VILAR H. & POZZEBON M.

(2005), STIHL Une exprience brsilienne de mise en uvre ERP, Revue Internationale de Gestion

Prsentation de l'entreprise
Le Groupe Stihl a t fond en 1926 par l'ingnieur allemand Andreas Stihl, surnomm parfois le pre de la trononneuse .
Au Brsil, l'entreprise s'est installe en 1948, d'abord comme distributeur pour, ensuite, partir de 1973, passer la
fabrication de produits de foresterie. Son usine se trouve So Leopoldo, dans l'tat du Rio Grande do Sul, situ l'extrme
sud du pays. La multinationale Stihl produit et distribue 73 modles de machines et d'quipements, dont 25 fabriqus par la
filiale brsilienne. Le Groupe Stihl dtient 30 % du march mondial des tronon-neuses. Au Brsil, cette part s'lve 75 % du
march. La filiale brsilienne traite l'ensemble du march latino-amricain. Elle exporte aussi pour d'autres entreprises du
groupe. Son chiffre d'affaires dpasse 100 millions de dollars US, dont 60 % proviennent exclusivement du march brsilien.
En septembre 2002, Stihl Brsil avait 850 employs et fabriquait 220 000 moteurs par an. Huit mini-usines forment l'ensemble
de la production de Stihl Brsil : fonderie, usinage, vilebrequins, plastiques, pignons et cbles, sabres1, cylindres, et ligne de
montage de moteurs. L'entreprise partage ses clients en deux groupes : intermdiaire et final. Le premier est constitu des
autres filiales de Stihl ainsi que des importateurs et des revendeurs. Le second comprend les utilisateurs professionnels
(foresterie, menuiserie, construction civile, travaux publics) et les utilisateurs occasionnels (travaux domestiques, bricolage,
agriculture, sriciculture, levage du btail). Cette entreprise germano-brsilienne se caractrise aussi par un petit nombre de
niveaux hirarchiques : sous la direction gnrale, on compte six directeurs et dix-neuf gestionnaires. La responsabilit
individuelle et l'autonomie, fondes sur la formation, le dveloppement personnel et l'accs l'information, sont deux qualits
trs prises chez les employs. Des pancartes installes un peu partout en proclament l'importance ainsi que le but et la
mission de l'entreprise. Cela ne signifie pas pour autant que tous les employs aient un pouvoir dcisionnaire. Lors des
entrevues et des visites l'usine, c'est tout autre chose que l'on constate. D'une part, les dcisions sont prises par un groupe
prcis de la direction gnrale et la gestion des dcisions est discute vivement et communique aux employs. D'autre part,
la tolrance envers ceux qui ne s'adaptent pas aux valeurs de l'entreprise semble assez basse. Le manque d'intgration
peut justifier un licenciement. Une analyse de la politique des ressources humaines de Stihl, comme on peut le lire sur son
site, aide comprendre qu'il ne s'agit pas d'une contradiction. L'entreprise fait des efforts pour garder les employs long
terme, afin qu'ils aient l'opportunit de performer professionnellement. L'entreprise valorise aussi la coopration, l'implication
et le travail en quipe. Cependant, tous ces lments sont dpendants d'un lment cl : la totale identification aux valeurs de
l'entreprise.
Le choix de SAP R/3
Les premiers pourparlers sur la ncessit d'adopter un systme de gestion intgr ont eu lieu en 1990 au sige de l'entreprise,
en Allemagne. Ainsi, jusqu'au dbut de 1993, le systme informa-tique de l'entreprise brsilienne tait bas sur un ordinateur
central (mainframe) avec 70 micro-ordinateurs en rseau. C'est cette poque que Stihl Brsil a mis un frein toute initiative
dans ce systme, dont le cot de maintenance tait trs lev (2,2 % du chiffre d'affaires) et ne rpondait plus aux besoins de
l'entreprise.
