NO GRUPO

JERNIMO MARTINS
 NO GRUPO
JERNIMO MARTINS

Este documento constitui uma verso simplificada

do Relatrio e Contas do Grupo Jernimo Martins,
referente a 2015, que est disponvel na ntegra
em www.jeronimomartins.pt.
CRONOLOGIA 1993
Conquista da liderana
na Distribuio Alimentar,
segmento de supermercados.
Aquisio dos supermercados Modelo.
1987 Aquisio do Grupo Inovao (In, Feira
1985 Nova e Cash & Carries). 1996
100. loja Pingo Doce
1980 Jernimo Martins assume-se abre na Parede (Cascais). Aquisio Nova identidade
como holding e faz parceria das 15 lojas Po de Acar. 1992 visual.
1. loja Pingo Doce. estratgica com o Grupo Delhaize
Incio das operaes do Pingo Le Lion para o desenvolvimento Parceria com a Ahold.
Doce, com a abertura da loja da do Pingo Doce. A Ahold substitui a Delhaize como
Rebelva, dois anos depois da parceira estratgica do Pingo Doce,
constituio da Companhia. adquirindo 49% do capital da
Companhia.
1994
Novo conceito de loja, onde os
1982 Frescos ganham um lugar de
destaque. Abertura do Centro
Assinatura do primeiro de Distribuio da Azambuja.
acordo de assistncia
tcnica com a empresa
belga Delhaize.

1980 1985 1990 1995

1995
Aquisio da cadeia
Cash & Carry Eurocash.
Arranque do projecto
Biedronka.

2015 ANO DE DUPLO ANIVERSRIO NO GRUPO JERNIMO 1997

MARTINS. CELEBRAMOS 35 ANOS DO PINGO DOCE Compra da Biedronka,

E 20 ANOS DA BIEDRONKA. atravs da aquisio

de 243 lojas da cadeia
de discount.

2
 2005
Certificao Ambiental
e de Segurana Alimentar
1998 dos Centros de Distribuio de
Azambuja, Vila do Conde e
Nasce o Pingo Doce
Guardeiras. Criao da figura
do Provedor do Cliente.
Online, o primeiro
supermercado virtual
em Portugal. 2003
2014
2008
1. edio
Nova identidade visual. do Concurso
Fuso Pingo Doce/Feira Nova de Literatura Infantil.
2006 e integrao de 77 lojas Plus.
Abertura do Armazm de No
Inaugurao do Centro de Distribuio de Algoz
e implementao de novo modelo logstico.
Perecveis em Landos. Abertura
1. espao Bem estar Loja 385
do Centro de Distribuio de
abre em Linda-a-Velha. Inaugurao
do armazm de Vila Nova da Rainha.
Alcochete.

Abertura do
Parceria com a Daymon Worldwide,
fundamental para o desenvolvimento
2013
Armazm de Peixe 2004 de produtos de Marca Prpria. Lanamento do carto 2015
da Azambuja. Poupa Mais, em parceria
Nova estratgia com a BP.
comercial:
implementao da 2007
poltica Every Day Low 2012
2002 Price, que representou
uma viragem na
1. companhia ao nvel mundial
a obter certificao do processo de Aco de desconto
Abertura do estratgia comercial. desenvolvimento de produtos de Marca de 50% em todos
Armazm de Fruta Prpria. 1. restaurante Refeies no
da Azambuja.
os produtos, realizada
Stio do Costume abre em Linda-a-Velha.
no dia 1 de Maio, assinala uma
nova estratgia de campanhas de
poupana imediata.

2000 2005 2010 2015

2000 2007 2013

2010 Implementao de um
Abertura do Centro
de Distribuio 2005 1.000 LOJAS Abertura do Centro forte plano de expanso
que incluiu dois novos
de Grudziadza. de Distribuio de
1999 Abertura do Skarbiemierz. Centros de Distribuio 2015
Centro de e 280 novas lojas.
Loja 1.500
Distribuio
Abertura do Centro de
de Kostrzyn. 20 ANOS
Distribuio de Wyszkw.
Aquisio das 57 lojas
da cadeia alem TIP.

2002
Nova identidade visual. 2012
2008
2004 2006
Patrocnio Seleco
Aquisio da Plus Nacional de Futebol da
1998 Biedronka uma
Inaugurao da primeira
Discount e integrao
das 193 lojas na cadeia
Polnia.
Superbrand. Abertura de dois novos Centros
Lanamento do primeiro Conquista do diploma farmcia em parceria com Biedronka. de Distribuio em Ruda Slaska
Superbrands, atribudo pela a Associao Nacional de Abertura do Centro e Sieradz.
produto de Marca Prpria, Farmcias (Portugal). de Distribuio de
a cerveja V.I.P. primeira vez a uma cadeia
Mszczonw.
Loja 2.000
de retalho na Polnia. Abertura do Centro de
Abertura do Centro de
Distribuio de Wojnicz.
Distribuio de Lubin.

Cronologia 3
PRINCIPAIS INDICADORES
2015
CONTRIBUIO PARA AS VENDAS EBITDA
VENDAS, POR INSGNIAS (em milhes de euros) (em milhes de euros)

13.728 800
6% 2%

RESULTADO
67%
Biedronka
25% LQUIDO
(em milhes de euros)

333
67%

25%
Pingo Doce t t t t
Biedronka Pingo Doce Recheio Outros

Polnia
PARQUE DE LOJAS
Portugal

+102* +21** 37 4 +56 +15

Lojas Lojas Lojas Plata- Lojas Lojas
formas
Colmbia

Biedronka Pingo Doce Recheio Ara Hebe

2.667 399 41 142 134
* Considerando o encerramento de 22 lojas, neste perodo a expanso da rede foi de 80 lojas.
** Considerando o encerramento de duas lojas, neste perodo a expanso da rede foi de 19 lojas.
4
NO GRUPO JERNIMO MARTINS, PROCURAMOS GERIR DE FORMA
EQUILIBRADA A RELAO ENTRE A CRIAO DE VALOR E O
CONTRIBUTO ACTIVO PARA O DESENVOLVIMENTO SCIO-ECONMICO
E A PRESERVAO DO AMBIENTE.

Respeitar
o Ambiente
A gesto eficiente de recursos,
aliada preservao ambiental,
essencial para o crescimento
sustentado dos nossos
negcios.
Promover a Sade
pela Alimentao
Estamos empenhados na
melhoria da qualidade de vida
dos consumidores, por via da
alimentao e da promoo do
consumo responsvel.

Comprar com
EQUIPA JERNIMO MARTINS
Responsabilidade Somos mais de 89.000 pessoas em Portugal,
na Polnia e na Colmbia.
Procuramos incorporar
Apoiar as preocupaes ticas e ambientais
nas cadeias de abastecimento para
Comunidades potenciar uma melhoria gradual e Cargos de
sustentada dos impactes da nossa 77% management
Envolventes actividade. Mulheres
Dedicamos uma ateno 67%
crescente a situaes de 23% Mulheres
Homens
carncia nas comunidades
envolventes, procurando
33%
Homens
promover a coeso social e
quebrar ciclos de pobreza e Ser um Empregador
malnutrio.
de Referncia 85% 66%
Procuramos promover polticas Contratados Efectivos
salariais equilibradas e a tempo
competitivas, um ambiente de inteiro 34%
trabalho saudvel e desafiante, No efectivos
oferecendo as condies propcias
ao desenvolvimento profissional e
15%
Contratados
pessoal.
a meio tempo

Quem somos 5
MENSAGEM
DO PRESIDENTE
O ano 2015 foi de dupla celebrao no Grupo Jernimo
Martins, com a Biedronka e o Pingo Doce a assinalarem
importantes marcos da sua histria: o 20. e o 35.
aniversrios, respectivamente.
Ao longo das dcadas de actividade de cada uma destas
insgnias, o seu peso no negcio do Grupo tem vindo a
reforar-se, representando, no final de 2015, mais de 90%
das vendas consolidadas de Jernimo Martins.
No arranque do ano,
era claro para ns Depois de um ano 2014 que colocou a deflao alimentar
que teramos de ser europeia e a intensidade promocional no centro dos nossos
desafios, inicimos 2015 mais bem preparados e
capazes de fazer mais
assumindo como principais prioridades para todas as
e melhor, sobretudo
insgnias o desempenho ao nvel das vendas e o reforo das
na Biedronka, onde
quotas de mercado.
o desafio central
passa por reforar No arranque do ano, era claro para ns que teramos de ser
continuamente capazes de fazer mais e melhor, sobretudo na Biedronka,
a orientao da onde o desafio central passa por reforar continuamente
Companhia para a orientao da Companhia para o consumidor, em especial
o consumidor. nas zonas urbanas. Durante o ano, as equipas trabalharam
na reviso do sortido e no reforo da inovao em
6
categorias identificadas como cada vez mais importantes,
ao mesmo tempo que aprofundaram uma abordagem
integrada aos desafios e oportunidades.
Com a economia a crescer, a taxa de desemprego
a diminuir, os salrios a aumentar e uma dinmica
competitiva muito forte no sector do Retalho Alimentar,
as famlias polacas viram o seu rendimento disponvel
melhorar e a subida verificada no consumo privado
confirma isso mesmo.
Temos sempre afirmado que continuamos a identificar
o potencial de crescimento no mercado polaco, acima de
tudo por via do aumento do valor do cabaz de compras,
pelo que a Biedronka se manter como a principal
prioridade para o nosso investimento.
No cmputo do ano, o trabalho realizado ao nvel da
melhoria global da oferta e da abertura selectiva de novas
localizaes (80 novas lojas, 48 das quais em cidades com
mais de 100 mil habitantes) fizeram com que o
agravamento da deflao na Polnia, que quase duplicou
de -0,9% para -1,7% em 2015, no tenha impedido
a Biedronka de apresentar um desempenho acima do
mercado. As vendas totais cresceram 9,2% e, quando
analisado o mesmo parque de lojas (like-for-like)
o aumento foi de 3,2%.
Em Portugal, a inflao alimentar situou-se em 1%,
reflectindo o aumento dos preos dos bens
alimentares no processados. O contexto em 2015
manteve-se difcil, com os consumidores a continuarem
muito racionais no momento da compra e com uma
forte orientao para o aproveitamento das melhores
oportunidades de poupana propostas pelos retalhistas
alimentares.
Em linha com os anos anteriores, o Pingo Doce
continuou a investir numa intensa actividade
promocional, ao mesmo tempo que reforou a aposta
na melhoria da experincia de compra dos seus clientes
atravs de um ambicioso programa de remodelaes
de loja e da melhoria do nvel de servio, de que a
reabertura da loja de Telheiras, em Lisboa, constituiu
um marco importante e inspirador para o Pingo Doce
e para o Grupo.
Os consumidores reagiram positivamente aos esforos
da Companhia e o crescimento das vendas like-for-like
acelerou em 2015, atingindo os 4,6% (excluindo
combustvel), o que, combinado com as 19 aberturas de loja
da cadeia, fez crescer as vendas totais em 5,4%.
Considero este desempenho como notvel a todos os
nveis, sobretudo tendo em conta que ainda no se
verificou uma melhoria consistente da situao financeira
das famlias portuguesas.
A melhoria verificada no canal HoReCa, aliada forte
posio e atitude de liderana do Recheio, fez com que
as vendas da Companhia crescessem uns slidos 4,1% em
termos absolutos e 3,5% quando considerado o like-for-like.
Espera-se que o negcio de Food Service continue a
constituir-se em fonte de crescimento para o Recheio, que
continua a investir tambm na proteco da sua base de
clientes do retalho tradicional atravs da rede Amanhecer.
No que respeita aos novos negcios, a Hebe inaugurou
15 lojas no ano e superou os 100 milhes de euros de
vendas. Em 2015, a prioridade da Companhia foi a melhoria
Quem somos 7
da adequao da sua oferta global e o reforo dos
factores de diferenciao.
Na Colmbia, e em linha com o definido, a Ara abriu o seu
segundo Centro de Distribuio para dar apoio operao nossos negcios e o reforo das posies competitivas em
numa nova regio a Costa do Caribe onde, no final do
ano, j contvamos com 41 lojas. No total, a Ara terminou
o ano com vendas de 122,5 milhes de euros e 142 lojas.
A actividade na Colmbia tem sido uma fonte de
aprendizagem muito estimulante, j que a diversidade
existente entre as vrias regies do pas reflecte-se em
padres de consumo diferenciados, o que exige que
sejamos capazes de flexibilizar e agilizar o nosso modelo
para garantir que somos cada vez mais relevantes para os
consumidores que queremos servir, independentemente
da zona do pas onde habitem.
Como Grupo, olhamos cada vez mais para a Colmbia como
uma base que sustentar o crescimento futuro que
queremos construir na regio, pelo que sentimos reforar-
-se o nosso compromisso com o pas medida que se
aprofunda o nosso conhecimento do seu povo, das suas
8
potencialidades e oportunidades, assim como a nossa
confiana nas suas instituies.
Nos primeiros nove meses do ano, o desenvolvimento dos
todos os mercados onde operamos permitiam j antecipar
que os objectivos traados para o ano seriam alcanados.
Ao mesmo tempo, registmos excesso de caixa face ao
previsto.
Assim, e no necessitando desse capital para concretizar
o plano de investimentos definido, o Conselho de
Administrao, na sua reunio de 4 de Novembro, deliberou
no sentido de propor a realizao de uma Assembleia-Geral
para votar a distribuio de reservas livres disponveis no
montante de cerca de 235 milhes de euros, o que foi
aprovado por 99,9% dos accionistas, tendo o pagamento
ocorrido no final do ano.
Num ano em que colocmos claramente como prioridades
transversais o crescimento das vendas e das quotas de
mercado, as vendas totais subiram 8,3% para os 13.728
milhes de euros, suportadas pelos crescimentos
comparveis (like-for-like) em todas as insgnias e tambm
pelos esforos de expanso selectiva (que absorveram
cerca de 224 milhes de euros de investimento, ou seja um
pouco mais de metade do total do ano).
2015 foi tambm o ano em que todas as equipas
trabalharam na definio de planos estratgicos e
operacionais de mdio-longo prazo, estabelecendo metas
claras at 2020.
Fechadas as contas de 2015, o EBITDA de Jernimo Martins
registou um aumento de 9% face a 2014, para
aproximadamente 800 milhes de euros, o que reflecte
a slida combinao entre o bom desempenho das vendas
consolidadas e a disciplina e rigor aplicados gesto dos
custos em Portugal e na Polnia.
A margem EBITDA foi de 5,8%, em linha com o ano
anterior, j depois de considerados a deflao que se
agravou na Polnia e os investimentos realizados pelas
Companhias no reforo da sua competitividade e na criao
de oportunidades promocionais com significado para os
consumidores.

Como consequncia, o resultado lquido atribuvel
a Jernimo Martins registou um aumento de 10,5%,
atingindo os 333,3 milhes de euros.
O cash flow gerado ao nvel do Grupo cresceu dos 267
milhes de euros em 2014 para os 482 milhes de euros
em 2015, enquanto a solidez do balano se traduziu numa
reduo do gearing dos 16,7% para os 11,7%, mesmo aps
o pagamento das reservas livres.
Perante estes resultados, que traduzem uma saudvel
combinao de excelncia operacional e solidez
do balano do Grupo, e uma vez que no prevemos
a curto prazo necessidades extraordinrias de
investimento no negcio, voltar o Conselho de
Administrao a propor aos accionistas um pagamento
adicional de 166,5 milhes de euros sob a forma de
dividendos, o que equivale a uma remunerao bruta de
0,265 euros por aco. Esta proposta no afectar,
de nenhuma forma, a robustez da capitalizao de
Jernimo Martins, cujas reservas livres sero de
83 milhes de euros aps o pagamento do dividendo
proposto.
Num ano em
que colocmos
como prioridades
transversais o
crescimento das
vendas e das
quotas de mercado,
as vendas totais
subiram 8,3%.
Acreditamos que, salvaguardadas que estejam a fora
do balano e a capacidade de concretizao dos planos
de investimento definidos e de captura de eventuais
oportunidades de crescimento no orgnico, uma boa
prtica de gesto devolver aos accionistas o dinheiro de que
a empresa no necessita para garantir o seu crescimento
rentvel e sustentvel, para que estes o apliquem da forma
que considerem melhor e mais conveniente.
Nestes primeiros meses de 2016, em que a Biedronka
e o Pingo Doce deram as boas-vindas aos seus novos
Directores-Gerais e a Ara celebra o seu terceiro aniversrio,
agradeo, em meu nome e no da equipa de gesto, a
confiana que sentimos da parte dos investidores ao longo
do exigente ano de 2015. E deixo a nota da nossa
determinao e empenho em fazer de 2016 mais uma
histria com valor e significado.
Pedro Soares dos Santos
1 de Maro de 2016
Mensagem do Presidente 9
NDICE I. QUEM SOMOS

II. O QUE FIZEMOS EM 2015

III. COMO NOS ORGANIZAMOS

IV. COMO FAZEMOS A DIFERENA

10
1. Perfil e Estrutura 14
2. Posicionamento Estratgico 24
3. Prmios e Reconhecimentos 26

1. Factos-Chave do Ano 30
2. Enquadramento de 2015 32
3. Desempenho do Grupo 37
4. Desempenho das reas de Negcio 50
5. Perspectivas para 2016 62
6. Factos Subsequentes 68
7. Poltica de Distribuio de Dividendos 69
8. Proposta de Aplicao de Resultados 69
9. Anexo ao Relatrio Consolidado de Gesto 70

1. Informao obrigatria sobre Estrutura Accionista, 74

Organizao e Governo da Sociedade


t
4&$0
" Estrutura Accionista 74


t
4&$0
# rgos Sociais e Comisses 78


t
4&$0
$ Organizao Interna 103


t
4&$0
% Remuneraes 112


t
4&$0
& Transaces com Partes Relacionadas 118
2. Avaliao do Governo Societrio 120

1. A Nossa Abordagem 126

2. Envolvimento com os Stakeholders 128
3. Highlights 129
4. Promover a Sade pela Alimentao 130
5. Respeitar o Ambiente 137
6. Comprar com Responsabilidade 146
7. Apoiar as Comunidades Envolventes 153
8. Ser um Empregador de Referncia 156
9. Compromissos para 2015-2017 164
10. Os Princpios Global Compact 167

Quem somos
I. Quem somos
1. Perfil e Estrutura 14
2. Posicionamento Estratgico 24
3. Prmios e Reconhecimentos 26
1. PERFIL
E ESTRUTURA

1.1. IDENTIDADE
E COMPETNCIAS
CARTEIRA DE ACTIVOS
Jernimo Martins um Grupo que detm activos na rea
O Grupo ocupa uma
Alimentar, maioritariamente na Distribuio, com
posio de liderana no
posies de liderana de mercado na Polnia e em
Retalho Alimentar em
Portugal. Alcanou, em 2015, vendas de 13,7 mil milhes
Portugal e na Polnia, de euros (67% na Polnia) e um EBITDA de 800 milhes
tendo registado de euros (80% na Polnia). O Grupo emprega um total
em 2015 vendas de de 89.027 colaboradores e terminou o ano com 7,5 mil
13,7 milhes de euros milhes de euros de capitalizao bolsista na NYSE
e um crescimento Euronext Lisboa.
nas principais reas
Na Polnia, a Biedronka, cadeia de lojas alimentares com
de negcio.
um posicionamento que alia qualidade de sortido,
ambiente de loja e localizaes de proximidade com os
preos mais competitivos do mercado, lder de vendas no
Retalho Alimentar, operando 2.667 lojas dispersas por todo
o pas. No final de 2015, a Companhia atingiu 9,2 mil
milhes de euros de vendas, com cerca de 1,3 mil milhes
de actos de compra registados. Ainda na Polnia, e desde
Maio de 2011, o Grupo tem, sob a insgnia Hebe, uma
cadeia no sector das drugstores, que conta com 134 lojas,
incluindo uma farmcia Apteka Na Zdrowie. Na base deste
conceito de negcio est a oferta de um sortido de Sade
e Beleza, assim como servios de qualidade, a preos muito
competitivos.
Na Colmbia, a Ara opera actualmente em duas regies
do pas: Eixo Cafeiro e, desde Setembro de 2015,
na Costa do Caribe. As unidades da Ara so lojas
alimentares de proximidade, com forte implantao
nos bairros residenciais. A Ara posiciona-se como
uma cadeia de produtos de qualidade aos melhores
preos, conjugando competitividade com oportunidades
promocionais em categorias-chave para o consumidor
colombiano. No final do ano, a Ara operava em
142 localizaes.
Em Portugal, o Grupo Jernimo Martins ocupa uma posio
de liderana na Distribuio Alimentar, tendo, em 2015,
atingido uma facturao agregada de 4,2 mil milhes de
euros. Opera com as insgnias Pingo Doce (399
supermercados) e Recheio (37 cash & carries e quatro

14
plataformas, das quais trs dedicadas ao Food Service),
que lideram os segmentos de Supermercados e Cash &
Carries, respectivamente.
Ainda em Portugal, Jernimo Martins tem investido, atravs
do Pingo Doce, no desenvolvimento de projectos
complementares ao negcio de Retalho Alimentar,
nomeadamente nas reas de Restaurao e Take Away
Refeies no Stio do Costume, Lojas Bem-Estar,
Postos de Abastecimento de Combustvel e tambm
Vesturio (para adulto e criana) e Sapatos e Acessrios,
atravs, respectivamente, das insgnias New Code e Spot.
Estas duas ltimas recorrendo a parcerias com operadores
especializados.
A Jernimo Martins Agro-Alimentar (JMA) tem
como principal objectivo o acesso directo s fontes de
abastecimento de produtos estratgicos, garantindo as
necessidades internas do Grupo, nomeadamente nas reas
de lacticnios e de carne de bovino.
Atravs da parceria com a Unilever, e a operar enquanto
Unilever Jernimo Martins, tambm o maior Grupo
industrial de bens de grande consumo em Portugal, Jernimo Martins Restaurao e Servios, que se
nas reas Alimentar, Cuidado Pessoal e Higiene dedica ao desenvolvimento de projectos no sector da
Domstica, e de Consumo Fora de Casa. Esta Companhia Restaurao e que, no final de 2015, inclua: a cadeia de
mantm as posies de liderana nos mercados quiosques e cafetarias Jeronymo, com 18 pontos de venda,
de Margarinas, Ice Tea, Gelados e Detergentes para e a cadeia de geladarias Ol, com 30 lojas, das quais cinco
Roupa, entre outros. em regime de franchising.
Ainda na rea da Indstria, a parceria com a Unilever Hussel, cadeia de Retalho Especializado para
estende-se Gallo Worldwide, a operar o negcio de comercializao de chocolates e confeitaria, contava com
Azeites, Vinagres, Azeitonas e leos Vegetais. Em 2015, 27 lojas no final de 2015 (incluindo trs quiosques Giro by
a Companhia vendeu para mais de 30 pases, incluindo Hussel).
Portugal, tornando-se na 2. maior marca de azeite do
mundo.
Em Portugal, o porteflio do Grupo inclui uma rea
de negcio vocacionada para Servios de Marketing,
Representaes e Restaurao, onde esto integrados
os seguintes negcios:
Jernimo Martins Distribuio de Produtos de
Consumo, que representa marcas internacionais de
produtos alimentares em Portugal, algumas com posies
de liderana no mercado alimentar de grande consumo.
Quem somos 15
1.2. INDICADORES VENDAS, MARGEM EBITDA VENDAS & SERVIOS
FINANCEIROS E MARGEM EBIT
' 000.000
' 000.000

E OPERACIONAIS 14.000
215
283

4.240
14.000 12% 140

4.033
13.728

3.986
10.683
98

12.680

3.855
76

9.646

11.829

3.784

9.206
8.432
7.703
7,2% 6,9% 7.000
7.000 6,6% 6%

6.731
5,8% 5,8%

5.787
5,0% 4,9%
4,5%
3,6% 3,7%

0 0% 0
2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015

Vendas & Servios Margem EBITDA Margem EBIT

Biedronka Distribuio Portugal Outros

PRE-TAX ROIC RESULTADO LQUIDO

' 000.000
E RESULTADO LQUIDO POR ACO
' 000.000

2.500 45% 600 0,8

1.816

2.197
1.696

2.136
1.987
30% 382
360
340 333
1.250 300 302 0,4

15%

0 0% 0 0,0
2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015

Cap. Operacional Inv. Mdio Margem EBIT Pre-Tax ROIC

Res. Lquido atr. JM Resultado Lquido por Aco

16
 DVIDA LQUIDA NMERO DE LOJAS
' 000.000

3.000

400 80%

2.667
2.587
346

2.393
321

2.125
300 60%
273

1.873
1.500
204
200 187 40%

100 20%

369 372 376 380 399

41 41 41 41 41
0 0% 0

2011 2012 2013 2014 2015 Biedronka Pingo Doce Recheio

Dvida Lquida Dvida Lquida/EBITDA Gearing

2011

2012

2013

2014

2015

COLABORADORES REA DE VENDA

m2

2.000.000
90.000
89.027
86.563

1.717.944
76.810

1.649.889
68.554

1.500.038
65.418

1.301.006
1.113.192

1.000.000
45.000

128.665
128.975

129.295

129.295

128.141
479.113
460.863
457.171
452.588
451.207

0 0
2011 2012 2013 2014 2015 Biedronka Pingo Doce Recheio

2011

2012

2013

2014

2015

Quem somos 17
VENDAS VENDAS / M2
' 000.000 moeda local ('000)

10.000 30
9.206

23,8 24,1 23,9

8.432

22,6 22,8
7.703
6.731
5.787

5.000 15
3.407
3.234
3.181
3.063

7,3
2.990

6,7 6,8 7,0 7,0 6,2 6,1 6,2 6,2 6,5

794 792 805 799 832

0 0

Biedronka Pingo Doce Recheio Biedronka Pingo Doce Recheio

2011

2012

2013

2014

2015

2011 2012 2013 2014 2015

18
CRESCIMENTO DE VENDAS LFL MARGEM EBITDA
% das vendas

15,0% 10,0%
13,4%

8,2%
7,9% 7,8%
10,0%
6,8% 7,0%
6,6%
6,3%
6,4% 5,8% 5,8%
6,3% 5,5%
5,0% 5,6% 5,8%
5,0% 5,3%
4,2% 3,9% 5,2%
2,6% 2,8% 3,5%
3,2%
1,1% 0,5%
-0,6% 0,4%
0

-0,9% -0,9% -0,8%

-5,0% 0

2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015

Biedronka Pingo Doce Recheio

Biedronka Pingo Doce Recheio

Quem somos 19
1.3. RGOS SOCIAIS E ESTRUTURA
1.3.1. RGOS SOCIAIS
Data de eleio: 10 de Abril de 2013

Composio do Conselho de Administrao eleito para o trinio 2013-2015

PEDRO SOARES DOS SANTOS ALAN JOHNSON ANDRZEJ SZLEZAK

NASCIDO EM 7 DE MARO DE 1960 NASCIDO EM 18 DE SETEMBRO DE 1955 NASCIDO EM 7 DE JULHO DE 1954

Presidente do Conselho de Administrao, desde Dezembro Membro do Conselho de Administrao, desde Maro Membro do Conselho de Administrao, desde Abril de 2013
de 2013 de 2012 Membro da Comisso de Governo da Sociedade e de
Administrador-Delegado do Grupo, desde Abril de 2010 Responsabilidade Corporativa, desde Abril de 2013
Membro do Conselho de Administrao, desde 1995
Presidente da Comisso de Governo da Sociedade e de
Responsabilidade Corporativa, desde Dezembro de 2013

ANTNIO VIANA-BAPTISTA ARTUR STEFAN KIRSTEN CLARA CHRISTINA STREIT

NASCIDO EM 19 DE DEZEMBRO DE 1957 NASCIDO EM 22 DE FEVEREIRO DE 1961 NASCIDA EM 18 DE DEZEMBRO DE 1968

Membro do Conselho de Administrao, desde Abril de 2010 Membro do Conselho de Administrao, desde 9 de Abril Membro do Conselho de Administrao, desde 9 de Abril
Membro da Comisso de Auditoria, desde Abril de 2010 de 2015 de 2015

20
 REVISOR OFICIAL DE CONTAS
E AUDITOR EXTERNO
PricewaterhouseCoopers
& Associados Sociedade de
Revisores Oficiais de Contas, Lda.
Palcio Sottomayor, Rua Sousa
Martins, 1 - 3. Andar
1050-217 Lisboa

Representada por:
FRANCISCO SEIXAS DA COSTA HANS EGGERSTEDT HENRIQUE SOARES DOS SANTOS Jos Pereira Alves (ROC n. 711)
ou Antnio Joaquim Brochado
NASCIDO EM 28 DE JANEIRO DE 1948 NASCIDO EM 12 DE MARO DE 1938 NASCIDO EM 7 DE NOVEMBRO DE 1968 Correia (ROC n. 1076)

Membro do Conselho de Administrao, desde Abril Membro do Conselho de Administrao, desde 2001 Membro do Conselho de Administrao, desde 9 de Abril Suplente:
de 2013 Presidente da Comisso de Auditoria, desde 2007 de 2015 Jos Manuel Henriques Bernardo
Membro da Comisso de Governo da Sociedade e de Membro da Comisso de Governo da Sociedade e de
Responsabilidade Corporativa, desde Abril de 2013 Responsabilidade Corporativa, desde 23 de Abril de 2013

SECRETRIO DA SOCIEDADE
Ana Lusa Abreu Coelho Virgnia

Suplente:
Carlos Miguel Martins Ferreira

PRESIDENTE DA MESA
DA ASSEMBLEIA GERAL
Abel Bernardino Teixeira Mesquita

JOS SOARES DOS SANTOS NICOLAAS PRONK SRGIO TAVARES REBELO

SECRETRIO DA MESA
NASCIDO EM 6 DE ABRIL DE 1962 NASCIDO EM 2 DE OUTUBRO DE 1961 NASCIDO EM 29 DE OUTUBRO DE 1959 DA ASSEMBLEIA GERAL
Tiago Ferreira de Lemos
Membro do Conselho de Administrao, de 2004 at 9 de Membro do Conselho de Administrao, desde 2007 Membro do Conselho de Administrao, desde Abril de 2013
Abril de 2015 Membro da Comisso de Auditoria, desde Abril de 2013
Membro da Comisso de Responsabilidade Corporativa
e, posteriormente, da Comisso de Governo da Sociedade
e de Responsabilidade Corporativa, desde Abril de 2010
Quem somos 21
1.3.2. ESTRUTURA DE NEGCIOS

JERNIMO MARTINS

Polnia Portugal Colmbia

DISTRIBUIO DISTRIBUIO INDSTRIA(1) SERVIOS AGRO- DISTRIBUIO

-ALIMENTAR

100% 51% 45% 100% 100% 100%

Convenient Discount Supermercado Loja Alimentar

de Proximidade

100% 100% 45% 100%

Drugstore Cash & Carry

51%

Desde 2013, a rea da Indstria

(1)

consolidada pelo mtodo

de equivalncia patrimonial e
no integrada no detalhe aqui
apresentado.

22
RESULTADOS DO GRUPO
JERNIMO MARTINS
Portugal

Colmbia Polnia

VENDAS 2015

13.728
Milhes de euros

EBITDA 2015

800
Milhes de euros

ESTRUTURA VENDAS POR REA DE NEGCIO 2015 EBITDA POR REA DE NEGCIO 2015
milhes de euros
1,2% 2,1%

EBITDA Total
24,8% Biedronka 641 80,2%

Pingo Doce 188 23,5%

Recheio 44 5,5%

6,1% Outros -73 -9,2%

98,8% 67,1%
JM 800 100%

t t t t t t
Distribuio Outros Biedronka Pingo Doce Recheio Outros

Quem somos 23
2. POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
2.1. MISSO
Jernimo Martins um Grupo internacional com sede
em Portugal, que actua no ramo Alimentar, nos sectores
da Distribuio e da Indstria, visando satisfazer as
Jernimo Martins necessidades e expectativas dos seus stakeholders
assume como pilares e os legtimos interesses dos seus accionistas a curto,
centrais da sua misso mdio e longo prazos, ao mesmo tempo que contribui
o crescimento e a para o desenvolvimento sustentvel das regies
criao de valor, de onde opera.
uma forma contnua e
A Responsabilidade Corporativa de Jernimo Martins
sustentvel, no mbito
pautada pela contribuio para a melhoria da qualidade
da sua abordagem
de vida das comunidades onde o Grupo desenvolve as suas
Responsabilidade
actividades, atravs da disponibilizao de produtos e
Corporativa. solues alimentares saudveis, do exerccio activo da
responsabilidade na compra e na venda, da defesa dos
Direitos Humanos e das condies de trabalho, do estmulo
ao reforo de um tecido social mais equilibrado e coeso,
bem como do respeito pela preservao do ambiente
e dos recursos naturais.
24
2.2. VISO ESTRATGICA
CRESCIMENTO E CRIAO DE VALOR
As orientaes estratgicas do Grupo para a criao de
valor assentam em quatro vertentes:
1. Promoo contnua do crescimento sustentvel;
2. Gesto cuidada do risco na preservao de valor
dos activos e no reforo da solidez do balano;
3. Maximizao do efeito de escala e das sinergias;
4. Fomento da inovao e pioneirismo como factores
de desenvolvimento de vantagens competitivas.
Estes quatro vectores visam atingir os seguintes objectivos
estratgicos:
t

$PORVJTUBS
F
DPOTPMJEBS
VNB
QPTJP
EF
MJEFSBOB
OPT

mercados onde actua;
t

$POTUSVJS
F
EFTFOWPMWFS
JOTHOJBT
F
NBSDBT
GPSUFT

e responsveis;
t

"TTFHVSBS
P
DSFTDJNFOUP
FRVJMJCSBEP
EBT
TVBT
VOJEBEFT

de negcio em vendas e rentabilidade.
Na prossecuo destes objectivos, as Companhias do
Grupo desenvolvem a sua actividade orientadas pelas
seguintes linhas de actuao:
t

3FGPSP
EB
DPNQFUJUJWJEBEF
EP
QSFP
F
EB
QSPQPTUB

de valor;
t
.FMIPSJB
EB
FGJDJODJB
PQFSBDJPOBM

t
*ODPSQPSBP
EB
BDUVBMJ[BP
UFDOPMHJDB

t
*EFOUJGJDBP
EF
PQPSUVOJEBEFT
EF
DSFTDJNFOUP
SFOUWFM

em trs vectores fundamentais: variedade e qualidade

2.3. PERFIL OPERACIONAL
O nosso posicionamento operacional reflecte uma
abordagem clara de value food retail, em que o foco
no valor e a estratgia mass-market definem a nossa
presena no mercado.
O Grupo oferece, de forma conveniente e prxima, solues
alimentares para todos os consumidores, a preos muito
competitivos, o que exige operar com a mxima eficincia
e com estruturas de custo lineares. Todas as nossas
propostas de valor so marcadas por forte diferenciao
de produtos alimentares frescos, marcas fortes e qualidade
do ambiente de loja.
O sucesso dos nossos formatos alavancado na liderana
de mercado. A liderana numa abordagem mass-market
associada a uma dimenso relevante, fundamental para
criar economias de escala que nos permitem liderar ao nvel
dos custos e, tambm por essa via, oferecer os melhores
preos. ainda a liderana que permite criar a notoriedade
e a confiana essenciais construo de relaes
duradouras com parceiros de negcio estratgicos e com
os nossos consumidores.

Quem somos 25
3. PRMIOS E
RECONHECIMENTOS
CORPORATE
t

0
(SVQP
+FSOJNP
.BSUJOT
TVCJV
UST
QPTJFT
OP
ranking

OB

Global Powers of Retailing 2016, face edio do ano
anterior, passando a ser a 59. maior empresa de retalho
do mundo. O estudo, realizado pela Deloitte em parceria
com a revista norte-americana Stores, baseou-se em
informao financeira de 2014 e mostra que o Grupo
Jernimo Martins subiu oito lugares em apenas dois anos;
t

0
(SVQP
GPJ
EJTUJOHVJEP
QFMB
+VOJPS
"DIJFWFNFOU
DPN

o Prmio Fundador, em reconhecimento do papel que
desempenhou na fundao e promoo do sucesso
da instituio desde a sua constituio em Portugal,
em 2005;
t

"
QVCMJDBP
JOUFSOB
i-FTT
JT
.PSFw

EFEJDBEB



QFMB
TFYUB
WF[

P
QSNJP
Superbrand, na
sensibilizao para o combate ao desperdcio,
conquistou diversos prmios, atribudos pela revista
Meios & Publicidade, pelo instituto norte-americano
Content Marketing Institute e pelos SPD Awards
e Pearl Awards;
t

0
(SVQP
UBNCN
DPORVJTUPV
PT
QSNJPT
National
Champion e Ruban dHonneur atribudos pela
European Business Awards, na categoria The Award
26
for Environmental & Corporate Sustainability, pela
sua estratgia de combate ao desperdcio alimentar;
t

0
(SVQP
GPJ
EJTUJOHVJEP
OPT
&VSPOFYU
-JTCPO
"XBSET
categoria de Listed company Best Performance
Compartment A.
BIEDRONKA
t

"
#JFESPOLB
BMDBOPV
B

QPTJP
OP
ranking das
100 Maiores Empresas da Polnia, divulgado pela
revista Forbes;
t

7PMUPV
B
TFS
EJTUJOHVJEB
DPN
P
QSNJP
Estrelas na Qualidade
de Servio na categoria de Supermercados, atribudo
no mbito do Programa Polaco de Qualidade e Servio;
t

$PORVJTUPV
P
QSNJP
Success of the Year, da revista
Personalities and Successes;
t

.BOUFWF
B

QPTJP
OB
Lista das Maiores Companhias
Polacas no Sector do Retalho, das publicaes Gazeta
Finansowa e Grocery Market;
t

'PJ
FMFJUB
Retalhista do Ano, na categoria Discounts,
por produtores que participaram num estudo da AC
Nielsen Polska;
t

"
.BSDB
1SQSJB
EF
GSBMEBT
QBSB
CFC
i%BEBw
DPORVJTUPV

trs prmios: Super Product of the Year 2014, Hit
Mammy its me Best for child e M like Mum monthly;
t

"
PSHBOJ[BP
Responsible Business distinguiu duas
iniciativas da rea de Responsabilidade Social de Jernimo
Martins Polska: Young designers for Biedronka e
Biedronka and well-known designers for DKMS
Foundation;
t

"T
.BSDBT
1SQSJBT
EF
TBCPOFUF
MRVJEP
i-JOEBw
F
EF
TBJT

de banho Bebeauty foram galardoadas com o prmio
Good Brand;
t

"
#JFESPOLB
GPJ
EJTUJOHVJEB
QFMB
SFWJTUB
i1PMJUZLBw
DPN
P

galardo Biay Listek CSR, por seguir as recomendaes
da ISO 26000;
t

$PORVJTUPV
categoria de Retalho;
t

"MDBOPV
B

QPTJP
OP
ranking das 500 Maiores Empresas
Polacas, elaborado pela publicao Rzeczpospolita;
t

7PMUPV
B
DPORVJTUBS
P

MVHBS
OP
ranking Top Brand,
na categoria Retalhistas, divulgado pela revista
Press magazine e pela Press Service Media
Monitoring;
t

"
MPKB
EF
#ZEHPT[D[
GPJ
EJTUJOHVJEB
DPN
P
QSNJP

Architecture with Energy, na categoria Edifcio
Pblico. Este prmio tem por objectivo seleccionar
os edifcios com maior eficincia energtica na regio
de Kujawsko-Pomorskie;
t

"
#JFESPOLB
SFDFCFV
P
QSNJP
EF
Business Partner
Supporting, da Last Mile Solutions;

OP
ranking
t

'PJ
EJTUJOHVJEB
DPN
P
USPGV
Best Image, atribudo pela
The Flag of Regions Business;
t

'PJ
SFDPOIFDJEB
QFMP
KPSOBM
i1PMTLB
5IF
5JNFTw

OP
TFV

relatrio CSR, pelo lanamento do concurso Prmio de
Literatura Infantil Biedronka (Pirko 2015);
t

"MDBOPV
B

QPTJP
OP
ranking das 500 maiores empresas
da Europa Central e de Leste, institudo pela Coface;
t

+FSPOJNP
.BSUJOT
1PMTLB
BSSFDBEPV
VN
Golden Laurel of
Super Biznes pelo trabalho desenvolvido no sector
Agro-Alimentar;

$PODPVST
.POEJBM
EF

t

0
$FOUSP
EF
%JTUSJCVJP
EF
8PKOJD[
DMBTTJGJDPVTF
FN


%FDBOUFS
8PSME
8JOF
F
7JOIPT

1. lugar no concurso Speed Docking, organizado pela
ECR Poland com o objectivo de medir e comparar os
tempos de descarga de camies em Centros de
Distribuio de empresas de grande consumo;
t

+FSPOJNP
.BSUJOT
1PMTLB
SFDFCFV
P
1SNJP
Business
RECHEIO
Superbrands;
t

0
3FDIFJP
GPJ
DFSUJGJDBEP
DPN
P
TFMP
Escolha dos
t

"
#JFESPOLB
GPJ
SFDPOIFDJEB
DPNP
B
TFHVOEB

Profissionais, atribudo pela Consumer Choice Centro
Marca Mais Valiosa na Polnia, no ranking elaborado
de Avaliao da Satisfao do Consumidor, na categoria
pelo jornal Rzeczpospolita e pela consultora
Acropolis; de Distribuio Grossista.
t

+FSPOJNP
.BSUJOT
1PMTLB
GPJ
SFDPOIFDJEB
Polish Business Patriotism Index, como uma das JERNIMO MARTINS
empresas mais patriticas da Polnia, em diversas DISTRIBUIO DE PRODUTOS
categorias.
DE CONSUMO
t

Best Global Brands (Interbrand): Kelloggs, na 34. posio;
PINGO DOCE
t

Marcas que marcam Marcas com maior notoriedade
espontnea (QSP Consultoria de Marketing e Dirio
t

0T
WJOIPT
EB
.BSDB
1SQSJB
1JOHP
%PDF
HBOIBSBN

uma Medalha de Ouro, nove Medalhas de Prata, Econmico): Kelloggs;
seis Medalhas de Bronze e nove Medalhas de t

Master da Distribuio, na categoria de Confeitaria:
Recomendao nos concursos International Reeses 2 Butter Cups;
8JOF
$IBMMFOHF
t

Escolha do Consumidor 2015: Molho Francesinha e QB
#SVYFMMFT
Original da Guloso;
de Portugal;
t
Master da Distribuio, na categoria de Molhos
t

"
SFWJTUB
i4BCF
#FNw
GPJ
HBMBSEPBEB
DPN
QSBUB
OPT
Pearl
Awards, na categoria de Best Retail. e Temperos: Molho de Pizza Guloso.
Quem somos 27
28
II. O que fizemos em 2015
1. Factos-Chave do Ano 30
2. Enquadramento de 2015 32
3.
Desempenho do Grupo 37
4. Desempenho das reas de Negcio 50
5. Perspectivas para 2016 62
6.
Factos Subsequentes 68
7. Poltica de Distribuio de Dividendos 69
8. Proposta de Aplicao de Resultados 69
9. Anexo ao Relatrio Consolidado de Gesto 70
1. FACTOS-CHAVE
DO ANO

BIEDRONKA PINGO DOCE ARA

t

$FMFCSBP
EP

BOJWFSTSJP
EB
#JFESPOLB

GFDIBOEP
P
BOP
DPN


t

"CFSUVSB
EF

MPKBT

PJUP
EBT
RVBJT
FN
SFHJNF
EF
HFTUP
lojas
t

-BOBNFOUP
EB
OPWB
BQMJDBP
NWFM
i5XPKB



Biedronka, que permite uma maior interaco com o
consumidor ao nvel das ofertas da Companhia
t

$SJBP
EP
site www.testujemy.biedronka.pl,
permitindo aos consumidores a sugesto e

UFSNJOBOEP

votao de novos produtos
t
$FMFCSBP
EP

BOJWFSTSJP
EP
1JOHP
%PDF t

"CFSUVSB
EF

MPKBT
"SB
t

"CFSUVSB
EF

MPKBT
por terceiros t

*ODJP
EBT
PQFSBFT
OB
SFHJP
EB
$PTUB
EP
$BSJCF
t

"CFSUVSB
EF
EVBT
MPKBT
EF
DPOWFOJODJB
1JOHP
%PDF

(P com a abertura de um Centro de Distribuio e 41
lojas nesta regio
RECHEIO
t

"EFTP
EF

MPKBT
BP
DPODFJUP
"NBOIFDFS
o ano de 2015 com um total de 249 unidades

30
HEBE JMDPC, HUSSEL & JMRS JM AGRO-ALIMENTAR
t
"CFSUVSB
EF

MPKBT t
"CFSUVSB
EF
EVBT
DBGFUBSJBT
+FSPOZNP t

"RVJTJP
QPS
USFTQBTTF
EB
GCSJDB
EB

t

1SJNFJSPT
UFTUFT
EP
OPWP
DPODFJUP
EF
t

%FTFOWPMWJNFOUP
EP
DPODFJUP
(*30
DPN
B
BCFSUVSB
Cooperativa Serraleite em Junho
loja, incluindo uma oferta revista e mais de trs quiosques de gomas t

*ODJP
EB
FYQMPSBP
EB
6OJEBEF
EF
&OHPSEB

focada no consumidor t

*NQMFNFOUBP
EB
OPWB
JNBHFN
)VTTFM
OB
MPKB
EP
de Bovinos de raa Angus em Outubro
Cascais Shopping
t

+.%1$
JOJDJB
B
SFQSFTFOUBP
EBT
NBSDBT
#BSJMMB

Pataks e Amoy

O que fizemos em 2015 31

2. ENQUADRAMENTO
DE 2015

2.1. POLNIA A inflao na Polnia atingiu, em 2015, nveis

CONJUNTURA MACROECONMICA
Em 2015, o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 3,6%,
de acordo com o Instituto Estatstico Polaco (GUS). A procura
Os preos na Polnia interna continuou a ser a principal impulsionadora do
registaram nveis crescimento do PIB, suportada pelos aumentos do nvel
historicamente baixos de emprego e do rendimento das famlias. O reforo do
enquanto, em Portugal, investimento empresarial e do investimento em habitao
historicamente baixos: -0,9% em comparao com uma
evoluo nula em 2014. A variao dos preos dos produtos
alimentares foi negativa em -1,7%, que compara com
-0,9% em 2014. Este nvel de preos na economia, muito
abaixo do pretendido pelo Conselho Monetrio Polaco, teve
como consequncia a deciso tomada em Maro de 2015,
de reduzir a taxa de referncia de 2,0% para 1,5%, o nvel
mais baixo de sempre.

2015 foi marcado

das famlias foram outros factores que tambm contriburam
para o crescimento econmico do pas. De acordo com
pela continuao da
o mesmo Instituto, o salrio mdio cresceu 3,5% em 2015.
recuperao gradual da
actividade econmica. Seguindo a tendncia j observada no ano anterior,
A economia colombiana em 2015 o nmero de desempregados diminuiu e a taxa
continua a crescer de desemprego registou uma reduo de 1,8 p.p. face
acima da mdia a 2014, cifrando-se em 10,5%.
dos pases
da Amrica Latina. No mercado cambial, o zloty registou, em 2015, uma taxa
de converso anual mdia de 4,1819 em relao ao euro,
praticamente em linha com os 4,1850 registados em 2014.
Ao comparar a posio cambial de final de ano (4,2639)
com a de final de 2014 (4,2732), observa-se uma ligeira
valorizao do zloty de 0,2% face ao euro.
RETALHO ALIMENTAR MODERNO
De acordo com a PMR Research, o mercado de Retalho
Alimentar Moderno na Polnia ter crescido 2,1% em 2015,
superando os 242 mil milhes de zlotys. Esta evoluo foi
significativamente influenciada pela recuperao gradual
da economia e pela dinamizao do consumo promovida
pela deflao alimentar.
Os consumidores mantiveram a sensibilidade ao preo e
um comportamento de compra muito racional. Com o preo
a continuar a ser o critrio fundamental, os consumidores
procuraram tambm compras inteligentes e, para tal,
elegeram as lojas com a melhor relao custo-benefcio.
A importncia do factor convenincia continuou

32
a aumentar, com os consumidores a preferirem lojas situadas
perto da sua residncia ou do seu local de trabalho.
Em 2015, verificou-se um aumento de importncia de
produtos de gama mdia, acompanhando a melhoria da
economia polaca. A estratgia dos operadores passou pelo
alargamento da oferta destes produtos, bem como de produtos
de gama superior, disponibilizando-os a preos acessveis.
As vendas de artigos de Marca Prpria no Retalho Alimentar
Polaco cresceram 6,6% face ao ano anterior, continuando
a evidenciar potencial de crescimento, porm a um ritmo
menor. A actual penetrao de mercado foi impulsionada
pelo aumento da confiana nestes produtos que, por sua
vez, reflexo de uma constante melhoria de qualidade.
O ano 2015 foi marcado pelo aumento da popularidade dos
formatos de lojas com menor dimenso em consequncia
da crescente concorrncia e reflectindo novos hbitos
dos consumidores. O nmero de operadores que utilizam
um nico formato de loja diminuiu, tendo sido perceptvel
o aumento da diversidade de formatos operados pelas
cadeias retalhistas. Foi igualmente notria a intensificao
da expanso do formato de convenincia e o aumento da
cooperao entre retalhistas e postos de combustvel.
O mercado de Retalho Alimentar continuou a evidenciar
sinais de consolidao, com o aumento dos encerramentos
de lojas independentes ou a sua integrao em redes
de franchising. Em 2015, foi concluda a integrao dos
hipermercados Real na cadeia Auchan.
Em 2015, registou-se um novo aumento na oferta de
produtos orgnicos. Este crescimento foi principalmente
impulsionado pelas exigncias dos consumidores que
privilegiam cada vez mais a qualidade e a origem dos
alimentos. Embora esta tendncia esteja essencialmente
presente nas grandes cidades, comea tambm a tornar-se
cada vez mais visvel fora das reas urbanas.
RETALHO DE SADE E BELEZA
De acordo com as projeces da PMR Research, em 2015
o mercado polaco de Sade e Beleza ter crescido 4,4%
face a 2014, para 21,5 mil milhes de zlotys e o mercado de
produtos de farmcia no sujeitos a receita mdica dever
ter crescido 4,9%.
O ano 2015 ficou marcado pelo alargamento da oferta
de produtos de Sade e Beleza nas lojas discount
e pela presso que da resultou nas principais categorias
de Beleza dos grandes operadores (de hipermercados
a lojas especializadas). Esta tendncia sentiu-se
principalmente na segunda metade do ano, tornando
o mercado ainda mais competitivo. Os principais
operadores mantiveram os seus crescimentos no canal
de drogaria, sendo que os operadores de pequena
e mdia dimenso sentiram uma forte presso nas suas
margens de lucro, resultando inclusivamente, no ltimo
trimestre de 2015, no processo de insolvncia das 180
lojas da cadeia Dayli.
O canal de distribuio online, beneficiando das alteraes
no ritmo de vida dos consumidores, bem como do
crescente nmero de utilizadores de Internet, manteve
a sua dinmica assente na promoo de um conceito
de convenincia conjugado com poupanas de tempo
e fcil acesso a preos baixos.
De acordo com a PMR Research, a tendncia incidiu
na compra de produtos de gama baixa, mas com um
compromisso de qualidade. Por outro lado, o consumidor
manteve-se atento s novidades no mercado
de cosmticos e, mesmo sem um ambiente de grande
confiana econmica, a oferta de produtos premium
a preos mais acessveis ganhou relevncia.
O que fizemos em 2015 33
2.2. PORTUGAL
CONJUNTURA MACROECONMICA
O ano 2015 foi marcado pela continuao da recuperao
gradual da actividade econmica, a um ritmo relativamente
moderado, reflectindo a necessidade de ajustamento
adicional dos balanos dos vrios agentes econmicos,
pblicos e privados, na sequncia da crise financeira
internacional precedente.
O boletim econmico publicado, em Dezembro
de 2015, pelo Banco de Portugal, projectava uma
expanso econmica de 1,6% que compara com
um crescimento de 0,9% em 2014. A acelerao
da actividade econmica na primeira metade de 2015
foi caracterizada por um comportamento mais dinmico,
quer da procura interna quer das exportaes. No que
diz respeito ao mercado de trabalho observou-se, no
mesmo perodo, uma reduo da taxa de desemprego.
A segunda metade do ano foi, essencialmente,
caracterizada por uma estabilizao da actividade
econmica, acompanhada por um quadro de relativa
estagnao do emprego. Por outro lado, o indicador
de confiana dos consumidores manteve-se em
34
nveis historicamente elevados (ainda que negativos)
e relativamente estveis desde o incio do ano.
A recuperao moderada da procura interna (+2,4%) ter
sido suportada pelo aumento do consumo privado (+2,7%),
decorrente de uma evoluo favorvel do rendimento real
disponvel das famlias e pelo investimento (+4,8%). Esta
evoluo reflecte a melhoria dos nveis de investimento
empresarial (+4,6%) e do consumo corrente de bens
e servios para valores prximos dos observados antes da
crise financeira internacional. Por outro lado, o investimento
pblico, apesar de alguma recuperao em 2015, continuou
condicionado pela necessidade de consolidao oramental.
As exportaes tero acelerado, perspectivando-se
um crescimento de 5,3% (+3,9% em 2014). Esta
evoluo reflecte, por um lado, ganhos adicionais
de quota de mercado decorrente do impacto positivo
da desvalorizao do euro no crescimento da actividade
econmica e, por outro, factores de natureza
temporria associados exportao de combustveis.
Em contrapartida, o crescimento das importaes
(+7,3%) reflecte, em parte, o aumento da procura interna
por bens com elevado contedo importado tais como,
automveis, mquinas, equipamentos e bens energticos.
No que respeita inflao, aps a reduo de 0,3%
em 2014, este indicador cifrou-se em 0,5%, reflectindo
principalmente o aumento dos preos dos bens
alimentares no processados e dos servios, uma vez
que o preo dos bens energticos registou uma queda,
embora inferior sugerida pela queda dos preos
do petrleo. De salientar que a baixa inflao teve
um efeito positivo sobre o rendimento real disponvel
das famlias e consequentemente sobre o consumo
privado.
Em 2015, o dfice deve situar-se em 3,2% do PIB
(+4,5% em 2014). Contudo, apesar desta reduo,
Portugal ainda parece enfrentar, no mdio prazo, riscos
elevados de sustentabilidade oramental.
RETALHO ALIMENTAR MODERNO
O ano 2015 caracterizou-se, a nvel macroeconmico,
por uma consolidao do crescimento iniciado em 2014.
Do ponto de vista do consumidor, os dados mais recentes
disponveis apontam para um crescimento do consumo
privado em 2015, quer na componente duradoura quer na
no duradoura, em linha com o sucedido em 2014.
Esta evoluo positiva ter beneficiado, de acordo com
o Banco de Portugal, de uma evoluo favorvel
do rendimento real disponvel das famlias e de um cenrio
de contnua recuperao da confiana dos consumidores.
Apesar desta conjuntura mais favorvel, o ano 2015
manteve-se difcil, com os consumidores a consolidarem
comportamentos adoptados num passado recente,
mantendo-se focados em realizar compras mais racionais
e a apoiarem-se fortemente nas promoes dos retalhistas
alimentares. Aspectos como a proximidade e o preo
continuaram a ser crticos na escolha do local de compra.
O ano continuou a caracterizar-se por uma forte dinmica
promocional, em linha com o sucedido em 2014, mas com
os indicadores mais recentes a apontarem para uma ligeira
recuperao do volume de negcios do Retalho Alimentar
em 2015, ao contrrio do que se verificou no ano anterior.
O negcio da Distribuio foi pautado por um grande
dinamismo dos novos formatos de Retalho Alimentar,
fruto principalmente de parcerias das grandes cadeias
com pequenas mercearias tradicionais, sendo que
tambm o Retalho Alimentar moderno demonstrou um
ritmo maior de aberturas face ao registado em 2014.
MERCADO GROSSISTA
Em 2015, o volume de facturao dos operadores de
Cash & Carry registou um ligeiro crescimento, resultante
da recuperao dos segmentos de Retalho Tradicional
e do canal HoReCa.
O parque de lojas Cash & Carry manteve-se estvel.
No Retalho Tradicional de salientar a abertura de mais
de 100 novas lojas Amanhecer e de 70 novas lojas Meu
Super, reforando o posicionamento das cadeias de retalho
de proximidade com elevada expresso geogrfica.
2.3 COLMBIA
CONJUNTURA MACROECONMICA
As perspectivas para o crescimento econmico na Colmbia
foram sendo revistas sucessivamente em baixa ao longo
do ano 2015, condicionadas pelo fim do ciclo ascendente
dos preos das commodities, em particular, do preo
do petrleo e de alguns bens alimentares. Esta baixa de
preos condicionou fortemente o saldo da balana comercial
colombiana, em resultado da importncia deste tipo de bens
no comrcio externo do pas. Consequentemente, e por
forma a controlar o dfice do pas, foi necessria uma forte
reduo nos gastos do Estado.
De acordo com o Departamento Administrativo Nacional de
Estatstica do pas, a economia colombiana cresceu 3,0%
nos primeiros nove meses do ano, o que representa uma
desacelerao de 1,9 p.p. face ao mesmo perodo do ano
anterior. No entanto, a economia colombiana continua a
crescer acima da mdia dos pases da Amrica Latina, superando
o desempenho de pases como o Brasil, o Chile e o Mxico.
No que diz respeito s principais componentes do
PIB, verificou-se um abrandamento significativo da
componente do investimento (+2,8% nos primeiros nove
meses de 2015 face a 12,8% no mesmo perodo em 2014).
De igual forma, sobressai o recuo do consumo do Governo
que exibiu um crescimento inferior mdia da economia
(+2,2% nos primeiros nove meses de 2015 face a +7,1%
no mesmo perodo em 2014).
No que diz respeito ao comrcio externo, as importaes
registaram um crescimento de 2,9% e as exportaes
apresentaram um decrscimo de 0,3% nos primeiros nove
meses do ano.
O que fizemos em 2015 35
O consumo privado afirmou-se como o motor do
crescimento econmico, com um aumento de 3,7%
nos primeiros nove meses do ano.
A inflao mdia de 2015 foi de 5,0% face a 2,9% em
2014, mantendo-se muito acima do objectivo do Banco
da Central da Colmbia (3,0% 1,0 p.p.). As maiores
presses inflacionistas foram registadas nas categorias
de alimentos, bens e servios transaccionveis,
em resultado do fenmeno meteorolgico El Nio
e da forte desvalorizao do peso colombiano.
Por outro lado, a acelerao da inflao, levou o Banco
Central a aumentar a sua taxa de juro de referncia
em 125 pontos base durante o ano 2015 (de 4,50%
para 5,75%).
Como consequncia, o ndice de confiana do consumidor
mostrou uma queda clara na primeira metade do ano, que
se agravou em Julho e Agosto, recuperando ligeiramente
aps Setembro mas permanecendo no balano do ano,
consideravelmente abaixo dos anos anteriores.
Durante o ano 2015 verificou-se uma reduo da taxa de
desemprego, mas, ainda assim, no to expressiva como
36
inicialmente prevista. A taxa mdia de desemprego
foi de 8,9% em 2015, menos 0,2 p.p. face a 2014.
O peso colombiano registou uma desvalorizao expressiva
durante o ano 2015. Em termos mdios desvalorizou
14,5% face ao euro.
O mercado bolsista colombiano apresentou um
desempenho negativo em 2015, correspondente
a uma queda de 22,5% face a 2014.
RETALHO ALIMENTAR MODERNO
O Retalho Alimentar na Colmbia representa um mercado
estimado em 61 mil milhes de dlares, com o retalho
organizado a representar uma quota de mercado de
aproximadamente 20%.
Segundo dados da Nielsen, as vendas do Retalho
Alimentar aumentaram 2,9% em 2015.
O Retalho Tradicional cresceu 1,4%, muito abaixo
da evoluo extraordinria do Retalho Moderno com
um crescimento de 5,1%. No segmento dos
Supermercados, a regio que apresentou maior
crescimento foi a do Atlntico com um aumento de
13%, seguida pela regio do Eixo Cafeiro com uma
subida de 6%.
Durante o ano 2015, verificou-se um menor nmero
de abertura de lojas no Retalho Moderno, um total de
197 novas lojas abertas em 2015, face a 318 aberturas
em 2014. O formato que registou o maior nmero de
aberturas no retalho organizado foi o dos Discounts, com
179 novas lojas, o que representa 91% do total de lojas
abertas, seguindo-se o dos Supermercados com 18 novas
lojas. A destacar ainda o facto de no ter aberto qualquer
hipermercado em 2015.
A rpida expanso do formato Hard Discount em novas
regies da Colmbia trouxe um dinamismo extra ao mercado
de Retalho e aumentou as opes dos consumidores.
Fontes consultadas:
8PSME
&DPOPNJD
0VUMPPL
EP
'.*
&VSPTUBU
#PMFUJOT
&DPONJDPT
EP
#BODP

de Portugal; Ministrio das Finanas de Portugal; Instituto Nacional de
Estatstica (INE); Boletins Econmicos do Banco Nacional da Polnia; Central
Statistical Office (GUS); Banco de la Repblica (Banco Central Colombiano);
Departamento Administrativo Nacional de Estatstica da Colmbia (DANE);
Business Monitor International (BMI); BBVA; Planet Retail; Deloitte; TNS;
Nielsen e PMR Research.
3. DESEMPENHO DO GRUPO
3.1. PRINCIPAIS PROJECTOS
DE 2015
As Companhias do Grupo em Portugal e na Polnia
iniciaram 2015 antecipando a continuao de uma reduzida
inflao alimentar (ou mesmo de deflao), por um lado,
e, por outro, de uma forte dinmica promocional no sector
de Retalho Alimentar.
No geral, todas as estratgias e objectivos traados
foram executados e atingidos pelas Equipas de Gesto
com o devido acompanhamento do Conselho
de Administrao, que desenvolveu, sem qualquer
constrangimento, a sua superviso das actividades
de gesto.
Consciente dos desafios de mercado, o Grupo definiu para
o ano trs objectivos estratgicos fundamentais que atingiu
com sucesso e que so estruturantes no fortalecimento
da sua competitividade de mdio e longo prazo:
i. Execuo do programa traado para melhorar a oferta
da Biedronka, mantendo, a todos os nveis, a eficincia
do modelo de negcio;
ii. Reforo dos pilares estratgicos de diferenciao
dos modelos em Portugal, de Pingo Doce e Recheio;
iii. Entrada na nova regio da Colmbia com a abertura
do segundo Centro de Distribuio na Costa do Caribe.
3.1.1. EXECUO DO PROGRAMA
TRAADO PARA MELHORAR A OFERTA
DA BIEDRONKA
No ano de 2014, a Biedronka desenhou e iniciou a
implementao de um programa de melhoria da sua proposta
de valor, com o objectivo de aumentar o seu share-of-wallet.
Numa altura em que se assiste na Polnia ao
desenvolvimento do cabaz alimentar, com tendncias muito
positivas ao nvel de categorias de maior valor acrescentado,
a Biedronka alargou o seu sortido nas categorias j
existentes e desenvolveu a sua oferta em reas de sortido
que se apresentam como vectores de crescimento futuro.
Entre o quarto trimestre de 2014 e o final do segundo
trimestre de 2015, o foco da Companhia esteve no
alargamento da oferta, que exigiu um importante controlo
de execuo ao nvel da supply chain e da logstica para
que a mudana no fosse disruptiva, nem no fornecimento
s lojas nem na eficincia dos processos logsticos.
Ao longo do segundo semestre do ano, a Biedronka
concentrou-se na adaptao das lojas para poder operar
o sortido, combinando eficincia, consistncia e a
visibilidade necessrias para permitir aos clientes
reconhecerem a qualidade e variedade da oferta.
Todo o programa foi executado, sem afectar a eficincia
do modelo de negcio e permitindo a incorporao
de flexibilidade ao nvel do sortido gerido nas lojas em
localizaes urbanas. Estas podem agora ter um conjunto de
produtos que, acrescendo ao sortido base da Companhia, o
tornam mais adequado s tendncias urbanas de consumo.
3.1.2. REFORO DOS PILARES
ESTRATGICOS DE DIFERENCIAO
DOS MODELOS EM PORTUGAL
O Pingo Doce e o Recheio iniciaram 2015 com uma boa
dinmica de vendas, em larga medida resultante de uma
forte estratgia promocional que se manteve ao longo
do ano, sendo complementada com medidas de reforo
dos pilares estratgicos das duas insgnias.
O Pingo Doce acelerou o seu plano de remodelao de lojas
que abrangeu 29 lojas em 2015, com uma melhoria muito
O que fizemos em 2015 37
expressiva da experincia de compra que um dos seus numa nova regio fundamental para a Ara validar a flexibilidade da sua proposta de valor e avaliar o impacto da
pontos fortes tradicionalmente reconhecidos. crescente escala de operaes no pas.

