BSC - Balance ScoredCard

O Balanced Scorecard BSC _ um modelo de gesto que nos

auxilia a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que
direcionam comportamentos e performance ou resultados
BSC foi desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David
Norton
O BSC teve seu incio nos anos 90, quando Kaplan e Norton
propuseram uma abordagem para resolver problemas de
mensurao, frente aos novos desafios organizacionais das empresas
inseridas na economia do conhecimento.
Apresentado incialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial.
Sua aplicao proporcionou seu desenvolvimento para uma
metodologia de gesto estratgica.
BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor
pblico, privado e ONGs no mundo inteiro.
O BSC um sistema gerencial capaz de canalizar as energias,
habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais
diversos setores da organizao, em busca da realizao de metas
estratgicas de longo prazo.
1997 Modelo de gesto e etapas BSC
2000 (Conceitos) - Estratgia como processo continuo- Empresas
focadas na estratgia.
2004 (Exemplos) Componentes para criao das perspectivas dos
mapas.
2006 Busca de alinhamento em torno dos objetivos
2008 (Execuo) - Casos de execuo da estratgia com sucesso
baseado no ciclo completo da estratgia.
"O processo de iniciao do sistema gerencial do Balanced
Scorecard comea com a criao, pelo lder, do senso de urgncia
da mudana."

Gesto Estratgica BSC

A avaliao do desempenho de uma organizao era tipicamente baseada
em medidas de resultados financeiros e de eficincia dos seus processos
internos. Numa viso mais adequada da realidade considerar aspectos to
ou mais importantes que os anteriores, dirigindo o foco, para fora, no
cliente, que o maior motivo do negocio
"Sistema de objetivos, medidas, metas e iniciativas
interligados que, coletivamente, descrevem a estratgia
de uma organizao e como a mesma pode ser
concretizada. Utiliza uma coisa complicada e,
normalmente, nebulosa com a estratgia, e a traduz em
alguma coisa especfica e que pode ser entendida".
David Norton
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico
com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas
seguintes aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia:

Clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da

organizao, facilita o seu sucesso.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos

O comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe

quando as metas a que visam obter se encontram alinhadas com os
objetivos e expectativas dos gestores.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.

Os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus

funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho
financeiro e o crescimento.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Permitir monitorar continuamente a organizao.

Terminologia do BSC:
Estratgia
Definio do caminho mais adequado para cumprir a misso da
organizao. O BSC permite que as empresas descrevam suas
estratgias de forma clara e comunique a todos envolvidos. Serve de
base para todas as aes
Foco
a concentrao dos esforos em prol da estratgia. Alinhamento
entre os objetivos, indicadores, metas e planos de ao, sero a
garantia de foco na estratgia.
Indicador
Aponta como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do
objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a
analisar.
Fcil de obter, mediante acesso intuitivo a uma aplicao informtica.
Coerente com fins estabelecidos, com Viso e Misso da organizao,
medindo e controlando os resultados alcanados.
Adequado e oportuno, estando disponvel para tomada de deciso.
Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: Nmeros
absolutos, porcentagens( taxas de crescimento e pesos), dias , horas ,
valores.
 Ter um responsvel designado capaz de atuar sobre os indicadores.

Mapa estratgico
Descreve de forma clara, a estratgia da empresa por meio de
objetivos relacionados entre si e distribudos em quatro perspectivas:
Do cliente,
Interna,
Do aprendizado e
Financeira
um modelo visual de comunicar para diferentes partes da
organizao, como ela se encaixam na estratgia

Meta

o valor que se quer atingir para a medida num determinado

instante no futuro( o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria
necessrios).
Fixar metas um processo.
A meta precisa ser desafiadora.

Misso

Define a razo de existir da organizao, ou seja, estabelece o foco e suas

fronteiras de atuao.

Qual a razo da nossa existncia?

Que necessidades queremos suprir?
Qual o nosso pblico alvo (quem so nossos clientes)?
Qual ser a amplitude de nossa atuao (foco)?
Como queremos suprir as necessidades de nosso pblico alvo?

Objetivo estratgico

o que se deve ser alcanado e o que crtico para o seu sucesso.

Plano de Ao

So as aes chaves necessrias para alcanar os objetivos

"A estratgia no deve ser um processo gerencial isolado. No

sentido mais amplo, comea com a misso da organizao, que
deve ser traduzida para que as aes individuais se alinhem ela e
lhe proporcionem o apoio necessrio."

Perspectivas do Balanced ScoreCard

A estrategia descrita e comunicada por meio de mapas estrategicos

compostos por quatro perspectivas:
 Perspectiva do
Perspectiva do Perspectiva
Perspectiva interna Aprendizado e
Cliente Financeira
inovao
So os Valores que Refere-se aos Nesta perspectiva, Aqui so
se que entregar ao processos focamos o contemplados os
cliente importantes dentro desenvolvimento da objetivos financeiros
da Organizao. tecnologia, :
Esses processos competncias e Previso
devem ser mudanas de cultura, Oramentaria;
desenvolvidos para que so os itens que Responsabilid
que os valores fazem com que os ade fiscal e
constantes na processos andem bem. legal.
Perspectiva do
Cliente sejam
entregues e para as
metas estabelecidas
possam ser
atingidas.

Responder aos desafios colocados pelas quatro questes abaixo permite

ajustar continuamente estratgia e muda-la quando necessrio.

Perspectiva do cliente:
Como que os clientes nos veem?
Perspectiva interna:
Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva do aprendizado e inovao:
Como podemos melhorar e criar valor?
Perspectiva Financeira:
Como que aparecemos aos nossos acionistas?

A resposta permanente a essas questes permite realizar uma mensurao

simultaneamente financeira e no financeira inerente aos sistemas de
informao em todos os nveis da organizao.

Equilibra os indicadores externos para acionistas e indicadores

internos de processos, inovao aprendizagem e crescimento;
Equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos
desempenhos futuros;
Equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjetivos de
desempenho.

Misso

Financeira Estratgia
Aprendizado
Clientes Processos
Como agregar valor aos Internos
clientes sendo Como
Quemns inovamos
so e geramos
nossos Clientes?
fiscalmente responsveis competncias para atender s futuras Para satisfazer nossos
Que valores queremos
demandas entregar
dos para nossos
clientes? clientes, dentro do
e controlando custos e
clientes? oramento, em quais
performances?