TREINAMENTO COMO FERRAMENTA

ESTRATGICA PARA O
DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO
Alessandra Teixeira Tefilo
lessandra.pirai@aloes.com.br
FASF

Suzimar Teixeira Tefilo

suziestreladalva@yahoo.com.br
FASF

Rhanica Evelise Toledo Coutinho

profarhanica@gmail.com
FASF

Marcus Vincius Barbosa

marcus.barbosa@ig.com.br
FASF

Salete Leone Ferreira

salete_leone@yahoo.com.br
UniFOA

Resumo:O mundo est cada vez mais competitivo onde o mercado se encontra em uma metamorfose
constante ocasionando mudanas no mundo dos negcios. A cada dia surgem novos mtodos,
ferramentas e processos, como tambm novas tecnologias. Com isso, as corporaes precisam estar
preparadas para se manterem nesse meio competitivo, se renovando e se reciclando a cada dia, buscando
ferramentas e mtodos adequados capazes de auxiliar em seu desenvolvimento, onde umas dessas
ferramentas utilizadas pode ser o treinamento. Diante do exposto, o objetivo deste estudo consiste em
verificar se atravs do treinamento podem-se desenvolver melhorias no processo corporativo, assim
como tambm apurar qual a importncia do treinamento para a capacitao do corpo funcional de uma
organizao, bem como suas vantagens competitivas atravs do treinamento. Sendo assim, neste estudo
foi realizada uma pesquisa terica a partir de reviso bibliogrfica e em seguida um processo de seleo
de Estudo de Caso j existente na internet da Empresa Correios, empresa que desde o incio dos servios
postais at os dias atuais assumiu postura de elo, no qual aproxima s pessoas a uma organizao de
respeito. A partir da anlise do estudo de caso percebeu-se que investir em qualificao da mo de obra
por meio de treinamento representa um aspecto positivo para o desenvolvimento das empresas e de seus
colaboradores, fortalecendo as organizaes no cenrio mercadolgico atual, onde as empresas se voltam
para transformaes: globais, econmicas, sustentveis, onde as pessoas, os clientes e a tecnologia vivem
em constantes transformaes e por meio do treinamento as empresas tendem a acompanhar essas
mudanas. Especificamente na rea de Recursos Humanos so internas as mudanas, onde predominam
como fator primordial o capital humano e intelectual, sendo o treinamento um instrumento de
desenvolvimento contnuo.

Palavras Chave: Treinamento - Estratgia - Treinamento - Vantagem Competitiva -

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1 - INTRODUO

O mundo est cada vez mais competitivo, demonstrando um mercado que se encontra em uma
metamorfose constante com mudanas incessantes nos negcios que a cada dia acarretam na
necessidade de novos mtodos, ferramentas, processos, como tambm novas tecnologias. Vai
permanecer no mercado quem tiver competncia, preparado para essas novas exigncias,
sejam as organizaes ou os indivduos. Com o processo econmico e social globalizao
vem fazendo com que a concorrncia cresa de forma acelerada obrigando as corporaes
reverem seus sistemas e a forma de como so gerenciados. Desse forma, este trabalho visa
estudar o treinamento, uma vez que seu conceito se faz amplo, sendo por diversas vezes
utilizado eventualmente de modo a demonstrar de maneira prtica a forma na qual a
organizao estimula o conhecimento e aprendizado de seus colaboradores. (BOHLANDER e
SNELL, 2010).

De fato o pensamento sobre o planejamento em relao criao de instrumentos bem como

mtodos voltados a treinamento de pessoal, surgiu no comeo do sculo XX (GIL, 2001). E a
partir da evoluo desse conceito que teve seu marco inicial nesse perodo, pode-se constatar
atualmente que para cada clima organizacional existe a necessidade de uma estratgia de
treinamento a ser aplicada (GIL, 2001).
Diante desses entendimentos surge uma reflexo, e a partir dela busca-se entender de que
forma o treinamento poder ser utilizado como ferramenta estratgica para o desenvolvimento
corporativo?
Acredita-se que a literatura nos traga algumas respostas em relao aos os seguintes
pressupostos; seria atravs do treinamento que se d a aquisio do conhecimento, habilidade
e competncias como resultados de formao profissional; em uma corporao capacitao
atravs do treinamento so formas de obteno de resultados positivos; o treinamento oferece
uma srie de vantagens competitivas nas quais contribuem para o crescimento profissional do
indivduo como tambm da organizao.

Diante do exposto nosso objetivo consiste em verificar se atravs do treinamento podem-se

desenvolver melhorias no processo corporativo, assim como tambm apurar qual a
importncia do treinamento para a capacitao do corpo funcional de uma organizao, bem
como suas vantagens competitivas atravs do treinamento.
Para realizao deste trabalho terico far-se- uma reviso bibliogrfica para a fundamentao
terica, seguida de uma pesquisa qualitativa feita atravs da releitura de estudo de caso pr-
existente (CRESWELL, 2007), da Empresa Correios.

2 TREINAMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATGICA

2.1 CONCEITOS DE TREINAMENTO

Chiavenato (2009, p. 388), [...] afirma que antes alguns especialistas em Recursos Humanos
consideravam o treinamento como meio para adequar cada pessoa ao seu cargo, e com isso,
desenvolver a fora de trabalho na organizao a partir dos cargos ocupados. Na rea de
Recursos Humanos o treinamento consiste no mtodo de desenvolvimento da qualidade para
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capacit-los, aumentando a produtividade do indivduo onde com isso o mesmo ir colaborar
da melhor forma para obteno dos objetivos organizacionais. Ampliar a capacidade
produtiva dos indivduos em suas funes, instigando suas condutas, sendo esta a finalidade
do treinamento.

