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la organizacin, sobre los
subordinados, aconsejen de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los
gerentes o encargados de los departamentos para que stos tomen las decisiones que se
considere son ms adecuadas. Por lo regular ste tipo de expertos est muy cerca de los
directivos generales.
Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa con lneas punteadas,
mientras que la autoridad directa se representa con lneas continuas.
Fig. 4
3.4.5 Comits
La organizacin por comits se da cuando se decide asignar asuntos de carcter
administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez se encargarn de resolver diversos
asuntos o problemas que se presenten dentro de la organizacin, formando as grupos de
comits.
33
Fig. 5
3.4.6 Matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo,
que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Fig. 6
3.5 Aspectos Fuente: Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 2da Ed. Trillas, Mxico, reimp. 2006, pp 100
Estructurales
Las caractersticas estructurales de los
sistemas son aquellas que tienen que ver esencialmente con la organizacin o distribucin
en el espacio de los elementos que los componen.
Pueden diferenciarse de modo conceptual los elementos componentes de todo sistema que
son esencialmente estticos:
3.5.1 Niveles Organizacionales

Los niveles organizacionales existen porque para la cantidad de personas que un gerente
puede supervisar con efectividad hay un lmite, aun cuando este vare las circunstancias.
Algunos de los problemas son:
Los niveles son costosos
Los niveles complican la comunicacin
34
Muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el control
3.5.2 Poder
Se llegara a definir muchas veces como la influencia que alguien tiene sobre otra persona,
dejando de lado si sta la sigue voluntariamente o no. No se tiene que confundir con la
autoridad.
Cada relacin social involucra poder. Un resultado del poder es el conflicto. El conflicto no es
el resultado inevitable del poder. Indudablemente que el resultado de la mayora de los actos
de poder es la anuencia, siendo el conflicto la excepcin y no la regla. Al mismo tiempo, el
conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a los individuos involucrados y a
toda la organizacin. Es a partir del conflicto que se inician muchos de los cambios
importantes.5
3.5.3 Autoridad y sus Tipos

sta es la capacidad de tomar decisiones dentro de la organizacin. Una persona que posee
autoridad puede tomar decisiones, una persona que tiene poder puede influenciar personas.
El poder es un fenmeno de relacin. Un aspecto importante de la relacin es la manera en
la cual el receptor del poder percibe el ejercicio del mismo. 5
Segn Peabody la autoridad se poda percibir de cuatro maneras diferentes:
1. Alguna autoridad se vea como legtima o basada en cdigos legales o reglas
organizacionales.
2. La autoridad se perciba tambin como basada en la posicin del superior con el
simple hecho de que una posicin ms alta era aceptada como la base de la
autoridad.
3. La competencia personal.
4. Involucra los atributos personales del detentador del poder. 5
Tipos
Formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados.
Operativa: La que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para
decidir sobre determinadas acciones.
Tcnica: Aquella que se tiene en razn de prestigio, la experiencia, la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona posee en determinada materia.
Personal: La que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales y
psicolgicas, etc. que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, an son
haber recibido autoridad formal alguna.
35
3.5.4 Responsabilidad
Indica el cometido asignado a una posicin. En una organizacin, la responsabilidad es la
obligacin de acuerdo con las directrices emitidas. 28
3.6 Tcnicas de Organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son: organigramas, manuales, diagramas
de flujo, diagramas de proceso, formas, y cartas de distribucin del trabajo o de actividades.
3.6.1 Organigramas
Son representaciones graficas que nos ayudan a establecer la estructura interna de una
organizacin que a la vez se dividen dependiendo su objeto, contenido y rea.
Conocidas tambin como graficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella."
28 Richard H. Hall. 1983, Organizaciones, estructura y proceso, 3ra Ed., Edit.

Pretince/Hall Internacional, Mxico, Pgs. 127-130.
36
(UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16 Estructura
administrativ
Estructurales
a de la
empresa.
Principales
funciones de
Por su objeto Funcionales los
departamento
s.
Se destaca
Especiales alguna
caracteristica
Contienen
solo los
Esquematica
Por su organos
Organigramas princpales
Contenido
Mas
Analiticos detallados y
tecnicos.
Presentan
Generales toda la
organizacion
Por su rea Representa la
Departament organizacin
ales de un
departamento
Fig. 7
Fuente: Realizado por el Equipo #6
3.6.2 Diagrama de Flujo y de Proceso

Diagrama de flujo:
Son conocidos tambin como graficas de flujo. Estas se pueden definir como la
representacin simblica y grafica de la secuencia lgica que se sigue en un conjunto de
actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un
procedimiento detallado.
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de
un procedimiento. Para esta comprensin ser necesario seguir smbolos convencionales
para tener un significado preciso y convenir en ciertas reglas en cuanto a su aplicacin.
Diagrama de Proceso:
George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los
pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento nos permiten:
a) Una mayor simplificacin del trabajo.
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones
para una mejor circulacin fsica.
c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
37
d) Eliminar (UPIICSA) Equipo: 6
demoras. Secuencia: 1IV16
e) Una mejor distribucin de la planta.
3.6.3 Anlisis y Descripcin de Puestos

Anlisis de Puestos
Es un cuestionario que sirve para obtener informacin sobre los componentes del puesto,
desde el ttulo del puesto, jefe inmediato, subordinados y fusiones o actividades; as como los
requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempearlo satisfactoriamente,
tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil
del puesto.
El anlisis de puesto est determinado como un patrn o modelo en cuanto sus rubros, pero
se disea segn las caractersticas propias del puesto. Los requisitos o condiciones de
trabajo del puesto de una secretaria son diferentes al de un contador o ingeniero en
informtica. El contenido del cuestionario es:
a) Identificacin del puesto. Contiene los aspectos generales, como: ttulo del puesto, de
quien depende, departamento de qu depende, contactos y posicin del puesto en el
organigrama.
b) Descripcin genrica. Consiste en una definicin breve y precisa de las actividades del
puesto considerando como un todo. Debe ser muy breve.
c) Descripcin especifica. Consiste en una exposicin detallada de las actividades que
realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
d) Requerimientos del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer
el trabajador para desempear el puesto.
e) Perfil del puesto. Es la especializacin precisa de las caractersticas necesarias que
una persona debe tener para desempear el puesto ptimamente, como: edad, sexo,
estado civil, rasgos fsicos deseables y rasgos psicolgicos deseables.
Descripcin de Puesto
Es una tcnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.
3.6.4 Cuadro de Distribucin de Actividades

Se analiza detalladamente las tareas que se deben de realizar en un determinado puesto de
trabajo logrando que todas las tareas sean cubiertas por su totalidad mejorando la estructura
de los grupos de trabajo.
38
A travs de esta (UPIICSA)
tcnica seEquipo: 6 losSecuencia:
analizan puestos que1IV16
integran un departamento o seccin,
para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve
para analizar labores relacionadas de cinco hasta quince personas.
Ventajas
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulacin
Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin.
c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades.
d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, etc.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
3.6.5 Manuales Administrativos

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa.
Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
a) De Polticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organizacin
e) De procedimientos
f) De contenido mltiple
g) De tcnicas
h) De puesto
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumenta la eficiencia de los empleados, ya que indican de lo que se debe hacer y
cmo se debe hacer.
39
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia. 29
4.1 Fundamentacin de la Direccin

La direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social. 30
Esto quiere decir que para que la direccin sea efectiva se debe de tener un control estable
(en este caso de los empleados y de los departamentos de una empresa).

