Sistemas de produo

1. Toyota Production System

TOYOTA PRODUCTION
O Toyota Production System um sistema de organizao da produo originado de uma filosofia
diferente - indicado por alguns aspectos alternativos produo em massa, ou seja, produo
em srie, e muitas vezes, em larga escala, baseada na seqncia de montagem de Henry Ford

SYSTEM
e nos princpios de organizao cientfica do trabalho de Taylor. O Sistema de Produo Toyota,
desenvolvido pela Toyota Motor Corporation, baseado nos pilares fundamentais: o Just in Time e
o Jidoka (termo japons que significa auto-ativao das pessoas e do sistema).

Figura 1.1 O sistema de produo Toyota

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TPM
1.1 As origens do TPS
O desenvolvimento do TPS se deve a Taiichi Ohno, chefe da produo Toyota depois da Segunda
Guerra Mundial, que dirigiu o Sistema Produtivo Toyota dos anos 1950 at o fim dos anos 1970,
atravs do incio de uma longa srie de experimentaes que, da produo, difundiu-se para todas
as unidades organizacionais da Toyota. Mas os conceitos do JIT e do Jidoka tm suas razes
TQM
no perodo pr-blico quando Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o conceito de
Jidoka no comeo dos anos 1920, dotando, pela primeira vez, uma mquina de um sistema para
o bloqueio automtico.
Kiichiro Toyoda, o filho de Sakichi e fundador da Toyota Automobile Business, desenvolveu
por sua vez, nos anos 1930, o conceito de Just In Time. Mas, sob a orientao de Ohno, o JIT
se desenvolveu em um sistema nico baseado nos fluxos de materiais e de informaes para
o controle da produo. O reconhecimento do TPS como sistema inovador de organizao da
produo comeou nos anos 1990 com a publicao dos resultados de cinco anos de pesquisas,
conduzidas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), no livro: The machine that changed
WCM

the worldde James P. Womack e Daniel T. Jones.

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 FICHRIO

1.2 Os objetivos do TPS

Na base do TPS est a idia de fazer mais com menos, ou seja, de utilizar os (poucos) recursos
disponveis do modo mais produtivo possvel, mirando principalmente no conceito aparentemente
simples: a eliminao de cada tipo de desperdcio (Muda) que acompanha cada fase de um
processo produtivo.
O TPS considera que um aumento real da eficincia pode ser obtido somente por meio da eliminao
total de todos os desperdcios.
Durante os anos da produo em massa, essa reduo era obtida com o aumento da produo.
Mas, em um perodo de crescimento lento, esse mtodo pode gerar enormes perdas em termos
de superproduo. A partir disso, o TPS teoriza a idia do melhoramento da eficincia atravs
do melhoramento contnuo do processo de produo (Kaizen), que acontece por meio do
instrumento de controle dos processos para descobrir e eliminar cada tipo de anomalia, perda e
desperdcio, a experimentao das solues criadas para eliminar as anomalias descobertas e a
sua padronizao.
Figura 1.2 O melhoramento dos processos no TPS

Melhoramento
Aplicao do processo
do padro Com a
padronizao
do trabalho

Melhoramento:
Qualidade
Tempo Sem a
Espao padronizao
Etc. do trabalho

Tempo

Para realizar o Sistema de Produo Toyota, necessrio, antes de tudo, entender o significado
de perda. O TPS classifica sete tipos de perdas. A cuidadosa investigao de cada rea produtiva
pode revelar as perdas e as margens de melhoramento.

Tabela 1.3 Os tipos de perdas classificados no TPS

TIPO DE PERDA CAUSA DA PERDA
Defeitos Falta de qualidade
Super Produo Maior que a quantidade atualmente planejada
Transportes Movimentos inteis
Esperas Material parado em espera para ser trabalhado
Excesso de estoque Todo o estoque sempre um desperdcio
Operaes inteis Operaes que no produzem valor agregado
Perdas do processo Quando no agrega valor

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 Sistemas de produo

Consideremos o exemplo das atividades de trabalho. Para o TPS, elas so de trs tipos:
atividades que geram perda, ou seja, as suprfluas (a espera, por exemplo), que devem ser
eliminadas imediatamente;

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atividades que no agregam valor;
atividades que produzem valor agregado.

SYSTEM
As atividades que no agregam valor devem ser consideradas como perdas no sentido tradicional
do termo. As que produzem valor agregado so aquelas que transformam as caractersticas de um
produto ou de um componente agregando um valor ao produto manufaturado.

Para alcanar o objetivo de eliminar as perdas, o TPS dotou-se de dois pilares fundamentais: o Just
In Time, para a fluidez e o nivelamento da produo, para responder s exigncias de eliminao
dos estoques e da superproduo (consideradas entre as causas principais de perda em regime
de crescimento lento), e a auto-ativao para o entendimento profundo de todas as anomalias de
processo e a eliminao tempestiva delas.

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1.3 Pilar 1: O Just In Time

Just in Time significa que cada componente chega linha de montagem no momento exato em que
necessrio e somente na quantidade necessria.

