ESPECIALIZACIN EN GERENCIA INTEGRAL

DE LA CALIDAD

Bogot Colombia / PBX: (571) 3 257500

Calle 74 no. 14-14
e- mail: info@usa.edu.co
 TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE ILUSTRACIONES .....................................................................................................................6

LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................................7
RESUMEN .............................................................................................................................................9
1. INTRODUCCIN ......................................................................................................................... 11
2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 13
3. FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................................................... 14
4. JUSTIFICACIN .......................................................................................................................... 14
5. ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 15
6. ALCANCE ................................................................................................................................... 18
7. HIPTESIS .................................................................................................................................. 18
8. VARIABLES ................................................................................................................................. 18
9. METODOLOGA PROPUESTA ..................................................................................................... 19
10. RESULTADOS PRELIMINARES ................................................................................................ 21
11. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................................... 22
12. MARCO TERICO. ................................................................................................................. 25
12.2. MODELOS DE EXCELENCIA. ........................................................................................... 30
12.3. ENFOQUE POR PROCESOS. ........................................................................................... 38
12.4. MEJORAMIENTO CONTINUO ........................................................................................ 40
12.5. PERCEPCION DEL CLIENTE ............................................................................................. 42
12.6. PLANEACIN ESTRATGICA .......................................................................................... 43
12.7. La Norma ISO.9001: 2008 ............................................................................................. 44
12.7.1. Estructura de NTC.ISO 9001:2008 ............................................................................. 45
12.8. NTC.ISO 12647 .............................................................................................................. 46
12.9. Matriz Mefi.................................................................................................................... 47
12.10. LEAN .............................................................................................................................. 48
13. MARCO CONCEPTUAL. .......................................................................................................... 50
14. ANALISIS DE REQUERIMIENTOS ............................................................................................ 58

2
15. ENFOQUE POR PROCESOS .................................................................................................... 60
15.1. CARACTERIZACIONES DE PROCESOS.................................................................................... 62
A. ADMINISTRACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA ...... 63

B. GESTIN GERENCIAL ..................................................................................................... 65

C. GESTIN COMERCIAL Y SERVICIO AL CLIENTE .............................................................. 67

D. GESTION DE MANUFACTURA ........................................................................................ 71

E. GESTION DE ABASTECIMIENTO. .................................................................................... 74

F. GESTION LOGISTICA ...................................................................................................... 75

G. GESTION HUMANA........................................................................................................ 77

H. GESTION FINANCIERA ................................................................................................... 84

I. GESTION DE MANTENIMIENTO..................................................................................... 89

16. DOCUMENTACIN ................................................................................................................ 90

MISION .................................................................................................................................. 90

VISION ................................................................................................................................... 90

POLITICA DE CALIDAD ........................................................................................................... 90

OBJETIVOS DE CALIDAD ........................................................................................................ 91

16.2. MANUAL DE CALIDAD .......................................................................................................... 92

17. REVISIN Y MEDICIN. ......................................................................................................... 94
a. INDICADORES PROCESOS ESTRATEGICOS. ........................................................................ 95
b. INDICADORES PROCESOS MISIONALES. ............................................................................ 96
c. INDICADORES PROCESOS DE APOYO ................................................................................ 99
18. RESULTADOS OBTENIDOS EN EL PROYECTO ....................................................................... 101
19. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 110
20. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 114

3
AUTORES DE LA INVESTIGACIN:

LINA MARCELA ANGEL CUARTAS

OSCAR DANIEL LEMUS BERNAL

USLAR ANDRES SANCHEZ SUAREZ

Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al ttulo de especialista en

Gerencia Integral de la Calidad. En constancia firman:

DIRECTOR DEL PROYECTO

JURADO

DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES

COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.

Bogot, D.C., 14, 03, 2015

4
 DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD PARA LA
EMPRESA LITOPERLA IMPRESORES S.A.S BASADO EN LA NORMA NTC ISO
9001:2008

ANGEL CUARTAS LINA MARCELA

LEMUS BERNAL OSCAR DANIEL

SANCHEZ SUAREZ USLAR ANDRES

ESCUELA DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD

BOGOT D.C

2015

5
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. El proceso de planificacin de la calidad ............................................................ 29

Ilustracin 2. Diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 33

Ilustracin 3. Esquema Lgico REDER. ..................................................................................... 37

Ilustracin 4 Etapas de la planeacin estratgica..................................................................... 44

Ilustracin 5. Modelo conceptual propuesto. ............................................................................. 57

Ilustracin 6. Mapa de procesos .................................................................................................. 61

Ilustracin 7. Diagrama de Pareto de las causas obtenidas ................................................. 105

6
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Criterios y puntaje del premio Deming. ......................................................................... 32

Tabla 2. Marco conceptual. .......................................................................................................... 50

Tabla 3. Modelo conceptual propuesto....................................................................................... 55

Tabla 4. Matriz de requisitos. ....................................................................................................... 58

Tabla 5. Caracterizacin Proceso Administracin del sistema de gestin de calidad y

mejora continua. ............................................................................................................................. 63

Tabla 6. Caracterizacin Proceso Gestin Gerencial .............................................................. 65

Tabla 7. Caracterizacin subproceso Ventas .............................................................................. 67

Tabla 8. Caracterizacin subproceso quejas y reclamos ........................................................ 69

Tabla 9. Caracterizacin subproceso Servicio Postventa ....................................................... 70

Tabla 10. Caracterizacin Subproceso Diseo e impresin. .................................................. 71

Tabla 11. Subproceso control de calidad de materias primas y materiales. ........................ 72

Tabla 12. Subproceso control de calidad de producto terminado .......................................... 73

Tabla 13. Proceso gestin de abastecimiento ........................................................................... 74

Tabla 14. Subprocesos despachos. ............................................................................................ 75

Tabla 15. Subproceso almacenamiento e inventarios ............................................................. 76

Tabla 16. Subprocesos de seleccin de personal. ................................................................... 78

Tabla 17. Subproceso Contratacin............................................................................................ 80

Tabla 18. Subproceso Formacin y Capacitacin .................................................................... 81

Tabla 19. Subproceso Evaluacin del desempeo ................................................................. 82

Tabla 20. Subproceso Bienestar. ................................................................................................ 83

7
Tabla 21. Subproceso Tesorera. ................................................................................................ 84

Tabla 22. Subprocesos Ejecucin Presupuestal ....................................................................... 85

Tabla 23. Subproceso Contabilidad. ........................................................................................... 86

Tabla 24. Subproceso nmina. .................................................................................................... 87

Tabla 25. Subproceso Cartera ..................................................................................................... 88

Tabla 26. Caracterizacin Proceso Gestin de Mantenimiento .............................................. 89

Tabla 27. Indicadores proceso Gestin Gerencial .................................................................... 95

Tabla 28. Indicadores Proceso Administracin del sistema de gestin de calidad y mejora
contina. .......................................................................................................................................... 95

Tabla 29. Indicadores proceso Gestin comercial y servicio al cliente ................................. 96

Tabla 30. Indicadores proceso de Gestin de Abastecimiento. ............................................. 97

Tabla 31. Indicadores Gestin de manufactura ........................................................................ 97

Tabla 32. Indicadores Gestin Logstica. .................................................................................. 98

Tabla 33. Indicadores Gestin Humana ..................................................................................... 99

Tabla 34. Indicadores Gestin Mantenimiento. ......................................................................... 99

Tabla 35. Indicadores Gestin Financiera................................................................................ 100

Tabla 36. Ponderacin factores de competitividad. ................................................................ 102

Tabla 37. Tabulacin problemas relevantes con factores de competitividad. .................... 103

Tabla 38. Acumulado de las perspectivas................................................................................ 104

Tabla 39. Relacin final de los objetivos de calidad con los procesos y los indicadores de
gestin. .......................................................................................................................................... 107

8
 RESUMEN

Este proyecto pretendi Disear un sistema de gestin de calidad para la

empresa LITOPERLA IMPRESOSRES SAS, una mediana empresa dedicada
al diseo y produccin de Artes Grficas, esta empresa si bien ha ido
creciendo desde el inicio de sus actividades, tambin se han ido aumentando
las quejas de los clientes internos y externos por la falta de estandarizacin e
inexistencia de los procesos. Identificada la necesidad se plante la hiptesis
que con el diseo de un sistema de gestin de calidad, se obtendra el
diagnstico de la organizacin y al disear los procedimientos y la
documentacin mnima que debe tener la empresa, tendr un direccionamiento
en todas las reas existentes, que garantizara el control y mejoramiento de los
procesos que se llevan a cabo.

Durante el proyecto se realiz un diagnstico inicial, se realiz la gestin por

procesos, identificando claramente su cadena de valor, sus procesos crticos,
sus procesos centrales, conociendo el gerente o lder de cada proceso, la
estructura tan jerrquica se ver disminuida, integrar los clientes y los
proveedores.

Adems contar con un control en cada uno de sus procesos a travs de los
indicadores de gestin, estas herramientas facilitan la toma de decisiones y le
permite a cada gerente formular estrategias y redireccionar el proceso o la
organizacin cuando sea necesario. Adoptar un sistema de mejora continua
que le permita hacer correctivos al proceso o mejorar el proceso en el
momento y no cuando haya terminado el ciclo. Esto evita la duplicidad del
trabajo, se reducen los desperdicios, se mejora el producto y se reducen los
costos, si se reducen los costos se puede decir que la empresa es ms
competitiva.

Adicionalmente facilita los procesos de empoderamiento, capacitacin, toma de

decisiones y agilidad en la organizacin frente a los cambios del entorno. Con
este modelo de gestin por procesos la organizacin lograr el Aseguramiento
de la Calidad de sus productos.,

Junto con la gestin por procesos, se realiz la planeacin estratgica, se

document el sistema que se dise y se establecieron herramientas de
seguimiento y medicin para la SGC. En el diagnostico se encontr que
Al no existir procedimientos estandarizados, estos no podan ser medibles ni
mejorables, con los procedimientos que se disearon los colaboradores ahora
9
no solo van a poder tener una ruta de trabajo sino que adems ahorrar tiempo
en capacitacin de personal nuevo en la ejecucin de las tareas.
Con la documentacin que se dise se podr hacer control y seguimiento
todos los procesos que se disearon, permitiendo as evidenciar la trazabilidad
de los procesos.

Con la planeacin estratgica diseada, en la cual se involucr la direccin y

los trabajadores, se da el primer paso a generar una cultura organizacional en
la cual todos los integrantes de la organizacin tienen clara su ubicacin e
importancia en la cadena de valor de la empresa.

10
 1. INTRODUCCIN

Partiendo del mismo inters de los autores de este proyecto de grado, de estudiar
la Calidad, ya es un primer indicio de la importancia que llega a tener para 3
profesionales de diferentes carreras, que encontraron en su vida profesional la
importancia de la calidad, y es que no es secreto para nadie que estamos en la
poca donde en el contexto comercial y productivo la calidad toma un valor
determinante en el Valor que dan las personas a los productos y servicios, desde
el precio que estn dispuestos a pagar, hasta lo significativo que puede ser para
cada uno el acceder a productos y servicios de excelente calidad.

La calidad nace con la humanidad misma, y aun cuando su denominacin y

estudio sea muy joven, conocemos bien que ha existido desde siempre, en el
mbito industrial ha sido un factor determinante en el crecimiento de grandes
compaas tanto nacionales como internacionales, as mismo de grandes marcas
que se posicionaron y se caracterizan por producir productos de altsima calidad,
las personas tenemos la clara percepcin (algunos conocimientos) que ciertos
pases del como Japn y Estados Unidos, son pases donde todos los productos
son de ptima calidad, y aun cuando no aplique a la totalidad de los productos, si
son fcilmente reconocibles marcas de dichos pases que en realidad lo son. En
contraste, esta China, de la cual se cre una percepcin de la mala calidad de sus
productos, y en muchos casos la mayora hemos tenido alguna mala experiencia
con productos chinos, pero no se puede atribuir en todos los casos a la
procedencia del producto, sino (como por ejemplo en la China), a la cantidad de
dinero que est dispuesta a pagar la persona por el producto que est
adquiriendo, dando ms valor al precio que a la calidad del producto.

Es tan importante la calidad, que los chinos notaron esa percepcin internacional,
y la importancia que estaba cobrando/redescubriendo la calidad, que muchas
empresas empezaron a disear e implementar sistemas de gestin de calidad, y a
acogerse a mltiples certificaciones que les permitieran crear productos de ptima
calidad y poder ofrecer la calidad como promesa de venta a todos los
compradores y consumidores. El ejemplo de China, no es ms que un ejemplo,
hoy en da las empresas de casi todos los pases estn usando criterios de los
modelos de gestin de calidad para evaluar su rendimiento real y poder llegar a
incluirse en un comparativo con sus similares.

Litoperla Impresores SAS, es una empresa con 22 aos de existencia en el

mercado, se ha posicionado como una mediana empresa con capacidad de

11
produccin media, de ptima calidad, pero que a causa de la falta de personal
calificado para el desempeo de las funciones, y ms all de eso, la falta de
estandarizacin o por lo menos el diseo de sus procesos, cae en errores
sencillos que llegan a representar dificultades en el cumplimiento de sus pedidos
para con los clientes. Es all donde identificamos la necesidad de disear un
sistema de gestin de calidad para esta empresa con el fin de orientar la gestin
administrativa, se plantea y hoy da proponemos un nuevo sistema de gestin de
calidad orientado en la norma ISO9001:2008.

12
 2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Litoperla Impresores SAS, es una empresa que con ms de 20 aos de existencia

en los cuales todos sus procesos han surgido de las necesidades del momento.
En la actualidad no existen procesos estandarizados, no existe control de materias
prima ni desperdicios de igual forma estas deficiencias se ven reflejadas en la
rentabilidad de la operacin.

Por tal motivo se decidi implementar el Sistema de Gestin de Calidad, para as

tener un enfoque proactivo, enfocado hacia las causas de las fallas y la mejora
continua.

13
 3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

La organizacin no es eficaz en el uso de los recursos requeridos para producir los

productos, y por consiguiente hay un bajo nivel de competitividad, eficiencia,
rentabilidad y en las actividades productivas.

4. JUSTIFICACIN

Se est atravesando por una etapa de creciente apertura a los mercados

internacionales, lo que abre grandes oportunidades de negocios. Tratndose al
mismo tiempo de un desafo para Litoperla Impresores que deber competir con
las empresas ms competitivas del mercado de imprenta. Para que la empresa
cumpla con xito este desafo se debe iniciar en el camino de la gestin de calidad
donde su principal objetivo es la satisfaccin del cliente. Esto se alcanza en
primera instancia con la calidad del producto, lo que lleva a estudiar los procesos
para garantizar que el producto siempre tenga los requerimientos necesarios.

El modelo de sistema de gestin de calidad basado en la norma ISO 9001, es una

herramienta que ayuda a las organizaciones a buscar ventajas competitivas y la
satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los clientes, poniendo
nfasis en el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, proporcionando
informacin que permita tomar decisiones a partir de los datos reales y confiables
que lleven a la excelencia empresarial. De igual forma el enfoque de la gestin por
procesos genera un cambio cultural, donde las jerarquas se reemplazan por
clientes y los departamentos por procesos, rompiendo la burocracia que impide el
camino hacia la mejora.

Los sistemas de gestin de calidad, surgen como la necesidad de satisfacer las

necesidades del cliente, verificando que tanto los procesos y productos a que
acceden sea de buena calidad, dada la acogida que han tenido estos en las
empresas y la satisfaccin de los consumidores, los estndares de calidad son
cada vez mas elevados.

