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Carlos Cova Volume 2

Ricardo Motta

Logstica Empresarial
Logstica Empresarial
Volume 2 Carlos Cova
Ricardo Motta

Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725

Presidente
Masako Oya Masuda

Vice-presidente
Mirian Crapez

Coordenao do Curso de Administrao


UFRRJ - Silvestre Prado

Material Didtico

Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
Carlos Cova EDITORA PROGRAMAO VISUAL
Ricardo Motta Tereza Queiroz Mrcia Valria de Almeida
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO REVISO TIPOGRFICA ILUSTRAO
INSTRUCIONAL Andr Dahmer
Cristina Freixinho
Cristine Costa Barreto
Daniela de Souza CAPA
SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO Elaine Bayma Andr Dahmer
INSTRUCIONAL
COORDENAO DE PRODUO GRFICA
Cristiane Brasileiro PRODUO
Osias Ferraz
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL Katy Arajo
Patricia Seabra
E REVISO
Marcelo Bastos Matos
Gustavo de Figeiredo Tarcsay
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Thas de Siervi

Copyright 2009, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj


Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.

C873
Cova, Carlos.
Logstica Empresarial. v. 2 / Carlos Cova; Ricardo Motta.
- Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2010.
212 p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-600-8
1. Logstica empresarial. 2. Transportes. 3. Produtos. 4. Gesto
de estoques. 5. Cadeia de suprimentos. 6. Planejamento de rede. I.
Motta, Ricardo. II. Ttulo.
CDD: 658.78
2010/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro

Governador
Srgio Cabral Filho

Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia


Alexandre Cardoso

Universidades Consorciadas

UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO


NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO RIO DE JANEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho Reitor: Alosio Teixeira

UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL


RIO DE JANEIRO DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves Reitor: Ricardo Motta Miranda

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO


Reitor: Roberto de Souza Salles DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Logstica Empresarial Volume 2

SUMRIO Aula 11 Os Fundamentos do transporte ................................................. 7


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 12 A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica ........ 35


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 13 A gesto de estoques aspectos introdutrios ..................... 61


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 14 A gesto de estoques o controle dos estoques.........................89


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 15 Organizao da cadeia de suprimentos ............................... 111


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 16 A estratgia de localizao .................................................... 139


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 17 As estratgias de distribuio................................................... 167


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 18 Esta aula encontra-se em fase de elaborao .......................... 187


Carlos Cova / Ricardo Motta

Aula 19 O processo de planejamento de rede ....................................... 189


Carlos Cova / Ricardo Motta

Referncias............................................................................................ 207
11
AULA
Os fundamentos do transporte
Meta da aula
Apresentar os fundamentos do transporte na Logstica.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 avaliar a performance econmica de um sistema


de transportes;

2
caracterizar as opes de servio com nico
modal e com intermodal, principalmente quanto
varivel custo de transporte;
3

identificar as questes relativas aos custos


do transporte e da propriedade da frota.

Pr-requisito
Utilizaremos de modo intensivo o que
voc aprendeu sobre Estatstica, na
disciplina Mtodos Estatsticos (Aula 10),
principalmente os conceitos de mdia e
disperso (varincia e desvio padro).
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

A relevncia de um sistema de transportes

O transporte de mercadorias, desde muitos sculos atrs, se


firmou como um instrumento fundamental das trocas comerciais e do
desenvolvimento econmico das sociedades. A modificao da escala e
da produtividade necessrias para atingir essa importncia foi alcanada
com o mercantilismo junto ao desenvolvimento do transporte martimo
e, posteriormente, o ferrovirio. Mais adiante no tempo, o transporte
rodovirio, com a sua flexibilidade e menores exigncias de quantidades
a transportar por viagem, permitiu estender quase totalidade dos
territrios habitados a participao nesses processos de comrcio.
De acordo com Ballou (2006, p. 149), verifica-se que o transporte
responsvel por grande parcela dos custos logsticos na maioria das
empresas, de tal forma que a movimentao de cargas absorve entre um
a dois teros desses custos. por essa razo que os operadores logsticos
precisam ser conhecedores sobre as nuanas dos transportes.

A performance do sistema de transporte

Com o desenvolvimento dos mtodos quantitativos, foram criados


modelos de otimizao no caso, otimizao de custos, ou melhor,
minimizao de custos. Por outro lado, podemos nos deparar com
problemas de maximizao, no caso, maximizao da utilidade. Isso
ser representado pela minimizao dos custos somado ao tempo de
atendimento (tambm minimizado), por exemplo. Esses modelos visam
solucionar os denominados problemas de otimizao.
Os problemas de otimizao so baseados em trs pontos
principais: a codificao do problema, a funo objetivo que se deseja
maximizar ou minimizar e o espao de solues associado. Pode-se
imaginar um problema de otimizao como uma caixa preta com n
botes, onde cada boto um parmetro do problema, e uma sada, que
o valor da funo objetivo, indicando se um determinado conjunto de
parmetros bom ou no para resolver esse problema. Assim, a funo
objetivo formulada com um verbo: minimizar (custo) ou maximizar
(lucro), seguida por uma funo e por um conjunto de restries ou
condies. Esses problemas de otimizao so tratados pela Pesquisa
Operacional, que se vale da programao linear para resolver muitos
dos problemas de logstica. Como exemplo de formulao do problema,
podemos ter:

8 CEDERJ
11
Minimizar: FO = x1 + x2 + ... + xn
sujeito a: x1 x2 = 30

AULA
x2 > 20
xn > 0

As atividades de comrcio e a necessidade de interao com outras


localidades revelam a importncia do transporte de mercadorias e pessoas
no desenvolvimento de uma regio. medida que os meios de transporte
se ampliam, toda a estrutura da economia se modifica, com tendncia
de melhoria do padro de vida da populao.
A utilizao racional dos meios de
transportes, oferecida a preos razoveis,
influi significativamente na competitividade
dos produtos comercializados e contribui para
aumentar a economia de escala na produo,
reduzindo os preos dos produtos em geral.
Quando o transporte barato e de
alta qualidade, ele incentiva a concorrncia
direta e indireta, disponibilizando produtos
em mercados que normalmente no teriam
Figura 11.1: O transporte ferrovirio , praticamente,
condies de arcar com os custos do trans representativo em todos os pases.
(Fonte: www.sxc.hu/photo/940886)
porte. Assim, com a penetrao em mercados
geralmente inacessveis, possvel aumentar as vendas de outros
produtos.
Ampliando os mercados, possvel obter custos mais baixos
de produo. Aumentando o volume distribudo nesses mercados,
viabiliza-se a utilizao mais intensiva das instalaes de produo,
o que normalmente acompanhado pela especializao da fora de
trabalho. Alm disso, o transporte barato permite igualmente desacoplar
os mercados dos pontos de produo, proporcionando um alto grau
de liberdade na seleo dos pontos de produo a fim de que se possa
localiz-los onde quer que exista vantagem geogrfica.
O transporte barato tambm contribui para a reduo dos
preos finais dos produtos. Isso acontece no apenas em decorrncia da
crescente concorrncia, mas devido ao fato de o transporte ser um dos
componentes, junto com produo, vendas e distribuio, que formam o
custo agregado total de produo. medida que o transporte aumenta

CEDERJ 9
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

em eficincia e passa a oferecer um desempenho cada vez melhor, a


sociedade sai beneficiada pela melhoria de seu poder de compra. No
se esquea de que a distribuio composta de transporte, estocagem
e processamento de pedidos, mas encontramos, tambm, o transporte
localizado na ponta supridora, dos fornecedores para a fbrica.
Em mbito global, as situaes em que se encontram os estgios
de desenvolvimento dos transportes so muito diversas. Nos pases mais
ricos e organizados, as exigncias de competitividade e de confiabilidade
nos prazos de entrega obrigam que se recorra a solues de transporte
muito complexas, envolvendo mltiplos modos e um uso intensivo
das telecomunicaes para controlar os processos. Enquanto isso,
nas sociedades mais pobres, procura-se desenvolver a capacidade de
transporte de forma que seja possvel estabelecer fluxos comerciais
regulares (por exemplo, com a criao de infra-estrutura, de empresas e
instituio de um quadro legal).
A globalizao econmica pressupe que o sistema de transportes
permite assegurar de forma confivel, segura e econmica os fluxos de
mercadorias necessrios a esse processo. De fato, hoje, quando percebemos a
forma com que os processos de fabricao fragmentados so freqentemente
adotados (com incorporao no produto final de componentes produzidos em
grande nmero de pases ou regies diferentes), precisamos, inevitavelmente,
concluir que um dos principais fatores no s de distribuio, mas tambm
de produo, passou a ser o transporte.
Os avanos tecnolgicos (aumento do nmero
de opes, maior velocidade e segurana) e econmicos
(diminuio dos preos) ampliaram radicalmente o
espao vital dirio disponvel (isto , de trabalho, lazer
e integrao social), assim como as possibilidades de
destino de viagens de negcios ou de frias. A mobilidade
est cada vez mais facilitada, sendo hoje concebida
quase como um direito inquestionvel. Por isso, quan-
do ocorrem dificuldades de trnsito, elas so vistas
Figura 11.2: As comunicaes sem fio ampliam as
perspectivas da conexo permanente. O mundo no como entraves ao desenvolvimento e como agresses
pra!
ao bem-estar das pessoas.
Ultimamente o enorme progresso no domnio das telecomunica-
es tambm tem sido evidente. notvel o fato de que as telecomunicaes

10 CEDERJ
11
permitem, em muito pouco tempo e a baixo custo, fazer algumas coisas
que, de outra forma, implicariam o deslocamento fsico do indivduo.

AULA
Dessa forma, o tempo e o dinheiro assim poupados ficam disponveis
para afetar outras atividades, algumas das quais geraro deslocamentos
fsicos, ainda que noutros momentos e noutras direes.
Surgiu recentemente uma tendncia de integrao destas duas
verses de mobilidade (a real e a virtual) atravs da disponibilizao e
da adoo generalizada das comunicaes mveis (sem fio), permitindo
o uso das telecomunicaes durante o tempo de viagem. Esse processo
recente, e ainda conta com algumas barreiras tcnicas a ultrapassar,
mas ser inevitvel que, dentro de poucos anos, possamos naturalmente
e em segurana aproveitar o tempo de viagem para tratar de assuntos
distncia.
Entende-se, portanto, que necessrio tornar o processo da viagem
menos dispendioso, seja em custo direto, seja em perda de tempo e
utilidade associada. Em outras palavras, importante que se organize,
por um lado, um sistema que proporcione grandes ganhos de velocidade
e de tempo de percurso e, por outro, um sistema em que, na maior parte
das vezes, no seja necessrio efetuar deslocamentos fsicos, podendo
aproveitar-se de outra forma o tempo ganho. Se conseguirmos atingir os
objetivos de tornar o transporte mais barato e menos gerador de atrasos
no nosso programa de atividades, inevitvel que venhamos a ter cada
vez mais transporte.
No obstante, quando todas essas possibilidades e oportunidades
so analisadas, fcil esquecer os problemas que esto associados
aos sistemas dos transportes, cuja intensidade tem manifestado um
preocupante crescimento. No estamos falando apenas das dificuldades de
tecnologia, organizao e controle de sistemas cada vez mais complexos,
de maior dimenso e diversidade, mas tambm dos impactos negativos
que eles exercem sobre tudo o que est sua volta (impactos associados
insegurana das pessoas e bens localizados nas proximidades dos fluxos
de transporte, ocupao do territrio por formas que, no mdio e longo
prazos, se revelam pouco eficientes, e agresso ambiental).
Assim, facilmente entendemos que hoje j no legtimo tratar
das questes dos transportes pensando apenas nos seus componentes
positivos. necessrio buscar alternativas de tal forma que a concepo,
a realizao e o funcionamento desses sistemas sejam feitos de maneira

C E D E R J 11
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

que fiquem minimizados os impactos negativos de sua operao.


tambm necessrio admitir que, em alguns casos, a melhor deciso seja
a de sacrificar a expanso da capacidade de transporte.
Assim, para a escolha do meio mais adequado ao transporte,
necessrio estudar todas as rotas possveis, analisando os modais mais
vantajosos em cada percurso. Isso ocorre porque um operador logstico
possui uma ampla gama de servios sua disposio, conforme os modais
que resolver adotar. J vimos que, quanto modalidade, os transportes
podem ser classificados em:
hidrovirio;
ferrovirio;
rodovirio;
aerovirio;
dutovirio.

No tocante ao seu emprego, os cinco modais citados podem


ser usados em combinao, articulando suas conexes ao longo das
rotas, ou ento possvel usar um nico modal em carter exclusivo.
A partir dessas opes, o usurio escolhe um servio ou uma combinao
que lhe proporcione a melhor relao custo/benefcio. Quando o operador
logstico remete uma carga por um determinado modal de transporte,
Embarcador ele designado embarcador .
o operador Ao escolher um servio de transporte, o operador logstico deve
logstico responsvel
pelo transporte de levar em considerao fatores como: preo; tempo mdio de viagem;
uma carga por um
modal de transporte.
variabilidade do tempo de trnsito e perdas e danos. A efetividade do
O embarcador emprego dos transportes, ou seja, a combinao da eficincia e da eficcia
pode ou no ser
proprietrio do na operao, depende das seguintes variveis:
modal de transporte.
a) Preo representa o custo do transporte para o embarcador e
constitudo pela tarifa da modal de transporte correspondente,
para o trajeto entre dois pontos, acrescida das despesas com-
plementares relativas a servios adicionais, tais como tributos,
seguros e preparao das mercadorias para embarque. Para o
caso de embarcador, proprietrio do modal de transporte, o
custo do servio constitudo pela alocao dos custos rele-
vantes como combustveis, salrios, manuteno, depreciao
e custos administrativos.

12 CEDERJ
11
b) Tempo em trnsito e variabilidade essas duas dimenses de
anlise constituem-se nas principais caractersticas de desem-

AULA
penho do transporte. O tempo em trnsito representado pela
mdia dos tempos gastos nos transportes, enquanto a varia-
bilidade representada pelas medidas de disperso relativas
mdia (o tempo em trnsito). preciso analisar como se com-
portam essas variveis para distintos modais de transporte e
para distintas quilometragens percorridas. A meta do operador
logstico consiste em reduzir tanto o tempo mdio como sua
variabilidade.
c) Perdas e danos constitui um dos aspectos determinantes para
a escolha dos transportadores, haja vista que a integridade dos
produtos entregues constitui-se numa das mais importantes
consideraes relacionadas com o servio ao cliente, e em
funo da perda de qualidade do mesmo que os embarcadores
incorrem nos maiores prejuzos. Sem contar os danos relativos
reputao, que no so mensurveis objetivamente, existem os
prejuzos advindos do processo de reparao dos danos, em razo
da demora de soluo e do capital imobilizado na operao.

Atividade 1
Considerando o grfico apresentado a seguir, no qual o eixo das abscissas 1
representa a variabilidade dos tempos em trnsito de cada modal (em des-
vios padro do tempo) e o eixo das ordenadas representa o tempo em trnsito
(mdia do tempo), analise a situao e determine qual a melhor opo de trans-
porte em termos de performance econmica, conforme os dados apresentados na
tabela a seguir. Leve em conta que a deciso ser tomada a partir de uma funo
objetivo que considere o inverso do custo (com peso de 30%), o inverso do desvio
padro (com peso de 30%) e o inverso da mdia (com peso de 40%).

Modal Tempo em trnsito Variabilidade Custo


A 8 dias 2 dias $ 10
B 4 dias 1,5 dias $ 15
C 2 dias 0,5 dias $ 20

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Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

Tempo
em trnsito

desvio padro do tempo


em trnsito

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Resposta Comentada
Voc deve, em primeiro lugar, aplicar a funo objetivo para cada um dos modais.
Lembre-se de que o inverso de grandezas que so indesejveis, como o caso
do custo, da variabilidade e do tempo, vai produzir maior incremento na funo
objetivo na medida em que forem maiores. Lembre-se tambm, de que a frmula
geral da funo objetivo deve utilizar os pesos determinados para cada um dos
trs elementos (custo, variabilidade do tempo em trnsito e a mdia do tempo
de entrega), que so medidos em seus inversos (quanto menor o custo, por
exemplo, ser maior seu inverso, que uma medida de performance; o mesmo
acontece tanto com a variabilidade como com a mdia).
Funo objetivo do modal A:
FOa = 0,3(peso do custo) x 1/10 (inverso do custo) + 0,3 (peso da
variabilidade) x 1/a(inverso do desvio padro dos tempos

14 CEDERJ
11
em trnsito) + 0,4 (peso da mdia dos tempos) x 1/Ta (inverso das mdias

AULA
dos tempos)
FOa = 0,3 x 1/10 + 0,3 x 1/ a + 0,4 x (1/Ta) = 0,03 + 0,15 + 0,05 =
0,23

Funo objetivo do modal B:


FOb = 0,3 x 1/15 + 0,3 x (1/ b) + 0,4 x (1/ Tb) = 0,02 + 0,2 + 0,1 = 0,32

Funo objetivo da modal C:


FOc = 0,3 x 1/20 + 0,3 x (1/ c) + 0,4 x (1/ Tc) = 0,015 + 0,6 + 0,8 = 1,42

Verificamos que o modal C aquele que maximiza a utilidade da funo objetivo,


o que representa melhor performance econmica.

Opes de servio com um nico modal e


intermodal

Conforme verificamos em Ballou (2006, p. 154), os cinco modais


bsicos de transporte oferecem servios diretos aos usurios. Esse tipo
de servio contrasta com aqueles que envolvem dois ou mais modais de
transporte. Passemos a caracterizar cada um deles.

Transporte ferrovirio

Caractersticas
O ferrovirio adequado para o transporte de matrias-primas
e produtos manufaturados de baixo custo, tais como carvo, madeira e
produtos qumicos, produtos agrcolas, derivados de petrleo, minrios
de ferro, produtos siderrgicos, fertilizantes, entre outros. Algumas
estatsticas relativas a esse modal nos EUA, em 1999, so bastante
esclarecedoras:
viagem mdia de 712 milhas;
velocidade mdia de 20 milhas por hora;
distncia mdia diria percorrida por vago de 64 milhas.

Essa aparente baixa performance em termos de distncia


percorrida e baixa velocidade mdia decorrem do fato de que cerca
de 85% do tempo em trnsito empregado em operaes de carga e
descarga, classificao e montagem dos vages nos trens.

C E D E R J 15
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

Dentre as vantagens desse modal, podemos citar o fato de ele


ser adequado para longas distncias e para o transporte de grandes
quantidades de carga, bem como devido ao fato de possuir um baixo
custo do transporte em relao aos demais modais. Isso porque a parcela
relativa ao custo varivel do deslocamento da carga baixa por causa
do maior volume transportado.
No tocante s desvantagens, destacam-se: a menor flexibilidade
no trajeto, a necessidade maior de transbordo e o tempo de viagem
demorado e irregular.

? A milha terres-
tre uma medida de comprimento
equivalente a 1.609,344 metros. Para converter medi-
das de milhas para metros (Systme International) deve-se,
assim, multiplicar o valor em milhas por 1.609,344 (nmero exato).
O smbolo da milha terrestre mi (do ingls, mile). Utilizamos
o termo terrestre para distinguir a milha terrestre da
milha nutica (1.852 metros).

Transporte rodovirio

Caractersticas
O servio de transporte rodovirio caracteriza-se por transportar
produtos semiprontos ou acabados, com menor porte do que os produtos
transportados pelas ferrovias. Em geral, mais da metade dos carregamentos
rodovirios tm carga com peso inferior a 4,5 toneladas.
A grande vantagem do servio rodovirio a possibilidade de
transporte porta a porta, sem necessidade de carga ou descarga entre a
origem e o destino, que so inevitveis nos casos dos modais ferrovirio
e areo.
Adicionalmente, trata-se de um servio disponvel com maior
freqncia, com grande velocidade e comodidade (em razo de ser porta
a porta), sobretudo para fretes do tipo LTL (less than truckload, ou de

16 CEDERJ
11
carga fracionada, em oposio ao frete tipo TL
truckload, ou de carga completa). adequa-

AULA
do para curtas e mdias distncias, evidencia
simplicidade no atendimento das demandas e
agilidade no acesso s cargas, permite menor
manuseio da carga e menor exigncia de emba-
lagem, o desembarao na alfndega pode ser
feito pela prpria empresa transportadora. E,
por fim, o transporte rodovirio atua de forma
complementar aos outros modais, possibilitan-
do a intermodalidade e a multimodalidade. Figura 11.3: Transporte rodovirio.
(Fonte: www.sxc.hu/photo/299523)
No obstante, existem algumas limita-
es no transporte rodovirio. Isso se deve s normas de segurana rodo-
virias, que limitam as dimenses e o peso dos fretes. Adicionalmente,
esse modal evidencia fretes mais altos em alguns casos e se mostra menos
competitivo para longas distncias.
No Brasil, especificamente, esse modal possui srias restries,
pois algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim,
o que aumenta os custos com manuteno dos veculos. Alm disso, a
frota antiga e sujeita a roubos e furtos de cargas.

Transporte areo

Caractersticas
adequado para mercadorias de alto valor agregado, acondi
cionada em pequenos volumes, ou com urgncia na entrega. As empre-
sas e os agentes de todo o mundo formam uma associao de carter
comercial denominada IATA (International Air
Transport Association), que o principal rgo
regulador do transporte areo internacional.
No Brasil, conforme verificamos em Farias
Neto (2007, p. 209), o rgo regulador a
ANAC (Agncia Nacional de Aviao Civil),
entidade da Administrao Indireta, vinculada
ao Ministrio da Defesa.
O principal atrativo do transporte areo

Figura 11.4: Transporte areo.


(Fonte: www.sxc.hu/photo/326381)

C E D E R J 17
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

a rapidez origem-destino, principalmente para grandes distncias.


Apesar da velocidade desenvolvida pelas aeronaves, existem demoras
decorrentes dos procedimentos de pouso e decolagem, bem como as
aes de manuseio e movimentaes terrestres que envolvem o embar-
que da carga.
Em geral possvel afirmar que a confiabilidade e a disponibilidade
do servio areo podem ser qualificadas como sendo boas, desde que
as condies operacionais estejam normais. Em termos absolutos, a
variabilidade do tempo de entrega baixa, embora esse modal seja muito
sensvel s condies de manuteno, meteorologia e congestionamento
de trfego nos aeroportos.
Dentre as principais vantagens, destacam-se: o transporte mais
Contineres rpido; no necessita embalagem mais reforada (manuseio mais
Do ingls container,
uma caixa,
cuidadoso); os aeroportos normalmente esto localizados mais prximos
construda em dos centros de produo; possibilita reduo de estoques via aplicao
ao, alumnio ou
fibra, criada para o de procedimentos just in time.
transporte unitizado
de mercadorias e Por sua vez, as desvantagens ficam por conta da menor capacidade
suficientemente de carga e do valor do frete mais elevado em relao aos outros
forte para resistir
ao uso constante. modais.
O continer
identificado
pela marca do Transporte hidrovirio
proprietrio, local
de registro, nmero, Caractersticas
tamanho, tipo e a
definio do espao Esse modal, tambm designado por aquavirio, refere-se moda
e do peso mximo
que pode comportar, lidade de transporte que utiliza veculos (navios, barcas, hovercrafts) que
entre outras. Foi
usam como meio de deslocamento a gua (mares, rios, canais).
evoluindo na sua
concepo e forma De custo operacional muito baixo, utilizado para grandes distn
para apresentar
diversos tipos, cias. Mercadorias transportadas: produtos de minerao, commodities,
dependendo da
exigncia de cada
produtos qumicos e cargas lquidas.
mercadoria. A capacidade de transporte desse modal muito grande, sendo
Quanto aos tipos,
podem variar de normal o transporte de cargas de at 40.000 toneladas. Os trans
totalmente fechados
a totalmente portadores que trabalham com transporte internacional utilizam
abertos, passando regularmente contineres em navios porta-contineres, de tal forma a
pelos contineres
com capacidade reduzir o tempo de manuseio, facilitar o transbordo intermodal e reduzir
para controle de
temperatura e perdas e danos.
tanques.
Fonte: http://
www.comexnet.
com.br/espcont.htm

18 CEDERJ
11
No Brasil preciso destacar que esse modal sofre com as limitaes
crnicas de infra-estrutura. A Agncia Nacional de Terminais Aquavirios

AULA
(ANTAQ), que o rgo regulador, no se mostra capaz de estabelecer
uma poltica que estimule a iniciativa privada a investir nas reas por
turias, em razo das incertezas relativas s concesses de explorao
desses ativos. Tal falta de definio pode comprometer a lenta trajetria
evolutiva da eficincia porturia no Brasil.
Em 1997, os portos brasileiros movimentavam, em mdia, 11
contineres por hora. Em 2005, j eram movimentados 35 contineres
por hora. O problema que os portos europeus conseguem movimentar
100 contineres por hora. Com relao espera mdia dos navios nos
portos tambm houve uma grande evoluo. Em 1997, os navios demo-
ravam cerca de dois a trs dias para serem descarregados e carregados
novamente. Em 2005, esse tempo j era de duas a quatro horas.
O grande problema dos portos brasilei
ros o baixo calado suportado (parte do navio
que fica abaixo da linha dgua), em razo do
acmulo de sedimentos e da falta de draga-
gem. Um navio de 60 mil toneladas carregado
encontra muita dificuldade de entrar e sair de
nossos portos. De um modo geral, ele tem que
sair com menos carga ou esperar a mar subir,
o que uma demonstrao absoluta de inefici-
Figura 11.5: Transporte martimo (uma das formas do
ncia governamental. transporte aquavirio).
Fonte: www.sxc.hu
So vantagens desse modal: capacidade
para grandes cargas a um custo varivel baixo, expressiva flexibilidade,
custos de perdas e danos reduzidos e tempo de manuseio reduzido.
Por sua vez, so desvantagens: geralmente mais lento que o
ferrovirio; a confiabilidade e a disponibilidade dependem de condies
do tempo; maior exigncia de embalagens para evitar danos carga;
velocidade baixa e necessidade de transporte suplementar.

Transporte dutovirio

Caractersticas
O modal dutovirio aquele que utiliza a fora da gravidade
ou presso mecnica, atravs de dutos para o transporte de granis.

C E D E R J 19
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

uma alternativa de transporte no poluente,


no sujeita a congestionamentos e relativa-
mente barata.
Em geral, o petrleo e os seus derivados
so os produtos que possuem maior viabi-
lidade para serem transportados em dutos.
Existe, tambm, a possibilidade de transportar
produtos slidos suspensos em lquido, mas

Figura 11.6: Dutovia. com algumas restries decorrentes da eroso


Fonte: www.transpetro.com.br
do duto.
Embora a movimentao de produtos seja lenta (entre 5 Km/h a
7Km/h), ela ocorre durante 24 horas por dia e 7 dias por semana, o que
torna a sua velocidade efetiva at maior do que os outros modais.
Com relao ao tempo de trnsito, trata-se de um dos modais
mais confiveis, haja vista que so praticamente nulas as interrupes
causadoras de variabilidade nesse tempo.
No Brasil, os principais dutos existentes so:
a) G
 asodutos: destinam-se ao transporte de gases, destacando-se
a recente construo do gasoduto Brasil-Bolvia, com quase
2.000km de extenso, para o transporte de gs natural.
b) M
 inerodutos: aproveitam a fora da gravidade para transpor-
tar minrios entre as regies produtoras e as siderrgicas e/
ou portos. Os minrios so impulsionados por um forte jato
de gua.
c) Oleodutos: utilizam-se de um sistema de bombeamento para
o transporte de petrleo bruto e seus derivados aos terminais
porturios ou centros de distribuio.

Tanto o leque de servios como a capacidade desse modal so


ainda extremamente limitados no pas. Dentre as vantagens do transporte
dutovirio, destacamos: freqncia da distribuio; custo varivel baixo,
uma vez que no necessitam de mo-de-obra intensiva; velocidade efetiva
maior do que a de outros modais, j que trabalha 24 horas por dia e 7
dias por semana; danos e perdas reduzidos.
Porm, existem desvantagens: baixa velocidade, pois no passa
de 5 a 7 Km/h; limitado a poucos produtos; possui custo fixo alto,
sendo a de maior custo fixo, em razo da construo da infra-estrutura
e necessidade de controle das estaes de bombeamento e recepo.

20 CEDERJ
11
A seguir, apresentamos um quadro que sintetiza o desempenho
comparativo dos modais, de acordo com os critrios de performance:

AULA
Quadro 11.1: Desempenho comparativo dos modais

Variabilidade
Menor tempo Variabilidade
Modal de Custo por absoluta do Menor grau de
mdio de relativa do tempo
transporte tonelada-milha tempo de perdas e danos
entrega de entrega (2)
entrega (1)
Ferrovirio 3 3 4 3 5
Rodovirio 2 2 3 2 4
Hidrovirio 5 5 5 4 2
Dutovirio 4 4 2 1 1
Areo 1 1 1 5 3
(1) Tempo de entrega em horas, valor absoluto.
(2) Relao entre a variabilidade e o tempo mdio de entrega.

Fonte: Adaptado de BALLOU (2006).

Opes de servio de transporte intermodais

Em razo das caractersticas especficas de cada uma dos modais


de transporte, bem como da natureza particular da geografia de cada
lugar, razovel a adoo de solues intermodais, ou seja, aquelas que
envolvem o emprego de mais de um modal. De acordo com Ballou (2006,
p. 157), a principal caracterstica da intermodalidade consiste no livre
intercmbio de equipamentos entre os diversos modais. Por exemplo, o
continer construdo de tal maneira que permite o seu deslocamento
numa carreta atrelada a um cavalo mecnico ao mesmo tempo em que
pode ser adaptado a uma composio ferroviria, embarcado num navio
porta-continer, ou mesmo transportado por avio.
Segundo o mesmo autor, existem dez combinaes de servios
intermodais possveis:
1 trem-caminho;
2 trem-navio;
3 trem-duto;
4 caminho-avio;
5 navio-avio;
6 caminho-navio;
7 caminho-duto;

C E D E R J 21
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

8 navio-duto;
9 navio-avio;
10 avio-duto.

!
Voc deve
ter observado que no h,
na relao acima, algumas combinaes de
transportes, como, por exemplo, trem-avio.
porque no existe. proibitivo, pelo custo de implan-
tao, hoje, de uma infra-estrutura combinada
de aeroporto e de parque ferrovirio. Utilizar o modal
rodovirio muito mais em conta. Isso diferente
de modais possveis, mas que no
so utilizados.

Nem todas essas opes se mostram exeqveis. Algumas das que


so viveis ainda no conquistaram a confiana do mercado. O mais
comum a combinao rodovirio-ferrovirio, denominada piggyback
pelos norte-americanos, que consiste numa combinao de semi-reboque
com vago plataforma. No transporte internacional de bens de alto valor,
verifica-se uma tendncia de emprego da combinao navio-caminho,
que so denominadas pelos norte-americanos como fishyback.
De acordo com Fleury (2003, p. 248), os critrios para a escolha
dos modais devem sempre considerar tanto os aspectos de custos, por
um lado, e as caractersticas dos servios, de outro. Os diferentes modais
de transporte possuem estrutura de custos e caractersticas operacionais
especficas que os tornam mais adequados para determinados tipos de
produtos e de operaes.
Em relao aos custos, cabe destacar que so relevantes os
seguintes aspectos:
nvel de imobilizao de capital em ativos fixos;
e xistncia de economias de escala associadas ao seu uso (medi-
das em tonelada por quilmetro transportado, ou seja, por
meio do produto do peso transportado pela quilometragem
percorrida);

22 CEDERJ
11
presena de rendimentos crescentes ou decrescentes de escala
no consumo de combustveis, de lubrificantes e de materiais de

AULA
reposio.

Apesar de o transporte e de a armazenagem serem as atividades


que mais contribuem para o faturamento dos operadores logsticos, so
os servios de maior valor agregado que melhor diferenciam os opera-
dores logsticos dos demais transportadores de cargas.
No Brasil, os preos relativos dos diferentes modais de transporte
possuem a mesma ordenao encontrada nos EUA: areo (maior),
rodovirio, ferrovirio, dutovirio e aquavirio (menor).
A seguir, so apresentadas as justificativas tericas para as dife
rentes estruturas de custos observadas, a partir das caractersticas
operacionais mais marcantes de cada modal de transporte.
O modal ferrovirio apresenta custos fixos elevados em decorrncia
de substanciais investimentos em trilhos, terminais, locomotivas e vages.
Seus custos variveis so pequenos.
O modal rodovirio, por sua vez, apresenta pequenos custos fixos,
uma vez que a construo e a manuteno de rodovias dependem do
poder pblico e seus custos variveis (por exemplo, combustvel, leo e
manuteno) so medianos.
J o modal aquavirio apresenta custos fixos medianos, decorrentes
do investimento em embarcaes e em equipamentos, e seus custos
variveis so relativamente pequenos em razo da sua capacidade de
transportar grandes volumes e pesos.
O modal dutovirio apresenta os custos fixos mais elevados, em
decorrncia dos direitos de passagem, de construo, das estaes de
controle e da capacidade de bombeamento. Em contrapartida, apresenta
custos variveis mais baixos, muitas vezes desprezveis.
Finalmente, o modal areo apresenta custos fixos baixos (aeronave
e sistemas de manuseio). Seus custos variveis so os mais elevados:
combustvel, mo-de-obra e manuteno.
Ainda de acordo com Fleury (2003, p. 249), a qualidade do servio
oferecido pelos diferentes modais de transporte pode ser avaliada por
meio de cinco dimenses principais:
tempo de entrega mdio (velocidade);
variabilidade do tempo de entrega (consistncia);

C E D E R J 23
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

capacitao;
disponibilidade;
freqncia.

A discusso que se segue compara os modais pelo seu desempenho


terico. Em termos de velocidade, o modal areo o mais veloz, seguido
pelo rodovirio, ferrovirio, aquavirio e dutovirio. No entanto, se
for considerado o tempo de entrega porta a porta, os benefcios da
velocidade no transporte areo so percebidos, sobretudo, nas grandes
distncias, tanto em termos relativos quanto em termos absolutos. Alm
disso, deve ser ressaltado que, na prtica, o tempo de entrega do modal
rodovirio e do modal ferrovirio depende fundamentalmente do estado
de conservao das vias e do nvel de congestionamento destas.
Considerando a dimenso consistncia, que representa a capaci
dade de cumprir pontualmente os tempos de entrega previstos, o modal
dutovirio a melhor opo. Isso porque os dutos no so afetados por
condies climticas e congestionamentos. Nesse quesito, os modais
seguintes, em escala decrescente, so: rodovirio, ferrovirio, hidrovirio
e areo.
O baixo desempenho do modal areo em termos de consistncia,
entretanto, resulta de sua grande sensibilidade a questes climticas e
de segurana. Vale lembrar que, assim como no caso da velocidade, o
desempenho do modal rodovirio e do modal ferrovirio na dimenso
consistncia depende fortemente do estado de conservao das vias.
Em termos de capacitao, por sua vez, que representa a
possibilidade de um determinado modal operar com diferentes volumes
e variedade de produtos, o modal hidrovirio ou aquavirio a melhor
opo. Basicamente, porque o modal aquavirio no apresenta limites
sobre o tipo de produto que pode transportar, assim como o volume, que
pode atingir centenas de milhares de toneladas. Os modais dutovirio e
areo apresentam srias restries em relao a essas dimenses. O duto
s trabalha com lquidos, gases e gros; o areo, com produtos seguros
de pequeno a mdio volumes.
Em relao disponibilidade, que representa a quantidade de
localidades em que o modal se encontra presente, o modal rodovirio
a melhor opo, pois quase no apresenta limites. Teoricamente, o
segundo modal em disponibilidade o ferrovirio, mas isso depende

24 CEDERJ
11
da extenso da malha ferroviria de um determinado pas ou de uma
determinada regio. Algo semelhante ocorre com a disponibilidade

AULA
do modal aquavirio, com a funo da infra-estrutura porturia, de
terminais e de sinalizao.
Finalmente, em relao freqncia, que representa a possibi-
lidade, medida em nmero de vezes que um modal pode ser utilizado
num dado horizonte de tempo, o modal dutovirio a melhor opo.
Os dutos operam 24 horas por dia, sete dias por semana, podendo ser acio-
nados a qualquer momento. Seguem, pela ordem de desempenho, o modal
rodovirio, o ferrovirio, o areo e o aquavirio. A baixa freqncia do
modal aquavirio resulta dos grandes volumes envolvidos na operao,
normalmente consolidados.

Atividade 2

Com base nas informaes a seguir, represente em quadro a situao e elabore 2


uma funo objetivo que minimize os custos totais de transporte, em funo das
disponibilidades de suprimentos nas fontes e das necessidades dos mesmos nos des-
tinos, de tal forma a orientar a deciso quanto ao volume transportado por modal:

C E D E R J 25
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

Ci,j = custo do transporte de um item da origem i para o destino j:

Origem (Fonte) Destino (Fbrica) ij Custo em $ (Cij)


1 1 1,1 10
1 2 1,2 12
2 1 2,1 20
2 2 2,2 8
3 1 3,1 6
3 2 3,2 15

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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, devemos estruturar o problema para compreender as variveis
de deciso e suas restries. Para tanto, preciso formar um quadro de situao
representando os custos de transporte de cada origem para cada destino, conci-
liando as necessidades com as disponibilidades:

Destinos
Origens
Fbrica 1 Fbrica 2 Disponibilidades

Fonte 1 ferrovia C1,1 = 10 C1,2 = 12 50


Fonte 2 rodovia C2,1 = 20 C 2,2 = 8 100
Fonte 3 hidrovia C3,1 = 6 C3,2 = 15 120
Necessidades 100 170 270

26 CEDERJ
11
Em seguida, podemos iniciar a modelagem do problema. Trata-se de um caso

AULA
clssico de aplicao do modelo linear de transporte, que tratado na rea
de pesquisa operacional.

Variveis de deciso:
X i,j = quantidade a ser transportada por um determinado modal, da origem
i para um destino j.
Objetivo: minimizar o custo de transporte

Min. C (custo) = 10 X 1,1 + 12 X 1,2 + 20 X 2,1 + 8 X 2,2 + 6 X 3,1 + 15 X 3,2

Onde 10 X1,1 = custo unitrio de transporte da origem 1 para o destino 1 mul-


tiplicado pela quantidade a ser transportada da origem 1 para o destino 1 =
custo do transporte da origem 1 para o destino 1 (e assim por diante).

Restries:
As quantidades retiradas das origens devem ser as disponibilidades em cada
uma delas:
Origem 1 retiradas X 1,1 + X 1,2 = 50 Disponibilidade O1
Origem 2 retiradas X 2,1 + X 2,2 = 100 Disponibilidade O2
Origem 3 retiradas X 3,1 + X 3,2 = 120 Disponibilidade O3

As quantidades transportadas para cada destino devem ser as necessidades em


cada um deles:
Destino 1 chegadas X 1,1 + X 2,1 + X 3,1 = 100 necessidade D1
Destino 2 chegadas X 1,2 + X 2,2 + X 3,2 = 170 necessidade D2

O modelo ento pode ser definido assim:


minimize C = 10 X 1,1 + 12 X 1,2 + 20 X 2,1 + 8 X 2,2 + 6 X 3,1 + 15 X 3,2
Sujeito a:
X 1,1 + X 1,2 = 50
X 2,1 + X 2,2 = 100
X 3,1 + X 3,2 = 120
X 1,1 + X 2,1 + X 3,1 = 100
X 1,2 + X 2,2 + X 3,2 = 170

X i,j > 0 para i = 1,2,3 e j = 1,2

C E D E R J 27
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

As questes relativas aos custos do transporte e


da propriedade da frota

Na era dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto custo


vem cada vez mais assumindo importncia significativa na busca frentica
das empresas por maior eficincia e produtividade. Porm, ao objetivarem
a reduo de custos, as empresas s percebem o custo do produto e no
dimensionam os custos relacionados Logstica. No complexo dos custos
logsticos, destaca-se o custo do transporte.
Em 2003, os custos logsticos no Brasil representam 12,1% do PIB,
enquanto nos EUA esse mesmo custo de 8,19%. Quando se analisa o
PIB brasileiro, percebe-se que os gastos com logstica no Brasil so muito
grandes, se comparados ao tamanho da economia.
O Brasil gastou com transporte rodovirio R$ 104,3 bilhes
(incluindo combustvel, pedgio e manuteno dos veculos), ferrovirio
R$ 7,5 bilhes, aquavirio R$ 6,9 bilhes, dutovirio R$ 2,1 bilhes e
areo R$ 1,9 bilhes, totalizando R$ 122,7 bilhes. A aplicao anual
de R$ 600 milhes feitos pelo Governo Federal ajudaria a retirar os
gargalos no transporte. A falta de infra-estrutura brasileira faz com
que os empresrios brasileiros gastem aqui R$ 4,4 bilhes a mais
do que nos EUA.
Convm observar que, no Brasil, h uma distoro quanto aos
transportes: o excessivo emprego do modal rodovirio, que despende
um gasto de 10% do PIB, aproximadamente, e transporta 2/3 das
cargas. Para efeito de comparao, nos EUA, apenas 26% das cargas
usam esse modal. Na China, apenas 8% das cargas so transportadas
por esse modal.
A logstica no Brasil excessivamente
cara, principalmente pela falta de investimen-
to na infra-estrutura e no transporte. Estudos
mostram que em nosso pas o preo de frete
muito baixo comparado com outros pases.
Entretanto, muitas vezes, o operador logstico
gasta mais, em termos relativos, por estar usan
do o modal de transporte que no adequado
para aquele produto.
Figura 11.7: Os portos brasileiros constituem gargalo
logstico que influencia os custos com transporte.
Fonte: www.sxc.hu/photo/926435

28 CEDERJ
11
Uma questo relevante a ser considerada consiste nos perfis
de tarifa de transporte. As tarifas do transporte so os preos que as

AULA
empresas cobram por seus servios. Vrios so os critrios utilizados no
desenvolvimento das tarifas sob uma grande variedade de situaes de
precificao. As estruturas mais comuns de tarifas so:
Relacionadas ao volume: dependem do tamanho da carga.
Relacionadas distncia: variam ou no de acordo com a dis-
tncia percorrida.
Relacionadas demanda: determinam nveis de tarifas pouco
ou nada relacionados com os custos da produo.

