NestorJaime AriasSanchez 2015

DISEO DE UNA OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO) PARA LA
EMPRESA RINCCO S.A.S.
NSTOR JAIME ARIAS SNCHEZ
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS
MEDELLN
2015
TRABAJO DE GRADO
Estudiante
NSTOR JAIME ARIAS SNCHEZ
Asesor Temtico
CARLOS ANDRS JARAMILLO LASSO
MBA - PMP
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE:

MAGISTER EN GERENCIA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS
MEDELLN
2015
CONTENIDO
pag.
CONTENIDO 3
RESUMEN 5
1 INTRODUCCIN 7
2 MARCO CONCEPTUAL 10
2.1 DEFINICIN DEL PROYECTO 10
2.2 CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTO 10
2.2.1 Inicio del proyecto 11
2.2.2 Organizacin y preparacin 11
2.2.3 Ejecucin del trabajo 12
2.2.4 Cierre del proyecto 12
2.3 PMBOK: GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE 12
PROYECTOS.
2.4 OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO) 15
2.4.1 Oficina de proyectos 15
2.4.2 PMO bsica 16
2.4.3 PMO estndar 15
2.4.4 PMO avanzada 16
2.4.5 Centro de excelencia 16
2.5 MATRIZ RACI 18
3 MTODO DE SOLUCIN 19
4 PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS 23

4.1 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN 23
4.1.1 Funciones del coordinador de proyectos 26
4.1.2 Funciones director tcnico 26
4.1.3 Funciones coordinador de silvicultura 27
4.1.4 Asistente administrativa 28
4.1.5 Procesos transversales 29
3
4.2 MISIN DE LA PMO 30
4.3 OBJETIVOS DE LA PMO 30
4.4 TIPO DE PMO A IMPLEMENTAR 31
4.5 FUNCIONES DE LA PMO 32
4.6 JUSTIFICACIN DE LA PMO 34
4.7 VISIN DE LA PMO 36
4.8 MAPA DE RUTA 36
4.9 DISEO DE LA METODOLOGA 37
4.10 FACTORES CRTICOS DE XITO 62
4.11 MTRICAS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DE LA PMO 63
4.12 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA Y ROLES NECESARIOS PARA LA
PMO 66
4.12.1 Director de la PMO 70
4.12.2 Gerente de proyecto 71
4.12.3 Perfil del gerente del proyecto 72
4.12.4 Analista financiero 72
4.12.5 Coordinador de adquisiciones 72
4.12.6 Coordinador de calidad y riesgos 73
4.12.7 Analista comunicaciones e interesados 74
4.13 DEFINICIN DE PRESUPUESTO PARA LA PMO 76
5 CONCLUSIONES 78
6 REFERENCIAS 80
4
Nstor Jaime Arias Snchez

nariass@eafit.edu.co
Resumen
La Reforestadora industrial y comercial de Colombia S.A.S. (RINCCO S.A.S.) empresa del sector forestal,
mueble y madera ha definido como visin organizacio nal ser una empresa lder en produccin, transformacin y
comercializacin de productos made rables. Es un momento clave para empresa, ya que de las decisiones que se
tomen hoy, depender si estavisin se vuelve una realidad.
Como base para poder emprender este camino deber stablecer en su estructura organizacional procesos que le
permitan gestionar todas sus iniciativas. Procesos basados en una Metodologa para estandarizar la gestin de los
proyectos, con el fin realizar una certera planificacin, ejecucin y control. Esto le posibili tar disminuir la
incertidumbre y los riesgos y aumentar sus beneficios en el momento de su desarrollo y futura operacin.
En el presente trabajo se propone el desarrollo de una metodologa adaptada a las necesidades de la empresa y
basada en los procesos y reas del conocimiento dela gua de los fundamentos para la direccin de pro yectos
PMBOK quinta edicin, definiendo claramente adems, los roles y las responsabilidades de los integrantes de
los equipos de los proyectos durante su ciclo de vida.
Se plantea entonces el diseo de una oficina de gestin de proyectos como estructura de soporte para la toma de
decisiones y la gestin efectiva de los proyect os, y que brinde adems las herramientas para cumplir con los
objetivos estratgicos planteados.
Palabras clave:
PMO, PMI, RACI, PMO CHARTER, REFORESTACIN COMERCIA L.
Abstract:
La Reforestadora Industrial y Comercial de Colombia - The Industrial and Commercial Reforestation of

Colombia S.A.S. (RINCCO SAS) is a forestry and wood furniture company that has defined its organizational
vision to be a leader in production, processing and marketing of timber products. This is a key time for the
company because the decisions made today, will determine whether this vision becomes a reality.
As a basis for undertaking this path, the company shall establish in its organizational structure, processes that
enable to manage all its initiatives. This methodology aims to standardize project management, to make an
accurate planning, implementation and monitoring process. This initiative will enable not just to reduce
uncertainty and risk; but to increase company profits at the time of its development and future operations.
This paper proposes the development of a methodology adapted to the needs of the company, based on processes
and areas of knowledge of the basics of project management PMBOK fifth edition guide. This guide clearly
defines further the roles, aims and responsibilities of the members of the project team.
5
In addition, this paper suggests the design of a project management office as a support structure for decision-
making and effective project management that provides tools to meet strategic objectives.
Key words:
PMO, PMI, RACI, PMO CHARTER, COMMERCIAL REFORESTATION.
6
1 Introduccin:
El proceso de la administracin estratgica involucra dos procesos relevantes. El

primero, la formulacin de la estrategia. El segundo, la implementacin de la
estrategia seleccionada (Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de
Monterrey, 2012).
Son los proyectos ese canal que permite a las organizaciones materializar el
cumplimiento de sus estrategias y las oficinas de gestin de proyectos brindan esa
estructura de soporte que eleva la probabilidad para que estos lleguen a un feliz
trmino.
En el presente trabajo de grado se plantea como objetivo principal el diseo de una

oficina de gestin de proyectos bsica (PMO Bsica) para la empresa Rincco S.A.S.
que defina procedimientos estandarizados para seleccin, evaluacin y ejecucin de
los proyectos, y adems, que brinde l as herramientas a los gerentes de los
proyectos para la correcta gestin de estos con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales.
Con el diseo y posterior implementacin de la PMO se pretender lograr una

administracin unificada del programa de proyectos a desarrollar, permitiendo
multiplicar las mejores prcticas y el conocimiento adquirido en futuros proyectos.
Como objetivos especficos se plantea:
Evaluar los procesos de cada etapa y rea de conoc imiento para los
proyectos, definidos por la Gua de los fundamentos para la direccin de
proyectos (PMBOK) quinta edicin.
Definir los procesos por etapa y rea del conocimi ento para el programa de
proyectos a gestionar en Rincco S.A.S.
7
Desarrollar la CARTA DE LA PMO (PMO CHRTER) para definir el modelo
de gobierno de la PMO de Rincco S.A.S
La necesidad del diseo de una oficina de gestin de proyectos se da, ya que en la

estructura organizacional de Rincco S.A.S an no se han definido polticas claras
para la priorizacin de proyectos que apunten al cumplimiento de los objetivos
estratgicos, dndose ms por iniciativas de la alta direccin que por un proceso
organizado para su anlisis.
Se busca adems con el diseo de la oficina de gestin de proyectos clarificar en la

estructura de la empresa las diferencias entre los procesos internos (conformados
por actividades continuas, estandarizables medibles y mejorables) y los proyectos
(conformados por actividades temporales, nicas e irrepetibles) y as definir la
metodologa en que cada uno debe ser gestionado, ya que esta confusin puede ser
un obstculo para el correcto f uncionamiento de la organizacin.
Para alcanzar los objetivos especficos definidos se desarroll la carta de la PMO

(PMO chrter), la cual es la base metodolgica para el desarrollo del presente
trabajo.
Se evaluaron los procesos de cada etapa y rea de conocimiento definidos por la

Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (PMBOK) quinta edicin y
se definieron los procesos ms acordes a la estruct ura organizacional y los
proyectos a desarrollar por la empresa Rincco S.A.S.
De gran ayuda fue la matriz de responsabilidades RACI, que permiti a medida que
se definan los procesos de la metodologa para la gestin de los proyectos,
8
clarificar las responsabilidades de los roles que se plantean para formar el equipo
de los proyectos y la PMO.
Este es el primer acercamiento a una oficina de gestin de proyectos la cual

posiblemente tendr cambios en el momento que se im plemente y aplique a los
proyectos venideros, haciendo posible el mejoramiento continuo y el aprendizaje
organizacional.
La importancia de tener una metodologa en gestin de proyectos para disminuir la

incertidumbre es uno de los mayores valores agregados que la PMO puede aportar
a la compaa, teniendo en cuenta que en proyectos de la magnitud como el que va
a desarrollar Rincco S.A.S., la desviacin en cada punto porcentual en su
presupuesto significa una gran prdida de capital.
9
2 Marco Conceptual
2.1 Definicin de proyecto
Como lo define el Project Management Institute (2013a), Un proyecto es un

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico, lo que implica actividades no repetitivas con un inicio y un fin determinados
por los objetivos para los cuales fueron creados; gran diferencia con los procesos
internos de las compaas, que son esfuerzos permanentes basados en actividades
repetitivas que se rigen por los procedimientos internos propios de cada
organizacin .
Esta naturaleza de los proyectos hace que por el desconocimiento de las

actividades a realizar por parte de las organizaciones se requiera una mayor
planificacin con el fin de disminuir la incertidumbre y as lograr tener una visin
generalizada de lo que se pretende lograr y como se pretende lograr.
Son los proyectos y su correcta administracin los que ayudan a generar el

desarrollo y crecimiento de las compaas, por esto no se deben emprender como
una aventura ya que en la mayora de los casos los recursos son limitados como
para hacer un uso ineficiente de ellos (Portafolio, 2013).
2.2 Ciclo de vida de los proyectos
Todos los proyectos se desarrollan por una serie de fases en su mayora

secuenciales desde su inicio hasta su cierre, identificadas por los objetivos o
entregables definidos para cada una de ellas, facilitando su planeacin ejecucin y
control (PMI, 2013a, p. 41).
10
Existen muchas clasificaciones de los ciclos de vida de los proyectos pero todas
estas se pueden sintetizar segn las clasifica el P roject Management Institute
(2013a). Estas fases o etapas son:
Figura 1: Fases de un proyecto
Fuente: (PMI, 2013a).
2.2.1 Inicio del proyecto: En esta etapa del proyecto se definen las ideas,
productos, oportunidades o necesidades que requieren una solucin, evaluando a
travs de diferentes estudios y anlisis necesarios su beneficio para una situacin
particular. Es en esta etapa donde se debe tener muy clara la razn por la cual se
debe desarrollar el proyecto, el alcance que este tendr y las expectativas de los
interesados (PMI, 2013a).
2.2.2 Organizacin y preparacin : Una vez tomada la decisin de desarrollar el