O Kanban
O Kanban, do ponto de vista operativo, o mtodo de comunicao introduzido como meio para a
realizao do JIT. Ohno explica com os seguintes termos o conceito de Kanban:
Refletindo por muito tempo sobre como realizar o Just in Time, e sabendo que a soluo clssica era ineficaz,
eu terminei por tentar inverter o ponto de partida do raciocnio. Geralmente a produo considerada um
fluxo de entrega que vai das estaes iniciais at as montagens finais, formando o corpo do automvel.

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Mas, se a gente mudar o ponto de observao, podemos considerar o processo produtivo como uma
operao de retirada, comeando das montagens finais at estaes iniciais, ou seja, revertendo o fluxo,
para pegar somente as peas necessrias e somente na hora em que for necessrio. () Para que esse
sistema fique operativo dentro de um processo produtivo formado por diversas fases inter-relacionadas,
necessrio enviar a cada estao as necessidades daquela localizada a sua frente, para que fique claro
o que e quanto produzir. Vamos chamar o conjunto dessas informaes e o mtodo de comunicao de
Kanban, ou seja, simplesmente carto, e o aplicaremos em todas as relaes que existem entre os
diversos processos produtivos para indicar a quantidade de produo necessria. (1)

O Kanban antes de tudo uma ordem de trabalho; ele indica o que produzir, quando produzir, em
quais quantidades, com quais meios e como transportar.
TQM

Figura 1.4 Exemplo de Kanban de picking

N DE POSIO NO
5E215 CDIGO DA PEA 2-15 OPERAO A MONTE
ALMOXARIFADO

N DO DESENHO
35670507
DA PEA
OFICINA
B-2
DENOMINAO DA
CONDUTOR
PEA

TIPO DO VECULO 5X50 BC OPERAO A VALE

WCM

CAPACIDADE
CONTENINTOR NMERO DE
DO PRODUO MECNICA
TIPO EMISSO
CONTENINTOR
20 B 4/8

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 FICHRIO

(1)
T.Ohno, Toyota Production System, 1978, p. 9.
A segunda funo do Kanban de agir com o material realmente presente: o Kanban , de fato, um
mtodo visual de gesto/controle da produo de mover simultaneamente o material fisicamente
presente e torna-se possvel somente quando:
no h superproduo;
a prioridade esclarecida na produo (quando chega o pedido de Kanban de certo objeto,
possvel entender imediatamente o que produzir: a comparao dos vrios Kanbans, permite
entender facilmente o que deve ser produzido primeiro);
torna-se mais fcil controlar o material realmente presente.

Para compreender o funcionamento do sistema Kanban, considerem dois departamentos de

elaborao em seqncia e sigam as diversas fases para chegar demanda inicial.
1. Na estao de montagem, verificamos o consumo de um desenho fornecido pela rea de picking.
Estamos ento na presena de um recipiente vazio com um carto de movimentao associado.
Uma pessoa encarregada dever levar de volta esse recipiente e o relativo Kanban rea de
picking.
2. Chegando rea de picking, essa pessoa deve pegar um recipiente, cheio no depsito de
sada da rea de picking tirando dele o carto de produo e substituindo-o por aquele de
movimentao (associado ao recipiente vazio), depois de ter conferido a coerncia.
3. O Kanban de produo depositado em uma caixa de recolhimento e o recipiente vazio deve ser
colocado em uma rea especfica.
4. A pessoa encarregada pode ento voltar estao de montagem, levando um recipiente cheio
com o respectivo Kanban de movimentao.
5. O Kanban de produo que se acumula na caixa de coleta recolhido em tempos prefixados,
descritos em uma tabela na rea de picking. A ordem de produo deve respeitar a seqncia
de chegada dos cartes, retirados dos recipientes levados para a estao de montagem.
6. Quando for finalizado o trabalho relativo a um determinado Kanban de produo, os desenhos
selecionados devem ser colocados em um dos recipientes vazios (que foram deixados pela
pessoa responsvel pela movimentao) e depois o Kanban de produo deve ser fixado ao
recipiente e colocado no depsito de sada da rea de picking.

Tabela 1.5 As regras de funcionamento do Kanban

REGRA
1. As fases sucessivas
devero retirar somente
aquilo que for necessrio
2. Produzir somente
uma quantidade que
ser retirada do prximo
processo
ANOMALIA
Produo de objetos
desnecessrios, corrompendo
desse modo a capacidade
produtiva real do equipamento
Produo de estoque
desnecessria
OBJETIVO
- Nenhum picking sem Kanban
- Os objetos retirados no podem
superar o nmero de Kanban
- Um Kanban deve sempre
acompanhar cada um dos objetos
- No produzir mais do que o nmero
de Kanban
- Produzir na sequncia na qual se
recebem os Kanbans

3. Distribuir uniformemente Produo em conformidade e alm - Toda fase deve satisfazer a aplicao
a produo da capacidade da prxima