Por fim, aps a escolha do modal mais adequado, a deciso estra


tgica mais importante, no mbito do transporte, aquela acerca de se
ter uma frota prpria ou utilizar uma frota terceirizada. Atualmente
existe uma nfase na busca de melhor performance em termos de retorno
dos investimentos para o acionista. Assim, reduzindo o montante do
investimento total, possvel aumentar a rentabilidade dos ativos dos
acionistas. Uma das maneiras que podem atingir esse objetivo consiste na
substituio de uma frota prpria por ativos de terceiros. Por essa razo,
atualmente, existe uma tendncia para a terceirizao dos transportes.

!
Voc j
estudou sobre o ROI (Return
Over Investiments ou retorno sobre os inves-
timentos), e sabe que a relao entre lucro obtido e
os capitais investidos:

ROI = lucro
capital investido

Cada bem ativo que se consegue reduzir, reduz o denominador capi-


tal investido, aumentando o ROI. Se diminuirmos o ativo permanen-
te (veculos), reduzimos o capital investido. Pelo lado do lucro,
ele sofrer reduo por conta das despesas com a contrata-
o do servio e aumentar com a eliminao das
despesas de depreciao e gesto da
frota prpria.

C E D E R J 29
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

A deciso acerca da propriedade da frota tambm deve passar


pela avaliao de uma srie de caractersticas da operao e do setor da
economia em que a empresa atua. Dentre elas, destacam-se:
o tamanho da operao;
a competncia gerencial interna;
a competncia e a competitividade do setor;
a existncia de carga de retorno;
os modais a serem utilizados.

Quanto maior for o tamanho da operao de transporte, maior


tambm ser a probabilidade de que o emprego de uma frota prpria
seja mais satisfatrio do que a contratao de terceiros. Tal considerao
decorre do fato de que a atividade de transporte possui vantagens de
economia de escala, que podem reduzir os custos se a operao for
muito ampla. Ademais, as operaes de transporte esto ficando cada
vez mais sofisticadas no tocante tecnologia e gesto, e se o terceirizado
for pequeno, talvez ele no se beneficie desses recursos e seu preo no
seja satisfatrio.
A competncia gerencial interna tambm um fator determinante
para a deciso de manter ou no frota prpria. Em razo da complexidade
das aes de planejamento, operao e controle, a habilidade gerencial
passa a ser decisiva para o sucesso da organizao. Convm lembrar que
a capacitao uma medida relativa, pois ela necessita ser confrontada
com a competncia do setor como um todo. Ou seja, no basta ser
competente na gesto do transporte, preciso ser mais competente
do que as empresas concorrentes. Da mesma forma, se a competncia
interna maior do que a competncia do setor em geral, talvez seja mais
difcil encontrar um terceiro que possa substituir a operao interna com
vantagem de custo e qualidade.
Uma das melhores alternativas para a reduo do custo de
transporte consiste na captao de cargas de retorno. Nesse sentido,
convm procurar uma empresa que possua fluxo invertido de carga e,
assim, buscar uma parceria que permita o uso dos mesmos ativos de
transporte.
Por fim, o modal utilizado tambm influencia a deciso acerca da
propriedade da frota. Se ele for muito intensivo em capital, tal como as
ferrovias e dutovias, preciso escala para gerar eficincia, o que torna

30 CEDERJ
11
invivel a propriedade do ativo. Para o transporte rodovirio, uma vez
que h maior flexibilidade de volume, h uma maior atratividade de

AULA
manuteno de frota prpria.
A tendncia no Brasil a terceirizao de frota. Em 2003, cerca de
83% das 500 maiores empresas privadas no possuem frota prpria, e,
das que possuem, 90% combinam a frota prpria com frota de terceiros
para completar sua capacidade.

Atividade Final
A empresa Delta, fabricante e distribuidora de refrigerantes, vem promovendo 3

uma srie de melhorias nos seus sistemas de gesto, e est passando por uma fase
de transio em seus quadros gerenciais. Trata-se de uma empresa familiar que, aos
poucos, est adotando uma gesto mais profissional, com seleo de colaboradores
experientes nos seus respectivos campos de atuao. O novo CEO da empresa, filho do
fundador, recebeu uma primorosa educao e formao, tendo, inclusive, realizado
mestrado em Administrao no exterior. A empresa tambm experimenta um processo
de expanso no mercado, e est ampliando o acesso aos seus clientes, capilarizando
a entrega de seus produtos para pequenos comerciantes, mesmo nos bairros mais
afastados das cidades da regio. Existem na regio muitos fabricantes de bebidas,
cigarros e laticnios, que tambm distribuem seus produtos para uma ampla clientela.
A empresa utiliza vasilhames reutilizveis. Por essas razes, a empresa Delta decidiu
manter e ampliar a sua frota prpria porque rene grande competncia gerencial com
amplitude da operao. Analise a deciso estratgica adotada e proponha sugestes,
se for o caso.

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C E D E R J 31
Logstica Empresarial | Os fundamentos do transporte

Resposta Comentada
A empresa Delta possui, aparentemente, dois elementos que sugerem a adoo da
deciso de possuir frota prpria: a competncia gerencial, manifestada pela contratao
de quadros gerenciais profissionais e em razo de seu novo presidente possuir uma
boa formao em Administrao e a expanso de sua fatia de mercado, fato que deve
ampliar a operao. Contudo, preciso analisar esses aspectos com ateno. O fato de
estarem sendo contratados quadros profissionais no quer dizer que os mesmos sejam
mais competentes do que os seus equivalentes nas empresas concorrentes, da mesma
forma que a extensa formao acadmica do atual presidente no supre a experincia
na funo. Da mesma forma, considerar que o aumento da amplitude da operao
por si s j justificaria a deciso de manter frota prpria deve ser examinado, para que
se verifique a existncia de ganhos de escala, que poderiam advir da manuteno de
uma frota prpria. Convm destacar, tambm, que a existncia de carga de retorno
(vasilhames vazios) e a presena de vrias outras empresas atuando na regio propor-
cionaria oportunidades a serem exploradas. Isso permite que se tente buscar parcerias
para a identificao de logstica de fluxo invertido, com compartilhamento de ativos de
transporte. Ou seja, como se trata de uma deciso estratgica, preciso realizar um
conjunto mais amplo de anlises e observaes e comparar de forma mais tcnica
as duas alternativas.

resumo

Atualmente, o transporte a atividade responsvel por uma grande parcela


dos custos logsticos na maioria das empresas. Os dados apontam no sentido
de que a movimentao de cargas absorve entre um a dois teros desses
custos. por essa razo que os operadores logsticos precisam ter bastante
conhecimento sobre as especificidades dos transportes para que as empresas
possam manter suas vantagens competitivas.
Quando se escolhe um servio de transporte, o operador logstico deve levar
em considerao fatores como preo, tempo de trnsito e sua variabilidade
e perdas e danos. A efetividade do emprego dos transportes, ou seja, a
combinao da eficincia e da eficcia na operao depende da correta
apreciao desses fatores.

32 CEDERJ
11
AULA
Os critrios para a escolha dos modais devem considerar tanto os aspectos
de custos quanto as caractersticas dos servios. Os diferentes modais de
transporte possuem estrutura de custos e caractersticas operacionais
especficas, que os tornam mais adequados para determinados tipos de
produtos e de operaes.
Na era atual dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto custo vem
cada vez mais assumindo importncia significativa na busca das empresas
por maior eficincia e produtividade. Porm, ao objetivarem a reduo de
custos, as empresas s percebem o custo do produto e no dimensionam
os custos relacionados Logstica. No complexo dos custos logsticos, des-
taca-se o custo do transporte.
Aps a escolha do modal mais adequado, a deciso estratgica mais
importante no mbito do transporte aquela acerca de se ter uma frota
prpria ou utilizar uma frota terceirizada. Nesse sentido, a deciso passa
pela avaliao de algumas caractersticas da operao e do setor. Dentre elas
destacam-se: o tamanho da operao, a competncia gerencial interna, a
competncia e a competitividade do setor, a existncia de carga de retorno
e os modais a serem utilizados.

Informaes sobre a prxima aula

Estudaremos o produto logstico, examinando suas caractersticas. Estudaremos,


tambm, a tcnica da curva 80-20 para a gesto adequada dos produtos.

C E D E R J 33
12
AULA
A caracterizao dos produtos
e seu fluxo na logstica
Meta da aula
Apresentar as caractersticas dos produtos
e seus fluxos na logstica.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 identificar a natureza do produto logstico;

2 analisar o ciclo de vida dos produtos;

3 caracterizar a importncia dos produtos


atravs da classificao ABC;

4 caracterizar o produto quanto aos parmetros


orientadores da estratgia logstica.
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

A natureza do produto logstico

Verificamos em Ballou (2006, p. 73) que o produto na cadeia de


suprimentos constitui-se num conjunto de caractersticas que o gestor
logstico deve adaptar aos seus objetivos.
Na medida em que as caractersticas do produto forem sendo ajustadas
e readaptadas, gerando uma melhoria no posicionamento da empresa no
mercado, estar sendo criada uma vantagem competitiva. A reao esperada
por parte dos clientes ser uma ampliao de suas preferncias pelo produto
que foi objeto dessas aes de adaptao de caractersticas.
Em regra, o produto deve ser o centro do foco no projeto do
sistema logstico, porque ele a entidade fundamental no fluxo da cadeia
de suprimentos. Ademais, sob a tica econmica, o produto o gerador
das receitas da empresa.
Em virtude de sua relevncia, o produto tambm se constitui na
fonte de orientao para o emprego das dimenses bsicas do projeto
de sistemas logsticos como um elemento adicional do servio ao cliente.
As dimenses bsicas do projeto de sistemas logsticos so representadas
por duas caractersticas do produto: embalagem e preo.
Juran (apud Ballou, 2006, p. 73) afirma que todo produto o
resultado de um processo ou atividade qualquer. Ele, o produto, composto por
uma parte fsica perceptvel, e uma outra intangvel, que se complementam.
A parte fsica composta por caractersticas tais como o peso, a forma,
o volume e tambm aspectos referentes performance e durabilidade.
Os aspectos intangveis so relacionados com: o suporte ps-venda,
a reputao da empresa, a capacidade de adaptao das operaes com
as necessidades do cliente, a comunicao que permite disponibilizar
informao correta e atualizada (o rastreamento de uma encomenda, por
exemplo), ou a disposio de assumir e responsabilizar-se por erros.
Verificamos que, atualmente, atribudo muito valor aos aspectos
intangveis. Isso ocorre porque esse componente intangvel do produto
que contribui em muito com a fidelizao do cliente e a manuteno de
relacionamentos j existentes. Vale a pena reproduzir uma assertiva de
Kotler (1999, p. 155):

Os profissionais de marketing de ontem achavam que a habilidade


mais importante era conseguir novos clientes. (...) O consenso
entre os profissionais de marketing, hoje, o inverso. O principal
manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacio-
namento existente.

36 CEDERJ
12
Portanto, a oferta total do produto final a ser oferecido por qualquer
organizao um mix que abrange essas duas caractersticas, tanto as fsicas

AULA
quanto aquelas relacionadas aos servios.
No obstante, dependendo do tipo de
consumidor, o padro do sistema logstico deve
ser adaptado para o atendimento do cliente final.
A classificao ampla dos produtos valiosa para
sugerir estratgias de logstica e para explicar as
razes que levam a um determinado tipo de distri-
buio logstica. Tradicionalmente, emprega-se a
classificao que divide os produtos e servios em:
produtos de consumo e produtos industriais.

a. Produtos de consumo so aqueles


diretamente dirigidos para o consumidor
Figura 12.1: Exemplo de um produto de
final. Os especialistas de Marketing consumo.
distinguem as diferenas fundamentais Fonte: www.sxc.hu/photo/966629

no comportamento dos clientes que os


levam a escolher entre distintos bens e servios, bem
como entre os locais que os comercializam. Com base nesse
conhecimento acumulado, os especialistas estabeleceram
uma classificao dos produtos em trs ramos principais:

produtos de convenincia,

produtos de concorrncia,

especialidades.

Os produtos de convenincia so os bens e servios mais rotineiros


do mercado. So de fcil acesso ao pblico. Esses produtos dependem de
uma ampla estrutura de distribuio e de mltiplos pontos-de-venda. Essa
estrutura de distribuio ampla tem custos elevados, mas justificada
pelo potencial de vendas que uma distribuio abrangente e capilarizada
proporciona. A parte intangvel desses produtos, caracterizada pelo nvel
de servio ao cliente, definida em termos de sua disponibilidade no
mercado e acessibilidade, que so os elementos determinantes para
incentivar um nvel razovel de preferncia por parte dos clientes. Um
exemplo tpico desse tipo de produto so as mquinas de refrigerante
instaladas em mltiplos locais.

C E D E R J 37
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Os produtos de concorrncia so aqueles sobre os quais o cliente est


disposto a fazer uma pesquisa prvia antes do ato de compra. Tal pesquisa
serve para comparar um produto com outro similar e buscar melhor custo/
benefcio. Em razo dessa predisposio do cliente em fazer comparaes,
o nmero de pontos de estocagem menor do que para produtos de
convenincia. Um eventual fornecedor pode estocar seus
produtos ou oferecer os servios apenas em pontos fixos
de uma determinada rea do mercado. Em virtude dessa
ltima caracterstica, a distribuio no precisa ser to
ampla, ao passo que os custos tambm so menores
do que no caso dos produtos de convenincia. Ballou
(2006, p. 74) nos oferece o exemplo dos servios
mdicos especializados de alto nvel, que normalmente
se encontram concentrados em um pequeno nmero
de hospitais e clnicas, de tal forma que os clientes que
Figura 12.2: Mquinas de refrigerante so exemplos
de convenincia. desejam um bom atendimento se disponham a pesquisar
Fonte: www.wikihow.com/
e comparar bastante antes de optarem.
Por sua vez, os produtos de especialidade so aqueles destinados a
clientes especiais que esto dispostos a sacrifcios para obteno do bem.
So produtos especificamente destinados a nichos de mercado. Tais produtos
constituem-se em oportunidades a serem aproveitadas na estratgia de
marketing da empresa, pois, segundo Kotler (1999, p. 55), quando algo
escasso, a ponto de compradores fazerem fila, existe uma oportunidade de
marketing. Marketing a arte de descobrir oportunidades, desenvolv-las e
lucrar com elas. A sua distribuio centralizada, e os nveis de servio no
necessitam ser to sofisticados quanto aqueles praticados nos outros casos
(os produtos de convenincia ou de concorrncia). Os custos de distribuio
fsica podem ser os menores entre as demais categorias de produtos. Ainda
Ballou nos oferece um exemplo para esse tipo de produto, que seria um
acessrio de instrumento musical que fosse fundamental para a performance
do artista, que estaria disposto a se deslocar por enormes distncias, apenas
para obter o produto desejado.

38 CEDERJ
12
b. Produtos industriais so aqueles utilizados na elaborao
M at r i a - p r i m a
de outros bens e servios. Eles fazem parte da linha de

AULA
A principal
produo desses bens. Sua relao comprador/fornecedor caracterstica da
matria-prima
inversa dos produtos de consumo. Geralmente, so os poder ser
compradores que vo at os fornecedores na busca por seus transformada e
integrar o produto
produtos, e, por essa razo, no conveniente empregar acabado. Para
o fabricante de
uma classificao baseada em padres de compra. automvel, ao
moldar uma porta,
Sua classificao baseada no grau de influncia de sua entrada est transformando
a chapa de ao na
na linha de produo. So mltiplas as formas que esses produtos podem porta do veculo.
assumir. Existem os produtos que integram os produtos finais, tais como
matrias-primas e componentes. H tambm aqueles que participam do Componentes
processo de fabricao, tais como as mquinas e os equipamentos. Ainda Integram o
produto acabado
existem aqueles que no entram diretamente no processo, mas que so por montagem,
tambm importantes, tais como os servios associados aos negcios. sem sofrer
transformao em
Embora essa classificao seja muito importante na hora de se seus caractersticos
fsicos. o caso de
planejar uma estratgia de vendas, ainda no convergente a idia de que uma bateria para
o automvel, que
ela possa ser importante para o planejamento da distribuio fsica. Isso
instalada (montada).
ocorre porque os planejadores
industriais no tm o hbito
de evidenciar preferncias por
nveis distintos de servios
nos produtos que adquirem.
Dessa forma, as tradicionais
classificaes para produtos
industriais tendem a no evi-
denciar as mesmas funes e
utilidades que as classificaes
de produtos de consumo.

Figura: 12.3: A transformao de matria-prima.


Fonte: /www.sxc.hu/photo/771617

C E D E R J 39
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Atividade 1
Joo analista de Planos de Negcios de empresas candidatas a crdito num banco 1
de fomento. Para estabelecer o risco de crdito das operaes de cada negcio,
Joo precisa conhecer algumas tipologias de produtos para ajustar a coerncia dos planos
de negcios com a logstica a ser proporcionada a cada produto.
Nos planos de negcios apresentados a Joo, os candidatos a crdito apresentaram as
seguintes condies:
O plano de negcios de uma clnica de esttica pretendia instalar filiais numa ampla
rea, para cobrir o maior nmero possvel de eventuais clientes.
O plano de negcios de um representante de relgios de marca sua (Patek Philipe)
resolveu instalar uma nica loja num shopping center de altssimo luxo.
O plano de negcios de um fabricante de refrigerantes prope que os mesmos sejam esto-
cados de forma centralizada e distribudos em domiclio a partir de pedidos por telefone.

Apresente um parecer crtico para subsidiar a anlise de crdito de Joo, com base na
consistncia dos projetos logsticos de cada plano de negcios, em face da natureza de
cada produto.
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Resposta Comentada
O plano de negcios da clnica de esttica no est corretamente estruturado no
aspecto logstico, pois se trata de um tpico caso de produtos de concorrncia, sobre
os quais o cliente est disposto a fazer uma pesquisa prvia antes do ato de compra.
Assim, a nfase a ser dada consiste em destacar a qualidade do servio e no
em ampliar a sua oferta em mltiplos pontos-de-venda. O plano de negcios do
representante de relgios suos acertou em cheio, pois se trata de um produto de
especialidade, destinado a clientes especiais. Por sua vez, o plano de negcios do
fabricante de refrigerantes tambm apresenta inconsistncias, haja vista que se trata
de um tpico produto de convenincia, cuja oferta deve ser bastante difundida
e capilarizada, para aproveitar os clientes de ocasio.

40 CEDERJ
O Ciclo de Vida dos Produtos

12
AULA
O ciclo de vida do produto um conceito muito importante a
ser analisado. Verificamos em Ballou (2006, p. 75) que os produtos
em geral no evidenciam o seu maior volume de vendas logo aps seu
lanamento e tampouco conseguem manter o pico de vendas por muito
tempo. H uma evidncia emprica muito recorrente no sentido de que
os produtos possuem um padro evolutivo de seu volume de vendas, que
pode ser dividido em quatro etapas: lanamento, crescimento, maturidade
e declnio. Em cada etapa do ciclo de vida, necessria a utilizao de
uma estratgia diferente de distribuio fsica, para aproveitar melhor
o volume de vendas do produto. A figura a seguir procura caracterizar
essas quatro fases do ciclo de vida dos produtos:

Volume de
vendas

L a n a - Cresci- Maturidade Declnio


mento mento

Tempo

Figura 12.4: Ciclo de vida dos produtos.


(Adaptado de Ballou, 2006.)

A primeira fase do ciclo corresponde ao estgio de lanamento, que


ocorre imediatamente aps a introduo do novo produto no mercado.
No incio, no possvel adquirir vantagem competitiva em custo por um
volume de vendas, pois o produto ainda no tem aceitao generalizada.
Sua distribuio fsica cautelosa, com os estoques restritos a um nmero
pequeno de locais. Como conseqncia, a disponibilidade do produto
nessa fase limitada.
O estgio seguinte depende da aceitao do pblico-alvo em
relao ao produto lanado. Se isso ocorrer, as vendas tendem a crescer.

C E D E R J 41
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Nessa fase, uma anlise de mercado extremamente importante, haja


vista que no se tem um histrico a partir do qual se possa basear a
estratgia de distribuio fsica do produto e o nvel de estoque a ser
utilizado. Paralelamente ao crescimento da aceitao do produto pelo
mercado, sua distribuio e a correspondente disponibilidade tambm
aumentam na mesma proporo para suprir a demanda crescente.
O estgio de crescimento do produto pode ser muito rpido,
seguido de um perodo mais prolongado que corresponde ao estgio
de maturidade. Nesse estgio, seu volume de vendas evolui lentamente,
tendendo a permanecer estvel, sem muitas variaes drsticas. Essa
caracterstica permite que seja feito um adequado balanceamento entre
a produo e a distribuio do produto. Sua distribuio ampla para
suprir os diversos pontos de demanda do produto. Empregam-se muitos
pontos de estocagem e verifica-se um bom controle sobre a disponibilidade
do produto ao longo do mercado.
O mercado global hoje permeado pela incerteza e pela variabilidade.
Na fase de maturidade, necessria uma anlise do real posicionamento do
produto dentro do mercado, levando em conta possveis redirecionamentos
e redefinies do mesmo. Se isso no for feito, posteriormente fase de
maturidade, provavelmente o declnio das vendas do produto se manifestar.
Sua causa pode ser tanto tecnolgica quanto pelo esgotamento do interesse
do cliente. Isso afeta diretamente o volume de vendas do produto, levando
a um reajuste das polticas de estocagem e distribuio.

42 CEDERJ
Atividade 2

12
AULA
Quando a televiso surgiu, foi quase unnime a idia de que
2
o rdio estava com seus dias contados. Entretanto, no foi o
que aconteceu. Identifique a fase em que se encontram os seguintes
produtos:

Produto Etapa
Coca-Cola
iPhone
Videocassete
Fonte: compare.buscape. Mate Leo
com.br
Telefone com fio
Rdio
Laptop

Respostas

Produto Etapa
Coca-Cola Maturidade
iPhone Lanamento
Videocassete Declnio
Mate Leo Maturidade
Telefone com fio Declnio
Rdio Maturidade
Laptop Crescimento

C E D E R J 43
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

O fenmeno emprico que caracteriza o ciclo de vida tem uma


C u r va 80-20
forte influncia na estratgia de distribuio dos produtos. Ele permite
Ou curva ABC,
tambm conhecida uma previso das necessidades de distribuio e facilita o planejamento
por distribuio de
Pareto, baseada de seu atendimento. Por essa razo, o profissional de logstica precisa
nas observaes do
identificar em qual estgio do ciclo de vida cada produto se encontra, de
economista Vilfredo
Pareto, na Itlia, tal forma a obter uma adaptao dos padres de distribuio em cada
no sculo XIX.
Num estudo sobre a estgio, conduzindo maior eficincia possvel. Como uma empresa
renda e riqueza, ele
observou que uma
possui diversos produtos, cada um em seu respectivo ciclo de vida, a
pequena parcela da estratgia de distribuio baseada na curva 80-20.
populao, cerca de
20%, concentrava a Verifica-se que os problemas logsticos de qualquer empresa
maior parte da riqueza,
aproximadamente compreendem a soma dos problemas de cada um dos seus produtos. Alm
80%. A partir dessa disso, o conjunto de artigos de uma empresa tpica contempla produtos
observao, constatou
que vrios fenmenos variados em mltiplos estgios do ciclo de vida e, respectivamente,
de distribuio
de probabilidade em diferentes graus de volume de vendas. Em geral, como ambos os
obedeciam a essa
fenmenos obedecem a uma distribuio semelhante curva 80-20, essa
regularidade estatstica.
A curva ABC, no ferramenta bastante til para o planejamento logstico.
controle de estoques,
um mtodo de O conceito da relao 80-20 muito empregado no planejamento
classificao de
informaes que permite
da distribuio, quando os produtos so agrupados ou classificados de
a separao dos itens acordo com as suas atividades de venda. Nesse caso, a relao 80-20
de maior importncia
ou impacto, os quais passa a ser designada por curva ABC. Na avaliao dos dados gerados
so normalmente em
menor nmero. Em a partir de uma curva ABC, possvel verificar aspectos relativos ao
uma organizao, a giro dos itens no estoque, bem como o nvel da lucratividade e o grau de
curva ABC tambm
usada para a definio representao no faturamento da organizao. Os recursos financeiros
de polticas de vendas,
para o estabelecimento investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela anlise e
de prioridades, para
aplicao correta dos dados fornecidos com o uso de uma curva ABC.
a programao de
produo etc. Para A curva ABC, no caso da gesto de estoques, apresenta o comportamento
a administrao de
estoques, por exemplo, da demanda de cada item nas seguintes reas: giro no estoque; proporo
o administrador a usa
como um parmetro
sobre o faturamento no perodo; margem de lucro obtida.
que informa sobre a Os itens so classificados como:
necessidade de aquisio
de itens (mercadorias
Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade,
ou matrias-primas)
essenciais para o correspondendo a 20% do total (podem ser itens do
controle do estoque,
que variam de acordo estoque com uma demanda de 65% num dado perodo).
com a demanda do
consumidor. Ressalte-se Classe B: com importncia, quantidade ou valor interme-
que raramente se
observa uma proporo dirio, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do
exata dessa relao
80-20, mas sim valores
estoque com uma demanda de 25% num dado perodo).
bastante prximos disso.

44 CEDERJ
12
Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade,
correspondendo a 50% do total (podem ser itens do

AULA
estoque com uma demanda de 10% num dado perodo).

Os parmetros aqui apresentados no constituem uma regra


matematicamente fixa, pois podem variar de organizao para organizao
nos percentuais descritos. O que importa o fato de que a anlise desses
parmetros propicia o trabalho de controle de estoque por parte do analista,
cuja deciso de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC.
Os itens considerados de Classe A merecero um tratamento preferencial.
Assim, a conseqncia da utilidade dessa tcnica a otimizao da aplicao
dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdcios ou aquisies
indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade. A figura a seguir esboa
a formao da curva ABC a partir de seus parmetros de definio:

100
Volumes
totais (%) 90

80

70
Itens Itens Itens
60 A B C
50
40
30
20
10

20 40 80 100
Total dos itens (%)

Figura 12.5: Curva ABC.


(Adaptado de Ballou, 2006.)

Sob a tica da logstica, o tratamento a ser dado para cada uma


dessas categorias ser distinto, de tal forma que cada um deles ter
uma distribuio diferenciada. Com base nessa classificao, os itens de
categoria A devem ser gerenciados objetivando uma ampla distribuio
geogrfica, com a utilizao de muitos armazns e com elevados nveis
de estoques disponveis. Por sua vez, os itens do tipo C poderiam ser
distribudos a partir de um nico ponto central de estocagem (uma
fbrica, por exemplo), com nveis totais de estocagem menores do que
os de nvel A. J os itens B seriam tratados de uma forma intermediria
entre os procedimentos adotados para os itens A e C.

C E D E R J 45
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Uma freqente utilizao da classificao ABC a que serve para


agrupar os produtos nos depsitos ou pontos de estoque, com base num
elenco limitado de categorias, e com o seu gerenciamento a partir de diferentes
nveis de disponibilidade de estoque. Em regra, a classificao dos produtos
arbitrria. O aspecto principal a ser observado o fato de que nem todos
os itens produzidos deveriam ter tratamento logstico equivalente.
Encontramos em Ballou (2006, p. 78) uma simplificao da
relao matemtica que descreve a curva 80-20. Na prtica, o valor do
parmetro A obtido a partir de sucessivas aproximaes, quando so
confrontados os valores de frao cumulativa de vendas Y com a frao
cumulativa dos itens X. A relao inicial dada por:
Y = (1 + A) . X (I)
A+X
onde:
X nmero de ordem do produto;
Y valor das vendas do produto;
A parmetro que define as percentagens.

Para a determinao do parmetro A, basta alguma manipulao


algbrica, de tal forma que:

A = X . (1 Y) (II)
(Y X)

Por exemplo, se 30% dos itens representam 70% das vendas,


ento, com base na equao (II), tem-se que:

A = 0,3 . (1 0,7) = 0,225


0,7 0,3

Uma vez obtido o valor do parmetro A, possvel determinar


a relao entre as vrias percentagens de itens e vendas empregando-se
a equao (I).

46 CEDERJ
Atividade 3

12
AULA
Suponha que uma empresa tenha realizado um estudo para fins de elaborao de
3
uma curva ABC. Suponha tambm que o nmero de itens diferentes (produtos)
no estoque fosse de oito. Considerando que 25% dos itens tenham sido responsveis
por 70% das vendas, e dado que as vendas totais tenham sido no valor de $ 30.000,
elabore uma tabela com a evoluo percentual dos itens e suas respectivas contribuies
para as vendas.
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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, necessrio identificar o parmetro A da curva que descreve
a relao 80-20:

A = 0,25 . (1 0,70) / ( 0,70 0,25) = 0,1667

Em seguida, usando a expresso Y = (1 + A) . X , efetuamos os clculos:


A+X
Para o 1 item (12,5%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 49,999%
Observe duas coisas: primeiro, que cada item participa com 12,5% no conjunto
dos itens (18 = 0,125). Em segundo lugar, veja a importncia desse item: 50%
do total das vendas pertencem a esse produto!

Para o 2 item (25%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 70%


Veja agora que esse dois itens so responsveis por 70% das vendas totais.

Para o 3 item (37,5%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 80,77%


Para o 4 item (50%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 87,50%
Para o 5 item (62,5%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 92,10%
Para o 6 item (75%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 95,45%
Para o 7 item (87,5%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 98%
Para o 8 item (100%): Y = (1,1667) . X / (0,1667 + X) = 100%

C E D E R J 47
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

O resultado pode ser mais bem visualizado pela tabela a seguir:

Item Proporo cumulativa Proporo cumulativa Vendas


dos itens (X) das vendas (Y) cumulativas
1 12,50% 50,000% 15.000
2 25,00% 70,000% 21.000
3 37,50% 80,769% 24.231
4 50,00% 87,500% 26.250
5 62,50% 92,105% 27.632
6 75,00% 95,455% 28.636
7 87,50% 98,000% 29.400
8 100,00% 100,000% 30.000

A caracterizao do produto na logstica e o uso


de embalagens

Existem alguns aspectos que so fundamentais para o estabelecimento


de estratgias relativas aos produtos na logstica. Trata-se das caractersticas
relativas aos seus atributos naturais:
peso do produto;
volume;
perecibilidade;
inflamabilidade;
substituibilidade.

A partir do momento em que essas caractersticas passam a ser


observadas de forma combinada, possvel obter os indicativos de
necessidade de armazenagem, estocagem, transporte, manuseio do material
e processamento do pedido. Esses atributos so verificados de forma mais
eficiente com o emprego de quatro parmetros:

48 CEDERJ
12
a. Quociente peso-volume
A relao entre o peso e o volume pode influenciar o custo de

AULA
transporte e de estocagem de um produto. Por exemplo, os produtos
densos, isto , que possuem um quociente peso-volume alto, apresentam
custos de transporte e armazenagem baixos. Como exemplo desses
produtos podem ser citados: ao laminado, materiais de impresso e
alimentos enlatados. No caso dos produtos com densidade baixa, como
bolas infladas, batatas fritas ou abajures, a capacidade de volume dos
equipamentos de transporte se esgota muito antes de sua capacidade de
peso, de tal forma que, sob a tica dos custos de manuseio e estocagem
com base em peso, esses produtos tendem a encarecer o transporte, assim
como a estocagem.
A figura a seguir nos mostra o comportamento dos custos
logsticos, em termos de porcentagem de venda dos produtos, em funo
do quociente peso-volume. Os custos de transporte e estocagem tendem
a diminuir na medida em que o produto se torna mais denso.
Custos logsticos como porcentagem
do preo de venda dos produtos

Custos totais (transporte + estocagem)

Custos de transporte

Custos de estocagem
0
Quociente peso-volume
0

Figura 12.6: Efeito do quociente peso-volume nos custos logsticos.


(Adaptado de Ballou, 2006.)

C E D E R J 49
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

b. Quociente valor-peso
Os valores financeiros da movimentao e da armazenagem dos
produtos constituem, tambm, um fator importante para a tomada de
deciso de transporte e estocagem, porque se relacionam com os custos
logsticos totais.
Os produtos que apresentam um baixo quociente valor-peso, como
carvo, minrio de ferro, bauxita e areia, so aqueles que possuem baixos
custos de estocagem. No obstante, esses produtos evidenciam altos custos
de movimentao, em termos de porcentagem dos preos de venda.
Por outro lado, os produtos com alto quociente valor-peso (equi-
pamentos eletrnicos, jias e instrumentos musicais) apresentam com-
portamento inverso, com custos elevados de armazenagem e baixos custos
de movimentao.
Os custos de movimentao e de estoque so contabilizados
como uma frao do valor do produto. Em regra, um baixo valor do
produto corresponde a um baixo valor de armazenagem, pois o custo de
armazenagem funo do capital de giro investido no estoque. Porm,
no caso do transporte, o fator dominante o peso, e por essa razo,
quando o valor do produto baixo, os custos do transporte representam
uma elevada proporo do preo de venda.
Essa caracterstica dos custos de armazenagem e de transporte em
razo do quociente valor-peso determina uma curva de custos logsticos
totais em formato de U. As empresas que operam com produtos de baixo
quociente valor-peso, em geral, buscam negociar tarifas mais favorveis de
transporte (para um mesmo peso, as matrias-primas evidenciam um valor
de tarifa de transporte mais baixo do que os produtos acabados). Por sua
vez, as empresas que operam com produtos de elevado quociente valor-peso
tendem a adotar procedimentos que minimizem os seus estoques. A figura
a seguir apresenta o comportamento dos custos logsticos como funo do
quociente valor-peso:

50 CEDERJ
12
AULA
Custos logsticos como porcentagem
do preo de venda

Custos totais (transporte + estocagem)

Custos de transporte
Custos de estocagem

0
0 Quociente valor-peso

Figura 12.7: Efeito do quociente valor-peso nos custos logsticos.


(Adaptado de Ballou, 2006.)

c. Substituibilidade
O atributo da substituibilidade ocorre todas as vezes que os clientes
de uma empresa vem pouca ou nenhuma diferena entre os produtos por
ela oferecidos e os de provedores concorrentes. Nesses casos, diz-se que os
produtos so altamente substituveis, isto , o cliente facilmente se dispor
a comprar uma outra marca em funo da disponibilidade imediata dela,
em vez de comprar a sua primeira opo de marca, caso ela no esteja
disponvel. De um modo geral, os produtos alimentcios e os remdios que
usam substncias genricas, como dipirona ou cido ascrbico, constituem
bons exemplos de produtos com elevada substituibilidade.
No caso desses produtos, preciso que os gestores da distribuio
atuem de forma a assegurar a disponibilidade, para que os clientes no
cogitem a hiptese de adquirir outra marca substituta.
O profissional de logstica no tem, em grande parte, controle
sobre a substituibilidade de um produto, mas, apesar de tudo, deve
planejar sua distribuio para neutralizar os problemas advindos de
produtos com alto grau de substituibilidade.
A substituibilidade de um produto consiste na perda de vendas
para um similar, e o profissional de logstica deve enfrentar essa questo
lanando mo de opes de transporte e/ou armazenagem. No se deve

C E D E R J 51
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

esquecer de que os custos decorrentes do uso adicional de transporte e de


manuteno de nveis mais elevados de estoques devem ser compensados
pelos ganhos decorrentes das vendas que no foram perdidas em razo
de os clientes terem optado por produtos substitutos.

d. Caractersticas de risco
Compem o elenco das caractersticas de risco de um produto os
seguintes atributos: perecibilidade; inflamabilidade; valor; tendncia a
explodir; e facilidade de ser furtado ou roubado. Quando um produto
apresenta elevado risco em uma ou mais dessas caractersticas, naturalmente
so impostas algumas restries acerca da sua distribuio. Tais restries
vo implicar maiores custos de transporte e estocagem, tanto em termos
absolutos quanto em termos de percentual de preo de venda.
Para os casos de produtos que apresentam elevados riscos de furto,
como canetas, relgios ou cigarros, devem ser adotadas medidas especiais
para o seu transporte e manuseio. Nos casos de produtos perecveis, o uso
de embalagens especiais e de transporte e armazenagem com refrigerao
tambm se constitui em medida recomendvel.
Existem cinco passos bem definidos para o projeto de acondi-
cionamento para produtos frgeis, os quais foram racionalizados sob a forma
de um processo geral para planejamento da proteo da embalagem:

definir o ambiente (riscos logsticos);

definir a fragilidade (caractersticas do produto);

realizar qualquer mudana necessria na produo;

escolher a melhor embalagem para oferecer a proteo


necessria e fabricar um prottipo da embalagem;

testar o prottipo.

As caractersticas relevantes do produto so aquelas que podem


ser danificadas durante a distribuio. Exemplos desses casos incluem
a tendncia de alguns alimentos e outros produtos se deteriorarem com
o tempo, devido temperatura, exposio ao oxignio do ar, umidade
ou contaminao de insetos.

52 CEDERJ
12
Alm disso, tambm h a tendncia
de alguns produtos atritarem ou desemulsi-

AULA
onarem (perderem a condio de emulso ou
mistura, ficando separados em fases) durante
a vibrao do veculo em trnsito. H, ainda,
a vulnerabilidade de alguns componentes
eletrnicos descarga eletrosttica e a prpria
fragilidade dos produtos e embalagens que
podem quebrar quando caem durante
operaes de movimentao de material.
Antes de projetar a embalagem,
devemos determinar o esforo que o Figura 12.8: A embalagem protege o produto.
Fonte: /www.sxc.hu/photo/878206
produto pode suportar. Para produtos
frgeis, particularmente os produtos
mquina de choque
eletrnicos e mecnicos, uma mquina de choque usada para estabelecer
um equipamento para
o limite de dano. Isso determina a fragilidade do produto em termos da efetuar testes e ensaios de
desempenho de materiais,
acelerao/desacelerao crtica, a qual expressa como fator g. (Fonte: principalmente quanto a
www.toledobrasil.com.br/suporte/fatorg/) quedas e atritos. Alguns
controles remotos e
A avaliao da fragilidade determina quanto, se for de fato relevante, calculadoras portteis so
fabricados para no sofrer
o amortecimento necessrio. Em alguns casos, como resultado do teste danos em caso de quedas de
pequenas alturas.
de fragilidade, a deciso tomada para fortalecer o produto em vez de
acrescentar material de amortecimento. Alguns fabricantes mais cuidadosos
incluem consideraes de embalagem no incio do processo de projeto do f at o r g
Corresponde ao princpio
produto, a fim de minimizar problemas de danos mais tarde. A soluo gravimtrico, ou seja,
de melhor custo efetivo freqentemente consiste em projetar produtos a medida obtida pela
influncia da acelerao
para melhor sobreviver aos riscos de embarque. Alteraes no projeto do da gravidade. Esse fator
varia principalmente de
produto variam desde a reduo acordo com a latitude e a
altitude de uma localidade.
do esmagamento de frutas atravs
Quanto maior a preciso
da modificao gentica, at a do equipamento, seja
uma balana, seja uma
melhoria da resistncia ao impacto mquina de choque, maior
a possibilidade de esses
dos fixadores de placas do circuito fatores influenciarem na
de um produto eletrnico. Um pesagem a ponto de serem
percebidos. Em outras
produto resistente ao impacto palavras, quanto melhor for
o instrumento, mais visvel
exige pouco amortecimento, o a influncia do g na
que minimiza o custo, volume e leitura de uma pesagem.
Figura 12.9: Embalagem para transporte
desperdcio, alm do que mais
de produtos frgeis e perecveis.
Fonte: www.sxc.hu/photo/926 confivel em uso do que um
produto frgil.