proyecto se procede a planificar el curso de accin que se llevar para la
consecucin del objetivo planteado con el fin de evitar cualquier imprevisto que se
pueda presentar (PMI, 2013a).
11
2.2.3 Ejecucin del trabajo : En la ejecucin se ponen en marcha los trabajos
definidos en la etapa de organizacin y preparacin, gestionando los recursos para
cumplir los objetivos propuestos (PMI, 2013a).
2.2.4 Cierre del proyecto: Una vez ejecutadas todas las actividades se verifica el
cumplimiento satisfactorio de los objetivos segn s e han definido y se da por
terminado oficialmente el proyecto (PMI, 2013a).
Esta estructura del ciclo de vida de los proyectos presenta en su mayora unas
caractersticas comunes como lo son:
Los niveles de costo y necesidad de personal son bajos en las primeras fases de
los proyectos, se incrementan en el momento de la ejecucin de las actividades
planificadas y descienden una vez se est en la etapa de cierre y entrega del
proyecto (PMI, 2013a, p. 41).
La incertidumbre y riesgos son mayores en las primeras etapas, pero estas van
disminuyendo una vez se van ejecutando las actividades planificadas, y se
enfrentan a las realidades mismas de cada proyecto. (PMI, 2013a, p. 41).
2.3 PMBOK: Gua de los fundamentos para la direcci n de proyectos.
La evolucin de la profesin de direccin de proyectos ha sido evidente en los

ltimos 50 aos, lo que lleva cada da a ms empres as a emprender este camino
para la consecucin de los objetivos estratgicos organizacionales. Evidencia de la
importancia que ha tenido la disciplina de la direccin de proyectos es el PMI
(Project Management Institute), institucin creada para estandarizar las mejores
prcticas en la gestin de proyectos en el mundo basado en la identificacin de las
mejores prcticas probadas en esta profesin.
12
El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales ms
grandes del mundo que cuenta con medio milln de miembros e individuos titulares
de sus certificaciones en 180 pases. Es una organizacin sin fines de lucro que
avanza la profesin de la direccin de proyectos a travs de estndares y
certificaciones reconocidas mundialmente, a travs de comunidades de
colaboracin, de un extenso programa de investigacin y de oportunidades de
Desarrollo profesional. (Recuperado de:
http://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx)
A travs del trabajo mancomunado de esta organizacin surgi el PMBOK cuyas

siglas en ingles significan Project Management Body of Knowledge (Cuerpo del
conocimiento de la gestin de proyectos, en espaol) considerado para muchos
como la biblia de la gerencia de proyectos.
El PMBOK se cre con el objetivo de documentar, unificar y estandarizar los

conocimientos y prcticas generalmente reconocidos y universalmente aceptados
dentro del campo de la administracin de proyectos (Calidad PUCP, 2012).
Generalmente reconocidos significa que los conocimientos y las prcticas descritos
son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora de las veces, y que existe
consenso sobre su valor y utilidad (PMI, 2013a, p. 2).
El PMBOK en su quinta edicin se encuentra estructurado de una forma

matricial, por cuarenta y cuatro procesos clasificados en cinco grupos y 10 reas
del conocimiento como se muestra en la siguiente grfica:
13
Figura 2: Estructura del PMBOK quinta edicin.
Fuente: (PMI, 2013a).
14
2.4 Oficina de gestin de proyectos (PMO)
Una PMO es una estructura de gestin que estandariza procesos de gobierno

relacionados con los proyectos y hace ms fcil com partir recursos, metodologas,
herramientas y tcnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde
el suministro de funciones de soporte para la direccin de proyectos hasta la
responsabilidad de la propia direccin de uno o mas proyectos (PMI, 2013a, p.1).
Sus principales objetivos son:
Planear estructuradamente los proyectos y ejecutarlos en el tiempo y dentro

del presupuesto estimado.
Establecer las mejores prcticas para la gestin de proyectos dentro de las

organizaciones.
Compartir informacin y recursos entre los responsables de los diferentes

proyectos de una manera efectiva.
Realizar seguimiento eficiente a los compromisos y responsabilidades

adquiridas.
Tener claridad sobre la situacin financiera, riesgos y recursos ejecutados y

disponibles para los proyectos.
Contar con la disponibilidad de indicadores que permitan medir el nivel de

avance de los proyectos.
Existes diferentes clases de PMO que varan segn s us responsabilidades

dentro de las organizaciones, entre las cuales podemos identificar:
2.4.1 Oficina de proyectos
15
Se crea con el objetivo de realizar el seguimiento de uno o ms proyectos, definir
metodologas estndar para la gestin de proyectos, y monitorear el desempeo
basados en la triple restriccin (Alcance, tiempo y costo) (Hill, G.M. 2004, p. 46).
2.4.2 PMO Bsica
Este tipo de PMO se responsabiliza del seguimiento de mltiples proyectos

interrelacionados (Programa). Sus principales responsabilidades son la de
establecer los estndares y procesos repetibles par a el seguimiento y control de los
proyectos. Se encarga adems de establecer y ad ministrar la biblioteca de
lecciones aprendidas con el fin de que sean aplicadas en proyectos futuros. Evala
el desempeo de los proyectos y el grupo integrante de estos (Hill, G.M. 2004, p.
47).
2.4.3 PMO estndar
Todava su responsabilidad sigue siendo el seguimiento y control de los proyectos.

Pero adicionalmente se encarga de la calificacin, entrenamiento, asignacin y
evaluacin de los directores de proyectos para los proyectos que se ejecuten (Hill,
G.M. 2004, p. 48).
2.4.4 PMO avanzada

Este tipo de PMO se centra en la integracin de los intereses y objetivos de la
empresa en el entorno de gestin de proyectos. En este nivel de PMO se ayuda a
crear un entorno empresarial orientado a proyectos. Este tipo se PMO es mas
utilizada en empresas que su razn social est directamente enfocada a desarrollar
proyectos y funcionan como unidades independientes con su propio personal y
presupuesto. (Hill, G.M. 2004, p.49).
2.4.5 Centro de excelencia

16
El centro de excelencia es una unidad independiente dentro de la organizacin y es
responsable de la gestin de proyectos de toda la empresa. A este nivel la PMO
est involucrada en la definicin y ejecucin de la estrategia empresarial. Dirige,
controla y promueve el mejoramiento continuo en otras PMO de nivel inferior
alineando sus iniciativas con las estrategias organizacionales (Hill, G.M. 2004, p.50).
Figura 3: Tipos de PMO
Fuente: (Hill, G.M. 2004, p.46).
Pero la experiencia en la implementacin de la PMO en las organizaciones no ha

sido la mejor, llegando hasta el punto que mas del 50% de las PMO fracasan en su
primer ao de conformacin, argumentado principalmente por la ambigedad, falta
de claridad y falta de divulgacin de su valor en las compaas. Caso por el cual
estos procesos deben, como punto principal tener el apoyo de la alta direccin para
poder tener un periodo de adaptacin y maduracin que permita luchar contra la
resistencia al cambio (PMI, 2013c).
Por esto es tan importante demostrar los beneficios y el incremento de valor que las
PMO brindan a las organizaciones, ya que de ellos depende su permanencia en el
tiempo y la motivacin del desarrollo de nuevos proyectos bajo esta nueva
estructura de gestin.
17
Las organizaciones ms eficaces no slo reconocen la necesidad de la gestin de
proyectos, sino que tambin dan a la PMO su autoridad necesaria dentro de la
estructura operativa de la empresa. Es vital que los altos ejecutivos encuentren en
las PMO la mejor manera de implementar y apoyar las estrategias organizacionales
(PMI, 2013b).
Un factor clave en el fomento de una cultura de gestin de proyectos en las

organizaciones es la comprensin de la importancia de suministrar el talento
calificado necesario, ya que los empleados calificados son la columna vertebral de
las organizaciones exitosas, pero particularmente en la oficina de gestin de
proyectos (PMI, 2013b).
2.5 Matriz RACI
La matriz RACI por su siglas en ingles, Responsable (Persona responsable de

ejecutar la tarea), Accountable (Persona responsable ltima de la tarea), Consulted
(Persona a la cual se le debe consultar sobre la tarea), Informed (Persona a la cual
se le debe informar sobre la tarea), es una matriz de asignacin de
responsabilidades que permite identificar las responsabilidades de los recursos de
un proyecto segn las actividades a ejecutar. Su principal objetivo es la visualizar la
conexin de las actividades que deben realizarse y los miembros de un equipo de
proyectos (Recuperado de http://www.educadictos.com/b/matriz-raci/).
La matriz RACI es una herramienta ideal para disminuir la ambigedad en las

responsabilidades de actividades especficas. Esta matriz facilita adems la
definicin de roles, perfiles y lneas de autoridad (PMI, 2013a).
18
Tabla 1: Ejemplo de una matriz RACI
Grupo de Lder del Gerente de

procesos Actividades proceso proyecto Director PMO Junta directiva
Justificacin del proyecto segn los
objetivos estratgicos R C C A
Asignacin del gerente del proyecto. C C A
Descripcin del proyecto R C I I, A
Definicin de requisitos de alto nivel. C R C A
Supuestos y restricciones. R A C I
Iniciacin Resumen de los principales hitos. C R I A
Anlisis financiero del presupuesto. R A I,C I,C
Recursos internos y externos
necesarios. R R, A I I
Anlisis de los interesados a travs
de la matriz de poder influencia C R, A C, I I
Aprobacin /rechazo/archivo del
Proyecto C R C A
(R) Persona responsable de ejecutar la tarea; (A) Persona responsable ltima de la tarea; (C) Persona a la cual se le
debe consultar sobre la tarea, (I) Persona a la cual se le debe informar sobre la tarea.
Fuente: Rincco S.A.S
3. Mtodo de solucin
Para el desarrollo del presente trabajo de investigacin se defini como metodologa

el desarrollo de la carta de la PMO (PMO Chrter), ya que con ella se logran abarcar
todos los objetivos especficos definidos.
La carta de la PMO o PMO CHARTER es el documento que contiene el resultado del

diseo de la PMO, incluye la definicin del marco estratgico (misin, visin, valores
y objetivos) y la caracterizacin de la PMO ms adecuada de acuerdo con las
expectativas y necesidades de la organizacin, y detalla los servicios, tipologa y
estructura organizacional (Amaya, 2013, p.53).
Se estableci un cronograma de trabajo para abordar cada punto de la carta de la

PMO, de la siguiente manera:
19
DESARROLLO CARTA DE LA PMO RINCCO S.A.S.
Descripcin de los procesos internos de Rincco S.A.S

Definicin de la misin de la PMO
Definicin de los objetivos de la PMO
Definicin del tipo de PMO a implementar
Definicin de las funciones de la PMO
Justificacin de la PMO
Definicin de la Visin de la PMO
Diseo de la metodologa basada en el PMBOK quinta
edicin
Evaluacin de los procesos de iniciacin
Anlisis de los procesos de iniciacin