4. O Kanban um meio - Para os operadores, o Kanban

para uma regularizao Documentao variada torna-se fonte de informao para a
precisa produo e para o transporte
5. Estabilizar e racionalizar - Produzir, segundo os tempos, a
Confuso no processo
o processo quantidade indicada no Kanban

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1.4 Pilar 2: a auto-ativao

Outro pilar do Sistema de Produo Toyota a auto-ativao. Quando se verifica uma falha, um

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erro, uma disfuno nos sistemas de produo automtica, tudo isso resulta na produo de peas
defeituosas. No existe nenhum sistema de controle automtico dos inconvenientes que podem

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acontecer nas mquinas. Por esse motivo, o TPS ressalta a importncia da auto-ativao, ou seja,
a instalao de mquinas que possam prevenir automaticamente esses problemas. Os efeitos
da auto-ativao influem na organizao do trabalho. De fato, a mquina no precisa de nenhum
operador enquanto trabalha em condies normais; a interveno humana fica necessria somente
em casos de anomalia. Esse fato persupe que uma pessoa pode cuidar de mais de uma mquina,
e fica ento possvel a reduo do nmero de operrios e o aumento da eficincia produtiva. Parar
uma mquina quando aparecem problemas algo que se impe de forma natural. Na abordagem
Toyota somente existe um melhoramento do processo se o problema for realmente solucionado.
Estendendo esse conceito, uma regra da Toyota que os operadores tm a prerrogativa de

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interromper autonomamente a produo em caso de anomalias.

1.5 Desenvolvimentos do TPS: os meios para a eliminao das perdas e dos desperdcios

O melhoramento contnuo pode ser obtido somente com o controle contnuo dos processos, que
no TPS acontece por meio da aplicao de uma srie de lgicas e princpios.

O controle visual
O controle visual importante porque coloca imediatamente o sujeito frente realidade direta
de ao, alm de agir como uma memria externa e sinalizador do estado atual do sistema. Nos
estabelecimentos Toyota, existem muitos dispositivos de controle visual, como painis de alarme
ou fichas de instrues, com a finalidade de transmitir rapidamente as informaes referentes

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ocorrncia de condies anormais.

A continuidade do fluxo produtivo

A continuidade do fluxo produtivo um pr-requisito para a realizao do JIT. Na falta de um
fluxo produtivo contnuo, o sistema de comunicao para a realizao do JIT, ou seja, o Kanban,
no pode funcionar. O Kanban deve voltar progressivamente ao processo sucessivo anterior sem
desvios ou interrupes. Os processos produtivos devem ento ser articulados de modo a obter o
melhor nvel possvel de continuidade do fluxo, ou seja, a sincronizao do ciclo produtivo inteiro.

O nivelamento do fluxo produtivo TQM

No sistema JIT, as flutuaes na produo e nas ordens tm um impacto negativo nos processos
anteriores. E, de fato, se o processo consecutivo tem uma demanda irregular em termos de
tempo e quantidade, o processo anterior dever dispor de mo-de-obra e ferramentas extras para
satisfazer suas demandas. Para evitar a ocorrncia desses fenmenos negativos, preciso reduzir
os PI produtivos e aproximar-se o mximo possvel da estabilidade para criar um fluxo contnuo
(fluxo enxuto).

A padronizao
A padronizao no representa somente um modelo de referncia que se deve seguir, mas
WCM

um processo de melhoramento que envolve o layout, a seqncia e os mtodos de trabalho, a

segurana, a qualidade, os volumes e os custos (bom uso dos recursos). Os operadores geram
um padro sob a orientao do team leader. A falta de um padro danosa porque se traduz em
uma variao contnua do modo de trabalhar, reduzindo a aprendizagem e o melhoramento. A
variabilidade esconde a ligao entre como acontece o trabalho e os resultados esperados. Sem a
possibilidade de evidenciar essa ligao, faltam as informaes teis para o melhoramento.
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 FICHRIO

A compreenso profunda dos problemas

A compreenso profunda dos problemas acontece por meio da aplicao do instrumento do 5
porqus. Se o porqu repetido iterativamente, os fatores determinantes do problema podem ser
descobertos e possvel individualizar o modo para resolv-los. Atravs das respostas progressivas
aos vrios porqus relativos avaliao das causas que fazem surgir os problemas, podemos
chegar suasoluo.

A responsabilidade das pessoas

O TPS funciona por meio do incremento das responsabilidades de todos os empregados mediante
o aumento da utilizao dos recursos para solucionar seus problemas (self-problem solving). Por
esse motivo, contraproducente ser muito diretivo em relao ao pessoal; quando se faz isso, tira-
se a responsabilidade dos colaboradores. A responsabilidade e o envolvimento dos colaboradores
so, ento, fatores fundamentais para determinar uma viso ampliada das funes do pessoal e
incrementam o nvel de produtividade e de eficincia.

A tempestividade nas aes

Preciso corrigir os erros imediatamente, no se deve gastar tempo quando um problema se
apresenta: a perda de tempo pode causar sucessivamente graves perdas.