Litoperla impresores es una empresa que desde su origen no ha contado con

procesos estandarizados, y aun cuando su crecimiento habla de buen
funcionamiento, tambin las quejas de sus clientes y los defectos de calidad en
sus productos han aumentado, y los vacos de planeacin, y preparacin de los
14
trabajadores es cada vez mas evidente, al punto de parar la produccin por falta
de materia prima, resultado de la no programacin de las compras, por citar un
ejemplo.

Tomando en consideracin lo anterior, se justifica el diseo de un sistema de

gestin de calidad de la mano de la norma NTC ISO 9001; 2008, que brinde todas
las herramientas necesarias para suplir los problemas que se han cotidianizado en
la empresa.

5. ANTECEDENTES

Ante el aumento de competencia en las compaas que prestan un servicio de

litografa de excelente calidad y buen precio, las compaas de este tipo de
productos tienen que buscar ser los mejores, ya que la competencia cada vez es
mayor. La implementacin de un sistema de gestin de calidad certificado, en
muchos casos, es uno de los requisitos para ingresar a los mejores mercados,
llevando a la organizacin a ser ms competitiva en el sector.

Es una empresa que se ha venido desarrollando en el rea de las Artes Grficas.

Sus buenos desempeo en lo que concierne a la calidad de sus productos le ha
dado un reconocimiento en si rea donde se desempean.

Los directivos de la empresa estn conformes con los resultados alcanzados, pero
han tomado la decisin de respaldar esta calidad mediante un sistema de calidad
formalizado basado en la norma ISO 9001.

Para realizar esto es de gran importancia realizar un estudio serio encaminado a

cumplir de manera ptima el objetivo

Los encargados de la empresa tienen claro que el camino puede ser largo y
conllevar muchas responsabilidades especialmente de tipo econmico, etc. Esta
empresa no ha ejecutado nunca un estudio encaminado a la identificacin de
problemas y buscar sus respectivas soluciones.

Este trabajo est limitado a dos secciones importantes de la empresa las cuales
son pre impresin e impresin. Secciones que como el resto de la empresa
funcionan libres de control alguno, lo que significa que las actividades
desarrolladas por los empleados se ejecutan libremente sin que exista control.
Esta situacin puede llevar a problemas serios puesto que el nivel de desperdicios

15
especialmente en el rea de impresin resulta elevados y el rendimiento de las
mquinas puede verse en decadencia. La falta de un control sobre los costos de
operacin y la falta de capacitacin de los empleados pude contribuir en la
disminucin de las utilidades anuales de la empresa.

La direccin de la empresa demuestra su preocupacin debido a la alta inversin

efectuada y de la empresa tienen la conviccin que utilizando un sistema de
calidad efectivo, lograrn un control total sobre la empresa. Adems estn
conscientes de que al no tomar acciones correctoras estaran directa o
indirectamente cediendo mercado para nuevas empresas semejantes que estn
naciendo en el medio y otras que quieren repuntar en este difcil mercado

En la actualidad, no se tiene un Sistema de gestin de calidad slido en la

compaa, lo que se puede indicar una amenaza para competir en el mercado, La
necesidad de implementar un Sistema de Gestin de Calidad es evidente, ya que
el crecimiento en infraestructura, personal y mercado es cada vez mayor y
debemos lograr estar de manera adecuada en la competencia.

16
 5. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

Disear un sistema de gestin de calidad para la empresa Litoperla Impresores,

basada en la norma NTC ISO 9001:2008, que le permita identificar, documentar y
mejorar los procesos que maneja y promueva un mejoramiento continuo para
aumentar la satisfaccin del cliente.

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Realizar un diagnstico inicial que permita observar la situacin actual de la

empresa Litoperla Impresores con relacin del estado de cumplimiento de los
requisitos de la norma ISO 9001:2008.
2. Proponer los procesos dentro de la organizacin.
3. Establecer la planeacin estratgica con el propsito de decidir sobre el
direccionamiento que tendr la organizacin.
4. Disear la documentacin mnima para el sistema de gestin de calidad con el
fin de comunicar el propsito de la organizacin y la coherencia de las acciones a
seguir, proporcionando evidencia objetiva y evaluando la eficacia y adecuacin
contina del sistema.
5. Establecer herramientas de seguimiento y medicin para evaluar el desempeo
del sistema de gestin de calidad.

17
 6. ALCANCE

Este es un proyecto descriptivo, que desarrollara una herramienta basado en la

NTC.ISO 9001:2008, para la empresa Litoperla Impresores SAS, en el cual una
vez finalizado se contara con el diseo de un sistema de gestin de calidad para la
oda la organizacin. Afectar todas las reas existentes en la organizacin.

La litografa se encuentra ubicada en la ciudad de Bogot D.C, en la Carrera 25 A

N. 8-81 barrio el Ricaurte.

7. HIPTESIS

Con el diseo de un sistema de gestin de calidad se lograra mayor productividad

al obtener un modelo de gestin por procesos; al disear los procedimientos y la
documentacin mnima que debe tener la organizacin, permitir un
direccionamiento en todas las reas existentes, que garantizara el control y
mejoramiento de los procesos.

8. VARIABLES

8.1. VARIABLE DEPENDIENTE

Calidad.

8.2. VARIABLES INDEPENDIENTES

Competencia del personal

Compromiso de la alta direccin

Recursos

Documentacin
18
 Controles de proceso

Estudio de proveedores

Control de materia prima

Satisfaccin del cliente

Estructura organizacional

Clima laboral

8.3. VARIABLES INTERVINIENTES.

NTC ISO 9001:2008

Requerimientos legales
Cultura organizacional
Ambiente de trabajo
NTC ISO 9001:2008
ISO 12647-1:2004 Parte 1: Parmetros y mtodos de medicin.
ISO 12647-2:2004 Parte 2: Procesos Offset.
ISO 12647-3:2005 Parte 3: Litografa Offset y tipografa.
ISO 12647-4:2005 Parte 4: Procesos Huecograbado.
- arte rocesos erigrafa
ISO 12647-6:2006 Parte 6: Procesos Flebografa.
ISO 12647-7:2007 Parte 7: Proceso pruebas digitales.

9. METODOLOGA PROPUESTA

La etapa inicial del proceso de investigacin es exploratoria. La informacin se

obtiene de fuentes primarias y secundarias con el fin de identificar el problema.

Una vez culminada la etapa exploratoria del proceso de investigacin, se contina

con la etapa descriptiva, donde se recolectan los datos necesarios de hechos,
eventos y situaciones que han ocurrido para medirlos con precisin.

19
La tercera etapa de la investigacin corresponde al diseo de un modelo de
gestin de calidad basado en la norma ISO 9001:2008.

Se disea un sistema de gestin de calidad para la empresa Litoperla Impresores

SAS, basada en la norma NTC.ISO 9001:2008.

1. En primera instancia se realizar un diagnstico.

Actividades: Disear las herramientas.

Tareas: Diligenciar las listas de chequeo.

Realizar unas entrevistas a varios de los colaboradores de cada rea.

Realizar entrevistas con los clientes.

2. Se realizar el diseo de los procesos que exige la norma.

Actividades: Diseo de los procedimientos.

Tareas: Documentacin de los procedimientos.

Reunin con los jefes de reas.

Realizacin y discusin del mapa de procesos.

Diferenciacin de Actividades y tareas

3. Se realizara la planeacin estratgica (misin, visin y poltica de calidad).

Actividades: Diseo de la Planeacin Estratgica.

Tareas: Reunin con los Directivos.

Lluvia de ideas.

4. Se disearan procedimientos que exige la norma.

Actividades: Elaboracin de procedimientos.

Tareas: Reuniones con los jefes de rea

Diseo de formatos.

5. Se diseara la documentacin mnima exigida por la NTC.ISO9001:2008.

Actividad: Elaboracin de los documentos.

20
Tareas: Revisin de las exigencias de la NTC:ISO 9001:2008.

Reuniones con los jefes de proceso.

Diseo de los formatos.

6. Establecer herramientas de seguimiento y medicin.

Actividades: Diseo de las herramientas.

Tareas: Revisin de las problemticas existentes.

Realizacin de encuestas de satisfaccin de los clientes.

Diseo de formatos para el control de calidad de materias prima.

Realizacin de formatos para el muestro de las planchas.

9.1. TIPO DE INVESTIGACIN.

En este proyecto se realizara una investigacin descriptiva. Se describir el

estado, las caractersticas, factores y procedimientos, presentes en fenmenos y
hechos que pueden dar solucin a la problemtica planteada.

10. RESULTADOS PRELIMINARES

Diagnstico de la empresa.
Planeacin estratgica.
Creacin de una estructura organizacional por procesos.
Sistema documental mnimo de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2008.
Metodologa para la evaluacin de los procesos

21
 11. MARCO CONTEXTUAL

Para el desarrollo del diseo de un modelo de gestin de calidad, se hace

necesario realizar un estudio a fondo de los modelos de excelencia, as como
tambin de todos los conceptos relacionados con la gestin por procesos, ya que
son una excelente gua para el desarrollo del modelo, permitiendo que la
organizacin consiga una excelente cultura de calidad y por ende el xito.

La revisin de literatura especializada, el anlisis y la comprensin de todas las

teoras con el tema de investigacin, abriendo el panorama investigativo y de
soporte para lograr el desarrollo del modelo de gestin de calidad propuesto.

La litografa como la mayora de los descubrimientos surgi por accidente, y a su

vez como la respuesta ante una necesidad, para este caso la necesidad de
duplicar los trabajos escritos o dibujos, para su descubrimiento en dicha ocasin
el alemn Alois Senefelder. Bsicamente el mtodo descubierto consista en
realizar el escrito o dibujo sobre una piedra con algn lpiz que fuera graso,
posteriormente con un rodillo entintar la piedra, que absorbera la tinta excepto en
los trazos del lpiz graso, y por ltimo, poner un papel en limpio a presin sobre la
roca; para 9 este era uno de los ms fantsticos descubrimientos Dos aos
ms tarde, en 1798, Senefelder ha completado todos los pasos de su
revolucionario procedimiento, que l denomina "impresin qumica" y que da a
conocer, tras de patentarlo, en el resto de Europa. Dos dcadas despus, cuando
es ya famoso su taller de impresin en Munich, publicar un tratado de
divulgacin, ahora s con el nombre de "litografa". Glusberg (1995).

Durante los siguientes aos contino su evolucin, el mejoramiento de las

tcnicas, los instrumentos utilizados y la maquinaria que se iba diseando. De esta
forma la litografa cubri casi todo el hemisferio, siendo una de las principales
herramientas de la globalizacin, puntualmente en la reproduccin resoluciones
expedidas por los gobiernos y por su puesto en el rea artstica, Faltaba
convertirla en arte, y ello ha de ocurrir en Francia, donde esta tcnica obtendr su
mximo desarrollo, por obra del gran pintor romntico Eugene Delacroix. Aunque
el antecedente, no muy conocido en su poca, son las litografas taurinas que
Goya realizara en Burdeos (1825).

Pero, adems, es tambin en Francia donde la invencin de Senefelder se

generaliza como el medio ilustrativo por autonomasia de la prensa, especialmente
en el ramo de la caricatura, en el que descuella Honor Daumier (4.000 dibujos
entre 1830 y 1870). Hacia fines del siglo la fotografa empezar a desplazar a la
22
litografa en diarios y revistas, y ms tarde tambin en materia de publicidad. Sin
embargo no ha de ser abandonada por los artistas: Corot, Manet, Degas, Redon,
Toulouse-Lautrec y Gauguin, en los ltimos tramos del siglo XIX, as como
Beckman, Kokoschka, Grosz, Matisse, Rouault, Lger, Braque y, sobre todo
Picasso, en el XX, potencian el arte litogrfico Glusberg ( 99 )

Para Colombia, en los aos de la conquista se trabajaba con imprentas

improvisadas, en base a modelos extranjeros, ya para 1812 se contaba con dos
imprentas de origen Estadounidense ubicadas en la ciudad de Bogot, las cuales
despus de la batalla de Boyac cambiaron sus nombres y prestaban sus
servicios a toda la nacin. Para 1894 bajo la presidencia de Miguel Antonio Caro,
el 8 de mayo adquiri la mejor imprenta que exista para esa poca, Echavarria
Hermanos, la cual bajo decreto paso a ser dependencia del estado e inicio la
Imprenta Nacional. Durante todos estos aos la imprenta nacional trabajo para
cumplir su principal objetivo garantizar la fidelidad jurdica y administrativa,
mediante la reproduccin y la divulgacin de las normas oficiales, para la
conservacin de la memoria del Estado de generacin en generacin mprenta
Nacional de Colombia (2014).

Si bien, la imprenta nacional se convirti en la imprenta ms importante del pas,

esta no era la nica, como muestra en 1887 en la ciudad de Medelln se funda el
primer peridico del pas, EL ESPECTADOR, que para la poca imprima dos
veces por semana y abra paso a la impresin masiva. El Tiempo (1997).

Colombia desde 1985 se ha posicionado como uno de los principales

exportadores de materiales impresos, segn el DANE en Latinoamrica
principalmente a Venezuela, Brasil y Ecuador, durante el ltimo ao
exportaciones de servicios a Mxico decrecieron un , % del mismo modo que
las exportaciones a Panam se redujeron un 13,6%. Las exportaciones a Puerto
Rico y a Guatemala, en cambio, aumentaron 32,8% y +100% respectivamente. en
cuanto al rea editorial y tipogrfico durante ene - jun de 2014 se reportaron
exportaciones por US$28,2 millones, US$3 millones menos (-9,5%) que las
reportadas en el mismo periodo de 2013.

Los destinos que mostraron mayores decrecimientos netos en servicios editoriales

fueron:

Mxico con un decrecimiento neto de -US$1,3 millones (-16,5%).

Per con un decrecimiento neto de -US$829.806 (- 7,8%)

Estados Unidos con un decrecimiento neto de -US$783.615 (-9,1%).

23
 El 99,8% de las exportaciones de servicios est concentrada en los cinco
departamentos ms representativos del pas.

Bogot D.C, Cundinamarca y Valle del Cauca exportaron productos de

servicios por valor de US$24,5 millones durante enero junio de 2014,
equivalente al 98,6% de las exportaciones de esta gerencia. Por su parte
Antioquia con el 1%, seguido por Atlntico con un 0,2%. DANE (2014).

Las exportaciones de servicios a Mxico decrecieron un 22,4% del mismo

modo que las exportaciones a Panam se redujeron un 13,6%. Las
exportaciones a Puerto Rico y a Guatemala, en cambio, aumentaron 32,8%
y +100% respectivamente.

Como la mayora de los sectores comerciales y en consecuencia de la gran

competitividad que hay entre los mismos (as como los requisitos legales exigidos
por los entes de control), tambin las artes grficas cuentan con una normatividad,
de hecho varias para diversas tcnicas que se emplean en el ejercicio de la
impresin litogrfica.

En Colombia, sector de las Artes Grficas es conocido en la Clasificacin

ndustrial nternacional Uniforme (C U), de la Cmara de Comercio como sector
editorial e impresin, que a su vez incluye las actividades de edicin con los
cdigos que van del 2211 al 2219 y actividades relacionadas con impresin con
los cdigos 2231 a 2240.

Hay compradores y agentes literarios que reconocen a Colombia como un nuevo

nicho de mercado con potencial para comprar libros y derechos de autor,
asegur Lacouture, quien manifest que si bien el inters se concentra en
Latinoamrica, tambin hay posibilidad de exportar a Europa y Estados Unidos.
Mara Claudia Lacouture.

