Manual Talent Management

MARCO DE ANLISIS

LIDERAZGO SITUACIONAL
La finalidad del liderazgo situacional, consiste en adaptar el estilo de
liderazgo utilizado por el lder, al nivel de desarrollo de un
colaborador para cumplir con las exigencias de una tarea u objetivo
determinado.

Dirigir es facilitar el logro de las metas, a travs de la armonizacin de los

talentos individuales en el equipo.
Para comprender el liderazgo situacional distinguimos, por un lado los
comportamientos del lder y, por el otro, el nivel de desarrollo de cada uno
de los colaboradores.

ESTILOS DE DIRECCIN

La conducta del lder puede estar orientada a:

DIRECCIN
o Define que hacer, cmo y cundo hacerlo.
o Define los objetivos, metas y prioridades.
o Planifica y programa el trabajo.
o Define los roles de manera precisa.
o Establece los medios, mtodos y recursos.
o Controla regularmente los resultados.

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 o Comprueba si las tareas se realizan en tiempo y forma.

APOYO
o Se centran en desarrollar la motivacin y la confianza de sus
colaboradores con respecto a la tarea.
o Intercambia opiniones con sus colaboradores
o Estimula su participacin individual y colectiva.
o Confa en ellos para ejecutar un trabajo.
o Da autonoma.
o Reconoce los logros.

La combinacin de ambas conductas nos define los cuatro estilos de liderazgo

situacional bsicos.
Conductas de Apoyo

Conductas de direccin

ESTILO DIRECTIVO E1

Este estilo se caracteriza por los siguientes

comportamientos:

El gerente dice que hacer, cmo y cundo hacerlo.

Objetivos, planes y fechas definidos por el gerente.

Puntos de control previstos por el gerente.

Las decisiones son tomadas por el gerente.

Muchas instrucciones, algunas explicaciones

Da ms informacin que la que solicita.

Responde a las preguntas detalladamente y con precisin.

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El manager busca la eficacia inmediata.

Instrucciones precisas al colaborador de lo que debe hacer, ms que
preguntar por su inters para hacerlo

ESTILO ENSEANZA E2

Se caracteriza por los siguientes comportamientos:

Contribuye a aumentar la motivacin y confianza a medida que los
empleados aprenden.

Las decisiones son tomadas por el gerente luego de escuchar opiniones
al respecto.

Valoriza los proyectos, los objetivos y las actividades.

Anima y alienta a las personas a asumir responsabilidades.

Promueve las preguntas y se asegura que cada uno ha comprendido y
est preparado para hacer las tareas.

Adopta una actitud pedaggica: informa, transmite conocimiento y
experiencia.

Observa cmo se estn realizando los trabajos y evala
constantemente su ejecucin. Minimiza el riesgo de errores.

ESTILO PARTICIPATIVO E3

Se caracteriza por los siguientes

comportamientos:

ESCUCHA: toma en cuenta las sugerencias y propuestas.
Involucra a sus colaboradores para identificar problemas y
buscar soluciones.

NEGOCIA: est dispuesto a aceptar una solucin diferente a la
suya.

ARBITRA: dosifica lo aceptable y lo inaceptable. Asocia a sus
colaboradores al trabajo del equipo y les permite decidir cmo
van a hacer las tareas que les conciernen.

COLABORA: celebra contratos con sus colaboradores, los
aconseja y los apoya. Vigila la calidad de las relaciones dentro
del equipo.

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ESTILO DELEGADOR E4

Se caracteriza por los siguientes

comportamientos:

Las decisiones son tomadas con o por el grupo o el colaborador.

La definicin de roles y distribucin de tareas pueden ser
iniciativa del grupo.

El seguimiento se realiza en reuniones peridicas de acuerdo
con un calendario preestablecido o a iniciativa del colaborador.

El manager explicita su confianza. Sabe que el equipo es
suficientemente autnomo.

Proporciona ayuda indirecta: apoyo, informacin. Est disponible
por si necesitan ayuda.

Evala peridicamente los resultados. Da derecho al error no
repetitivo.

DESARROLLO DEL COLABORADOR

El nivel de desarrollo de un colaborador se analiza con respecto a una tarea u
objetivo especfico y nunca en general.
Esto es esencial para que el modelo funcione, ya que no podramos extender
las conclusiones respecto al nivel de desarrollo de una persona en un
determinado puesto, por ejemplo, a todo su desempeo en cualquier otro.

El nivel de desarrollo lo podemos evaluar en dos dimensiones:

COMPETENCIAS:

Conocimientos tcnicos profesionales

Informtica
Contabilidad financiera
Impuestos
Leyes laborales
Clculo de estructuras
Idiomas
Medicina laboral
Procesos continuos
Presupuestacin
Marketing directo
Ventas minoristas
Programacin de sistemas

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 Habilidades o competencias comportamentales

Empowerment
Delegacin
Orientacin al cliente
Comunicacin
Trabajo en equipo
Liderazgo
Capacidad de sntesis
Toma de decisiones
Negociacin
Resolucin de problemas
Manejo de conflictos
Orientacin a resultados

COMPROMISO

Motivacin

Confianza en s mismo

En funcin de ambas dimensiones encontramos cuatro niveles de desarrollo.

NIVEL DE DESARROLLO 1 (D1)

Personas en tareas nuevas.

Escaso conocimiento del trabajo.

Personas con escasa o ninguna experiencia en la tarea.