tant donn qu'au Brsil, le march d'ERP tait encore trs embryonnaire, la direction de la socit a dcid d'adopter le
modle client/serveur (avec une base de donnes Oracle) et de dvelopper l'interne les applications ncessaires pour
chaque secteur de l'entreprise. Autrement dit, Stihl dveloppait son propre logiciel de gestion sur mesure. Cependant, ce
projet avorte quelques annes plus tard. De son ct, en juillet 1994, Stihl Allemagne, dj utilisatrice de SAP R/2, choisit
d'implanter le progiciel de gestion intgr SAP R/3. En aot 1996, Stihl Brsil, suivant les directives venues d'Europe, choisit
son tour SAP R/3. Les filiales aux tats-Unis, en Suisse et en Autriche suivent aussi. Le Groupe Stihl signe alors un contrat
mondial avec SAP et se dote d'un mme logiciel de gestion pour toutes ses filiales.
() Le projet d'implantation du systme R/3 a commenc en 1996. Par choix, l'entreprise a dcid d'implanter le logiciel par
modules, pour ainsi profiter des avantages du processus d'apprentis-sage organisationnel progressif. La phase initiale du
projet a dur 18 mois et la premire mise en production a eu lieu en 1997. Le dernier module du systme SAP R/3 a t
implant en 2001. L'entreprise compte maintenant 10 modules et 480 utilisateurs finals2.
Stratgie d'implantation
Avant de rflchir la manire d'intgrer toute la chane de valeur dans SAP R/3, la direction de l'entreprise a dfini les bases
de l'implantation. Trois rgles fondamentales ont t tablies :
1. Implanter la version standard du progiciel;
2. Paramtrer le progiciel en utilisant seulement ses propres fonctions et paramtres;
3. Repenser les processus de fabrication en l'adaptant au progiciel.
Autrement dit, la direction donnait carte blanche aux responsables du projet pour changer la faon dont l'entreprise
fonctionnait. Elle croyait, en effet, plus avantageux d'adapter l'entreprise SAP R/3 que d'adapter le progiciel Stihl Brsil.
ce moment, l'entreprise a d faire un autre choix capital : qui s'occuperait de paramtrer le progiciel ? Des consultants
externes ou bien des employs de l'entreprise qui seraient forms pour accomplir cette nouvelle tche ? Le dilemme de cette
dcision doit tre mis en contexte, celui des annes 1990, poque d'immense pnurie en consultants expriments dans
l'implantation de systmes ERP. Plusieurs entreprises ont beaucoup investi pour former leurs employs qui, peu aprs,
sduits par un march prometteur, ont t engags par des socits de consultation ou par d'autres entreprises implantant
leur ERP. Certaines firmes finissaient par bnficier normment de l'investissement fait par une autre dans la formation de
spcialistes. En outre, la formation des employs pour paramtrer le progiciel risquait aussi de retarder le projet : il semblait
plus rapide d'engager des consultants externes, dj forms, pour grer et mettre en oeuvre le projet.
Autonomie et indpendance
Au lieu de compter sur la connaissance des consultants externes, l'entreprise brsilienne a prfr dvelopper une expertise
propre, locale, base sur la formation des employs choisis pour tre les utilisateurs-cls. Aujourd'hui, dans n'importe quelle
entreprise, les affaires ne peuvent jamais tre spares de l'informatique , affirme Gilmar Rabaioli, chef de l'informatique.
Bien que l'informatique ne soit pas le mtier de Stihl, les dirigeants croyaient que l'informatique affecte viscralement le
fonctionnement d'une entreprise et doit tre mene par ceux qui connaissent bien sa faon de faire.
Il y a donc un lien troit entre la cration des conditions pour l'autonomie des utilisateurs-cls et le dsir d'indpendance de
l'entreprise par rapport aux consultants. Si les utilisateurs-cls sont capables de paramtrer et de dvelopper SAP R/3,
l'entreprise s'affranchit de la dictature des consultants et, par consquent, elle possde exclusivement le pouvoir
dcisionnaire concernant le sort du logiciel de gestion.