Entre los mercados potenciales se encuentran Bolivia, Brasil, Caribe, Chile, Costa
Rica, Cuba, Ecuador, Espaa, Estados Unidos, Francia, Italia, Mxico, Nicaragua,
Panam, Per y Tringulo Norte (El Salvador, Guatemala, Honduras).

El sector litogrfico no es exento del tratado de libre comercio (TLC) con Estados
Unidos, es indudable que el pas ha incrementado significativamente la venta
de libros en el exterior, los indicadores de la industria en el mercado interno son
bastante bajos, en cuanto a nmero de ttulos editados y ejemplares impresos, y
ha registrado cadas significativas con respecto a las cifras de comienzos de los
90. De otra parte, las importaciones de libros se han reducido en trminos
relativos, sin que haya indicadores de que la industria local haya realizado una
24
sustitucin de esas importaciones. En resumen, la oferta de libros, en trminos
relativos, disponible para el mercado colombiano es cada vez menor. El aparato
de distribucin las libreras- sufre una de las crisis ms grandes de la historia.

Con muy escasas excepciones empresas que compran derechos de autor en el

extranjero, traducen y editan para el mercado regional-, la oferta editorial
colombiana se reduce a fondos de inters local y a textos escolares y
universitarios a oferta est dirigida, como en casi toda Amrica Latina, por la
industria editorial espaola y sus filiales en el continente Jaramillo ( ).

12. MARCO TERICO

Para el desarrollo del diseo de un modelo de gestin de calidad, se hace

necesario realizar un estudio a fondo de los modelos de excelencia, as como
tambin de todos los conceptos relacionados con la gestin por procesos, ya que
son una excelente gua para el desarrollo del modelo, permitiendo que la
organizacin consiga una excelente cultura de calidad y por ende el xito.

La revisin de literatura especializada, el anlisis y la comprensin de todas las

teoras con el tema de investigacin, abriendo el panorama investigativo y de
soporte para lograr el desarrollo del modelo de gestin de calidad propuesto.

12.1. CALIDAD

i. Antecedentes.

La calidad comienzo desde el tiempo arcaico, y desde sus inicios ha tenido

importantes cambios a travs de todas las pocas. En la poca primitiva se
estimul la divisin del trabajo y el desarrollo de habilidades especializadas:
aparecieron granjeros, zapateros, pescadores, artesanos de todas las clases
quienes con tanto pasar por el mismo ciclo del trabajo varias veces se
familiarizaron con los materiales utilizados, las herramientas, las fases del proceso
y el producto acabado. El que venda era el encargado de suministrar los bienes y
el comprador se converta en el responsable del aseguramiento de la calidad. En
esta poca el productor no se preocupaba por la calidad de sus productos y
solamente se dedicaba a fabricar. (Juran et al. 2001).

25
En la edad media surgen los mercados con base en la reputacin que tienen los
productos en cuanto a la calidad. Los artesanos y los diferentes gremios de
trabajadores gestionaban la calidad e incluso desde esta poca se comenz a
realizar la planificacin de la produccin para lograr productos ms eficientes, es
as como se Establecan especificaciones de los materiales recibidos, de los
procesos de fabricacin y de los productos acabados, se comenz a tener
mtodos de inspeccin y prueba. (Vicent et al. 1995).

El control de la calidad de los gremios era extensivo, mantenan inspecciones y

auditorias para asegurar que los artesanos seguan las especificaciones
aprobadas previamente en la planificacin, establecan medios de rastreo para
identificar al productor, adems algunos aplicaban su marca a los productos
acabados como una seguridad aadida a los consumidores. (Vicent et al. 1995).

Posteriormente, llego La era de la revolucin industrial, y trajo consigo el trabajo

en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de una alta demanda
de productos y con el espritu ms afianzado de mejorar la calidad de los
procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario. (Fontalvo. 2004).

En el siglo XIX, F. W. Taylor propuso el sistema de la direccin cientfica, el cual

pretenda aumentar la produccin y la productividad mediante la mejora de la
planificacin de la fabricacin; es decir, la metodologa pretenda separar la
planificacin de la ejecucin, esta teora fue exitosa en los Estados Unidos, pero
no en otros lugares, pues se comenzaron a sentir efectos negativos en las
relaciones humanas, y sobre la calidad. (Juran. 2001).

Estados Unidos introduce en los aos treinta, la estadstica en la Inspeccin, y

buscaba con esto evitar controlar todos los componentes y productos, reduciendo
as los costos. Y ms adelante algunos investigadores de la calidad llegan a la
conclusin que era ms eficaz establecer controles intermedios del producto
durante el proceso, para evitar rechazar un producto al final del proceso.
Consecuente a ello surge el Control Estadstico del Proceso, como un mtodo
para controlar solamente los parmetros claves del proceso. (Membrado. 1999).

Ms adelante surge el aseguramiento de la calidad, que buscaba que cada funcin

o divisin de la organizacin especificara lo que est haciendo en materia de
control de calidad y lo que se espera lograr, para comparar lo obtenido con lo
planificado, as se dio lugar a las auditorias. (Fontalvo. 2006).

Emerge un crecimiento de la ciencia y la tecnologa, amenazas a la seguridad,

salud humana y al medio ambiente, la aparicin del movimiento consumista y la
26
comienza a verse la competencia internacional en calidad; todo esto En el siglo
XX. La ciencia y tecnologa hizo posible una efusin de numerosos beneficios para
las sociedades humanas, mejorando los sistemas de comunicaciones y transporte,
nuevas formas de educacin y entretenimiento. (Gaitn. 2007).

Pero no todo fue beneficios, con el crecimiento de la tecnologa y las

comunicaciones, las organizaciones vieron la necesidad de una revolucin en la
gestin de calidad, y fue muy difcil para las empresas implementarla pues no
tenan bases o conocimientos vlidos. Les faltaban seales de alarma. Existan las
medidas tecnolgicas de calidad en los talleres, pero no existan medidas de
gestin de la calidad en los despachos. Por ello la revolucin de la calidad que se
necesitaba no empez, excepto en Japn, hasta casi a finales del siglo XX. Para
hacer efectiva esta revolucin en todo el mundo las economas requeran varias
dcadas, todo el siglo XXI. Por eso mientras el siglo XX ha sido el siglo de la
productividad, el siglo XX es conocido como el siglo de la calidad

12.1.2. Generalidades de la Calidad. El concepto de calidad se ha

desarrollado como se vio anteriormente y ha tenido transformaciones
importantes. Dentro de las definiciones de calidad se encuentran:

"Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del

mercado". Definicin de Edwards Deming. (Cantu H. 2007).

Adecuacin de un producto o servicio al uso, definicin de Joseph Juran. (Cantu

H. 2007).

a motivacin y la concientizacin de los trabajadores para realizar el trabajo

bien a la primera vez, es posible lograr la calidad por medio de un cambio de
cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir
con dignidad, brindndole trabajo significativo y un ingreso suficiente Comentario
de Philip Crosby (Cantu H. 2007).

Principios mencionados por Crosby:

a. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

b. El sistema de calidad es la prevencin
c. El estndar de desempeo es cero defectos
d. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento. (Cantu H. 2007).

Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms

econmico, til y siempre satisfactorio para el consumidor". "Un sistema eficaz
27
para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad
realizados por las diversas reas de la organizacin para la satisfaccin plena del
cliente, definicin de Kaouro shikawa (Cantu H. 2007).

Se puede observar que la calidad busca un solo objetivo, cumplir con necesidades
y expectativas de bienes y/o servicios, con una buena cantidad de valor agregado

12.1.3. Gestin de Calidad. La gestin de calidad es el modo en que la

direccin planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados con
vista a su mejora permanente Es decir, la gestin de calidad es El conjunto de
metodologas mediante los cuales se consigue cumplir con las necesidades y
expectativas de los clientes; agregando al proceso de gestin, que apunta a
direccin, gobierno y coordinacin de actividades. (Fontalvo. 2006).

Se habla entonces de calidad total, pues incluye adems de los productos y

servicios, a los procesos, recursos humanos, mtodos, medios de produccin y el
lder cabeza de la organizacin, abarcando todos los campos de una empresa.
(Gaitn. 2007).

La gestin de calidad es una estrategia que representa una oportunidad

competitiva, poniendo especial nfasis en el mercado y las necesidades del
cliente. As, se logra evitar reclamos de los clientes, y se crean sistemas y
actividades que permitan trabajar con eficacia y eficiencia, adelantndose a los
errores para evitarlos en lugar de corregirlos (Ruiz et al. 2004).

12.1.3.1. Principios generales de Gestin por calidad total.

a. Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes; por tal motivo

debe comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras,
satisfacerlas y mejorar su percepcin

b. Liderazgo. Crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno que

permita al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de la
empresa.

c. Participacin de las personas. El personal es el activo ms importante de la

empresa.

d. Enfoque basado en procesos. Los resultados se alcanzan ms eficazmente

cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.

e. Enfoque de sistema para la gestin. Mejora la eficacia de la empresa

mediante la gestin de un sistema de procesos interrelacionados.

28
 f. Mejora continua. Un propsito permanente para la empresa.

g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones

eficaces se basa en la informacin obtenida al analizar los datos obtenidos.

h. Relaciones sumamente beneficiosas con el proveedor. Los suministradores

son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para
optimizar el valor creado en conjunto. (ISO 9001:2008).

12.1.3.2. Procesos crticos para la Gestin de Calidad. Existen tres procesos

crticos para la gestin de la calidad, hay que tener muy en cuenta que estos no
son nuevos, son los mismos que se han usado durante aos, sobre todo para
gestionar las finanzas, este rasgo comn ayuda a los directivos.

a. Planificacin de la calidad. Radica en una secuencia universal de

sucesos, un mapa de la programacin o proyeccin del proceso de la
calidad.
b. Control de calidad: se usa para medir el rendimiento real del proceso;
se descifra la medida y se confronta con el objetivo, y con los
resultados, se realizan acciones para ajustar el proceso si es necesario.
c. Mejora de la calidad.
La figura 1 muestra detalladamente el proceso de planificacin de la
calidad.

Ilustracin 1. El proceso de planificacin de la calidad

1. Identificacin de clientes

2. Descubrir necesidades de clientes

3. Desarrollo del producto

4. Desarrollo del proceso.

5. Desarrollo de controles y mejoras

Fuente: Juran et al. 2001.

29
12.1.3.3. Resultados de la Gestin de Calidad.

Costos ms bajos: A mayor calidad hay menos costos pues disminuye los
reprocesos y los trabajos que no agreguen valor.
Ingresos ms altos: A mayor calidad se obtiene clientes ms satisfechos,
mejor retencin de los clientes, fidelizacin de clientes e ingresos extra.
Clientes encantados: clientes que hacen difusin de los productos y
servicios, clientes que antes de comprar un producto preguntan primero a la
empresa para saber si esta tambin ofrece el producto requerido.
Empleados con poder: dar responsabilidades a los empleados como un
medio de conseguir costos ms bajos, ingresos ms altos y clientes
encantados. (Juran et al. 2001).

12.2. MODELOS DE EXCELENCIA.

Dentro de los modelos de gestin de calidad se citaran los mas utilizados por
importantes empresas a nivel mundial y que ayudarn ampliamente a disear un
nuevo modelo de gestin de la calidad, siendo este la razn de ser del presente
trabajo de investigacin.

12.2.1. Modelo de Excelencia Deming. Se basa en la aplicacin de CWQC

(Control de Calidad en toda la Empresa) apoyndose en mtodos estadsticos y
que en adelante seguirn hacindolo as en el futuro, CWQC se define como la
actividad de disear, producir y suministrar econmicamente productos y servicios
de calidad exigida por los clientes, basndose en principios orientados al cliente y
con plena consideracin del bienestar pblico. (Aguayo. 1993).

12.2.1.1. Criterios bsicos del modelo Deming. (Membrado. 1999)

a. Poltica de compaa y planificacin.

Se analiza cmo se establecen las polticas de direccin, calidad y control de
calidad y como son trasladadas a todos los sectores de la organizacin. Adems,
se analiza si los contenidos de esta poltica son apropiados y mostrados con
claridad.

b. Organizacin y su direccin.
Se observa si las responsabilidades y autoridades estn claramente definidos y la
promocin de la participacin entre departamentos. Tambin se examina como
30
est organizada la compaa para llevar a cabo el control de calidad.
c. Educacin y difusin del control de calidad.
Se verifica como se entrena y sensibiliza a todos los empleados sobre lo que es
el control de calidad, debe estar definida la forma de capacitacin, a travs de
cursos de formacin o a travs del trabajo diario. Se analiza el grado en que el
concepto del control de calidad y las tcnicas estadsticas han sido comprendidas
y son utilizadas. Aqu es importante el uso y aplicacin que se d a los crculos de
calidad.

d. Recogida, transmisin y uso de la informacin sobre calidad.

Como la organizacin recoge y transmite la informacin, procedente tanto del
interior como del exterior, a travs de todos sus niveles. En este tem es
importante verificar los sistemas que usa la empresa y la celeridad con que la
informacin es recogida, transmitida, analizada y utilizada.

e. Anlisis.
La forma como la organizacin selecciona y prioriza los problemas, crtico o no,
inherentes a la calidad y el anlisis y solucin propuesta. Se analizan los mtodos
utilizados y el uso que se hace de las herramientas estadsticas.

f. Estandarizacin.
Procedimientos para el establecimiento, validacin y puesta en marcha de
estndares y la forma en que se verifican y normalizan, as como el uso que se
hace de estos para la mejora de la tecnologa en la organizacin.

g. Control.
Se evala las metodologas usadas para realizar las revisiones peridicas de los
procedimientos usados para el sostenimiento y mejora de la calidad. Definicin de
la autoridad y responsabilidades que debe tener el encargado del sistema de
calidad, y se examina el uso de grficos de control.

h. Garanta de calidad.
Como est definido el sistema de direccin para la garanta de la calidad, se
verifica detalladamente todas las actividades fundamentales para garantizar la
calidad de los productos y servicios, se debe incluir el desarrollo de nuevos
productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin e inspeccin.

i. Resultados.
Resultados obtenidos en la calidad de productos y servicios, las mejoras que se
generaron al implementar el control de calidad. Se examina la reduccin de
31
costos de no calidad y las cantidades producidas, en conclusin se debe
determinar si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo en calidad y
beneficios, si no en el modo cientfico de pensar de directivos y de empleados, la
motivacin y otros beneficios intangibles.

j. Planes futuros.
Se verifica que se planifiquen y realicen planes de mejora constantes y el xito de
estos.

Tabla 1. Criterios y puntaje del premio Deming.

CRITERIO PORCENTAJE
Poltica 10%
Organizacin y su gestin 10%
Educacin y difusin 10%
Gestin de la Informacin de Calidad 10%
Anlisis 10%
Normalizacin 10%
Control 10%
Aseguramiento de Calidad 10%
Resultados 10%
Planificacin 10%

12.2.2. Modelo de excelencia de Kaoru Ishikawa. Este autor propuso una

herramienta bsica como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad
japoneses de contar con procedimientos claros y objetivos para el anlisis y
solucin de problemas en los procesos de mejoramiento continuo.

