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Permite un primer acercamiento al enfoque estratgico que se ha de adoptar para la gestin de un producto
LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTA Los requerimientos del consumidor se pueden satisfacer mientras
se mantengan en niveles normales
LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN PROVOCAR El incremento de la capacidad de prestacin comienza a alterar el
DISTORCIN equilibrio existente con anterioridad Los consumidores comienzan
a ser selectivos
LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDA Es la llamada era de la abundancia. El exceso de capacidad
instalada induce a la bsqueda de nuevas formas para incrementar
el consumidor, quedando la iniciativa del mercado en manos del
prestador del servicio. Alto nivel de manipulacin del consumidor.
LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTA El exceso de oferta coloca a los sectores prestadores en estado de
dependencia respecto del consumidor. Es la llamada era de la
sobreabundancia. Las opciones se multiplican para el consumidor
y eses tiene la posibilidad de elegir libremente.
MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un nico producto (servicio), cuyas funciones y usos no tienen
un sustituto cercano.
OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo mercado global, pero estn
diferenciados de manera tal que cada uno ocupa un posicionamiento diferente lo que determina el
mantenimiento de cierto nivel de equilibrio en el mercado.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un mismo mercado global, pero sus
productos estn fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en
consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros.
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus productos estn muy pocos
diferenciados entre s.
COMPETENCIA PURA: Un nmero muy alto de productos muy pocos diferenciados comparten un mismo
mercado.
ESTRATEGIAS
MONOPOLIO: Le permite a la organizacin desarrollar su propia estrategia
OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo ms refinado tratamiento estratgico ya que cualquiera de las
estrategias que implante uno de los competidores afectar directamente a los otros.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciacin que existe en los productos participantes lleva
consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situacin de los dems participantes
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciacin que existe entre sus productos, los prestadores deben
tratar de crear esa diferencia
COMPETENCIA PURA: La accin estratgica de la prestadora es nula, no importa lo que haga los servicios sern
tomados a las condiciones que determine el mercado consumidor.
segmentacin
por
ocupacin
TECNOLOGIA
Obsolescencia
Maduracin de la actual tecnologa
Nuevas tecnologas
DEMOGRAFICA GOBIERNO
Edad Regulaciones
Ingresos Poltica impositiva
Formaciones familiares Estabilidad
Localizacin geogrfica
DINAMICA
DEL
SECTOR
CULTURA ECONOMIA
La matriz muestra cinco grandes reas en que se divide el anlisis del entorno de la organizacin. El objetivo es
identificar aquellos eventos que estn ocurriendo o que s prevee que ocurrirn y que podran, de forma directa
o indirecta afectar a la organizacin en el futuro, positiva o negativamente.
Este anlisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a la pregunta Cuales sern las
caractersticas y condiciones del entorno en que deber desarrollarse la organizacin?
ALTA BAJA
INCLUIR EN LA PREPARA UN PLAN
ALTO ESTRATEGIA DE CONTINGENCIA
NIVEL DE
IMPACTO
SOBRE LA
ORGANIZACIN REDEFINIR IGNORAR
BAJO SUPUESTOS O
PREMISAS
OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podran afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la
empresa y la consideracin que habr que drsele a cada uno.
ELABORACION:
Se inicia con la confeccin de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podran incidir en el desarrollo
futuro de la misma.
Se elabora la matriz de anlisis de entorno
Ejemplos
El P.B.I. aumenta un 4 %
Las tasas de inters se mantendrn en los niveles actuales
El proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta
Se estima que para el prximo ao habr cambios importantes en la tecnologa aplicada por el sector
Etc.
Luego como primer paso se identificarn los eventos y se los clasifica en funcin del tiempo en que ocurrirn
MATRIZ DE RIESGOS
PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE RENTALIDAD DEL SECTOR
ENTORNO MEDIO
BAJOS
OBJETIVOS:
No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situacin.
La matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo anlisis a partir de las dos variables consideradas
MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER
ENTRANTES
POTENCIALES
Problemas al
ingreso de nuevos
prestadores al
sector
NIVEL DE
PROVEEDORES COMPETENCIA COMPRADORES
Poder de Poder de
negociacin Intensidad de la negociacin
Competencia
SUSTITUTOS
Porter seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caractersticas de la competencia
existente.
a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el nmero de organismos que prestan similar servicio.,
Los ndices de crecimiento (o declinacin) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciacin en
el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del
sector.
b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector ser mayor o menor en funcin de las
barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia)
c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre s, sino que, al mismo tiempo, viven
bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector servicios que puedan sustituir los propios.
d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la
organizacin
e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir en las decisiones de la
organizacin
Una de las ventajas es que permite ampliar la ptica del anlisis de la competencia y las amenazas que se le
plantean a la organizacin.
Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector, crecimiento lento del mercado, los clientes se
hacen cada vez ms exigentes
ETAPA 3 - DECLINACION
Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los consumidores cambian, los factores
demogrficos modifican las estructuras de los mercados.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la organizacin y sus productos y
as poder definir una estrategia que responda eficazmente a las caractersticas de la situacin.
PRODUCTOS
PRECIO
DISTRIBUCION FUERZA DE
VENTA
COMUNICACIN
PERFIL DE LA ORGANIZACION
PERFIL DE LA COMPETENCIA
En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio
El objetivo de esta matriz es representar en un solo grfico, visualmente muy descriptivo, la situacin de la
empresa respecto a la competencia, el mismo tambin le indica a la organizacin que aspectos de la gestin de
marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener estos
esfuerzos.
El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a utilizar para determinar los niveles de
fortalezas y debilidades respecto a la competencia.
Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atencin, productos a utilizar y se le asignara
un valor para luego poder ponderar.
Vaco de planificacin
servicios
Valor previsto
tiempo
La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar fundamentalmente las desviaciones lo que se atendera si las
cosas siguen como estn, y las necesidades que requiere el mercado
Esto permite una visin comparada de la organizacin respecto a la competencia. Se pretende determinar en que
reas la organizacin es superior, igual inferior a los principales competidores
Se trata de una evaluacin relativa, no absoluta
Una vez que se han definido los criterios, se evala la posicin de cada competidor respecto a la empresa y se
indica dicha evaluacin en la matriz utilizando uno de los siguientes mtodos:
Signos, se utilizan los signos matemticos
+ indica que la organizacin es superior
= indica que la organizacin es igual que el competidor
indica que la organizacin es inferior
EXPLICACION
Valor de la MARCA (nombre de la institucin) Cual es la fortaleza o valor que posee el nombre de la
organizacin Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja
Valor de la red de DISTRIBUCION Hemos logrado establecer una estructura de distribucin capaz de hacer
llegar nuestro servicio hasta el consumidor de manera eficaz y econmica?
Valor de los niveles de lealtad Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los
consumidores como de los canales de distribucin? O por el contrario el vnculo de nuestros servicios es dbil
y nuestros consumidores pueden cambiar fcilmente de prestadores.
Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la organizacin para lograr un acceso
eficiente y econmico a las fuentes de financiamiento provisin de productos (Ej. La organizacin recibe en
donacin determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor gratuito) puede constituir un
factor dominante para la gestin de la empresa con fuerte impacto sobre el rea de marketing y su posicin en el
mercado. Adems mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de
nuevos e innovadores productos.
Valor de RELACION CON LA CLIENTELA Que tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? Son
estables, ocasionales, espordicas?, Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms?
Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las
estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.
Es posible que una organizacin no este explotando uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se
ha detenido a analizarlo y evaluarlo.
EXPLICACION
Toda organizacin posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencias, en sus estrategias,
acciones, planes, programas, etc., y al que est ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la organizacin.
Qu impulsa al Qu es lo que
competidor? est haciendo y
que
puede hacer el
competidor?