Aqu se quiere dar a entender que la direccin es la parte ms importante de la
administracin porque es donde se poner en marcha lo establecido previamente en la
planeacin, es decir que se realice lo acordado.
Nos encontramos en el punto central y ms importante de la Administracin, pero quiz por
lo mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.
La direccin es la tercera etapa del proceso administrativo que segn algunos autores se
denomina ejecucin, que es la parte donde se realiza la accin ver que se haga. La
direccin es trascendental porque:
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables entre los miembros
de la empresa.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.31
29Fundamentos de Administracin 8 ed. Mxico: Trillas, 2009 Munch Galindo Lourdes,

Pgs. 146-159
30 Fayol H., 1957, Administracin Industrial y General, Edit. El Ateneo, 2da Edicin, Argentina, Pg. 29.
31 Avendao J., 2000, Administracin General, Edit. -, 1ra Edicin, Mxico, Pg. 51.
40
Tabla 3 Conceptos de la Direccin (Fuente: Avendao J., 2000, Administracin General, Edit.
-, 1ra Edicin, Mxico, Pg. 51).
4.1.2 Principios
De la Rama del Objetivo o Coordinacin de Intereses:
La direccin es eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. stos slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. 32
Impersonalidad del Mando:
Seala que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados. 3 Por lo tanto, subordinados y jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.
De la Supervisin Directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. 3
De la Va Jerrquica:
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que el emitir una orden sea a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los superiores inmediatos, as como prdida de tiempo. 3
De la Solucin de Conflictos:
Se preocupa porque los conflictos se resuelvan lo ms pronto posible y de manera que no
se lesione la disciplina ni que provoque el disgusto de las partes, evitando que un pequeo
problema se convierta en otro de gran magnitud. 3
Del Aprovechamiento del Conflicto:
32 Avendao J., 2000, Administracin General, Edit. -, 1ra Edicin, Mxico, Pg. 52-54.
41
Emplear (UPIICSA)
tilmente Equipo:
el conflicto 6 forzar
para Secuencia: 1IV16 de soluciones. 3 ste puede ser
el encuentro
constructivo porque tiene la virtud de obligar a la mente a buscar soluciones ventajosas en
ambos aspectos.
4.2 El Individuo como Eje Fundamental en el Proceso de

Direccin
Aqu se toman en cuenta puntos muy importantes dentro de la direccin por ejemplo la de la
toma de decisiones que se toman durante este proceso.
Tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos 1 de esto a que depende el
adecuado funcionamiento de la organizacin.
Estas decisiones deben basarse en un proceso lgico y racional as como en una seria de
tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno econmico, los costos, las
repercusiones y los resultados.33
Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden ser
cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las
tomas, y las cuantitativas, que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera
econmica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener
el sentido comn para elegir el tipo de tcnicas ms adecuadas de acuerdo con el tipo de
decisin de que se trate, considerando costos, riesgos, informacin, repercusiones e
importancias.1
4.3 Competencias Directivas

En esta parte el directivo debe de poner en prctica la toma de decisiones para el correcto
funcionamiento de la empresa teniendo en cuenta las posibles consecuencias.
Se definen como aquellas en donde se pone a prueba al directivo. A travs de la toma de
decisiones, se busca cubrir parmetros, tales como: seguridad, costo, necesidades. Tomando
lo anterior como base, los aplicados para directivos deben tener en cuenta su entorno; desde
las maquinaria, hasta el personal implicado en sta operacin de seleccin.
Aquellos implicados en stas decisiones de prueba son los que tienen ms importancia
dentro de la evaluacin del directivo, ya que, a travs de procesos y tcnicas, la meta es que
el mismo directivo resalte los vistos buenos y mejore las deficiencias de una organizacin.
Algunos aspectos evaluados son:
Capacidad de anlisis en un ambiente de presin dentro del rea de trabajo.
33Mnch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin: casos y prcticas. 2 ed. Mxico: Trillas, 1997 (reimp. 2006). pp. 131
42
Conocimientos de las alternativas propuestas para la solucin de los problemas.
Consecuencias de las decisiones tomadas y por tomar.
4.4 Disciplinas en las que se Apoya la Direccin
En este apartado se definen las disciplinas que apoyan la direccin, ya que sirven de ayuda
para una buna gestin y complementan esta parte de la administracin en una empresa.
Que quiere dar a entender el autor es que la direccin se apoya en varias disciplinas para
poder mantener un orden, e integrarlas todas para poder definir ms adecuadamente su
propsito.
1. Toma de decisiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
2. Integracin
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
3. Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues
a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados.
4. Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.
5. Liderazgo - supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acurdo se
43
considera la (UPIICSA)elEquipo:
supervisin, 6 y los
liderazgo Secuencia: 1IV16
estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.34
4.5 Proceso de Direccin
En el proceso de direccin se conforman varios puntos y se deben de llevar a cabo de

manera ordenada para la buena direccin.
Reclutamiento
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos
del MRH para abastecer su proceso selectivo
Seleccin
La seleccin sirve como una especie de filtro en donde solo algunos pueden ingresar en la
organizacin, es decir aquel personal que presente caractersticas deseadas para la
organizacin formara parte de ella.
Induccin
Propsitos de la induccin de personal son:
Ajuste del nuevo miembro de la empresa.
Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su
desempeo.
Apuntar a igualar objetivos.
Anlisis de puesto
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y tipos de personas.
Evaluacin de desempeo
Es un proceso tcnico, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los
jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral.35
34 Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa. Pg. 87
35 Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa. Pg. 89