A abertura da operao, a expanso do parque de lojas e a aceitao da proposta de valor nesta nova regio colombiana
Tambm ao nvel da oferta de Marca Prpria, outro pilar
decorreram com sucesso, reforando a convico de que a oportunidade neste novo mercado tem um elevado potencial.
de diferenciao, o Pingo Doce reforou a inovao com
o lanamento de 214 novos produtos e reformulaes
ao longo do ano. 3.2. EXECUO DO PROGRAMA DE INVESTIMENTO
O Recheio iniciou o investimento na melhoria do layout de O programa de investimento um pilar fundamental da estratgia de crescimento do Grupo, assumindo tambm um papel
duas lojas, permitindo-lhes uma melhor operao ao nvel importante ao nvel da qualidade das operaes e da inovao das propostas de valor.
dos Frescos, categoria estratgica para o seu posicionamento.
Em 2015, o Grupo investiu 412,3 milhes de euros, dos quais 223,6 milhes de euros (54%) foram dedicados expanso.
(milhes de euros)
3.1.3. ENTRADA NA NOVA REGIO
rea de Negcio 2015 2014
NA COLMBIA
Expanso Outros Total Expanso Outros Total

Na Colmbia, a Ara tinha como grande objectivo para o ano Biedronka 90 114 204 235 126 361
Lojas 84 110 193 182 119 302
de 2015 entrar na regio da Costa do Caribe, com a
Logstica e Estrutura Central 6 5 11 53 6 59
abertura de um novo Centro de Distribuio.
Pingo Doce 75 59 133 13 42 55
Lojas 54 57 111 13 41 54
Os trabalhos de construo do novo Centro de Distribuio
Logstica e Estrutura Central 21 2 23 0 1 2
decorreram enquanto a Companhia preparou o pipeline Recheio 5 14 18 2 7 9
de lojas a inaugurar. Em Setembro, deu-se a abertura do Ara 49 0 49 28 0 28
Centro de Distribuio, tendo-se chegado ao final do ano Lojas 31 0 31 22 0 23
com um total de 41 lojas nesta regio, que acrescem s 101 Logstica e Estrutura Central 17 0 17 5 0 5
j existentes na regio do Eixo Cafeiro. Total Distribuio Alimentar 218 187 404 278 175 453
Hebe 3 1 4 13 3 15
Existindo, entre as vrias regies da Colmbia, diferenas Servios e Outros 3 1 4 0 1 2
substanciais nos hbitos e gostos alimentares, a operao Total JM 224 189 412 291 179 470
% do EBITDA 28,0% 23,6% 51,6% 39,6% 24,5% 64,1%

38
A Biedronka inaugurou 102 lojas, 48 em cidades com mais de 100 mil habitantes, prosseguindo, tal como delineado, O investimento de remodelao mereceu, em 2015,
o plano de expanso e continuando a fortalecer a sua posio no mercado. uma ateno especial no seguimento do programa
de fortalecimento do sortido da Biedronka e em resultado
O Pingo Doce intensificou o esforo de abertura de lojas, inaugurando 21 unidades em localizaes importantes para da acelerao do programa de remodelaes do Pingo
o reforo da sua presena nacional. Destas 21 lojas, oito foram abertas em regime de contrato de gesto por terceiros, Doce. Esta natureza de investimento representou 34%
elevando para um total de 15 as localizaes a operar sob este regime. do total investido pelo Grupo no ano.

A Ara, na Colmbia, inaugurou 56 lojas e um novo Centro de Distribuio avanando com o seu programa de entrada Em 2015, a Biedronka, para alm do seu programa
na segunda regio. de remodelao anual de lojas, que compreendeu 155
localizaes no ano, realizou ainda investimentos com vista
A Hebe inaugurou 15 lojas, terminando o ano com 134 unidades no mercado polaco. a optimizar a operao do novo sortido nas lojas e com
intervenes especficas ao nvel do layout de loja.
Lojas Novas Remodelaes 1 Lojas Fechadas
O Pingo Doce, que definiu como prioritrio o reforo
2015 2014 2015 2014 2015 2014
dos seus pilares de diferenciao, designadamente da
Biedronka 102 211 155 127 22 17 experincia de loja, acelerou o programa de remodelaes
Pingo Doce 21 5 29 26 2 1
iniciado em 2014 e requalificou 29 lojas em 2015.

Recheio 0 0 2 1 0 0 O Recheio, atento s especificidades de cada localizao

e de acordo com o tipo de cliente que serve, remodelou
Ara 56 50 0 0 0 0
duas das suas lojas, tendo focado o investimento
Hebe 15 18 10 23 0 3 no reforo das reas da loja mais importantes para
os mercados locais.
Outros Negcios 2 13 8 1 2 11 9
1
Exceptuando o Recheio, consideram-se apenas as lojas cuja remodelao implicou o encerramento da rea de venda alimentar.
2
Inclui as lojas NewCode, Spot, Bem Estar, Refeies no Stio do Costume, Postos de Combustvel, Jeronymo, Kropka Relaks, Ol, Hussel e Jeronymo Food with Friends.

O que fizemos em 2015 39

INVESTIMENTO POR REA DE NEGCIO DESAGREGAO DO INVESTIMENTO

0,9%
12,8% 11,3%

4,4%

32,3% 49,5% 34,5% 54,2%

t
Biedronka
t t t
Pingo Doce Recheio Novos Negcios
t
Outros
t
Expanso
t t
Remodelao Outros

3.3. ACTIVIDADE CONSOLIDADA DE 2015 O foco nas vendas levou as insgnias a registar bons
desempenhos, atingindo slidos crescimentos like-for-like
e aumentos das suas quotas de mercado.
3.3.1. VENDAS CONSOLIDADAS
Na Polnia, o ambiente competitivo permaneceu dominado
As vendas do Grupo atingiram 13.728 milhes de euros, +8,3% vs. o ano anterior, com o like-for-like a atingir um slido
por promoes e os consumidores mantiveram-se
crescimento de 3,4% no ano.
(milhes de euros) value-oriented, apesar das tendncias positivas registadas
2015 2014 % LFL no consumo alimentar.

% total % total Zloty Euro

A inflao alimentar foi negativa (-1,7%), tendo evoludo
Vendas e Servios
em direco a terreno positivo ao longo do ano, com os
Biedronka 9.206 67,1% 8.432 66,5% 9,1% 9,2% 3,2%
ltimos trs meses a registarem alguns valores positivos
Pingo Doce 3.407 24,8% 3.234 25,5% 5,4% 3,9%
(+0,4%, +0,1% e -0,1% em Outubro, Novembro e
Recheio 832 6,1% 799 6,3% 4,1% 3,5% Dezembro de 2015, respectivamente).
Servios de Mkt, Repr. e Rest. 81 0,6% 79 0,6% 2,6% n.a.
Outros & Ajustes Em 2015, a Biedronka deu prioridade melhoria da sua
202 1,5% 137 1,1% n.a. n.a.
de Consolidao
oferta, com o objectivo de reforar a sua relevncia para
Total JM 13.728 100% 12.680 100% 8,3% 3,4%
os consumidores e aumentar penetrao (share-of-wallet).

40
VENDAS CONSOLIDADAS CONTRIBUIO PARA O CRESCIMENTO DE VENDAS
(milhes de euros) (milhes de euros)

12.680 +8,3% 13.728 173 33 89

767
66,5% 67,1% -3

13.740
-12

13.728
12.680
+9,2%

+8,4%

+8,3%
25,5% 24,8%

+5,4%

6,3% 6,1%
1,7% +4,1% 2,1%
2014 Biedronka Pingo Recheio Novos Outros 2015 F/X 2015
Doce Negcios exc. F/X
2014 2015

Biedronka Pingo Doce Recheio Outros

Os resultados deste enfoque foram visveis no A inflao alimentar no pas foi positiva, atingindo 1,0%. forte da Companhia. As vendas totais cresceram 4,1%,
desempenho like-for-like, que, trimestre aps trimestre, atingindo 832,2 milhes de euros com um like-for-like
foi suportado pelo forte crescimento de volume, mais que O Pingo Doce manteve uma intensa estratgia de 3,5%.
compensando a deflao registada no cabaz. No ano, o promocional ao mesmo tempo que investiu na melhoria
crescimento das vendas like-for-like em valor foi de 3,2%, da experincia de compra para os clientes, atravs A Ara, como planeado, abriu o seu segundo Centro
com a contribuio positiva do nmero de visitas e do do programa de remodelaes de loja e de melhores de Distribuio numa nova regio da Colmbia (Costa do
valor mdio de compra. nveis de servio. Aproveitando o impulso criado Caribe), onde a Companhia, no final do ano, j contava com
no ano anterior, o crescimento das vendas like-for-like 41 lojas. Em 2015, a Ara terminou o ano com um total
Tal como previsto, a Companhia executou o seu programa acelerou em 2015, atingindo os 4,6% (excluindo de 142 lojas e vendas de 122,5 milhes de euros.
de expanso, inaugurando 102 lojas (80 adies lquidas) combustvel).
e terminando o ano com um total de 2.667 localizaes. No final de 2015, a Hebe contava com 134 lojas e tinha
Combinando este like-for-like com as 21 aberturas de loja ultrapassado os 100 milhes de euros de vendas.
As vendas da Biedronka aumentaram 9,2% no ano (+9,1%
no ano, as vendas totais cresceram 5,4% atingindo 3.407,3
em moeda local) para 9.205,7 milhes de euros.
milhes de euros.
Em Portugal, a envolvente no Retalho Alimentar manteve-se
extremamente competitiva ao longo do ano, tendo sido As vendas do Recheio beneficiaram da melhoria das
dominada por promoes contnuas. tendncias no canal HoReCa e de uma posio comercial

O que fizemos em 2015 41

3.3.2. RESULTADO OPERACIONAL CONSOLIDADO O ano 2015 foi importante para todas as nossas insgnias:i.
a Biedronka esteve totalmente focada na execuo
(milhes de euros) de um programa ambicioso para melhorar a sua oferta,
2015 2014 % preservando a eficincia a todos os nveis; ii. em Portugal,
o Pingo Doce e o Recheio, mantendo a sua estratgia
% %
promocional, reforaram a proposta de valor global,
Vendas Consolidadas 13.728 12.680 8,3% superando substancialmente os desempenhos dos
respectivos mercados e iii. na Colmbia, a Ara planeou e
Margem Total 2.937 21,4% 2.692 21,2% 9,1% executou com sucesso a sua entrada numa nova regio,
permitindo ao modelo de negcio a flexibilidade necessria
Custos Operacionais -2.138 -15,6% -1.958 -15,4% 9,2%
para melhor se adaptar s especificidades dos mercados.
Cash Flow Operacional (EBITDA) 800 5,8% 733 5,8% 9,1%
O bom desempenho de vendas e a disciplina de custos
Depreciao -294 -2,1% -277 -2,2% 6,4% em Portugal e na Polnia levaram a um forte desempenho
ao nvel dos resultados operacionais do Grupo, com o
Resultado Operacional (EBIT) 1 505 3,7% 457 3,6% 10,7% EBITDA a crescer 9,1% para os 799,6 milhes de euros.
1
O EBIT acima apresentado no inclui itens operacionais de natureza no recorrente que, na Demonstrao por Funes, aparecem individualizados na rubrica de Resultados
0QFSBDJPOBJT
/P
6TVBJT
F
JODMVEPT
OPT
3FTVMUBEPT
0QFSBDJPOBJT
B
BQSFTFOUBEPT A margem EBITDA foi de 5,8%, em linha com o ano anterior,
apesar: i. da deflao que persistiu na Biedronka e do esforo
de execuo desta Companhia ao implementar o seu plano de
melhoria da proposta de valor e ii. do investimento promocional
realizado pelo Pingo Doce e pelo Recheio, em simultneo
com o investimento em melhoria da experincia de loja.

42
 (milhes de euros) No Recheio, o EBITDA atingiu os 43,9 milhes de euros,
2015 2014 % um crescimento de 5,7% em relao ao ano anterior, e a
% total % total margem EBITDA foi de 5,3% (+10 b.p. vs. 2014), como
resultado do bom desempenho de vendas.
Biedronka 641 80,2% 573 78,2% 11,9%

Pingo Doce 188 23,5% 187 25,6% 0,3% A Ara e a Hebe registaram, em conjunto, perdas
de 55,5 milhes de euros ao nvel do EBITDA, menos
Recheio 44 5,5% 42 5,7% 5,7% 2,2 milhes de euros que no ano anterior e ligeiramente
melhor do que o esperado, fundamentalmente
Outros & Ajustes de Consolidao -73 -9,2% -69 -9,4% 6,5%
como consequncia da desvalorizao do peso
EBITDA Consolidado 800 100% 733 100% 9,1% colombiano.

O bom desempenho de vendas transversal s reas de

A Biedronka registou um EBITDA de 641,1 milhes de euros, crescendo 11,9% em relao ao ano anterior.
negcio foi fundamental para a evoluo positiva do
Este desempenho reflectiu: i. o forte aumento de vendas, ii. a disciplina de custos e de execuo do plano e iii.
EBITDA gerado em valor.
o impacto positivo no mix de margem, relacionado com a melhoria do sortido. A margem EBITDA da Biedronka foi
de 7,0% (vs. +6,8% em 2014).

No Pingo Doce, o EBITDA gerado foi de 187,9 milhes de euros, em linha com o do ano anterior. A margem EBITDA
foi de 5,5% das vendas, devendo-se a reduo em relao aos 5,8% registados em 2014 ao foco nas vendas,
que levou ao fortalecimento da posio competitiva sem deteriorao do EBITDA em valor.

O que fizemos em 2015 43

CONTRIBUIO PARA O CRESCIMENTO DO EBITDA MARGEM EBITDA
(milhes de euros)
7,0%
6,8%
68 0 2 793 6 800
733 -4 -7 5,8% 5,8% 5,8%
5,5%
5,2% 5,3%

+8,2% +9,1%

2014 Biedronka Pingo Recheio Novos Outros 2015 F/X 2015 Biedronka Pingo Doce Recheio Consolidado
Doce Negcios exc. F/X

2014

2015

3.3.3. RESULTADO LQUIDO CONSOLIDADO

(milhes de euros)

2015 2014 %
O resultado lquido atribuvel a Jernimo Martins foi de
333,3 milhes de euros, um crescimento de 10,5% em
% %
relao ao ano de 2014.
Resultado Operacional (EBIT) 1 505 3,7% 457 3,6% 10,7%
Resultados Financeiros -26 -0,2% -34 -0,3% -22,8% Este resultado foi consequncia directa do bom
Ganhos em Empresas Associadas 17 0,1% 15 0,1% 9,4% desempenho operacional e de uma gesto rigorosa do
Itens no Recorrentes 2 -20 -0,1% -9 -0,1% n.a. balano do Grupo.
Resultado antes de Imposto (EBT) 475 3,5% 429 3,4% 10,7% Os resultados financeiros cifraram-se em 26,5 milhes
Impostos -117 -0,8% -104 -0,8% 12,4% de euros, menos 7,8 milhes de euros do que em 2014,
Resultado Lquido 358 2,6% 325 2,6% 10,2% em resultado de uma dvida mdia mais reduzida ao longo
do ano e tambm do menor custo da dvida.
Interesses que no Controlam -25 -0,2% -23 -0,2% 6,4%
Res. Lquido atrib. a JM 333 2,4% 302 2,4% 10,5%
Os ganhos em empresas associadas, que reflectem
Res. Lquido / aco (euros) 0,53 0,48 10,5%
1
a consolidao do resultado gerado pela parceria que
O EBIT apresentado no quadro de Resultado Lquido Consolidado no inclui itens operacionais de natureza no recorrente que, na Demonstrao por Funes, aparecem
JOEJWJEVBMJ[BEPT
OB
SVCSJDB
EF
3FTVMUBEPT
0QFSBDJPOBJT
/P
6TVBJT
F
JODMVEPT
OP
3FTVMUBEP
0QFSBDJPOBM
B
BQSFTFOUBEP o Grupo tem com a Unilever em Portugal, foram de 16,6
2

0T
*UFOT
/P
3FDPSSFOUFT
BQSFTFOUBEPT
OP
RVBESP
EF
i3FTVMUBEP
-RVJEP
$POTPMJEBEPw
JODMVFN
PT
3FTVMUBEPT
0QFSBDJPOBJT
/P
6TVBJT
F
PT
(BOIPT1FSEBT
FN
0VUSPT

Investimentos tal como aparecem na Demonstrao de Resultados por Funes.
milhes de euros (vs. 15,2 milhes de euros em 2014).

44
3.3.4. CASH FLOW 3.3.5. BALANO CONSOLIDADO
(milhes de euros) (milhes de euros)

2015 2014 2015 2014

EBITDA 800 733 Goodwill Lquido 640 640

Pagamento de Juros -29 -32 Activo Fixo Lquido 3.060 2.940
Outros Itens Financeiros 14 20 Capital Circulante Total -2.001 -1.778
Imposto sobre o Resultado -108 -109
Outros 82 111
Fundos gerados pelas Operaes 677 612
Capital Investido 1.780 1.912
Pagamento de Capex -394 -486
Total de Emprstimos 658 714
Capital Circulante 212 146
Outros -12 -5 Leasings 0 1

Cash Flow Libertado 482 267 Juros Diferidos e Operaes de Cobertura 0 4

Ttulos Negociveis e Depsitos Bancrios -471 -446
O cash flow gerado no ano atingiu os 482,2 milhes de Dvida Lquida 187 273
euros, mais 215,0 milhes de euros do que no ano anterior.
Interesses que no Controlam 252 243
O bom desempenho do cash flow resultou: i. do slido
Capital Social 629 629
desempenho de vendas; ii. de uma execuo muito
Resultados Transitados 712 767
disciplinada ao nvel das melhorias do sortido da Biedronka;
Fundos de Accionistas 1.593 1.639
iii. da eficincia de capex na Polnia e Colmbia; e iv. de
uma forte gesto de capital circulante. Gearing 11,7% 16,7%

Perante a gerao de caixa alcanada, e mediante proposta

A solidez do balano est espelhada no gearing de 11,7% no final do ano, mesmo aps o pagamento de dividendos em Maio
do Conselho de Administrao do Grupo, foi aprovada, em
(em linha com a poltica de dividendos no ano) e a distribuio de reservas em Dezembro. De forma agregada, em 2015, foi
Assembleia Geral Extraordinria de Accionistas, realizada
pago a accionistas o montante de 389,6 milhes de euros.
em Dezembro de 2015, a distribuio de reservas livres no
montante de 235,7 milhes de euros.

O que fizemos em 2015 45

PRE-TAX ROIC
(milhes de euros)

23,6%

20,8%

2.136
2.197

3,6% 3,7%

(milhes de euros)
2014 2015

2015 2014
Cap. Operacional Inv. Mdio Margem EBIT Pre-Tax ROIC
Dvida de Mdio Longo Prazo 534 374
% do Total de Emprstimos 81,2% 52,4%
3.3.6. RENTABILIDADE DO CAPITAL
Maturidade Mdia (anos) 2,4 2,0
INVESTIDO
Emprstimos Obrigacionistas 150 0
A rentabilidade do capital investido, calculada sob a forma do Papel Comercial 100 0
Pre-Tax ROIC, subiu de 20,8%, em 2014, para 23,6%, em 2015. Outros Emprstimos MLP 284 374
Dvida de Curto Prazo 123 340
Esta evoluo resultou do aumento da rotao de capital,
% do Total de Emprstimos 18,8% 47,6%
que beneficiou do crescimento de vendas numa base
Total de Emprstimos 658 714
like-for-like (+3,4% ao nvel do Grupo) e da disciplinada
gesto de capital circulante e investimento. Maturidade Mdia (anos) 1,9 1,5
Leasings 0 1
3.3.7. DETALHE DA DVIDA Juros Diferidos & Operaes de Cobertura 0 4
Ttulos Negociveis e Depsitos Bancrios -471 -446
A dvida lquida no final do ano era de 187,0 milhes de
Dvida Lquida 187 273
euros (273,0 milhes de euros em 2014), mesmo aps a
distribuio de reservas cujo pagamento foi efectuado % Dvida em Euros (Dvida Financeira + Leasings) 47,4% 31,6%

ainda em Dezembro de 2015 e reflecte o bom desempenho % Dvida em Zlotys (Dvida Financeira + Leasings) 40,4% 57,3%
do Grupo ao nvel das vrias reas de negcio. % Dvida em Pesos (Dvida Financeira + Leasings) 12,2% 11,1%

Na dvida financeira de mdio e longo prazos, registou-se

um aumento da maturidade de 2 para 2,4 anos na
sequncia da renovao do emprstimo obrigacionista.

46
3.3.8. JERNIMO MARTINS NO MERCADO As aces de Jernimo Martins integram 51 ndices, sendo beneficiou essencialmente dos ganhos da Altri, que quase
DE CAPITAIS o mais relevante o PSI-20 (ndice de referncia do NYSE duplicou o seu valor em bolsa (+92,1%), de Jernimo Martins
Euronext Lisboa), o Euronext 100 e o EuroStoxx Index, entre (+43,9%) e da NOS (+38,4%). Do lado das perdas, cinco
CARACTERIZAO DO TTULO outros, e so negociadas em 36 plataformas distintas, empresas cotadas registaram desvalorizaes relevantes:
maioritariamente nas principais praas europeias. o BCP (-25,6%), a Mota-Engil (-27,7%), a Impresa (-40,2%),
Euronext Lisbon a Teixeira Duarte (-55,8%) e a Pharol (-68,6%).
Bolsa em que est Cotada ESTRUTURA DE CAPITAL
Novembro de 1989 Num ano que ficou marcado pelas perspectivas de subida
Data de Entrada em Bolsa
Para informao sobre a estrutura de capital de Jernimo
Capital Social () 629.293.220 das taxas juros nos Estados Unidos e pelos sinais de
Martins, consultar o site corporativo na seco de
abrandamento da China e outros mercados emergentes,
Valor Nominal 1,00 Investidor, em www.jeronimomartins.pt.
o ndice de referncia nacional atingiu o seu valor mais
N. Aces Emitidas
629.293.220 baixo do ano a 7 de Janeiro, nos 4.602,48 pontos,
Smbolo DESEMPENHO DO PSI-20
e o mais elevado a 10 de Abril, nos 6.348,46 pontos.
JMT
Em 2015, o ndice de referncia no mercado
ISIN PTJMT0AE0001 portugus PSI-20 fechou o ano com uma valorizao Fevereiro foi o melhor ms para o PSI-20 em 2015,
Reuters JMT.LS de 10,7% para 5.313,17 pontos, tendo sido um dos ndices com uma subida de 10,6%, e Agosto, o pior, um ms com
europeus que mais valorizou no ano, bastante acima os mercados a serem afectados pelos receios em torno
Cdigos Bloomberg JMT PL
do ndice de referncia para a Europa, o Stoxx600, do abrandamento da economia mundial. Nesse ms,
Sedol B28JPD0 que avanou 6,9% em relao ao ano anterior. o PSI-20 caiu 8%.

WKN 878605
O PSI-20 deixou de contar com o Banif como um dos seus O ndice bolsista portugus ficou acima dos principais ndices
constituintes, passando de 18 a 17 membros, e assistiu FVSPQFVT
TFOEP
RVF
P
*#&9
P
8*(
F
P
'54&
GPSBN
transformao da PT SGPS em Pharol, cujos ttulos atingiram os nicos ndices com desempenho negativo no ano, tendo
sucessivos mnimos histricos. A valorizao do ndice desvalorizado 7,2%, 23,3% e 4,9%, respectivamente.

O que fizemos em 2015 47

 Resultados Resultados Resultados Volume NMERO DE RECOMENDAES
1T 2015 1S 2015 3T 2015 6.000.000

160
Resultados 30
Vendas 2014 14
Preliminares
2014 26
8
120

3.000.000
12
80
8

40
8
6

0 0
31/12/2014
13/1/2015
20/1/2015
27/1/2015
4/2/2015
12/2/2015
23/2/2015
4/3/2015
12/3/2015
20/3/2015
30/3/2015
9/4/2015
17/4/2015
29/4/2015
12/5/2015
20/5/2015
28/5/2015
5/6/2015
15/6/2015
23/6/2015
1/7/2015
9/7/2015
17/7/2015
29/7/2015
10/8/2015
20/8/2015
28/8/2015
7/9/2015
15/9/2015
23/9/2015
1/10/2015
9/10/2015
19/10/2015
27/10/2015
5/11/2015
12/11/2015
20/11/2015
30/11/2015
8/12/2015
16/12/2015
23/12/2015
31/12/2015
2014 2015

Vender/Reduzir Manter/Neutral Comprar/Acumular

Volume JM PSI20

DESEMPENHO DA ACO JERNIMO MARTINS de aces (26% superior registada em 2014), a um preo com um desempenho acima do PSI-20, terminando o ano
mdio de 11,84 euros. Em termos de volume de negcios, 2015 com uma cotao de 12,00 euros, o que representa
Jernimo Martins, depois de ter apresentado uma estas aces representaram o equivalente a 14,6% (4 mil uma valorizao de 43,9% face ao final de 2014.
desvalorizao de 41,4% em 2014, registou em 2015 milhes de euros) do volume global de aces transaccionadas
uma valorizao de 43,9%. no ndice PSI-20 em 2015 (27,6 mil milhes de euros). ANALISTAS

Segundo a NYSE Euronext Lisboa, em 2015 Jernimo A aco Jernimo Martins apresentou uma tendncia Em 2015, seis casas de investimento iniciaram a cobertura
Martins foi a empresa portuguesa com a terceira maior positiva durante grande parte do ano, tendo registado a de Jernimo Martins (Berenberg, Dom Maklerski mBanku,
capitalizao bolsista, tendo encerrado o ano com um peso cotao mnima de 7,70 euros no dia 7 de Janeiro e a cotao Nomura, MainFirst Bank, Bryan, Garnier & Co. PKO BP
relativo no PSI-20 de 13,3%. O Grupo fechou 2015 com 7,5 mxima de 13,81 no dia 17 de Agosto. No primeiro semestre Securities) e outras duas deixaram de cobrir o ttulo
mil milhes de euros de capitalizao bolsista versus 5,2 mil no ano, o volume mdio transaccionado da aco aumentou (Berenberg e VTB Capital). No final do ano, 30 analistas
milhes de euros no final de 2014. Jernimo Martins uma 17%, em comparao com o volume mdio mensal dos 12 acompanhavam Jernimo Martins; 14 dos 30 analistas
das trs empresas portuguesas que integram o ndice meses anteriores, apesar do desempenho negativo da aco tinham uma recomendao positiva sobre o ttulo, oito com
Euronext 100, com um peso de 0,32% (0,25% em 2014). aps as primeiras notcias no mercado sobre o potencial uma recomendao neutral e oito uma recomendao
novo imposto sobre o sector do Retalho na Polnia. negativa. No final de 2015, o preo-alvo mdio dos
Jernimo Martins foi uma das aces mais transaccionadas analistas era de 13,44 euros, o que corresponde a um
no NYSE Euronext Lisboa, com cerca de 345 milhes de Ao longo do ano, com excepo para os primeiros dias potencial de subida face cotao de fecho do dia 31 de
aces, o que correspondeu a uma mdia diria de 1,3 milhes de Janeiro, a aco Jernimo Martins manteve-se sempre Dezembro de 12,0%.

48
DESEMPENHO FINANCEIRO JERNIMO MARTINS 2011-2015

(milhes de euros) (milhes de euros)

Balano 2015 2014 2013 2012 2011 Demonstrao de Resultados 2015 2014 2013 2012 2011

Goodwill Lquido 640 640 648 655 627 Vendas Lquidas e Servios 13.728 12.680 11.829 10.683 9.646
Activo Fixo Lquido 3.060 2.940 2.810 2.557 2.227 Cash flow Operacional (EBITDA) 800 733 777 740 693
Capital Circulante Total -2.001 -1.778 -1.686 -1.615 -1.495 em % vendas 5,8% 5,8% 6,6% 6,9% 7,2%
Depreciao -294 -277 -249 -221 -206
Outros 82 111 112 99 135
Resultado Operacional (EBIT) 505 457 528 518 487
Capital Investido 1.780 1.912 1.885 1.695 1.495
em % vendas 3,7% 3,6% 4,5% 4,9% 5,0%
Dvida Lquida 187 273 346 321 204 Resultados Financeiros -26 -34 -39 -30 -30
Total de Emprstimos 658 714 688 660 676 Ganhos em Empresas Associadas 17 15 19 13 17
Leasings 0 1 6 18 38 Itens no Recorrentes 1 -20 -9 -4 -19 -11
Juros em Dvida 0 4 20 15 14 Resultado antes de Imposto (EBT) 475 429 503 483 463
Ttulos Negociveis e Depsitos Impostos -117 -104 -111 -116 -106
-471 -446 -368 -372 -524
Bancrios Resultado Lquido 358 325 393 366 357
Interesses que no Controlam 187 243 236 251 260 Interesses que No Controlam -25 -23 -10 -6 -17
Capital Prprio 1.342 1.396 1.304 1.122 1.030 Resultado Lquido atribudo a JM 333 302 382 360 340
1
Os Itens no Recorrentes incluem os Resultados Operacionais no usuais e os Ganhos em Outros Investimentos tal como
aparecem na Demonstrao de Resultados por Funes e detalhados nas notas s contas consolidadas.

(milhes de euros)

Indicadores Bolsistas 2015 2014 2013 2012 2011

Capital Social () 629.293.220 629.293.220 629.293.220 629.293.220 629.293.220

N. Total de Aces 629.293.220 629.293.220 629.293.220 629.293.220 629.293.220
Aces Prprias 859.000 859.000 859.000 859.000 859.000
Capital Disperso 31,7% 26,9% 32,0% 27,2% 29,0%
EPS () 0,53 0,48 0,61 0,57 0,54
Dividendo por Aco () 0,62 * 0,31 0,30 0,51 ** 0,21 ***
Desempenho em Bolsa
Mxima () 13,81 14,25 18,47 15,62 14,34
Mnima () 7,70 6,98 13,61 11,87 10,64
Mdia () 11,84 10,94 15,51 13,71 12,33
Final Ano (Fecho) () 12,00 8,34 14,22 14,60 12,79
Capitalizao Bolsista (31 Dez) ( 000.000) 7.548 5.245 8.945 9.188 8.049
Transaces (em volume) (1.000 aces) 344.797 274.146 202.709 157.916 254.571
Variao Anual 43,9% -41,4% -2,6% 14,2% 12,2%
Variao Anual - PSI-20 10,7% -26,8% 16,0% 2,9% -27,6%
* O valor refere-se ao pagamento do dividendo bruto de 0,245 euros por aco, realizado no dia 07 de Maio de 2015, relativo distribuio de resultados de 2014 e distribuio de reservas no valor bruto de 0,375 euros por aco, cujo pagamento foi realizado no dia 22
de Dezembro de 2015.
** O valor refere-se ao pagamento do dividendo bruto de 0,275 euros por aco, realizado no dia 30 de Abril de 2012, relativo distribuio de resultados de 2011 e distribuio de reservas no valor bruto de 0,239 euros por aco, cujo pagamento foi realizado no dia 31
de Dezembro de 2012.
*** Este dividendo, relativo ao exerccio de 2010, foi pago ainda no final de 2010.

O que fizemos em 2015 49

4. DESEMPENHO DAS
REAS DE NEGCIO
4.1. DISTRIBUIO POLNIA
4.1.1. BIEDRONKA
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
Em 2015, a Biedronka elegeu a oferta nas lojas como
a sua principal rea de desenvolvimento de modo a reforar
a proposta de valor para os consumidores e, assim,
aumentar o share-of-wallet.
O ambiente macroeconmico foi especialmente marcado
por uma deflao alimentar que impactou os primeiros nove
meses do ano (-2,2%), tornando-se marginalmente positiva
no ltimo trimestre. O Retalho Alimentar permaneceu
dominado por promoes e pela relevncia do factor preo,
particularmente valorizado pelos consumidores.
O programa de desenvolvimento da oferta da Biedronka,
nomeadamente na categoria de Perecveis, permitiu
um crescimento das vendas like-for-like de 3,2%,
impulsionado quer pelo nmero de visitas, quer pelo valor
mdio de compra. Este programa baseou-se na
apresentao de solues inovadoras para assegurar a
convenincia exigida pelo consumidor actual, bem como
uma melhor adequao s necessidades distintas dos
consumidores urbanos e no urbanos. Adicionalmente,
o aumento da eficincia operacional, constituindo um dos
pilares do modelo de negcio da Biedronka, continuou
50
a merecer especial ateno, nomeadamente nos processos
de operao de loja, nos centros de distribuio e nos
processos centrais de suporte ao negcio.
Foi dada continuidade ao programa de expanso com a
inaugurao de 102 novas lojas, concluindo-se o ano com um
total de 2.667 localizaes e reforando-se, assim, a posio
de liderana no mercado de Retalho Alimentar polaco.
Consideramos que as iniciativas desencadeadas
no desenvolvimento da oferta e no aumento da eficincia
operacional contriburam para uma maior robustez
do modelo de negcio, ao mesmo tempo que permitiram
continuar a apresentar solues inovadoras para o reforo
da confiana dos consumidores.
DESEMPENHO EM 2015
A economia polaca registou, ao longo do ano,
um crescimento assinalvel, com boa evoluo do PIB
e da taxa de desemprego. No entanto, o ano tambm ficou
marcado pela forte deflao alimentar, que atingiu -1,7%.
Ao longo do ano, a Biedronka teve como prioridade
o ajustamento do sortido e a sua optimizao, por forma
a criar uma vantagem competitiva face aos concorrentes
e proporcionar uma experincia de compra diferenciada aos
seus consumidores. Mantendo sempre o foco na inovao,
foram introduzidas diversas melhorias operacionais ao nvel
do layout das lojas, por forma a optimizar a organizao do
espao, com especial destaque para as categorias de Frutas
e Vegetais, Frescos e Padaria, tendo esta ltima beneficiado
da melhoria da oferta, com a colocao de fornos em lojas de
menor dimenso, passando a disponibilizar servios prprios
de Padaria tambm nestes espaos. A Companhia continuou
a investir no desenvolvimento da categoria de refeies
prontas, uma mais-valia para o consumidor polaco que
valoriza de forma relevante e crescente a convenincia,
em especial nos centros urbanos.
A competitividade da oferta da Biedronka na dimenso
preo continuou a merecer da Companhia um foco claro,
BIEDRONKA VENDAS LQUIDAS BIEDRONKA: CRESCIMENTO BIEDRONKA: NMERO DE LOJAS
(milhes de euros) (milhes de euros)
VENDAS LIKE-FOR-LIKE
510 9.199 7 9.206 (moeda local) 2.639 2.655 2.659 2.667
3,8% 2.587
8.432 257
3,5%
3,2%
2,9%

2,4%
+9,1% +9,2%

2014 LFL Novas Lojas/ 2015 F/X 2015 1T 15 2T 15 3T 15 4T 15 2015 2014 1T 15 1S 15 9M 15 2015
Remodel. exc. F/X

atravs de uma poltica de preos baixos todos os dias
reforada com uma actividade promocional, que visou
sempre ir ao encontro das necessidades dirias dos
consumidores.
Como resultado das vrias medidas implementadas,
e assente na fora da proposta de valor, o desempenho
dos volumes acelerou ao longo do ano, mais do que
compensando a deflao interna, registando-se, assim,
um crescimento de vendas like-for-like de 3,2% em 2015.
2015 foi tambm marcado pela celebrao do 20.
aniversrio da Biedronka. Para celebrar a efemride,
o slogan Todos os dias preos baixos foi alterado para
20 anos de preos baixos e 20 anos juntos, realando
os valores fundamentais da Companhia. Alm de
promoes dedicadas, houve tambm uma oferta
de Produtos vintage preparada em cooperao com
parceiros de negcio, que relanaram os seus produtos
em embalagens vintage de edio limitada e
exclusivamente dedicada a esta ocasio especial, tendo
sido os consumidores a votar, atravs da plataforma digital
Testujemy (testemos) lanada pela Biedronka para
o efeito, nos produtos que deveriam fazer parte
da campanha de celebrao do aniversrio.
Investindo na interaco com o consumidor, a Biedronka
lanou uma aplicao mvel que permite, atravs de um
smartphone ou de um tablet, consultar as campanhas
promocionais. Este lanamento veio reforar a aposta da
insgnia na comunicao e na inovao digital.
Com um peso de quase 50% no total das vendas, os
produtos de Marca Prpria da Biedronka continuaram a ser
um dos pilares estratgicos da oferta e da diferenciao da
insgnia.
A implementao de cartes de dbito e de crdito como
meio de pagamento nas lojas, concluda em Julho de 2014,
continuou a merecer uma aceitao crescente por parte
dos consumidores polacos ao longo do ano e, no final de
2015, j cerca de 30% das transaces nas lojas Biedronka
eram pagas com carto.
As vendas da Biedronka cresceram 9,2% para 9.206
milhes de euros (+9,1% em zlotys), com um like-for-like
de 3,2% no ano. As vendas like-for-like sem efeito
deflacionrio aumentaram cerca de 6% no ano, suportado
por uma proposta de valor que mereceu a confiana
de cada vez mais consumidores e que permitiu aos clientes
habituais beneficiar de uma oferta melhorada.
A Companhia continuou a aumentar a sua quota de
mercado, reforando a sua posio de liderana.
No que respeita expanso, e para alm das j referidas
102 aberturas de loja, registaram-se 22 encerramentos,
a sua maioria em substituio de lojas existentes com
melhor localizao. A Biedronka terminou o ano com um
total de 2.667 localizaes.

O que fizemos em 2015 51

4.1.2. HEBE

DESEMPENHO EM 2015

Em 2015, as vendas da Companhia atingiram 100 milhes de euros e o seu desempenho

foi impulsionado por um crescimento positivo das vendas like-for-like e tambm pela
abertura de novas lojas. Este crescimento resultou no s de um nmero crescente
de clientes, como tambm do aumento do cabaz mdio.

MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
A Companhia abriu 15 novas lojas, terminando o ano com um total de 134 localizaes.

Para a Hebe, 2015 foi um ano decisivo que nos permitiu concluir a fase de teste
Por forma a melhorar o desempenho de vendas e a notoriedade da marca, foram
e finalizar os ajustes na proposta de valor e no modelo de negcio.
realizadas, ao longo do ano, vrias campanhas sazonais, relacionadas com o Dia dos
Namorados, o Dia da Mulher, a Pscoa, o Natal e o Ano Novo. O reconhecimento da marca
Durante o ano, prosseguimos disciplinadamente a optimizao em trs reas:
continuou a ser impulsionado por um forte suporte digital com uma base de 200 mil fs
i. no ajuste do sortido ao modelo de valor especfico de sade e beleza;
nas redes sociais e 350 mil utilizadores mensais do site da Hebe. Especial destaque
ii. na manuteno da consistncia do esforo de conduo da cadeia para garantir
para as promoes, que foram apoiadas por anncios de rdio, campanhas de email,
a rentabilidade futura; e iii. no desenvolvimento de equipas e processos.
mensagens para os titulares de cartes de fidelizao e pela distribuio local
de folhetos.
O ano 2016 ser de ganho de escala para a Hebe em termos de expanso,
alavancando naquilo que a cadeia tem de nico: a oferta mais atractiva do mercado
O programa de fidelizao da Hebe atingiu cerca de 1,5 milhes de membros, 95% dos
de sade e beleza sempre a preos baixos, com uma experincia de compra
quais so mulheres. Alm disso, mais de 60% das vendas totais da Hebe so feitas por
diferenciada dirigida aos exigentes consumidores polacos.
clientes titulares do carto de fidelizao.

Estamos confiantes de que a fora e a singularidade do nosso conceito permitir

alcanar mais sucessos num mercado polaco muito activo, cheio de desafios e
oportunidades.

52
4.2. DISTRIBUIO PORTUGAL
4.2.1. PINGO DOCE
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
O ano 2015 foi, para ns, de forte desempenho de vendas, em que o Pingo Doce se
afirmou, uma vez mais, como a escolha de referncia dos consumidores portugueses.
Os objectivos alcanados foram resultado da estratgia implementada ao longo
dos ltimos anos, em que a Companhia claramente se posicionou de forma a estar
preparada para acompanhar as necessidades dos consumidores numa altura difcil,
considerando a evoluo desfavorvel do rendimento disponvel das famlias.
Um desafio a que os colaboradores do Pingo Doce, principalmente ao nvel das lojas,
souberam responder com competncia e dedicao.
O preo , e creio que continuar a ser, o factor que mais pesa na deciso sobre qual
a loja a escolher para fazer compras. O Pingo Doce tem sido capaz de responder a esta
aspirao dos consumidores sem comprometer a qualidade global da sua proposta
de valor nos vectores que distinguem a nossa marca no mercado.
Neste contexto, mantivemos a intensidade da nossa estratgia promocional
e investimos na qualidade da experincia de compra e na inovao em Marca Prpria,
dois pilares importantssimos da nossa diferenciao.
Acredito que o Pingo Doce acabou o ano com uma proposta de valor melhorada e que
continuar a reforar a sua posio no mercado portugus.
DESEMPENHO EM 2015
O ano de 2015 foi de forte desempenho de vendas para o Pingo Doce que, mais uma vez,
levou ao reforo da respectiva quota de mercado.
Em 2015, apesar de em Portugal se ter verificado uma ligeira inflao alimentar, no Pingo
Doce a deflao alimentar no cabaz continuou a pressionar os preos, principalmente na
categoria de Talho.
Neste contexto, o Pingo Doce alcanou um slido crescimento de vendas de 5,4%,
impulsionado pelo crescimento like-for-like de 4,6% (excluindo combustvel),
que se traduziu em 12 meses consecutivos de like-for-like positivo.
Em 2015, a Companhia realizou com um forte investimento no parque de lojas,
inaugurando 21 novas localizaes (19 lojas em termos lquidos se considerarmos
duas substituies) e remodelando 29 lojas.
No final do ano, o parque de lojas inclua 15 lojas em regime de gesto de terceiros,
que contriburam positivamente para o bom desempenho registado.
No acumulado do ano, as vendas do Pingo Doce apresentaram um crescimento transversal
em todas as categorias, com excepo dos combustveis, que foram influenciados pela
variao do preo do petrleo.
O que fizemos em 2015 53
PINGO DOCE: VENDAS LQUIDAS PINGO DOCE: CRESCIMENTO PINGO DOCE: NMERO DE LOJAS
(milhes de euros)
VENDAS LIKE-FOR-LIKE
35 3.407 (excl. combustvel) 397 399
138 385
3.234 380 382
5,2%
4,7% 4,6%
4,2% 4,1%

+5,4%

2014 1T 15 1S 15 9M 15 2015
2014 LFL Novas Lojas/ 2015 1T 15 2T 15 3T 15 4T 15 2015
Remodel.

Num mercado extremamente concorrencial, o Pingo Doce
reforou a sua posio de liderana, apresentando ganhos
mensais de quota de mercado que, no ano, saiu reforada
em 0,9 pontos percentuais 1. Este desempenho
demonstrou a preferncia dos clientes pela insgnia.
Em 2015, o nmero de cartes Poupa Mais continuou a
aumentar, o que reflecte a sua importncia na comunicao
com os clientes, bem como o reconhecimento por parte destes
dos benefcios associados a este programa de lealdade.
Destaca-se ainda a Marca Prpria, com um peso de 34,5%
nas vendas de 2015 em resultado no s do reforo da
comunicao e dinmica promocional, como do lanamento
de novos produtos. Durante o ano foram lanados 214
produtos, com preponderncia das categorias de Mercearia
e de Perecveis no especializados.
Para alm do reforo da Marca Prpria, um dos pilares A margem EBITDA do Pingo Doce cifrou-se em 5,5%,
estratgicos de diferenciao, investiu-se tambm na comparativamente com 5,8% registado em 2014, num ano
experincia de compra, atravs da melhoria dos servios em que a Companhia assumiu como seus principais
prestados aos clientes. objectivos o crescimento de vendas e o rigoroso controlo
de custos, minimizando o impacto da deflao alimentar
O Pingo Doce manteve a inovao como pilar importante e permitindo um aumento do retorno ao capital investido.
no reforo da sua competitividade presente e futura,
particularmente patente no arranque dos testes do
conceito Pingo Doce & Go, pequenas lojas de
convenincia localizadas em postos de abastecimento
de combustvel.
A eficcia e o nvel de servio disponibilizado
s lojas continuam a ser prioritrios, tendo-se iniciado
a construo de um novo armazm logstico no Norte
1
Fonte: Estimativa interna com base no Volume de Negcios do Retalho
Alimentar publicado pelo INE (ndice de Volume de Negcios no Comrcio
do pas no mbito do programa de reorganizao logstica a Retalho [2014 e 2015]; Volume de negcios () das empresas por
da Companhia. Actividade Econmica (CAE Rev. 3); Anual [2011-2013]).

54
4.2.2. RECHEIO
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
Apesar da tmida retoma que se fez sentir em 2015,
o Recheio demonstrou, uma vez mais, que est focado
no desenvolvimento do seu negcio, mantendo um
crescimento acima do mercado e um forte aumento da sua
base de clientes. A deflao continuou a ser um desafio
exigente, especialmente pelo impacto negativo ao nvel dos
preos praticados nas seces de Talho, Leite e Lacticnios.
No entanto, o Recheio conseguiu superar as dificuldades,
atravs do rigor, da optimizao e da produtividade que
sempre pautaram o seu modelo de negcio.
O ano 2015 ficou tambm marcado pela consolidao
das novas reas de negcio da Companhia. O projecto
de lojas Amanhecer, que abriu mais 105 lojas, reforou
a sua presena em todo o pas, em especial nas cidades
de Lisboa e Porto. J com cinco anos de existncia, este
projecto tem vindo a confirmar-se como a nova fora do
comrcio tradicional em Portugal. A rea de Food Service
reforou a nossa relevncia junto do mercado HoReCa
em Portugal, revelando-se um importante motor de
crescimento do Recheio no ltimo ano.
DESEMPENHO EM 2015
O principal desafio do ano para o Recheio foi consolidar
a sua posio no mercado, aumentando vendas e clientes
num ambiente que se manteve bastante competitivo,
apesar dos ligeiros sinais de revitalizao quer do Retalho
Tradicional, quer do canal HoReCa.
O ano 2015 foi um ano de bom desempenho para
a Companhia quer ao nvel do crescimento de vendas,
que atingiu 4,1%, quer ao nvel da conquista de novos
clientes, que registou um crescimento de 2,2%.
As categorias com melhor desempenho de vendas foram
as de Bebidas e Congelados, que registaram crescimentos
de dois dgitos em relao ao ano anterior.
Num cenrio em que se assistiu retoma do Mercado
Tradicional, com um crescimento de 2,8% no acumulado de
2015 (Fonte: Nielsen Scantrends), o Recheio manteve o
seu bom desempenho e reforou o seu projecto de parceria
com este mercado atravs da cadeia Amanhecer, com a
abertura de 105 unidades associadas.
Para o canal HoReCa este foi um ano de ligeira recuperao,
com o aparecimento de novos conceitos na restaurao
e uma tendncia de evoluo positiva do sector Hoteleiro.
O Recheio avanou com o desenvolvimento da rea
de Exportao, tendo aumentado as suas vendas no s
nos mercados em que j estava presente, mas tambm
em novos mercados, como a Repblica do Congo,
a Mauritnia, a Nambia, a Irlanda, a Itlia e a Holanda.
Neste ano, a Companhia continuou o projecto de renovao
do seu parque de lojas, tendo remodelado duas unidades.
Em Ramalde, foi implementado um novo layout com
a introduo da seco de Padaria e, em Valena,
o foco foi colocado na melhor implementao da rea
de Congelados.
O Recheio prosseguiu o projecto de renovao das
embalagens de produtos de Marca Prpria de forma
a melhorar a sua oferta. Lanou 131 produtos no ano
e relanou 22 produtos das marcas MasterChef,
Amanhecer e Gourms.
Em 2015, o Recheio celebrou o seu 43. aniversrio e,
uma vez mais, organizmos uma viagem com os nossos
melhores clientes, tendo este ano, as Ilhas Gregas como
destino, de forma a premiar os clientes com maiores
volumes de compras e com maiores crescimentos
de vendas face ao ano anterior. Organizou-se ainda uma
forte campanha em torno do aniversrio da Companhia,
com vrias aces associadas.
Em Janeiro de 2015, o Recheio lanou um programa
de fidelizao que consiste na atribuio de pontos pelo
crescimento de compras face ao ano anterior, podendo
o cliente trocar os mesmos por diversos prmios, entre
os quais uma viatura de gama profissional, equipamentos
de hotelaria, tecnologia ou aces de formao.
Os objectivos deste programa so aumentar a compra
mdia e dar mais vantagens aos clientes que concentrem
as suas compras no Recheio.
O bom desempenho das vendas no mesmo parque
de lojas permitiu Companhia melhorar a sua
rentabilidade, atingindo uma margem EBITDA
de 5,3% das vendas.
O que fizemos em 2015 55
4.3. DISTRIBUIO COLMBIA ARA
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
O ano 2015 foi um marco histrico para a nossa operao na Colmbia. Foi o ano em que
abrimos a segunda regio, na Costa do Caribe, dando um sinal claro do nosso compromisso
com o sucesso no pas.
Reconhecemos que a Colmbia um pas de regies, onde os gostos e preferncias dos
consumidores variam consideravelmente, pelo que ao entrar na nova regio precismos
de ajustar as nossas lojas a uma nova realidade de mercado. Mantivemos, naturalmente,
a essncia da nossa proposta de valor, a nossa identidade e o nosso posicionamento.
Ajustmos o nosso sortido e as nossas actividades de marketing para ir ao encontro
das exigncias regionais dos consumidores da Costa do Caribe.
claro para ns que a flexibilidade e a capacidade para responder aos diferentes perfis
de mercado sero fundamentais para ter xito na Colmbia, pelo que temos preparado
as nossas equipas para responder eficazmente a esta tipologia de mercado.
Foi tambm em 2015 que construmos de raiz o nosso primeiro Centro de Distribuio, onde
temos aplicado o know-how de logstica de Jernimo Martins para construir uma infra-
-estrutura que esteja preparada para responder e cumprir com os requisitos mais exigentes.
Estando ainda numa fase de aprendizagem, estamos a crescer de uma forma consistente
e sustentada, de modo a estabelecer solidamente as bases deste negcio que
pretendemos tornar relevante para o Grupo Jernimo Martins.
A nossa equipa tem mantido a determinao, a resilincia e o esprito pioneiro, que so
essenciais para entregar os resultados esperados. O desempenho deste ano colocou-nos
no caminho certo para cumprir as metas ambiciosas que temos para este mercado.
56
DESEMPENHO EM 2015
Os dois principais objectivos do ano 2015 foram a consolidao da presena na regio
do Eixo Cafeiro e o arranque das operaes na regio da Costa do Caribe com a abertura
de um Centro de Distribuio e de 41 lojas.
Na primeira regio (Eixo Cafeiro), a Ara consolidou a sua posio de mercado
com a abertura de 15 novas lojas, tendo terminado o ano com 101 localizaes.
Durante o ano manteve-se o foco na optimizao do sortido, adequando-o
s necessidades dos consumidores colombianos, e no desenvolvimento de campanhas
envolvendo actividades com clientes, de forma a criar um vnculo emocional entre
a marca e a comunidade local.
Desde o incio do ano, o principal desafio da Companhia foi a abertura da segunda plataforma
logstica e de lojas na regio da Costa do Caribe, o que se verificou no incio de Setembro.
Desta forma, e durante os ltimos quatro meses do ano, a Ara abriu 41 lojas, iniciando a sua
operao naquela regio e diferenciando-se pelos preos competitivos e pela Marca Prpria.
Considerando as diferenas socioeconmicas entre as regies colombianas, cerca de 20%
do sortido tem em conta as caractersticas de cada regio, permitindo que a proposta de
valor se adeqe aos consumidores que servimos.
Um dos factores diferenciadores da Ara o seu sortido de Marca Prpria, que tem tido
uma aceitao muito positiva por parte dos consumidores colombianos e que conseguiu,
num curto espao de tempo, representar 37,5% das vendas da Companhia.
4.4. INDSTRIA, DISTRIBUIO
E RESTAURAO & SERVIOS
4.4.1. INDSTRIA

4.4.1.1. UNILEVER JERNIMO MARTINS (ULJM)

DESEMPENHO EM 2015

O ano 2015 ficou marcado pelo desempenho positivo em vendas, quotas de mercado
e margens.

A Companhia cresceu pelo terceiro ano consecutivo, aumentando as vendas em 3%

em comparao com o ano anterior. A ULJM registou ganhos de quota de mercado
em categorias que representam mais de dois teros das suas vendas, sendo de destacar
o crescimento nas reas de Cuidado da Casa e Cuidado Pessoal.

MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL De referir o bom ano da exportao, nomeadamente nas categorias de Gelados
e Margarinas.
Em 2015, alcanmos todos os objectivos a que nos propusemos para a Unilever
Jernimo Martins (ULJM). Em termos de lanamentos, na categoria de Cuidado da Casa, a salientar os novos
produtos da marca Domestos e, na categoria de Alimentao, o reforo da gama de caldos
Pelo terceiro ano consecutivo, as vendas da Companhia cresceram em volume e valor, Knorr, com o lanamento de diversos molhos.
aumentando tambm o seu cash flow. Progrediu, pelo quarto ano consecutivo, as suas
quotas de mercado, reforando a sua posio competitiva, quer atravs do reposicionamento A Companhia aumentou a sua margem EBITDA, como resultado do aumento de vendas,
da proposta de valor nos segmentos em que opera, quer atravs da inovao. mas tambm pelo melhor mix de produtos vendidos e pela contnua e criteriosa eficincia
de custos.
Entrmos em novos segmentos de mercado, atravs do lanamento de novos produtos
Domestos e das gelatinas Alsa ready-to-eat. Desenvolvemos, pelo segundo ano
Em 2015, o investimento em publicidade manteve-se a nveis elevados, com grande foco
consecutivo, o Sou Ol, um programa de responsabilidade social que visa reduzir
no marketing digital.
a taxa de desemprego jovem e, ao mesmo tempo, impulsionar o crescimento
sustentvel da marca. Este projecto, no qual fomos pioneiros, tornou-se numa
referncia nacional e no universo internacional da Unilever.

O que fizemos em 2015 57

4.4.1.2. GALLO WORLDWIDE
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
O ano 2015 foi fortemente condicionado pela fraca colheita de azeite, o que fez subir
os preos da matria-prima para um mximo histrico. O consequente aumento de
preos a jusante levou os nossos distribuidores, o retalho e, finalmente, o consumidor
a diminurem a procura, culminando numa retraco de duplo dgito no mercado mundial.
Os nossos principais mercados registaram condicionantes econmicas desfavorveis
e com fortes desvalorizaes das respectivas moedas, empolando o efeito de subida
de preo nas prateleiras, o que, em alguns casos, significou triplicar o preo de venda
ao pblico, em moeda local.
Neste cenrio adverso, a Companhia soube resistir, salvaguardando a sua rentabilidade,
e aproveitando as condies de mercado para reforar a sua posio a nvel mundial, que impulsionou esta categoria, permitindo o reposicionamento da Gallo como
tendo passado a ser a 2. maior marca de azeite do mundo.
Para 2016, antecipamos condies mais favorveis relativamente ao preo
da matria-prima, mas adversas e incertas condies econmicas nos principais
58
mercados onde operamos (LatAm e frica).
DESEMPENHO EM 2015
O ano 2015 foi de slido desempenho, com as vendas da Companhia a registarem
um crescimento de 2%, apesar de alguma contraco ao nvel do volume.
A subida abrupta do preo da matria-prima reflectiu-se na subida significativa de preos
ao consumidor final de azeite, na ordem dos 40%, provocando uma resistncia ao nvel
dos volumes, tanto por parte do consumidor final, como no que se refere ao volume
de stocks na cadeia de valor.
Outro factor relevante que afectou os nossos principais mercados foi a significativa
desvalorizao cambial das moedas nalguns pases nomeadamente no Brasil e em Angola,
que provocou um aumento considervel dos preos do azeite nestes mercados.
Ainda quanto aos desafios nos mercados-chave, no Brasil, e tendo em conta a desfavorvel
situao macroeconmica, verificou-se um aumento da fraude na genuinidade do azeite
vendido neste mercado. Em parceria com as autoridades brasileiras, trabalhou-se por forma
a contrariar estas situaes, que impactaram negativamente o mercado.
O desempenho em 2015 foi conseguido salvaguardando a rentabilidade da Companhia,
atravs da execuo de uma poltica de compra ajustada e da definio adequada de preos.
Em Portugal, e com o foco na inovao, efectuou-se o relanamento de vinagres,
a Companhia nmero dois em termos de quota de mercado.
Com o intuito de reforar a eficincia da operao, celebraram-se parcerias com outros
operadores internacionais com vista a gerar uma maior eficincia logstica.
4.4.2. SERVIOS DE MARKETING, REPRESENTAES
E RESTAURAO
4.4.2.1. JERNIMO MARTINS DISTRIBUIO DE PRODUTOS
DE CONSUMO (JMDPC)
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
O ano 2015 foi positivo para a JMDPC. A Companhia cresceu novamente no mercado
domstico e, uma vez mais, registou um desempenho acima deste. As marcas novas
angariadas Barilla, Pataks e Amoy - vieram reforar o portefolio nas categorias
e canais existentes, sem penalizar o crescimento like-for-like.
Apesar de ver o seu negcio de exportao contrair, a JMDPC conseguiu ganhar
dimenso no total. E mesmo com os seus dois principais mercados internacionais
em crise, a Companhia quase duplicou o nmero de pases onde est presente.
Estes resultados vieram demonstrar que definimos um caminho correcto, com ambio
e foco. E tambm que executmos bem esse caminho, munindo-nos das competncias
necessrias e estimulando uma cultura de mudana.
DESEMPENHO EM 2015
As vendas da JMDPC no mercado domstico registaram um crescimento de 5,2%.
Este desempenho ficou acima do do mercado, que evoluiu 1,4% no total de FMCG,
com a Alimentao a progredir 0,6% e as Bebidas 3,8% (Nielsen Scantrends).
O crescimento de vendas na JMDPC verificou-se em todas as categorias excepo
da categoria de Cereais. Das restantes categorias, destacam-se aquelas em que
a Companhia tem vindo a adquirir relevncia Lcteos e Snacks com crescimentos
de 21% e 15%, respectivamente.
Em termos de marcas, a Companhia reforou a quota de mercado em 83% das marcas
representadas. As novas representaes Barilla, nas categorias de Massas e de Molhos
para Massas, e Pataks e Amoy, na categoria de Comida Asitica , que comearam a ser
comercializadas a partir do final do primeiro semestre, j representaram 2,3% das vendas
totais.
A exportao correspondeu, em 2015, a 5,7% das vendas da JMDPC, tendo registado
um decrscimo de 6,4% face ao ano anterior devido s dificuldades econmicas sentidas
nos mercados angolano e brasileiro. No entanto, as vendas para o mercado asitico
cresceram significativamente. Neste ano, realizaram-se vendas para 25 mercados.
A exportao de marcas portuguesas, que constitui o foco da Companhia nos ltimos
anos, aumentou 4,3%.
O que fizemos em 2015 59
4.4.2.2. JERNIMO MARTINS RESTAURAO
E SERVIOS (JMRS) E HUSSEL

DESEMPENHO EM 2015

Em 2015, a Companhia registou uma evoluo positiva As temperaturas elevadas tiveram um impacto na Hussel,
das vendas face ao ano anterior, tendo como principal especialmente no ms de Dezembro, levando a um
destaque o desempenho da insgnia Ol, que registou desempenho de vendas inferior ao do ano anterior.
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
um like-for-like de 4,0%. Ao nvel do marketing, a Hussel apostou em campanhas
temticas sazonais (So Valentim, Pscoa, Dia da Me,
Em 2015, e apesar da exigncia do contexto
No ano em anlise, foram inauguradas duas cafetarias Dia da Criana, Santos Populares, entre outras), que foram
macroeconmico, a JMRS e a Hussel voltaram, em termos
Jeronymo, localizadas em Belm e Benfica, na zona implementadas, com grande sucesso, nas lojas, no seu
de resultados, a superar as nossas expectativas.
de Lisboa. Durante o ano, realizaram-se diversas aces site institucional e no Facebook. No ltimo trimestre do
de comunicao no ponto de venda e no Facebook, ano, foram inaugurados dois quiosques Giro by Hussel
As insgnias Jeronymo, Ol e Hussel alcanaram
como, por exemplo, o lanamento de uma nova famlia no Centro Comercial Alegro de Setbal e no Dolce Vita
desempenhos positivos, demonstrando a resilincia
de bebidas de Vero, o lanamento de ch e tisana de Coimbra (em formato pop-up).
das suas propostas de valor. H ainda a destacar o
Jeronymo, vendida como ch em folha, a introduo
desempenho das lojas Ol, que tiveram um crescimento
de biscoitos e bolachas Jeronymo disponveis em quatro A Companhia encerrou o ano a operar 70 lojas:
de vendas like-for-like de 4%.
sabores, O nosso Bolo-Rei e o Brigadeiro de Natal. 18 cafetarias Jeronymo, 27 confeitarias Hussel
(incluindo trs quiosques Giro by Hussel) e 30 geladarias
O incremento de vendas da Ol teve como principais Ol, cinco das quais em regime de franchising.
motores de crescimento o aumento do trfego
de clientes, em consequncia de temperaturas mais
elevadas durante o ano, bem como as vrias campanhas
de marketing realizadas, com especial destaque para
O Meu Cornetto David Carreira, que alavanca na
notoriedade e popularidade do cantor.

60
4.5. AGRO-ALIMENTAR
4.5.1. JERNIMO MARTINS AGRO-ALIMENTAR (JMA)
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
O ano 2015 constituiu um marco histrico para a JMA por ser o seu primeiro ano
de actividade operacional com o lanamento das duas primeiras reas de negcio:
a fbrica de Lacticnios em Portalegre e a Unidade de Engorda de Bovinos de raa
Angus em Manhente, Barcelos.
Em 1 de Junho, concretizou-se a formalizao da aquisio por trespasse da fbrica
da Cooperativa Serraleite, num processo que integrou cerca de 50 colaboradores
da Cooperativa nos quadros da empresa Jernimo Martins Lacticnios de Portugal
e que resultou na adaptao desta nova unidade aos processos de trabalho do Grupo
Jernimo Martins.
Em Outubro, inicimos a engorda de bovinos Angus na nossa primeira unidade - que
tem capacidade para 1.000 animais -, suportados num trabalho de equipa, em relao
permanente com as estruturas corporativas do Grupo, com as diferentes Companhias
e alicerados numa vasta rede de conhecimento presente nas instituies do Sistema
Cientfico e Tecnolgico portugus e internacional.
Partimos confiantes no futuro, conscientes de que, sendo 2015 apenas o ano
de comeo, projecta j a ambio que nos mobiliza.
DESEMPENHO EM 2015
O objectivo da Companhia o desenvolvimento de negcios na rea Agro-Alimentar
que visem o acesso directo a fontes de abastecimento de alimentos considerados
estratgicos, garantindo as necessidades internas do Grupo em condies de custo,
eficincia e qualidade competitivas, suportadas por uma adequada estratgia
de investigao e desenvolvimento com forte orientao para o mercado.
Em Junho de 2015, com a concretizao do trespasse da fbrica da Cooperativa Serraleite,
iniciou-se a produo da Marca Prpria de leite UHT e a produo de natas, quer para
o Pingo Doce quer para o Recheio.
Pretende-se manter a actividade produtiva desta unidade fabril at que esteja concluda
a nova fbrica que se encontra em desenvolvimento e que permitir aumentar a produo
de leite e derivados em condies de excelncia.
Em Outubro de 2015, deu-se incio ao projecto de explorao de engorda de Angus,
que consiste na criao de centros que compram e alimentam (at idade de abate)
animais Angus a produtores que no esto interessados em engordar os animais
para alm da idade de desmame. O objectivo final a venda da carne s Companhias
do Grupo, melhorando e diferenciando a oferta no Talho, com uma carne de bovino Angus
de qualidade superior a preos competitivos.
O que fizemos em 2015 61
5. PERSPECTIVAS
PARA 2016
Em resultado de perspectivas
macroeconmicas mais
favorveis, projectadas pelas
entidades oficiais, o mercado
de Retalho Alimentar dever
crescer a um ritmo mais
elevado do que o verificado
em 2015.
62
5.1. POLNIA
CONJUNTURA MACROECONMICA
Para 2016, espera-se que a economia polaca mantenha
a tendncia de crescimento do PIB verificada em 2015.
Esta evoluo dever ocorrer em simultneo com uma
actividade econmica mundial moderada. Se, por um lado,
a recuperao prossegue nas economias avanadas,
por outro, muitas das economias emergentes evidenciam
uma desacelerao do crescimento. As estimativas mais
recentes do Banco Central Polaco (NBP) para o crescimento
do PIB polaco em 2016 apontam para 3,3%.
Mais do que a recuperao moderada da Zona Euro,
o crescimento do PIB polaco dever ser influenciado
pela tendncia positiva no mercado de trabalho conjugada
com taxas de juro em mnimos histricos e baixos preos
das matrias-primas. Estes factores devem dinamizar
o consumo privado e o investimento, os dois componentes
que se espera venham a estimular o crescimento econmico.
Afigura-se como provvel o regresso da inflao a terreno
positivo em 2016, com as estimativas mais recentes
do NBP a indicarem um aumento dos preos de 1,1%.
No entanto, esta inflao dever iniciar o ano em nveis
ainda moderados, devido a um efeito deflacionrio
nos preos de energia, e acelerar na segunda metade
do ano. No que respeita inflao dos bens alimentares
esperado que se regresse a valores positivos
nos primeiros meses de 2016.
O desemprego dever cair para um nvel inferior a 10%,
abaixo do registado em 2015, ainda assim com uma
reduo menor do que a verificada nos dois ltimos
anos. De acordo com o NBP, os salrios devero crescer
aproximadamente 5% na economia polaca em 2016.
No que respeita poltica monetria para 2016,
expectvel que o Conselho Monetrio Polaco altere
a sua postura e, seguindo as orientaes do novo Governo,
se concentre no estmulo ao crescimento econmico.
Desta forma, possvel que a taxa de referncia seja
reduzida durante 2016.
Relativamente taxa de cmbio, esta dever permanecer
acima dos quatro zlotys por euro no longo prazo.
No entanto, as expectativas de curto prazo esto
fortemente dependentes das polticas adoptadas pelo
Banco Central Europeu, pela Reserva Federal dos Estados
Unidos da Amrica e pelo Governo polaco, introduzindo
uma elevada volatilidade e tornando difcil prever o
comportamento da moeda polaca ao longo do ano de 2016.
RETALHO ALIMENTAR MODERNO
Em resultado de perspectivas macroeconmicas mais
favorveis, projectadas pelas entidades oficiais, o mercado
de Retalho Alimentar dever crescer a um ritmo mais
elevado do que o verificado em 2015.
esperado que os consumidores aumentem a sua despesa
em bens alimentares em comparao com anos anteriores.
No entanto, a procura crescente de uma alimentao mais
saudvel e um papel cada vez mais importante atribudo
qualidade dos produtos iro exigir aos operadores
uma adaptao do seu sortido. expectvel uma expanso
da oferta de produtos no-alimentares, bem como
um aumento da oferta de produtos regionais.
Perspectiva-se tambm um aumento do nmero
de consumidores que valoriza a convenincia e opta
por realizar as suas compras em lojas situadas perto
da sua residncia. Da mesma forma, a melhoria
das perspectivas econmicas das famlias poder levar
a uma substituio dos produtos alimentares tradicionais
por servios alimentares ou solues pronto-a-comer.
O processo de consolidao do mercado de Retalho
Alimentar polaco dever prosseguir. Por outro lado,
esperado que os operadores diversifiquem os seus
actuais formatos, ao mesmo tempo que aumentam
o seu investimento nas lojas existentes, por forma
a melhorarem a experincia de compra.
Em 2016, o mercado de Retalho Moderno dever
ser afectado pela implementao de um imposto sobre
as vendas, de acordo com uma proposta do novo Governo.
Os detalhes do projecto de lei esto ainda em discusso.
RETALHO DE SADE E BELEZA
O mercado de Sade e Beleza na Polnia deve continuar
a crescer a um ritmo de cerca de 5% ao ano, com uma
perspectiva de atingir, em 2019, o valor de 26 mil milhes
de zlotys, de acordo com as projeces da PMR Research.
Desde 2011 que os principais operadores crescem
a um ritmo de 150 a 170 lojas por ano, impulsionados
por um mercado com elevadas taxas de crescimento
e pela converso de lojas operadas individualmente que
no conseguiram competir com cadeias organizadas.
As Marcas Prprias continuam a apresentar elevados
ganhos de quota no retalho organizado e do um grande
contributo para o crescimento das vendas de produtos
de grande consumo, assente no reforo da confiana
dos consumidores nestes produtos. Esta dinmica poder
revelar tambm uma oportunidade para a expanso
das marcas exclusivas no retalho de Sade e Beleza,
promovendo a diferenciao e oferecendo um elevado
compromisso entre qualidade e preo.
esperado que a expanso das lojas discount, bem como
o aumento da oferta de produtos de Sade e Beleza nestas
lojas, continue a pressionar as cadeias especializadas.
Por outro lado, a expectativa de aumento do poder
de compra e a melhor condio financeira dos
consumidores devero levar ao aumento das compras
de produtos de beleza das gamas intermdias e altas
disponveis nas lojas de Sade e Beleza.
O aumento da confiana dos consumidores polacos dever
sustentar as vendas de produtos de farmcia no sujeitos
O que fizemos em 2015 63
a receita mdica, com uma expectativa de crescimento
entre 3% e 4% para os prximos anos. Espera-se
que esta progresso seja impulsionada pela categoria
de suplementos alimentares, que dever dinamizar
o mercado com taxas de crescimento superiores a 10%.
5.2. PORTUGAL
CONJUNTURA MACROECONMICA
O Banco de Portugal prev que a economia portuguesa
continue a recuperar e espera um crescimento do PIB de
1,7% em 2016, prximo do projectado para a Zona Euro.
Os valores divulgados no ltimo Boletim Econmico, no
momento da sua publicao, apresentam uma incerteza
maior do que o habitual, em particular por ainda no ter
sido aprovado o Oramento de Estado para 2016.
Esta projeco suportada num crescimento sustentado
da procura interna (+1,8%) a par de um crescimento
robusto das exportaes (+3,3%).
O consumo privado dever crescer 1,8% em 2016 (+2,7%
em 2015) em linha com o rendimento disponvel das
64
famlias, num quadro de recuperao moderada
do emprego, de moderao salarial no sector privado
e de acelerao dos preos no consumidor. Prev-se
uma desacelerao do consumo de bens duradouros
para um crescimento mdio anual em torno de 3% e um
crescimento de 2% no consumo de bens no duradouros.
esperado um crescimento do consumo pblico de 0,3%
assente numa reduo menos significativa do nmero
de funcionrios pblicos, condicionada pela necessidade
de consolidao oramental e pelo aumento da despesa
com a aquisio de bens e servios.
No mesmo sentido, aponta-se para uma acelerao
do investimento em 2016 (+4,1%), depois de um
crescimento estimado de 4,8% em 2015.
A inflao dever atingir 1,1% em 2016 (+0,5% em 2015),
como consequncia do aumento dos preos dos servios
e bens no energticos uma vez que o preo dos bens enrgicos
dever apresentar uma variao aproximadamente nula.
De acordo com a previso do Banco de Portugal,
a desvalorizao do euro face ao dlar, dever ter
um impacto positivo na evoluo do PIB portugus,
decorrente principalmente do aumento das exportaes.
Adicionalmente as importaes tendero a reduzir-se
numa primeira fase, condicionadas pela evoluo do euro,
mas nos anos posteriores e, assumindo uma estabilizao
cambial, o efeito do aumento das quantidades importadas
impactar negativamente a evoluo do PIB.
Para 2016, o Governo estima um dfice das administraes
pblicas de 2,8% do PIB, o equivalente a 5,2 mil milhes
de euros.
RETALHO ALIMENTAR MODERNO
Aps um ano de crescimento econmico, ainda que modesto,
em 2016 dever continuar a assistir-se a uma ligeira melhoria
da maioria dos indicadores macroeconmicos, esperando-se
um crescimento do PIB ligeiramente acima do registado
em 2015, suportado em parte pelo aumento do consumo,
que se estima em cerca de 1,8%, que, por sua vez, deve
suportar o crescimento do retalho.
No que respeita s tendncias de consumo para 2016,
dever continuar a assistir-se a uma procura crescente de
alternativas mais saudveis, ao desenvolvimento da Marca
Prpria com elevados padres de qualidade que satisfaam
as necessidades dos consumidores e ao reforo da
convenincia, como factor-chave no processo de compra.
Contudo, e em paralelo, os factores preo, promoo
e proximidade continuaro a ser crticos na escolha
dos consumidores. Da mesma forma expectvel que
se continue a assistir a uma forte presso competitiva
e de dinmica promocional no Retalho Alimentar.
MERCADO GROSSISTA ALIMENTAR
Em 2016, espera-se a manuteno da evoluo positiva
da economia e da confiana dos consumidores, o que
dever permitir a recuperao do consumo fora do lar.
semelhana do que se verificou em 2015, o bom
desempenho dos sectores do turismo, hotelaria
e restaurao dever continuar a contribuir positivamente
para o crescimento da economia. Por outro lado, o Retalho
Tradicional continuar a sua aposta na modernizao
do parque de lojas apoiado por programas de comrcio
integrado, como o exemplo das lojas Amanhecer.
O desenvolvimento destes dois canais, HoReCa e Retalho
Tradicional, dever contribuir para potenciar a procura
no mercado de Cash & Carry.
5.3 COLMBIA
CONJUNTURA MACROECONMICA
A economia colombiana estar muito dependente dos
desenvolvimentos econmicos a nvel internacional, em
particular da evoluo do preo do petrleo, mas tambm
de factores como a possvel desacelerao da economia
chinesa e do provvel aumento das taxas de juro da
Reserva Federal dos Estados Unidos da Amrica.
Adicionalmente, a crise na Europa de Leste, as dvidas
sobre a estabilidade da Zona Euro ou ainda a crescente
turbulncia na Amrica Latina podem condicionar
ainda mais o crescimento econmico mundial e,
consequentemente, a economia colombiana.
A nvel interno, o processo de paz assume-se como
fundamental para a estabilidade econmica e poltica
da regio. A data avanada pelo Governo colombiano
para assinatura do acordo de paz Maro de 2016.
A forte dependncia do Estado colombiano das receitas do
petrleo dever condicionar a reforma tributria j prevista,
a qual se traduzir muito provavelmente num aumento de
impostos, nomeadamente do IVA, e que condicionar,
por sua vez, o retalho durante o ano de 2016.
Adicionalmente, devem existir outras condicionantes,
destacando-se a poltica monetria do Banco Central para
combater as presses inflacionistas que se manter como
tema central actividade econmica, tendo em conta
o impacto que a inflao pode ter no consumo interno,
um dos principais motores do crescimento econmico.
No obstante, expectvel que, em 2016, o consumo
continue a apresentar uma boa dinmica.
O peso colombiano deve manter-se significativamente
desvalorizado, o que dever pelo menos beneficiar
as exportaes j de si potenciadas tambm pelos
recentes acordos comerciais com a China e o Japo.
O crescimento estimado para a Colmbia em 2016 dever
ser mais uma vez superior mdia do da Amrica Latina,
mas inferior ao verificado nos ltimos anos.
RETALHO ALIMENTAR MODERNO
Com o crescimento da classe mdia na Colmbia, que
dever em breve representar cerca de um tero da
O que fizemos em 2015 65
populao, expectvel assistir a um aumento do consumo
das famlias, em especial, no sector do Retalho Alimentar.
semelhana de 2015, prev-se que os soft-discounts
continuem a ser o motor do crescimento em 2016,
destacando-se o seu posicionamento em preo
e proximidade, sendo tambm por isso esperado um
menor crescimento do Retalho Tradicional.
tambm expectvel que os grandes operadores do
mercado apostem em campanhas de fidelizao e em
fortes campanhas promocionais.
De acordo com a nossa experincia, ir continuar
a verificar-se o reforo da ligao que os consumidores
estabelecem com o comrcio do seu bairro, por um
lado para evitar deslocaes, mas tambm por estarem
condicionados pelas fracas infra-estruturas rodovirias.
Adicionalmente, dever assistir-se a uma tendncia para um
consumo mais racional e para uma maior penetrao das Marcas
Prprias, que comeam a ganhar relevncia no mercado.
No que respeita ao crescimento de vendas por categoria, o
mercado colombiano manter-se- ainda muito centrado nas
chamadas categorias bsicas, como o caso da Mercearia,
que dever continuar a apresentar bons crescimentos.
66
A categoria de Cuidados Pessoais, por outro lado, deve
perder importncia no segmento do Retalho Tradicional
e Moderno devido ao surgimento de um novo canal,
caracterizado pela venda directa.
5.4. PERSPECTIVAS
PARA OS NEGCIOS
DE JERNIMO MARTINS
Jernimo Martins continuar a manter uma prudncia A eficincia da operao, enquanto fonte de vantagem
financeira que privilegie a robustez do balano e maximize
a rentabilidade dos seus activos. O Grupo acredita que os
negcios que opera tm propostas de valor diferenciadas,
focadas em preo, qualidade e servio ao consumidor e na
eficincia de custos de operao e esto bem preparados
para continuar a ter desempenhos acima dos respectivos
mercados, semelhana do verificado nos anos anteriores.
DISTRIBUIO ALIMENTAR
BIEDRONKA
Em 2016, o crescimento das vendas manter-se- como a
principal prioridade da Biedronka, que continuar a apostar
na contnua inovao ao nvel do sortido e da operao, de expanso ser fundamental para ganhar escala
modo a garantir a preferncia do consumidor polaco.
Para isso, a Companhia conta j com as melhorias introduzidas
na sua oferta e que continuaro a ser optimizadas,
potenciando um aumento progressivo do share-of-wallet.
As categorias nas reas dos Frescos, da Higiene Pessoal
e das Ready-Meals apresentam oportunidades
interessantes de desenvolvimento e diferenciao.
No que respeita ao programa de expanso, a Biedronka
espera inaugurar cerca de 100 novas localizaes.
competitiva e garante do posicionamento de liderana
de preo, continuar a merecer prioridade.
HEBE
Em 2016, o reforo do sortido com mais marcas exclusivas
e prprias ser uma prioridade, a fim de aprofundar a
diferenciao da oferta, bem como de aumentar, entre
os consumidores, a percepo de que a melhor relao
qualidade-preo est na Hebe. Vamos manter o nosso
posicionamento de preo acessvel com um programa
de trade marketing muito dinmico, desenvolvido em
cooperao com os nossos fornecedores. O plano de
e tambm para melhorar a notoriedade da marca.
PINGO DOCE
Em 2016, o Pingo Doce continuar a avanar com
o processo de reorganizao logstica, tendo prevista
a inaugurao do novo Centro de Distribuio na regio
Norte do pas. Ao mesmo tempo ir fortalecer a sua
presena em localizaes de proximidade atravs
da abertura de cerca de 10 lojas, mantendo a aposta
na melhoria dos standards de loja. Para tal, prev-se
a continuao da execuo do programa de remodelaes.

PT
QSJODJQBJT
QSPKFDUPT
EF


Espera-se que o ambiente concorrencial se mantenha
competitivo e a Companhia continuar a dar prioridade ao
fortalecimento da sua posio de mercado, suportado na
competitividade da sua poltica de preos e no desenvolvimento
da sua Marca Prpria, como elemento diferenciador.
RECHEIO
No ano 2016, o foco do Recheio manter-se- na
consolidao da sua posio de mercado e no aumento
das vendas em todos os segmentos em que actua. Ser dada
especial ateno exportao, onde existe um relevante
potencial, e rea de Food Service, na qual a Companhia tem
investido e que ser potenciada com o lanamento do novo
site institucional na Internet, permitindo assim optimizar
o contacto com os clientes. No decurso do ano, pretende-se com foco na categoria de Cuidado Pessoal onde existe
igualmente inaugurar uma loja em Sines, com o objectivo de maior potencial. A Companhia prev que o nvel
reforar a penetrao nos clientes do Litoral Alentejano. competitivo no mercado portugus no deva abrandar
e pretende reforar a eficincia de custos de produo,
ARA de forma a permitir tambm um incremento da exportao,
nomeadamente nas categorias de Gelados e Margarinas.
Em 2016, pretende-se dar continuidade expanso
na segunda regio, alavancando na abertura de novas GALLO WORLDWIDE
lojas o reforo de notoriedade da marca. No segundo
semestre, prev-se iniciar a operao numa terceira 1BSB
B
(BMMP
8PSMEXJEF
regio do pas, que implicar a inaugurao de mais passam pelo crescimento nos mercados em que j tem
um Centro de Distribuio para servir as novas lojas. posies consolidadas e pela preparao da entrada em novos
mercados, de forma a potenciar as vendas. Prev-se que os
A Companhia continuar focada em intensificar a sua
desafios relativos ao aumento de preo da matria-prima que
presena no mercado colombiano e ter como maiores
se enfrentaram em 2015 permaneam em 2016, ainda que se
desafios desenvolver, ao nvel dos recursos humanos,
antecipe uma reduo dos preos da matria-prima, que
a sua capacidade de recrutamento e formao de novos
dever contudo permanecer acima da mdia dos ltimos anos.
colaboradores, bem como mobilizar os fornecedores de Marca
Prpria para acompanharem o seu ritmo de crescimento.
JERNIMO MARTINS DISTRIBUIO DE PRODUTOS
DE CONSUMO
INDSTRIA E SERVIOS
No mercado domstico, a prioridade continuar a ser
UNILEVER JERNIMO MARTINS
reforar as quotas de mercado das marcas representadas,
Em 2016, a Unilever Jernimo Martins ambiciona manter aumentando a relevncia das categorias onde a Companhia
o crescimento de vendas verificado no ano anterior, est presente. A angariao de marcas representadas em
O que fizemos em 2015 67
 6. FACTOS
SUBSEQUENTES

novas categorias ser tambm importante, como forma unidade fabril moderna e de excelncia, com condies At data de concluso deste relatrio no ocorreram
a diversificar e assegurar o crescimento futuro, bem como para uma produo eficiente de leite e produtos lcteos factos significativos que no se encontrem reflectidos
de potenciar sinergias na operao. de elevada qualidade. nas Demonstraes Financeiras.

Na exportao, a Companhia prosseguir o caminho No mbito do projecto de engorda de bovinos Angus,

de levar para fora de portas as marcas portuguesas, prev-se que o incio do abastecimento do Pingo Doce com
diversificando porteflio e mercados de destino. O reforo carne proveniente da explorao se verifique ainda no
de competncias de sourcing e relacionadas com os 1. semestre de 2016 e que se consiga, ao longo do ano,
mercados internacionais ser essencial nesta fase. aumentar o nmero de animais neste projecto.

JERNIMO MARTINS RESTAURAO Em 2016, pretende-se continuar a estudar e a desenvolver

Em 2016, pretende-se
E SERVIOS & HUSSEL novos projectos em outras reas estratgicas, continuar a estudar
nomeadamente na rea da Aquacultura, que podero e a desenvolver novos
Em 2016, a JMRS manter o foco na expanso da rede passar pelo estabelecimento de parcerias ou acordos de projectos do negcio
de cafetarias Jeronymo e na avaliao do potencial dos cooperao. Agro-Alimentar,
quiosques de gomas Giro by Hussel. nomeadamente
a Aquacultura.
AGRO-ALIMENTAR
Fontes consultadas:
8PSME
&DPOPNJD
0VUMPPL
EP
'.*
&VSPTUBU
#PMFUJOT
&DPONJDPT
EP
#BODP

JERNIMO MARTINS AGRO-ALIMENTAR de Portugal; Ministrio das Finanas de Portugal; Instituto Nacional de
Estatstica (INE); Boletins Econmicos do Banco Nacional da Polnia; Central
Prev-se, durante o ano 2016, o incio da construo de Statistical Office (GUS); Banco de la Repblica (Banco Central Colombiano);
Departamento Administrativo Nacional de Estatstica da Colmbia (DANE);
uma nova fbrica de lacticnios em Portalegre que dever
Business Monitor International (BMI); BBVA; Planet Retail; Deloitte; TNS;
estar concluda em meados de 2017 e que ser uma Nielsen e PMR Research.

68
7. POLTICA DE
DISTRIBUIO
DE DIVIDENDOS
O Conselho de Administrao da Sociedade tem mantido
uma poltica de distribuio de dividendos baseada
nas seguintes regras:
t

7BMPS
EP
EJWJEFOEP
FOUSF

B

EPT
SFTVMUBEPT

consolidados ordinrios;
t

4F
EB
BQMJDBP
EP
DSJUSJP
BDJNB
SFTVMUBS
VNB
EJNJOVJP

do dividendo de determinado ano, face ao atribudo
no ano precedente, o Conselho de Administrao,
se considerar que tal diminuio decorre de situaes

FVSPT
anormais e meramente conjunturais, poder propor

FVSPT
que o anterior valor seja mantido e at mesmo utilizar

FVSPT
para o efeito reservas livres existentes, quando tal
utilizao no ponha em causa os princpios adoptados
em matria de gesto de balano.
De acordo com as directrizes acima referidas, relativamente
ao exerccio de 2014, o dividendo bruto entregue
aos accionistas foi de 0,245 euros por aco, pago em Maio
de 2015.
Os fluxos de caixa ao longo do ano foram sistematicamente
melhores do que o planeado permitindo ao Grupo
apresentar, no final de 2015, um valor de dvida inferior
ao esperado. Perante este nvel de endividamento,
8. PROPOSTA
DE APLICAO
DE RESULTADOS
a manuteno dos planos de investimento do Grupo No exerccio de 2015, Jernimo Martins, SGPS, S.A.
e estando garantida a flexibilidade financeira para apresentou um lucro consolidado de 333.341.727,01
aproveitar oportunidades de crescimento (no orgnico) euros e um lucro nas contas individuais de
que possam surgir no curto prazo, foi proposta, pelo 260.487.957,66 euros.
Conselho de Administrao, e aprovada, na Assembleia
Geral Extraordinria da Jernimo Martins SGPS, S.A., O Conselho de Administrao prope aos Senhores
que teve lugar a 16 de Dezembro de 2015, a distribuio Accionistas que os resultados lquidos do exerccio sejam
de reservas livres no montante de 235.662.832,50 euros, aplicados da seguinte forma:
equivalente ao valor bruto de 0,375 euros por aco.
O pagamento do mesmo ocorreu em Dezembro de 2015. t
3FTFSWB
-FHBM

t
3FTFSWBT
-JWSFT

O montante pago correspondeu antecipao do valor dos t
%JWJEFOEPT

dividendos que seria normalmente pago em Maio de 2016,
nos termos da poltica de dividendos acima mencionada, Esta proposta representa o pagamento de um dividendo
ao qual se somou ainda uma componente extraordinria. bruto de 0,265 euros por aco, excluindo-se as aces
prprias em carteira, com o correspondente dividend
Em virtude do excelente desempenho registado no final yield a atingir 2,24% face cotao mdia de 2015, que
de 2015, a dvida lquida a 31 de Dezembro manteve-se em foi de 11,84 euros.
nveis muito reduzidos, mesmo depois do pagamento das
reservas acima mencionado. Encontrando-se garantidos
os recursos necessrios ao cumprimento dos planos Lisboa, 1 de Maro de 2016
delineados pelo Grupo, o Conselho de Administrao
decidiu propor Assembleia Geral de Accionistas,
na aplicao de resultados de 2015, a distribuio O Conselho de Administrao
de um dividendo adicional.
O que fizemos em 2015 69
9. ANEXO AO RELATRIO
CONSOLIDADO DE GESTO
INFORMAO SOBRE A PARTICIPAO DOS MEMBROS DOS RGOS
DE ADMINISTRAO E DE FISCALIZAO NO CAPITAL DA EMPRESA
(De acordo com o disposto no n. 5 do artigo 447. do Cdigo das Sociedades Comerciais)

CONSELHO DE ADMINISTRAO

Posio Acrscimos Diminuies Posio

em 31.12.14 no exerccio no exerccio em 31.12.15

Aces Obrigaes Aces Obrigaes Aces Obrigaes Aces Obrigaes

Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos 274.805 - - - - - 274.805 -
Alan Johnson 30.075 - - - - - 30.075 -
Andrzej Szlezak - - - - - - - -
Antnio Pedro de Carvalho Viana-Baptista - - - - - - - -
Artur Stefan Kirsten 1 n.a. - - - - - - -
Pertencente a sociedade de que Administrador (al. d) do n. 2 do Artigo 447. C.S.C.) 2 n.a. - - - - - 353.260.814 -
Clara Christina Streit 1
n.a. - - - - - 800 -
Francisco Manuel Seixas da Costa - - - - - - - -
Hans Eggerstedt 19.700 - - - - - 19.700 -
Henrique Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos 1
n.a. - - - - - 26.455 3
-
Jos Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos 4 20.509 - - - - - n.a. -
Pertencente a sociedade de que Administrador (al. d) do n. 2 do Artigo 447. C.S.C.) 2 353.260.814 - - - - - n.a. -
Nicolaas Pronk - - - - - - - -
Pertencente a sociedade de que Administrador (al. d) do n. 2 do Artigo 447. C.S.C.) 5 31.464.750 - - - - - 31.464.750 -
Srgio Tavares Rebelo - - - - - - - -
1
Nomeados a 9 de Abril de 2015 para o Conselho de Administrao.
2
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
3
Das quais 1.500 aces so detidas pelo cnjuge.
4
Cessou funes enquanto Administrador a 9 de Abril de 2015.
5
Asteck, S.A.

70
Revisor Oficial de Contas
N. de Aces N. Direitos % dos Direitos
O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers & Accionista detidas % Capital de Voto de Voto*
Associados, SROC, Lda., no detinha quaisquer aces
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
ou obrigaes, em 31 de Dezembro de 2015, no tendo 353.260.814 56,136% 353.260.814 56,136%
realizado, durante este ano, transaces com quaisquer Atravs da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
ttulos de Jernimo Martins, SGPS, S.A. Aberdeen Asset Managers Limited
31.482.477 5,003% 31.482.477 5,003%
LISTA DE TRANSACES DE DIRIGENTES E Directamente

DE PESSOAS COM ESTES ESTREITAMENTE Heerema Holding Company Inc.

RELACIONADAS 31.464.750 5,000% 31.464.750 5,000%
Atravs da Sociedade Asteck, S.A.

Jernimo Martins, SGPS, S.A., vem, no cumprimento do BNP Paribas Investment Partners, Limited Company
13.536.757 2,151% 12.604.860 2,006%
nmero 7 do artigo 14. do Regulamento da CMVM 5/2008,
Atravs de Fundos de Investimento por si geridos
informar que no houve transaces efectuadas pelos
Fonte: ltimas comunicaes efectuadas pelos titulares de participaes qualificadas Jernimo Martins, SGPS, S.A.
dirigentes da Sociedade durante o ano de 2015. * Calculado com base na totalidade das aces de acordo com a alnea b) do n. 3 do artigo 16. do Cdigo dos Valores Mobilirios.

LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAES

QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE
2015

(De acordo com o disposto no nmero 4 do artigo 448. do

Cdigo das Sociedades Comerciais e na alnea b) do nmero
1 do artigo 8 do Regulamento da CMVM n. 5/2008.)

O que fizemos em 2015 71

72
III. Como nos organizamos
Parte I Informao sobre Estrutura Accionista, Organizao
e Governo da Sociedade 74

Seco A Estrutura Accionista 74
Seco b rgos Sociais e Comisses 78
Seco c Organizao Interna 103
Seco d Remuneraes 112
Seco e Transaces com Partes Relacionadas 118

Parte II Avaliao do Governo Societrio 120

PARTE I INFORMAO SOBRE
ESTRUTURA ACCIONISTA, ORGANIZAO
E GOVERNO DA SOCIEDADE

SECO A
ESTRUTURA ACCIONISTA 31,7%

SUBSECO I
56,1%
A Sociedade reconhece ESTRUTURA DE CAPITAL
que a utilizao das
novas tecnologias 1. ESTRUTURA DE CAPITAL
2,2%
potencia o exerccio dos 5,0%
direitos dos accionistas. O capital social da Sociedade de 629.293.220 euros,
5,0%
Desde 2006, adopta est integralmente subscrito e realizado e dividido
os mecanismos em seiscentos e vinte e nove milhes, duzentos e noventa
Soc. Francisco Manuel dos Santos, B.V.
e trs mil, duzentas e vinte aces no valor nominal
adequados para que
de um euro cada uma. Aberdeen Asset Managers Limited
estes possam votar por

meios electrnicos nas Asteck, S.A.
Todas as aces so ordinrias, no existem diferentes
Assembleias Gerais. BNP Paribas Investment Partners, Limited Company
categorias de aces, estando todas as aces admitidas

negociao no mercado de cotaes oficiais da NYSE Capital Disperso e Aces Prprias

Euronext Lisboa.

A distribuio do capital da Sociedade a seguinte,

com referncia a 31 de Dezembro de 2015*:

* De acordo com as ltimas comunicaes efectuadas pelos titulares de

participaes qualificadas Jernimo Martins, SGPS, S.A. at referida data.

74
2. RESTRIES TRANSMISSIBILIDADE DE ACES
As aces de Jernimo Martins so livremente transmissveis,
no existindo restries respectiva transmissibilidade.
3. ACES PRPRIAS
A Sociedade mantm em carteira 859 mil aces
prprias, adquiridas em 1999 ao preo mdio de 7,06
euros por aco (preo ajustado pela renominalizao
do capital social) e representativas de 0,14% deste, que
corresponderia a igual percentagem dos direitos de voto.
4. ACORDOS SIGNIFICATIVOS DE QUE A SOCIEDADE
SEJA PARTE E QUE ENTREM EM VIGOR, SEJAM
ALTERADOS OU CESSEM EM CASO DE MUDANA DE
CONTROLO DA SOCIEDADE NA SEQUNCIA DE UMA
OFERTA PBLICA DE AQUISIO
No existem acordos significativos (incluindo contratos
de financiamento) de que a Sociedade seja parte e que
entrem em vigor, sejam alterados ou cessem em caso de
mudana de controlo da Sociedade na sequncia de uma
oferta pblica de aquisio.
5. MEDIDAS DEFENSIVAS
No foram adoptadas quaisquer medidas que tenham
por efeito exigir pagamentos ou a assuno de encargos
pela Sociedade em caso de transio de controlo ou de
mudana de composio do rgo de Administrao e que os correspondentes direitos de voto nos termos
sejam susceptveis de prejudicar a livre transmissibilidade
das aces e a livre apreciao pelos accionistas do
desempenho dos titulares do rgo de Administrao, ou
que prevejam a limitao do nmero de votos susceptveis
de deteno ou de exerccio por um nico accionista de
forma individual ou em concertao com outros accionistas.
6. ACORDOS PARASSOCIAIS QUE SEJAM DO
CONHECIMENTO DA SOCIEDADE
No seguimento da comunicao relativa a participao
qualificada efectuada Sociedade, em 2 de Janeiro de
2012, foi a mesma informada da existncia de acordo
parassocial relativo ao exerccio do direito de voto,
nos seguintes termos:
Mais se informa que, em conformidade com o disposto
no Artigo 21., n. 2, alneas b) e c), do Cdigo dos
Valores Mobilirios, a Sociedade Francisco Manuel
dos Santos, SGPS, S.A. domina a Sociedade Francisco
Manuel dos Santos B.V., por poder exercer
de acordo parassocial.
De harmonia com o estabelecido no Artigo 20. do Cdigo
dos Valores Mobilirios, mormente na alnea b) do seu n. 1,
por fora do sobredito acordo parassocial, os direitos de
voto inerentes s aces de Jernimo Martins, SGPS, S.A.
objecto da compra e venda anteriormente mencionada
permanecem imputados Sociedade Francisco Manuel
dos Santos, SGPS, S.A.
A Sociedade desconhece, contudo, a existncia de
eventuais restries em matria de transmisso de valores
mobilirios ou de direitos de voto.
Como nos organizamos 75
SUBSECO II N. de Aces N. Direitos % dos Direitos
Accionista % Capital
PARTICIPAES SOCIAIS E OBRIGAES detidas de Voto de Voto*
DETIDAS
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
353.260.814 56,136% 353.260.814 56,136%
7. TITULARES DE PARTICIPAES QUALIFICADAS Atravs da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.

Os titulares de participaes qualificadas, calculadas Aberdeen Asset Managers Limited

31.482.477 5,003% 31.482.477 5,003%
nos termos do n. 1 do Artigo 20. do Cdigo dos Valores
Directamente
Mobilirios, com base na totalidade das aces de acordo
com a alnea b) do n. 3 do Artigo 16. do Cdigo dos Valores Heerema Holding Company Inc.
Mobilirios, em 31 de Dezembro de 2015, so identificados 31.464.750 5,000% 31.464.750 5,000%
Atravs da Sociedade Asteck, S.A.
na tabela abaixo.

BNP Paribas Investment Partners, Limited Company

Lista dos Titulares de Participaes Qualificadas 13.536.757 2,151% 12.604.860 2,006%
em 31 de Dezembro de 2015* Atravs de Fundos de Investimento por si geridos

Fonte: ltimas comunicaes efectuadas pelos titulares de participaes qualificadas Jernimo Martins, SGPS, S.A., at referida data.
(De acordo com o disposto no nmero 4 do Artigo 448. do * Calculado com base na totalidade das aces de acordo com a alnea b) do n. 3 do artigo 16. do Cdigo dos Valores Mobilirios.

Cdigo das Sociedades Comerciais e na alnea b) do nmero

1 do Artigo 8 do Regulamento da CMVM n. 5/2008.)

76
8. NMERO DE ACES E OBRIGAES DETIDAS POR MEMBROS DOS RGOS
DE ADMINISTRAO E DE FISCALIZAO

(De acordo com o disposto no n. 5 do Artigo 447. do Cdigo das Sociedades Comerciais)

Conselho de Administrao

Posio Acrscimos Diminuies Posio

Membros do Conselho de Administrao
em 31.12.14 no exerccio no exerccio em 31.12.15
Aces Obrigaes Aces Obrigaes Aces Obrigaes Aces Obrigaes
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos 274.805 - - - - - 274.805 -
Alan Johnson 30.075 - - - - - 30.075 -
Andrzej Szlezak - - - - - - - -
Antnio Pedro de Carvalho Viana-Baptista - - - - - - - -
Artur Stefan Kirsten 1 n.a. - - - - - - -
Pertencente a sociedade de que Administrador (al. d) do n. 2
do Artigo 447. C.S.C.) 2 n.a. - - - - - 353.260.814 -

Clara Christina Streit 1

n.a. - - - - - 800 -
Francisco Manuel Seixas da Costa - - - - - - - -
Hans Eggerstedt 19.700 - - - - - 19.700 -
Henrique Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos 1
n.a. - - - - - 26.455 3
-
Jos Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos 4 20.509 - - - - - n.a. -
Pertencente a sociedade de que Administrador (al. d) do n. 2
do Artigo 447. C.S.C.) 2 353.260.814 - - - - - n.a. -

Nicolaas Pronk - - - - - - - -
Pertencente a sociedade de que Administrador (al. d) do n. 2
do Artigo 447. C.S.C.) 5 31.464.750 - - - - - 31.464.750 -

Srgio Tavares Rebelo - - - - - - - -

1
Nomeados a 9 de Abril de 2015 para o Conselho de Administrao.
2
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.; ver ponto 20.
3
Das quais 1.500 aces so detidas pelo cnjuge.
4
Cessou funes enquanto Administrador a 9 de Abril de 2015.
5
Asteck, S.A.; ver ponto 20.

Como nos organizamos 77

Revisor Oficial de Contas
O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers
& Associados, SROC, Lda., no detinha quaisquer aces
ou obrigaes, em 31 de Dezembro de 2015, no tendo
realizado, durante 2015, transaces com quaisquer ttulos
de Jernimo Martins, SGPS, S.A.
9. PODERES ESPECIAIS DO RGO
DE ADMINISTRAO, NOMEADAMENTE
NO QUE RESPEITA A DELIBERAES DE AUMENTO
DE CAPITAL
Qualquer aumento de capital carece de deliberao prvia
da Assembleia Geral.
10. INFORMAO SOBRE A EXISTNCIA
DE RELAES SIGNIFICATIVAS DE NATUREZA
COMERCIAL ENTRE OS TITULARES DE
PARTICIPAES QUALIFICADAS E A SOCIEDADE
Face poltica que tem vindo a ser seguida pela
Sociedade sobre este tema, no se realizaram quaisquer
negcios entre a Sociedade e os Titulares de Participao
Qualificada ou entidades que com estes estejam
em qualquer relao, fora das condies normais
de mercado.
No existem relaes significativas de natureza comercial
entre a Sociedade e Titulares de Participao Qualificada.
78
SECO B
RGOS SOCIAIS E COMISSES
SUBSECO I
ASSEMBLEIA GERAL
A. COMPOSIO DA MESA DA ASSEMBLEIA GERAL
11. IDENTIFICAO E CARGO DOS MEMBROS DA
MESA DA ASSEMBLEIA GERAL E RESPECTIVO
MANDATO (INCIO E FIM)
No dia 10 de Abril de 2013, foram eleitos, para o mandato
que terminou em 31 de Dezembro de 2015, Joo Vieira
de Castro e Tiago Ferreira de Lemos, como Presidente
da Mesa da Assembleia Geral e Secretrio,
respectivamente, tendo a Sociedade sido informada,
em 17 de Dezembro de 2013, da renncia do Presidente
da Mesa da Assembleia Geral.
Na sequncia da referida renncia, em 10 de Abril de 2014,
foi eleito Presidente da Mesa da Assembleia Geral,
para o remanescente do trinio em curso, Abel Bernardino
Teixeira Mesquita.
B. EXERCCIO DO DIREITO DE VOTO
12. RESTRIES EM MATRIA DE DIREITO
DE VOTO
A Sociedade e o seu Conselho de Administrao
valorizam particularmente os princpios da livre
transmissibilidade das aces e da livre apreciao
pelos accionistas do desempenho dos titulares do rgo
de Administrao.
Assim, o Artigo Vigsimo Quarto dos Estatutos
da Sociedade estabelece a regra de que a cada aco
corresponde um voto.
Nesta linha, a Sociedade no estabeleceu mecanismos
que tenham por efeito provocar o desfasamento entre
o direito ao recebimento de dividendos ou subscrio
de novos valores mobilirios e o direito de voto de
cada aco ordinria, designadamente no esto
estatutariamente atribudos direitos especiais
a accionistas ou previstos limites ao exerccio do direito
de voto, nem existe nenhuma regra estatutria especial
sobre sistemas de destaque de direitos de contedo
patrimonial.
De igual forma, a presena na Assembleia Geral no
se encontra condicionada deteno de um nmero
mnimo de aces.
De acordo com o Artigo Vigsimo Sexto dos Estatutos
da Sociedade, a Assembleia Geral poder funcionar
em primeira convocatria, desde que se ache presente
ou representado mais de 50% do capital social.
Participao em Assembleia Geral
Nos termos do disposto no Cdigo dos Valores Mobilirios
e no Artigo Vigsimo Terceiro dos Estatutos da Sociedade
puderam participar e votar, nas reunies da Assembleia
Geral, os accionistas que reuniram as seguintes condies:
i. Na data de registo, correspondente s 00h00 (GMT)
do quinto dia de negociao anterior ao da realizao
da Assembleia, eram titulares de aces da Sociedade
que lhes conferiam pelo menos um voto;
ii. At ao final do dia anterior ao da data de registo,
declararam, por escrito, ao Presidente da Mesa da
Assembleia Geral e ao respectivo intermedirio
financeiro a sua inteno de participar na reunio;
iii. At ao final do dia da data de registo, o respectivo
intermedirio financeiro enviou ao Presidente da Mesa
da Assembleia Geral, informao sobre o nmero
de aces registadas em nome do referido accionista
na data de registo.
Voto por Correspondncia
De acordo com o nmero trs do Artigo Vigsimo
Quinto dos Estatutos, ainda admitido o voto por
correspondncia. Estatutariamente, os votos
por correspondncia contam para a formao do qurum
constitutivo da Assembleia Geral e cabe ao Presidente
da Mesa da Assembleia Geral, ou ao seu substituto,
verificar a sua autenticidade e regularidade, bem
como assegurar a sua confidencialidade at ao momento
da votao. Em caso de presena do accionista
ou do seu representante na Assembleia Geral,
considera-se revogado o voto por correspondncia emitido.
Os votos exercidos por correspondncia valem como
votos negativos relativamente a propostas de deliberao
apresentadas depois da data em que esses mesmos votos
tenham sido emitidos.
A Sociedade disponibiliza no seu site institucional
um modelo para o exerccio do direito de voto por
correspondncia.
Como os seus estatutos so omissos nesta matria,
a Sociedade fixou em 48 horas antes da realizao da
Assembleia Geral o prazo para a recepo do voto por
correspondncia, acolhendo e, de certa forma, indo mais
longe do que o disposto na recomendao da CMVM sobre
esta matria.
Voto por Meios Electrnicos
A Sociedade reconhece tambm que a utilizao
das novas tecnologias potencia o exerccio dos direitos
dos accionistas e, nesse sentido, adopta, desde 2006,
os mecanismos adequados para que estes possam votar
por meios electrnicos nas Assembleias Gerais. Assim, os
accionistas devero manifestar a inteno de exercer o seu
direito por esta via ao Presidente da Mesa da Assembleia
Geral, junto da sede social ou atravs do site institucional
de Jernimo Martins, em www.jeronimomartins.pt. Na
referida manifestao de interesse, os accionistas devero
indicar a morada do intermedirio financeiro de registo
dos valores mobilirios para a qual, subsequentemente,
ser enviada uma carta registada, que contm o endereo
electrnico a usar para exerccio do direito de voto e um
cdigo identificador a referir na mensagem de correio
electrnico com que o accionista poder exercer o mesmo.
13. PERCENTAGEM MXIMA DOS DIREITOS DE
VOTO QUE PODEM SER EXERCIDOS POR UM NICO
ACCIONISTA OU POR ACCIONISTAS QUE COM
AQUELE SE ENCONTREM EM ALGUMA DAS
RELAES DO N. 1 DO ARTIGO 20. CVM
A Sociedade no definiu regras que estabeleam que no
sejam contados direitos de voto acima de certo nmero,
quando emitidos por um s accionista ou por accionistas
com ele relacionados.
Como nos organizamos 79
 14. IDENTIFICAO DAS DELIBERAES O Artigo primeiro do Regulamento do Conselho de
ACCIONISTAS QUE, POR IMPOSIO ESTATUTRIA, Administrao da Sociedade prev que este rgo tenha
S PODEM SER TOMADAS COM MAIORIA a composio que venha a ser deliberada em Assembleia
QUALIFICADA, PARA ALM DAS LEGALMENTE Geral nos termos previstos no nmero um do Artigo Dcimo
PREVISTAS Segundo do Pacto Social, sendo presidido pelo respectivo
Presidente, escolhido em Assembleia Geral.
No existe nenhuma regra estatutria especial sobre
O Conselho de quruns deliberativos. O nmero trs do Artigo nono do referido Regulamento
do Conselho de Administrao prev que em caso
Administrao integra
SUBSECO II de morte, renncia ou impedimento, temporrio ou
Administradores
ADMINISTRAO E SUPERVISO definitivo, de qualquer dos seus membros, o Conselho
No-Executivos,
de Administrao proceder cooptao, cabendo
em particular Comisso de Auditoria, se tal no ocorrer no prazo
A. COMPOSIO
Administradores de 60 dias a contar da falta, designar o substituto.
Independentes, dotados 15. IDENTIFICAO DO MODELO DE GOVERNO
de competncias tcnicas ADOPTADO De acordo com o Artigo primeiro do respectivo
diversificadas, redes Regulamento e Dcimo Nono do Pacto Social, a Comisso
de contactos e ligaes A Sociedade adoptou o modelo de governo anglo-saxnico de Auditoria composta por trs membros do Conselho
com entidades nacionais correspondente modalidade prevista na alnea b) de Administrao, um dos quais ser o seu Presidente.
e internacionais que do Artigo 278. do Cdigo das Sociedades Comerciais Os membros da Comisso de Auditoria so designados
permitem enriquecer em que a administrao e fiscalizao da Sociedade em simultneo com os membros do Conselho de
e optimizar a gesto se encontram estruturadas atravs de um Conselho Administrao, devendo as listas propostas para este
de Administrao, que compreende a Comisso de ltimo rgo discriminar os membros que se destinam
da Sociedade.
Auditoria e um Revisor Oficial de Contas. a integrar a Comisso de Auditoria, os quais no podem
exercer funes executivas na Sociedade.
16. REGRAS ESTATUTRIAS SOBRE REQUISITOS
PROCEDIMENTAIS E MATERIAIS APLICVEIS No que diz respeito designao e substituio dos
NOMEAO E SUBSTITUIO DOS MEMBROS membros da Comisso de Auditoria, no existe previso
DO CONSELHO DE ADMINISTRAO regulamentar especfica, aplicando-se o disposto na Lei.