OBJETIVOS ESTRATEGIA
FUTUROS En ACTUAL Forma
todos los niveles de como la
la direccin y en organizacin est
dimensiones compitiendo
mltiples actualmente
PERFIL DE RESPUESTA DEL
COMPETIDOR Esta
satisfecho el competidor con su
posicin actual? Que
movimientos o posibles
cambios de estrategia har el
competidor? En que reas es
ms vulnerable el competidor?
En que reas puede el
competidor desarrollar las
represalias ms eficaces y de
mayor impacto?
SUPUESTOS CAPACIDADES
Respecto a la fortalezas y
organizacin y al debilidades
sector
La matriz est orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier
estrategia que podamos desarrollar.
Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la capacidad de reaccin de la
competencia.
El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por
la competencia.
ORIENTACION A
LA PRODUCCION Las estrategias se centran en reducir costo de
prestacin
LOS SERVICIOS Las principales estrategias se centran en la
bsqueda de nuevas formas de aumentan los
servicios prestados
LA TECNOLOGIA Las estrategias se orientan a la calidad del
servicio
EL MARKETING La estrategia se orienta a lograr mayor
participacin en el mercado
Esta matriz permite identificar la verdadera orientacin de la organizacin, que tipo de estrategia aplicar.
Tambin determinar si la orientacin es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser
necesario modificar dicha orientacin.
3 - ANALISIS GLOBALES
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
EXPLICACIONES
Se define como AMENAZA todo aquello que necesita ser solucionado, ya que constituye un obstculo para el
logro de los objetivos.
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades que se abren ante la organizacin y
mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de los objetivos
Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados
En los obstculos podemos analizar el escaso suministro de donaciones, baja calidad el servicio, limitaciones en
la capacidad de prestacin, imposibilidad de penetrar en el mercado dominado por la competencia.
Por definicin toda amenaza (PROBLEMA) al que se le encuentra solucin eficaz se convierte en una
OPORTUNIDAD, sin embargo las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se
identifiquen con la fortaleza bsica de la organizacin. Y su capacidad para aprovechar los cambios favorables
del entorno.
En esta ultima rea se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un anlisis constante,
sistemtico y crtico de aspectos tales como fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing,
ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas
tecnologas, segmentacin de los mercados, cambios en las necesidades de los clientes, mejoras en el proceso de
prestacin del servicio.
APLICACIN
El anlisis de AMENAZAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluacin de las situaciones,
positivas negativas que debe acometer todo hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar
las reales posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos de verdad
viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.
Fortalezas y debilidades
ANALISIS DE LA relativas
COMPETENCIA
Amenazas y oportunidades
ANALISIS DEL ENTORNO
ESTABLECIMIENTO DE
LAS BASES Y METODOS IDENTIFICACION DE LAS
DE EVALUACION OPORTUNIDADES DE
MERCADO
APLICACIONES
Este modelo muestra grficamente los distintos sectores que han de tomarse en consideracin al desarrollar un
proceso de identificacin de oportunidades de mercado.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Colocar cada uno de los factores en su correspondiente casilla permite una visin ms global y esquemtica de
la situacin bajo anlisis
Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos que integran toda estrategia de
marketing, para el mercado, el producto, el costo, la distribucin y la comunicacin.
Se recomienda es buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir las debilidades y las amenazas.
Esta recomendacin se deriva por una parte, de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en
una fortaleza o oportunidad, respectivamente
4 -EL PRODUCTO
PARTICIPACION EN EL MERCADO
Alta
?