Evaluacin del estado actual de los
procesos de iniciacin en la empresa
Rincco S.A.S.
Definir metodologa para la identificacin de
los interesados
Aprobacin de los procesos de iniciacin.
Procesos de planificacin
Anlisis de los procesos de planificacin
Identificacin y definicin de los procesos
de planificacin segn las necesidades de
Rincco S.A.S.
Aprobacin de los procesos de planificacin
Procesos de ejecucin
Anlisis de los procesos de ejecucin

de Ejecucin (Entradas y salidas) segn las
necesidades de Rincco S.A.S.
Aprobacin de los procesos de ejecucin
Procesos de seguimiento y control
Anlisis de los procesos de control

de seguimiento y control.
Aprobacin de los procesos de control.
Procesos de cierre
20
Anlisis de los procesos de cierre
de cierre.
Aprobacin de los procesos de cierre
Definicin de los factores crticos de xito de laPMO
Definicin de las mtricas para evaluar el rendimiento de

la PMO (indicadores segn los objetivos).
Definicin de la estructura y personal necesario pa ra

la PMO
Definicin de los roles necesarios.
Definicin de las competencias y
responsabilidades necesarias para cada rol
Definicin del presupuesto necesario para la
operacin de la PMO
Como primer punto se evaluaron los procesos internos de la empresa Rincco S.A.S.
con el fin de identificar el estado actual de la estructura de la organizacin,
esclarecer con qu recursos cuenta la compaa, cules podra utilizar la PMO para
su funcionamiento y para el desarrollo de proyectos puntuales.
Teniendo en cuenta que la empresa Rincco S.A.S. hasta el momento no ha

desarrollado herramientas de gestin de proyectos y no se han ejecutado proyectos
se parti de la misin y los objetivos para una PMO en su forma ms bsica, la cual
pretende implementar una metodolog a que permita dar las directrices para los
proyectos a desarrollar.
Las funciones de la PMO para Rincco S.A.S. se definen basados en la metodologa

propuesta por Hobb & Aubry (2007). Adems se delimita su alcance segn su
participacin en la ejecucin de estas funciones segn la clasificacin descrita por
Casey y Peck (2001) quienes definen los siguientes tipos de PMO:
21
Estacin meteorolgica (Soporte o administrativa): Su misin es brindar el
apoyo con herramientas y procedimientos estandarizados. Proporciona informes del
estado de los proyectos en cuanto al costo, cronograma, alcance y seguimiento de
los riesgos, pero no tiene injerencia en la toma de decisiones con respectos a los
datos obtenidos. Administra la biblioteca de proyectos y suministra informacin de
lecciones aprendidas.
Torre de control (control o consultiva): Ejerce control sobre los procedimientos

estandarizados y vela por el cumplimiento de estos. Entrega instrucciones a los
proyectos y aporta directrices sobre las acciones a tomar.
Estratgica o pool de recursos (Estratgico ejecutiva): Ejecuta los

procedimientos estandarizados. Responsable directo de que los procedimientos y
objetivos planteados se cumplan. Se encarga de identificar seleccionar y priorizar
proyectos. Evala el desempeo de los proyectos y puede suspenderlos o
cancelarlos (PMO informtica, 2014).
Tras el anlisis del estndar PMBOK quinta edicin se definieron los procesos ms
acordes a la estructura organizacional y los pr oyectos a desarrollar por la empresa
Rincco S.A.S.; se realiz el anlisis por cada grupo de procesos definiendo una
secuencia lgica; y se propusieron algunas herramientas descritas en el PMBOK
quinta edicin, las cuales servirn de soporte para la ptima planificacin y
desarrollo de los procesos definidos.
La caracterizacin de procesos segn lo propone Isaza & Caicedo (2004) en su libro

ISO 9001 en empresas de ingeniera civil se utiliz como herramienta para la
definicin y secuenciacin de los procesos a desarrollar en la metodologa. Esta
herramienta permite visualizar un panorama general de los procesos y como
22
interactan entre ellos, definindose sus relaciones y sus elementos de entrada y
salida como insumos para los procesos clientes.
Paralelamente al desarrollo y definicin de la metodologa se definieron los roles y

las responsabilidades del equipo de los proyectos a travs de la Matriz RACI,
herramienta de gran utilidad ya que adems de ayuda r a clarificar las
responsabilidades y las lnea de reporte, posteriormente es la basa para definir
perfiles de los integrantes tanto del equipo del proyecto como del director de la
PMO. (PMI, 2013a).
4. Presentacin y anlisis de los resultados.
4.1 Descripcin de funciones y procesos transversal es de la organizacin.
Rincco S.A.S es una empresa en desarrollo de un programa forestal que apunta a

satisfacer la demanda de productos maderables de alta calidad, garantizndolos a
travs de ptimos procesos silviculturales que permitirn contar con la mejor materia
prima para suplir las necesidades de los mercados nacionales, apuntando a ser una
empresa lder en produccin, transformacin y comercializacin de productos
maderables.
Desde el momento de su creacin en el ao 2007, La Reforestadora Industrial y

Comercial de Colombia (Rincco S.A.S), se proyect hacia la transformacin y
comercializacin de maderas aserradas, teniendo como base el dficit de madera
que hay en el mundo y en especial en Colombia.
Colombia en el sector forestal es un pas rezagado pero con un gran potencial para
figurar como un importante actor forestal en la regin. Cuenta con un rea de
23
bosque plantado de 458.914 hectreas, pero con un p otencial de 17 millones de
hectreas aptas para la reforestacin.
Adems de contar con ventajas competitivas como est ar ubicada en el trpico, que
permite darle a las plantaciones muchos ms da s de sol, lo que para ellas significa
energa. Esto permite que su ciclo de produccin sea mucho menor que para otros
pases, traducindose en una recuperacin de la inversin mucho ms rpida, de 15
y 20 aos en especies de rpido creci miento y 30 a 40 aos en especies de alto
valor, lo que en otros pases podra llegar a tardar de 60 hasta 80 aos.
El proyecto forestal de la Reforestadora Industrial y Comercial de Colombia se

encuentra ubicado en el municipio de Jeric, Antioquia, y cuenta con una extensin
de 1500 hectreas sembradas en Pino Maximinoii Y Eucalipus Grandis, especies de
rpido crecimiento con turnos aproximad os de 15 aos para el aprovechamiento de
su madera. Sus primeras plantaciones se establecieron en el ao 2008 por lo que su
plantacin ms antigua se encuentra a siete aos para iniciar su aprovechamiento
final.
Rincco S.A.S. en el transcurso de los aos ha ido encontrando su rumbo,

clarificando su visin y entendiendo que la rentabilidad del negocio forestal no est
en la produccin de madera como materia prima para otras industrias, si no en dar
un paso ms adelante al incursionar en la transform acin y comercializacin de
productos forestales, ya sean de primera, segunda o tercera transformacin.
Pero para poder materializar su visin y alcanzar sus objetivos estratgicos debe
gestionar un conjunto de proyectos que lo acerquen a su fin. Proyectos tales como:
Proyecto vial para minimizar el costo de extraccin de sus maderas.

24
Proyecto para la extraccin mecanizada de la madera.
Caracterizacin de la materia prima que permita la identificacin de productos

para el aprovechamiento de entresacas.
Identificacin de productos de primera y segunda transformacin para su

comercializacin.
Localizacin y diseo de planta.
Mejoramiento gentico de la plantacin.
Levantamiento de una estructura de comercializacin.
Segn un estudio de The Economist Intelligence Uni t, las organizaciones que se

adhieren fuertemente a los mtodos de gestin de proyectos, obtienen
consistentemente ms xito que las que no lo hacen. 90% de las empresas
consideran las competencias de gestin de proyectos cruciales para su xito, sin
embargo, muchos siguen luchando para administrar con eficacia y de forma
coherente los proyectos, mejorar los procesos y cumplir con los objetivos
estratgicos del negocio. (Figuerola, N. 2014).
La reforestadora industrial y comercial de Colombia hace parte del grupo

empresarial STOP. Su direccin est en cabeza de una junta directiva conformada
por el director general del grupo empresarial STOP, un subdirector general y el
gerente de la empresa, encargados de definir el direccionamiento estratgico de la
empresa.
En su equipo de trabajo cuenta con un ingeniero forestal, dos ingenieros

industriales y una asistente administrativa. Las funciones de su equipo de trabajo se
definen de la siguiente manera segn sus perfile s de cargo y organigrama:
25
Figura 3: Organigrama Rincco S.A.S.
Fuente: Rincco S.A.S
4.1.1 Funciones del coordinador de proyectos (Ingeniero industrial):
Identificar los mercados, productos y servicios para los productos forestales que
saldrn de la plantacin.
Planificacin de recursos.
Administracin de los costos y presupuestos de la organizacin.
Realizar el seguimiento y control de actividades planificadas.
Direccionamiento estratgico de la organizacin.
Estandarizacin de procesos internos.
Planificacin y control de pagos de proveedores.
Articulador de informacin entre los procesos internos y la junta directiva
Alinear el proyecto con la estrategia del grupo empresarial.
4.1.2 Funciones Director tcnico (Ingeniero Forestal):
26
Evaluar oportunidades de adquisicin de nuevos terrenos para el aumento del
rea sembrada.
Planear y ejecutar las siembras enfocadas al objetivo comercial definido.
Planear y ejecutar programas fitosanitarios el control de plagas en las
plantaciones.
Realizar inventario forestal para evaluar el estado, la evolucin y el rea
sembrada de las plantaciones con el fin de recolectar informacin para la toma
de decisiones.
Planificar el presupuesto de gastos y el cronograma de las plantaciones.
Apoyo tcnico a la investigacin de mercados para la definicin de productos a
fabricar y comercializar con el fin de optimizar el aprovechamiento de la
plantacin.
Realizar la evaluacin de la productividad de los operarios.
Realizar capacitaciones al personal en diversos temas que mejoren su
desempeo en las actividades silviculturales.
Gestionar el mejoramiento gentico de las especies plantadas.
Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad industrial en todo el
proceso de reforestacin.
4.1.3 Funciones Coordinador de silvicultura (Ingeniero industrial):
Planificacin del aprovechamiento forestal (Extraccin de la madera).

Realizar el seguimiento y control de las actividades de apertura de vas y su
mantenimiento.
Evaluar las necesidades de personal para la extraccin de madera.
Coordinar la capacitacin del personal para la extraccin de maderas de
entresaca y turno final.
Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad industrial en las labores
silviculturales y aprovechamiento forestal.
Apoyo en la supervisin de las actividades silviculturales de la plantacin.
27
Realizar mediciones de rendimientos en las labores silviculturales con el fin de
estandarizar procesos y optimizar recursos.
Planificar la metodologa para realizar los estudios de caracterizacin de
maderas de entresaca (propiedades fsicas, propiedades mecnicas, sacado,
preservacin, trabajabilidad, etc).
Caracterizacin de procesos de transformacin (rendimiento de materia prima,
maquinaria necesaria y tecnologa, insumos necesarios, servicios asociados,
costo de produccin, etc.) para los posibles productos provenientes de maderas
de entresaca.
Apoyar la implementacin del estndar FSC para la certificacin forestal
voluntaria.
Planificar y coordinar los mantenimientos preventivos y correctivos para la
maquinaria y equipo de la organizacin.
4.1.4 Asistente administrativa:
Realizar seguimiento a las cuentas por pagar para su cancelacin oportuna.
Realizar solicitudes de dotacin de trabajadores, equipos y materiales para el

rea de silvicultura y ganadera.
Recibir y revisar las facturas, comprobantes de egreso efectuados y rdenes de

compra para dar el soporte oportuno al rea de c ontabilidad.
Elaborar y enviar informacin relacionada con pagos, compras, nminas, cajas

menores, cuentas por pagar en la plantacin.
Apoyar en el control del stock de materiales, insumos herramienta y equipo para

su optima administracin.
Llevar y mantener actualizado archivo de la organizacin.
Recibir, verificar y registrar las requisiciones de compras de las reas

solicitantes.
28
Transcribir y mantener actualizados en el sistema toda la informacin
relacionada con el proceso de compras.
Hacer seguimiento a las rdenes de compras y la recepcin de mercancas.
Desglosar y distribuir las rdenes de compra segn los centros de costo

involucrados.
Brindar apoyo para la elaboracin de rdenes de pago y solicitar su autorizacin

ante el superior responsable.
Solicitar ante la unidad responsable la autorizacin para la reposicin de cajas

menores.
Asesorar a los nuevos operarios sobre la documentacin necesaria para su

efectivo ingreso a la empresa.
4.1.5 Procesos transversales
El grupo empresarial cuenta con una estructura de soporte con reas transversales
para las empresas pertenecientes a l, en las cuales se centralizan muchas de las
responsabilidades organizacionales. Estos procesos son:
4.1.5.1 Contabilidad: Este proceso se encarga de la causacin y contabilizacin de