44
4.5.1 Proceso de la Integracin Capital Humano
Aqu se toma en cuenta el capital humano ya que es muy importante dentro de una
organizacin ya que es la que integra a la empresa y contribuye en todos lo aspecto dentro
de la organizacin.
El "factor" humano es el elemento ms importante a tener en cuenta para lograr la
efectividad en la gestin empresarial. Es un elemento a gestionar en todos los procesos de
las organizaciones. Es un error considerar que la gestin del capital humano es propia solo
de este proceso. No se podr realizar una efectiva gestin del capital humano, si la alta
direccin no se involucra directamente en el cumplimiento de este objetivo y no lo define
como objetivo estratgico de la organizacin.
El enfoque estratgico de la gestin de capital humano se evidencia desde la definicin de la
misin, visin, los valores, la poltica integrada, los objetivos estratgicos y los elementos del
cuadro de mando integral a controlar sistemticamente por la alta direccin en una
organizacin.
Cuando se precisa la misin, visin, valores y poltica de la organizacin se estn precisando
elementos fundamentales para la determinacin de las competencias organizacionales y de
los procesos.
En el momento de elaborar el mapa de proceso de la organizacin, en las empresas que se
han propuesto garantizar la efectividad de la gestin del sistema de capital humano, este
proceso se declara como estratgico y no de apoyo. No obstante este aspecto no es algo
totalmente generalizado y se puede realizar una efectiva Gestin del Capital Humano
teniendo el proceso como apoyo, pero esto contradice la esencia de que es el hombre es la
materia prima fundamental.
Dentro del enfoque estratgico es muy importante que cada proceso precise sus
competencias, objetivos e indicadores a medir para evaluar la efectividad de los procesos.
Los objetivos estratgicos definidos en el ejercicio de planificacin estratgica debern bajar
en cascada a los procesos y llegar hasta cada trabajador, lo cual ser medido en la
evaluacin del desempeo de cada trabajador. 16
4.5.2 Motivacin
Es una parte donde se trata de trabajar con el capital humano de una empresa, y es muy
importante ya que de esto depende mucho la autoestima, felicidad, auto mejoramiento etc.
del mismo trabador y sirve para impulsar a la empresa.
En su aspecto ms sencillo motivar significa mover, conducir, impulsar una accin.
Tradicionalmente se ha considerado que la funcin del gerente es motivar al personal para
que este sea ms productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de direccin
promueve las condiciones necesarias para que el personal se motive y se auto control.
45
Precisamente la (UPIICSA) bsica
distincin Equipo:entre
6 Secuencia:
un lder y un1IV16
gerente comn y corriente consiste en
que al lder la gente lo sigue porque les inspira un sentimiento de confianza y compromiso,
mientras que el gerente tiene que empujar o motivar al personal para que trabaje. La
cualidad esencial de un lder es que establece las condiciones para que la gente se auto
motive, a diferencia del ejecutivo no lder, quien intenta constantemente motivar a su
personal, ya que este se ha acostumbrado solo mediante la relacin estimulo-respuesta.
Para que la gente siga a un lder, esta debe percibir, sentir que l tiene las siguientes
caractersticas:
Capacidad: Lo que supone conocimiento, experiencia y dominio del negocio.
Seguridad: Las personas siguen a aquel que les infunde la certeza de que busca su
bienestar y no el propio.
Planteamientos significativos: El lder entusiasma a su gente, porque a travs de los
objetivos logra que los empleados encuentren la satisfaccin y el significado de su
existencia.
Pasin: El ingrediente esencial para inspirar confianza en los dems es la entrega, el
empeo y la pasin del dirigente por el producto, por la calidad y el servicio y la
entrega de su personal.
Por tanto resulta conveniente conocer las teoras de motivacin ms importantes, ya que
cualquier directivo que intente incrementar la productividad y la calidad de su personal
deber comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajador, con el fin de
establecer aquellas condiciones necesarias para que la gente se sienta bien. Tres son los
estudios ms importantes de la motivacin: el de la jerarqua de necesidades de Abraham
Maslow, el de la motivacin de higiene de Herzberg y el de las necesidades secundarias de
McLelland.
Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow
Esta teora postula que la motivacin de las personas depende la satisfaccin de cinco tipos
de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealizacin. Estas
necesidades estn debidamente jerarquizadas, debido a que en tanto la primera necesidad o
bsica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta, sin embargo al ser
lograda, pierde su poder de motivacin. De esta forma, un nivel ms alto de necesidad se
convertir en un factor de motivacin solo cuando las necesidades que ocupan el nivel
inmediato anterior hayan sido satisfechas. En este contexto para lograr la motivacin de los
empleados ser necesario que estos cubran sus necesidades a travs de su trabajo.
La jerarqua de necesidades incluye cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que
debera satisfacer en el siguiente orden:
Necesidades bsicas:
46
Fisiologa: Aquellas imprescindibles para sobrevivir: alimento, techo, etc. Se satisfacen
mediante los sueldos y las prestaciones.
De seguridad: Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio: incluyen estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo
agradable, pensiones, salud, seguros de vida, etc.
De afecto: Se evidencian por la conducta que requiere de mantener relaciones
afectuosas con otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de
condiciones que faciliten la interaccin y cooperacin entre grupos.
De estima: Implica el deseo de ser respetado por los dems y por uno mismo; es la
necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo.
Necesidad de crecimiento
Autorrealizacin: Aparece una vez que se han aliviado todas las necesidades bsica.
Se refiere al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus
potencialidades.
Teora de motivacin e Higiene de Herzberg
A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg
determino que existen dos factores que indicen en la satisfaccin en el trabajo: los
motivadores o factores intrnsecos al trabajo tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo
en s, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo; y los factores externos o de higiene que
comprenden las polticas de la empresa, sueldo, relacin con los compaeros, posicin,
seguridad, relacin con los superiores y subordinados. Los motivadores contribuyen a la
satisfaccin de las necesidades de alto nivel: autorrealizacin y estima, mientras que los
factores de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de seguridad y afecto. Los
factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los
motivadores mejoran notablemente el desempeo en el trabajo.
Teora de McLellend
Para McLellend, el desempeo en el trabajo vara de acuerdo con las necesidades de cada
persona y el promedio de alguna de estas: poder, logro y afiliacin.
Poder: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se
sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad; esta necesidad puede
ser considerada como una avarienta de las necesidades de estima.
Afiliacin: A las personas que tienen esta necesidad les impulsa el agrado por tener
buenas relaciones con los dems y disfrutan de la compaa de otros. La afiliacin
representa en gran medida lo que Maslow denomino necesidad de afecto.
47
Logro: Se manifiesta por una preocupacin por fijar metas en ocasiones riesgosas y
difciles por la satisfaccin que se obtiene al conseguirlas.
Segn McLelland, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su
necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico, ya sea el logro, el poder o la
afiliacin, para que realmente se encuentren motivados.
4.5.3 Comunicacin
Es esta parte se habla de la importancia de la comunicacin ya que sin ella es imposible
mantener a una organizacin y como de aqu parte el xito o fracaso de una empresa, ya que
sin ella e imposible mantener un lazo entre directivos, trabajadores, etc.
La comunicacin en la empresa, en el proceso de direccin es importante ya que como en
todo, deben de transmitirse todo tipo de ideas, instrucciones, etctera.
"La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede
ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo
social.
La comunicacin consta de 3 elementos bsicos:
-Emisor, en donde se origina la informacin.
-Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
-Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Tipos:
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin
ms sencilla:
1. Formal: se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales
organizacionales.
2. Informal: surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal: se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndums, circulares, juntas,
etctera.
Verbal: se transmite oralmente.
Escrita: mediante material escrito o grfico." 36
"Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
36 Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 2da Ed. Trillas, Mxico, reimp. 2006, pp 151 - 152
48
Claridad: la (UPIICSA) Equipo:
comunicacin debe ser6 clara;
Secuencia: 1IV16
para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los
objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal: la comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.
Equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin
para quienes resulten afectados.
Moderacin: la comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible,
ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
Difusin: preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo."37
4.5.4 Toma de Decisiones

