jCIERRE IAS BRECHAS! Dana Robinson Jim Robinson ‘Traduecién Nicolls Suescin Tin Ms Pa Cat So ‘sah Sng de Cie Sea DoingsBacal Ken ‘Soe secs / Ken Blpchar, Dan Robinson ye sobiton steelan Nel Seen ~~ Bogot Grp Prt 142 co ‘Thulin Zap bess Isa 956.0675268 Pttoo en eqsipe 2 fo 1. Robisce, Dap Hobson, Jen sm Suse SVT astm cde santas Ccentanco del Reprise ae Ange Argo ‘halo xine als arg ihr Performance and Ach Bt te Ken Bann, Dabs Hounson Jin Robinson Pea pores Piss ne. 10 aw Sd Gee, Now Yor, NY 1002 coi ® 202 por Banca aly Pane, Dana bison ym Robison mppeaysem oy conrigh 9 2003 par tations Apa Aten 39590, bogt, Colombia ‘itor nom. eer to os detect, tibia eprowncrn too pc de te i, eechlguee wean sn perm eet dea Er fps por Banco de ss Publi i Tien en Coloma ~ Pred in Colombia “ie 2000 oA BO renre, rec eri Mara del Mar Evans Gas ley Nancy de Uf Deno dcr, hrs lea Saar ‘ema sletla, Ade Rint son 9580475288 ‘Para tos lectores en cualquier clase de empresa comprometidos a saltar de lo que "es" para llegar a lo que “debe ser’Lense Contenido Protogo Prefacio. ‘ Introduccion Uno El anuncio .. Dos cl campo de golf Tres Las lecciones del pasto Giatro “Fay que...” esti bien Hacer, 0 no hacer. es donde esté la brecha Siete I cerrador de brechas. cho Cosas sin aclarar Rueve Hocus, Focus Diez De las causas a las soluciones ‘Once (Buenas noticias Epilogo .. Sobre los autores. Agradecimientos. 103, 9 127 133 137 141Prélogo En ta vida de cada uno de nosotros hay momentos rmégicos. Entre los mios estin ver 2 mi hija de seis adios ccorrer hacia mi con los brazos abiertos y gritando alegre- ‘mente "Papitol (Papitol; estar sentado con mi espasa * mirando patitos chapotear en Ia maleza de un pantano; escuchar la “Oda a la alegria" de Beethoven; o ver a mi hijo, convertido de pronto en hombre, caminar sobre el cestrado para recibir su grado de derecho. Todos estos ‘momentos, y muchos més, son perfectos, Perfectos por- ‘que no hay una brecha entre lo que es y lo que debe ser. Pero la verdadera historia de nuestras vidas como padres, esposes, patrones o empleados a menudo gira alrededor de nuestro intento por cerrar la brecha entre el sitio doncle estamos y el sitio donde pensimas que deberiamos estar Imaginense ahora un sitio de trabajo donde la realidad de lo que hacen a diario los empleados coincide cexactamenté con lo que deberian estar haciendo, No hhabriabrechas por cerrar. Emocionante, sno es cieste? Con10> ,Gierve las brecbas! demasiad frecuencia, sin embargo, la realidad es exacta- ‘mente la opuesta. Abunda las brechas. fste es exactamente el desaffo al quese enfrentan en ‘este libro mi amigo Ken Blanchard y sus colegas Dana y Jim Robinson, Por medio de una historia sencilla, mues- tran la forma en que dos gerentes, al encontrarse frente a ‘una stuaci6n que amenaza su trabajo, descubren la forma de peneitarenel verdadero meollo del problema, yluego Ia de seguir un plan detallado para cerrr las brechas, El proceso que aprendemos con ellos funciona tan bien en una oficina unipersonal como en una gran empresa Y al hablar de empresas, una de las partes mis atractivas y agudas del ibro aclara que cerrar las brechas no depende del apoyo de la alta gerencia, Es algo que, al contrario, se puede lograr en las circunstancias mis adversas. Si usted cree que tiene problemas con un jefe inflexible e impulsado por las cifras, espere hasta que conoaca a Angela B, Krafft Con Angela, ls autores han creado el arquetipo del jefe concentrado en lo esencial y Jo pragmatic. El problema que Bill y Sarah, los personajes princi pales del libro, tienen que resolver se vuelve mis diffi porque simplemente no bay cantidades de dinero para resolverlo. Tienen que depender de su propio ingenio —y de cierto apoyo bienvenido de una muy improbable fuente— para lograr hacer las cosas. Un mensaje muy Pritego 9 11 importante de este libro es que resolver los problemas —cerra las brechas—es responsabilidad sya afta de apoyo, de preparacién o de dinero no es excusa para que usted no aette por si mismo. 1a estrategia y el sistema que usted va a descubri para cerrar las brechas en su vida son excelentes, como también fo ¢s el mensaje de que es responsabilidad suya hacerlo, sin tener en cuenta si usted trabaja para una Angie" o no. 7 Pero hay un tercer mensaje importante en ;Clerre las brecbas! Llega con el encantador descubrimiento af final del libro, que no voy a daitar conténdoselo ahora, Pero no vaya a perderse el mensaje. Eléxito no es saber qué hacer. iE1 éxito es hacerio! Todo el conocimiento del mundo sobre cémo cerrarlas brechas —inclusosise tiene acceso aconsejeros perfectos— no sirve de nada si usted no hace lap al respect. Ken Blanchard es famoso tanto por su penetracin en asuntos de gerencia y administrcién como por su habilicad para comunicarsoluciones en formas que ottos puedan comprenderlas y ponerlas en prictica. No me parece aventurado decir que sus libros han tenido mis Jmpacto en la forma como se manejan de verdad las empresas de éxito que los de cualquier otra persona, Yohe tenido la fortuna y el honor de haber ayudado a veces a Ken en su trabajo. Para mf es un placer muy particular darles la bienvenida a Dana ya Jim Robinson alcirculo de aquellos privilegiados que pueden incluir en su curriculum vitae la frase: *...scrito en colaboraci6n con Ken Blanchard —Sheldon Bowles | | | | Prefacio Las BRECHAS les cuestan a las empresas miles de millones de délares al aito. Cuando las personas no ‘rabajan con todo su potencial, todo el mundo pierde: los clientes, Ia empresa y los empleados. Ninguna empresa puede pasar por alto las BRECHAS y sobrevivir. Est libro trata de identifica las BRECHAS.y sus causas, Nos dice ‘c6mo apuntar hacia los factores que las causan y e6mo ccortegirlos antes de plantear las soluciones. Fl objetivo ¢ ‘cerrir las BRECHAS en una forma sistematica para que en ‘ikima instancia haya un impacto positivo en todos los clientes, soctos y empleadis. EE] marco que escogimos para nuestra histori es la ‘central de llamadas de un gran fabricante ydistibuidor de harchware y software de computadores. Los resultados ‘operacionales de una central de llamadas dependen en ‘gran parte del desempefio humano. Los agentes de servicio al cliente son responsables del apoyo a los clientes que llaman pidiendo ayuda. Los mejores agentes de servicio al cliente pueden manejar fas lamadas con14) jCione las brochas! rapide y eficiencia, y resolver los problemas del cliente cn la primera llamada, Pero hay otros que manejan las llamadas con menos eficienca, y entonces las repetidas consultas de los clientes pueden bloquear ripid y completamente el sistema. Fate es precisamente el problema al que tiene que enfrentarse el principal personaje de nuestra historia, Pero tunque el escenssio es su central de llamadas, las solucio- nes que descubre —y, Jo tyue es més importante, el proceso por el que pasa para descubrislas~ son aplica- bles en empresas de cualquier clase ytamafo. Hasta un propietasio sin empleados puede sacar provecho de la cestrategia de las BRECHAS, Supetfictalmente, las BRECHAS pueden parecer una {dea sencilla —una de esas “formulas files’ que elector puede captarrépidamente pasando con afin las paginas ddejun libro, Ea realidad, sin embargo, es una estrategia que los gerentes en busca de un éxito constante tlenen «que aplicar en forma continua. Creemos que las BRECHAS son una especie de ley casi tan sélida como la ley de la gravedad. Claro, podemos violarla, pero para hacerlo tendramos que estar viviendo en alin punto del mundo ‘exterior. jy es posible que suunca volvamos ala Tierra Usted debe poner en prictica en su empresa la cestratogia de las BRECHAS cuando termine de leet la ‘ltima pagina de este libro. No tiene nada que perder, y todo por ganar, si implementa estos conceptos de inme- iat. Prfacio ¥ 15 ‘No solo sera una gananeia para usted, también fo serd para sus clientes, la empresa y los empleados. I¥ que goce saltando sus BRECHAS! —Ken Blanchard Dana Robinsom Jims RobinsonIntroduccion Er hombse observ6 os arboles con una expresién de intriga en la cara, Habja dos daboles; eran unas palmas abanico mexicanas. Sabfa que las habjan plantado en ese sitio el mismo dia, Tenian exactamente la misma edad, la misma + altura y la misma forma cuando las transportaron del -vivero y las plantaron en hoyos recién abiertos en el suelo deséstico, Pero al mirarlas se dio cuenta de que una habia prosperado mientras que la otra de alguna forma se habia ‘quedado atrés, La primera era alta y parecia fuerte; la otra, cenana, Era una diferencia notoria “Qué fue lo que pas6?", pregunt6, “Las plantaron al mismo tiempo. Por qué no ha crecido la del lado izquierdo? Por qué hay esa brecha tan amplia entre ella” “Buena pregunta’, fue la respuesta que recibi6, “Y para responderla, vamos a tener que legar ala rafz del problema" Luego hizo otra pregunta: “Quieres decir que éste tiene algo que ver con las raices?*48 9 (Gerre fas brecbas! -No fue xo exacamente lo que die, Lo qu quis decices qu aut debe de haber aos facores qe ay tqetomaren considera, Lo que no podemos ace e recipies a sacar conchsione : "Ya entiendo", dijo el hombre. Pero en realidad no cote. H asunto sepa sendo wn mise pra Gon ext reve tz al futuro emperamos nest cent la wayectra de Wiliam J "Bir Amber, un homie qve ea pinto de descubsir que fos itbolesy ins computa, as como la gente ks equipos que trbjan en eos empress tienen mich en cot, ici i acto uno El anuncio Estanoesuna buena noticia, se dijo Bit Ambersal hacer avanzar en la pantalla el texto del anuncio enviadoa toc cl personal de la compania por E-mail. ;Greo que esto va «ser un gran problemat Parecia que la compafia habia nombrado un nuevo presidente de divisiin para el Grupo de Servicios Comer- Giales, que es basicamente ka central de llamadas del fabricante de software y hardware de computadores donde Bill era director de Servicios a Cliente. Ripidamen- te, Bill analiz6 los detalles ms pertinentes de su nuevo jefe, para poder tener una mejor idea de lo que podtia pasar, Muchos de sus pensamientos eran pura especula- ci6n suya, pero los conservé en su memotia de todas Angela B. Kraff, Me pregunto sl tendré que decirle “Seriora Kraf” 0 sile gusta que le digan Angie.‘Maestsia en Administracion de Negocios en la Uni versidad de Stanford. /¥ yo que tengo slo cuatro afios en fa universidad del Estado! asada, Sin hijos. Nf mascotas tampoco, tal vez! Seguro tiene una vida vsuy ordenada, “Trabaj6 con una compafia rival durante los iltimos ‘ocho aitos. Me pregunta st la echaron. De alto rendimiento, con un historial de exitosa reestructuraciGn de departamentos. ;Aj! Bill detestaba que le pusieran un nuevo jefe, Ea sus ‘once aios en Dyan Technologies habja tenido que aguantarse a tres. La sefiora Krafft era la cuart. ‘Siempreliegany quieren cambiar tododeuuna vex, se dijo. ¥ cosas como “alto rendimiento” y “reestructuracion ide depastamentos® indicaban claramente que habria muchos cambios, le gustaran 0 no le gustaran a él Sélo pasaron dos dias de trabajo antes de que se hhiciera realidad la pesadilla que habfa predicho, Recibié “ta llamada’, "A la sefiora Krafft le gustarfa hablar con usted una media hora mafiana, Puede verla por ahi a tas diez?" le pregunts el jefe de planeaci6n. Bill hizo una breve pausa, como implicando que en su agenda tenia una reuni6n vital las diez. Por supuesto fque no tenia nada especial que hacer a esa hora, “St puedo", terminé por decir, sintiendo que se le subfa un poco Ia presi6n. ‘Muy bien, Entonces en la oficina de la presidenta a Blamuncio ) 21 las diez en punto. Ella est muy interesada en hablar con usted” Tal vez es slo tna reunion para conocerme, pensé, tratando de dasse confianza. Pero en el fondo sabia que los nuevos jefes siempre significaban problemas y mis problemas, Por qué seria diferente en este caso? ° Alta siguiente, Bill se puso una chaqueta deportiva—a pesar de que siempre iba al trabajo vestido informalmente desde que la compaaia habya relajado las regha de! vestir. Tengo que causar una buena impresién, fue el pensa- rmiento que lo levé a cambiar de vestimenta Normalmente, Bill era una persona segura de si _anisma, Habia tenido algunos éxitos en sus ya tres décadas de trabajo en el mundo de los negocios. Incluso