La base de ce raisonnement repose, en effet, dans le refus d'impartir le dpartement d'informatique. Selon les dirigeants de
Stihl, une telle approche est juge comme une grande erreur qui va coter cher aux entreprises dans l'avenir. L'ide est de
garder au sein de l'entreprise les processus-cls comme la gestion du systme informatique. Dans une plateforme ERP,
l'impartition de l'informatique signifie donner ce processus quelqu'un d'autre, qui n'a rien voir avec nos affaires , rsume
M. Rabaioli. Les consultants ne connaissent pas notre processus de travail, ils connaissent le progiciel , affirme Joao
Giollo, responsable de la planification de la production, des fournisseurs nationaux et internationaux, et de l'exportation.
Le rle secondaire des consultants
Ds le dbut du projet, le rle des consultants est clair. Ils ne font pas le paramtrage du progiciel; ils enseignent aux
utilisateurs-cls comment le faire. Si le consultant arrive chez nous et adapte le logiciel, aprs l'entreprise dpendra de lui
pour n'importe quel changement faire , explique M. Rabaioli. Pour lui, le consultant doit expliquer quoi faire, comme s'il
donnait une formation. Le consultant ne peut jamais dfinir le processus. Selon M. Rabaioli, le savoir-faire appartient
exclusivement l'entreprise et non au progiciel. Qui peut mieux comprendre nos processus que nous-mmes ? , demande-
t-il. Chaque fois qu'un consultant se rendait chez Stihl, la proccupation premire a toujours t d'apprendre ce qu'il faisait.
Evandro da Silva, responsable de la logistique, par exemple, avait l'habitude de prendre en note tout changement que le
consultant proposait. Pourquoi? Je savais qu'il partirait et que, moi, je resterais avec les ppins. Plusieurs entrevues
suggrent que la relation entre employs et consultants n'a pas toujours t harmonieuse. tel point qu'aujourd'hui, certains
grants ne mchent pas leurs mots. Le consultant n'est pas le genre de personne qu'on aime voir ici , rsume M. da Silva.
Vanille ou adapt ?
L'un des facteurs essentiels pour le succs d'une implantation SAP, explique M. Rabaioli, c'est de garder le progiciel dans sa
version standard (l'implantation est alors appele vanille). Il vaut mieux changer les processus que le logiciel. Sinon, on
devient un gros patchwork , assure-t-il. ( ) L'un des avantages du systme SAP a trait aux meilleures pratiques de gestion.
Cette caractristique est, en effet, un important argument de vente lorsque le progiciel est offert aux futurs acheteurs. Selon
l'entreprise conceptrice du logiciel, SAP dveloppe les meilleures pratiques de gestion avec ses clients et ses partenaires
les plus prestigieux. SAP Best Practices, poursuit le communiqu, vous permet de dmarrer l'aide d'un prototype
parfaitement document et rutilisable, que vous pouvez transformer rapidement en une solution de production .
L'enjeu tait simple pour la direction de Stihl : Qu'est-ce que nous, une ligne de montage, une industrie mtallurgique, avons
de si diffrent qu'une autre entreprise dans le monde n'ait jamais eu? Rponse : Rien . De plus, avec la version standard,
la mise jour des nouvelles versions se fait sans surprises. L'entreprise opte donc pour l'implantation de la version standard
de SAP R/3.
Big bang ou modulaire ?
Les dirigeants de Stihl ont opt pour une implantation modulaire de SAP R/3, au lieu de dmarrer tous les modules la fois
(big bang). Ce choix de la modalit modulaire pour le dmarrage du systme a t considr, plus tard, comme l'un des
fondements du succs de cette implantation. La raison pour laquelle l'implantation modulaire a t choisie reste trs simple :
l'entreprise ne se croyait pas capable de le faire autrement, soit financirement, soit structurellement. [avec l'implantation par
module] nous tions srs que chaque fois qu'on faisait un pas, tout le monde du projet comprenait de quoi il s'agissait ,
explique M. da Silva. On faisait un pas et a marchait. L, on faisait un autre pas et a marchait aussi.