Para Marras (2009, p.145) [...] o treinamento corresponde a um processo de assimilao da

cultura em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou a sua otimizao no trabalho. O
treinamento representa o meio educativo no qual est concentrado em um tempo determinado,
administrado de modo metdico por meio no qual os indivduos assimilam aptides visando
propsitos j definidos.

De acordo com Chiavenato (2009, p.389), [...] o treinamento o processo educacional

focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as
pessoas aprendem conhecimento, habilidades e competncias em funo de objetivos
definidos.

O treinamento tornou-se indispensvel nas empresas modernas para o alcance dos objetivos
onde se torna essencial adquirir conhecimentos como tambm experincias bsicas para o
desenvolvimento fazendo com que as empresas tenham vantagens sobre os concorrentes. [...]
treinamento consiste no conjunto de mtodo utilizado para transmitir aos colaboradores novos
e antigos as habilidades necessrias para desempenho do trabalho. Dessler (2005, p.140)

Entende-se que treinamento e desenvolvimento so combinaes importantes na quais

aumentam a base de habilidades e desempenho dos funcionrios para obteno do sucesso. De
acordo com Bohlander e Snell (2010, p. 250) O termo treinamento muitas vezes usado de
forma casual a fim de descrever praticamente qualquer esforo da empresa para estimular o
aprendizado de seus membros. Muitos especialistas, entretanto, distinguem entre treinamento
(mais focalizado e orientado para questes concernentes a desempenhar no curto prazo) e
desenvolvimento (mais orientado para ampliar as habilidades dos indivduos para futuras
responsabilidades).

O conceito de treinamento se faz amplo, sendo por diversas vezes utilizado eventualmente de
modo a demonstrar de maneira prtica a forma na qual a organizao estimula o
conhecimento e aprendizado de seus colaboradores, vrios profissionais, porm, diferem
treinamento de desenvolvimento, pois de acordo com eles um busca resultados imediatos, o
individuo treinado para executar suas atividades em curto prazo de maneira rpida e eficaz
em quanto o desenvolvimento prepara o individuo da melhor forma visando o crescimento
profissional sua habilidade e desempenho para o futuro, porm ambos preparam o colaborador
para que tenham resultados positivos, produtividade elevada, otimizao da mo de obra,
qualidade nos produtos e servios visando melhoria continua a competitividade do mercado
obtendo com isso o sucesso da organizao.

2.2 - HISTRICOS E EVOLUES DE TREINAMENTO

Baseado em Correra e Silva (2008, p. 3), no qual relatam que as prticas de treinamento e
desenvolvimento nas empresas passam por um processo de evoluo no decorrer da histria,
saindo de uma abordagem mecnica e tcnica operacional para uma abordagem sistmica,
direcionada para a prtica estratgica e transformadora, investindo em desenvolvimento para
permanncia e conquista no recente mercado competitivo.
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A evoluo do treinamento vem ocorrendo desde a origem do taylorismo at hoje, onde se

evidencia que vrias transformaes como tambm inovaes foram ocorrendo nas ltimas
pocas no que diz respeito s tcnicas administrativas de recursos humanos, principalmente
com desenvolvimento de mtodos e tcnicas para treinamento. Essas mudanas, ou seja,
fases alvejam condies positivas as empresas que buscam competividade. De acordo com
Pontual (1994, p. 22), [...] o treinamento passou por cinco fases que nas quais se referem
estratgia existente e o futuro do treinamento.

As fases apontadas por Pontual so: 1 fase Subdesenvolvimento; (completa utilizao da mo

de obra, incio da capacitao da mo de obra de acordo com a demanda, a procura da mo de
obra profissional); 2 fase Em desenvolvimento (padronizao de mo de obra e trabalho,
estudo de tempos e movimentos, padronizao do trabalho e avaliao de desempenho, o
fortalecimento do treinamento em relao mo de obra, instruo de treinamento, formao
profissional e fortalecimento da base institucional), 3 fase Aps o inicio da industrializao
avanada (responsabilidade social interna, planejamento de negcio atravs da mo de obra,
avaliao da mo de obra e nfase na eficincia e mobilidade interna); 4 fase Industrializao
avanada (formular planos de negcios h longo prazo para atendimento social, planejamento
e desenvolvimento de RH, desenvolvimento da potencialidade da mo de obra para a futura
fora de trabalho, educao por meio das cincias do comportamento para fortalecer o
desenvolvimento gerencial, benefcios diretos e promoo do bem estar) e 5 fase Ps-
Industrializao (acelerao da inovao gerencial, promoo do desenvolvimento
organizacional e patrocnio de seminrios de desenvolvimento gerencial).
As etapas do treinamento como tambm suas tendncias projetadas no decorre do tempo
apresentadas nas cinco fases demonstram as necessidades de treinamentos bem como a
importncia da capacitao e desenvolvimento da mo de obra. O treinamento passa a ofertar
ao indivduo oportunidades de crescimento e a organizao ser competitiva no mercado
adquirindo capital intelectual, da mesma forma que o indivduo em sua existncia est
submetido aprendizagem as organizaes se submetem ao mesmo processo, isto , esto
condicionadas a aprenderem. Segundo Pontual (1994, p. 22) [...] primordial verificar, em
uma regio geoeconmica, em certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou
fases do modelo analisado que predominam como indicadores de necessidades de
treinamento, as quais so tambm indicadores do comportamento administrativo que poder
caracterizar a cultura na qual as necessidades especficas vo ser consideradas.

Torna-se evidente conforme o relato do autor a dificuldade de se projetar a evoluo do

treinamento nas empresas conforme os parmetros normais de desenvolvimento, ou seja,
comparados classificao cronolgica exposta por Pontual. As necessidades de treinamento
assim que surgi, devem ser selecionadas as condies tcnicas como tambm tecnolgicas em
conformidade com os aspectos e requisitos de desenvolvimento das empresas.