desde que habia entrado a Dyad le habfan concedido la codiciada “Aguila”, la condecoraci6n ms alta que tenia la compa- ‘iia. ¥ no habia sido cualquier Aguila de Divisién. No, habia sido el Aguila Nacional, nada menos; el Aguila importante, Pero eso habia sido sels afios antes, Hacia dos jefes, es decir, hacia dos grandes frustraciones. Los ascensos que habia previsto no se babfan materializado, Dos “extrafios", ambos de fuera de Dyad, babian sido premia- dos con las vicepresidencias que él habia codiciado, He trabajado duro, soy de confianza, spor qué no me dieron 80s puestos a mi?22> err tas brechast! Tal vex esta vez ua a ser diferente, pens6 Bill al abrir la doble puerta de vidrio de la sala de espera de la presidencia de divisi6n a las 10 A.M. en punto, Talvezestat Jef. me bard mas fell la vida. “(Bs usted el sehor Ambers?, le pregunts una mujer ya madura y de aspecto sofisticado que Bill nunca habia visto. fe "La sefiora Krafft lo esta esperando. Siga usted, por favor’ Bill abri6 la imponente puerta de la oficina de la presidencia de divisién, y de inmediato se qued6 stpito Habjan desaparecido los acartonados vestigios del pas do; el enorme escrtorio de caoba, las gigantescas poltro- znas de cuero y los dleos de los ejecutivos muertos, En su ugar vio un escritorio sencillo, una sila ergonémica y, en general, un estilo de decoracién que sélo podia describir- ‘se como "Gilesfa de la fama del tenis": raquetas en estu- ches Lucitey, como descubriria pronto Bil, bolas de tenis autografiadas, colocadas en orden en cajas de madera con anaqueles y cubiertas por un vidrio, También habia fotos de todos los grandes jugadores de tenis, hombres y ‘mujeres, con dedicatorias a “Angie” o a “Angela”. La nueva presidenta de la division, informalmente vestida, se puso de pie y, dejando el escritorio, caminé hacia Bill, le tendié la mano y lo salud6 efusivamente, “Bill, soy Angela Krafft. Es un placer conocerlo, He ido hablar mucho de usted. Incluso, ya sé que a usted le iain Banuncio 9 23 fue concedida el Aguila Nacional — he oido decir que le dicen el “gran pijaro” Bill se tranquilizé de inmediato, “Asi es, sefora Krafft. Fue un verdadero honor que me la concedieran”, “Ganar algo siempre es un honor, Bill. Pero, por favor, me puede usted llamar Angie. No hay lugar par formalismos cuando estamos en el mismo equipo”. Bill le eché de nuevo una mirada a la oficina. Era certo, ya no habia nada formal ali, era muy cémoda. ¥ ‘concentié de nuevo la mirada en toda la parafemalia del tenis; habia también varios tofeos que no habia visto antes, "Le interesa mucho el tenis, gn es cierto", le pregunts, “Si. En realidad me gustan todos los deportes, peso el tenis es mi favorito. Jugué tenis en el bachillerato y en Jauniversidad, Esperaba volverme profesional, pero cuan- do me eliminaron en las eliminatorias para los Juegos Olimpicos me dediqué a la administracin’ Bs muy agradable que sea tan sincera, pensé Bill Pero le dijo: “Debe haber sido una gran decepcién’ “Si, asifue, pero yo aprendi que un fracasoenun dea de la vida no quiere decir que uno no pueda ganer en tras, Ganar es muy importante para mf; por eso es que ‘me rodeo de ganaclores" Una stibita ola de recelo se aporlers de Bill, inseguro de qué rumbo tomaria la conversacign, "Ya veo", dijo. "Déjemeexplicarie, Bill. Yocreo que todoel mundo en esta companfa es un ganador — un ganador poten-24> Chere as brechast cial. Por lo que he visto hasta ahora, Dyad no contrata asus Ya veo", repitié Bill. Caramba, pens6, ojalé se me bubjera ocurride una mejor respuesta : Hl problema de esta central de Ilamadas es que las cifras estén en rojo, Para hablar con términos del tenis: ‘vamos empatados en sets, pero en éste vamos perdiendo 30-0. = Qué quiere decir eso exactament de pronto demacrado. "Quiere decir que he revisado las estadisticas de los 1, Noseatiende , pregunt6 Bill, trestumos de agentes de servicio al client wr palnmadas conta rapidez que queremos. El nGmero de Hamadasresuelasnisiquiera se acerca a avestto objetivo ‘Yel promedio de abandons es apabullante" Dill bis exactamente de qué estaba hablando el. abia que con frecuencia los clientes tenian que esperar Fst enco niintos para hablar directamente Con uA agente de servicio al cliente; el objetivo eran dos minntos a hnenos, Sabla que menos de 706 de todos os proble- sees y conautas se resolv en una Hamada. ¥ también subir que muchos clientes coraban las Tisadas. Se aban por vencidos,y eolgaban vatgie siguid lciendo: “Si no les oftecieramos 2 ruestos clientes una solucion integrada hardware/soft- ‘yare se ifan en masa para ots companias que les ppindan un éptimo servicio al cient. Y créame, Bill, cust compatias deepenivel, dems, lasbarteras para BI anuncio > 25 protegernuestos segmentos del mercado n0 son para pada segura. Tenemos que proteger questo segment del mercado, Nuestios productos sn fuera de sei, pero fnuesto apoyo al cliente también Uene que sero” "ZQué propone usted, le pregunt Bll con un tono de evident tinier en la vor “Bil, yo necesito que canbe las estadinicas, Nece- sto que les dé un vieloo a las tendencias acuales Necesitamos cerrar la enorme brecha en nuesto deset- pet Mi trabajo —y et suyo también puede tar en peligro sino lo hacemos. Yolo voy a apoyar en todas as fomas posibles, pero como usted es el director de Servicios al lent, es muicha la responsibildad siya Espero que sted me presente las soluciones”. ‘Le aseguro que estoy haciendo lo mejor que pue- deo bulbuced Bil "ero hay una sere de problemas que no puedo resolver. Tengo pests waco, no hay sufiien- * te personal. A pesar de todo, nuesrorendimients es alto, ‘comparado con el de otras centrales de llamadas, Pero la capacitacién no esti a la altura. Creo que Recursos Humanos no esti cumpliendo". “Le quiero preguntar algo, Bill Me gustaria saber si ‘considera al personal de Recursos Humanos como verda~ dero socio de su divisién. Sé que en algunas empresas las consideran simples mandaderas, pero creo que Recursos Humanos puede ser su mejor aliado. En el ambiente actual delos negocios, tenemos que dependerlas unos de los otros, ser socios en todas las reas, y depender de W , _26D jClere las Breast nuestros colegas para encontrar soluciones a auestras necesidades comerciales. Quiero contarle un secret. YO cempecé mi carrera en Recursos Humanos. Después ful sgerente de linea —en un puesto muy similar al suyo, Bill. Plresultado.es que puedo verlas cosas desde los dos lados de la barrera. ¥ aprendi que a veces hay que desenterrat las soluciones, y que otra persona a veces tiene la pala para cavar" “Entiendo”, Esta palabra pronto se convertiri.en el mantra de Bill, Cuando no entendia muy bien de qué se trataba la cosa, respondia siempre “Entiendo” ‘Magnificol”, exclamé con una sonrisa la nueva ppresidenta, “Le sugiero que determine donde estin verda- deramente los problemas y después haga un bortador de pplan para resolverlos. Lo veré de nuevo en dos semanas para que estudiemos juntos su plan", {Dos semanas! jiso es muy poco tempol, pens6 Bill, ‘mientras su nueva jefa seguia diciendo: "Como probable- mente ya adiviné, voy a hablar con todos los jefes de depastamento, incluyendo a Sarah Becker de Recursos Humahos. Mi filosofia es que nosotros no estamos aqui simplemente para jugary esperarque ganemosel partido, Necesitamos identificar nuestras brechas y buscar la victoria, Todos nosotros juntos" Se par6, le dio la vuelta al escritorio y le tendié la ‘mano a Bill Ambers, que todavia estaba ardido, Bill le dio la mano y se dirigié a la puerta, muy ee A anuncio 9 27 ansioso por salie de alli, Pero, al tomar el pomo de la puerta, ella lo detuvo, ‘Bill, vi su expediente. Su perfil dice que a usted le gusta el golf. 2s verdad? "Sf. Y recordé, radiante, el hoyo en uno en un recorrido de 168 metzos en abril, “Entonces voy a pedirle un favor’, siguié diciendo Angela Krafft. “Nuestra compafifa apoya a unas cuantas asociaciones caritativas de Pfloenix; una es el Refugio para Personas sin Hogar, UNOM. Me inscribien un torneo con fines benéficos para ellos, pero ese dia tengo otto ‘compromiso. ";Quiere tomar mi lugar? Es este viernes? Bill casi no pudo contenerse, Habia ofdo hablar de se tomeo y sabia todo. Tendria un dla sin trabajo y eda aga, haciendo algo que le gustabia mucho. ¥ en uno de Jos clubes més exclusives de Scqtsdsle, "Claro, lo haré encantado!" 7 Bill volvi6 a su offcina con una gran sonrisa en los labios. Comparada con los lemasjefes nuevos queme ban focado, ella no es tan mala, pensé, Pero, como dice un Viejo dicho, la ignorancia es de verdad la dicha,scent Dos En el campo de golf Bit, teno de impaciencia, no veia tt hora de quelegara celia del tomneo de golf Pas6 los dias siguientes pensandc! ‘qué hacer para mejorar la eficiencia de sus agentes de servicio al cliente, Pero no se le ocurtié ninguna solucién. ‘Madiruge el viernes por la mafiana, meti6 sus palos de golf en el basil del automévil y se dirigié al club. Qué belto da, pens6, yendo ya rumbo al norte pot la carretera de Scotsdale. pero que mit recogedor de bolas estéen la bolsa. En el curso de sus més de treinta afos de jugar golf, Bill habia puesto la bola en todos los obsticulos acuiticos imaginables. A pesar de su golpes largos y derechos, sus bolas *buscadoras de agua” haban logrado, incluso, i¢ a parar en las cabezas de los rociadores de las grams. Bill parqueé el automévil en el primer lugar que encontré vacio, tomé'sus pales y se fue al edificio del club que ya estaba leno de gente.30> Clore las brecbast “Voy a jugar en lugar de Angela Krafft’, le dijo a la -voluntaria que estaba sentada detris del letrero"G aN" en, Ja mesa de inscripeiones. : La simpftica joven oje6 la lista de jugadores. "Ab, & aqui esti el nombre de ella. A usted le toca el foursome cde Michael St. Vincent” Michael St. Vincent... me parece haber ofdo ese ‘nombre, pens6 Bill Camino a su primer tee, de café, Los otros tres jugadores de su fosrsome—con dos carvitos de golf ya estaban all, “Alguien se llama aqui Michael St. Vincent”, pre gunt6 Bill, muy alegre. "Yo soy Mike", respondié un hombre de edad, smusculoso, muy bronceado y de rasgos marcades. "Pero claro que usted no es Angela Kralft’ °No, yo trabajo en su division, Me llamo Bill Anders Mike le tendi su gran mano, "Me alegra conocerlo, Bill. Ya me habian dicho que Angela no podia jugar con nosotros, Me alegro de que haya encontrado a alguien para tomar su lugar" “Ya mi me alegra que haya encontrado a alguien para reemplazasla”, admitié Bill con una sonris, “sCual es su bandicap?”, le pregunt6 otro de los sgolfstas, “Doce. En un buen dia’ ‘Mike queds impresionado, “Parece que va a ser una buena vuelta, muchachos’ ill se Hev6 una taza grande En of campo de golf 9 31 “Esta es una vuelta dificil, pero yo puedo hacer buenos putts, Jemy tiene un excelente juego corto y el fuerte de Ed son los hierros, De modo que si usted nos puede sacar bien del tee, podemos incluso ganar’ “Va.a ser divertido”, dijo Bll. “Sobre todo si nos ani= imamos los unos a los otros" Y fue muy divertido. Bill tuvo un gran ninguna de sus bolas fue a clara agua. Todos pusieron de su parte, y terminaron 17 bajo par. Lo suficiente para el segundo puesto, 1a comida fue el momento de la celebracin y de la charla sobre golf. Pero Bill queria saber mis sobre sus ‘compatteros del foursome. A dos de ellos parecia que no les interesaba nada fuera del golf pero el otto sf parecia tener una Vida fuera del mundo del golf. ¥ ése era precisamente Michael St. Vincent, : “din qué trabajas, Mike, le pregunt6 Bill en una aus aburridoramente larga en la conversacin, puede decir que soy jarclinero", le contest6 Mike con un travleso destello en los ojos. "Ya veo", dijo Bill, sin dejar de preguntarse cémo podia un jardinero ser miembro de uno de los mejores clubes de Scottsdale “En realidad’, siguis diciendo Mike, “empecé en la banca, pero lo que mis me ha gustado siempre son las cosas que crecen — ademés de! dinero. Empecé un. negocio de paisajismo, y luego abri varios viveros todo ay42.9 sGiorre las brochas! servicio y centsos de jardineria, Tal vez ha ofdo hablar de ni compafta: Saint's Nurseries and Landscaping” Que si he ofdo hablar de ell? (Prcticamente es. Jegendaria!