80
17. COMPOSIO DO CONSELHO
DE ADMINISTRAO
Nos termos dos Estatutos, o Conselho de Administrao
composto por um mnimo de sete e um mximo de onze
membros, eleitos pela Assembleia Geral para mandatos
de trs anos. Actualmente, o Conselho composto por
onze membros efectivos e no tem membros suplentes,
que se passam a indicar:
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
t

1SFTJEFOUF
EP
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EF
"ENJOJTUSBP
EFTEF

18 de Dezembro de 2013
t

"ENJOJTUSBEPS%FMFHBEP
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Alan Johnson
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Andrzej Szlezak
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Antnio Pedro de Carvalho Viana-Baptista
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Francisco Manuel Seixas da Costa
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*OEFQFOEFOUF
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Hans Eggerstedt
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Jos Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
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Nicolaas Pronk
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Srgio Tavares Rebelo
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Henrique Manuel da Silveira e Castro Soares
dos Santos
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/P&YFDVUJWP

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Clara Christina Streit
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Artur Stefan Kirsten
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de mandato em Fevereiro de 2011)
t

/PWB
EFTJHOBP
FN

EF
"CSJM
EF

5FSNP

do mandato em 31 de Dezembro de 2015
No que respeita a alteraes da composio do Conselho
de Administrao ao longo de 2015, h que assinalar
a renncia ao cargo de Administrador apresentada por Jos
Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos, atravs
de carta datada de 3 de Maro de 2015, que se veio a tornar
efectiva em 9 de Abril de 2015.
Na Assembleia Geral realizada em 9 de Abril de 2015,
foi deliberado proceder ao aumento do nmero de
membros do Conselho de Administrao no mandato em
curso, e tambm proceder substituio de Jos Manuel
da Silveira e Castro Soares dos Santos como Membro
do Conselho de Administrao, at ao final do referido
mandato. Foram, assim, eleitos nesta Assembleia Geral
como Membros do Conselho de Administrao at final
do mandato em curso Henrique Manuel da Silveira
e Castro Soares dos Santos, Clara Christina Streit
e Artur Stefan Kirsten.
Como nos organizamos 81
18. DISTINO DOS MEMBROS EXECUTIVOS E NO
EXECUTIVOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
E IDENTIFICAO DOS MEMBROS CONSIDERADOS
INDEPENDENTES, DE ENTRE OS NO-EXECUTIVOS
A Sociedade procura um equilbrio na composio
do Conselho de Administrao atravs da integrao
de Administradores No-Executivos e de Administradores
Independentes a par do Administrador Executivo,
no mbito de delegao de competncias, encontrando-se
efectuada supra no n. 17, para onde se remete, a respectiva
discriminao. O critrio de distino utilizado pela
Sociedade coincide com o da Recomendao 2005/162/CE,
da Comisso da Unio Europeia, de 15 de Fevereiro de 2005,
considerando-se Administradores Executivos aqueles que
sejam encarregados da gesto corrente e, a contrario sensu,
Administradores No-Executivos aqueles que o no sejam.
Porm, segundo entendimento transmitido pela CMVM,
a existncia de encargo especial permitiria qualificar
o Administrador como executivo.
O Conselho de Administrao integra, assim,
Administradores No-Executivos, em particular
Administradores Independentes dotados de um
conjunto de competncias tcnicas diversificadas,
redes de contactos e ligaes com entidades nacionais
e internacionais que permitem enriquecer e optimizar
a gesto da Sociedade numa ptica de criao de valor
e de adequada defesa dos interesses de todos os seus
accionistas, o que assegura uma efectiva capacidade
82
de acompanhamento, superviso e avaliao
da actividade dos restantes membros do Conselho
de Administrao.
De acordo com os princpios pelos quais a Sociedade
se rege, embora os Administradores respondam perante
todos os accionistas por igual, a independncia
da actuao do Conselho de Administrao face a estes
ainda reforada pela existncia de Administradores
Independentes.
De acordo com as Recomendaes da CMVM sobre
o Governo das Sociedades (2013), doravante referidas
como Recomendaes CMVM 2013, e atendendo
ao disposto na recomendao II.1.7, que estabelece os
critrios da avaliao da independncia feita pelo rgo
de Administrao, so considerados Administradores
Independentes, os Administradores Francisco Seixas
da Costa, Clara Christina Streit, Antnio Viana Baptista,
Srgio Rebelo e Hans Eggerstedt. Os trs ltimos sendo
tambm membros da Comisso de Auditoria, ficam
contudo sujeitos aos critrios de independncia previstos
no n. 5 do Artigo 414. do Cdigo das Sociedades
Comerciais, sendo que por referncia a estes ltimos
o Administrador Hans Eggerstedt no poder ser
considerado independente. Qualquer dos membros
da Comisso de Auditoria cumpre tambm as regras
de incompatibilidade previstas no Artigo 414.-A,
n. 1 do Cdigo das Sociedades Comerciais com excepo
da prevista na alnea b).
Passando a ser o nmero de independentes de acordo
com os critrios supra explanados de quatro, de entre
um total de 11 Administradores, afigura-se cumprida
a recomendao II.1.7 (Recomendaes CMVM 2013),
tambm na parte em que estabelece que entre
os Administradores No-Executivos se deve contar
uma proporo adequada de independentes (in casu,
mais de um tero).
19. QUALIFICAES PROFISSIONAIS DOS
MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
Pedro Soares dos Santos ingressou, em 1983, na
Direco de Operaes do Pingo Doce. Em 1985, integrou
o Departamento de Vendas e Marketing da Iglo/Unilever
e, cinco anos mais tarde, assumiu funes como Director
Adjunto das Operaes Recheio. Em 1995, nomeado
Director-Geral desta Companhia. Entre 1999 e 2000,
assume a responsabilidade pelas operaes na Polnia
e no Brasil. Em 2001, passa tambm a ser responsvel
pelas operaes da rea de Distribuio em Portugal.
Administrador de Jernimo Martins, SGPS, S.A. desde
31 de Maro de 1995, sendo Administrador-Delegado
desde 9 de Abril de 2010 e Presidente do Conselho
de Administrao desde 18 de Dezembro de 2013.
Jos Soares dos Santos licenciado em Biologia pela
Universidade Clssica de Lisboa, ingressou em 1985
no Svea Lab AB, na Sucia, passando, em Maro de 1987,
a trabalhar para o Laboratrio URL Colworth. Em 1988,
integra o Departamento de Recursos Humanos da FimaVG
Distribuio de Produtos Alimentares, Lda. e, em 1990,
nomeado Chefe de Produto. Entre 1992 e 1995, trabalha
para a Brooke Bond Foods. Foi Administrador de Jernimo
Martins, SGPS, S.A. entre 31 de Maro de 1995 e 29
de Junho de 2001 e, novamente, desde 15 de Abril de
2004 at 9 de Abril de 2015.
Alan Johnson tem nacionalidade britnica, licenciou-se
em Finanas e Contabilidade, no Reino Unido, e ingressou
na Unilever em 1976, onde desenvolveu o seu percurso
profissional em vrias funes da rea financeira e em
diversos pases, como o Reino Unido, Brasil, Nigria, Frana,
Blgica, Holanda e Itlia. Entre outros cargos, foi Senior
Vice President Strategy & Finance para a Europa,
Senior Vice President Finance & IT e CFO da Diviso
Alimentar da Unilever ao nvel global. At Maro de 2011,
foi Chief Audit Executive, sediado em Roterdo. Foi
membro do Market Oversight Committee da Chartered
Association of Certified Accountants entre 2007 e 2013
e, desde 2011, membro da Professional Accountants
no Business Committee da International Federation of
Accountants (sediado em Nova Iorque). Em Janeiro de 2012,
integrou o Grupo Jernimo Martins como Chief Financial
Officer, sendo Administrador de Jernimo Martins, SGPS,
S.A. desde 30 de Maro de 2012.
Hans Eggerstedt tem nacionalidade alem, licenciado
em Economia pela Universidade de Hamburgo e ingressou,
em 1964, na Unilever, onde desenvolveu toda a sua carreira.
Entre outros cargos, foi Director de Operaes de Retalho
e de Gelados e Congelados na Alemanha, Presidente e
CEO da Unilever Turquia, Director Regional para a Europa
Central e de Leste e Director Financeiro e de Informao
e Tecnologia da Unilever. Foi nomeado para o Conselho
de Administrao da Unilever N.V. e Unilever PLC em 1985,
cargo que manteve at 1999. Entre 2003 e 2012, foi
Administrador No-Executivo da COLT Telekom Group S.A.,
Luxemburgo. Administrador No-Executivo de Jernimo
Martins, SGPS, S.A. desde 29 de Junho de 2001.
Andrzej Szlezak tem nacionalidade polaca e licenciado
em Filologia Inglesa e em Direito pela Adam Mickiewicz
University em Poznan, Polnia, tendo sido aprovado no
exame judicial em 1981 e admitido na Chamber of Legal
Advisors (Poznan Chapter) em 1994. Em 1979, iniciou
o seu percurso acadmico na referida universidade,
no qual obteve os graus de doutoramento e ps-
-doutoramento (Habilitated Doctor) em Direito, em 1985
e 1992, respectivamente. Em 1994, foi-lhe atribudo
o cargo de Professor da Adam Mickiewicz University
(Law School) que exerceu at 1996. Actualmente,
1SPGFTTPS
OB
8BSTBX
4DIPPM
PG
4PDJBM
4DJFODFT
BOE

Humanities. Em 1991, juntou-se sociedade de advogados
Soltysinski, Kawecki & Szlezak (SK&S), da qual se tornou
scio em 1993 e scio senior em 1996. Durante a sua
prtica na SK&S, prestou aconselhamento jurdico em
numerosas transaces de privatizao e reestruturao Telecom. Desde 2011, CEO do Crdit Suisse AG para
em diversos sectores da economia polaca (principalmente
em projectos de M&A, societrio e greenfield). Desde 1999,
tem sido rbitro no Tribunal Arbitral na Cmara do Comrcio
Polaca (KIG), em Varsvia, exercendo actualmente funes
de Deputy Chairman do Board de Arbitragem deste
Tribunal. Tem igualmente sido nomeado como rbitro
em diversos processos (nacionais e internacionais)
perante a ICC International Court of Arbitration,
em Paris, e em processos ad hoc conduzidos de acordo
com as regras de arbitragem UNCITRAL. ainda autor
de vrias publicaes, incluindo em lngua estrangeira,
nas reas de direito civil, comercial e arbitragem.
Administrador No-Executivo da Sociedade desde 10
de Abril de 2013.
Antnio Viana-Baptista licenciado em Economia pela
Universidade Catlica Portuguesa (1980), possui
Ps-Graduao em Economia Europeia pela Universidade
Catlica Portuguesa (1981) e MBA pelo INSEAD
(Fontainebleau, 1983). Entre 1985 e 1991, foi Scio
(Principal Partner) da Mckinsey & Co. nos escritrios de
Madrid e de Lisboa. Entre 1991 e 1998, exerceu o cargo
de Administrador no Banco Portugus de Investimento.
Entre 1998 e 2002, foi Chairman e CEO da Telefnica
International. Entre 2002 e 2006, foi Presidente Executivo
(Chairman e CEO) da Telefnica Mviles S.A. Entre 2006
e 2008, foi Presidente Executivo (Chairman e CEO)
da Telefnica Espaa. Entre 2000 e 2008, foi membro
No-Executivo do Conselho de Administrao da Portugal
Espanha e Portugal. Administrador No-Executivo
da Sociedade desde 9 de Abril de 2010.
Como nos organizamos 83
Francisco Seixas da Costa licenciado em Cincias Sociais
e Polticas pela Universidade Tcnica de Lisboa. Inicia
a sua carreira diplomtica em 1975 como diplomata do
Ministrio dos Negcios Estrangeiros. Entre 1995 e 2001,
foi Secretrio de Estado dos Assuntos Europeus, tendo tido
vrias funes oficiais, entre outras, negociador portugus
do Tratado de Amesterdo, de 1995 a 1997, Coordenador
portugus da negociao do quadro financeiro plurianual
da UE, de 1997 a 1999, e Presidente do Conselho de
Ministros do Mercado Interno da Unio Europeia, em
2000. De 2001 a 2002, foi Embaixador, Representante
Permanente junto das Naes Unidas, em Nova lorque,
e, de 2002 a 2004, foi Embaixador, Representante
Permanente de Portugal junto da Organizao para a
Segurana e Cooperao na Europa, em Viena. Entre 2004
e 2008, foi Embaixador no Brasil, em Braslia, e, entre
2009 e 2013, foi Embaixador em Frana e Representante
Permanente junto da UNESCO (desde 2012), em Paris.

1SPKFDUPT

Desde 2013, membro do Conselho Consultivo da
Fundao Calouste Gulbenkian e membro do Conselho
Estratgico da Mota-Engil, SGPS, S.A. Administrador
No-Executivo da Sociedade desde 10 de Abril de 2013.
Nicolaas Pronk de nacionalidade holandesa e tem
formao superior em Finanas, Auditoria e Tecnologias
de Informao. Entre 1981 e 1989, trabalhou para
a KPMG na rea de Auditoria Financeira em sociedades
holandesas e estrangeiras. Em 1989, integra o grupo
Heerema, fundando o Departamento de Auditoria Interna
e, desde ento, tem desempenhado diversas funes
84
no Grupo, tendo sido responsvel por vrias aquisies
e desinvestimentos e definido o Governo da Sociedade.
Desde 1999 que o Administrador Financeiro do grupo
Heerema, com os pelouros Financeiro, Tesouraria, Governo
da Sociedade, Seguros e Fiscal, reportando ao respectivo
Presidente. Desde 30 de Maro de 2007, Administrador se tornou Gestor de Tesouraria da Eurocash Sp z.o.o
No-Executivo da Sociedade.
Srgio Tavares Rebelo licenciado em Economia pela
Universidade Catlica Portuguesa. Tem um M.Sc. em
Investigao Operacional pelo Instituto Superior Tcnico,
bem com um M.A. e um Ph.D. em Economia pela University
of Rochester. Iniciou a sua carreira acadmica como
assistente na Universidade Catlica Portuguesa, em 1981.
Em 1988, ingressa como Assistant Professor of Finance na
Northwestern University, passando a Associate Professor of
Finance em 1991. Entre 1992 e 1997, Associate Professor
do Department of Economics da University of Rochester e
desde Julho de 1997 Tokai Bank Distinguished Professor
of International Finance, Kellogg School of Management,
da Northwestern University. Publica, desde 1982, inmeros
artigos e livros nas reas da Economia e Finanas. Desde
Abril de 2012, membro do Advisory Council to the Global
Markets Institute na Goldman Sachs e, em Setembro
de 2015, torna-se Administrador No-Executivo
da Integrated DNA Technologies. Administrador
No-Executivo da Sociedade desde 10 de Abril de 2013.
Henrique Soares dos Santos licenciado em Gesto pelo
Instituto Superior de Gesto e Alumni do INSEAD. Comeou
a sua carreira em 1993 como Trainee em Contabilidade
de Gesto na Fima Produtos Alimentares S.A. e, um ano
depois, era Assistente do Director de Contabilidade
de Gesto. Foi Controlador de Oramento de Jernimo
Martins, SGPS, S.A. entre 1996 e 1997, ano em que
na Polnia at 1998. No ano seguinte, passou
a desempenhar as funes de Controlador Financeiro
de Jernimo Martins Retail Activity Polska Sp z.o.o.
Em 2001, foi Vice-Controlador do Grupo e, no mesmo
ano, foi nomeado Chefe de Gabinete do Presidente do
Conselho de Administrao, cargo que ocupou at 2002.
Foi Secretrio da Sociedade e Director de Segurana de
Informao de Jernimo Martins, SGPS, S.A. membro do
Conselho de Administrao de Jernimo Martins - Servios,
S.A., da Sindcom Investimentos, Participaes e Gesto,
S.A. assim como da Nesfia Sociedade Imobiliria, S.A.
F
EB
8BUFSWFOUVSFT
o
$POTVMUPSJB
e Investimentos, S.A. Administrador No-Executivo
da Sociedade desde 9 de Abril de 2015.
Clara Christina Streit tem dupla nacionalidade,
norte-americana e alem, e um Mestrado em Administrao
de Empresas pela Universidade de St. Gallen, na Sua.
professora assistente nas Universidades Nova e Catlica
de Lisboa e Administradora No-Executiva independente
em vrias empresas europeias. Comeou a sua carreira
como Consultora na McKinsey & Company de onde saiu
em 2012 como Senior Partner, aps mais de 20 anos de
experincia como conselheira de instituies financeiras.
 Administradora do Bank Vontobel AG desde 2011
onde tambm membro da Comisso de Nomeaes
e Remuneraes. , desde 2013, membro do Conselho
de Superviso e Presidente da Comisso de Nomeaes
da companhia de seguros holandesa Delta Lloyd N.V.
e Presidente da Comisso Financeira da empresa imobiliria
alem Vonovia SE (anteriormente denominada Deutsche
Annington SE). Em Maio de 2015, foi nomeada Membro
do Conselho de Administrao, da Comisso de Controlo
Interno, Risco e Governo da Sociedade e da Comisso de
Recursos Humanos e de Nomeaes da empresa Unicredit
S.p.A, sediada em Milo. Administradora No-Executiva
da Sociedade desde 9 de Abril de 2015.
Artur Stefan Kirsten tem nacionalidade alem
e obteve o seu mestrado em Economia e Informtica
entre 1981 e 1986 na FernUniversitt Hagen
e na Georg-August-Universitt Gttingen. Em 1991,
obteve o seu Doutoramento (Dr. rer. pol.), ao que se
seguiu o Stanford Executive Program na Graduate School
of Business da Universidade de Stanford, na Califrnia.
Desde 1995, lecciona em diferentes universidades
alems e no estrangeiro. Em 2001, foi nomeado
1SPGFTTPS
$BUFESUJDP
OB
8FTUGBFMJTDIF
6OJWFSTJUZ
FN
Gelsenkirchen. Director Financeiro (CFO) da Vonovia SE
(anteriormente denominada Deutsche Annington SE) onde membro do Conselho de Gesto desde 1 de Janeiro
de 2011. Foi membro do Conselho de Administrao da Sociedade no perodo compreendido entre Abril de 2010
e Fevereiro de 2011 e actualmente membro do Conselho de Administrao da Sociedade Francisco Manuel
dos Santos BV. Os seus cargos anteriores foram como Administrador-Delegado (CEO) da Majid Al Futtaiim Group LLC,
uma sociedade de promoo imobiliria com negcios focados no imobilirio, retalho e empreendimentos nos
Emirados, e como Director Financeiro (CFO) da Metro AG e da ThyssenKrupp AG na Alemanha. Administrador
No-Executivo da Sociedade desde 9 de Abril de 2015.
20. RELAES FAMILIARES, PROFISSIONAIS OU COMERCIAIS, HABITUAIS E SIGNIFICATIVAS,
DOS MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAO COM ACCIONISTAS A QUEM SEJA IMPUTVEL
PARTICIPAO QUALIFICADA
Membro do rgo de Administrao Tipo de Relao Titular de Participao Qualificada
Administrador Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Jos Soares dos Santos 1
Administrador Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Artur Stefan Kirsten Administrador Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
Nicolaas Pronk Administrador Asteck, S.A.
1
Termo do mandato em 9 de Abril de 2015.
Como nos organizamos 85
21. ORGANOGRAMAS, DELEGAES DE PODERES E REPARTIO DE COMPETNCIAS

JERNIMO MARTINS, SGPS,S.A.

Comisso de
Governo da
Conselho de Comisso
Sociedade e de
Administrao de Auditoria
Responsabilidade Presidente do Conselho de Administrao
Corporativa

O Presidente do Conselho de Administrao, de acordo

com o Regulamento do Conselho de Administrao,
Comisso Administrador-
Comisso para alm da representao institucional da Sociedade,
de Controlo
de tica -Delegado
Interno desempenha funes de especial responsabilidade na
direco das respectivas reunies, no acompanhamento
da execuo das deliberaes tomadas por este rgo,
na participao nas reunies das restantes comisses
Direco
emanadas do Conselho de Administrao e na definio
Executiva da estratgia global da Sociedade.
Direces
Funcionais Assessoria
Centro Administrao Delegao de Poderes, Coordenao de
Corporativo Administradores No Executivos e Atribuio
de Encargos Especiais

O Conselho de Administrao, mediante deliberao,

Distribuio Agro- delegou em um Administrador-Delegado diversas
Indstria Servios -Alimentar
Alimentar
competncias no mbito da gesto corrente da Sociedade,
o qual, nesses termos, pode:
a. Gerir os negcios sociais e efectivar as operaes
Jernimo relativas ao objecto social, compreendidas no mbito
6OJMFWFS
Jernimo JMDPC
Martins da sua gesto corrente, enquanto sociedade gestora
Portugal Colmbia Polnia Agro-
Martins -Alimentar de participaes sociais;
b. Representar a Sociedade, em juzo e fora dele, propor
e contestar quaisquer aces e comprometer-se em
Jernimo
Ara Biedronka Martins
arbitragens, podendo, para o efeito, designar mandatrios,
Pingo Doce Loja Alimentar Gallo
Convenient Restaurao assim como transigir, confessar e desistir das mesmas;
Supermercado de Proximidade Worldwide
Discount
e Servios
c. Contrair emprstimos e outras operaes financeiras,
no mercado financeiro nacional ou estrangeiro, emitir

Recheio Hebe
Cash & Cary Drugstore Hussel
86 Estrutura organizativa
Estrutura de negcios
 valores mobilirios representativos de dvida no mbito
da competncia do Conselho de Administrao e aceitar
a fiscalizao das entidades mutuantes, sempre at
ao montante de 50.000.000,00 (cinquenta milhes
de euros) e com integral respeito pelo disposto
nos Estatutos da Sociedade;
d. Decidir sobre a prestao, pela Sociedade, de apoio
tcnico e financeiro, incluindo atravs da concesso
de emprstimos s sociedades de cujas aces, quotas
ou partes sociais seja, no todo ou em parte, titular;
e. Decidir sobre a alienao ou locao de bens mveis
ou imveis, incluindo aces, quinhes, quotas
e obrigaes, e em geral sobre a realizao de quaisquer
desinvestimentos, at ao montante de 50.000.000,00
(cinquenta milhes de euros), ou, independentemente
de tal limite, quando tal alienao ou locao se
encontre prevista nos Planos de Mdio e Longo Prazo,
conforme definido infra, aprovados pelo Conselho
de Administrao;
f. Decidir sobre a aquisio ou tomada em locao de
quaisquer bens mveis ou imveis, incluindo aces,
quinhes, quotas e obrigaes, e em geral sobre a
realizao de quaisquer investimentos, at ao montante
de 50.000.000,00 (cinquenta milhes de euros), ou,
independentemente de tal limite, quando tal aquisio
ou tomada em locao se encontre prevista em Planos de
Mdio e Longo Prazo, conforme definido infra, aprovado
pelo Conselho de Administrao;
g. Designar as pessoas a propor s Assembleias Gerais
das sociedades referidas na alnea d) supra, para
preenchimento de cargos nos respectivos rgos sociais,
indicando aquelas a quem caber exercer funes
executivas;
h. Aprovar polticas e normas transversais s sociedades
do Grupo Jernimo Martins, tais como manuais de
procedimentos, regulamentos e ordens de servio,
maxime no que diz respeito a (i) Recursos Humanos,
(ii) Controlo Operacional, (iii) Segurana Alimentar
e Controlo de Qualidade e (iv) Reporte e Investimentos;
i. Aprovar os planos de expanso respeitantes s actividades
de cada uma das reas de negcio, bem como das
sociedades do Grupo no abrangidas em reas de negcios;
j. Aprovar a estrutura orgnica das sociedades do Grupo;
k. Decidir as instrues ou orientaes a dar pela Sociedade
s administraes das sociedades suas subsidirias,
quanto s matrias referidas nesta delegao de poderes,
nos termos e com observncia do disposto na lei aplicvel.
Para efeitos do disposto na delegao de poderes,
consideram-se como previstos nos Planos de Mdio
e Longo Prazo, (entendidos estes como planos de
actividades, de investimentos e projeces financeiras
a trs anos), as aquisies, alienaes, investimentos
ou desinvestimentos cujo montante no exceda em mais
de 10% a respectiva rubrica constante desses Planos.
Em 2015, manteve-se em funes a Direco Executiva,
rgo consultivo que, conforme referido no ponto 29,
tem como objectivo fundamental coadjuvar
o Administrador-Delegado nas funes que lhe forem
delegadas pelo Conselho, no mbito da gesto corrente
dos negcios que constituem o objecto social da Sociedade.
Contudo, o Conselho de Administrao retm, nos termos
do respectivo Regulamento Interno, poderes sobre as
matrias estratgicas de gesto do Grupo, em particular
as que se prendem com a definio de polticas gerais da
Sociedade e da estrutura empresarial do Grupo e as que,
devido sua importncia e natureza especiais, podem
impactar substancialmente a actividade deste ltimo.
Ao Administrador-Delegado esto tambm vedadas
as matrias a que se refere o n. 4 do Artigo 407.
do Cdigo das Sociedades Comerciais.
Para alm dos poderes sobre matrias estratgicas para
a gesto do Grupo, o Conselho de Administrao exerce
um controlo efectivo na orientao da vida societria ao
procurar sempre informar-se devidamente e ao assegurar
a superviso da gesto da Sociedade, encontrando-se
implementados mecanismos nesse sentido.
Neste contexto, em cada reunio do Conselho de
Administrao, o Administrador-Delegado apresenta
informao relativa actividade desenvolvida pela
Sociedade desde a ltima reunio, disponibilizando-se
para prestar os esclarecimentos complementares
que os Administradores No-Executivos entendam
necessrios. Em 2015, toda a informao solicitada
pelos Administradores No-Executivos foi completa e
tempestivamente fornecida pelo Administrador-Delegado.
Como nos organizamos 87
Adicionalmente, e considerando que o Administrador-
-Delegado , simultaneamente, Presidente do Conselho
de Administrao, foi aprovado por deliberao do dito
Conselho um Mecanismo de Coordenao dos Trabalhos
dos Administradores No-Executivos da Sociedade, dando
cumprimento recomendao II.1.10 das Recomendaes
CMVM 2013.
Tal Mecanismo explicita que os membros do Conselho
de Administrao que no integrem uma Comisso
Executiva ou que no sejam Administradores-Delegados
mantm responsabilidade, nos termos fixados pelo Artigo
407., n. 8 do Cdigo das Sociedades Comerciais, pela
vigilncia sobre a actuao da Comisso Executiva ou dos
Administradores-Delegados e, bem assim, pelos prejuzos
causados por actos ou omisses destes, quando, tendo
conhecimento de tais actos ou do propsito de
os praticar, no provoquem a interveno do Conselho
de Administrao para tomar as medidas adequadas.
A actividade de superviso e fiscalizao dos
Administradores No-Executivos tambm exercida no
seio das comisses especializadas, nos grupos de trabalho
da Sociedade em que aqueles participem e nos rgos
societrios das sociedades subsidirias de que faam parte.
Ainda nos termos de tal Mecanismo, os Administradores-
-Delegados ou o Presidente da Comisso Executiva,
consoante aplicvel, bem como os Administradores
a quem tenha sido atribudo um encargo especial
88
ao abrigo do Artigo 407., n.s 1 e 2 do Cdigo
das Sociedades Comerciais, devero:
a) sempre que tal se mostre necessrio prestar
aos Administradores com funes no executivas
informao relevante relativamente execuo dos com o Mecanismo implementado, diligenciar pela remessa
poderes que lhes tenham sido delegados ou do encargo
especial que lhes tenha sido atribudo;
b) satisfazer, em prazo razovel, qualquer pedido
de informao que lhes seja submetido por qualquer
dos Administradores com funes no executivas, para
efeitos do desempenho das respectivas funes, devendo
a referida informao ser igualmente disponibilizada aos
demais membros do Conselho de Administrao.
Prev-se no dito Mecanismo que os Administradores
com funes no executivas possam realizar reunies
ad hoc, por iniciativa de quaisquer dois deles, cabendo
a respectiva convocatria ao Secretrio da Sociedade
(que da mesma dar conhecimento ao Presidente
do Conselho de Administrao), nos termos previstos
no Regulamento do Conselho de Administrao.
Com vista a permitir uma participao independente
e informada dos Administradores com funes no
executivas nas reunies do Conselho de Administrao ou
nas reunies das comisses especializadas, de grupos de
trabalho ou de rgos Societrios de sociedades de que
faam parte, atrs referidos, prev o Mecanismo competir
ao Secretrio da Sociedade disponibilizar-lhes a agenda
definitiva dos trabalhos e a respectiva documentao
preparatria nos termos e com observao dos prazos
previstos no Regulamento do Conselho de Administrao.
Compete ainda ao Secretrio da Sociedade, de acordo
aos Administradores que o solicitem de cpia das actas
da Direco Executiva, bem como de quaisquer actas dos
rgos Sociais ou das comisses especializadas criadas
pelo Conselho de Administrao, e prestar-lhes, no
mbito das suas competncias, quaisquer informaes
respeitantes a deliberaes do Conselho de Administrao
e da Comisso Executiva ou a quaisquer decises dos
Administradores-Delegados.
Nos termos do Artigo 407., n. 1 do Cdigo das Sociedades
Comerciais, o Conselho de Administrao havia atribudo
ao Administrador Jos Manuel da Silveira e Castro Soares
dos Santos o encargo especial de acompanhamento
da actividade da joint venture Unilever Jernimo Martins,
da actividade de Jernimo Martins Distribuio de
Produtos de Consumo, Lda., e da actividade de Jernimo
Martins Restaurao e Servios, S.A., tendo tal encargo
especial cessado com a cessao de funes do referido
Administrador em 9 de Abril de 2015.
Estrutura Organizativa e Repartio de Competncias
Jernimo Martins, SGPS, S.A. a Holding do Grupo
e, como tal, responsvel pelas grandes linhas
 GRUPO JERNIMO MARTINS
Direces Funcionais do Centro Corporativo

Ambiente e Marketing e
Segurana Consumidor
Alimentar Andr Ribeiro
Fernando Frade de Faria
orientadoras das vrias reas de negcio, bem como por
assegurar a coerncia entre os objectivos definidos e os
Assuntos Operaes
recursos disponveis. Os servios da Holding integram Jurdicos Financeiras
um conjunto de Direces Funcionais que constituem, Carlos Martins Conceio
Ferreira Carrapeta
simultaneamente, reas de apoio ao Centro Corporativo
e de prestao de servios s reas Operacionais
das sociedades do Grupo, nas diferentes geografias
Auditoria Qualidade e
em que estas operam. Interna Desenvolvimento
Madalena Mena Marca Prpria
Carlos Santos
Em termos operacionais, Jernimo Martins encontra-se
organizada em quatro segmentos de negcio:
Recursos
Comunicao e
i. Distribuio Alimentar; ii. Indstria; iii. Servios Responsabilidade
Humanos
Marta Maia
de Marketing, Representaes e Restaurao, Corporativas
Sara Miranda
e iv. Agro-Alimentar, com a primeira, por sua vez,
organizada por reas Geogrficas e reas Operacionais.
Controlo Relaes com
Direces Funcionais da Holding Financeiro Investidores
Antnio Pereira Cludia Falco

Holding cabe: i. a definio e a implementao da

estratgia de desenvolvimento do porteflio do Grupo; Estratgia Segurana
e Expanso Eduardo Dias
ii. o planeamento e controlo estratgico dos vrios Internacional Costa
negcios e a manuteno da sua consistncia com os Nuno
Abrantes
objectivos globais; iii. a definio de polticas financeiras
e o respectivo controlo; e iv. a definio de polticas
de Recursos Humanos, assumindo directamente a Segurana
Fiscalidade de Informao
implementao da Poltica de Desenvolvimento de Quadros Rita Marques Nuno Galveia
(Management Development Policy).

As Direces Funcionais da Holding esto organizadas Sistemas

Gesto de Risco de Informao
da seguinte forma: Pedro Correia Benedetto
Conversano

Como nos organizamos 89

Ambiente e Segurana Alimentar Responsvel pela
definio da estratgia, das polticas e dos procedimentos
transversais a implementar em todas as geografias onde
o Grupo Jernimo Martins est presente nas reas de sua
responsabilidade.
Na vertente ambiental, Jernimo Martins definiu como
princpio estabelecer estratgias, processos, projectos,
objectivos e metas, integrados na cadeia de valor de forma
a minimizar os impactos, directos e indirectos, decorrentes
das suas operaes com especial incidncia nas que se
interligam com os consumos de energia e gua, assegurar
a adequada utilizao de materiais, implementar a correcta
gesto de resduos e a proteco da biodiversidade.
As principais aces implementadas em 2015 e os
resultados obtidos podem ser encontrados no Captulo IV
deste Relatrio.
Em termos de Segurana Alimentar, actividade crucial
em Jernimo Martins, a Direco reforou a componente
de informao aos clientes, por via de artigos sobre
segurana alimentar e conservao de alimentos,
publicados em diversos meios e de diversas formas,
contribuindo assim para que a qualidade e frescura dos
produtos se mantenha at ao momento do consumo.
Assuntos Jurdicos Assegura assistncia jurdica
permanente Sociedade, elaborando contratos, pareceres
e estudos, assessorando o Conselho de Administrao
na tomada de deciso, implementando polticas de
90
planeamento de risco e dando apoio s restantes direces
funcionais. Assegura ainda a necessria coordenao entre
os departamentos jurdicos das sociedades subsidirias
nas diversas jurisdies em que operam.
Em 2015, a Direco em causa continuou a centrar a sua
actividade no acompanhamento da evoluo das regras
e recomendaes societrias, nas diversas operaes
de reorganizao do Grupo e no apoio ao Conselho
de Administrao e s diversas direces funcionais,
entre outras matrias, no projecto de internacionalizao
do Grupo.
Desempenhou ainda um papel activo em matria
de preveno de litgios, atravs do aconselhamento
jurdico e da formao interna.
Auditoria Interna Avalia a qualidade e eficcia dos
sistemas (operacionais e no operacionais) de controlo
interno e de gesto de risco estabelecidos pelo Conselho
de Administrao, assegurando a sua conformidade com
os procedimentos do Grupo bem como com o Manual
de Operaes de cada unidade de negcio, zelando pelo
cumprimento da legislao e da regulamentao aplicveis
s respectivas operaes.
Esta Direco reporta hierarquicamente ao Presidente do
Conselho de Administrao e funcionalmente Comisso
de Auditoria. As actividades desenvolvidas encontram-se
referidas no ponto 50.
Comunicao e Responsabilidade Corporativas
responsvel pela gesto estratgica da marca Jernimo
Martins, pela dinamizao de relaes com os vrios
stakeholders externos no-financeiros e pela promoo
e reforo da integrao de preocupaes ambientais,
sociais e ticas na cadeia de valor, preservando e
desenvolvendo o capital reputacional do Grupo. Funciona
como agente de integrao inter-departamental,
promovendo o alinhamento das mensagens e prticas
com os valores e objectivos estratgicos do Grupo.
Em 2015, esta Direco organizou a conferncia
Sustainability in the Supply Chain que teve como objectivo
sensibilizar o senior management do Grupo e parceiros
de negcio seleccionados para os temas ambientais
e sociais ao longo da cadeia de valor. Pela primeira vez,
alguns fonecedores associaram-se ao debate, partilhando
com a audincia de cerca de 200 participantes os seus
investimentos e prticas em matria de sustentabilidade.
Implementou um modelo de formao interna sobre gesto
de reputao da marca que engloba vertentes como, por
exemplo, a Poltica de Comunicao Externa ou a gesto
de riscos, ameaas e crises reputacionais. A identificao
de porta-vozes da marca e a respectiva formao
tambm uma das reas de actuao desta Direco.
Enquanto gestora da pgina de Jernimo Martins
no LinkedIn, em parceria com os Recursos Humanos,
esta Direco activou este canal tambm para a veiculao
de mensagens associadas aos valores da marca, em geral,
e enquanto empregador de referncia, em particular,
tendo superado os 50.000 seguidores nesta rede social.
Controlo Financeiro responsvel pela prestao
de informao financeira de suporte tomada de deciso
pelos rgos de Governo da Sociedade. Agrega as reas
da Consolidao, Contabilidade, Planeamento e Controlo
Financeiro.
A rea da Consolidao e Contabilidade prepara
a informao financeira consolidada, que serve de base
ao cumprimento das obrigaes legais e estatutrias,
e apoia o Conselho de Administrao, atravs
da implementao e monitorizao das polticas
e dos princpios contabilsticos adoptados pelo Grupo.
Procede ainda superviso da conformidade do reporte
financeiro das diversas sociedades do Grupo com estes
normativos, apoiando as Companhias na avaliao
contabilstica de transaces no usuais, assim como nas
operaes de reestruturao e expanso.
A rea de Planeamento e Controlo coordena e suporta o
processo de criao dos Planos Estratgicos de Jernimo
Martins que servem de base tomada de deciso
estratgica pelos rgos de Governo da Sociedade.
Desenvolve uma funo de controlo, monitorizando
o desempenho das diferentes unidades de negcio
do Grupo e apurando eventuais desvios face aos planos.
Deste modo, disponibiliza Direco Executiva de
Jernimo Martins informaes e propostas para assegurar
medidas correctivas que permitam alcanar os objectivos
estratgicos definidos.
Elabora ainda avaliao financeira de todos os projectos
de investimento relevantes para o Grupo, suportando
a Direco Executiva na sua aprovao e acompanhamento
posterior.
Em 2015, centrou a sua actividade na implementao
das estruturas de suporte ao projecto Agro-Alimentar,
no acompanhamento e monitorizao da performance
das unidades de negcio e no apoio ao desenvolvimento
de planos estratgicos de mdio e longo prazo do Grupo.
Estratgia e Expanso Internacional Responsvel
pela prospeco e avaliao de oportunidades de
desenvolvimento do porteflio de negcios do Grupo
Jernimo Martins e pela conduo de projectos de natureza
estratgica.
No mbito do desenvolvimento do porteflio de negcios,
tem como responsabilidade a pesquisa, anlise
e avaliao de oportunidades de expanso e valorizao
do Grupo, atravs de novos mercados e negcios que
potenciem o desenvolvimento de unidades de negcio
com materialidade para integrarem o porteflio
Jernimo Martins.
No mbito de projectos de natureza estratgica, tem como
responsabilidade a conduo ou suporte de projectos
estratgicos, quer numa vertente de projectos corporativos
de carcter transversal, quer numa vertente de projectos
desenvolvidos no permetro de Companhias do Grupo.
Durante 2015, liderou e apoiou diversos projectos
estratgicos em todas as geografias do Grupo e continuou
a desenvolver a actividade de prospeco de novos
mercados e negcios.
Fiscalidade Presta assessoria em matria tributria a
todas as Sociedades do Grupo, assegurando o cumprimento
da legislao em vigor e a optimizao, do ponto de vista
fiscal, das aces de gesto das unidades de negcio.
Procede, igualmente, gesto do contencioso fiscal
e do relacionamento do Grupo com consultores e advogados
externos, bem como com as Autoridades Fiscais.
Em 2015, esta Direco Funcional monitorizou os diversos
desenvolvimentos internacionais e apresentao pela
OCDE das aces propostas no que concerne ao tema
do Base Erosion and Profit Shifting (BEPS) e, atravs das
associaes representativas do sector, assegurou a defesa
dos interesses do Grupo, quer pela colaborao prestada
na clarificao e implementao de nova legislao,
quer no debate pblico de novas normas legislativas.
Participou activamente nos processos que permitem
ao Grupo, atravs das suas actividades no mbito
dos regimes aplicveis, obter benefcios fiscais.
Como nos organizamos 91
Gesto de Risco Responsvel pela implementao das
polticas e procedimentos de gesto de risco do Grupo, bem
como pela prestao do necessrio suporte aos rgos
de Governo da Sociedade na identificao dos riscos que
possam comprometer a estratgia definida pelo Grupo,
assim como os seus objectivos de negcio.
As actividades desenvolvidas na rea de Gesto de Risco
encontram-se detalhadas nos nmeros 52 a 55 deste Relatrio.
Marketing & Consumer Office Departamento
responsvel pela viso estratgica da rea de Marketing
assente numa perspectiva consumer centric, com especial
foco na rea Digital.
prioridade desta rea desenvolver o conhecimento
aprofundado dos clientes, de forma a melhorar
a experincia que os mesmos tm com cada uma das
insgnias do Grupo, recorrendo, para tal, a metodologias
e ferramentas na rea de Data e Insights de Consumidor
que permitam estabelecer uma interaco relevante
e uma melhor experincia em pontos de contacto.
Em 2015, esta Direco desenvolveu uma viso estratgica
para a rea Digital no Grupo, priorizando actividades-chave.
Apoiou adicionalmente as companhias em actividades
de Marketing, Comunicao e Digital.
Operaes Financeiras Integra as reas de Gesto
de Risco Financeiro e Gesto de Tesouraria, sendo
92
actividade da primeira objecto de uma descrio Em 2015, as principais actividades desenvolvidas
detalhada nos pontos 52 a 55.
A Gesto de Tesouraria tem como responsabilidade
gerir a relao com as instituies financeiras que
se relacionam ou pretendem vir a relacionar-se em termos
de financiamento com Jernimo Martins, garantindo que
cumprem os critrios estabelecidos para tal, e garantindo
igualmente a negociao das melhores condies possveis principalmente produtos sem glten e sem lactose;
para o Grupo. Efectua ainda o planeamento de tesouraria
com o objectivo de negociar e implementar, para todas
as Companhias do Grupo, as fontes de financiamento mais
adequadas respectiva gerao de cash flow. ainda
responsabilidade desta rea elaborar e fazer cumprir
o oramento de tesouraria resultante dos planos
de actividade das sociedades do Grupo.
Grande parte das actividades de tesouraria de Jernimo
Martins est centralizada na Holding, sendo esta
a estrutura que presta servios s restantes sociedades do
Grupo. Dando cumprimento s actividades atrs descritas,
e durante o ano 2015, foi emitida nova dvida, para
financiamento dos investimentos na Polnia e na Colmbia.
Qualidade e Desenvolvimento Marca Prpria
Responsvel pela definio, planeamento, implementao
e controlo das polticas, procedimentos, metodologias
e regras nas diversas geografias onde Jernimo
Martins opera, garantindo desta forma a aplicao as particularidades das diferentes geografias onde
e transversalidade das melhores prticas nesta rea.
centraram-se: i. no incremento das actividades de controlo
dos produtos e fornecedores na Polnia e na Colmbia;
ii. na continuao do processo de melhoria contnua dos
produtos das Marcas Prprias atravs da reformulao de
produtos existentes, com particular enfoque na Polnia;
iii. no lanamento, na Polnia, dos primeiros produtos
destinados a consumidores com necessidades especiais
iv. na melhoria e utilizao, em pleno, da ferramenta
informtica QMS Projects em Portugal como suporte
ao desenvolvimento de novos produtos; v. na utilizao
da ferramenta informtica QMS Suppliers na Polnia e na
Colmbia; vi. na implementao da ferramenta informtica
QMS Recall na Polnia e Colmbia; vii. na manuteno
das certificaes em Qualidade e Segurana Alimentar;
viii. na sistematizao das alteraes implementadas
ao procedimento de desenvolvimento de novos produtos
na Polnia; ix. na elaborao dos Guidelines Corporativos
para Produtos Marca Prpria No Alimentar.
Recursos Humanos Alicerada na cultura e valores
de Jernimo Martins, esta rea de abrangncia corporativa
tem por misso definir e implementar a estratgia
e as polticas globais de Recursos Humanos ao nvel
dos seus principais pilares Recrutamento, Formao,
Desenvolvimento, Compensao e Benefcios zelando
pelo respectivo cumprimento, salvaguardando
o Grupo opera e as singularidades das suas Companhias.
As actividades desenvolvidas por esta Direco Funcional
em 2015 encontram-se detalhadas no Captulo IV, ponto
8 Ser um Empregador de Referncia.
Relaes com Investidores Responsvel pela
comunicao com os investidores accionistas ou no,
institucionais e privados, nacionais e estrangeiros
bem como com os analistas que elaboram pareceres e
formulam recomendaes relativas ao ttulo Jernimo
Martins. igualmente da responsabilidade desta
Direco a coordenao de todos os assuntos relativos ao
relacionamento com a Comisso do Mercado de Valores
Mobilirios.
As actividades desenvolvidas por esta Direco Funcional
encontram-se detalhadas nos pontos 56 e 58.
Segurana Define e controla os procedimentos
em termos de preveno da segurana de pessoas e
patrimnio do Grupo e intervm sempre que esto em
causa furtos e roubos, assim como fraudes e outras
actividades ilcitas e/ou violentas perpetradas nas
instalaes ou contra trabalhadores do Grupo.
Segurana da Informao Responsvel pela
implementao e manuteno de um sistema de gesto de
segurana da informao que garanta a confidencialidade,
integridade e disponibilidade da informao em todas as
Companhias do Grupo, bem como assegurar a recuperao

-EB

RVF
TF
EFEJDB

QSPEVP

dos sistemas em caso de interrupo das operaes.
Reportam a esta Direco Corporativa os Information
Security Officers (ISO) de cada pas, que asseguram a
conformidade com as Polticas e Normas de Segurana da
Informao em vigor e prestam apoio s respectivas reas
de negcio e de suporte.
Em 2015, destaca-se o levantamento e mitigao de
riscos de segurana nos sistemas de informao do Grupo,
incluindo na nova rea de negcio Agro-Alimentar. Foi
ainda revista a Poltica de Segurana para Dispositivos
Mveis, aplicvel a todas as geografias, de forma a
incrementar a proteco da informao nestes dispositivos.
Sistemas de Informao Responsvel por definir
e implementar a Estratgia Global de Sistemas de
Informao do Grupo, por promover a inovao com
recurso tecnologia e por harmonizar sistemas, polticas
e processos de gesto de IT.
Compete-lhe ainda criar condies para que os diferentes
negcios cumpram os seus objectivos, proporcionando
os servios de tecnologias de informao que permitem
implementar e suportar as solues necessrias aos
processos da Organizao, desde a infra-estrutura s
aplicaes.
Do trabalho desenvolvido em 2015, importa realar i) a
definio do plano estratgico do Grupo para os prximos
anos, em linha com a ambio dos seus negcios; ii) a
redefinio de uma infra-estrutura de Disaster Recovery;
iii) o arranque da operao na segunda regio na Colmbia.
Adicionalmente, foram realizados importantes progressos
no sentido da criao de uma Carteira de Projectos Globais,
a qual inclui reforo da infra-estrutura de rectaguarda, e no
sentido de uma agenda digital reforada.
reas Operacionais
O modelo de organizao de Jernimo Martins tem como
principal objectivo assegurar a especializao nos vrios
negcios do Grupo, atravs da criao de reas geogrficas
e reas operacionais que garantam a proximidade
necessria aos diversos mercados.
O negcio de Distribuio Alimentar est dividido por reas
geogrficas Portugal, Polnia e Colmbia e, dentro
destas, por reas operacionais. Em Portugal, existem
duas reas operacionais: Pingo Doce (Supermercados
e Hipermercados) e Recheio (Cash & Carry) que integra
tambm a diviso de Food Service atravs da Caterplus.
Na Polnia, contam-se tambm duas reas operacionais:
Biedronka (lojas alimentares) e uma outra, a Hebe
(drugstores), que inclui a Apteka Na Zdrowie (farmcias).
Na Colmbia, uma rea operacional: Ara (lojas alimentares).
No segmento da Indstria, Jernimo Martins opera atravs
da parceria com a Unilever, na sociedade Unilever Jernimo
Martins, Lda., que conduz os negcios de Produtos
Alimentares, Higiene Pessoal e Domstica, e Gelados; e na
TPDJFEBEF
(BMMP
8PSMEXJEF
e comercializao de azeite e leos alimentares.
Como nos organizamos 93
No porteflio do Grupo encontra-se ainda um segmento de
negcio dedicado a Servios de Marketing, Representaes
e Restaurao que inclui: i. a Jernimo Martins Distribuio
de Produtos de Consumo, vocacionada para a representao
em Portugal de grandes marcas internacionais de produtos
alimentares e de cosmtica selectiva; ii. a Hussel, cadeia de
retalho especializado em comercializao de chocolates e
confeitaria; iii. a Jernimo Martins Restaurao e Servios,
com a cadeia de quiosques de caf Jeronymo e as geladarias Ol.
Em 2015, o Grupo concretizou os primeiros investimentos
na rea do negcio Agro-Alimentar, iniciando actividade
nas reas dos lacticnios e carne bovina, com o principal
foco na protecco e diferenciao da cadeia de
abastecimento das operaes de Distribuio Alimentar.
B. FUNCIONAMENTO
22. EXISTNCIA E LOCAL ONDE PODE SER
CONSULTADO O REGULAMENTO DE FUNCIONAMENTO
DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
O Regulamento do Conselho de Administrao encontra-se
disponvel no site da Sociedade na Internet, no link
mencionado no ponto 61 (Endereos Relevantes).
23. NMERO DE REUNIES REALIZADAS
E GRAU DE ASSIDUIDADE
O Conselho de Administrao, cujas competncias
se encontram descritas no Artigo Dcimo Terceiro do Pacto
94
Social, rene, pelo menos, quatro vezes por ano, 24. INDICAO DOS RGOS DA SOCIEDADE
com qualquer um dos seus Administradores a poder PARA AVALIAO DE DESEMPENHO DOS
fazer-se representar nas reunies do Conselho por outro ADMINISTRADORES EXECUTIVOS
Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente.
A avaliao do desempenho dos Administradores
Durante o ano 2015, o Conselho de Administrao reuniu Executivos encontra-se cometida Comisso
sete vezes e em todas as reunies foram elaboradas de Vencimentos, nomeada pela Assembleia Geral
as respectivas actas. (ver infra pontos 66 e seguintes).
Os Administradores que no compareceram pessoalmente Efectivamente, cabe Comisso de Vencimentos,
nas reunies do Conselho de Administrao fizeram-se, em no mbito da Poltica de Remuneraes definida, apreciar
regra, representar nos termos estatutrios, tendo o grau o desempenho individual e colectivo dos Administradores
de assiduidade de cada Administrador s referidas reunies, Executivos, ponderar a sua influncia e impacto nos negcios
durante o exerccio das respectivas funes, sido o seguinte: de Jernimo Martins e aferir o respectivo alinhamento com
os interesses de mdio e longo prazo da Sociedade.
Pedro Soares dos Santos 86%
Conforme referido infra (ver ponto 27) no existem
Alan Johnson 100%
actualmente na Sociedade comisses compostas
Andrzej Szlezak 100% exclusivamente por Administradores. No obstante,
Antnio Viana-Baptista 86% o desempenho dos Administradores Executivos que
Francisco Seixas da Costa 100% integram Comisses de composio mista (i.e., compostas
Hans Eggerstedt 100% tambm por no Administradores) avaliado, nos mesmos
Jos Soares dos Santos 100% termos j referidos, pela Comisso de Vencimentos.
Nicolaas Pronk* 71%
Srgio Rebelo* 57% 25. CRITRIOS PR-DETERMINADOS
Henrique Soares dos Santos** 100% PARA A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS
Clara Streit* e ** 80% ADMINISTRADORES EXECUTIVOS
Artur Stefan Kirsten* e ** 80%
Os critrios pr-determinados para a avaliao
* Sempre que no compareceu pessoalmente fez-se representar nos termos
estatutrios. dos Administradores Executivos resultam do estabelecido
** Apenas se tiveram em conta as reunies do Conselho de Administrao realizadas
a partir de 9 de Abril de 2015, data da respectiva eleio como Administrador.
na Poltica de Remuneraes descrita infra no ponto 69.
26. FUNES QUE OS MEMBROS DO RGO Jos Soares dos Santos (at 9 de abril de 2015) Andrzej Szlezak
DE ADMINISTRAO EXERCEM EM OUTRAS t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
4FSWJPT

4" t

1SFTJEFOUF
EP Supervisory Board da Agora, S.A.
SOCIEDADES E RESPECTIVA DISPONIBILIDADE t

"ENJOJTUSBEPS
EB
7JDUPS
(VFEFT
*OETUSJB
F
$PNSDJP

4" t

.FNCSP
EP
Supervisory Board
EB
8BSUB
o
3FUBJM

t

"ENJOJTUSBEPS
EB
'*."
0M
o
1SPEVUPT
"MJNFOUBSFT

4"
 & Services Investments B.V.*
No decurso do exerccio, os membros do rgo t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
o
3FTUBVSBP

de Administrao desempenharam tambm funes e Servios, S.A.* Antnio Viana-Baptista
em outras sociedades, a saber: t

"ENJOJTUSBEPS
EB
4PDJFEBEF
*NPCJMJSJB
EB
.BUJOIB

4" t

$&0
EP
$SEJU
4VJTTF
"(
QBSB
&TQBOIB
F
1PSUVHBM
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
4PDJFEBEF
'SBODJTDP
.BOVFM
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
4FNBQB

4(14

4"
Pedro Soares dos Santos dos Santos, SGPS, S.A. t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
"SJDB
#7
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
4FSWJPT

4" t

"ENJOJTUSBEPS
EB
4PDJFEBEF
'SBODJTDP
.BOVFM
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
+BTQFS

t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSPOJNP
.BSUJOT
1PMTLB

4" dos Santos, B.V. 8JSFMFTT
*OD

t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSPOJNP
.BSUJOT
%SPHFSJF
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
4'.4
o
*NPCJMJSJB

4"
i Farmacja Sp. z o.o.* t

"ENJOJTUSBEPS
EB
'VOEBP
'SBODJTDP
.BOVFM
EPT
4BOUPT Francisco Seixas da Costa
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSPOJNP
.BSUJOT
$PMNCJB

4"4 t

.FNCSP
EP
Supervisory Board
EB
8BSUB
o
3FUBJM
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
$POTVMUJWP
EB
'BDVMEBEF

t

"ENJOJTUSBEPS
EB
3FDIFJP

4(14

4" & Services Investments B.V.* de Economia da Universidade de Coimbra
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
'VODIBMHFTU
o
4PDJFEBEF
(FTUPSB
t

(FSFOUF
EB
6OJMFWFS
+FSOJNP
.BSUJOT

-EB t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
$POTVMUJWP
EB
'BDVMEBEF
EF
$JODJBT

de Participaes Sociais, S.A.* t

(FSFOUF
EB
(BMMP
8PSMEXJEF

-EB Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+.3
o
(FTUP
EF
&NQSFTBT
EF
3FUBMIP

t

(FSFOUF
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
o
%JTUSJCVJP
EF
1SPEVUPT
t

1SFTJEFOUF
EP
$POTFMIP
$POTVMUJWP
EB
'VOEBP
$BMPVTUF

SGPS, S.A.* de Consumo, Lda.* Gulbenkian
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
o
"HSP"MJNFOUBS

4" t

(FSFOUF
EB
5SBOTQPSUBEPSB
$FOUSBM
EP
*OGBOUF

-EB t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
&TUSBUHJDP
EB
.PUB&OHJM

4"
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
2VJOUB
EB
1BSSFJSB
o
&YQMPSBP
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
/P
&YFDVUJWP


Agrcola, S.A. at 7 de Dezembro de 2015 Alan Johnson da Mota-Engil Africa, N.V.
t

(FSFOUF
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
o
%JTUSJCVJP
EF
1SPEVUPT
No exerce qualquer cargo noutras sociedades t

.FNCSP
EP
Supervisory Board EB
8BSUB
o
3FUBJM

de Consumo, Lda.* & Services Investments B.V.*
t

(FSFOUF
EB
4FSWJDPNQSB

4(14

-EB
BU

EF
"HPTUP
Hans Eggerstedt
de 2015 t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
"SJDB
#7 Nicolaas Pronk
t

1SFTJEFOUF
EP
Supervisory Board
EB
8BSUB
o
3FUBJM
t

.FNCSP
EP
Advisory Board do Amsterdam Institute t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
"OUJMMJBO

& Services Investments B.V.* of Finance (Holanda) Holding Company N.V.
t

.FNCSP
EP
Supervisory Board EB
8BSUB
o
3FUBJM
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
"RVBNPOEP

& Services Investments B.V.* Insurance N.V.

Como nos organizamos 95

t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
"TUFDL
4"
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
$FMMPUFDL

Finance Luxembourg S..r.l.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
$FMMPUFDL

Holding (Luxembourg) S.A.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
&QDPUF
4"
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FBWZ

Transport Group, Inc.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FBWZ

Transport Holding Denmark ApS
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Engineering & Project Services, Inc.

de assiduidade constante do ponto 23 **.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Engineering and Project Services (Luxembourg) S..r.l.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Engineering Holding (Luxembourg) S.A.

4" 27. IDENTIFICAO DAS COMISSES CRIADAS
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB


4" NO SEIO DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
Fabrication Finance (Luxembourg) S.A.

1BSUJDJQBFT

t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Fabrication Holding S.E.