los costos y gastos en los que incurre la organizacin. Su principal funcin es la de
organizar la informacin contable de forma estructurada que permitan el control, la
evaluacin y toma de decisiones acertada y oportuna.
Cuenta con una revisora fiscal para todo el grupo empresarial y una asistente
contable asignada a cada empresa.
29
4.1.5.2 Tesorera: Esta rea se encarga de realizar los pagos oportun os a
proveedores y dems obligaciones en la que incurra la empresa. Tambin se
encarga de gestionar los recursos necesarios segn las necesidades
presupuestadas.
4.1.5.3 Nmina : Esta rea es la encargada de gestionar el ingreso del capital

humano a la compaa, gestionar las liquidaciones de seguridad social, gestionar la
desvinculacin de los operarios y sus respectivos pagos de seguridad social. Este
departamento cuenta con una coordinadora de r ea, una auxiliar y una practicante.
4.1.5.4 Gestin humana: Son los encargados de todos los procesos de

reclutamiento, seleccin, formacin y evaluacin del personal. Este departamento
brinda el apoyo de todo lo referente a salud ocupacional.
4.1.5.5 Sistemas: Gestiona la necesidad de infraestructura tecnolgica necesaria

para el eficaz funcionamiento de los procesos del grupo empresarial.
4.2 Misin de la PMO
Implementar una metodologa que defina las normas, directrices, procedimientos y

plantillas estandarizados para la gestin de proyectos que permita una ptima
planeacin, medicin y control del programa de proyectos con el fin de generar valor
a la compaa y lograr una mejor tasa de xito de los proyectos bajo los criterios de
tiempo, costo, alcance y calidad esperada por sus involucrados.
30
4.3 Objetivos de la PMO
Crear una cultura de proyectos que permita multiplicar la estructura para la

ejecucin de proyectos de manera exitosa en toda la organizacin.
Establecer una metodologa estandarizada que permita la planificacin y
ejecucin, control y cierre efectivo de los proyectos a desarrollar.
Definir una estructura de gobierno clara que permita un flujo efectivo de la
informacin para para la toma de decisiones.
Definir las competencias necesarias que deben tener los integrantes de cada
proyecto.
Capacitar a los lderes de proyectos y dems invol ucrados en la planeacin y
ejecucin de los proyectos en metodologa para la gestin de estos.
Identificar y priorizar los proyectos a desarrollar por la organizacin.
Alinear los proyectos segn las necesidades de cor to, mediano y largo
plazo.
Realizar un monitoreo constante del estado de los proyectos para tomar las
acciones necesarias de manera pertinente y oportuna.
Contribuir a la mejora continua de la gestin de proyectos para lograr
alcanzar los objetivos estratgicos planteados por la organizacin y
multiplicar el aprendizaje adquirido en los proyectos a desarrollar.
4.4 Tipo de PMO a implementar
Tras el anlisis de los tipos de PMO, las funciones definidas y los objetivos que se
pretenden alcanzar con ella se defini para Rincco S.A.S. una PMO de nivel bsico.
Este tipo de PMO se responsabiliza del seguimiento de mltiples proyectos

interrelacionados (Programa). Sus principales responsabilidades son la de
31
establecer los estndares y procesos repetibles par a el seguimiento y control de los
proyectos. Se encarga adems de establecer y ad ministrar la biblioteca de
lecciones aprendidas con el fin de que sean aplicadas en proyectos futuros. Tiene
como responsabilidad tambin evaluar el desempeo de los proyectos y el grupo
integrante de estos. (Hill, G.M. 2004).
Otro punto importante para la definicin de este nivel de PMO es que la PMO en su
nivel bsico solo necesita una persona para co nstruir su capacidad (Hill, G.M.
2004), indispensable para un primer acercamiento a este modelo de gestin de
proyectos, que tendr la responsabilidad de irse ga nando un espacio en la
organizacin demostrando el valor que puede agregar a esta. Puede necesitar
personal a tiempo parcial, recursos a los que se puede tener disponibilidad
actualmente.
4.5 Funciones de la PMO:
A: Soporte o administrativa
C: Control o consultiva.
EJ: Estratgico ejecutiva.
Grupo de funciones Funcin A C EJ

Monitoreo y Control del Reportar el estado del x
desempeo de los proyectos. proyecto a la
Gerencia
Monitorear y controlar x
el desempeo de los
proyectos
Implementar y operar x
un sistema de
informacin de
proyectos
Desarrollar y x
mantener un tablero
32
de control de
proyectos
Definicin de x
indicadores para cada
proyecto
Desarrollo de metodologas y Desarrollo e x
competencias en Gerencia implementacin de
de Proyectos una metodologa
estndar
Desarrollar la x
competencia del
personal incluyendo
entrenamientos
Proveer x
acompaamiento a
los gerentes de
proyectos.
Gerencia de mltiples Coordinacin entre x
Proyectos proyectos
Identificar, x
seleccionar y priorizar
nuevos proyectos
Asignar recursos x
entre los proyectos
Aprendizaje Organizacional Monitorear y controlar x

el desempeo de la
PMO
Manejar x
documentacin de
proyectos anteriores
Realizar revisin al x
culminar los
proyectos
Realizar auditora de x
proyectos
Implementar y x
manejar BD de
lecciones aprendidas
Implementar y x
manejar Base de
datos de la gestin de
los riesgos de
proyectos anteriores.
33
Figura 4: Mapa de procesos PMO Rincco S.A.S .
Fuente: Rincco S.A.S.
4.6 Justificacin de la PMO :
En su estructura organizacional Rincco S.A.S an no ha definido polticas claras

para priorizar los proyectos que apunten al cumplimiento de los objetivos
estratgicos, partiendo ms de iniciativas de la al ta direccin que de un proceso
organizado para su anlisis.
Adems, no hay claridad en sus directivas sobre la s diferencias que existen entre
procesos internos (conformados por actividades continuas, estandarizables
medibles y mejorables) y los proyectos (conformados por actividades temporales,
nicas e irrepetibles) necesarios para el cumplimie nto de las estrategias
empresariales.
34
Se han detectado las siguientes falencias para la gestin de futuros proyectos en la
organizacin y las cuales se pretenden solucionar con el diseo e implementacin
de la PMO en la empresa Rincco S.A.S:
No se ha implementado el uso de herramientas para la gestin de proyectos.
Los proyectos no estn alineados segn las necesid ades de corto, mediano
y largo plazo.
No se han estandarizado procesos para la seleccin de proyectos.
No existe informacin para el financiamiento de proyecto.

No se evala la importancia de un proyecto para la estrategia.
No hay establecidos procesos para medicin de los objetivos
organizacionales ni como estos proyectos ayudarn a alcanzar estos
objetivos.
No se han establecidos procesos para la medicin de la gestin de cada

proyecto.
Identificadas estas falencias se pretende entonces que la PMO de Rincco S.A.S.

desarrolle e implemente una metodologa para la gestin de los proyectos que
brinde las herramientas a los nuevos gerentes de los proyectos (nuevo rol) para la
correcta gestin de estos con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
A travs del entrenamiento a los gerentes de los proyectos se pretender desarrollar

un lenguaje nico para la gestin de los proyectos que permita un eficiente
monitoreo y control de los proyectos para que estos estn siempre bajo las
directrices planteadas para su desarrollo.
Los beneficios de tener metodologas estandarizadas y modelos de gobierno

definidos para la gerencia de proyectos incluyen:
35
Aumentar la satisfaccin del cliente interno y externo.
Promover un lenguaje comn que facilite la comunic acin y permita replicar

procesos exitosos.
Disminuir los riesgos.
Acelerar la entrega de resultados.
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Adecuado control del costo y la calidad de los entregables.
Lo que se pretende alcanzar entonces con la implementacin de la PMO en la

empresa Rincco S.A.S. es poder lograr una administracin unificada del programa
de proyectos a desarrollar permitiendo multiplicar las mejores prcticas y el
conocimiento adquirido en los dems proyectos de la organizacin.
4.7 Visin de la PMO
Consolidar la PMO en la empresa Rincco S.A.S. para el ao 2016 y ser identificada

dentro de la estructura de la organizacin como un proceso que agrega valor a la
compaa y mejora la ejecucin delos proyectos.
La PMO de Rincco S.A.S iniciar en su nivel bsico sin embargo se plantea que
para el ao 2017 se convierta en una PMO nivel estndar, permitiendo mantener el
foco de seguimiento y control, y, adicionalmente se encargue de provisionar los
recursos para la gestin de proyectos, adems de calificar, entrenar, asignar y
evaluar a los directores de proyectos.
4.8 Mapa de Ruta
36
MAPA DE RUTA PMO RINCCO S.A.S.
MAPA DE RUTA PMO RINCCO S.A.S. 2014 2015 2016 2017
Definicin y estandarizacin de procesos y
herramientas
Definicin estructura de gobierno y autoridad de la
PMO
Estandarizacin de plantillas.
Definicin de perfiles de los cargos del personal
de la PMO
Cursos de entrenamiento.
Formacin en competencias de gestin de
proyectos al rea directiva y equipo a ejecutar el
proyecto piloto.
Gestin del cambio organizacional.
Establecer proyecto piloto.
Planificacin y ejecucin del proyecto segn la
metodologa implementada.
Evaluacin de la PMO segn los factores crticos
de xito y mtricas definidas
Evaluacin de la madurez de la PMO segn
modelo OPM3.
Implementacin de mejoras detectadas.
Evolucin a una oficina de gestin de programas e
inicio para la implementacin del estndar para la
gestin de programas.
4.9. Diseo de la metodologa
37
PROCESOS DE INICIACIN
OBJETIVO
Identificar y definir los proyectos que se ejecutarn en la organizacin segn su
direccionamiento estratgico.
RESPONSABLES:
JUNTA DIRECTIVA GERENTEDEPROYECTO
38
INDICADORES DE GESTIN
VALOR PRESENTE NETO
OBJETIVO DEL INDICADOR

Determinar si el proyecto evaluado permitir maximi zar la inversin.
EXPRESIN DEL INDICADOR

EXPRESIN VARIABLE DESCRIPCIN UNIDAD
Vt Flujo total $
VPN=
k Costo de capital %
Io Inversin inicial $
PARAMETROS DEL INDICADOR
NIVEL MINIMO META SATISFACTORIA META SOBRESALIENTE
INFORMACIN NECESARIA PARA EL CLCULO
DATOS NECESARIOS FUENTE DE DATOS UNIDADES

Flujo de caja Anlisis financiero $
Costo de Capital Junta directiva %
PERIODICIDAD
UNIDAD DE ANALISIS RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

% Una vez terminado el anlisis de factibilidad
Nota: Los niveles de los indicadores estn pendientes p or definir ya que estos dependen de las expectativas que tenga la junta directiva de la
organizacin.
39
TASA INTERNA DE RETORNO

Determinar si el proyecto a ejecutar cumple con las expectativas de rentabilidad segn el inters de oportunidad de los accionistas de
Rincco S.A.S.

Vt Flujo total $
VPN= =0
k Costo de capital %
Io Inversin inicial $

Costo de Capital Junta directiva %
PERIODICIDAD

% Una vez terminado el anlisis de factibilidad
organizacin.
40
PERIODO DE REPAGO

Determinar si el tiempo en el cual se recuperar la inversin a realizar en el proyecto evaluado es acorde a las expectativas de los
inversores.