*, exclamé Bill, “Cuando hice mi casa, averighé of (ee fdas pares, todo el mundo me recomends f8 compat! “ie halagas” «Bn serio, ¥ quedé totalmente impresionaclo con sos servicios il cliente, Después de que terminaron el trabajo, wre Mlamaron varias veces para asegurarse de que todo marchaba bien, Fue tan bueno eltrabajo que hicieron, qe deci inscribirme en su contrato de servicios. “Me alegra saber", dijo Mike, radiante, "Me imagino {que también has visto @-mi gente trabajando en los jar dines de tu oficina. Hace mis de tes afios que tenemos contrato con Dyad Technologies. Ti trabajas all, zn0 es 1s alld trabajo. Soy el director de Servicios Cliente cen a central de llamada" «Me temo que vasa tener que explicarme qué.es una ‘central de llamadas y 1o que hace” wn realidad es algo muy sencillo. Nuestra compa- fa le vende computadores y software a una amplia ‘variedad de corporaciones. Algunas de estas compafias on lo bastante grandes como para tener personal de eenologia de la informacién. Pero las compatias mis pequenas —y hay litralmente miles de ellas— no thenen presupuesto de apoyo al tecnologés de Ia informacién innate Bn ef campo de golf > 33 [Nuestros técnicos de la central de lamadas suplen esta *fintonces ustedes resuelven los problemas de sus clientes?" le pregunts Mike, ‘gi, Contestamos sus preguntas, eliminamos los pro- blemas de su software, les ayudamos a determinar si algunas partes intemas estin funcionando mal, y les ayudamos en las mejoras. Nuestros sistemas son mucho ims complejos que los de los computadorts personales 0 ponttiles, de modo que un buen servicio al eiente es importante”. ‘gfe gusta trabajar alli?” *Curioso que me lo preguntes. Yossiempre pensé que + abajaba muy bien, Pero ahora tenemos esta nueva jefa * bueno, ustedes desde luego la conocen puesto que yo tomé su lugar en su foursome— y ella esti mirando de cercatodo. Sé que tengo que mejorar mis estaisticas ome quedo atris, pero realmente no sé muy bien por donde empezar, «jRstas dispuesto a aceptar unos pocos consejos de un viejo jardinero?™ "Estoy dispuesto a aceptar toda la ayuda que se pueda’, admitié Bill Cuando yo tengo un problema por resolver, stem pre empiezo por preguntazme: ¢Cudles son mis necesida- des" “Eso es fic, Yo necesito mejorar mis éstadisticas “Tengo que darle gusto a mi jefa para hacerla feliz"30. Clerre las brecbast “Voy a jugar en lugar de Angela Krafft’, le dijo a la voluntatia que estaba sentada detris del letrero "GaN" en la mesa de inseripciones, : La simpética joven oje6 Ia lista de jugadores. “Ab, si, aqui esti el nombre de ella. A usted le toca el foursome de Michael St, Vincent”, Michael St. Vincent ‘nombre, pens6 Bill Camino a su pritier to, Bill se llev6 una taza grinde’ de café, Los otros tres jugadores de su foursome—con dos carritos de goll— ya estaban all, "~Alguien se llama aqui Michael St. Vincent", pre- ‘gunts Bill, muy alegre. *Yo soy Mike", respondié un hombre de edad, musculoso, muy bronceado y de rasgos marcados. “Pero claro que usted no es, Angela Krafft" "No, yo trabajo en su divisiGn, Me llamo Bill Anders". Mike le tendié su gran mano. "Me alegra conocerlo, Bill. Ya me habfan dicho que Angela no podia jugar con nosotros, Me alegro de que haya encontrado a alguien para tomar su lugar” “Ya mi me alegra que haya encontrado a alguien para reemplazaela", admitié Bill con una sonrisa. *{Cual es su bandicapi", le pregunt6 oto de los me parece baber ofdo ese olfstas. "Doce, En un buen dia" Mike qued6 impresionado. "Parece que vaa ser una buena vuelta, muchachos". ie tint astm fn ol campo de golf 9 31 “Esta es una wuelta difel, pero yo puedo hacer buenos puts, Jery tiene un excelente juego costo y el fuerte de Ed son los hietros. De modo que si usted 108 puede sacar bien del fe, podemos incluso ganar" *Va.a ser divertido’, ij Bil “Sobre todo si nos ani- smamos los unos a los otros ¥ fue muy divertido. Bi wo un gran dia — y ninguna de sus bola fue a daral agua. Todos pusieron de su parte, y terminaron 17 bajo par. Lo sufcente para el segundo puest. 1a comida fue el momento de a celebracion y de la chasla sobre golf. Pero Bill queréa saber més sobre sus compatieros del foursome. A dos de ellos parecta que no les interesaba nada faora det gofpero el otro sf pareca tener una vida fuera del mundo del golf. ¥ ée era precisamente Michael St Vincent. : "en qué trabaja, Mike?" le pregunt6 Bill en una ppausa aburridoramente larga en la conversacin. “Se puede decir que soy jardinero”, le contest Mike con un travieso destello en ls ojos. *Ya veo", dijo Bll, sin dejar de preguntarse cémo Podia un jardinero ser miembro de uno de los mejores lubes de Scotsdale "En realidad’, sigui6 diciendo Mike, “empecé en la banca, pero lo que més me ba gustado siempre son las cosas que crecen — ademés del dinero, Empecé un’ negocio de paisajismo, y luego abré varios viveros todo32.» ;Cleme las brechas! servicio y centros de jardinesia, Tal vez ha ofdo hablar de mi compaiiia: Saint's Nurseries and Landscaping” "Que si he oido hablar de ella? ;Pricticamente es regent", exclame Bil. *Cuandohice micas, averighé th todas partes, ¥ todo el mondo me recomend & compaa “ote halags" sero. ¥quede totalmente impresionado Gon sos servicios cliente Después de queterminaron el abajo, tre lamaron varias veces para azegurarse de que todo tnarchaba bien Fue tan bueno eltabsjo que hicieron, que deci insebime ens contato de servicios. “Mealegrasabero' dj lke, raiante. “Me iagino que tambien as vo mi gente trabajando en los jr dines de tu ofa, Hace ms de tes aos que tenentos contro con Dyad Technologies. T trabjas al m0 es cleno : “Shalt abajo, Soye rector de Servicios al lente cen a central de Hamad ine temo que vasa tener que expliarme qué esa cena de lamas y lo que hace”. “tn realidad es algo may sencilo. Nuestra comps- ai le vende computadores y software a una amplia varedad de corporaciones Algunas de estas compatias ton lo bastante grandes como part tener personal de tecnologia de la informacién, Pero la compas mas pequetas—y hay Iteralmente mies deellas— no tienen presupuesto de apoyo a a tecnologia de a informacion. En of campo de golf > 33 [Nuestros técnicos de la central de lamadas suplen esta “dintonces ustedes resuelven los problemas de sus clientes”, le pregunts Mike, “Si, Contestamos sus preguntas, eliminamos los pro- blemas de su software, les ayudamos a determinar si algunas pastes intemas estin funcionando mal, y les ayudamas en las mejoras. Nuestros sistemas son mucho ‘més complejos que los de los computadorés personales 0 portatiles, de modo que un buen servicio al cliente es importante” “gfe gusta trabajar allio" *Curioso que me lo preguntes. Yo siempre pensé que * qabajaba muy bien, Pero ahora tenemos esta nueva jefa —bueno, ustedes desde luego la conocen puesto que yo tomé su lugar en su foursome— y ella esti mirando de cerca todo, Sé que tengo que mejorar mis estadisticaso me quedo atrés, pero sealmente no sé muy bien por dénde empezae" Bseis dispuesto a aceptar unos pocos consejos de un viejo jardinero?” "Estoy dispuesto a aceptar toda la ayuda que se pueda", admit Bill “Cuando yo tengo un problema por resolver, siem- pre empiezo por preguntarme: ¢Cudles son mis necesida- de? "Bs0 5 Ficil, Yo! necesito mejorar mis estacistica, ‘Tengo que darle gusto a mi jefa para hacerla feliz’34D jGlerre las bras! Mike se r6, “Bueno, es0 es un principio. Pero déjame cexplicarte qué es lo que quiero decir. Sacé un esfero, tom6 una servilleta de coctel bastante ‘empapada y dibuj6 un rectingulo. Dentro de 61, en la parte de arriba, escribi6: “Necesidades del negoci “La primera cosa que hay que saber es cules son las necesidades de su negocio. 35 “2¥ cémo sabes que estin ofreciendo un ‘servicio ptm’, como lo lamar?” Bill pens por un momento, “Supongo que es ‘cuando estamos jgualando © superando nuestra métrica ‘operacional. Si logramos esto, es que estamos haciendo bien auestro trabajo" “iMétrica? Me puedes explicar qué es eso?" “Claro. Supongamos que nuestro objetivo es que las amadas sean atendidlas por un agente real de servicios al cliente en dos minutos © menos, pero resulta que en promedio esto nos toma cinco minutos. Y supongamos que otro objetivo es resolver Jos problemas de los clientes en su primera consulta a la central de llamadas, pero resulta que esto lo logramos sélo un 75% de las veces. En estos, dos casos, entre muchos otros, no estamos cumpliendo con nuestra métrica — con los promedios que estamos comprometidos a alcanzar" Mike se qued6 pensativo. "Esti bien’, dijo por fin, “eso explica las cosas desde la perspectiva de tu compa- fia, Pero, c6mo sabes lo que piensa de es0 tus dientes? ‘Tal vex no les importa que a ustedes les tome cinco minutos responder sus Hamadas”, ‘Ah, no, siles importa. Hay otra métrica Hamada el ‘promedio de abandonos'. Es una medida de los que se ddan por vencidos incluso antes de hablar con un agente, Las espenas largas obviamente contribuyen al aumento de los promedios.ce abandono”, “También entiendo eso. Pero, zo6mo saben ustedes369 jGhere las breast que los clientes que si se comunican con un agente soa clientes satisfechos?* ‘A Bill se le ocurrieron dos respuestas. “En primer ugar, losagentes escuchan muchas de las Ilamadas con sus propios audlifonos. Asi se forman una idea bastante buena de si los clientes estin satisfechos, por sus comentarios y por el tono de su voz. En segundo lugar, una compania independiente les hace encuestas constantes por Internet| a varios de nuestros clientes para conocer su reacci6 "Me parece que eso tiene sentido", estuvo de acuer- do Mike, “Yo 36 muy bien que en mi negocio hay docenas de competidores a quienes les encantarfa caprarar @ mis clientes, Por eso trabajan tan duro en servicios al client. “Ti mencionaste que mi equipo siguié llamindote para asegurarse de qye estabas satisfecho y de que las plantas seguian cndose bien, Eso es parte de lo que hacemos para crear clientes Fandticos nuestros. Td también to aceptaste, y por e50 escogiste nuested contrato de servi- cios. Pero ahora déjame mostrarte otra cosa”, Mike dibuj6 un rectingulo mas pequeiio dentro del primero yescribié las palabras "Necesidades de desempe- fio” en la parte de arriba del nuevo rectéingulo. “Lo que estoy tratando de demostrat con esto es que las necesicades del negocio impulsan a las necesidades de desemperio. En otras palabras, (Gir las brecbast En ef campo de golf > 39 Bill solk6 un grufido. “Solo si se consider que ‘empapelar las paredes de la cocina es un plan’, “Puedes posponer eso hasta la semana entrante?" "Dificil decision! Pero seguro, zpor qué ne? scierre tas brechast diferente el personal de cocina, por ejemplo, para ase BU" rar el éxito del club?" «se me ocurren unas pocas cosas’ dijo Bill, pensan doen los mejores restaurantes que conocia, Cumplen con Tas reservas, los meseros son amables y sonrfen al omar ; alientes, aceptan con gusto Jos pedios, sven fos patos caienes, aceptan con 8089 pedldos especiales y, lo més importante de todo, se equivocan en la cuenta!” Mike solts una tsita. "Muy bien, muy bien. Magnifi- «cas ideas. De hecho, acabas de deseribir cémo se come aqut’ . “Yo st noté que Ia cena anoche estaba muy bi hecha y que fue eficientemente servida’, dijo Bill al tecordar la noche anterior en el club. ‘Naturalmente. El club hace encuestas regulares ‘entre sus miembros y los anima a llenar tarjetas de Sugerencias. Atienden de inmediato hasta la avis peame- fa. Por ejemplo, yo podria informarle un guarda de mantenimiento que hay un terr6n en el segundo fainoay, yy lo quitarian de inmediato” a “increible. Eso caerfa entonces en la categor tenimiento de un campo de golf a nivel de campeonato, Deben de trabajar muy duro para poder estar al dia". “Sin duda, eso es parce del asunto", asintié Mike, "EL personal de mantenimiento dels cancha nosélo hace ms Sino qucto hace mejryen forma diferente, Porsupueso que la otra paite para que ésta sea una cancha a nivel ‘campeonato es el pasto 4s tacciones del pasto ¥ 45, “Vamos, Mike’, dijo Bill con tono de tegaio, “El pasto es s6lo pasto. Claro, hay grama en el green y un pasto mis alto en los fairways; pero, aparte de €s0.. “Bill, hay mucho de alta ciencia, tecnologia y capa~ citacion especializada detris de una buena cancha de golf. ¥ esto esti relacionado