CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM ??????

? SEMESTRE

NOMES: RA

DESAFIO PROFISSIONAL

EMPRESA: ENERGYS BATERIAS

CIDADE / POLO
2016

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 NOMES: RA

DESAFIO PROFISSIONAL

EMPRESA: ENERGYS BATERIAS

Trabalho de Pesquisa relacionado aos Cursos

Superiores de Tecnologias em Logstica apresentado
Univesidade Anhanguera RS, como requisito parcial
para obteno de mdia bimestral nas disciplinas de
Matemtica, Processo Gerenciais, Direito Empresarial,
Tecnologias de Gesto e Responsabilidade Social e Meio
Ambiente.

Orientado: Prof(a) :

CIDADE / POLO
2016

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 SUMRIO

1 INTRODUO .....................................................................................................................4

PASSO 01........................................................................................6
2. Teoria das Relaes Humanas.....................................................6
3. PASSO 02...................................................................................12

4. PASSO 03....................................................................................11
4.1 Contratao e formalizao de servios terceirizados
......................................................................................................11
5. PASSO 04..................................................................................14

5.1 ERPs, vantagens e desvantagens.............................................14

6. PASSO 05..................................................................................17
6.1 Destinao de rejeitos e resduos resultantes da produo de
baterias automotivas .....................................................................17
6.2 Plano de ao para que esses resduos
.....................................................................................................21
7. CONSIDERAES FINAIS
.....................................................................................................23
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
....................................................................................................24
ANEXO 1...........................................................................................................26

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 1. INTRODUO.

H algum tempo, possvel notar que, o ambiente no qual as organizaes

se encontram inseridas est cada vez mais dinmico, imprevisvel e complexo. O
nmero de relaes internas e externas, propiciado por sistemas de comunicao
capazes de interligar os mais distantes e distintos indivduos, enorme o que acaba
dificultando saber todos os resultados de todas as interaes e combinaes
possveis. Atualmente, o controle rigoroso de urna organizao no mais to
praticvel.
Para gerir as organizaes com eficincia exige-se a adoo de uma viso
mais complexa de mundo, o que reflete na maior percepo, inteligncia e
criatividade que os administradores precisam ter. Se as organizaes humanas
podem ser encaradas como sistemas complexos adaptativos, no adianta mais
continuar insistindo em querer control-las de cima para baixo, estudando as partes
para se chegar ao todo, numa viso mecanicista de mundo. Com isso, o limite de
uma ao gerencial desenvolvida em cima da abordagem cientifica e clssica da
administrao faz com que os administradores encontrem maiores dificuldades de
planejar e encontrar respostas para todos os seus dilemas organizacionais. Com o
crescimento das empresas e o conseqente aumento da complexidade do sistema
produtivo, constatou-se que as informaes fornecidas pela contabilidade de custos
eram potencialmente teis como auxilio gerencial (BORNIA, 2002).
Portanto, o estudo dos custos de produo um dos assuntos mais
importantes para o empreendedor, por fornecer ao gestor um roteiro indicativo para
escolha das linhas de produo a serem adotadas, permitindo maior utilizao dos
recursos. Para Crepaldi (2006), um dos meios de se conhecer um problema que
esteja prejudicando a rentabilidade econmica do agronegcio a anlise do custo
de produo. O prazo para anlise deve ser o perodo de uma safra, ou um ciclo no
caso da criao de organismos vivos.
Devem-se apurar os recursos alocados a atividade, os quais dependem da
coleta de dados em campo. Observando dois fatores que influenciam na apurao
que o instrumento de coleta, o qual dar a quantidade de recursos destinada a
cada item, e a possibilidade de gerar planilhas dos custos unitrios de cada recurso
(CREPALDI, 2006).

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 importante o controle de custos operacionais em qualquer empresa, pois o
preo de venda calculado considerando o preo de produzir aquele determinado
produto. Se o empresrio desconhece seu custo operacional quanto custa pra
manter a empresa em operao ele corre o risco de incorrer em dois erros:
comercializar seus produtos com preo de venda abaixo ou acima do preo real
(CREPALDI, 2006)
No incio do sculo XX, com a Consolidao das Leis do Trabalho no governo
do presidente Getlio Dornelles Vargas, foi possvel observar as noes de
formalidade e informalidade no cenrio nacional. Para Suisso (2006), o trabalho
informal tem sido uma soluo provisria para os altos nveis de desemprego no
Brasil. As pessoas que perderam seus empregos encontram no mercado informal
uma alternativa para a obteno de renda fixa todo ms.
Com o avano contnuo do trabalho informal existentes em todas as regies
do Brasil, ocorreu um aumento no nmero de pessoas que buscam no setor informal
um meio de sobreviver, atravs de atividades como: vendedores ambulantes,
pipoqueiros, motoqueiros, entre outro. Assim a necessidade de gerar renda para
suas famlias ou at mesmo a independncia que muitos trabalhadores encontram
no trabalho informal, fazem com que estes atuem por conta prpria, gerando um
aumento significativo na economia informal do pas.
Segundo Rodrigues (2010), a economia informal movimentou quinhentos e
setenta e oito bilhes de reais no ano passado, ou 18,4% (dezoito vrgula quatro por
cento) do Produto Interno Bruto PIB, que se refere ao conjunto de bens e riquezas
produzidos pelos brasileiros. Este valor corresponde a toda produo de bens e
servios que no passaram pelos mecanismos de controle do governo.
Com a possibilidade de formalizao dos negcios instituda pela legislao,
verifica-se a necessidade de instruir os trabalhadores e as empresas que, assim
como a Energy, esto procura da legalizao de suas atividades, de forma clara e
objetiva para que estes possam ter noes de como proceder sua formalizao e
quais os direitos e obrigaes que estes tero aps ter seus negcios legalmente
constitudos.
ERP (sigla em ingls para Enterprise Resource Planning)
um software responsvel pelo gerenciamento de informaes relacionadas
aos processos operacionais, administrativos e gerenciais dentro de uma empresa.