Ainsi, en 1997, les modules de soutien des processus lis la gestion des matriaux et l'approvisionnement (MM) et de
planification de production (PP) ont t les premiers entrer en production. En 1998, c'est le tour des modules des activits
financires et du contrle budgtaire (FI/CO) et, en 1999, du soutien aux processus lis la vente et la distribution de produits
et services (SD). En consquence, la fin de cette premire phase, l'entreprise avait mis toute la chane logistique dans un
mme progiciel et, surtout, cette chane tait intgre. Il a donc t plus facile d'implanter les modules de qualit (QM) et de
manutention (PM). Les modules de ressources humaines (RH) et de gestion de projets (PS) ont t implants en dernier.
Le progiciel R/3 a toujours t vu comme un intgrateur des processus de fabrication, une plate-forme qui mettrait toute la
production dans une mme chane, du dbut la fin. Son objectif serait de garantir la continuit de la structure de la chane de
production 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Au dbut, lors de l'implantation du systme SAP R/3, les employs se sont
vus dpourvus de certains outils que leurs anciens logiciels spcialiss leur fournissaient. Par contre, les avantages
d'intgration et de non-redondance de donnes sont apparus par la suite. De fait, soutient M. Rabaioli, n'importe quel logiciel
spcialis de comptabilit, par exemple, est meilleur que le module de comptabilit de SAP. Par contre, selon lui, il vaut mieux
avoir un progiciel moyen, mais intgr, qu'un logiciel trs puissant et performant, mais qui ne parle pas avec les autres
modules de production.
Changements de mthodes de travail
Plus encore que le progiciel lui-mme, ce qui compte le plus, ce sont les changements de mthodes de travail. Avec R/3, il
faut rapprendre faire autrement les activits. Selon M. da Silva, le changement de procdures (des pratiques d'affaires)
est le grand dfi de l'implantation du R/3. Par exemple, avant l'implantation de SAP R/3, il y avait trois planifications :
production, ventes et achats. Aujourd'hui, il n'y en a qu'une seule. Le progiciel a exig l'intgration de ces trois processus
mais, comme le prcise M. Rabaioli, les processus ne disparaissent pas, ils sont rarrangs . D'ailleurs, selon lui, la
connaissance du processus de gestion doit rester dans l'entreprise.
C'est le domaine de la qualit qui a t le plus touch par les changements. Avant l'implantation du progiciel, six
gestionnaires taient responsables de la qualit des produits. Ces personnes travaillaient dans plusieurs dpartements de
l'entreprise (achat de matriels, service la clientle, production, etc.). Avec la restructuration, toutes ces fonctions ont
disparu, et l'entreprise a cr un seul dpartement de la qualit, responsable de superviser l'ensemble de la chane de valeur.
Ainsi, ce dpartement s'occupe prsentement de la qualit des matriaux (fournisseurs), du commercial (clients) et de
l'industriel (production).
() Parmi les consquences de l'intgration des processus et des donnes, M. Rabaioli souligne des changements dans les
mcanismes de coordination, de communication et de planification. Il explique : la ringnierie ou la restructuration des
processus a exig de rationaliser et d'unifier les processus fragments, d'liminer des redondances et d'optimiser des flux
d'information et des matriaux. On constate ces amliorations surtout l'gard de la logistique interne et de l'harmo-nisation
des activits de comptabilit, contrle et planification. Il signale aussi les avantages de la synchronisation et le fait que, les
processus devenant retraables, l'identification des erreurs est plus rapide et facile.
Rotation des effectifs
l'poque de l'implantation de l'ERP chez Stihl, le march brsilien connaissait une pnurie de main-d'oeuvre spcialise
dans la configuration du progiciel R/3. Un an auparavant, SAP venait d'ouvrir un premier bureau So Paulo, et le march
tait trs concurrentiel. On s'arrachait les consultants prix d'or. En dveloppant ses propres utilisateurs-cls, Stihl prenait un
grand risque. En effet, ses experts maison pourraient facilement tre invits appliquer leurs connaissances ailleurs. J'avais
conscience du risque , raconte M. da Silva. Comme on allait former des spcialistes, ces personnes devaient gagner un
peu plus, faute de quoi une autre entreprise les embaucherait.