Aqu se deben de tomar en cuenta varios puntos para tener una decisin lo ms acertada
posible y de esta manera mejorar la organizacin.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologa
cuantitativas que brinda la administracin).
La toma de decisiones consiste, bsicamente en elegir una opcin entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidente un conflicto
latente)
Proceso
En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir
eligen entre dos o ms alternativas. Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las
metas de sus organizaciones, donde situar las fbricas, en que nuevos mercados penetrar y
que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones
sobre los calendarios de produccin semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos
de salarios y castigos para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los
integrantes de una organizacin toman decisiones que afectan sus puestos y la organizacin
en la que trabajan.
Aunque la toma de decisiones se considere habitualmente una eleccin entre alternativas, la
idea es demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo
el acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan sencillo como decidir qu comer, uno
49
hace ms que (UPIICSA)
escoger entreEquipo: 6
hamburguesas Secuencia:
o pizza.1IV16
Se divide en ocho etapas que comienza por identificar un problema y los criterios de decisin
y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver
el problema, y para concluir se evala la eficacia de la decisin. Este proceso es tan
pertinente para su decisin sobre qu pelcula ver en la tarde para un acto comparativo,
como tomar una decisin sobre el uso de la tecnologa para manejar las relaciones con los
clientes. El proceso tambin sirve para describir decisiones de individuos y de grupos.
Veamos ms de cerca el proceso con el fin de comprender sus etapas. Lo ilustraremos con
un ejemplo: decidir cul es la mejor franquicia para comprar.
Etapa 1.- Identificar el Problema
El proceso comienza con la existencia de un problema o, ms especficamente, de una
discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada.
Etapa 2.- Identificacin de los Criterios de Decisin

Una vez que se ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisin que son
importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que
lo guan para decidir, incluso si no estn explcitamente enunciados.
Etapa 3.-Ponderacin de Criterios

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir una forma sencilla es darle al
criterio ms importante 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando un estndar.
Etapa 4.- Desarrollo de Alternativas

La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones
liste alternativas viables que puedan resolver el problema. En esta etapa el tomador de
decisiones tiene que ser creativo. En este punto, las alternativas solo se listan, no se
evalan.
Etapa 5.- Anlisis de Alternativas

Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una por
medio de los criterios establecidos en la etapa 2.
50
Etapa 6.- (UPIICSA)
Seleccin de unaEquipo: 6
Alternativa Secuencia: 1IV16
La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la eleccin de la mejor alternativa o de

aquella con el total ms elevado en la etapa 5.
Etapa 7.- Implementacin de una Alternativa
En la etapa 7 el proceso de toma de decisiones, lleva la decisin a la accin al comunicarla a
todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella haciendo que las
personas participen en la decisin para que la apoyen es mejor que si solo se les dice que
hacer.
Etapa 8.- Evaluacin de la efectividad de la decisin

La ltima etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluacin del resultado de la
decisin para ver sis e resolvi el problema. Si la evaluacin muestra que el problema an
existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que sali mal.
Tipo de decisiones
De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos
diferentes de decisiones.
Problemas estructurados y decisiones programadas.

Algn problema sencillo. El objetivo del tomador de decisiones el claro, el problema es
conocido y la informacin sobre el se define y se completa fcilmente. Algunos ejemplos
incluyen cuando un cliente devuelve una compra a la tienda, un proveedor se retrasa con una
entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de ltimo minuto el
manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estudios.
Problema no estructurado y decisiones no programadas.

No todos los problemas pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas
situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son
problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la informacin es ambigua o
incompleta. Construir o no una nueva fbrica en china es un ejemplo de un problema no
estructurado.
51
4.5.5 Liderazgo
El liderazgo es una parte fundamental en la direccin y de la organizacin, ya que se
incorporan las cualidades de una persona para comunicar de manera objetiva instrucciones y
tomar decisiones acertadas. Al igual que el trabajo en equipo, la inspiracin hacia los
trabajadores etc.
Concepto
La palabra liderazgo define una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objeto comn. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al
resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn.
Son los que sostiene los valores compartidos y establecen el ambiente cultural. Ellos son el
modelo a seguir en trminos de palabra y obras, aunque lo que hacen es mucho ms son el
modelo a seguir en trminos de palabra y obra, aunque lo que hacen es mucho ms
importante que lo que dicen. Por ejemplo si toma recursos de la compaa para su uso
personal, aumentan sus cuentas de gasto, o favorecen a sus amigos, lo que transmiten es
que tal comportamiento es aceptable para todos.
El tono con sus prcticas de recompensas y castigos, a eleccin de quien y que se
recompensa con aumento de sueldos y ascensos, envan una fuerte seal a los empleados.
Como dijimos antes, cuando un empleado es recompensado por lograr resultados notables
de una forma cuestionaba con respecto a la tica, esto indica a los dems que dichas formas
son aceptables.37
5.1 Fundamentos del Control Para el Seguimiento y