con la tercera casilla que te ibujé, la de las necesidades de capacidad’” Bill quedé intrigado, *Ya hablamos del hecho de que entre las casas gue ayudan al cuba cumplircon sus necesidades comerciales estin el excelente servicio de restaurante y el manteni- ‘miento de la cancha a nivel de campeonato,zno.es cierto” “Correcto" "Y ya vimos que el desempeito del personal de cocina que prepara buena comida y que la sitve caliente, yen una forma amable y ripida, es importante", “Correcto’. “Entonces el siguiente paso es asegurarse de que se cumpla con las necesidades de capacitacién, En es ccategorfa, son claves las habilidades y el conocimiento del individuo, Los chefs no pueden preparar platos bien condimentados si no saben en qué se diferencian el ‘orégano y el cilantro, Los meseros no puedlen brindar un buen servicio si no saben abrir una botella de buen vino estar al tanto de los pedicios de las diferentes mesas. Lo iismo sucede con los dieciocho hoyos de una buena cancha. Un superintendente califieado y un personal capaz deben tener la capacidad para estar encima de cada q46 9 sCieme las brechas! detalle, anticiparse a los problemas y solucionar los “Finalmente, también hay que tener en cuenta el ‘entomo de tabajo, Los chefs no pueden preparur comida caliente si los homos estin dafadas. Los meseros no pueden servir vino si no hay sacacorchos. ¥ en lo que se refiere a la cancha, los requisitos minimos son un buen sistema de irigaciGn, herramientas de primera tales como segadoras especiales para los fairs y los greens, y.. la ‘lase indicada de pasto para las diferentes partes" Entonces lo que me estis diciendo es que el pasto no es s6lo pasto”, sugirs Bill ‘Exactamente, Para ser especifico, cada tipo de pasto tiene que llenar las expectativas de los golfistas. General- mente, el pasto de los greens es inclinado, Los setofios de este pasto tienen una alta densidad, lo cual quiere deci ‘que hay mas briznas de hierba por centimetro que en ‘otros tipos de pasto. Tiene una hoja muy fina que puede recortarse a una altura de2.5 23.1 mm, Io cual tiene como resultado una superficie suave y pareja—exactamente lo {que se necesita para el puting, “iY qué pasa con los fairways?” pregunts Bill, “Eso es otra historia. En este clima generalmente ltilizamos Tifway, un tipo de pasto de las Bermudas. Resiste bien la circulaci6n de los carrtos y el paso de los gollistas y permite sacar los terrones con més facilidad. ‘También tiene una alta densidad, pero sélo se recorta a ‘una altura de 7,9 a 9.5 mm. En las superficies mis ésperas {as tecciones del pasto > 47 generalmente se utiliza el mismo tipo de paso pero éste ‘se mantiene més alto” Sreo que entiendo, Las necesidades de desempeno determina tanto las necesidades del entorno de teabajo. como Ins necesidades de capacitacién, Para que los ‘campos de golf puedan mantenerse a nivel de campeona. tottienen que tener el tipo de pasto cortecto y el sisterna de riego apropiad, Hsia son, entonces, ls necesidades de este entomo de trabajo” “Bxactamente, Pero, Bill, hay otrs consideraciones ‘escondidas' en cuanto al entomo de trabajo. Para el olfsta son invsibles, pero son de gran imporanc En respuesta Bll s6lo hizo un gesto de intrga, ast qe Mike traté de explicare kas cosas con palabras be profano. “El personal de mantenimiento no puede simple- ‘mente esparir las semillas,regat la err, segarelpastoy ‘sperar que el resultado sea una eancha de campeonato entomo tiene que ser el indicado, El entomo se compone isi siempre de cosas que el gota nunca ve, Son cosas «ve estin bao la supericie. Por ejemplo, antes de planar Jos greens debe hacerse muchisima preparacin subteri- ‘nea, En esta cancha, el suclo debajo del green es arena en tun ochentay cinco por ciento y materia orginica en un Quince por ciento, La arena ha sido probada en laborato- ros para seleccionar el tamaato preciso de los granos, de manera que dentro de diez afos el riego funcione lo mismo. Todas estas cosas rean elentoino fisico neeesacio para una cancha de golf de campeonato”aie 48> Cierra brechas! No tenia ni idea de que fuera una ciencta tan TY lo es mis de Jo que te imaginas. También hay consideraciones constantes en el entorno de trabajo, EL esped de los greens y el frea de los tes tenen que slimentarse con més nite6geno, Fésforo y potasio que el pasto ins largo de los fairways. Sino hay un equilibrio Correcto de los nulrientes, el pasto se puede quemar, BL tiego y el drengje también son consideraciones esencia-” les" Bill se mostr6 impresionado. “Todo parece muy ‘complejo. @C6mo encuentran al personal califcado que necesitan?” ‘as ofdo hablar alguna vez de los programas de césped acreditados?” No creo" porloque hay tanta cencia y tecnologia involucracas cenlas canchas de golf, los superintendentes generalmente tsisten a programas de césped. Algunas universidades, ‘como Michigan State, Penn State y la Universidad de ‘Arizona, entre otras, desde hace mucho tiempo offecen programas de dos a cuatro afios con un plan de estudios especializado en la ciencia del césped. Es ua campo de estudio exigente, y clubes de golf como éste compiten por tener a los mejores egresados. Las necesidades del nego- cio de un, club de golf —incluyendo la necesidad de ‘alcanzat los objetivos de ailaci6n € ingresos—se apoyan ten el desempeto del superintendente y del personal de as lecciones del pasto 9 49 ‘mantenimiento, Su desempeno a su vez se basa en sus propias capacidades asi como en las herramientas, equipo y otros recursos, parte de su entomne fisico de trabajo" ‘iInere(ble! Estoy sorprendido. Y empiezo a ver como se une todo con todo, Todas las necesidades se relacionan y por ¢s0 dibujaste casillas dentro de casillas" ‘Y Bill sac6 la arugada servilleta para examinarla con mas cuidado, NECESIDADES DEL ENTORNO DE TRABAJO Y DE CAPACITACION, Coppa © 1995 por Pare a Chan, ne “aentendiste!", lo elicits Mike. "La cuestion es que festa situacién es similar en cualquier empresa. Para obtener los resultados que uno quiere, lo primero es determinar las necesidades del negocio, y, después, el desempefio de las personas necesariis para cumplir con cosas necesidacles. Y para asegurar ese desempeno, hay50D Cleve las breast a c de que el personal sea verdaderamente que asegurarse de qt capazy de que también se cumpla con las necesidacles del centorno de trabajo, Sialggin elemento no funciona, habré problemas. Te lo garantizo”. Bill sigui6 impresionado. “Tengo que admitir que sta es la informacién més dil que jamais haya obtenido fen una cancha de golf’ “jBstupendo! Me alegro de que asi sea + ahora’, le propuso Bill, “déjame hacerte un par de sugerencias sobre tu forma de tomar el palo y tu posici6n cn los golpes largos’. “istis diciendo que mi desempefio no esti a Ia altura?*, bromeé Mike. “B50 me parece. ¥ tienes que mejorar tu capacidad. Yo estoy aqui para ayudarte”. Cuatro “Hay que...” esta bien Biro cnpaetta oxi es ade se Froa gp ees cee Sete ae ee epee Al no le gustan ls mtaas de os nes tmarcabanl pinion evo pre dete Satire spray naa raat oes pee ei ee eee Tero aaa man del nes oe eens, Habla iad y mena eta ema de cata a Pe destin + entenuce + gue See den sents te dp, co nen aeons ben Boge52> jGlere las breast ‘Sabia que en las proximas semanas su tarea serfa hacer de la presidenta de su divisién, Angela Krafft, una jefa feliz, Todo lo que tenia que hacer era alinear fas necesidades de desempeno con las necesidades del negocio. ¥ para lograslo, solo tenfa que asegurarse de que se cumplieran las necesidades de capacitacién y del ‘entomo de trabajo, Y tenia que calcular lo que su gente tena que hacer para realizar todo "ms, mejor y en forma diferente’, y luego lograr que lo hiciefan asi, La palabra *capacitaciGn” volvfa a su mente todo el tiempo. Este parece un trabajo para Relaciones Humanas, ppens6, muy confiado en si mismo, llegar a su oficina lo primero que bizo fue ojear el directorio de personal para encontrar el ntimero de su homéloga en Relaciones Humanas, Ab, aquéesta! Sarab Jane Becher, Gerente de Recursos Humanos. Marco 91 ‘extensi6n, Qy6 su voz en el contestador, y Te dejé un breve mensaje, “Hola, Sarah, habla Bill Ambers, extensi6n 2350. (Me puedes llamar? Necesito ty ayuda tan, pronto como sea posible. ;Gracias! YY se puso a hacer lo de siempre, inchiso la lectura ritual del deprimente informe Semanal, El teléfono timbré a las 1030. “Hola, Bill, ¢ Sarah", “Hola, Sarah ‘siento habernie demorado tanto en’ contestart, Estaba ert una reuni6n con la nueva presidenta", “Hay que.” esd blen 9 53 fe entiendlo. Yo ya tuve una reunién con ell” Tenes tiempo para una reuni6n spida? Tengo que resolver algunos problemas y ti me puedes ayudar’ “@Ze parece bien en la cafeteria, a las once?” “Esta bien, a las once”. e Bill leg6 a la cafeteria a las 10:58 segan su reloj. Sarah ya se hallaba all, sabdreando un café moca de maquina sacias por la cta tan sdpida, Sarah’ fo hay de qué. 55 En resumidas cuentas, lo que me dijo es que tenia que cencontrat formas creativas para taunfar’ “Bila dice: “Triunfar, Cerrar las brechas y tiunfar’ Pero cOmo podemos cerrar las brechas y triunfar si tenemos las manos atadas? jEs como jugat tenis con las aquetas amarradas en la espaldal, fafull6 Bill, “Ese es el problema, eno es cierto?" Bill guard6 silencio, pensando en la situacién tan adversa a la que se’enfrentaba. Pero de pronto una sonrisa jluminé su cara. “Hay alguien que quiero que “sQuién es” "Vas a ver’, dijo Bill mientras sacaba del bolsillo et celulary marcaba el ndimero que tenfa escrito en un tooko de papel que tenfa en ot bolsillo. “Michael St. Vincent, Por favor’. Pasaron unos segundos antes de la contesta- “Habla Mike. ;Qué puedo hacer para que su vida sea perfecta?" El saludo mas extrato que jamds bays ofdo, pens6 Bill. “Mike, habla Bill Ambers. Ya sabes: golpes largos, putts espantosos". “Claro, Bill. En qué te puedo ayudar?” “{Tienes tiempo para almorzar hoy?" "Bueno, tenfa que viajara Washington en el AirForce One que me envi6 el presidente, pero cteo que puedo cambiar mi agenda, Qué pasa”56 > score las brochas! (Qué chistoso, pens6 Bill, "No, nada, que me encan- tasfa invitarte a almorzar", le dijo Bill “Esta bien, pero yo invito, Asi me voy a sentir mejor por haberte vaciado los bolsillos el sabado” “\Estupendo! Ya se me habia olvidado por comple- wo’ “Bl hunes generalmente es mi dia italiano, Te parece bien?” “Si, que Sea cocina italiana; pero me gustaria que nuestra gerente de Recursos Humanos almorzara con nosotros, si no te importa". “Claro que no, Entonces, éa las doce y media en Brunello's? Sabes dénde queda?” Nos vemos all, entonces oO “zen qué estis pensando?", le pregunt6 Mike cuando estaba a punto de empezar a comer su ensalada de paliitos y corazones de alcachofa, “Bueno, pues esta mafiana volv{ al trabajo muy cemocionado por todo lo que apreneli contigo: sobre las necesidades del negocio y de desempeno, y las de capacitacién y del entomno de trabajo’. a que pase? "Pues que decid que lo que tenfamos que hacer era aseguramnos de que se llenaran todas las vacantes y de que las personas contratadas fueran luego bien capacitadas y sometidas'a prueba’, “Hay que.” etd en 9 57 ‘Mike penséen esto un momento, y luegole pregunts, 4 Sarah: "Y UG que pensaste de esto?” “Estuve de acuerdo con Bill, pero también pensé que ‘no importaba mucho. Esta mafana tuve una reunién con nuestra nueva presidenta de division para pedisie el aumento de mi presupuesto,y ella rechaz6 mi propuesta" Mike se sonrié. “Ella debe de ser la infame Angela Kraff, ¢no es cierto" La misma’. “Tal vez en eso es que se estin equivocando", les sugirié Mike, “Antes de pensar en las soluciones potencia- les de un problema, tienen que hacer una cosa muy importante’ "2Qué, le preguntaron al unisono Billy Sarah. “Tienen que buscar los ‘hay que” " sclera brechas! “Mas, mejor o diferente” son siempre iguales a “hay que’. Busca los “hay que”. Esti bien, Mike’, se atrevi6 a deci Bill, “pero no tengo ni idea de lo que eso significa” “Yo si sé, pero n0 Io voy a deci’ dijo Sarah con una sonrisa desafante, ‘Mike serié de buena gana y continu6: “Ustedes dos tienen que deciir cules son sus ‘hay que'-Los ‘hay que’ Honen que ser su enfoque miimero uno, y tienen que busearlos. En su caso hay dos clases de ‘hay que’. Los primeros son los que les of decir que trataban sobre la métrca, Quieren que se respondan rpido las lamadas? Hse es un ‘hay que’ Jueguen a ganar. QQuieren que solucionen los problemas de los clientes con la primera Mamada? ise es otro ‘hay que’. 