Com base em Prazeres (2005, p. 49), onde relata que, a inpcia dos colaboradores para atuar
em uma organizao fabril caracterizou-se no sculo XVIII como um empecilho irrefragvel a
eficincia, no qual se presumiu j no comeo da Era Industrial a relevncia para se aplicar
mais, ou seja, investir na qualificao de profissionais.

O cuidado que naquele tempo onde se dedicava a aptido profissional no qual foi aprimorada
pelo expressivo aumento do trabalho especializado a partir de 1880. A fim de suprir a essa
recente novidade, deu-se inicio aos mtodos do treinamento. De acordo com Boog (1994,
p.17), [...] o treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel
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generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de
resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica.

De fato o pensamento sobre o planejamento em relao criao de instrumentos bem como

mtodos voltados a treinamento de pessoal, surgiu no comeo do sculo XX, devido
ingerncia da Escola Clssica de Administrao. O propsito evidente desses instrumentos
tinha como razo de aprontar os colaboradores a alcanar a excelncia de seus resultados. Gil
(2001, p. 119) aponta que na verdade [...] a preocupao com o desenvolvimento de
programas voltados ao treinamento de pessoal vem desde incio de sculo XX, graas
influncia da Escola Clssica de Administrao. O objetivo expresso desses programas era o
de preparar os indivduos para atingir o mais alto grau de produtividade possvel.

A boa convivncia entre os indivduos no ambiente de trabalho, no significa simplesmente

recepcionar ou ser apenas cordial. Consiste em antecipar-se s necessidades de forma a
interagir com o meio buscando melhorar o ambiente, a interao do indivduo em seu espao
de trabalho, essa questo tambm era um dos fatores preocupantes nas dcadas passadas. Cada
indivduo possui diferentes princpios bem como propsitos, seu modo de agir ou pensar
independe do outro, mas suas aes, reaes no meio organizacional tem que ser a melhor
possvel, buscando viver harmonicamente, tendo comprometimento e cumplicidade. Tal
necessidade fez com que o treinamento nas organizaes comea-se a atingir tambm o
contexto psicossocial dos indivduos, os mtodos de treinamento, no s destina-se a habilitar
os colaboradores a desenvolverem as atividades, mas tambm a inserir os propsitos
envolvidos na relao interpessoal buscando com isso a interao com a organizao.
Segundo Gil (2001, p. 119) Com o advento da Escola das Relaes Humanas, o treinamento
nas empresas passou a abranger tambm os aspectos psicossociais dos indivduos. Dessa
forma, os programas de treinamento, alm de visarem capacitar os trabalhadores para o
desempenho de tarefas, passaram a incluir tambm objetivos voltados ao relacionamento
interpessoal e sua integrao organizao.

Nesse contexto, se apresenta a importncia de treinamento eficaz, que agregue valor ao

indivduo preparando-o para ser mais tolervel as mudanas, oportunizando uma comunicao
clara e um relacionamento com o meio mais harmnico. As empresas preocupadas com a
evoluo assustadora nos tempos atuais buscam ferramentas estratgicas dentro da
organizao para manter-se no mercado competitivo como tambm para desenvolver-se
adquirindo qualidade em sua mo de obra, produtos e servios. O treinamento ganha destaque
no decorrer dos anos passando a ser um diferencial entre as corporaes no desenvolvimento
da qualidade, tendo em vista os benefcios como tambm os resultados satisfatrios que se
obtm.

2.3 - ESTRATGIAS DE TREINAMENTO

Primeiramente cabe salientar origem da palavra estratgia que vem do grego strategos que
quer dizer chefe do exrcito, que de acordo com o Dicionrio Michaelis, significa arte de
conceber operaes de guerra em planos de conjunto. Segundo Quinn (2001, p. 19), este
vocbulo foi utilizando por longos anos pelos militares, quando queriam explanar o rumo a
seguir para guerra, alvejando a vitria dos militares.

Com os anos, a palavra estratgia passou a ter uso comum, passando a significar a arte de
aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos especficos. De acordo com
Gil (2001, p. 136-137) [...] so vrias as estratgias de treinamento disponveis, onde para ele
as mais importantes so: exposio, consiste em uma preleo verbal dos instrutores tem
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como finalidade transmitir o conhecimento aos treinandos; discusso em grupo favorece a
reflexo a cerca de conhecimento obtidos atravs da leitura ou exposio; demonstrao para
ensinamento de habilidades manuais ou processos de rotina; estudo de caso depende de uma
apresentao de fatos ou resumos narrativos de situaes ocorridas em organizaes tendo em
vista sua anlise pelos treinandos; dramatizao representao de situaes de uma maneira
simulada; jogos atividades espontneas realizadas por mais de uma pessoa, onde dirigida por
critrios de perda ou ganho; leituras estratgia mais usada para transmitir informaes nos
programas de treinamento; instruo programada estratgia que consiste na apresentao
aos treinandos de partes de informaes na qual necessita de respostas certas a determinadas
perguntas para poder dar sequncia a leitura do texto.

Para cada clima organizacional como tambm as necessidades existe uma estratgia de
treinamento a ser aplicada, cabe os gestores ou setores responsveis avaliar qual a melhor
forma a ser utilizada.

3- OBTENO DE RESULTADOS POR MEIO DE TREINAMENTO

3.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO

O treinamento tem por objetivo capacitar os indivduos a desempenhar de forma rpida as

vrias atividades pertinentes funo ocupada, favorecer chances para constante crescimento
individual, no somente na atual funo, mas em diversas outras funes com elevado grau de
complexidade. Modificar o costume dos indivduos consiste em conceder um ambiente
agradvel no meio deles ou para acrescentar-lhes estmulos tornando-os sensveis aos novos
mtodos de gerenciamento. Para Chiavenato (2009, p. 390) Os principais objetivos do
treinamento so: 1 Prepara as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo; 2.
Proporcionar oportunidades para contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas; 3. Mudar a atitude
das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a
motivao e torna-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto.