Medicin

El funcionamiento organizativo est ligado tanto a factores externos como internos y est
encaminado a la consecucin de los fines y objetivos de la empresa. Para alcanzar los fines
toda empresa y, en particular, cada una de las unidades y personas que forman parte de ella,
37Administracin. Stephen P. Robbins, San Diego University
52
establecen una (UPIICSA) Equipo:
determinada 6 y realizan
poltica Secuencia:
una 1IV16
serie de funciones y actividades que se
orientan finalmente a la venta de un producto o servicio. Parala realizacin de estas
actividades la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que provienen de su entorno.
Con el objeto de lograr su supervivencia la direccin de una empresa trata de asegurarse de
que las actividades se realicen de la manera ms adecuada y de que el coste de estos
recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformacin y comercializacin, es
decir, que se produzca un valor aadido.38
Por consiguiente, una primera definicin de control es aquella que consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los
principios establecidos. Tiene por objeto sealar las debilidades y los errores para
rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, gente, acciones.39
Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el anlisis a posterior y en
trminos monetarios de la eficacia de la gestin de los diferentes responsables de la
empresa en relacin a los resultados que se esperaban con seguir o a los objetivos que se
haban predeterminado.
En esta perspectiva el control se realiza de forma racional y aisladamente de su contexto
(personas, cultura, entorno) y se asegura a partir de la comparacin entre los resultados
obtenidos respecto a los previstos. Desde una perspectiva ms amplia se puede considerar
que el control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el resultado
final obtenido sino que tambin, especialmente, tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos
de la organizacin.40
5.1.2 Ubicacin Estructural del rea de Control

Organigramas: Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con
objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o
cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el
nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de
los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo
de las lneas de autoridad principales.
38Amat J.M., 1996, El Control de Gestin: Una Perspectiva de Direccin, Ed. Gestin 2000, 1ra Edicin, Espaa, Pag.7
39Fayol, H., 1947, General and Industrial Management, Ed. Pitman Publishing Corporation, 3ra Edicin, Estados Unidos, Pag. 58
40Amat J.M., 1996, El Control de Gestin: Una Perspectiva de Direccin, Ed. Gestin 2000, 1ra Edicin, Espaa, Pag.9
53
Los organigramas revelan:

La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Los organigramas pueden ser:
Verticales.
Horizontales.
Circulares.
Escalares.41
Organigrama Vertical Organigrama Horizontal
41Fernndez J. A., 1986, Elementos de Administracin, Ed. Diana, 1ra Edicin, Mxico, Pag. 86-89
54
Organigrama Circular Organigrama Escalar
5.1.3. Principios
Los principios son las bases para sacar adelante una empresa, desde el cmo se inicia hasta
el cmo se maneja o controla.
Los principios que deben observarse durante todas las etapas del proceso de organizacin
son los siguientes:
55
5.1.4. Factores de control

Tabla 4 Principios (Fuente: MUNCH, Lourdes, Administracin; Gestin organizacional, enfoques y proceso administrativo, Editorial
PEARSON, Mxico,
Al momento de aplicar el control, se deben considerar 4 factores, ya que con ellos se

1990, pp.76).
conjuntan ciertas maneras de controlar la empresa y eso la hace mejor.

Los 4 factores son:
Tradicional: Administracin, cientfica, emprica, proceso, estructural, sistemas,
humano relacionista.
Autocontrol: Administracin por objetivos, calidad total, administracin participativa,
excelencia.
Explcito: -Medios formales de control:
56
Escritos, registros, mtodos, sistemas, reportes, etctera.
Implcito: Medios no formales de control:
Provenientes de la cultura, las tradiciones, la presin social, los grupos informales,
etctera."42
Esos son los factores de control a considerar.
5.2 Procesos de Control
5.2.1 Estndares, Indicadores e ndices

Son por as decirlo, la meta propuesta a partir de la cual se medira el desempeo de la
empresa, es decir, a partir de donde se van a medir los resultados.
Identificar lo realizado de tal manera que no solo se mida, sino que tambin se avalu lo
debido, enfocndose a todos los niveles de la empresa. Se debe emplear medidas para
evaluar las funciones y actividades, tanto actuales como futuras, asegurndose de que tales
medidas sean efectivas.43
5.2.2 Medicin de Resultados

La medicin de resultados es concluir si los resultados fueron positivos o negativos a partir
de los estandares e indicadores.
Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de
medida, que deben de definirse de acuerdo con los estndares. Los modelos administrativos,
de acurdo con sus caractersticas propias, pueden ser cuantitativos (si son susceptibles de
medirse en unidades numricas) o cualitativos (cuando se establecen subjetivamente y los
aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades).
Para llevar a cabo su funcin, se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por
tanto, la efectividad del proceso de control depende directamente de la informacin recibida,
misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el
desempeo que intenta medir), con unidades de medida apropiada, y fluida (que se canalice
por los adecuados canales de comunicacin). 43
42Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 2da Ed. Trillas, Mxico, reimp. 2006,
pp 173
57
5.2.3 Comparacin
En este paso se compara el funcionamiento actual de las actividades a controlar, con el
patrn o estndar previamente establecido.
Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el
control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o patrn, con esto se evala
el funcionamiento.
Cuando existe alguna diferencia entre ambos, suelen requerirse criterios para establecer la
importancia de la diferencia. Es inadecuado figar una variacin rgida absoluta o incluso un
intervalo de lo que se considere satisfactorio. Las desviaciones de la norma que sean
relativamente pequeas ameritan la aprobacin del funcionamiento de algunas actividades,
en tanto que en otros casos, una ligera desviacin puede ser grave. El funcionario del control
debe en consecuencia analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida para el
proceso de control.
En trminos generales, la comparacin de lo hecho con las normas para ver si difieren,
deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar de trabajo, puesn esto facilita la inspeccin
y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el resultado, de que las perdidas sean
mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal para determinar la importancia de
alguna desviacin, puede ser necesaria cierta demora para obtener la informacin de control
para la autoridad encargada de la decisin. 43
5.2.4 Correccin
Es el enderezar el camino a partir de los resultados no favorables para la empresa.
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo. No obstante antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Siguiendo con el ejemplo en la baja de
ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de
incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de
una mala calidad en el producto o de una publicidad pobre 44
58
5.2.5 Retroalimentacin
Es ajustar o actualizar la informacin obtenida en la empresa a la actualidad de la empresa.
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de ella, la informacin obtenida se ajusta
al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de informacin, depende el grado
y rapidez con que se retroalimente el sistema 43
5.3 Tipos de Control en reas Funcionales

Tradicional: Administracin cientfica, emprica, proceso, estructural, sistemas,
humano relacionista.
Autocontrol: Administracin por objetivos, calidad total, administracin participativa,
excelencia.
Explcito: Medios formales de control; escritos, registros, mtodos, sistemas,
reportes, etctera.
Implcito: Medios no formales de control; provenientes de la cultura, las tradiciones, la
presin social, los grupos informales, etctera. 43
5.4 Tcnicas de Control
5.4.1 Control Interno

Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organizacin; sus propsitos bsicos son:
a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los archivos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin
financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes,
43 Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 2da Ed. Trillas, Mxico, reimp. 2006,
pp 173-174
59
sino a optimizar el(UPIICSA)
manejo deEquipo:
todos 6los recursos
Secuencia: 1IV16de la disminucin de desperdicios,
a travs
aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas,
comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin
contra perdidas, etc.44
5.4.2 Sistemas de Informacin