1SPKFDUPT
exclusivamente por Administradores, sem prejuzo da Comisso
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Group Services S.A.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Holding Services (Antilles) N.V.


t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

International Group Services Holding S.A.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

International Group Services S.A.

analisadas no ponto 29.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Marine Contractors Finance (Luxembourg) S.A.
96
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Marine Contractors Holding, S.E.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Transport Finance (Luxembourg) S..r.l.
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
)FFSFNB

Transport Finance II (Luxembourg) S.A.
t

.FNCSP
EP
4VQFSWJTPSZ
#PBSE
EB
4QZLFS
/7
Srgio Tavares Rebelo
t

.FNCSP
EP
"EWJTPSZ
$PVODJM
UP
UIF
(MPCBM
.BSLFUT

Institute na Goldman Sachs
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
/P
&YFDVUJWP
da Integrated DNA Technologies, Inc.
Henrique Soares dos Santos
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
/FTmB
o
4PDJFEBEF
*NPCJMJSJB
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
+FSOJNP
.BSUJOT
o
4FSWJPT
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
4JOEDPN
o
*OWFTUJNFOUPT
e Gesto, S.A.
t

"ENJOJTUSBEPS
EB
8BUFSWFOUVSFT
o
$POTVMUPSJB
e Investimentos, S.A.
Clara Christina Streit
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
/P
&YFDVUJWP
da Vontobel Holding AG, Vontobel Bank AG (Zurique)
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
4VQFSWJTP
EB
%FMUB
-MPZE
/7
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
4VQFSWJTP
EB
7POPWJB
4&
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
/P
&YFDVUJWP
da Unicredit SpA
Artur Stefan Kirsten
t

.FNCSP
EB
$PNJTTP
&YFDVUJWB
F
$IJFG
'JOBODJBM
0DFS

da Vonovia SE
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
4VQFSWJTP
EB
"78

Versicherungsmakler GmbH
t

.FNCSP
EP
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP
EB
4PDJFEBEF

Francisco Manuel dos Santos, B.V.
As funes exercidas noutras sociedades no afectaram
a disponibilidade dos Administradores para acompanhar
os assuntos da Sociedade, como alis decorre do grau
C. COMISSES NO SEIO DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO E ADMINISTRADOR-DELEGADO
No existem actualmente na Sociedade comisses compostas
de Auditoria referida nos pontos 30 a 33, cujo regulamento
se encontra disponvel no site da Sociedade na Internet, no
link mencionado no ponto 61 (Endereos Relevantes).
Foram, contudo, criadas comisses na Sociedade,
integradas por membros do Conselho de Administrao e
tambm por outras pessoas que no so Administradores,
* Sociedades que integram o Grupo.
** Sociedades que integram a joint venture Unilever Jernimo Martins.
28. IDENTIFICAO DE ADMINISTRADOR-DELEGADO

QFMBT
4PDJFEBEFT
EP
(SVQP

Seixas da Costa, Henrique Soares dos Santos, Jos Joaquim
O Conselho de Administrao designou um Administrador-
-Delegado, responsvel pela execuo das decises
estratgicas tomadas pelo Conselho, de acordo com
a respectiva delegao de competncias, e uma Direco
Executiva, responsvel por coadjuvar o Administrador-
-Delegado nas funes que lhe foram delegadas pelo
Conselho de Administrao.
O cargo de Administrador-Delegado desempenhado
por Pedro Soares dos Santos.
29. COMPETNCIAS DAS COMISSES CRIADAS
E SNTESE DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS
Direco Executiva
A Direco Executiva da Sociedade, cujo mandato coincide
com o mandato do Conselho de Administrao que
a designar, constituda pelo Administrador-Delegado
Pedro Soares dos Santos, que a preside, por Javier Van
Engelen (Chief Financial Officer do Grupo), Pedro Pereira
da Silva (o qual renunciou ao cargo em 31 de Dezembro
de 2015), Marta Maia, Nuno Abrantes, Sara Miranda
e Carlos Martins Ferreira. De acordo com o respectivo
regulamento, Direco Executiva cabe aconselhar
o Administrador-Delegado, no mbito da respectiva
delegao de poderes, no exerccio das seguintes
funes:
t

$POUSPMP
EB
JNQMFNFOUBP
da orientao estratgica e das polticas definidas pelo
Conselho de Administrao;
t

$POUSPMP
mOBODFJSP
F
DPOUBCJMTUJDP
EP
(SVQP

e das Sociedades que o integram;
t

$PPSEFOBP
TVQFSJPS
EBT
BDUJWJEBEFT
PQFSBDJPOBJT
Conselho de Administrao, avaliando e submetendo-lhe
a cargo das diversas sociedades do Grupo, integradas
ou no em reas de negcio;
t

-BOBNFOUP
EF
OPWPT
OFHDJPT
F
BDPNQBOIBNFOUP

dos mesmos at sua implementao e integrao
nas respectivas reas de negcio;
t

*NQMFNFOUBP
EB
QPMUJDB
EF
HFTUP
EF
3FDVSTPT
)VNBOPT

definida para os quadros superiores de todo o Grupo.
Em 2015, a Direco Executiva reuniu 18 vezes, tendo
elaborado actas das respectivas reunies, que foram
entregues ao Presidente do Conselho de Administrao
e ao Secretrio da Sociedade.
Comisso de Governo da Sociedade e
Responsabilidade Corporativa (CGSRC)
A CGSRC constituda por um mnimo de trs e um mximo
de nove Membros, no obrigatoriamente Administradores,
designados pelo Conselho de Administrao, sendo um
deles o Presidente.
O Conselho de Administrao designou para Presidente da
CGSRC o actual Presidente do Conselho de Administrao,
Pedro Soares dos Santos, integrando de igual forma esta
Comisso Andrzej Szlezak, Francisco S Carneiro, Francisco
Gomes Canotilho, Jos Soares dos Santos, Ludo van der
Heyden e Sara Miranda.
No desempenho da sua misso, a CGSRC colabora com o
as propostas de orientao estratgica no domnio da
responsabilidade corporativa, assim como acompanhando
e supervisionando de modo permanente as matrias
relativas: i. ao governo societrio, responsabilidade social,
ambiente e tica; ii. sustentabilidade dos negcios do
Grupo; iii. aos cdigos internos de tica e de conduta; e
iv. aos sistemas de avaliao e resoluo de conflitos de
interesses, nomeadamente no que respeita a relaes entre
a Sociedade e os seus accionistas ou outros stakeholders.
Em particular, no que tange ao governo societrio,
cabe-lhe acompanhar, rever e avaliar a adequao do
modelo de governo da sociedade e a sua consistncia com
as recomendaes, padres e melhores prticas nacionais
e internacionais de governo societrio, dirigindo ao
Conselho de Administrao as recomendaes e propondo
as alteraes tidas por adequadas.
Comisso de tica
A Comisso de tica de Jernimo Martins composta
por trs a cinco membros nomeados pelo Conselho
de Administrao, sob proposta da Comisso de Governo
da Sociedade e Responsabilidade Corporativa.
Actualmente constituda por Susana Correia de Campos,
Como nos organizamos 97
"HBUB
8PKDJL3ZT[BXB
F
)FMFOB
.PSBJT
"
$PNJTTP

de tica tem como misso acompanhar, com iseno e
independncia, a divulgao e o cumprimento do Cdigo de
Conduta do Grupo em todas as sociedades que o integram.
No desempenho das suas atribuies, compete Comisso
de tica: i. estabelecer os canais de comunicao com os
destinatrios do Cdigo de Conduta de Jernimo Martins
e recolher as informaes que lhe sejam dirigidas a este
propsito; ii. zelar pela existncia de um sistema adequado
de controlo interno do cumprimento deste Cdigo, ao
proceder, designadamente, avaliao das recomendaes
resultantes destas aces de controlo; iii. apreciar as
questes que, igualmente no mbito do cumprimento
deste Cdigo de Conduta, lhe sejam submetidas pelo
Conselho de Administrao, pela Comisso de Auditoria
e pela CGSRC, e, ainda, analisar, em abstracto, aquelas


que sejam levantadas por qualquer colaborador, cliente
ou parceiro de negcio; iv. submeter CGSRC a adopo
de quaisquer medidas que considere convenientes,
onde se incluem a reviso de procedimentos internos
e propostas de alterao do prprio Cdigo de Conduta;
e, por fim; v. elaborar um relatrio anual, a apresentar
a esta Comisso, sobre as actividades desenvolvidas.
A Comisso de tica reporta funcionalmente CGSRC
que tem atribuies em matria de governo societrio,
responsabilidade social, ambiente e tica, incluindo as
relativas aos cdigos internos de tica e de conduta,
tendo reunido duas vezes em 2015.
98
Comisso de Controlo Interno
A Comisso de Controlo Interno (CCI), nomeada pelo
Conselho de Administrao e reportando Comisso de
Auditoria, tem como competncias especficas a avaliao
da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e
do processo de preparao das demonstraes financeiras,
assim como a avaliao da qualidade do processo de
monitorizao em vigor nas sociedades do Grupo, com
vista a assegurar o cumprimento das leis e regulamentos
a que estas esto sujeitas. No desempenho desta ltima
atribuio, compete CCI obter informaes regulares
sobre as contingncias, de natureza legal ou fiscal,
que afectam as Companhias do Grupo.
A CCI rene mensalmente, em regra, e composta por um
Presidente (Alan Johnson) e quatro Vogais (David Duarte,
Jos Gomes Miguel, Madalena Mena e Henrique Soares
dos Santos). Nenhum dos elementos Administrador
Executivo da Sociedade.
Em 2015, a CCI reuniu-se 11 vezes, prosseguindo as
suas actividades de superviso e avaliao dos riscos
e processos crticos, tendo apreciado os relatrios
preparados pelo Departamento de Auditoria Interna.
Uma vez que nestas reunies convidado a participar
um representante da equipa de Auditoria Externa,
so tambm dadas a conhecer a esta Comisso
as concluses dos trabalhos de auditoria externa
que tm lugar ao longo do ano.
SUBSECO III
FISCALIZAO
A. COMPOSIO
30. IDENTIFICAO DO RGO DE FISCALIZAO
O rgo de fiscalizao da Sociedade consiste na Comisso
de Auditoria, em consequncia do modelo de governo
anglo-saxnico adoptado.
Para alm das competncias que lhe so atribudas por
Lei, compete Comisso de Auditoria, no desempenho
das suas atribuies:
t

'JTDBMJ[BS
P
QSPDFTTP
EF
QSFQBSBP
F
EF
EJWVMHBP

de informao financeira;
t

'JTDBMJ[BS
B
FmDDJB
EPT
TJTUFNBT
EF
DPOUSPMP
JOUFSOP
de auditoria interna e de gesto de riscos, podendo,
para este efeito, recorrer colaborao da CCI, que lhe
reportar regularmente os resultados do seu trabalho,
evidenciando as situaes que devero ser analisadas
pela Comisso de Auditoria;
t

"WBMJBS
SFHVMBSNFOUF
B
BVEJUPSJB
FYUFSOB
t

"QSPWBS
PT
QMBOPT
EF
BDUJWJEBEF
OP
NCJUP
EB
HFTUP

de risco e acompanhar a sua execuo, procedendo,
designadamente, avaliao das recomendaes
resultantes das aces de auditoria e das revises
de procedimentos efectuadas;
t

;FMBS
QFMB
FYJTUODJB
EF
VN
TJTUFNB
BEFRVBEP
EF
DPOUSPMP

interno de gesto de risco nas sociedades de que Jernimo
 Martins seja titular de aces, quotas ou partes sociais,
controlando o efectivo cumprimento dos seus objectivos;
t

"QSPWBS
PT
QSPHSBNBT
EF
BDUJWJEBEFT
EF
BVEJUPSJB

interna, cujo respectivo Departamento lhe reportar
funcionalmente, e externa;
t

4FMFDDJPOBS

TPC
QSPQPTUB
EB
%JSFDP
&YFDVUJWB

de Administrao, eleitos pela Assembleia Geral
o prestador de servios de auditoria externa;
t

'JTDBMJ[BS
B
SFWJTP
MFHBM
EF
DPOUBT de Auditoria no tem membros suplentes.
t

"QSFDJBS
F
mTDBMJ[BS
B
JOEFQFOEODJB
EP
3FWJTPS
0mDJBM

de Contas, nomeadamente quando este preste servios
adicionais Sociedade;
t

&NJUJS
QBSFDFS
QSWJP
TPCSF
OFHDJPT
EF
SFMFWODJB

significativa entre a Sociedade e os seus accionistas
titulares de participao qualificada ou entidades que
com eles estejam em qualquer uma das relaes previstas
no n. 1 do Artigo 20. do Cdigo dos Valores Mobilirios ,
estabelecendo os procedimentos e critrios necessrios
para a definio do nvel relevante de significncia.
Para o cabal desempenho das suas funes, a Comisso
de Auditoria solicita e aprecia toda a informao de gesto
que considere necessria, bem como tem acesso irrestrito
documentao produzida pelos auditores da Sociedade,
podendo-lhes solicitar qualquer informao que entenda
necessria e sendo a primeira destinatria dos relatrios
finais elaborados pelos auditores externos.
Durante o ano que passou, a Comisso de Auditoria
prestou particular ateno gesto do risco financeiro
e anlise dos relatrios e controlo das medidas
de correco propostas pela Auditoria Interna.
31. COMPOSIO DA COMISSO
DE AUDITORIA
Nos termos dos Estatutos, a Comisso de Auditoria
composta por trs membros do Conselho
para mandatos de trs anos. Actualmente, a Comisso
Compem actualmente a Comisso de Auditoria
as seguintes pessoas:
Hans Eggerstedt
t
1SFTJEFOUF
EB
$PNJTTP
EF
"VEJUPSJB
t
1SJNFJSB
EFTJHOBP
FN

EF
+VOIP
EF

t
5FSNP
EP
NBOEBUP
FN

EF
%F[FNCSP
EF

Srgio Tavares Rebelo
t
1SJNFJSB
EFTJHOBP
FN

EF
"CSJM
EF

t
5FSNP
EP
NBOEBUP
FN

EF
%F[FNCSP
EF

Antnio Viana-Baptista
t
1SJNFJSB
EFTJHOBP
FN

EF
"CSJM
EF

t
5FSNP
EP
NBOEBUP
FN

EF
%F[FNCSP
EF

32. IDENTIFICAO DOS MEMBROS DA COMISSO
DE AUDITORIA INDEPENDENTES
Todos os membros da Comisso de Auditoria cumprem
o regime das incompatibilidades previsto no n. 1
do Artigo 414.-A do Cdigo das Sociedades Comerciais,
com excepo da alnea b), cumprindo ainda
os dois vogais da Comisso os critrios legais
de independncia estabelecidos no Artigo 414.,
n. 5 do mesmo Cdigo.
33. QUALIFICAES PROFISSIONAIS
DE CADA UM DOS MEMBROS DA COMISSO
DE AUDITORIA
As qualificaes profissionais dos membros da Comisso
de Auditoria encontram-se descritas no ponto 19
(Qualificaes Profissionais dos Membros do Conselho
de Administrao).
Refira-se apenas em termos adicionais que a larga
experincia dos elementos que integram a Comisso
em cargos estatutrios, bem como a sua competncia
tcnica nesta matria, tm constitudo uma especial
mais-valia para a Sociedade.
O Presidente da Comisso de Auditoria, Hans Eggerstedt,
reconhecido internacionalmente como um dos
melhores gestores da sua gerao, desempenhando,
ao longo da sua vasta carreira, cargos de grande
responsabilidade em diversos pases. A sua slida
formao acadmica e experincia profissional nas reas
da Gesto e Controlo garantem uma especial competncia
para assegurar a presidncia do rgo de Fiscalizao
da Sociedade.
Como nos organizamos 99
B. FUNCIONAMENTO
34. EXISTNCIA E LOCAL ONDE PODE SER
CONSULTADO O REGULAMENTO DA COMISSO
DE AUDITORIA
O Regulamento da Comisso de Auditoria encontra-
se disponvel no site da Sociedade na Internet, no link
mencionado no ponto 61 (Endereos Relevantes).
35. REUNIES REALIZADAS E GRAU DE
ASSIDUIDADE DE CADA MEMBRO DA COMISSO
DE AUDITORIA
A Comisso de Auditoria rene, pelo menos, uma
vez a cada trs meses e tem como competncias
a fiscalizao da administrao da Sociedade, exercendo
as competncias que lhe so atribudas por Lei e pelo
Artigo Vigsimo dos Estatutos.
Durante o ano 2015, a Comisso de Auditoria reuniu
cinco vezes, e de todas as reunies foram elaboradas
as respectivas actas.
O grau de assiduidade de cada membro da Comisso de
Auditoria s reunies, aferido em termos da sua presena
fsica, durante o exerccio das respectivas funes,
foi o seguinte:
100
Hans Eggerstedt 100% i. a possibilidade da contratao dos mesmos, desde
que a independncia do Auditor seja assegurada;
Antnio Viana-Baptista 100%
e ii. a obrigatoriedade da aprovao prvia pela Comisso,
Srgio Rebelo 100%
logo que o montante global acumulado deste tipo de
servios ultrapasse em determinado ano 10% dos
36. FUNES QUE OS MEMBROS DA COMISSO DE honorrios globais para os servios de auditoria.
AUDITORIA, EXERCEM EM OUTRAS SOCIEDADES,
E RESPECTIVA DISPONIBILIDADE A Comisso de Auditoria entendeu que a prestao
de servios diferentes dos de auditoria at ao referido
Os membros da Comisso de Auditoria mostraram-se
montante de 10% no susceptvel de afectar
sempre disponveis para o exerccio das suas funes
a independncia do auditor. Mais entendeu que esta
ao longo de 2015, participando na vida societria sempre
soluo a mais adequada plurilocalizao geogrfica
que tal se revelou necessrio ou em que consideraram
do Grupo e s necessidades especficas das suas
adequada a sua interveno.
subsidirias sediadas noutras jurisdies.
As funes que os membros da Comisso de Auditoria
Por ltimo, refira-se ainda que, tendo em conta
exercem em outras sociedades encontram-se descritas
as funes de avaliador e fiscalizador do Revisor Oficial
no ponto 26 (Funes que os Membros do Conselho
de Contas e Auditor Externo, a Comisso de Auditoria
de Administrao Exercem em Outras Sociedades).
na avaliao anual sobre as condies de independncia
destas entidades, bem como da apreciao da eventual
C. COMPETNCIAS E FUNES
manuteno ou necessidade de rotao do prestador
37. DESCRIO DOS PROCEDIMENTOS E CRITRIOS de servios de auditoria, verifica necessariamente se
APLICVEIS INTERVENO DO RGO DE existem razes que determinem a destituio com justa
FISCALIZAO PARA EFEITOS DE CONTRATAO causa de alguma destas entidades. Caso considere
DE SERVIOS ADICIONAIS AO AUDITOR EXTERNO existir justa causa para o efeito, incumbe Comisso
de Auditoria, no caso do Revisor Oficial de Contas propor a
No que concerne contratao de servios adicionais sua destituio Assembleia Geral, nos termos do disposto
ao Auditor Externo, em 2011, a Comisso de Auditoria no Artigo 419. do Cdigo das Sociedades Comerciais e,
estabeleceu as regras relativas prestao de servios consequentemente, uma vez que as funes de Auditor
de consultoria pelo Auditor Externo, tendo determinado: Externo so exercidas pela mesma entidade, propor a
resoluo do respectivo contrato de prestao de servios
de Auditoria ao Conselho de Administrao da Sociedade.
38. OUTRAS FUNES DOS RGOS DE FISCALIZAO & Associados, SROC, Lda. desempenharam essas funes
As competncias atribudas Comisso de Auditoria
encontram-se descritas no ponto 30.
SUBSECO IV
REVISOR OFICIAL DE CONTAS
39. IDENTIFICAO DO REVISOR OFICIAL DE
CONTAS E DO SCIO REVISOR OFICIAL DE CONTAS
QUE O REPRESENTA
O Revisor Oficial de Contas da Sociedade a
PricewaterhouseCoopers & Associados, Sociedade de Revisores
Oficiais de Contas, Lda., ROC n. 183, registado na CMVM
com o n. 9077, representada por Jos Pereira Alves, ROC
n. 711 ou por Antnio Joaquim Brochado Correia, ROC n. 1076.
40. INDICAO DO NMERO DE ANOS EM QUE O
REVISOR OFICIAL DE CONTAS EXERCE FUNES
CONSECUTIVAMENTE JUNTO DA SOCIEDADE
O Revisor Oficial de Contas exerce funes junto da
Sociedade h 27 anos.
O Revisor Oficial de Contas foi designado pela primeira vez
durante o exerccio de 2005, no entanto, para cmputo
do citado nmero de anos, teve-se em conta o perodo e o funcionamento dos mecanismos de controlo interno,
de tempo que outras sociedades de revisores oficiais
de contas, correspondentes da PricewaterhouseCoopers
exerccio da sua actividade, bem como apresentando as
em Jernimo Martins.
41. DESCRIO DE OUTROS SERVIOS PRESTADOS
PELO REVISOR OFICIAL DE CONTAS SOCIEDADE
O Revisor Oficial de Contas exerce tambm as funes
de Auditor Externo da Sociedade, conforme referido
no ponto 42, sendo feita referncia no ponto 46 a outros
trabalhos efectuados pelo Revisor Oficial de Contas para
a Sociedade.
SUBSECO V
AUDITOR EXTERNO
42. IDENTIFICAO DO AUDITOR EXTERNO
E DO SCIO REVISOR OFICIAL DE CONTAS
QUE O REPRESENTA
O Auditor Externo da Sociedade a PricewaterhouseCoopers
& Associados, Sociedade de Revisores Oficiais de Contas,
Lda., ROC n. 183, registado na CMVM com o n. 9077,
representada por Jos Pereira Alves, ROC n. 711 ou por
Antnio Joaquim Brochado Correia, ROC n. 1076.
No mbito das suas funes, durante o ano 2015,
o Auditor Externo acompanhou a eficcia
participando nas reunies da Comisso de Controlo
Interno, reportando quaisquer deficincias detectadas no
recomendaes necessrias relativamente aos processos
e mecanismos analisados.
O Auditor Externo pde verificar a aplicao das polticas
e sistemas de remuneraes, atravs da anlise
das actas das reunies da Comisso de Vencimentos,
da poltica de remunerao em vigor e da demais
informao contabilstico-financeira necessria para
o efeito.
43. INDICAO DO NMERO DE ANOS EM QUE
O AUDITOR EXTERNO E O RESPECTIVO SCIO
REVISOR OFICIAL DE CONTAS QUE O REPRESENTA
NO CUMPRIMENTO DESSAS FUNES EXERCEM
FUNES CONSECUTIVAMENTE JUNTO DA
SOCIEDADE
A PricewaterhouseCoopers & Associados, Sociedade
de Revisores Oficiais de Contas, Lda. exerce funes
de Auditor Externo junto da Sociedade h 27 anos, sendo
que, para cmputo do citado nmero de anos, teve-se
em conta o perodo de tempo que outras sociedades
de revisores oficiais de contas, correspondentes
da PricewaterhouseCoopers & Associados, Sociedade
de Revisores Oficiais de Contas, Lda. desempenharam
essas funes em Jernimo Martins.
Como nos organizamos 101
O scio que representa o Auditor Externo exerce tais
funes junto da Sociedade desde 9 de Janeiro de 2014.
44. POLTICA E PERIODICIDADE DA ROTAO
DO AUDITOR EXTERNO E DO RESPECTIVO SCIO
REVISOR OFICIAL DE CONTAS QUE O REPRESENTA
NO CUMPRIMENTO DESSAS FUNES
No que respeita rotao do Auditor Externo, a Sociedade
no tem estabelecida uma poltica de rotao do auditor
com base num nmero pr-determinado de anos, tendo
em conta as desvantagens que tm sido identificadas para
o exerccio da funo de auditoria ao aproximar-se
o final do perodo pr-determinado de desempenho
das respectivas funes.
Porm, e em alternativa, tendo em conta que a Comisso
de Auditoria o rgo competente para aferir as condies
que permitem a manuteno do Auditor Externo ou que,
ao invs, determinam a necessidade da sua rotao ou
substituio, este rgo anualmente avalia a performance
do Auditor Externo, verificando, designadamente, se
existem condies de independncia que permitam a sua
manuteno no cargo e procede anlise custo/benefcio
da rotao do Auditor Externo, aconselhando ou no a
respectiva manuteno.
Adicionalmente, a Sociedade aplicou o disposto
no n. 2 do Artigo 54. do Estatuto da Ordem dos
102
Revisores Oficiais de Contas, na redaco de pretrito, 46. SERVIOS DISTINTOS DOS DE AUDITORIA,
que estabelecia em sete anos o perodo mximo de REALIZADOS PELO AUDITOR EXTERNO
exerccio de funes de auditoria pelo scio responsvel PARA A SOCIEDADE E/OU PARA SOCIEDADES
pela orientao ou execuo directa da reviso legal QUE COM ELA SE ENCONTREM EM RELAO
das contas, situao que se verifica em relao DE DOMNIO, BEM COMO INDICAO DOS
Sociedade, pelo que a anlise da Comisso de Auditoria PROCEDIMENTOS INTERNOS PARA EFEITOS
teve sempre como pressuposto o cumprimento DE APROVAO DA CONTRATAO DE TAIS
de tal obrigao legal. SERVIOS E INDICAO DAS RAZES PARA
A SUA CONTRATAO
O novo Estatuto da Ordem dos Revisores Oficiais de
Contas, aprovado pela Lei n. 140/2015, de 7 de Setembro Dos servios que no so de reviso legal de contas
(que entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2016), veio e Auditoria Externa solicitados por Sociedades do Grupo
consagrar um novo regime aplicvel rotao dos ao Auditor Externo e a outras entidades pertencentes
revisores oficiais de contas nas entidades de interesse mesma rede, no montante total de 44.342 euros,
pblico, o qual ter que vir a ser tido em conta pela salientam-se os relativos ao acesso a uma base de dados
Sociedade. fiscais, a servios de garantia de fiabilidade no mbito
de legislao aplicvel nos pases em que o Grupo opera,
45. INDICAO DO RGO RESPONSVEL servios de apoio em matria de recursos humanos
PELA AVALIAO DO AUDITOR EXTERNO e certificao do clculo da pegada de carbono.
E PERIODICIDADE COM QUE ESSA AVALIAO
FEITA Todos estes servios foram necessrios regular
actividade das Sociedades do Grupo, sendo que, aps
A Comisso de Auditoria o rgo responsvel pela devida ponderao, o Auditor Externo e/ou as entidades
avaliao do Auditor Externo, o que faz anualmente. pertencentes mesma rede foram considerados como
Aquela Comisso discutiu e ponderou os custos e as aqueles que melhor poderiam prest-los. Para alm de
vantagens da manuteno do Auditor Externo, bem terem sido prestados por funcionrios que no participam
como as condies de independncia evidenciadas no em qualquer trabalho de auditoria no Grupo, estes
desempenho das suas funes, tendo decidido dar parecer servios so laterais aos trabalhos dos auditores,
favorvel sua manuteno para o ano 2015. no afectando, quer pela sua natureza quer pelo seu
valor, a independncia do Auditor Externo no exerccio Valor %
da sua funo.
Pela Sociedade
A este respeito refere-se ainda que, no ano 2011, Valor dos servios de reviso de contas () 95.390 10,9%
a Comisso de Auditoria regulou a contratao dos servios Valor dos servios de garantia de fiabilidade () - -
diferentes dos de reviso legal de contas e de auditoria Valor dos servios de consultoria fiscal () - -
ao Auditor Externo, tal como referido no ponto 37, Valor de outros servios que no reviso de contas () 11.720 1,3%
permitindo que os mesmos sejam contratados desde Por entidades que integrem o Grupo
que no seja posta em causa a independncia do Auditor Valor dos servios de reviso de contas () 735.284 84,0%
Externo e sujeitando-os a aprovao prvia, logo que o seu
Valor dos servios de garantia de fiabilidade () 14.920 1,7%
montante global acumulado no ano ultrapasse 10%
Valor dos servios de consultoria fiscal () 4.902 0,6%
dos honorrios globais para os servios de auditoria.
Valor de outros servios que no reviso de contas () 12.800 1,5%

47. INDICAO DO MONTANTE DA REMUNERAO

ANUAL PAGA PELA SOCIEDADE E/OU POR
PESSOAS COLECTIVAS EM RELAO DE DOMNIO
OU DE GRUPO AO AUDITOR E A OUTRAS PESSOAS
SINGULARES OU COLECTIVAS PERTENCENTES
MESMA REDE E DISCRIMINAO DA PERCENTAGEM
RESPEITANTE AOS SEGUINTES SERVIOS
Relativamente a 2015, o total de remuneraes pagas ao
Auditor Externo e a outras pessoas singulares ou colectivas
pertencentes mesma rede foi de 875.015 euros.
Em termos percentuais, o valor referido divide-se
da seguinte forma:
SECO C SUBSECO II
COMUNICAO DE IRREGULARIDADES
ORGANIZAO INTERNA
49. MEIOS E POLTICA DE COMUNICAO DE
SUBSECO I
ESTATUTOS IRREGULARIDADES OCORRIDAS NA SOCIEDADE
48. REGRAS APLICVEIS ALTERAO Desde 2004, a Comisso de tica de Jernimo Martins
implementou um sistema de comunicao bottom-up
DOS ESTATUTOS DA SOCIEDADE
que garante a possibilidade de todos os colaboradores,
(ART. 245.-A, N. 1, AL. H) CVM)
a todos os nveis, acederem aos canais que permitem
No esto estatutariamente definidas quaisquer regras fazer chegar, aos destinatrios reconhecidos pelo Grupo,
aplicveis alterao dos estatutos da Sociedade, pelo que informao sobre eventuais irregularidades ocorridas
a esta matria se aplicam os termos definidos por Lei. no interior do mesmo, bem como quaisquer outros

Como nos organizamos 103

comentrios ou sugestes que entendam fazer, em
particular no que diz respeito ao cumprimento dos manuais
de procedimento institudos, especialmente do Cdigo
de Conduta.
Com este instrumento ficaram clarificadas as linhas
de orientao sobre temticas to diversas como o
cumprimento da legislao vigente, o respeito pelos
princpios da no-discriminao e da igualdade
de oportunidades, as preocupaes ambientais,
a transparncia nas negociaes e a integridade
nas relaes com fornecedores, clientes e entidades
oficiais, entre outras.
A Comisso de tica fez divulgar, junto de todos os
colaboradores do Grupo, os meios ao dispor destes para
que, se necessrio, comuniquem com este rgo. Tal
facilitado atravs do envio de carta de remessa livre ou
da utilizao de correio electrnico interno ou externo
com endereo dedicado. Os interessados podero ainda
solicitar, ao respectivo Director-Geral ou ao Director
Funcional, os esclarecimentos necessrios sobre
as normas em vigor e a sua aplicao ou darem-lhes
conhecimento de qualquer situao que as possa
pr em causa.
Independentemente do canal de comunicao escolhido,
ser assegurado o anonimato de todos os que o
pretendam.
104
SUBSECO III
CONTROLO INTERNO E GESTO DE RISCOS
50. PESSOAS, RGOS OU COMISSES
RESPONSVEIS PELA AUDITORIA INTERNA
E/OU PELA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
DE CONTROLO INTERNO
Cabe ao Departamento de Auditoria Interna avaliar
a qualidade e eficcia dos sistemas de controlo interno
e de Gesto de Risco estabelecidos pelo Conselho
de Administrao.
Os objectivos do Controlo Interno passam por assegurar
a eficincia das operaes, a fiabilidade dos relatrios
financeiros e operacionais e o respeito pelas leis
e regulamentos. Para a sua validao e com base na
avaliao dos riscos operacionais e dos processos crticos
de cada Companhia, definido o plano de actividades
do Departamento de Auditoria Interna.
Os resultados das auditorias efectuadas so mensalmente
avaliados na Comisso de Controlo Interno e reportados
Direco Executiva do Grupo. Trimestralmente,
os mesmos so disponibilizados Comisso de Auditoria.
Com a mesma regularidade, efectuado um ponto
de situao das recomendaes acordadas com os
responsveis das reas auditadas.
Durante o exerccio de 2015, realizaram-se, entre outras,
auditorias a processos de gesto de stocks, recolha de
fundos, gesto de contas a pagar e a receber, proveitos
suplementares, investimentos e sistemas de informao.
51. EXPLICITAO DAS RELAES DE DEPENDNCIA
HIERRQUICA E/OU FUNCIONAL FACE A OUTROS
RGOS OU COMISSES DA SOCIEDADE
O responsvel pelo Departamento de Auditoria Interna
reporta hierarquicamente ao Presidente do Conselho
de Administrao e Administrador-Delegado e,
funcionalmente, Comisso de Auditoria. O responsvel
pelo Departamento de Auditoria Interna tambm vogal
da Comisso de Controlo Interno que, por sua vez, reporta
Comisso de Auditoria.
Ver organograma constante do ponto 21.
52. EXISTNCIA DE OUTRAS REAS FUNCIONAIS
COM COMPETNCIAS NO CONTROLO DE RISCOS
a) Sistema Corporativo de Gesto de Risco
O Grupo, e em particular o seu Conselho de Administrao,
presta grande ateno aos riscos que afectam o negcio
e seus objectivos e est dedicado a assegurar que a Gesto
do Risco uma componente efectiva e fundamental da
estratgia, cultura e do processo de criao de valor do Grupo.
O enquadramento da gesto de risco encontra-se
detalhado na Poltica de Gesto de Risco do Grupo,
na qual se define o Sistema Corporativo de Gesto
de Risco e se estabelecem as funes e responsabilidades
pela sua execuo.
a.1) Objectivos da Gesto de Risco
O Sistema Corporativo de Gesto de Risco no pretende
eliminar completamente o risco das actividades do Grupo,
mas sim assegurar que so desenvolvidos todos os
esforos para que o risco seja gerido de forma adequada,
maximizando as oportunidades potenciais e minimizando
os efeitos adversos do risco.
identificao e reporte dos riscos associados sua rea
de responsabilidade. Todas as actividades tm assim de ser
desenvolvidas com a compreenso da natureza do risco
e a conscincia do potencial impacto de eventos
inesperados sobre a Companhia e a sua reputao.
O Grupo est empenhado em assegurar que todos
os colaboradores recebem orientaes e formao
adequada sobre os princpios de gesto de risco, sobre
os critrios e processos definidos na Poltica de Gesto
de Risco e sobre as suas responsabilidades individuais
na gesto efectiva dos riscos.
a.2) Organizao da Gesto de Risco
responsvel pela anlise e reporting da gesto de risco,
bem como pelas futuras evolues ou desenvolvimento
de polticas com vista a aumentar ou melhorar a eficincia
dos processos de gesto de risco. Esta segunda linha
tambm inclui funes como o Controlo Financeiro,
Segurana, Qualidade e Segurana Alimentar,
entre outras reas corporativas;
t

5FSDFJSB
-JOIB
EF
%FGFTB
4VQFSWJTP
*OEFQFOEFOUF

Auditoria Interna e Auditoria Externa) responsvel por
garantir a eficincia dos mecanismos de governo, gesto
de risco e de controlo interno, incluindo a forma como
as primeiras e segundas linhas de defesa asseguram
os objectivos de controlo e gesto de risco.

O Sistema Corporativo de Gesto de Risco do Grupo tem
por objectivo estruturar e organizar consistentemente
a forma como o Grupo identifica os riscos, assegurando que
estes so avaliados de forma abrangente, considerando
as dependncias e correlaes entre as vrias reas
de risco. Neste estabelece-se tambm os procedimentos
para reporting, com vista a assegurar a adequada
monitorizao e o acompanhamento das medidas
de mitigao e de controlo dos riscos.
Devido dimenso e disperso geogrfica das actividades
de Jernimo Martins, uma gesto de risco bem-sucedida
depende da participao de todos os colaboradores,
os quais devem assumir essa preocupao como parte
integrante das suas funes, em particular atravs da
O modelo de Governo da Gesto de Risco encontra-se
definido de forma a assegurar a eficcia da estrutura
da Gesto de Risco (Risk Management Framework),
encontrando-se alinhado com o Modelo das Trs Linhas
de Defesa, que distingue entre trs grupos (ou linhas)
que envolvem uma gesto de risco efectiva, e que so:
t

1SJNFJSB
-JOIB
EF
%FGFTB
0QFSBFT
EF
/FHDJP

Responsveis pelo Risco) responsvel pelas actividades
quotidianas de gesto de risco, alinhadas com
a estratgia de negcio, os procedimentos internos
existentes e a Poltica de Gesto de Risco;
t

4FHVOEB
-JOIB
EF
%FGFTB
'VOFT
EF
4VQFSWJTP

Gestores de Risco Corporativo e de Unidade de Negcio)
A estrutura organizacional da gesto de risco considera
as seguintes funes e responsabilidades:
t

0
$POTFMIP
EF
"ENJOJTUSBP

SFTQPOTWFM
QFMB

definio da poltica e estratgia de gesto de riscos
e pela definio dos objectivos em matria de assuno
de riscos, cabendo-lhe ainda providenciar para que sejam
criados os sistemas de controlo necessrios, com vista a
garantir que os riscos incorridos esto em conformidade
com os objectivos fixados;
t

"
$PNJTTP
EF
"VEJUPSJB
BQSPWB
PT
QMBOPT
EF
BDUJWJEBEF

da rea de Gesto de Risco, acompanhando a sua execuo
e fiscalizando a eficcia dos sistemas de controlo interno,
de auditoria interna e de gesto de riscos;

Como nos organizamos 105

t

0
"ENJOJTUSBEPS%FMFHBEP

DPBEKVWBEP
QFMB
%JSFDP
t

0T
SFTQPOTWFJT
QFMP
3JTDP
DPNQSFFOEFN
UPEPT
PT

Executiva, assegura a implementao da poltica
e estratgia da gesto de risco definida pelo Conselho
de Administrao, bem como promove uma cultura
atenta ao risco na organizao, assegurando que
a gesto de risco se encontra embutida em todos
os processos e actividades;
t

0
$PNJU
EF
3JTDP
BTTJTUF
F
BDPOTFMIB
B
%JSFDP

Executiva, enquanto rgo coadjuvante do
Administrador-Delegado, na avaliao e definio
de medidas de mitigao dos diferentes tipos de risco
e para garantir a existncia de uma estrutura
de Gesto de Risco eficaz;
t

"
%JSFDP
EF
(FTUP
EF
3JTDP
$PSQPSBUJWB
(3$

TIPOS DE RISCOS A QUE A SOCIEDADE SE EXPE
responsvel pela implementao da estrutura
de gesto de risco e pela coordenao de todas as
actividades de gesto de risco, oferecendo suporte
Direco Executiva e ao Comit de Risco na identificao
de exposio a riscos que possam comprometer
a estratgia e os objectivos do Grupo. A GRC tambm
responsvel pela coordenao e alinhamento
das prticas seguidas pelas Companhias nos Planos
de Continuidade de Negcio (PCN);
t

0
HFTUPS
EF
SJTDP
EB
6OJEBEF
EF
/FHDJP

SFTQPOTWFM

pela implementao das iniciativas de Gesto de Risco
ao nvel das Companhias e pelo suporte das actividades
dos respectivos responsveis pelo Risco;
106
identificar ameaas e oportunidades nas indstrias
colaboradores que tenham a seu cargo a execuo e/ e sectores em que desenvolve actividade, nomeadamente
ou controlo de um determinado processo ou actividade, em termos de potencial de rentabilidade e crescimento,
dentro de uma unidade de negcio ou da estrutura mas tambm em termos de alinhamento estratgico
corporativa, sendo responsveis pela gesto dos riscos e adequao do seu modelo de negcio s condies
envolvidos nessas actividades; de mercado actuais e futuras.
t

0
%FQBSUBNFOUP
EF
"VEJUPSJB
*OUFSOB
CBTFJB
P
TFV
Riscos Operacionais
trabalho no conjunto de riscos significativos, conforme
identificados pela gesto, auditando os processos de Resulta da conduo das normais funes do negcio
Gesto de Risco em toda a Organizao, de forma a constantes da cadeia de valor do Grupo, focando-se nos riscos
garantir a eficcia e eficincia na gesto de risco e a que resultam dos processos operacionais das suas unidades.
prestar suporte activo no processo de gesto de risco.
A classe de riscos operacionais considera os riscos
53. IDENTIFICAO E DESCRIO DOS PRINCIPAIS relacionados com a Gesto de Categorias e Sourcing, Gesto
de Stocks, Gesto de Fundos, Logstica e Supply Chain e na
NO EXERCCIO DA ACTIVIDADE eficincia e segurana na utilizao de recursos e activos.
Riscos Estratgicos
Os riscos de fraude e corrupo so igualmente
A gesto de riscos estratgicos envolve a monitorizao considerados na avaliao das actividades operacionais
de factores como as tendncias sociais, polticas e mais relevantes e a adequabilidade e alcance dos controlos
macroeconmicas: a evoluo das preferncias dos e das medidas de mitigao so, tambm, revistas
consumidores, o ciclo de vida dos negcios, a dinmica dos e reconsideradas sempre que necessrio.
mercados (financeiros, de trabalho, de recursos naturais
e energticos), a actividade da concorrncia, a inovao Riscos de Segurana Alimentar
tecnolgica, a disponibilidade de recursos e as alteraes
ao nvel legal e regulatrio. O Grupo procura disponibilizar produtos e solues
alimentares mais saudveis, assegurando e impondo
Esta informao utilizada pela equipa de gesto para medidas de segurana alimentar em estrita observncia
compreender as necessidades de mercado, e assim com os standards de segurana alimentar.
As Direces de Qualidade e Segurana Alimentar
das diferentes Companhias do Grupo tm sob sua
responsabilidade a: i. preveno, atravs de auditorias de
seleco, avaliao e acompanhamento de fornecedores;
ii. monitorizao, atravs do acompanhamento do
produto ao longo de todo o circuito logstico para anlise
do cumprimento de requisitos de boas prticas e de
certificao; e iii. formao, atravs da realizao peridica
de simulacros e aces de sensibilizao.

QPEFOEP
SFQSFTFOUBS
VN
BVNFOUP
EF
DVTUPT

As Companhias so continuamente monitorizadas

QPEFOEP
SFTVMUBS
OB
FTDBTTF[
EF
BMHVOT
SFDVSTPT
analisados considerando as suas diferentes componentes:
por tcnicos de controlo de qualidade, para assegurar
a implementao de procedimentos e avaliar a eficincia
dos processos de formao e a adequabilidade das
instalaes e equipamento.

BTTPDJBEPT
T
FYQFDUBUJWBT
EPT
stakeholders a cargo de uma Direco dedicada em exclusivo a essa
Riscos Ambientais
A gesto eficiente de recursos, aliada preservao
ambiental, essencial para o crescimento sustentado
dos negcios do Grupo. As Companhias de Jernimo
Martins desenvolvem actividades que, quer pela sua
natureza, quer pela sua dimenso, tm impactos
ambientais sobre os ecossistemas.
Consciente desta realidade, o Grupo tem realizado estudos
sobre os efeitos das suas actividades nos ecossistemas
e os recursos que estes proporcionam. o caso dos
estudos: i. Gesto da Biodiversidade em Jernimo
Martins; ii. Agricultura Sustentvel; iii. Anlise de Risco
sobre o Pescado e iv. Mapeamento de commodities
de desflorestao nos produtos de Marcas Prprias
e Perecveis.
Os riscos decorrentes das alteraes climticas tambm
tm vindo a ser equacionados pelo Grupo e podem ser
de natureza:
Riscos de Sistemas de Informao
t

3FHVMBNFOUBS
resultantes do cumprimento de nova legislao ambiental;
t

'TJDB
naturais, como os produtos agrcolas, ou na disrupo
da cadeia de abastecimento associada a fenmenos
climticos;
t


3FQVUBDJPOBM
para que o Grupo reduza as suas emisses de carbono.
A probabilidade de ocorrncia destas situaes e o seu
nvel de impacto so analisadas pelo Grupo como parte
dos processos de avaliao de risco. Considerando os riscos
decorrentes das alteraes climticas, em particular,
o Grupo tem vindo a divulgar a sua avaliao na resposta
anual ao CDP (Carbon Disclosure Project), o qual se
encontra disponvel em www.cdp.net.
Riscos de Segurana Fsica e de Pessoas
A Direco de Segurana tem a responsabilidade
de assegurar a existncia de condies que garantam
a integridade fsica das pessoas e das instalaes.
A gesto do risco de segurana fsica e de pessoas envolve
a definio e divulgao de normas e instrues de trabalho,
a realizao de aces de sensibilizao e formao de
colaboradores, de auditorias realizadas s lojas, a elaborao
da avaliao de riscos de todos os estabelecimentos
e a execuo de simulacros de emergncia.
Os riscos associados a Sistemas de Informao so
planeamento e organizao, desenvolvimento, gesto de
operaes, segurana de informao e continuidade.
A componente de Segurana de Informao no Grupo est
matria e consiste na implementao e manuteno
de um sistema de gesto de segurana da informao
que garanta a confidencialidade, integridade
e disponibilidade da informao crtica para o negcio
e, ao mesmo tempo, assegure a recuperao dos sistemas
em caso de interrupo das operaes.
Riscos de Regulamentao
O cumprimento da legislao assegurado pelos
Departamentos Jurdicos das Companhias do Grupo. Ao nvel
da Holding, a Direco de Assuntos Jurdicos garante,
igualmente, a coordenao e a implementao de estratgia
para a proteco dos interesses de Jernimo Martins em
caso de litgio, gerindo ainda o aconselhamento externo.
Como nos organizamos 107
No sentido de assegurar o cumprimento das obrigaes
de natureza fiscal, a Direco de Fiscalidade da Holding
presta assessoria s sociedades do Grupo, para alm
de supervisionar tambm o contencioso fiscal destas.
Riscos Financeiros
Factores de Risco
Jernimo Martins encontra-se exposta a diversos riscos
financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui
os riscos cambiais, de taxa de juro e de preo), risco
de liquidez e risco de crdito.
A gesto desta categoria de riscos concentra-se na
imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura
minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade
no desempenho financeiro da Sociedade.
A este nvel, certas exposies so geridas com recurso
a instrumentos financeiros derivados.
A actividade desta rea conduzida pela Direco de
Operaes Financeiras sob superviso do Chief Financial Officer,
sendo responsvel pela identificao, avaliao e cobertura
de riscos financeiros, seguindo para o efeito as linhas de
orientao que constam da Poltica de Gesto de Riscos
Financeiros aprovada em 2012 pelo Conselho de Administrao.
Trimestralmente, so apresentados Comisso de
Auditoria relatrios de compliance com a Poltica de Gesto
de Riscos Financeiros.
108
A informao sobre os riscos financeiros aos quais
o Grupo se encontra exposto encontra-se detalhada
na nota 30 Riscos Financeiros, do Captulo III do
Relatrio e Contas, disponvel na ntegra em
www.jeronimomartins.pt.
54. DESCRIO DO PROCESSO DE IDENTIFICAO,
AVALIAO, ACOMPANHAMENTO, CONTROLO E
GESTO DE RISCOS
A Estrutura de Gesto de Risco considera um processo
contnuo de avaliao de riscos, sendo parte integral
do processo normal de deciso e dos processos
de gesto.
O processo de Gesto de Risco do Grupo encontra-se
alinhado com as recomendaes do standard internacional
ISO 31000 e visa principalmente distinguir o que
irrelevante do que material, requerendo uma gesto
activa, que envolve para tal a considerao das fontes
de risco, da probabilidade de ocorrncia de determinado
evento e das consequncias da sua manifestao
no contexto do ambiente de controlo.
O Grupo prepara e mantm um perfil de risco agregado,
listando todos os riscos operacionais e estratgicos
com relevo e os respectivos mecanismos de mitigao
e de controlo implementados, o qual actualizado
regularmente com informao resultante dos processos
correntes de avaliao de risco.
Como parte dos processos de planeamento Estratgico
e Operacional realizada uma reviso global, com a
coordenao da Direco de Gesto de Risco Corporativa,
para que a informao relativa aos principais riscos
seja devidamente actualizada e considerada durante o
planeamento. Desta forma, despoleta o desenvolvimento
das opes em anlise, bem como a identificao de novas
aces que reforcem a defesa dos objectivos a desenvolver.
55. PRINCIPAIS ELEMENTOS DOS SISTEMAS DE
CONTROLO INTERNO E DE GESTO DE RISCO
IMPLEMENTADOS NA SOCIEDADE RELATIVAMENTE
AO PROCESSO DE DIVULGAO DE INFORMAO
FINANCEIRA (ART. 245.-A, N. 1, AL. M) CVM)
O Conselho de Administrao est altamente empenhado
em assegurar a fiabilidade do reporte financeiro do
Grupo, nomeadamente, garantindo que o Grupo tem
implementadas polticas adequadas, que garantem de
forma razovel que as transaces so registadas e
reportadas com respeito pelos princpios contabilsticos
geralmente aceites (GAAP - Generally Accepted Accounting
Principles), e que as despesas so s realizadas quando
devidamente autorizadas.
Os riscos que envolvem o reporte financeiro encontram-se
mitigados, atravs da segregao de responsabilidades e
pela implementao de controlos de preveno e deteco,
os quais envolvem a limitao de acesso a sistemas de IT,
e um sistema abrangente de monitorizao da performance.
Controlos adicionais resultam da superviso desenvolvida
pela Comisso de Auditoria e das avaliaes de fiabilidade
asseguradas pela Comisso de Controlo Interno a respeito
da preparao e divulgao de informao financeira
e ainda das actividades de monitorizao desenvolvidas
pelo Departamento de Planeamento e Controlo do Grupo,
relativamente ao desempenho das diferentes unidades
de negcio e da anlise dos desvios face aos planos aprovados.
SUBSECO IV
APOIO AO INVESTIDOR
56. SERVIO RESPONSVEL PELO APOIO
AO INVESTIDOR
Composio
O Gabinete de Relaes com Investidores de Jernimo
Martins tem a seguinte composio:

DPMPDBEBT

Responsvel: Cludia Falco
Equipa: Ana Maria Marco, Hugo Fernandes e Raquel Freitas
Principais Funes
O Gabinete de Relaes com Investidores de Jernimo
Martins responsvel pela comunicao com todos
os investidores institucionais e privados, nacionais
e estrangeiros bem como com os analistas que elaboram
pareceres e formulam recomendaes relativas ao ttulo
da Sociedade. So igualmente da responsabilidade
do Gabinete todos os assuntos relativos ao relacionamento
com a Comisso do Mercado de Valores Mobilirios. uma viso actualizada e clara das estratgias
Poltica de comunicao de Jernimo Martins de desempenho operacional e de perspectivas,
com o Mercado de Capitais
A poltica de comunicao de Jernimo Martins com o mercado
de capitais visa assegurar um fluxo regular de informao
relevante que, com respeito pelos princpios da simetria
e da simultaneidade, crie uma imagem fiel do desempenho
dos negcios e da estratgia da Companhia junto dos
investidores, accionistas, analistas e do pblico em geral.
A poltica de comunicao de Jernimo Martins para com o
mercado financeiro visa garantir a disponibilizao a todos
os seus stakeholders da informao relevante descrio
histrica, desempenho actual e perspectivas futuras para
o conhecimento claro e completo do Grupo.
A estratgia de comunicao financeira delineada para
cada ano pauta-se pelos princpios de transparncia,
rigor e consistncia que asseguram que toda a informao
relevante transmitida de forma no discriminatria,
clara e completa aos seus stakeholders.
Informao Disponibilizada
O Gabinete elabora anualmente um Plano de Comunicao
para o Mercado Financeiro que, devidamente enquadrado
na estratgia global de comunicao de Jernimo Martins,
se pauta pelos princpios acima enunciados.
Neste sentido, com o objectivo de transmitir ao mercado
das diferentes reas de negcio do Grupo em termos
o Gabinete organiza um conjunto de eventos, com
o objectivo de dar a conhecer os vrios negcios
de Jernimo Martins, as suas estratgias e perspectivas
de futuro e, em simultneo, acompanhar
o desenvolvimento das actividades do ano, mediante
o esclarecimento de eventuais dvidas.
Ao longo de 2015, foram desenvolvidas aces
que permitiram ao mercado financeiro um dilogo
no apenas com o prprio Gabinete, mas tambm
com a equipa de gesto do Grupo. Destacam-se
as seguintes:
t

3FVOJFT
DPN
BOBMJTUBT
mOBODFJSPT
F
JOWFTUJEPSFT
t

3FTQPTUBT
T
RVFTUFT
EJSJHJEBT
BP
(BCJOFUF
via correio electrnico para endereo prprio;
t
"UFOEJNFOUP
UFMFGOJDP
t

%JWVMHBP
EF
DPNVOJDBEPT
BP
NFSDBEP
BUSBWT

da extranet da CMVM, do site institucional
de Jernimo Martins, da Euronext Lisboa e de mailing
dirigido a todos os investidores e analistas financeiros
que constam da base de dados criada e actualizada
pelo Gabinete;
t

"QSFTFOUBFT
SFBMJ[BEBT

DPNVOJEBEF
mOBODFJSB

apresentao de resultados, roadshows, conferncias
e Assembleia Geral Anual de Accionistas.
Como nos organizamos 109
Com o objectivo de tornar a informao facilmente num prazo mximo de cinco dias a contar da data 58. INFORMAO SOBRE A PROPORO E O PRAZO DE
acessvel a todos os interessados, as comunicaes da respectiva reunio; RESPOSTA AOS PEDIDOS DE INFORMAO ENTRADOS
regularmente efectuadas pelo Gabinete so integralmente t

"DFSWP
IJTUSJDP
EBT
PSEFOT
EF
USBCBMIPT
NO ANO OU PENDENTES DE ANOS ANTERIORES
disponibilizadas no site institucional de Jernimo Martins e das deliberaes tomadas relativas s Assembleias
em www.jeronimomartins.pt. Gerais de Accionistas realizadas nos sete anos No mbito das questes dirigidas ao Gabinete, colocadas
antecedentes. via correio electrnico ou atravs de contacto telefnico,
O site disponibiliza no s a informao obrigatria, o Gabinete de Relaes com Investidores registou,
como tambm informao genrica sobre o Grupo e O site disponibiliza igualmente toda a informao, sem ao longo de 2015, 408 pedidos de informao, tendo
as Sociedades que o integram, e ainda outros dados excepo, em lngua inglesa e foi pioneiro na acessibilidade dado sua maioria resposta imediata ou dentro
considerados relevantes, designadamente: que a ele proporcionada a pessoas com incapacidade de um prazo adequado natureza do pedido. No final
t
$PNVOJDBEPT
BP
NFSDBEP
TPCSF
GBDUPT
SFMFWBOUFT visual, atravs de uma ferramenta especialmente do ano, no se encontrava pendente nenhum pedido
t

$POUBT
BOVBJT

JODMVJOEP
P
3FMBUSJP
"OVBM
TPCSF
B
concebida para o efeito. de informao.
actividade desenvolvida pela Comisso de Auditoria,
Contactos SUBSECO V
contas semestrais e trimestrais do Grupo;
SITE DE INTERNET
t

*OEJDBEPSFT
FDPONJDPmOBODFJSPT
F
EBEPT
FTUBUTUJDPT


O contacto com o Gabinete possvel atravs
actualizados semestral ou anualmente, consoante 59. ENDEREO(S)
da Representante para as Relaes com o Mercado e
a Companhia ou rea de negcio;
Responsvel pelo Gabinete de Relaes com Investidores O site institucional da Sociedade na Internet
t

"
NBJT
SFDFOUF
BQSFTFOUBP
EP
(SVQP
SFBMJ[BEB

Cludia Falco e do endereo de e-mail: disponibilizado em portugus e em ingls e pode
comunidade financeira e acervo histrico;
investor.relations@jeronimo-martins.pt. ser acedido atravs dos seguintes endereos:
t
*OGPSNBFT
TPCSF
P
EFTFNQFOIP
EP
UUVMP
FN
CPMTB
t

$BMFOESJP
BOVBM
EF
FWFOUPT
TPDJFUSJPT

EJWVMHBEP
OP
www.jeronimomartins.pt ou www.jeronimomartins.com
Endereo e contacto telefnico do Gabinete:
incio de cada ano, incluindo, entre outros, as reunies da
60. LOCAL ONDE SE ENCONTRA INFORMAO SOBRE A
Assembleia Geral de Accionistas e a divulgao de contas Morada: Rua Actor Antnio Silva, n. 7, 1649-033, Lisboa
FIRMA, A QUALIDADE DE SOCIEDADE ABERTA, A SEDE,
anuais, semestrais e trimestrais; Telefone: +351 21 752 61 05
E DEMAIS ELEMENTOS MENCIONADOS NO ARTIGO
t

*OGPSNBFT
SFMBUJWBT
T
"TTFNCMFJBT
(FSBJT
EF
"DDJPOJTUBT
171. DO CDIGO DAS SOCIEDADES COMERCIAIS
t
*OGPSNBP
TPCSF
P
(PWFSOP
EB
4PDJFEBEF 57. REPRESENTANTE PARA AS RELAES
t
$EJHP
EF
$POEVUB
EF
+FSOJNP
.BSUJOT COM O MERCADO As informaes relativas ao Artigo 171. do Cdigo
t
&TUBUVUPT
EB
4PDJFEBEF das Sociedades Comerciais encontram-se disponveis
t
3FHVMBNFOUPT
*OUFSOPT
FN
WJHPS A representante de Jernimo Martins para as relaes com no site institucional de Jernimo Martins atravs
t

"DUBT
EBT
SFVOJFT
EB
"TTFNCMFJB
(FSBM
EF
"DDJPOJTUBT

o mercado a responsvel pelo Gabinete de Relaes do seguinte link: www.jeronimomartins.pt/o-grupo/
ou respectivos extractos, os quais so disponibilizados com Investidores, Cludia Falco. contactos-corporativos.aspx

110
61. LOCAL ONDE SE ENCONTRAM OS ESTATUTOS
E OS REGULAMENTOS DE FUNCIONAMENTO DOS
RGOS E/OU COMISSES
Os estatutos e os regulamentos de funcionamento dos
rgos e/ou Comisses encontram-se disponveis no site
institucional de Jernimo Martins atravs do seguinte link:
www.jeronimomartins.pt/investidor/governo-da-
sociedade/estatutos-regulamentos.aspx
62. LOCAL ONDE SE DISPONIBILIZA INFORMAO
SOBRE A IDENTIDADE DOS TITULARES DOS
RGOS SOCIAIS, DO REPRESENTANTE PARA
AS RELAES COM O MERCADO, DO GABINETE
DE APOIO AO INVESTIDOR OU ESTRUTURA
EQUIVALENTE, RESPECTIVAS FUNES E MEIOS
DE ACESSO
A informao em causa encontra-se disponvel no site
institucional de Jernimo Martins e pode ser acedida
atravs dos seguintes links:
Identidade dos titulares dos rgos Sociais:
Conselho de Administrao
www.jeronimomartins.pt/investidor/governo-da-
sociedade/orgao-social/conselho-de-administracao.aspx
Comisso de Auditoria
www.jeronimomartins.pt/investidor/governo-da-sociedade/
orgao-social/comissao-de-auditoria.aspx
Assembleia Geral
www.jeronimomartins.pt/investidor/governo-da-
sociedade/orgao-social/assembleia-geral.aspx
Revisor Oficial de Contas
www.jeronimomartins.pt/investidor/governo-da-sociedade/
orgao-social/revisor-oficial-de-contas.aspx
Identidade do representante para as Relaes
com o Mercado
www.jeronimomartins.pt/investidor/contactos_
investidor.aspx
Informao atinente ao Gabinete de Apoio ao
Investidor, respectivas funes e meios de acesso
www.jeronimomartins.pt/investidor/gabinete-relacoes-
com-investidor.aspx
63. LOCAL ONDE SE DISPONIBILIZAM O ACERVO
HISTRICO COM AS DELIBERAES TOMADAS
NAS REUNIES DAS ASSEMBLEIAS GERAIS DA
SOCIEDADE, O CAPITAL SOCIAL REPRESENTADO, E
OS RESULTADOS DAS VOTAES, COM REFERNCIA
AOS TRS ANOS ANTECEDENTES
O local onde se disponibiliza a informao em causa o site
institucional de Jernimo Martins, atravs dos seguintes links:
Documentos de prestao de contas
www.jeronimomartins.pt/investidor/relatorios.aspx
Calendrio semestral de eventos societrios
www.jeronimomartins.pt/investidor/calendario-
financeiro.aspx
64. LOCAL ONDE SO DIVULGADOS A
CONVOCATRIA PARA A REUNIO DA ASSEMBLEIA
GERAL, E TODA A INFORMAO PREPARATRIA
E SUBSEQUENTE COM ELA RELACIONADA
O local onde so divulgadas a convocatria para a reunio
da Assembleia Geral, e toda a informao preparatria
e subsequente com ela relacionada, o site institucional
de Jernimo Martins, acessvel atravs do seguinte link:
www.jeronimomartins.pt/investidor/assembleia-
geral.aspx
65. LOCAL ONDE SE DISPONIBILIZA O ACERVO
HISTRICO COM AS DELIBERAES TOMADAS
NAS REUNIES DAS ASSEMBLEIAS GERAIS DA
SOCIEDADE, O CAPITAL SOCIAL REPRESENTADO E
OS RESULTADOS DAS VOTAES, COM REFERNCIA
AOS TRS ANOS ANTECEDENTES
O local onde se disponibiliza o acervo histrico com as
deliberaes tomadas nas reunies das Assembleias Gerais
da Sociedade, o capital social representado, os resultados
das votaes, com referncia aos anos antecedentes,
incluindo os ltimos trs, o site institucional de Jernimo
Martins, acessvel atravs do seguinte link:
www.jeronimomartins.pt/investidor/assembleia-geral/
arquivo-assembleias-gerais.aspx
Como nos organizamos 111
SECO D SUBSECO II 68. CONHECIMENTOS E EXPERINCIA DOS
COMISSO DE REMUNERAES / MEMBROS DA COMISSO DE REMUNERAES
REMUNERAES COMISSO DE VENCIMENTOS EM MATRIA DE POLTICA DE REMUNERAES

SUBSECO I Os Membros da Comisso de Vencimentos tm vastos

67. COMPOSIO DA COMISSO DE REMUNERAES
COMPETNCIA PARA A DETERMINAO conhecimentos e experincia em matrias de gesto
INCLUINDO IDENTIFICAO DAS PESSOAS
CONTRATADAS PARA LHE PRESTAR APOIO e de poltica de remunerao, o que lhes confere
66. INDICAO QUANTO COMPETNCIA PARA A as competncias necessrias para um exerccio efectivo
E DECLARAO SOBRE A INDEPENDNCIA
DETERMINAO DA REMUNERAO DOS RGOS e adequado das respectivas funes.
DE CADA UM DOS MEMBROS
SOCIAIS, DO ADMINISTRADOR-DELEGADO E DOS
DIRIGENTES DA SOCIEDADE Arlindo do Amaral licenciado em Direito pela Faculdade
Em Assembleia Geral, realizada em 10 de Abril de 2013,
foram eleitos para integrar a Comisso de Vencimentos, de Direito da Universidade de Lisboa, tendo desempenhado
Nos termos do Artigo Vigsimo Nono dos Estatutos a durante mais de trinta anos funes no Grupo Fima
para o trinio em curso, Arlindo do Amaral (Presidente),
remunerao dos rgos Sociais fixada pela Assembleia Lever Iglo no mbito da gesto de recursos humanos,
Jos Queiroz Lopes Raimundo e Soledade Carvalho Duarte.
Geral ou por uma Comisso por esta nomeada. Ao abrigo nomeadamente, Chefe de Servio de Recursos Humanos,
desta ltima possibilidade entenderam os accionistas Remuneration Officer e Director de Recursos Humanos.
Nenhum dos referidos elementos da Comisso
de Jernimo Martins designar uma Comisso de
de Vencimentos Membro do rgo de Administrao
Vencimentos para fixar a remunerao dos titulares Soledade Carvalho Duarte licenciada em Gesto
da Sociedade ou tem cnjuge, parentes ou afins
de rgos Sociais. de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho pelo ISLA/
nessas circunstncias, nem tem relaes com
os Membros do Conselho de Administrao que possam ESOCT, exercendo desde 1986 actividade profissional
A Comisso de Vencimentos eleita por um perodo na rea de Executive Search, tendo sido responsvel pelo
afectar a sua imparcialidade no exerccio das suas funes.
de trs anos, estando em curso o mandato para o trinio lanamento em Portugal da linha de negcio Executive
2013-2015. Assessment. Desenvolveu inmeros processos de seleco
Em 10 de Abril de 2014, Jos Queiroz Lopes Raimundo
renunciou ao exerccio do referido cargo que, desde ento, de executivos e quadros superiores em diversos sectores
A remunerao dos dirigentes da Sociedade determinada de actividade. Foi distinguida como Practice Leader nos
se encontra vago.
pela respectiva Administrao. sectores Automotive e Health Care.
No ano em anlise, a Comisso de Vencimentos no
considerou necessria a contratao de servios para
a apoiar no desempenho das suas funes.

