Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
ADRIANA PRODAN
CARMEN ARUTEI
IAI, 2015
INTRODUCERE
Prezentul suport de curs se dorete a fi un ghid pentru toi cei care i doresc s
cunoasc i s neleag activitile de management al resurselor umane din cadrul unei
organizaii. Fiind o disciplin de specialitate, n vederea unei nelegeri mai aprofundate
a materialului, parcurgerea disciplinelor Management i Comunicare este necesar.
2
CUPRINS
Bibliografie .............................................................................................................................. 84
3
Unitatea de studiu 1
Ca urmare a parcurgerii US 1 vei afla care sunt obiectivele generale ale managementului
resurselor umane, activitile de resurse umane i modalitatea n care acestea sunt integrate
astfel nct s rspund nevoilor strategice ale firmei i nu n ultimul rnd care sunt
provocrile managerilor de resurse umane avnd n vedere noile tendine ale pieei. La finalul
parcurgerii unitii de studiu vei avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce nseamn
managementul resurselor umane, vei cunoate principalele atribuii i orientri viitoare ale
managerilor de resurse umane. n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte
concepte de management organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v
recomandm ca dup parcurgerea unitii i structurrii informaiei (n medie, 50 minute) s
alocai cel puin 70 minute pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 1 i 2
care sunt evideniate prin chenare.
Dei rolul actual este pasiv, uneori de cenureas, avnd n vedere contextul de miine,
MRU ar putea evolua astfel:
4
Cu atitudine proactiv i focalizat pe strategia afacerii;MRU va deveni inima
organizaiei , cu influene decisive asupra afacerilor;
Funcia de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate social a
organizaiei;
Funcia va deveni de tip tranzacional i externalizat n cea mai mare parte.In
acest scenariu, RU va exista ntr-o nou form n afara organizaiei iar n firm se
va focaliza mai mult pe responsabilitate social (PWC)
Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri
Profit Maturitate
lei/volum
Cretere
Dezvoltare
sau declin
Implicaii pentru
Recrutare?
Pierdere Salarizare?
Pornire Training & Dezvoltare?
Relaii de munc?
Fig.1.2. Problematica managementului resurselor
Dezvoltare organizaional? umane
n funcie de stadiul afacerii
Timp
Planuri operaionale
Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau
programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste
planuri pot avea teme diverse:
stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane;
planificarea recrutrii;
administrarea salariilor;
ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu
sindicatele;
stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc;
stabilirea relaiilor de consultan;
planificarea instruirii;
alctuirea programelor de dezvoltare managerial;
stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan
disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de
recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.
Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru anul urmtor - dup G.A. Cole
ntrebare Problema Aciune Costuri
1. Ce posturi noi apar n acest Locuri vacante Colectarea cererii Bugetul
an? departamentelor din firm posturilor
vacante
Actualizarea lunar a Costul riscurilor
2. Care sunt previziunile n Pierderea vechilor listelor cu cei ce pleac
acest an cu privire la angajai determinate de
sau sunt concediai;
fluctuaia forei de munc? plecari
Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activiti
de RU.
Tema 1.
Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat. Dac
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i
dezavantajele externalizrii?
Tema 2.
1. Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor
umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate?
2. Care este influena misiunii organizaiei i a echipei de top management asupra
strategiei de resurse umane?
3. Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia,
managementul resurselor umane.
4. Pe care treapt a evoluiei plasai compartimentul/departamentul de managementul
resurselor umane din organizaia dumneavoastr?
5. Mutaiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru
desfurarea actuvitilor de resurse umane. Care sunt aceste contexte i prin ce se
caracterizeaz?
14
Unitatea de studiu 2
Ca urmare a parcurgerii US 2 vei afla ce reprezint planificarea resurselor umane, vei putea
defini cererea i oferta de resurse umane, vei cunoate factorii care influeneaz piaa extern
a muncii i vei cunoate cum se realizeaz analiza posturilor. La finalul parcurgerii unitii de
studiu vei ti cum se calculeaz indicatorii specifici planificrii resurselor umane, vei
cunoate procesul prin care se definete necesarul de resurse umane dintr-o organizaie
(cererea i oferta de resurse umane), vei putea descrie contextul pieii muncii n care evolueaz
o firm, vei ti s creai i s folosii unul din instrumentele de resurse umane, i anume fia
postului.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm ca dup
parcurgerea unitii, structurrii i sintetizrii informaiilor citite (n medie, 3 ore) s alocai
cel puin 6 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 3 i 4 care sunt
evideniate prin chenare.
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate face prin mai multe moduri:
analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune.
Ar trebui s pregtim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii,
ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect
luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi
utilizate metodele statistice ca i n cazul ofertei. ns se va ine cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu,
reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina
de evoluie a joburilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i
n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar.
O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata
managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele
15
statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite
ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor
iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor
indicatori:
rata productivitii sau valoarea produs pe angajat;
rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an /
numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare
pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii
aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje:
- nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare,
- nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
- nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care
uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei
care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc
descreteri/creteri majore?
Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete
- permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea
(ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile
de mai trziu
Dezavantajele fluctuaiei sunt:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai
- ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii;
- costuri de instruire i adaptare
- irosirea de resurse n oameni
- dificulti n atragerea noilor resurse umane.
Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales
cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i
angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3]
rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de
plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele
dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive;
curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare
creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce
duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o
firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate
anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai.
regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori
(vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
16
Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea
timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte
zone.
Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa
pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent
i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane
reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti.
Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu
o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o
concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut.
ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este
judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor
pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are
responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu
privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza
un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de
control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre
acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de
posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un
instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.
Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou
domenii ce vor fi cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta
potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri vor contura
aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane.
O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii,
calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poteniale-
localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii
plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri.
n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun
managerii n acest caz sunt:
Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse umane
din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:
1. oferta general mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse
umane a firmei;
2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte
mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile
care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabil n cele mai multe organizaii raionale, care au ntotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a
atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de
baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a
asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s
nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este
posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care s asigure o continuitate a
operaiilor n firm. [10]
Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental
pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata
fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s
cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial
concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine
ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz
firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici
aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este
o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul
poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor
existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial.
Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa
muncii, atunci organizaia va fi mult mai atent la plecrile din firm.
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia
Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate,
pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un
grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i
abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici i sociali.
De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al
omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac
18
economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor
aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de
munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin
legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii
politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei.
n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai bine
pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse
umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de
recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea
calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt.
Tema 3.
Realizai o analiz a pieii muncii din judeul dvs. Comentai dezechilibrele din
aceast pia.
Evaluai fluxul migrrii pe profesii n regiunea dv. Care este impactul migraiei
asupra pieei muncii? 19
Ce probleme ai ntmpinat n documentarea pentru tema 3?
2.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea
resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia,
mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale
organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg.
Evaluarea
performanelor
Analiza postului
Instruire i dezvoltare
Managementul de linie
Recompensare
Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [2]:
- care este raiunea existenei acestui post? ce rezultate sunt ateptate de la acest post?
ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul?
20
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajai
- care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, numr de resurse umane,
echipament/ spaiu /cldire/vehicule?
- ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i
satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit
Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele postului
b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a
gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din
interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a
minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a
scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot
fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex:
stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru
managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile
computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este
disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform
calitii i ritmicitii cerute de manageri).
Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c
aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu
care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate
etapele:
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui
Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui
Cooperarea cu reprezentanii angajailor
Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni
Selectarea i pregtirea analistului postului
Stabilirea resurselor umane implicate
Stadiul de aplicare
Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
Stabilirea unui plan final
Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii
sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului.
Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de
notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea,
claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de
judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere.
21
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER
DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
MANAGER
COD: 231459
DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITI:
Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i
ncearc permanent creterea acestui spatiu.
Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu
politica de vnzri a companiei.
Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam.
Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n
limba romna.
Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii.
Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare
(nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le.
Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei.
Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare.
LIMITE DE AUTORITATE:
Studii : liceul
Engleza : nivel minim
Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj.
Persoana echilibrat, calm
Fire energic
Bun negociator
Sim artistic, bun gust
Elaborat de:
Data: Fig. nr.2.2. Fia postului
Tema 4
Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le putei
afla. Folosii minim 2 metode culegere a datelor. Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de
la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
Care este utilitatea unei fie de post?
O abordare interesant privind activitile din managementul resurselor umane este
prezentat n studiul Gallup, Economia emoional,www.all.ro.
Accentul este pus mai curnd pe potenial dect pe fia de post, pe talent mai mult dect pe
pregtire i pe supremaia emoiilor pentru obinerea implicrii i profitului; acestea sunt
strategii deloc noi, dar reactivate n condiii de criz economic pot oferi noi perspective.
Unitatea de studiu 3
22
US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Ca urmare a parcurgerii US 3 vei afla ce reprezint recrutarea resurselor umane, care sunt
avantajele i dezavantajele recrutrii interne, respectiv externe, vei avea o privire de ansamblu
asupra evalurii perfomanelor, vei cunoate sursele de recrutare extern i alternativele
acesteia. La finalul parcurgerii unitii de studiu vei cunoate care sunt condiiile ce trebuie
satisfcute n vederea unei recrutri interne de succes, vei ti cum s concepei un anun de
recrutare, vei ti cum s alegei sursele de recrutare n funcie de post i profil cutat.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, weboglafia recomandat (n medie, 4 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 4 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temei 5
evideniat la finalul unitii printr-un chenar. De asemenea v sugerm s urmrii filmul Up
in the Air pentru a nelege mai bine rolul i abilitile necesare practicianului de HR (3 ore).
23
3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate
25
Pentru realizarea evalurii performanelor este necesar s definii urmtoarele aspecte
(pentru mai multe detalii vezi Panaite Nica, 2010):
Scopul evalurii (follow-up), n sensul definirii clare a rezultatului i aciunilor
ce vor avea loc ca urmare a realizrii evalurii performanelor
Obiectivele individuale stabilirea cu exactitate a obiectivelor fiecrui ocupant
al postului, chiar dac exist i obiectiv de echip; se recomand ca aceste obiective s
fie discutate cu persoana n cauz n prealabil
Criteriile de evaluare idetificarea rezultatelor/evenimentelor n funcie de
care se face evaluarea i comunicarea acestora o dat cu obiectivele de performan
Standardele/indicatorii de performan individuale, de echip nivelul ce se
dorete a fi atins pentru criteriile stabilite anterior
Competenele ce se ateapt s se dezvolte n ultimul timp exist tot mai
multe abordri n care parte din criteriile de performan sunt reprezentate de atingerea
unui anumit nivel de competen; pentru aceast abordare este necesar mai nti o
definire a competentelor, apoi o explicare a scalei de evaluare acestei competene
Metoda/ele de evaluare: metoda scalelor de evaluare, metode comparative,
metode descriptive, alte metode complexe de evaluare (n baza comportamentului,
managementul prin obiective)
Atunci cnd este realizat o evaluare a performanelor din toate aceste puncte de vedere
metoda este denumit evaluare la 360. n orice caz, indiferent de abordare i metod se
recomand ca feedback-ul s fie oferit personal, n cadrul unei discuii dintre angajat i
managerul direct superior.
Cele mai dese erori provin din: prejudeci i subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea
n funcie de evenimentele recente i nu de toate cele realizate n perioada de evaluare,
insuficienta cunoatere a ocupantului postului, n funcie de relaia ef-angajat,
formalitatea evalurii, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt
relevante/necesare.
Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie
social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur
candidatului competena necesar.
n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de
munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior;
asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane
care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale persoanelor cu
handicap.
Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit.
Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare.
Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac
printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein
atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care
urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund
cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare.
Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s
fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor
umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este
de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei
asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a
lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului.
Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte
bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia
momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea
extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s
nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care
sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.
27
Conform codului muncii discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este
interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la
selecia efectiv.
Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:
4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El
este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o
puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.
Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar
incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte
anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd
n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de
recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa
resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o
scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.
28
SUPER COMPANY IASI
Lucrezi n publicitate?...n vnzri?...
Ce zici de.....
Key Account Manager
Candidatura spontan
Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile
ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi
spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile,
participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai.
Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic:
"Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc
attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la
Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor."
La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort,
studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau
foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc
orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren?
29
Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt
marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat
contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora.
Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt
campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial
francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac
de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele
particip n fapt la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai
mult reuita i dezvoltarea sa.
n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i
identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la
televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite
cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale."
n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Renault i Procter&Gamble.
Reeaua cunotinelor
Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un
numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei
i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile
grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit
faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre
acestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti.
Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere
trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt
ntotdeauna ortodoxe (etice).
Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se
recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de
specializare.
Studiu de caz
Din ce n ce mai frecvent pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti
cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut
profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti
vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post.
30
Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale.
n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei
pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment
profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta
nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este
posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]
Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care
ofer servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau
probleme sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la
aceste agenii pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau
semicalificai. O variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de
plasament al Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai).
Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c
acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de cutare, reele sociale i profesionale (de ex. LinkedIn) sau chiar
reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei aduc anumite beneficii, aceste modaliti
de cutare nu ofer posibilitatea conversrii fa n fa. Profesionitii n resurse umane
recomand precauie n utilizarea internetului din perspectiva cuttorului. Impresia pe
care o creeaz un telefon sau o discuie fa n fa spune mai mult despre potenialul
angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilitilor de
ntlnire a celor dou pri i chiar de angajare.
Exist situaii n viaa unei organizaii cnd aceasta nu-i permite s angajeze personal
pe termen lung pentru anumite operaiuni sau nu gsete profilul de angajat dorit la un
moment dat, pe piaa muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode
alternative de recrutare, n conformitate cu dispoziiiile legale din Romnia.
Tema 5
1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din acea
experien de recrutare?
2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui mesaj
profesionist.
3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int ale
acestor anunuri.
4. Studiai 10 anunuri din Mica publicitate i analizai nivelul competenelor i
talentelor cutate. Ct de clare i mai ales ct de sincere sunt?
34
Unitatea de studiu 4
Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s
prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider
procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i
imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac
etapele sunt bine puse la punct.
tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor
calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta
dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n
funcie de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de
metoda de recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc.
35
Trierea dosarelor de candidatur
Testarea
Interviul de profunzime
35 45
Studiul recomandrilor i
informaiilor despre candidat
Control medical
(fizic i psihic)
Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint
aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea seleciei noilor angajai.
n procesul de selecie exist trei mari pai:
1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai
2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat
3. Luarea deciziilor n oferta de angajare
Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot
fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de
cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie
i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i
referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor
manageri despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini
sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i
interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap.
(Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite
aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la
computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul
fiecrui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de
personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i
scorurile personale.
Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de
5 ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat
care ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un
candidat are 5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete
standardul.
36
Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea
postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate
cu standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor
postului.
Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci
este important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l
angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea
eficace aduce ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic
avem de unde alege.
Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post
i reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti
s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care
persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile
38
sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific
postului. Se soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile
solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup,
panel i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip
situaie problem.
Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video,
n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot
vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent.
Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de
universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea
prin telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile
nu sunt pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni
candidai nu este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism,
date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm.
De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un
minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie
poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac
n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun.
Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile
postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un
candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi
dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea
este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt
conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz
dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu.
Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru
c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din
aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei.
O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri,
intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea,
aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a
face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s
vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul
vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac
acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui.
Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor
pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce
s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din
timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun
40
candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.
4.4.Testarea candidailor
Testrile
Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.Dintre cele mai
practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i
testele situaionale.
Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c
acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a
performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt
considerate testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general
care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi.
Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu
progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai
complexe i oblignd angajaii s nvee continuu.
Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n
toate sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se
utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai
familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru
activiti de birou, militare, tehnice, informatice.
n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea
capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i
raionament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza
analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea
profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti.
Testele situaionale
Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin
care conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre
41
caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin
dou avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun
adaptare a candidailor la firm.
Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea
postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test
situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi
aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari
guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja
candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic
important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai
mult, n special n centrele de evaluare.
Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel:
- teste in-basket
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentri orale
- prezentri scrise
Testele in-basket
Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o
component important a rolului.
Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul
respectiv
alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului)
elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate
(ex.: comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie,
delegare, flexibilitate).
Testele de grup
Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul
testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina
propriu-zis fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n
care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra
comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz
metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de
specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n
condiii de modificare a compoziiei grupului.
42
O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib
acelai nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de
selecie aceste condiii nu pot fi ndeplinite frecvent.
Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune
social asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute
jocuri de rol este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de
obicei de un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine
exigenele postului i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea oral i relaiile interpersonale.
Prezentrile orale
Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit
sau cu tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea
i stabilitatea emoional.
Prezentrile scrise
Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s
pregteasc pe un numr limitat de pagini o descriere a postului su.
Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale
candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n
care capacitatea de a stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component
important. ns costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct
esenial. Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din
exterior de unde i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n
selecia resurselor umane : posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit utilitatea
principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie doar
ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea interviului
de selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul candidailor.
4.5. Centrele de evaluare
Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de
grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel
calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea,
gradul de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n
selecie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie
utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea
corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt
motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep
lucrul determinnd astfel o cretere substanial a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem
s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri
43
multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste
situaionale.
Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a
potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de
recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt
vizate n special posturilor de manager.
Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen
de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o
durat de minim dou zile [15].
Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i
20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare oral, tolerana la stres, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social.