O treinamento visa o crescimento, bem como o desenvolvimento do indivduo

proporcionando-lhes oportunidades e tornando-os tolerveis as mudanas. Para Carvalho,
Nascimento e Serafim (2012, p. 186), [...] os objetivos de capacitao refletem as mudanas
econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado em que a empresa atua, exigindo a efetivao
de planos de formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados.

O treinamento, no entanto consiste na atividade responsvel que se destina a transmitir o

conhecimento tendo como objetivo alcanar a eficincia, desenvolvendo as habilidades
alvejando o crescimento no aspecto profissional bem como o cultural do individuo como
tambm da organizao no que diz respeito aquisio e manuteno de uma mo de obra
qualificada mais apta para compreender e superar os desafios. Para Marras (2009, p. 148), o
treinamento distingue-se em dois tipos de objetivos; o especfico e o genrico. Entre os
objetivos especficos mais relevantes, destacam-se:

Tabela 1: Objetivos especficos do T&D

Formao profissional Atingir um grau adequado de capacidade laboral para

determinada profisso, passando adiante todos os
conhecimentos e prticas especficas imprescindveis
ao desempenho da funo.
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Especializao Proporcionar ao treinando uma rea de conhecimento
ou prtica especfica dentro de um campo de trabalho
para otimizar os resultados.
Reciclagem Rever os conceitos, conhecimentos ou prticas de
trabalho com renovao ou atualizao conforme as
necessidades.

De forma equilibrada com prtica, a formao, a especializao como tambm a reciclagem

so fatores importantes para obteno dos objetivos, entretanto se torna ainda mais relevante o
que o individuo faz de prtico para modificar suas atitudes bem como seu comportamento
com o que aprendeu. J entre os objetivos genricos mais importantes, encontram-se:

Tabela 2: Objetivos genricos do T&D, Marras (2009:148).

Aumento direto da produtividade
Aumento direto da qualidade
Incentivo motivacional
Otimizao pessoal e organizacional
Atendimento de exigncias das mudanas
Conforme o treinamento possibilita a realizar aes
mais precisas e corretas, ocorrero melhorias nos
movimentos, tempos de produo, bem como, na
relao entre fatores de produo, insumos e resultados
no trabalho.
A qualidade do trabalho tende a maximizar de acordo
com o conhecimento sobre aquilo que realizado e
tambm de acordo com o grau de responsabilidade que
cabe a cada indivduo no processo produtivo.
Todo ser humano tem como meta ser eficiente e eficaz,
trein-los os oferece essa possibilidade.
pelo treinamento que o indivduo se desenvolve
profissionalmente, trabalhadores, satisfeitos, e
motivados transformam os ambientes das organizaes,
tornando-os adequados para o alcance da excelncia
em termos de desenvolvimento da organizao.
As constantes transformaes ocorridas no decorre dos
anos nas quais as organizaes vm enfrentando, como
mudanas tecnolgicas, de processo, comportamentos
entre outras, nas quais pressiona diretamente o todo o
corpo estrutural da organizao. As organizaes
convencionais utilizam o treinamento como ferramenta
principal para enfrentar e acompanhar os resultados
dessas transformaes que as atingem. J as
organizaes de ponta para a preveno de eventuais
mudanas ocorridos no ambiente fazem o uso do
treinamento.

O treinamento vem sendo compreendido como ferramenta que prepara o individuo a

desempenhar de forma eficaz as tarefas designadas ao cargo que ocupa ou que ir ocupar, com
o treinamento se torna possvel o desenvolvimento da capacidade, bem como, a competncia
dos indivduos tornando-os mais produtivos, criativos e inovadores, com o propsito que
contribuam para o alcance dos objetivos da organizao.

3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO

Para que um treinamento seja bem sucedido se faz necessrio um processo de etapas a ser
seguida para obteno de um resultado positivo. De acordo com Dessler (2009, p.141), [...] o
primeiro passo para o processo de treinamento ser determinar se o treinamento se faz
necessrio ou no, uma das formas abordada por ele o levantamento das necessidades de
treinamento nas quais so; identificar as necessidades especficas dos cargos, analisar o
pblico para garantir de que o programa seja adequado como tambm especificar os objetivos
do treinamento.
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O programa de Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) consiste em um

processo continuo, no qual se deve manter constantemente no ambiente organizacional.
Salienta Marras que: O LNT um programa contnuo, isto , deve estar presente de forma
constante na organizao, exatamente para entender sua demanda elstica. Alm de ser um
programa contnuo, pesquisar necessidades de treinamento tambm uma responsabilidade
compartilhada entre a rea de T&D e todas as demais da empresa. (MARRAS, 2009, p.153)

A anlise inicial feita para conhecer o perfil do colaborador bem como a necessidade da
organizao ser realizada nessa primeira etapa pela rea de T&D (Treinamento e
Desenvolvimento). Para Chiavenato (2009, p. 153), [...] o Levantamento de Necessidades de
Treinamento a primeira etapa do treinamento na qual corresponde ao diagnstico preliminar
do que deve ser feito.