Sistema, automatizado o manual, que engloba a personas, mquinas y/o mtodos
organizados para recopilar, procesar, transmitir datos que representan informacin. 45
Todo esto nos da a entender que es una infraestructura, organizacin, que utiliza personal y
componentes para la recopilacin, procesamiento, almacenamiento, transmisin,
visualizacin, diseminacin y organizacin de informacin.
Utilidad de los sistemas de informacin:
Gestin de los recursos de una empresa.- Los sistemas de informacin sirven de apoyo en la
realizacin de las actividades propias de una empresa:
Comunicacin
Intranets/extranets, VANs (value-added networks).
Resolucin de problemas
DSSs (decision support systems), KBS (knowledge-based systems).
Factores que favorecen el desarrollo de sistemas de informacin
Complejidad de los sistemas actuales (p.ej. competencia).
Capacidad de los ordenadores.
Ventajas
Econmicas (ahorro de costes, aumento de productividad).
No econmicas (valor percibido).
5.4.3 Cuantitativas
Cuantitativo como su nombre lo dice se refiere solo a valores numricos, en este caso se
enfoca en aspectos medibles de la empresa.
44Lourdes Munch, Fundamentos de la Administracin, 2da, Edicin Mxico: Trillas 1997, Pg. 194 y 195
45Raymond McLeod Jr., 2000, Sistemas de Informacin Gerencial, Ed. Prentice Hall, 7ma Edicin, Estados
Unidos, Pg. 7.
60
Los aspectos no(UPIICSA)
mediblesEquipo:
dentro 6del control
Secuencia:
se le1IV16
llaman as, ya que no tienen un valor
definido, algunos mtodos de control a nivel cuantitativo son:
La Matriz de Resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles
resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en
diferentes circunstancias.
rboles de Decisin: Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o
satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto
incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado
del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de
demanda como de costo.
Programacin Lineal: Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas
administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para
evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos
determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo.
Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.
El Sistema de Inventarios: Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos
enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin l.
Teora de Colas: Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de
aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las
demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son
extremadamente variadas.
Teora de Redes: Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en
los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert (tcnica
de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta crtica) pert/ costo y programacin con
limitacin de recursos.
Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de
proyectos grandes y complejos.
La Programacin Entera: El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la
programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde
las respuestas deben hallarse en nmeros enteros.
La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del
proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema.
61
El Anlisis de (UPIICSA)LeEquipo:
Jrkov: permite6 a uno
Secuencia:
predecir1IV16
los cambios con el tiempo cuando la
informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida. 46
5.4.4 Cualitativo
Lo cualitativo se basa contrario a lo cuantitativo, en cosas no medibles en este caso de la
empresa.
La aplicacin de mtodos cualitativos para resolver problemas requiere un enfoque
sistemtico, porque las tres funciones primarias: resolucin, control de soluciones e
identificacin y anticipo de problemas junto con la funcin de apoyo de la informacin, son
interdependientes.
Lo que se requiere para vigilar y controlar la solucin de un problema tiene dos propsitos:
hacer que suceda algo que de otro modo NO pasara o evitar que suceda algo que de otra
manera s sucedera.
Cuando se construye un modelo matemtico cuyos smbolos no significan nmeros se
conoce como modelo cualitativo. Estos modelos cualitativos se utilizan cada vez ms,
debido, principalmente, al cambio en la manera de organizar la informacin cualitativa (difcil
de medir) como a la sistematizacin que mejora el uso de los modelos cualitativos.
Para llevar a cabo una eficiente aplicacin de los mtodos cualitativos de la administracin
de operaciones se necesita disponer de la informacin adecuada en el momento oportuno. 47
CASO ESTUDIO
Taco Mexicano
Contexto
Escogimos de proyecto crear una empresa en el sector alimenticio, crear un restaurante de
tacos, la idea es encontrar un local disponible cerca de reas empresariales, industriales o
escolares ya que el nmero de personas que se alimentan en puestos en donde se exponen
al aire libre a una carne de procedencia desconocida he inclusive a las molestias de comer
46Raymond McLeod Jr., 2000, Sistemas de Informacin Gerencial, Ed. Prentice Hall, 7ma Edicin, Estados
Unidos, Pg. 7.
47 Buffa S. Elwood. 1970. Administracin y direccin de la produccin, Limusa, Mxico.

Pg. 87
62
parado y con la (UPIICSA) Equipo:
contaminacin 6 y auditiva
del aire Secuencia:
que1IV16
hay en la ciudad es bastante solo por el
hecho de ahorrarse un dinero prefieren exponerse a estar circunstancias, es por eso que
queremos ofrecer un servicio que sea de primera con precios competitivos para que la gente
nos de su preferencia, nosotros ofrecemos a parte de limpieza, buen trato y rapidez en el
servicio ya que muchos oficinistas no se permiten ir a un restaurante por el poco tiempo que
tienen, aparte de todo eso ofrecemos un servicio a domicilio eficaz y confiable para llevar
nuestro producto hasta las personas que no se pueden dar el tiempo de salir a comer o que
su tiempo de comida lo emplean en otras actividades personales.
Misin
Aportar la mejor calidad a nuestros tacos, la limpieza que no podras encontrar en un puesto
comn de la calle en nuestras instalaciones, manteniendo una calidad en sabor por la que la
gente frecuenta tanto los lugares callejeros, nuestro personal capacitado para brindar un
servicio que no encuentras en cualquier lado brindando servicios en tiempos, para acelerar el
servicio de la forma ms eficaz.
Visin
Ser la empresa nmero uno en el mbito de los tacos, llevar nuestra franquicia a nivel
nacional conservando nuestra calidad sin que el crecimiento afecte el nombre que queremos
crear.
63
Logo
Producto Competitivo
Para que nuestra empresa sobresalga de la competencia decidimos poner en el mercado el
producto de comida llamado Taco Gigante, el cual ser nuestro producto estrella.
Este Taco Gigante ser totalmente personalizado, es decir, que el cliente elegir el
contenido de este (tipo de carne, condimentos, etc.), este taco se har con tortilla hecha a
mano para que este no se rompa.
Propsitos
Satisfacer el hambre de nuestros clientes con un servicio de calidad.
Tener empleados comprometidos con la empresa para el mejoramiento de esta.
Hacer que nuestros clientes se sientan seguros dentro de nuestras instalaciones.
Premisas
No conseguir el financiamiento otorgado por el gobierno (no cumplir los requisitos
establecidos).
No conseguir un establecimiento fijo en donde se pueda laborar.
No obtener los permisos necesarios para poder establecer nuestra empresa.