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Esse gerenciamento tem como objetivo centralizar informaes e ter controle sobre
todo o processo de desenvolvimento da atividade empresarial. O ERP d aos
gestores da empresa o controle total dela, servindo como auxlio na tomada de
decises.
O sistema ERP centraliza as operaes numa nica plataforma. Ele pode ter
como plataforma um servidor centralizado, distribudo em unidades de hadware
autnomas em rede local ou hospedado remotamente via web. Planejamento,
manufatura, formao de preos, contabilidade, controle de estoque, vendas e
gesto de relacionamentos esto entre os muitos fatores pelos quais o software
responsvel. Esses fatores tambm podem ser adaptados para cada empresa,
dependendo do ramo ao qual ela pertence.
Todos os temas levantados anteriormente so relacionados ao ambiente
empresarial, competitivo e dinmico. Empresas como a Energy, que esto expostas
ampla concorrncia desde o inicio de suas atividades, esto acostumadas e
possuem know-how para fazer constantemente uma auto-avaliao em seus
processos buscando sempre aumentar sua competitividade e adequar a si prpria
dentro dos padres de qualidade exigidos pelo mercado. Dentro desta proposta que
apresento o Desafio Profissional proposto.

PASSO 01

2. Teoria das Relaes Humanas

O incio do sculo XX dado como poca bero da Administrao como

cincia. Dois foram os introdutores: o americano Frederick Winslow Taylor e o
francs Henry Fayol. O primeiro desenvolveu a chamada Administrao Cientfica e
o segundo a Teoria Clssica.
A Administrao Cientfica, introduzida por Taylor nos Estados Unidos, tinha
como principal preocupao aumentar a produtividade e eficincia no nvel
operacional das empresas. O foco principal era a diviso do trabalho, as tarefas e a
separao dos cargos. Por essa razo, afirma-se que a Administrao
Cientfica parte de baixo para cima, ou seja, das partes (operrios) para o todo
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(organizao). Os movimentos necessrios para realizao das atividades, o tempo
necessrio para tal execuo e a especializao do trabalhador eram estudados de
forma meticulosa, visando criar um padro de comportamento. Dessa forma, a
nfase da teoria era a tarefa.
J a Teoria Clssica desenvolveu-se na Europa por meio dos trabalhos de
Fayol. Nesta, a preocupao bsica era com a estrutura organizacional, ou seja, a
disposio dos setores da empresa e as relaes entre os mesmos. Em razo disso,
afirma-se que a Teoria Clssica possui abordagem inversa Administrao
Cientfica, partindo de cima para baixo, ou seja, da organizao para os
departamentos. A nfase na estrutura e no nas tarefas.
O surgimento da Abordagem Clssica de Administrao devida,
principalmente, ao advento da Revoluo Industrial. Com ela, as empresas
passaram por um processo de rpido e desorganizado crescimento, sendo
necessria, portanto, uma atividade que abordasse as questes empresariais de
maneira mais cientfica e menos improvisada, como era feito at ento. Outro fator
importante que, com o aumento das empresas e, complexidade de sua
administrao, bem como o crescimento da concorrncia, a busca por meios de
melhorar a eficincia das organizaes tornou-se regra no perodo. A diviso dos
cargos e tarefas e a constante necessidade de reduo de custos e desperdcios,
fez com que os estudos desenvolvidos por Taylor e Fayol fossem to marcantes em
suas pocas.
A improvisao era o que imperava nas empresas naquele cenrio de
Revoluo Industrial. Os funcionrios desenvolviam seu modo de agir em suas
atividades unicamente observando como os demais faziam, de maneira que cada
um ia inserindo seus modos particulares de exercer as tarefas. O final disso
previsvel: total falta de padro na produo, desperdcio de material e tempo o que ,
consequentemente, gerava baixa eficincia.

Fayol, engenheiro francs, foi o fundador da Teoria Clssica da

Administrao. Como engenheiro que era, sua teoria teve como foco principal a
preocupao com a estrutura das organizaes e no as tarefas. Na teoria clssica,
tambm, a Administrao era tratada como cincia. Existiram esforos para criar
uma frmula padro que pudesse ser usada em qualquer prtica administrativa.

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 Os rgos eram divididos na linha vertical (autoridade) e horizontal
(departamentalizao) e, ainda, em rgos de staff e rgos de linha.
Fayol definiu, ademais, os elementos do processo administrativo, quais
sejam: Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Como toda cincia, a administrao deveria se basear em princpios. Os
princpios gerais da administrao para Fayol eram: Diviso do trabalho; Autoridade
e responsabilidade ; Disciplina; Unidade de direo; Subordinao dos interesses
individuais aos gerais; Remunerao de pessoal; Centralizao; Cadeia Escalar;
Ordem; Equidade; Estabilidade de pessoal; Iniciativa; Esprito de equipe.
Transcrio abaixo de parte do estudo de caso proposto para o Desafio
Profissional:
A empresa Energy tem como caracterstica a nfase nas tarefas e a
padronizao do trabalho e ainda sempre primou pelo constante planejamento das
tarefas e pela especializao dos funcionrios, uma vez que produz em massa
baterias para todos os tipos de veculos.
O texto permite concluir qual a teoria predominante na Administrao da
Energy - a Teoria Clssica de Fayol. Conhecer a si fundamental para propor
qualquer processo de mudana. Agora que identificamos a Teoria da Administrao
predominante, podemos projetar o futuro dentro do planejamento estratgico da
empresa.
Para o planejamento estratgico da Energy, iremos propor uma nova forma de
administrar o negcio, projetado no futuro e com o auxlio de tecnologias modernas
de gesto da organizao.
A rea das teorias da administrao consta com uma literatura muito vasta,
uma vez que este tema pode ser visto sobre perspectivas diversas, tanto no campo
econmico como no campo social para a esfera inter-racional. Quando nos referimos
s organizaes a atividade de administrar colocada em prtica englobando os
atos e processos de tomada de deciso sobre objetivos e recursos que iro afetar a
vida organizacional. Essas decises consistem em fazer escolhas que afetam todo o
processo administrativo.
O processo administrativo de uma maneira geral, o ato de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar as atividades organizacionais de uma