O LNT consiste em um programa incessante dele parte as outras aes necessrias para o
conhecimento como tambm corrigir as carncias existentes na organizao tendo em contra
mo descobrir o que o funcionrio tem a oferecer. De acordo com Marras (2009, p.150), [...]
o processo de treinamento aplicado nas organizaes segue basicamente o seguinte fluxo;
diagnstico, programao, execuo e avaliao:
Figura 1: Etapas do processo de T&D

Fluxo do processo de treinamento

Diagnstico

Programao

Execuo

Avaliao

3.2.1 PRIMEIRA ETAPA: DIAGNSTICO DO TREINAMENTO SOBRE A LUZ DE

MARRAS (2009:150)

O diagnstico da situao nessa primeira etapa onde se faz o levantamento e a anlise que do
subsdio ao plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde basicamente a
duas questes iniciais; quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

3.2.2 SEGUNDA ETAPA: PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

Na viso de Gil (2001, p. 129), [...] planejamento consiste em um processo de

desenvolvimento que se baseia na realidade na qual se tem pelo diagnstico, que visa
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assegurar com a mxima eficcia possvel acarretar aes essenciais para atingir os objetivos
desejados. No entanto a forma de se pensar antes de agir no qual se traa o rumo a seguir da
melhor maneira para o alcance do objetivo proposto se dar pelo planejamento. De acordo com
Chiavenato (2009, p. 399), [...] o LNT deve fornecer as seguintes informaes para que seja
traado a programao de treinamento nas quais as informaes so; o que deve ser ensinado,
quem deve ser ensinado, quando, onde, como e quem deve ensinar. Conforme destaca na
figura 2:
Figura 2: Principais itens de uma programao de treinamento

O meio de se escolher o treinamento a ser seguido para atingir o objetivo da organizao se

dar pela a programao de treinamento, onde se sabe quantos colaboradores participaro do
treinamento, instrutor, contedo, local, metodologia, data, carga horria e objetivo.

Para Marras (2009, p. 156), [...] a programao de treinamento consiste em analisar e

coordenar as aes consideradas prioritrias e necessrias para serem implementadas em
mdulos de aprendizagem, previamente planejado. Afim de que um programa de treinamento
se torne eficaz e adequado o planejamento deve ser preparado de forma lgica, seguindo todas
as etapas, com objetivo claro no qual se faz determinante para o alcance de um resultado
satisfatrio.

3.2.3 TERCEIRA ETAPA: EXECUO

No ponto de vista de Marras (2009, p. 157), [...] a execuo do treinamento consiste na

aplicao prtica daquilo que foi planejado como tambm programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. Nessa etapa que se executa o
treinamento onde se coloca em prtica o que foi planejado e programado. Para Chiavenato
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(2009, p. 398), [...] em funo das necessidades diagnosticadas, uma vez elaborado o
programa de treinamento, o prximo passo sua execuo. A execuo ou implementao do
treinamento pressupe o binmio instrutor X aprendiz.

Na etapa de realizao/ execuo do treinamento se atende o que foi planejado onde o

objetivo proposto se conclui. O pblico alvo so os aprendizes que podem ser de qualquer
nvel hierrquico da organizao no qual necessitam adquirir ou aperfeioar seus
conhecimentos, j o instrutor ser a pessoa qualificada ou especializada no assunto a ser
abordado no treinamento podendo tambm ser de qualquer nvel hierrquico da organizao.

3.2.4 QUARTA ETAPA: AVALIAO

Marras (2009, p.159) ressalta que, [...] a avaliao a ltima etapa do processo de
treinamento, onde tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente
quilo que foi planejado e esperado pela organizao. A avaliao tem o propsito de
certificar se o treinamento foi eficaz, ou seja, se o treinamento supriu as necessidades da
empresa, colaboradores e cliente, onde para Chiavenato (2009, p. 405) O programa de
treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois
aspectos: 1.Verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no comportamento
dos empregados. 2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com no
alcance das metas da empresa.

De acordo com o contexto, as etapas de treinamentos manifestam-se com uma ferramenta

administrativa de grande significncia onde se eleva a produtividade, minimiza perdas, sendo
do mesmo modo fator de satisfao do treinando e treinador com a obteno dos resultados
propostas.

3.3 TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO (TLT)

O treinamento no Local de Trabalho se desenvolve no decorrer da execuo das tarefas de

produo, isto , no prprio local de trabalho. Essa modalidade de aplicao tambm propicia
ao empregado mais aprendizado de modo que ele aprende enquanto trabalha, esse mtodo
consiste no ensinamento mais simples de ser aplicado aos empregados. Salientam Snell e
Bohlander (2010, p. 263) que, Treinamento no Local de Trabalho o mtodo mais comum
utilizado para treinamento de funcionrios no gestores.

O TLT utiliza de uma metodologia na qual o funcionrio adquire conhecimento prtica com
instrues de seus superiores ou por funcionrios com experincia no cargo. Para Dessler
(2009, p. 144) H vrios tipos de treinamento no trabalho. O mais familiar o mtodo de
coaching ou mtodo de substituio. Nele o funcionrio treinado no cargo por um
trabalhador com experincia ou pelo supervisor dos treinandos, Nos nveis mais baixos, os
treinandos podem, por exemplo, adquirir a capacidade de operar uma mquina observando o
supervisor.

A utilizao de algumas ferramentas, tcnicas bem como alguns recursos tem sido
fundamental para o desenvolvimento corporativo, devido a alguns mtodos ser comum dentro
de uma corporao, fazendo com que o Treinamento no Local de Trabalho se torne uma
maneira formal de aprendizado dos funcionrios. Coaching de acordo com o Dicionrio
Michaelis significa treinamento, instruo. De acordo com Snell e Bohlander (2010. P. 263)
O TLT tem vantagens de fornecer experincia prticas sob as condies de trabalho normais
e uma oportunidade para o treinador um gerente ou funcionrio snior construir bons
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relacionamentos com novos funcionrios. medida que o tempo se torna um recurso
fundamental e o treinamento just in time mais necessrio O TLT visto por alguns
como o meio mais efetivo de potencialmente facilitar o aprendizado no local de trabalho.

Aplica-se o Treinamento no Local de Trabalho visando o desenvolvimento mais rpido da

mo de obra para a execuo de tarefas especficas pertinentes ao cargo, os instrutores so
devidamente qualificados podendo ser o supervisor ou empregado mais experiente ou
dependendo da organizao pode-se ter um instrutor de treinamento interno em tempo
integral.