C E D E R J 53
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Os riscos de um sistema logstico dependem dos tipos de transporte,


estocagem e movimentao usados. Por exemplo, o transporte com carga
completa geralmente provoca menos danos do que o transporte com
carga incompleta, no qual as embalagens so manuseadas repetidamente
durante as operaes de transporte de carga e tm muito mais chances
de carem ou serem colocadas entre ou ao lado de cargas potencialmente
danosas. O embarque ferrovirio pode provocar danos devido troca
e acoplagem de vages. As caractersticas do armazm determinam a
altura de empilhamento e o potencial para infestao de insetos e poeira.
A temperatura e a umidade relativa dependem das caractersticas do
clima por todo o sistema logstico. As empresas que usam vrios tipos
diferentes de canais de distribuio podem precisar de embalagens para
vrias condies. No Brasil, especialmente, em razo das grandes distncias
a percorrer e das condies das estradas, tais consideraes devem ser
tratadas com bastante cuidado, pois podem fazer a diferena entre o lucro
e o prejuzo de um empreendimento.
Os riscos do transporte internacional variam em razo do uso de pla-
taformas planas e carrinhos. O transporte martimo sujeita os produtos a
altos nveis de umidade. A conteinerizao intermodal para embarque inter-
nacional tem reduzido o impacto e danos da umidade. Contudo, mesmo
quando os produtos so expedidos conteinerizados, sero movimentados
numa operao domstica e exigem desempenho apropriado da embalagem.
Quanto maior a probabilidade de o produto ser danificado e maiores
os riscos das operaes do sistema
logstico, ou mais alto o custo do dano,
A B C D maior a necessidade de proteo da
embalagem. Entretanto, importante
E F G H observar que a quantidade de proteo
no est diretamente relacionada ao
custo da embalagem. Geralmente,
I J K L
possvel melhorar a pro-teo e reduzir
o custo da embalagem ao mesmo
tempo, atravs do teste de desem-
M N O
penho de materiais e mtodos mais
Figura 12.10: Modelos de paletes.
apropriados. Em muitos casos,
Fonte: http://www.guialog.com.br/paletes.htm
custa muito menos reduzir os riscos
do que melhorar a embalagem.

54 CEDERJ
12
Por exemplo, a paletizao pode reduzir os riscos logsticos, j que elimina
Paletizao
a movimentao manual e estabiliza os produtos durante o transporte.

AULA
apresentada como a
Mtodos alternativos de transporte como, por exemplo, equipamentos tcnica mais utilizada
para a otimizao
especiais, refrigerao e/ou transportadoras dedicadas, podem reduzir da movimentao
e armazenagem
os riscos de transporte. Estruturas de estocagem em armazns podem
de cargas ao
reduzir as tenses de empilhamento e boas prticas sanitrias durante longo das cadeias
logsticas e essencial
a distribuio podem reduzir a necessidade de embalagem para evitar para a integrao
intermodal. Os paletes
contaminao de insetos, por exemplo. so estruturas com
Ballou (2006, p. 82) afirma que, em geral, a maioria dos produtos a funo de estocar,
proteger e facilitar
distribuda com algum tipo de embalagem. Algumas excees a essa o deslocamento
de materiais. Sua
regra ficam por conta das matrias-primas a granel, dos automveis e importncia da
de alguns artigos de mobilirio. Esse autor cita algumas das razes pelas utilizao de modelos
padronizados
quais as empresas incorrem em despesas com embalagem: possibilita o
intercmbio dos
paletes entre os
facilita a armazenagem e o manuseio; diversos agentes
da cadeia de
aumenta a eficincia dos equipamentos de transporte; armazenagem-
produo-
protege o produto; distribuio. (Fonte:
http://www.ufes.br/
~nult/paletos.htm)
promove a venda;

altera a densidade do produto, aumentando a eficincia


do transporte baseado em peso-volume;

facilita o uso;

proporciona ao cliente um valor de reuso da embalagem


(copos de vidro).

Para a logstica, a embalagem item de fundamental importncia,


pois possui relacionamento em todas as reas, e essencial para atingir
o objetivo logstico de disponibilizar as mercadorias no tempo certo,
nas condies adequadas, ao menor custo possvel, principalmente na
distribuio internacional.
Dependendo do foco em que est sendo analisado, o conceito de
embalagem pode variar. Para um profissional da rea de distribuio, por
exemplo, a embalagem pode ser classificada como uma forma de proteger
o produto durante sua movimentao. Para um profissional de marketing,
por outro lado, a embalagem muito mais uma forma de apresentar o
produto, visando atrair os clientes e aumentar as vendas, do que uma
forma de proteg-lo.

C E D E R J 55
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Um conceito mais abrangente acerca de embalagem, proposto por


Moura e Banzato (2000, p. 11), o seguinte:

Conjunto de artes, cincias e tcnicas utilizadas na preparao das


mercadorias, com o objetivo de criar as melhores condies para
seu transporte, armazenagem, distribuio, venda e consumo, ou
alternativamente, um meio de assegurar a entrega de um produto
numa condio razovel ao menor custo global.

A embalagem tem interao com todas as funes da logstica,


armazenamento, manuseio, movimentao de materiais e transporte.
Dessa interao com as funes logsticas, pode-se conseguir reduo
de custos, de tempo na entrega final do produto, reduo de perdas e
aumento do nvel de servio ao cliente.
Para se ter uma idia da representatividade
da embalagem na economia, ainda segundo Moura
e Banzato, os gastos com embalagem representam
aproximadamente 2% do PNB. E o Brasil perde
entre 10% e 15% da sua receita de exportao
por causa de embalagens deficientes.
A movimentao de materiais dentro
dos armazns e na troca de modal de transporte
constitui a maior probabilidade em que as
embalagens sofrem os maiores impactos, causando
danos no produto. A falta de planejamento pode
Figura 12.11: Transportes de produtos frgeis
ser percebida, seja pelo alto nmero de perdas e/ou
exigem criatividade.
Fonte: www.sxc.hu/photo/942064 adaptao dos equipamentos de transporte, seja
pelo aumento do custo decorrente dessas perdas,
e a impossibilidade de padronizao dos mtodos
e equipamentos de movimentao, que acabam por aumentar a necessidade
de mo-de-obra e reduzir a eficincia. No sentido do aumento da eficincia,
alguns pontos devem ser analisados, com os seguintes questionamentos:

56 CEDERJ
12
1. Em que medida a embalagem para matria-prima e para
produtos acabados facilita as operaes de recebimento,

AULA
descarga, inspeo e movimentao?

2. Em que medida as unidades de movimentao como


caixa, paletes e contenedores (containers, do ingls)
facilitam a estocagem?

3. Em que medida a embalagem facilita o descarte e a


reciclagem?

Em resumo: a embalagem proporciona a proteo necessria


ao produto durante o processo de armazenagem, assegurando sua
integridade, podendo proporcionar uma melhor utilizao do espao nos
armazns e facilitar a identificao e separao dos produtos, evitando
retrabalho com correes.
Na definio do tipo de transporte, deve-se verificar o ambiente em
que os produtos sero submetidos, pois cada modal tem caractersticas
prprias, que exigem cuidados especficos. Os maiores riscos durante o
processo de transporte so:

alteraes de clima;
impactos com acelerao;
vibraes;
choque;
umidade.

Alm das condies anteriores, necessrio conhecer as limitaes


de cada modal quanto ao peso e s dimenses da carga que est sendo
transportada.

C E D E R J 57
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Atividade Final
Faa uma avaliao sinttica, em tabela, acerca dos aspectos relativos aos atributos 4
naturais dos seguintes itens de estoque, para fins de orientar a estratgia logstica
de transporte e manuseio:

leite in natura;

gasolina;

placas de isopor.

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Atravs de uma tabela com as categorias dos atributos naturais dos itens referenciados
possvel informar as suas caractersticas luz dos conceitos apresentados:

Item/ Quociente Quociente Substitui- Caractersticas


Atributo peso-volume valor-peso bilidade de risco
leite
alto mdio alta perecibilidade
in natura
inflamabilidade
gasolina alto mdio alta e tendncia a
explodir
placas de
baixo baixo alta inflamabilidade
isopor

58 CEDERJ
12
resumo

AULA
A importncia do produto fundamental para a estratgia logstica.
A formulao dessa estratgia se d a partir de uma srie de classificaes
para os produtos, para explicar as razes que levam a um determinado
tipo de distribuio logstica. Tradicionalmente, emprega-se a classificao
que divide os produtos e servios em: produtos de consumo e produtos
industriais.
Outro conceito importante o de ciclo de vida dos produtos. H uma
evidncia emprica no sentido de que os produtos possuem um padro
evolutivo de seu volume de vendas, que pode ser dividido em quatro etapas:
lanamento, crescimento, maturidade e declnio. Em cada etapa do ciclo de
vida, necessria a utilizao de uma estratgia diferente de distribuio
fsica, para aproveitar melhor o volume de vendas do produto.
Uma empresa possui diversos produtos, cada um em seu respectivo ciclo
de vida. A estratgia de distribuio baseada na curva 80-20. O conceito
da relao 80-20 bastante empregado no planejamento da distribuio,
quando os produtos so agrupados ou classificados de acordo com as suas
atividades de venda. Nesse caso, a relao 80-20 passa a ser designada por
curva ABC.
Os aspectos referentes aos atributos naturais dos produtos so fundamentais
para o estabelecimento de estratgias: peso do produto, volume, pere-
cibilidade, inflamabilidade e substituibilidade. A partir do momento em
que essas caractersticas passam a ser consideradas de forma combinada,
possvel obter os indicativos de necessidade de armazenagem, estocagem,
transporte, manuseio do material e processamento do pedido. Esses atributos
so verificados de forma mais eficiente com o emprego de quatro categorias:
quociente peso-volume, quociente valor-peso, substituibilidade e caracte-
rsticas de risco.
A maioria dos produtos distribuda com algum tipo de embalagem.
Existem algumas razes pelas quais as empresas incorrem em despesas com
embalagem: facilita a armazenagem e o manuseio, aumenta a eficincia dos
equipamentos de transporte, protege o produto, promove a venda, altera a
densidade do produto, aumentando a eficincia do transporte baseado em
peso-volume, facilita o uso e proporciona ao cliente um valor de reso.

C E D E R J 59
Logstica Empresarial | A caracterizao dos produtos e seu fluxo na logstica

Informao sobre a prxima aula

Na prxima aula, estudaremos uma nova matria: os estoques e seu


gerenciamento.

60 CEDERJ
13
AULA
A gesto de estoques
aspectos introdutrios
Meta da aula
Apresentar as principais caractersticas dos estoques
e seu gerenciamento e controle.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 identificar a importncia dos estoques para


a logstica;

2 classificar os tipos de estoques;

3 descrever as atividades de gerenciamento


e controle dos estoques.
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

As caractersticas dos estoques e sua


importncia para a Logstica

Encontramos em Ballou (2006, p. 271) uma interessante definio


para os estoques: So acumulaes de matrias-primas, suprimentos,
componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem
em numerosos pontos do canal de produo e logstica das empresas.

Figura 13.1: Estoque.


Fonte: Ballou (2006 p. 180).

Em uma outra definio, segundo Chiavenato (1991, p. 114),


estoque a composio dos materiais que no so utilizados em
determinado momento na empresa. Ainda de acordo com esse autor,
o estoque pode ser entendido como uma acumulao de recursos em
um determinado sistema de transformao. Caso a guarda dos materiais
seja dada em um prazo muito longo, ocorrer a incidncia das despesas
de estocagem. So elas, dentre outras: aluguel do depsito, salrios
do pessoal do depsito, seguro contra incndio e roubo, mquinas e
equipamentos de movimentao e as despesas financeiras decorrentes
do investimento nos estoques.
Ainda de acordo com Chiavenato (1991, p. 115), as finalidades
da manuteno dos estoques so:

62 CEDERJ
13
a. garantir o funcionamento da empresa, neutralizando
os efeitos da demora ou do atraso na entrega, da sazo-

AULA
nalidade no suprimento e dos riscos de dificuldades no
fornecimento;

b. proporcionar economias de escala, por meio da compra


ou produo de lotes econmicos ou em razo da maior
flexibilidade no processo produtivo.

As decises sobre os estoques influenciam na funo de compras,


acompanhamento de estoque e planejamento da distribuio fsica. Apesar
de o senso comum sugerir que a manuteno de estoques desnecessria e
onerosa, existem razes pelas quais uma empresa decide manter um certo
nvel de estoques ou mesmo manter os estoques num nvel mnimo.
Dentre as razes que justificam a manuteno de um nvel adequado
de estoques destacam-se os servios ao cliente e da economia de custos
obtida. No tocante ao servio ao cliente, a presena do estoque permite
a disponibilidade dos produtos, o que pode satisfazer as expectativas de
clientes que no esto dispostos a esperar, resultando tanto na manuteno
das vendas como tambm na sua eventual ampliao. Os benefcios eventuais
de custos ocorrem em virtude da reduo dos custos de processamento de
pedidos de ressuprimento e dos custos associados de transporte, uma vez que
os produtos so despachados em maiores quantidades. No se deve esquecer
que isso apenas vale caso compense o custo de manter o estoque.
No obstante, tambm existem argumentos contrrios manu-
teno de estoques. A principal crtica contrria aos estoques diz respeito
ao custo de oportunidade de mant-los, pois esse custo no apropriado
pela contabilidade, haja vista que se trata de mera escolha econmica
entre alternativas. Os crticos sugerem que os recursos aplicados em
estoques seriam melhor direcionados se fossem aplicados na melhoria
da competitividade e produtividade. Ademais, a manuteno de estoques
costuma desviar a ateno dos problemas de qualidade, pois os problemas
surgidos ensejam apenas a substituio do item defeituoso, e no a soluo
do problema que causa o defeito.

C E D E R J 63
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

! Estoques:
Estoques: t-los
no
t-los ou
no t-los?
t-los? Eis
questo...
questo...
ou
Eis aa

Wanke (2003, p. 11) destaca que h um crescente entendimento no


sentido da importncia da gesto dos estoques como sendo um elemento
fundamental tanto para a reduo e o controle dos custos totais, quanto
para a melhoria do nvel de servio ao cliente prestado pela empresa.
O mesmo autor assinala que forte a motivao para a reduo
dos estoques, de sorte que as empresas esto buscando cada vez mais
garantir uma determinada disponibilidade de produto com o menor
nvel de estoque possvel. Nesse sentido, existiriam alguns aspectos
motivadores dessa postura na gesto dos estoques, dentre os quais
destacam-se:

a crescente variedade do nmero de produtos, o que torna


mais complexa e trabalhosa a definio dos lotes econmicos
C a p i ta l
de compras (que sero vistos mais adiante nesse curso), dos
Circulante
L q u i d o (CCL) pontos de pedido e dos estoques de segurana;
Diferena entre os
saldos das contas o alto custo de oportunidade envolvido na imobilizao
do Ativo Circulante do capital de giro da empresa em estoques (lembrando
e do Passivo
Circulante. Trata-se que o recurso empatado em estoque possui rendimento
de um indicador de
solvncia a partir dos nulo), que poderiam estar sendo destinados para outros
saldos de balano.
projetos de investimentos no negcio, com taxas de
Entretanto, na
medida em que no retorno mais satisfatrias;
evidencia os fluxos
de recursos nessas
a tendncia atual, nas finanas empresariais, de reduzir
contas, no permite
uma anlise mais o Capital Circulante Lquido (CCL), que visto como um
acurada acerca da
forma pela qual so dos indicadores financeiros mais observados por empresas
financiados os ativos
cclicos da empresa,
que desejam maximizar o valor de mercado.
razo pela qual tem
sido preterido por
outros indicadores.

64 CEDERJ
13
Atualmente, a gesto dos estoques sofre a influncia de transformaes
que visam ampliar a eficincia nas operaes de suprimentos, de produo

AULA
e de distribuio. Esse aumento de eficincia consiste em buscar a reduo
nos tempos de resposta (lead times), bem como a reduo dos lotes de
operao, sem causar problemas na disponibilidade dos produtos, nem
tampouco impactar os custos totais.
No conjunto dessas transformaes no ambiente de negcios, que
tm contribudo bastante para a reduo dos custos fixos e dos tempos
de resposta nas operaes de suprimentos, produo e de distribuio,
cabe destacar trs em particular:

formao de parcerias entre clientes e fornecedores;


contratao de prestadores de servios logsticos;
disseminao de tecnologias de informao e comunicao.

A formao de parcerias entre fornecedores e clientes teve seu marco


inicial na indstria automobilstica japonesa, que promoveu uma associao
entre as montadoras e seus fornecedores. Essas parcerias permitem a reduo
nos custos de compras por intermdio da eliminao de vrias atividades
que no adicionam valor ao produto final, apenas custos. O objetivo
maior dessas parcerias o fornecimento freqente e confivel de pequenos
tamanhos de lote, de tal forma que atividades como o controle de qualidade,
as licitaes e as cotaes de preos foram aos poucos sendo eliminadas
da relao comercial, o que levou tambm a uma reduo dos tempos de
resposta desde a colocao do pedido at o seu recebimento.
O aparecimento de
prestadores de servios lo-
gsticos, tais como a FedEx
(Federal Express) e a UPS
Figura 13.2: Logomarca da FedEx. (United Parcel Service),
Fonte: www.fedex.com
fez com que surgisse a
possibilidade de reduo nos custos fixos de movimentao de produtos
entre clientes e fornecedores. Essas redues de custos so possveis
porque os operadores logsticos acabam desenvolvendo know how,
economias de escala e foco intensivo nas operaes de transporte e
armazenagem, de tal forma que oferecem oportunidade de ganhos para
quem os contrata.
Figura 13.3: Logomarca da UPS.
Fonte: www.ups.com

C E D E R J 65
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

Por sua vez, a adoo das Tecnologias de Informao


e Comunicao (TIC), materializada pelo uso de cdigos de
barra, do Electronic Data Interchange (EDI intercmbio
eletrnico de dados), da automao dos pontos-de-venda e
da internet trouxe mltiplos benefcios inerentes captura
e disponibilizao de informaes com um maior grau de
preciso e pontualidade. O uso intensivo da TIC elimina
erros e retrabalho no processamento de pedidos, fazendo
Figura 13.4: Cdigo de barras.
tambm com que sejam reduzidos os custos e os tempos
de resposta na gesto dos estoques.
Em geral, os estoques se apresentam em locais
como armazns, ptios, no prprio cho de fbrica, nos equipamentos de
transporte e em armazns da rede de varejo. O custo de manuteno dos
estoques pode representar cerca de 20% a 40% do seu valor anualmente,
o que justifica a ateno especial que os gestores devem dispensar para
esse ativo da empresa.
Os estoques so determinantes para a viabilizao da distribuio.
Por sua vez, a distribuio fsica componente integral e indispensvel
do composto mercadolgico, alm de proporcionar s empresas uma
oportunidade significativa para o estabelecimento de vantagem diferencial
no mercado.
Dentre os principais objetivos do gerenciamento de estoques
destacam-se o planejamento e o controle das quantidades que entram
e saem dos estoques. Para o planejamento dos nveis de estoque com
eficincia, a empresa deve desempenhar as seguintes funes, segundo
Ching (1993, p. 37):

clculo do lote mnimo;

clculo do estoque de suprimento;

clculo do estoque mximo;

recebimento de material do fornecedor;

identificao e armazenagem de material;

conservao do material em condies adequadas;

manuteno e organizao do depsito.

66 CEDERJ
13
Para se tomar uma deciso acerca de qual modelo de gesto de
estoques deve ser adotado, necessrio, preliminarmente, identificar as

AULA
principais caractersticas das operaes de produto e/ou distribuio.
As decises de estoque devem estabelecer o fluxo do reabastecimento e devem
tambm ser consideradas sempre como decises de alto risco, uma vez que
os itens mantidos em estoque podem sofrer deteriorao, obsolescncia
ou outras causas de perda, alm de ocuparem um espao que, se bem
planejado, poderia estar sendo utilizado para outros fins, isso sem contar
o custo do capital investido. Sendo assim, sempre haver o trade-off entre
custo e disponibilidade, que definir quanto pedir, quando pedir, como pedir
e quais as tecnologias que sero utilizadas para o controle do estoque.
Dessa forma, preciso alinhar as decises relativas ao geren-
ciamento do estoque com a estratgia do negcio. Alocar (empurrar)
os estoques para os pontos de estocagem ou pux-los para o ponto de
estocagem atravs de regras de reabastecimento representam duas das
estratgias mais empregadas. Uma terceira opo consiste em localizar
seletivamente vrios itens na linha de produo da planta, no armazm
regional ou no campo, ou ainda gerenciar os nveis de estoques por meio
de vrios mtodos de reviso contnua de estoque.

Atividade 1
Com relao s afirmaes a seguir, diga se so verdadeiras ou falsas, justificando
1
sua resposta:
a. Os estoques devem ser mantidos em nvel elevado, pois isso assegura que existam
produtos disponveis quando necessrio.
( ) verdadeiro ( ) falso
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b. Podemos dizer que devemos evitar manter estoques elevados, e nada justifica sua
constituio.
( ) verdadeiro ( ) falso
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

C E D E R J 67
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

c. A gesto dos estoques no foi afetada por transformaes tecnolgicas e por isso
deve seguir as regras tradicionais de armazenamento, afinal de contas, sempre ser
necessrio estocar produtos.
( ) verdadeiro ( ) falso
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
d. Estocar uma boa estratgia de negcios, pois as mercadorias se valorizam enquanto
ficam guardadas, aumentando a riqueza de seus proprietrios.
( ) verdadeiro ( ) falso
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
e. Para tornar a gesto dos estoques mais efetiva, preciso que ela esteja em conformidade
com a estratgia geral da empresa.
( ) verdadeiro ( ) falso
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Respostas Comentadas
a. Falso. O nvel em que os estoques devero ser mantidos vai depender da
conciliao entre as necessidades de disponibilizao dos produtos aos clientes,
caracterizando o nvel de servio desejado, e o custo de manuteno dos estoques.
Logo, no se trata de manter os estoques em nvel elevado, mas, sim, de mant-
los at o nvel em que seja gerado maior valor para a organizao.
b. Falso. Analogamente, no se trata de suprimir totalmente a existncia dos estoques,
mas sim de mant-los no nvel satisfatrio que atenda o grau de servio ao cliente ou
mesmo que proporcione benefcios adicionais, tais como compras de oportunidade,
com descontos e ganhos de escala, ou ainda reduo dos custos de processamento
de pedidos ou os custos decorrentes de muitas movimentaes de carga.
c. Falso. A Tecnologia de Informaes e Comunicao rompeu esse paradigma e
permitiu maior visibilidade ao longo do canal logstico, o que favoreceu o processamento
em lotes pequenos e a reduo dos custos associados aos estoques.
d. Falso. Essa uma falcia que talvez fizesse sentido na poca em que o Brasil
vivia um perodo de hiperinflao, antes do Plano Real. Estoques no remuneram
a riqueza de seus proprietrios. Ao contrrio, esterilizam capital sem remunerao.
O custo decorrente da manuteno de saldo em estoque , em parte, devido
ao custo de oportunidade de mant-los (que seria a taxa de remunerao do
capital prprio da empresa).
e. Verdadeiro. A gesto dos estoques, seja ela puxada ou empurrada, no
pode ser desconectada da estratgia geral do negcio, pois deve ser
uma de suas vertentes.

68 CEDERJ
As classificaes dos estoques

13
AULA
Encontramos em Bertaglia (2003, p. 320) mltiplas classificaes
possveis para os estoques. Desse modo, identificamos vrios tipos de
estoques e as diferentes funes que eles exercem.
Uma pergunta tradicional no mbito da logstica : por que existem
estoques? A formao dos estoques se d em razo do desequilbrio entre
o fornecimento e a demanda por um determinado produto.
Quando o ritmo da demanda maior do que o fluxo de fornecimento,
o estoque diminui, podendo faltar material ou produto. Ao contrrio, se
o ritmo de fornecimento superar a demanda, os estoques se acumularo.
Apenas no caso da taxa de fornecimento ser igual ao fluxo de demanda
que no seriam necessrios os estoques. Como a probabilidade de essa
equivalncia ocorrer mnima, torna-se necessria a manuteno de
estoques para evitar desabastecimento em setores essenciais ou ainda para
manter nveis adequados de estoque para a satisfao dos clientes.
Contudo, como manter estoques implica a realizao de custos, eles
devem ser corretamente gerenciados a fim de que possam proporcionar
um benefcio para a empresa compatvel com a sua importncia.
A seguir, passamos a apresentar algumas classificaes de estoques
e suas funes para a gesto empresarial:

a. Estoque de antecipao: aplicado para produtos com


comportamento sazonal de demanda, como fabricantes
de sorvetes, ovos de Pscoa, calendrios, equipamentos de
ar-condicionado, etc. Esses produtos enfrentam condies
diferenciadas de demanda. Normalmente, as organizaes
no dimensionam os recursos para atender aos picos de
demanda. Portanto, os estoques so feitos previamente
e consumidos nos momentos de pico. As empresas de
servios tambm vivenciam essas variaes de demanda.
Por exemplo, os restaurantes so mais freqentados nos
finais de semana ou, em determinados locais, durante
o perodo de almoo. Da mesma forma, uma variao
sbita de demanda ocorre com os hotis e pousadas das
regies de veraneio.

C E D E R J 69
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

b. Estoque de flutuao ou estoque de segurana: tem a funo


de proteger a empresa contra imprevistos na demanda e
no suprimento. Funciona como um pulmo contra as
Tempo de variabilidades na demanda e nos tempos de reposio.
reposio
um acrscimo ao estoque normal necessrio para suprir
Ou tempo de
ressuprimento as condies de demanda mdia e do prazo de entrega
ou, lead time,
mdio. Esse estoque concebido a partir de procedimentos
corresponde ao
tempo que decorre estatsticos que trabalham com a natureza aleatria da
da realizao do
pedido at o seu variabilidade presente. necessria uma previso bastante
atendimento.
precisa para minimizar os nveis do estoque de segurana.
Muitas vezes, a falta do produto acarreta uma perda
real de venda, sobretudo quando se trata de produtos de
alto consumo, como, por exemplo, sabonetes, biscoitos
ou margarina. Em geral, quando o produto no estiver
disponvel, o consumidor acaba levando um similar da
concorrncia, ainda que em menor quantidade.

c. Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe


quando os pedidos exigem um lote mnimo de produo ou
Figura 13.5: Sabonete um produto de
alto consumo.
venda, normalmente maior que a quantidade para satisfazer
Fonte: www.pseudonimos.blogger.com.br uma demanda imediata. Eles existem para suprir a demanda
mdia durante o perodo transcorrido entre sucessivos
abastecimentos. O volume do estoque cclico depende muito
do tamanho dos lotes de produo, bem como do fato de
serem realizados embarques em quantidades econmicas ou
de ocorrerem limitaes nos espaos de armazenamento.
Ela depende ainda dos prazos de reposio, da existncia de
descontos em preos em razo da quantidade e dos custos
de movimentao de cargas. Em geral, quando o custo do
produto em relao ao frete a ser pago baixo, torna-se
compensatrio manter esse tipo de estoque. O exemplo
clssico so os tijolos. Como o custo de transportar 1.000
tijolos equivalente ao de transportar um caminho fechado
com 6.000 tijolos, razovel que se transporte os 6.000 de
uma s vez.

70 CEDERJ
13
d. Estoque de especulao ou de proteo (hedge): o objetivo
Hedge
da manuteno desses estoques proteger a empresa contra

AULA
Em uma traduo
eventualidades que envolvam especulaes de mercado literal do ingls,
quer dizer cerca.
relacionadas s greves, ao aumento de preos, situao Na prtica, uma
forma de cercar
econmica e poltica instvel e ao ambiente inflacionrio
ou proteger uma
e imprevisvel. Eles ainda podem servir para especulao, aplicao ou
operao contra
de forma a permitir um ganho adicional para a empresa. as oscilaes do
mercado ou contra
Nesse ltimo caso, quando os estoques superam as riscos. Ento,
necessidades previstas da operao, eles se tornam objeto hedge passou a
ter uma idia de
da ateno mais do departamento financeiro do que da proteo. Manter
estoques uma
gerncia logstica. No entanto, quando so formados forma de proteo
estoques como medida de antecipao s vendas sazonais, ou de perspectiva
de ganho. Usada
a sua responsabilidade retorna para a rea logstica. Apesar em investimentos,
o hedge significa
desse tipo de estoque guardar alguma semelhana com menos risco para
a posio do
o estoque de segurana, ele formado em virtude de
investidor. Apesar de
uma situao temporria de instabilidade, que se espera ser muito usado em
operaes cambiais,
desaparea. O estoque de segurana, por sua vez, possui o o hedge , tambm,
muito comum na
objetivo de atender s variaes de demanda, e, por isso, proteo de preo
so permanentes. de commodities,
principalmente as
agrcolas, que tm
e. Estoque em trnsito ou estoque no canal de distribuio:
fortes oscilaes de
corresponde movimentao fsica de materiais e produtos preos.
Fonte:
entre os elos do canal de suprimentos. Nas situaes em www.bertolo.pro.br/
que a movimentao lenta e/ou as distncias so longas AdminFin/HTML/
Hedge.htm
ou ocorrem muitos elos na rede de suprimentos, o volume
dos estoques no canal tende a superar muitas vezes aquele
existente nos pontos de depsito. Um bom exemplo o
petrleo transportado em navios petroleiros. Para um
consumo mundial dirio de cerca de 80 milhes de
barris, existem em torno de 500 milhes de barris sendo
transportados neste exato momento, no mundo todo.
So considerados, tambm, estoques no canal aqueles
existentes em processo, entre as etapas de produo.
Existem trs estgios de estoques em trnsito:

C E D E R J 71
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

1 Suprimento compreende os recebimentos programados,


em trnsito e j pagos.

2 Processamento interno so os que ocorrem dentro


da fbrica, em processo, que de alguma forma exigem
movimentao.

3 Entrega de produto so os produtos que esto sendo


transportados mas que ainda no foram pagos pelo
cliente.

Fatores e categorias que afetam os estoques

Dentre os fatores que afetam os estoques, vale a pena destacar


os seguintes:

1. Sazonalidade e variao da demanda o conceito


de sazonalidade est ligado s ocorrncias que no se
manifestam de forma constante ao longo do tempo, e sim
apenas durante certos perodos, tais como a procura maior
de sorvetes no vero. Os produtos com caractersticas de
sazonalidade evidenciam um comportamento bastante
particular e apresentam um fluxo logstico complexo. H
tambm o caso de produtos cuja demanda no sazonal,

Figura 13.6: Picols so mais


mas apresentam em sua composio ingredientes que so
consumidos no vero. sazonais. Como exemplo disso, temos o extrato de tomate,
Fonte: www.sxc.hu/photo/99182
haja vista que o tomate possui uma colheita anual, em
regra, e deve ser colhido e armazenado para atender
demanda anual de extrato de tomate. Essa situao muito
comum com as matrias-primas agrcolas.

2. Diversidade ou variedade de produtos em geral,


quanto maior a diversidade de produtos, maior ser a
fragmentao. Para produzir, necessrio um tempo
de preparao, e, para isso, deve ser feito um correto
balanceamento entre os custos de preparao e de
formao do estoque. Considere que, quanto maior a
diversidade de produtos, maior ser o tempo necessrio
para a preparao.

72 CEDERJ
13
3. Tempo de vencimento ou perodo de vigncia da validade
o prazo de validade dos produtos um dos fatores

AULA
fundamentais a serem considerados na tomada de deciso
para a formao do estoque. Produtos com prazos de
validade ou de obsolescncia pequenos no podem ter
estoques elevados, pois sero perdidos em pouco tempo
caso no sejam vendidos.

4. Tempo de produo trata-se de um fator importante a


influenciar os estoques, e compreende tanto o tempo da
produo propriamente dito como tambm o tempo de es-
pera ou de fila e, ainda, o tempo de preparao das
mquinas. Quanto maior for esse tempo, maior ser a
tendncia de formao de estoques.

Alm disso, de acordo com Bertaglia (2003, p. 325), tambm


podemos estabelecer algumas categorias de estoques que esto vinculadas
ao fluxo de material e forma em que seus itens podem ser encontrados
nas diferentes etapas do processo do negcio.

a. Matria-prima item comprado ou extrado que sofre


transformao durante o processo produtivo. (Por
exemplo, os leos vegetais para a produo de margarinas
e cosmticos.)

b. Produto em processo produto em seus diferentes


estgios nos processos de fabricao.

c. Produto semi-acabado aquele que fica armazenado,


aguardando operaes adicionais que os adaptem para
diferentes usos.

d. Produto acabado aquele em que todas as operaes de


manufatura foram realizadas e completadas, incluindo
os testes finais e a respectiva aprovao pelo controle de
qualidade.

e. Estoque de distribuio corresponde ao item j


inspecionado e testado, transferido ao centro de distri-
buio por necessidades logsticas.

C E D E R J 73
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

f. Estoque em consignao normalmente de produtos


acabados ou de peas de reposio ou de manuteno,
permanece no cliente, sob a sua guarda, mas, por meio
de acordos mtuos, continua sendo de propriedade do
fornecedor at que seja consumido.

g. Proviso de materiais para manuteno, reparos e ope-


raes produtivas itens usados para apoiar as operaes
de assistncia tcnica da organizao. Em geral, as
empresas mantm equipes para assistncia tcnica dos itens
fabricados e vendidos, de sorte que necessrio manter
suprimentos para a reparao desses itens, em caso de
defeito durante a garantia oferecida pelo fabricante.

Os estoques devem ser compreendidos como elementos reguladores


da cadeia de valor das organizaes. A deciso acerca da manuteno dos
estoques est muito mais relacionada aos nveis quantitativos necessrios
do que propriamente necessidade de mant-los.
Em razo disso, surgiram muitas tcnicas para gerenciar os nveis
de estoques, tais como o just-in-time, os consrcios modulares e o
relacionamento colaborativo entre clientes e fornecedores, entre outros.
preciso enfatizar que os estoques desempenham um importante
papel na estratgia do negcio, e possuem distintas funes relacionadas
ao comportamento da demanda dos produtos ofertados, bem como s
prprias caractersticas dos produtos e de sua movimentao.

74 CEDERJ
Atividade 2

13
AULA
Um comerciante de mercadinho de bairro recebeu uma proposta tentadora do
1
seu fornecedor de laticnios: para o caso de uma compra de iogurtes em dobro,
ele concederia um desconto de 20% no preo e ampliaria o prazo de pagamento em
mais 30 dias. Como voc avalia essa proposta?
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Resposta Comentada
Trata-se de um caso em que uma ampliao do nvel de estoques para a obteno
do ganho de escala no seria satisfatria. Se no, vejamos: o nosso comerciante,
por mais amador e intuitivo que fosse, deveria comprar uma quantidade de
iogurte que atendesse demanda peridica do item. Caso venha a adquirir uma
quantidade em dobro, ser grande a probabilidade de no conseguir vender
durante o perodo normal entre os pedidos. Como se trata de um produto
perecvel, poder perder seu estoque sem realiz-lo. No recomendaria
o negcio!

Atividade 3
Um pecuarista est preocupado com o fenmeno climtico El Nio e, pensando
2
nisso, resolveu se prevenir de uma estiagem prolongada e da conseqente falta de
capim no pasto. Por essa razo, ele resolveu adquirir grandes fardos de feno e os armazenou
nos seus silos. Esse procedimento caracteriza o uso de estoques de segurana?
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Resposta Comentada
No, trata-se de estoque formado para atender a uma circunstncia eventual
que, espera-se, desaparea; portanto, mais apropriado classificar esse estoque
como sendo de proteo (hedge).

C E D E R J 75
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

O gerenciamento dos estoques

O gerenciamento dos estoques deve ser capaz de solucionar uma


ampla gama de problemas. Verificamos em Ballou (2006, p. 274) que
no h como gerenciar esse aspecto to complexo da funo logstica
empregando apenas um mtodo de trabalho. Esse autor estabelece
algumas categorias metodolgicas para o gerenciamento de estoques.
A primeira delas o just-in-time, que consiste em satisfazer a
demanda medida que ela ocorre, de tal forma a eliminar os estoques
por meio da reduo da variabilidade da demanda e do tempo do ciclo de
reposio. Na metodologia just-in-time, o gestor busca reduzir o tamanho
dos lotes de reposio ao mesmo tempo que procura estabelecer slidas
relaes com um nmero limitado de fornecedores, para tentar assegurar
o recebimento de produtos com qualidade e no prazo desejado.
Os demais mtodos de gerenciamento, por sua vez, baseiam-se na
suposio de que so conhecidos o nvel de demanda e sua variabilidade,
os prazos de entrega e respectiva variabilidade, e os custos relativos aos
estoques.
A natureza da demanda um dos principais direcionadores para o
controle dos estoques. Para que se possa empregar a demanda corretamente
no gerenciamento dos estoques, preciso conhecer o seu padro.
O primeiro tipo de padro de demanda o denominado perptuo,
embora seja uma designao que possa ensejar algumas dvidas, pois,
num ciclo de vida de produtos, j vimos que a demanda cresce e diminui
ao longo do tempo e, mesmo levando-se em conta que novas marcas
surjam ao ritmo de 20% ao ano, um ciclo de vida de cinco anos
considerado longo o suficiente para caracterizar uma demanda perptua.
As marcas de leite condensado constituem um tpico exemplo.
O segundo padro o sazonal, que evidencia surtos ou picos de
demanda. Em geral, estoques mantidos para atender a esse tipo de demanda
so de difcil realizao, a no ser que sejam oferecidos descontos muito
elevados. Como exemplo de produtos com demanda sazonal, ns podemos
citar as rvores de Natal e as roupas da moda.
O terceiro padro de demanda o irregular ou errtico, que se
caracterizam pelo fato de possurem um momento de demanda no-
previsvel, como no caso da demanda sazonal, que costuma ocorrer em
pocas determinadas do ano. Para permitir uma distino entre esses dois

76 CEDERJ
13
tipos de padro de demanda, preciso observar a varincia em torno do
nvel mdio de demanda do item. Um item com padro irregular de demanda

AULA
evidencia um desvio padro de demanda maior do que a demanda mdia.
O quarto padro refere-se aos produtos cuja demanda se esgota
em algum momento previsvel no futuro, que, via de regra, no se estende
por mais de um ano. So os produtos de demanda terminal. Para esse
padro de demanda, o planejamento dos estoques impe que sejam
mantidos apenas os estoques necessrios para satisfazer os requisitos
dessa demanda. Contudo, mesmo para esse padro de demanda,
admissvel algum grau de reposio de estoques, mesmo nesse horizonte
de tempo limitado. Um exemplo tpico de material com demanda terminal
o livro didtico adotado nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio.
Normalmente, a cada ano esses livros so substitudos por outros, de
forma que os livros do ano anterior no podem ser aproveitados para a
mesma srie no ano seguinte.
No obstante, no h por parte dos gestores uma distino
ntida entre os produtos com demanda terminal e aqueles com demanda
perptua, de sorte que os primeiros acabam recebendo um tratamento
anlogo ao dos ltimos. O ideal para o correto gerenciamento dos
estoques consiste em fazer essa distino para evitar excessos ou faltas
de produtos e conseqente perda de clientes.
Por fim, existem os produtos com demanda derivada, que so aqueles
cuja demanda deriva da demanda de outro produto. Como exemplo, citamos
a demanda de materiais para embalagem dos produtos finais.
O gerenciamento dos estoques, por sua vez, desenvolve-se em
torno de duas filosofias fundamentais. A primeira filosofia est centrada
na idia de puxar, e considera cada um dos pontos de estoque como sendo
independente dos demais. A previso da demanda e a determinao das
quantidades de reposio so realizadas levando-se em conta apenas
as necessidades especficas de cada armazm. No so considerados
os impactos que as quantidades de reposio solicitadas tm no
dimensionamento da produo na fbrica. Trata-se de uma abordagem
que exige um controle preciso sobre os nveis de estoque em cada local.
A figura a seguir expressa esse conceito:

C E D E R J 77
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

Q1
Armazm 1 Q a quantidade pedida

Q2
Armazm 2

FBRICA
Q3
Armazm 3

Q4
Armazm 4

Figura 13.7: Conceito de puxar os estoques.