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maneira eficiente e eficaz, a fim de que a organizao atinja seus objetivos e realize
a administrao nas organizaes.
A Escola das Relaes Humanas surgiu como uma teoria de contestao as
Teorias Cientfica e Clssica. a partir da escola humanstica que o homem deixa
de ser visto como uma extenso da mquina, nesse momento torna-se importante
para a organizao o que o homem sente e pensa.
A organizao informal, motivao e o comportamento humano so alguns
dos aspectos que integram as relaes humanas e que comportam o indivduo em
seu meio organizacional. O conceito de homem social e os fatores motivacionais
comeam vir tona interferindo diretamente no comportamento do indivduo no
ambiente de trabalho.
Dentro de uma organizao o papel da administrao se torna de suma
importncia para que tudo ocorra da forma mais correta possvel, a fim de que a
organizao continue crescendo e se desenvolvendo economicamente.
Antes de abordar os sistemas de custeio necessrio fazer uma breve
reviso sobre a diviso dos custos. Sobre gasto, podemos dizer que um termo
genrico que pode representar tanto um custo quanto uma despesa. Os custos so
gastos relacionados com a transformao de ativos, ligado a produo. As despesas
so gastos que provocam reduo do patrimnio (CREPALDI, 2006).
A definio de eficincia de uma organizao comea pela conjuno de
despesas e receitas, gerando lucro ou prejuzo. Normalmente, o produtor se
preocupa muito com o preo do produto, e o preo no justifica sucesso ou fracasso
de um negcio. O que interessa o todo, custo em conjunto com o preo e renda, o
que determinar o lucro da atividade em questo (FARIA 2005).

3. PASSO 02

Para este Desafio Profissional proposto, referente Energy fbrica de

baterias, iremos apresentar um estudo de custo de produo mensal para 200
unidades. Para o clculo foi proposto a seguinte funo: x + 8x +100.

x + 8x +100 (200) + 5.(200) + 100

40.000 + 1.600 + 100 Custo de Produo Mensal = R$

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 41.700,00
41.700 / 200 unidades Custo de Produo Unitria = R$ 280,50

O prximo clculo servir como comparativo sobre o investimento em

capacidade produtiva de novas baterias. A empresa Energy conta hoje com
capacidade para 200 baterias fabricadas por ms. A proposta da diretoria dobrar
essa produo em 3 meses. Vejamos:

2 . (x + 5x +80) 2. ( 400 + 5.(400) + 80

2.(160.000 + 2.000 + 80) 2. (162.080)
Custo de Produo Mensal = R$
324.160,00

2 . (x + 5x +80) / 400 2. ( 400 + 5.(400) + 80 / 400

2.(160.000 + 2.000 + 80) /400 2. (162.080) / 400
Custo de Produo Unitria = R$ 810,40

De acordo com a anlise do impacto do investimento, parece ser um alto valor

investido sem conseguir baratear os custos de produo unitria e mensal.
Este custo um dos principais fatores a ser analisado para a boa
administrao de uma empresa. Com ele pode-se estimar a viabilidade econmica
de um negcio, em funo do capital investido ou compar-lo com outras atividades
agropecurias ou no.
Porm, se a metodologia do clculo deste custo no for conhecida, esta
viabilidade pode ser estimada de maneira incorreta chegando a concluses
equivocadas. Por no conseguir controlar o preo do produto que vende, o
empresrio necessita administrar as variveis que esto sob o seu controle. Trata-se
de uma estratgia para tornar seu produto competitivo, atingindo menores custos de
produo. O seu resultado econmico em um mercado caracterizado pela
concorrncia depende do gerenciamento dos custos de produo e dos ganhos de
escala.

4. PASSO 03

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 4.1 Contratao e formalizao de servios terceirizados.