Diagramas causa-efecto. Estos diagramas reciben tambin el nombre d su

creador, Ishikawa, y en algunos casos tambin el de "espina de pescado" por la
forma que adquieren. Son una forma grfica de representar el conjunto de causas
potenciales que podran estar provocando el problema bajo estudio o influyendo
en una determinada caracterstica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas
que resultan de un proceso de "lluvia de ideas" al dar respuesta a alguna pregunta
de partida que se plantea el grupo que realiza el anlisis.

Si estas ideas se clasifican o estratifican, para posteriormente representarse en

forma grfica en un diagrama de Ishikawa, se tendr una mejor idea del conjunto
de causas potenciales que se cree provocan el problema en cuestin.
32
Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categoras,
comnmente conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, mtodos de
trabajo, medicin, mano de obra y medio ambiente.

La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que stos exhiben las
relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el
grupo desarrolle, examine y analice grficamente dichas relaciones, lo que lleva a
que sea ms fcil identificar la causa de ese problema, y as poder encontrar su
solucin. (Castro et al. 2006).

Ilustracin 2. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Castro et al. 2006

12.2.3. Modelo de excelencia de Joseph Juran. Juran seala que para

lograr la calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el
control de la calidad y el mejoramiento de la calidad u triloga, muestra cmo
se relacionan entre s dichos procesos.

El objeto de planificar la calidad es suministrar a las reas operativas los medios

para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
una vez que se ha completado la planificacin, el plan es socializado para
posteriormente ser aplicado. Su trabajo es producir el producto. Cuando progresan
33
las operaciones, se observa que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del
esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de
calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as.

El primer paso en la planificacin de la calidad es identificar quines son los

clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quin repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. (Guerra
et al. 2010).

Diagrama de Pareto: Es una herramienta utilizada en el mejoramiento de calidad

para identificar y separar en forma crtica los procesos que ms generan costos e
inconvenientes en la produccin.

Este sistema debe su nombre al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo
Pareto, quien observ que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos
de 20% de las familias. Es Juran el que toma este principio y lo aplica a la mala
distribucin de las causas de un problema al decir que el 80% de los efectos de un
problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas.

El diagrama de Pareto es una grfica de dos dimensiones que se construye

listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la
izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema,
de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se
dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del
efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el
porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor
magnitud. (Castro et al. 2006).

12.2.4. Modelo de excelencia de Walter Shewhart. Walter Shewhart

introduce el concepto de control estadstico de calidad. Fue el primero en
reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en el proceso.

En 1924, Shewhart estructur el problema en trminos de "causas asignables" y

"causas comunes" de variacin e introdujo el "el grfico de control" como una
herramienta para distinguir y separar ambos tipos. Shewhart enfatiz que el poner
un proceso productivo dentro de "control estadstico", donde solamente hubiera
"causas comunes" de variacin, y despus mantenerlo en ese estado, es
necesario para predecir el comportamiento futuro y administrar el proceso de
forma econmica.
34
Observ que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones,
lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia
prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se
encuentra el equipo. Ms an, se da variacin en las piezas producidas por un
mismo operador y con la misma maquinaria Walter Shewhart es el creador de los
famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que l denomin la formulacin
de una base cientfica para asegurar el control econmico. (Guerra et al. 2010).

12.2.5. Modelo de excelencia de Phil Crosby. El lema de Crosby es

conformidad a los requerimientos y agrega que slo puede ser medida por el costo
de la no conformidad. Adems, seala que calidad es entregar a los clientes y a
todas la reas de trabajo productos y servicios sin defectos y a tiempo Crosby
plantea dos tipos de clientes los internos y externos e involucra en la definicin su
filosofa de producir con cero defectos.

La teora de calidad de Crosby se basa en que las cosas se hagan bien desde la
primera vez, que las actividades de la organizacin estn libres de errores, "cero
defecto", y se logra con la prevencin. La revisin no proporciona calidad, sino que
permite conocer de forma no clara y segura, cmo van los procesos Dice que la
clave para un trabajo eficaz es idear una forma de comprender y servir al cliente
interno y externo, permitiendo que los colaboradores gocen de bienestar laboral.
(Crosby, 1994).

Crosby aporto catorce pasos para la mejora de la calidad:

1. Establecer el compromiso de la direccin de participar en el programa de
calidad para, asegurar la cooperacin de todos los miembros de la organizacin.
2. Formar un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada
departamento
3. establecer indicadores de calidad de cada actividad con el objetivo de medir
dnde se encuentran los problemas reales y potenciales.
4. Anlisis de los costos de no calidad como un indicador que proporcione
evidencia de dnde es ms conveniente para la empresa tomar acciones
correctivas
5. Toma de conciencia y preocupacin por la mejora de la calidad por parte de
todos los colaboradores
6. Establecimiento de medidas para corregir los problemas identificados
7. Planificacin de un programa de cero defectos
8. Capacitar a los supervisores y dems colaboradores en la forma de llevar a
35
cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad
9. Realizar un da de cero defectos para que los empleados comprendan que ha
habido un cambio en la empresa en lo que se refiere a la calidad
10. Establecimiento de objetivos para la mejora,
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores
y eliminar sus causas
12. Reconocimiento de las personas que realizan aportaciones destacadas en
cuanto a la calidad
13. Reuniones de consejo de calidad para coordinar mejoras y compartir ideas.
14. Destacar que el mejoramiento de la calidad nunca termina. (Daz. 2009).

12.2.6. Modelo de excelencia de Masaaki Imai. Plantea que para el

mejoramiento "Se requiere hbito de mejora continua al nivel de toda la
organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la
institucin o empresa". Fue el creador del sistema Kaisen. KAI=cambio -
ZEN=bueno. KAIZEN entonces es una cultura y una filosofa de Mejora Continua.
Es decir, es disminuir el costo aprovechando la mejora continua.

Se enfoca en la gente y la mejora de los procesos, en busca del

perfeccionamiento de los estndares de trabajo establecidos.

Entre las herramientas Kaizen ms significativas se encuentra:

Sistema de Sugerencias. Orientado a los empleados, y hace nfasis en los

beneficios a los que conlleva elevar el estado de nimo de las personas por
medio de la participacin positiva de stos.
Crculos de calidad. Actividades de Grupos Pequeos, informales,
voluntarios y se organizan dentro de la empresa para llevar a
cabo tareas especficas por medio de talleres organizados.
Las cinco S (5S), Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres
japoneses, son los siguientes: Seiri, diferenciar entre elementos necesarios
y descartar estos ltimos. Seiton, disponer en forma ordenada todos los
elementos que quedan despus del Seiri. Seiso, mantener limpias las
mquinas y los ambientes de trabajo. Seiketsu, extender hacia uno mismo
el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
Shitsuke, construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5 s mediante el establecimiento de estndares.
(Malever. 2004).

36
12.2.7. Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin
de la Calidad. (E.F.Q.M.). La fundacin europea para la gestin de la calidad
(EFQM) es una organizacin sin nimo de lucro. Su misin es impulsar la
excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. La
caracterstica fundamental del modelo EFQM de excelencia es el desarrollo de un
proceso de evaluacin para medir el grado de aproximacin a la excelencia
empresarial. (Ruiz et al. 2004).

En el modelo de excelencia empresarial EFQM, se encuentra un esquema lgico

que se denomina REDER y que lo forman cuatro elementos:

Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y revisin.

Ilustracin 3. Esquema Lgico REDER.

Fuente: Ruiz et al. 2004.

37
Los elementos del concepto REDER que deben abordarse son: (Ruiz et al. 2004).

Enfoque: abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y sus

razones. El enfoque debera, por una parte, tener una lgica clara, es decir,
debe estar slidamente fundamentado y, por otra, apoyar la poltica y la
estrategia, es decir, integrado.

Despliegue: lo que hace una organizacin para desplegar el enfoque. El

enfoque se implantar en las reas relevantes y de un modelo sistemtico.
Evaluacin y revisin: lo que una organizacin hace para evaluar y revisar
el enfoque y su despliegue. Se realizaran mediciones regulares para su
aprendizaje y posterior implantacin de la mejora.

Resultados: lo que logra una organizacin excelente en cuanto a tendencias

positivas, objetivos adecuados y con un rendimiento excelente como
consecuencia del enfoque. Adems, abordar a las reas relevantes de la
organizacin.

12.3. ENFOQUE POR PROCESOS

a 9 8 define proceso como Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados

El proceso global que lleva a cabo una empresa est integrado, a su vez, por
varios procesos parciales, que son los especficos de cada departamento. Toda
actividad en la que de alguna forma se da una transformacin de insumos debe
considerarse como proceso.

12.3.1. Elementos de un proceso.

a. Entrada: producto que corresponde a un estndar o criterios de aceptacin

definidos. Es un producto que procede de un proveedor (externo o interno);
es la salida de otro proceso o de un proceso del proveedor o del cliente.
b. El proceso: la serie de actividades planificadas y definidas. Unos factores,
medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre
eficientemente. Son tambin productos que provienen de otros procesos
38
 con los que interacta.
c. Salida: producto con la calidad exigida por el estndar del proceso. La
salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o
interno).
(Prez. 2004)

12.3.2. Factores de un proceso.

a. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas

ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias)
adecuados.
b. Materiales. Materias primas o semielaboradas, informacin (muy importante
en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para su uso.
Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de compras.
c. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software
que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Se refiere al
proceso de gestin de proveedores de bienes de inversin y al proceso de
mantenimiento.
d. Mtodos/Planificacin del proceso. Mtodo de trabajo, procedimiento, hoja
de proceso, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc.

e. Medio ambiente. Hace referencia al impacto ambiental y al clima

organizacional.
f. Dinero.
g. Sistema de medicin de resultados. Un proceso est bajo control cuando su
resultado es aceptable y predecible, lo que equivale a dominar los factores
del proceso, supuesta la conformidad de la entrada. En caso de un
funcionamiento incorrecto, poder saber cul es el factor que lo ha originado
es de vital importancia para orientar la accin de mejora (gestin de
calidad).
(Prez. 2004)

12.3.3. Gestin por procesos. La Gestin por procesos es una forma de

estructura diferente de la clsica organizacin funcional y en la que esta primero la
visin del cliente sobre las actividades de la organizacin.

Los procesos son gestionados de modo estructurado para todas las reas de la
organizacin. Las actividades se realizan de forma adecuada y son previamente
planificadas para que se interrelacionen buscando que sean, entendibles,
39
definibles, repetitivas y medibles, que trasladan un resultado til hacia el cliente
interno o externo para lograr conseguir los objetivos.

Se fundamenta en la asignacin de directivos con la responsabilidad de cada uno

de los procesos de la compaa, garantizando un cambio cultural. El prototipo de
jerarqua se remplaza por cliente y los departamentos por procesos; este cambio
se ve reflejado en la estructura organizativa. (Prez. 2004).

12.3.3.1. Resultados de la gestin por procesos

Se alinean procesos con los objetivos de la empresa y el ambiente

organizacional, dando prioridad a la mejora de las capacidades.
Se crea una cultura de compromiso y participacin de todos los
colaboradores de la organizacin, identidad empresarial, comunicacin
efectiva interna y con los clientes.
Se alinean los objetivos con el desarrollo, integracin, evaluacin y
retribucin de todas las personas que integran la empresa.
Integracin de procesos de apoyo y gestin con los procesos operativos.
Desarrollo de habilidades para la solucin de conflictos. (Prez. 2004).

12.4. MEJORAMIENTO CONTINUO

La aplicacin del mejoramiento continuo debe verse en las organizaciones como la

herramienta para la solucin de dificultades o tambin como una estrategia para el
aprovechamiento de oportunidades

El mejoramiento continuo no solo nos facilita el mejoramiento de la calidad de los

productos o servicios que estamos utilizando, tambin nos ayuda a mejorar los
costos, los procesos, y posibilita la mayor satisfaccin del cliente.

Para mejorar y desarrollar los procesos es fundamental e necesario realizar una

serie de cambios en el proceso que nos ayude a hacerlos ms efectivos y
eficientes para poder lograr este objetivo se debe tener una mente amplia para
llegar a una estrategia adecuada sin dejar a un lado las caractersticas de la
organizacin y el entorno. (Ruiz et al. 2004).

40
12.4.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo. El
mejoramiento continuo nos ofrece una serie de ventajas y desventajas las cuales
sean planteadas a continuacin. (Ruiz et al. 2004).

1. Ventajas

Posibilita la identificacin, tratamiento, y solucin de los problemas y el

aprovechamiento de oportunidades.
Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las
fortalezas.
Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindoles a las
organizaciones ser ms competitivas, eficaces y eficientes
Permite obtener mejoras no solo en el servicio sino a corto plazo en la parte
administrativa tambin.
Aunque no es un mtodo para disminuir posibilita si disminucin, ahorrando
materias primas, materiales, por lo cual reduce los costos para la
organizacin y para los clientes.
Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico lo que
incrementa la productividad.

2. Desventajas

Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se

realicen en toda la organizacin.
En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de
consideracin.
Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el
proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados
deseados.

12.4.2. Elementos esenciales para la implementacin de un adecuado

mejoramiento continuo

Una correcta poltica de calidad

La mxima direccin debe estar involucrada comprometida con el tema. Y
todos los jefes deben de cumplir a cabalidad su funcin, ejerciendo su
liderazgo.
Las acciones deben tomarse en todos los equipos y procesos lo que lo lleva a
que cada uno cumpla responsablemente y a cabalidad sus funciones con el
fin de dejar fluir los procesos

41
 Realizar un buen diagnstico de los problemas existentes en la organizacin.
No perder de vista en ningn momento al cliente.
Se debe tener una comunicacin adecuada tanto en forma interna como
externa en la organizacin.
Se debe tener un buen balance econmico al desarrollar el proceso de
mejoramiento continuo.
(CNA. 2011)

12.4.3. Desarrollo del proceso de mejoramiento continuo. Para la

aplicacin del mejoramiento continuo la empresa debe tener planteado de manera
adecuada un planeacin estratgica que incluya una visin, misin, objetivos,
entre otros factores.
Pero esto no lo es todo para podemos hablar directamente de otros factores que
pueden ser denominados como etapas de mismo dentro de los que encontramos

Identificacin de los problemas y /o seleccin de oportunidades

Identificacin y anlisis de causas de problemas
Determinacin, diseo e implementacin de soluciones
Seguimiento, control, y aseguramiento de los resultados obtenidos
(CNA. 2011).

12.5. PERCEPCION DEL CLIENTE

El anlisis de la percepcin del cliente que gira alrededor de la calidad y la

percepcin del servicio; teniendo como un concepto bsico el "servicio percibido"
tal como nos lo muestra y analiza el modelo de las brechas sobre la calidad en el
servicio.

Para tener una buena percepcin del servicio por parte de los clientes estos deben
de tener un nivel de satisfaccin alto del servicio que estn recibiendo. Pero qu
significa satisfaccin del cliente?

Podemos decir que cada vez que el cliente utiliza nuestros servicios est
evaluando varios aspectos del mismo cuyo factor principal es si el servicio
42
responde a sus necesidades y expectativas ya que si esto no se llega dar produce
la insatisfaccin.