Mais, malgr l'ventualit du dpart de ce personnel, Stihl, deuxime entreprise brsilienne implanter R/3, mise sur sa
politique de ressources humaines pour garder ses utilisateurs-cls. De fait, la politique de valorisation de l'employ par le biais
de l'largissement de ses capacits professionnelles a l'effet dsir : des 22 utilisateurs-cls forms l'poque du
paramtrage du progiciel, seulement trois ont pli bagage. D'un ct, l'implantation du R/3 a cr de nouveaux postes et en a
modifi d'autres. Quelques postes de direction au niveau tactique ont t limins et il y a eu des rorganisations internes en
fonction des rallocations de responsabilits. D'un autre ct, il y a eu quelques mises pied. Selon M. Rabaioli, celles-ci, qui
ont t minimes , s'expliquent par deux sortes des raisons : manque d'adaptation au systme ou manque de conditions
pour acqurir les comptences nces-saires pour l'exploiter. Cependant, affirme-t-il, tout au long du projet, on a cherch
d'abord former l'employ, puis le changer de poste, avant de prendre une dcision plus dfinitive.
Formation
Pour garantir son autonomie, la direction de Stihl a dcid de former ses propres utilisateurs-cls, choisis parmi ses employs.
Chaque grant a d choisir un ou plusieurs employs de son dpartement pour suivre la formation. Ce choix, affirment les
responsables du projet, a t crucial pour le succs de l'implantation. Au lieu de prendre les employs qui taient disponibles,
la direction a opt pour les meilleurs, les plus dbrouillards en informatique et, surtout, ceux qui connaissaient dj les
rouages de leur dpartement. Moi, j'ai pris mon employ le plus comptent, celui qui avait le profil plus indiqu pour acqurir
les connaissances de cette nouvelle technologie , explique Luciano Bicca, responsable des achats. Aux yeux des employs,
l'implantation tait perue comme un norme dfi. Quand la personne est face un dfi, elle se dveloppe , conclut-il.
() La formation a t lieu en deux phases. La premire, celle des grants et des gestionnaires, avant mme le dbut de
l'implantation de chaque module, s'est ralise l'externe, l'Acadmie SAP de So Paulo. En deuxime lieu, la formation
des utilisateurs-cls s'est ralise chez Stihl, avec l'appui des consultants SAP. La formation des utilisateurs finaux a t
conduite 100 % par les utilisateurs-cls et personne n'a suivi de cours chez SAP So Paulo pendant l'implantation. Les
employs engags dans le projet y consacraient jusqu' 80 % de leur temps, aussi l'entreprise a dcid d'embaucher des
stagiaires pour faire le travail quotidien. De cette faon, les employs du projet ont pu tre librs pour suivre la formation afin
de connatre le progiciel. J'ai dj parl de ce sujet avec d'autres directeurs financiers, et eux, ils ne veulent rien savoir de
cette mthode de formation , explique M. da Silva. Mais, moi, je vois long terme, et nous bnficierons davantage du
systme si on l'applique de cette faon-l.
Autre avantage souligner, le cot de la formation. Non seulement elle a permis Stihl de garder son autonomie, mais elle a
cot largement moins cher. Selon M. Rabaioli, nous avons entendu dire que des entreprises dpensent 5, 10, 20 millions
de dollars avec des socits de conseil en informatique. Nous n'avons dpens qu'un million de dollars. En formation, on n'a
dpens qu'entre 300 000 et 400 000 dollars . () Les utilisateurs-cls ont reu la formation officielle de SAP chez Stihl,
dans un laboratoire conu cet effet. Ils ont particip au paramtrage du progiciel et, ensuite, ils ont enseign l'utilisateur
final comment travailler avec le nouvel outil : ils ont donc jou le rle de diffuseurs.