De exemplu, setul competenelor cutate pentru manageri sunt n ordine: eficacitatea
personal, comunicarea scris, aptitudinile analitice, rezistena la stres, planificarea i
organizarea, discernmntul n afaceri.Un principiu important de construcie a centrelor
de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe
procedee.Pentru eficacitatea personal dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar,
lucid i cu entuziasm;capacitatea de a nelege i interpreta obiectivele i sentimentele
celorlali;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere;capacitatea
de a-i motiva i inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar i
disponibilitatea de a face concesii cnd este necesar. Un principiu important de
construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie
msurat prin mai multe procedee.
4.6. Referinele
Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon
sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur
zi ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliti. Ultimul
manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar
dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii
publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din
atitudinea profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales
pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare.
Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate.
Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de
negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere
salarial ar da peste cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia
data de ncepere a lucrului.
Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte
beneficii sau aciuni la firm.
Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de
performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din
aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru
organizaie.
Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii.
Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un
program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd
experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este
important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui
coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul
postului.
Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde
perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente
pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se
plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i
gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul
s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula.
Recrutarea este o investiie a crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea
rezultatelor obinute.
45
1. Costul de recrutare
n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i
consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere
salariile i celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i
secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor
subordonai sau altor efi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi,
tehnicieni .a.)
- servicii administrative (ef de serviciu, angajai)
- servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc)
- specialiti n salarizare i calificare
- specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional
c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatic
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui
birou de primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual
i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%.
C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n
domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli,
amortismente.
2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe
care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm
i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana
joac un rol pasiv.
b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s
fac greeli sau fr s solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat
experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor
constata i primele rezultate efective ale activitii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:
- salariul aferent noului angajat
46
- consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui sub-
randament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i
inteligen.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creterii eficacitii n perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n
scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.
ntrebri
47
Unitatea de studiu 5
US 5. MOTIVAREA ANGAJAILOR
n cadrul US 5 v sunt prezentate teoriile motivaionale care pot sta la baza creionrii unor
strategii eficiente i eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evideniate de asemenea i
sistemele de plat care pot fi folosite n motivarea financiar a angajailor, la finalul acestui
capitol regsindu-se cteva informaii de baz cu privire la angajamentul organizaional,
rezultat MRU dorit a fi obinut ca urmare aplicrii strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unitii de studiu vei cunoate implicaiile pe care le pot avea teoriile
motivaionale clasice asupra managementului resurselor umane i strategiilor de motivare, vei
putea propune strategii de motivaren funcie de natura uman, vei nelege necesitatea
existenei unei abordri individualizate n managementul resurselor umane.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, bibliografia recomandat (n medie, 6 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 8 ore pentru a rezolva aplicaia propus i a rspunde la ntrebrile
evideniate prin chenare.
Formarea natural a postului . Un pas important n definirea oricrui post este decizia
de distribuire a muncii ntre oameni. Condiiile numeroase care afecteaz decizia
(tehnologia, nivelul de experien al angajatului, echitatea ncrcrii) fac ca distribuirea
sarcinilor s se fac n mod logic i raional. Problema este c aceast distribuie nu
include nevoile angajailor pentru nelegerea muncii.Crearea natural a postului crete
relaia cu munca i mbuntete ansele ca angajaii s vad n munca lor importana
i mplinirea prin ea. In crearea natural a postului trebuie identificai termenii cheie.
De exemplu, n loc s specificm c dactilografa trebuie s scrie un raport pe
sptmn, vom spune c va trebui s-i fac munca folosind cunotinele i abilitile
cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care snt alocate s fie
percepute ca fcnd parte dintr-un ntreg i avnd un sens.
Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea c astfel costurile pot fi
reduse prin fracionarea sarcinilor i recombinarea lor n forme noi. Combinnd
sarcinile se poate crete identitatea sarcinii i pot fi utilizate o varietate de abiliti
pentru performana postului.
50
Stabilirea relaiilor cu clienii. Definirea postului n stil tradiional nu punea accent pe
legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajaii nu
prea se implicau si nu erau motivai de munca bine facut. Prin stabilirea legturii cu
clienii, posturile pot fi mbuntite prin: feedbackul crete, varietatea sarcinii poate
crete deoarece crete nevoia de a dezvolta abiliti interpersonale pentru a pstra
legtura cu clienii. Autonomia va crete gradul n care indivizii vor decide cum s
mbunteasc rezultatele muncii lor.
ncrcarea vertical. Incrcarea vertical are intenia de a acoperi prpastia dintre a
face i a controla n ceea ce privete aspectele muncii.Cteva din modalitile
realizrii acestui principiu au fost deja expuse.
Deschiderea canalelor de feedback.De regul toate posturile pot avea mai multe canale
de feedback ctre angajai, care s-i ajute s fac munca mai bine i care s le trag un
semnal de alarm n caz de disfuncii. Dei exist o mare varietate de surse de
informare care pot da indicii despre performan este mai avantajos pentru angajat s
afle despre aceast performan n momentul efecturii muncii (relaia cu clienii,
controlul de calitate, computere i alte maini automate, etc). Programul a fost
experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM, U.S.Air Force i
American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului
a fost utilizat ca parte important n mbuntirea vieii la locul de munc i
ameliorarea productivitii
O alt influen asupra mbogirii postului a avut-o modelul ateptrii. Aceasta arat c,
dac un angajat vede legtura dintre eforturile sale i performan, i dintre performan
i recompense, i dac recompensele snt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat s
depun efortul cerut.
Aplicaia acestei teorii la definirea postului a fost considerat de Lawler (1969) astfel:
.. dac modificrile din definirea postului au menirea s afecteze motivaia individual
atunci ele trebuie fie s modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau s
afecteze percepia individului despre dependena veniturilor de efort. Lawler, de fapt,
utilizeaz ierarhia lui Maslow pentru a arta c recompensele extrinseci satisfac nevoile
de pe nivelurile inferioare, n timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe
nivelurile superioare. n ceea ce privete factorii de definire a postului Lawler [7] a stabilit
c:
postul s permit un feedback semnificativ, neles;
postul s testeze abilitile individului;
postul s permit autocontrolul.