La satisfaccin est influenciada significativamente por la evaluacin que hace el

Cliente sobre las caractersticas del servicio por medio de los estudios de
satisfaccin, por lo cual las empresas deben realizar y tener en cuenta las
evaluaciones que hacen del servicio o productos que estn prestando.
Pero al tener en cuenta al prestar un servicio y al realizar las evaluaciones de los
clientes debemos mirar las emociones que el servicio o producto prestado est
generando en ellos ya que Las emociones afectan a las percepciones de
satisfaccin hacia los servicios.
Cada vez que analicemos el servicio prestado y satisfaccin del cliente ante el
mismo debemos buscar causas de los resultados de la evaluacin y buscar
atribuirlos para poder darle resolucin si se presentan problemas o buscar una
mejora continua en el caso que los resultados sea satisfactorios.
Dentro de los factores que podemos encontrar que influyen en la satisfaccin del
cliente. Equidad se le trata igual que a los dems y la justicia, la cual en pagar un
precio justo por el servicio.
(Martnez. 2013)

12.6. PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica lo podemos denominar el proceso a travs del cual cada

empresa declara la visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su
situacin externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se
formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

La planeacin estratgica es realizada en el entorno organizacional lo que nos

lleva a basarnos un enfoque global de la empresa, debido a esto esta planeacin
estratgica es realizada por la gerencia general , junto a los altos cargos de la
empresa, no obstante se debe tener en cuenta que esta es mvil y flexible lo que
nos lleva a que sea revisada cada cierto periodo de tiempo (fred David, 2012)
La planeacin estratgica tiene una serie de etapas que sern planteadas a
continuacin:
Declaracin de misin, visin y valores.
Anlisis externo
43
 Anlisis interno
Establecimiento de objetivos a corto plazo
Establecimiento de objetivos a largo plazo
Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias.
Diseo de planes estratgicos
Implementacin de estrategias
Control y evaluacin de estrategias
(David. 2003).

Ilustracin 4 Etapas de la planeacin estratgica.

Fuente: Ruiz et al. 2004

12.7. LA NORMA ISO.9001: 2008

La norma ISO 9001: 2008 es elaborada por la Organizacin Internacional para la

Estandarizacin (ISO), la cual determina los requisitos para un Sistema de gestin
de la calidad (SGC) que pueda ser usado para la aplicacin interna en los

44
diferentes tipos de organizaciones, sin que llegue a importar que tipo de producto
o servicio brinda la organizacin.

Dependiendo del pas esta norma puede denominarse de diferente manera

agregndose la denominacin del organismo que la representan dentro del pas:
UNE-EN-ISO 9001:2008 (Espaa), IRAM-ISO 9001:2008, etc., acompaada del
ao de la ltima actualizacin de la norma.
ISO 9001: la cual contiene los requisitos del modelo de gestin.
ISO 9004: adems de contener la antigua ISO 9001:2008, nos lleva a
amplar cada uno de los puntos con ms explicaciones y casos, tambin
invita a los implantadores a ir ms all de los requisitos con nuevas ideas,
apuntando a la eficiencia del sistema.
ISO 19011: en la versin 2011 nos detalla los requisitos para la realizacin
de las auditoras de un sistema de gestin ISO 9001:2008.

12.7.1. Estructura de NTC.ISO 9001:2008

Captulo 1 al 3: Guas y descripciones generales.

Captulo 4 Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los
requisitos para gestionar la documentacin.
Captulo 5 Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos
que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la
poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas,
aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc.
Captulo 6 Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de
recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y
ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su
gestin.
Captulo 7 Realizacin del producto/servicio: aqu estn contenidos los
requisitos puramente de lo que se produce o brinda como servicio (la norma
incluye servicio cuando denomina "producto"), desde la atencin al cliente,
hasta la entrega del producto o el servicio.
Captulo 8 Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para
los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en
consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la
organizacin para suministrar productos y/o servicios que cumplan con los
requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin
busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de
45
 los requisitos. (Nuevas normas ISO,2014).

12.8. NTC.ISO 12647

En la ndustria Grfica, la Norma es la que indica los rocesos de

control para la manufactura de separaciones de color de semitonos, pruebas y
produccin de impresos a misma establece los estndares internacionales de
especificaciones tcnicas y tolerancias que permitan regular los procesos y
obtener un nivel ptimo de calidad en el producto impreso.

Debido a la gran cantidad de procesos grficos que han sido sujeto de

normalizacin, la ISO cre el Comit Tcnico 130, el cul en el ao 1996 public el
estndar ISO 12647, al que continu realizando revisiones y modificaciones.
La norma ISO 12647 est desarrollada en siete puntos:
ISO 12647-1: 2004 Parte 1 Parmetros y mtodos de medicin
ISO 12647-2: 2004 Parte 2 Procesos offset
ISO12647-3: 2005 Parte 3 Litografa offset y tipografa
ISO 12647-4: 2005 Parte 4 Procesos huecograbado
ISO 12647-5: 2001 Parte 5 Procesos serigrafa
ISO 12647-6: 2006 Parte 6 Procesos flexografa
ISO 12647-7: 2007 Parte 7 Procesos impresin digital

La norma tiene como objetivo fijar las especificaciones que determinan el rango de
tolerancias y los aspectos visuales del impreso, para de esta manera lograr
minimizar las diferencias entre la prueba color y la impresin a travs de una
adecuada separacin de colores, garantizando la estabilidad del color a lo largo
del proceso de impresin.

Cada da son ms las imprentas que encaminan sus esfuerzos para imprimir de la
forma ms Standard y repetitiva posible, esto es posible siguiendo unas pautas
que nos marca ISO, Este consorcio internacional nos indicar una serie de colores
LAB especficos de los colores primarios, secundarios y sobreimpresiones as
como niveles de gris y gris neutro para que podamos controlar de una forma
objetiva la distancia tonal entre una impresin y otra, o incluso otras impresiones
realizadas en cualquier imprenta que siga los pasos de ISO.

Tambin es primordial controlar la ganancia de punto que tiene la mquina de

impresin, ISO marca tambin unas ganancias, por lo que podremos controlar y
46
regular esas ganancias. Todo esto sumado al control de materiales, y un informe
detallado en el que se indica cual es el porcentaje de aproximacin de esa
impresin a los valores a ISO 12647-2, hacen ms que recomendable una
implementacin para estandarizar su forma de imprimir (Imagen digital, 2013)

12.9. MATRIZ MEFI

La MEFI nos suministrar una base importante para el anlisis de las relaciones
internas entre las reas de las empresas. La planteamos como una herramienta
analtica de formulacin de estrategia qua resume y de la misma manera evala
las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.

Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia
de ser un enfoque cientfico no debe creer que se trata de una herramienta todo
poderosa. Todas las herramientas analticas que puede llegar a ser usadas en
forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento aqu detallado, se brinda el siguiente
Ejemplo Paso a paso.
2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia
relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin
importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los
factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben
recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben
totalizar 1.0
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para
establecer el resultado ponderado para cada variable:
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de

47
 determinar el resultado ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado
puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una
organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los
menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.
(Quintero, 2014)

12.10. LEAN

Lean manufacturing es definido como un modelo de gestin que se encuentra

enfocado a la creacin de flujo que permita entregar el mximo valor para los
clientes, usando para ello la cantidad de recursos mnimos.
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados:
sobre-produccin
tiempo de espera
transporte
exceso de procesados
inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado
Hay una eliminacin del despilfarro hay un mejoramiento en la calidad y de
la misma manera se reducen el tiempo de produccin y el costo. Las
herramientas lean incluyen procesos continuos de anlisis produccin, y
tambien elementos y procesos a prueba de fallos (Kalpakjian, 2002).
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y
solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no
son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los
recursos escasos
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informacin.
Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no
empujados por el final de la produccin.

48
 Flexibilidad: producir rpidamente los diferentes tipos de mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes
menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin. ( Maldonado, 2010)

49
 13. MARCO CONCEPTUAL.

Luego de realizar una revisin por varios de los modelos y los autores ms influyentes en la historia y la evolucin de la
calidad, se pretende seleccionar y organizar en un cuadro, los autores y las tcnicas que se consideran ms
convenientes a ser utilizadas en el presente diseo de sistema de gestin de calidad para la empresa Litoperla
Impresores.

En la tabla 2 se indica cada metodologa a que nmero de objetivo especfico aplica.

Tabla 2. Marco conceptual.

OBJETIVO
APORTE O ESPECFICO
AUTOR TEORA/METODOLOGA AL QUE
APLICACIN AL PROYECTO VARIABLE
CONCEPTO
APLICA

Lista de
chequeo
Se contrasta el estado actual de
con las
Diagnstico de la organizacin contra los Analizar la situacin actual de la Clientes
directrices 1
la organizacin parmetros definidos y exigidos compaa potenciales.
de la
en la NTC ISO 9001:2008
NTC ISO
9001:2008

50
Tabla 2. Marco conceptual. (Continuacin)
EDWARD La metodologa del ciclo PHVA
Planeacin
DEMING se aplica a todos los procesos
estratgica.
de la organizacin (estratgicos,
Diagnstico actual de los Compromiso de
misionales y de apoyo), para
PHVA 34 procesos de la empresa para la alta direccin.
garantizar la calidad de los
identificar las variables crticas. Capacitacin y
productos y procesos y una
entrenamiento.
forma para lograr la mejora
Procesos.
continua y sostenible del SGC.
Identificar las causas (raz) de
Control de
Causas Raz. 5M's Maquinaria, varianza de los procesos. A travs
KAORU Diagrama de proceso, control
Mtodo, Mano de obra, 4 de las 5M's se pretende identificar
ISHIKAWA Causa- Efecto de materia
Materiales y Medio ambiente y medir el impacto de cada una de
prima.
las M's en cada proceso.
Establece un enfoque pro Establecer los procesos dentro de
procesos para la compaa y la organizacin. Disear la
Anlisis, Mano de obra,
est basada en la mejora documentacin mnima para el
NTC ISO medicin y maquinaria,
continua de los mismos con el fin 2-3-4-5 SGC.
9001:2008 mejora del mtodos y
de garantizar el producto y los Disear con la gerencia los
SGC materias primas
procesos, buscando aumentar la lineamientos requeridos por la
satisfaccin del cliente. norma NTC
Menos reprocesos y menos
Control de tiempo de puesta a punto en el
proceso para la ajuste de mquina, optimizacin
procesos de control para la Especificaciones
produccin de de materias primas y recursos,
NTC ISO manufactura de separaciones de de impreso y
separaciones 5 prevencin de errores y fallas y
12647:2004 color de semitonos , pruebas y rango de
de color e diferenciacin ante la
produccin de impresos tolerancia
impresiones de competencia, retroalimentacin
prueba. efectiva del no cumplimiento de
los requisitos de los clientes

51
Tabla 2. Marco conceptual. (Continuacin)
JOSEPH Mejoramiento Identificar efectos negativos Mtodo.
JURAN Realizacin de presupuestos,
Continuo y relacionados con los productos Mano de obra.
3-4 control de costos, control de
Planificacin de de la organizacin, para priorizar Maquinaria y
gastos y control de inventarios.
la calidad que se debe atacar primero. materiales.
Minimizar desperdicios, para
Administracin aumentar eficiencia y Eliminacin de las actividades que
Polticas
LEAN de la efectividad. Reducir el tiempo 2-3 no agreguen valor a la cadena de
tributarias.
produccin entre los pedidos y la entrega a produccin
los clientes.
Realizar un diagnstico inicial que
Instrumento metodolgico que permita observar la situacin
mediante el cruce de variables actual de la empresa Litoperla
Indicadores de
(debilidades, oportunidades, Impresores.
Anlisis de gestin.
fortalezas y amenazas) permite Establecer datos de gestin que
fortalezas y Competencia
DOFA identificar acciones viables 1 permitan controlar los objetivos de
debilidades de del personal.
tendientes a cumplir con todos calidad. Mediante
la organizacin. Estructura
los propsitos de la organizacin esta herramienta se pretende
organizacional
y promover el mejoramiento identificar la necesidad de
continuo. procesos no existentes y
necesarios para el funcionamiento
El diagrama de Pareto es una
herramienta de anlisis que Fallas mas
permite tomar decisiones en relevantes de la
Analizar las causas de los
WILFRIDO Diagrama de funcin de prioridades y se basa empresa.
3 problemas que se estn
PARETO Pareto en un principio que dice " el 80% Recursos.
presentando en la compaa
de los problemas se pueden Satisfaccin del
solucionar si se eliminan el 20% cliente.
de las causas que los producen"

52
Tabla 2. Marco conceptual. (Continuacin)
HOJA Recolectar informacin de los
CHEQUEO procesos en forma apropiada y
visualizar su comportamiento,
Control de calidad. Captura de
Recoleccin de para detectar tendencias, por control de
informacin. Herramienta de 1
informacin medio de captura, anlisis y calidad
medicin.
control de informacin de los
procesos. til en auditorias
internas y evaluacin de requisitos
Medir y analizar los resultados
Control Monitorear los procesos.
WALTER del plan de mejora propuesto.
Estadstico de 3-5 Costos ABC. Productividad
SHEWART Diagramas de control de
la Calidad Anlisis costo - beneficio.
procesos.
Vincular al personal de la
organizacin al sistema de gestin
de calidad. Planeacin
Hacerlo bien estratgica. Disear con la Compromiso de
PHIL 14 Pasos para el mejoramiento
desde la 4 gerencia los lineamientos la alta direccin.
CROSBY de la calidad
primera vez requeridos por la norma NTC ISO Documentacin.
9001: 2008 y los adicionales
necesarios para el desempeo de
la organizacin.

53
Tabla 2. Marco conceptual. (Continuacin)
MAZAAKI Con esta herramienta se pretende
IMAI Gerencia. vincular al personal de la
Calidad Total. organizacin al sistema de gestin
Tiempos y movimientos. de calidad. Establecer los
Planificacin. procesos dentro de la Mtodo
Metodologa
El Cliente. 4 organizacin con el fin de eliminar Maquinaria
KAISEN
Herramientas: los desperdicios en el sistema Mano de Obra
Tormenta de ideas. productivo.
Diagrama de flujo. Establecer datos de gestin que
Cuadros de control. permitan controlar los objetivos de
calidad.
Disear la documentacin mnima
para el SGC.
Disear con la gerencia los
Cultura Organizacional lineamientos requeridos por la
Mejora
MEJORA Ciclo PHVA norma ISO 9001: 2008 y los
continua para 4-5
CONTINUA Crculos de Calidad adicionales necesarios para el
el SGC
Recurso humano idneo desempeo de la organizacin.
Establecer datos de gestin que
permitan controlar los objetivos de
calidad.

54
En la tabla 3 se describe el modelo conceptual propuesto y como se aplicaran las diferentes metodologas en el proyecto
y porque se dio prioridad a estas.

Tabla 3. Modelo conceptual propuesto.

VARIABLE METODOLOGA APLICACIN

A travs de las 5M's (Maquinaria, Mtodo, Mano de obra, Materiales y
Medio ambiente) se pretende identificar y medir el impacto de cada
ISHIKAWA
una de las M's en cada proceso con el fin de establecer objetivos
encaminados a cumplir la poltica de calidad
Realizar ponderacin de los factores de competitividad, teniendo en
PLANIFICACIN
cuenta las directrices de ISO 9001:2008, oportunidad en la entrega,
ESTRATEGICA DIAGRAMA DE
racionalizacin de recursos, organizacin, conformidad del producto y
PARETO
mejora continua, obteniendo la poltica de calidad.