112
SUBSECO III
ESTRUTURA DAS REMUNERAES
69. DESCRIO DA POLTICA DE REMUNERAO
DOS RGOS DE ADMINISTRAO E DE FISCALIZAO
A Comisso de Vencimentos entendeu no se justificar
uma alterao profunda dos princpios bsicos que
tm constitudo o cerne da Poltica de Remunerao
dos rgos Sociais, que continuou a ter em ateno
o actual quadro legislativo e recomendatrio, bem como
a estrutura organizativa que foi adoptada pelo Conselho
de Administrao, na sequncia da eleio dos respectivos
membros para o trinio 2013-2015.
No que respeita organizao do Conselho
de Administrao, continuaram a ser especialmente
ponderadas pela Comisso de Vencimentos as seguintes
caractersticas, designadamente:
t

"
FYJTUODJB
EF
VN
"ENJOJTUSBEPS%FMFHBEP

SFTQPOTWFM
o contributo que se espera dos Administradores
pela gesto corrente da Sociedade, bem como de
Administrador ou Administradores a quem tenham
sido atribudos ou possam vir a ser atribudos
encargos especiais;
t

"
QBSUJDJQBP
EF
"ENJOJTUSBEPSFT
/P&YFDVUJWPT
FN

Comisses Especializadas, que assim so chamados
a devotar tempo acrescido aos assuntos da Sociedade.
Em face deste modelo organizativo, no considerou A Poltica de Remunerao continua a procurar
a Comisso de Vencimentos existirem razes para recompensar os Administradores Executivos pelo
se proceder a uma modificao substancial desempenho sustentado da Sociedade no longo prazo,
dos princpios que tm vindo a ser adoptados e a satisfao dos interesses societrios e accionistas
na Poltica de Remunerao dos rgos Sociais. dentro deste enquadramento temporal. Por isso,
a componente varivel tem em conta a contribuio
Relativamente remunerao de Administradores com dos Administradores Executivos para a conduo dos
funes executivas, a Comisso de Vencimentos manteve negcios atravs: 1) da concretizao dos objectivos de
a existncia de duas componentes, uma varivel e outra EVA includos no Plano de Mdio e Longo Prazo aprovado
fixa que, em conjunto, assegurem uma remunerao pelo Conselho de Administrao; 2) da evoluo da
competitiva no mercado, e que constituam elemento cotao das aces; 3) da implementao de um conjunto
motivador de um elevado desempenho individual de projectos transversais s Companhias do Grupo,
e colectivo, de forma a permitir estabelecer e atingir que, tendo sido identificados pelo Conselho
metas ambiciosas de acelerado crescimento e adequada de Administrao como essenciais para assegurar
remunerao do accionista. a competitividade futura dos negcios, tm uma
calendarizao que pode ultrapassar um ano de
Anualmente, sob proposta do Presidente do Conselho calendrio, sendo os Administradores Executivos
de Administrao, a componente varivel fixada responsabilizados por cada fase de cumprimento,
pela Comisso de Vencimentos, tendo em conta no mbito das respectivas funes.
Executivos para os resultados, a rentabilidade A remunerao varivel encontra-se, como se refere,
dos negcios na perspectiva do accionista (EVA), dependente de critrios pr-determinados a fixar
a evoluo da cotao das aces, o trabalho no incio de cada ano pela Comisso de Vencimentos,
desenvolvido durante o exerccio, o grau de realizao sob proposta do Presidente do Conselho de
dos projectos integrados no Strategic Scorecard Administrao, os quais tm em considerao
do Grupo e os critrios aplicados na atribuio o crescimento real da empresa, a riqueza criada para
de remunerao varivel aos restantes Quadros. os accionistas e a sustentabilidade a longo prazo.
Como nos organizamos 113
Atento o contributo das diversas geografias e reas de
negcio onde o Grupo opera para o volume de negcios
e para os resultados consolidados, a Comisso de
Vencimentos entende adequado que o pagamento
da remunerao dos Administradores Executivos,
quer na componente fixa, quer na componente varivel,
possa ser repartido entre a Sociedade e as respectivas
sociedades subsidirias, cujos rgos de administrao
por aqueles sejam integrados, em proporo a fixar pela
Comisso de Vencimentos.
No que respeita ao diferimento de parte da remunerao
varivel, a Comisso de Vencimentos, aps estudo
efectuado em 2011, no chegou a uma concluso sobre as
vantagens ou inconvenientes da sua adopo, considerando
que a forma como se encontra estruturada a remunerao
dos Administradores Executivos adequada e permite
o alinhamento dos interesses destes com os interesses
da Sociedade no longo prazo. Pelo mesmo motivo, entende
a Comisso de Vencimentos ser desnecessria a fixao
de limites mximos potenciais, agregados e/ou individuais,
da remunerao a pagar aos membros dos rgos Sociais,
mais considerando que a Poltica de Remuneraes
adoptada est em linha com as prticas remuneratrias
da generalidade das empresas congneres do PSI-20,
ponderadas as caractersticas da Sociedade.
A Sociedade no celebrou com os Administradores
quaisquer contratos que tenham por efeito mitigar
o risco inerente variabilidade da remunerao fixada
114
pela Sociedade, nem tem conhecimento de que os mesmos
o hajam feito com terceiros.
A ausncia de um perodo de diferimento da remunerao
varivel torna desnecessria a existncia de mecanismos
destinados a impedir a celebrao por Administradores
Executivos de contratos que subvertam a razo de ser
dessa componente da remunerao. totalidade das suas subsidirias. A respectiva remunerao
Relativamente Comisso de Auditoria, a remunerao
dos seus membros continua a ser composta,
exclusivamente, por uma componente fixa. Tal como
a remunerao dos Administradores que no
desempenham funes executivas na Sociedade.
No que concerne aos Administradores que integrem
Comisses Especializadas (compostas ou no
exclusivamente por Administradores) e que no exercem
funes executivas na Sociedade, a Comisso de
Vencimentos entendeu adequado manter a atribuio
de senhas de presena, tendo em ateno que as funes
exercidas nas referidas Comisses implicam uma maior
exigncia em termos de disponibilidade.
De igual forma, no que diz respeito aos Administradores
No-Executivos que integrem rgos de fiscalizao das
sociedades subsidirias da Sociedade, uma vez que tal
encargo decorrer do exerccio das suas funes enquanto
Administradores, a Comisso de Vencimentos entendeu
adequado atribuir-lhes senhas de presena.
Tal como estabelecido pela Comisso de Vencimentos em
2010, mantiveram-se os fringe benefits seguro de vida e
de sade para Administradores com funes executivas.
O Revisor Oficial de Contas remunerado de acordo com
contrato de prestao de servios de reviso das contas
com o Grupo Jernimo Martins, o qual abrange a quase
dever estar em linha com o que se pratica no mercado.
Na Assembleia Geral Anual de 2005, foi aprovado um Plano
de Penso de Reforma para os Administradores Executivos,
melhor descrito no ponto 76.
A Poltica de Remuneraes foi sujeita apreciao
da Assembleia Geral Anual realizada no ano transacto.
70. INFORMAO SOBRE O MODO COMO A
REMUNERAO ESTRUTURADA DE FORMA
A PERMITIR O ALINHAMENTO DOS INTERESSES
DOS MEMBROS DO RGO DE ADMINISTRAO
COM OS INTERESSES DE LONGO PRAZO DA
SOCIEDADE, BEM COMO SOBRE O MODO COMO
BASEADA NA AVALIAO DO DESEMPENHO E
DESINCENTIVA A ASSUNO EXCESSIVA DE RISCOS
Como resulta da Poltica de Remuneraes descrita no
ponto 69, a remunerao estruturada de forma a permitir
o alinhamento dos interesses dos Membros do Conselho de
Administrao com os interesses de longo prazo da Sociedade.
A fixao de componentes de remunerao fixa e varivel,
a dependncia da definio da remunerao varivel
da verificao de vrios factores objectivos,
nomeadamente o crescimento real da empresa,
a riqueza criada para os accionistas, a implementao
de projectos transversais s Companhias do Grupo
que assegurem a competitividade futura dos negcios,
e a sustentabilidade a longo prazo, determinam que
o desempenho da gesto da Sociedade seja efectuado
tendo em ateno os interesses da Sociedade e dos
accionistas, no s no curto prazo, mas tambm
no mdio e no longo prazo.
Como referido no ponto 69, a Sociedade no celebrou
com os Administradores quaisquer contratos que tenham
por efeito mitigar o risco inerente variabilidade
da remunerao fixada pela Sociedade.
71. REFERNCIA EXISTNCIA DE UMA
COMPONENTE VARIVEL DA REMUNERAO
E INFORMAO SOBRE EVENTUAL IMPACTO
DA AVALIAO DE DESEMPENHO NESTA
COMPONENTE
A remunerao de Administradores com funes
executivas compreende uma componente varivel
dependente, para alm do mais, de avaliao
de desempenho. Ver ponto 69.
72. DIFERIMENTO DO PAGAMENTO DA
COMPONENTE VARIVEL DA REMUNERAO,
COM MENO DO PERODO DE DIFERIMENTO
No existe um perodo de diferimento de pagamento
da remunerao varivel. Ver ponto 69.
73. CRITRIOS EM QUE SE BASEIA A ATRIBUIO
DE REMUNERAO VARIVEL EM ACES
BEM COMO SOBRE A MANUTENO, PELOS
ADMINISTRADORES EXECUTIVOS, DESSAS
ACES, SOBRE EVENTUAL CELEBRAO DE
CONTRATOS RELATIVOS A ESSAS ACES,
DESIGNADAMENTE CONTRATOS DE COBERTURA
(HEDGING) OU DE TRANSFERNCIA DE RISCO,
RESPECTIVO LIMITE E SUA RELAO FACE AO
VALOR DA REMUNERAO TOTAL ANUAL
A Sociedade no tem qualquer tipo de plano de atribuio
de aces aos Administradores e dirigentes na acepo
do n. 3 do Artigo 248.-B do CVM.
74. CRITRIOS EM QUE SE BASEIA A ATRIBUIO
DE REMUNERAO VARIVEL EM OPES E
INDICAO DE PERODO DE DIFERIMENTO
E DO PREO DE EXERCCIO
A Sociedade no tem qualquer tipo de plano de atribuio
de opes de aquisio de aces aos Administradores
e dirigentes na acepo do n. 3 do Artigo 248.-B do CVM.
75. PRINCIPAIS PARMETROS E FUNDAMENTOS DE
QUALQUER SISTEMA DE PRMIOS ANUAIS E DE
QUAISQUER OUTROS BENEFCIOS NO PECUNIRIOS
Ver pontos 69 a 71. Os Administradores com funes
executivas beneficiam ainda dos fringe benefits seguro
de vida e de sade.
76. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS REGIMES
COMPLEMENTARES DE PENSES OU DE REFORMA
ANTECIPADA PARA OS ADMINISTRADORES E DATA
EM QUE FORAM APROVADOS EM ASSEMBLEIA
GERAL, EM TERMOS INDIVIDUAIS
Em Assembleia Geral Anual de 2005, foi aprovado um Plano
de Penso de Reforma para os Administradores Executivos.
Trata-se de um Plano de Penses de Contribuio Definida,
em que fixado previamente o valor da contribuio
sendo actualmente a percentagem de desconto mensal
para o Fundo de 17,5% - variando o valor dos benefcios
em funo dos rendimentos obtidos. Cabe Comisso
de Vencimentos a definio da taxa de contribuio
da Empresa e da contribuio inicial.
So considerados participantes do Plano, tal como
definidos no respectivo regulamento, os Administradores
Executivos da Sociedade, sendo que, no caso especfico
dos Administradores Executivos que se encontrassem em
funes data da Assembleia Geral de 2005, aqueles que
Como nos organizamos 115
optassem pelo presente Plano de Penses deixariam
de estar em condies de elegibilidade relativamente
ao Plano de Complemento de Reforma, ao renunciarem
expressa e irrevogavelmente a este.
A data da reforma coincide com o prprio dia ou o dia um
do ms seguinte quele em que o Participante complete
a idade normal de reforma, conforme estabelecido no
Regime Geral da Segurana Social. Um Participante ser
considerado em estado de invalidez total e permanente, se
for reconhecido como tal pela Segurana Social Portuguesa.
O salrio pensionvel o salrio base ilquido mensal do Conselho de Administrao:
multiplicado por 14 e dividido por 12. A este valor mensal
SUBSECO IV
DIVULGAO DAS REMUNERAES
77. INDICAO DO MONTANTE ANUAL DA REMUNERAO AUFERIDA, DE FORMA AGREGADA
E INDIVIDUAL, PELOS MEMBROS DOS RGOS DE ADMINISTRAO DA SOCIEDADE, PROVENIENTE
DA SOCIEDADE, INCLUINDO REMUNERAO FIXA E VARIVEL E, RELATIVAMENTE A ESTA, MENO
S DIFERENTES COMPONENTES QUE LHE DERAM ORIGEM
A remunerao auferida pelos membros do rgo de Administrao, paga pela Sociedade, durante o exerccio
de 2015, totalizou 1.741.999,08 euros, correspondendo na sua totalidade a remunerao fixa.
Na tabela ao lado, encontram-se discriminados os valores remuneratrios pagos individualmente aos membros
(euros)

fixo acresce, no final de cada ano civil, um valor varivel Administrador Remuneraes Pagas
constitudo por todos os valores auferidos a ttulo Componente Fixa Componente Varivel
de remunerao varivel. Pedro Soares dos Santos* 456.160,05 -
Alan Johnson** 493.500,00 -
Adicionalmente, para Administradores que se Andrzej Szlezak 70.000,00 -
encontrassem em exerccio de funes data da Antnio Pedro de Carvalho Viana-Baptista 70.000,00 -
referida Assembleia Geral de 2005, aplica-se o regime Artur Stefan Kirsten 30.000,00 -
complementar de penses ou de reforma, nos termos Clara Christina Streit 50.000,00 -
de cujo Regulamento tm direito a Complemento de Francisco Seixas da Costa 70.000,00 -
Reforma os Administradores que, cumulativamente, Hans Eggerstedt 70.000,00 -
tenham: i. mais de 60 anos; ii. exercido funes executivas Henrique Soares dos Santos 40.000,00 -
e iii. desempenhado cargos de Administrador h mais de Jos Soares dos Santos*** 242.339,03 -
10 anos. Este complemento foi estabelecido na Assembleia Nicolaas Pronk 50.000,00 -
Geral Anual de 1996 e apenas podem beneficiar do mesmo Srgio Tavares Rebelo 100.000,00 -
Administradores que no tenham optado pelo Plano 
*ODMVJ
DPOUSJCVJFT
EP
FYFSDDJP
OP
NPOUBOUF
EF
&63
 
QBSB
P
1MBOP
EF
1FOTFT

*ODMVJ
DPOUSJCVJFT
EP
FYFSDDJP
OP
NPOUBOUF
EF
&63
 
QBSB
P
1MBOP
EF
1FOTFT
de Penso de Reforma anteriormente referido. 
*ODMVJ
DPOUSJCVJFT
EP
FYFSDDJP
OP
NPOUBOUF
EF
&63
 
QBSB
P
1MBOP
EF
1FOTFT

116
78. MONTANTES A QUALQUER TTULO PAGOS POR OUTRAS SOCIEDADES EM RELAO DE DOMNIO 81. INDICAO DO MONTANTE ANUAL DA
OU DE GRUPO OU QUE SE ENCONTREM SUJEITAS A UM DOMNIO COMUM REMUNERAO AUFERIDA, DE FORMA AGREGADA
E INDIVIDUAL, PELOS MEMBROS DOS RGOS
Adicionalmente em relao aos valores referidos no ponto 77, foi pago a Administradores por outras sociedades em DE FISCALIZAO DA SOCIEDADE
relao de domnio ou de grupo com a Sociedade durante o exerccio de 2015 um valor total de 475.500,00 euros,
encontrando-se discriminados na tabela infra os valores remuneratrios pagos individualmente: A remunerao auferida pelos membros da Comisso
de Auditoria, nessa qualidade, de forma agregada foi
(euros)
no montante de 48.000,00 euros, encontrando-se
Administrador Remuneraes Pagas
discriminados na tabela infra os valores remuneratrios
Componente Fixa Componente Varivel pagos individualmente:

Pedro Soares dos Santos* 409.500,00 - (euros)

Andrzej Szlezak** 22.000,00 - Comisso de Auditoria Remuneraes Pagas

Francisco Seixas da Costa** 22.000,00 - Componente Componente
Fixa Varivel
Hans Eggerstedt** 22.000,00 -
* Por exerccio de funes em rgo de Administrao. Hans Eggerstedt
** Por exerccio de funes em rgo de Fiscalizao. (Presidente) 16.000,00 -
Antnio Pedro de Carvalho
79. REMUNERAO PAGA SOB A FORMA DE PARTICIPAO NOS LUCROS E/OU DE PAGAMENTO Viana-Baptista 16.000,00 -
DE PRMIOS E OS MOTIVOS POR QUE TAIS PRMIOS E/OU PARTICIPAO NOS LUCROS Srgio Tavares Rebelo 16.000,00 -
FORAM CONCEDIDOS

82. INDICAO DA REMUNERAO NO ANO

A Sociedade no pagou a Administradores quaisquer remuneraes sob a forma de participao nos lucros ou prmios.
DE REFERNCIA DO PRESIDENTE DA MESA
DA ASSEMBLEIA GERAL
80. INDEMNIZAES PAGAS OU DEVIDAS A EX-ADMINISTRADORES EXECUTIVOS RELATIVAMENTE
CESSAO DAS SUAS FUNES DURANTE O EXERCCIO
A remunerao paga pela Sociedade ao Presidente
da Mesa da Assembleia Geral no ano em referncia foi
No foi paga durante o exerccio, nem existe qualquer obrigao de pagamento de indemnizao, em caso
no montante de 5.000,00 euros.
de cessao das funes durante o mandato do rgo de Administrao.

Como nos organizamos 117

SUBSECO V
ACORDOS COM IMPLICAES
REMUNERATRIAS
83. LIMITAES CONTRATUAIS PREVISTAS PARA
A COMPENSAO A PAGAR POR DESTITUIO
SEM JUSTA CAUSA DE ADMINISTRADOR E SUA
RELAO COM A COMPONENTE VARIVEL DA
REMUNERAO
No existem limitaes contratuais previstas para
a compensao a pagar a Administradores em caso
de destituio sem justa causa, sendo esta matria
regulada pela legislao aplicvel.
84. EXISTNCIA E DESCRIO DE ACORDOS ENTRE
A SOCIEDADE E OS TITULARES DO RGO DE
ADMINISTRAO E DIRIGENTES QUE PREVEJAM
INDEMNIZAES EM CASO DE DEMISSO,
DESPEDIMENTO SEM JUSTA CAUSA OU CESSAO
DA RELAO DE TRABALHO NA SEQUNCIA DE
UMA MUDANA DE CONTROLO DA SOCIEDADE
No existem acordos entre a Sociedade e os titulares dos
rgos de Administrao, dirigentes ou trabalhadores
que prevejam indemnizaes em caso de demisso,
despedimento sem justa causa ou cessao da relao
de trabalho em sequncia de mudana de controlo
da Sociedade.
118
SUBSECO VI
PLANOS DE ATRIBUIO DE ACES OU
OPES SOBRE ACES (STOCK OPTIONS)
85. IDENTIFICAO DO PLANO E DOS RESPECTIVOS
DESTINATRIOS
A Sociedade no tem em vigor qualquer tipo de plano de
atribuio de aces ou de opes de aquisio de aces.
86. CARACTERIZAO DO PLANO
A Sociedade no tem em vigor qualquer tipo de plano de
atribuio de aces ou de opes de aquisio de aces. Negcios com Membros do rgo de Administrao
87. DIREITOS DE OPO ATRIBUDOS PARA
A AQUISIO DE ACES (STOCK OPTIONS) DE
QUE SEJAM BENEFICIRIOS OS TRABALHADORES
E COLABORADORES DA EMPRESA
A Sociedade no tem em vigor qualquer tipo de plano
de atribuio de opes de aquisio de aces.
88. MECANISMOS DE CONTROLO PREVISTOS
NUM EVENTUAL SISTEMA DE PARTICIPAO
DOS TRABALHADORES NO CAPITAL
Na Sociedade no existe qualquer sistema de participao
de trabalhadores no capital.
SECO E
TRANSACES COM PARTES
RELACIONADAS
SUBSECO I
MECANISMOS E PROCEDIMENTOS
DE CONTROLO
89. MECANISMOS IMPLEMENTADOS PELA
SOCIEDADE PARA EFEITOS DE CONTROLO
DE TRANSACES COM PARTES RELACIONADAS
Os negcios entre a Sociedade e os seus Administradores,
quando existam, ficam sujeitos ao disposto no Artigo
397. do Cdigo das Sociedades Comerciais, pelo que
s podem ser celebrados mediante deliberao do
Conselho de Administrao que os autorize, na qual
o Administrador interessado no pode votar e que
dever ser precedida de parecer favorvel da Comisso
de Auditoria.
Tendo em conta a eleio de Andrzej Szlezak (scio
da sociedade de advogados SK&S Sotysiski Kawecki
& Szlzak (SK&S), um dos External Legal Counsel do
Grupo Jernimo Martins) para o cargo de Administrador
de Jernimo Martins para o mandato 2013-2015,
o Conselho de Administrao autorizou, desde 2013,
nos termos do nmero 2 do Artigo 397. do Cdigo
das Sociedades Comerciais e com o parecer favorvel
da Comisso de Auditoria, a manuteno de contratos
de prestao de servios jurdicos entre a Sociedade
e as suas subsidirias e a referida firma.
Negcios com Outras Partes Relacionadas
O Conselho de Administrao adoptou os procedimentos e
critrios deliberados pela Comisso de Auditoria no mbito
de negcios com outras partes relacionadas. Ver ponto 91.
90. INDICAO DAS TRANSACES QUE FORAM
SUJEITAS A CONTROLO NO ANO DE REFERNCIA
No foram sujeitas a controlo, em 2015, quaisquer
transaces.
91. DESCRIO DOS PROCEDIMENTOS
E CRITRIOS APLICVEIS INTERVENO
DO RGO DE FISCALIZAO PARA EFEITOS
DA AVALIAO PRVIA DOS NEGCIOS
A REALIZAR ENTRE A SOCIEDADE E TITULARES
DE PARTICIPAO QUALIFICADA
Conforme referido no ponto 10 (Informao Sobre
a Existncia de Relaes Significativas de Natureza
Comercial entre os Titulares de Participaes Qualificadas
e a Sociedade), no se realizaram quaisquer negcios
entre a Sociedade e os titulares de Participaes
Qualificadas ou entidades que com estes estejam em
qualquer relao, fora das condies normais de mercado
ou de natureza significativa.
Neste ponto, cumpre referir que em termos de
procedimento a Comisso de Auditoria tem como
competncia, de acordo com o respectivo Regulamento,
emitir parecer prvio sobre negcios de relevncia
significativa entre a Sociedade e os seus accionistas
titulares de Participao Qualificada ou entidades que
com eles estejam em qualquer uma das relaes previstas
no n. 1 do Artigo 20. do Cdigo dos Valores Mobilirios ,
estabelecendo os procedimentos e critrios necessrios
para a definio do nvel relevante de significncia.
A Comisso de Auditoria aprovou o procedimento
e os critrios a aplicar nestas situaes.
Assim, ficam sujeitos a avaliao e parecer prvio da
Comisso de Auditoria, os negcios ou operaes entre,
por um lado, a Sociedade ou as sociedades integrantes
do Grupo Jernimo Martins e, por outro, os titulares
de Participaes Qualificadas ou entidades que com
eles se encontrem em qualquer relao, que preencham
um dos seguintes critrios:
a) Tenham um valor igual ou superior a 3 (trs) milhes
de euros ou a 20% das vendas do accionista em causa;
b) Embora tenham um valor inferior ao resultante da
aplicao dos critrios referidos na alnea anterior,
quando somados com o valor dos demais negcios
celebrados com o mesmo accionista titular de
Participao Qualificada durante o mesmo exerccio,
perfaam um valor acumulado igual ou superior a cinco
milhes de euros;
c) Independentemente do valor, possam causar um
impacto material na reputao da Sociedade, no que
respeita sua independncia nas relaes com titulares
de Participaes Qualificadas.
SUBSECO II
ELEMENTOS RELATIVOS AOS NEGCIOS
92. INDICAO DO LOCAL DOS DOCUMENTOS DE
PRESTAO DE CONTAS ONDE EST DISPONVEL
INFORMAO SOBRE OS NEGCIOS COM PARTES
RELACIONADAS, DE ACORDO COM A IAS 24
A informao sobre negcios com partes relacionadas
encontra-se na nota 26 Partes Relacionadas
do Captulo III do Relatrio e Contas, disponvel na ntegra
em www.jeronimomartins.pt.
Como nos organizamos 119
PARTE I I AVALIAO
DO GOVERNO SOCIETRIO

1. IDENTIFICAO DO CDIGO DE 2. ANLISE DO CUMPRIMENTO DO

GOVERNO DAS SOCIEDADES ADOPTADO
A Sociedade adoptou o Cdigo de Governo das Sociedades
A Sociedade adoptou o da CMVM (que se encontra publicado no site desta
Cdigo de Governo das instituio em www.cmvm.pt/cmvm/recomendacao/
Sociedades da CMVM recomendacoes/Pages/default.aspx), por entender
por entender que que o mesmo assegura um nvel adequado de proteco
o mesmo assegura dos interesses dos accionistas e de transparncia
um nvel adequado do Governo Societrio.
de proteco
dos interesses dos A Sociedade rege-se ainda pelo seu Cdigo de Conduta,
cujo contedo coteja com aspectos ligados ao governo
accionistas e de
da mesma, e que pode ser consultado no seu site
transparncia do
institucional. Todos os seus rgos Sociais se regem
Governo Societrio.
por regulamentos, documentao que igualmente
se encontra disponibilizada no site institucional
da Sociedade em www.jeronimomartins.pt.
CDIGO DO GOVERNO DAS SOCIEDADES
ADOPTADO
2.1. DECLARAO DE CUMPRIMENTO
A Sociedade cumpre na sua essncia as recomendaes
da CMVM nsitas no Cdigo de Governo das Sociedades
de 2013. Admite-se, porm, que existem algumas
recomendaes que no foram adoptadas na ntegra
conforme melhor se refere infra.
De seguida, apresenta-se a indicao discriminada
das recomendaes contidas no Cdigo de Governo
das Sociedades da CMVM, as adoptadas, as adoptadas
parcialmente, as no adoptadas e as no aplicveis,
bem como remisso para o texto do Relatrio onde se
pode aferir o cumprimento ou a justificao para a no
adopo ou adopo parcial destas recomendaes.

120
 STATUS RELATIVO
RECOMENDAO REMISSO PARA O TEXTO DO RGS
ADOPO
I. VOTAO E CONTROLO DA SOCIEDADE
I.1. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco I, ponto 12
I.2. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco I, ponto 12
I.3. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco I, ponto 12
I.4. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco I, ponto 13
I.5. Adoptada Parte I, Seco A, Subseco I, pontos 4 e 5, e Seco B, Subseco I, ponto 12
II. SUPERVISO, ADMINISTRAO E FISCALIZAO
II.1. Superviso e Administrao
II.1.1. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, Pontos 21 e 28
II.1.2. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 21
II.1.3. No aplicvel
II.1.4. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, pontos 24, 25 e 29, e Seco D, Subseco III, ponto 69
II.1.5. Adoptada Parte I, Seco C, Subseco III, pontos 50, 52 e 54
II.1.6. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 18
II.1.7. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 18
II.1.8. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 21
II.1.9. No aplicvel
II.1.10. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, Ponto 21
II.2. Fiscalizao
II.2.1. Adoptada parcialmente Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 19 e Subseco III, pontos 32 e 33 e Parte II, ponto 2.1., al. a)
II.2.2. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 30
II.2.3. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 45
II.2.4. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 30 e Seco C, Subseco III, ponto 52
II.2.5. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 29 e Seco C, Subseco III, ponto 50

Como nos organizamos 121

 STATUS RELATIVO REMISSO PARA
RECOMENDAO
ADOPO O TEXTO DO RGS
II.3. Fixao de Remuneraes
II.3.1. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco II. ponto 67
II.3.2. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco II, ponto 67
II.3.3. Parcialmente adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 69 e Parte II, ponto 2.1, al. b)
II.3.4. No aplicvel Parte I, Seco D, Subseco III, pontos 73 e 74
II.3.5. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, pontos 69 e 76
III. REMUNERAES
III.1. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 69
III.2. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 69 e Subseco IV, pontos 77, 78 e 79
III.3. No adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 69 e Parte II, ponto 2.1. als. b) e c)
III.4. No adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 72 e Parte II, ponto 2.1. al. d)
III.5. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 69
III.6. No aplicvel Parte I, Seco D, Subseco III, pontos 69, 73 e 74
III.7. No aplicvel Parte I, Seco D, Subseco III, pontos 69 e 74
III.8. Adoptada Parte I, Seco D, Subseco III, ponto 69 e Subseco V, ponto 84
IV. AUDITORIA
IV.1. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco V, ponto 42
IV.2. Parcialmente adoptada Parte I, Seco B, Subseco II, ponto 30, Subseco III, ponto 37, Subseco V, ponto 46, e Parte II, ponto 2.1, al. e)
IV.3. Adoptada Parte I, Seco B, Subseco V, ponto 44
V. CONFLITOS DE INTERESSES E TRANSACES
COM PARTES RELACIONADAS
V.1. Adoptada Parte I, Seco A, Subseco II, ponto 10, Seco E, Subseco I, pontos 89 e 91
V.2. Adoptada Parte I, Seco E, Subseco I, ponto 91
VI. INFORMAO
VI.1. Adoptada Parte I, Seco C, Subseco IV, ponto 56 e Subseco V, ponto 59
VI.2. Adoptada Parte I, Seco C, Subseco IV, pontos 56 e 58

122
 luz do texto recomendatrio em causa, as seguintes
recomendaes, tambm referenciadas na tabela
supra, no foram cumpridas na ntegra. Seguem-se as
correspondentes explicaes.
a) No que respeita recomendao II.2.1. esclarece-se
que a Comisso de Auditoria entendeu designar como
seu Presidente, o Administrador que exerceu essa funo
no mandato anterior, apesar do mesmo ter deixado de
preencher o critrio objectivo de independncia previsto
na alnea b) do n. 5 do Artigo 414. do Cdigo das
Sociedades Comerciais, tendo em ateno o elevado grau
de independncia subjectiva evidenciado pelo Presidente
desta Comisso no exerccio das suas funes at data.
A Comisso de Auditoria entendeu, assim, em benefcio
da prpria Sociedade e dos seus accionistas, manter o
Presidente da Comisso de Auditoria.
b) Relativamente alnea b) da recomendao II.3.3.,
cabe explicar que a matria relativa remunerao
dos Administradores, incluindo a fixao de limites
mximos para todas as componentes da remunerao,
se encontra na exclusiva disponibilidade da Comisso de
Vencimentos, rgo emanado da Assembleia Geral da
Sociedade e independente do Conselho de Administrao.
Desta forma, o cabal cumprimento da recomendao
em apreo da exclusiva competncia da Comisso de
Vencimentos, tendo esta decidido no dar cumprimento
ao recomendado, em virtude de entender que a forma que a independncia do auditor seja assegurada;
como se encontra estruturada a remunerao dos e ii. a obrigatoriedade da aprovao prvia por esta
Administradores Executivos adequada e permite Comisso, logo que o montante global acumulado deste
o alinhamento dos interesses destes com os interesses tipo de servios ultrapasse, em determinado ano, 10%
da Sociedade no longo prazo e est em linha com dos honorrios globais para os servios de auditoria.
as prticas remuneratrias da generalidade das A Comisso de Auditoria entende que a prestao de
empresas congneres, ponderadas as caractersticas servios diferentes dos de auditoria at ao referido
da Sociedade. montante de 10% no susceptvel de afectar a
independncia do auditor. Mais entende que esta
c) Quanto recomendao III.3., ver a explicao soluo a mais adequada plurilocalizao geogrfica
constante da alnea anterior. do Grupo e s necessidades especficas das suas
subsidirias sediadas noutras jurisdies.
d) Relativamente recomendao III.4., cumpre referir
que a Poltica de Remunerao da Sociedade no prev 3. OUTRAS INFORMAES
o diferimento do pagamento de toda ou de parte da
componente varivel da remunerao, acreditando No existem outros elementos ou informaes adicionais
a Comisso de Vencimentos ter encontrado, at ao que sejam relevantes para a compreenso do modelo e das
momento, os mecanismos que permitem o alinhamento prticas de governo adoptadas.
entre os interesses de Administradores Executivos e os
interesses de longo prazo da Sociedade e dos accionistas,
ao possibilitar o crescimento sustentado dos negcios
desta e a correspondente criao de valor para aqueles.
e) No que respeita recomendao IV.2. cabe explicar
que, em 2011, a Comisso de Auditoria estabeleceu
as regras relativas prestao de servios de consultoria
pelo Auditor Externo, tendo determinado:
i. a possibilidade da contratao dos mesmos, desde
Como nos organizamos 123
IV. Como fazemos a diferena
1. A Nossa Abordagem 126
2. Envolvimento com os Stakeholders 128
3. Highlights 129
4. Promover a Sade pela Alimentao 130
5. Respeitar o Ambiente 137
6. Comprar com Responsabilidade 146
7. Apoiar as Comunidades Envolventes 153
8. Ser um Empregador de Referncia 156
9. Compromissos para 2015-2017 164
10. Os Princpios Global Compact 167
1. A NOSSA ABORDAGEM

I - PROMOVER A SADE PELA IV - APOIAR AS COMUNIDADES

ALIMENTAO ENVOLVENTES

A promoo da sade pela alimentao concretiza-se em Assumimos um compromisso com as

duas estratgias de actuao: comunidades dos pases onde as Companhias do Grupo
i. promoo da qualidade e diversidade dos produtos operam, procurando promover a coeso social e quebrar
Com mais de dois sculos alimentares que o Grupo comercializa; ciclos de pobreza e malnutrio, atravs de apoios a
de histria, o Grupo ii. promoo da segurana alimentar no sentido mais lato, projectos e causas sociais junto dos grupos mais frgeis da
Jernimo Martins visa abrangendo a disponibilidade, acessibilidade sociedade: crianas e jovens, e idosos.
criar valor de forma e sustentabilidade dos produtos comercializados.
sustentvel, respeitando
a qualidade de vida das V - SER UM EMPREGADOR DE
geraes presentes REFERNCIA
II - RESPEITAR O AMBIENTE
e futuras e procurando
Atravs da criao de emprego, pretendemos estimular o
mitigar o impacte das
Procurando promover prticas mais sustentveis de desenvolvimento econmico nos mercados onde actuamos,
suas actividades sobre produo e de consumo, o Grupo tem feito incidir as procurando promover polticas salariais equilibradas
os ecossistemas. suas iniciativas sobre trs reas prioritrias: alteraes e competitivas e um ambiente de trabalho saudvel
A nossa Responsabilidade climticas, biodiversidade e gesto de resduos. e desafiante, oferecendo as condies propcias ao
Corporativa rege-se por desenvolvimento profissional e pessoal.
cinco eixos transversais.
III - COMPRAR COM
RESPONSABILIDADE

As Companhias do Grupo desenvolvem relacionamentos

comerciais que se pretendem duradouros, procurando
praticar preos justos e apoiando activamente a
produo local nos pases onde operam, incorporando
preocupaes ticas, sociais e ambientais nas suas
cadeias de abastecimento.

126
MODELO DE NEGCIO E RELAO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

1. RECURSOS NATURAIS COMBATE AO

Biodiversidade DESPERDCIO ALIMENTAR
Explorao sustentvel Acompanhamos de forma contnua e eficiente
Fonecedores locais a gesto das matrias-primas ao longo da sua
cadeia de valor, com o objectivo de prevenir
a produo de resduos num esforo integrado
2. INDSTRIA de combate ao desperdcio alimentar.

Monitorizao ambiental t

1SPNPWFS
B
4BEF
QFMB
"MJNFOUBP

fornecendo sopas, fruta e salada
Cumprimento do Cdigo de Conduta
pronta-a-comer atravs da incorporao de
Inovao de produto produtos no padronizados para comercializao;
t

3FTQFJUBS
P
"NCJFOUF
NPUJWBOEP
B
SFEVP

do desperdcio alimentar gerado;
3. OPERAES t

$PNQSBS
DPN
3FTQPOTBCJMJEBEF
BUSBWT

da aquisio de produtos alimentares no
Eco-eficincia
padronizados, que anteriormente no tinham
Apoio a colaboradores valor econmico. Esta prtica assegurou
o aproveitamento de mais de 10.200 toneladas
Recolha e valorizao de resduos
de produtos em 2015;
das operaes e de clientes
t

"QPJBS
BT
$PNVOJEBEFT
&OWPMWFOUFT
EPBOEP

alimentos a quem mais necessita e contribuindo
para o combate fome e malnutrio. Em 2015,
4. CLIENTE doaram-se aproximadamente 9.500 toneladas
Alimentao saudvel de alimentos;
t

4FS
VN
&NQSFHBEPS
EF
3FGFSODJB
BUSBWT

Qualidade e segurana alimentar
de aces de formao especficas para
Consumo responsvel colaboradores para a identificao, seleco
e separao de alimentos prprios para consumo
humano.
5. COMUNIDADE
Combate ao desperdcio alimentar

Doaes de alimentos
Como fazemos a diferena 127
2. ENVOLVIMENTO COM
OS STAKEHOLDERS
Enquanto especialista alimentar, o nosso Grupo acredita na criao de valor atravs do dilogo regular e proactivo com No sentido de assegurar o cumprimento, divulgao e
os diversos stakeholders. reforo dos Princpios de Responsabilidade Corporativa, a
Comisso de Governo da Sociedade e de Responsabilidade
Numa ptica de melhoria contnua, aprofundamos o envolvimento com todos os stakeholders atravs de canais Corporativa colabora com o Conselho de Administrao,
de comunicao especficos, procurando assegurar um maior alinhamento com as suas necessidades e expectativas. e a Comisso de tica acompanha a divulgao bem
como o cumprimento do Cdigo de Conduta em todas as
Stakeholders Interlocutores Canais de Comunicao Companhias do Grupo.
Direco de Relaes com Investidores, Direco Website corporativo, e-mail, Relatrio e Contas,
Accionistas As competncias de cada uma destas Comisses esto
de Comunicao e Responsabilidade Corporativas, comunicados financeiros, reunies, conferncias,
e investidores
e Comisso de tica. roadshows, Investors Day e Assembleias Gerais. desenvolvidas em www.jeronimomartins.pt, na rea
Organismos Direco de Relaes com Investidores, Direces de Investidor.
oficiais, entidades Fiscais, Direces Jurdicas, Direco de Comunicao Website corporativo, e-mail, reunies
de superviso e e Responsabilidade Corporativas, Direco de e correspondncia. A rede social profissional LinkedIn tem sido um meio
autarquias locais Relaes Institucionais e Comisso de tica. importante, em todas as geografias, para a atraco de
Fornecedores, Direces Comerciais, Marketing, Qualidade e colaboradores e para a divulgao de temas relevantes
Portal JM Direct, visitas de acompanhamento, auditorias
parceiros Segurana Alimentar, Ambiente, Desenvolvimento
de qualidade e segurana alimentar, reunies sobre o Grupo, entre os quais aces desenvolvidas no
e prestadores de Marca Prpria, Regionais de Operaes, Tcnicas,
de negcios e contactos directos. mbito dos cinco pilares da Responsabilidade Corporativa.
de servios Expanso, TI e Comisso de tica.
Servios de Atendimento ao Colaborador, linhas de Neste contexto, ao longo de 2015, divulgaram-se 28 posts
Direco de Recursos Humanos, Escola de Formao, contacto telefnico, revistas internas, Intranet, website sobre Responsabilidade Corporativa, tendo-se verificado
Colaboradores Comisso de tica, Direco de Comunicao corporativo, reunies operacionais e de gesto, mais de 950 mil impresses 1. O nmero de seguidores da
e Responsabilidade Corporativas. avaliao anual de desempenho, sesses de formao,
pgina de Jernimo Martins nesta rede social superava os
estudos de clima interno e Carta Aberta.
50 mil no final do ano.
Clientes e Servio de Apoio ao Cliente, Provedoria do Cliente Linhas de contacto telefnico, e-mail, website
consumidores e Comisso de tica. corporativo e correspondncia.
O Grupo Jernimo Martins integra diversas organizaes
Direco de Comunicao e Responsabilidade e iniciativas nacionais e internacionais na rea da
Comunidades Visitas de acompanhamento, reunies, protocolos
Corporativas, Lojas, Centros de Distribuio
locais
e Comisso de tica.
e parcerias/mecenato. Responsabilidade Corporativa. Para mais detalhes sobre o
relacionamento com stakeholders e sobre as organizaes
Direco de Comunicao e Responsabilidade Website corporativo, comunicados de imprensa,
Jornalistas que o Grupo integra consulte www.jeronimomartins.pt
Corporativas e Comisso de tica. conferncias de imprensa,reunies e Relatrio e Contas.
na rea de Responsabilidade.
Direco de Comunicao e Responsabilidade
ONGs e Visitas de acompanhamento, reunies
Corporativas, Direco de Relaes Institucionais
associaes e parcerias/mecenato.
e Comisso de tica. 1
Este indicador diz respeito ao nmero de vezes que cada post foi exibido
a usurios do LinkedIn.

128
3. HIGHLIGHTS
PROMOVER A SADE PELA
ALIMENTAO
t

"T
SFGPSNVMBFT
OVUSJDJPOBJT
B




produtos de Marca Prpria, em Portugal e
na Polnia, evitaram a entrada no mercado
de 54 toneladas de gordura, 298

NJMIFT

toneladas de acar e 74 toneladas de sal;
t

"
#JFESPOLB
NBOUFWF
B
TVB
PGFSUB
EF

novas solues para consumidores com

P
'VOEP
EF
&NFSHODJB

necessidades alimentares especiais,
tendo aumentado o sortido de produtos
sem glten e sem lactose. No total, 13
novas referncias chegaram ao mercado;
t

&N
1PSUVHBM

P
1JOHP
%PDF
MBOPV
TFUF
COMPRAR COM
referncias da extenso 0% Lactose

EFVTF
JODJP
BP
QSPHSBNB

da Pura Vida;
t

/B
SFB
EF
Meal Solutions, sete pratos
vegetarianos foram desenvolvidos,
entrando na oferta regular semanal das
refeies nos restaurantes Pingo Doce.

OP
TFHNFOUP
t

"
#JFESPOLB
MBOPV
B

FEJP
EP
1SNJP

RESPEITAR

NJMIFT

O AMBIENTE
t

0
WBMPS
FTQFDGJDP
EF
UPOFMBEBT

equivalentes de carbono, por cada mil

B
"SB
SFGPSPV
P
TFV
BQPJP

euros de vendas, diminuiu 5,8%;
t

0T
WBMPSFT
FTQFDGJDPT
EPT
DPOTVNPT
EF

gua e de energia, por cada mil euros
de vendas, diminuram 3,5% e 10,2%,
respectivamente;
t

/P
NCJUP
EB
QBSUJDJQBP
BOVBM

no Carbon Disclosure Project (CDP), no
segmento Climate, o Grupo obteve uma
avaliao de 98 pontos, numa escala
de 0 a 100, quanto ao nvel de informao
divulgada. O desempenho da sua
estratgia para as alteraes climticas
foi classificado como B, numa escala de
E a A. Estas classificaes representam,
desde 2012, uma evoluo de 44 pontos
e trs nveis, respectivamente quanto
informao divulgada e ao desempenho
da estratgia.
t

"
"DBEFNJB
EP
+PIOTPO
GPJ
P
OPWP
QSPKFDUP
RESPONSABILIDADE
t

"T
$PNQBOIJBT
EP
(SVQP
NBOUJWFSBN

o compromisso de comprar, pelo menos,
80% dos produtos alimentares que
comercializam a fornecedores locais;
t

/B
BWBMJBP
BOVBM
EP
$%1
2.400 crianas;
Forests, na qual feita uma anlise
estratgia de combate desflorestao,
o Grupo obteve a classificao de Gesto,
nvel anterior nota mxima, tendo uma
avaliao para cada commodity analisada
(palma, soja, bovino, madeira e derivados)
superior mdia do sector;
t

"
#JFESPOLB
F
P
1JOHP
%PDF
MBOBSBN

cinco referncias com cacau certificado
UTZ, um programa de certificao que
promove prticas sustentveis de
produo: na Polnia, bolachas com
chocolate, tiramisu e profiteroles; em
Portugal, duas referncias de morangos
cobertos de chocolate.
APOIAR AS COMUNIDADES
ENVOLVENTES
t

0T
BQPJPT
T
DPNVOJEBEFT
OBT
[POBT

de influncia das nossas lojas e Centros
de Distribuio ascenderam a mais
de 17,4 milhes de euros, representando
um aumento de 9,4% face a 2014;
e de orientao financeira;
comunitrio seleccionado em 2015
para um apoio institucional contnuo.
Esta instituio tem como misso o
combate excluso social e ao abandono
escolar de cerca de 100 crianas e jovens
de comunidades muito vulnerveis;
de Literatura Infantil, com o objectivo
de fazer nascer novos escritores
e ilustradores de obras infantis e
democratizar o acesso leitura;
t

/B
$PMNCJB
ao programa Madres Comunitarias, tendo
chegado a mais 147 creches do que em
2014. s 262 creches comunitrias foram
disponibilizados regularmente gneros
alimentares a cerca de 3.400 crianas.
SER UM EMPREGADOR
DE REFERNCIA
t

'PSBN
DSJBEPT

QPTUPT
EF
USBCBMIP
representando um crescimento lquido
de 2,8% face a 2014;
t

0
(SVQP
BUSJCVJV
DFSDB
EF

de euros em prmios de desempenho
aos seus colaboradores;
t

&N
1PSUVHBM
Social (FES) apoiou 912 colaboradores,
correspondendo a cerca de 2.400 medidas
de apoio repartidas pelas reas alimentar,
de sade, educao, jurdica
t

/B
1PMOJB
Para a Escola com a Biedronka atravs
do qual os livros escolares dos filhos de
colaboradores em situao de dificuldade
econmica foram comparticipados em
80% do seu valor, tendo sido abrangidas
t

0
(SVQP
JOWFTUJV
NBJT
EF

de euros em diversos programas de
responsabilidade social interna no mbito
do pilar Bem-Estar Familiar.
Como fazemos a diferena 129
4. PROMOVER A SADE
PELA ALIMENTAO
4.1. INTRODUO
A orientao estratgica para a promoo de uma alimentao
saudvel decorre do prprio core business do Grupo.
O compromisso de Promover a Sade pela Alimentao
concretiza-se atravs de duas linhas de actuao


transversais aos pases onde operamos: i. promover
a qualidade e a diversidade da alimentao na oferta
de Marcas Prprias e Perecveis; e ii. promover
a segurana alimentar.

DPOTFSWBOUFT
t

DSFNF
QBSB
CBSSBS
1SP4FSDF
DPN
B[FJUPOBT
F
FTUFSJT

4.2. QUALIDADE E DIVERSIDADE
Por forma a atingir os elevados padres de Qualidade
e Segurana Alimentar dos produtos que comercializamos,
as linhas de orientao existentes em Portugal, na Polnia
e na Colmbia seguem trs polticas fundamentais:
t

1PMUJDB
EF
2VBMJEBEF
F
4FHVSBOB
"MJNFOUBS
o
HBSBOUF

um sistema de melhoria contnua nos processos


de desenvolvimento e monitorizao de produtos
de Marca Prpria e de Perecveis;

EFTJHOBEBNFOUF
do organismo.
t

1PMUJDB
/VUSJDJPOBM
o
BMJOIBEB
DPN
BT
SFDPNFOEBFT

da Organizao Mundial de Sade, define seis pilares
no desenvolvimento das Marcas Prprias: perfil
nutricional, ingredientes, rotulagem, tamanho
das pores, melhoria contnua e comunicao;
130
t

1PMUJDB
EF
0SHBOJTNPT
(FOFUJDBNFOUF
.PEJmDBEPT
o
assente no princpio de que os produtos de Marca Prpria
no contm ingredientes nem aditivos de origem
transgnica e que, nos casos em que tal no se verifique,
os consumidores sero informados atravs da respectiva
rotulagem.
Adicionalmente, as Guidelines de Desenvolvimento
de Produtos de Marca Prpria reforam os princpios
listados na Poltica Nutricional, definindo:
t

SFTUSJFT
RVBOUP

VUJMJ[BP
EF
DPSBOUFT
e outros aditivos sintticos suprfluos;
t

RVBOUJEBEFT
NYJNBT
BENJUJEBT
EF
BMHVOT
JOHSFEJFOUFT

como o sal, acar ou gordura nos produtos;
t

FTUSBUHJBT
EF
SFGPSNVMBP
OVUSJDJPOBM t

DI
)FSCBSJVN
EF
FTUFWB
&TUB
QMBOUB

PSJHJOSJB

t

NBUFSJBJT
EF
FNCBMBHFN
BEFRVBEPT
QBSB
DPOUBDUP

com gneros alimentares;
t

QSJODQJPT
EF
SPUVMBHFN
OVUSJDJPOBM
JODMVJOEP
JOGPSNBFT

sobre sade, nutrio e promoo de estilos de vida
saudveis;
t

QMBOPT
EF
NPOJUPSJ[BP
EF
QSPEVUP
testes sensoriais, auditorias e controlos laboratoriais.
4.2.1. LANAMENTOS
Na Polnia, lanaram-se produtos com potenciais benefcios
para a sade e tambm outros destinados a pessoas com
necessidades alimentares especficas, entre os quais:
t

UST
SFGFSODJBT
EF
JPHVSUFT
OBUVSBJT
"LUJQMVT
com a bifidobactria BB-12;
t

TFUF
SFGFSODJBT
EF
TVNPT
OBUVSBJT
EF
GSVUB

e/ou de vegetais da gama Vital Fresh, que so fontes
de vitaminas, de fibra e de potssio;
vegetais que ajudam a reduzir o colesterol no sangue;
t

EVBT
SFGFSODJBT
EF
HVB
1PMBSJT
FOSJRVFDJEB

com magnsio e com sete vitaminas adicionadas;
do Mediterrneo e rica em polifenis que podem
actuar como antioxidantes e tambm reforar
o sistema imunitrio;
t

DJODP
SFGFSODJBT
EPT
TVQMFNFOUPT
BMJNFOUBSFT
7JUBMTTT
com vitaminas e minerais que apoiam diferentes funes
KCALCULATION Na Polnia, lanaram-se no mercado referncias Tambm em 2015, a gama Pura Vida, na extenso 0%
especialmente destinadas a pblicos infantis, Lactose, foi alargada com sete referncias, entre as quais
com uma composio nutricional que permite o acesso iogurtes, gelados e esparregado de espinafres. Neste
A Biedronka lanou a gama Kcalculation, seguindo
a vitaminas e a ingredientes essenciais ao crescimento ltimo caso, alm de conter 44% de espinafres, que
as recomendaes da Organizao Mundial de Sade
e desenvolvimento sseo. o tornam numa fonte de fibra, tambm no contm glten.
no seu desenvolvimento.
So exemplos trs referncias dos queijos Miami, fontes
Foram ainda lanados produtos de outras gamas,
Em parceria com o Instytut ywnoci i ywienia de clcio e de vitamina D, sem corantes e apenas com
com benefcios especficos para a sade ou pouco
(Instituto da Nutrio e Alimentao), foram sabores naturalmente presentes.
processados, tais como:
desenvolvidos produtos de valor calrico limitado,
com o objectivo de adequar as pores alimentares Em Portugal, a gama Pura Vida destina-se a pblicos
com necessidades ou preferncias dietticas especficas, t

(FMBEP
EF
*PHVSUF
/BUVSBM
1JOHP
%PDF

OJDP
OP
NFSDBEP

s necessidades fsicas. No caso dos snacks, o nmero
apresentando produtos sem adio de acar ou sem de marcas prprias em Portugal;
de calorias est limitado a 50 ou 100, enquanto nas
glten. Em 2015, chegaram ao mercado 14 novas t

*PHVSUF
(SFHP
EF
.PSBOHP
1JOHP
%PDF

DPN


refeies prontas o limite
referncias, entre as quais as bolachas Cookies de fruta, sem corantes ou conservantes e sem glten;
de 350 calorias.
de Amendoim feitas de cereais integrais, sem acar t

4PCSFNFTB
#PMBDIB
.BSJB
1JOHP
%PDF

VNB
GPOUF

adicionado, com fibra e com leo de girassol alto-oleico. de clcio sem glten;
De um total de 23 referncias lanadas, alguns exemplos
semelhana do azeite, o leo de girassol contm cidos t

.JY
'SVUPT
4JMWFTUSFT
1JOHP
%PDF

DPN
TFJT
WBSJFEBEFT

incluem dois produtos de ma desidratada Vitanella
gordos monoinsaturados, que o tornam mais saudvel de fruta com propriedades antioxidantes, no tem
cujo processo inovador de produo evita a degradao
e benfico para o bom funcionamento cardiovascular. corantes nem conservantes e uma fonte de vitamina C;
dos nutrientes e o uso de conservantes.
t

WSJBT
SFGFSODJBT
EF
JPHVSUFT

DPNP
PT
MRVJEPT
.BHSP

Outros lanamentos Pura Vida incluem os sumos naturais Limo Pingo Doce, sem gordura e sem acares
Foram ainda lanadas as sopas de vegetais Vital Fresh,
AntiOx, com fruta produzida em Portugal e vitamina E que adicionados, e o iogurte Bifidus com polpa de manga.
que no contm corantes nem conservantes e s quais
ajuda a proteger as clulas do organismo da oxidao. Tambm
foi adicionado azeite , assim como as bolachas Bonitki
foram introduzidos no mercado os biscoitos integrais de Para mais informao sobre os produtos lanados
que contm vitaminas E e B1 (tiamina) e os minerais
limo e de canela, ricos em fibra, as refeies de frango com em 2015, consulte a rea de Responsabilidade
magnsio e ferro.
fusilli e vegetais, e de pescada com arroz selvagem. em www.jeronimomartins.pt.