O mtodo de puxar empregado no mbito do varejo em uma


cadeia de suprimentos. Para se ter uma idia de sua disseminao, esse
mtodo utilizado no fluxo de 60% dos bens durveis e no de 40% dos
bens de consumo nos EUA.
A segunda o mtodo de empurrar, no qual as decises acerca
dos estoques so tomadas de forma independente das especificidades dos
armazns, ou seja, o momento e o tamanho dos pedidos de reposio
no so necessariamente bem coordenados com os tamanhos dos lotes de
produo, nem tampouco com as quantidades econmicas de compras ou
volumes mnimos de pedidos. No mtodo de empurrar, as empresas alocam
os estoques para fins de reposio com base em projees de necessidades
para cada local, ou mesmo levando em conta o espao disponvel.
Via de regra, o mtodo de empurrar adotado quando as economias
de escala de compra ou de produo so superiores aos benefcios advindos
dos baixos nveis de estoque ocasionados pelo mtodo de puxar.
A figura a seguir esboa a perspectiva do mtodo de empurrar:

Armazm 1

A1 A = quantidade alocada

A2
Armazm 2
FBRICA
A3
Armazm 3

A4

Armazm 4

Figura 13.8: Conceito de empurrar os estoques.

78 CEDERJ
13
Existe um mtodo hbrido, que , ao mesmo tempo, do tipo de
puxar e do tipo de empurrar. Nesse mtodo, os gestores das empresas

AULA
ao longo do canal logstico, tanto da ponta fornecedora quanto da
ponta de estocagem, decidem em conjunto o momento e a quantidade
do reabastecimento.
Christopher (2007, p. 123) lembra que um dos mais importantes
mtodos de controle de estoques, que adquiriu ampla aceitao nas
empresas, o just-in-time (JIT), que compreende tanto uma filosofia,
quanto uma metodologia. Esse mtodo baseia-se na idia simples de que
nenhuma atividade deve ocorrer sem que haja uma necessidade para tal.
Dessa forma, nenhum produto deve ser produzido, e, conse-
qentemente, nenhum componente ou matria-prima deve ser encomendado,
at que se apresente um pedido jusante do processo de produo. Por essa
razo, possvel perceber que o JIT tambm um mtodo de puxar, pois
a demanda, na ponta do canal logstico, quem puxa os produtos em
direo ao mercado. Ao mesmo tempo que a demanda por produtos puxa-
os em direo ao mercado, so acionadas as demandas pelas matrias-
primas e pelos componentes ao longo do canal de suprimentos.
O JIT, portanto, constitui-se num forte contraste com o tradicional
sistema empurrado, no qual os produtos so fabricados e montados em
lotes antes da demanda, e so posicionados ao longo do canal logstico
como estoques de segurana entre as mltiplas funes e atividades.
Outra dimenso relevante do gerenciamento dos estoques diz
respeito ao nmero de armazns que devem ser empregados para otimizar
os recursos da empresa. O nmero de armazns dar maior ou menor
flexibilidade para a dimenso do servio ao cliente que a empresa deseja
proporcionar. O servio ao cliente bastante dependente da capacidade
de distribuio fsica dos produtos.
J vimos que a distribuio fsica o ramo da logstica empresarial
que trata da movimentao, da estocagem e do processamento de
pedidos dos produtos finais da firma, ou seja, a preocupao da
distribuio fsica com os produtos acabados ou semi-acabados. Para
se planejar e gerenciar a distribuio fsica dos produtos, necessrio
que ela esteja alinhada com as decises de estoque, haja vista que, se
a empresa aumenta o nmero de depsitos ou Centros de Distribuio
(CD), conseqentemente ter uma reduo nos custos de transporte,
pois diminui a distncia percorrida pelos modais. Todavia, os custos

C E D E R J 79
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

de estoque aumentam de forma inversamente proporcional aos custos


com transporte, conforme evidenciado na figura a seguir. Isso acontece
porque, com maior nmero de armazns, mais estoque necessrio
para manter o mesmo nvel de disponibilidade do que quando h menor
nmero de depsitos.

Custo total (soma dos custos


de transporte, estoques e
processamento de pedidos).
Custo de estoques

Custo de
Custo

Custo de processamento
transporte de pedidos

Total de armazm no sistema de distribuio

Figura 13.9: Compensao de custos para determinao do total de depsitos.


Fonte: Adaptado de Ballou, 1993.

Portanto, na deciso acerca do nmero de depsitos, devemos


balancear os custos de transporte, os custos de estocagem e os custos de
processamento de pedido, de tal forma a obter uma estrutura final que
minimize os custos totais.
Os estoques representam uma necessidade em qualquer tipo de
organizao, mas, ao mesmo tempo, tambm se constituem numa fonte
permanente de problemas, cujas magnitudes so uma funo do porte,
da natureza e da complexidade da produo e das vendas.
No obstante, as decises inerentes aos estoques so mltiplas e
combinadas, e envolvem as decises relativas ao giro do estoque, a definio
dos nveis de estoque de segurana, a definio de uma estratgia puxada ou
empurrada e a seleo de mtodos de controle. Vejamos cada uma delas:

a. Giro de estoque um indicador financeiro que mede a velocidade


com que alguns elementos (material/estoque) se renovam na empresa, e seu
principal objetivo que seja maximizado dentro da gesto de estoques.
Para se ter uma noo acerca de quanto o estoque gira num
determinado perodo, necessrio fazer um clculo global e um outro

80 CEDERJ
13
individual por peas. Os clculos mais importantes que devem ser objeto
da ateno do gestor dizem respeito tanto ao giro do estoque no sentido

AULA
estrito quanto ao nmero de dias que o estoque leva para girar, conforme
as expresses a seguir:

Saldo contbil dos estoques x 360


Dias em estoque =
Custo da Mercadoria Vendida

Por exemplo, suponhamos que o saldo final do CMV (Custo de


Mercadorias Vendidas) no Demonstrativo de Resultado de Exerccio de
uma empresa seja de R$ 1.245.000,00. Suponhamos, tambm, que o saldo
da conta estoques no final do perodo seja de R$ 29.000,00. O nmero
mdio de dias em estoque ser:

R$ 29.000,00 x 360
Dias em estoque = = 8,38 9 dias
R$ 1.245.000,00

Esse resultado significa que, em mdia, a empresa demora cerca


de 9 dias para realizar todo o seu estoque.

?
Realizar o estoque, no
jargo administrativo e contbil,
significa transformar em dinheiro um bem
ou um direito de que a empresa seja detentora.
No por acaso que o Balano Patrimonial de uma
empresa tem seus ativos classificados por liquidez, dos
mais lquidos (caixa e bancos) at os mais ilquidos (jargo
da rea de finanas, indicando imveis e investimentos
permanentes). Lembre que, de acordo com o mesmo
princpio, o passivo classificado por prazo de
pagamento, do mais exigvel at o menos
exigvel, que o patrimnio lquido
(capital prprio, de risco).

C E D E R J 81
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

O giro tem relao direta entre o valor da venda e a quantidade


em estoque. Por exemplo, se um item de maior valor de venda evidencia
baixo saldo no estoque, isso significa que o mesmo tem boa aceitao
junto aos clientes, e, em geral, esse item no precisa oferecer descontos
para incrementar mais ainda as vendas. Ao contrrio, se um item de menor
valor de venda evidencia uma maior quantidade no estoque, os mesmos
precisam de descontos especiais para reduzir o excesso de estoque, ao
mesmo tempo que devem ser revistos os pedidos de compras. O quadro
a seguir sugere algumas aes especficas que devem ser adotadas pelo
gestor de estoques em virtude da situao dos estoques:

Quadro 13.1: Decises a adotar em funo do giro do estoque

Situao do giro Situao do Ao de compras Ao de venda


estoque
Alto Baixo Pedido normal
Mdio Equilibrado Reavaliar poltica
Baixo Alto Suspenso Promoo
Nulo Falta Imediata -
Sem giro Obsoleto Suspenso Descarte

b. A questo do estoque de segurana estoque de segurana (ou


safety stock) a quantidade mantida em estoque para suprir nas ocasies
em que a demanda seja maior do que a esperada e/ou quando o tempo
de ressuprimento maior do que o esperado, ou, ainda, quando houver
erros de controle de estoque que levam o sistema a indicar mais material
do que o efetivo.
H vrios mtodos para a determinao do estoque de segurana.
Podemos calcular, por exemplo, o estoque de segurana (ES) por meio
da seguinte frmula:

ES = Giro Mdio Mensal x Dias de Atraso 30 dias

Se certo produto apresenta giro mensal de 250 unidades, 4 dias de


atraso nas entregas, em mdia, seu estoque de segurana ser de:

ES = 250 x 4 30 33 unidades

82 CEDERJ
13
c. Definio de uma estratgia para os estoques puxados ou
empurrados j vimos que os fluxos que orientam as atividades de

AULA
estoque podem ser puxados ou empurrados. Se a estratgia for de
trabalhar com um fluxo puxado, isto , orientado pela demanda, a
informao sobre expectativas de vendas e consolidao dos planos em
negcios ser muito mais valiosa do que se estivermos trabalhando em
um contexto de produo empurrada, em que a orientao obedece a
uma tica de oferta e disponibilidade de estoque.
Normalmente, as estratgias de produo empurradas acontecem
prximas s pontas iniciais da cadeia, em que temos as ditas indstrias
de base, tais como a siderrgica, o setor petroqumico, a minerao etc.
As estratgias de produo puxada geralmente so mais freqentes nos elos
finais das cadeias de abastecimento, como nas empresas de produo de bens
de consumo e itens associados diretamente distribuio varejista.

d. Aspectos relevantes que orientam a seleo dos mtodos de


controle de estoque em razo da importncia dos estoques, faz-se
necessrio o estabelecimento de medidas de controle efetivas, de tal forma
que no haja perda de competitividade ou incremento desnecessrio de
custos nas operaes.
Para se escolher um mtodo de controle de estoques, segundo Dias
(1988, p. 28), preciso analisar uma srie de aspectos e identificar um
conjunto de indicadores de desempenho. Em geral, a operacionalizao
dos mtodos de controle se d com base nos seguintes fatores:

variveis independentes: consumo mdio e tempo de


ressuprimento mdio;

parmetros da poltica de estoque: estoque de segurana


e intervalo de ressuprimento;

variveis dependentes: ponto de pedido, quantidade de


ressuprimento e estoque mximo;

parmetros de controle: estoque real, estoque pendente,


estoque potencial e estoque excedente;

parmetros de avaliao: custo mdio, cobertura mdia


e rotatividade.

C E D E R J 83
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

Por sua vez, os indicadores proporcionam dados relativos a po-


sies de estoque, consumo e outras variveis necessrias anlise do
comportamento do nvel de estocagem, em face do atendimento interno.
Os indicadores de estoque geralmente so utilizados nas estruturas
cuja rotina de controle seja imprescindvel. Dentre os principais
indicadores, podemos citar: estoque mdio, rotao dos estoques (giro)
e consumo mdio de cada item do estoque.

Atividade 4
Podemos afirmar que a estratgia adequada para o gerenciamento de estoques
3
numa grande refinaria de petrleo seria o just-in-time, pois assim os volumes de
estoques ao longo do canal seriam mnimos e poderiam ser maximizados os ganhos
da operao? Por qu?
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Resposta Comentada
Negativo. Esse tipo de atividade, por se situar no incio de uma cadeia de abas-
tecimento, no deve ser operada com base numa estratgia de puxar, como o
just-in-time, mas sim com um mtodo de empurrar, no qual as decises acerca dos
estoques so tomadas de forma independente das especificidades dos armazns,
ou seja, no vinculam o momento e o tamanho dos pedidos de reposio com
os tamanhos dos lotes de produo, nem tampouco com as quantidades econ-
micas de compras ou volumes mnimos de pedidos. No mtodo de empurrar, as
empresas alocam os estoques para fins de reposio com base em projees de
necessidades para cada local, ou mesmo levando em conta o espao disponvel.
O mtodo de empurrar adotado quando as economias de escala de compra
ou de produo so superiores aos benefcios advindos dos baixos nveis de
estoque ocasionados pelo mtodo de puxar.

84 CEDERJ
Atividade Final

13
AULA
Considere os dados de Balano e DRE das empresas Alfa e Delta, do mesmo 3

setor econmico, e diga qual delas evidencia melhor desempenho em termos de


gerenciamento dos seus estoques, sob a tica do giro.

Empresa Alfa:

Saldo de balano da conta estoques no final do exerccio financeiro: R$ 175.000,00

Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ R$ 2.345.000,00

Empresa Delta:

Saldo de balano da conta estoques no final do exerccio financeiro: R$ 425.000,00

Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ 2.985.000,00

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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, devemos calcular o giro de estoques em dias para ambas as empresas
e verificar qual delas possui o maior giro, ou seja, o menor tempo de mercadoria em esto-
que.

Giro da empresa Alfa = (R$ 175.000,00 x 360 dias)/R$ 2.345.000,00 27 dias


Giro da empresa Delta = (R$ 425.000,00 x 360 dias)/R$ 2.985.000,00 51 dias

Pela tica do giro, a empresa Alfa possui melhor desempenho, pois consegue girar
as suas mercadorias em apenas 27 dias, enquanto a empresa Delta
demora cerca de 51 dias para fazer o mesmo.

C E D E R J 85
Logstica Empresarial | A gesto de estoques aspectos introdutrios

resumo

As caractersticas dos estoques tm as seguintes finalidades:


garantir o funcionamento da empresa, neutralizando os efeitos da demora
ou do atraso no fornecimento, da sazonalidade no suprimento e dos riscos
de dificuldades no fornecimento;
proporcionar economias de escala, por meio da compra ou da produo de
lotes econmicos ou, ainda, em razo da maior flexibilidade no processo
produtivo.
H justificativas tanto para a existncia de estoques quanto para a sua
reduo, mas o fundamental consiste em alinhar as decises relativas ao
gerenciamento do estoque com a estratgia do negcio. Alocar (empurrar)
os estoques para os pontos de estocagem ou pux-los para o ponto de
estocagem por meio de regras de reabastecimento representam duas das
estratgias mais empregadas.
H vrios tipos de estoques: estoque de antecipao, estoque de flutuao
ou de segurana, estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo, estoque
de especulao ou de proteo (hedge) e estoque em trnsito ou estoque no
canal de distribuio. Cada tipo de estoque possui uma funo especfica.
Os seguintes fatores afetam os estoques: sazonalidade e variao da
demanda; diversidade ou variedade de produtos; tempo de vencimento ou
perodo de vigncia da validade; e tempo de produo.
So categorias de estoques que esto vinculadas ao fluxo de material e
forma em que seus itens podem ser encontrados nas diferentes etapas
do processo do negcio: matria-prima, produtos em processo, produtos
semi-acabados, produtos acabados, estoque de distribuio, estoque em
consignao e proviso de materiais para manuteno, reparos e operaes
produtivas.
Os mtodos de gerenciamento de estoques esto baseados na suposio
de que so conhecidos o nvel de demanda e sua variabilidade, os prazos
de entrega e respectiva variabilidade, assim como os custos relativos aos
estoques.

86 CEDERJ
13
AULA
A natureza da demanda um dos principais direcionadores para o controle
dos estoques. Para que se possa empregar a demanda corretamente no
gerenciamento dos estoques, preciso conhecer o seu padro.
As decises inerentes aos estoques so mltiplas e combinadas, e envolvem
decises relativas ao giro do estoque, definio dos nveis de estoque de
segurana, definio de uma estratgia puxada ou empurrada e a
seleo de mtodos de controle.
Em razo da importncia dos estoques, faz-se necessrio o estabelecimento
de medidas de controle efetivas, de tal forma que no haja perda de
competitividade ou incremento desnecessrio de custos nas operaes.
Assim, a operacionalizao dos mtodos de controle se d com base nos
seguintes fatores: variveis independentes, parmetros da poltica de estoque,
variveis dependentes, parmetros de controle e parmetros de avaliao.
Por sua vez, os indicadores proporcionam dados relativos a posies de
estoque, consumo e outras variveis necessrias anlise do comportamento
do nvel de estocagem, face ao atendimento interno.

Informao sobre a prxima aula

Na prxima aula, continuaremos a estudar os estoques e seu gerenciamento.

C E D E R J 87
14
AULA
A gesto de estoques
o controle dos estoques
Meta da aula
Apresentar os tipos de controles
de estoques e como oper-los.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 caracterizar o controle de estoques por


reao e por planejamento;

2 operacionalizar o controle dos estoques com


quantidade de pedido nico;

3 operacionalizar o controle dos estoques com


demanda perptua;

4 operacionalizar o controle dos estoques com


demanda incerta.

Pr-requisitos
Para melhor aproveitamento desta aula, sugerimos a voc que faa uma
reviso da aula anterior, sobre os aspectos introdutrios da Gesto de Estoques.
Alm disso, tambm seria produtiva uma reviso das seguintes matrias:
distribuio normal, constante das Aulas 14 e 15 de Mtodos Estatsticos;
conceito de custo marginal, presente na Aula 8 de Anlise Microeconmica. Ao reler
esta aula, voc entender melhor a anlise econmica marginal.
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

A caracterizao do controle de estoques por


reao e por planejamento

De acordo com Wanke (2003, p. 17), um dos principais aspectos


a serem observados por ocasio da definio da poltica de estoques
a visibilidade da demanda, de tal forma que seja assinalado o ponto de
desacoplamento da demanda.
O ponto de desacoplamento da demanda definido como o ponto
at o qual a demanda real penetra numa seqncia de operaes, em
direo ao fornecedor inicial.
Em determinadas condies, a melhor poltica de gesto de
estoques tanto pode ser reagir demanda real na produo e na
distribuio, numa perspectiva de puxar, quanto pode ser planejar a
produo e a distribuio como uma funo das previses de vendas,
na concepo de empurrar. Adotar uma ou outra dessas solues ao
longo da cadeia de suprimentos torna-se mais fcil na medida em que se
conhece o ponto de desacoplamento da demanda. Nesses pontos, ocorre
uma mudana no padro de direcionamento dos fluxos. A figura a seguir
expressa melhor esse conceito:

Direcionado
pela demanda
Direcionado
pela previso

CENTRO DE CONSUMIDOR
FBRICA DISTRIBUIO VAREJO
FINAL

Figura 14.1: Pontos de desacoplamento da demanda. (Adaptado de Wanke, 2003.)

90 CEDERJ
14
A partir da figura, podemos observar os distintos pontos de
desacoplamento. Se o ponto de desacoplamento da demanda est localizado

AULA
prximo ao consumidor final, o planejamento total necessrio, pois no
restar outro recurso para as empresas ao longo da cadeia que no sejam
as previses de venda.
Entretanto, se o ponto de desacoplamento da demanda est
prximo ao fornecedor inicial da cadeia de suprimentos, a fbrica, no
caso da Figura 14.1, uma estratgia de reao total possvel, pois todos
os elos da cadeia compartilham a mesma informao acerca da demanda
real na ponta do varejo.
Alm da visibilidade da demanda, preciso observar os tempos de
resposta das operaes quando for tomada a deciso acerca de reagir ou
planejar. Quanto menor o tempo de resposta, em face da boa visibilidade
da demanda, mais vivel se torna reagir demanda real. Entretanto, diante
de tempos de resposta mais longos, em situaes em que a visibilidade
da demanda no boa, mais conveniente adotar o planejamento das
previses de venda. Embora a escolha da estratgia mais apropriada
no seja simples, Wanke (2003, p. 18) sugere que sejam observadas as
consideraes contidas no quadro apresentado a seguir:

Quadro 14.1: Critrios para a escolha da estratgia de acordo com o tempo de resposta.
(Adaptado de Wanke, 2003.)

Operaes com Operaes com tempo de


tempo de resposta resposta curto
longo
Existe visibilidade Analisar as demais Reagir em face da
da demanda caractersticas do demanda real
produto, da opera-
o e da demanda
talvez adotar
planejamento por
previso de vendas
No existe Adotar Analisar as demais
visibilidade da planejamento por caractersticas do produto,
demanda previso de vendas da operao e da
demanda talvez reagir
em face da demanda real

C E D E R J 91
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

Wanke afirma que a poltica a ser adotada, seja ela de reagir ou


de planejar, no mbito da gesto de estoques tambm est diretamente
relacionada ao estgio da rede de suprimentos onde gerada a informao
para a tomada de deciso.
Nesse sentido, a reao demanda se inicia no estgio posterior
da cadeia de suprimentos (mais prximo do cliente ou consumidor final),
onde originada e transmitida a informao para o estgio anterior (mais
prximo do fornecedor inicial), de tal forma a sinalizar a necessidade
de ressuprimento.
O planejamento se inicia no estgio anterior, com base em estimativas
ou previses de necessidades de consumo futuras do estgio posterior.
MRP
Um outro aspecto a ser observado no contexto da gesto dos
Materials
Requirement Planning estoques diz respeito quantidade de produto a ser movimentada entre os
(Planejamento das
Necessidades de diversos estgios da cadeia de suprimentos. Essa quantidade pode ser:
Materiais): trata-se
de um sistema igual s necessidades reais ou estimadas;
criado no incio da
dcada de 1960, nos desvinculada das necessidades reais ou estimadas.
EUA, para calcular
as necessidades de Como exemplo de situaes em que a quantidade igual necessidade
materiais nos estgios
da indstria de real, tem-se o modelo de gesto de estoques just in time na produo. J
manufatura. um exemplo de reao envolvendo a movimentao de quantidades
desvinculadas das necessidades reais do estgio posterior corresponde aos
DRP
modelos de lote econmico, de nvel de reposio e de ponto de pedido.
Distribution
Requirements Quanto ao aspecto do planejamento, se as quantidades de produtos
Planning
movimentadas so iguais s necessidades estimadas, a gesto lana mo
(Planejamento das
Necessidades de de modelos de programao das necessidades de consumo, tais como o
Distribuio): trata-se
de um conceito MRP e o DRP. J nos casos em que as quantidades so desvinculadas,
anlogo ao MRP, s
que voltado para a
empregam-se modelos de gesto de estoques que movimentam as
distribuio fsica dos necessidades estimadas para o prximo perodo, acrescidas de uma
produtos.
margem de segurana. Esse ltimo caso ocorre nas operaes de um
nico perodo, como a produo de ovos de Pscoa e
a distribuio de jornais.

Figura 14.2: Grfico tempo x demanda: o MRP precisa


de uma previso de demanda.
Fonte: www.geteq.ufsc.br/controle/upload/arquivos/
OP1406.pdf

92 CEDERJ
14
Sempre que houver movimentao de quantidades desvinculadas das
necessidades reais e iguais ou desvinculadas das necessidades estimadas,

AULA
est sendo verificada uma poltica de antecipao. A antecipao possvel
tanto pela reao demanda quanto pelo planejamento
do fluxo de produtos.
Por sua vez, ocorrer uma poltica de postergao
sempre que ocorrer movimentao de quantidades iguais
s necessidades reais. A postergao s possvel por
meio da reao demanda, assim mesmo, a experincia
nas fbricas tem demonstrado que esse tipo de poltica
s funciona a contento com modelos de gesto de
Figura 14.3: necessria uma direo na poltica de
estoques reativos enxutos, com a movimentao das antecipao.
Fonte: www.sxc.hu
quantidades exatas a serem consumidas, tais como o
just in time.
Wanke (2003, p. 19) assinala que as polticas de reao, plane-
jamento, antecipao e postergao possuem uma forte interao e,
por isso, restringem os modelos de gesto de estoques que podem ser
implementados num dado contexto de operaes. Tal situao ocorre
porque, por exemplo, o ato de planejar estaria favorecendo a antecipao
em detrimento da postergao, de sorte que no possvel ser eficaz em
um mtodo sem que se abandone o outro.
Em geral, emprega-se o termo puxar quando so descritas polticas
de gesto de estoques nas quais se reage demanda. Por sua vez, o termo
empurrar utilizado nos casos em que necessrio descrever polticas
que contenham planejamento com base em previses de vendas.
O quadro a seguir sintetiza esses conceitos:

Quadro 14.2: Polticas de antecipao/postergao. (Adaptado de Wanke, 2003.)

Antecipar Postergar
Produo e
distribuio: tamanho Produo: just in time
de lote econmico Distribuio:
Reagir (puxar)
e ponto de pedido/ centralizao dos
nvel de reposio e estoques
intervalo de reviso
Planejar Produo: MRP
Caso invivel
(empurrar) Distribuio: DRP

C E D E R J 93
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

Atividade 1
Voc trabalha numa fbrica de volantes para automveis e sua clientela 1
composta pelas montadoras e pelas lojas de autopeas. Os pedidos das
montadoras so poucos por ms, mas contendo grande quantidade. Por outro lado,
os pedidos das lojas so muitos, entretanto, contendo pequenas quantidades de vrios
modelos. Muitos funcionrios acham que indiferente a produo para as montadoras
e para as revendas de autopeas. Voc deve caracterizar o controle de estoque dos
volantes, concordando com a tese de um controle nico ou apresentar outra soluo.
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Resposta Comentada
evidente que estamos tratando de duas situaes, embora o leque de produtos
seja o mesmo: volantes de automveis. Os funcionrios que acham indiferente a
produo para as montadoras e para as revendas de autopeas no conhecem
o controle de estoque e aceitam trabalhar com altos custos de estocagem para
no deixar de atender s demandas: precisam ter em estoque toda a variedade
e em quantidade, j que a exigncia das montadoras por grandes quantidades
e a exigncia das revendas por variedade. A demanda das revendas deve ser
tratada com o just in time, reativamente, pela variedade e pequena quantidade
com que ocorrem, reduzindo os estoques, enquanto o atendimento das monta-
doras requer planejamento, baseado, inclusive, no MRP e apoiado no modelo
do lote econmico de compras, buscando minimizar custos, isso em
funo das quantidades envolvidas.

94 CEDERJ
14
Existem procedimentos distintos para o controle de estoques: os
que so aplicveis para os casos de estoques empurrados e aqueles mais

AULA
adequados para os estoques puxados.
Inicialmente, vamos analisar os estoques empurrados. Devemos
lembrar que os estoques empurrados so mais apropriados para as
situaes em que a produo ou as compras excederem as necessidades
de curto prazo dos estoques aos quais se destinam. Quando no houver
possibilidade de armazenar no local da produo, por falta de espao
disponvel ou outros motivos, os produtos em estoque devem ser alocados
em diversos pontos de estocagem, obedecendo aos melhores critrios
em termos econmicos. importante destacar que a abordagem de
empurrar a forma mais adequada de controle de estoques, sempre que
a produo ou a aquisio so os aspectos dominantes na determinao
das quantidades de reposio ao longo do canal logstico. Nos dois
casos, existem questes relevantes a serem respondidas. A primeira delas
diz respeito ao nvel de estoque ideal a ser mantido em cada ponto de
estocagem. A segunda questo refere-se a determinar qual a parte de
uma ordem de compra ou de um pedido de produo a ser alocada a
cada ponto do estoque. Por fim, a ltima questo diz respeito forma
pela qual devem ser distribudos os suprimentos excedentes entre os
pontos de estocagem.
Ballou (2006, p. 280) nos apresenta os passos que devem ser
adotados para operacionalizar o mtodo de empurrar quantidades de
produtos aos pontos de estocagem:

1 determinar, por meio de tcnicas de previso, as neces-


sidades do perodo compreendido entre o momento atual
e o prximo processo de produo ou a prxima compra
de fornecedores;

2 verificar as quantidades disponveis atualmente em cada


ponto de estoque;

3 determinar o nvel de disponibilidade de estoques em


cada ponto de estocagem;

4 calcular as necessidades totais das previses mais as


quantidades adicionais necessrias para cobrir eventuais
variaes na demanda prevista;

C E D E R J 95
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

5 com base nos dados anteriores, determinar as quantidades


lquidas que so necessrias, a partir das diferenas entre
as necessidades totais e as quantidades disponveis;

6 distribuir o excedente das necessidades totais por meio


de um rateio entre os pontos de estoque, empregando a
demanda mdia de cada ponto como critrio de rateio.
Passemos para a anlise do controle de estoques puxados. preciso
destacar o fato de que o controle de estoques puxados resulta em nveis redu-
zidos de estoques nos pontos de armazenamento porque os estoques refletem
as condies especficas da demanda e o custo em cada um desses pontos.
Muitos mtodos especficos foram desenvolvidos para orientar
uma srie de situaes distintas, mas existem algumas idias centrais
que devem estar presentes nesse contexto, de tal forma a estabelecer um
contraste entre:
(1) demanda nica ou perptua;
(2) ordens de compras desencadeadas por um determinado
nvel de estoque ou por um processo de reviso do nvel
de estoque;
(3) o grau de incerteza na demanda e no tempo mdio de
reposio.

Atividade 2
Comente as afirmaes a seguir dizendo se so verdadeiras ou falsas e justifique
1
a sua resposta:
a. A escolha de uma poltica de gesto de estoques, seja ela de reao ou de
planejamento, independe de se saber onde est o ponto de desacoplamento de uma
cadeia de suprimentos.
( ) verdadeiro ( ) falso
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_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

96 CEDERJ
14
b. Quando lanamos mo de quantidades adicionais de produtos para fazer face

AULA
s variaes de demanda, estamos adotando procedimentos relativos aos mtodos
empurrados.
( ) verdadeiro ( ) falso
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
c. Um gestor logstico resolveu dar mais agilidade ao seu processo produtivo, de forma
a solicitar pedidos de materiais na proporo em que eles so necessrios. Para isso,
ele deve empregar a tcnica do MRP.
( ) verdadeiro ( ) falso
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d. fundamental maior visibilidade da demanda para que o gestor logstico adote uma
poltica de estoques puxados, como o just in time.
( ) verdadeiro ( ) falso
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Resposta Comentada
a. Falso. Dependendo do ponto de desacoplamento, que o ponto da cadeia
em que ocorre a mudana de padro de desenvolvimento dos fluxos logsticos,
ser mais apropriada uma poltica de estoques puxados ou uma poltica de
estoques empurrados.
b. Verdadeiro. um dos passos a serem dados na definio da gesto de esto-
ques empurrados.
c. Falso. O MRP uma tcnica de planejamento das necessidades de materiais
e, portanto, no se alinha com uma proposta de gesto de estoques baseada
na reao demanda.
d. Verdadeiro. Sem a visibilidade reao demanda ficar prejudicada, de
sorte que ela fundamental para o sucesso de uma tcnica como o
just in time.

C E D E R J 97
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

Operacionalizao do controle de estoques com


pedido nico

Os pedidos de demanda nica referem-se, geralmente, aos produtos


perecveis, como frutas frescas, flores e alguns artigos farmacuticos.
Os jornais e revistas esto no mesmo caso, pois so produtos que
possuem vida til curta e definida e no tm disponibilidade para perodos
subseqentes de vendas. Para esses casos, apenas se pode fazer um nico
pedido para satisfazer a demanda. A questo fundamental reside em saber
qual deve ser o volume desse pedido nico.
Representa-se o tamanho econmico do pedido por Q*. Para
encontrarmos Q*, precisamos recorrer anlise econmica marginal,
ou seja, o momento em que o lucro marginal da unidade vendida se
iguala ao custo marginal da no-venda da prxima unidade. O lucro
marginal por unidade vendida, bem como o prejuzo por unidade no
vendida so dados por:

Lucro = preo unitrio custo unitrio


Prejuzo = custo unitrio valor residual por unidade

Para uma probabilidade de vendas de um dado volume de unidades


em que os lucros e os prejuzos fiquem equilibrados, e considerando-
se que CPn representa a freqncia cumulativa de vender ao menos n
unidades de produto, tem-se a seguinte relao:

CPn (prejuzo) = (1 CPn) . (lucro)

Aps algumas operaes algbricas, temos:


lucro
CPn =
lucro + prejuzo
prejuizo

Essa expresso significa que o gestor deve continuar a aumentar a


quantidade do pedido at o nvel em que a probabilidade cumulativa da
venda de unidades adicionais iguale o quociente lucro/ (lucro + prejuzo).
Podemos citar como exemplo um restaurante natural que estima uma
venda semanal de 50 quilos de sua salada de tomates especial. A demanda
semanal possui um desvio padro de 5 kg. A salada vendida ao preo
de R$ 18,00 por kg. O custo dos ingredientes de R$ 6,00 por kg. Toda
a salada que sobra descartada no lixo. Como o gerente do restaurante
deve calcular a quantidade a ser preparada?

98 CEDERJ
14
Em primeiro lugar, preciso calcular o CPn:
lucro (18,00 6, 00)
CPn = = = 0, 67

AULA
lucro + prejuzo
prejuizo (18,00 6, 00) + 6, 00

Supondo que a distribuio de freqncia da demanda obedea


a uma distribuio normal, o Q* timo da demanda est no ponto que
assinala o intervalo 67% sob a rea da curva normal. Para calcular a
quantidade tima, devemos seguir a frmula:

Q* = mdia de consumo + z x (desvio padro)

Antes de tratarmos do clculo de Q*, devemos relembrar a


distribuio normal, que a distribuio contnua de probabilidade mais
empregada no campo da produo e logstica. A varivel aleatria X tem
distribuio normal com parmetros e , se sua funo densidade de
probabilidade foi dada por:
1 x m
1
f(x) = e 2 s
Nota ao : x E N (m ; s2 )
, < x < . Notao
s 2p

Pode-se demonstrar que:


1. o valor esperado (mdia) de X ( < < );
2. a varincia de X ( > 0);
3. o desvio padro.

Propriedades:
E(X) = (mdia ou valor esperado);
Var(X) = 2 (e portanto, DP(X) = );
f(x) 0 quando x ;
A curva normal simtrica em torno da mdia .
f(x)

1
s 2p

ms m m +s x

Figura 14.4: Distribuio normal propriedades.

C E D E R J 99
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

A Tabela 14.1 apresenta o valor de z correspondente probabilidade


contida sob a curva normal (a parte inteira e a decimal de z esto na
primeira coluna e parte centesimal de z nas linhas seguintes).

Tabela 14.1: Distribuio normal clculo de z

z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998
3,5 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998
3,6 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,7 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,8 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

100 C E D E R J
14
Voltando ao clculo de Q* da salada do restaurante natural,
devemos somar mdia do consumo um valor de desvio padro

AULA
correspondente freqncia acumulativa desejada, no caso, 67%.
Consultamos a Tabela 14.1 e encontramos o z correspondente a
67%: 0,44.

Pela tabela:

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879

Como a mdia de 50 kg por semana e o desvio padro de 5 kg,


temos que o Q* timo ser:

Q* = 50 + 0,44 x 5 = 52,20 kg

A quantidade de salada a ser produzida, assim, de 53 quilos, o


que asseguraria a rentabilidade do restaurante.

Atividade 3
Um supermercado estima que venda no perodo da Pscoa 10.000 unidades de
2
ovos de chocolate. A demanda dos anos anteriores possui um desvio padro em
torno da mdia no valor de 250 unidades. Os ovos so vendidos ao preo de R$ 20,00
por unidade. O custo dos ovos de chocolate para o supermercado de R$ 8,00 por quilo.
Todos os ovos que sobram so doados para um orfanato. Como o gerente do supermercado
deve calcular a quantidade a ser comprada?
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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, preciso calcular a freqncia cumulativa de vender ao menos
n unidades de produto CPn.

C E D E R J 101
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

lucro (20, 00 8, 00)


CPn = = = 0, 60
lucro + prejuzo
prejuizo (20, 0 8, 00) + 8, 00

Supondo que a distribuio de freqncia da demanda obedea a uma distri-


buio normal, o Q* timo da demanda est no ponto que assinala o intervalo
60% sob a rea da curva normal. Nesse caso, verificamos na tabela que z =
0,26. Como a mdia de 10.000 ovos por perodo de Pscoa e o desvio padro
de 250 ovos, temos que o Q* timo ser:
Q* = mdia de consumo + z x (desvio padro)
Q* = 10.000 + 0,26 ( 250 ) = 10.065 ovos

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141

Operacionalizao do controle de estoques com


demanda perptua

Esse tipo de demanda contrasta com a demanda nica, e seus


pedidos de reposio de estoques se repetem ao longo do tempo. Esses
pedidos podem ser atendidos instantaneamente em sua totalidade, ou os
itens dos pedidos podem ser repostos em perodos estabelecidos.
Chamamos de reposio instantnea os casos em que a taxa de
demanda relativamente constante (nmero de itens por perodo), o
controle dos estoques obtido pela definio dos seguintes parmetros:

1 quantidade a ser empregada para a reposio peridica


do estoque;

2 freqncia de reabastecimento do estoque.

Esse caso o tpico gerenciamento do trade-off custo de aquisio


(que diminui com o tamanho da aquisio) x custo de manuteno do
estoque (que aumenta com o tamanho do estoque). Para resolver esse
dilema, conforme nos registra Ballou (2006, p. 284), foi desenvolvido o
modelo conhecido por quantidade econmica de pedido (EOQ, do ingls
economic order quantity), conhecido no Brasil como lote econmico de

102 C E D E R J
14
compras (LEC). Observe a figura a seguir, na qual fica evidenciado que
uma parcela do custo total aumenta enquanto a outra diminui. O LEC

AULA
minimizaria o custo total.

Custo total
Custo $

Custo de estocagem (manuteno)

Custo de aquisio

LEC quantidades

Figura 14.5: Lote econmico de compras.

A expresso do LEC obtida a partir de uma equao de custos,


envolvendo os custos de aquisio e de manuteno dos estoques:

Custo total = custo de manuteno + custo de aquisio

Essa expresso equivalente a:


D I.C.Q
TC = S+
Q 2

Em que:

TC = custo total, em reais (R$);

D = demanda anual dos itens de demanda constante (unidades/


ano);

Q = tamanho do pedido para reposio do estoque, em


unidades;

S = custo pela realizao da aquisio (R$/pedido);

I = custo de manuteno como percentagem do valor do item


(% valor/ano), o custo de oportunidade em manter o
estoque como capital de giro do negcio;

C = custo unitrio do item (R$/item).

C E D E R J 103
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

O termo D/Q significa quantas vezes durante o ano um pedido


de reposio enviado para a sua fonte de suprimento. J o termo Q/2
representa o total mdio do estoque disponvel. possvel perceber na
Figura 14.5 que, medida que um custo aumenta, o outro diminui, em
funo das quantidades. Encontrando a derivada daquela expresso
em relao varivel Q, e igualando-se essa funo derivada a zero,
encontramos um ponto de mnimo custo total, cuja expresso nos d a
seguinte quantidade tima de LEC.

(2. D.S)
Q*=
(I.C)

Por sua vez, o intervalo timo entre os pedidos ser:

T* = Q*/D

O nmero timo de pedidos anuais dado por:

N = D/Q*

Por exemplo, se determinado item de material apresentasse os


seguintes valores:
demanda anual de 3.000 unidades;
custo unitrio de R$ 12,00;
custo de uma compra: R$ 750,00;
taxa de manuteno do estoque de 22%.
O clculo do LEC seria:

(2 x 3.000 x 750)
LEC = = 1.306
(12 x 0, 22)

O intervalo timo entre pedidos ser de:


T* = 1.306 / 3.000 0,435 ano 157 dias 5,2 meses
O nmero timo de pedidos ser de:
N = 3.000 1.306 2,3 compras por ano
Este item de material, assim, dever ser comprado 2,3 vezes ao
ano ou a cada 5,2 meses (157 dias) na quantidade de compra de 1.306
unidades, o que assegurar o menor custo de obteno e de aquisio,
que ser de:
Custo de aquisio = 3.000 1.306 x 750 = 1.722,82
Custo de estocagem = 0,22 x 12 x 1.306 2 = 1.723,92
TC = 1.722,82 + 1.723,92 = 3.446,74

104 C E D E R J
Atividade 4

14
AULA
Uma fbrica de acessrios industriais fornece itens de reposio para os equipamentos
3
de uma fbrica a partir de seus estoques. Um dos itens possui demanda anual
estimada em 5.320 unidades. O custo de aquisio por pedido de $ 200. O custo de
oportunidade de manter o estoque de 25%. O custo unitrio (preo de compra) do item
$ 50. Qual o lote econmico de pedido?
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Resposta Comentada
A expresso que nos d a quantidade tima de LEC ou quantidade econmica
do pedido dada por:
(2. D.S) (2 x 5.320 x $ 200)
Q*= = = 413 unidades
(I.C) (0, 25 x $ 50)
Encontramos o valor de 413 unidades, que a quantidade a ser comprada
de cada vez, e que assegura o custo total (custo de estocagem + custo de
aquisio) ser mnimo.

Operacionalizao do controle de estoques com


demanda incerta

H casos em que existe uma impossibilidade de determinar com


exatido a demanda e os prazos de entrega. Nesses casos, para evitar
uma situao em que no haja estoques suficientes para atender s
solicitaes dos clientes, emprega-se uma quantidade extra que adi-
cionada aos estoques. O volume desse estoque de segurana, tambm
conhecido como pulmo, vai determinar o nvel da disponibilidade de
estoque. Vamos, agora, apresentar o mtodo do ponto de pedido com
demanda incerta.
De acordo com Ballou (2006, p. 286), o controle de estoque do
ponto de pedido supe a demanda ser perptua e agir continuamente no
sentido de reduzir o estoque. Dessa forma, quando o estoque for reduzido
at um ponto em que sua quantidade se mostrar igual ou menor do que
um nvel designado por ponto de pedido, um LEC ou Q* ser acionado
na cadeia de suprimentos para repor esse estoque.