HOJA DE Se utilizarn estas hojas de chequeo para construir el DOFA y el

CHEQUEO AMEFI.
Se pretende definir las responsabilidades y autoridades y la
DEMING
cooperacin entre procesos. Sistema efectivo para transmitir, analizar
(CICLO PHVA)
y utilizar la informacin de calidad. Mtodos para analizar los
problemas crticos de calidad y uso de herramientas estadsticas.
JURAN
ENFOQUE POR Estandarizacin de procesos y planes de mejora.
PROCESOS NTC ISO Especificacin de procesos y recursos necesarios para cumplir
9001:2008 objetivos
prevencin de errores y fallas y diferenciacin ante la competencia,
NTC ISO retroalimentacin efectiva del no cumplimiento de los requisitos de los
12647:2004 clientes
Se analizar la situacin en la que se encuentra la empresa
MEFI
REQUERIMIENTOS actualmente, con una matriz de evaluacin de factores internos.
DOFA Mediante el cruce de variables se pretende identificar con claridad las

55
 Tabla 3. Modelo conceptual propuesto. (Continuacin)
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organizacin
determinando procesos innecesarios o que no agreguen valor, as
como procesos que no existan y que son necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
HOJA DE Se utilizarn estas hojas de chequeo para construir el DOFA y el
CHEQUEO AMEFI.
Indicadores de gestin. Control estadstico de calidad, anlisis de las
INDICADORES
acciones correctivas
DE GESTIN
ANLISIS Y
MEJORA Autoevaluacin, midiendo as la aproximacin a la excelencia
AUDITORIAS empresarial, adems se debe medir el impacto social generado,
alianzas construidas y recursos obtenidos.

En la figura 5 se puede observar un modelo conceptual que involucra las metodologas elegidas en el estudio y anlisis
del marco conceptual. En ella se muestra que metodologas se van a aplicar n en las diferentes fases del diseo del
Sistema de Gestin de Calidad.

56
Ilustracin 5. Modelo conceptual propuesto.

57
 14. ANALISIS DE REQUERIMIENTOS

En la tabla 4 se realiza un anlisis de los requisitos de los procesos de la organizacin. En esta se relacionan los
requisitos del cliente, canalizados a travs de solicitudes escritas o verbales. Adems, los requisitos no establecidos por
el cliente pero necesarios para la prestacin del servicio. Los requisitos legales y reglamentarios segn la normatividad
vigente y otros requisitos estipulados por Litoperla enmarcados en la normatividad interna.

Tabla 4. Matriz de requisitos.

CLIENTE LEGALES IMPLCITOS ORGANIZACIONALES

-Planificacin Estratgica de
la Calidad : Poltica y
Objetivos de Calidad
- Acciones Correctivas
-Mejora Continua del SGC
-Informacin veraz y concisa a
acerca de los servicios que
ofrece la empresa, por va
telefnica y personalizada.
-Solucin de Quejas
reclamos
-Producto terminado y pedidos
entregados.
-cumpliendo estndares
establecidos
-Producto no conforme.
- deudas y financiacin.
-Cumplimiento de objetivos.
-Proyectos implementados.
-Servicio y productos
confiables
-Resaltar valores de la
-NTC ISO 9001:2008 Informacin del cliente con -Plan de desarrollo estratgico.
-ISO 12647-1:2004 Parte 1: respecto a la planeacin
Parmetros y mtodos de estratgica de la organizacin. propuestos y de la poltica de
medicin. -Registro de quejas y reclamos
-ISO 12647-2:2004 Parte 2: -Registro de servicio al cliente
Procesos Offset. -Registro de cotizaciones.
-ISO 12647-3:2005 Parte 3: -Consecucin de clientes.
Litografa Offset y -Cumplimiento grupo de ventas.
tipografa. -Asistencias.
y -ISO 12647-4:2005 Parte 4: -Visitas a proveedores.
Procesos Huecograbado. -Seleccin de proveedores
-ISO 12647-5:2001 Parte 5: -Cotizaciones
Procesos Serigrafa. -Ordenes de produccin.
-ISO 12647-6:2006 Parte 6: -Planes de produccin
Procesos Flebografa. -Paradas y reprocesos.
-ISO 12647-7:2007. Parte -Inventario semanal, mensual,
7: Proceso pruebas anual.
digitales. - Devoluciones
-Pliza de seguros y -registro de Capacitaciones.
responsabilidades - Bienestar y bonificaciones.
-Cmara de comercio -Presupuestos
-Registro SIC. -Endeudamientos
58
-Cumplimiento de indicadores
calidad.
Satisfaccin del cliente.
Comunicacin con proveedores.
-Horarios de trabajo.
-Requerimientos del cliente.
Acuerdos con el cliente sobre las
formas de entrega.
Comunicacin con los
colaboradores sobre ambiente
laboral, sugerencias, quejas.
Informacin pertinente y
actualizada del cliente en caso de
solicitud de crdito u otro acuerdo
comercial.
-Vida til de equipos y materiales.
-Adecuada infraestructura.
Comunicacin con clientes
internos y externos.
organizacin.
Tabla 4. Matriz de requisitos.-DIAN
(Continuacin) -Pagos realizados
-cumplimiento de Necesidades -Superintendencia de -Recaudos
y expectativas. industria y comercio -Gastos financieros
-Metas de la Compaa -Superintendencia de -Inventario de repuestos e
-Cumplimiento de legislacin vigilancia insumos.
y Normatividad legal aplicable -Ministerio de proteccin -Necesidades y expectativas de
a los procesos social. los clientes.
-Recursos que posee la
Compaa
-Problemas o No
Conformidades reales o
potenciales detectadas

59
 15. ENFOQUE POR PROCESOS

Las interacciones de los procesos son los medios con los que se relaciona y
comunica un proceso interno con otro proceso interno, o con procesos o sistemas
externos a la organizacin. Esos medios pueden ser informacin, documentos,
registros, recursos o materiales.

El mapa de procesos es una herramienta que permite a la organizacin agrupar

sus actividades, ubicndolos a partir de sus Carcter estratgico, misionales y de
apoyo, con el fin de ejecutar la misin.

En la figura 6 se muestra El mapa de procesos identificado, este es el resultado de

una metodologa que involucro la participacin de todas las dependencias de la
empresa, quienes a travs de preguntas brindaron informacin que fue
confrontada con el quehacer institucional plasmado en los manuales de
procedimientos que ya existan.

60
Ilustracin 6. Mapa de procesos

61
 Fuente: los autores
15.1. CARACTERIZACIONES DE PROCESOS

Los procesos estratgicos buscan el establecimiento de polticas y estrategias,

fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la
disponibilidad de los recursos necesarios, planificacin, direccin y control. Los
procesos estratgicos lo conforman la gestin gerencial y la administracin del
sistema de gestin de calidad y mejora continua.

A su vez los procesos de apoyo contribuyen con la administracin y provisin

hacia el interior de la organizacin de los recursos necesarios en todos los
procesos, mediante actividades cuyos resultados o productos no llegan todos
directamente al cliente externo pero son indispensables como soporte de la
organizacin. Gestin humana, gestin financiera y gestin de mantenimiento
conforman los procesos de apoyo.

Los procesos misionales se identifican a partir de las actividades que desarrolla la

organizacin y sus funciones. Estos son: gestin comercial y servicios al cliente,
gestin de abastecimiento, gestin de manufactura y gestin logstica.

62
15.1.1 PROCESOS ESTRATEGICOS

A. ADMINISTRACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

OBJETIVO: Orientar y coordinar las actividades de diseo, implementacin y mejora continua del sistema de gestin de
calidad.
LDER DEL PROCESO: Gerente de Calidad

Tabla 5. Caracterizacin Proceso Administracin del sistema de gestin de calidad y mejora continua.

63
Tabla 5. Caracterizacin Proceso Administracin del sistema de gestin de calidad y mejora continua. (Continuacin)

64
 B. GESTIN GERENCIAL

OBJETIVO: Asegurar, establecer, dirigir y controlar el proceso de Gestin Gerencial de la compaa para cumplir los
lineamientos de los entes de control y de la junta directiva

LDER DEL PROCESO: Gerente General

Tabla 6. Caracterizacin Proceso Gestin Gerencial

65
Tabla 6. Caracterizacin Proceso Gestin Gerencial. (Continuacin)

66
15.1.2. PROCESOS MISIONALES

C. GESTIN COMERCIAL Y SERVICIO AL CLIENTE

OBJETIVO: Identificar las necesidades y los requisitos del cliente buscando la satisfaccin del mismo, a fin de ampliar la
cobertura dentro del mercado.
LDER DEL PROCESO: Gerente Comercial

SUBPROCESO: Ventas

Tabla 7. Caracterizacin subproceso Ventas

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

Plan estratgico y
1 Gestin Gerencial
presupuesto
Necesidades y Elaboracin plan de
Plan de ventas Gestin Gerencial
Clientes externos (partes expectativas ventas
2
interesadas) Base de datos de
clientes
Requisitos y Administracin del
3 Gestin Gerencial Plan de ventas Contacto con el cliente expectativas del SGC y mejora
cliente continua
Administracin del SGC y Realizacin y envi de Propuesta econmica Clientes externos
4 Requisitos del cliente
mejora continua propuestas Cotizacin (partes interesadas)

Factura de venta o
Clientes externos (partes Cartera (Gestin
5 interesadas)
aprobacin de Generar orden de venta Orden de venta
Financiera)
despacho

67
Tabla 7. Caracterizacin subproceso Ventas. (Continuacin).

68
 SUBPROCESO: Quejas y reclamos

Tabla 8. Caracterizacin subproceso quejas y reclamos

69
 SUBPROCESO: Servicio Postventa.

Tabla 9. Caracterizacin subproceso Servicio Postventa

70
 D. GESTION DE MANUFACTURA

OBJETIVO: Proporcionar la entrega de productos terminados en la cantidad y oportunidad solicitada por el cliente,
garantizando los estndares de calidad establecidos para el producto.
LIDER DEL PROCESO: Gerente de Manufactura.

SUBPROCESO: Diseo e impresin.

Tabla 10. Caracterizacin Subproceso Diseo e impresin.

71
 SUBPROCESO: Control de calidad materias primas y materiales

Tabla 11. Subproceso control de calidad de materias primas y materiales.

72
 SUBPROCESO: Control de calidad producto terminado

Tabla 12. Subproceso control de calidad de producto terminado

73
 E. GESTION DE ABASTECIMIENTO.

OBJETIVO: Garantizar el suministro de bienes y servicios cumpliendo con las especificaciones requeridas, en el
momento oportuno, en las cantidades solicitadas, en el lugar indicado y con precios favorables.

LIDER DEL PROCESO: Gerente de Abastecimiento

Tabla 13. Proceso gestin de abastecimiento

74
 F. GESTION LOGISTICA

OBJETIVO: Garantizar las condiciones de almacenamiento y distribucin que permitan satisfacer las necesidades del
cliente a travs de la entrega de productos que cumplan con las condiciones de preservacin, oportunidad y cantidad.
LIDER DEL PROCESO: Gerente de Logstica.

SUBPROCESO: Despachos.

Tabla 14. Subprocesos despachos.

75
 SUBPROCESO: Almacenamiento e inventarios

Tabla 15. Subproceso almacenamiento e inventarios

76
16.1.3. PROCESOS DE APOYO

G. GESTION HUMANA

OBJETIVO: Implementar las polticas y prcticas de gestin humana bajo principios de justicia, equidad y transparencia,
con el propsito de obtener talento humano competente con base en la educacin, habilidades y experiencia.

LIDER DEL PROCESO: Gerente de Gestin Humana.

77
 SUBPROCESO: Seleccin de personal.

Tabla 16. Subprocesos de seleccin de personal.

78
Tabla 16. Subprocesos de seleccin de personal. (Continuacin).

79
 SUBPROCESO: Contratacin.

Tabla 17. Subproceso Contratacin.

80
 SUBPROCESO: Formacin y capacitacin

Tabla 18. Subproceso Formacin y Capacitacin

81
 SUBPROCESO: Evaluacin del desempeo

Tabla 19. Subproceso Evaluacin del desempeo

82
 SUBPROCESO: Bienestar.

Tabla 20. Subproceso Bienestar.

83
 H. GESTION FINANCIERA

OBJETIVO: Disear, ejecutar y controlar el presupuesto de la organizacin como elemento de accin de todas las
actividades y programas realizados.
LIDER DEL PROCESO: Gerente Financiero.
SUBPROCESO: Tesorera.

Tabla 21. Subproceso Tesorera.

SUBPROCESO: Ejecucin presupuestal

84
Tabla 22. Subprocesos Ejecucin Presupuestal

85
 SUBPROCESO: Contabilidad

Tabla 23. Subproceso Contabilidad.

86
SUBPROCESO: Nomina

Tabla 24. Subproceso nmina.

87
 SUBPROCESO: Cartera.

Tabla 25. Subproceso Cartera

88
 I. GESTION DE MANTENIMIENTO

OBJETIVO: Garantizar la disponibilidad y operatividad de los equipos, dentro de los estndares de seguridad, calidad,
establecidos por nuestros clientes internos y externos optimizando los recursos disponibles en bsqueda de desarrollos
tecnolgicos.
LIDER DEL PROCESO: Gerente de Mantenimiento

Tabla 3. Caracterizacin Proceso Gestin de Mantenimiento

89
 16. DOCUMENTACIN

La documentacin del sistema de gestin de calidad de la organizacin incluye el

siguiente esquema jerrquico:

a. Misin, visin, Poltica y objetivos de calidad (planeacin estratgica)

b. Manual de gestin de calidad (Ver anexo 1)
c. Procedimientos (ver anexo 2)
d. Registros(ver anexo 3)

16.1. PLANEACION ESTRATEGICA.

MISION
Litoperla Impresores SAS tiene la misin de disear y producir productos de la
ms alta calidad en el sector de las artes grficas a nivel nacional e internacional,
brindando respaldo y compromiso de mejoramiento continuo a todos nuestros
clientes, con el fin de dar soluciones eficaces a sus necesidades.

VISION
Para el 2018 ubicarnos entre las 3 primeras compaas ms importantes del
mercado nacional de las artes grficas, caracterizndonos por nuestra capacidad,
calidad e innovacin en nuestros productos, y convertirnos en la oferta comercial
ms atractiva para los clientes extranjeros que desean hacer sus trabajos en
nuestro pas.

POLITICA DE CALIDAD.

Mediante las herramientas utilizadas por los autores, en el diagrama de Pareto

arrojo que los aspectos ms relevantes a mejorar y que al cubrirlos se eliminaran
los problemas de la organizacin son:

Racionalizacin de recursos
Organizacin
Conformidad del producto.

Teniendo en cuenta estos resultados se dise la poltica de calidad y

posteriormente los objetivos de calidad.
90
POLITICA.

LITOPERLA IMPRESORES S.A.S. es una organizacin de diseo y produccin de

artes grficas, cuyos productos tendrn altos estndares de calidad que cumplen
con las especificaciones, los requisitos reglamentarios aplicables, asegurarando
la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.

LITOPERLA IMPRESORES S.A.S .trabaja con una cultura orientada al logro y al

mejoramiento continuo a travs de la gestin eficaz y eficiente de sus procesos,
apoyados en tecnologa idnea, personal competente y comprometido con el
crecimiento permanente de la organizacin, generando valor para las partes
interesadas.

Cada frase subrayada y con color que se encuentra en la poltica de calidad,

hace referencia al cumplimiento de un objetivo de calidad

OBJETIVOS DE CALIDAD

1. Incrementar la entrega de productos cumpliendo las especificaciones.

2. Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes.
3. Incrementar la eficiencia y eficacia en todos los procesos.
4. Incrementar el nivel de competencia y compromiso de los colaboradores.
5. Incrementar los volmenes de ventas.
6. Aumentar la recompra a travs de la fidelizacin de los clientes.
7. Aumentar la rentabilidad de la operacin.

91
16.2. MANUAL DE CALIDAD

Para la revisin del manual de calidad remitirse al anexo 1. Si bien el manual de

calidad se presenta en un anexo, cabe mencionar que fue elaborado por los
autores de proyecto.