Inv Inversin total $
Inv - =0; p =PR
Fp Flujo de cada periodo $
p Periodo Tiempo

PERIODICIDAD

Tiempo Una vez terminado el anlisis de factibilida d
organizacin.
41
Proceso Proveedor Entradas al Proceso Actividades Salidas del Proceso Cliente del Proceso
Estudio tcnico. 1. Desarrollar el acta de

constitucin del proyecto
Estudio de mercados.
Justificacin del proyecto segn
Estudio de impacto ambiental. los objetivos estratgicos.
Estudio de factibilidad
Estudio legal. Descripcin del proyecto.
Anlisis de riesgos y supuestos. Definicin de requisitos de alto

nivel.
Anlisis financiero. Anlisis de los interesados.
Supuestos y restricciones.
Acta de constitucin del
proyecto.
Resumen de los principales
hitos. Aprobacin
/rechazo/postergacin del
Anlisis del presupuesto. proyecto.
Recursos necesarios de la
organizacin.
Estudio organizacional Recursos internos y externos
necesarios.
Recursos externos necesarios.
Asignacin del gerente del
proyecto.
Recursos internos y externos Aprobacin

necesarios. 2. Anlisis de los /rechazo/postergacin del
Acta de constitucin del interesados a travs de la Interesados identificados y proyecto.
proyecto. Asignacin de gerente de matriz de poder clasificados segn anlisis.
influencia.
proyecto. Plan de comunicaciones.
Desarrollar el acta de Acta de constitucin del

proyecto. Decisin de
constitucin del proyecto 3. Aprobacin ejecucin/rechazo/postergacin
/rechazo/postergacin de proyecto. Procesos de planificacin.
Interesados identificados y del proyecto.
Anlisis de los interesados clasificados segn el anlisis. Adjudicacin de recursos.
(PMI, 2013a)
42
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN
OBJETIVO
Definir el mapa de ruta y las estrategias que seguirn los proyectosa ejecutarse en la
empresa Rincco SAS.
RESPONSABLES:
GERENTEDE PROYECTO
43
PRIMERA ETAPA
4. Recopilacin de
los requisitos:
Identificacin de requisitos
por interesado.
Definicin de requisitos
de solucin:
Requisitos funcionales.
Acta de constitucin del Definicin de requisitos de alto Requisitos no funcionales.
proyecto. nivel.
Definicin de los requisitos
de transicin.
Requisitos de los interesados

internos. Matriz de trazabilidad de los Definicin del alcance.
Requisitos de los interesados requisitos.
externos.
Revisin y priorizacin de los

requisitos.
Definicin de los requisitos a

ejecutar.
Anlisis de los interesados a Interesados identificados y Definicin del producto o

travs de la matriz de poder clasificados segn anlisis entregable para cumplimiento
de cada requisito.
influencia. (Matriz de poder influencia).
Definicin de parmetros para la

entrega.
5. Definicin del alcance:

Recopilacin de los Matriz de trazabilidad de los
requisitos. requisitos. Alcance del producto Plan de la direccin del
(consultores y juicio de
Documento del enunciado del proyecto versin actualizada.
expertos).
alcance aprobado por la junta
Realizar el control de directiva y los interesados. Creacin de la Estructura de
Cambios en el alcance. Proceso de aceptacin de los divisin del trabajo.
cambios. productos o paquetes de
trabajo.
Creacin de la estructura de Estructura de divisin de trabajo Identificacin de supuestos y

divisin de trabajo. en versin anterior. restricciones.
44
Definicin del alcance Documento del enunciado del
alcance.
Comit de planeacin del
Lnea base del alcance del
proyecto.
Activos de los procesos de la proyecto:
organizacin.
Estructura de divisin del
trabajo actualizada y aprobada.
6. Creacin de la estructura Paquetes de trabajo definidos.

Recopilacin de los Matriz de la trazabilidad de los de desglose de trabajo a Definir las actividades.
requisitos. requisitos. travs de juicio de Diccionario de la EDT
expertos. (Descripcin, recursos
necesarios, criterios de
aceptacin, estimacin del
costo). Definir la secuencia de
Lecciones aprendidas de actividades.
Activos de los procesos de la Plan de gestin del proyecto
organizacin. actualizado. Estimar los recursos.
Estructuras de divisin de
trabajo de proyectos anteriores.
Plan de comunicaciones.
Creacin de la estructura de
desglose de trabajo. 7. Comit planeacin de Aprobacin /rechazo /archivar Definir las actividades del
Lnea base del alcance.
proyecto proyecto. proyecto.
SEGUNDA ETAPA

Creacin de la Estructura de Lista de actividades por Definicin de la secuencia de
desglose de trabajo. Estructura de divisin del 8. Definir las actividades paquete de trabajo. las actividades.
trabajo. por medio de
planificacin gradual y Hitos (Momentos del tiempo
importantes, pueden significar
Registros de lecciones juicio de expertos. Estimar los recursos.
Activos de los procesos de la terminacin de una etapa,
aprendidas (Cronogramas
organizacin. entregable o fecha de revisin).
anteriores). Desarrollar el cronograma.
Enunciado del alcance del 9. Definicin de la

proyecto secuencia de las Estimar los recursos.
Diagrama de red
Definicin del alcance. actividades. A travs de
aprobado/actualizado.
Diagrama de red versin diagramas de Desarrollar el cronograma.
anterior. precedencia.
45
Lista de actividades por paquete Estimar duracin de las
Creacin de la Estructura de de trabajo. actividades.
desglose de trabajo.
Listado de hitos.
Activos de los procesos de la

organizacin. Registros de lecciones
aprendidas (Cronogramas
anteriores).
Cambios en el cronograma.
Realizar el control de
cambios.
Cambios en el alcance.
Anlisis de los interesados a

travs de la matriz de poder Interesados identificados y Estimacin de la duracin de
clasificados segn anlisis.
influencia. Riesgos identificados en la las actividades.
matriz probabilidad/ impacto.
Documento del alcance
proyecto. Estrategias de monitoreo.
10. Identificacin de los Estrategia para la gestin de Estimacin de los costos.
Recopilacin de los Matriz de trazabilidad de los riesgos a travs de la riesgos:
requisitos. requisitos matriz DOFA y diagramas Negativos:
s causa efecto.
Mitigacin / transferencia/
control de los riesgos.
Desarrollar el cronograma.
Positivos:
Activos de los procesos de la Registros de lecciones Explotar / mejorar /Compartir /
aprendidas (Matriz de riesgos
organizacin. de proyectos anteriores) Aceptar. Determinar el presupuesto.
Definir las actividades.

Lista de actividades. Estimar la duracin de las
actividades.
Crear la estructura de 11. Estimar los recursos de Estimar los costos.

desglose del trabajo. las actividades (Juicio de Recursos identificados por
expertos y cotizaciones Actividad. Desarrollar el cronograma.
de proveedores).
Registro de lecciones
aprendidas. Determinar el presupuesto.
organizacin.
Registro de los recursos fsicos
y humanos de la organizacin.
Lista de actividades.
Definir las actividades. 12. Estimar duracin de las Desarrollar el cronograma.
Estimacin de la duracin de
actividades.
Informacin histrica de las actividades.
(Herramientas: Determinar el presupuesto.
46
Estimacin anloga y
paramtrica).
Definir la secuencia de las

actividades.
Diagrama de red.
Riesgos identificados en la
Identificacin de los riesgos.
Recursos identificados por

Estimar los recursos.
actividad.
aprendidas de proyectos
anteriores.
Estimacin de duraciones
organizacin.
Registro de los recursos fsicos

y humanos de la organizacin.
Crear la estructura de Lnea base del alcance.

desglose de trabajo.
Actividad.
Estimar los recursos.
Estimar la duracin de las Estimacin de la duracin de las Determinar el presupuesto.

actividades. actividades. Costos estimados.
13. Estimar los costos a
Planificar la gestin de los
travs de juicio de
Soportes de la estimacin de recursos humanos.
Riesgos identificados en la expertos.
Identificacin de los riesgos. los costos.
Activos de los procesos de la anteriores.
organizacin.
Estimacin de costos proyectos
anteriores.
Lista de actividades por paquete 14. Desarrollar el Plan para la direccin del
de trabajo. cronograma Lnea base del cronograma de proyecto actualizado y
proyecto aprobado y/o
Definir las actividades. aprobado.
actualizado. Diagrama de
Hitos (Momentos del tiempo (Herramienta: Metodologa de la Gantt.
importantes, pueden significar ruta crtica, tcnica de Determinar el presupuesto.
47
terminacin de una etapa, nivelacin/equilibrio de
entregable o fecha de revisin. recursos). Calendario de recursos. Planificar la gestin de los
recursos humanos.
Supuestos y restricciones
identificados.
Costos estimados.
Estimar los costos
Soportes de la estimacin de los

costos.
Diagrama de red
Definicin de la secuencia de aprobado/actualizado.
las actividades
Identificacin de los riesgos
Estimacin de los recursos de Recursos identificados por

las actividades. Actividad.
Activos de los procesos de la anteriores.
organizacin
Cronogramas proyectos
anteriores.
Lnea base del cronograma de

actualizado.
.
Supuestos y restricciones
Desarrollar el cronograma
identificados. Anlisis cuantitativo de los
riesgos.
Calendario de recursos.
15. Determinar el Lnea base de los costos.
Riesgos identificados en la presupuesto
Estimacin de los riesgos matriz probabilidad/ impacto. Requisitos de financiacin.
Herramienta Juicio de
Estimacin de los recursos de expertos. Fuentes de financiacin.
Actividad.
las actividades.
Estimar la duracin de las Estimacin de la duracin de las

actividades. actividades.
Plan para la direccin del
Costos estimados.
proyecto.
Estimar los costos de las
actividades. Soportes de la estimacin de los
costos.
48
Presupuestos proyectos
anteriores.
organizacin. Registro de lecciones
anteriores.
Identificacin de los riesgos.
16. Anlisis cuantitativo de
Lnea base de los costos. los riesgos Anlisis financiero actualizado.
Comit planeacin de
Determinar el presupuesto. Calendario de recursos. Anlisis de sensibilidad Anlisis probabilstico de los proyecto.
mediante modelacin riesgos evaluados.
Requisitos de financiacin. Montecarlo.
Fuentes de financiacin.
Calendario de recursos. Planificar la gestin de

recursos humanos.
Desarrollar el cronograma. Lnea base de los costos.
Requisitos de financiacin. Planificar la gestin de las

17. Comit planeacin de Aprobacin /rechazo /archivar adquisiciones.
Fuentes de financiacin. proyecto. proyecto.
Anlisis cuantitativo de los Anlisis financiero actualizado. Plan de gestin de calidad.

riesgos.
Anlisis probabilstico de riesgos Planificar la gestin de los
evaluado. interesados.
(PMI, 2013a).
TERCERA ETAPA
Actividad.
18. Planificar la gestin de
Desarrollar el cronograma. Calendario de recursos los recursos humanos.
Perfiles de cargo.
Lnea base del cronograma de Herramientas : Matriz RACI proyecto.
Organigrama del proyecto.
actualizado. Organigramas.
49
Estimar los costos de las
Costos estimados.
actividades. Modelo de gobierno para el
proyecto (Gestin de las
comunicaciones).
Cronograma de incursin y
liberacin del personal.
Plan de capacitacin
organizacional y propio del
Registro de lecciones proyecto.
anteriores. Evaluaciones de desempeo
del equipo del proyecto.
Plan de recursos humanos
organizacin. proyectos anteriores. Plan de comunicaciones.
Polticas de reconocimiento y
recompensas.
Perfiles de cargo de la
organizacin.
Contratacin de Coordinador de
adquisiciones.
Contratacin de analista de
riesgos e involucrados.
Contratacin de coordinador de
calidad y comunicaciones.
Documento del enunciado del

alcance aprobado por la junta
directiva y los interesados.
Registro de los involucrados.
proyecto.
Factores ambientales de la 19. Planificacin de la calidad:

empresa. Listas de verificacin para cada
uno de los entregables. Plan para la direccin del
Construccin de listas de
Contratacin de coordinador de proyecto.
verificacin de cada uno de
los entregables.
Activos de los procesos dela
anteriores.
organizacin.
Planes de calidad proyectos
anteriores.