C E D E R J 105
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

Contudo, a quantidade Q* recebida apenas depois de decorrido


o prazo de entrega, e existe ainda a possibilidade de que a demanda
venha a exceder o estoque restante. A probabilidade dessa ocorrncia
indesejada controlada por intermdio de um aumento ou reduo do
ponto de pedido ou pelo ajuste do Q*.
preciso, tambm, definir o conceito de distribuio da demanda
durante o lead time (prazo de entrega), a partir de agora designado por
DDLT (demanda durante o lead time ou demanda durante o prazo de
entrega). Essa distribuio pode ser representada por uma distribuio de
probabilidade normal, com mdia X e um desvio padro Sd. Os valores
de X e de Sd no costumam ser conhecidos, por isso devem ser estimados
com base em intervalo de anlise da demanda real em perodo passado.
Vamos trabalhar um exemplo numrico para fixar o conceito:
vamos supor uma demanda semanal de um item distribuda normalmente,
com mdia X = 200 unidades e desvio padro Sd = 5 unidades. O prazo
de entrega de 3 semanas. O objetivo consiste na tentativa de agregar a
distribuio da demanda semanal at a distribuio da demanda durante
o lead time (DDLT) de trs semanas. Para obtermos a mdia da DDLT,
basta multiplicarmos por 3 a mdia semanal, ou seja, 200 x 3 = 600
unidades. J o desvio padro ser obtido a partir da determinao da
varincia da DDLT. A DDLT tem varincia igual a trs vezes a varincia
da distribuio de demanda semanal. Como Sd= 5, temos que (Sd)2
igual a 25. Logo, a (Sd)2 da DDLT igual a:

3 x 25 = 75

O desvio padro da DDLT ser igual a:

75 = (25 . 3) = 5 . 3 = 8,67

Observe que o desvio padro da DDLT igual ao desvio padro


da distribuio de demanda semanal multiplicado pela raiz quadrada
do tempo de ressuprimento.
Passemos, agora, a apresentar a expresso que nos d o ponto de
reposio dos estoques (ROP, do ingls reorder point), que o nvel a
partir do qual devemos desencadear os procedimentos para a reposio
dos estoques, bem como a quantidade a ser pedida.
Para o ROP, vale a seguinte expresso:

ROP = D x lead time + z(sd)

106 C E D E R J
14
No esquea que z representa o nmero de desvios-padres
direita da mdia da normal reduzida N(0,1). Alm disso, z(sd) em

AULA
unidades do produto constitui-se no estoque de segurana.
Para o LEC, lembre-se de que:

(2. D.S)
Q*=
(I.C)

Por fim, h o conceito de nvel mdio do estoque (NME), que


dado pela seguinte expresso:

Estoque mdio = estoque regular + estoque de segurana


ou
NME = Q/2 + z(sd)
Onde:

NME = nvel mdio do estoque;

Q = quantidade de compra;

z = quantidade de desvios padres para uma dada


probabilidade;

sd = varincia da distribuio da demanda (desvio padro


dos consumos observados);

Atividade Final
Uma empresa fornece um item que possui as seguintes caractersticas: 4

Demanda mensal prevista, D: 14.390 unidades;

Desvio padro da previso: 780 unidades;

Prazo de entrega: 2 meses;

Custo do item: R$ 19,00;

Custo do processamento do pedido: R$ 90,00;

Custo de oportunidade de manter capital de giro: 1,5 % ao ms;

Probabilidade de estar em estoque durante o perodo de entrega: 89%;

Qual deve ser a quantidade a ser comprada e o ponto de pedido?

C E D E R J 107
Logstica Empresarial | A gesto de estoques o controle dos estoques

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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, devemos calcular o LEC, que dado por:

(2. D.S) (2 x 14.390 x 90)


Q*= = = 3.015 unidades
(I.C.) (0, 015 x 19)

Por sua vez, considerando que, para uma probabilidade de 0,89 na tabela da distri-
buio normal, temos um z = 1,23, o ponto de pedido ser dado por:

ROP = D x lead time + z(sd) = (14.390 x 2) + (1,23 x 780) = 29.739 unidades

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015

resumo

Um dos principais aspectos a serem observados por ocasio da definio


da poltica de estoques a visibilidade da demanda, e que h uma etapa
importante na cadeia de suprimentos que merece toda a ateno: o ponto
de desacoplamento da demanda, que definido como o ponto at o qual
a demanda real penetra numa seqncia de operaes, em direo ao
fornecedor inicial.
Com relao s polticas de gesto de estoques, verificamos que, sempre que
houver movimentao de quantidades desvinculadas das necessidades reais
e iguais ou desvinculadas das necessidades estimadas, est sendo verificada

108 C E D E R J
14
AULA
uma poltica de antecipao. A antecipao possvel tanto pela reao
demanda quanto pelo planejamento do fluxo de produtos.
Por sua vez, vimos que ser verificada uma poltica de postergao sempre
que ocorrer movimentao de quantidades iguais s necessidades reais.
Em geral, emprega-se o termo puxar quando so descritas polticas de
gesto de estoques nos quais se reage demanda. Por sua vez, o termo
empurrar utilizado nos casos em que necessrio descrever polticas
nas quais se planeja com base em previses de vendas.
Os pedidos de demanda nica referem-se, geralmente, aos produtos perecveis,
como frutas frescas, flores e alguns artigos farmacuticos. Os jornais e revistas
esto no mesmo caso, pois so produtos que possuem vida til curta e definida
e no tm disponibilidade para perodos subseqentes de vendas.
Nos casos de demanda perptua, que contrasta com a demanda nica, os
pedidos de reposio de estoques se repetem ao longo do tempo. Esses
pedidos podem ser atendidos instantaneamente em sua totalidade, ou os
itens dos pedidos podem ser repostos em perodos estabelecidos.
H casos em que existe uma impossibilidade de determinar com exatido
a demanda e os prazos de entrega. Nesses casos, para evitar uma situao
em que no haja estoques suficientes para atender s solicitaes dos
clientes, emprega-se uma quantidade extra que adicionada aos estoques.
O volume desse estoque de segurana, tambm conhecido como pulmo,
vai determinar o nvel da disponibilidade de estoque.

Informao sobre a prxima aula

Estudaremos, na prxima aula, a organizao da cadeia de suprimentos.


Veremos como estruturar as atividades logsticas de acordo com as empresas.

C E D E R J 109
15
AULA
Organizao da cadeia
de suprimentos
Meta da aula
Apresentar os procedimentos de organizao
de uma cadeia de suprimentos.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 identificar a importncia da organizao


logstica e da cadeia de suprimentos;

2 descrever a evoluo da funo logstica,


identificando a melhor estrutura logstica
para diferentes negcios;

3 utilizar o lote econmico de compras para


otimizar os custos da cadeia de suprimentos;

4 identificar as alternativas de posicionamento


organizacional da funo logstica.

Pr-requisito
Para melhor aproveitamento desta aula, recomendamos
que voc reveja o conceito sobre o lote econmico de compras,
assunto abordado na aula anterior.
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

Necessidade da organizao dos esforos


logsticos e da cadeia de suprimentos

No mbito da gesto, a organizao administrativa a estrutura


que viabiliza as condies para a criao, a implantao, o controle
e a avaliao dos planos estabelecidos. Nesse sentido, constitui-se no
organismo formal e informal que permite arregimentar e alocar os
recursos humanos da empresa, com vistas realizao de suas metas.
Entretanto, sob a tica da gesto logstica e das cadeias de
suprimentos, colocar os colaboradores da empresa responsveis
pelas atividades logsticas em posies na organizao que facilitem e
incentivem a organizao plena entre elas uma questo fundamental
para o perfeito funcionamento do sistema logstico.
Na medida em que a logstica e o gerenciamento da cadeia de
suprimentos (logstica/CS) constituem-se em atividades essenciais que
precisam ser desenvolvidas por todo o tipo de empresa ou instituio,
preciso que elas desenvolvam algum tipo de arranjo organizacional, seja
ele formal ou informal, para viabilizar o fluxo de produtos e servios.

Empresa

Operaes Finanas Marketing


Figura 15.1: Funes primrias da organizao.

Verificamos em Ballou (2006, p. 542) que uma das formas


de se organizar e controlar a atividade logstica/CS atravs da sua
fragmentao e distribuio no contexto das trs funes primrias,
que so as finanas, as operaes e o marketing. De acordo com Slack
(2007, p. 69), so cinco os objetivos amplos de desempenho para as
operaes produtivas, que podem ser associados para a atividade
logstica: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
razovel esperar que cada uma das funes primrias tenha abordagens
diferentes acerca de cada um desses objetivos aludidos por Slack.
Nesse sentido, embora todos os responsveis pelas reas funcionais
tenham os mesmos objetivos (maximizar o lucro da empresa), a abordagem de
interface da logstica em cada rea diferente. Por exemplo, a responsabilidade

112 C E D E R J
15
pelo transporte pode ser atribuda s operaes, a responsabilidade pelo
estoque pode ser dividida entre as trs funes, e o processamento de

AULA
pedidos pode ser da responsabilidade tanto da funo marketing quanto da
funo financeira.
Ainda que a principal responsabilidade do marketing seja a
promoo dos produtos na mente dos consumidores; ainda que a
responsabilidade maior das operaes seja buscar produzir ao menor
custo unitrio; e ainda que a responsabilidade da funo financeira seja
buscar minimizar os custos de capital ou maximizar o retorno sobre os
investimentos para a empresa, ser necessrio promover uma integrao
da logstica/CS em cada uma dessas funes.
Portanto, mltiplos objetivos podem ser perseguidos pelas reas
(ou funes primrias), dependendo da abordagem. Essas diferentes
abordagens podem ser observadas em Slack (2006, p. 70):

objetivo qualidade: a qualidade reduz custos, aumenta


a confiabilidade;

objetivo rapidez: a rapidez reduz estoques e reduz risco;

objetivo confiabilidade: a confiabilidade economiza


tempo, economiza dinheiro e d estabilidade;

objetivo flexibilidade: a flexibilidade agiliza a resposta,


economiza tempo e mantm a confiabilidade;

objetivo custo: o custo afetado por outros objetivos de


desempenho.

H ainda uma questo argda por Ballou (2006, p. 542) que


diz respeito ao fato de as diferentes reas da empresa terem diferentes
prioridades. Em face dessa situao, o autor supe o conflito eventual
entre a rea de marketing, que deseja uma entrega rpida, e as operaes,
que podem desejar a entrega com o menor custo. Esse descasamento de
prioridades pode levar a um arranjo do sistema que no seja o timo.
Verificamos, portanto, que, se as diferentes reas forem autorizadas
a operar por sua conta e risco, optariam por decises que impactariam
negativamente em outros aspectos, como um vendedor prometendo uma
entrega que seria impossvel na prtica, ou um gerente de produo

C E D E R J 113
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

solicitando que os pedidos fossem acumulados por longos perodos


de tempo para reduzir os custos de preparao e maior prazo. Faz-se
necessria, portanto, alguma estrutura organizacional para a coordenao
do processo decisrio de atividades logsticas separadas.
Assemblia Geral

rgo de Consulta

Comisso Mdica
Conselho de Administrao Fiscal nico
Comisso de
Enfermagem
Presidente
Comisso de
Coordenao
Oncolgica rgos de Direo
Vogais Executivos
Tcnica
Comisso de tica
Comisso de
Humanizao e
Qualidade dos
Servios
Comisso Servios de Gesto e
Departamentos Servios de Suporte Ensino e Formao Departamento
de Controle Logstica
Prestao de Cuidados de Gesto
e Infeco
Medicina Gesto de Recursos Depertamento do Risco
Hospitalar
Comisso de Cirurgia Humanos Farmacuticos de Ensino Pr-
Farmcia e Cirurgia Aprovisionamento Unidade de Nutrio Graduado
Teraputica Ambulatria Gesto de Doentes Servio Social Departamento de
Comisso de Doenas do Sistema Hoteleiros Formao e Ensino
Informtica Nervoso e rgos Gabinete Jurdico Ps-Graduado
Comisso de dos Sentidos Financeiros
Normalizao Ortofisiatra Instalaes e
do Material de Anestesiologia, Equipamentos
Consumo Clnico Cuidados Gabinete de Informtica
Comisso de Intensivos e Gabinetes de Estudos
Transfuso Emergncia Econmicos
Da mulher e da Gabinete do Utente
Criana Gabinete de Relaes
Urgncia Pblicas
Patologia Gabinete de Marketing
Laboratorial Gabinete da Qualidade
Transplantes Gabinete de Auditoria
Imagiologia

Figura 15.2: Exemplo de estrutura organizacional complexa.


Fonte: www.hgsa.min-saude.pt/

Mesmo aps dotar as atividades logsticas/CS de estrutura


organizacional, precisamos alocar um gerente para supervisionar a
movimentao dos produtos, garantir o equilbrio entre servio ao cliente
e os custos, garantir o encaminhamento de acordo com o planejado e
cuidar do replanejamento sempre que necessrio. Essa gerncia se faz
necessria para coordenar as atividades logsticas/CS das diferentes reas,
como o processamento de pedidos, trfego e armazenagem, que tm suas
operaes combinadas.
possvel fazer um paralelo entre as atribuies desse gerente de ope-
raes de movimentao com algumas das responsabilidades do gerente de
produo, que, segundo Slack (2007, p. 59), podem ser assim listadas:

114 C E D E R J
15
devem traduzir a direo estratgica de uma empresa em
ao operacional;

AULA
devem projetar a operao, no s com relao aos pro-
dutos e servios, mas tambm com relao aos sistemas
ou processos que os produzem;

devem planejar e controlar as atividades das operaes


ao decidir quando e onde as atividades ocorrero e, ao
detectar, reagir a quaisquer desvios dos planos;

devem aperfeioar o desempenho da operao com


referncia a seus objetivos estratgicos, por meio da
combinao de atividades de melhoria;

as responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto


com outras reas funcionais do negcio.

Slack (2007, p. 440) enfatiza que um aspecto importante do


planejamento e controle da cadeia de suprimentos a tentativa dos gerentes
de operaes em melhorar seu desempenho. Enquanto o
primeiro passo entender a natureza da dinmica da cadeia
de suprimentos, existem outras aes mais pr-ativas que as
gerncias de operaes podem optar por fazer. A maioria delas
se relaciona com a coordenao das atividades das operaes
da cadeia de suprimentos.
A estruturao da atividade logstica e da cadeia de
suprimentos correlacionada com a estrutura da organizao,
necessariamente. De acordo com Ballou (2006, p. 543), a
importncia que a atividade logstica/CS ter na empresa
depender do tipo de organizao e da sua natureza. Embora
cada empresa ou instituio realize sempre algum grau
de operaes logsticas/CS, as questes relacionadas com
a logstica no tm a mesma importncia em todas elas.
A amplitude das operaes logsticas e da cadeia de suprimentos
em uma determinada empresa pode ser muito variada, no s Figura 15.3: Empresa mineradora tem alto grau
de operaes logsticas.
em tamanho como em complexidade. Fonte: www.sxc.hu

Nesse sentido, Slack (2007, p. 415) define rede de supri-


mentos como todas as unidades produtivas que esto ligadas para prover
o suprimento de bens e servios at os clientes finais. Portanto, se, por um

C E D E R J 115
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

lado, as operaes logsticas/CS variam de organizao para organizao, em


tese, toda empresa dever ter algum grau de operaes logsticas/CS, desde as
grandes empresas mineradoras at as pequenas empresas de servio.
Ballou afirma ainda que a necessidade de um determinado tipo de
organizao em relao ao esforo logstico depende de como os custos
logsticos ocorrem e de onde as necessidades de servio so maiores.
A forma organizacional pode estar centrada em gesto de materiais,
distribuio fsica ou na cadeia de suprimentos.
Algumas empresas, dependendo do setor
no qual esto inseridas, tm a importncia
da logstica/CS diretamente ligada aos seus
produtos por dois motivos: ou a logstica/CS
de alguma forma agrega valor ao produto; ou,
por ser uma commoditie, o produto tem sua
formao de preos dependente do mercado
internacional, razo pela qual necessita possuir
alguma flexibilidade nas margens de contribuio
que passa a ser um elemento determinante para
a sua competitividade (, portanto, preciso
Figura 15.4: Hospitais so prestadores de servios e dependem
equacionar bem a questo dos custos, fato que
muito da atividade logstica.
Fonte: www.sxc.hu nos remete logstica/CS).

Margem de contribuio

o valor ou percentual que sobra das vendas, menos o custo direto varivel e as despesas variveis. A margem de
contribuio representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e gerar o lucro lquido. Ela calculada
da seguinte forma:

Margem de = Preo Custo da mercadoria Despesas


contribuio de venda vendida variveis

Exemplo: Preo de venda = R$ 20,00 (100%)


Custo das mercadorias vendidas = R$ 12,00 (60%)
Despesas variveis = R$ 2,00 (10%)
= Margem de contribuio = R$ 6,00 (30%)
(Fonte: Sebrae-SP)

116 C E D E R J
15
No obstante, a definio acerca de um determinado tipo de
organizao vai depender da forma pela qual os custos logsticos se

AULA
manifestam, bem como de onde as necessidades de servios so maiores.
Em geral, os aspectos determinantes da forma organizacional so: tipo
de gesto de materiais, distribuio fsica e cadeia de suprimentos.
interessante avaliar como as necessidades de organizao variam
conforme o tipo de indstria.
Ballou (2006, p. 544) exemplifica alguns casos tpicos. A indstria
extrativista se caracteriza por englobar as empresas que produzem matrias-
primas bsicas, principalmente aquelas voltadas para o fornecimento a
outros setores industriais, como as madeireiras, as empresas de minerao
e as empresas de projetos agrcolas. Nesses setores, a encomenda dos
pedidos pode ser feita com at um ano de antecedncia e, em muitos
casos, o maior percentual dos custos so aqueles relativos ao transporte
e armazenagem.
Outros setores tm caractersticas diferentes, mas no menos
importantes, com relao logstica/CS. Como exemplo, o autor cita o
setor de servios, no qual as atividades logsticas esto relacionadas com
a converso dos suprimentos tangveis em ofertas de servios, como em
hospitais e companhias de transporte, e o setor de varejo, que compram
bens especialmente para revenda.
No caso do setor de servios, a prioridade a logstica de abastecimento
de suprimentos para a prestao de servios, ficando em segundo plano
qualquer atividade de distribuio. No caso da comercializao, existe um
nmero maior de operaes, tais como compra, trfego interno, controle
de estoque, armazenagem, coleta de pedidos e expedio. Nesse caso, a
organizao da gerncia logstica envolve tanto atividades de gesto de
materiais quanto de distribuio fsica, com nfase nessa ltima.

C E D E R J 117
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

Atividade 1
Grfico: 1
Local das lojas x custo do espao
35
Custo ($) 30
25
20
15
10
5
0
comrcio local zona central shopping
Tipo de loja

Notcia em jornal:

Artigos esportivos so comprados


em shopping centers

Pesquisa realizada pelo Centro de Estudos do Varejo revela que


90% dos produtos relacionados com os esportes so adquiridos nas
lojas localizadas nos shopping centers. O coordenador da pesquisa,
Sr. Marcelo Say, informou que o segmento se caracteriza pelo alto
nvel de competio e pela variedade de modelos que deve ficar
disposio dos consumidores. Por causa desse motivo, as relaes
entre as lojas e os fabricantes devem ser estreitas para assegurar
uma resposta rpida no s em termos de apresentar as novidades,
como tambm de repor as mercadorias.

Relao de cargos:
Gerente operacional de loja
Gerente de logstica
Gerente de CS
Gerente de logstica & CS
Coordenador de transportes
Coordenador de depsito de loja
Coordenador de CS
Coordenador de depsito central
Coordenador de centro de distribuio
Coordenador de custos logsticos
Coordenador de custos
Coordenador de separao de produtos
Coordenador de operao de empilhadeiras
Coordenador de importao
Gerente de centro de distribuio

118 C E D E R J
15
A situao: Jos foi contratado pela Ginstica & Esportes para organizar a parte da

AULA
logstica da empresa. Ela ter lojas nos shopping centers Alfa, Beta e Delta e contar
com uma sede administrativa localizada eqidistante das lojas. Qual o plano de
organizao/logstica que Jos deve propor?
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Resposta Comentada
As lojas em shopping centers no tm muito espao para armazenagem por
causa do custo do espao, razo pela qual a movimentao dos materiais se
torna importante. Um depsito de material dever estar situado junto sede
administrativa (para diminuir uso de espao junto s lojas). A competitividade
outro aspecto a considerar: as margens de contribuio devem ser administradas
de forma a assegurar preos competitivos no tocante aos custos de armazenagem
e de transportes. Alm disso, a empresa integra uma cadeia de suprimentos junto
a fabricantes de artigos esportivos e distribuidores atacadistas. Assim, a empresa
dever contemplar em seu plano de organizao/logstica:
gerente responsvel pela logstica/CS, vinculado ao diretor de operaes;
coordenador de transportes que assegure a circulao de mercadorias do depsito
para as lojas e entre as lojas;
coordenador de CS, para atender nfase na cadeia de suprimentos, de modo
a assegurar suprimentos rpidos (para minimizar estoques) pelos fornecedores,
sejam fabricantes, sejam atacadistas;
coordenador de custos, para controlar tanto os custos de armazenagem
como os de transporte.

C E D E R J 119
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

Evoluo organizacional da funo logstica

Ballou (2006, p. 544) descreve a evoluo das atividades de


desenvolvimento do projeto organizacional logstico em estgios
evolutivos, que evidenciam diferentes nveis de integrao.
O estgio I surgiu no comeo da dcada de 1970, e representava
uma aglomerao de atividades que eram importantes para viabilizar
as compensaes de custos relativos gerncia logstica. As atividades
de transporte eram administradas juntamente com as atividades de
estocagem e de processamento de pedidos, com vistas reduo de custos.
Da mesma forma, as compras, o transporte de entrada e o armazenamento
de matria-prima eram coordenados pela mesma rea gerencial. Nessa
fase, embora j fosse plenamente admitida a necessidade de uma estrutura
organizacional que contemplasse a coordenao das atividades logsticas,
ainda era insuficiente o desenho organizacional empregado.
No estgio II, surgiram as estruturas formais, com a delegao de poder
para um executivo, responsvel por todas as atividades logsticas relevantes,
que consistiam basicamente no suprimento fsico e na distribuio fsica,
embora essas etapas fossem gerenciadas em separado. Tal procedimento
ampliou o controle sobre a coordenao das atividades logsticas. Por volta
de 1985, apenas 38% das empresas estavam nesse estgio de evoluo,
enquanto 42% ainda se encontravam no estgio anterior e 20% j haviam
Logstica passado para o terceiro estgio.
integrada
Por sua vez, o estgio III da estrutura da organizao logstica
Pela definio do
Council of Logistics referia-se integrao plena das atividades logsticas, abrangendo tanto
Management, o abastecimento quanto a distribuio. Esse novo escopo, estruturado
a parte do
gerenciamento para promover a coordenao das etapas da cadeia de suprimentos
da cadeia de
abastecimento que dentro da organizao, adquiriu a preferncia tanto dos especialistas
planeja, implementa
quanto das empresas.
e controla o fluxo
e armazenamento Atualmente, no incio da primeira dcada do sculo XXI, vivencia-se
eficiente e econmico
de matrias-primas, o estgio IV, que caracterizado pela gesto da cadeia de suprimentos,
materiais semi-
acabados e produtos
ou logstica integrada. Esse estgio compreende a integrao completa das
acabados, bem como atividades logsticas do estgio III, com as atividades logsticas internas aos
as informaes a eles
relativas, desde o processos de transformao de matrias-primas em produtos (produo).
ponto de origem at
o ponto de consumo, Dessa forma, as empresas que se encontram no estgio IV compreendem
com o propsito de a logstica como sendo um complexo que abrange desde as atividades de
atender s exigncias
dos clientes. busca das matrias-primas nas suas fontes, passando pela produo e indo
at o consumidor final.

120 C E D E R J
15
J vimos, nesse curso, que o estgio V tambm est se apresentando.
Ele consiste no gerenciamento da cadeia de suprimentos entre as empresas

AULA
que a compem. A visibilidade ao longo do canal e a Tecnologia da Infor-
mao e Comunicao so fatores essenciais para o sucesso desse desenho
multiorganizacional.
Para o desafio que se apresenta ao gestor logstico, necessria uma
busca constante de aperfeioamento e melhoria das atividades logsticas e
de gesto de cadeia de suprimentos.
O esforo na melhoria da cadeia de suprimentos explicado por
Slack (2007, p. 440). Segundo Slack, os esforos para coordenar a ativi-
dade da cadeia de suprimentos podem ser descritos em trs categorias:

informaes compartilhadas;

alinhamento de canal;

eficincia operacional.

As informaes compartilhadas compreendem a transmisso de


informaes atravs da cadeia de modo que todas as operaes possam
monitorar a demanda verdadeira, tornando-a livre de distores que afetem
os outputs (sadas).
O alinhamento de canal significa as aes de ajuste da programao, as
movimentaes de materiais, os nveis de estoque, o preo e outras estratgias
de vendas, de modo a alinhar todas as operaes da cadeia. No exemplo
dado por Slack, uma importante fonte de desalinhamento entre prticas de
operaes ocorre entre empresas distintas, acerca do pedido, quando h um
desencontro entre as caractersticas de volume/
variedade do fornecedor e as caractersticas do
consumidor, que afeta a questo da carga dos
caminhes. Um supermercado individual ou
um armazm pode no precisar de uma carga
completa de caminho em todos os perodos
de vendas. Mesmo assim, seus fornecedores
desejam entregar seus produtos somente em
cargas completas de caminho. Alguns acordos
entre consumidor e fornecedor atualmente tentam
assegurar que todo o caminho contenha um
Figura 15.5: A carga eficiente dos caminhes depende do
mix de produtos do fornecedor em vez de um fornecedor e do consumidor.
caminho lotado com um mesmo produto. Fonte: www.sxc.hu

C E D E R J 121
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

A eficincia operacional diz respeito aos esforos que cada operao


na cadeia pode fazer para reduzir sua prpria complexidade, reduzindo os
custos de fazer negcios com outras operaes na cadeia e aumentando o
tempo de atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades individuais
consiste em simplificar a travessia de toda a cadeia.
Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura
organizacional, a empresa pode lanar mo de vrias opes disponveis.
Essas opes podem ser categorizadas como sendo dos seguintes tipos:
informal, semiformal e formal. preciso lembrar que, para compreender
a adoo dessas tipologias, o foco a ser perseguido com a organizao
logstica/CS o estabelecimento da coordenao entre as atividades
logsticas para o seu planejamento e controle.
As organizaes informais se manifestam quando h um clima
favorvel na empresa. Elas no dependem de qualquer mudana na
estrutura organizacional existente, mas requerem uma boa dose de
coero ou persuaso para obter a coordenao entre os agentes
responsveis pelas atividades logsticas.
A adoo de um modelo de organizao semiformal, por sua
vez, parte da admisso de que o planejamento e a operao logsticos
encurtam o caminho entre as vrias funes da estrutura organizacional
da empresa. Nessa tipologia, o profissional de logstica passa a coordenar
projetos que abrangem diversas reas funcionais, numa estrutura
conhecida como organizao matricial. Nesse tipo de organizao, o
gerente de logstica o responsvel pelo conjunto do sistema logstico,
mas no tem autoridade direta sobre as atividades que o integram. Assim,
a estrutura organizacional tradicional da empresa permanece intacta, mas
o gerente de logstica/CS compartilha a autoridade e responsabilidade
pela deciso com o gerente da rea da atividade envolvida. Embora a
utilidade dessa modalidade de organizao seja reconhecida, o fato de
as linhas de autoridade e responsabilidade ficarem um tanto quanto
indistintas, surgem, eventualmente, conflitos de difcil resoluo.
Por fim, existe a possibilidade de adoo de um modelo de
organizao formal, no qual so estabelecidas linhas transparentes e
definidas de autoridade e responsabilidade para a logstica/CS. Para tanto,
preciso instalar um gerente para que ele possa trabalhar de forma
efetiva com as outras grandes reas funcionais da empresa (finanas,
operaes e marketing), criando um equilbrio de poder que colabora

122 C E D E R J
15
com os resultados econmicos da empresa como um todo. Para sua
estruturao, so criadas subreas sob a direo do executivo de logstica/

AULA
CS. Em geral, elas so cinco e representam as principais atividades pelas
quais os gerentes so normalmente responsveis. Portanto, subordinados
ao executivo de logstica/CS ficam os seguintes gestores:

gerente de aquisies;

gerente de armazenagem e manuseio de materiais;

gerente de transporte e embalagem;

gerente de processamento de pedidos e servio ao cliente;

gerente de estoques e cronograma de produo.

As figuras a seguir esboam as configuraes das estruturas


organizacionais formal e semiformal.

Presidente
(CEO)* (*) CEO (Chief Executive Officer).

Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente


FINANAS LOGSTICA OPERAES MARKETING

Gerente de
armazenagem Gerente de
e manuseio de aquisies
materiais

Gerente de
Gerente de
processamento de
transporte e
pedidos e servios
embalagem
ao cliente

Gerente de
estoques e
cronograma de
produo

Figura 15.6: Organizao formal para a logstica/CS.

C E D E R J 123
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

Autoridade funcional
Presidente

MARKETING FINANAS produo

Trnsito e Gerncia de Trnsito e


armazenagem estoques armazenagem

Contabilidade e
Trnsito e
Servio ao cliente processamento de
armazenagem
informaes

Previso de Trnsito e
vendas armazenagem
Autoridade de projeto

COORDENADOR DE LOGSTICA/CS

Figura 15.7: Organizao semiformal/Matricial de logstica/CS.

Em termos gerais, a opo organizacional para qualquer empresa ,


freqentemente, o resultado da atuao das foras evolucionrias em ao no
seu contexto de negcio. Ou seja, a forma logstica organizacional muitas
vezes sensvel influncia de determinadas personalidades na empresa, s
tradies da organizao e importncia das atividades logsticas.
Devido natureza geograficamente dispersa que envolve o trabalho
da logstica e ao fato de que as operaes tipicamente abrangem mais
de uma empresa, no existe uma estrutura organizacional que possa ser
considerada absolutamente certa ou errada. Duas empresas que competem
pelos mesmos clientes podem optar por organizar seus negcios de
maneiras diferentes. Cada uma ir procurar combinar suas capacidades

124 C E D E R J
15
singulares de modo a satisfazer o que sabem ser as necessidades crticas
do cliente. Cada uma ir procurar criar um diferencial competitivo. Uma

AULA
concluso, porm, certa: as prticas organizacionais esto sofrendo
mudanas sem precedentes para atender s necessidades das empresas.
H poucos anos, por exemplo, era princpio sagrado que um
gerente no deveria supervisionar mais de oito funcionrios. As estruturas
organizacionais achatadas dos dias de hoje freqentemente apresentam
gerentes cujo controle abrange 16 ou mais subordinados diretos. A idia
de que gerentes de mdio escalo atuam como guardies da informao e
pilares do controle est sendo substituda por uma fora de trabalho na
linha de frente com grandes poderes delegados e acesso praticamente
toda a informao. Nos dias atuais, verificamos que, orientadas pela
reestruturao e pelo reprojeto contnuo do trabalho, as hierarquias
organizacionais esto sendo modificadas para incluir redes de informao
e equipes de trabalho autodirigidas. Nesse sentido, a estrutura burocrtica
verticalizada, que prevaleceu durante dcadas, est sendo substituda por
abordagens de processos-chaves (Gesto por processos).
Constatamos tambm, conforme assinala Ballou (2006, p. 549),
que a orientao do projeto organizacional costuma obedecer a trs
estratgias corporativas: processo, mercado e informao.
A estratgia de processo aquela que tem por meta alcanar a mxima
eficincia na transformao de matrias-primas em produtos finais, passando
pelo estgio de produtos em processo. O projeto da organizao empregado
nessa estratgia coloca os custos em primeiro lugar, buscando otimiz-los. Market share

Significa quanto
A estratgia de mercado se orienta pelo servio ao cliente, deixando a participao da
os custos em segundo plano. uma abordagem que auxilia a empresa empresa no mercado.
Outro conceito
na determinao do mercado-alvo, de acordo com suas competncias que se apresenta
nos dias de hoje
tecnolgicas e mercadolgicas, e no crescimento das vendas, ajudando a o client share,
traar estratgias de preo, market share, client share ou desenvolvimento isto , o pedao
da preferncia de
de mercado. Para isso, utiliza diversas metodologias, tais como consulta cada consumidor
ao produto ou
a clientes (atravs de pesquisas de campo para levantamento de demanda servio da empresa,
individualmente.
e de pr-venda), indicao de parcerias e organizao da informao
(Fonte: LONGO,
interna da empresa (suporte, vendas etc.) WALTER, Market Share
versus Client Share uma
revoluo a caminho.
Disponvel em: <http:
//walterlongo.com.br/
artigos/>. Acesso em: 12
maio 2008.)

C E D E R J 125
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

Por fim, a estratgia de informao adotada por empresas que


possuem uma expressiva rede de representantes e organizaes de distribuio
a jusante de sua cadeia de suprimentos, com expressivos estoques. Sendo
assim, a coordenao das atividades logsticas ao longo dessa rede constitui-se
no principal objetivo, e a informao ao longo do canal determinante para
que o gestor obtenha xito.
Nesse sentido, as novas tecnologias tm permitido maior nvel
de automao, integrando as atividades de concepo, produo,
gerenciamento e comercializao, proporcionando s organizaes maior
produtividade e flexibilidade s mudanas. As Tecnologias da Informao
(TI), que surgiram como ferramenta de reduo de custos e agilizadora
do processamento de informao, tm sido cada vez mais aplicadas em
todos os ramos da atividade humana, devido ao crescimento exponencial
de seus recursos e habilidades.

!
As Tecnologias
da Informao
(TI) se integraram s
telecomunicaes formando as
Tecnologias da Informao e
da Comunicao (TIC).

Atividade 2
Uma pequena empresa distribuidora de bebidas ampliou sua receita no momento
2
em que passou a realizar entregas em domiclio nos bairros vizinhos, combinando
tambm preos baixos com descontos em funo dos volumes pedidos. A rea fsica para
os estoques ficou pressionada, haja vista que, para conseguir baixar os preos, a distribuidora
teve que aumentar os volumes de aquisio. Alm disso, a empresa teve que comprar dois
furges de entrega e duas motocicletas e ainda precisou manter uma atendente para pedidos
por telefone e pela internet. Antes dessas alteraes, o proprietrio do negcio realizava
todas as tarefas gerenciais, sendo auxiliado por seu filho, que fazia as entregas prximas, e
por dois ajudantes, que se revezavam no depsito da empresa. O dono da empresa, aps
freqentar um curso de gesto, resolveu, ento, criar uma gerncia de logstica, contratando
um profissional de mercado para gerenciar a sua logstica de entrada e de sada. A deciso
do proprietrio foi correta?

126 C E D E R J
15
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AULA
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Resposta Comentada
No; como o prprio texto enuncia, trata-se de uma pequena distribuidora, com
gesto centralizada das funes empresariais, que alterou a sua configurao para
se valer de uma nova orientao estratgica, privilegiando o giro em detrimento
das margens. Talvez o custo de manter um profissional de mercado, formalizando
uma gerncia de logstica, no seja compensado pelos ganhos advindos dessa
configurao. Dessa forma, o mais conveniente seria um pequeno ajuste na delegao
das tarefas dos colaboradores, bem como melhor balanceamento das vendas e das
aquisies, numa configurao logstica informal.

O Posicionamento Organizacional da Funo


Logstica

O trabalho para estabelecer a estrutura organizacional que suportar


as atividades logsticas deve iniciar-se com a definio do posicionamento
dessas atividades. O termo posicionamento, segundo Ballou (2006, p. 551),
refere-se ao ponto em que devem ser situadas essas atividades na estrutura
organizacional. As principais questes a esse respeito envolvem decidir
sobre:

centralizao versus descentralizao;

assessoria versus linha;

utilizar modelos para uma empresa grande ou uma


empresa pequena.

A primeira opo refere-se a centralizar ou descentralizar, ou seja,


agrupar as atividades perto da cpula administrativa, ou mant-las dispersas ao
longo das divises das grandes empresas. Existem vantagens organizacionais
na adoo de ambas as possibilidades, de forma que no so poucas as
empresas que constituem formas organizacionais mesclando aspectos de
cada uma delas.

C E D E R J 127
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

A vantagem na adoo da forma centralizada assegura a manuteno


de um rgido controle sobre as atividades logsticas para auferir as vantagens
decorrentes do aumento de eficincia relativas aos ganhos de escala das
atividades logsticas sob o comando de um nico diretor. Esses ganhos
de escala ocorrem, por exemplo, com sistemas de trfego centralizados,
armazenamento centralizado e compras centralizadas.
Por sua vez, o emprego de uma organizao descentralizada
permite reao logstica mais rpida e mais padronizada s necessidades
dos clientes. Esse tipo mais conveniente quando as linhas de produtos
possuem caractersticas distintas de marketing, de logstica e de manufatura,
bem como em situaes nas quais no possvel obter expressivos ganhos
de escala.
Com relao opo entre adotar a assessoria ou localizar as
atividades em linha, Ballou (2006, p. 552) assinala que so muitas as
empresas que no criam organizaes dotadas de responsabilidade de linha,
sobre a movimentao ou estocagem de produtos. Nessas empresas, h a
idia de que mais interessante o estabelecimento de uma organizao de
assessoria, ou consultoria, para o atendimento das questes logsticas.
Nessa configurao, o profissional de logstica alocado numa
funo de consultoria para as outras funes de linha, como marketing e
operaes. A adoo dessa concepo bastante adequada nas seguintes
situaes:

a. sempre que a opo por uma organizao em linha puder


causar conflitos indesejveis entre as equipes existentes;

b. nos casos em que as atividades logsticas forem menos


importantes do que as atividades de venda e produo;

c. quando o planejamento for mais relevante do que a


conduo das operaes;

d. quando a logstica for tratada como um servio compar-


tilhado pelas divises de produtos.

O tratamento a ser dado para a estrutura da organizao de uma


empresa grande ou de uma empresa pequena deve ser devidamente
ponderado. preciso reconhecer que h problemas logsticos tanto nas
pequenas empresas quanto nas grandes corporaes. Alis, de certo
modo, para as pequenas empresas, as atividades logsticas so at mais

128 C E D E R J
15
importantes, haja vista que elas
no tiram proveito das compras e

AULA
remessas em grandes volumes, ao
contrrio do que ocorre com as
grandes organizaes. Ademais, sob
a tica organizacional, a pequena
empresa se configura de maneira
centralizada, porque, em razo de
maior praticidade, ela no possui
divises de produtos.
Figura 15.8: Os shoppings centers tm vrias empresas pequenas
Nesse ponto da aula, vale a que centralizam as atividades logsticas.
pena analisar o fato de que estamos Fonte: www.sxc.hu

considerando a hiptese da orga-


nizao logstica como uma funo isolada, integrada com o objetivo de
reduzir o conflito entre as atividades logsticas. Ora, se por um lado uma
funo logstica integrada reduz o conflito entre as atividades da logstica
em si, por outro lado, o acrscimo de mais uma rea funcional amplia
a possibilidade de conflito entre a funo logstica e as demais reas
funcionais no mbito da organizao.
Isso ocorre porque todas as atividades de uma empresa so
economicamente inter-relacionadas, e o fato de se promover uma depar-
tamentalizao com base em linhas funcionais com vistas a ampliar a extenso
do controle para o gerenciamento algo que termina por promover algum
nvel de conflito.
Eventualmente, a autonomia da autoridade, a responsabilidade e
a recompensa, advindos da departamentalizao, no se constituem em
incentivos para a compensao de atividades interfuncionais e podem at
mesmo conduzir a um desempenho abaixo do esperado da empresa como
um todo.
Por essa razo, tanto o profissional de logstica, quanto os que esto
em nveis superiores a ele, precisam estar preparados para admitir a idia
de um gerenciamento interfuncional. Vimos, ao longo do curso, que vrias
so as atividades em que existe uma interface entre a logstica e outras reas
da empresa, o que cria, assim, alguma responsabilidade compartilhada. Na
interface logstica-marketing, podemos citar o servio ao cliente, a entrada
e o processamento de pedidos, a localizao dos pontos de varejo e a
embalagem de produtos. A interface logstica-operaes pode ser verificada

C E D E R J 129
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

na localizao da fbrica, nas aquisies e


na programao da produo. Todas essas
atividades de interface requerem alguma
forma de gerenciamento cooperativo entre as
reas funcionais, de forma que sejam evitadas
decises que no sejam timas.
Passemos a exemplificar alguns
benefcios advindos do gerenciamento
interfuncional. De acordo com Ballou (2006,
p. 553), no tocante logstica e ao marketing,
Figura 15.9: A estrutura organizacional conduz a uma convergncia
de direo, evitando a disperso de esforos. esses benefcios podem ser percebidos
Fonte: www.sxc.hu na rea de embalagem. A embalagem
constitui-se numa preocupao do marketing,
em razo do impacto que ela pode exercer sobre as vendas. Entretanto,
as caractersticas de proteo, estocagem e manuseio da embalagem, em
geral, no recebem uma ateno muito grande do marketing, a menos que a
recompensa seja de alguma forma determinada pelo projeto da embalagem.
Nesse caso, a logstica quem assume o nus de um projeto deficiente de
embalagem, na forma de manuseio e estocagem problemticos.
No obstante, apesar de o desempenho da logstica no ser aferido
a partir das qualidades promocionais de uma embalagem, esta consiste
numa entidade nica, no sendo possvel separar as suas caractersticas
promocionais dos seus atributos de proteo. Assim, algum nvel de
colaborao deve ser estabelecido para que se possa equilibrar as necessidades
do marketing com os imperativos logsticos. Nenhuma das funes operando
de forma isolada conseguir desenvolver um projeto de embalagem que
oferea as mesmas funcionalidades que poderiam ser obtidas a partir de
um trabalho conjunto.
Da mesma forma possvel identificar um segundo exemplo de
possibilidade de cooperao bem-sucedida na interface entre as operaes e a
logstica, traduzida pela determinao de programas de produo. O estoque
o elemento comum entre as duas funes. Enquanto a rea de operaes
busca programas de produtos para compensar os custos de estocagem em
relao aos custos de manufatura, a funo logstica procura compensar
os custos de estoques com os custos de transporte, a partir da definio dos
programas de produo. Sem esse nvel de cooperao, no existe a garantia

130 C E D E R J
15
de que um equilbrio timo venha a ser atingido entre o gerenciamento dos
custos de transporte, de estocagem e de manufatura.