Primul set de implicaii este legat de managerul care lucreaz cu grupul i care se
gndete cum s motiveze performana. Comportamentul fiind un rezultat al forelor att
din individ ct i din mediu, managerul trebuie s observe i s diagnosticheze aceste fore
prin [23]:
Cunoaterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important s
determine ce fel de recompense au valen pentru angajai. Aceasta se poate afla prin
metode structurate de culegerea informaiilor (chestionarul), observarea reaciilor
angajailor la diferite recompense aplicate sau prin ntrebarea simpl ce-i dorete?.
Este important de tiut c, este o greeal ncercarea de a le schimba nevoile.
Determinarea tipului de comportament pe care-l ateptm. Managerii vorbesc frecvent
despre performana bun fr s defineasc ce este. De aceea, este motivant s
51
definim ce tip de performan ateptm i cum este msurat (cantitate, calitate, etc).
Performana trebuie definit n termeni specifici care s exprime foarte clar ce se
ateapt de la angajai (de exemplu: produce zece piese la standardul de calitate cerut
n loc de s producem ct mai mult).
Asigurarea c nivelele de performan cerute sunt ndeplinite. Modelul motivaional
arat c motivaia este dat nu numai de raportul performan - rezultat ateptat, dar i
de efort-performan ateptat. Implicaia este c nivelul de performan, stabilit ca
punctul n care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie s poat fi atins de acetia.
Dac angajaii simt c nivelul de performan cerut pentru o recompens este mai mare
dect pot ei realiza, atunci motivaia de a face munca bine este sczut.
Legtura dintre realizrile i performanele dorite. Urmtorul pas este de a explicita
direct, clar legtura dintre recompensele dorite de angajai i performanele obinute de
manageri. Dac angajaii pun accent pe recompensele externe, atunci se are n vedere
promovarea i salarizarea. Pentru ca motivarea s fie contientizat trebuie ca sistemul
de recompensare s fie aplicat ntr-un timp scurt i s fie nsoit de acte prin care s
dovedeasc acest lucru. Dac angajaii au valori de recompens intern, atunci trebuie
fcute modificri n natura postului, pentru c ei vor rspunde favorabil la creterea
autonomiei, controlului i competiiei. Cel mai bun mod de a cuta un bun sistem de
recompense interne sau externe este de a ntreba oamenii despre percepiile situaiei.
Percepiile determin motivarea i nu realitatea. Muli manageri se neal asupra
comportamentului angajailor pentru c ei pun accent numai pe propriile percepii
asupra situaiei i uit s afle ceea ce percep angajaii. Singura modalitate de a afla este
prin ntrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.
Analiza situaiei globale pentru a cunoate eventualele conflicte. Cunoscnd ateptrile
angajailor va trebui apreciat ntreaga situaie prin ceilali factori (grupuri informale,
ali manageri, sistemul de plat) pentru a ti ce conflicte pot apare. Discutnd cu
angajaii, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura
recompenselor sau a pedepselor.
Asigurarea c modificrile n sistemul de recompense snt destul de consistente. n
examinarea sistemului motivaional este important s ne asigurm c modificrile
efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele nensemnate
vor duce la creteri nensemnate ale efortului i performanei.
Cutarea unui sistem etic. Modelul se bazeaz pe ideea c indivizii snt diferii i de
aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de
alt parte, pentru a funciona un sistem motivaional trebuie s fie corect, echitabil. Nu
egal. Performanele bune s duc la recompensele dorite iar cele rele s duc la
penalizri. Echitatea nu se confund cu egalitatea care presupune aceeai recompens
pentru orice performan. Egalitatea produce ntotdeauna demotivare.
Modelul ateptrii are cteva implicaii i la nivelul ntregii organizaii. Cteva dintre
acestea sunt [31]:
Definirea sistemului de plat i de recompense. Organizaiile ofer de regul ceea ce
ctig i nu ceea ce doresc. Deseori, organizaiile pltesc oamenii pentru loialitatea lor
(sistemul de plat dup vechime) i nu dup performan. Chiar dac organizaiile
pltesc dup performan ca politic motivaional, ele neag frecvent valoarea
motivaional a sistemului, innd plata secret. Implicaia ar fi c organizaiile ar putea
acorda mai mult atenie recompensrii oamenilor (plat, promovare, etc) dup
performanele obinute i de a ine aceste recompense secrete ca modalitate de
52
autoaprare. n plus, utilizarea n formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar
comportamentele ce au dus la performan, i nu a celor generale (onestitate, curat i
altele frecvent utilizate) poate avea un efect n acest sens.
Definirea sarcinilor, posturilor i rolurilor. O surs de realizri este munca nsi.
Modelul ateptrii susine mult mbogirea postului, prin ideea c definirea posturilor
d posibilitatea oamenilor s-i ating propriile nevoi, organizaiile atingnd astfel, un
nalt nivel al motivaiei. Modelul ateptrii accept c oamenii au nevoi diferite iar unii
oameni nu doresc mbogirea postului.
Importana structurii grupurilor. Grupurile fie c sunt formale, fie c sunt informale au
putere s ofere rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot s accepte sau s refuze
afeciunea, perfecionarea sarcinilor, informaia, asistena,etc. Ele au destul for n
mediul motivaional individual. Cteva implicaii decurg de aici. n primul rnd,
organizaiile ar trebui s considere structurarea recompenselor focalizate pe
performana de grup i nu pe cea individual. Aceasta are o importan aparte n
grupurile unde membrii coopereaz pentru realizarea unui bun sau serviciu, i unde
contribuia individual este mai greu de determinat. n al doilea rnd, nevoia de
perfecionare a managerilor, prin care s afle despre mecanismele grupului n
influenarea comportamentului individual i s tie la ce se pot atepta din partea
grupurilor informale i conflictele dintre ele.
Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important n crearea,
monitorizarea i meninerea ateptrilor i structurilor de recompensare care s conduc
la o bun performan.
Rolul managerului direct n procesul de motivare devine unul de aprare a obiectivelor, de
stabilire clar a recompenselor i dovedirea drepturilor de recompens pentru oamenii din
firm. Astfel, organizaiile trebuie s acorde managerilor ncrederea i instrumentele
necesare pentru a crea o motivaie pozitiv.