Contrato todo acordo de vontades, firmado pelas partes, para criar

obrigaes e direitos recprocos. Em princpio, todo contrato realizado entre pelo
menos duas pessoas que se obrigam a prestaes mtuas e equivalentes.
Muitos so os conceitos de contrato:
Para Fuhrer (2000) contrato conveno estabelecida entre duas ou mais
pessoas para construir, regular ou extingui entre elas uma relao jurdica
patrimonial;
J Gama (1980) leciona que contrato o ato jurdico em virtude do qual duas
ou mais pessoas se obrigam, por consentimento recproco, a dar, fazer, ou no fazer
alguma coisa;
Pereira (2004) propaga que contrato um acordo de vontades, na
conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir, resguardar, transferir, conservar
ou modificar direitos.
Percebe-se ento que contrato um dos mais importantes institutos jurdicos,
porque a base de quase todas as relaes humanas em sociedade. J em relao
ao contrato de servios pode-se dizer que o contrato pelo qual um dos
contratantes, o prestador, se compromete a prestar servios que o outro
denominado contratante, se obriga a renumerar.
Segundo Silva (2008) o objetivo maior da relao contratual estabelecer
normas jurdicas, tcnicas, econmicas e financeiras visando, a um s tempo, ao
bem individual e coletivo, que somente poder ser atingido se tivermos uma viso
compartilhada dos direitos e obrigaes.
Segundo Silva (2008), uma vez definido o prestador de servio dever a
empresa contratante propor a assinatura de um contrato, que dar o aspecto formal
relao entre as partes. Com a prtica da terceirizao a formalizao de um
contrato se torna um instrumento de apoio e suporte da operao, responsabilizando
o prestador de servios, estabelecendo regras de relacionamento, e dando uma
base jurdica adequada relao. Alguns pontos bsicos devero ser observados na
caracterizao deste documento, como:

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 a) Deve-se observar o contrato social, definindo bem, as obrigaes e direitos
de ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir
para que no haja vnculo empregatcio.
b) Entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que no haja
subordinao de uma parte ou outra.
c) No se deve detalhar clusulas contratuais em vista da autonomia de
ambas que tem que ser sempre observado, pois a descrio detalhada das
operaes no contrato submete as partes (principalmente o prestador) a trabalhar
como se fosse um departamento disfarado.
d) sempre importante incluir no contrato uma clusula prevendo o risco do
tomador de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigao trabalhista no
cumprida pelo prestador, nesta mesma clusula o contratante poder interpelar
judicialmente o prestador para que haja ressarcimento dos prejuzos.
e) No contrato, recomenda-se que o contratante no queira levar vantagem
com este, pois assim quem acaba perdendo o trabalhador, neste caso o direito do
trabalho protege o funcionrio garantindo-lhe todos os seus direitos e
responsabilizando o contratante e o prestador.
Em anexo a este Desafio Profissional apresentamos um modelo de contrato
de prestao de servios terceirizados, dentre vrias opes de contratos
disponveis para esta modalidade.
De acordo com o manual do gestor de contratos do Superior Tribunal de
Justia - STJ (2005) o gestor de contratos pode ser definido como o funcionrio que
representa a administrao no acompanhamento da execuo do contrato, devendo
agir de forma pr-ativa e preventiva, monitorando o cumprimento, pela contratada,
das regras previstas no instrumento contratual, buscando assim os resultados
esperados e trazendo benefcios e economia para a organizao.
Assim cabe ao gestor monitorar e adotar as devidas providncias necessrias
ao fiel cumprimento do contrato, tendo por parmetro todas as informaes do
objeto contratado e do ambiente circundante, bem como todos os resultados
previstos no mesmo e a antecipao de possveis desvios. As decises e
providncias que ultrapassarem a sua competncia devero de alguma maneira ser
encaminhadas aos seus superiores hierrquicos, em tempo hbil, para a adoo das
medidas convenientes e cabveis.

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 Interessante observar que quando se fala em contrato existe uma cultura
predominante de que o momento mais importante o da negociao contratual ou
da licitao em se tratando de rgos pblicos. Mas est realidade extremamente
perigosa. Citando Fernandes (2008), ele argumenta que houve um tempo no Brasil
em que as empresas preocupavam-se apenas com a licitao ou a negociao do
contrato. Segundo ele, no basta empresa ter uma excelente equipe de licitao,
de pregoeiros e um bom rgo jurdico na confeco de editais.
Outro momento preponderante e de suma importncia deve ser a
preocupao com a gesto do contrato. Argumenta ainda que insuficiente ter uma
licitao primorosa, se a empresa tem um mau gestor do contrato. Inclusive salienta,
que na gesto do contrato existe a possibilidade da empresa rever erros cometidos
na negociao contratual podendo recuperar o que foi mal acordado atravs de uma
gesto de contrato eficiente. E a figura do gestor fundamental para o toque de
qualidade na gesto.
Para Fernandes (2008) os negociadores de contratos ignoram o fato da
empresa no conseguir colocar num processo de negociao contratual, seja ele
licitatrio ou no, todos os elementos definidores de qualidade.
Para Gomes (1991) contrato uma espcie de negcio jurdico que se
distingue, na formao, por exigir a presena de pelo menos, de duas partes.
Contrato , portanto, negcio jurdico bilateral, ou plurilateral. Qualquer efeito
buscado no contrato se pode resumir numa espcie de obrigao, sendo esta, alis,
a nica razo da existncia jurdica dos contratos.
Ainda de acordo com Khouri (1999) o contrato deve apresentar um objeto
lcito, que no traga desabono s partes contratantes, mas, tambm, sociedade.
Geralmente os contratos tm forma livre, aperfeioando-se pela mera troca dos
consentimentos. J os contratos solenes dependem de forma imposta em lei
De acordo com o novo cdigo civil (art. 389) uma vez formalizado, o contrato
liga as partes concordantes, estabelecendo um vnculo obrigacional entre elas. Este
vnculo que se impe aos contratantes, e s poder desatar-se pela concordncia de
todos os interessados. J o descumprimento do contrato por qualquer uma das
partes, exceto nos casos permitidos em lei, sujeita o inadimplente reparao das
perdas e danos.