Como fazemos a diferena 131

4.2.2. REFORMULAES
A estratgia de reformulaes foca-se em produtos
susceptveis de gerar um impacto nutricional positivo
na sade pblica, tais como produtos de grande consumo
e produtos preferidos por crianas.
Em 2015, evitou-se a colocao no mercado de 2:
t

UPOFMBEBT
EF
BDBS
t

UPOFMBEBT
EF
TBM

t

UPOFMBEBT
EF
HPSEVSBT
Na Polnia, reformularam-se 45 produtos alimentares,
tendo sido eliminados aditivos de origem sinttica,
intensificadores de sabor e conservantes, e reduzindo-se
os teores de sal, acar e gordura.
No total, evitou-se a entrada no mercado polaco de 11
toneladas de gordura, 274 toneladas de acar e cerca
de 70 toneladas de sal.
Por exemplo, em trs referncias de sumo Vitanella, o teor
de acar foi reduzido entre os 6% e os 10%, evitando
a colocao no mercado de cerca de trs toneladas de
acar. A salada tradicional de queijo da gama Tolonis foi
reformulada, diminuindo-se o teor de sal em 10% o que
evitou o consumo de mais de nove toneladas de sal.
Em Portugal, procedeu-se reformulao nutricional de
48 produtos, tendo-se evitado a entrada de mais de 24
132
toneladas de acar no mercado, cerca de 43 toneladas
de gordura (incluindo gordura saturada) e de cerca de
quatro toneladas de sal.
Duas referncias dos iogurtes destinados a pblicos infantis
Petit Lquido viram o seu teor de gordura ser reduzido em
mais de 55%, evitando-se a colocao no mercado de mais
de duas toneladas. A estes iogurtes adicionou-se, ainda,
vitamina D, essencial formao ssea.
No caso da referncia de Morango, o teor de gordura inferior
em 14% e o teor de fruta superior em 80% face ao benchmark.
Tambm na referncia de Morango-Banana verifica-se um
teor de gordura de menos 10% e de mais 15% de fruta.
As referncias Pur de Batata Congelada Pingo Doce e
Amanhecer viram os teores de gordura saturada serem
reduzidos em cerca de 54%. Tambm nas Batatas Congeladas
Noisettes foi eliminado o leite da composio permitindo
o consumo a intolerantes lactose, tendo o leo de palma
sido substitudo por leo de girassol, o que permitiu uma
reduo do teor de gordura em cerca de 27%. Estima-se
que as reformulaes das trs referncias tenham evitado completas, com valores por 100 gramas e por dose.
que 24 toneladas de gordura entrassem no mercado.
LEO DE PALMA
Tendo assumido, conjuntamente com os seus parceiros
do Consumer Goods Forum, o compromisso de atingir
Zero Desflorestao Lquida at 2020, o Grupo tem vindo
a reformular os seus produtos, com a preocupao de retirar
leo de palma da composio de produtos alimentares,
removendo-o ou substituindo-o por outros leos com um
perfil nutricional mais saudvel. Em 2015, reformularam-se
oito referncias do sortido de Marca Prpria do Grupo para
remover o leo de palma da sua composio.
Para conhecer mais sobre a posio do Grupo e as suas
aces quanto origem de leo de palma em produtos
de Marca Prpria, consulte o subcaptulo 6. Comprar
com Responsabilidade.
4.2.3. PROMOO DE ESCOLHAS
MAIS SAUDVEIS
Cumprindo os requisitos tcnicos e legais, os Manuais
de Packaging prevem a divulgao das caractersticas
e benefcios dos produtos de Marca Prpria. Um dos
exemplos o compromisso de informar os consumidores,
de forma clara e concisa, sobre a composio nutricional
dos produtos, apresentando tabelas nutricionais
2
A quantidade de toneladas removidas de acar, gordura e sal obtida
atravs do seguinte mtodo de clculo: quantidade destes ingredientes
presentes na frmula das referncias abrangidas multiplicada pelo nmero
de unidades vendidas no ano.
Adicionalmente, o Pingo Doce adopta os princpios
da Dieta Mediterrnica como elemento diferenciador
para o desenvolvimento de produtos de Marca Prpria
e das refeies da unidade de negcio Meal Solutions.
A revista bimestral Sabe Bem, com uma tiragem mdia
de 160 mil exemplares e dirigida aos clientes Pingo Doce,
manteve-se como um dos meios de comunicao onde
so disponibilizadas receitas e artigos sobre este tipo
de dieta.
Nos novos folhetos lanados em loja para divulgar os
lanamentos da marca Pingo Doce, foi comunicada a
Poltica Nutricional do Grupo, os valores da marca e a oferta
existente. Apesar de em todos eles ser feita uma meno
a produtos Pura Vida, foi desenvolvido um folheto


especfico 0% Lactose Pura Vida para dar a conhecer
os novos produtos dirigidos a intolerantes a este acar
do leite. Estes folhetos tiveram uma tiragem mdia


superior a 350 mil exemplares.
O Pingo Doce disponibiliza em www.pingodoce.pt uma lista
de produtos sem leite e sem glten na sua composio,
auxiliando a escolha de produtos por pessoas intolerantes
a estes ingredientes. A actualizao desta lista feita
de forma mensal pela equipa de Nutrio do Pingo Doce


de acordo com os resultados do controlo analtico
aos produtos de Marca Prpria.
No mbito da parceria entre a Biedronka e o Instytut
ywnoci i ywienia (Instituto de Alimentao
e Nutrio), foi realizada a 2. edio da campanha
Czytaj Etykiety (Leia os Rtulos). Esta campanha
visou sensibilizar os consumidores polacos para
a importncia da leitura e interpretao de rtulos
alimentares, atravs de comunicao de loja,
no website da insgnia e ainda na revista Kropka TV,
que tem uma circulao mdia semanal de 250 mil
exemplares. Em 50 lojas seleccionadas foram ainda dadas
consultas de aconselhamento por nutricionistas.
A campanha 5 Garci dla Zdrowia (Fruta e Vegetais,
5 por Dia) realizada em 2015 em conjunto com aquela
instituio, teve como objectivo alertar para a necessidade
do consumo dirio de fruta e vegetais. Disponvel
para consulta em www.5garscizdrowia.biedronka.pl,
esta plataforma rene mais de 18 mil utilizadores,
que ali tm acesso a receitas saudveis.
4.2.4. PARCERIAS E APOIOS
No mbito de Promover a Sade pela Alimentao, o Grupo
mantm um dilogo com instituies especialistas em
alimentao, nutrio e sade.
O Pingo Doce patrocinou a 1. Edio do Observatrio
da Alimentao e Nutrio, da qual resultou um estudo
sobre os hbitos de consumo alimentares da sociedade
portuguesa.
Os resultados, divulgados em 2015, permitiram confirmar
que a estratgia de lanamentos e reformulaes de
produtos de Marca Prpria Pingo Doce se mantm
actualizada, especialmente quanto: i. ao perfil nutricional
em matria de gordura, sal e acar; ii. disponibilizao
de produtos que suportem regimes alimentares
especficos; e, ainda, iii. s sugestes de confeco mais
saudvel, como o acompanhamento de vegetais.
Na Polnia e na Colmbia, prosseguiram, em 2015,
outras parcerias com diversas instituies, tais como:
t

B
1BSUOFSTUXP
EMB
;ESPXJB
1BSDFSJB
QBSB
B
4BEF
com os projectos Milk Start e Snidanje Daje Moc
(O Pequeno Almoo d Fora), na Polnia;
t

P
*OTUZUVU
.BULJ
J
%[JFDLB
*OTUJUVUP
EB
.F
F
EB
$SJBOB
para o apoio a frmulas e testes de produtos destinados
a crianas e mes;
t

B
1PMTLJF
4UPXBS[ZT[FOJF
0TC
[
Celiaki i na Diecie
Bezglutenowej (Associao Polaca de Celacos e da
Dieta Sem Glten), para o apoio ao desenvolvimento de
produtos sem glten das Marcas Prprias da Biedronka;
t

P
*OTUJUVUP
$PMPNCJBOP
EF
#JFOFTUBS
'BNJMJBS
no mbito do apoio ao programa governamental
Madres Comunitarias.
Como fazemos a diferena 133
4.3. QUALIDADE E SEGURANA ALIMENTAR 4.3.2. AUDITORIAS

Investimos continuamente na certificao e monitorizao dos nossos processos, instalaes Para garantir os elevados padres de Qualidade e Segurana Alimentar dos produtos
e equipamentos por forma a garantir produtos seguros e de qualidade. Para isso, contamos comercializados pelo Grupo, realizam-se auditorias de controlo de processos, instalaes e
com auditores externos e com os nossos tcnicos de Qualidade e de Segurana Alimentar equipamentos.
para implementar os procedimentos adequados e avaliar os indicadores de desempenho.
DISTRIBUIO POLNIA
Em 2015, foram revistos todos os processos com impacto nas lojas, tendo como objectivo
a sua eficincia e simplificao atravs do desenvolvimento de sistemas informticos ou Foram realizadas auditorias internas nas lojas, tendo os Centros de Distribuio sido alvo
de ligao remota que permitem uma recolha e tratamento de dados mais clere. de auditorias internas e externas, para verificao da adequabilidade das instalaes,
equipamentos e procedimentos.
Tendo em conta a anlise de riscos efectuada nos diversos pases, foram ainda actualizados
os processos de controlo, procurando dar resposta a mudanas no sortido de produtos. Lojas e Centros de
Biedronka Centros de Distribuio
Distribuio
4.3.1. CERTIFICAES 2015 2014 2015/2014 2015 2014 2015/2014

Foram renovadas/mantidas as seguintes certificaes: Auditorias Internas 4.814 3.767 +28% 30 30 -

t

$FSUJmDBP
*40

SFMBUJWB
BP
QSPDFTTP
EF
BSNB[FOBHFN
EJTUSJCVJP
F
Auditorias de
83 58 +43% - - -
desenvolvimento de produtos da Biedronka; Acompanhamento

t

$FSUJmDBP
*40

RVBOUP
BP
%FTFOWPMWJNFOUP
EF
.BSDBT
1SQSJBT
FN
Auditorias Externas - - - 32 31 +3%

Portugal, e Acompanhamento do Produto/Fornecedor aps Lanamento; Desempenho HACCP* 80% 76% +4 p.p. 95%** 93%** +2 p.p.
t

$FSUJmDBP
)"$$1
TFHVOEP
P Codex Alimentarius das cozinhas centrais do Pingo Doce * Na Biedronka, a implementao HACCP avaliada com base em referenciais prprios, que, por sua vez, se baseiam no Codex
de Gaia, Aveiro e Odivelas; Alimentarius.
** Nos Centros de Distribuio, a taxa de conformidade diz respeito certificao ISO 22000 Sistema de Gesto da Segurana
t

$FSUJmDBP
)"$$1
TFHVOEP
P
Codex Alimentarius das lojas Recheio Cash & Carry Alimentar, que se baseia nos princpios do HACCP do Codex Alimentarius.
(incluindo a loja na Madeira);
t

$FSUJmDBP
)"$$1
TFHVOEP
P
Codex Alimentarius de uma loja franchisada do Recheio Realizaram-se, pela primeira vez, anlises a superfcies de trabalho, equipamentos e
nos Aores; manipuladores acompanhando a introduo do servio de corte e embalamento de
t

$FSUJmDBP
)"$$1
TFHVOEP
P
Codex Alimentarius das plataformas Food Service Carne, em 25 lojas. Totalizaram-se 625 anlises efectuando-se, assim, o controlo a riscos
da Caterplus ( excepo da plataforma de Lisboa); microbiolgicos.
t

$FSUJmDBP
)"$$1
DPN
CBTF
OP
Codex Alimentarius, dos Centros de Distribuio
da Azambuja, Modivas, Guardeiras e, desde 2015, do Algoz.

134
DISTRIBUIO PORTUGAL

Foram realizadas auditorias ao Pingo Doce, ao Recheio e aos Centros de Distribuio:

Lojas e Centros de Distribuio Pingo Doce Recheio Centros de Distribuio

2015 2014 2015/2014 2015 2014 2015/2014 2015 2014 2015/2014

Auditorias Internas 1.176 1.139 +3% 106 89 +19% 16 15 +7%
Auditorias Externas 19 45 -58% 36 37 -3% 3 2 +50%
Auditorias de Acompanhamento 842 870 -3% 102 158 -35% 15 17 -12%
Desempenho HACCP* 86% 86% - 81% 78% +3 p.p. 85% 75% +10 p.p.
* No Pingo Doce, tal como no Recheio, a implementao HACCP avaliada em referenciais prprios, baseados no Codex Alimentarius e adequados a cada uma das realidades em que as Companhias operam.

O Pingo Doce, o Recheio e os respectivos Centros de Distribuio realizaram DISTRIBUIO COLMBIA

ainda 102.258 anlises, incluindo a superfcies de trabalho, a manipuladores
de produtos perecveis e a produtos manipulados nas lojas, a gua e ar, Na Colmbia, foram realizadas auditorias internas s lojas Ara e aos Centros de Distribuio.
no sentido de reduzir riscos microbiolgicos. Este valor representa um aumento
de 6,6% face ao ano anterior, acompanhando o nmero de aberturas de lojas Lojas e Centros
Ara Centros de Distribuio
de Distribuio
Pingo Doce.
2015 2014 2015/2014 2015 2014 2015/2014
Auditorias Internas 100 52 +92% 2 - 100%
N. Anlises/Amostras recolhidas 2015 2014 2015/2014
Desempenho HACCP 85% 86% -1 p.p. 76% - -
Superfcies 48.680 47.272 +3%

Manipuladores 22.387 20.586 +9% Tambm se realizaram anlises s superfcies de trabalho, manipuladores de produtos
Produtos Manipulados 28.559 25.761 +11%
perecveis, produtos manipulados nas lojas e gua, num total de 930 amostras
recolhidas. Este valor representa um aumento de mais de 133% em comparao com o ano
gua/Ar 2.632 2.311 +14%
transacto.

Como fazemos a diferena 135

4.3.3. ANLISES DISTRIBUIO COLMBIA

Em matria de Segurana Alimentar, o Grupo realiza, para alm das auditorias referidas Na Colmbia, realizaram-se 392 anlises laboratoriais a produtos comercializados,
no ponto anterior, anlises laboratoriais a produtos Perecveis e de Marca Prpria que um valor que representa um aumento de 3% face a 2014.
comercializa nas suas insgnias.
Nmero de Anlises/Amostras recolhidas 2015 2014 2015/2014
DISTRIBUIO POLNIA
Marca Prpria Alimentar 251 278 -10%

Nmero de Anlises/Amostras recolhidas 2015 2014 2015/2014 Marca Prpria No Alimentar 99 74 +34%
Fruta e Vegetais 34 5 +580%
Marca Prpria Alimentar 7.724 5.158 +50%
Carne 8 21 -62%
Marca Prpria No Alimentar 1.295 839 +54%
Fruta e Vegetais 755 669 +13% Padaria 0 3 -100%
Carne 1.233 870 +42%
Padaria 43 15 +187% O aumento de anlises/amostras recolhidas nos produtos de Fruta e Vegetais deveu-se
ao maior foco na presena de metais pesados e pesticidas. No caso da Carne (de frango),
DISTRIBUIO PORTUGAL a diminuio deveu-se ao facto de j ter sido desenvolvido um estudo sobre a presena
de determinadas bactrias em 2014.
Nmero de Anlises/Amostras recolhidas 2015 2014 2015/2014

Marca Prpria Alimentar 11.968* 11.281* +6% 4.3.4. FORMAO

Marca Prpria No Alimentar 3.051 2.822 +8%
Fruta e Vegetais 2.228 2.319 -4% Na Polnia, a formao em Higiene e Segurana Alimentar dada aos colaboradores
Carne 1.326 2.334 -43% envolveu 16.121 formandos e 43.166 horas de formao, valores que representam um
Pescado 1.281 1.720 -26% aumento de, respectivamente, 41,5% e de 14,5% face a 2014.
Padaria 599 483 +24%
Meal Solutions 591 721 -18% Em Portugal, 9.607 formandos receberam 42.970 horas de formao, um valor que
* Incluindo anlises de rotina presena de glten, OGM, lactose e identificao de espcies. representa um aumento de cerca de 44% face a 2014.

O aumento no nmero de anlises recolhidas nos produtos de Padaria, deve-se, Na Colmbia, ministrou-se formao a 585 colaboradores, num total de 2.340 horas.
entre outros factores, introduo de novas referncias no mercado e ter-se iniciado
o processo de avaliao nutricional. A reviso aos planos anuais de controlo analtico
levou diminuio do nmero de anlises realizadas em algumas categorias.

136
5. RESPEITAR O AMBIENTE

5.1. INTRODUO

QSPQPTUB
QFMP
8PSME
3FTFBSDI

As Companhias do Grupo procuram continuamente

3FWJTUB
FN


FTUP
BDUVBMNFOUF

minimizar os impactes ambientais ao longo das respectivas
cadeias de abastecimento, assim como promover prticas
de produo e consumo mais sustentveis.
A Gesto Ambiental praticada no Grupo encontra-se
definida na Poltica Ambiental, disponvel para consulta na
rea de Responsabilidade em www.jeronimomartins.pt.
PRINCIPAIS IMPACTES AMBIENTAIS
Em 2015, as Companhias do Grupo prosseguiram os seus
esforos para reduzir os impactes ambientais resultantes de:
t
DPOTVNPT
EF
HVB
F

FOFSHJB certificao Green Office, atribuda pela Environmental
t
QSPEVP
EF
SFTEVPT Partnership Foundation, um reconhecimento que distingue
t

FNJTTFT
QBSB
B
BUNPTGFSB
F
EP
DPOTVNP
EF

combustveis fsseis.
AUDITORIAS AMBIENTAIS

OP
FEJGDJP

FN

.8I aspectos como o nvel de explorao de stocks, os impactes
Em 2015, foram realizadas em Portugal e na Polnia um
total de 370 auditorias internas a lojas, armazns e Centros
CERTIFICAO AMBIENTAL ecossistemas tem por base a metodologia Ecosystem
Services Review &43
Os Sistemas de Gesto Ambiental implementados baseiam-se *OTUJUVUF
83*
na norma internacional ISO 14001:2012. A certificao dos definidos 11 eixos prioritrios de aco, suportados pela
CD tem sido um investimento constante no Grupo. Em dinamizao de projectos de apoio aos sistemas e prticas
Portugal, o nmero de CD com esta certificao manteve-se de gesto do Grupo, nomeadamente:
em quatro (Azambuja, Vila do Conde, Guardeiras e Algoz)
de um total de nove. Na Polnia, 13 dos 15 CD existentes t
HFTUP
EB
JOGPSNBP
viram esta certificao ser atribuda no incio de 2015. t
GPSNBP
t
QBSDFSJBT
DPN
GPSOFDFEPSFT

Em 2015, todos os CD da Polnia renovaram a certificao t
JOWFTUJHBP
F
EFTFOWPMWJNFOUP
para manipulao de produtos biolgicos, de acordo com o
Regulamento CE 834/2007. No mbito das ameaas e oportunidades identificadas,
e no seguimento do estudo realizado sobre as 10 espcies
Na Polnia, o edifcio-sede voltou a ser distinguido com a de pescado vendidas mais relevantes em termos de
biomassa para o Grupo em Portugal, tambm foi realizada
uma avaliao de risco s espcies de pescado vendidas
as organizaes que implementam medidas com o objectivo nas lojas Biedronka. Destas anlises realizadas, tanto em
de reduzir os seus impactes ambientais, como solues de Portugal como na Polnia, verificou-se que nenhuma das
eficincia energtica. Em 2015, foi conseguida uma reduo espcies apresenta risco elevado, tendo sido considerados
EPT
DPOTVNPT
EF
FOFSHJB
sobre os ecossistemas, a rastreabilidade, os impactes sobre
5.2. BIODIVERSIDADE as comunidades envolventes e as condies laborais.

de Distribuio (CD) para garantir a conformidade com

os requisitos legais e com os procedimentos internos de
Gesto Ambiental. Este nmero saldou-se num aumento
de 59% face a 2014. Em Portugal, realizaram-se 314
auditorias ambientais internas, enquanto na Polnia esse
nmero ascendeu a 56 auditorias.
Sempre que a pontuao obtida nas auditorias foi inferior
a 100%, foram definidas aces correctivas.
O Grupo desempenha um papel na proteco da
diversidade biolgica da qual depende, identificando
oportunidades de interveno e envolvendo, sempre que
possvel, outros parceiros da cadeia de abastecimento,
em que se incluem os fornecedores.
Nos ltimos cinco anos, a avaliao que fazemos dos
riscos relacionados com os diferentes servios dos
No mbito da agricultura foi desenvolvido um manual para,
em conjunto com os nossos parceiros, incentivar prticas
agrcolas sustentveis, travar a perda da biodiversidade e
eliminar a existncia de espcies invasoras. Este manual
ser testado e validado em 2016 junto de produtores
portugueses, permitindo um alinhamento da formao
sobre prticas agrcolas sustentveis e a futura utilizao
alargada do manual pelos fornecedores do Grupo.

Como fazemos a diferena 137

5.3. ALTERAES CLIMTICAS Pegada de Carbono Indicadores 2015 2014 2015/2014

Valor global (mbitos 1 e 2) t CO2e

7
1.100.906 *1.088.899 +1,1%
Os dados do Painel Intergovernamental para as Alteraes
Valor especfico (mbitos 1 e 2) t CO2e/000 0,081 *0,086 -5,8%
Climticas 3 demonstram que as alteraes climticas * Valores corrigidos conforme resultados da auditoria externa de certificao da Pegada de Carbono.
podem representar impactes sobre a produtividade
agrcola e, consequentemente, sobre a estabilidade dos 2015 2014
Pegada de Carbono Indicadores 2015/2014
preos e a segurana do abastecimento. (t CO2e) (t CO2e)
Pegada de Carbono Global (mbitos 1 e 2) 7
Por este motivo, a abordagem do Grupo est focada t Distribuio Portugal 261.921 *316.466 -17,2%
t Distribuio Polnia 815.770 *770.313 +5,9%
na adopo de comportamentos responsveis t Distribuio Colmbia 23.215 *2.120 +995,0%
e proactivos, com expresso em medidas que promovam Pegada de Carbono (mbito 1 impactes directos)
a reduo de consumos energticos e a minimizao t Fugas de gases refrigerantes 158.097 *222.585 -29,0%
da emisso de gases com efeito de estufa provenientes, t Utilizao de CO2 16.646 - -
t Consumo de combustveis 48.708 *44.625 +9,1%
por exemplo, de processos logsticos ou de gases t Frota de ligeiros 14.490 15.933 -9,1%
de refrigerao, bem como na promoo de medidas Pegada de Carbono (mbito 2 impactes indirectos)
relacionadas com as commodities associadas ao risco t Consumo de electricidade (location-based) 729.126 - -
t Consumo de electricidade (market-based) 844.116 787.314 +7,2%
de desflorestao 4. t Aquecimento (location-based) 18.849 *18.442 +2,2%

5.3.1. PEGADA DE CARBONO Pegada de Carbono (mbito 3 outros impactes indirectos)

Em 2015, no universo do Grupo, a pegada de carbono 5
foi estimada em 1.100.906 toneladas equivalentes de
dixido de carbono (CO2e), o que demonstra um aumento
de 1,1% face a 2014 6 que se justifica, sobretudo, pelo
crescimento do Grupo em nmero de lojas e Centros de
Distribuio. Por outro lado, o valor especfico diminuiu de
0,086 para 0,081 toneladas equivalentes de carbono, por
cada mil euros de vendas.
t Transporte de mercadorias para as lojas (Distribuio)
141.304 *140.908 +0,3%
t Deposio de resduos em aterro
18.852 47.431 -60,3%
t Compostagem de resduos orgnicos
833 - -
t Consumo de energia em lojas franchising
10.750 - -
t Viagens de avio de colaboradores
1.631 2.007 -18,7%
* Valores corrigidos conforme resultados da auditoria externa de certificao da Pegada de Carbono.
Notas: O clculo da pegada de carbono das diferentes actividades segue a metodologia proposta no Greenhouse Gases Protocol do World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) nos seus trs nveis: impactes directos, indirectos e de terceiros. Os valores apresentados tiveram em conta factores de emisso definidos pelo Painel
Intergovernamental para Alteraes Climticas (para gases refrigerantes), pela Direco-Geral de Energia e Geologia, pela Environmental Protection Agency e pelo Krajowy
Orodek Bilansowania i Zarzdzania Emisjami (para combustveis e aquecimento), pela Agncia Internacional de Energia e pelos fornecedores (para electricidade) e no Greenhouse
Gases Protocol (para viagens areas e resduos). No foram includas as emisses respeitantes rea de Servios de Marketing, Representaes, Restaurao e da unidade de
lacticnios de Jernimo Martins Agro-Alimentar (estima-se que representem menos de 1% do total das emisses).
3
Informao publicada em 2014 no 5. Relatrio de Avaliao do Painel Intergovernamental para as Alteraes Climticas.
4
Para conhecer as nossas iniciativas relativas s commodities associadas ao risco de desflorestao, consulte o subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade, neste captulo.
5
A contabilizao da Pegada de Carbono referente ao ano 2015 foi verificada pela consultora PricewaterhouseCoopers, uma entidade externa e independente. O documento
respeitante a este processo de certificao pode ser consultado na rea de Responsabilidade em www.jeronimomartins.pt.
6
Os valores de mbito global e de mbito especfico referentes ao ano 2014 foram recalculados face ao reportado no Relatrio e Contas de 2014 devido ao processo de verificao
externa da Pegada de Carbono. Este processo foi conduzido pela consultora PricewaterhouseCoopers.
7
As emisses de mbito 2 baseiam-se em factores de emisso do tipo location-based (aquecimento) e market-based (electricidade), conforme tabela Pegada de Carbono Indicadores.

138
5.3.2. CONSUMOS DE GUA E ENERGIA CONSUMO DE GUA

A racionalizao dos consumos de gua e de energia constitui um dos compromissos Consumo total 2015 2014 2015/2014
do Grupo no combate s alteraes climticas, motivando iniciativas para minimizar
Consumo de energia
a ineficincia na utilizao destes recursos e, como resultado, salvaguardar a sua
t Valor absoluto m3 2.257.890 *2.161.734 +4,4%
sustentabilidade futura e tambm obter poupanas financeiras.
t Valor especfico m3/000 0,164 *0,170 -3,5%

As Equipas para Gesto dos Consumos de gua e Energia, projecto iniciado em 2011 Consumo de gua por unidade de negcio
em Portugal, conseguiram em cinco anos uma reduo destes consumos em 376.119 m3 t Distribuio Portugal m3 1.583.033 *1.578.892 +0,3%
F

L8I
%JOBNJ[BEP
QPS
EFTBmPT
NFOTBJT
F
QPS
VN
benchmarking interno, t Distribuio Polnia m3 622.378 545.969 +14,0%
este projecto obteve, desde a sua implementao, uma poupana acumulada de mais t Distribuio Colmbia m3 39.230 23.584 +66,3%
de 2,4 milhes de euros. t Outros (estimativa) m3 13.249 *13.289 -0,3%
* Foram corrigidos os valores de 2014.
Os aumentos dos consumos de gua e de energia na Colmbia devem-se ao esforo de
expanso que resultou no crescimento de cerca de 65% do nmero de lojas face a 2014.
Tambm na Polnia, o aumento do nmero de infra-estruturas e os investimentos nas
reas de Perecveis geraram um crescimento do consumo de gua. CENTRO DE DISTRIBUIO DE ALGOZ
Em Portugal, o incremento registado nos consumos de energia e gua deveu-se,
Aps quase dois anos de funcionamento
sobretudo, ao aumento do nmero de lojas Pingo Doce.
do Centro de Distribuio de Algoz,
CONSUMO DE ENERGIA localizado no concelho de Silves e
concebido para abastecer a regio Sul
Consumo total 2015 2014 2015/2014 de Portugal, possvel obter resultados
positivos quanto aos consumos de
Consumo de energia
t Valor absoluto GJ 6.015.375 *6.204.792 -3,1%
energia.
t Valor especfico GJ/000 0,438 *0,488 -10,2%
Em 2015, verificou-se uma reduo, face
Consumo de energia por unidade de negcio
a igual perodo de 2014, de 10,8%, o que
t Distribuio Portugal GJ 1.859.034 *1.826.106 +1,8%
equivale a um consumo energtico de
t Distribuio Polnia GJ 4.053.998 *4.223.774 -4,0%
122 lares portugueses durante um ano.
t Distribuio Colmbia GJ 67.046 *33.523 +100,0%
t Outros (estimativa) GJ 35.296 *39.156 -9,9%
* Foram corrigidos os valores de 2014 conforme resultados da Auditoria Externa de certificao da Pegada de Carbono.

Como fazemos a diferena 139

ENERGIAS RENOVVEIS t
B
PQFSBP
EF
backhauling 8 na Polnia correspondeu
a um volume de 299.892 paletes recolhidas, mais 160%
Poupana Poupana do que em 2014, resultando numa poupana
Tecnologia N. edifcios
energia/ano CO2/ano
de 800.505 km e evitando a emisso de 657 toneladas
Postes de iluminao alimentados a partir de painis de CO2. Em Portugal, esta operao representou
1 
L8I 36 t
fotovoltaicos
um volume de 218.189 paletes, resultando numa
Sistema tubular de transporte da luz solar 19 
L8I 59 t poupana de 3.364.369 km, o equivalente a 2.923
Colectores solares para produo de gua quente utilizada toneladas de CO2 que deixou de ser emitido.
no aquecimento das guas sanitrias e/ou no sistema de ar 16 
L8I 120 t Este valor significou uma reduo de 72% de paletes
condicionado
recolhidas face a 2014.
Climatizao passiva pelo solo 11 
L8I 395 t
EMBALAGENS REUTILIZVEIS

O investimento em energias renovveis, que se traduziu no aumento do nmero de edifcios com sistema tubular de
Em Portugal, o uso de caixas plsticas reutilizveis
transporte de luz solar, em colectores solares para produo de gua quente e em sistemas de climatizao passiva pelo
nas reas de Perecveis e de Lacticnios foi de 14%
TPMP
QFSNJUJV
VNB
QPVQBOB
BOVBM
EF
NBJT
EF
 
NJMIFT
L8I
FRVJWBMFOUF
B
DFSDB
EF

NJM
FVSPT
do total de caixas movimentadas, correspondendo
a menos 0,4 p.p. face a 2014. Na Polnia, foi iniciado
5.3.3. REDUO DOS IMPACTES AMBIENTAIS RESULTANTES DOS PROCESSOS
um projecto de utilizao de caixas de plstico
LOGSTICOS
reutilizveis (cerca de cinco mil unidades) para
o acondicionamento de pequenos equipamentos
No mbito do nosso compromisso de reduzir os impactes ambientais associados aos processos logsticos ao longo da
electrnicos. Na Colmbia, foi iniciada a utilizao
cadeia de valor, mediante a minimizao do consumo de recursos materiais e energticos e a reduo da quantidade de
de caixas de transporte reutilizveis (mais de trs mil
emisses e resduos, em 2015 implementaram-se as seguintes aces:
unidades) para gua engarrafada.

EMISSES NA DISTRIBUIO

t

&N
1PSUVHBM

EBT
WJBUVSBT
EF
USBOTQPSUF
EF
NFSDBEPSJBT
DVNQSJBN
PT
SFRVJTJUPT
&VSP


WFDVMPT

F
&VSP


(18 veculos). Na Polnia, 89% das viaturas de transporte de mercadorias cumpriam os requisitos Euro 5 (763 veculos)
e Euro 6 (160 veculos);
t

OB
1PMOJB
FODPOUSBTF
B
TFS
UFTUBEP
OB
GSPUB
FYDMVTJWB
EB
#JFESPOLB
P
QSJNFJSP
DBNJP
ICSJEP
'VTP
$BOUFS
&DP

Hybrids (os primeiros resultados apontam para uma reduo no consumo de combustvel). Tambm nesta frota, dois 8
Esta operao consiste na optimizao de rotas e na maximizao de carga,
recolhendo, nas viagens de retorno, paletes vazias provenientes das prprias lojas,
camies funcionam a gs natural comprimido, o que tem permitido reduzir as emisses de poluentes atmosfricos; assim como de fornecedores do Grupo.

140
5.3.4. GESTO DE GASES t

OB
1PMOJB
UST
DBNJFT
VUJMJ[BN
$02 como gs
5.4. GESTO DE RESDUOS
DE REFRIGERAO refrigerante, tendo sido tambm substitudo, em 219
DBNJFT
P
HT
3"
QFMP
3"
RVF
QPTTVJ
VN
(81

A sensibilizao dos colaboradores, dos clientes e
O Grupo tem vindo a reforar o controlo de fugas, a utilizar quase 50% inferior ao do primeiro).
das comunidades envolventes para a preveno
tecnologias mais eficientes e a colaborar com prestadores e minimizao da gerao de resduos, assim como
de servios na rea de frio e climatizao, com o objectivo 5.3.5. RACIONALIZAO DO CONSUMO para a sua correcta separao visa contribuir para
de minimizar o impacte destes gases sobre as alteraes DE PAPEL uma valorizao dos mesmos e para uma poupana
climticas. Em Portugal e na Polnia, tm vindo a ser dos recursos naturais.
Ao longo do ano, foram desenvolvidos projectos que visam
realizados investimentos em gases refrigerantes naturais:
a reduo do consumo de papel e a promoo da utilizao
de papel proveniente de recursos florestais geridos TAXA DE VALORIZAO DE RESDUOS
t

OB
1PMOJB
OPT

$%
EB
#JFESPOLB
FTUP
JNQMFNFOUBEPT

sustentavelmente.
sistemas de arrefecimento de roll-containers trmicos
2015 2014 2015/2014
com neve de CO2. Em Portugal, existe o mesmo sistema Algumas medidas, tais como a gesto electrnica da
no CD de Algoz; facturao, permitiram uma poupana de mais de 6,5 Distribuio Global 81,9% 82,5% -0,6 p.p.
t

FODPOUSBNTF
JOTUBMBEBT
UFDOPMPHJBT
EF
SFGSJHFSBP
milhes de folhas, ou seja, um total de 778 rvores. Distribuio Portugal 59,2% 58,2% +1,0 p.p.
(trs lojas em Portugal e dois CD na Polnia) que recorrem
Na Polnia, o papel utilizado nos escritrios centrais Distribuio Polnia 88,5% 89,5% -1,0 p.p.
unicamente a CO2;
t

DJODP
$%
RVBUSP
FN
1PSUVHBM
F
VN
OB
1PMOJB

possui Rtulo Ecolgico Europeu e na Colmbia Distribuio Colmbia 85,2% 90,0% -4,8 p.p.
possuem armazns refrigerados (frio positivo o mesmo fabricado a partir da cana-de-acar.
e/ou negativo) com sistemas mantidos a amonaco Em Portugal, o papel possui certificao Forest A taxa de valorizao de resduos fixou-se em 81,9%,
combinado com glicol; Stewardship Council (FSC) e provm de fornecedores um valor que representa uma diminuio de 0,6 p.p.
t


MPKBT
FN
1PSUVHBM
QPTTVFN
TJTUFNBT
EF
GSJP
com certificao ISO 14001. em comparao com o ano 2014.
mantidos a R134a combinado com glicol e uma loja
Em Portugal e na Polnia, o papel utilizado na impresso
possui o sistema de frio em cascata (gs R134a
das revistas das insgnias tem certificao Programme for
combinado com CO2);
the Endorsement of Forest Certification (PEFC) ou FSC
t

UBNCN
FN
1PSUVHBM

MPKBT
QPTTVFN
BSDBT

e/ou as empresas que o produzem possuem certificao
congeladoras que recorrem unicamente a propano;
ISO 14001. Tambm o presente Relatrio produzido
t

OB
1PMOJB
OP
TJTUFNB
EF
GSJP
DFOUSBMJ[BEP
EF

MPKBT

em grficas com papel certificado FSC.
recorreu-se ao gs refrigerante R407F, em substituio
do R404A, originando uma reduo superior a 50% O papel utilizado para os folhetos da insgnia Pingo Doce
9
OP
(81
9 e, portanto, menos impactante sobre
(81

B
TJHMB
FN
MOHVB
JOHMFTB
QBSB
1PUFODJBM
EF
"RVFDJNFOUP
(MPCBM

possui Rtulo Ecolgico Europeu ou certificao
(MPCBM
8BSNJOH
1PUFOUJBM

o fenmeno do aquecimento global; FSC ou PEFC.

Como fazemos a diferena 141

5.4.1. CARACTERIZAO DE RESDUOS RESDUOS DEPOSITADOS POR CLIENTES NOS ECOPONTOS DAS LOJAS

O Grupo produziu, em 2015, 387.648 toneladas de resduos, o que representa um

Resduos (valores em toneladas) 2015 2014 2015/2014
aumento de 15% face a 2014. Esta evoluo deve-se ao crescimento do parque de lojas.
Portugal
Distribuio Distribuio Distribuio Pilhas 22,47 23,12 -2,8%
Resduos
Portugal (t) Polnia (t) Colmbia (t)
REEE10 (incluindo lmpadas fluorescentes) 96,37 81,67 +18,0%
2015 2014 2015 2014 2015 2014
leos Alimentares Usados 110,54 120,06 -7,9%
Carto e Papel 32.732 30.106 187.183 163.141 2.089 1.291
Tinteiros 5,25 3,44 +52,6%
Plstico 2.262 2.178 8.583 8.133 126 82
Cpsulas 72,57 37,20 +95,1%
Madeira 248 509 1.804 2.079 26 -
Tampas, Rolhas e Caricas 8,89 4,92 +80,7%
Orgnicos 3.888 3.880 64.344 56.757 - -
Polnia
Indiferenciados 41.552 34.680 34.406 27.212 214 131
Pilhas 117,24 47,32 +147,8%
leos e Gorduras Alimentares 221 141 - - - -
Resduos de Tratamento de Efluentes 4.382 3.557 - - 176 22 REEE10 (incluindo lmpadas fluorescentes) 199,61 243,47 -18,0%

Resduos Perigosos 16 8 13 35 - - Colmbia

Outros Resduos 1.492 775 1.891 2.268 - - Pilhas usadas 0,08 0,43 -81,4%
10
REEE - Resduos de Equipamentos Elctricos e Electrnicos.

5.4.2. VALORIZAO DE RESDUOS DE CLIENTES Em Portugal e na Polnia, o aumento da recolha de resduos de clientes deve-se,
sobretudo, ao contnuo investimento em ecopontos nas lojas Pingo Doce e Biedronka.
Em 2015, destacaram-se os seguintes projectos:
t

B
SFEF
EF
FDPQPOUPT
EP
1JOHP
%PDF
BCSBOHFV

MPKBT
QFSGB[FOEP

EP
QBSRVF
EF
MPKBT 5.4.3. ECODESIGN DE EMBALAGENS
t

B
WBMPSJ[BP
EBT
DQTVMBT
EF
DBG
F
UBNQBTSPMIBTDBSJDBT
RVF
SFTVMUPV
FN
NBJT
EF
UST

mil euros, reverteu integralmente para instituies de solidariedade social; Em colaborao com os seus fornecedores, o Grupo tem trabalhado para melhorar
t


EP
QBSRVF
EF
MPKBT
EB
#JFESPOLB
QPTTVJ
FDPQPOUPT
QBSB
SFDPMIB
EF
QFRVFOPT
a eco-eficincia das embalagens segundo estratgias de ecodesign, que visam:
electrodomsticos, lmpadas fluorescentes e pilhas;
t


EP
QBSRVF
EF
MPKBT
EB
"SB
QPTTVJ
FDPQPOUPT
QBSB
SFDPMIB
EF
QJMIBT t

SFEV[JS
P
JNQBDUF
BNCJFOUBM
BTTPDJBEP
B
FNCBMBHFOT
EF
BSUJHPT
DPNFSDJBMJ[BEPT
QFMBT

insgnias, em especial nas Marcas Prprias;
No total, verificou-se um aumento do nmero e tipo de ecopontos disponibilizados t

PQUJNJ[BS
PT
DVTUPT
EF
QSPEVP
USBOTQPSUF
F
HFTUP
EF
SFTEVPT
EBT
FNCBMBHFOT
a clientes. Para informao mais detalhada, consulte a rea de Responsabilidade
em www.jeronimomartins.pt.

142
 Referncias abrangidas pela aco Portugal Polnia Unidade

Nmero de referncias 184 6 SKU*

Poupana de materiais de embalagem 2.411 21 t de materiais / ano

Transportes evitados 455 - t CO2e/ ano

Embalagens com certificao FSC 15 - SKU*


4,6
o
Stock Keeping Unit.

5.5. INFRA-ESTRUTURAS ECO-EFICIENTES

As Companhias do Grupo Jernimo Martins integram critrios ambientais nos projectos de construo ou remodelao
de infra-estruturas, potenciando os impactes positivos e minimizando os adversos. PRMIO ARCHITECTURE
WITH ENERGY
A Biedronka, o Pingo Doce, o Recheio e a Ara tm vindo a implementar sistemas de controlo eficiente de centrais
de frio, tecnologias mais eficientes em termos de iluminao (LED e clarabias), mveis refrigerados e arcas Uma das lojas da Biedronka, na regio de Kujawsko-
congeladoras dotadas de portas e tampas e, ainda, sistemas de gesto automtica do consumo de energia. -Pomorskie, foi distinguida com o prmio Architecture
with Energy (Arquitectura com Energia) na categoria
A Biedronka tem 13 ecolojas, as quais incluem medidas para a reduo de consumos de gua e de energia e para Edifcio Pblico. O objectivo deste prmio foi a seleco
a gesto de resduos. dos edifcios com maior eficincia energtica.

Em Portugal, no Centro de Distribuio de Algoz, todas as instalaes foram concebidas para funcionarem com Este prmio foi organizado em parceria com a Associao
elevada eficincia energtica Certificao Energtica Classe A. Toda a iluminao das zonas interiores Tilia como parte de um projecto intitulado Promoo
dos edifcios e das zonas exteriores do tipo LED, de baixo consumo energtico. Em todas as zonas dotadas das fontes de energias renovveis e sistemas modernos
de iluminao natural existem sensores que permitema desactivao da iluminao artificial sempre que esta diversificando as fontes e os mtodos de sua utilizao
no seja necessria. como um elemento de proteco do ambiente natural.

Tambm a Associao Polaca dos Arquitectos

e a Cmara dos Arquitectos da Polnia participaram
na organizao deste prmio.

Como fazemos a diferena 143

5.6. SENSIBILIZAO

FN
1PSUVHBM

realizao de um workshop interno sobre desperdcio
DOS COLABORADORES
E DOS CONSUMIDORES
O reconhecimento pelo nosso Grupo da importncia central
dos comportamentos individuais e colectivos para uma
melhor gesto dos recursos naturais, das emisses e dos
resduos levou ao desenvolvimento de vrias iniciativas de
sensibilizao junto das principais partes relacionadas.
Colaboradores:
t

&N


SFBMJ[PVTF
NBJT
VNB
FEJP
EB
$POGFSODJB
EF
de Negcio e Alerta Recheio, e, nos CD da Biedronka,
Sustentabilidade, dirigida gesto de topo do Grupo e a
fornecedores estratgicos. Esta edio reuniu cerca de
170 participantes, tendo sido partilhadas experincias
sobre projectos inovadores que resultam em eficincia na
utilizao de recursos naturais;
t

QVCMJDBP
EF
BSUJHPT
TPCSF
UFNUJDBT
BNCJFOUBJT
OB
SFWJTUB
interna A Nossa Gente, distribuda a todos os colaboradores
em Portugal. Por exemplo, no mbito do Ano Internacional
da Energia, incluram-se sugestes para a poupana de
energia. Tambm foram divulgadas as lojas e CD com melhor
desempenho na reduo de consumo de gua e de energia
face ao perodo homlogo, e/ou com menor consumo/m2.
Esta revista teve uma tiragem de 25 mil exemplares;
144
t

TFOTJCJMJ[BP
EPT
HFTUPSFT
EP
(SVQP
Polnia e Colmbia, sobre vrios temas relacionados com
a estratgia ambiental, atravs da newsletter digital de
Responsabilidade Corporativa Seeds. Esta newsletter
bimestral tem uma audincia superior a mil colaboradores;
t

SFBMJ[BP
EF
BDFT
EF
GPSNBP
TPCSF
CPBT
QSUJDBT

de gesto ambiental para colaboradores em Portugal,
na Polnia e na Colmbia, tendo aumentado em 63%
o volume de horas de formao face a 2014;
t

SFGPSP
F
EJWVMHBP
QFSJEJDB
EF
CPBT
QSUJDBT
BNCJFOUBJT

para colaboradores, nomeadamente, nas lojas Pingo
Doce e Recheio, atravs dos documentos Informao
encaminhamento, durante piqueniques organizados
atravs de apresentaes em reas de convvio;
t

MBOBNFOUP
EP
QSPKFDUP
Lets Go Green na sede do Grupo,
em Portugal, com o objectivo de fomentar a adopo
de prticas mais responsveis na utilizao de energia,
gua e papel, no mbito do qual foram dinamizadas as
seguintes iniciativas:
divulgao mensal de newsletters com contedos de
carcter ambiental;
realizao de um peddy paper para comemorar o Dia
Mundial do Ambiente com visita ao Parque Natural de
Monsanto envolvendo colaboradores da sede e seus
familiares (organizado em parceria com a Liga para a
Proteco da Natureza);
alimentar.
Clientes e consumidores:
t

3FBMJ[BP
EF
DBNQBOIBT
QFMB
#JFESPOLB
QSPNPWFOEP

a adopo de boas prticas ambientais:
Em sintonia com a Natureza que permitiu recolher
mais de 14 mil latas de alumnio e cerca de 17 mil
embalagens de vidro;
realizao de uma campanha dirigida a pblicos infantis
que visou a gesto adequada de pilhas e pequenas
baterias e riscos decorrentes do seu incorrecto
pela Caritas Polska e que contaram com a presena de
cerca de 15 mil crianas;
t

OB
Intranet, foram publicados textos sobre dados
histricos de proteco ambiental levada a cabo pela
Companhia no mbito do 20. aniversrio da Biedronka;
t

QVCMJDBP
QFSJEJDB
EF
BSUJHPT
DPOUSB
P
EFTQFSEDJP

alimentar e promoo de boas prticas ambientais
e sociais nas revistas Sabe Bem (tiragem bimestral
de 160 mil exemplares), Notcias Recheio
(tiragem bimestral de 40 mil exemplares)
e Kropka TV (tiragem semanal de cerca de 260 mil
exemplares), dirigida aos clientes Pingo Doce,
Recheio e Biedronka, respectivamente.
5.7. PARCERIAS E APOIOS
Focadas na promoo de projectos de recuperao de habitats naturais e de proteco da diversidade biolgica, o Grupo
apoiou as seguintes iniciativas em Portugal:

Instituio Projecto Montante Mais informaes em

Oceanrio de Lisboa Oceanrio de Lisboa 100.000 www.oceanario.pt

Quercus SOS Polinizadores 15.000 www.yesweb.pt/polinizadores

8PSME
8JMEMJGF
'VOE
88'
Green Heart of Cork 10.000 www.wwf.pt

Liga para a Proteco da Natureza (LPN) ECOs-Locais 10.000 www.lpn.pt

European Recycling Platform (ERP)-Portugal Gerao Depositro 5.000 www.geracaodepositrao.abae.pt

Em Portugal, em parceria com a Quercus e no mbito da campanha SOS Polinizadores, foram distribudos folhetos aos
clientes da rea geogrfica mais afectada pela vespa asitica (zona Norte), alertando para a importncia da identificao e
eliminao desta espcie como forma de conservao das abelhas. Foram produzidos cerca de 200 mil folhetos, que foram Em Janeiro de 2016,
distribudos em 99 lojas do Pingo Doce. o Grupo atribuiu
o Prmio de Investigao
Em Janeiro de 2016, o Grupo atribuiu o Prmio de Investigao e Desenvolvimento Jernimo Martins-Green Project Awards e Desenvolvimento
Jernimo Martins-Green
no montante de 20 mil euros, referente ao ano 2015. Em conjunto com os Green Project Awards Portugal, pretendeu-se
Project Awards no montante
distinguir produtos ou processos que contribuam para solues ambientais, sociais
de 20 mil euros.
ou economicamente mais sustentveis.

Como fazemos a diferena 145

6. COMPRAR COM
RESPONSABILIDADE
6.1. INTRODUO

P
1JOHP
%PDF
F
P
3FDIFJP
FYQMPSBSBN
OPWBT

As Companhias do Grupo procuram garantir que as suas
actividades sejam um estmulo ao desenvolvimento
social e econmico nas regies onde esto presentes,
minimizando, ao mesmo tempo, o impacte das suas
operaes sobre os ecossistemas.
Para tal, integram preocupaes ambientais, sociais
e ticas ao longo das suas cadeias de valor, colaborando
com os seus parceiros de negcio.

NBOUJWFNPT
P
BQPJP
UDOJDP
BPT
QSPEVUPSFT

A Poltica de Compras Sustentveis do Grupo e o Cdigo de
Conduta para Fornecedores encontram-se disponveis em
www.jeronimomartins.pt, na rea de Responsabilidade.
6.2. COMPROMISSO:
FORNECEDORES LOCAIS
O Grupo opta preferencialmente, em circunstncias
de igualdade de condies comerciais, por fornecedores
locais com vista a potenciar a sustentabilidade

P
(SVQP
NBOUFWF
VN
SFMBDJPOBNFOUP

socioeconmica dos pases onde opera e a minimizar
a pegada de carbono dos produtos comercializados.
146
O recurso importao verifica-se essencialmente
nos seguintes casos:
i. escassez de produto por motivo de sazonalidade
na produo, comum na rea de fruta e vegetais;
ii. quando no existe produo a nvel local ou esta no
tem volume suficiente para garantir o abastecimento
das lojas das cadeias;
iii. quando a relao qualidade-preo dos produtos
nacionais no permite que seja cumprido o compromisso
de qualidade ao melhor preo que o Grupo mantm
com os consumidores.
Em Portugal, 84% dos produtos comercializados foram
adquiridos a fornecedores locais. Na Polnia, este rcio
fixou-se em 93% e na Colmbia em mais de 95%,
cumprindo-se o objectivo de garantir a compra anual
a fornecedores nacionais de, no mnimo, 80%
dos produtos alimentares.
O Grupo orgulha-se de desenvolver relaes duradouras
e de cooperao com os produtores. Estas relaes
traduzem-se frequentemente em acompanhamento
tcnico em matria de qualidade, apoio na optimizao
dos processos, garantia de abastecimento e estmulo
s economias locais.
Portugal
t

&N

oportunidades de crescimento no mercado portugus em
conjunto com os produtores com que trabalham. Variedades
pouco desenvolvidas em Portugal foram comercializadas
pelas lojas do Grupo, proporcionando aos clientes o acesso
a um sortido variado de legumes e, ao mesmo tempo,
estimulando o desenvolvimento de novas competncias
junto dos produtores. Os produtos includos neste projecto
so a courgette redonda, a riscada e a amarela, a beringela
riscada, o pepino doce e o bimi, uma variedade de brcolo;
t

FN

portugueses de borrego, vitela, porco, frango e peru,
promovendo a escolha de raes base de cereais,
e aconselhando quanto a modelos eficientes de gesto e
de distribuio. As exploraes de borrego comercializado
pelo Pingo Doce so geridas em regime de pasto natural,
de acordo com os pressupostos de agricultura e pecuria
de Elevado Valor Natural. Este conceito prev que os
sistemas de produo, de baixa intensidade e com
inputs reduzidos, possam contribuir para a proteco da
biodiversidade das regies onde esto implementados;
t

RVBOUP
BP
QFTDBEP
directo com dezenas de embarcaes portuguesas,
dinamizando a pesca local.
 Manteve-se a relao de parceria entre o Grupo e
uma cooperativa de pescadores da zona de Sesimbra,
assegurando-se a qualidade e a competitividade dos
preos e a prtica de artes de pesca tradicionais que
permitem a regenerao sustentada das espcies.
Em 2015, o Pingo Doce decidiu, novamente, prolongar
por mais 12 meses a medida extraordinria de apoio aos
produtores portugueses de produtos frescos com quem
trabalha e que so membros da Confederao
dos Agricultores de Portugal (CAP).

B
#JFESPOLB
GPJ
QJPOFJSB
BP
UFS
P
UPNBUF
desafios da Biedronka para 2016 o de aumentar esta
Esta medida consiste na antecipao para uma mdia
de 10 dias (em vez dos 30 dias previstos na Lei), e sem
custos financeiros para o produtor, do prazo de pagamento
praticado pelo Pingo Doce.

B
#JFESPOLB

Desde a sua implementao em 2012, j beneficiaram
desta iniciativa cerca de 500 produtores oriundos do sector
primrio, designadamente produtores de fruta, legumes,
carne, peixe, charcutaria e vinhos.
Polnia

B
#JFESPOLB
USPVYF
ao ar-livre destas aves, trazendo ovos de galinhas
t

6NB
EBT
DBUFHPSJBT
EF
'SFTDPT
OB
RVBM
B
#JFESPOLB
NBJT

tem investido a de Fruta e Vegetais, tentando responder
de forma continuada procura dos consumidores
por variedades tradicionais polacas e complementando,
ao mesmo tempo, a oferta existente em loja.
Esta estratgia implica um conhecimento sobre
a cultura e as tradies polacas, algo que adquirido
pelas relaes duradouras com os vrios parceiros de
negcio, que se materializam em visitas regulares aos
locais de produo, e atravs da partilha de conhecimento
tcnico. Ao longo de 2015 foi possvel encontrar nas lojas
da Biedronka duas variedades regionais de batata Irga
e Bryza que habitualmente no chegam s grandes
superfcies;
t

FN

Malinowe (tomate framboesa) nos supermercados
e a nica insgnia na Polnia a ter esta variedade nas
suas lojas durante todo o ano. Este projecto foi um
resultado da estreita cooperao entre a Biedronka
e o seu fornecedor, que acreditou e investiu neste
projecto. Esta variedade de tomate era muito conhecida
regionalmente em lojas tradicionais mas tinha pouca
visibilidade nas lojas de comrcio moderno dada
a insuficincia de produo;
t

JNCVEB
EFTUF
FTQSJUP
JOPWBEPS
s suas lojas as mas Antonwka e as pras Klapsa,
aps um perodo alargado de testes em conjunto
com os produtores;
t

BQFTBS
EF
B
1PMOJB
TFS
VN
EPT
NBJPSFT
QSPEVUPSFT

de morangos da Europa, estes eram vendidos
principalmente nos mercados tradicionais, devido
ao seu tempo de vida muito limitado para consumo.
Era difcil, por este motivo, garantir quantidades
e qualidade suficientes para venda no Retalho Moderno.
Em 2015, a Biedronka estabeleceu uma rede
de fornecedores para reduzir o tempo entre a colheita
e a disponibilizao do produto nas lojas. Foram
vendidas 300 toneladas de morangos durante toda
a estao, que decorre entre Maio e Agosto. Um dos
rede, nas regies prximas dos Centros de Distribuio
(CD), apoiando a produo e garantindo um produto
mais fresco junto dos clientes;
t

JHVBMNFOUF
JOPWBEPSB
OB
DBUFHPSJB
EF
$BSOF
lanou no mercado galinha criada livremente
no campo. Com base na experincia adquirida
em Portugal nesta rea, tentou-se dar resposta,
em colaborao com fornecedores polacos, ao volume
insuficiente de produo segundo os mtodos de criao
do campo de Portugal para a Polnia. Os fornecedores
adoptaram um sistema de produo que respeita
o crescimento, natural e em liberdade, dos animais.
Como fazemos a diferena 147
KUCHNIA PASSIONATA Colmbia tendo vrios clientes colocado mais de 300 fotografias
t

"
"SB
UFN
WJOEP
B
USBCBMIBS

EFTEF
P
BSSBORVF
EBT
TVBT
dos seus produtos preferidos no Instagram.
Kuchnia Passionata ou operaes, com o objectivo de estabelecer relaes
Paixo pela Cozinha uma estveis e de parceria com fornecedores colombianos. Na Polnia, foi realizada uma campanha de meios em
gama especial de produtos Em 2015, a Ara colaborou com 66 fornecedores locais televiso e rdio e atravs de folhetos e cartazes nas lojas
vegetais desenvolvida com que forneceram mais de 409 produtos de Marca Prpria; da Biedronka para promover o consumo de tomate Malinowe
o objectivo de promover t

SFBMJ[PVTF
B

FEJP
EP
$POHSFTTP
EB
.BSDB
1SQSJB
(tomate framboesa), um produto nacional. A campanha
a utilizao de variedades Ara, na cidade de Barranquilla, com o tema Estamos destacou, ainda, o trabalho de colaborao com um dos
tradicionais polacas na a Construir a Marca Prpria Ara, no qual participaram fornecedores e que resultou na oferta desta variedade,
confeco de refeies. cerca de 100 fornecedores locais. durante todo o ano, atravs de um sistema sustentvel de
produo em estufa. A Biedronka a cadeia polaca com
Esta gama resulta COMPRAR LOCALMENTE maior quota de mercado desta variedade de tomate, cujas
da cooperao entre estimativas apontam para mais de 25% do mercado total.
As Companhias do Grupo realizam aces de
a Biedronka e alguns
sensibilizao junto dos consumidores promovendo a
produtores, na procura Na Colmbia, os produtos de origem nacional so marcados
preferncia por comprar produtos com origem local.
de solues de produo com a etiqueta Hecho en Colombia (Feito na Colmbia) e
destas variedades em larga os produtos de Marca Prpria so marcados com a etiqueta
Em Portugal, os produtos nacionais encontram-se
escala para comercializao Una Marca de Ara (Uma Marca Ara).
identificados com as etiquetas O Melhor de Portugal Est
em loja. As batatas Irga e
Aqui, nos Perecveis, e Produzido em Portugal e Fruta
Bryza foram as primeiras
100% Portuguesa, nos produtos de Marca Prpria. FRESCOS E MARCA PRPRIA
a serem comercializadas
em 2015. Na Polnia, os produtos de origem nacional so identificados No que respeita a Marca Prpria, a maioria dos produtos
com a etiqueta Polski Produkt (Produto Polaco) ou com foi adquirida a fornecedores locais, dos quais mais de 95%
Estas parcerias visam assegurar a sustentabilidade na Colmbia, 93% na Polnia e entre 60% (Pingo Doce)
a etiqueta #jedzcopolskie (Coma o que Polaco).
de antigas variedades de produtos, oferecendo e 72% (Recheio) em Portugal.
aos consumidores sabores que se encontravam Neste ltimo caso, focado em fruta e vegetais, a Biedronka
apenas em mercados regionais, e estimulando criou o website www.jedzcopolskie.biedronka.pl para a Na rea de Frescos, verifica-se a mesma tendncia, com
o desenvolvimento dos parceiros de negcio. promoo destes produtos, partilha de informao sobre 68% dos produtos em Portugal a serem adquiridos a
os fornecedores locais e receitas. Adicionalmente, alguns fornecedores locais, enquanto na Polnia este valor
produtos foram marcados com o hashtag #jedzcopolskie ascende aos 89%. Na Colmbia, este rcio superior a 95%.

148
PORTUGAL POLNIA

100% 3% 31% 62% 4% 15% 100% 21% 100% 1% 3% 54%

97% 96% 99% 97%
90% 90%
80% 85% 80%
79%
70% 70%
69%
60% 60%
50% 50%
40% 40% 46%
38%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Fruta e Vegetais Talho Peixaria Padaria Flores Fruta e Vegetais Talho Peixaria Padaria Flores
e Pastelaria

Forn. locais

Forn. no-locais
e Pastelaria
Forn. locais Forn. no-locais

6.3. COMPROMISSO: 6.4. COMPROMISSO: Adicionalmente, questionaram-se os fornecedores

DIREITOS HUMANOS
E DO TRABALHADOR
De acordo com a nossa Poltica de Compras Sustentveis,
disponvel em www.jeronimomartins.pt, o Grupo recorre
unicamente a fornecedores que se comprometam com
prticas e actividades que cumpram integralmente as
disposies legais e os acordos nacionais e internacionais
aplicveis em matria de Direitos Humanos e do Trabalhador.
O Grupo assume o compromisso de cessar relaes
comerciais com fornecedores sempre que se tome
conhecimento de que estes e/ou os seus fornecedores
desenvolvem prticas de abuso dos Direitos Humanos,
da Criana e/ou dos Trabalhadores e/ou em caso de
no incorporarem preocupaes ticas e ambientais no
desenvolvimento da sua actuao, e/ou em caso de no
estarem dispostos a desenhar um plano correctivo.
PROMOO DE PRTICAS
MAIS SUSTENTVEIS
DE PRODUO
As Companhias do Grupo optam por fornecedores
que recorrem a meios menos lesivos para
o Ambiente, cujos mtodos de produo visem
minimizar o uso de produtos qumicos como fertilizantes,
herbicidas e insecticidas, e que procurem a preservao
e melhoria da qualidade do solo, no caso de culturas
agrcolas.
Com o intuito de avaliar os impactes das commodities
associadas ao risco de desflorestao, Jernimo Martins
mapeou a presena destes ingredientes nos produtos
de Marca Prpria e Perecveis comercializados em 2014
em Portugal, Polnia e Colmbia.
do Grupo, para os quais estes ingredientes foram
identificados, sobre a existncia de certificao e a origem
destes produtos. Os resultados encontram-se divulgados
na resposta anual do Grupo ao Carbon Disclosure Project
(CDP) Forests. objectivo do Grupo assegurar, de modo
progressivo, a origem sustentvel destas matrias-primas,
em linha com o compromisso assumido no mbito
da sua participao no The Consumer Goods Forum.
Para mais detalhes sobre as aces do Grupo nesta
matria consulte www.cdp.net.
Em Setembro de 2015, a Jeronimo Martins Polska, que
agrega os negcios do Grupo na Polnia, tornou-se membro
da GreenPalm, uma organizao que garante, em conjunto
com a entidade certificadora Roundtable on Sustainable
Palm Oil (RSPO), que o volume equivalente de leo de palma
utilizado por um produtor no desenvolvimento de uma
referncia adquirido junto de fontes geridas de forma
sustentvel. Em 2016, todos os sabonetes da gama Linda
sero relanados, na Polnia, com a designao GreenPalm.

Como fazemos a diferena 149

 Num esforo de melhoria contnua da sustentabilidade dos
SUSTAINABILITY IN THE SUPPLY produtos comercializados, a Biedronka lanou, em 2015,
o lombo de bacalhau fresco da marca exclusiva Polarica,
CHAIN 4. CONFERNCIA DE produto certificado com o selo do MSC.
SUSTENTABILIDADE DO GRUPO
A gama de produtos biolgicos Pingo Doce conta com um
As conferncias de sustentabilidade do Grupo tm por objectivo total de 47 SKUs, da categoria de Fruta e Vegetais. Todos
sensibilizar managers das trs geografias e fornecedores os produtos biolgicos Pingo Doce so desenvolvidos
estratgicos para os temas ambientais e sociais ao longo da respeitando as regras da produo biolgica, so
cadeia de valor. certificados por uma entidade externa independente
(Ecocert) e apresentam o logtipo da Unio Europeia, que
Na edio de 2015, que reuniu cerca de 170 participantes, pela primeira vez o Grupo teve como oradores alguns dos
assegura o cumprimento do Regulamento Comunitrio
seus fornecedores que partilharam a sua viso para um futuro mais responsvel, assim como os investimentos em
para a Agricultura Biolgica. Por sua vez, a Biedronka
projectos inovadores que resultam em eficincia na utilizao de recursos naturais.
lanou na sua gama de Marca Prpria salmo biolgico
fumado certificado pela Biocert quanto ao Regulamento
Serviu, tambm, para demonstrar que possvel traduzir o triple bottom line numa estratgia de negcio que crie valor
Comunitrio (CE) No. 834/2007 sobre a produo e
para o Grupo, fornecedores e clientes, que respeite os ecossistemas e que contribua para o desenvolvimento social
rotulagem de produtos biolgicos.
das comunidades locais.