64
Estrategias
Tener un precio competitivo.
Poner en prctica nuestra innovacin (Taco Gigante).
Repartir publicidad (folletos, anuncios, etc.).
Promociones de acuerdo a eventos (deportivos, culturales, etc.).
Concursos y Competencias.
Programas
1. En un plazo no mayor a 3 meses se conseguir el financiamiento.
2. Una vez conseguido el financiamiento se conseguir el local en un tiempo mximo de

3 meses.
3. Ya obtenido el local en 2 meses se conseguir toda la materia prima al igual que los
utensilios necesarios (cocina, mesas, platos, etc.) para transformarla en nuestro
producto final (tacos).
4. Obtenido todo esto en un plazo mximo de 1 ao se conseguirn empleados para que

la empresa siga funcionando adecuadamente.
Presupuestos
El presupuesto con el que se contara ser otorgado por la asociacin que compre nuestra
idea, el valor mnimo con el que podemos empezar es de $20,000 mxn. los cuales de
distribuirn de la siguiente manera:
$5,000 plancha para tacos.
$8,000 renta del local.
$3,000 accesorios (mesas, platos, etc.).
$4,000 materia prima (carne, tortillas, gas, etc.).
65
Polticas
Producir alimentos inocuos y garantizar sus estndares de calidad.
Tener un trato amable hacia el cliente.
El cliente siempre tiene la razn.
Reglas
Bienvenida afectuosa.- Las anfitrionas y otros miembros del personal del frente de la
casa deben saludar cordialmente a cada cliente, incluso si piden una mesa para uno.
Interaccin profesional con los colegas empleados.- Los empleados deben

comportarse de una manera que no perturbe el funcionamiento del restaurante.
Lidiando con las quejas de los clientes.- No importa cunto te esfuerces para
prevenirlos, un cliente tendr una queja en algn momento. Cuando esto sucede, el
empleado debe tratar de adaptarse a cualquier peticin razonable del cliente.
Normas de la cocina.- Los cocineros y sus ayudantes deben comportarse de tal

manera que tanto el cliente como el empresario estn felices. La cocina debe estar
limpia en todo momento y debe cumplir con todas las normas de seguridad
alimentaria, incluso durante los servicios ocupados.
Tipo de Organizacin
Privada
Slogan
Taco sabroso, el menos grasoso.
Valores
Los valores que nuestra empresa manejar son:
66
Calidad.- Mxima calidad y seguridad en los productos que se verifica a lo largo de
todas las fases de produccin y seleccin de productos, desde los ingredientes hasta
la preparacin en el restaurante.
Servicio.- El cliente es siempre lo ms importante y el objetivo es conseguir en todo

momento el 100% de su satisfaccin. La rapidez en el servicio, el trato amable y
personal y la constante adaptacin a los gustos del cliente son los medios para
conseguirlo.
Limpieza.- Prestar una atencin permanente a la limpieza e higiene de nuestras

instalaciones.
Valor.- Es el concepto equivalente de la mejor relacin calidad-precio.
Objetivos
Ofrecer la mejor atencin a nuestros clientes de forma atenta y confiable.
Darle importancia a cada uno de nuestros clientes pues de ellos depende nuestro
xito.
Crear programas de oferta donde podamos involucrar a nuestros clientes cautivos.
Dar los mejores precios y ms adecuados para nuestros platos.
Funciones Administrativas
Tcnica.- Preparar tacos.
Comercial.- Compra de la materia prima para posteriormente transformarla y vender

nuestro producto final (tacos).
Financiera.- Obtener apoyo gubernamental que cubra las inversiones necesarias.
Seguridad.- Tener un monitoreo total del local mientras se da el servicio

correspondiente.
Contabilidad.- Tener un control de ingresos, egresos y merma.

67
Administracin.- Distribuir equitativamente las reas y tareas segn las habilidades y
capacidades individuales.
Organigrama
Lineo Funcional:
Produc
Directivos
Generales
(Integrates del
Equipo #6)
Recursos
Produccion Mercadotecnia Humanos
Financiera
(Brandon (Humberto (Eduardo
(Ricardo H.)
Jimnez) Ovando) Medrano y
Francisco Castro)
cin.- Tener un conteo sobre lo producido (tacos realizados). Al igual que visualizar y analizar
que tanto se consume y cual producto es el ms solicitado por los clientes.
Mercadotecnia.- Realizar propaganda sobre la empresa. Se le dar una propaganda a la

empresa por medio de folletos y recomendaciones de nuestros clientes.
Financiera.- Tener un historial de egresos e ingresos de la empresa. Al igual que repartir los
gastos (compra de materia prima, renta del local, etc.)
Recursos Humanos.- Capacitacin y contratacin de gente para laborar en la empresa. Aqu

se har un examen de actitud a nuestros aspirantes para verificar si son contratados.
Diagrama de Flujo
Solicitar Prstamo a una

Institucin De Apoyo a
Emprendedores. 68
Conseguir un
No Si establecimiento para poner
en marcha el proyecto.
Se obtuvo
el prstamo?
No
Se obtuvo el
establecimiento?
Si
Realizar la distribucin del

financiamiento (materia
prima, renta, etc.).
Contratar personal y darles

una capacitacin.
Obtener una rentabilidad

en ingresos-egresos.
69
Instituciones en Apoyo a Emprendedores
Centro de Incubacin de Empresas de Base Tecnolgica (CIEBT).- Es la incubadora del
Instituto Politcnico Nacional, y se encarga de promover y estimular la creacin y el
desarrollo de empresas altamente responsables y de gran impacto a la sociedad. Este
organismo brinda apoyo de pre-incubacin, incubacin y post-incubacin, cubriendo todas
las etapas que llevan de una idea de negocio a una empresa en constante mejora.
http://www.ciebt.ipn.mx/Paginas/Inicio.aspx (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Endeavor.- Organismo internacional que apoya a empresas muy selectas, con alto potencial
de crecimiento y elevado impacto econmico y social. Un requisito para participar en el
proceso de seleccin es tener un nivel mnimo de ventas de 200,000 dlares anuales.
http://www.endeavor.org.mx/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Fondo de Jvenes empresarios de las Amricas (YABT).- Organismo sin fines de lucro y
alcance mundial que impulsa la cultura emprendedora en los pases americanos con el fin de
combatir la pobreza entre los jvenes. Organiza talleres, lanza desafos empresariales y
premia las mejores iniciativas.
http://www.yabt.net/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Sistema Nacional de Mentores.- Es un modelo de acompaamiento empresarial,