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 a lei que torna obrigatrio o cumprimento do contrato e que tambm obriga
aquele que livremente se vinculou a manter sua promessa, procurando, desse
modo, assegurar as relaes assim estabelecidas. Assim o direito dos contratos
trata das causas e dos efeitos das relaes jurdicas entre as pessoas, que esto em
parte, e as pessoas, claro, so imprevisveis. Por isso, conhecer os contratos
fundamental.
Silva (2008) o contratante deve propor a assinatura de um contrato, que dar
o aspecto formal relao entre as partes e que dar base juridicamente adequada
relao. Silva (2008) cita que o escopo do contrato deve contemplar as seguintes
clusulas: Introduo; objetivo; partes envolvidas; obrigaes; vigncia; preo e
valores no perodo; condies de reajuste; forma de pagamento; execuo das
tarefas; forma de resciso; garantias; riscos; responsabilidade para as partes;
reparao de eventuais danos e como faz-la; o foro; assinatura; datas e
testemunhas. O Service Level Agreement e SLA Guide (2003) indica que se insira
como complemento para o contrato um acordo de nveis de servios em anexo onde
se definem os nveis de servios a serem prestados com mais clareza e
especificidade. Este anexo para se determinar e detalhar servios de alta
complexidade onde as tarefas do contratado devem ser seguidas de acordo com
normas rigorosas e falhas em seu desempenho podem gerar perda de ganhos e at
mesmo prejuzos para a empresa contratante.

5. PASSO 04

5.1 ERPs, vantagens e desvantagens.

Segundo definio, os sistemas ERP so sistemas de informao integrados,

adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar
suporte maioria das operaes de uma empresa. Considerando-se o modelo da
cadeia de valor, pode-se entender que o sistema ERP prope-se a cobrir as
atividades empresariais que vo da logstica de entrada at as relacionadas
logstica de sada e parte das atividades de marketing e vendas. Sistemas
integrados so sistemas capazes de tratar de forma desfragmentada todo um
conjunto de processos, so a base mais slida para projetos de reengenharia de
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organizaes. Ento ERP nada mais do que um termo genrico que pretende
identificar o conjunto de atividades executadas por um pacote de software modular e
tem por seu principal objetivo, o auxlio dos processos de gesto de uma empresa.
Em sua essncia, o ERP torna a troca de informao conveniente, para a pessoa
certa, no momento ideal.
Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados central e nica, e
por mdulos e processos, preciso ressaltar a diferena entre mdulos e processos:
- Mdulos: Armazenam somente informaes sobre uma determinada rea da
empresa (por exemplo, financeira ou recursos humanos), e no possuem ligao
direta com os outros mdulos que compe o sistema.
- Processos: Os processos so os responsveis pela troca de informao
entre os mdulos do sistema e tambm a base de dados central.
Para a implementao dos sistemas ERPs geralmente so criadas equipes e
cada uma destas equipes fica responsvel pela criao de um determinado modulo
do sistema, aps a criao dos mdulos necessrio realizar uma integrao entre
eles para haver um fluxo da informao atravs do sistema.
Segundo BARROS (2005), existem trs razes principais para uma empresa
adotar o sistema ERP, so elas:
- Para integrar dados financeiros: Como o sistema ERP composto por
mdulos, cada mdulo quando requisitado gera diferentes verses da verdade,
depois estas verses so enviadas para o sistema ERP (central de processamento
de dados do sistema), e este gera uma nica verso da verdade, e esta verso por
sua vez no pode ser contestada por nenhum mdulo, por se tratar de um sistema
integrado. - Para uniformizar o processo de manufatura: Quando uma empresa com
mais de uma unidade faz uso de mtodos e softwares diferentes, para realizar uma
mesma tarefa, em cada uma das suas unidades, isto acarreta um aumento no custo
de produo e um aumento no tempo de execuo das tarefas, criando uma
diminuio na produtividade da empresa. A implementao de um sistema nico em
todas as unidades favorece o fluxo de comunicao entre as unidades, melhorando
consideravelmente os pontos expostos acima
- Para uniformizar as informaes de recursos humanos: Tambm para
empresas com mais de uma unidade, com a uniformizao das informaes de RH,
as empresas conseguem obter um melhor conhecimento de qual servio um

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determinado funcionrio realiza dentro da organizao e cria um controle maior
sobre benefcios a serem pagos (por exemplo, horas extras).
Os investimentos empresariais sempre foram tratados pela perspectiva de
ganho econmico, a primeira preocupao do administrador deve ser a de verificar
se o investimento que est sendo realizado trar, em um futuro (prximo ou no,
dependendo da necessidade da empresa), lucros. Se estivermos falando de
tecnologia est provado que cada caso um caso, no porque a implementao
de um sistema ERP foi bem sucedida em uma determinada empresa, dar certo em
outra, mesmo que estas possuam negcios similares. J est comprovado que
quando um sistema ERP bem implementado, faz uma grande diferena aos
negcios da empresa, mas para se adotar esta soluo necessrio ter em mente
quais sero suas vantagens e desvantagens, com a adoo deste sistema, para isto
necessrio realizar uma minuciosa anlise a fim de saber se o investimento trar
os ganhos esperados.
Segundo MESQUITA (2000), pelo sistema ERP se tratar de uma soluo de
grandes dimenses, que mexe com toda a estrutura da organizao, ele possui
algumas desvantagens, so elas:
- Custos Elevados: Os sistemas ERP so sistemas caros, sua implementao
geralmente ultrapassa a casa dos milhes de dlares, e podemos destacar os
seguintes custos: Hardware; A infraestrutura computacional; A aquisio da licena
de uso; Alem destes ainda pode-se destacar: treinamento dos funcionrios e a
consultoria. Estes dois se destacam como sendo os principais absorvedores de
recursos do projeto, estima-se que para cada dlar gasto com a aquisio da licena
dois ou trs so gastos para treinamento e consultoria.
- Implementao Complexa: Para uma implementao confivel de um
sistema ERP preciso construir uma base de bons profissionais, dentre eles se
destacam: profissionais com habilidades tcnicas na rea computacional e
profissionais que entendam de administrao de negcios. Uma das dificuldades
encontradas para a implementao do sistema obter as especificaes
necessrias das mais diversas reas administrativas da empresa. Para se ter uma
idia desta dificuldade uma pesquisa realizada nos Estados Unidos Standish Group
comprova que apenas 10% dos projetos so terminados no prazo e oramento
estipulado, 55% dos projetos estouram os prazos e oramentos e 35% dos projetos