ESTRELLAS
Tasa de
Mercado
Alta Baja
Participacin relativa del mercado
a)VACAS LECHERAS Son los productos que poseen una alta participacin relativa en un mercado en bajo
crecimiento
b)PERROS Productos con una baja participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento
d)ESTRELLAS Productos con alta participacin relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento
VENTAS
TIEMPO
FACTORES A INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
CONSIDERAR
MERCADO PEQUEO EN RPIDO ESTABLE EN CONTRACCION
CRECIMIENTO
PRESTACIONES BAJAS EN RAPIDO ESTABILIZADAS DESCENDIENDO
CRECIMIENTO
COMPETENCIA POCA CRECIENTE ESTABILIZADA EN DECRECIENTE
NUMERO ALTO
ESTRATEGIAS
Esta matriz permite visualizar el tipo de gama de productos a mantener (amplia, reducida, muy reducida)
que debe ser tomada en funcin de:
1 4
NO SELECTIVA
Permite identificar grficamente la opcin estratgica global que podr adoptar la empresa, sea para la
organizacin como un todo, sea para una de sus divisiones o sea, incluso para un producto
La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en funcin de dos grandes criterios
Implicaciones estratgicas
Esta matriz es importante no solo porque define ciertas directrices estratgicas a seguir en funcin de los
objetivos de la organizacin, sino, porque adems:
Permite evaluar las FORTALEZAS de la organizacin respecto a la estrategia deseada y definir si la
organizacin esta realmente capacitada para llevar a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea
seguir (por ejemplo cambios en la estructura de la organizacin, acometer nuevos factores de xito,
segmentar los mercados, etc.)
Permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se ajustan a los resultados que
espera la organizacin.
MATRIZ DE ANSOFF DE OPCIONES DESARROLLO
3 4
NUEVOS CONQUISTA DIVERSIFICACION
MERCADOS
1 2
ACTUALES CONTINUIDAD INNOVACION
CREACION
ACTUALES NUEVOS
PRODUCTOS / SERVICIOS
EXPLICACION
CASILLA 1 CONTINUIDAD Mantenerse en el o los mismos mercados con los mismos productos.
Aumentar los servicios con los instrumentos disponibles en la
actualidad
CASILLA 2 INNOVAVION, Atacar los mismos mercados con productos nuevos
CREACION
CASILLA 3 CONQUISTA Atacar mercados o segmentos nuevos con productos actuales
Usualmente se requieren modificaciones en alguno de los elementos
de la oferta para adecuarla a los nuevos mercados o segmentos
El mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo segmento se
modifique de tal manera la oferta que se debilite la posicin en los
segmentos ya dominados.
CASILLA 4 DIVERSIFICACION Atacar nuevos mercados o segmentos con productos nuevos significa
un cambio radical en la estructura de la organizacin. Constituye la
opcin ms arriesgada
Objetivos:
La matriz constituye un elemento til para lograr el primer acercamiento a los anlisis que es necesario realizar para
tomar una decisin respecto a que vas estratgicas seguir la organizacin para lograr su desarrollo o crecimiento.
Pero se debe advertir que el mismo no es suficiente, por si solo para llegar a una decisin.
EL COMPETIDOR ES
Objetivos
Indica las acciones en funcin de s la organizacin y la competencia, o ambas son nuevas en el mercado o
ya operan en l.
POSICION DE LAS EMPRESAS CONCURRENTES
POSICION POSICION DEL PRINCIPAL COMPETIDOR
DE LA MARGIN DEBIL FAVORABLE FUERTE DOMINANTE
ORGANIZACION AL
DOMINANTE Ignorar o Mantener o Mantener y Debilitar y Utilizar todos
utilizar comprar comprar para utilizar sus recursos
levantar empalizadas
empalizadas
FUERTE Ignorar o Mantener o Debilitar y Innovar, Innovar,
Subtratar si comprar utilizar para segmentar, ser segmentar, ser
es necesario levantar rpido rpido
empalizadas
FAVORABLE Ignorar o Ignorar o Segmentar para Innovar y Innovar y
comprar si asociarse debilitar actual actuar
es necesario rpidamente rpidamente
DEBIL Ignorar Ignorar o Segmentar para Segmentar para Innovar y
asociarse debilitar debilitar actuar
rpidamente
MARGINAL Ignorar Ignorar o Segmentar para Progresar Progresar
asociarse debilitar discretamente discretamente
1-ESTRELLAS
ESTRATEGIA BASICA: INVERTIR PARA CRECER
Defender si es posible, la posicin de liderazgo lograda
Considerar la expansin geogrfica del producto
Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto
Actitud de marketing muy agresiva
2-VACAS LECHERAS
ESTRATEGIA BASICA: MANTENER LA POSICION DE MERCADO PARA SOSTENER EL FLUJO DE
EFECTIVO
Mantener la posicin en el mercado de los productos de mayor xito dentro de la lnea
Diferencia el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos claves
3-INCOGNITAS
ESTRATEGIA BASICA:DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS
OPORTUNIDADES DE MERCADO
Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se conviertan en ESTRELLAS.