encargado de vincular a los objetivos y empresarios exitosos, para transferir sus
conocimientos de negocios a los jvenes emprendedores. Organiza cursos y talleres y brinda
asesoras personalizadas. Este sistema fue creado con el apoyo de la Secretara de
Economa. Adems de recibir asesora, con el tiempo, los jvenes emprendedores se pueden
volver mentores a su vez.
http://www.snmentores.com/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
70
Fundacin E.- (UPIICSA) intermedio
Organismo Equipo: 6 coordinador
Secuencia:del1IV16
Sistema Nacional de Incubadoras de
Empresas, que tiene el fin de facilitar el acceso al Fondo PYME, transparentar los procesos,
agilizar la entrega de subsidios federales y brindar una medicin de impacto en el marco de
los procedimientos y reglas de operacin del fondo.
http://www.fundacione.org/mx/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Fondo PyME.- Este instrumento del gobierno federal est pensando para allegar recursos
econmicos a empresas de todo tamao. Dirigido a jvenes emprendedores destaca el
programa Capital Semilla pensado para otorgar apoyo financiero a los proyectos viables de
emprendedores, para la formacin y arranque de nuevos negocios egresados de las
incubadoras reconocidas por el Sistema Nacional de Incubacin. Tambin se encuentra el
programa Emprendedores mediante el cual se difunde la cultura empresarial y se forman los
proyectos que ms tarde podran acceder a crditos mediante Capital Semilla.
http://www.fondopyme.gob.mx/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Programa de Emprendedores CONACYT-NAFIN.- Instrumento que facilita recursos y

permite acceder a capital con otros inversionistas, para desarrollar y consolidar negocios de
alto valor agregado. Brinda tambin asesora tecnolgica, financiera y legal para fortalecer la
posicin competitiva en el largo plazo.
http://www.conacyt.gob.mx/Paginas/InicioNueva.aspx (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Mercado Interno MX.- Plataforma de redes sociales creada por la Secretara de Economa
que tiene el objetivo de ayudar a los empresarios a crear una red de conexiones estratgicas.
Todos los que participan estn en la red social para ofrecer y buscar oportunidades de
negocio. Sin duda, una gran idea.
http://www.mercadointerno.mx/social/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
Asociacin Mexicana de Franquicias.- Organizacin que agrupa a empresas

franquiciantes mexicanas para divulgar informacin sobre esta excelente modalidad de
negocio. Ofrece cursos, eventos e informacin sobre el concepto de franquicia y las mejores
marcas franquiciantes, de acuerdo al presupuesto del emprendedor.
http://franquiciasdemexico.org/ (Fecha de Consulta: 10/10/2016)
71
BIBLIOGRAFA
Cesar Amaru, Antonio. Fundamentos de Administracin, teora general y procesos

administrativos. Primera Edicin.Mexico.2009.
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Tutorial para administracin bsica.

Primera Edicin. Mxico. 2003.
Lazzati Eduardo, 1997, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, 3ra Edicin,

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Barajas Medina Jorge, 1980, Apuntes de Administracin II, Editorial ---, 2da Edicin,
Mxico.
Cesar Amaru, Antonio. Fundamentos de Administracin, teora general y procesos

administrativos, Primera Edicin, Mxico 2009.
Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico:
McGraw - Hill Interamericana de Mxico.
Ramirez Cavassa Cesar, Eds 1993, Administracin industrial: alternativa para la

gerencia tcnica, Ed Limusa, Mxico.
Amaru Maximiano Antonio Cesar, Eds 2009, Fundamentos de la administracin: teora

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Mnch Galindo Lourdes; Garca Martinez Jos, Eds 1982, Fundamentos De La

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P. Robins, Stephen Y Coulter Mary, Administracin, 10a Ed. Prentis-Hall, Mxico.
Administracin. Stephen P. Robbins, San Diego University
72

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1 Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas

(UPIICSA) Equipo: 6 Secuencia: 1IV16

Castro Torres Luis Francisco

Materia: Administracin Integral

Profesor/a: Ferrer Mendoza Elizabeth

1.1 ASPECTOS BSICOS 8

1.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y SU IMPORTANCIA 8

1.2 UBICACIN DISCIPLINAR DE LA ADMINISTRACIN 11

1.3 TIPOS DE ADMINISTRACIN 12

1.3.1 ADMINISTRACIN PBLICA (CENTRALIZADA Y PARAESTATAL) 12

1.4 EVOLUCIN DEL ENFOQUE ADMINISTRATIVO 14

1.5 LAS ORGANIZACIONES 16

1.5.1 DEFINICIN DE ORGANIZACIN 16

1.6 REAS FUNCIONALES 20

2.1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN 22

2.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN 22

2.2 LA FUNCIN DEL REA DE PLANEACIN 24

2.3 ROL DEL PLANEADOR 24

2.3.1 TIPOS DE PLANEACIN POR DU NIVEL Y TIEMPO 24

2.4 PROCESO DE PLANEACIN 25

2.4.1 MISIN Y VISIN 25

3.1 FUNDAMENTACIN DE LA ORGANIZACIN 28

3.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 28

3.2 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL 29

3.3 PROCESO DE ORGANIZACIN 30

3.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO 30

3.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGNICAS O TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

3.5 ASPECTOS ESTRUCTURALES 35

3.5.1 NIVELES ORGANIZACIONALES 35

3.6 TCNICAS DE ORGANIZACIN 36

4.1 FUNDAMENTACIN DE LA DIRECCIN 40

4.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 40

4.2 EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL EN EL PROCESO DE DIRECCIN

4.3 COMPETENCIAS DIRECTIVAS 42

4.4 DISCIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA DIRECCIN 43

4.5 PROCESO DE DIRECCIN 44

4.5.1 PROCESO DE LA INTEGRACIN CAPITAL HUMANO 44

5.1 FUNDAMENTOS DEL CONTROL PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIN 52

5.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 52

5.2 PROCESOS DE CONTROL 56

5.2.1 ESTNDARES, INDICADORES E NDICES 56

5.3 TIPOS DE CONTROL EN REAS FUNCIONALES 58

5.4 TCNICAS DE CONTROL 59

5.4.1 CONTROL INTERNO 59

1. Sustentabilidad y sus reas (Pgs. 18-19).

2. Tipos de Planeacin (Pg. 21).

3. Conceptos de la Direccin (Pg. 37).

4. Principios (Pg. 52).

1.1 Aspectos Bsicos

La administracin es bsica en la industria ya que sin esta no se podra llevar un control de

1.1.1 Concepto de Administracin y su Importancia

1.1.2 Caractersticas de la Administracin y su Relacin con Otras

1.1.3 Procesos Administrativos

1.2 Ubicacin Disciplinar de la Administracin

Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,

Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y

1.3 Tipos de Administracin

1.3.1 Administracin Pblica (Centralizada y Paraestatal)

1.3.2 Administracin Privada

1.3.3 Administracin Mixta

1.3.4 Administracin Internacional

1.4 Evolucin del Enfoque Administrativo

1.5 Las Organizaciones

1.6 reas Funcionales