19
so cancelados antes da sua implementao, a ainda um outro dado relevante que
afirma que o estouro mdio de oramento fica em torno de 178% e o estouro mdio
no prazo de entrega em torno de 230%.
- Complexidade de Customizao: Os sistemas ERPs geralmente so
criados de forma genrica no sendo ento especfico aos negcios de um a
determinada empresa, com isto ao adquirir um sistema de ERP necessrio que a
empresa realize uma customizao neste sistema, que nada mais do que adequar
o sistema s necessidades de negcios da empresa. Esta customizao pode ser
tornar complexa dependendo da quantidade de mdulos a serem implementados,
geralmente estes mdulos so implementados na empresa que comprou o sistema,
acarretando alguns problemas j que nem sempre os funcionrios responsveis pela
customizao tem acesso ao cdigo fonte do sistema ERP. Com isto h um atraso
para que o sistema torne-se funcional para a empresa, elevando tambm os custos
de sua implementao.

6. PASSO 05

6.1 Destinao de rejeitos e resduos resultantes da produo de

baterias automotivas

A atual gerao aderiu ao mundo tecnolgico para se comunicar e desfrutar

do lazer. O grande consumo por aparelhos eletrnicos portteis mostra que a
sociedade tornou digital seu estilo de vida com a fcil portabilidade e locomoo
desses objetos.
A era digital fez com que milhares de pessoas adquirissem aparelhos como
celulares, notebooks, tablets entre outros, para compartilhar o seu estilo de vida de
forma instantnea e em qualquer lugar que estiver localizado.
A grande preocupao com relao ao enunciado, que esses objetos so
compostos por pilhas e baterias, materiais que possuem produtos qumicos
perigosos e tem um tempo de vida til. Tanto a pilha como a bateria, aps serem
utilizadas por completo no tem mais utilidade e devem ser descartadas. A grande
questo que a populao tem feito o descarte de forma incorreta.

20
6.2 Plano de ao para que esses resduos

A Energy mostrando sua preocupao com as questes e os impactos

ambientais que seus negcios causam prope uma nova maneira de gerir a questo
ambiental, focada em minimizar os impactos de suas atividades junto ao meio
ambiente.
As baterias que a Energy fabrica fazem parte da grande evoluo tecnolgica
humana. Atravs delas se conquistou a portabilidade dos aparelhos eletrnicos e at
mesmo conforto, como o caso do controle remoto do rdio porttil e de outros. No
h como viver sem esse tipo de material. As baterias se encaixaram perfeitamente
no universo tecnolgico e fazem parte do cotidiano e do lazer das pessoas. So
sistemas que devem ser usados com a maior parcimnia pelos consumidores, em
qualquer parte do mundo.
No caso do Brasil, existe ainda o problema do uso bastante disseminado das
baterias sem origem definida. Esse tipo de bateria, as pilhas e baterias piratas, ou
seja, contrabandeadas e sem nenhum tipo de certificado de procedncia, e que
contm, quase sempre, ndices ainda mais elevados de diversas substncias
txicas.
Nas usinas de compostagem, por exemplo, a maior parte das pilhas
triturada junto com o lixo domstico e o composto gira nos biodigestores liberando
os vrios tipos de metais (como, por exemplo, o Zn, Mn e Ni) alm de outras
substncias (sais de amnio) que podem eutrofizar os mananciais hdricos. O
composto resultante pode contaminar o solo agrcola e at o leite das vacas que
pastam em reas que recebem esse tipo de adubao.
As pilhas e as baterias so compostas por metais pesados, tais como
mercrio, chumbo, cobre, nquel, zinco, cdmio e ltio. Esses metais so perigosos
para o ambiente e a sade humana. Depois de descartadas, as baterias vo se
decompondo, podendo seus componentes, principalmente os metais traos,
infiltrarem-se no solo e atingindo os lenis de gua subterrnea, entrando assim, no
ecossistema dos rios e dos mares, sendo incorporados nas cadeias alimentares,
aumentando assim a sua concentrao nos seres vivos.

21
 A reciclagem de baterias depende de processos de alta tecnologia. Ela
custosa devido necessidade de tratamentos especializados que so voltados
recuperao especfica de cada metal que compe a bateria. A recuperao dos
metais pode apresentar problemas tecnolgicos importantes. O mercrio e o zinco,
por exemplo, podem ser recuperados por vrios tipos de processos, mas quase
sempre apresentam uma contaminao por cdmio.
O Brasil aprovou em 2010, a poltica que disciplina o tratamento do lixo,
estabelecendo a responsabilidade compartilhada ente o poder pblico, empresa e
consumidores. Est previsto o fechamento dos lixes a cu aberto at 2014, com
sua substituio por aterros sanitrios. Todos os municpios tero que ter seus
planos de gesto de resduos slidos e apenas o rejeitos (a parte do lixo que no
tem como ser reciclada) podero ser encaminhados aos aterros sanitrios. Alm
disso, sero implantados sistemas de logstica reversa para embalagens de
agrotxicos, pilhas, baterias, pneus e todos os eletroeletrnicos.