A Biedronka criou um projecto entre horticultores de

Portugal e da Polnia, com o intuito de conseguir oferecer
PRODUTOS CERTIFICADOS nas suas lojas, durante todo o ano, uma variedade de alho
tradicional polaca o alho Harnas muito apreciada neste
Em Portugal, o Pingo Doce para alm de manter o lombo de atum, a sardinha congelada e a amijoa vietnamita embalada pas. O projecto certificado, pela SGS, para garantir ambas
com a certificao Marine Stewardship Council (MSC), tem o bacalhau (Gadus morhua) da Noruega tambm certificado as origens e a variedade embalada.
pela MSC. Adicionalmente, 68,8% da pescada congelada comercializada pelo Pingo Doce foi capturada nas guas da
frica do Sul por embarcaes que cumprem os padres desta certificao. Os enlatados de atum Pingo Doce incluem Em 2015, o Pingo Doce lanou trs novas referncias
o rtulo Dolphin Safe, que garante que, durante os processos de pesca, no h capturas acidentais de golfinhos de detergente de limpeza com certificao EU-Ecolabel,
preservando a sustentabilidade destes animais. Em 2015, o Pingo Doce lanou mais um artigo com o rtulo Dolphin Safe. juntando-se s trs referncias lanadas em 2014.

150
O Pingo Doce manteve ainda as cinco referncias de A Biedronka lanou as aparas de madeira para lareira
6.5. AUDITORIAS
lmpadas economizadoras com classificao energtica Podpalka w Tubie, que provm de florestas geridas de
classe A, sob a marca Home 7. Foram lanadas, ainda, forma responsvel, sendo um produto certificado pela A FORNECEDORES
sete referncias de artigos Pingo Doce que possuem Forest Stewardship Council (FSC). Tambm o papel
QUALIDADE E SEGURANA ALIMENTAR
certificao Sustainable Forestry Initiative (SFI), IJHJOJDP
2VFFO
GPJ
DFSUJmDBEP
QFMB
8PSME
8JMEMJGF
'VOE

essencialmente em artigos de higiene pessoal, elevando 'PS
/BUVSF
88'
 Os fornecedores de Perecveis e de Marca Prpria so
o seu nmero para 26. regularmente auditados numa perspectiva de avaliao
e de acompanhamento da gesto e controlo de processos,
do sistema de qualidade implementado, da formulao de
produtos e dos aspectos laborais e ambientais. As auditorias
CERTIFICADO UTZ so obrigatrias para os fornecedores que desenvolvam
a sua actividade em territrios onde o Grupo opere.
Pela primeira vez no Grupo Jernimo Martins, foram lanadas
cinco referncias com cacau certificado UTZ. Um produto UTZ Os requisitos ambientais analisados tm um peso de 5%
procura demonstrar, atravs de um programa de certificao, que na avaliao dos fornecedores. Estes requisitos incluem
a matria-prima (neste caso cacau) foi obtida recorrendo a um critrios associados gesto da gua, efluentes, resduos,
modelo de agricultura sustentvel. emisses para a atmosfera, rudo e substncias perigosas.
A reavaliao de cada fornecedor ocorre periodicamente, com
O programa UTZ permite aos agricultores implementarem boas uma frequncia pr-definida, baseada na classificao obtida.
prticas agrcolas e que lhes garantam, ao mesmo tempo, uma
CERTIFICAES
melhoria das suas condies de trabalho e de qualidade de
vida, assim como a proteco dos recursos naturais dos quais Em matria de certificaes, o Grupo privilegia e exige,
dependem. no caso de fornecedores estrangeiros no abrangidos
pelo nosso sistema de auditorias internas , uma relao
Na Polnia, foram lanadas trs referncias (bolachas com com fornecedores que possuam uma certificao em
chocolate Kruszynki, e tiramisu e profiteroles Sottile Gusto) e outras Segurana Alimentar reconhecida pela Global Food Safety
duas em Portugal (morangos cobertos de chocolate belga branco Initiative (GFSI), nomeadamente British Retail Consortium
e morangos cobertos de chocolate belga de leite Pingo Doce). (BRC), Global Good Agricultural Practices (Global G.A.P.),
HACCP/Codex Alimentarius ou ainda ISO.

Como fazemos a diferena 151

Todos os potenciais novos fornecedores de produtos AMBIENTE 6.6. FORMAO
de Marca Prpria da Biedronka tm de ser auditados
de acordo com os critrios internos do Grupo Jernimo O Grupo realizou 37 auditorias ambientais a prestadores
DE FORNECEDORES
Martins. No caso de fornecedores que no se encontrem de servios em Portugal e quatro na Polnia, as quais
nas trs geografias onde o Grupo opera, estes devem ser Em Portugal e na Polnia, realizaram-se vrios seminrios
visaram o cumprimento dos requisitos mnimos
certificados segundo os standards alimentares do BRC, focados em temas de Qualidade e Segurana Alimentar,
de desempenho ambiental, a avaliao do nvel
da International Featured Standards (IFS) ou da Food aprofundando-se o trabalho de cooperao com os
de desempenho e a definio de um plano de aco
Safety System Certification (FSSC) 22000. parceiros de negcio do Grupo, especialmente em matria
para correco de no conformidades.
de discusso de reas de melhoria e desenvolvimento
AUDITORIAS A FORNECEDORES DE PERECVEIS de produtos inovadores.
Em 2015, o nvel de desempenho ambiental encontrava-se
E DE MARCA PRPRIA* distribudo da seguinte forma (para prestadores
Na rea de Ambiente, em 2015, foi assegurada a reviso
de servios em Portugal): 5% obtiveram a classificao
da norma tcnica Gesto Ambiental para Fornecedores
2015 2014 2015/2014 Alto, 92% Bsico e 3% Inadequado. Para todos os
de Mercadorias e Servios, no sentido de a adaptar
fornecedores auditados e classificados com
Portugal actualizao da legislao. Ao mesmo tempo, foi tambm
o nvel Inadequado foi apresentado um plano de aco
desenvolvida uma norma tcnica simplificada para empresas
Perecveis 802 895 -10% correctivo com resposta obrigatria no prazo mximo
de muito pequena dimenso (no limite de 10 funcionrios)
Marca Prpria Alimentar
239 191 +25%
de seis meses.
e No Alimentar e/ou que possuam processos de reduzida complexidade.
Polnia O Grupo reserva-se o direito de suspender a sua colaborao
Perecveis 1.550 1.573 -2% Em 2015, dinamizou-se um projecto que envolveu
com os fornecedores que no cumpram o seu plano
77 fornecedores das categorias de Pescado, de Carne
Marca Prpria Alimentar de aco correctiva, tendo como objectivo realizar
426** 390*** +9% e de Fruta e Vegetais, promovendo a auto-avaliao do
e No Alimentar
anualmente, no mnimo, 40 auditorias aos seus
Colmbia cumprimento dos requisitos listados na norma tcnica.
prestadores de servios.
Perecveis 48 12 +300% Este projecto procurou, ainda, recolher informao para
Marca Prpria Alimentar a definio de um plano de aco a mdio/longo prazo.
121 81 +49%
e No Alimentar
* As auditorias incluem os seguintes tipos: seleco, controlo e acompanhamento. Adicionalmente realizaram-se, em Portugal, quatro
** Em 2015, foram ainda realizadas mais 2.691 inspeces a produtos no alimentares
Marca Prpria. workshops sobre a norma referida, com a presena
*** Em 2014, foram ainda realizadas mais 2.502 inspeces a produtos no
alimentares Marca Prpria.
de 68 participantes de prestadores de servios.

152
7. APOIAR AS
COMUNIDADES
ENVOLVENTES
7.1. INTRODUO
Tendo como linha orientadora a Poltica de Apoio
s Comunidades Envolventes, disponvel em
www.jeronimomartins.pt, pretendemos contribuir para
o combate subnutrio e fome, e ajudar a quebrar
ciclos de pobreza e de excluso social junto de dois grupos
preferenciais: os idosos, as crianas e os jovens carenciados.
7.2. GESTO DA POLTICA
As aces desenvolvidas e apoiadas pelo Grupo so
monitorizadas e avaliadas segundo o impacte que produzem,
numa ptica de alocao eficiente de recursos a projectos
sociais que abranjam o maior nmero possvel de pessoas.
Os critrios que subjazem metodologia de avaliao de
impacte social do London Benchmarking Group (LBG), rede
de empresas da qual o Grupo membro, permitem aferir
se, e a que nvel so, as mudanas sociais atingidas.
APOIOS INSTITUCIONAIS
6%
3%
20%
67%
4%
Educao
Arte e Cultura Social Direitos Humanos Outros
7.3. APOIOS DIRECTOS Os apoios directos atribudos por todas as Companhias do
Grupo s comunidades envolventes ascenderam a mais de
17,4 milhes de euros, o que representa um aumento de
Em 2015, o Grupo manteve-se comprometido com o apoio
9,4% face a 2014.
a instituies de solidariedade social que realizam um
trabalho de combate excluso social.
Ao nvel corporativo, os apoios de Jernimo Martins dividem-se
de acordo com o grfico acima.
ACADEMIA DO JOHNSON
A Academia do Johnson tem como misso o combate
excluso social e o abandono escolar de cerca de
100 crianas e jovens provenientes de comunidades
vulnerveis na regio de Lisboa.
A instituio promove a prtica de desporto como formade Esta Academia disponibiliza ferramentas educacionais,
desenvolvimento de competncias comportamentais, profissionais e culturais atravs de tcnicos
sociais e tcnicas que ajudem a prevenir situaes de especializados.
risco nas suas vidas e que potenciem a sua integrao
O apoio do Grupo em 2015 ascendeu a cerca de 60 mil euros.
na sociedade.
Como fazemos a diferena 153
O Grupo apoiou 40 instituies, doando mais de 1,6
milhes euros, o que traduz um aumento de mais de um
milho de euros face a 2014.
APOIOS DAS COMPANHIAS DO GRUPO
O Pingo Doce apoiou, em gneros alimentares e em
valor monetrio, cerca de 600 instituies que cumprem
uma misso social nas comunidades envolventes. Este
apoio fixou-se em mais de 14,6 milhes de euros, um
crescimento de mais de 4% face ao ano anterior.
Destaca-se o apoio iniciativa do Ministrio da Educao
e Cincia de Portugal, o Projecto Escolar de Reforo
Alimentar (PERA), que tem como objectivo disponibilizar
o pequeno-almoo s crianas em situao de carncia Outros apoios da Biedronka incluem o trabalho
alimentar. Durante o ano lectivo de 2014/2015, o Pingo
Doce apoiou 1.614 alunos, num investimento superior
a 74 mil euros.
O Recheio doou gneros alimentares e apoio monetrio
no valor de 265 mil euros a 140 instituies que realizam
trabalho social.
A JMDPC, a Hussel e a JMRS apoiaram em 2015, entre
outras instituies, o Banco Alimentar Contra a Fome.
Os donativos em gneros alimentares e monetrios
fixaram-se em mais de 294 mil euros, um aumento
superior a 4% face a 2014. Este valor foi o equivalente
oferta de mais de 47 toneladas de produtos.
154
Na Polnia, o montante dos apoios s instituies que
ajudam a combater a fome e a subnutrio fixou-se em
mais de 575 mil euros (cerca de 2,5 milhes de zlotys).
No mbito do Dia Mundial da Criana, mais de 200 mil
crianas tiveram a oportunidade de usufruir de vrias
aces de entretenimento e de gneros alimentares
oferecidos pela Biedronka, representando um investimento
de mais de 185 mil euros.
A Biedronka apoiou ainda a organizao de eventos
solidrios como o Dia Internacional do Doente ou o Dia
de So Nicolau, contribuindo para as campanhas de
comunicao e doando produtos alimentares.
ascendeu a mais de 77 mil euros e representou uma oferta
com a associao Esperana para o Euro, uma
parceria estabelecida em 2011 que pretende apoiar
o desenvolvimento de 400 crianas institucionalizadas
provenientes de famlias com dificuldades econmicas,
representando um investimento total de 45 mil euros.
A Ara continuou a apoiar a Abaco Asociacin de Bancos
de Alimentos de Colombia, cuja misso a de estabelecer
alianas estratgicas com parceiros pblicos e privados
para o combate fome e ao desperdcio alimentar.
Em 2015, a Ara doou gneros alimentares, num valor
equivalente a mais de 33 mil euros.
MADRES COMUNITARIAS
Na Colmbia, Jernimo Martins manteve o seu apoio
iniciativa governamental Madres Comunitarias, que
pretende ajudar com gneros alimentares as amas, que
cuidam de crianas at aos cinco anos de idade
em regies com poucos recursos financeiros.
Em 2015, expandiu-se este programa a mais 147 creches,
fornecendo regularmente gneros alimentares a um total
de 262 creches comunitrias e cumprindo o objectivo de
apoiar duas creches por cada nova loja Ara aberta. Tambm
o nmero de crianas abrangidas aumentou em mais de
duas mil, para cerca de 3.400 crianas. O valor dos cabazes
de 84 toneladas de alimentos.
O apoio dado pela Ara monitorizado junto das amas,
atravs de representantes do Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar (ICBF), que avaliam o correcto
encaminhamento dos alimentos assim como o bem-estar
mental e fsico das crianas beneficiadas.
Em 2015, desenvolveram-se 12 workshops atravs
dos quais 480 mes comunitrias foram introduzidas
ao modelo do programa.
Outros workshops foram dinamizados junto das mes
comunitrias do programa para dar a conhecer os
mtodos de manuseamento de produtos alimentares
e da necessidade das crianas terem uma alimentao
equilibrada e controlada.
7.4. VOLUNTARIADO
E OUTRAS CAMPANHAS
Os colaboradores do Grupo participaram nos programas
da Associao Junior Achievement Portugal, durante o ano
lectivo 2014/2015, cujo objectivo o de promover
o empreendedorismo junto das crianas e jovens atravs
do ensino de temas como a relao com a famlia e com as
comunidades, a economia, a Unio Europeia ou mesmo como
criar um negcio. No ano lectivo 2015/2016, o nmero de
colaboradores que participaram fixou-se em 130 voluntrios.
Durante a poca de Natal, foi organizada, com um xito
total, uma campanha interna de solidariedade com o
objectivo de oferecer presentes a 122 crianas com idade
at aos 13 anos, que vivem em lares de acolhimento
apoiados pelo Grupo ao longo do ano.
Tambm uma campanha de angariao de fundos para a
Critas Diocesana de Setbal foi dinamizada durante o Jantar
de Natal entre os cerca de 780 managers e a Administrao
do Grupo, no mbito da iniciativa de matching donation.
7.5. APOIOS INDIRECTOS
Em 2015, as insgnias do Grupo realizaram, junto dos seus
clientes, campanhas de recolha de alimentos e outros
artigos nas suas lojas.
No Pingo Doce, foram recolhidas pelos voluntrios
cerca de 923 toneladas de alimentos no mbito das
campanhas do Banco Alimentar Contra a Fome. A esta
e outras instituies, como o C.A.S.A. Centro de Apoio
ao Sem-Abrigo e a ACAPO Associao dos Cegos e
Amblopes de Portugal, venderam-se vales convertveis
em gneros alimentares, tendo sido angariados junto dos
PRMIOS DE LITERATURA
consumidores mais de 153 mil euros que correspondem,
aproximadamente, a 100 toneladas de produtos. INFANTIL PINGO DOCE E
BIEDRONKA
Na Polnia, em parceria com a Federao dos Bancos
Alimentares Polacos e com a Caritas Polska, foram Os Prmios de Literatura
recolhidas nas lojas da Biedronka mais de 1.150 toneladas Infantil Pingo Doce
de gneros alimentares doadas pelos consumidores. e Biedronka tm como
objectivo incentivar
Na Colmbia, a Ara angariou junto dos seus clientes a criatividade literria e
um valor de mais de 32 mil euros para apoios Fundacin artstica, premiando obras
Aldeas Infantiles SOS Colombia, que auxilia mais de 950 originais, e democratizar
crianas e 675 famlias nos municpios de Rosucio o acesso leitura numa
e Bolvar. O nmero de crianas apoiadas, em 2015, fase importante do
mais do que duplicou face ao ano anterior, acompanhando desenvolvimento
a expanso da Ara para a Costa do Caribe. cognitivo e emocional
das crianas.
7.6. OUTROS APOIOS Em Portugal, realizou-se a 2. edio do Prmio de
Na Polnia, no mbito da parceria com a Danone, a Lubella Literatura Infantil Pingo Doce, que contou com mais
e o Instytut Matki i Dziecka (Instituto da Me e da Criana) de trs mil candidaturas a um prmio de 50 mil euros,
Partnerstwo dla Zdrowia (Parceria para a Sade) foram divididos entre os vencedores da edio de texto
vendidas mais de 1,6 milhes de unidades, todos os meses, e ilustrao.
de Milk Start a preo de custo. Este projecto, iniciado em
O nmero de exemplares vendidos da obra vencedora
2006, visa combater a subnutrio das crianas polacas
da 1. edio deste Prmio fixou-se em mais de 10 mil
mais desfavorecidas. Nos ltimos 10 anos, venderam-se
unidades.
cerca de 200 milhes de unidades desta gama de produtos,
cujos perfis nutricionais vo ao encontro das necessidades Na Polnia, realizou-se a 1. edio do Prmio
dirias das crianas. de Literatura Infantil Biedronka, com mais de cinco mil
obras submetidas e um valor monetrio equivalente
No mbito da mesma parceria, o programa de sensibilizao ao do prmio do Pingo Doce, a ser repartido pelos
para a importncia do pequeno-almoo Sniadanie Daje Moc vencedores das categorias de texto e ilustrao.
(O Pequeno-Almoo d Fora) foi alargado para 7.300
escolas, que correspondem a mais de metade das escolas
primrias do pas, envolvendo mais de 182.500 crianas.
Como fazemos a diferena 155
8. SER UM EMPREGADOR
DE REFERNCIA
8.1. OS NOSSOS NMEROS
Em 2015, o Grupo criou 2.464 postos de trabalho,
representando um crescimento lquido de 2,8% face
ao ano anterior. Proporcionaram-se, ainda, mais de mil
estgios e formao em contexto real de trabalho
nas diferentes Companhias do Grupo.
Os principais indicadores que caracterizam a equipa
Jernimo Martins, em 2015, so:
t


QFTTPBT

OB
1PMOJB


FN
1PSUVHBM

e 1.706 na Colmbia;
t

TP
NVMIFSFT o Cdigo, que pode ser consultado no site do Grupo em
t


EPT
DBSHPT
EF
management so ocupados por
mulheres;
t


UN
JEBEF
JOGFSJPS
B

BOPT

UN
JEBEFT

compreendidas entre os 25 e os 34 anos; 31% entre
os 35 e os 44 anos; 11% entre os 45 e 54 anos;
3% com 55 ou mais anos de idade;
t

TP
DPOUSBUBEPT
B
UFNQP
JOUFJSP Jernimo Martins respeita a Liberdade de Associao
t

TP
FGFDUJWPT
O Grupo manteve a aposta na formao e desenvolvimento
dos seus colaboradores e no alargamento dos programas
da rea de Responsabilidade Social Interna reforando,
em especial, o pilar da Sade.
156
De salientar, ainda, o reforo da colaborao com entidades RESPEITO PELOS DIREITOS HUMANOS
e organizaes diversas com vista incluso social E DO TRABALHADOR
de grupos mais vulnerveis da populao em termos
de acesso ao mercado de trabalho. Respeitamos a igualdade de oportunidades, proibindo
qualquer prtica discriminatria em todas as fases do ciclo
de vida do colaborador. Os processos de recrutamento,
8.2. PRINCPIOS E VALORES seleco, desenvolvimento profissional e avaliao
de desempenho so fundamentados numa cultura
O Cdigo de Conduta do Grupo foi objecto de reviso
de meritocracia, justia e dignidade das pessoas.
com vista a garantir a sua adaptao constante evoluo
das realidades social, laboral, tecnolgica e de negcio
O Grupo no emprega colaboradores menores de
nos vrios pases onde o Grupo opera.
idade, estando devidamente salvaguardados os riscos
decorrentes do trabalho infantil e do trabalho forado.
Atravs dos princpios e valores nele reflectidos,
De igual modo, nas geografias onde o Grupo opera, os
direitos dos povos indgenas no esto sob qualquer
www.jeronimomartins.pt constitui um guia orientador
forma, colocados em risco e os direitos humanos esto
da conduta dos colaboradores na execuo das suas
salvaguardados.
tarefas quotidianas, independentemente da sua funo
na organizao.
LIBERDADE DE ASSOCIAO
E CONTRATAO COLECTIVA
RESPEITO PELA LEI
Conforme estabelecido no Cdigo de Conduta, o Grupo pauta
e Contratao Colectiva, bem como a actividade sindical
a sua actuao em conformidade com a legislao nacional
nos termos estabelecidos pela legislao aplicvel,
e internacional aplicvel em matria de direitos humanos e
estando tal reflectido no Cdigo de Conduta.
do trabalhador, tal como o respeito pelos prazos de pr-aviso
estabelecidos no que se refere a mudanas de natureza
A contratao colectiva de trabalho negociada entre
operacional e com as orientaes da Organizao das
as partes, por ora existindo apenas em Portugal, abrange
Naes Unidas e da Organizao Internacional do Trabalho.
mais de 90% dos colaboradores.
8.3. COMUNICAO COM
OS COLABORADORES
Em Portugal e na Polnia, disponibilizamos Servios
de Atendimento ao Colaborador para o esclarecimento
de questes laborais e recepo de pedidos de
apoio social.
Estes canais de comunicao so fundamentais para
o reforo da relao de confiana dos colaboradores
com o Grupo e para a promoo da melhoria contnua
da sua qualidade de vida.
Em 2015, relanou-se o Servio de Atendimento
ao Colaborador na Polnia com o objectivo de garantir
o seu conhecimento por todos os colaboradores
e comunicadas as garantias de confidencialidade,
independncia e imparcialidade na recepo e tratamento
dos contactos recebidos, bem como o respectivo
alinhamento com os procedimentos internos estabelecidos
no Grupo.
Na Colmbia, de acordo com a legislao aplicvel,
encontra-se estabelecido o Comit de Convivncia Laboral
destinado recepo e resoluo de queixas
de colaboradores, incluindo situaes de alegada ou
eventual discriminao.
Servio de Atendimento aos Colaboradores
Neste sentido, o programa de acolhimento foi
robustecido ao nvel da estrutura e contedo visando
N. de Contactos/
% de Procedimentos potenciar a transferncia de conhecimento e transmitir
Procedimentos
Concludos
Iniciados os valores e cultura do Grupo, por forma a aumentar
o sentimento de pertena, desde o momento
Portugal 11.962 99,9%
de admisso ou de alterao de funo,
Polnia 3.984 93,9%
no que se refere aos processos de recrutamento
e mobilidade.
Os princpios e valores do Grupo so divulgados atravs de
meios de comunicao interna, como so exemplo, a revista
Cerca de 42 mil colaboradores alteraram a sua funo, local
A Nossa Gente e a comunicao mensal Carta Aberta,
de trabalho ou integraram uma nova empresa
em Portugal, e a revista Nasza Biedronka na Polnia.
dentro do Grupo. Registaram-se cerca de
Com o objectivo de assegurar o envolvimento e promover 7.800 promoes ao nvel das lojas, Centros
a participao dos colaboradores na vida do Grupo, foi de Distribuio e estruturas centrais. No final de 2015,
lanado o site em Portugal www.orgulho.pingodoce.pt o Grupo contava com 30 colaboradores em situao
onde so partilhadas histrias de colaboradores que falam, de expatriao.
na primeira pessoa, dos motivos de orgulho em pertencer ao
Pingo Doce, atravs de vdeos, reportagens e testemunhos. MANAGEMENT TRAINEE PROGRAMME
E ESTGIOS
8.4. RECRUTAMENTO Considerado o mais estratgico programa de atraco
E MOBILIDADE INTERNA de talento do Grupo, o Management Trainnee Programme
(MTP) conta quase trs dcadas de existncia
Com o objectivo de garantir a atraco e reteno dos e constitui uma importante oportunidade profissional
talentos necessrios para assegurar o crescimento para recm-licenciados que pretendam um percurso
do Grupo e responder dinmica dos seus negcios, de desenvolvimento profissional que combina formao
procedeu-se harmonizao dos processos customizada s necessidades do negcio e formao
de recrutamento externo e mobilidade interna. em contexto de trabalho.
Como fazemos a diferena 157
Implementado pela segunda vez consecutiva de forma
simultnea nas trs geografias, permitiu a admisso
de 36 trainees em 2015.
Tambm o Summer Internship Programme realizado
em Portugal e na Polnia permitiu o acolhimento de 110
estagirios durante os meses de Julho e Agosto.
Aps este perodo, alguns destes jovens estudantes
mantm o seu envolvimento em projectos do Grupo
e podero, num futuro prximo, integrar o MTP.
Na Polnia, foi reactivado o Student Ambassador
Programme atravs do qual um grupo de 10 estudantes
dinamizou aces de divulgao dos programas
de atraco existentes na Biedronka em sete centros
universitrios.
EMPLOYER BRANDING
O Grupo realizou diversos eventos e workshops
em universidades destinados a reforar a sua visibilidade
nos mercados de trabalho onde est presente.
Tais actividades visaram no apenas os cursos
tradicionalmente relacionados com o negcio mas
tambm os cursos das reas de engenharia, tecnologias,
cincias, artes e humanidades, promovendo
a diversidade dos perfis acadmicos, potenciadora
da inovao.
158
DESENVOLVIMENTO E REMUNERAO
O desenvolvimento profissional dos colaboradores ,
para o Grupo, o mais importante processo de recursos
humanos.
Aps a construo de um modelo de desenvolvimento
global, iniciou-se a implementao dessa nova abordagem
gesto de talento, alinhada com as melhores prticas
internacionais e customizada em funo dos princpios
e valores do Grupo para alguns segmentos de managers.
Tal abordagem permitir a identificao e mapeamento
do talento interno e a criao de programas de
desenvolvimento alinhados com o perfil individual
motivaes e competncias e com as necessidades
do negcio. No decurso dos prximos trs anos, esta nova
abordagem de mapeamento do talento interno abranger
todos os managers do Grupo.
De salientar, ainda, que a todos os colaboradores
do Grupo garantido um processo anual de avaliao
de desempenho, incluindo a identificao de
oportunidades de desenvolvimento e formao.
No que se refere remunerao, a promoo de polticas e implementados outros, com o objectivo de recompensar
e prticas salariais equitativas e competitivas no mbito
da Poltica de Compensao Global, permitem ao Grupo
a manuteno do seu posicionamento enquanto
empregador de referncia. Este posicionamento traduz-se,
por exemplo, na manuteno de uma poltica de salrio
mnimo acima do salrio mnimo nacional.
Porque a remunerao essencial para a atraco
e reteno do talento em todos os nveis da organizao,
conduziu-se uma anlise interna e externa destinada a,
por um lado, diagnosticar a equidade e a competitividade
da nossa poltica salarial face praticada nos mercados
locais e por outro lado, alinhar as nossas prticas internas
com as melhores prticas do mercado, adequando-as
estratgia e cultura do Grupo Jernimo Martins.
Para o efeito, foi desenvolvido e implementado um modelo
de reviso salarial que tem como objectivo a promoo
da equidade interna.
Assumindo a mobilidade interna, sobretudo entre pases,
um papel crucial no desenvolvimento das nossas pessoas,
foi definida uma poltica de compensao e benefcios
para a mobilidade internacional.
Ao nvel da compensao e benefcios, foram revistos
os modelos de atribuio de prmios internos
o mrito e o desempenho. Neste contexto, em 2015,
o Grupo atribuiu aproximadamente 66,7 milhes de euros
de prmios aos seus colaboradores.
FORMAO
O contnuo investimento na formao resulta
do reconhecimento da sua importncia estratgica para
o negcio e da sua capacidade de reforar a nossa
vantagem competitiva, dotando os nossos colaboradores
do conhecimento necessrio para acolher os desafios
futuros do Grupo.
Ao nvel global, realizou-se uma nova edio do Strategic
Management Programme, um programa intensivo
desenvolvido na Universidade Catlica de Lisboa e na
Kellogg School of Management em Chicago. Este programa
de executivos, que contou com 41 participantes dos trs
pases, foi customizado para o Grupo e tem por objectivos
reforar a cultura organizacional, desenvolver a partilha de
conhecimentos e ainda contribuir para o esprito de equipa
e inovao.
Neste contexto, consolidaram-se diversas parcerias
com entidades formadoras de referncia, destacando-se
em Portugal a Catlica Lisbon School of Business &
Economics com a qual se desenvolveu a segunda edio
customizada do Programa Geral de Gesto no Retalho
e a Nova School of Business & Economics. Na Polnia,
B
8BSTBX
6OJWFSTJUZ
F
B
,P[NJOTLJ
"DBEFNZ
NFSFDFN

um destaque especial. A nvel internacional, destacam-
se Stanford, INSEAD, London Business School, Kellogg
School of Management, Babson College e ainda o
Instituto Internacional San Telmo.
Ao nvel corporativo, implementou-se um novo formato de
partilha e aprofundamento de conhecimento designado
por Leading HR into 2020 que se debruou sobre trs
temas transversais e estratgicos para o nosso Grupo:
Ageing Workforce, Mixed Generations e Workplace
2020. Tais temas foram desenvolvidos por equipas
pluridisciplinares de profissionais de Recursos Humanos.
De salientar, ainda, outras aces, tais como a primeira
edio do Business Talks, uma iniciativa que inaugura
um espao alargado de debate de ideias onde foram
apresentados dois temas relevantes para o nosso
negcio: A Evoluo da Marca Prpria e Tendncias Com o objectivo de qualificar operadores para as reas
na Culinria e nos Frescos e ainda a continuidade do
Share Talks, um formato diferenciador de partilha de
conhecimento iniciado em 2014, sob a chancela Fresh
Food Lovers.
Dando continuidade parceria estabelecida entre o Grupo
e a Universidade de Aveiro, a licenciatura em Gesto
Comercial contou este ano com 180 inscries, tendo sido
dinamizadas aulas abertas e visitas a empresas. Criaram-se
ainda, oportunidades de estgio e um Programa de Tutoria.
Este ano lectivo, implementou-se o Prmio Jernimo
Martins atribudo aos dois melhores alunos.
Em Portugal, a Escola de Formao Jernimo Martins
manteve os seguintes programas de desenvolvimento de
competncias de gesto e liderana dos colaboradores:
t

1SPHSBNB
1FOTBS
F
*OUFSWJS
DPNP
VN
5SFJOBEPS
o
GPSBN

concebidos e operacionalizados os mdulos de Coaching
for Leadership e Eficcia Pessoal. Estes mdulos,
direccionados para as equipas de Direco/Gerncia de
loja Pingo Doce, envolveram cerca de 490 colaboradores;
t

1SPHSBNBT
1"(-
o
1SPHSBNB
"WBOBEP
EF
(FTUP
EF

Loja e PGGL Programa Geral de Gesto de Loja foram
envolvidos um total de 296 formandos da Companhia
Pingo Doce. O PGGL, direccionado a futuros Chefes de
Perecveis da Companhia Recheio, envolveu nove formandos.
de Perecveis, foram operacionalizadas, pelas diferentes
regies do Pingo Doce, vrias turmas dos cursos operador
de Talho, operador de Padaria, operador de Charcutaria
e Take-Away, operador de Peixaria e operador de Fruta
e Vegetais. Estes cursos abrangeram 1.002 participantes,
num total de 231.730 horas de formao.
Considerada uma rea de formao estratgica,
a formao de Perecveis possui uma equipa composta
por 38 formadores permanentes. Em 2015, registaram-se
520.190 horas de formao, as quais abrangeram 6.893
colaboradores.
Como fazemos a diferena 159
Com o objectivo de reforar a qualidade do atendimento
e servio como um elemento diferenciador da concorrncia
e como factor-chave para a fidelizao de clientes, foi
dada continuidade ao projecto de desenvolvimento e
implementao de uma cultura de servio Servio recm-admitidos e aos colaboradores que iniciam novos
5 Estrelas.
Em 2015, foi desenvolvido o projecto Este Pingo Doce
tem Servio 5 Estrelas direccionado a 10 lojas piloto.
Neste projecto foram envolvidos cerca de 170 colaboradores,
resultando num volume de 1.600 horas de formao.
Na Polnia, realizaram-se programas de formao para
senior managers que abrangeram cerca de 116 profissionais,
tendo sido includas sesses de avaliao 360.
No mbito do programa de desenvolvimento de liderana
Management Academy foram formados 191 novos
gestores, incluindo novos area managers.
A Biedronka Management Academy tem mantido
o seu propsito de desenvolver programas
de formao tcnica para store managers e deputy store
managers que incluram 571 e 1.278 colaboradores,


respectivamente. De destacar, igualmente, um curso
de formao para loja que incluiu 482 gerentes de loja
e operadores de caixa. Tambm a Escola de Perecveis
foi responsvel pela formao de cerca de 13.400
operadores de loja.
160
Na Colmbia, o ano ficou marcado pela implementao PROGRAMAS DE INCLUSO
de um modelo de formao on-the-job complementado NO MERCADO DE TRABALHO
com a colocao de televises nas lojas para difuso
de vdeos de contedo tcnico dirigidos aos colaboradores O Grupo tem mantido diversas parcerias com organizaes
e instituies de ensino em Portugal, destinadas a
desafios profissionais resultantes de promoes possibilitar a frequncia de formao em contexto de
ou mobilidades internas, em especial para gerentes trabalho a determinados grupos de cidados com especial
de loja e operadores. vulnerabilidade em termos de acesso ao mercado de
trabalho, destacando os seguintes protocolos:
Para garantir a qualidade no manuseamento de produtos
t

4FSWJP
+FTVUB
BPT
3FGVHJBEPT
+34
o
+FTVJU
3FGVHFF

na operao, 587 colaboradores foram formados
Service) no mbito do programa Capacitao 4 Job
nas melhores tcnicas existentes.
financiado pelo European Economic Area Grants, fundo
gerido pela Fundao Calouste Gulbenkian, 36 jovens
Ainda na Colmbia, iniciou-se um programa designado
migrantes tiveram acesso a uma formao prtica
Trainer of Trainers dirigido a um total de 279 colaboradores
em contexto de trabalho em loja ou na Cozinha Central
com funes de chefia e um programa de liderana dirigido
de Odivelas do Pingo Doce, a par de um percurso
a 70 colaboradores, incluindo todas as funes crticas
de desenvolvimento pessoal que inclui a aprendizagem
das operaes.
da lngua e cultura portuguesas, desenvolvido pela
Indicadores referida instituio;
2015 2014 2015/2014
de Formao t

$BTB
1JB
EF
-JTCPB
o
OP
EFDVSTP
EP

BOP
EF

colaborao, sete jovens tiveram acesso a formao
N. Total
49.752 45.942 +8%
de Aces em contexto de trabalho;
t

"TTPDJBP
1PSUVHVFTB
EP
4OESPNB
EF
"TQFSHFS
"14"
Volume de
2.605.285 2.876.837 -9%
Formao * atravs da integrao de dois jovens em formao
* Volume de formao = n. de horas realizadas X n. de participantes em formao prtica em contexto de trabalho;
t

"MEFJBT
404
o
DJODP
KPWFOT
UJWFSBN
BDFTTP
B
GPSNBP

prtica em contexto de trabalho nas lojas Pingo Doce;
 INDICADORES DE SEGURANA NO TRABALHO AGREGADOS

NDICE DE GRAVIDADE NDICE DE FREQUNCIA

0,6 26
25,46

0,53

0,5 24 23,81
0,48

0,46 23,23
22,72
0,42 0,44
0,4 22
22,07

0,37
21,08

0,3 20

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015

t

3VNP
$PPQFSBUJWB
EF
4PMJEBSJFEBEF
4PDJBM
o
DJODP
KPWFOT
entre as quais, a comemorao do Safety Day, assinalando Na Colmbia, foi implementado um questionrio de riscos
tiveram acesso a formao prtica em contexto de o Dia Mundial da Segurana no Trabalho, a atribuio do psicossociais que obteve uma percentagem de resposta
trabalho nas lojas Pingo Doce; Prmio de Preveno e Segurana no Trabalho superior a 60%, com o objectivo de estabelecer um plano de
t

*OTUJUVUP
EP
&NQSFHP
F
'PSNBP
1SPmTTJPOBM
*&'1

o
reconhecendo os colaboradores com melhor desempenho aco visando a preveno deste tipo de riscos na Companhia.
atravs do qual, mais de 70 formandos tiveram acesso na adopo de medidas de preveno e ainda o
a estgios. desenvolvimento de workshops temticos. Horas de
Formao em
Simulacros Auditoria
Na Colmbia, a parceria com o SENA Servicio Nacional Segurana no
Adicionalmente, reviram-se os procedimentos relacionados Trabalho
de Aprendizage permitiu a frequncia de uma formao
com o acolhimento dos colaboradores ao nvel dos
em contexto de trabalho a 30 estudantes na Ara. Portugal
contedos das formaes nos temas acima referidos.
Distribuio 3.200 249 520
8.5. SEGURANA NO TRABALHO Nas restantes geografias, manteve-se a estratgia Restaurao
24 0 68
e Servios
Tolerncia Zero aos Acidentes o compromisso estabelecido de preveno dos acidentes de trabalho e doenas
profissionais. Polnia 31.906 130 1.401
pelo Grupo no sentido de promover a segurana nos locais
Colmbia 108 98 108
de trabalho, adoptando uma estratgia de preveno.
Na Polnia, destaque para os programas de preveno
Em Portugal, desenvolveram-se diversas aces com o e formao especialmente desenvolvidos para os Centros Em 2015, foram efectuados 24.313 exames de sade
objectivo de promover uma cultura de segurana no Grupo, de Distribuio. em Portugal, 54.873 na Polnia e 1.487 na Colmbia.

Como fazemos a diferena 161

8.6. RESPONSABILIDADE
SOCIAL INTERNA
Atravs da rea de Responsabilidade Social Interna,
o Grupo manteve a sua contribuio para a melhoria
da qualidade de vida dos colaboradores e suas famlias.
Na sequncia do estudo realizado em 2014, aferimos a
satisfao dos colaboradores com as medidas desenvolvidas
e mapemos as suas necessidades. Em Portugal, o
investimento na Sade assumiu-se como a principal prioridade.
Na Polnia, mantiveram-se 18 programas divididos pelos
pilares de aco Sade, Educao e Bem-Estar Familiar.
SADE
O programa Mais Vida, criado em parceria com a Fundao
Champalimaud e a Cruz Vermelha Portuguesa, facilita
a prestao de apoio complementar aos colaboradores
e familiares atingidos por doena oncolgica. Atravs
deste programa, colaboradores, cnjuges e filhos
beneficiam dos servios de consulta de segunda
opinio mdica numa instituio de referncia ao nvel
internacional, apoio psicolgico a todo o agregado familiar,
transporte para consultas e/ou tratamentos e ainda
apoio domicilirio.
Foi lanado o programa Famlias Especiais destinado
a agregados com crianas e jovens com doenas
162
neurolgicas, proporcionando respostas e apoios efectivos
complementares oferta do Sistema Nacional de Sade.
Inclui trs principais valncias: terapias complementares
(Hidroterapia e Hipoterapia), terapias no domiclio
(Fisioterapia, Terapia da Fala e Terapia Ocupacional)
e descanso do cuidador no domiclio. Este investimento
pretende contribuir para o aumento da qualidade de vida
dos colaboradores e filhos com necessidades especiais,
bem como promover a sua dignidade e bem-estar.
Com um mbito mais abrangente, foi estabelecido
um protocolo com o Grupo Lusadas Sade, com vista
a facilitar o acesso a consultas e tratamentos de
especialidade a preos competitivos, num grupo de sade
de referncia em Portugal. Registou-se uma forte adeso
por parte dos colaboradores especialmente no acesso
a consultas de Ginecologia-Obstetrcia, Dermatologia
e Oftalmologia.
Em 2015, realizou-se a 3. edio do programa SOS
Dentista que tem como objectivo apoiar os colaboradores
com menores rendimentos nos encargos com tratamentos
dentrios e promover a sade oral, permitindo uma
melhoria da sua qualidade de vida. Nesta edio,
foram registadas mais de 1.800 inscries.
O desafio do crescimento constitui uma fase de mudana
e adaptao para as crianas e jovens que, por vezes, cria
dificuldades para os filhos e para os pais. Conscientes dessa
realidade, estendemos o Programa de Psicologia Infantil
e Juvenil ao distrito do Porto, que est agora presente
nas duas maiores regies de Portugal. Ao abrigo deste
programa, foram acompanhados 106 crianas/jovens.
Na Polnia, o programa Vamos Cuidar da Sade permitiu
que mais de 4.400 colaboradores tivessem acesso a
rastreios de sade gratuitos, dos quais se destacam o
rastreio do cancro da mama, do colo do tero e do cancro
da prstata, de doenas cardiovasculares e a realizao
de anlises clnicas e acesso a mdicos de clnica geral.
Em 2015, os colaboradores beneficiaram pela primeira
vez, de consultas de Oftalmologia, Estomatologia e
consultas telefnicas de Nutrio e Psicologia.
O programa de vacinao gratuita da gripe sazonal
abrangeu 585 colaboradores.
Ainda na Polnia, o Programa de Apoio a Crianas
com Necessidades Especiais ao Nvel Mdico, inclui
o acesso a medicao, reabilitao, cirurgia, assistncia
psicolgica para as famlias e a participao em
campos de frias para reabilitao na rea do autismo
e da deficincia fsica. Em 2015, organizou-se
um campo de reabilitao para crianas com
problemas respiratrios. Os referidos campos
de frias contaram com a participao de cerca de
90 crianas.
Em 2015, mais de 1,3 milhes de euros foram investidos
no mbito deste pilar.
EDUCAO
Em Portugal, foi lanada a 4. edio do programa Bolsas
de Estudo destinado a colaboradores e filhos que, no
tendo condies financeiras, pretendem ingressar ou
reingressar no ensino superior. Foram atribudas 88
bolsas de estudo para o ano lectivo de 2014/2015.
Desde o seu lanamento em 2012, 242 bolseiros j
beneficiaram desta medida.
No mbito da campanha Regresso s Aulas, procedeu-se
oferta de 5.100 kits escolares aos filhos dos
colaboradores em Portugal e na Polnia que iniciaram
o 1. ano de escolaridade bsica.
Na Polnia, deu-se incio ao programa Para a Escola com
a Biedronka atravs do qual os livros escolares dos filhos
de colaboradores em situao de dificuldade econmica
foram comparticipados em 80% do seu valor, tendo sido
abrangidas cerca de 2.400 crianas.
Ainda nesta rea de actuao, promovemos Campos
de Frias de Vero em Portugal e na Polnia participando
mais de 2.300 crianas. Destaca-se, ainda, o Campo
de Frias em Inglaterra onde participaram 44 filhos
de colaboradores de ambos os pases.
Em 2015, mais de 1,3 milhes de euros, foram investidos
neste pilar.
BEM-ESTAR FAMILIAR Na Polnia, o programa Podes Contar com a Biedronka
apoiou mais de oito mil colaboradores em situao
Na rea do Bem-Estar Familiar, celebrmos o Dia Mundial de dificuldade econmica.
da Criana e o Natal, com a oferta em Portugal e na
Ainda na Polnia, foram patrocinadas diversas actividades
Polnia, de um total de 116.975 presentes, 50.390
desportivas dos nossos colaboradores, das quais se
no Dia Mundial da Criana e 66.585 no Natal. Em 2015,
destacam o futebol ou o voleibol, visando assim promover
em Portugal, foram introduzidas algumas alteraes
a prtica do desporto e um estilo de vida saudvel.
ao Kit Beb, entre as quais se destaca a entrega
de um carto no valor de 125 euros para a compra
Em 2015, mais de 14,8 milhes de euros foram investidos
de fraldas e leite infantis. Em Portugal e na Polnia,
no mbito deste pilar.
atriburam-se 4.278 kits.
Em Portugal, o Fundo de Emergncia Social (FES) apoiou
8.7. CORPORATE CULTURE
912 colaboradores, correspondendo a cerca de 2.400 AND ENGAGEMENT
medidas de apoio repartidas pelas reas Alimentar,
de Sade, Educao, Jurdica e de Orientao Financeira. A rea de Corporate Culture and Engagement tem como
Relativamente aos anos anteriores, registou-se um principais objectivos reforar a cultura e valores do Grupo,
aumento do apoio na rea da Sade em detrimento o sentimento de pertena, a motivao dos colaboradores
do apoio alimentar. e desenvolver toda a comunicao interna de suporte
aos Recursos Humanos.
O FES conta com uma rede de 142 colaboradores
Em 2015, foi realizado o primeiro Questionrio de
voluntrios os Embaixadores que acompanham
Clima Organizacional aos colaboradores de todas as
no terreno os colaboradores apoiados por este Fundo.
Companhias em Portugal. Com uma taxa de resposta de
Aos Embaixadores dada a formao tcnica
85%, este questionrio permitiu escutar de forma activa
e comportamental necessria sua misso.
os colaboradores, conhecer o seu nvel de compromisso,
Esta formao complementada por uma newsletter
aferir as boas prticas existentes no Grupo e as reas-chave
que, entre outros temas, d a conhecer algumas das
a melhorar do ponto de vista global e local.
respostas estatais para os problemas identificados
e divulga um relatrio bimestral sobre a situao actual O mesmo questionrio ser objecto de implementao,
dos casos em acompanhamento. nos prximos anos, na Polnia e na Colmbia.
Como fazemos a diferena 163
9. COMPROMISSOS
PARA 2015-2017
Pilares de Actuao Compromissos 2015-2017
Prosseguir a melhoria do perfil nutricional dos produtos
de Marca Prpria, atravs da inovao e reformulao de de gordura, sal e acar das receitas com vista sua reformulao. Tendo por base a Dieta Mediterrnica,
produtos, e das refeies de Meal Solutions.
Promover a Sade
pela Alimentao
Continuar a desenvolver programas de promoo da Dieta
Mediterrnica e de sensibilizao para a leitura de rtulos Novidades da Nossa Marca, com 160 mil e mais de 350 mil exemplares de tiragem mdia respectivamente,
alimentares junto dos consumidores.
Aumentar o nmero de referncias das gamas sem lactose
e sem glten, de Marca Prpria, em Portugal e na Polnia.
Em Portugal, garantir que os produtos destinados a pblicos
infantis tm um perfil nutricional superior ao benchmark do
mercado.
Em Portugal, na rea de Meal Solutions, desenvolver
e implementar informao nutricional.
Em Portugal, na rea de Meal Solutions, testar refeies
para consumidores com necessidades alimentares especiais
ou que procurem outras opes alimentares.
Em Portugal, continuar a desenvolver e implementar
informao nutricional na Padaria.
164
Progresso
Em progresso. No mbito da unidade de negcio Meal Solutions, em 2015, foram analisadas as quantidades
as gorduras consideradas saturadas foram substitudas por azeite. Foi assim possvel evitar a colocao no
mercado de mais de 670 quilogramas de gordura.
O teor de sal tambm foi alvo de reduo em algumas refeies, como as sopas, evitando-se a colocao
de 3,7 toneladas no mercado.
Para informao detalhada sobre a inovao e reformulao de produtos de Marca Prpria, consulte
o subcaptulo 4. Promover a Sade pela Alimentao
Em progresso. Em Portugal, o Pingo Doce manteve a sua aposta na revista Sabe Bem e nos folhetos
dando destaque confeco mais saudvel dos produtos e da oferta da marca Pingo Doce. Na Polnia,
a campanha Czytaj Etykiety (Leia os Rtulos ) foi dinamizada em conjunto com o Instituto Polaco de
Alimentao e Nutrio, tendo sido distribudos folhetos informativos em todas as lojas Biedronka. Em lojas
seleccionadas foi dado aconselhamento nutricional por especialistas nesta rea.
Para mais informao sobre campanhas realizadas consulte o subcaptulo 4. Promover a Sade pela Alimentao.
Em progresso. Este ano, lanaram-se 13 referncias de produtos sem glten e duas referncias sem lactose
na Polnia. Em Portugal, foram lanadas sete referncias da marca Pura Vida 0% Lactose.
Em progresso. Duas referncias dos iogurtes destinados a pblicos infantis Petit Lquido viram o seu teor
de gordura ser reduzido em mais de 55%, evitando-se a colocao no mercado de mais de duas toneladas
de gordura. A estes iogurtes adicionou-se, ainda, vitamina D, essencial formao ssea.
Face ao benchmark, e por cada 100 gramas de produto, no caso da referncia de Morango, o teor de
gordura inferior em 14% e o teor de fruta superior em 80%. Tambm na referncia de Morango-Banana
verifica-se um teor de gordura de menos 10% e de mais 15% de fruta.
Em progresso.
Em progresso. Durante o ano de 2015, foram testadas sete refeies de pratos dirigidos a consumidores
vegetarianos ou que procuram opes mais saudveis. Todas as semanas esto disponveis nos
Restaurantes do Pingo Doce.
Cumprido. Todas as referncias embaladas de Marca Prpria do Pingo Doce apresentaram informao
nutricional nas suas embalagens.
Pilares de Actuao Compromissos 2015-2017
Reduzir a pegada de carbono do Grupo em 2% no trinio
2015-2017 (por 1.000 de vendas), face a 2014.
Reduzir anualmente o consumo de gua e electricidade
em 2% (face a igual parque de lojas em Portugal
Respeitar o Ambiente e na Polnia).
Reduzir a quantidade de resduos enviados para aterro em
5 p.p. no trinio 2015-2017, face a 2014 (objectivo medido
com o rcio quantidade de resduos valorizados / quantidade
total de resduos).
Aumentar o nmero de locais com certificao ambiental
(20 no mnimo).
Em todas as insgnias, garantir a continuidade de compras
de, no mnimo, 80% de produtos alimentares a fornecedores
locais.
Continuar a introduzir certificados de sustentabilidade
Comprar com (certificaes UTZ, Fairtrade, MSC, EU-Ecolabel ou outras)
Responsabilidade para pelo menos:
t
.BSDB
1SQSJB
EPJT
QSPEVUPT
 Marine Stewardship Council (MSC) e trs novas referncias de detergente de limpeza UltraPro com
t
'SFTDPT
RVBUSP
QSPEVUPT
 certificao ecolgica europeia EU-Ecolabel. A Biedronka lanou uma referncia de lombo de bacalhau
Reduzir, em 5%, a presena de leo de palma no total
de vendas de produtos de Marcas Prprias.
Reduzir, em 5%, os produtos de soja, bovino e madeira
e papel provenientes de pases em risco de desflorestao.
Progresso
Em progresso. Em 2015, a reduo da pegada de carbono do Grupo (por 1.000 de vendas) foi de 5,8%,
face a 2014.
Em progresso. Em 2015, o consumo de gua e de energia teve um aumento de 1,5% e de 1,0%,
respectivamente, face a 2014 (considerando o mesmo parque de lojas em Portugal e na Polnia).
Em progresso. Em 2015, verificou-se um aumento da quantidade de resduos enviados para aterro
de 0,6 p.p. face a 2014.
Em progresso. O nmero de CD em Portugal com certificao ambiental manteve-se em quatro.
Na Polnia, so 13 os CD com certificao ambiental.
Em progresso. Em 2015, as insgnias de Distribuio Alimentar em Portugal, Polnia e Colmbia cumpriram
este compromisso, comprando no mnimo, 80% de produtos alimentares a fornecedores locais.
Em progresso. O Grupo lanou cinco referncias de Marca Prpria com cacau certificado UTZ (dois em
Portugal e trs na Polnia).
O Pingo Doce lanou uma referncia de bacalhau (espcie Gadus morhua) da Noruega, certificado pela
fresco certificado pela MSC.
Em progresso. O clculo da presena de leo de palma e a avaliao das origens dos pases de produo
das commodities (soja, bovino e madeira e papel) so feitos durante a preparao da resposta oficial
do Grupo ao ndice do Carbon Disclosure Project (CDP), no segmento Forests (Florestas). Este um
dos compromissos do Grupo, assumido no The Consumer Goods Forum, de atingir Zero Desflorestao
Lquida at 2020.
Para mais detalhes sobre as aces do Grupo nesta matria, sero disponibilizadas no primeiro semestre
de 2016 informaes em www.jeronimomartins.pt e em www.cdp.net, at ao final do ano.
Como fazemos a diferena 165
Pilares de Actuao Compromissos 2015-2017
Monitorizao e divulgao dos impactes sociais resultantes
dos apoios oferecidos, de acordo com o modelo London
Benchmarking Group (LBG).
Em Portugal, iniciar pelo menos um projecto de investimento
comunitrio por ano, direccionado para crianas, jovens ou
Apoiar as Comunidades
idosos provenientes de meios vulnerveis.
Envolventes
Na Polnia, reforar o envolvimento em projectos de cariz
social, focados nas crianas, jovens e idosos provenientes
de meios vulnerveis.
Na Polnia, aprofundar o programa de combate malnutrio
infantil, no mbito do projecto Partnerstwo dla Zdrowia
(Parceria para Sade):
aumento do nmero de escolas em, pelo menos, 5%
em cada ano lectivo.
Na Colmbia, manter o apoio ao programa Madres
Comunitarias, apoiando duas creches comunitrias, por cada
loja Ara aberta.
Na Colmbia, alargar o envolvimento em projectos sociais
como as Aldeas Infantiles SOS Colombia e com a Fundacin
Abaco para a doao de gneros alimentares.
No seguimento dos compromissos assumidos no trinio
anterior, e mantendo-se um contexto econmico difcil
e muito desafiante para as famlias dos colaboradores,
particularmente em Portugal e na Polnia, manter-se-
o foco estratgico:
Ser um Empregador
i. na contnua melhoria das condies de trabalho
de Referncia dos colaboradores;
ii. no suporte qualidade de vida das nossas famlias,
nas diferentes geografias onde operamos.
166
Progresso
Cumprido. Os resultados so divulgados pelo Grupo em www.jeronimomartins.pt.
Cumprido. Iniciou-se o apoio ao projecto comunitrio Academia do Johnson.
Para mais detalhes, consulte o subcaptulo 7. Apoiar as Comunidades Envolventes.
Cumprido. Foram mantidos vrios projectos de cariz social, entre os quais o Esperana para o Euro, que
pretende o desenvolvimento de crianas institucionalizadas provenientes de famlias com dificuldades
econmicas.
No atingido. Nesta plataforma multi-stakeholder, em 2015, o aumento de escolas abrangidas pelo
programa Sniadanie Daje Moc (O Pequeno-Almoo D Fora) foi de 1,4%, que correspondeu a 100 escolas.
7.300 escolas estiveram includas neste programa, um valor que representa mais de 60% das escolas
primrias do pas. Os objectivos do programa passam por reforar o compromisso das escolas abrangidas
e investir em mais campanhas de comunicao. Ao longo de 2016, este objectivo ser reavaliado
relativamente sua meta anual.
Cumprido. O programa foi alargado a mais 147 creches acompanhando a expanso da Ara fornecendo
regularmente gneros alimentares a um total de 262 creches comunitrias. O nmero de crianas
abrangidas aumentou em mais de duas mil, para cerca de 3.400.
Cumprido. O projecto Aldeas Infantiles SOS Colombia foi alargado segunda regio das operaes da Ara,
na Costa do Caribe. Sendo um apoio indirecto, atravs do arredondamento voluntrio do valor das compras
dos clientes para esta causa, foram apoiadas mais de 950 crianas e 675 famlias nos municpios de
Rosucio e de Bolvar.
Para saber mais, consulte o subcaptulo 7. Apoiar as Comunidades Envolventes.
Em progresso. Relanamento do Servio de Atendimento ao Colaborador, na Polnia, enquanto canal
de apoio na aplicao do Cdigo de Conduta e no processamento de pedidos de ajuda.
Foi desenvolvido e implementado um modelo de reviso salarial pretendendo-se, deste modo, aumentar
os nveis de equidade interna e priorizar aumentos de salrio em funo do desempenho.
A rea de Responsabilidade Social Interna lanou novos projectos, entre os quais:
Mais Vida, destinado a obter uma segunda opinio para os doentes oncolgicos, sejam eles
colaboradores, cnjuges ou filhos.
Para a Escola com a Biedronka, atravs do qual os livros escolares dos filhos de colaboradores em situao
de dificuldade econmica so comparticipados em 80% do seu valor.
Para saber mais, consulte o subcaptulo 8. Ser um Empregador de Referncia.
10. OS PRINCPIOS
GLOBAL COMPACT

Relatrio 2015 no Grupo

Os Princpios Global Compact das Naes Unidas
Jernimo Martins

As organizaes devem respeitar e envolver-se na salvaguarda dos Direitos Humanos, Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 8. Ser um Empregador
1
internacionalmente aceites. de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade

2 Garantir que a organizao no cmplice com casos de abuso dos Direitos Humanos.
e subcaptulo 8. Ser um Empregador de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

As organizaes devem garantir a liberdade de associao e o reconhecimento efectivo do direito Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade
3
negociao colectiva. e subcaptulo 8. Ser um Empregador de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

As organizaes devem salvaguardar a eliminao de todas as formas de trabalho forado e Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade
4
compulsrio. e subcaptulo 8. Ser um Empregador de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade

5 As organizaes devem envolver-se na efectiva abolio do trabalho infantil.
e subcaptulo 8. Ser um Empregador de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

As organizaes devem salvaguardar a eliminao de formas discriminatrias quanto ao cargo Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 8. Ser um Empregador
6
ocupado. de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

Cap. III. Como nos organizamos; Parte I, Seco C, subseco III.

7 As organizaes devem adoptar uma abordagem preventiva quanto aos desafios ambientais.
Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 5. Respeitar o Ambiente.
Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 5. Respeitar o Ambiente
8 As organizaes devem desenvolver iniciativas que promovam maior responsabilidade ambiental.
e subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade.

As organizaes devem encorajar o desenvolvimento e adopo de tecnologias que respeitem Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 5. Respeitar o Ambiente
9
o ambiente. e subcaptulo 6. Comprar com Responsabilidade.

Cap. III. Como nos organizamos; Parte I, Seco C, subseco III.

As organizaes devem trabalhar no sentido de combater a corrupo em todas suas formas,
10
incluindo os fenmenos de extorso e suborno. Cap. IV. Como fazemos a diferena; subcaptulo 8. Ser um Empregador
de Referncia, seco 8.2. Princpios e Valores.

Como fazemos a diferena 167

Jernimo Martins 2015

Edio
Jernimo Martins, Direco de Comunicao
e Responsabilidade Corporativas

Design e concepo
Choice Comunicao Global, Lda.

Ilustrao
Barbara Lehmann

Produo
ProdOut

Impresso
Lidergraf, Sustainable Printing

Depsito Legal
375148/14
www.jeronimomartins.pt