3.4 TREINAMENTO COMO VANTAGENS COMPETITIVAS.

De acordo com a competividade e exigncia do mercado se faz necessrio que as organizaes

desenvolvam planos de aes para a motivao de seus colaboradores, onde os mesmos
possam estar satisfeitos com a organizao onde trabalham contribuindo assim com um clima
organizacional harmnico onde umas das ferramentas utilizadas para que isso acontea ser o
treinamento. Salienta Chiavenato (2009. P. 398) importante que uma organizao saiba
direcionar suas decises para melhorar seu desempenho. O sucesso do treinamento no
medido apenas por que as pessoas melhoram suas competncias individuais, mas tambm
porque elas passam a contribuir positivamente para o desempenho organizacional.

O ritmo em que as mudanas ocorrem est cada vez mais acelerado, o crescimento
constante, a organizao tem que estar preparada para as mudanas, pois em uma economia
cada vez mais globalizada, estar preparado para a competitividade do mercado se torna o meio
mais fcil para encarar os desafios. Enfatiza Drucker (1997, p. 86) que, [...] a atual regra dos
negcios estar preparado para competir com competncia, mesmo porque o passado no vai
se repetir, onde o sucesso de ontem no garante mais o sucesso de hoje sendo assim no
sustentar o sucesso de amanh.

Baseado em Sales (2002, p. 14), no qual se refere que, [...] a nova economia se torna o
capital intelectual diferencial, sendo cada vez mais valorizado; o conhecimento, que
anteriormente era conceituado como objetivo final se tornou recurso para a conquista positiva
nos resultados dos negcios. Os recursos fsicos ou financeiros das organizaes deixaram de
ser primordial considerando assim o capital humano como um recurso valioso, a importncia
desse recurso, se torna proporcional globalizao da economia, fazendo tambm com que a
concorrncia no mercado cresa tornado a capacitao da mo de obra vantagem competitiva
bem como diferencial no mercado.

4- ESTUDO DE CASO

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

Foi em 25 de janeiro de 1663 que os Correios tiveram sua origem no Brasil, desde ento busca
a modernizao constante gerando e oferecendo servios de qualidade com o intuito de
corresponder s expectativas dos seus clientes. Os Correios disponibilizam solues, com
tecnologias modernas para atendimento das necessidades de comunicao das corporaes e
instituies em um cenrio cada vez mais competitivo.

Em 2011, estimulados pelas transformaes tecnolgicas, sociais e econmicas os Correios

iniciaram um importante sistema de modernizao. Com a aprovao da lei 12.490/11, o
campo de atuao da empresa foi ampliado e munido de ferramentas modernas de gesto
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organizacional para confrontar-se com a concorrncia prestando servios mais geis e
eficientes para a sociedade.

Essa nova postura contribuiu para que a ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos)
torna-se uma organizao de categoria mundial, destacada por seus resultados e prticas. Os
Correios tm como Misso disponibilizar solues confiveis e acessveis para unir pessoas,
corporaes e negcios, no Brasil e no mundo; a Viso da empresa ter solues que
aproximam seus clientes; tem como Valores a tica, meritocracia, respeito s pessoas,
compromisso com o cliente, sustentabilidade, enfim, como Negcio solues que aproximam.

A estrutura organizacional dos Correios compreende o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, vinculaes hierrquicas, funes e descritivo das reas e
rgos. H 28 Diretorias Regionais na Administrao Regional. O Estado de So Paulo
dividido em duas diretorias: So Paulo Metropolitana (com atuao na capital, Grande So
Paulo, Vale do Ribeira, Baixada Santista, Litoral Sul e Alto Tiet) e So Paulo Interior,
responsvel pelos demais municpios. Devido ao Estudo de Caso destacado ter sido
direcionado para uma Diretoria especfica que a Diretoria Regional de So Paulo Interior, a
partir daqui ser discorrido alguns pontos relevantes sobre a mesma.

4.1.1 DIRETORIA REGIONAL DE SO PAULO INTERIOR (DR/SPI)

A Diretoria Regional de So Paulo Interior sediada em Bauru e responsvel por 583 municpios do
interior do Estado de So Paulo, com populao de 17.117.910 habitantes residentes nos municpios,
atualmente o diretor regional da DR/SPI Joseph de Faro Valena, 58 anos, natural de
Aracaju, formado em direito funcionrio dos Correios h 38 anos. A sede da DR/SPI
encontra-se localizada na cidade de Bauru, na Praa D. Pedro II, 4/55, 5 andar, Centro, CEP
17015-905. Bauru um municpio brasileiro localizado no interior do estado de So Paulo, o
municpio tem elevado ndice de Desenvolvimento Humano (IDH-M), a cidade considerada
promissora, o setor de servios e comercio a principal atividade econmica do municpio.

O efetivo da empresa (DR/SPI) conta com aproximadamente 10.500 funcionrios, dos quais
consistes em mo de obra direta (empregados prprios), mo de obra alternativa (adolescentes
assistidos portadores de necessidades especiais e estagirios) bem como funcionrios
temporrios e prestadores de servios terceirizados. Encontra-se integrado ao efetivo cerca de
180 profissionais de nvel superior, 480 de nvel mdio entre outros, alm destes, a DR/SPI
conta com demais profissionais conforme o plano de cargos e carreiras dos correios. Os
profissionais que integram a fora de trabalho so qualificados e capacitados de acordo com
suas funes.