Mise en production
La mise en production d'un systme ERP peut se dfinir comme le processus selon lequel les modules sont mis en production
dans une entreprise. Cela veut dire que, dornavant, le systme gre la chane de valeur au complet. Pour y arriver, il faut
que le progiciel soit adquatement configur ou, selon le cas, adapt. En plus, il est ncessaire que les donnes de base
soient saisies dans le systme. Il faut aussi penser que certains processus de fabrication devront tre adapts l'utilisation du
systme informatique si, l'instar de Stihl Brsil, l'entreprise dcide d'implanter la version standard du progiciel.
Aprs avoir suivi la formation chez SAP So Paulo, les gestionnaires et quelques-uns des utilisateurs-cls ont commenc
fouiller le progiciel pour trouver ses fonctionnalits. Mais, premire vue, la tche d'insrer toute la chane de valeur dans
un seul systme semblait titanesque. On tait tous effrays , rsume Giollo. R/3 est, disons, trs complexe.
Au dbut de l'implantation, l'entreprise a donc dcid de faire appel des consultants. Le cabinet de consultation en
informatique KPGM a t engag afin de fournir les connaissances requises pour paramtrer le progiciel. Il faut se rappeler
que le rle des consultants a toujours t secondaire. Ils avaient la tche d'enseigner aux gestionnaires et aux utilisateurs-cls
comment se servir de R/3.
Les consultants ont aid l'entreprise faire ses premiers pas. C'est--dire, employs et consultants, ensemble, ont commenc
dcortiquer le fonctionnement de l'entreprise. Une fois cette premire tche acheve, il s'agissait de dcouvrir quelles
fonctionnalits du progiciel s'adapteraient mieux aux besoins de Stihl. Mme s'il y avait des similitudes entre le fonctionnement
de la socit et quelques fonctionnalits du progiciel, certains processus de production ont d tre changs, tant donn que
l'entreprise s'opposait farouchement l'adaptation de R/3. Mais, comme on manquait de main-d'oeuvre spcialise dans ce
domaine au Brsil, il arrivait que le consultant envoy par KPGM connaisse moins le progiciel que les employs de Stihl. Ceci
a caus certains problmes avec le cabinet de consultation. deux reprises, l'entreprise a mis fin au contrat du consultant
avant son terme. Les employs de Stihl se plaignaient que les consultants en savaient moins qu'eux. Environ six mois aprs le
dbut du contrat avec KPGM, Stihl a dcid de paramtrer le progiciel avec l'aide de consultants trangers qui soient
chevronns par rapport aux consultants brsiliens, encore peu expriments dans le domaine. Ainsi, du Danemark est venu
un consultant expriment dans l'implantation du module PP. Il est rest deux semaines lors de la premire visite et a
enseign aux gestionnaires et aux utilisateurs-cls comment rgler les problmes de paramtrage et d'intgration. Il est
reparti et nous avons continu le travail pendant deux mois , raconte M. da Silva. Il tait alors temps qu'il revienne, pour
voir si ce que nous avions fait tait correct. Le consultant danois est rest deux autres semaines au Brsil et, pendant son
sjour, il a form deux utilisateurs-cls du module PP.
Notre premier grand dfi a t d'intgrer les trois planifications (production, vente et achat) dans un seul dpartement. Cette
dcision a t prise l'occasion d'une rencontre dans un htel en prsence de tous les employs engags dans le projet.
Nous avons d restructurer l'entreprise pour avoir une seule planification, afin de mieux fonctionner , explique M. Giollo.
Les gestionnaires avaient donc reu le feu vert de la direction pour adapter les processus de l'entreprise au systme
informatique. Tout cela nous oblige repenser; il faut garder l'esprit ouvert; il faut essayer de rompre avec les paradigmes ,
explique M. Giollo. Le cot total de l'implantation de SAP R/3 (mise jour des quipements informatiques incluse) demeure
donc faible : cinq millions de dollars.