16.3. PROCEDIMIENTOS

Para la revisin de los procedimientos remitirse al anexo 2. Los procedimientos

fueron diseados para Litoperla Impresores SAS por los autores del proyecto.

En este captulo se expondr los seis procedimientos ms relevantes del sistema

de gestin de calidad y los registros relacionados.

Los procedimientos son documentos donde se define el objetivo y alcance de un

proceso; que debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo debe
hacerse; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe
controlarse y registrarse.

La poltica de la organizacin en el control de la documentacin es lograr que en

cada lugar de trabajo se emplee la documentacin y datos actualizados, revisados
y aprobados por quin corresponda, para desarrollar, satisfactoriamente los
procesos.

A continuacin se citaran los siete procedimientos realizados en el presente

trabajo:

Elaboracin y codificacin de documentos (PR-SG-001)

Control de documentos (PR-SG-002)
Control de registros (PR-SG-003)
Implementacin de acciones preventivas (PR-SG-004)
Implementacin de acciones correctivas (PR-SG-005)
Producto No conforme (PR-SG-006)
Realizar Auditoras internas (PR-SG-007)

92
16.4. REGISTROS

Para la revisin de los 21 registros que exige la NTC.ISO9001:2008 remitirse al

anexo 3. Al igual que los documentos anteriores, estos fueron diseados por los
autores del proyecto para la empresa Litoperla Impresores SAS.

Los registros asociados a los procedimientos son los siguientes:

Revisin por la direccin.

Educacin, capacitacin, habilidades y experiencia
Cumplimiento del proceso de realizacin del producto
Revisin de los requisitos relacionados con el producto
Entradas de Requisitos del producto en el diseo del desarrollo
Revisin del diseo y desarrollo y las acciones de seguimiento
Validacin del diseo y desarrollo y de las acciones de seguimiento
subsiguientes
Los cambios de diseo y desarrollo identificados y los registros mantenidos,
los registros de los resultados de la revisin del cambio y cualquier accin
requerida.
Resultados de la evaluacin de proveedores y las acciones de seguimiento
Requisitos de los registros relativos a la validacin del proceso
Identificacin nica de producto
Requisitos de cualquier propiedad del cliente que sea perdida, daada o de
otro modo encontrada irreversible.
Bases utilizadas para la calibracin de equipos.
Resultados de la validez de los resultados de las mediciones previas
cuando se encuentra un equipo fuera de los requisitos.
Auditorias y acciones de seguimiento de auditoras incluyendo el reporte de
los resultados de verificacin.
Evidencia de la conformidad con el criterio de aceptacin del producto.
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Producto no conforme

93
 17. REVISIN Y MEDICIN.

La organizacin toma como una estrategia fundamental lograr y mantener la

satisfaccin de los clientes. Este proceso es seguido y medido de acuerdo a los
indicadores definidos.

Una de las principales fuentes de informacin para la deteccin de la satisfaccin

de los clientes, se hace a travs de encuestas. La cantidad de reclamos tambin
se toma como un indicador, pero de la insatisfaccin de los clientes.

Los datos relevados son llevados a las reuniones de revisin por la direccin, para
decidir ah, formalmente, las acciones a seguir. De detectarse tendencias
negativas que puedan corresponder acciones correctivas, estas se deben ejecutar
a la mayor brevedad.

La poltica de la organizacin es verificar, internamente, que se cumplen todos los

procesos del sistema de gestin de la calidad de acuerdo a lo planificado.
Para el cumplimiento con el proceso se emplean las auditorias de calidad. Un
Plan Tentativo de Auditorias es preparado, anualmente, por Administracin
general / SGC, con la revisin y aprobacin del Representante de la Direccin,
siendo revisado segn las circunstancias lo aconsejen.

Cada proceso del sistema de gestin de la calidad es auditado, como mnimo una
vez al ao, teniendo en cuenta la comprensin alcanzada por el rea que la lleva a
cabo, a su importancia y de acuerdo a los resultados de anteriores auditorias. Los
resultados de las auditorias son elevados a la Direccin como parte de la revisin
por la direccin. Tambin los resultados de la auditoria deben ser puestos a
conocimiento de todos los responsables de las reas auditadas.

A continuacin se presentan los indicadores ms relevantes para cada proceso de

la organizacin y que medirn la eficiencia y eficacia de estos.

94
 a. INDICADORES PROCESOS ESTRATEGICOS.

Tabla 27. Indicadores proceso Gestin Gerencial

Indicador Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia
Facturas realizadas
Factura efectiva Aumentar la facturacin efectiva a clientes ------------------------------------------------- x 100 95,00% Mensual
Facturas proyectadas

Horas de red caida

Eficiencia en la red Garantizar el uso permanente de conectividad ------------------------------------------------- x 100 <2% Mensual
Horas de trabajo
Satisfaccin del ciente obtenida
Indice de satisfaccin al cliente Mejorar la satisfaccin de clientes ------------------------------------------------------- x 100 95% Mensual
Satisfaccin del cliente proyectada
Cartera recaudada
Eficacia presupuestal de recaudo Lograr una recuperacion optima de cartera ------------------------------------------------- x 100 90% Mensual
Cartera presupuestal a recaudar
Recursos comprometidos en le
Medir la capacidad de gestin para ejecutar el presupuesto
Eficacia en la ejecucin del presupuesto x 100 100% Semestral
presupuesto asignado -------------------------------------------------
Presupuesto asignado

Tabla 28. Indicadores Proceso Administracin del sistema de gestin de calidad y mejora contina.
Indicador
Eficacia en la implementacion de
acciones de mejora
Eficacia de las acciones de mejora
Eficacia en la divulgacion de la politica y
objetivos de calidad
Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia
Establecer cuantas de las acciones preventivas, Acciones de mejora implementadas
correctivas y de mejora implementadas por los -------------------------------------------------
x 100 95,00% Trimestral
procesos se adelantaron de acuerdeo a lo
programado Acciones de mejora programadas
Establecer cuantas de las acciones preventivas, Acciones de mejora eficaces
correctivas y de mejora implementadas fueron -------------------------------------------------
x 100 95,00% Trimestral
eficaces para eliminar la causa de la no
conformidad o potenciales no conformidades
Acciones de mejora cerradas
Resultados en la evaluaciones
Medir la capacidad de ejecucin de los aprobadas de capacitacion
x 100 95% Mensual
programas de divulgacin -------------------------------------------------------
Programas ejecutados
95
 b. INDICADORES PROCESOS MISIONALES.

Tabla 29. Indicadores proceso Gestin comercial y servicio al cliente

Indicador Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia

Volumen de ventas real
Lograr los volmenes de ventas presupuestados
Eficiencia presupuestal en ventas ------------------------------------------------- x 100 100,00% Mensual
por linea de producto.
Volumen de ventas por producto
Clientes nuevos a credito
Determina las intervenciones no programadas por -------------------------------------------------
Incremento clientes nuevos a credito x 100 100,00% Mensual
equipo. Apertura de clientes nuevos a credito
presupuestados
Porcentaje de cartera vencida
Evitar en envejecimiento de la cartera mayor a
Envejecimiento de cartera ------------------------------------------------------- x 100 10% Mensual
10 dias de vencida
Cartera total
Productos devueltos por causal de
Lograr devoluciones de producto por causal de ventas
Eficiencia en entregas y negociaciones x 100 1% Mensual
ventas menor al 1% de la venta total del mes -------------------------------------------------------
Ventas totales
Visitas realizadas
Efectividad de las visitas realizadas a
Medir la efectividad del vendedor en las visitas ------------------------------------------------------- x 100 70% Mensual
posibles clientes
Ventas concretadas
Cumplimiento presupuestal grupo de
ventas
Cumplimiento grupo de ventas Medir el resultados del grupo de ventas x 100 85% Mensual
-------------------------------------------------------
Cuota presuesta mes

96
Tabla 30. Indicadores proceso de Gestin de Abastecimiento.
Indicador
Entregas perfectamente recibidas
Cumplimiento de proveedores
Tabla 31. Indicadores Gestin de manufactura
Indicador
Produccin proyectada
Disminucin de materia prima
Eficancia en la planificacin de las horas
de produccin proyectada
Eficacia en la planificacin de horas de
parada
Cumplimiento en el plan de produccin
Rendimiento de maquina
Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia
Controlar la calidad de los materiales recibidos y Pedidos rechazados
------------------------------------------------- x 100 <10% Mensual
las puntualidad de las entregas
Total ordenes de compra recibidas
Identificar el nivel de efectividad de los Pedidos recibidos fuera de tiempo
------------------------------------------------- x 100 100,00% Mensual
proveedores
Total pedidos recibidos
Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia
Valor real de produccin
Determinar la productividad de la imprenta ------------------------------------------------- x 100 95,00% Mensual
Valor esperado de produccin
Desperdicios de materia prima
Controlar la perdida de materia prima ------------------------------------------------- x 100 85,00% Mensual
Materia prima utilizada
Numero de horas trabajadas
Minimizar el costo de ano de obra ------------------------------------------------------- x 100 <100% Mensual
Numero de horas planificadas
Numero de horas de parada
programar eficientemente la produccin para -------------------------------------------------------
x 100 <100% Mensual
evitar tiempos muertos Numero de horas de parada
presupuestadas
cumplir con el cronograma de produccin Numero de items cumplidos
------------------------------------------------- x 100 95,00% Mensual
presupuestado para el mes
Numero de items programados
Controlar la productividad de una maquina de Numero de unidades producidas
------------------------------------------------- x 100 95,00% Mensual
manufactura
Capacidad maxima del recurso
97
Tabla 32. Indicadores Gestin Logstica.
Indicador
Indice de rotacin de mercancias
Exactitud del inventario
Vejez del inventario
Valor economico del inventario
Costo unidad despachada
Nivel de cumplimiento del despacho
Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia
Ventas acumuladas
Determina numero de veces que el capital
------------------------------------------------- < 5 veces Mensual
invertido se recupera a travs de las ventas
Inventario promedio
Determina el nivel de confiabilidad de los Valor diferencia ($)
------------------------------------------------- x 100 100,00% Mensual
inventarios
Valor total de inventarios
Unidades daadas + obsoletas +
Controlar el nivel de mercancias no disponibles vencidas
x 100 5% Mensual
para despacho por obsoletas, mal estado y otros -------------------------------------------------------
Unidades disponibles en el inventario
Costo ventas del mes
Medir el valor del inventario promedio respecto a
------------------------------------------------- x 100 90% Mensual
las ventas
Valor inventario fisico
Controlar los costos unitarios por manejo de las Costo operacin bodega
------------------------------------------------- $400.000,00 Mensual
unidades de carga de la bodega
Total unidades despachadas
Numero de despachos cumplidos
determinar la efectividad de los despachos ------------------------------------------------- x 100 90% Mensual
Numero de despachos requeridos
98
 c. INDICADORES PROCESOS DE APOYO

Tabla 33. Indicadores Gestin Humana

Indicador Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia

puntaje de evaluacion por encima de
Realizar seguimiento a la capacitaciones 4.0
Eficacia del las capacitaciones x 100 95% Mensual
realizadas -------------------------------------------------
Capacitaciones realizadas
satisfaccion de los colaboradores
Realizar seguimiento a las actividades de
Eficacia de las actividades de bienestar ------------------------------------------------------- x 100 70% Trimestral
bienestar realizadas
Actividades de bienestar realizadas

Tabla 34. Indicadores Gestin Mantenimiento.

Indicador Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia

Actividades de mantenimiento
Cumplimiento en el cronograma de -------------------------------------------------
Eficacia en el programa de mantenimiento x 100 100,00% Mensual
mantenimiento preventivo Actividades de mantenimiento
programadas

Determinar el numero total de horas que un Horas totales - horas paradas por mnto
Disponibilidad total de equipos x 100 80% Mensual
equipo a esta disponible para producir -------------------------------------------------
Horas totales

Determina las intervenciones no programadas por Horas totales - horas paradas por averia
Disponibilidad por averias ------------------------------------------------- x 100 >= 10% Semanal
equipo.
Horas totales
No. De ordenes de trabajo acabadas en
la fecha programada
Cumplimiento de planificacin Medir el grado de acierto de la planificacin x 100 90% Mensual
-------------------------------------------------------
No. De ordendes totales

99
Tabla 35. Indicadores Gestin Financiera
Indicador
Eficacia del presupuesto
Eficacia en el endeudamiento financiero
Pagos realizados oportunamente
Eficacia en el recuado de los cheques
devueltos
Eficiencia en el gasto financiero
Descuentos financieros acordes con los
intereses pagados por financiacin
Objetivo Relacin Matemtica Meta Frecuencia
Valor ejecutado al periodo
Realizar seguimiento a la ejecucin presupuestal ------------------------------------------------- x 100 <= 100% Mensual
Valor presupuestado al periodo
Tasa promedio de endeudamiento real
Asegurar el endeudamiento a costos razonables (menos) <=0 Mensual
Tasa promedio del sector financiero
No. pagos realizados oportunamente
Cumplir con los compromisos adquiridos --------------------------------------------------- x 100 100% Semanal
No. pagos realizados
No. De das en el recobro de los
cheques devueltos
Gestionar el recaudo de los cheques devueltos ---------------------------------------------------------- x 100 <= 100% Mensual
------
8
(Valor del gasto financiero) / 0.004
Implementar herramientas que garanticen la
------------------------------------------------------- x 100 0% Mensual
disminucin del gasto financiero en los recaudos
Total recuados del mes
Mantener un equilibrio entre los descuentos % de descuentos otorgados
otorgados a clientes y los intereses que se ---------------------------------------------------------------- <=1 Mensual
pagan por financiacin. % intereses por financiacin
100
 18. RESULTADOS OBTENIDOS EN EL PROYECTO

1. Luego de realizar el diagnstico inicial se obtuvo que la organizacin presenta un 21,02% de cumplimiento frente a la
NTC ISO 9001:2008. Dejando el claro que el 78,97% faltante se va a cubrir con el presente diseo de gestin de calidad.

2. Se disearon los procesos dentro de la organizacin teniendo en cuenta que respondan a la poltica y objetivos de
calidad.

Dentro de la clasificacin realizada en el mapa de procesos se encuentran los estratgicos, los misionales y los de apoyo.
Los primeros son aquellos que proporcionan directrices al resto de los procesos, mientras que los misionales son los
esenciales relacionados con el cumplimiento de las metas u objetivos y misin de la organizacin y son los que crean
valor para los clientes. Por ltimo, se encuentran los de apoyo, que dan soporte y actan como facilitadores de los
procesos estratgicos.

Una vez identificados los diferentes tipos de procesos, estos se representaron grficamente a travs de un mapa de
procesos a fin de hacer visible las interacciones existentes entre los mismos.

Con el enfoque por procesos planteado se pretende identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes,
los colaboradores, propietarios, y la misma sociedad, en funcin de lograr una ventaja competitiva para funcionar de
manera eficaz y eficiente.

Para realizar el enfoque por procesos se tuvo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes, las opiniones de
los colaboradores y las expectativas de los socios de valor.

3. Para realizar la planeacin estratgica se realizaron reuniones los directivos.

Los resultados obtenidos en las lluvias de ideas, arrojo tres factores de competitividad: satisfaccin del cliente, imagen de
calidad del producto y responsabilidad social.

101
Se realiz una ponderacin para cada factor quedando as:

Tabla 36. Ponderacin factores de competitividad.