Interesados identificados y Clasificacin de los interesados
travs de la matriz de poder 20. Plan de gestin de los
clasificados segn anlisis. segn su participacin Plan de comunicaciones.
influencia. interesados.
deseada.
50
Plan de involucramiento de los
interesados en el proyecto.
.
Clasificacin de los interesados Plan para la direccin del
segn su participacin deseada. proyecto.
Plan de gestin de los interesados en el proyecto.
interesados.

organizacin.

Matriz de trazabilidad de los Estrategia de comunicacin
proyecto.
requisitos. segn el grupo de interesados.
Periodicidad.
Perfiles de cargo. Canales de comunicacin.

21. Plan de comunicaciones.
Organigrama del proyecto. Diagrama de flujo de la

informacin interna del
Plan de gestin de recursos Modelo de gobierno para el proyecto.
humanos. proyecto (Gestin de las
comunicaciones). Plantillas de informes.
Contratacin de coordinador de
anteriores.
Activos de los procesos de la Planes de comunicacin

organizacin. proyectos anteriores.
Infraestructura organizacional
para el manejo de
comunicaciones.
Creacin de la estructura de Lnea base del alcance.
desglose de trabajo
Plan de calidad.
Desarrollar el cronograma Cronograma.
Lnea base de los costos. 22. REALIZAR EL PLAN PARA

LA DIRECCIN DEL PROCESOS DE EJECUCIN.
PROYECTO.
Determinar el presupuesto. Requisitos de financiacin.
Fuentes de financiacin.
51
Perfiles de cargo.
Organigrama del proyecto.
Modelo de gobierno para

el proyecto (Gestin de
las comunicaciones).
Plan para la gestin de los liberacin del personal. recursos
humanos.
Plan de capacitacin
organizacional y propio
del proyecto.
Evaluaciones de desempeo
del equipo del proyecto.
Polticas de reconocimiento
y recompensas.
Listas de verificacin para cada
Planificacin de la calidad.
uno de los entregables.
(PMI, 2013a)
52
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN Y
CONTROL
OBJETIVO
Desarrollar el plan definido en las etapas de planificacin a fin de cumplir con los
objetivos y requisitos pactados con los interesados en los proyectos de RINCCO SAS .
RESPONSABLES:
GERENTEDE PROYECTO
53
Calendario de recursos. Desarrollar el equipo del

proyecto.
Perfiles de cargo.
Organigrama del proyecto. Efectuar las adquisiciones.
Modelo de gobierno para el

proyecto (Gestin de las
comunicaciones).
REALIZAR EL PLAN PARA LA 23. Adquirir el equipo del Equipo del proyecto contratado
DIRECCIN DEL PROYECTO. proyecto. y asignado. Ejecutar el trabajo.
liberacin del personal.
Evaluaciones de desempeo Monitoreo y control de

del equipo del proyecto. riesgos.
Plan de gestin de recursos

humanos de proyectos Dirigir el equipo del proyecto.
anteriores.
Plan de capacitacin
REALIZAR EL PLAN PARA LA
organizacional y propia del
DIRECCIN DEL PROYECTO
proyecto.
24. Desarrollar el equipo del
Equipo capacitado. Dirigir el equipo del proyecto.
proyecto.
Adquirir el equipo del
proyecto.
Evaluaciones de desempeo
PLAN PARA LA DIRECCIN Plan de gestin de recursos del equipo del proyecto.
DEL PROYECTO. humanos. PLAN PARA LA DIRECCIN
DE PROYECTOS
Recapacitacin del equipo del ACTUALIZADO.
proyecto.
25. Dirigir el equipo del
Adquirir el equipo del Equipo del proyecto contratado Modificaciones al plan de
proyecto.
proyecto. y asignado. gestin de recursos humanos.
Biblioteca de lecciones
Solicitud de cambios en el
aprendidas.
equipo del proyecto.
Desarrollar el equipo del
Equipo capacitado.
proyecto.
54
Proveedores seleccionados.
Compras aprobadas.
26. Efectuar las Ejecutar el cronograma.
Lnea base del alcance. adquisiciones: Obligaciones contractuales y
especificaciones tcnicas
Matriz de trazabilidad de los Revisin y aprobacin de definidos.
cotizaciones.
PLAN PARA LA DIRECCIN requisitos.
DEL PROYECTO. Solicitud de cambios al
Revisin y aprobacin de cronograma de recursos, al
contratos. cronograma del proyecto y/o al
presupuesto.
Propuestas de los proveedores. Revisin y aprobacin de Realizar el control de las
rdenes de compra. Solicitud de cambios a la lnea adquisiciones.
base del alcance.
Auditoras a las adquisiciones.
Realizar el control del

cronograma.
Efectuar las adquisiciones. Proveedores seleccionados. Estado de avance de las
actividades.
Realizar el control de los
Compras aprobadas. 26. EJECUTAR EL costos.
CRONOGRAMA: Costos por actividad.
Plan para la direccin del Gestionar las comunicaciones.
Realizar el plan para la proyecto.
direccin del proyecto.
Realizar el control de cambios.
Actividades verificadas segn

parmetros de calidad
Listas de verificacin para cada Realizar el control de las
Planificar la calidad. definidos.
uno de los entregables. adquisiciones.
Rechazo / aprobacin de
entregable segn parmetros
de calidad definidos.
Recopilar los requisitos. 26.1 Realizar el
Matriz de trazabilidad de los aseguramiento de Acta de entrega de actividades.
requisitos. calidad a travs de
auditoras de calidad.
Acciones correctivas y
preventivas segn revisiones
realizadas. Biblioteca de lecciones
aprendidas.
Obligaciones contractuales y Solicitud de cambios.

Efectuar las adquisiciones. especificaciones tcnicas
definidos. Lecciones aprendidas.
Auditoras al plan de calidad.
Estimar los costos.

Realizar el aseguramiento de Actividades verificadas segn 26.2 Realizar el control de las
Evaluacin de proveedores.
calidad. parmetros de calidad definidos. adquisiciones.
55
Obligaciones contractuales y
Validar y controlar el alcance.
cumplidos segn contratos.
Proveedores seleccionados.
Solicitud de cambios.
Compras aprobadas.
Efectuar las adquisiciones. Visto bueno para gestin de Realizar el control de cambios.
pagos.
Matriz de trazabilidad de los
requisitos.
Documentacin de lecciones
aprendidas.
Solicitudes de cambios Biblioteca de lecciones
Cambios aprobados.
aprobadas. aprendidas.
Anlisis de valor ganado.

Plan para la direccin del Variacin de la programacin.
Cronograma.
proyecto. Validar y controlar el alcance.
ndice de desempeo del
cronograma.
26.3 Realizar el control del Causas de retraso / adelanto de

cronograma. actividades. Realizar el control de cambios.
Estado de avance de las Solicitud de cambios. Controlar los riesgos.

actividades.
Ejecutar el cronograma.
Acta de entrega de las Lecciones aprendidas.
actividades. Biblioteca de lecciones
Auditoras al control de las aprendidas.
adquisiciones.
Lnea base del cronograma de

Anlisis de valor ganado. Realizar el control de cambios.
actualizado.
Plan para la direccin del Lnea base de los costos. Variacin del costo.
proyecto.
ndice de desempeo del
Requisitos de financiacin. Validar y controlar el alcance.
presupuesto.
Fuentes de financiacin. 26.4 Realizar el control de los
Solicitud de cambios.
costos.
Pronstico del presupuesto.

Controlar los riesgos.
Estado de avance de las Lecciones aprendidas.
actividades.
Ejecutar el cronograma. Auditoras al control de los Biblioteca de lecciones
Costos por actividad. costos. aprendidas.
56
proyecto. Estrategias de monitoreo. Informes de seguimiento de los Realizar el control de cambios.
riesgos.
Estrategia para la gestin de
riesgos. Acciones correctivas y
preventivas.
26.5 Controlar los riesgos.
Variacin de la programacin.
Solicitudes de cambios para la
Auditoras y seguimiento de
ndice de desempeo del mitigacin /control de riesgos.
Realizar el control del riesgos.
cronograma. Validar y controlar el alcance
cronograma.
Lecciones aprendidas.
Causas de retraso / adelanto de
actividades. Auditoria al control de los
riesgos.
Variacin del costo.
Realizar el control del costo.
ndice de desempeo del Biblioteca de lecciones
presupuesto. aprendidas.
Monitoreo de los interesados.
Registro de incidentes.
Acciones correctivas o
preventivas para el
Estrategia de comunicacin cumplimiento de las
segn el grupo de interesados.
expectativas de los interesados.
26.6 Gestionar y controlar la
Plan para la direccin del Clasificacin de los interesados
participacin de los Actas de reuniones con los
proyecto. segn su participacin deseada. interesados. interesados.
interesados en el proyecto. Solicitud de cambios al plan de
gestin de los interesados. Biblioteca de lecciones
aprendidas.
Auditora a la gestin de los

interesados.
Estado de avance de las

actividades.
Informes de desempeo del
Estrategia de comunicacin proyecto segn el grupo de
segn el grupo de interesados. inters.
Plan para la direccin del 27. Gestionar las
proyecto. Canales de comunicacin. comunicaciones. Lecciones aprendidas.
Diagrama de flujo de la Auditoria a la gestin de las

informacin interna del proyecto. comunicaciones.
Plantillas de informes.
57
Estado de avance de las Biblioteca de lecciones
actividades. aprendidas.
Acta de entrega de actividades.
Solicitud de cambios a la lnea

base del proyecto.
Solicitud de cambios en el Actualizacin plan para la Validar y controlar el alcance.
equipo del proyecto. direccin del proyecto
(cronograma del proyecto)
Solicitud de cambios
Efectuar las adquisiciones. aceptados/rechazados.
Solicitud de cambios al Cambios en el cronograma.

cronograma de recursos, al
Realizar el control de las cronograma del proyecto y/o al Cambios en el presupuesto.
adquisiciones. presupuesto.
Cambios en el alcance.
Realizar el plan para la
Cambios en el equipo del direccin del proyecto.
28. Realizar el control de
proyecto.
Realizar el control del Solicitud de cambios al cambios.
cronograma. cronograma.
Cambios en el plan de
calidad.
Realizar el control de los Solicitud de cambios al
costos. presupuesto. Cambios es la estrategia de Definicin de la secuencia de
gestin de los riesgos. las actividades.
Actividades verificadas segn
Realizar el aseguramiento de parmetros de calidad definidos.
calidad a travs de auditorias Cambios en el plan de la
de calidad. gestin de los interesados.
Solicitud de cambio.
Auditora al control de
Controlar los riesgos. cambios.
Solicitudes de cambios para la
mitigacin /control de riesgos.
Realizar el control de las
Solicitud de cambios al plan de adquisiciones.
Gestionar y controlar la gestin de los interesados.
participacin de los
interesados.
Registro de incidentes.
Realizar el control de Solicitud de cambios

Recibo a satisfaccin de
cambios. aceptados/rechazados.
entregables.
29. Validar y controlar el
Cierre de fase o proyecto.
Realizar el aseguramiento de Actividades verificadas segn alcance. Lecciones aprendidas.
la calidad. parmetros de calidad definidos.
Acta de entrega de actividades.