22
 7. CONSIDERAES FINAIS.

O planejamento essencial para a eficcia de uma boa administrao.

Planejar significa traar objetivos, escolher qual caminho ser seguido para o melhor
funcionamento de uma empresa. No adianta querer abrir nosso prprio negcio se
nosso objetivo no est claro, pois no ser possvel fazer planos para alcan-lo,
ou se sabemos apenas por onde comear, mas nem imaginamos os prximos
passos da empresa.
O planejamento pode e deve ser mudado, afinal, o mundo est em constantes
mudanas e ns temos obrigao de segui-lo, pois agindo de outra maneira,
estaremos colocando nossa vida profissional em jogo. A maneira de atingir nossos
objetivos vai se adequar a cada poca, por isso importante estar bem informado e
fazer nosso planejamento caminhar junto atualidade.
No Brasil, milhares de pequenas empresas fecham por ano e tm como uma
das causas a falta de planejamento. Portanto, o conhecimento sobre Administrao
indispensvel, uma vez que conhecendo melhor sobre tal rea, podemos definir de
maneira mais apropriada quais os melhores recursos a serem usados, quais
mtodos vo ajudar no alcance do objetivo, quais os profissionais que fazem o perfil
da empresa, quais tecnologias podemos usar e muitos outros.
Mais importante que abrir uma empresa saber administr-la, e se
o planejamento no est caminhando junto ao fim desejado necessrio que se
faa uma anlise profunda, traando novos planos para esta caminhada. Planos
esses que sejam adequados poca e empresa, pois s conseguiremos uma
carreira empresarial bem sucedida se soubermos planejar o que temos, em busca
do nosso objetivo.

23
 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.

CHIAVENATO, I. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier. 2006.

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. v. 01, 6 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2001.

CREPALDI, S. A. Contabilidade Rural: uma abordagem decisorial, 4 ed. So Paulo:

Atlas, 2006.

_________. Contabilidade gerencial: teoria e prtica, 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

DINIZ, Maria Helena. Cdigo Civil Anotado. 6 ed. So Paulo: Saraiva, 2000.

FARIA, V. P. Desempenho zootcnico econmico: Como avaliar. Balde Branco.

So Paulo, n. 486, p. 26-29. abril. 2005.

FHRER, Maximilianus Cludio Amrico. Resumo de Obrigaes e Contratos (Civis

e
Comerciais). 19a. ed. So Paulo: Malheiros, 2000.

PEREIRA, Caio Mario da Silva. Instituies de Direito Civil. Teoria Geral das
Obrigaes.Forense, 2004.

PEREIRA, Caio Mario da Silva. Instituies de Direito Civil. Contratos.

Forense,2004.

SILVA, Tcito Avelar e. Administrao de Contratos. Belo Horizonte: IETEC, 2008.

Apostila

24
do Curso de Ps-Graduao em Adm. de Compras, mar. 2008.

Anexo I da Instruo Normativa n 4, de 26/09/2005, publicada no Boletim de

Servio
do STJ de 30/09/2005. Manual do Gestor de Contratos. 2005. Disponvel em:
<http://bdjur.stj.gov.br>. Acesso em 29 ago. 2008.

DIREITONET. Quando um contrato necessrio? [S.D.]. Disponvel em:

http://www.direitonet.com.br/contratos/dicas . Acesso em: 19 ago. 2016.

OLIVEIRA, Gabriel Alessandro de. Funo do 1 grau. [S.D.]. Disponvel em:

http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/matematica/funcao-1-grau.htm . Acesso em: 18
ago. 2016.

SANTOS, Pedro. Vantagens e desvantagens da implantao do sistema ERP nas

organizaes modernas. 2014. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/vantagens-e-desvantagens-
daimplantacao-do-sistema-erp-nas-organizacoes-modernas/82415/ Acesso em: 19
ago. 2016.

SINDITEXTILSP. Resduos slidos: a responsabilidade de cada setor. [S.D].

Disponvel em: http://sinditextilsp.org.br/retalho_fashion/site/lei_residuos.pdf . Acesso
em: 23 ago. 2016.

25
ANEXO 1

CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS

MODELO

Pelo presente instrumento particular a empresa (razo social da empresa prestadora), com
sede (endereo completo, municpio e estado), inscrita no CNPJ n _______, doravante
denominada simplesmente PRESTADORA, e a empresa (razo social da empresa tomadora),
com sede (endereo completo, municpio e estado), inscrita no CNPJ n __________,
doravante denominada simplesmente TOMADORA, tm justo e contratado as clusulas a
seguir:

CLUSULA PRIMEIRA
O presente contrato tem por objeto a prestao de servios de fornecimento de mo-de-obra
terceirizada, contratada e registrada pela PRESTADORA, regido(s) pela CLT, no
estabelecimento da TOMADORA, na(s) seguinte(s) funo(es) de:

1)_________________________

2)_________________________

3)_________________________

CLUSULA SEGUNDA
A TOMADORA poder alterar o horrio ou perodos previamente fixados para os
trabalhadores mediante aviso aos mesmos e PRESTADORA, desde que esta alterao no
implique em prejuzo aos trabalhadores.

CLUSULA TERCEIRA
A PRESTADORA se obriga a exercer controle e superviso sobre seus empregados, de sorte
que o servio seja realizado a tempo e contento.

26
CLUSULA QUARTA
A PRESTADORA responsabilizar-se- por danos causados TOMADORA, decorrente da
prestao de servios ora contratados, por dolo ou culpa de seus trabalhadores. Eventuais
danos, avarias, sinistros ou inutilizaes de objetos ou equipamentos, se comprovadamente
causados por funcionrios da PRESTADORA sero indenizados TOMADORA, observando
o artigo 412 do Cdigo Civil.