50 Mike lo interrumpi6: “Si, ésa es una serie de ‘hay que’, pero yomencioné dos clases. La segunda son los‘hay que! de desempeio, Todo siempre vuelve a lo que tus agentes de servicio al cliente tienen que hacer mis, mejor y en forma diferente. Los ‘hay que’ representan los comporta- Iientos deseados" ero tiene que haber un paso siguiente, no es cierto, le pregunts Sarah, “*Si, lo hay. Hay que identificar cules de sus agentes son los mis destacados, y tienen que descubrir qué es lo que hacen mis, mejor 0 diferentemente”, “Entiendo", respondl6 Bil, sin estar muy convencido, ‘Tampoco quedé convencido Mike ante la reaccién. de Bill. "isto es realmente importante, Bill ;C6mo sabés ‘cuiles son tus mejores agentes de servicio al cliente? “Lo sabemos por medio de nuestros supervisores de tumo. Como te conté el otro di ellos estin pendientes de las llamadas que reciben sus agentes y conectan sus auriculares a los paneles. Escuchan las llamadas y, si se requiere, ayudan a resolver Jos problemas, Los agentes ‘con menos problemas que requieran ayuda extra son los mejores". “fBstds seguro?", le pregunts Mike, “Bueno... pues sf, Sus resultados operacionales 1o Prueban. Los mejores resuelven mis problemas en la primera llamada que los dems. Y el promedio de dura- ci6n de'sus llamada es mis corto, lo que permite que atiendan més consultas’60> slerr tas brecbast + Qué es més importante? ;Resolver el problema ‘en la primera llamada o lograr que Jas Hamadas sean mas cortas?” No importa, porque el jefe dice que tenemos que mejorar auestra métric “Ya veo", dijo Mice, ‘sarah intervino; “Supongamos que podemos identi- wgentes. ;Qué hacemos enton- ficar a auestros mejores aj “Tienen que hacetles preguntas. Pregiintenies 2 los mejores si saben cémo estin logrando sus resultados. ‘Averigiten sus secretos" “SY ti piensas que eso si va a funcionas?” Claro! Les voy a dar un efemplo. Hace unos pocos aos decidi poner en venta en si almacén un montén de herramientas de jardineria de la mejor calidad y con ‘motores de gas. Bs decir, tenia de todo: aspiradoras de hojas, motosierras, cortadoras de pasto motorizadas, podadoras de setos,etcétera. Eran mis caras que las dela competencia, pero la diferencia de precio valia Ia pena. De todos finodos, fueron un fracaso estruendoso, Las ventas, en cero, Me quedé con toneladas de inventario. ‘Tuve que seguir pagando intereses, ocupando mucho espacio de bodega. EI negocio tenia una verdadera necesidad. Qué voy a hacer’, me preguntaba’. “GY queé hieiste”” “Nada, en realidad por lo menos al principio. Pero’ centonces pasé algo inesperado, Uno de mis empleados de “tay que. ed bien 9 61 Ja sala de exposie ny ventas se fue, de modo que puse lun aviso en el periédico y contraté a otra persona, Pensé ‘que seguirfa con el mismo problema de las existencias sin vender, pero estaba equivocado’ Bill y Sarah se inclinaron hacia adelante, atentos y como diciéadole: *Sigue contando' "No habia pasado una semana después de haber contratado al nuevo empleadlo, cuando noté que paste de la mercancia se estaba empezartdo a vender. ¥ a las ues semanas fue a mi oficina a decirme que tenfamos que pedir cortadoras, podacoras y aspiradoras, ademas de un par de picadoras de madera a gas, Quedé boquishierto ‘con la sorpresa, y le pregunté: ';Por qué es que todo el ‘mundo esti vendiendo tantas de esas cosas de pronto?*”* "Qué respondis €” ‘Me dijo: La verdad es que venditodo yo mismo’, No podia creer Io que decia, y Ie pregunté cual era su, secreto" "aY queé dijo eb "Me cont6 esto: ‘Me imaginé que nuestro mayor ‘competidor eran los almacenes de descuento, Cuando los clientes venian @ comprar plantas © fetilizantes, les preguntaba si habfan visto nuestra linea de herramientas de jardineria motorizadas. Me contaban que ya tengan una cortadora de pasto —o alguna de esas otras cosas~ y les preguntaba cusin viejas eran, si estaban satisfechos y si cestaban pensando reemplazarlas. Después les decia que ‘nuestros productos eran mucho mejores que los que62D. jGiere las brecbas! poslian obtener de otras fuentes, Les mostraba las carac- terfsticas que no tenian las demés herramientas y les contaba las ventajas y los beneficios especificos. También . afadia que nosotros ofreciamos servicio de mantenimien- to después de la venta — algo que no pueden hacer los almacenes de descucnto™, “LY es0 es todo, Ie pregunts Bill. “Es0 fue todo" “pPediste mas herramicntas “Desde luego, Pero la historia no acaba ahi, Una vez ‘que descubst los hay que’ de desempefio lo que estaba, haciendo mi nuevo vendedor estrella que los dems no bacian—les dia éstos la informacién para que obtuvieran, los mismos resultados" “a funcione" *{A las mil maravillas! Ahora soy el mayor vendedor de esos productos al opste del rfo Mississippi". “Asi que lo que estis diciendoes que debemos hacer algo parecido” Bingo!” Pero ‘Sarah objet6: “Nos dlijeron que no se podis aumentar nuestro presupuesto. Y ésa parece ser una propuesta costosa. Es imposible que afadamos otro *, le pregunto Sarah, programa a los ya existentes' Mike parecia divertido, “{Ustedes tentan con qué pagar el almuerzo conmigo hoy?" *Si,y éra nuestra hora de alimierzo, Tiempo libre, ya sabes’ "Hay que.” etd bien > 63 “Asi que, a partir de manana, inviten a sus agentes stella a almorzar, Hagan que les cuenten todos sus secretos, Eso no le va a costar mucho a la compas”, “Tampoco parece algo muy formal, es decir, noes un enfoque profesional", sostuvo Bill ‘Mike mostré una sontisa. “Lo que van a hacer no es luna investigacién para una tesis de dactorado. No estin cen busca de datos cientiicos. Tampoco estén tratando de llegar a alguna clase de cohsenso, Simplemente estin tratando de resolver un problema. Tienen que buscar los “hay que’, B50 es lo que yo creo que significa jugar a ganar" Stoigo eso de jugar a ganar’ una vez mds, creo que voy a perderme ef almuerzo, pensé Bill. Peo dijo en vot alta: “Lo que estis diciendo es que tenemos que andar haciendo un montén de preguntas’ “No exactamente, Cualquiera puede preguntar c9- ‘528. Lo que ambos tienen que hacer es hacer la pregunta correcta en la forma correcta”, “.Qué quieres decir con eso?” "Buena pregunta, Pero primero deja que te haga ‘unas pocas preguntas a ti, Te gusta tu trabajo, Bill” “En el fondo, sf" "2¥ te parece que Dyad es una buena compatia para trabajar en ella?" "Si, claro" “,Crees que puede haber mejores departamentos de servicio al piblico en otras empresas”64> sotere as brechast Con esa pregunta, Bill se puso un poco a la defen siva, “Bs dificil decir. No sé. Supongo. Problamente sf. sarah, sabes cull fue el error en todas las preguntas que le ice a Bill. “por supuesto’, le respondi6 Sarah, “Todas eran preguntas cerradas, Ninguna era como las preguntas de alto rendimiento sobre las que he ofdlo hablar, Las tnicas respuestgs posibles a tus preguntas etan si no, ta vez" ‘sjExactamente!", aprob6 Mike, “Yo sf obtuve #es- puestas de Bill, pero ninguna informacion i Hice preguntas, pero no las correctas © en forma corrects ‘Déjame ahora ensayar de nuevo, pero esta vez haciendo preguntas abiertas" “Muy bien’. “pill, ;qué cosas te gustan de wu trabajo, y qué otras cosas crees que necesitan mejoras?” “Est bien, ya veo lo que quieres decit", dijo Bill pero para obtener datos titiles, no es necesario hacer preguntas cuyas respuestas puedan ser cuantiicadas y clasificadas "En algunos casos, €50 es0 ¢8 cierto”, estuvo de acuetdo Mike, “Pero, en el tuyo, cuantificar no sirve de mucho, Estis buscando el ‘hay que’ de desempefio. ‘Tienes que averiguar las respuestas, y tus agentes estrella ‘son la mejor fuente para esas respuestas. En el caso del vendedor que vendia el equipo de jardineria, ewe que ‘preguntarle qué hacia mejor, més y en forma diferente. Y fue sélo cuando supe esas respuestas que pude ayudar a ‘Hay que.” ed bien 965 Jos demas vendedores para que lograran resultados parecidos", Sarah mir6 su reloj, ;Carambal, Bill, tengo que estar eur reunign que se spon empeas hace dex nu Sarah y Bll se pararon para ise. “Siento mucho haber hecho que se atrasaran’, les dijo Mike. "No debi pasar tanto tiempo habléndoles sobre los ‘hay qu "No, al contrario’, dijo Sarah amablemente. “Todo lo que nos dijste fue de gran ayuda "Claro que st, afiadi6 Bill. “Mucha 5 ‘Muchas gracias por ts empo... y por el almuerzo”, . YY se fueron, ansiosos ambos por cambiar su mundo.Cinco Hacer, 0 no hacer Bity sarah pensaron en ia tarea que les esperaba con el ‘mayor entusiasmo. Bstaban seguros de que una vez ‘dentifcaran el compostamiento “hay que” de sus agentes, de servicio al cliente podrian ejecutar un programa para pasarle las pricticas deseads al reso del equipo “Este vaa ser el programa de capacitacién mis eficaz ‘que hayatinos tenido jamis’. “Tal vez tengas azn", estuvo de acuerdo Sarah. Después de preguntares a los mejores agentes cules son sus secretos, deberia ser cil integrarlos aun programa de capacitacién. jBsto puede revolucionar nuestro proceso de capacitacin de agentes a nivel global!” "Solo que yo tengo un problemita, dijo Bill. "Tengo dos hijos en la universidad y otro en secundaria que omen mas que un equipo entero de fatbol. Realmente, no me sobra el dinero para invitar a muchos agentes @ almorear mes sere68> Clerre las brecbast sademds, sabes que no podemos perdirles a los ‘empleados que teabajan por horas que nos regalen sv tiempo’, le recordé Sarah, “Segtn la ley, debemos pagar- Jes, Por lo menos tratemos de que Angie nos cubra esos gastos sarah y Bill Jograron colagse en la agenda de Angie ‘2 primera hora del dia siguiente, Los tres fueron tan puntuales que easi se chocan unos con otros frente a la pueria de Angie Gracias por recibimos en un plazo tan corto", Ie dijo ‘sarah al darle la mano, y se sents rapidamente. i, le estamos muy agradecidos’, afiadi Bill. “No es problema’, dijo la presidenta de Ia division, star disponible es una de las responsabilidades clave de ‘mi trabajo" Un cambio refrescante, pens6 Bill al recordar la politica de puerta cerrada del antecesor de Angie. 'Sarah y yo hemos estado trabajando juntos pars resolver los problemas relacionados con nuestros serv cios al cliente", empez6 a decir Bill, *Sé que usted me pidi6 que la Semana entrante le entregara un plan escrito, pero ambos estamos siguiendo una direcci6n que cree ‘mos correcta, y por eso pensamos en reunirnes con usted de inmediato. Creemos que podemos resolver él proble- ma de las brechas de nuestros agentes de servicio al cliente si descubrimos qué es lo que hacen bien y mejor nuestros mejores agentes para después transferirles esas capacidades a nuestros agentes promedio", Hacer, 0 no bacer ¥ 69 Angie se queds pensando un momento, “Bsa es una dpuena idea, Bill. .Qvé piensan hacer para logratlo”™ “Nos gustaria invtaraalmorzarindividualmentea los mejores agentes’. “A almorear con nosots" Si, perdén, Sarah. Quise decir a almorzar con ambos. #8 obvio que Sarah debe estar directamente javolucrada en el proceso" Angie tenia su respuesta lista, “fan calculado cudn- to costasa es0 por concepto de pago de horas extras y almuerzos?" “Creemos que si entrevistamos a ocho personas, 0 sea cerca de un cinco por ciento de nuestros agentes, * durante una hora cada uno, podemos lograr nuestro * objetivo", le responclié Sarah, "E50 no nos costaria mas de seiscientos délares", “Bs obwvio que no los van a invitar a restaurantes de cinco estrellas’, dijo Angie con una sontisa. “Me doy cuenta de que és1 no ¢s una gran suma de dinero, pero los pequefios gastos sumados se vuelven grandes gastos. Estoy pensando sino hay otra forma de obtener el mismo objetivo — sin incur en ningiin gasto" iCarambo, cémo es de amarradal, pens6 Bill "Se le ocurre a usted algo al respecto2" “La verdad es que si, Les sugiero que hagan mis de Jo que ustedes ya hacen, Conéctense a los pineles de los ‘mejores agentes y esciichen cémo interactiian con los clientes. Traten de descubrie patrones de desempetio’.70.» ;Gleme las brechas! “Los agentes supervisores de tumos y yo