58
Aprobacin de entregables
segn parmetros de calidad
definidos.
Realizar el control de Obligaciones contractuales y

adquisiciones.
cumplidos segn contratos.
Matriz de trazabilidad de los

Recopilar los requisitos.
requisitos.
Creacin de la estructura de Lnea base del alcance

desglose de trabajo. actualizada. aprendidas.

Gestionar las
proyecto segn el grupo de
comunicaciones.
inters.
(PMI, 2013a).
59
GRUPO DE PROCESOS CIERRE
OBJETIVO
Recibir a satisfaccin los entregables cumpliendo con las expectativas de todos los
interesados del proyecto dando por terminado el proyecto o una fase del proyecto.
RESPONSABLES:
GERENTEDE PROYECTO
60
Cierre de contratos.
entregables.
Archivar documentos de Cerrar proyecto.

Obligaciones contractuales y
adquisiciones.
Validar y controlar el alcance. cumplidos segn contratos.
Archivo de lecciones
30. Cerrar las adquisiciones.
Realizar el aseguramiento de Actividades verificadas segn aprendidas.
la calidad. parmetros de calidad definidos.
Archivo de evaluacin de Biblioteca de lecciones
proveedores.
Evaluacin de proveedores. aprendidas.
Cerrar las adquisiciones. Cierre de contratos.

Salida a
produccin/operacin.
entregables.
Documento de aceptacin del
proyecto.
Gestionar y controlar la Evaluacin de las expectativas 31. Cerrar proyecto.
participacin de los de los interesados segn
Lecciones aprendidas
interesados. objetivos definidos.
aprendidas.
Gestionar las
proyecto segn el grupo de
comunicaciones.
inters (informes finales).
(PMI, 2013a).
61
4.10 Factores crticos de xito
Al ser el primer acercamiento de la empresa Rincco S.A.S. a una metodologa de

gestin de proyectos ser de vital importancia la interiorizacin de los beneficios que
traer la PMO y la comunicacin de ellos a todos los involucrados internos de la
empresa. Es por esto que el apoyo de las directivas hacia la PMO se vuelve el
principal factor crtico de xito, ya que al ellos entender los beneficios que esta dar
a la organizacin en el mediano y largo plazo, la utilizacin de la metodologa se
convertir en un requisito para la ejecucin de cualquier proyecto (PMI, 2013b)
Al no tener en el corto plazo proyectos prximos a ejecutarse que permitan

desarrollar la metodologa planteada se deber apro vechar este periodo de tiempo
para alinear el conocimiento de los involucrados internos a travs de un programa
de capacitacin definido en la metodologa y competencias para la gestin de
proyectos. Esto ayudar, adems, a dejar claridad q ue los proyectos son el camino
para alcanzar los objetivos estratgicos y desarrollarlos de una forma ordenada y
con metodologas definidas propiciar el cumplimiento exitoso de la estrategia
organizacional.
Teniendo en cuenta el anterior anlisis los factore s crticos de xito para la PMO a
implementar en Rincco S.A.S. sern los siguientes:
Apoyo de la direccin general para su implementacin y mantenimiento.
Capacitacin al personal y a las directivas que har parte de la PMO a

tiempo completo y parcial.
Contar con un proyecto piloto para la implementacin de la metodologa de

gestin de proyectos.
62
Definicin clara de las actividades y responsabilidades de procesos internos
(Procesos misionales, estratgicos y de apoyo) y su metodologa de control;
y los procesos propios de los proyectos a desarrollar con el fin de evitar la
confusin en las responsabilidades entre procesos y proyectos (PMBOK p.
11).
4.11 Mtricas para la evaluacin de desempeo de la PMO
Al no tener parmetros de comparacin con proyectos anteriores la PMO no podr

tener indicadores de mejora con respecto a una situacin inicial. Por esta razn la
PMO definir sus mtricas segn datos suministrados por el PMI (Project
management institute) en el PMBOK 5ta edicin (PMI, 2013a) en cuanto a
estimaciones de las variaciones en las etapas de planificacin. Estas mtricas son:
Cumplimiento del presupuesto de proyectos con una variacin menor al 10%.

CP Cumplimiento del presupuesto %
CP= (1-( )
) X100 CRTR Costo real del trabajo realizado $
CPTR Costo presupuestado del trabajo realizado $

10% 5% 0%

Informes de presupuesto (Realizar el control

Costo real del trabajo realizado $
de costos)
Costo presupuestado del trabajo realizado Presupuesto del proyecto $
63
Cumplimiento del cronograma con una desviacin menor al 10%

CC Cumplimiento del cronograma %
CC= (1-( )
) X100
CPTR Costo presupuestado del trabajo realizado $
Costo presupuestado del trabajo

CPTP $
programado

10% 5% 0%

Costo presupuestado del trabajo Plan para la direccin del proyecto

$
Programado (Presupuesto del proyecto)
Plan para la direccin del proyecto

Costo presupuestado del trabajo realizado $
(Presupuesto del proyecto)
Cumplimiento del alcance inicial con cambios que afecten menos del 10%
del presupuesto y del cronograma.

CAI Cumplimiento del alcance inicial por %
CAIP= ( ) X100 CCE

presupuesto
Costo adicional de los cambios efectuado $
PT Costo total presupuestado $

10% 5% 2%
64
Costo adicional de los cambios efectuados Informe de control de cambios $

Costo total presupuestado $

CAIC Cumplimiento del alcance inicial por $

cronograma
CAIC= ( ) X100 DCE Das adicionales por los cambios efectuado $
DTP Tiempo total del proyecto $

10% 5% 2%

Costo adicional de los cambios efectuados Informe de control de cambios $

Costo presupuestado del trabajo realizado $
Satisfaccin de los interesados por el cumplimiento de los requisitos: La

satisfaccin de los interesados se evaluar con enc uestas de satisfaccin en
donde se calificarn parmetros cualitativos a travs de escalas de
evaluacin conceptual o escalas de orden de rango.
65
Cumplimiento del programa de capacitacin.

CPC Cumplimiento del programa de capacitacin %

CPC= # ( ) X100 #CE Nmero de capacitaciones realizadas UND
#
#CP Nmero de capacitaciones programadas UND

90% 95% 100%

Cumplimiento del programa de

Registro de capacitaciones UND
capacitacin.
Programa de capacitacin Plan para la direccin del proyecto UND
4.12 Definicin de la estructura y roles necesarios para la PMO:
Con la ayuda de la matriz de responsabilidades RACI se definen roles y se da

mayor claridad a las responsabilidades que cada uno tendr dentro de todo el ciclo
de vida de los proyectos. Esto permitir disminuir la ambigedad en cuanto a las
responsabilidades asignadas y clarifica las lneas de reporte que se manejarn para
la gestin de los proyectos (Ver tabla 2).
Se debe tener en cuenta que en la estructura de la PMO se definen roles, mas no

cargos. El nico cargo que se tendr permanente ser el del director de la PMO,
teniendo en cuenta la importancia de darle continuidad al conocimiento que se
adquiere con el tiempo a travs de la ejecucin delos proyectos y su necesidad de
conservar ese activo en la organizacin, adems del apoyo constante que se debe
brindar a los proyectos que estn en desarrollo.
66
TABLA 2: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES GESTIN DE PRO YECTOS RINCCO S.A.S.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIN DE
PROYECTOS
R) Persona responsable de ejecutar la tarea; (A) Persona responsable ltima de la tarea; (C) Persona a la cual se le debe consultar sobre la
tarea, (I) Persona a la cual se le debe informar sobre la
tarea.
Equipo propio del proyecto: depende
del tamao
del proyecto. Algunas de estas
funciones las
podr realizar el gerente del
proyecto y /o el
ROLES director de la PMO
Coordinador
recursos
Coordinador
humanos Analista de de
Coordinador
Grupo de Analista Consultor de riesgos e calidad y
Lider del Gerente de Junta Analista adquisicion comunicacion
procesos Actividades proceso proyecto Director PMO directiva organizacional experto financiero es involcrados es
Tiempo completo Duracin del Duracin del Duracin del

Tiempo
DISPONIBILIDAD Tiempo parcial (Para el proyecto) completo Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial proyecto proyecto proyecto
Justificacin del proyecto segn
los
objetivos estratgicos R C C A
Asignacin del gerente del
proyecto. C C A C
Descripcin del proyecto. R C I I, A I C
Definicin de requisitos de alto
nivel. C R C A
Supuestos y restricciones. R A C I C
Iniciacin Resumen de los principales hitos. C R I A C
Anlisis financiero del
presupuesto. R A I,C I,C C C
Recursos internos y externos
necesarios. R R, A I I I,C C
travs de la
matriz de poder influencia C R, A C, I I C C
Aprobacin /rechazo/archivo del
proyecto C R C A C
Identificacin de requisitos por
interesado C R C I, C C, I C
Definicin de requisitos de
solucin
(funcionales y no funcionales ) C R I R C
Definicin de los requisitos de
transicin C R I R C
internos. R C I C, I
externos. C I,R C
Revisin y priorizacin de los
requisitos C R C,I C, I
Definicin de los requisitos a
ejecutar . R R C
Definicin del producto para
cumplimiento de cada requisito C R I
Definicin de parmetros para la
entrega. C R I R
Definicin del alcance A R I I,C I C
Creacin de la Estructura de
divicin del
trabajo C, I R I, C I C C
Definir las actividades C R C,I I C
Definicin de la secuencia de las
actividades. A travs de
diagramas de
precedencia. C R C I C
Planificaci Identificacin de los riesgos a
n travs de la
matriz DOFA y diagramas s causa
efecto. A C I C C R I
Estimar los recursos de las
actividades
(Juicio de expertos y cotizaciones
de
proveedores) R C,I I C, I C
Estimar duracin de las
actividades.
(Herramientas: Estimacin
anloga y
paramtrica) C R C I C
Estimar los costos a travs de
juicio de
expertos R C I C C
Desarrollar el cronograma
(Herramienta:
Metodologa de la ruta crtica, tcnica de
nivelacin/equilibrio de recursos). Utilizacin de
software open project . R C, I I, A C
Determinar el presupuesto R A C C, I
Herramienta Juicio de expertos.
Anlisis cuantitativo de los riesgos A I R C

Comit planeacin de proyecto R C A C
Planificar la gestin de los
recursos
humanos R C A C
Herramientas : Matriz RACI
Organigramas
Planificacin de la calidad: A C I R
Construccin de listas de
verificacin de
cada uno de los entregables. A C C R
Plan de comunicaciones: I A C, I I I I I I R
Realizar el plan para la direccin
del
proyecto R C, I I C C C C
Adquirir el equipo del proyecto R I I C, I I I