4.2 RELATO DO CASO

No ano de 1995, o Treinamento no Local de Trabalho (TLT), foi implantado nos Correios. Em 2000
a Empresa ganhou o prmio Top de RH oferecido pela ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas
e Marketing do Brasil, por ocasio do investimento realizado e dos resultados alcanados. Em 2005, o
TLT passou por um processo de atualizao e revitalizao, adequando-se ao conceito de organizao
que aprende, pois uma modalidade de ensino que utiliza tcnicas simples, levando informao e
conhecimento a todos os colaboradores dos Correios. Trata-se, principalmente, de uma ferramenta
para auxiliar o gestor na orientao de sua equipe, pois renem, em seus diversos temas, orientaes
bsicas sobre correo e preveno de falhas, reciclagem operacional, eliminao de retrabalho,
aumento da produtividade, implementao de rotinas simples e integrao. O TLT a modalidade de
treinamento realizado no prprio local de trabalho, em um espao alternativo e adequado atividade a
ser desenvolvida, sendo ministrado pelo Gestor da Unidade. Por ser considerada uma metodologia
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simples, prtica e objetiva, o TLT tem contribudo muito para o desenvolvimento da equipe, pois
facilita a comunicao direta dos envolvidos no processo produtivo, pois disponibiliza aos Gestores
ferramentas concretas na Tomada de Deciso e aos funcionrios maior eficcia nos servios prestados
por eles. Conforme o contedo abordado e suas especificaes, as Sesses de Ensino do TLT podero
ser divididos em 2 (duas) sesses, com 50 (cinquenta) minutos cada. Essas Sesses de Ensino do TLT
devero ter, no mnimo, 2 (duas) vezes por ms, onde os Gestores devero fazer uma
acompanhamento dos resultados obtidos nestas sesses. Quando da criao do programa, seu registro
de presena, bem como os indicadores de resultados eram feitos manualmente atravs de Fichas de
Acompanhamento de Resultados que posteriormente eram enviados ao Gestor Regional do TLT.
Recentemente criado pela rea de Recursos Humanos da empresa, o PD-TLT Programa de
Digitao do TLT possibilita aos Facilitadores de TLT agilidade no processo de incluso dos
participantes, alm de possibilitar aos responsveis pelo processo um acompanhamento mais preciso
dos TLTs ministrados de acordo com a meta estabelecida de duas sesses de ensino por ms. Por se
tratar de uma ferramenta de suma importncia no processo de Gesto, os responsveis pelo processo
foram assim divididos; Pela hierarquia do treinamento; rgo responsvel e caractersticas: Gestor
Nacional do TLT Universidade Correios Coordenao do processo nos Correios; Gestor Regional
do TLT GECOR Responsvel pela Gesto do processo TLT na Diretoria Regional de So Paulo
Interior; Coordenador do TLT Gerencia Regional Responsvel pela coordenao do TLT no
mbito da sua Regional; Facilitador do TLT Gestores Responsvel pela formao e
desenvolvimento das pessoas que integram sua equipe de trabalho. Aps identificar quais problemas
esto afetando o desenvolvimento eficaz dos servios operacionais, o Facilitador acessar o Banco de
Temas, disponibilizado no sistema interno da empresa (Intranet) e verifica se o roteiro de treinamento
encontra-se disponvel para acesso. Caso o tema escolhido no esteja disponvel para consulta, o
Facilitador repassa ao seu Coordenador do TLT Regional a real necessidade de sua equipe. De posse
do problema apresentado pelo Facilitador, o Coordenador do TLT Regional verifica se o problema
local e tenta sugerir novos mecanismos para a soluo do problema: acompanhamento individual,
reorientao dos servios prestados pelo funcionrio etc. Ao debaterem o problema apresentado,
findada as possibilidades da soluo do problema sem a aplicao do treinamento, o Coordenador
Regional acessa o Banco de Temas para verificar se h ou no roteiro especfico para aquela
necessidade. Se no, verifica se o problema local, regional ou mesmo corporativo e sugere ao
Gestor Regional que elabore um roteiro especfico quela necessidade e disponibiliza no banco de
dados, incluindo no cronograma de metas do TLT.

4.3 ANLISE CRTICA

Com base na fundamentao do presente trabalho, no qual foi constatado que a empresa dos
Correios obteve xito na efetividade do treinamento, onde foi direcionada especificamente
para o Treinamento no Local de Trabalho, pois de acordo com os tericos se trata de uma
metodologia comum onde os prprios gestores da rea ministravam os treinamentos no
prprio local de trabalho, no entanto por ser considerada uma metodologia simples e prtica
contribuiu muito para o desenvolvimento da equipe dos Correios, por ter oferecido vantagens,
fornecendo experincia prticas sob as condies de trabalho normais, facilitando a
comunicao direta dos envolvidos.

As prticas adotadas foram de vital importncia devido ao fato de ter envolvido todo o corpo
funcional da organizao, foi criado pela rea de Recursos Humanos dos Correios um
programa de Levantamento das Necessidades de Treinamento o PD-TLT (Programa de
Digitao do Treinamento no Local de Trabalho), no qual possibilitava aos Facilitadores do
TLT agilidade no processo, pois alm desenvolver a equipe eles tambm tinham como papel
de Facilitador identificar quais as necessidades de treinamento suas equipes necessitavam, por
se tratar de um programa contnuo deve estar presente de forma constante no ambiente
organizacional, pois segundo os tericos a primeira etapa do treinamento corresponde ao
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diagnstico preliminar do que se deve ser feito. Esse programa criado pelos Correios (PD-
TLT) foi um diferencial para obteno dos resultados positivos.

A partir de alguns princpios tericos em relao aos objetivos especficos de uma corporao
verificou-se que a empresa dos Correios investe em treinamento o que a mantm qualificada,
atualizada e em constante desenvolvimento, visto que no ano de 1995 foi implantado como
ferramenta estratgica o Treinamento no Local de Trabalho (TLT), o que lhe proporcionou
profissionais qualificados, tornando-se referncia no mercado, ponto esse que a fez ganhar no
ano 2000 o prmio Top de RH dado pela ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil. Os Correios buscou em 2005 um objetivo especifico para o Treinamento
no Local de Trabalho, onde sua modalidade de ensino passou por um processo de reciclagem,
revendo seus conceitos, conhecimentos, renovando e atualizando suas prticas e tcnicas
conforme as necessidades.