Evaluar la posibilidad de salida del producto.
4-PERROS:
Reducir al mnimo las inversiones en las actividades de marketing
Preparar la salida del producto
MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION DE LA POSICION DEL PRODUCTO
EN LA MATRIZ DE CICLO DE VIDA
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
FACE ACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCION Consolidar distribucin selectiva
CRECIMIENTO Desarrollar distribucin intensiva
MADUREZ Ampliar la distribucin
Recurrir a estrategias multicanales
Estrechar las relaciones con los intermediarios
DECLINACION Profundizar las relaciones con los intermediarios ms grandes
Eliminar a los intermediarios menos rentables
ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
FACE ACCIONES SUGERIDAS
INTRODUCCION Crear el conocimiento del producto y de las funciones del mismo
CRECIMIENTO Dirigir la comunicacin al mercado masivo
Fuerte inversin para crear imagen
MADUREZ Mantenimiento de la imagen
Apoyar los cambios introducidos en el producto
Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto
DECLINACION Reducir a niveles mnimos para mantener los consumidores
leales
En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda
OPCIONES DE CRECIMIENTO
OPCION OBJETIVO
PENETRACIN DE LOS SEGMENTOS Aumentar la prestacin de los servicios existentes a los
consumidores
AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS Aumentan la prestacin de los servicios existentes
mediante su prestacin en nuevas reas geograficas
REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Aumentar la prestacin de los servicios existentes
mediante su comercializacin en nuevos segmentos del
mismo mercado
DESARROLLO DE LOS MERCADOS Aumentar la prestacin de los servicios existentes
mediante su comercializacin en mercados
completamente diferentes de los que se sirve la
organizacin en la actualidad
OPCION OBJETIVO
REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOS Aumentar la prestacin o defender los segmentos
actuales mediante el lanzamiento de productos que
compitan directamente con los existentes de la empresa.
EXTENSION DE LOS SEGMENTOS Aumentan la prestacin mediante el lanzamiento de
productos especialmente adaptados a los requerimientos
adicionales, antes no servidos por la empresa. Dentro de
sus mismos mercados.
EXPANSION DEL MERCADO Aumentar la prestacin de los servicios mediante la
participacin en segmentos adicionales antes no servidos
por la organizacin
DIVERSIFICACION Aumentar la prestacin de los servicios mediante la
incursin en nuevas reas del mercado no servidas con
anterioridad
elaborar
IDEAS mas ideas
si
TAMIZADO
Si
Descartar la idea
VIABILIDAD
Si
Eliminar la estrategia
PLAN ESTRATEGICO
Implantacin
Seguimiento y control
PUBLICIDAD
MATRIZ DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
ACTITUDES DE COMPRA
SITUACION OBJETIVOS ENFOQUE
Captar consumidores de Reafirmacin del deseo,
otras marcas diferenciando el producto para
disminuir la tendencia a la repeticin
Compra por hbito de la compra de las marcas de la
competencia
Mantener los actuales Reafirmacin del deseo, reiterando
consumidores de la la satisfaccin que ofrece el producto
marca a sus consumidores actuales
Compra mecnica Captar consumidores de Reafirmacin del deseo,
otras marcas diferenciando el producto para
disminuir la tendencia a la seleccin
de las marcas de la competencia
Compra motivada Captar consumidores de Reafirmacin del deseo, con una
otras marcas estrategia creativa que responda a la
mezcla de las motivaciones de
compra del mercado o pblico
objetivo.