Post-implantation
Aprs l'implantation de chaque module, Stihl a maintenu l'quipe du projet et a continu former des multiplicateurs : des
employs prpars pour travailler avec le systme et aider les collgues le faire bien aussi. L'quipe devait aussi promouvoir
l'amlioration continue du systme et des pratiques d'affaires. L'implantation de chaque module tait vue comme le dbut du
processus, parce que le vrai travail d'acquisition des avantages et des gains pour l'entreprise vient aprs l'implantation, avec
l'utilisation optimise des donnes intgres et la rationalisation des processus.
C'est ainsi que Stihl est devenue une rfrence internationale en ce qui concerne l'implantation d'ERP. Des employs de Stihl
Brsil ont aid implanter des progiciels de gestion dans d'autres filiales de Stihl, notamment en Argentine, au Mexique et
mme en Allemagne.
Selon les employs de Stihl, trois facteurs sont la base d'une implantation russie de SAP R/3 :
1. Indpendance par rapport aux consultants;
2. Qualification interne des utilisateurs-cls;
3. Mise en oeuvre de la version standard du progiciel.
Si l'entreprise arrive runir ces trois facteurs, les gains conomiques seront normes, affirme M. Rabaioli. De plus, vous
renouvelez le processus de production, vous engagez les employs dans un projet important et, cause de cet engagement,
la vision holistique de chacun augmente beaucoup. propos du changement de comportement du personnel, l'un des
aspects cls a trait la responsabilit accrue de ceux qui utilisent le systme. Comme toute la production est en chane, le
degr de proccupation envers la fiabilit des donnes saisies s'accrot.
L'utilisation de SAP R/3, soutiennent les gestionnaires de l'entreprise, a permis de rduire le stock et les cots de production
ainsi qu'amliorer le service la clientle. Les arrts de production dus au manque de pices en stock ont chut de 2,5 %
moins de 0,5 %. Autre avantage, les commandes d'achat peuvent se faire en ligne (par Internet) et en temps rel. C'est--dire
que, quand la commande arrive dans le systme, toutes les donnes sont dj prtes pour la facturation. Enfin, avant
l'implantation du progiciel, chaque fois que la direction voulait obtenir une planification de la production, cela prenait une
semaine environ. Maintenant, ce processus, au complet, ne dure que 15 minutes. Avant, on ne le faisait qu'une fois par mois.
Maintenant, cette tche est quotidienne. La maintenance du systme informatique, qui reprsentait 2,2 % du chiffre d'affaires
de l'entreprise avant l'implantation du R/3, revient moins de 1,5 % maintenant.
Actuellement, il n'y a pas d'autres logiciels que R/3 chez Stihl. Toute l'entreprise fonctionne avec un seul progiciel, tel point
que, s'il y a une panne quelconque, la production s'arrte. Ceci est mon point de repre pour vous dire que le progiciel est
prsentement trs important pour l'entreprise , affirme M. da Silva. M. Giollo, pour sa part, estime que les utilisateurs-cls
locaux apportent scurit et confiance. S'il y a quoi que ce soit avec le systme, notre personnel rsoudra le problme ,
affirme-t-il. Nous sommes autonomes.
Questions
1. Pour quelles raisons Sthil a considr que les consultants SAP ne devaient pas eux-mme paramtrer l'ERP mais que cette
tche incombait aux employs ?
2. Pourquoi selon M. Rabaioli (p. 2) : il vaut mieux avoir un progiciel moyen, mais intgr, qu'un logiciel trs puissant et
performant ?
3. Quels sont les changements organisationnels dcrits dans le cas qui tmoignent de la logique transversale des
processus de gestion induite par l'implantation d'un ERP ?
4. Pourquoi M. Rabaioli considre qu'un des facteurs du succs de l'implantation de l'ERP est le fait d'avoir fait une
implantation vanille ? Dtaillez quels en ont t les inconvnients ?