CLUSULA QUINTA
A TOMADORA poder a qualquer momento, solicitar a substituio dos trabalhadores, no
prazo de 48 (quarenta e oito) horas, informando por escrito os motivos de tal medida.

CLUSULA SEXTA
O custo do vale-transporte e do(s) benefcio(s) relativo(s) ao(s) trabalhador(es) ser(o)
repassado(s) empresa TOMADORA.

CLUSULA STIMA
A PRESTADORA no se responsabilizar por adiantamento ou guarda de qualquer
importncia, valores ou bens concedidos a seus empregados pela TOMADORA, sob alegao
de simples adiantamento, emprstimo, ou quaisquer outros motivos. expressamente vedado
TOMADORA fazer quaisquer pagamentos diretamente ao(s) trabalhador(es) terceirizado(s),
por meio de adiantamentos, emprstimos, reembolsos ou quaisquer outras formas. No
obstante a presente vedao, caso a TOMADORA opte por efetuar pagamentos diretamente
ao funcionrio, o ato ser de sua inteira responsabilidade e no o isentar, em qualquer
hiptese, do dever de efetuar os pagamentos devidos PRESTADORA.

CLUSULA OITAVA
Na ocorrncia de acidente de trabalho com os trabalhadores, a TOMADORA dever
encaminh-lo PRESTADORA. Se, entretanto, tal acidente apresentar caractersticas graves,
dever a TOMADORA providenciar a remoo do acidentado, atendendo as normas
expedidas pelo INSS Imediatamente comunicar a PRESTADORA.

27
CLUSULA NONA
A TOMADORA declara, neste instrumento, que a atividade por ela exercida no configura
atividade de risco a qual possa potencializar a ocorrncia de acidentes de trabalho, assumindo,
desta forma, a responsabilidade pelo pagamento de eventual indenizao decorrente da
aplicao do art. 927, pargrafo nico, do Cdigo Civil, que trata da responsabilidade objetiva
pelos riscos da atividade.

CLUSULA DCIMA
O presente contrato ter vigncia por tempo indeterminado e poder ser rescindido por
quaisquer das partes, mediante aviso prvio por escrito, no mnimo de 30 (trinta) dias, sob
pena de _____________________.

DCIMA PRIMEIRA
Pela prestao de servios, objeto do presente contrato, a TOMADORA pagar a
PRESTADORA, mensalmente, a importncia de R$_____________________.

PARGRAFO 1 - A TOMADORA se obriga a fornecer por escrito, todo dia (X) de cada
ms, a confirmao dos servios executados, como dias trabalhados, horas extras, faltas
injustificadas e outros.

PARGRAFO 2 - Baseado nesta informao a PRESTADORA emitir o faturamento que

dever ser pago pela TOMADORA, no (X) dia til do ms seguinte da prestao de servio,
atravs da emisso de Nota Fiscal.

PARGRAFO 3 - A TOMADORA se compromete a efetuar a(s) reteno(es)

obrigatria(s), atinente(s) ao(s) servios prestados e conseqentemente recolhimento da parte
retida.

PARGRAFO 4 - Havendo atraso nos pagamentos, por parte da TOMADORA, haver

acrscimo sobre o saldo em aberto, sendo 4,00% (quatro por cento) de multa contratual e
1,00% (um por cento) de juros de mora ao ms.

28
PARGRAFO 5 - A PRESTADORA poder executar servios fora da rotina normal de
trabalho, em dias e horrios extraordinrios, dentro das necessidades da TOMADORA,
mediante prvio ajuste entre as partes, por escrito, que sero faturados em nota fiscal, desde
que tais atividades no impliquem risco adicional aos funcionrios ou PRESTADORA.

CLUSULA DCIMA SEGUNDA

O valor mensal estabelecido na clusula anterior ser reajustado, anualmente, a contar da
prxima data-base, ou seja, no prximo ms de maio, de acordo com a poltica de reajuste
salarial da categoria, estabelecida pela Conveno Coletiva de Trabalho, cabendo
PRESTADORA fazer prova do reajuste.

CLUSULA DCIMA TERCEIRA

A TOMADORA obriga-se a cumprir as normas de direito do trabalho, notadamente as
relativas ao limite da jornada de trabalho, repouso semanal, segurana e higiene do trabalho,
sob pena de ser a nica responsvel em eventual reclamao trabalhista.

CLUSULA DCIMA QUARTA

A TOMADORA obriga-se a informar a empresa PRESTADORA, se o local onde o
trabalhador ir laborar possui condio insalubre ou perigosa.

CLUSULA DCIMA QUINTA

Quaisquer danos e/ou acidentes porventura ocorridos com o trabalhador, seja em maquinrios
ou instalaes da TOMADORA, ou ainda, no exerccio de funes estranhas ao objeto deste
contrato, ou realizadas fora do horrio em que as atividades so normalmente praticadas sero
de inteira responsabilidade da TOMADORA, independentemente da funo ou qualificao
profissional do trabalhador.

CLUSULA DCIMA SEXTA

Fica eleito o foro de Goinia-GO, para dirimir as dvidas do presente contrato, com excluso
de qualquer outro por mais privilegiado que seja.

29
E por se acharem justos e contratados, assinam as partes o presente instrumento em duas vias
de igual teor.

Goinia-GO, ____ de _____________ de ____.

___________________ ____________________

PRESTADORA TESTEMUNHA (1)

___________________ ____________________

TOMADORA TESTEMUNHA (2)

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