AULA
Agora, passemos a pensar sobre os problemas organizacionais que
extrapolam as questes internas do gerenciamento de interfaces entre reas
funcionais e de compensaes econmicas. Vamos lanar um olhar para fora
da empresa. Na medida em que as polticas de suprimento e distribuio de
qualquer empresa, atuando no canal logstico podem afetar o desempenho
de outras empresas, ser que faz sentido pensar o canal logstico como
sendo uma entidade nica, ou superorganizao? J vimos no incio do
curso de Logstica Empresarial que Christopher (2007, p. 12) j assinalava
o novo paradigma vigente, no sentido de que as cadeias de suprimentos so
verdadeiras cadeias de valor, uma vez que so determinantes no apenas
para a obteno da vantagem competitiva de uma empresa em particular,
mas sim de toda a rede de empresas que a compe.
Essa nova tendncia parte da suposio de que, existindo a
possibilidade de desenvolver processos organizacionais efetivos para conduzir
as questes logsticas externas empresa, esta estaria predestinada a obter
resultados superiores a qualquer outra forma de arranjo organizacional. Esse
seria o grande fundamento da gesto de cadeias de suprimentos.
Essa suposio levou ao conceito doutrinrio de superorganizao,
que, segundo Ballou (2006, p. 554), constitui-se num grupo de empre-
sas que convergem seus processos de negcios e objetivos mtuos
(satisfao de clientes e maximizao de lucros), mas que so legalmente
independentes entre si. Essas empresas compartilham um interesse comum
pelas decises individuais que cada uma delas adota, pois as decises das
outras empresas podem afetar o seu desempenho e vice-versa.
Por exemplo, as decises acerca dos preos a serem praticados por uma
transportadora vai influenciar a deciso dos clientes acerca da quantidade de
servios que iro comprar. Da mesma forma, a deciso dos clientes acerca
de suas compras vai influenciar os preos da transportadora.
Considerando que cada organizao toma decises de acordo com
os objetivos estabelecidos, e considerando tambm que a maximizao dos
lucros est entre eles, a adoo de decises de compra e precificao de forma
isolada no apenas gera lucros menores para as empresas coletivamente,
como tambm levam a lucros menores a cada empresa isoladamente.
Assim, preciso pensar em gerenciamento da superorganizao, que ser
tanto mais facilitado, quanto maiores forem os esforos cooperativos e
quanto mais eqitativa for a distribuio dos benefcios.

C E D E R J 131
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

O exemplo a seguir ilustra os conflitos e oportunidades: suponha um


canal de suprimentos com um comprador e um vendedor. O vendedor fixa
o preo do item para o comprador, e o comprador decide a quantidade a ser
comprada. Suponha que a demanda sobre o comprador seja relativamente
previsvel e estvel, de forma que ele estabelece a quantidade comprada
a partir do modelo de lote econmico, com vistas a minimizar os custos
de aquisio e manuseio de estoque. O conflito potencial surge quando a
quantidade do pedido para o comprador no a quantidade de pedido
preferencial para o vendedor.
Em termos numricos, vamos supor que o comprador produza
1.000 unidades de um determinado produto a uma taxa constante e que,
para produzir cada unidade, requerida a compra de um componente de
um fornecedor. Quando o comprador coloca um pedido, ele incorre num
custo de pedido Cc = $ 10. O custo de manuteno do estoque de 20% ao
ano para um componente avaliado em $ 5 por unidade. Com esses dados,
a quantidade tima de pedido ser dada por (lembrando que S = Cc):

(2.D.S) (2 x 1000 x $10)


Qcomprador* = = = 142 unidades
(I.C.) (0, 20 x $5)

Conforme voc j sabe, mas no custa reforar:


D = Demanda anual do produto I = Taxa de manuteno do estoque
S = Custo do pedido C = Preo unitrio do produto

Suponha, ainda, que o vendedor produza o pedido todas as vezes


que o comprador o confirme, incorrendo num custo de preparao de
produo (Ss) de $30 por lote de componentes. O custo anual da empresa
fornecedora uma funo dos pedidos feitos pela compradora, e dado
pela seguinte expresso:

Cs = $ 30 . D / Qcomprador*
Verifica-se que, quanto maior for a freqncia dos pedidos
do comprador, maiores sero os custos de organizao impostos ao
vendedor. No obstante, a quantidade tima de pedido do comprador
no a mesma para a cadeia de suprimentos inteira. Para compreender
isso, vamos supor que tanto a empresa vendedora quanto a empresa
compradora sejam propriedade de uma nica empresa holding. Nessa
nova configurao de propriedade, a quantidade tima de pedido da
cadeia como um todo passaria a ser definida a partir dos custos dessa

132 C E D E R J
15
nova "empresa" holding. Sendo assim, o custo de pedido seria a soma
de Cc com Ss, enquanto os custos de manuteno dos estoques seriam

AULA
equivalentes ao custo da empresa compradora. Dessa maneira, a
quantidade tima da cadeia seria:

(2.D.(C + SS )) (2 x 1000 x ($ 10 + $ 30))


Qcadeia* = C = = 282 unidades
(I.C) (0, 20 x $ 5)

Esse exemplo demonstra claramente que algum ajuste deve ser


tentado entre as empresas compradora e vendedora, de forma a conciliar
essa discrepncia.
Cabe observar que o exemplo numrico apresentado explicita a
fora da coordenao, quer entre empresas pertencentes a um mesmo
grupo, quer parceiras e participantes de uma cadeia de suprimentos.
Isso, na verdade, s possvel com uma estrutura organizacional
compatvel com o volume das operaes e com a orientao estratgica
da organizao. Por isso, relevante conhecer as decises necessrias ao
posicionamento da funo logstica, de modo a assegurar alinhamento
entre as atividades logsticas e tambm o alinhamento entre as funes da
empresa, notadamente as primrias: marketing, finanas e operaes.

Atividade 3
Voc comprador de uma empresa fabricante de produtos de plsticos. Determinada
3
matria-prima comprada de um fornecedor tradicional, a um preo estvel de
R$ 35,00. A demanda tambm estvel de 500 unidades por ms. O custo de aquisio
est em R$ 1.000,00, e o custo de estocagem de 23,81% a.a. Ao negociar com o vendedor
daquela empresa fornecedora, ele informou que seu custo de preparao do pedido estava
em R$ 1.777,00. O que voc pode oferecer como vantagem para melhorar a qualidade da
cadeia de suprimentos?
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C E D E R J 133
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

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Resposta Comentada
Inicialmente, vamos calcular a quantidade tima de compra, que corresponde
ao LEC, sob o ponto de vista da empresa compradora:

(2.D.S) (2 x 6.000 x 1.000)


Qcomprador* = = = 1.200 unidades
(I.C.) (0, 2381 x 35)

Esse valor corresponde a 5 compras/ano (6.000/1200). Se somarmos ao custo


de aquisio o custo de preparao na indstria fornecedora, chegaramos
seguinte quantidade:

(2.D.(C + SS )) (2 x 1000 x (1.000 + 1.777))


Qcadeia* = C = = 2.000 unidades
(I.C) (0, 20 x $ 5)

A nova quantidade conduz a 3 compras/ano (6.000/2.000). Ainda que aumente


o custo de estocagem para a empresa compradora, h um ganho em termos de
cadeia de suprimentos, e esse ganho deve ser compartilhado atravs da reduo
do custo de fabricao, por exemplo, que se traduziria em preo menor para
o comprador.

Quer sob o ponto de vista operacional, quer sob o enfoque de


custos, o posicionamento organizacional da funo logstica deve ser
equacionado e resolvido, para assegurar o cumprimento dos objetivos
da empresa, notadamente o retorno sobre os investimentos. Vimos que,
nos dias de hoje, no suficiente dotar a funo logstica de cargos
e pessoas com competncias especficas, mas sim criar uma estrutura
que atenda s necessidades logsticas tanto internamente, assegurando
inclusive integrao com outras funes, quanto fora da empresa, em
termos de cadeia de suprimentos.

134 C E D E R J
Atividade Final

15
AULA
Voc, como consultor em Logstica & Cadeia de Suprimentos, foi solicitado a 4

apresentar as bases da organizao logstica, a fim de subsidiar o processo de


reestruturao por que vem experimentando uma grande empresa, com amplitude
nacional e variada gama de produtos. Voc deve expor os pontos orientadores das
decises para o posicionamento da funo logstica nessa empresa.

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Resposta Comentada
A tabela a seguir representa os pontos bsicos que devem orientar as decises
para o posicionamento da funo logstica nessa empresa:

C E D E R J 135
Logstica Empresarial | Organizao da cadeia de suprimentos

Centralizao/descen- Descentralizar para melhor aten-


tralizao dimento aos clientes
Consultoria de logstica se a logs-
Assessoria/linha tica compartilhada pelas gern-
Funo logstica
Estrutura inter- cias de produtos
na (dentro da Empresa grande
Empresa grande/peque-
empresa) coordenao entre as atividades
na
logsticas
Logstica e outras Compensaes eco-
funes da empre- nmicas das diversas Gerenciamento interfuncional
sa funes
Como as funes de
Polticas de supri-
suprimentos e distribui- Gesto da cadeia de suprimen-
C a d e i a d e mentos e distri-
o afetam a cadeia de tos
s u p r i m e n - buio
suprimentos
tos (fora da
entidade nica ou reu-
empresa) Adotar o conceito de
Canal logstico nio com outras empre-
superorganizao
sas

resumo

A organizao administrativa a estrutura que viabiliza as condies para


criao, implantao, controle e avaliao dos planos estabelecidos. Constitui-se
no organismo formal e informal que permite arregimentar e alocar os recursos
humanos da empresa, com vistas realizao de suas metas.
Como a funo logstica tambm parte integrante da organizao, e na
medida em que a logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos
(logstica/CS) constituem-se em atividades essenciais que precisam ser
desenvolvidas por todos os tipos de empresa ou instituio, preciso que
elas desenvolvam algum tipo de arranjo organizacional, seja ele formal ou
informal, para viabilizar o fluxo de produtos e servios. Assim, a estruturao

136 C E D E R J
15
AULA
da atividade logstica e de cadeia de suprimentos , necessariamente,
correlacionada com a estrutura da organizao.
As atividades de desenvolvimento do projeto organizacional logstico se
desenvolveram em estgios evolutivos, que evidenciam diferentes nveis de
integrao. Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura
organizacional, a empresa pode lanar mo de vrias opes disponveis. Essas
opes podem ser categorizadas como: informal, semiformal e formal.
Quando pretendemos conceber a estrutura organizacional que dar o
suporte s atividades logsticas, o primeiro passo consiste em definir qual
ser o posicionamento das mesmas, tendo em vista a obteno de um
gerenciamento mais eficiente. O termo posicionamento refere-se ao ponto
em que devem ser situadas essas atividades na estrutura organizacional.
As principais questes envolvidas por essa considerao so as opes de
centralizar versus descentralizar, assessoria versus linha e a opo de utilizar
modelos para uma empresa grande ou uma empresa pequena.

Informao sobre a prxima aula

Na prxima aula, estudaremos a localizao das instalaes logsticas e de


produo.

C E D E R J 137
16
AULA
A estratgia de localizao

Meta da aula
Descrever os procedimentos para otimizar a localizao
das instalaes logsticas e de produo.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 utilizar a metodologia da localizao


industrial;

2 identificar os problemas de localizao das


instalaes logsticas e de produo e sua
importncia para a empresa;

3 descrever as principais tcnicas para a


localizao de armazns.
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

Uma perspectiva histrica da localizao


industrial

Verificamos em Clemente (2000, p. 99) que a indstria consi-


derada um setor dinmico por excelncia, em razo de exercer efeitos
sobre as demais atividades econmicas. Esses efeitos so denominados
linkages (ligaes) e so exercidos tanto para as atividades a jusante
(efeitos para frente) quanto a montante (efeitos para trs). Em virtude
desses efeitos e sua conseqente relevncia para a economia e o
desenvolvimento dos pases, vrios modelos foram construdos ao longo
do tempo para otimizar a deciso acerca da localizao.
Nesse sentido, um tema recorrente ao longo de trabalhos sobre
logstica foi a importncia dos custos do transporte na determinao da
localizao. Decises sobre localizao levam em conta as instalaes de
pontos nodais da rede, como fbricas, portos, armazns etc., pois devem
ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, atendendo aos
seus clientes eficazmente.
Um dos primeiros modelos de localizao foi o de Von Thnen que,
apesar de no se referir estritamente localizao industrial, mas sim
agricultura, serviu como ponto de partida para os autores subseqentes.
No seu trabalho, Thnen reconheceu que o arrendamento, ou o
valor mximo que qualquer empreendimento econmico poderia pagar
pela terra, equivaleria diferena entre o preo das mercadorias no
mercado e o custo de transportar esses bens at o mercado. Dessa forma,
seria possvel gerar uma curva que relacionasse o preo da terra com a
distncia at o mercado, conforme a figura a seguir:

Preo custo de transporte


Terra alugada

= lucro = terra alugada

Fazendas Fazendas
de de frutas
lacticnios e vegetais Trigo e milho
Mercado Distncia do mercado

Figura 16.1: Curva de aluguel de terra de Thnen.


Fonte: Autor.

140 C E D E R J
16
Um segundo modelo, que bastante representativo das teorias de
localizao maximizadoras de resultados, conhecido por Modelo de Weber.

AULA
Esse doutrinador estabelece o conceito de fator locacional como sendo a
economia de custo que uma indstria pode obter ao escolher a localizao.
O objetivo de Weber obter uma teoria que explique a escolha locacional
da indstria. Para tanto, ele busca distinguir os fatores (economia de custos)
que se referem a uma ou poucas indstrias daqueles que so capazes de
influenciar os custos de qualquer atividade industrial. Ele designa por fatores
especficos aqueles que apenas podem ser auferidos por um nmero reduzido
de indstrias e por fatores gerais aqueles cujas economias de custos podem
ser aproveitadas por qualquer tipo de indstria.
Os fatores especficos so abandonados porque no contribuem para
um modelo genrico. Os fatores gerais so classificados conforme a escala
geogrfica em que atuam. Dessa forma, so designados por fatores regionais
aqueles capazes de explicar a escolha geogrfica entre regies, e por fatores
aglomerativos e desaglomerativos aqueles que explicam, respectivamente,
a concentrao e a disperso da indstria em certas regies. Como fatores
gerais regionais, Weber identifica o transporte e a mo-de-obra.
Para orientar a localizao com base na mo-de-obra (MO), Weber
definiu um coeficiente de mo-de-obra (CM). Um CM elevado caracteriza
a denominada indstria leve, para a qual as despesas de salrio so
superiores s despesas de transporte dos materiais (produtos e insumos).
J um CM baixo caracteriza a indstria pesada, na qual prevalece o custo
do transporte sobre o custo da mo-de-obra.
Para Weber, o peso da carga a ser transportada influencia direta-
mente no custo do transporte. Existem alguns processos que agregam
peso e outros que subtraem peso. No primeiro caso, geralmente, o
ganho de peso decorre da gua ou do ar que acaba sendo anexado ao
produto e, nesse caso, o ideal produzir a
mercadoria perto do mercado, para minimizar
o efeito desses ganhos de peso: a indstria
de refrigerantes ou de cerveja um exemplo.
No caso de perda de peso, que geralmente decorre
da inutilizao de parte da matria-prima durante
o transporte, recomenda-se que a produo seja
Figura 16.2: O queijo necessita de muita matria-prima para
feita perto da fonte de matria-prima. Um bom ser produzido.

exemplo a indstria de laticnios: a quantidade

C E D E R J 141
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

de leite necessria para a fabricao de queijo ou manteiga faz com que


seja mais econmica sua fabricao prxima produo do leite, pois o
transporte de muita quantidade de leite tornaria o custo do queijo ou da
manteiga proibitivo.

Num dia, quando estiver no mercado,


observe os queijos, na seo de laticnios.
Verifique que os endereos dos
fabricantes esto em cidades pequenas.
Isso porque os laticnios precisam de
muito leite para produzir o queijo ou a
manteiga. O custo de transportar vrios
caminhes-pipa com leite das fazendas
at os centros urbanos tornaria o preo
do queijo proibitivo. J o transporte do
queijo da zona rural para as cidades
assegura o preo do queijo aceitvel
para todos.
Por outro lado, as cervejas e os refrige-
rantes so produtos em que a gua
participa de modo relevante. Um caminho com o lpulo permite pro-
duzir muita cerveja, um caminho com xarope de guaran permite
produzir muitas garrafas, latas ou pets de refrigerantes. Compensa
construir as fbricas nos centros urbanos.

Essas consideraes determinam o que Weber designou por


peso locacional (PL), que representa a importncia relativa do custo
do transporte na escolha locacional. Um PL elevado sugere perdas no
processamento e atrao para as fontes de matria-prima. J um PL baixo
indica ganhos de peso no processamento e sugere localizao prxima
ao mercado. A Figura 16.3 explicita essas relaes.

Peso dos materiais no Direcionamento da


processo de produo localizao
Fontes de
Tipo de processo Peso antes do Peso aps
matrias- Mercados Exemplo
de produo processamento processamento
primas
Perdedores de
Lacticnios
peso
Ganhadores de
Refrigerantes
peso
Nem perdedores
Produtos
nem ganhadores
eltricos
de peso

Figura 16.3: Efeitos dos pesos dos produtos no processo de localizao antes e aps o processamento.
Fonte: Autor.

142 C E D E R J
16
Na seqncia, apresentamos o Modelo de Isard. Esse modelo
pode ser considerado um aperfeioamento do modelo de Weber,

AULA
sobretudo porque ambos adotam o custo de transporte como principal
determinante para a escolha locacional e para o estabelecimento do
padro de distribuio espacial das atividades econmicas. Para Isard, o
custo do transporte um elemento fundamental para essa deciso. Nesse
sentido, ele sugere a existncia de um novo fator de produo, por ele
denominado insumo de transporte, que seria o dispndio de recursos
necessrios para que as mercadorias se desloquem no espao e superem
distncias, ou, mais especificamente, constitui o esforo necessrio para
transportar uma unidade de peso ou volume por unidade de distncia.
Alm desses modelos, podemos citar ainda a abordagem de
Sderman, que afirma ser a deciso locacional apenas uma dentre um
conjunto de decises mais amplo, podendo assumir maior ou menor
importncia do que as demais.
Por fim, registramos o modelo SOMEA, da Sociedade de Mate-
mtica e Economia Aplicada, uma empresa italiana de consultoria e indstria,
que desenvolveu, no incio dos anos 1970, um algoritmo fundamentado Algoritmo
a forma organizada
no conceito de zonas elementares de planejamento. Uma zona elementar de expressar uma
conteria certas disponibilidades de fatores demandados pelas atividades seqncia de passos
que visam atingir um
industriais. Esse modelo foi introduzido no Brasil pela Coordenao dos objetivo definido.
Algoritmo a lgica
Programas de Ps-Graduao em Engenharia (COPPE/UFRJ), em meados necessria para o
desenvolvimento de
dos anos 1970.
um programa.
Verificando os aspectos abordados por esses estudos iniciais Apesar do nome
estranho, os
acerca dos fatores determinantes para a deciso de localizao, possvel algoritmos so muito
comuns no nosso
constatar que h uma convergncia de pensamento no sentido de que os cotidiano, como
custos de transporte, tanto das matrias-primas, quanto dos produtos por exemplo, em
uma receita de bolo.
finais, constituem-se em elementos ponderveis nessa questo. Nela esto escritos
os ingredientes
necessrios e as
seqncias de passos
ou aes a serem
cumpridos para que
se consiga fazer um
determinado tipo de
bolo (TONIN, 2007).

C E D E R J 143
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

Atividade 1
Voc dever decidir onde localizar uma fbrica e reuniu as seguintes 1
informaes:
a. o mercado a ser atendido ser a cidade do Rio de Janeiro, com 10% de market share;
b. os custos de instalao e produo so constantes para qualquer local;
c. o fornecedor da matria-prima est localizado em Vassouras;
d. as quantidades a transportar so:
matria-prima .................. 1.000 toneladas/ms.
produtos acabados ......... 2.000 toneladas/ms.
e. os custos de transporte constam na tabela a seguir:

Custo de transporte (R$/ton)

Origem/destino Rio de Janeiro Vassouras Barra Mansa


Rio de Janeiro 100,00 120,00
Vassouras 100,00 70,00
Barra Mansa 120,00 70,00

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Resposta Comentada
O foco do exame para a deciso de localizar a fbrica ser no custo dos transportes,
j que os gastos com o terreno e a instalao da indstria sero indiferentes para
as cidades que se apresentam para sediar a fbrica. Sabemos que tanto no modelo
de Von Thnen quanto no modelo de Weber os custos de transporte representam
aspecto determinante para a escolha locacional. Esses custos so diretamente
proporcionais distncia a ser percorrida e ao peso a ser transportado,
representados pela tabela de custos de transporte.

144 C E D E R J
16
Nesse sentido, ambas as mtricas, distncia e peso, introduzem incrementos de

AULA
custos medida que so aumentadas. No limite, a distncia a ser percorrida ou
o peso a ser transportado fazem com que o custo final do produto inviabilize
a sua oferta, ou seja, ele no ser mais produzido e vendido. A instalao da
fbrica dever ser no Rio de Janeiro, ao custo de transporte de R$ 100.000,00,
a partir dos clculos:
Custo de transporte da matria-prima (a partir de Vassouras):

Origem/destino Rio de Janeiro Vassouras Barra Mansa


Rio de Janeiro
Vassouras 100.000,00 70.000,00
Barra Mansa

Custo de transporte dos produtos acabados (destino Rio de Janeiro):

Origem/destino Rio de Janeiro Vassouras Barra Mansa


Rio de Janeiro
Vassouras 200.000,00
Barra Mansa 240.000,00

Custo total:

Matria-prima Produtos acabados Total


Rio de Janeiro 100.000,00 100.000,00
Vassouras 200.000,00 200.000,00
Barra Mansa 70.000,00 240.000,00 310.000,00

Isso porque o transporte do produto acabado tem maior peso sobre o custo do
transporte da matria-prima. Se as quantidades fossem inversas (2.000 toneladas
de matria-prima e 1.000 toneladas de produtos acabados), a recomendao
seria localizar a fbrica prxima da matria-prima, isto , em Vassouras,
ao mesmo custo total de transporte de R$ 100.000,00.

C E D E R J 145
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

Os problemas de localizao e sua importncia


para a empresa

A localizao das instalaes, sejam industriais, atacadistas


ou varejistas, estudada exaustivamente pela literatura clssica da
Administrao da Produo e Logstica Empresarial (SLACK et alii, 2002;
MOREIRA, 1998; BALLOU, 2006). Esse esforo acadmico realizado
em decorrncia de ser a localizao um aspecto de extrema importncia
para as organizaes, conforme se depreende das citaes a seguir:

As decises sobre localizao so estratgicas e fazem parte integral


do processo de planejamento (MOREIRA, 1998, p. 47).

Estas, uma vez tomadas, so difceis de desfazer. Os custos de mudana


de uma operao de um local para outro podem ser extremamente
altos, assim como o risco de criar inconvenientes para os clientes
(SLACK, 2002, p. 178).

Localizar instalaes fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos


um importante problema de deciso que d forma, estrutura e
contorno ao conjunto completo dessa cadeia. Essa formulao define
as alternativas, juntamente com os custos e nveis de investimentos
a ela associados, usadas para operar o sistema (BALLOU, 2006,
p. 433).

Decises sobre localizao levam em conta as instalaes de pontos


nodais da rede como fbricas, portos, armazns etc., pois devem ser loca-
lizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, atendendo aos seus
clientes eficazmente. Em uma economia globalizada, no existem limites
para os stios onde as instalaes podem estar localizadas. Existem tc-
nicas que podem ser utilizadas para melhor determinar a localizao das
instalaes, de acordo com Coelis (2006).

146 C E D E R J
16
AULA
Mercado 6

Armazm 3
Mercado 5
Armazm 2
Fornecedor
Mercado 4

Mercado 3

Armazm 1 Mercado 2

Mercado 0 Mercado 1

Figura 16.4: Exemplo de configurao de rede logstica.


Fonte: Ballou (2006).

Localizao

Estabelecer a localizao significa determinar o local onde ser a


base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os
servios, e/ou onde se far a administrao do empreendimento.
O estudo da localizao evita problemas "inesperados" quanto s
restries de zoneamento, suprimento de gua, disposio de resduos,
sindicatos, custos de transportes, impostos, atitudes da imprensa quanto
poluio etc.
A definio da localizao das instalaes em uma rede logstica,
sejam elas fbricas, depsitos ou terminais de transporte, um problema
comum e dos mais importantes para os profissionais de logstica. Sua
importncia decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundos
impactos que as decises de localizao tm sobre os custos logsticos.
Caracterizados por um alto nvel de complexidade e pelo intensivo
uso de dados, os estudos de localizao atualmente dispem de novas
tecnologias de informao que permitem tratar os sistemas logsticos
de forma efetivamente integrada.

C E D E R J 147
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

A seguir sero apresentados dois exemplos de casos de empresas


brasileiras que realizaram estudos de localizao de instalaes. Elas eram
motivadas pela busca de maior competitividade, seja pelo aumento da
eficincia na sua operao ou pelo aumento do nvel de servio oferecido.
Ambas as empresas utilizaram modelos computacionais da sua rede
logstica para auxiliar os estudos de localizao das suas instalaes.

CASO 1 Uma empresa do ramo de bebidas estava ela-


borando seu plano de expanso para os prximos anos.
As previses indicavam crescimento de demanda e uma
mudana clara no perfil de consumo: em algumas regies
do pas, certos produtos deveriam ter sua demanda aquecida,
enquanto outras regies apresentavam uma tendncia de
estabilizao. Esse comportamento, no entanto, era bastante
distinto em diferentes regies do pas. A empresa possua uma
rede logstica com fbricas em vrios estados, e cada uma
delas era capaz de produzir um determinado mix de produtos.
A direo da empresa precisava decidir como expandir a
capacidade de suas fbricas: se instalaria novas linhas de
produo nas fbricas atuais ou se abriria novas fbricas.
Precisava, ainda, decidir em quais das fbricas existentes
deveriam ser feitas as expanses ou em quais municpios
deveriam ser abertas as novas unidades de produo.

CASO 2 Uma empresa que trabalha com vendas por cat-


logo e entregas em domiclio, face crescente concorrncia,
decidiu aumentar o nvel de servio oferecido, reduzindo o
tempo de entrega de seus produtos at os consumidores finais.
Alm de realizar uma reviso dos seus sistemas de informao,
a empresa iniciou um estudo de reestruturao da sua rede
de distribuio para avaliar quais seriam as modificaes
necessrias, de tal forma a atender ao nvel de servio de-
sejado, e por isso se questionava: seria preciso abrir novos
centros de distribuio mais prximos das zonas de mercado?
Nesse caso, onde deveriam ser localizados? E qual seria o
impacto sobre os custos de estoque e transporte? De quanto
seria a reduo no tempo de entrega? Valeria a pena?

148 C E D E R J
16
Em ambas as situaes citadas, possvel constatar a existncia
de mltiplas alternativas para o decisor. Em regra, so comuns decises

AULA
envolvendo as seguintes possibilidades: expanso da instalao j
existente; adio de nova unidade; fechamento de uma unidade e
abertura em outro local.
No obstante, existem alguns fatores-chave para a determinao
da localizao de um empreendimento:
localizao das matrias-primas;
mo-de-obra;
disponibilidade de gua e energia eltrica;
localizao dos mercados consumidores;
atitudes da comunidade.

Na tomada de deciso relativa localizao das instalaes de


uma organizao, sejam essas destinadas expanso do parque fabril
atual, sejam para atender necessidade de implementar uma central de
distribuio ou um porto para escoamento, os gestores decidem embasados
em informaes geradas por modelos. Eles se utilizam de tcnicas
sistemticas, quantitativas e qualitativas, que podem considerar uma ou
mltiplas unidades a serem criadas, no intuito de resolver o problema de
instalao que minimize os riscos inerentes a esse tipo de deciso. Essas
tcnicas permitem separar, representar e compor todas as preocupaes ou
aspectos do problema, criando mdulos separados. Por exemplo: os custos
envolvidos na localizao de um armazm devem ser analisados de acordo
com sua natureza: mo-de-obra, transportes, produo, instalao etc.
Nesse sentido, os seguintes aspectos devem ser considerados nos
modelos de tomada de deciso relativa localizao:

Fora direcionadora: Consiste no fator determinante para a


tomada de deciso. Por exemplo, na localizao do varejo,
as receitas a serem geradas em uma localizao tornam-se
o fator mais importante. Quando se trata da localizao
de servios, a acessibilidade o mais importante.

Nmero das instalaes: Geralmente, a localizao nica


a que oferece problemas de mais simples solues.

C E D E R J 149
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

Descontinuidade das escolhas: Alguns mtodos costumam


explorar cada uma das localizaes possveis ao longo
de um continuum (uma ordenao da menor intensidade
para a maior, empregando-se uma determinada mtrica)
de espao, at escolher a melhor de todas.

Grau de agregao de dados: Os problemas de localizao


normalmente envolvem a avaliao de um nmero cada
vez maior de configuraes de projetos de rede. A fim de
gerenciar o tamanho do problema e conseguir resolv-lo,
em geral necessrio usar as relaes agregadas de dados.

Horizonte de tempo: Os mtodos estticos para definio


de localizaes so operados com base em dados de um
perodo nico, normalmente de um ano. Os mtodos que
englobam planejamento multiperodos so chamados de
dinmicos.

Por conta dessas razes, preciso enfatizar que o estudo da localizao


uma etapa fundamental do planejamento das instalaes logsticas, at
porque quando uma instalao fabril ou comercial est implantada e em
condies operacionais, no tarefa simples reposicion-la.

Lord Seif, presidente da empresa Marks and Spencer, tradicional rede de lojas de
departamentos e supermercados britnica, conseguiu expor com simplicidade
o problema da localizao. clebre sua frase: "H trs coisas importantes em
vendas no varejo: localizao, localizao e localizao."

Ainda sobre o problema da localizao, Ballou cita Lord Seif,


executivo-chefe da Marks and Spencer, organizao varejista sediada
no Reino Unido:

H trs coisas importantes em vendas no varejo: localizao,


localizao e localizao.

150 C E D E R J
16
E Ballou (2006, p. 443) explica:

AULA
No comrcio varejista, uma diferena de alguns metros pode fazer
a diferena entre lucro e prejuzo.

A deciso de localizao tambm importante em outros tipos de


operao. Por exemplo, localizar mal um quartel de bombeiros pode
aumentar o tempo mdio de viagem para os bombeiros chegarem
aos locais de incndios; localizar uma fbrica onde difcil atrair
mo-de-obra com as qualificaes adequadas afetar a eficcia de
sua produo e assim por diante. Em outras palavras, as decises
de localizao tero efeito nos custos de produo, bem como
suas habilidades de servir seus clientes. Outra razo pela qual as
decises de localizao so importantes que uma vez tomadas
difcil de desfazer.

H duas categorias de estmulos que influem nas decises de


localizao das organizaes:
alteraes na demanda de bens e servios;
alteraes na oferta de insumos para a operao.

As decises de localizao, em virtude de alteraes na demanda,


em geral so devidas a aumentos ou redues no volume agregado de
demanda. Por exemplo, o aumento da demanda para um fabricante
de roupas pode exigir capacidade maior. A empresa poderia expandir
seu local atual ou, alternativamente, se o local no comportar uma
instalao maior, poderia escolher um local maior em outra regio. Uma
terceira opo seria manter a fbrica existente e encontrar uma segunda
localizao para uma fbrica adicional. Duas dessas opes envolvem
uma deciso de localizao.
As operaes de processamento de clientes com alto contato em
geral no podem escolher expandir-se no mesmo local para atender
demanda maior. Por exemplo, se uma empresa que oferece servio de
processamento de fotos em uma hora to bem-sucedida que deseja
expandir suas atividades, ampliar seu local atual traria apenas poucos
negcios a mais. A empresa oferece um servio local e conveniente. Parte
de sua forma de competir estar num local prximo a seus clientes.
Encontrar nova localizao para uma operao adicional provavelmente
sua nica opo para expanso.

C E D E R J 151
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

As alteraes no custo, ou de disponibilidade, do suprimento


de insumos para a operao a outra razo para tomar a deciso de
localizao. Por exemplo, uma empresa de minerao ou perfurao
de petrleo precisa deslocar-se quando os minrios que est extraindo
se esgotam; uma empresa de manufatura pode escolher realocar sua
produo para parte do mundo onde os custos de mo-de-obra so
baixos, porque os recursos equivalentes em sua regio tornaram-se caros.
s vezes, o preo da terra que provoca a mudana. Por exemplo, uma
empresa pode escolher mudar seu escritrio central, porque o valor do
terreno que ocupa representa uma excelente alternativa para a venda,
gerando fundos considerveis para a empresa (SLACK; 2007).
O objetivo global da deciso de localizao atingir um equilbrio
adequado entre trs subobjetivos relacionados:

custos espacialmente variveis da operao;

servio que a operao capaz de prestar a seus clientes;

receita potencial da operao.

Em organizaes com fins lucrativos, os dois ltimos objetivos


esto relacionados. A hiptese de que quanto melhor o servio da
operao prestado a seus clientes, tanto melhor ser o seu potencial para
atrair clientes e gerar receitas. Em organizaes sem fins lucrativos, o
potencial de receita pode no ser um objetivo relevante, logo, custo e
servio ao cliente so, em geral, considerados como os objetivos principais
da localizao.
A deciso de localizao para qualquer operao determinada pela
influncia relativa dos fatores do lado da oferta e do lado da demanda.
Passemos a analisar cada um desses fatores.

a. Custos de mo-de-obra: os custos com o emprego de


pessoal com habilidades especficas podem variar entre
diferentes reas em um pas, mas, provavelmente, esse
seja um fator muito mais significativo quando so feitas
comparaes internacionais. Cada pas tem seu custo
de mo-de-obra. Esses custos incluem tanto os salrios
diretos como outros custos. Esses ltimos so impostos
de emprego, frias e previdncia social. Os custos so

152 C E D E R J
16
expressos de duas formas. O custo por hora o que as
empresas necessitam pagar aos trabalhadores, em mdia,

AULA
pela hora de trabalho. Entretanto, o custo unitrio
uma indicao do custo de mo-de-obra por unidade
de produo. Isso inclui tanto os efeitos da diferena de
produtividade entre os pases, como a diferena de taxas
de cmbio de moedas.

b. Variaes na taxa de cmbio: essas variaes podem


causar mudanas dramticas nos custos unitrios ao
longo do tempo. Apesar disso, no entanto, os custos de
mo-de-obra exercem grande influncia na deciso de
localizao, particularmente para as indstrias como a
de confeco de roupas, em que o custo de mo-de-obra
uma proporo relativamente alta dos custos totais.

c. Custos da terra: o custo de aquisio de um terreno ,


algumas vezes, um fator relevante na escolha de uma
localizao. Custos de propriedade do terreno ou de
aluguel variam entre pases e cidades. No mbito local, os
custos da terra tambm so importantes. Uma operao
de varejo, ao escolher locais de "alta classe", pagar um
nvel especfico de aluguel somente se acreditar que pode
gerar um nvel de receita naquele lugar.

d. Custos de energia: operaes que demandam grandes


quantidades de energia, como produtores de alumnio,
podem ser influenciadas em suas decises de localizao
pela disponibilidade de energia relativamente barata.
Isso pode ser direto, como na disponibilidade de gerao
hidroeltrica na regio, por exemplo, ou indireto, como
um carvo de baixo custo, que pode ser usado para gerar
eletricidade barata.

e. Custos de transporte: os custos de transporte podem ser


considerados em duas partes: (1) custos de transporte
dos insumos desde o fornecedor at o local da operao;
(2) custos de transportes dos bens do local de produo
at os clientes.

C E D E R J 153
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

f. Fatores da comunidade: Fatores da comunidade so


os que influenciam os custos de uma operao e que
derivam do ambiente social, poltico e econmico do
local. Os impactos da comunidade podem ser diretos na
rentabilidade da organizao. No de surpreender que
impostos locais tenham papel importante na deciso da
localizao. Podemos citar como relevantes os seguintes
fatores da comunidade:

a. impostos fixos;
b. restries de movimentao de capital;
c. assistncia financeira do governo;
d. estabilidade poltica;
e. lngua;
f. amenidades locais (escola, teatro etc.);
g. disponibilidade de servios de apoio;
h. histrico de comportamento;
i. restries ambientais.

g. Habilidade da mo-de-obra: as habilidades da mo-de-


obra podem ter efeito na reao do cliente aos produtos
ou servios que a operao produz. Um bom exemplo
so os parques tecnolgicos, que geralmente se localizam
prximos s universidades.

h. Adequao do local em si: locais diferentes, provavelmente,


tm caractersticas intrnsecas diferentes, que podem
afetar a habilidade de uma operao em atender a seus
clientes e gerar receitas. Um hotel de veraneio de alta
classe precisa estar prximo a praias paradisacas.

i. Imagem do local: alguns locais so firmemente associados,


nas mentes dos consumidores, com uma imagem especfica.

j. Convenincia para os clientes: Para a maioria das operaes,


esse o fator mais importante. Um hospital geral, por
exemplo, precisa estar localizado no centro da demanda,
assim com lojas, restaurantes, bancos etc.

154 C E D E R J
16
Alm dessas consideraes, preciso distinguir os casos em que
se deseja a localizao de instalao nica e a localizao de instalaes

AULA
mltiplas. Para cada situao, existem alguns aspectos particulares a
serem realados.
Nos modelos de localizao de instalao nica, busca-se a
localizao em um nico lugar, capaz de minimizar os custos. Com a ampla
utilizao da Matemtica aplicada e dos computadores, essas abordagens
so mais matemticas do que conceituais. A abordagem simples, uma vez
que a tarifa de transporte e o volume que ser movimentado da instalao
at os pontos so os nicos fatores de localizao. O objetivo consiste em
minimizar a soma do volume para um ponto multiplicado pela tarifa de
transporte para embarcar para esse ponto, multiplicada pela distncia at o
ponto, que o custo total de transporte, conforme a expresso a seguir:

Min TC = Vi Ri di

em que: TC = custo total de transporte;


Vi = volume no ponto i;
Ri = taxa de transporte at o ponto i;
di = distncia at o ponto i da instalao a ser localizada.

Assim, para cada ponto que o depsito atender, dever ser


previsto ou calculado o volume a ser transportado (em toneladas, por
exemplo), o preo por quilmetro do transporte do depsito para o
ponto e a distncia do depsito para o ponto. A soma dos valores de
cada ponto fornecer qual o custo do depsito.
Em problemas para definir a localizao de instalaes nicas, como
fbricas, armazns, centros de distribuio, torres de telefonia celular etc., a
Programao No-Linear pode ser usada como mtodo para resoluo do
problema. A funo objetivo a minimizao da soma das distncias entre
os centros dos pontos de consumo e o centro de distribuio, reduzindo,
dessa forma, o custo total de transporte.