hemos escuchado bastantes consullas en los ctimos meses", (objets Bill, “y no hemos notado que haya patrones” Larespuestade Angie fue tajante: "Tal veztienen que escuchar mejor" Sarah apoyé a Bill de inmediato, "La z6n por la que sugerimos los almuerzos individuales, Angie, es que creemos que asi podemos solucionar el problema més ripidaménte que simplemente escuchando sin poder Inacer preguntas abiertas. tenemos la impresin de que silo hacemos, ls estadisticas mejorarin lo mis pronto ible Pom hngie pen culdadosnmente en el srgumento de sarah, "En eso —en dos cosas— tiene razén, Voy a asignatles un cupo de seiscientos dolares. Creo que ese gato no nos va a quebrar” e Bill y Sarah salieron de la oficina de Angie sontiendo. Y cuando estaban unos metros mis alli, después de una equina, se felictaron ruidosamente, Impacientes, no veian la hora de empezar. "Vamos a hablar con algunos de nuestros agentes estrella", sugiti6 uno. ¥ es0 hicieron. Para gran sorpresa suya, los mejores agentes que ‘contactaron estaban ansiosos por compartir sus ideas en Jos almuerzos, En menos de dos semanas, Bill y Sarah habian hecho sus entrevistas y completado un informe Hacer, 0 na bacer 9 71 conciso sobre sus conclusiones. El lunes siguiente, se presentaron en la oficina de Angie con tres copias del informe. ‘Angie se mostré contenta de verlos, “Me alegro que hhayan tomado el proyecto con tanta seriedad, Qué deseubrieront Bill se apresur6 a responderle: “Fue algo increible, descubrimos doce comportamientos definidos que nos pareci6 distingufan a nuestros agentes: estrella de los ‘Tanto Bill como Sarah le dieron la mano a Angie con la mayor efusividad que pudieon reunir dadas las cite ‘cunstancias, y se fueron a sus respectivas oficinas "Te llamo en unos minutos", le susurré Bill al separarse, @ Bill dur6 unos minutos en su escrtorio sin decir o hacer nada, tratando de olvidar el mal rato con Angie. Cuando se recuperé lo suficiente, lamé a Sarah, “Puc muy dura’, le dijo primero, "Si, fue muy dura. Me senti como sien mi primerano de universidad me hubieran enviado a la oficina del decano por haber yolado el laboratorio de quimica’, + “Si estis tratando de alegrarme con tus chistes, olvidalo, Nada me puede alegrar clespués de esa burla" “Esti bien, pero abi va otra idea, Es una palabra de ‘cuatro letras: M-K-ESeis “BS” es donde esta la brecha “Parecen un par de cachorttos escapados de la casa", les dijo Mike al saludarlos en su oficina, "stuchas gracias, Pero la verdad es que ambos nos sentimos asf de mal". Qué pase?” “Hicimos exactamente lo que ui nos sugeriste”, explicé Bill. “Entrevistamos 4 nuestros agentes estrella; después, identificamos doce comportamientos clave que nos parecieron ser Ia base de su éxito”, "Y después, aque sucedi6r Nos reunimos con nuestra jefa y le presentatos ‘nuestras conclusiones" “wr *Resumimos nuestra propuesta para un nuevo pro~> jciere las brecbas! rama de capaciacion para ensefarles ese comporta- ‘miento 2 los demés agentes “Qué reacci6n tuvo ell” : "Nada buena. Nos dijo que sino probabamos que las capacidades de las que carecen algunos de nuestros agentes estén realmente impactando el desempetio, que- da descartado el asunto’ Mike medité un momento en el asunto, “Creo que ‘eo cual es el problema, No s6lo tienen que buscar los “hay que’ sino que tienen que analizar eles” “aAnalizar el ‘es? Eso realmente me confunde”, cones Bill "A mf también’, lo secund6 Sara, ara es0 es que estamos aquf, amigos mios", dijo Mike, lleno de confianza. “Les voy a explica bien qué es esto, ya ustedes les toca apliasto “E30 €s justo", acordaron los dos. Mike buscé en el bolsilo de 1a camisa dos tarjetas sojts,y le entreg6 una a Sarah y la otra a Bill. Leyeron el escrito: i Todo lo que estamos haciendo ahora es igual a “es”. iEI “es” es donde esté la brecha! iAnalizar el "es"! "6s donde ests la bracba > 79 Sarah y Bll examinaron las tarjetas en silencio, peso Mike ni siquiera esperé a que comentaran algo, “Va dliscutimos lo que debea set los ‘hay que’ en su central de Mamadas, tanto en funcién de los ‘hay que’ opecacionales como en la de los ‘hay que’ de desempeto. Ustedes volvieron al trabajo ¢ hicieron las preguntas corrects. Ast {que ahora tienen una idea de lo que sus mejores agentes de servicio al cliente hacen mas, mejor y en forma diferente para lograr fos resultados que ellos tienen, ¢no es cienor” Bill y Sarah asintieron. "En contraposicin, e ‘es su realidad actual. Son las cosas como realmente son. Ya saben cual es su ‘es ‘operacional. Se dedica demasiado tiempo a as lamads? Ese sun's’ da solucién de los problemas en la primera Tamada es menor que la deseada? Ese es otro ‘es. Se da un alto promedio de abandono? Ese también es un es", “Ya entiendo", dijo Bil. “EI siguiente asunto es entonces su desemperio teal —su eso situacién actual de desempetio, Para lograr sus ‘hay que’ de desempeno, mas agentes tienen que igualar los promedios de desempesio de los mejores. Ustedes tienen que decidir en cudles de los comportamientos hhabituales de sus mejores agentes se deben concentrar pata que el resto de los agentes los adopte. Estos pueden ya destacarse en algunos de esos comportamientos, de inodo que no necesiatian capacitcién en todas las30D share fas brecbast “ahora sf estoy realmente entendicndo”, dijo Bil, con un evidente tono de emocién en la voz. “Aunque ka bprecha esla diferencia entre el‘hay que’ yel'es',¢s posible que no haya brechas en todos los doce comportamicntos lave, Asi que tal vez no tengamos que tratar todas las sscas" ‘Ya entendiste Bill "es" es donde est la brecha’ como dice en la tarjeta. ¥ no deben presumir que todos Jos doce comportamientos tengan brechas que se deban cera “Nuestra tarea, por Jo tanto, es determinar exacta- mente dénde esti las brechas", observ6 Sara. {Claro espondi6 Mike. “Me imagino quelo que sa jefa objets se centré en el hecho de que no tiene sentido Capactar a un mont6n de gente en Areas en que no necestan capactaci6n, 0 en las que ésta no modiicaria Jos resultados. Al sugerse a ella la capacitacién, ustedes bastante se precipitaron con la solucién, por lo der costosa, Lo que tienen que hacer, en cambio, es comparar les’ operacional con los ‘hay que’ de desempeio, para asi determinar dénde estan las brechas" “Lo que parecees que tenemos que volvera laoficina yy preguntarles a algunas de nuestros agentes realmente promedio cémo se comportan en relacién con los doce ‘comportamientos", opin6 Bil *Correcto", asintié Mike, Esa es la parte clave del anilisis del ‘es’. Tienen que meterse en cada brécha, y leseubris por qué existe”. “Est es donde etd fa brecha > 81 “Y cémo podemos hacer eso?" "Para empezar, yo pensaria en grupos dle enfoque formados por sus agentes promedio, Identifiquense con lo que piensan y pidanles que les cuenten Io que hacen a diario. Pregiintenles cusles de los comportamientos Ideales de los mejores son ficiles de practicar —y también ‘cuales son los mas difciles, Pregéntenles si perciben la reacci6n de los clientes ante ellos. También lo que ustedes yy la compafa tienen que hacer para ayudaslos a desem- peflar mejor su trabajo, Todo esto les ayudar a analizar cles’ y la razén de que exista” {Qué informacién especifica deberiamos buscar", le pregunts Sarab, “No puedo decirles con seguridad qué es lo que va * 1 funcionar en su empresa, pero les voy a contar cusles son los principios basicos que han funcionado en la mia’ “Somos todo oftos’, dijo Sarah. “Estamos dispuestos 2 recibir toda la ayuda que podamos conseguir" ‘Mike escarbé en la deteriorada maleta de su compu tador. "Yo tengo la mania de los grificos. Me encanta organizar as cosas haciendo diagramas. A éste lo llamo el ‘cerrador de brechs” , Colocé una hoja de papel frente Bill, y le dio otea igual a Sarab, "Vamos a empezat!", dijo con entusiasmo,Siete El cerrador de brechas Bitty sarah se concentraon en las hojs de papel, pero ike no eset aque iceran preguntas Se spreurs a entrar en materia El cerrador de brechas [Desempeno exitoso en el trabajo | a res x Serna | [Feet | | | Factores interes [Saivempese | | "Sets empresa | | “delindividuo | “Hlay tres razones para que se produzean las brechas de desempeno, Una que no se puede controlar, y cos que si se pueden manejar, “Déjame adivinar lo interrumpis Sarah. “La que no odemos controlar esti en el recuadro de la izquiesda; Factores externos a la empresa",84> ;Cirve las brechast Ya entendiste, Eso se debe a que ésas son las cosas ‘que nadie en la compania esti en capacidad de cambiar, sos factores incluyen las condiciones ecnomicas gene- rales, la competencta que existe o que esté empezando a darse, la demografia, los impuestos y la regulacién gubernamental El cerrador de brechas [Desempetio exitoso en el trabajo | | Feces ecenora] [rors | Fagus innes inempresa, inempress ‘indie Factores fers del contol del empresa Ene os elerpos as ‘ones econericas generals, la compete ‘a yla regula ubemarental *Supongo que podriamos comprar alos competido- res o cabildear para bajar los impuestos o relgjar las regulaciones’, sugicié Bill *Bso.es cierto; pero, en general, lo mejor es buscar las cosas. que uno puede controlar més ficilmente, Veamos ‘entonces el segundo recuadro: Factores interos de la ‘empresa. Estas son las necesidadesdel entorno de trabajo, HI corrador de brechas > 85 Si recuerdan el dibujo que les hice en la servilleta las necesidades del entorno de trabajo, junto con las de ‘capacitaci6n, son las que estén en el rectingulo mis pequeno”. "De hecho, yo he guardaco la servlleta desde esa coment6 Bill, sacindola del bolsillo "Parece que se esti poniendo vieja" dijo en broma Mike. ‘Si, tal vez tenga que laminarla y enmarcarla antes de que se desintegre’ Mike se impuso a las risas y aij: 2 nuestro asunto, 89 Gracias a esto tengo amigos que de otra manera no hhubiera conocido. Una ventaja adicional es que sélo que pido cuando voy a un restaurante mexicano autéatico!” ‘Mike se seguia riendo del comentario de Bill cuando Sarah dijo: "Es obvio que las capacidades innatas del individuo son algo que deberiamos buscar en el proceso de entrevistas para empleario" Correcto”, dijo Mike, "Otro aspects clave", sigui6 diciendo ella, “es una descripcin mis cuidadosa de las capacidades innatas ‘que Dyad necesita en sus empleados, Si vamos a jugar ‘para ganar, tenemos que analizar el ‘es' de los aspirantes para averiguarsi existe en ellos una brecha que impedisia cen forma permanente su paso a la categoria ‘hay que”. * “Bso es correcto", dijo Mike, "pero recuerda que en. muchos casos se pueden cerrar las brechas que detectes cen los candidatos. No los tienes que rechazar necesaria- mente porque sus capacidades y desempefio no sean precisamente los que requieres. Tienes que tener una gran capacidad para detectar si el aspirante tiene aquello que le permita pasar del ‘es al ‘hay que’. Para hacer eso tienes que analizar su ‘es' con gran exact! SAD", exclamé. Bill mientras seguia escribiendo, “Hay mucho por estudiar, No sé si vamos a lograr una visi6n coherente del asunto algin dia" “No te sientas mal si no has entendido todo", lo animé Mike. “La mayor parte de las empresas emplean a personas capaces y luego las dejan a Ja deriva en aguasOcho Cosas sin aclarar “No podemos aruinar nuestro plan’, observs Bil ‘mientras & y Sarah hacian lists de posibles candidatos* ‘para los diferentes grupos de enfoque con los agentes de servicio al cliente normales. “Tienes toda la saz6n", lo apoy6 Sarah “{Entonces por qué me atormenta la sensacion de que hay algo que no hemos achirado, algo en lo que no hemos pensadoz” “Yo tengo la misma sensacién", confess Sarah, “Tal vez hay algin libro de adminisracién o de relaciones hunanas sobre el tema... “No que yo sepa. Ademis, no creo que tengamos tiempo de leer libros, Tenemas que realiza el abajo’ "E30 s6lo nos deja una alterativa. ke, 0 es cieno2" "Cieno”92D jCleme las brecbas! [No te metas en esto, Bill. Sarah respondi6, “Creemos que la mejor forma de averiguar cudles son las capacidades y desempefios de {que earecen nuestros agentes promedio, en comparacién ‘con los mejores, es hacer una serie de grupos de enfoque eon ellos. Como ya sabemos Io que hace exitosos a los agentes estrella, podremos detectar las fallas de desempe- ‘ho mas importantes