Msurarea motivaiei. Dac elemente ca ateptarea, natura postului, controlul
realizrilor, satisfacia sunt importante n nelegerea modului de motivare, atunci
organizaiile au nevoie s monitorizeze percepiile angajailor despre aceste elemente.
O metod ieftin i de ncredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate
angajailor. Unele organizaii o aplic o datpe lun sau mai rar. Unele informaii pot
ajuta att managerul direct ct i pe cel din top, n stabilirea situaiei resurselor umane i
eficacitii sistemelor motivaionale.
Individualizarea organizaiei. Modelul ateptrii conduce la dezvoltarea viitoare a
configuraiei organizaionale. Pentru c oamenii au nevoi i valene diferite, motivaia
efectiv trebuie s accepte c angajaii nu sunt la fel i c organizaia trebuie s fie
flexibil pentru a satisface diferenele individuale. Aceasta implic construirea
organizaiei dup cum o prefer angajaii ei: sistemele de recompens, beneficii
marginale, sarcinile posturilor.
Modelul ateptrii se dovedete a fi un model care promite cel mai mult n ceea ce
privete motivarea efectiv a indivizilor. Implic totui nevoia diagnozelor care-i
determin pe manageri s utilizeze forele individuale relevante i pe cele de mediu, ale
cror combinare pot oferi variante comportamentale optime.
innd cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modaliti [2] de a ine sub control
echitatea:
comparaia poate fi fcut cu mai mult exactitate de fiecare subordonat dac
recompensele sunt vizibil alocate: plat, promovare, responsabilitate;
comunicarea atent a metodei de evaluare a performanei, ce a stat la baza recompensei
sau promovrii pentru fiecare angajat;
efectuarea raportului privind echitatea s se bazeze n principal pe nivelul de plat ca
efect i performan ca efort.
Aceast teorie, utilizat mai ales pentru a explica fenomenul de nvare poate servi
deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de baz n aceast
abordare behaviorist este c comportamentul este funcie de consecinele sale. Totui,
nainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale i raionale, l
vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecinelor acestora.
Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explic cum, i nu de ce, un
comportament la locul de munc este adoptat i repetat.
Altfel spus, un stimul, o consecin, un eveniment particular (C) apare, se menine sau
dispare dac rspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relaia
ntre rspuns (R ) i consecina (C) care determin probabilitatea de apariie a unui
comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care
servete la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin ntrire pozitiv, fie
negativ, pedeaps sau suprimarea comportamentului (fig.5.2.)
55
Fig.5.2. Tipuri de rspunsuri, consecine i efecte
Adaptat dup :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.
ntrebri:
V-ai gndit care sunt factorii motivatori de la locul dvs. de munc?
Balana motivaional personal o discutai n mod frecvent cu eful dv.
direct? Dar cu un alt coleg? Ce constatri avei?
Dac avei/ai avea afacerea dv. ce motivatori utilizai/ai utiliza n
activitatea dv?
Cum arat o persoan demotivat? Care sunt atitudinile la locul de munc
ce pot oferi informaii despre starea de motivare? urmrii conferina
susinut de Tony Robbins pe site-ul www.ted.com pentru a afla mai multe.
1 http://www.fedee.com/minwage.html
58
cumprare (SPC).
Salariul minim exprimat n euro variaz foarte mult n rile UE. n 2010, de
exemplu, raportul ntre Romania (140 euro) i Luxemburg (1670 euro) este, din acest
punct de vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ri ale UE:
- ri cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) n care se ncadreaz
Bulgaria, Romnia, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adic ri
care fac efortul reconstruciei economiei concureniale;
- ri cu un nivel intermediar al salariului minim (ntre 300 i 700 euro) -
Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- ri cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) Frana, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda i Luxemburg.
Avnd n vedere paritatea puterii de cumprare, ecartul ntre statele membre UE n
privina salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul ntre ara cu cel
mai redus salariu minim (Romnia) i ara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fr ca ierarhia s se modifice semnificativ. Pe de alt parte, salariul mediu brut
n Romnia este unul foarte redus. Cu excepia Bulgariei, toate celelalte ri au un nivel
al salariului lunar mai mare dect ara noastr, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda i alte ri asigur lucrtorilor din industrie i servicii un ctig mediu brut de
peste 10 ori mai mare dact Romnia. n aceste condiii, este evident c, pe msura
creterii productivitii muncii, pentru a stimula rentoarcerea emigranilor romni n
ar i, n general, pentru a soluiona problema deficitului de resurse umane, este
necesar o cretere substaniala a salariilor oferite de angajatori.
ntrebri:
Este posibil ca actuala situaie economic s schimbe strategiile salariale? n ce
sens?
Ce influene au avantajele salariale n alegerea companiei? Dar n acceptarea
mobilitii resurselor umane?
Evaluai mobilitatea resurselor umane n ar/regiune/UE n ultimii 4 ani.Ce
constatri avei?
Dintre cele trei tipuri de angajament, se presupune ca cel afectiv este cel care contribuie
cel mai mult la performana organizaional, dei este normal ca pentru fiecare angajat
n parte s se regseasc i celelalte tipuri de angajament, ns la un nivel ceva mai
sczut.
Angajamentul este determinat de o serie tipuri de factori, precum: individuali (vrst,
durat de lucru n organizaie, etc.), organizaionali (design-ul postului, stilul de
leadership) i non-organizaionali (existena alternativelor) (Luthans, 1998, apud
Kazlauskaite et al., 2006). Janssen susine c alt factor al angajamentului organizaional
este empowermentul, ce reprezint un factor att individual, ct i organizaional. O
sintez a studiilor care au avut n vedere identificarea factorilor determinani ai fiecrui
tip de angajament organizaional a scos n eviden urmtoarele (Allen i Meyer, 1990)
pentru angajamentul afectiv: caracteristici personale, caracteristicile postului,
experienele n munc, caracteristici structurale (Mowday et al., 1982);
pentru angajamentul de continuitate: magnitudinea i/sau numrul investiiilor
individuale realizate i lipsa de alternative;
pentru angajamentul normativ: experienele individuale att dinaintea (e.g.
familiale) ct i dup intrarea n organizaie (Wiener, 1982).
