El outsourcing surge como respuesta a la crisis de muchas de las

empresas que venan operando bajo una determinada teora de la

administracin, que hizo necesario un cerio anlisis y revisin de su
modo de operar. Busca para la empresa ganar espacios de productividad
y eficiencia que se haban perdido, una buena medida, por el gran
tamao de la administracin y hace posible su implementacin
bsicamente a travs de tres figuras jurdicas que son: Las empresas
asociativas de trabajo, las cooperativas de trabajo asociado, y la
contratacin independiente.
Parte de estas tendencias es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no
forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende
todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa
y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
La figura de contratista independiente, han sido de gran parte, la
elegidas por las empresas para la contratacin externa calificada y
tcnicas de actividades necesarias para su buen desempeo.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas
definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien
aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una
empresa.
HISTORIA DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era
Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas
compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la
esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que
otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su
capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el
nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha
hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de
esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a
los procesos empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas
latinoamericanas, en pases como Mxico, cuando se registro la crisis
econmica de 1995 constituy la plataforma de lanzamiento para que
este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas
compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti
en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas
que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por
algunas etapas, ya que la crisis ayud en este sentido, pues no haba
otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban
EVOLUCIN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas
excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de
actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el
tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda
creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las
empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como
las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70,
grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino
a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un
alcance global.
EL OUTSOURCING O TERCERIZACIN
El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al
proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que
realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de
algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al
outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su
negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es
mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al
cliente, contabilidad, tele marketing, diseo grfico, generacin de
contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra
especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin
contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los
procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando
una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin
externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la
actividad requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la
contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen
costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la
organizacin contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las

instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de
outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como
compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las
operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El
trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los
que tradicionalmente no se haba pensado.
EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS
El outsourcing debe verse como un proceso que har ms competitivas
a las empresas.
Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran
proteccionismo, lo cual llev a que se asumieran procesos que no
cumplan con el propsito de la empresa. Esta idiosincrasia se refleja en
su actitud frente a la tendencia de globalizacin de los negocios y
mercados, cuando observamos que basan sus decisiones de outsourcing
exclusivamente en la influencia que tiene en el costo para la empresa
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
1. Abarata los costos de produccin.
2. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.
3. Reduce el nmero de tareas rutinarias.
4. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR
1. Prdida de control
2. Riesgos de seguridad
3. Amenazas a la confidencialidad
4. Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)
5. Escala de costos
6. Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es
decir, romper el contacto entre el
7. cliente y quien hace el desarrollo
8. Prdida de talento experto dentro de la compaa
9. Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista
10. Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato
(tambin cambio del producto)
11. Retorno del servicio a la compaa original
12. Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente -
proveedor
13. Cambios en el entorno.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
1. Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el
servicio.
2. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.
3. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin
contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.
4. Palabras clave: outsourcing, tercerizacion, offshoring
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio
para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado
ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por
razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los

fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase
mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y
destinar recursos para otros propsitos.
QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?
Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las
siguientes:
Suministro de Materiales y Componentes
Servicios Generales
Tecnologa informtica
Consultora y Capacitacin
Logstica
Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar
se deben mencionar las Funciones que las compaas estn ms
dispuesta a poner en mano de subcontratistas.
A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramos ms
importante dentro del anlisis realizado.

1. Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos

2. reas relativamente independientes
3. Servicios especializados y otros servicios de apoyo
4. Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento
5. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es
costoso reclutar, capacitar y retener al personal
6. Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una
gran inversin.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de
sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento
minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de
produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A
continuacin se muestran los tipos ms comunes:
Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de
este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin,
el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores,
entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que
considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la
empresa, la determinacin de las actividades a outsourcing y la
seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa
cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de
la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso
de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que
realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos,
etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing
es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para
poder mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.
Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que
tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones
del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la
satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede
realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado
mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.
3. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que
se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos
deben comprender el manejo de los productos que se van a
subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar
que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades
importantes para la empresa en manos de terceros que pueden
perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado
para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratacin.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn
permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y
se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.
QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?
Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido
subcontratadas con xito por alguien en alguna parte, usted deber
hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes:
1. Administracin de Planeacin Estratgica
2. Administracin de Finanzas
3. Administracin de la Consultora Gerencial
4. Control de Proveedores
5. Administracin de Calidad y Administracin Ambiental
6. La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y
reglamentarios como:
7. Responsabilidad del Producto
8. Publicidad Engaosa
9. Calidad
10. Regulaciones Ambientales
11. Higiene y Seguridad del Personal
12. Seguridad Pblica
13. Seguridad del Producto / Servicio
Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de
responsabilidad corporativa como personal.
Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de
outsourcing, y quizs el ms importante es aquel en donde se
seleccionan los procesos que podran ser subcontratados
CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a
un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al
cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a
objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los
aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta
as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra
parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin
y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el
proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera
de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y
compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta
ptima para ello.

Capital intelectual

Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual

de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est
recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.[1]

Existen otras definiciones mismas que cita Marusia Monagas-Docasal en su artculo de

Gestin del Conocimiento[2]
Para Brooking (1997), la Gestin del Conocimiento envuelve la identificacin y
anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de
acciones para desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales, lo que implica bsicamente el desarrollo de la gestin estratgica[3] .
Asimismo, este autor implica a las reas siguientes en la gestin del conocimiento: Gestin
de la informacin, Gestin de inteligencia, Gestin de documentacin, Gestin de recursos
humanos, Gestin de innovacin y cambio, y Organizacin del trabajo.

Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones

de autores como Edvinsson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes
mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acadmico.

Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres

grandes bloques:

1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos

que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales,
e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson,
1998)

1. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo

interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la
manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los
cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual
(patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los
derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa
sea superior al valor material.(Roman, 2005).

1. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas
establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y
tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto
(estrategias de cara al logro).

Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos
activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este
sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos
estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes lneas de investigacin pero con un
mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin,
enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.