del agente promedio" “Conque grupos de enfoque, ¢n0?, fue todo lo que dijo Angie. Bill se guardé para si sus pensamientos y se uni6 a la discusién, “Tal como usted anot6 en nuestra reunién ppasada, no hay una raz6n valida para capacitar a todos nuestros empleadosen todos los comportamientos exitosos siéstos no son bisicos para alcanzar un mejordesempeno ‘0 si no todos los empleados promedio carecen de ellos”. *Si, eso fue basicamente lo, que les die” “Nos gustaria empezar de inmediato”, agrego Sarah, *ffienen ustedes idea de lo que este proyecto puede costarle a Dyad? tra vez con la cantateta de los costes. Cualgquiera ‘pensaria que trabajo en fa calle en un puesto de jugos, ‘despotricé Bill para "Caleulamos que no nos va a costar mis de dos mil dolares", respondis Sarah muy calmada, sabjendo muy bien lo que estaba pasando por la frustrada cabeza de Bill "E50 me parece razonable. (Manos a la ‘obral” Al irSaliendo los dos, Angie les comunicé una idea Lt cemrador de brechas > 93 sis: "Pero mas les vale que de sus conclusiones resulten soluciones sélidas, Aqui todos estamos bajo mucha pre- sin para cambiar de politicas. Nuestra cuota del mercado haa suftido una pequeha reduccién y ni la presidencia ni Ja junta van a tolerar ninguna falla” Cuando se dieron cuenta de que Angie ya no los podia oft, Bill mascull6 entre dientes: "jHas escuchado alguna amenaza tltimamente?" “Ah, si, zoiste el cuento de los dos empleades que cestaban bajo mucha presi6n en su trabajo porque ni la presidencia ni la junta iban a tolerar mas reducciones en la cuota del mercado?” *Si, se ya lol, tecuento quenoes nada, peronada chistaso” .96> jCleme las brechast! e Mike les propuso reunisse con ellos cuando tuviera un buen rato libre, es decir, dos dias después, *Resolver esto nos puede llevar bastante tiempo", les dijo cuando lo lamaron. Después de haberse sentado en unas sillas muy comodas en su oficina, Mike empez6 por hacerles una pregunta muy clara: “Les sirvié alguna de mis sugeren- Billse sino algo avergonzado, “Tengo queconfesar- te que todavia no hemos hecho los grupos de enfoque" "Su jefe rechaz6 Ia idea” “No, incluso aprobé el presupuesto, pero te digo francamente que no tenemos muy claro todavia por qué analizar el ‘es’ nos va a llevar necesariamente a unas soluciones satisfactorias. ¥ ella nos dijo muy claro que quiere algo mais que datos o estadisticas. Lo que espera son resultados", 4 siguiente pregunta de Mike los tomé despreve- nidos. *{Tienen tiempo para un pequefo viaje de estu- dio? ‘Ante la pregunta, ambos dieron muestras de estar intrigados, JAdénde?", pregunt6 Sarah finalmente, “Noles voy a decir. En esto tienen que conflaren mi" Se montaron en el automévil de Mike —en realidad tuna camioneta grande bastante tfaqueada— y se dirigie- son hacia‘un suburbio de East Valley. Mike consults de Cosas sin aclarar > 97 vez en cuando su guia de carreteras para confismar las diferentes salidas y givos rumbo a su destino, “Oye, éste parece mi bartio" “Asi es! "eY qué vamos a hacer aqui?* Unos cruces mis adelante, Mike detuvo la camioneta cen una casa imponente. "Oye, jésta es mi casal” "Si, es tu casa, TM lamaste a nuestia equipo de ‘campo por un problema que habfas notado. Asi que decidi venir hasta acd para echar una mirada. Yasabes que ‘mi compadia se concentra en brindar un buen servicio al cliente, recuerdas?" “e¥ cémo lo supiste? Quiero decir, cémo supiste que yo lame?" "Siempre trato de estar encima de todo. No siempre lo logro, pero lo iatento” - Se bajaron de la camioneta y Billlos llevé'a suamplio y bellamente disenado jardin trasero, “Dime cual es ¢1 problema’. “Mira estas palmas', les dijo Bill a Mike y a Sarah, acercéndose a dos palmas abanico mexicanas, Bill se acord6 de que las habian plantado alli el mismo dia. Tenian exactamente la misma edad, la misma altura y la misma forma cuando las transportaron del vivero de Mike a los hoyos recién cavados en el suelo deséttico, Pero, al velas, era obvio que una habia prosperado> (Chore las brechas! yy la otra se habia quedado atris, La primera era alta y fuerte; la segunda parecfa enana. Habia una diferencia notable. «Qué fue lo que pass?", pregunt6 Bill. “Por qué no ha crecido la del lado izquierdo? ‘Por qué hay esa brecha centre ella?” “Buena pregunta”, fue la respuesta de Mike. *Y para responderla vamos a tener que legar a la raiz del problem: *sQuieres decir que éste tiene algo que ver con las raices?, le pregunt6 Bill, No fue es0 exaclamente lo que dlje. Lo que quise decir es que aqui debe de haber varios Factores que hay (que tomaren consideraci6n Lo que no podemas hacer es precipitamos a sacar conclusiones”, “Ya entiendo’, dijo Bill, Pero en realidad no enten- dia, Hl asunto seguia siendo un misterio para él, Pero Mike insist: “2 cudlescrees ui que pueden ser las causas?" “Supongo que es posible que una esté recibiendo ‘menos agua’ que la otra, de modo que tenemos que regarlas por igual” “Puede ser, dijo Mike, y se inclin6 para examinar el sistema de goteo, “Pero parece que ambas palmas estén recibiendo exactamente la misma cantidad de agua, a no ser naturalmente que esté tapada la cabeza de un tubo". “Tal vez la palma mis pequefia recibie menos luz del sol", sugirs Sarah, "Puede ser que ésta quede ala sombra de la casa al mediodia. Tal vez, entonces, loque tiene que hacer Bill es plantarla en otto sitio". I “ps0 también es posible’, dijo Mike. “Tal vez debamos echarle mis ferilizante’, fue la siguiente sugerencia de Bill, "Me doy cuenta de que los engaé un poquito, pero si ven lo que estin haciendo?” BS "No" *Se estin precipitande a sacar conelusiones antes de {examinar la ratz del problema. #Recuerdan que les conté © e6mo es que uno no ve en la superficie de una cancha de golf las cualidades que le dan un nivel de campeonato2” “£1 mismo principio es aplicable en su propio jardin trasero. Es cierto que puede ser el agua o la luz del sol. {Estos pueden sero no ser factores, de modo que tenemos (que ira la rafz del problema y hacer Jas preguntas correc- tas en forma correcta. ¥ tenemos que ir a las fuentes ccorrectas para hacer esas preguntas”. “a¥ es0 qué quiete decir?” “llamar t6 ala compania de teléfonos para que te ayuden con tus palmas?” "No" 1,0 al servicio de televisi6n por cable?* Billa estaba empezandoa ver hacia donde se diigia. Mike. “Tampoco" “Magnificas respuestas, 7 llamaste 2'mi compania y por eso estoy aqui para ayudatte",100. > jGiore las brochas! “Puedes explicamos lo que vas a hacer? “Claro. Voy a pedir que saquen unas muestras det suelo, Mi equipo va a venir para cavar unos pequetios hhoyos y llevar las muestras al laboratorio, Vamos a cavar lo bastante hondo para poder verificar si no hay estratos ocosos debajo de la palma malograda, Vamos a ver si tiene insectos, Vamos a establecer Ia acidez del suelo, ‘Vamos medirlos diferentes nutrieates en ambas palmas, pars vetificar si han reeibido la misma cantidad. En otras palabras, vamos a hacer las preguntas correctas en forma comtecta. Y vamos air a la fuente correcta: el suelo en el ue estas palmas fueron plantadas. Nuestro objetivo es ‘muy senillo: lo que queremos es precisar las causas.” “Tengo la sensacién de que deberia estar tomando notas", coment6 Bill “No hay necesidad. Todo lo que les estoy explicando se puede resumir en una frase de tes palabras: ‘precisar las causas’. Nunca, nunca se debe uno precipitar a sacar conclusiones, Tenemos que investigar las causas, La mayor parte las tenemos delante de las narices. Estin en alguna parte bajo la superficie” Precisa las causas... © las causas te paralizaran, Cosas sin actorar 9 101 ‘Mike busc6 en el bolsillo dos tarjetas azules. Le dio tuna a Sarah y la ota a Bill, “Muy ingenioso”, dijo Bill “Ahora puedo ver que en algunos. aspectos las causas nos paralizaron, Hemos estado luchando por resolver nuestros problemas sin buscar en realidad la raiz, Sabemos cémo deben ser nuestros ‘tengo que’ y vamos a organizar unos grupos de cenfoque para descubrir y analizar el ‘es’, pero todavia no hemos precisado las causas para cerrar nuestras brechas" Bingo!", dijo Mike casi a gritos, “Oye, Bill, qué discurso el que te has echado, Parecta '/comenté Sarah con una sonsisa picara, dijo Bill no sin cierta imidez, ‘ uinto es’, dijo Mike, “que yo pienso que ambos estin de verdad empezando a entender, sin importar ccémo lo exprese Bill “yf erees que nuestros agentes de servicio al cliente promedio nos pueden ayudar a precisar las causas?, regunt6 Bill, pensativo, Jempre pensé que nuestro objetivo era contratar personal calificado, capacitarlo para el trabajo y luego dejar que actuara solo”, admitié Sarah, ‘Pero también creo) ‘que las personas pueden tener un papel constante en la solucién de los problemas y en mejorar el desempeno tanto del individuo como del equipo. Ala gente leencanta que le pregunten cuil es'su aporte a la empresa — le ‘encanta ser parte del proceso" ‘como mala poes “Si, supongo que asi fue’-syaedes estin demostrando haber progresado en. forma increible", los elogié Mike. "Higanles las preguntas correctas en la forma correcta a kas personas correctas, y fast van a poder analizar el ‘es’ y precisar las causas. Van 4 poder hacer grandes progresos para cerrar las brechas cette el ‘hay que’ y el‘ Sarah estaba contenta con lo que habia descubierto ene viaje de estudio, "Mike, no sé cémo agradecerte lo ‘mucho que nas has ayudado” ‘Cuando regresaron a las oficinas de Mike, Sarah se tbajé de la camioneta y le dijo a su compafiero de trabajo: Vamos a cetrar algunas brechas, Mike!” “|A cerrar brechas se dijo!” Nueve Hocus, Focus Armados con lo que crefan era la respuesta definitiva, Billy Sarah desaorolaron las preguntas que iban a usars como guia de los grupos de enfoque. Sus objetives eran analizar el ‘es! y precisar las causas “Hlay algo que creo que debemos hacer antes de formarlos grupos, Creo que debemos tratar de meterle un poco de creatividad a Ja cosa para entusiasmar a los agentes, Podemos, por ejemplo, ponetles otro nombre a Jos grupos de enfoque. Ya sabes, un nombre que tenga un ,sugiré Bill. “Buena idea", lo secund6 Sarah, "Se te ha ocurrido, alin nombre?" “No! [Amos se pusieron a pensar y un momento después Ja cara de Sarah se lummin6. "Ya sé! Vamos a decirque son “Equipos de Tiro al Blanco’, porque vamos a apuntar10 9 Clemo Jas brocbas! Hocus, Focus > 105 directamente al blanco, a precisas las causas y a cerrarlas beechas Bill se fi6, "Me parece un poquito exagerado el nombre, pero vamos a hacerlo, Que sean los Equipos de ‘Tro al Blanco" 8 Cuando empevaron a hablar con los agentes de servicio al cliente para buscar su panicipacion, quedaronasom- Dados ante su grado de entusiasmo, Casi no hubo ninguno que no quisiera participa El martes siguiente, Bil y Sarah se reuniezon con el primer gripo de echo paticipantes ‘promedi" en un sal6n de conferencias pequeno. 