Os Correios atravs da adoo de ferramentas para o desenvolvimento, onde por meio do

Curso de Formao de Facilitadores de Treinamento no Local de Trabalho cujo seus Gestores
foram treinados com conceitos e tcnicas didticas pedaggicas nas quais contriburam para o
desempenho da equipe onde se faz importante que uma corporao saiba direcionar suas
decises da melhor forma, pois de acordo com alguns conceitos tericos o treinamento no
medido apenas por que as pessoas melhoram suas competncias individuas, mas tambm por
que elas passam a contribuir positivamente para o desempenho de toda corporao.

Com o programa criado pelos Correios o PD-TLT, caso era identificado algum problema onde
o roteiro para o treinamento especfico no se encontrava disponvel no banco de dados o
Facilitador repassava o problema apresentado ao seu Coordenador a real necessidade de sua
equipe, de posse do problema o Coordenador verificava se o problema era local e tentava
sugerir novos mecanismos para solucionar o problema, como acompanhamento individual,
reorientao dos servios prestados pelos funcionrios entre outros, visto isso percebe - se que
os Correios utilizavam vrias estratgias de treinamento disponveis para sanar os problemas,
como exposio, demonstrao, instruo programada e etc.

As constantes mudanas que vem ocorrendo, tantos sociais, polticas, culturais e econmicas,
faz com que o mercado se torne cada dia mais competitivo, fato esse, que tem feito com que
as organizaes busquem o desenvolvimento e qualificao constante. Os Correios para se
manterem competitivos teve como estratgia utilizar o Treinamento no Local de Trabalho
como ferramenta para o desenvolvimento, onde parece ser evidenciado vrias vantagens que a
empresa pode obter, tanto quantitativo relacionado ao custo do treinamento, quanto
qualitativo, relacionado aos resultados que se consegue alcanar.

Os Correios tm como outras vantagens em relao aplicao de treinamento o processo de

assimilao, o tempo de aplicao do treinamento (curto prazo); o treinamento pode ser
realizado no prprio local de trabalho onde com isso reduz o custo com recursos como
deslocamento; rapidez no repasse das informaes; avaliao prtica; desenvolvimento da
liderana; interao da equipe; preveno e reduo de falhas operacionais; aumento da
produtividade individual e coletiva; atuao constante da equipe como tambm otimizao no
trabalho. Com base na compreenso de algumas teorias os Correios obteve xito na escolha de
aplicao do Treinamento no Local de Trabalho devido o desenvolvimento mais rpido de sua
mo de obra como tambm o custo benefcio que se obtm.

Os treinamentos realizados demonstram a preocupao dos Correios em formar quadros de

funcionrios mais capacitados, onde com a aplicao do treinamento muitos so os ganhos
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que a empresa tem com essa ferramenta, as quais contribuem com o crescimento da
organizao no s do profissional, mas como um todo.

5- CONCLUSO
No presente trabalho verificou-se a efetividade do treinamento onde de acordo com alguns
tericos, o treinamento consiste no conjunto de mtodo utilizado para transmitir aos
colaboradores novos e antigos as habilidades necessrias para desempenho do trabalho.

As corporaes tm investido nos processos de treinamento como ferramenta estratgica,

onde a capacitao e desenvolvimento de sua mo de obra possam resultar no aumento da
produtividade com tambm rentabilidade, tendo como objetivo atender da melhor forma
possvel s necessidades de seus clientes internos e externos (consumidores diretos e
indiretos), funcionrios, sociedade e em geral.

O desenvolvimento desse trabalho possibilitou entender de qual forma o treinamento pode ser
utilizado como ferramenta estratgica para o desenvolvimento corporativo, onde constatou
que o treinamento pode ser considerado como uma ferramenta estratgica para obteno de
resultados para o desenvolvimento corporativo, quando utilizado mtodo e tcnicas adequadas
a cada objetivo, pois trs melhoria dos resultados dentro de uma corporao, benefcios para a
corporao devido ao desenvolvimento e capacitao dos profissionais de forma que iro
contribuir com produtos e/ou servios com qualidade, evitando desperdcio como retrabalhos,
minimizando as perdas, otimizando o processo e contribuindo assim com a reteno de novos
e antigos clientes.

Visto isso no Estudo de Caso dos Correios, no qual se preocupou bastante em disponibilizar
mtodos e tcnicas de treinamento como ferramenta estratgica para o desenvolvimento, onde
esta ao contribuiu certamente a agregao de valor para a corporao.

Por tanto, investir em qualificao da mo de obra seja por meio de treinamento representa
um aspecto positivo para o desenvolvimento da corporao e de seus profissionais, onde no
cenrio atual, as preocupaes das empresas se voltam para a globalizao, economia e
sustentabilidade. As pessoas, clientes, tecnologia e mercado vivem em constantes
transformaes, as corporaes tendem a acompanhar essas mudanas. Na rea de Recursos
Humanos so internas as mudanas onde predominam como fator primordial o capital
humano e intelectual das organizaes para seu desenvolvimento contnuo.

Nesse sentido, as aes desenvolvidas, visam o bem-estar dos profissionais disponibilizando a

eles o conhecimento e capacitao/qualificao, em contra partida; a corporao ganha em
produtividade, desempenho, reduo de perdas e custos, sendo estes importantes fatores para a
uma corporao, no qual os resultados obtidos se dar com a aplicao do treinamento onde se
busca o desenvolvimento da corporao bem como o do indivduo. Nesta perspectiva,
conclui-se que alm dos aspectos que torna a corporao desenvolvida tambm faz com que a
mesma se torne competitiva no mercado.

6 -REFERNCIAS
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