C E D E R J 155
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

A Programao
Linear um subconjunto da

?
Programao Matemtica. Os mtodos
de Programao Matemtica fornecem modelos,
na sua maioria determinsticos (no probabilsticos)
e normativos (otimizantes), visando a problemas de
deciso, em que a soluo a natureza combinatria das
solues. Eles so tradicionalmente apresentados em textos de
Pesquisa Operacional. Em um modelo de Programao Linear, as
relaes matemticas (equaes) so todas lineares. A estrutura
padronizada e repetitiva, mesmo para os mais diversos problemas. Esta
caracterstica permitiu o desenvolvimento de programas de computador
extremamente simples de uso e muito eficientes.
A Programao No-Linear, em grau mais complexo, cuida, por exemplo,
de problemas de empacotamento, que aparecem com freqncia
em vrias situaes operacionais da atualidade. O transporte
de mercadorias, empacotamento de produtos, alocao de
contineres e a indstria txtil possuem tais problemas. Um
problema de empacotamento consiste em determinar
disposies de um determinado nmero de itens
em um objeto, de forma que esses itens no
se sobreponham entre si e estejam
contidos no objeto.

Para os casos de problemas de localizao de instalaes mltiplas,


o problema mais complexo e, ao mesmo tempo, mais realista, pois se tra-
ta de problema de localizao que a maioria das empresas enfrenta; surge
quando se torna necessrio localizar duas ou mais instalaes simultaneamente,
ou quando instalaes complementares devem ser localizadas onde j existe
no mnimo uma dessas instalaes. um problema comum, porque todas
as empresas, com exceo daquelas realmente pequenas, tm mais de uma
instalao em seus sistemas logsticos. Nessas situaes, trs abordagens
so normalmente utilizadas para auxiliar a tomada de deciso: otimizao,
simulao e mtodos heursticos.
A otimizao consiste em testar diferentes combinaes de valores
para variveis que podem ser controladas, a fim de obter a combinao
de valores que fornece a melhor soluo possvel de um modelo de
simulao. A simulao, por sua vez, procura estudar o comportamento
de um sistema, sem a necessidade de se promover modificaes fsicas.
um mtodo para a resoluo de problemas baseado na modelagem para
se analisar um procedimento real (fsico), proposto em um computador

156 C E D E R J
16
(de forma virtual) ou em prottipos (ensaios). Em outras palavras:
simulao o ato de imitar um procedimento real em menor tempo e

AULA
com menor custo, para um estudo detalhado de acontecimentos passados,
presentes e futuros.
Para as cincias da computao, a heurstica trata de mtodos
ou algoritmos exploratrios para soluo de problemas. As solues
so buscadas por aproximaes sucessivas, avaliando-se os progressos
alcanados, at que o problema seja resolvido. No a melhor soluo,
mas uma boa soluo. Os mtodos heursticos tornaram-se uma importante
rea de pesquisa e aplicaes, por conta da crescente complexidade dos
problemas a serem resolvidos com o auxlio dos computadores.

A etimologia da palavra heurstica a mesma que a palavra eureka, cuja


exclamao se atribui a Arquimedes no episdio da descoberta de como
medir o volume de um objeto irregular utilizando gua. Tem a ver com
descobrir ou achar, e significa a arte ou a cincia do descobrimento.
Pertence, assim, ao campo da pesquisa e do conhecimento.

Atividade 2
Notcia de jornal:
2
Casas Bahia melhora logstica das lojas do Rio

Gazeta Mercantil, 19/6/2007

A rede de varejo Casas Bahia inaugurou ontem no Rio de Janeiro o segundo maior
Centro de Distribuio (CD) da companhia menor apenas que o de Jundia, no
interior paulista. Localizado na Vila Santa Cruz, em Duque de Caxias, na Baixada
Fluminense, o depsito consumiu investimento de R$ 120 milhes e gerou 1.800
empregos diretos e 300 indiretos. Com isso, o antigo armazm, que ficava localizado
na Pavuna, no subrbio da Capital, foi desativado.
Construdo em um terreno de 500 mil metros quadrados, o CD tem 180 mil m de
rea construda. Cerca de 420 veculos para expedio de produtos e 100 carretas
de recebimento de mercadoria passaro pelo local diariamente. A previso de que
sejam realizadas cerca de 300 mil entregas por ms.
Para o diretor de logstica da Casas Bahia, Gilberto Duarte, a localizao um dos
pontos fortes do novo galpo. Estamos dentro da Baixada. A populao de Duque
de Caxias um dos nossos maiores clientes. Alm disso, no

C E D E R J 157
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

adiantava um terreno com 100 ou 200 mil metros quadrados. Precisvamos de


um espao que atendesse s nossas demandas atuais e que pudssemos expandir
em breve. Esse novo depsito tem capacidade para atender um aumento de at
50% nas nossas operaes.
O novo CD vai abranger uma rea de entrega em todo o Estado do Rio, alm
da regio Leste de Minas Gerais, do Esprito Santo. Segundo Michael Klein,
diretor-executivo da rede, que comandou a cerimnia de inaugurao ao lado do
governador do Estado do Rio, Srgio Cabral Filho, o depsito de Caxias vai agilizar
o processo de entregas das mercadorias.
"Estamos sempre aprimorando e modernizando o processo logstico da Casas Bahia.
Desta forma, o novo depsito vai nos dar condies de armazenagem, expedio,
recebimento e operaes internas melhores do que as que temos hoje. Alm disso,
a construo do arco rodovirio tornar mais fcil o recebimento de mercadorias
por parte de nossos fornecedores, o que agilizar ainda mais a qualidade de
atendimento das nossas entregas, principalmente nas cidades fluminenses e em
toda a Baixada, disse Klein.
Com um total de 544 lojas, 90 delas no Estado do Rio, a Casas Bahia lder no
mercado nacional varejista de eletrodomsticos, eletroeletrnicos e mveis e teve
um faturamento de R$ 11,5 bilhes em 2006. A expectativa crescer 10% este ano,
para R$ 12,6 bilhes. Mas, segundo Klein, nos primeiros cinco meses deste ano, a
rede experimentou expanso nas vendas de 14,5%. Das 50 novas unidades previstas
para este ano, 20 j foram inauguradas.
Klein antecipou tambm que a Casas Bahia pretende reformular sua pgina na internet
para iniciar vendas on-line. A operao, no entanto, s teria incio em 2008.

Situao:
Voc trabalha na Globex, holding da cadeia varejista Ponto Frio e recebeu a tarefa de falar
sobre a inaugurao do CD do principal concorrente. Descreva as orientaes adotadas pelas
Casas Bahia ao decidir pela instalao do CD assim como os benefcios esperados.
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Resposta Comentada
Para uma rede varejista, que recebe de fornecedores-fabricantes os produtos que
comercializa, a localizao da instalao de um centro de distribuio (CD) de
importncia fundamental, porque objetiva atender a dois objetivos aparentemente
conflitantes:
a. reduo de custos de transporte e de estocagem (diminuir o investimento
em mercadorias);
b. rapidez no atendimento das demandas dos clientes (no faltar
mercadoria).

158 C E D E R J
16
Assim, o concorrente instalou seu segundo CD para atender a uma determinada

AULA
regio, objetivando os seguintes benefcios:
a. local na mesma regio de alta clientela (Duque de Caxias);
b. possibilidade de expanso fsica (180 mil m2/500 mil m2);
c. aumento da capacidade de transporte/movimentao (100 carretas/420
caminhes 300 mil entregas/ms);
d. integrao viria com fornecedores;
e. modernizao do processo logstico;
f. atendimento ao comrcio eletrnico;
g. possibilidade de implantao de cross-docking (na rea descoberta).

As principais tcnicas para a localizao


de armazns

De acordo com Wanke (2003, p. 445), de todas as decises de loca-


lizao enfrentadas pelas empresas, especificamente aquelas que se referem
aos armazns so as mais freqentes, e envolvem os seguintes aspectos:
nmero adequado de armazns;
localizao de cada armazm;
tamanho de cada armazm;
alocao do espao para cada produto em cada armazm;
alocao de produtos e clientes para cada armazm.

O objetivo consistir em obter a confi-
gurao da rede logstica de forma que os custos
totais sejam minimizados para um determinado
perodo de operao (normalmente um ano).
Esses custos totais, por sua vez, resultariam da
combinao dos custos relativos a produo,
compras, manuteno de estoques e de trans-
portes, sujeitos a um determinado nvel de
servio ao cliente final.
Existe uma crena bastante difundida,
em diversos tipos de negcios, no sentido de
que uma empresa deve possuir vrios armazns Figura 16.5: Operao nos armazns.
Fonte: www.sxc.hu

C E D E R J 159
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

prximos aos clientes, para ser bem-sucedida. Essa percepo, conhecida


como premissa de presena local, gerou a constituio de redes logsticas
com vrios armazns e estoques pulverizados por vrias instalaes, para
compensar eventuais deficincias nas atividades de transporte e processamento
de pedidos.
No obstante, duas grandes transformaes, ainda em curso, esto
motivando os decisores nas empresas a procederem a uma reavaliao da
premissa de presena local. A primeira delas o fato de que os transportes
esto experimentando um grande salto qualitativo, o que faz com que
os horrios de chegada e sada tornem-se mais previsveis e confiveis.
A segunda transformao diz respeito Tecnologia de Informao e
Comunicaes (TIC), que reduziu o tempo associado transmisso e ao
processamento de informaes, permitindo monitorar continuamente os
veculos e seus carregamentos.
Dessa forma, os avanos nas TIC e nos transportes, alm de con-
triburem significativamente para a reduo nos nveis de estoques, tm
sido um fator que permite o dimensionamento de um menor nmero de
armazns para atender aos clientes numa determinada rea de mercado.
Entretanto, a manuteno de mltiplos armazns envolve o geren-
ciamento dos seguintes trade-offs:

a. o aumento do nmero de armazns proporciona uma


melhoria no nvel de servio ao cliente em virtude da reduo
no tempo de entrega ao cliente final;

b. o aumento no nmero de armazns acarreta um aumento


nos custos de manter estoques em razo de aumentos nos
nveis de estoque de segurana, necessrios para proteger
cada armazm das incertezas na demanda;

c. o aumento no nmero de armazns gera aumento nos


gastos administrativos;

d. o aumento no nmero de armazns gera reduo nos


gastos com transporte de distribuio;

e. o aumento no nmero de armazns gera aumento nos


gastos com transporte de suprimentos.

160 C E D E R J
16
Custos totais de distribuio

AULA
Custos

Custos de transporte

Custos de estocagem
Custos de depsitos
Custos de entregas locais
Custos de processamento de pedidos

Nmero de depsito

Figura 16.6: Anlise dos custos logsticos totais como resultado do nmero de depsitos
(CDs) no sistema logstico.
Fonte: adaptado de Christopher (2007).

A figura anterior nos apresenta o comportamento dos custos


de uma rede logstica medida que novos armazns ou centros de
distribuio vo sendo incorporados. perceptvel que a trajetria dos
custos totais determina um nvel timo de armazns na rede logstica.
Em geral, os problemas relativos deciso de localizao se
caracterizam por serem muito complexos e por usarem intensamente
bases de dados abrangentes. A complexidade derivada da existncia
de mltiplas alternativas de localizao, bem como distintas estratgias
possveis de armazenamento nessas instalaes e ainda a disponibilidade
de variados modais de transporte. Por sua vez, o requisito de intensidade
de uso de informaes decorre da necessidade de o decisor analisar com
detalhes os dados relativos demanda de matrias-primas e demanda
de produtos acabados, alm das especificidades de transporte e outras
questes conexas. Em termos normais, podemos aproveitar a lista
exemplificativa enunciada por Wanke (2003, p. 449) para apresentar
as informaes relevantes para um estudo de localizao:

a localizao de clientes, de varejistas, de armazns, de


centros de distribuio, de fbricas e de fornecedores;

os produtos movimentados, com a descrio de seus volumes


e pesos, bem como de suas caractersticas especiais;

a demanda anual por cada produto em cada localidade;

C E D E R J 161
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

os fretes por modal de transporte relevante;

custos de armazenagem, incluindo a mo-de-obra, os


gastos fixos com instalaes, espao e impostos;

o tamanho e a freqncia dos carregamentos de uma insta-


lao para outra (operao de transferncia);

os custos de processamento de pedidos;

as metas e exigncias de servio.

Tcnicas de
simulao Enfatizamos, neste curso de Logstica Empresarial, a importncia
Baseiam-se na uti- de localizao de vrios armazns, pelo fato de se tratar de problema
lizao de modelos
probabilsticos que mais realista, ainda que de alta complexidade, que vem sendo enfrentado
representem as insta- por vrias empresas. Essa complexidade uma conseqncia do fato de
laes ou interfaces
envolvidas (mercado, os armazns no poderem ser tratados como entidades economicamente
suprimento, produ-
o, armazns etc.) e independentes (na medida em que se influenciam mutuamente). Alm
possibilitam simular
disso, combinaes possveis para as localizaes so muitas. Uma medida
os custos logsticos e
o nvel de servio em importante consiste em identificar localizaes potenciais para os novos
diferentes cenrios,
subsidiando decises armazns. Em geral, essas localidades precisam satisfazer um conjunto
tcnicas e gerenciais
que conduzam
amplo de condies, que podem ser sintetizados no elenco a seguir:
otimizao dos esto- infra-estrutura e aspectos geogrficos;
ques. O objetivo de
um estudo de simu- recursos naturais e mo-de-obra;
lao consiste em
modelar um sistema indstria local e impostos;
especfico para que interesse pblico.
se possa observar o
seu comportamento
sob determinadas
condies, de forma Existem vrias tcnicas que podem ser empregadas para a obteno
cientfica. Um modelo
de solues timas de localizao, muitas delas disponveis em softwares
de simulao envolve
probabilidades, ofe- comerciais. No obstante, ainda que os modelos de localizao forneam
recendo uma resposta
aproximada do pro- solues dadas como timas, preciso considerar que uma suposta soluo
blema.
A cada simulao do
tima para um problema real no necessariamente melhor do que uma
problema modelado, descrio detalhada do problema. Ademais, os modelos de otimizao
obtm-se respostas
diferentes, ao con- so normalmente de difcil compreenso e exigem habilidades tcnicas
trrio de modelos
analticos em que as especficas por parte dos usurios. Os partidrios de um maior grau de
respostas so calcu- preciso na descrio e modelagem so favorveis ao emprego de tcnicas
ladas e, na maioria
das vezes, preferidas de simulao para a determinao da localizao de instalaes, ainda que
s solues por simu-
lao a soluo encontrada no seja tima.
(LIMA, 2003).
A principal distino entre o emprego de algoritmos e o uso de
tcnicas de simulao reside no fato de que os primeiros buscam o melhor

162 C E D E R J
16
nmero, a melhor localizao ou a melhor capacidade dos armazns,
enquanto as tcnicas de simulao tentam esboar a melhor configurao

AULA
da rede, por meio de repetidas replicaes de um modelo com diferentes
padres de armazenagem e alocao. Wanke (2003, p. 450) registra que a
qualidade dos resultados obtidos depende diretamente do poder de sntese
do tomador de deciso na seleo das alternativas de escolha a serem
avaliadas. Talvez uma das mais importantes caractersticas dos modelos
de simulao seja a sua capacidade de relacionar aspectos temporais de
polticas de estoque com aspectos geogrficos de localizao.
possvel at afirmar que, num sentido mais amplo, o problema
de localizao de instalaes envolve aspectos espaciais e temporais.
Os aspectos espaciais ou de carter geogrfico referem-se localizao,
em uma determinada regio do mercado, de fbricas, lojas de varejo e
armazns. Dessa forma, o nmero, o tamanho e a localizao dessas
instalaes so determinados pela conciliao de trade-offs entre os custos
de produo, de compras, de manuteno de estoques, de instalaes fsicas
e de transporte, com os nveis de servio ao cliente que se deseja atingir.
Por sua vez, os aspectos temporais se caracterizam pela necessidade de
manuteno de uma determinada disponibilidade de produtos para garantir
o atendimento de nveis de servio estabelecidos. A caracterizao dessa
disponibilidade de produto se manifesta por intermdio de rpidas respostas
s ordens de produo ou de compras emitidas, ou mesmo por meio da
colocao de estoques de produtos finais prximos aos clientes. Em todos
esses casos, o tempo necessrio para disponibilizar o produto ao cliente ou o
item ao seu solicitante constitui a principal preocupao desse aspecto. Mais
uma vez, apenas a conciliao de aspectos conflitivos relativos aos custos
de capital, custos de transporte e custos da velocidade do processamento de
pedidos que permitir obter uma logstica de acionamento dos produtos
por meio da rede de instalaes.
Essa logstica de acionamento determinar, por exemplo, se o fluxo
ser "puxado" ou "empurrado", qual ser o tamanho do lote econmico,
o ponto de pedido ou o nvel do estoque de segurana, bem como o grau de
alocao dos mesmos. Todas essas questes se conectam com o problema de
localizao das instalaes. Ao apresentar essa viso do problema, esperamos
sensibilizar os alunos sobre a importncia da deciso sobre localizao.
Mais adiante no curso, trataremos de modelos especficos para auxiliar a
tomada de deciso.

C E D E R J 163
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

Atividade Final
Verificamos que as decises envolvendo a localizao de mltiplos armazns 3

costumam ser as mais comuns, ou seja, aquelas com que se confrontam mais vezes
os tomadores de deciso. No contexto da tomada de deciso acerca do nmero e da
localizao dos armazns, verificamos que alguns fatores marginais de custos sofrem
incrementos diretamente relacionados ao nmero de armazns e outros incrementos
inversamente relacionados, permitindo o estabelecimento de um nvel utilitrio timo.
Como voc explica essa assertiva?

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Resposta Comentada
De acordo com o grfico que relaciona o custo total das operaes com o nmero de
armazns em atividade, verificamos que existem fatores de custos que so incrementados
com a ampliao do nmero de armazns, como:
custos administrativos dos depsitos;
custos de transporte para os depsitos;
custos de armazenagem em cada depsito;
custos de processamento de pedidos.
Em oposio, os custos de entregas locais, nas proximidades de cada armazm, caem
medida que mais depsitos vo sendo posicionados.
A confrontao simultnea de todos esses custos gera uma curva de custos totais,
inicialmente declinante e posteriormente em ascenso. O ponto de inflexo evidencia
um nvel timo, ou seja, o nmero timo de depsitos.

164 C E D E R J
16
resumo

AULA
A indstria considerada um setor dinmico na economia, em razo de
exercer efeitos sobre as demais atividades econmicas. Esses efeitos so
denominados linkages (ligaes) e so exercidos tanto para as atividades a
jusante (efeitos para frente) quanto para as atividades a montante (efeitos
para trs). Em virtude desses efeitos e sua conseqente relevncia para a
economia e o desenvolvimento dos pases, vrios modelos foram elaborados
com a finalidade de otimizar a deciso acerca da localizao.
Vrios autores contriburam para o desenvolvimento de metodologias de
apoio deciso locacional das indstrias. Nos estudos iniciais acerca dos
fatores determinantes para a deciso de localizao, foi possvel constatar
que existe uma convergncia de pensamento no sentido de que os custos
de transporte, tanto dos produtos finais quanto das matrias-primas,
constituem-se elementos ponderveis nessa questo.
O estudo da localizao permite evitar o surgimento de problemas
inesperados quanto s restries de zoneamento, suprimento de gua,
disposio de resduos, sindicatos, custos de transportes, impostos, atitudes
da imprensa quanto poluio etc.
O ato de estabelecer a localizao significa determinar o local onde ser
a base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os
servios, e/ou onde se far a administrao do empreendimento.
A definio da localizao das instalaes em uma rede logstica, sejam
elas fbricas, depsitos ou terminais de transporte, um problema comum
e dos mais importantes para os profissionais de logstica. Sua importncia
decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundos impactos que
as decises de localizao tm sobre os custos logsticos.
Assim, de todas as decises de localizao enfrentadas pelas empresas,
aquelas que se referem aos armazns especificamente so as mais freqentes,
e envolvem os seguintes aspectos: nmero adequado de armazns; localizao
de cada armazm; tamanho de cada armazm; alocao do espao para
cada produto em cada armazm; alocao de produtos e clientes para cada
armazm.

C E D E R J 165
Logstica Empresarial | A estratgia de localizao

Informaes sobre a prxima aula

Na prxima aula, estudaremos as diferentes abordagens de distribuio


para atender demanda do cliente final, envolvendo, inclusive, a deciso
de terceirizar ou no a armazenagem.

166 C E D E R J
17
AULA
As estratgias de distribuio
Meta da aula
Apresentar as diferentes abordagens de distribuio
para atender demanda do cliente final.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 utilizar as estratgias gerais para a


distribuio logstica;

2 caracterizar a operao de um centro de


distribuio (CD);

3 analisar a deciso de terceirizar o processo de


armazenagem.
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

As estratgias gerais para a operao de redes


centralizada e descentralizada

Uma questo bsica do gerenciamento logstico como estruturar


sistemas de distribuio capazes de atender de forma econmica os mercados
geograficamente distantes das fontes de produo, oferecendo nveis de
servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo
de atendimento. Nesse contexto, a ateno se volta para as instalaes de
armazenagem e como elas podem contribuir para atender, de forma eficiente,
as metas de nvel de servio estabelecidas. A funcionalidade dessas instalaes
depender da estrutura de distribuio adotada pela empresa.
De acordo com Simchi-Levi et al. (2003, p. 129), no existe uma
receita padro para que se possa determinar quais so os aspectos mais
relevantes em um determinado problema de distribuio, ou mesmo quais
estratgias sero bem-sucedidas nessa tarefa. Esses autores registram que
muitas empresas so capazes de implementar com sucesso abordagens
completamente distintas. Alm disso, possvel encontrar cadeias de
suprimentos que utilizam em conjunto vrias estratgias de distribuio
e, ainda assim, esto obtendo xito em suas operaes.
Por outro lado, o projeto de uma cadeia de suprimentos que
atenda a uma determinada situao, produto ou empresa, apenas poder
ser definido se forem consideradas com ateno as especificidades da
situao. Nesse sentido, a disponibilidade de informaes desempenha
um papel relevante na cadeia de suprimentos. Em algumas situaes, a
cadeia de suprimentos deve ser projetada para tornar a informao
Centralizar ou disponvel. Em outros casos, a cadeia deve ser configurada para
descentralizar... tirar vantagens de informaes que j esto disponveis. E ainda,
em muitos casos, uma cadeia de suprimentos deve ser projetada
para compensar a falta de informao. A primeira grande questo
relativa estratgia logstica diz respeito escolha entre o controle
centralizado e o controle descentralizado.
Em um sistema do tipo centralizado, a tomada de deciso
realizada em um local central para a cadeia inteira. O objetivo
consiste em minimizar o custo total do sistema, satisfazendo
algumas exigncias de nvel de servio. Isso ocorre tanto quando
eis a questo!
a rede logstica pertence a uma nica organizao como quando
Figura 17.1: A questo da centralizao
do controle. esto includas muitas organizaes diferentes. Um controle
Fonte:www.sxc.hu
centralizado conduz a uma otimizao global.

168 C E D E R J
17
Em outro sentido, em um sistema descentralizado, cada entidade
ou instalao apenas leva em considerao a identificao e a operao

AULA
das estratgias mais eficazes para si prpria, sem considerar o impacto
que isso pode acarretar nas outras entidades da cadeia de suprimentos.
Dessa forma, um controle descentralizado leva otimizao local.
Uma rede centralizada de distribuio costuma ser to eficaz quanto
uma rede descentralizada, pois os decisores da rede centralizada podem atuar
de forma anloga aos tomadores de deciso nas redes descentralizadas, tendo
ainda a possibilidade de optarem por considerar a interao entre todas as
decises tomadas em distintos locais na rede de suprimentos.
Convm lembrar que, em um sistema logstico no qual cada insta-
lao apenas pode acessar as suas prprias informaes, no possvel
adotar uma estratgia de centralizao. Apenas com o emprego de
Tecnologias de Informao e Comunicaes (TIC) que as instalaes
de um sistema centralizado podem ter acesso mesma base de dados.
Com relao ao emprego das TIC, atualmente existe o conceito de
ponto-nico-de-contato para toda a informao disponvel. Tal conceito
significa que a informao possa ser acessada imediatamente, e seja a
mesma, independentemente de qual seja a forma de consulta utilizada
(fax, internet, telefone, quiosque no shopping etc.) ou de quem esteja
realizando a consulta. Tal exigncia ainda difcil de ser atendida, porque
para atender a uma consulta especfica de um determinado cliente, a
informao requerida pode estar localizada dentro de uma empresa
apenas e, em determinados casos, dentro de vrias empresas.
Os sistemas centralizados, em geral, permitem o compartilhamento
de informaes e as empregam para reduzir o "efeito chicote", que
a tendncia verificada ao longo da cadeia de as empresas a montante
aumentarem o volume pedido aos seus fornecedores, como resposta aos
pedidos espordicos feitos a jusante. O compartilhamento de informaes
nos sistemas centralizados permite o emprego de estratgias coordenadas
ao longo da cadeia de suprimentos, reduzindo os custos globais do sistema
e melhorando os nveis de servios.
Apesar dessas vantagens, obtidas com a centralizao, o com-
partilhamento de informaes torna-se aspecto crtico, porque um sistema
no pode ser centralizado de forma natural, pois as empresas fabricantes, as
empresas distribuidoras e os varejistas podem ser de diferentes proprietrios,
que possuem objetivos distintos. Para tentar acomodar esses objetivos e,

C E D E R J 169
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

ainda assim, ampliar o nvel de eficincia do sistema, so formadas as alianas


estratgicas na rede logstica, que tm carter multifacetado, com metas de
longo prazo, e onde riscos e recompensas so compartilhados.
Encontramos em Wanke (2003, p. 57) alguns dos aspectos moti-
vadores, que determinam uma crescente busca pela integrao das
operaes de produo e logstica, de forma a minimizar o custo total,
para um determinado nvel de servio, no mbito de uma cadeia de
suprimentos. So eles:

a presso para reduzir os nveis de estoques, em virtude dos


elevados custos de oportunidade envolvidos na manuteno
dos estoques;

a presso para agilizar o atendimento ao cliente, com vistas a


diminuir os prazos de entrega e aumentar a disponibilidade,
em virtude do aumento do grau de exigncia dos clientes
atualmente;

a presso para customizar em massa, no sentido de oferecer,


para uma grande variedade de clientes distintos, produtos
concebidos exclusivamente para atender as suas necessidades
especficas.

Conforme assinalam Simchi-Levi et al. (2003, p. 130), para cadeias


de suprimentos que se iniciam com um fabricante e o seu fornecedor ou
distribuidor, e continua, para o caso de bens de varejo, at o varejista no seu
estgio final, possvel identificar trs estratgias distintas na distribuio das
suas sadas: a remessa direta, o estoque no depsito e o cross-docking.

a. Remessa direta: essa estratgia existe como uma tentativa de


se evitar o emprego de depsitos e de centros de distribuio.
Com essa modalidade, o fabricante ou fornecedor entrega
os produtos diretamente para os estabelecimentos de varejo
ou diretamente para os clientes finais, conforme o caso. Essa
estratgia possui vantagens e desvantagens. As vantagens
decorrem do fato de que o varejista evita as despesas de
operao de um centro de distribuio, bem como reduz
os lead times. As desvantagens ficam por conta da falta de
compartilhamento de riscos, na ausncia de um depsito
central e, ainda, do aumento dos custos de transporte, tanto

170 C E D E R J
17
do fabricante quanto do distribuidor, pois precisam enviar
veculos menores para um maior nmero de destinos.

AULA
b. Estoque no depsito: trata-se da estratgia clssica, na
qual os armazns mantm estoques, e atendem os clientes
na medida em que os itens vo sendo requeridos. Essa
estratgia se vale de alguns dos mtodos de previso de
demanda tpicos dos estoques empurrados.

c. Cross-docking: essa estratgia ficou famosa pela Wal-Mart,


a gigantesca cadeia de supermercados. Nesse sistema, os
depsitos funcionam como pontos de coordenao de
estoques, em vez de armazenamento de estoques. Nos sistemas
de cross-docking tpicos, as mercadorias chegam aos depsitos
a partir dos fabricantes e so transferidas para veculos que
vo atender aos varejistas (lojas), sendo entregues o mais
rpido possvel. As mercadorias permanecem pouqussimo
tempo no depsito (eventualmente at menos de 12 horas).
Esse sistema reduz os custos de estoques e diminui os lead
times por meio da diminuio do tempo de armazenamento.
Os sistemas de cross-docking exigem um grande investimento
inicial e so difceis de gerenciar. No cross-docking, todas as
entidades envolvidas devem estar conectadas com avanados
sistemas de informao para assegurar que todas as retiradas
e entregas sejam feitas no tempo necessrio. preciso que
exista um sistema de transporte rpido e responsivo para
o cross-docking funcionar. As previses de demanda so
fundamentais, o que requer um amplo compartilhamento
de informaes. Por fim, as estratgias cross-docking so
adequadas apenas para grandes sistemas de distribuio,
nos quais um grande nmero de veculos est entregando
e recebendo as mercadorias das instalaes do centro de
distribuio simultaneamente. Nesses sistemas, existe um
volume dirio de mercadorias que permite remessas em
quantidades "CC" (carga completa de caminho) dos
fornecedores aos depsitos, o que reduz a manuteno de
estoques de segurana, e diminui os custos.

C E D E R J 171
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

Poucos varejistas empregam apenas uma dessas estratgias.


Em geral, o que ocorre o emprego de abordagens diferentes
para tipos diferentes de produtos. Para tanto, preciso analisar
a cadeia de suprimentos, e depois determinar qual o tratamento
mais adequado para um dado produto ou famlia de produtos
em particular.
Para orientar essas questes, preciso identificar quais so
os fatores que podem influenciar as estratgias de distribuio.
razovel esperar que os seguintes fatores sejam relevantes
para orientar a deciso acerca da estratgia mais adequada:
a localizao e a demanda do cliente, o nvel de servio e os
custos, includos a os de transporte e de estocagem.
Figura 17.2: Exemplo de um centro de
distribuio. Deve ser destacada a interao entre os custos do
Fonte: URFJ/COPPEAD/Centro de Estudos em transporte e os dos estoques. Tanto os custos de transporte
Logstica, Frum Nacional de Logstica, 1999.
quanto os dos estoques dependem do tamanho da remessa,
porm, de formas distintas. Quando se aumenta o tamanho
dos lotes, reduz-se a freqncia da entrega, bem como se
permite que o expedidor aproveite eventuais vantagens dos descontos
de preo em funo do volume da remessa, reduzindo os custos do
transporte. No obstante, grandes tamanhos de lotes aumentam os custos
de armazenagem por unidade, haja vista que os itens permanecem no
estoque por um perodo maior de tempo.
Outro aspecto relevante a ser destacado para a definio da estratgia
de distribuio a variabilidade da demanda na medida em que ela tem
um grande impacto no custo, pois, quanto maior a variabilidade, maior a
necessidade de estoques de segurana. Os estoques mantidos nos depsitos
proporcionam proteo contra a variabilidade e as incertezas na demanda,
devido ao compartilhamento de risco. Dessa forma, quanto mais depsitos
um distribuidor tiver, mais estoque de segurana ser necessrio.
Porm, se os depsitos no forem utilizados para armazenar estoques,
como ocorre na estratgia de cross-docking, ou se no existirem depsitos,
conforme se verifica na remessa direta, ser necessrio um maior estoque
de segurana no sistema de distribuio, pois, em ambos os casos, cada
estabelecimento precisa manter algum estoque de segurana.
O quadro a seguir resume e compara as trs estratgias de distri-
buio apresentadas.

172 C E D E R J
17
Quadro 17.1: Estratgias de distribuio

AULA
Estratgia
Atributo Estoque nos
Remessa direta Cross-docking
depsitos
Compartilhamento
Aproveitamento
do risco
Custos de Custos de
Custo de transporte recebimento recebimento
reduzidos reduzidos
Custo de Nenhum custo de
Nenhum custo de
manuteno de manuteno de
armazenamento
estoques estoques

Fonte: Adaptado de Simchi-Levi (2003).

Atividade 1
Identifique as estratgias para os casos de cadeias de suprimentos que se iniciam
1
com um fabricante e o seu distribuidor, e deste at o varejista:
a. Supermercado em que chegam todo dia trs carretas de fabricantes diferentes de sabo
em p, descarregadas diretamente para os caminhes que, aps completos, saem em
direo s lojas.
b. Chegada de carreta completa com refrigerantes em uma das lojas do supermercado.
c. Separao de mercadorias pedidas pelo mercado de Bonsucesso, com itens diversificados
e de baixo giro.
Indicar os fatores de custo que devem ser observados em cada caso.
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Respostas Comentadas
As estratgias, percebidas por Simchi-Levi, so as seguintes:
a. Cross-docking, porque no h estocagem e s possvel com forte esforo de
sincronizao; o custo de estocagem praticamente nulo, havendo o de transporte,
por conta das entregas freqentes; tambm relevante o custo de coordenao,
para assegurar a sincronizao das entregas.

C E D E R J 173
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

b. Remessa direta, quando possvel completar uma carga e solicitar que a entrega
se faa diretamente na loja; o custo de estocagem nulo, ocorrendo apenas o
de transporte.
c. Estoque nos depsitos, em que materiais guardados no centro de distribuio
so separados para atender s lojas na medida em que so necessrios; alm do
custo de transporte, o custo de estocagem o que se torna relevante.

As caractersticas de operao de um Centro de


Distribuio (CD)

Verificamos em Gurgel (2000, p. 307) que h uma forte tendncia


no sentido de que as expedies das fbricas evoluam para a operao
de centros de distribuio (CD), que passam a funcionar como plos
geradores de cargas, expedindo mercadorias provenientes de vrias
fbricas de uma corporao, produtos comprados de terceiros e mesmo
mercadorias importadas.
O mesmo autor assinala que as despesas de distribuio podem
variar entre 3,5% e 5,5% da receita lquida, o que pode at representar
cerca de 50% do lucro operacional da empresa. O principal objetivo
da administrao de um CD consiste em gerenciar o trade-off entre a
qualidade do servio prestado ao cliente e, simultaneamente, reduzir o
custo dessa operao de distribuio.
interessante destacar que a doutrina logstica disponvel no
Brasil no consegue estabelecer nitidamente o conceito de CD, mas nos
d algumas pistas, distinguindo-o do armazm da empresa compradora,
ou do cross-docking.
Bertaglia (2003, p. 171), ao explicar o que acontece durante a
armazenagem, afirma:

Aps o recebimento, os itens so armazenados em locais especficos


no armazm ou no centro de distribuio, em prateleiras, estantes,
tanques, estrados, ou at mesmo acondicionados no solo, muitas
vezes sobre protetores de umidade.

174 C E D E R J
17
Como Bertaglia destaca, a rea de armazenagem do CD possui
uma caracterstica prpria. Mais adiante, o mesmo autor refere-se ao

AULA
CD quanto metodologia de reposio de estoques:

O recebimento de produtos em um centro de distribuio pressupe


procedimentos de alimentao de estoque baseados normalmente
em ponto de pedido ou demanda firme... Hub
Significa, na
linguagem da
No obstante, prosseguimos na busca da conceituao de centro
Informtica, concen-
de distribuio, a partir da bibliografia disponvel. Christopher (2007, trador. o aparelho
que interliga diversas
p. 190), ao se referir s empresas de servios logsticos, que proporcionam mquinas (compu-
tadores). A partir
abastecimento regular de matrias-primas, refere-se ao termo hub ou centro da, o nome hub
de transbordo, para caracterizar o local onde ocorre uma segunda diviso e passou a representar
um processo de
consolidao da entrega das cargas, oriundas de vrios fornecedores. concentrao, seja
em logstica, seja na
Nesse sentido, parece-nos que o hub ou centro de transbordo aeronutica, e nos
cumpre um papel semelhante ao centro de distribuio, contudo, sua mais diversos campos
do conhecimento.
operao realizada por entidade distinta do fabricante e do receptor
do produto em trnsito.
Centro de
Mais adiante, esse autor, ao se referir s inovaes que transformaram transbordo
a logstica do varejo, nos apresenta as idias de "centro de distribuio sem Por sua vez, tem
conceito parecido:
estoque" (sic) ou cross-docking, que permitiria um abastecimento mais um centro de
freqente e eficiente para os pontos de venda no varejo. Afirma ainda que distribuio que
permite o escoamento
o emprego de um cross-docking facilitado quando se utilizam os servios da produo de forma
mais gil e com menor
de um provedor logstico (mais adiante, neste curso, trataremos da figura custo de transporte.
do provedor ou operador logstico). O cross-docking
pode ser considerado
um centro de trans-
bordo, pelas suas
caractersticas.

Figura 17.3: Imagem ilustrativa de um CD com cross-docking.


Fonte: www.cisco-eagle.com/blog/index.php/category/cross-docking/

C E D E R J 175
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

Com a referncia de Christopher, talvez seja correto definir o cross-


docking como sendo um caso particular de centro de distribuio.
Gurgel (2000, p. 309) nos lembra de que a gesto de um centro de
distribuio envolve um trabalho de pacincia e de verificao criteriosa
de todos os custos que no so capazes de acrescentar valor ao produto,
sob a tica do servio ao cliente.
As decises relativas s instalaes de armazenagem vo influenciar
a forma pela qual elas podem contribuir para atender de forma eficiente os
objetivos estabelecidos de nvel de servio. Por sua vez, a funcionalidade
dessas instalaes depender da estrutura de distribuio adotada pela
empresa. A doutrina registra, conforme j vimos, o uso de estoque
nos depsitos, tambm chamados de sistemas seqenciais, a entrega
direta, tambm denominado sistema direto, e o uso de cross-docking,
generalizando-o para o conceito de CD.

! Lembre-se de que
eficincia se refere aos
custos...

Os sistemas seqenciais ou escalonados apresentam como carac-


terstica principal a grande quantidade de atividades no agregadoras
de valor nos processos de produo e distribuio. Em sua maioria, so
projetados para tirar partido de consolidao, evitar faltas e oferecer
pronta entrega aos clientes. Lacerda (2000) acrescenta que uma rede de
distribuio escalonada tpica possui um ou mais armazns centrais e um
conjunto de armazns ou centros de distribuio avanados prximos das
reas de mercado.
Os sistemas diretos so sistemas de distribuio em que os
produtos so expedidos de um ou mais armazns centrais diretamente
para os clientes. Os sistemas mistos so sistemas de distribuio em que a
empresa utiliza tanto o sistema escalonado como direto. Exemplo clssico
so as empresas de bebida que, nos grandes centros onde possuem fbrica,
entregam diretamente aos clientes finais (no caso donos de bares) e, para
atender aos locais distantes, fazem uso de CDs.

176 C E D E R J
17
Atualmente, quase todas as grandes redes logsticas utilizam
Centrais de Distribuio. Os centros de distribuio avanados so tpicos

AULA
de sistemas de distribuio escalonados, em que o estoque posicionado
em vrios elos de uma cadeia de suprimentos. Para prover utilidade no
tempo, avanam-se os estoques para um ponto prximo aos clientes e
os pedidos, so, ento, atendidos por esse centro avanado, a partir do
seu prprio estoque (LACERDA, 2000).
Cada empresa deve analisar a convenincia de se ter poucos ou
muitos depsitos, ou seja, centralizar versus descentralizar a distribuio,
em contraposio aos custos resultantes e qualidade do servio
oferecido ao cliente.
A descentralizao dos estoques, tpica dos sistemas escalonados,
aumenta a quantidade de estoque necessria para atender aos nveis
de disponibilidade desejados, tornando tambm mais complexo o seu
gerenciamento. Em funo da maior incerteza provocada pela diviso da
demanda em reas regionais, a manuteno de toda a linha de produtos
em cada centro de distribuio avanado sujeita s faltas de estoque.
Dessa forma, o objetivo inicial de prover rpido atendimento e
alta disponibilidade pode ser prejudicado pela ocorrncia de pedidos
incompletos. Alm do risco da falta de estoque, so maiores tambm os
riscos de obsolescncia em funo da estratgia adotada de antecipao
de demanda.
Atualmente, com o aumento da competitividade, diversas empresas
em segmentos bastante diferentes vm fazendo uso dos CDs, e esses passaram
a ser considerados como elementos estratgicos para as empresas.
Tal considerao decorre de algumas constataes. Em primeiro
lugar, porque, por meio da utilizao de CDs, possvel atender mais
rpido ao cliente, aumentando-se o nvel de servio e garantindo-se,
assim, a sua fidelidade. Um segundo argumento diz respeito s empresas
que desejam ter cobertura nacional num pas como o Brasil: precisam de
pontos de apoio em locais estrategicamente posicionados para assegurar
a entrega dos produtos. Outro fato importante com relao aos CDs
que, nos ltimos anos, com a consolidao dos operadores logsticos no
cenrio nacional, segundo a Associao Brasileira de Logstica (ASLOG),
os CDs saram do papel secundrio que tinham at ento e passaram a
fazer parte da estratgia logstica das empresas nacionais, haja vista os
inmeros benefcios de se ter CDs compartilhados.