En general estn muy motivadas por aprender o por el desafo.

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NIVEL DE DESARROLLO 2 (D2)

Personas que han desarrollado alguna experiencia laboral.

Quieren desempearse como se espera, pero no saben cmo o
les falta confianza.

Esperan pautas precisas, que sean establecidas por
convencimiento ms que por la fuerza.

Su motivacin desciende o se desaniman porque la tarea es ms
difcil o distinta de lo que esperaba.

NIVEL DE DESARROLLO 3 (D3)

Conocimientos y habilidades desarrollados.

Personas que son capaces pero les falta autonoma.

No estn seguras de poder actuar solos de modo eficaz.

La inseguridad reduce la capacidad de aplicar sus competencias
de modo eficaz.

NIVEL DE DESARROLLO 4 (D4)

Madurez alta.

Personas que son capaces, seguras, y conocen el trabajo.

Se convierten en miembros responsables de un equipo que
soluciona sus propios problemas.

Tienen la suficiente confianza para tomar decisiones
autnomamente.

ESTILOS Y NIVELES DE DESARROLLO

El liderazgo situacional se basa en que el lder, independientemente de su

estilo habitual o el que le resulta ms cmodo, adopte el estilo adecuado
para el nivel de desarrollo de cada colaborador.
Requiere un fuerte desarrollo y un anlisis cuidadoso de los comportamientos
de cada uno de los estilos para poder reproducirlos.

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DELEGACIN
Segn la Real Academia Espaola, delegacin es: dicho de una persona: dar
la jurisdiccin que tiene por su dignidad y oficio a otra, para que haga sus
veces o para conferirle su representacin

Es la asignacin de tareas a individuos o equipos. DELEGAR ES

REALIZAR UNA CESIN O TRANSMISIN DE PODER DE FORMA
REFLEXIVA Y DESEADA, CON CARCTER TEMPORAL O INDEFINIDO,
EN EL MBITO DE CIERTAS REAS O PARA LA EJECUCIN DE
CIERTOS COMETIDOS

Es importante darse cuenta que hablamos de poder y no de autoridad, ya

que esta nunca se puede delegar. El gerente no cede la responsabilidad de
la consecucin de los objetivos y tareas en ningn caso.
Es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se
otorga a stas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo
ms competente y productivo.

Beneficios de una delegacin eficaz:

a. Maximizar su tiempo para realizar su propio trabajo.
b. Maximizar el rendimiento del equipo
c. Servirse eficazmente de los expertos con conocimientos de los
que uno carece.

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@adenbs #phd
 d. Ayudar al individuo o al equipo a desarrollar nuevas habilidades
y conocimientos
e. Motivar y desarrollar a la persona y al equipo.
f. Realzar su papel como lder.

DELEGACIN EN LA PRCTICA

Delegar es un proceso. Para realizarlo eficazmente hay que contestar estas

cuatro preguntas.

1. CMO DEFINIR LAS TAREAS QUE DEBO DELEGAR?

a. Definir la tarea.
b. Establecer objetivos y plazos.
c. Dividir el trabajo en etapas.
d. Establecer puntos de control.
e. Identificar y aportar recursos.

2. QU DEBO DELEGAR Y QU NO DEBERA DELEGAR?

a. Debo Delegar:
Tareas rutinarias y menores
Tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso
mejor que uno) debido a sus aptitudes y conocimientos.
Tareas que desarrollarn las competencias del equipo por lo que
sern un reto.

b. No debera delegar:
Tareas que no se adapten a los conocimientos o experiencia de
los miembros del equipo.
Asuntos importantes que necesitan su autoridad o experiencia
para que el resultado sea satisfactorio.
mbitos relacionados con su responsabilidad de crear, mantener
y desarrollar equipos

3. CMO CONTROLO EL PROGRESO DEL TRABAJO?

Solicite informes de avances del trabajo.
Establezca fechas para reuniones de seguimiento.
Favorezca las opiniones y el feedback.
Escuche activamente.
Informe y ser informado.

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 4. REVISIN
Qu no sali bien y por qu.
Qu pudimos haber hecho mejor.
Cmo podemos evitarlo la prxima vez.
Qu sali bien y por qu.
Elaborar una Gua de mejores prcticas

PELIGROS DE NO DELEGAR CON EFICACIA

La delegacin bien hecha promueve el desarrollo del colaborador y el del

propio gerente.
Realizarla ineficazmente genera distintos peligros.
a. Que no se aprovechen los conocimientos y habilidades de los
miembros del equipo.
b. Que el individuo o el equipo pierdan motivacin porque no se le dan
responsabilidades que desean y pueden aceptar.
c. Que no se haga el trabajo, que se haga mal, o que se demore ms
tiempo del que se debera.
d. Que el jefe termine haciendo el trabajo de sus colaboradores.
e. Que sean los empleados los que le pidan al jefe que rinda cuenta del
estado del trabajo.
f. Que al gerente siempre le falte tiempo y a sus colaboradores les sobre.
Es muy importante tener en cuenta que se puede delegar todo el trabajo
pero no toda la responsabilidad. Con la delegacin, las manos quedan libres,
pero hay que mantener los ojos abiertos. Nunca se delegar una tarea sin la
formacin adecuada.

Cunto mayores sean las competencias, ms alto el compromiso y

mejor la comunicacin, mayor cantidad de tareas podr delegar!

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