Capacitar el equipo del proyecto R R R, C I
Dirigir el equipo del proyecto R C, I I I I I I
Efectuar las adquisiciones A I I R I I
Revisin y aprobacin de
cotizaciones. A I I C,I
Revisin y aprobacin de
contratos. R A C
Revisin y aprobacin de rdenes
de
compra. A R
EJECUTAR EL CRONOGRAMA:
Realizar el aseguramiento de
Ejecucin y calidad a
control travs de auditorias de calidad. A C, I I I R
Realizar el control de las
adquisiciones. R C,I I C R I I
Realizar el control del cronograma R, A R I C C C
Realizar el control de los costos R, A R I I C I I
Controlar los riesgos A I,C I I R I
Gestionar las comunicaciones A I, C, R I, C I, C I, C I, C C R
Gestionar y controlar la
participacin de
los interesados A I, C I,C I, C R I
Realizar el control de cambios. R C,I C C
Validar y controlar el alcance R C,I A C C C
Cierre Cerrar las adquisiciones R I A C I R C C
Cerrar el proyecto A R R A I C C C C C
Los roles definidos son:
4.12.1 Director de la PMO:
El director de la PMO ser el encargado de velar po r el cumplimiento de la misin

de la PMO: Implementar una metodologa que defina las normas, directrices,
procedimientos y plantillas estandarizados para la gestin de proyectos que permita
una ptima planeacin, medicin y control del programa de proyectos con el fin de
generar valor a la compaa y lograr una mejor tasa de xito de los proyectos bajo
los criterios de tiempo, costo alcance y calidad esperada por sus involucrados.
Principales funciones:
Lograr una visin integrada de los proyectos en desarrollo.
Apoyar la identificacin, seleccin y priorizacinde nuevos proyectos y su

alineacin con la estrategia organizacional.
Monitorear y controlar el estado de los proyectos a travs de tableros de control.
Comunicar el estado de los proyectos a los involucrados.
Implementar, mantener y auditar el cumplimiento de la metodologa propuesta.
Desarrollar las competencias necesarias para el equipo del proyecto.
Controlar la biblioteca de proyectos y lecciones aprendidas.
Auditora del cumplimiento del plan para la direccin de proyectos.
Perfil del director de la PMO: Ingeniero industrial, administrativo con

especializacin o maestra en gerencia de proyectos, indispensable conocimiento en
metodologa del PMBOK. Deseable con certificacin en PMP (Project management
profesional). Conocimiento en gestin de tiempos y costos.
70
4.12.2 Gerente de proyecto:
El gerente del proyecto ser el responsable de plan ificar, ejecutar y controlar los
recursos fsicos, humanos y financieros a su cargo con el fin de satisfacer los
requerimientos tcnicos, econmicos y sociales definidos y entregar de esta manera
los proyectos segn los objetivos planteado s.
Definir junto con la junta directiva el alcance del proyecto.
Administrar el equipo del proyecto y hacer el seguimiento a sus

responsabilidades.
Desarrollo del plan para la direccin del proyecto.
Ejecutar y controlar las actividades planificadas segn el plan para la direccin

del proyecto definido.
Implementar las acciones correctivas y preventivas necesarias para lograr el

cumplimiento de los objetivos definidos con los involucrados.
Asegurar el mejor uso de los recursos asignados al proyecto (dinero, personas,

instalaciones, etc.).
Asegurar el cumplimiento del proyecto en cuanto al presupuesto, cronograma y

parmetros de calidad definidos.
Reporte y evaluacin del desempeo del proyecto.
71
4.12.3 Perfil del gerente del proyecto:
Profesional con conocimientos afines a la administracin, con conocimientos en

gerencia de proyectos y experiencia en la ejecucin de proyectos. Preferible
conocimiento tcnico en el campo del proyecto a desarrollar.
Deseable: Especializacin en gerencia de proyectos, certificacin en PMP.
Habilidades interpersonales: capacidad de negociacin, liderazgo, resolucin de

conflictos, capacidad de trabajo en equipo.
4.12.4 Analista financiero: Profesional encargado de evaluar la viabilidad

econmica y financiera de los proyectos en sus etapas de iniciacin y planificacin.
Perfil: Profesional con conocimientos en mtodos para evaluacin financiera y

anlisis de riesgos financieros.
4.12.5 Coordinador de adquisiciones:
Encargado de la planificacin, ejecucin y control de las adquisiciones de productos

y servicios segn se definen en el plan para la direccin del proyecto.
Junto con el gerente de proyectos ser el encargad o de la seleccin de

proveedores y su evaluacin.
Velar en acompaamiento del coordinador de calidad para que las adquisiciones

cumplan con los trminos pactados segn las obligaciones contractuales
definidas.
Gestin de pagos.
72
Encargado de los inventarios con el objetivo de mantener siempre el stock
ptimo para la normal ejecucin del proyecto.
Logstica de las adquisiciones y de inventarios.
Documentar las lecciones aprendidas del rea de ad quisiciones.
Perfil: Ttulo profesional o tecnologa en administracin o logstica, con

conocimiento y experiencia en gestin de compras. Conocimiento en contabilidad.
Deseable: Conocimientos en negocios internacionales.
4.12.6 Coordinador de calidad y riesgos:
Encargado de velar por que se cumplan los requerimientos de calidad definidos

para los entregables del proyecto. Adems ser el encargado de Identificar, hacer
seguimiento, controlar y dar respuesta a los riesgos segn las estrategias definidas
en el plan para la direccin de proyectos.
Planificar el control de los parmetros de calidad para cada entregable del

proyecto.
Hacer seguimiento al cumplimiento de los parmetro s de calidad definidos.
Implementar las acciones correctivas y preventivas para el cumplimiento de los

parmetros de calidad definidos para cada uno de lo s entregables del proyecto.
Identificar los riesgos del proyecto.
Implementar las acciones correctivas y preventivas para el control o mitigacin

de los riesgos identificados.
73
Perfil: Formacin y experiencia en el campo propio del proyecto a desarrollar.
Conocimiento en sistemas de gestin de calidad y conocimiento en gestin de
riesgos.
4.12.7 Analista comunicaciones e interesados:
Encargado junto con el director de la PMO de la gestin de las comunicaciones a

travs de un plan estandarizado con el fin de mantener informados a todos los
involucrados del proyecto. El plan de comunicacin se desarrollar segn el modelo
de gobierno definido para cada proyecto. Se encargar tambin de realizar el
seguimiento a los requisitos de los involucrados.
Funciones:
Apoyar el diseo del modelo de gobierno de cada proyecto.
Interactuar con los interesados internos y externos para el seguimiento y control

de requisitos.
Presentacin de informes de gestin del proyecto.
Estandarizar el plan de comunicaciones para el equipo del proyecto.
Documentacin de lecciones aprendidas.
Se plantea adems la necesidad de incluir el proces o de gestin de proyectos e

iniciativas (Nombre que se le dar a la PMO) en los procesos estratgicos de la
organizacin, ya que de esta forma tendr el empoderamiento y el nivel de autoridad
que necesita para poder alcanzar los objetivos planteados. Adems se plantea
involucrar directamente como un participante activo de la PMO a la junta directiva de
la empresa con el fin de que detecten directamente los beneficios que esta brindar
a la compaa y cuente con su apoyo permanente (Figura 5).
74
FIGURA 5: Mapa de procesos Rincco S.A.S.
Gerencia Investigacin y Gestin de

estratgica desarrollo proyectos e
y financiera innovacin
MERCADONECESIDADES DEL
PROCESOS MISIONALES
CLIENTE
Transformacin
Centro de Establecimien Aprovechamiento
primaria y
to y o cosecha
producci secundaria Logstica
mantenimient
n
FINAL
o
de Comercializacin
plantaciones
vegetal PROCESOS DE APOYO
Mantenimiento
de
Nmina Compras
equipos
Recursos humanos Salud ocupacional Sistemas Gestin jurdica

Fuente: Rincco S.A.S.
4.13 Definicin de presupuesto para la PMO
El presupuesto de la PMO se analiz suponiendo que se tendrn contratadas

personas tiempo completo para cada rol definido. Este presupuesto variar segn el
nmero de proyectos que se estn desarrollando simultneamente y la complejidad
de los mismos, ya que de ello depender la asignacin o no de varias personas
ejecutando las responsabilidades de un determinado rol.
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN PAR LA PM O DE

RINCCO S.A.S.
Implementacin Operacin (Un ao)
Director PMO $21.450.000 (6 meses) $42.900.000

$3.575.000/mensual*
Gerente de proyecto $42.900.000
$3.575.000/mensual*
Analista financiero $35.784.000

(Profesional con
especializacin en finanzas)
$2.982.000/mensual*
Coordinador de $19.440.000
adquisiciones.
$1.620.000/mensual*
Coordinador de calidad y $2.412.0000

riesgos
$2.412.000/mensual*
Analista de $19.440.000
comunicaciones e
interesados.
76
$1.620.000/mensual*
Equipos de cmputo $7.000.000
(7 equipos de cmputo)
Licencia de Microsoft $3.682.000

Project
Capacitacin ** $10.500.000
Total $35.632.000 $169.876.000
*Las asignaciones salariales se definen segn la es cala de mnimos de

remuneracin para el 2014 suministrados por la red de profesionales Enlace
profesional.
**Se plantea la capacitacin para tres personas de la organizacin: Director general

de la organizacin, gerente general y el ingeniero industrial (Coordinador de
silvicultura) con conocimientos en extraccin y aprovechamiento de la madera ya
que ser el posible gerente de proyecto del proy ecto piloto. El tem de capacitacin
se defini segn el precio ofrecido por la Universidad EAFIT para su diplomatura en
gerencia de proyectos para el ao 2015.
77
5. Conclusiones
Teniendo en cuenta que la empresa Rincco S.A.S. en desarrollo de un

programa de proyectos y de su xito depende el futuro de la compaa, se le
debe dar toda la importancia a la implementacin de la PMO para la gestin
efectiva de este, por encima incluso de procesos de apoyo que es estos
momentos no agregaran valor como si lo hara la PMO.
Es de gran importancia que la PMO se defina como un proceso estratgico

de la compaa y tenga la participacin activa de al junta directiva, ya que las
decisiones trascendentales que se debern toma r en el mediano plazo
dependern del direccionamiento y gestin que se le den al programa de
proyectos.
Se debe entender que aunque la metodologa planteada para la gestin de

proyectos se cre intentando ser lo ms integral posible no es una receta
rgida que se debe implementar a todos los proyectos a ejecutar, pero si se
debe tomar como el primer mapa de ruta para la gestin de los mismos.
Uno de los mayores activos de las compaas es la gestin del conocimiento

y el aprendizaje continuo que se logre materializar en el tiempo para el
crecimiento de las mismas, y es la PMO la que se encargar de cumplir esta
funcin como la responsable de difundir las mejores prcticas y las lecciones
aprendidas que se vayan a dquiriendo durante la ejecucin de todos los
proyectos organizacionales.
A travs de la definicin clara de las funciones segn los roles definidos para
la PMO y el equipo de los proyectos se disminuir la ambigedad en las
responsabilidades dando un panorama mas claro de los recursos que
necesitarn en la organizacin para la gestin de los proyectos y para la
gestin de los procesos internos.
Al principio del trabajo de investigacin se haba planteado un anlisis de la

situacin inicial de la compaa en cuanto a su gestin de proyectos a travs
del modelo de madurez OPM3, pero se lleg a la conclusin que
78
como es el primer acercamiento a una metodologa para la gestin de
proyectos es preferible realizar la implementacin de la PMO y
posteriormente realizar la evaluacin de madurez una vez se encuentre en
operacin.
79
6. Referencias
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Oleoducto Central S.A. (Trabajo de grado de maestra). Recuperada de repsito
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81

NestorJaime AriasSanchez 2015

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Fuente: (PMI, 2013a).

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2.4.1 Oficina de proyectos

2.4.2 PMO Bsica

Este tipo de PMO se responsabiliza del seguimiento de mltiples proyectos

2.4.3 PMO estndar

Todava su responsabilidad sigue siendo el seguimiento y control de los proyectos.

2.4.4 PMO avanzada

2.4.5 Centro de excelencia

Figura 3: Tipos de PMO

Fuente: (Hill, G.M. 2004, p.46).

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