De asemenea s-a demonstrat c angajamentul organizaional este puternic corelat cu
sprijinul organizaional perceput de ctre angajai (Eisenberger et al., 1986), legtura
fiind mediat de satisfacia la locul de munc.
La nivel de recomandri practice legate modaliti de cretere a angajametului
organizaional, Luthans (2005) propune urmtoarele:
angajamentul fa de oameni trebuie s fie prima valoare a organizaiei
clarificarea i comunicarea misiunii organizaiei
garantarea corectitudinii organizaionale
sprijinirea dezvoltrii angajailor
Aplicaie:
Realizai un chestionar n vederea identificrii nivelului i formelor de
angajament organizaional al angajailor.
66
Unitatea de studiu 6
n cadrul US 6 v sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltrii resurselor umane
att n cadrul unei organizaii, ct i n afara ei. Vei afla informaii despre managementul
stresului, comunicare i alte programe de formare continu care sprijin dezvoltrii individului
din punct de vedere profesional i personal i despre metode de dezvoltare la nivelul poziiilor
de management.
Ca urmare a parcurgerii unitii de studiu vei putea crea un plan de dezvoltare personal,
insrument folosit n stabilirea nevoilor de formare la nivel individual i organizaional, i vei
lucra la integrarea planului de formare n nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea
vei cunoate principalele metode de formare ce pot fi folosite n cadrul organizaional.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, bibliografia recomandat (n medie, 6 ore) i s alocai cel puin 6 ore
pentru a rezolva aplicaiile propuse i a realiza un plan de dezvoltare personal.
Stadiul 1. Evaluarea
Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns:
Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce
doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este
important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare
vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni
fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau
ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese,
alegerea carierei i satisfacia n munc.
Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui
astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul Comparai un
post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n
postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest
post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut? Ce
competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat
educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi,
evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar
care este domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante
n carier. ( munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii.
Stadiul 3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai
multe informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii
profesionale etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de
exemplu, exist tendina ca n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n
timp ce asistena medical s cunoasc o cretere puternic prin europenizarea pieei
muncii.
69
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de
carier, descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei
strategii pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu:
Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar?
Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie?
Ct timp mi ia educaia i instruirea?
Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt
ar sau n oraul apropiat).
Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz?
Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului
acestora. Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri
captivante, amuzante iar angajaii vor avea un moral bun.
72
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de
fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr
a i se permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare
ntr-o firm const, nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a
informaiilor. Mintzberg [6] a pus n eviden n 1973 faptul c managerii din Statele
Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din
ntreprindere i din afar.
Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a
demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie
puternic, fie ea pecuniar sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant. n
firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii ignor
total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena
canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat
n posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau
cei care tiu ce au de fcut, nu sunt capabili s fac.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a
cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat
spre exemplu cteva tipuri de distorsiuni .
ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere
comunicaionale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i
ateptrile receptantului.
2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a
asculta i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu
concepia sa; distana de comunicare ;efecte legate de situaii.
3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant. Nu
trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des
utilizat. Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena
final este dat de coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non
verbal. Elementele acestei comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i
volumul vocii etc.
n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudin diferite,
sub forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale i
organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se
face"; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde
ncrederea angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment.
Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine
apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea
informaii despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de
vedere diferite. Ele accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare
situaie.
A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul
sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc.
- lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se aprecieze, s
se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
- analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd
prin ipostazele de copil, adult, printe;
- modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum
trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar;
- instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii
care cer decizii rapide;
77
- managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta
importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun
poziie.
n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este
organizat de firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor,
comportamentelor i cunotinelor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea
competenelor manageriale i profesionale necesare pentru posturile prezente i viitoare.
nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe
sau indirecte. Organizaia care investete n nvare este aceea a cror angajai continu
s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea productivitii i
calitii serviciilor.
n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz
procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a
instruirii sunt cteva din elementele importante ale reuitei programului.
80
Activiti practice:
Creatorul unei firme este i un lider pentru c el pornete afacerea cu o echip format din
indivizi care-i preuiesc talentele de antrenare i coordonare i cred c-i vor atinge
obiectivele lor urmndu-l. De aceea, se poate spune c un lider poate deveni un manager
bun, n timp ce un manager bun, nu poate fi ntotdeauna un lider bun.
Dei nu este posibil s definim abilitile ce caracterizeaz un lider de succes pentru orice
situaie, se pot evidenia cteva trsturi de personalitate, general valabile pentru acesta:
sunt mai inteligeni dect cei condui, determinnd dificulti de comunicare; sunt mai
adaptabili cu tendin de dominare, extrovertire i cu o mare capacitate de a nelege
oamenii.
Este interesant faptul c aceste caracteristici sunt uneori latente i apar la suprafa doar
atunci cnd indivizii sunt pui n poziie de lider. Unii sunt nscui mari, alii
achiziioneaz mreie iar ceilali i croiesc drum printre acetia [58]
81
Fig.6.1. Calitile eseniale ale liderului
Adaptat dup :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993
Aa cum se observ i n figura 6.1. abilitile care fac un lider eficient sunt:
mputernicirea (empowerment), intuiia, autonelegerea, viziunea i congruena valorilor.
mputernicirea nseamn mprirea influenei i controlului celor care l urmeaz pe
lider. Fcnd astfel, liderul implic membrii echipei n atingerea scopurilor organizaiei,
oferindu-le ansa implicrii i auto-controlul. mputernicirea satisface nevoia de
apartenen, stim i apreciere a potenialului. Cnd angajaii au sentimente pozitive
legate de munca lor, munca devine stimulatoare i interesant, iar liderul i realizeaz
obiectvele.