C E D E R J 177
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

A ASLOG define o Centro de Distribuio (CD) como um armazm


que tem por objetivo realizar a gesto dos estoques de mercadorias na
distribuio fsica. Em geral, esse armazm recebe cargas consolidadas de
diversos fornecedores. Essas cargas so, ento, fracionadas com intuito
de consolidar os produtos em quantidade e variedade corretas, para
depois serem encaminhadas aos pontos de vendas, ou, em alguns casos,
aos clientes finais, conforme ilustrado na figura a seguir:
Fornecedores

Clientes
Carga Carga
consolidada fracionada

Figura 17.4: Funcionamento do CD.

Os armazns de produtos acabados, antes gerenciados pelas prprias


indstrias, deram lugar aos CDs, visto que estes tm como principal desafio
atender corretamente crescente demanda de pedidos. Essa demanda vem
aumentando por dois motivos: primeiro, devido maior variedade de
produtos (aumento do nmero de produtos e reduo do ciclo de vida) e,
segundo, pela necessidade de melhor atendimento ao cliente.
possvel observar tambm um aumento na freqncia de aten-
dimento, pois o nmero de entregas diretas ao consumidor vem crescendo
com a utilizao cada vez maior da internet, venda por catlogo ou
telemarketing. Como resposta, os responsveis pelos CDs investiram em
tecnologias que permitem reduzir o tempo de atendimento ao cliente e,
simultaneamente, aumentar a sua produtividade.

178 C E D E R J
17
Os CDs se transformaram em plos geradores de carga, devendo,
assim, ficar em rea de fcil acesso e com infra-estrutura adequada ao

AULA
tipo de produto armazenado. Desta forma, sua localizao de extrema
importncia tanto para a velocidade da operao como para a qualidade
do servio prestado. J a infra-estrutura estar associada diretamente com
a qualidade do servio prestado, visto que determinados produtos precisam
de armazenagem especial (GURGEL, 2000).
Segundo Lacerda (2000), o objetivo principal dos CDs permitir
uma resposta rpida s necessidades dos clientes de determinada rea
geogrfica, normalmente distante dos centros produtores e, com isso,
melhorar o nvel de servio prestado. Pode-se dizer, tambm, que o objetivo
principal do CD manter estoque a fim de suprir a cadeia logstica.
Esses objetivos se complementam, j que ambos focam o nvel de
servio que a empresa quer proporcionar ao seu cliente final, sendo o mais
importante atender ao cliente com o menor custo na hora e no local certo.
A utilizao do CD ao longo da cadeia logstica faz-se necessria para servir
como ponto de abastecimento intermedirio entre as unidades produtoras e
os consumidores finais. Isso proporciona um tempo de resposta mais rpido
numa eventual necessidade de reposio.
Entretanto, Lacerda comenta que, alm da melhora no atendimento,
os CDs permitem uma reduo no custo de transporte, j que operam muitas
vezes como consolidadores de carga. Isso significa que um CD utilizado por
diversos fornecedores permite que estes realizem suas transferncias entre
suas fbricas e o CD com cargas consolidadas, da mesma forma que as
cargas para os clientes finais tambm podero consolidar pedidos de diversos
fornecedores, com isso reduzindo o custo total de transporte.
Para os clientes, por outro lado, alm do custo de transporte ser
reduzido, ainda existe a economia de tempo de operao, gerado em funo
do recebimento de um nico carregamento com todos os produtos necessrios,
em vez de receber carregamentos separados de cada fornecedor.
Os CDs tambm podem ofertar, alm dos servios de armazenagem,
servios que agreguem valor aos produtos, tais como etiquetagem, embalagem
ou reembalagem, dentre outros. Sendo essa mais uma das vantagens em se
utilizar um CD no sistema logstico.
Pelo que vimos, o CD tem um papel fundamental na cadeia logstica.
Quando operado de forma eficiente, permite o gerenciamento eficaz do fluxo
de mercadorias e informaes, e, como conseqncia, h uma melhoria no
nvel de atendimento do cliente e redues de custo.

C E D E R J 179
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

Atividade 2
Como voc explicaria o significado do compartilhamento do risco obtido com o
2
uso de centros de distribuio do tipo cross-docking?
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Resposta Comentada
Para se valer de uma estratgia de cross-docking, todas as entidades envolvidas,
como clientes e fornecedores, devem estar conectadas com avanados sistemas
de informao, para assegurar que todas as retiradas e entregas sejam feitas
no tempo necessrio. preciso que exista um sistema de transporte rpido
e responsivo para o cross-docking funcionar. As previses de demanda so
fundamentais, o que requer um amplo compartilhamento de informaes. Como
as operaes ao longo da cadeia de suprimentos dependem da eficcia do
cross-docking, podemos afirmar que as entidades envolvidas compartilham o
risco das operaes.

A Deciso de terceirizar o processo de


Armazenagem

Com o advento de grandes transformaes


nos processos e operaes logsticas, tornando-os
mais complexos (maiores custos), mais sofisticados
tecnologicamente (maiores investimentos), com um
maior valor do ponto de vista estratgico (diferen-
ciao competitiva), que acelera a necessidade de
atualizao e ao processo utilizado pelos espe-
cialistas, novas abordagens tm sido tentadas

Figura 17.5: A empresa CESA transporta cimento a granel para atender aos imperativos de lucratividade e
para o grupo Camargo Correa, de construo. A frota
atendimento aos clientes.
terceirizada.
Fonte: http://www.cesa.com.br/img_not/outubro_2008.pdf

180 C E D E R J
17
Nesse sentido, e com vistas ao fortalecimento dos esforos das
empresas nos seus negcios centrais, surgiu a tendncia de terceirizao

AULA
dos servios logsticos, sobretudo com o potencial de solues oferecido
pela evoluo das Tecnologias de Informao e Comunicaes.
No intuito de gerenciar eficazmente essa crescente complexidade,
as organizaes logsticas tm buscado maior sofisticao tecnolgica,
instituindo em suas fileiras maiores oportunidades com a introduo de
tecnologias de informao, que envolvem tanto hardwares quanto softwares,
e tm aplicaes tanto no fluxo de dados e informaes quanto nas operaes
de transporte e armazenagem.
A causa mais freqente para uma deciso de utilizar armazenagem
terceirizada a flexibilidade, devido a sua natureza de utilizao, em especial
com relao aos itens sazonais e a granel, considerando-se que os custos de
espao podem ser mais importantes que os de mo-de-obra. A perspectiva
dessa escolha por seus usurios torna-se um fator relevante, pois por
meio dela que o contratante observa o alinhamento com os seus principais
objetivos. Um exemplo que quando necessita reduzir custos em funo
de uma brusca variao de demanda, para diminuio da quantidade de
produtos a serem armazenados nos depsitos prprios, poder escolher
a exposio de risco reduzido do armazm alugado, uma vez que as suas
necessidades de curto prazo so satisfeitas e adequadas conjuntura,
evitando qualquer comprometimento em longo prazo.
Podemos elencar como principais vantagens em terceirizar o pro-
cesso de armazenamento:

custos e qualidade de servios;

reduo de investimentos em ativos;

foco na atividade central do negcio;

maior flexibilidade operacional;

maximizao de retorno sobre os investimentos.

No obstante, assim como existem vantagens, existem tambm


algumas dificuldades. Elencamos a seguir as principais desvantagens em
se terceirizar o processo de armazenamento:

C E D E R J 181
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

perda de acesso s informaes-chave do mercado;

falta de envolvimento com as operaes de campo


(contato com cliente e fornecedores);

perda de sensibilidade s mudanas necessrias;

ausncia de habilidade em responder s mudanas das


condies de negcio;

dependncia excessiva da empresa contratante ao


operador logstico.

Como toda escolha estratgica, a opo por terceirizar ou no passa


por uma criteriosa anlise de custos e benefcios, e deve ser periodicamente
avaliada, pois, mudando a situao de contorno do problema e a
conjuntura do ambiente de negcios, ela dever ser substituda, se isso
for mais adequado.
A definio do posicionamento e da funo das instalaes de
armazenagem uma deciso estratgica. Esse aspecto faz parte de um
conjunto integrado de decises, que envolvem polticas de servio ao
cliente, polticas de estoque, de transporte e de produo que visam
prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de
toda a cadeia de suprimentos.
Em vias de explorar algumas possveis solues logsticas,
que atendem a necessidades especficas, as empresas sofrem com o
desconhecimento sobre as solues estruturadas e, quando as conhecem, se
deparam com solues variveis, assim como suas funes e caractersticas
principais apresentam, at certo ponto, riscos no desenvolvimento de seus
projetos. De fato, necessrio destacar que essas decises envolvem altos
investimentos e um enorme esforo para implementao, desenvolvimento
e execuo por possurem uma conseqncia de longo prazo. fato
considerar que a atual gesto logstica agrega um valor diferenciado, muito
maior que h alguns anos, tendendo a ser mais expressiva nos prximos
anos e de difcil reverso.
A previso que dava como quase certo o desaparecimento dos
armazns, em especial quando visualizada a revoluo causada pelo just
in time (JIT) e pela Resposta Eficiente ao Cliente (ECR, do ingls Efficient
Consumer Response), com a entrega direta no ponto de vendas e da

182 C E D E R J
17
distribuio do fluxo contnuo, no se confirmou, pois essas ferramentas
agregaram um alto valor na gesto dos armazns, dando um rumo

AULA
contrrio ao esperado, haja vista que as mesmas acrescentaram fatores
importantes na escolha desses trade-off.
de importncia fundamental possuir um modelo de tomada de
deciso para a questo do trade-off de verticalizar ou terceirizar. Isso
justifica a necessidade de um mtodo para aperfeioar recursos estratgicos
da magnitude das instalaes para a cadeia de suprimentos.
As estratgias de distribuio mostraram-se, nos ltimos tempos,
poderosas ferramentas para resolver a equao: atender aos clientes
versus custos. A utilizao de centro de distribuio, a despeito de induzir
ao aumento dos estoques, tambm se revelou apropriado em certos casos,
principalmente com a utilizao do cross-docking, que, ao contrrio, se
ofereceu como soluo para a eliminao da armazenagem. Por sua vez, a
terceirizao dos servios logsticos tem-se mostrado poderosa ferramenta
para ganhos de eficincia, embora sua utilizao seja recomendada para
os casos apropriados.

Atividade Final
A empresa Alfa, em que voc trabalha, efetivou a terceirizao do transporte h cinco 3
anos, entregando o servio Empresa Beta. O diretor de Logstica, Nestor, informou
que a empresa analisou criteriosamente os custos e benefcios decorrentes da opo de
terceirizar seus servios logsticos. Dessa maneira, a Alfa dever manter essa posio,
aperfeioando-a sempre que possvel. Voc concorda com Nestor ou discorda dele?

Notcia:

Empresas reexaminam seus contratos de Outsourcing

As empresas esto mudando o princpio da terceirizao (ou do ingls, outsourcing), adotado


a partir dos anos noventa, para dedicar-se primordialmente atividade principal e que elas
melhor faziam. Marcelo Teixeira, consultor de empresas, informou a esse jornal que a presso
por custos menores faz com que as organizaes fiquem atentas aos contratos de compras e
servios, procurando sempre obter vantagens que signifiquem menores custos. Isso acontece
tambm com os servios terceirizados, declarou Teixeira.

C E D E R J 183
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

Fatura:

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Resposta Comentada
O diretor Nestor est errado e deve ser alertado para o seguinte: a opo por terceirizar o servio
logstico tomada na medida em que o conjunto dos seus benefcios supere os custos da
implementao, e isso decorrente de uma avaliao de conjuntura. Os estudos realizados h
trs anos embasaram a deciso de contratar o operador logstico. Se a situao de contorno
mudar a ponto de uma nova avaliao de custos e benefcios sugerir uma mudana de
estratgia, no se deve falar em aperfeioar, mas sim em mudar. O direcionador utilizado
poderia ser R$/t, que em janeiro foi de 8,35, ou seja:
R$ 110.000,00 13.180 t = 8,35

184 C E D E R J
17
Esse o parmetro a ser comparado com o preo da concorrncia e com o benchmarking

AULA
(melhor prtica). Qualquer oscilao desse parmetro, deve ser analisada a situao e
uma deciso dever ser tomada, que pode ser: permanecer com o parceiro, contratar
novo parceiro ou a Empresa Alfa absorver o transporte logstico.

resumo

Uma questo bsica do gerenciamento logstico consiste em como estruturar


os sistemas de distribuio, para que sejam capazes de atender de forma
econmica os mercados geograficamente distantes das fontes de produo,
oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade
de estoque e tempo de atendimento. Nesse contexto, a ateno se volta para
as instalaes de armazenagem e como elas podem contribuir para atender,
de forma eficiente, as metas de nvel de servio estabelecidas.
Para os casos em que se tem uma cadeia de suprimentos que se inicia com
um fabricante e o seu fornecedor ou distribuidor, e continua, para o caso
de bens de varejo, at o varejista no seu estgio final, possvel identificar
trs estratgias distintas na distribuio das suas sadas: a remessa direta,
o estoque no depsito e o cross-docking.
A definio de centro de distribuio por ns adotada da Associao
Brasileira de Logstica (Aslog), que o conceitua como um armazm que tem por
objetivo realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica.
Em geral, esse armazm recebe cargas consolidadas de diversos fornecedores.
Essas cargas so, ento, fracionadas com intuito de consolidar os produtos
em quantidade e variedade corretas, para depois serem encaminhadas aos
pontos de vendas ou, em alguns casos, aos clientes finais.
Objetivando fortalecer os esforos das empresas nos seus negcios centrais,
surgiu a tendncia de terceirizao dos servios logsticos, sobretudo com
o potencial de solues oferecido pela evoluo das Tecnologias de
Informao e Comunicaes (TIC). Nesse sentido, a causa mais freqente
para uma deciso de utilizar armazenagem terceirizada a flexibilidade
que as empresas podem auferir, em face das variaes da demanda.

C E D E R J 185
Logstica Empresarial | As estratgias de distribuio

Informao sobre a prxima aula

Na prxima aula, estudaremos a configurao das redes logsticas.

186 C E D E R J
18
AULA
Esta aula encontra-se em
objetivos

fase de elaborao
19
AULA
O processo de
planejamento de rede
Meta da aula
Apresentar o processo de
planejamento da rede logstica.
objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1 conceituar a rede logstica como o conjunto


das melhores instalaes e ligaes de
acordo com os custos;

2 descrever o processo de planejamento em


suas principais fases.
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

Introduo Esta aula tem o propsito de descrever o processo de planejamento de uma


rede logstica. Esse planejamento diz respeito reunio de dados e informaes
que nos permitam a melhor configurao de uma rede de distribuio de bens
e servios.
Esse processo se faz necessrio em duas circunstncias: o momento da formao
da rede, antes do incio das operaes industriais e comerciais (ou s comerciais),
em que as previses e os cenrios assumem importncia fundamental; e os
planos sucessivos de reconfigurao hoje ou se incluem no planejamento
P r o at i v i d a d e estratgico das organizaes ou se fazem por necessidade de proatividade/

a competncia de adaptao dos mercados. Dessa forma, a configurao da rede logstica passa
uma pessoa que est
sempre se antecipando por revises permanentes porque, na atualidade, permanente a busca por
aos acontecimentos,
fazendo previses ganhos de eficincia (menores custos) no ambiente de hipercompetitividade
para poder agir de (e globalizao) em que vivemos.
uma determinada
forma planejada. Voc ser capaz de desenhar uma rede logstica genrica. Tambm reconhecer
Assim, a proatividade
necessita uma as redes que tm particularidades complexas e diferenciadas daquelas
anlise do contexto,
configuraes bsicas. Uma rede de aparelhos eletroeletrnicos bsica.
identificao e seleo
de alternativas e A distribuio de iogurtes nos mercados, padarias, escolas e hospitais diferente.
imaginao dos
resultados de cada No difcil perceber isso. Em cada caso, estaremos tratando de processos de
cenrio. Isso leva
estocagem, de transportes e de processamento de pedidos diferentes.
algum tempo. Claro
que nunca se tem E o que ir definir o sucesso do planejamento ser a qualidade das informaes
certeza do que
poder acontecer, utilizadas na elaborao dos planos. Nesta e nas aulas seguintes, sero expostas
mas, com um bom
planejamento, as tcnicas de que devemos nos valer para obter bons resultados. Afinal, no
maximizamos as estamos procurando bons resultados?
chances de sucesso.
A adaptao, por
sua vez, significa um
ajustamento a novas
condies surgidas
no ambiente.

Genrica
Que relativo a
gnero, que abrange
vrias coisas; por
exemplo, um conceito
genrico, um caso
geral, pode ser ainda
um expresso ou
tratado em termos
vagos, gerais, como,
por exemplo:
"...fez uma
explanao genrica Figura 19.1: Alguns produtos necessitam de veculos especiais.
dos fatos"
(HOUAISS, 2002).

190 C E D E R J
Redes Logsticas

19
AULA
Qual a idia que voc tem quando falamos em rede logstica?
A idia que eu fao a seguinte: so a rede das instalaes e o fluxo de
produtos que circulam pela rede. Essas instalaes podem ser:

fbricas;

fornecedores;

portos;

armazns ou depsitos ou, ainda, almoxarifados; esses


podem ser regionais (mais prximo da idia que fazemos
dos centros de distribuio) ou de campo;

clientes (sejam consumidores finais, sejam lojas ou


varejistas, sejam distribuidores, sejam fbricas etc.);

Ns, como consumidores, enxergamos os produtos de que


necessitamos apenas como aquilo que ir satisfazer nossas necessidades
e esto disponveis na ponta varejista (lojas que vendem para os clientes
finais). Um livro, um iogurte (vide Figura 19.2), uma televiso, qualquer
coisa. Para ns, agora que estamos estudando Logstica, devemos enxergar
que aquele produto percorreu um caminho, uma srie de passos, ao longo
de uma rede, ora sofrendo transformaes, ora sendo transportado e ora
simplesmente parado. Essa rede, para ser a melhor possvel, deve ser
configurada e, para isso, devemos elaborar um plano baseado em:

dados;

recursos computacionais;

processo de anlise.

C E D E R J 191
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

Fornecedor
Resfriamento
Coleta
mecanizada

Incentivo ao produtor
Apoio tcnico e financeiro

Fornecedor Unidade de processamento de frutas


Linha de
iogurte e
petit suisse
Ponto-de-venda

Linha de
requeijo

Figura 19.2: Exemplo de rede logstica do iogurte.


Fonte: www.danone.com.br

Esse plano permitir estabelecer a estrutura que suportar os fluxos


dos produtos. Isso implica estabelecer quantas instalaes sero usadas,
onde estaro localizadas, que produtos e quais clientes sero atendidos,
e que transportes ligaro essas instalaes, dos pontos de origens at os
pontos de demanda.
A Figura 19.3, extrada do livro do professor Ballou, representa
uma rede genrica com suas instalaes:

pontos de origens, que so as fbricas, os fornecedores


ou portos;

armazns regionais e armazns de campo;

pontos de demanda, que so os clientes, quer intermedirios


(varejo), quer finais (consumidores).

192 C E D E R J
19
Origens: fbricas, Armazns de
fornecedores, portos campo, pontos Clientes,
centros de

AULA
de estocagem
demanda
Armazns
regionais, pontos
Suprimento de estocagem

Demanda

Suprimento

Custos de estoque e
armazenagem

Custos de Custos de Custos de estoque e Custos de


transporte armazenagem transporte
produo/compra

Figura 19.3: Diagrama representativo de uma rede genrica.


Fonte: BALLOU, 2004, p. 424.

Esses elementos ligam-se entre si das maneiras mais diversas,


criando configuraes diferentes.
Para planejar a rede logstica, temos que considerar dois aspectos
bsicos: o geogrfico, relacionado ao espao, e o temporal, relacionado ao
tempo. Localizar as plantas (ou fbricas), os armazns e lojas de acordo
com os custos tratar a rede no seu aspecto geogrfico. O tempo de
aquisio do produto pelo cliente o principal quanto ao aspecto temporal:
diz respeito a como ocorrer essa disponibilidade do produto: se prximo
ao consumidor, com a criao de armazns prximos demanda, ou com
reabastecimentos pela fbrica, ou ambos, como o caso mais comum.

C E D E R J 193
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

!
Os armazns tambm
so denominados depsitos,
entrepostos, almoxarifados, estoques ou,
ainda, centros de distribuio, sendo que estes
ltimos so um tipo especial de armazm.
O centro de distribuio tambm
chamado de CD.

A preocupao com a rede logstica justificada pelos custos.


O planejamento estratgico das grandes empresas tem includo a rede
logstica em seus temas, porque pode representar economia significativa
nos custos, assim como influir diretamente no nvel de servio. Assim,
tem a ver com a competitividade da empresa, diretamente.

Atividade 1
Todos conhecem a cadeia de varejo Casas Bahia (chegou a ser o maior anunciante
1
do Brasil). Voc deve ler o texto a seguir, divulgado pela prpria organizao, e
responder se ele descreve a sua rede logstica; citar duas razes que justifiquem sua
resposta; enumerar os elementos que so caractersticos da rede e que esto presentes no
texto; e, por fim, citar os elementos ou instalaes que no constam do texto.

A Casas Bahia possui 7 Centros de Distribuio (CD) responsveis pelo abastecimento de


todas as lojas da rede. Os CDs esto localizados em Jundia, Ribeiro Preto, So Bernardo
do Campo (SP), Betim (MG), So Jos dos Pinhais (PR), Duque de Caxias (RJ) e Campo
Grande (MS).
Com 300 mil m, o CD de Jundia o 2 maior do mundo. Os CDs de Duque de Caxias (RJ),
Ribeiro Preto (SP), Betim (MG), So Bernardo do Campo (SP), So Jos dos Pinhais (PR)
e Campo Grande (MS) possuem, respectivamente, 180, 36, 26, 96, 70 e 12 mil m de rea
construda.
Alm dos centros de distribuio, a rede possui 5 entrepostos, localizados em Goinia (GO),
Braslia (DF), Porto Alegre (RS), Maring (PR) e Itaja (SC). Esses entrepostos recebem os
produtos dos CDs que depois so redistribudos em caminhes mdios para entrega aos
clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da Casas Bahia nos seus depsitos de
7,4 milhes de m.
Para garantir a entrega dos produtos aos clientes no prazo mximo de 48 horas, a Casas Bahia
no terceiriza sua frota. A rede conta com 2.254 veculos pesados prprios que, em 2006,
percorreram 115 milhes de quilmetros, o equivalente a 2.854 voltas ao redor da Terra, com
uma mdia mensal de 908 mil entregas. Em datas comemorativas, como Dia das Mes e Natal,
por exemplo, esse nmero chegou ao volume de 1,2 milho de entregas/ms.
Fonte: www.casasbahia.com.br/imprensa

194 C E D E R J
19
Resposta Comentada

AULA
Sim, o texto descreve uma rede logstica. Se ns nos abstrairmos da linguagem
publicitria (o texto est no site da empresa e no contm anlise nem crticas,
claro), verificaremos a presena dos armazns regionais, no texto chamados
de Centros de Distribuio, que so sete. Menciona, tambm, os armazns de
campo, no texto denominados entrepostos (que so em nmero de cinco).
H vrias caractersticas que nos permite configurar a rede logstica:
a. possuir Centros de Distribuio e entrepostos armazns para distribuio
dos produtos. Eles esto geograficamente dispostos;
b. prazo estabelecido para entrega dos produtos aos clientes, apresentando a
dimenso temporal da rede;
c. entrega aos clientes por meio de uma frota de 2.254 caminhes;
d. configurao da capacidade de estocagem em rea e em cubagem ( calculada
multiplicando-se as medidas de comprimento x altura x largura de cada volume
a ser estocado ou transportado);
e. dimensionamento da rede para picos, como o Dia das Mes e o Natal.

Os elementos caractersticos da rede, tomando por base a Figura 19.3, so:


origens: fornecedores, portos e fbricas de mveis;
armazns regionais e de campo;
lojas;
centros de demanda: clientes.

O texto, pelo visto anteriormente, no faz meno aos elementos relacionados


com as origens: portos (produtos advindos do exterior ou de regies mais distantes
do pas), fornecedores (fabricantes no pas, fazendo entrega nos armazns) e
fbricas de mveis, no caso desta empresa, Casas Bahia).
Sua resposta termina aqui, voc pode, adicionalmente, efetuar um desenho da
rede da Casas Bahia. No foi pedido nesta atividade, mas voc pode plotar em um
mapa do Brasil os portos do Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Sepetiba) e Santos,
os armazns, listados no texto, assim como a rede de lojas. Isso voc pode fazer
no computador: fazer um download de um mapa do Brasil, e por meio de um
editor de imagem, como o MS-Paint, ir marcando os depsitos e as lojas.
Observe que na Aula 16 comentamos sobre essa empresa, mas com foco na
localizao. O objetivo, agora, quanto configurao da rede logstica.
Lembramos que essa organizao case de sucesso e objeto de
estudos acadmicos em vrias ocasies.

C E D E R J 195
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

Processo de planejamento da Rede Logstica

Aps o conceito da rede logstica, vamos estudar como elaborar um


plano para cri-la. Um bom projeto de rede tem a seguinte seqncia:

1. levantamento de dados, com a construo de uma base


de dados;

2. sistema de processamento de dados, via computador,


para definir o projeto de rede;

3. anlise do projeto de rede.

Levantamento de Dados

O primeiro passo para o projeto de rede logstica consiste na


criao de um banco de dados, quer com dados especficos para uma
situao, quer com dados genricos e que serviro de base para se chegar
a alguma informao.
Mas, antes disso, vamos lembrar a distino entre dado e infor-
mao. importante porque facilita a criao do banco de dados, de onde
extrairemos as informaes necessrias.

A distino entre
dado e informao

?
Dado resultado de investigao, clculo ou
pesquisa, por exemplo: Conferiu
os dados do computador. Os dados da polcia no
coincidiam com os testemunhos.
Informao para a informtica, a mensagem suscetvel de ser
tratada pelos meios informticos; contedo dessa mensagem.
Pode ser ainda a interpretao ou significado dos dados,
ou, ainda, o produto do processamento de dados.
Uma idade um dado, a idade mdia de um grupo uma informao.
A cotao do dlar hoje um dado, de nada serve para o processo
decisrio. preciso gerar uma informao do tipo: a cotao de hoje
dividida pela cotao de ontem fornece a variao diria da cotao:
se variou muito, se variou pouco, negativamente, isso uma
informao e possibilita que eu possa tomar uma deciso: se
efetuo o pagamento em dlar hoje ou no.
Fonte: Houaiss (2002) e notas de aula de IPD,
UERJ/FAF, 2005.

196 C E D E R J
19
Os dados necessrios para compor a base, de acordo com Ballou
(2006), em termos genricos, podem ser assim relacionados:

AULA
a. lista de produtos, compondo a relao, com cdigos, de
todos os produtos que sero armazenados/transportados;

b. localizaes:

1. clientes relao dos clientes e seus endereos completos,


principalmente do CEP (cdigo de endereamento
postal), porque esse cdigo de ampla utilizao, ser
extremamente til para agregaes por regio;

2. pontos de estocagem relao dos armazns, que


podem ser regionais ou de campo;

3. pontos de origens relao das fbricas, fornecedores e


portos, incluindo, da mesma forma, endereo completo;

c. demanda por produto quantidade/unidade de tempo e


a localizao dos clientes so essenciais para o dimensio-
namento da rede;

d. transporte taxas e custos;

e. armazenagem taxas e custos;

f. pedidos:

1. freqncia;

2. tamanho;

3. estao (sazonalidade);

4. contedo;

5. tempos de trnsito;

6. tempos de transmisso;

7. taxas de preenchimento;

8. custo do processamento;

9. localizao da gerao dos custos;

C E D E R J 197
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

g. custos dos materiais:

1. compras;

2. produo;
h. tamanhos de embarque dos produtos;
i. nveis do estoque:

1. por localizao;

2. por produto;

3. mtodo do controle de estoque;


Fonte primria

um termo genrico j. pedidos processados;


que se refere a qualquer
material (escrito, visual k. custos de capital;
etc.) que possa servir
como objeto de estudo l. servios ao cliente parmetros e metas;
(livros consultados
para algo estudado
m. equipamentos e instalaes com respectivas capacidades;
costuma ser chamado
de fontes secundrias).
Nas organizaes, o n. distribuio de vendas.
melhor exemplo de
fonte primria quando
ocorre a venda de um
produto no varejo, pela Insistimos na qualificao "genrica" para essa abordagem porque,
da leitura do cdigo de
de acordo com o caso, mais dados sero necessrios ou determinados fatores
barras no PDV
(ponto-de-venda): o sero enfatizados em detrimento de outros. Para redes complexas, o grau
registro da venda, pela
leitura tica, de detalhamento ser definido de acordo com a magnitude dos pontos da
transforma-se em uma
fonte primria para
rede. Por exemplo, se voc estiver tratando com 5.000 clientes, voc ter de
diversos sistemas: decidir entre codificar cada cliente ou tratar com os seus endereos agrupados
Vendas registra o
produto, o preo, a por localidades. Isso ser relevante quando forem efetuados os clculos de
quantidade etc.
Contbil efetua transporte e estimativas de distncias a percorrer.
o registro na Atualmente, com a evoluo das Tecnologias de Informao e,
Contabilidade (dbito
da conta de caixa, principalmente, no mbito das empresas, de sistemas de gesto (ERP,
ou outra, crdito na
conta de receita, do ingls, Enterprise Resource Planning), torna-se possvel a obteno
dbito de CMV (custo
daqueles dados necessrios ao projeto da rede logstica. Assim, quando
das mercadorias
vendidas) e crdito da os dados no estiverem disponveis em um sistema empresarial, caber
conta Estoques);
Fiscal registra as a voc, como planejador da rede logstica, obter tais dados, por meio de
obrigaes perante
o Estado;
fontes internas e externas empresa.
Controle de Estoque As fontes podem ser, tambm, primrias ou secundrias. A impor-
efetua a baixa no
estoque da loja e tncia dessa idia que a fonte primria sempre mais confivel e mais
verifica se necessria
a reposio. barata. E devemos considerar que, hoje, no h problemas com a capacidade

198 C E D E R J
19
de armazenar dados, diante do baixo custo das memrias auxiliares.
Descreveremos, a seguir, as fontes primrias de dados de que voc deve

AULA
se valer.

Documentos operacionais da empresa so documentos


gerados nos processos normais da empresa; alguns so
relacionados com a Logstica, como os conhecimentos
de embarque, mas outros no, e so, s vezes, mais
importantes para a base de dados. O pedido de venda
documento que registra o contrato de venda de produtos/
servios ao cliente possui muitos dados para a nossa
base de dados logstica: dados do cliente, condies da
venda, produtos, e por a vai... uma fonte primria de
dados. Geralmente, esses dados e demais informaes
j esto dentro do computador, e alimentar nossa base
no difcil. Na Figura 19.4, temos uma tela de sistema
que corresponde a um pedido de venda; o formulrio,
como pode se ver, corresponde a uma tela (aplicao da
internet). Outro documento importante o conhecimento
de embarque, j mencionado. Ele importante porque
revela os produtos, os pesos, por armazm, as despesas
incorridas e o transportador. Podemos transformar esses
dados em uma distribuio de freqncia de tamanhos
de embarque, por exemplo.

C E D E R J 199
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

Figura 19.4: Exemplo de tela com formulrio de pedido.


Fonte: www.info13.com.br/php/vendas.php

Distribuio de
Conhecimentos freqncia
de embarque de tamanhos
de embarque

Figura 19.5: Os conhecimentos de embarque constituem rica fonte de dados para


gerao de informaes.

Finalmente, quanto aos documentos operacionais, Ballou nos


lembra que h muitos relatrios informais que as pessoas geram
dentro da empresa para o prprio consumo e que contm informaes
importantes para ns.

200 C E D E R J
19
Relatrios contbeis esses dados servem para ns na
identificao dos custos, inclusive os custos logsticos.

AULA
Entretanto, bom lembrar que alguns custos no so
revelados pela Contabilidade, principalmente nas ativi-
dades logsticas: o custo de manuteno dos estoques e
o custo de obsolescncia do estoque. Mas no o caso
de abandonar esses relatrios, pois eles constituem fonte
vlida para dados de custos.

Pesquisa de dados logsticos ns vamos pesquisar


informaes logsticas quando os documentos opera-
cionais e os relatrios contbeis no atendem a nossa
necessidade. Estou me referindo a trabalhos publicados
pelas empresas sobre suas experincias. Por exemplo:
uma empresa, ao disponibilizar uma tabela de taxas de
transporte e distncias, empresas de consultoria (como a
Qualilog), revistas especializadas (como a Tecnologstica),
Universidades (como a UFRJ/COPPEAD/CEL) ou
associaes (como a Associao Brasileira de Logstica
ASLOG) propiciam dados e informaes relevantes
para a nossa base de dados. Alm disso, h informaes
no diretamente relacionadas com a Logstica e que so
necessrias, como ndices, taxas, sries histricas etc. que
esto disponveis para consulta. A revista Conjuntura
Econmica, editada pela Fundao Getulio Vargas, um
exemplo desse caso.

Pesquisa qualitativa os gerentes e supervisores de


empresa, consultores que estejam prestando servios, os
funcionrios que trabalham em vendas, compras etc., e
os fornecedores representam fontes de dados ou podem
indicar fontes primrias (lembra que ns j comentamos
sobre os relatrios informais que as pessoas geram dentro
da empresa?) Mesmo os comentrios emitidos e que
possam representar valor para a anlise da rede logstica
devem ser registrados.

C E D E R J 201
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

Organizao dos dados

De posse dos dados logsticos em sua base, ser necessria uma


organizao para obter os melhores resultados no projeto da rede.
Para a codificao dos principais dados, h duas tcnicas que
devem ser do seu conhecimento: a codificao do produto e a codificao
geogrfica.
A tcnica da codificao do produto consiste em usar uma
tecnologia para registrar as operaes com determinado produto, a partir
do seu cdigo, com um mnimo de possibilidade de erro. Isso quer dizer
a leitura tica do cdigo do produto representado por um cdigo de
barras permite registrar qualquer operao sobre esse produto. Hoje
em dia, a tcnica da RFId (Radio-frequency identification identificao
por freqncia de rdio) amplia as possibilidades de armazenar dados
junto ao produto, quer seja ele uma embalagem, um blister (embalagem
especial plastificada), um acondicionamento. Alis, os cdigos j esto
incorporados no nosso dia-a-dia, sejam de Logstica ou no: hoje no
vivemos sem o CPF, sem o RG, sem a matrcula, todos so cdigos.
O problema, ento, consiste na criao de um cdigo de produto de
fcil interpretao (saber que produto estamos tratando), de agrupamento
(os cdigos devem permitir agrupamentos, por natureza, custo etc.) e de
transporte (os cdigos devem permitir compatibilidade no transporte,
por natureza, espao, perecibilidade etc.)
A codificao geogrfica importante para a distribuio fsica,
associada aos clientes e seus endereos. Se os dados de vendas forem
organizados em termos geogrficos, isto , por localizao, o planejamento
da rede facilitado. As anlises sobre transporte, estocagem e de localizao
das instalaes so otimizadas se esto analisadas sobre o mapa, ou seja,
temos uma base de dados geogrfica. Isso quer dizer que os dados logsticos
dos clientes esto amparados em um cdigo geogrfico. Esse cdigo pode
ser de duas naturezas:

a. cdigo de endereamento postal quando sua elaborao


segue um critrio de geoposicionamento (em caso
contrrio, voc dever construir uma tabela de converso
CEP localizao geogrfica);

202 C E D E R J
19
b. cdigo de coordenadas de latitude e de longitude por
meio de um sistema de geoposicionamento (GPS) possvel

AULA
construir a malha com todos os pontos de interesse
origens, armazenamento e de demanda com seus
fluxos em termos quantitativos e qualitativos. Por exemplo,
construmos um cdigo formado pela latitude e longitude.
Assim, compe-se um cdigo prtico que permite "ver"
sobre o mapa da regio os pontos e os fluxos.

H sistemas GPS que permitem esse trabalho em qualquer regio


do mundo. Voc deve ter o trabalho inicial de definir a rea e suas pro-
priedades (capacidades do fluxo, demanda mxima, oferta mnima etc.)
Ao utilizar essa forma, a codificao geogrfica no se torna difcil.

Atividade Final
Voc deve fazer o levantamento dos dados necessrios para o projeto de rede 2
logstica com as seguintes caractersticas:

a. uma fbrica, localizada no centro da cidade;

b. trs fornecedores de matrias-primas e componentes na cidade;

c. um armazm junto fbrica;

d. dois depsitos, um na Zona Norte e outro na Zona Sul;

e. clientes na cidade.

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Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

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Resposta Comentada
Inicialmente, voc deve fazer um desenho, para melhor compreenso da rede:

Fornecedor Fornecedor Fornecedor


I II III

Depsito
de matria-
prima

Fbrica

Depsito Depsito
Zona Sul CD Fbrica Zona Norte

Clientes
Clientes Clientes Zona Norte
Zona Sul Centro

Em seguida, devemos responder seguinte pergunta: que dados deverei reunir para
projetar minha rede de forma que no seja nem insuficiente para o fluxo de produtos
nem superdimensionada?
A resposta a essa pergunta ser formulada pelo conjunto de dados definidos:
a. Lista dos produtos, devidamente codificados.
b. Localizaes:
1. clientes relao dos clientes e seus endereos completos, principalmente do CEP
(cdigo de endereamento postal);
2. pontos de estocagem:
i. CD Fbrica;
ii. CD Zona Sul;
iii. CD Zona Norte;

204 C E D E R J
19
3. pontos de origens:

AULA
i. fbrica;
ii. fornecedor I;
iii. fornecedor II;
iv. fornecedor III;
c. Demanda por produto por cdigo de produto devemos relacionar a quantidade/ms
demandada.
d. Transporte custo de transporte pelas rotas bsicas:
1. fornecedor I - Fbrica;
2. fornecedor II - Fbrica;
3. fornecedor III - Fbrica;
4. fbrica - CD Zona Sul;
5. fbrica - CD Zona Norte.
e. Taxa de Armazenagem:
1. CD Fbrica;
2. CD Zona Sul;
3. CD Zona Norte.
f. Pedidos:
1. tempo da visita do vendedor ao cliente/ao escritrio da fbrica;
2. tempo que leva da transcrio do pedido do vendedor no sistema de Faturamento
e Expedio;
3. custo de processamento por item pedido.
g. Estrutura de custos dos materiais:
1. matrias-primas;
2. componentes;
3. outros materiais (MRO);
4. mo-de-obra;
5. custos indiretos;
6. custos de comercializao;
7. despesas administrativas.
h. Tamanhos de embarque dos produtos.
i. Nveis do estoque:
1. CD Fbrica;
2. CD Zona Sul;
3. CD Zona Norte;
4. por produto (cdigo do produto cdigo do CD estoque mdio mtodo de controle
do estoque rea e cubagem estocada).
j. Pedidos:
1. freqncia (diria, semanal, mensal);
2. tamanho;
3. sazonalidade sim ou no, quantidade mxima e mnima por
perodo.

C E D E R J 205
Logstica Empresarial | O processo de planejamento de rede

k. Custo do capital como taxa de imobilizao em estoques.


l. Fluxo de matrias-primas e componentes:
1. fornecedor I Fbrica;
2. fornecedor II Fbrica;
3. fornecedor III Fbrica.
m. Distribuio das vendas:
1. por cdigo de origem armazm;
2. por armazm cliente.

resumo

A configurao de uma rede logstica de fundamental importncia para


a eficincia (custos) e para o nvel de servio da distribuio dos produtos.
necessrio o planejamento da rede, quer para o incio das atividades,
quer por manuteno normal, durante o processo de planejamento que
as empresas adotam.
O conceito de rede logstica envolve o tipo de produto que estamos
tratando e o conjunto de instalaes necessrias para produzir, movimentar
e disponibilizar este produto. Tais instalaes podem ser fbricas, forne-
cedores, portos, depsitos e clientes.
A definio da rede logstica deve considerar dois aspectos bsicos: o
geogrfico e o temporal. O primeiro diz respeito localizao das fbricas,
armazns e lojas, o segundo diz respeito a como ocorrer a disponibilidade
do produto: se prximo ao consumidor, por meio dos depsitos ou armazns,
ou reabastecimentos feitos diretamente pela fbrica. O custo o principal
balizador destas decises.
necessrio formar uma base de dados slida para configurar adequa-
damente a rede. Vimos as fontes de dados para isso.

Informao sobre a prxima aula

Na prxima aula, daremos prosseguimento ao tema, abordando a utilizao


dos dados para configurar uma rede tima em termos de custos logsticos.

206 C E D E R J
Logstica Empresarial

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