SATISFACCION CALIDAD DEL MEJORA

PARTICIPANTES TOTAL
DEL CLIENTE PRODUCTO CONTINUA
30% 40% 30% 100%
PONDERACION 30% 40% 30%

Posteriormente, se obtuvieron los problemas o inconvenientes ms relevantes que afectan a la organizacin, son:

Fallas en la impresin de los productos

Desconocimiento de la orientacin de la empresa y del portafolio por parte de los clientes y empleados
Problemas en compras de materia prima e insumos
Capacidad insuficiente de almacenamiento de producto terminado
Fallas en el embalaje.
Falta seguimiento a pedidos de los clientes, pues se entregan productos que este no solicita y se deja de entregar
lo solicitado
Falta de fidelidad de los clientes

Demora en la entrega de pedidos Para finalizar se obtuvieron las perspectivas de los directivos teniendo en cuenta las
directrices de las NTC:ISO 9001:2008 al hacer un consenso se unificaron en 6, siendo las siguientes:

Racionalizacin de recursos
Organizacin
Conformidad del producto
Inocuidad del producto

102
 Mejora continua
Oportunidad en la entrega

Con esta informacin se realiz una tabla dando un puntaje a cada problema, siendo 3 muy importante, 1 poco
importante y 0 nada importante, y confrontando cada problema con los factores de competitividad; a continuacin se
obtuvo un puntaje para identificar con que perspectiva se relaciona cada problema. Lo anterior se observa en las
siguientes tablas:

Tabla 37. Tabulacin problemas relevantes con factores de competitividad.

OPORTUNIDAD EN

GENERALES DEL
SATISFACCION

RACIONALIZACIO
N DE RECURSOS
DEL CLIENTE

DEL PRODUCTO
CALIDAD DEL

CONFORMIDAD
PRODUCTO

LA ENTREGA

REQUISITOS
CONTINUA
MEJORA

CONTINUA
MEJORA
DIRECTRICES

SGC
TA
INFORMACION NTC-ISO 9001:2008

TO
30% 40% 30%
Fallas en la impresin de los CONFORMIDAD DEL
3 3 3 3,0 3,0
productos PRODUCTO
Desconocimiento de la orientacion
REQUISITOS
de la empresa y del portafolio por 3 3 1 2,4 2,4
GENERALES DEL SGC
parte de los clientes y empleados
Problemas en compras de materia RACIONALIZACION DE
1 3 1 1,8 1,8
prima e insumos RECURSOS
Capacidad insuficiente de
RACIONALIZACION DE
almacenamiento de producto 1 3 0 1,5 1,5
RECURSOS
terminado
RACIONALIZACION DE
embalaje incompletos 3 0 3 1,8 1,8
RECURSOS
Falta seguimiento a pedidos de los
clientes, pues se entregan
3 0 1 1,2 ORGANIZACIN
productos que este no solicita y se
deja de entregar lo solicitado
Falta de fidelidad de los clientes 3 1 0 1,3 MEJORA CONTINUA 1,3
OPORTUNIDAD EN LA
Demora en la entrega de pedidos 3 0 1 1,2 1,2
ENTREGA
TOTAL 20 13 10 1,2 5,1 2,4 3,0 1,3

103
Luego de correlacionar los puntajes que obtenidos en cada problema con las perspectivas se obtiene una tabla con
acumulados, as:

Tabla 38. Acumulado de las perspectivas

PERSPECTIVAS PESO %ACUM %

RACIONALIZACION DE
5,1 31% 31%
RECURSO
REQUISITOS GENERALES DEL
3,6 53% 22%
SGC
CONFORMIDAD DEL PRODUCTO 3,0 71% 18%

MEJORA CONTINUA 1,3 93% 8%

OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA 1,2 100% 7%

16,5 100%

Con la tabla anterior se construir el diagrama de Pareto, permitiendo identificar cuales perspectivas son las mas
relevantes y que al darles solucin se eliminaran los problemas o inconvenientes que tiene la organizacin en la
actualidad, adems con base en estas se disearon los objetivos de calidad y la poltica.

104
En la figura 7 se observa el diagrama de Pareto obtenido

Ilustracin 7. Diagrama de Pareto de las causas obtenidas

Fuente: los autores

105
Teniendo en cuenta este diagrama y sabiendo que al dar solucin a las causas que llevan a los problemas de
racionalizacin de recursos, organizacin y conformidad del producto, se corregirn los problemas que tiene actualmente
la organizacin, se disean los objetivos de calidad tomando como base estas tres perspectivas.

4. se defini la documentacin necesaria, incluyendo los registros de la calidad, para establecer, implementar y mantener
el sistema de gestin de la calidad, para apoyar la operacin eficaz de los procesos de la empresa. El alcance de la
documentacin satisface los requisitos reglamentarios, las necesidades y expectativas de los clientes.

5. Se definieron e implementaron los indicadores para cada proceso, con el fin de:

Asegurar la conformidad del sistema de gestin de la calidad.

Mejorar continuamente la eficacia en el sistema de gestin de la calidad.

Para asegurar los dos puntos anteriores se realizara la medicin de tres maneras:

SATISFACCIN DEL CLIENTE.

Para la organizacin es importante mantener la satisfaccin de los clientes. Este proceso es medido y seguido de
acuerdo a los indicadores definidos. Adems, Una de las principales fuentes de informacin para la deteccin de la
satisfaccin de los clientes, se hace a travs de encuestas. La cantidad de reclamos tambin se toma como un indicador,
pero de la insatisfaccin de los clientes.

De detectarse tendencias negativas que puedan corresponder acciones correctivas, las mismas se formulan de acuerdo a
los procedimientos de acciones correctivas.

AUDITORIAS INTERNAS.

a) La poltica de la organizacin para este proceso es verificar internamente que se cumplen todos los procesos del
sistema de gestin de la calidad de acuerdo a lo planificado.

b) Para el cumplimiento con el proceso se emplean el procedimiento de auditorias internas.

106
Tabla 39. Relacin final de los objetivos de calidad con los procesos y los indicadores de gestin.

RELACION CON
OBJETIVOS DE
PROCESOS OBJETIVO DEL PROCESO EL OBJETIVO INDICADORES
CALIDAD
DE CALIDAD
Asegurar, establecer, dirigir y 5 Cumplimiento de Facturacin.
controlar el proceso de Gestin
GESTIN Gerencial de la compaa para
GERENCIAL cumplir los lineamientos de los 2 ndice de satisfaccin al cliente
1.Incrementar la entes de control y de la junta
entrega de directiva
productos
ADMINISTRACION
cumpliendo Orientar y coordinar las
DEL SISTEMA DE
especificaciones actividades de diseo, 3 Eficacia en las acciones de mejora
GESTION DE
implementacin y mejora
CALIDAD Y
continua del sistema de gestin
MEJORA Eficacia en la divulgacin de poltica y ob. de
de calidad. 3
CONTINUA calidad
Identificar las necesidades y los 5 Incremento clientes nuevos a crdito
2. Incrementar GESTIN
requisitos del cliente buscando la
el nivel de COMERCIAL Y
satisfaccin del mismo, a fin de 6 Eficiencia en entregas y negociaciones
satisfaccin de SERVICIO AL
ampliar la cobertura dentro del Efectividad de las visitas realizadas a posibles
los clientes CLIENTE 5
mercado. clientes

Proporcionar la entrega de 7 Disminucin de materia prima

3. Incrementar
productos terminados en la
la eficiencia y 1 Cumplimiento en el plan de produccin
GESTIN DE cantidad y oportunidad solicitada
eficacia en
MANUFACTURA por el cliente, garantizando los
todos los
estndares de calidad Rendimiento de maquina
procesos 1
establecidos para el producto.

107
Tabla 39. Relacin final de los objetivos de calidad con los procesos y los indicadores de gestin. (Continuacin)
4. Incrementar Garantizar el suministro de
el nivel de bienes y servicios cumpliendo
competencia y con las especificaciones, en el
GESTIN DE
compromiso de momento oportuno, Entregas de 3 Cumplimiento de proveedores
ABASTECIMIENTO
los las cantidades solicitadas, en el
colaboradores lugar indicado y con precios
favorables
Garantizar las condiciones de
almacenamiento y distribucin
que permitan satisfacer las
GESTIN necesidades del cliente a travs
3 Valor econmico del inventario
LOGISTICA de la entrega de productos que
cumplan con las condiciones de
preservacin, oportunidad y
cantidad.

Implementar las polticas y

prcticas de gestin humana Eficacia en las capacitaciones
bajo principios de justicia,
5. Incrementar
equidad y transparencia, con el
los volmenes GESTION HUMANA 4
propsito de obtener talento
de ventas
humano competente con base
en la educacin, habilidades y Eficacia de las actividades de bienestar
experiencia.

7 Eficacia del presupuesto

7 Pagos realizados oportunamente
Disear, ejecutar y controlar el
6.Aumentar la
presupuesto de la organizacin
recompra a
GESTION como elemento de accin de Eficacia en el gasto financiero
travs de la
FINANCIERA todas las actividades y
fidelizacin de 7
programas realizados.
los clientes

108
Tabla 39. Relacin final de los objetivos de calidad con los procesos y los indicadores de gestin. (Continuacin)
7. Aumentar la Garantizar la disponibilidad y
rentabilidad de operatividad de los equipos,
la operacin. dentro de los estndares de
seguridad, calidad, establecidos
GESTIN DE
por nuestros clientes internos y 1 Disponibilidad total de equipos
MANTENIMIENTO
externos optimizando los
recursos disponibles en
bsqueda de desarrollos
tecnolgicos.

109
 19. CONCLUSIONES

La gestin de calidad se ha convertido en el tema competitivo de muchas

organizaciones, con ella han logrado conseguir muchos beneficios dentro
de los negocios, tal es el caso de costos ms bajos, ingresos ms altos,
clientes satisfechos, empleados con poder, buenos resultados
empresariales, productividad y competitividad.

Se concluye que los inconvenientes que se presentaban en la organizacin

como la duplicidad en las actividades, excesivos desperdicios, las quejas de
los clientes que conllevaban a devolucin de los productos se deba a la
falta de identificacin de procesos, de la cadena de valor y el
desconocimiento de los lderes de cada uno de estos, no existiendo un
control sobre las actividades realizadas.

La identificacin de los procesos y la interaccin de los mismos,

proporciona el punto de partida para el desarrollo de los sistemas de
gestin, puesto que esta es la base del actuar de la organizacin.

La empresa no contaba con una estructura organizacional definida, para lo

cual los procesos se disearon y se establecieron en base al personal que
se encuentra actualmente, lo anterior permiti que se conocieran con
claridad, entre otras, los pasos para obtener el producto final, la importancia
de tener documentado las actividades, que hacer en caso de que se
presenten o identifiquen fallas en los procesos, como medir el impacto de
estas fallas y las soluciones para que no se presenten de nuevo.

No existe un rea de control de calidad, se toma como una opcin, puesto

que esta se est analizando para ser implementada, debido al crecimiento
organizacional y la importancia de esta en el producto final.

Debido a que la empresa no contaba con los elementos documentados y

establecidos para el direccionamiento estratgico, se formul la misin,
visin, objetivos y poltica de calidad.

El resultado que arrojo el diagnstico inicial mediante las listas de chequeo,

las entrevistas y la recoleccin de informacin sobre material existente, nos
permite concluir que en gran medida los errores que se cometan eran
110
 humanos, al punto que se podran denominar por negligencia, ya que los
trabajadores de casi todas las reas podan tomar decisiones sobre sus
actividades, estos al no tener ningn tipo de direccionamiento resultaban
siendo las ms cmodas para los trabajadores, ignorando, el impacto que
estas tenan en la organizacin y por ende en el cliente. Se concluye que a
travs de la Planeacin Estratgica, los trabajadores reconocen la
importancia de su participacin en la organizacin.

Se concluye que al no haber la documentacin necesaria, no se pueden

registrar, medir, ni hacer seguimientos a ninguno de los procesos. De igual
forma se llega a la conclusin que si se da el uso adecuado, y disciplinado
de la documentacin que hoy se presenta en el diseo, ste sistema de
gestin de calidad se podr mantener.

Se plantearon objetivos e indicadores de gestin, los cuales al final de la

fase de implementacin, fueron evaluados con el fin de observar que el
sistema implementado es acorde con las necesidades y expectativas de la
organizacin en base a cada uno de los procesos identificados.

para el mantenimiento del sistema de gestin de calidad es de vital

importancia el seguimiento a los indicadores, estos van a permitir
aproximarnos al cumplimiento de la planeacin estratgica. Producto de la
experiencia en la Organizacin, el proyecto y la formacin, comprobamos lo
concluido por Lord Kelvin lo que no se puede medir, no se puede mejorar.

El sistema de gestin de la calidad recomendado, beneficiar a la

organizacin, pues este representa un mejor posicionamiento de carcter
estratgico con respecto al resto de competidores que todava no han
realizado este proceso. Se demuestra ja hiptesis pues se logr una
administracin sistmica, eficaz y productiva, que ayudar a la
organizacin a adaptarse a las necesidades del medio, mejorando
gradualmente las operaciones, y eliminando las deficiencias detectadas
como la falta de documentacin, procesos no estandarizados, falta de
capacitacin, y deficiencias en la comunicacin.

Se comprueba la hiptesis, pues el sistema de gestin de la calidad, ofrece

mtodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las
causas de los problemas y luego corregirlos evitando que estos se repitan
111
 nuevamente a travs del tiempo. Mediante la incorporacin de un enfoque
al cliente, los esfuerzos de toda la organizacin estarn encaminados a la
satisfaccin total del mismo, aspecto que beneficiar gradualmente sus
objetivos econmicos; con la adopcin de un enfoque basado en procesos,
se tendr un control continuo entre las diferentes actividades que se
realizan, lo que permitir el estableciendo de una mejora continua
permanente.

Se lograra un direccionamiento de todas las reas de la organizacin, pues

el estilo de direccin permitir una participacin activa de toda la
organizacin, as como la toma de decisiones basada en hechos y no de
manera emprica. La relacin con el proveedor y una relacin mutuamente
beneficiosa aumentar la capacidad de ambos para crear valor. La
implantacin del sistema propiciar un cambio positivo dentro de la
organizacin, el incremento en la eficiencia y productividad operacional,
adems de lograr una imagen superior en el mercado y el aumento de la
participacin en el mercado.

112
 20. RECOMENDACIONES

En base a lo planteado y estructurado en el sistema de gestin de

calidad de Litoperla Impresores S.A.S., es importante enriquecer la
formacin del personal con el fin de crear mayor sentido de pertenencia
hacia la empresa y optimizar el desarrollo de las actividades de forma
ms tcnica y estandarizada.

Partiendo de los requisitos legales aplicables al tipo de empresa, se

hace necesario mejorar la parte de acondicionamiento de
infraestructura, especficamente en la bodega de almacenamiento,
puesto que esta no cuenta con los estantes requeridos para la
disposicin de los productos, lo cual puede afectar las condiciones del
mismo.

La generacin de acciones preventivas y correctivas hace parte del

mejoramiento contino del sistema de gestin, por lo cual es importante
motivar al personal en la identificacin de estas con el fin de promover y
gestionar el ciclo PHVA adoptado en la implementacin del sistema de
gestin de calidad.

Es importante seguir con el diligenciamiento de los formatos teniendo

as evidencias necesarias para la medicin de los procesos, as como la
realizacin de auditoras internas a intervalos planificados, determinando
los aspectos que presentan inconformidad con el sistema.

113
 21. BIBLIOGRAFIA

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