Intuiia. Abilitile de a evalua o situaie, de a anticipa schimbrile, de a asuma riscuri i
de a cldincredere sunt dimensiuni ale intuiiei. Liderii buni au un intuitiv sim al
schimbrilor ce-ar putea avea loc. Ei i modific rapid sistemul de servire, gsesc
avantaje competitive noi, i exploateaz punctele tari ale companiei. Cnd a ajuns
preedinte la Wal- Mart, Sam Walton i-a urmat intuiia c la acea vreme, n Statele
Unite, era nevoie de cost redus la detailist i un sistem puternic de distribuie [58].
Autonelegerea este abilitatea liderului de a recunoate punctele proprii tari i cele
slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri-
Johnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de
oportuniti competiionale pentru tinerii manageri. Aceste oportuniti ofer angajailor
ansa de a dezvolta abiliti de buni lideri.Liderii se dezvolt n competiie arat
James Burke, preedinte la Johnson&Johnson [58]. La General Electric, evaluarea
performanelor determin feedback-ul n domenii ca delegarea autoritii i stabilirea
clar a prioritilor.
Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situaie diferit i bun ca i
modalitile de a o realiza. Jan Carlzon, preedinte la Scandinavian Airline Systems
(SAS) are viziune. El i imagineaz SAS ca cea mai bun companie de zbor din lume
pentru cei mai grbii oameni de afaceri. Pentru ca angajaii s fie implicai n realizarea
ei, el i invit pe acetia s aduc orice mbuntire serviciilor. A avea viziune nu
nseamn neaprat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evident n
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al
companiei McDonalds a ncorporat viziunea sa n motto-ul firmei calitate, servire,
curenie i valoare. A repetat acest motto angajailor firmei care s-au identificat i au
implementat viziunea sa [58].
82
Congruena valorilor este abilitatea de a nelege principiile dup care se ghideaz
firma i valorile angajailor i de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabric
compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic cnd au aprut nenelegeri ntre
angajai i manageri. Valorile organizaiei i angajailor erau diferite. Managementul
era autocratic iar angajaii doreau s ia decizii n grup. Dup stabilirea unei nelegeri
ntre sindicat i manageri compania a fost salvat. Acum luarea deciziilor se face prin
nelegerea dintre supervizori, tehnicieni i sindicate. ntr-un studiu efectuat de C.J. Cox
i G.L. Cooper [58] pe 45 de preedini ai unor companii britanice, cu peste 100 de
angajai, au remarcat cteva caracteristici de lideri la acetia: realizare i ambiie;
abilitatea de a nva de la adversar;dedicare total muncii; abiliti analitice i de
rezolvare a problemelor; implicarea angajailor i un nivel ridicat al inovrii.
Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rmnnd de referin n literatura managerial. Ele
vor fi analizate ntr-un subcapitol separat. Cei mai muli lideri sunt o combinaie de
tipologii, mixul depinde de modul de aciune i de condiiile n care acioneaz.n mediul
organizaional actual din ar se simte nevoia dezvoltrii liderilor i influenei lor.
Educaia are rolul su foarte important;formarea liderilor este pentru multe ri avansate
un obiectiv real n programele educaionale.Deasemenea n programele de training i
team-building pot fi descoperite i dezvoltate calitile de lider, organizaia valorizndu-
le n diferite proiecte.
83
BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
3. Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical
guidelines. London: Kogan Page Limited.
4. Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and
Development.
5. Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediia: 3.
London: Kogan Page Limited.
6. Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press.
7. Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice.
Editia: 10. London: Kogan Page Limited.
8. Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and
practice. Editia: 2. London: Kogan Page Limited.
9. Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London:
Cromwell Press.
10. Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish
Relative Worth. London: Kogan Page Limited.
11. Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to
Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited.
12. Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited.
13. Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized
Companies. Editie: 2. New York: AMACOM.
14. Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide
to theory and practice. London: Blackwell Publishers.
15. Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic
Conducive to Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp. 105 -
13.
16. Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to avoid
catching a tiger by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22, pp. 17
20
17. Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a
practical approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.
18. Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills.
London: Sage Publications.
19. Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits
Review, 11, pp. 31 - 37.
20. Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay.
Compensation & Benefits Review, 28, pp. 67 - 75.
21. Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence
Tactics in Job Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp.
208 - 224.
22. Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results
and Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26.
23. Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 -
360.
84
24. Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis:
Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New
Millennium. Editie: 2. London: Sage Publications.
25. Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real
performance-related pay strategies. London: Kogan Page Limited.
26. Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University
Press.
27. Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An
Investigation Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of
Industrial Relations, 12, pp. 194 204
28. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
29. Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job
Evaluation, Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54.
30. Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review,
9, pp. 29 - 38.
31. Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational
Research. Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388.
32. Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation &
Benefits Review, 3, pp. 9 - 21.
33. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
34. Cole G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti.
35. Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers
and job locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press.
36. Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources
program-evaluation handbook. London: Sage Publications.
37. Festinger L. (1962), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press.
38. Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press.
39. Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press.
40. Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data:
report of a workshop. Washington: National Academy Press.
41. Greer C.R., Labig C.E. (1987), Employee reactions to disciplinary action, Human
Relations, 40: 507-24.
42. Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press.
43. Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management.
New York: Oxford University Press.
44. Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational
Systems Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33, pp.
18 - 29.
45. Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for
persons with Desabilities. Geneva: International Labour Office.
46. Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 22-
31 Leiden: Koninklijke Brill.
47. Martory, B., Crozet D. Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
48. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
49. Nica, P., 2010, Managementul performanelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris
50. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iai, 1996
51. Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating
performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press.
85
52. Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches.
London: Sage Publications
53. Peretti I. M. Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
54. Prodan A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999
55. Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make
Training Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press.
56. Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical
Practices. New Jersey: Englewood Cliffs.
57. Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A
Practical Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley
58. Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for
voluntary compliance and beyond. Burlington: Elsevier.
59. Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional
Academy of Sciences.
60. Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey:
Englewood Cliffs.
61. Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press.
Webliografie:
1. www.resurseumane.net
2. www.markmedia.ro
3. www.mercerhr.com
4. www.hrm.net
5. www.undp.org
6. www.mmps.ro
7. www.pwc.com
8. www.ted.com
86