4 razén de que los hayamos Tamado es que cxeemos que rade sabe mis que ustedes sobre nuestros servicios al cliente y sobre la forma de lograr que funcionen mcjor", empez6 a deciles Bl. “Por eso les pedimos que pariciparan en nuestros Equipos de Tic al Blanco" “EL tema de estos equipos va a ser ‘Cemar las Brechas", sigu6 dliéndoles Sarah, ‘Como les dje antes de que se insrbieran, est primera reunion va a durar ‘unas tes horas. Después, cada cierto tiempo, les vamos a pedir que volmimos a hacer uns reuniones mas coras para off nuevas ideas u observaciones que ustedes auierin hacer” “Nuestro propésito general es discutir todos los desafios a los que se enfrentan en el trabajo, asicomo sus ideas sobre la manera de mejorar el nivel de nuestros servicios a los clientes", “Ah, entonces éste es un grupo de enfoque’, dijo un bromista sentaclo en el otro extremo de la mesa de conferencias. Bill se sonri6. *Caramba, veo que nos pillaton. Lo que queriamos era crear algo de entusiasmo adoptando un tema, Por eso les pusimos Equipos de Tito al Blanco, Pero si, tiene razén, éstos son grupos de enfoque”, ‘Todo el mundo se r6, Luego hablé alguien:*A mino ‘me importa cémo los llamen. Estoy muy contento de que todos tengamos la oportunidad de expresarnos. A mi ya ‘se me ocurtieron varias cosas que podemos discutis “Ami también’, dijo otro partcipante, Otros asintie- ron con Ia cabeza o también se mostraron de acuerdo Sarah y Bill estaban muy contentos de Ja diteccién que estaba tomando el asunto, Bill habl6 de nuevo. "Vamos a tener dos Equipos de Tiro al Blanco, uno de cacla turno. Como en Dyad no hay nadie que sea parte del equipo B, vamos a decir que tenemos el Equipo 1 y el Equipo A. Pero quiero recalcar que esto no es una competencia, No van recibirnada en ago, ni ningiin premio valioso”, las rists se apoderaron de nuevo del grupo. “También queremos que sepan que en esta reuniGn ninguna idea se va a considerar tonta", afadié Sarab,4106» "yclerr tas brecbast pueden decie cualquier cosa que se les ocurra, porque aunque tScnicamente somos un grupo de enfoque, les sgarantizo que no les vamos a pedir que se mantengan cenfocadios. Todo vale en este equipo” “Lo primero que queremos hacer", dijo Bill, es resunir los ‘hay que’, es decir, lo que deben ser nuestras, cestadistcas en materia de tiempo de respuesta, soluci6n a la primera llamada y promedios de abandono, Estas estadisticas son nuestro blanco". Sarah escribi6 las cifras en un tablero blanco portal Bill siguié diciendo: “Ahora vamos a ver nuestras cestdisticas actuales. Bsas cftas representan nvestro des- cempefio actual, segtin el informe de la semana pasad: Sarah escribié las nuevas cifras en otra columna, y Iuego traz6 una fieme linea vertical para separer las dos ccolumnas. Las diferencias entre las dos series de cifras son nuesttas brechas opericionales. Bl propésito de estos ‘Equipos de Tito al Blanco’ es identificar las causas de las brechas, y nego descubrir las soluciones para cerrarlas" Bill y Sarah les dieron la palabra a los participantes y respondieron a las preguntas con franqueza. Después disttibuyeron copizs de la lista de doce desempefios exitosos que habjan determinado en sus almuerzos con los agentes estrella, Trataron cle profundi- zac para descubrir c6mo se estaban desempeaando los agentes en el mundo real. Hicieron preguntas como “Por qué hace esto en esa forma?” y “¢Cémo manejan esta © aquella situacién?” Hocus, Focus 9 107 Sarah tuvo cuidado de tomar abundantes notas para {que en la siguiente reuni6n se pudiera analizara fondo el La discusién no tardé en centrarse en las posibles ccausas de las brechas. "Yo tengo algunas ideas sobre la razén de que cexistan esas brechas operacionales’, dijo un joven sin la menor vacilacién, "Desde que me pidieron que me insctibiera he estado plensando en esto “Por favor, siga hablando*, lo animé Bill “Esti bien, esto es lo que pienso. Cuando un cliente llama a Dyad simplemente se conecta con el primer agente disponible, Si al cliente le toca un agente recién, ingresado, se puede presentar un problema que éste nd puede resolver, Tiene uno entonces que decitle a cliente que no cuelgue mientras busca la mejor manera de ayudarlo, Siel agente con mis experiencia esti ajendien- do otra llamada, puede haber una larga espera y el cliente se cansa y cuelga. Asf es como fracasa la solucién con la ‘primera lamada” “Muy interesante’, le dijo Sarah, *Pero cuando ste des fueron contratados tuvieron tna capacitacién inten- siva. ¥ el propésito de esa capacitacién es eliminar las brechas entre los novates y los agentes con expetiencia’. “Usted acaba de decir la palabra magica’, respondio cl oven. “Experieneia! Mi papa decia siempre que nada reemplaza a la experiencia. Creo’ que tenia razén, La capacitacién le puede dar a uno los datos, pero la108° Clerre las brechast experiencia nos ayuda a aplicar esos datos en diferentes situaciones" “Eso es muy cierto", reconocié Bill, y escribi6 en el, tablero, Asignacton de Hamadas al azar, Sarah record6 la Ghtima vez que habia llamado a un servicio técnico por un pequefo problema que tuvo en st computador personal. Cuando le dijeron el ment le sugisieron que marcara varios nmeros para hablar con el agente apropiado, Mares el 3 para indicar que su compu- tador no era portitil; después el 5, para indlicar la marca; y finalmente el 2 para que le ayudaran con su problema, que ema de software y no de hardware. Cuando habl6 con el agente, menos de dos segundos después, éste le resolvié el problema ripidamente; era obvio que se trataba de una persona con experiencia que se habia cspecializaco en resolver su clase de problema. Manav osa soluctén con la primera llamada, habia pensado en esa ocasién. * “Tenemos otro problema dela misma clase”, empez6 decir una mujer joven. "Hay algunos casos en que sabbemos que la Gnica soluci6n del problema es enviar un técnico de campo l sitio donde esti el computador. Mis clientes por lo general quieren que se les haga la cita micatras atiendo sus llamadas, Pero cuando amo al departamento técnico de servicios decampo, casi siempre ‘me hacen esperar diez minutos © mis. Mis clientes tienen ‘que escuchar nuestra:mtisica ambiental hasta que yo Hocus, Focus > 109 vuelvo a comunicarme. La mayor parte de las veces han colgado”, “interesante observaci6n*, dijo Bill mientras de nue- vo escribia en el tablero blanco: Problemas de comunica- ion enire las diferentes divisiones, “Yo tengo una queja importante dijo un horabre ya ‘mayor de cata adusta, Yo he estado en Dyad casi desde que ‘empez6 la compat, y ambien todos nuestros computado- es, Lo que quiero decir es que tanto nuestro hardwase ‘como nuestro soltware son tan viejos que ya no sven pata ;nuestras operaciones, ‘Tal vez. funcionaron hasta hace dos © tres aos, pero..." Bill lo interrumpid, “{Tiene algunas ideas sobre lo ue le gustaria que hiciera Dyad” . *Claro que si, Un muchacho promedio en su casa puede conseguir una enorme cantidad de informacién navegando en Internet mucho mas sipida de lo que nosotros podemos pasar de una ventana de informacién otra. Perdemos clientes y aumenta el tiempo de espera ‘mientras nosotros pasamos de una ventana a otra, y, de Paso, el nombre del cliente y sus datos no nos siguen ‘mientras nosotros hacemos eso. Nuestra propia pigina de Internet esti mejor organizada que nuestra informacion interna, Ademas, es mis facil de usar" “Asi que lo que usted estd diciendo es que hay que facilitartes las cosas de alguna manera, :no es cierto" "Si, e80 es lo que-pienso”Bill escribié otra frase en el tablero: Sistemas de informacién inadecuados. ‘Un empleado relativamente nuevo confess: “Siento mucho tener que admitir esto, pero yo todavia no sé cul de las estadisticas es la mais importante, ;Nuestro objetivo ss resolver los problemas en la primera llamada 0, en cambio, tatar de acortar las llamadas para poder atender iniis? Yo s6 que a mf me califican por todas estas cosas, pero todavia no sé cual es la prioritaria, ¥ de alguna inianera creo que estos objetivas se contradicen en cierto ‘modo Muchas gracias por sus ideas", le dijo Sarah, Esto parece como un trabajo para un supergerente, ppensé Bill al escribir estas palabras: Expectativas vagas: Un joven Ueno de confianza dijo con un tono agresivo: “A mi me gustaria saber por qué demonios lenemos agentes supervisores de tumo. Les pido excusas nor tener que decir esto frente a todos ustedes, pero si me ienen que echar por decirlo, comprendo por qué. Pero, arajo, lo que pasa es que vienen, se conectan al panel, escuchan un rato, se desconectan y pasan’al panel siguiente, Nunca dicen nada. Nunca comentan nada sobre 19 que estamos haciendo, o sobre si Jo hacemos bien 0 mal. Uno hasta podria pensar que lo que estin escuchan- 4o con sus audifonos es misica” Unas sisitas reprimidas lenaron la sala... y Bill ssctibié Stra nota en el tablero: Los supervisores no onseflan o dan retroalimentacisn. Hocus, Focus 9 111 A medida que la reunin avanzabs, los participantes seguian dando ideas. Billy Sarah quedaron muy impresio- nados por las sugereacias del Equipo A de ese dia “Crees que vale la pena hacer las reuniones con el ‘otro equipo? Yo ceo que ya averiguamos todo lo que necestabamos para resolver los problemas’, le sugiis Sarah a Bill. Else puso ala idea de inmediato.“Siconflamossslo * en lo que olmos hoy, otra vez vamos a precipitinnos a sacar conclusiones, Tenemos que reunimos con los otros ‘equipos para descubri si tienen Los mismos problemas, 0 si éstos son realmente problemas graves", *Supongo que tienes raz6n’, admitis Sarah. "Si nadie “en los otros equipos menciona estas cosas, es porque ‘pueden ser problemas que se imaginan unao dos personas. Pero si los temas se presentan de nuevo, entonces es porque hemos precisad la rafz de Ins causas". e Alda siguiente se seunieron con el Equipo 1 en la misma sala, El primer participante que se ofrecié a hablar dijo: "Mi problema es que ao hay nada disponible para ayudarme a seguir Ia direcci6n correcta. Nunca estoy seguro de qué ventana consular para encontrar ta respuesta indicada, asf que tengo que consultar varias para encontrar la respuesta, Tiene que haber una mejor manera de conectar las palabras y frases clave a las ventanas que ofrezcan las soluciones posibles".112) jGlere las brochast se es un punto interesante", afirmé Bill, Luego cescribi6 en el tablero: Mejor interfase, “Tal vez podriamos usar las ventanas mismas", , sugirié alguien. *Pero hay demasiadas, no hay conexio- nes claras entre ellas, y cargarlas nos lieva una eternidad. En mi casa puedo cargat las paginas de Intemet mucho mis rapido de lo que puedo meterme en las paginas que necesito para trabajar” (fe punto ya Io entendil, pensé Bill mientas se ddevanaba los sesos para escribir algo en el tablero, Otro agente sugirié descansos mis largos, “part sefrescarme y enfrentarme a otra larga serie de Ilamadas”, #sostnofunciona, pensé Sarah, Pero Bill escrbi6.en cl tablero: Descansos mds Jargos, por aquello de que “ninguna idea se considerara tonta”, (ua persona hablé: "Creo que el problema es que nos contratan, nos dan una capacitaciGn basica y después ros sueltan, Nadie nos hace seguimiento” "2¥ los supervisores?, le pregunts Sarah, *Supongo que me han ayudado entender mejor ‘nuestros productos, pero yo creo que los conozco bastan- te bien, Pero, por ejemplo, no he recibido ninguna ayuda sobre cémo tratar alos clientes. Eso es lo que realmente necesito, porque pierdo la paciencia muy ficilmente". Bill escribié en el tablero ya muy leno: Como tratar 4 los clientes furiosos, Billy Sarah estaban empezandoa notas clenas pautas ‘egulares en las sugerencias. Muchas tenian que vet con Hocus, Focus 9113 ‘un acceso ripido a la informaci6n. Vatios comentarios se centraban en a falta de ayuda pedagégica—un problema que se debia solucionar hablando con los supervisores de turno, Hicieron las reuniones con los sels Equipos de Tito al Blanco en una semana, y decidieron reuniise para ‘examinar y resumir las notas de Sarah, Al terminar la Glima reuni6n, Sarah coment6: “Tene- mos gente muy talentosa aqut “Asi es", dijo Bill, "1y es0 se lo debemas a Recursos o Humanos!* Al dia siguiente, Bill estaba en su escritorio mirando con ‘cuidado el resumen que habia hecho con Sarah, Algunas sugerencias parecen incresblementesencillas, pens, pero bay otras que van a requerir mucho tiempo y dinero de investigacion y de implementacién, * ‘Alrepasar la lista de ideas una y otra vez, una especie de panico se apoders de él, Lam6 a Sarah de inmediato, "Estoy muy confundido, Sarah. Hay muchas solucio- res, yla mayor parte parecen vilidas. Pero, emo vamos a saber cull es el siguiente paso?” “Tal vez tengmos que reunimos ota vez con nuestro consejero favorito”, "Tienes razén. Voy a lamarlo ya" Bill toms nota de algunos de los ratos libres en la agenda de Sarah y llam6 inmediatamente a Mike a la4149 Clerre las brecbast oficina, Después de la pregunta "zqué puedo hacer para ique su vida sea perfecta?” de Mike, Bill se concentrs en cel tema que queria planteart. "Hlemos sacaco un montén de informacién de nues- t1os Equipos de Tiro al Blanco”, "Qué es eso?” "Fs el nombre que decidimos ponerles a nuestros _grupos de enfoque’ *jMuy ingenioso! Me alegro de que les kayan foncio- nado”, respondi6 Mike, “Pero lo que pasa es que hay una increible cantidad de ideas", dijo Bill, "Muchas son buenas, pero es obvio ‘que no podemos implementarlas todas. Estoy confundide sobre Ia forma de hacer el seguimiento" “Tal vez deberiamos reunirnos para discuti el asun- to", dijo Mike ‘Boo e5 exactgmente en lo que estaba pensando" ° ‘A la siguiente mafana, Sarah y Bill estaban otra vez. ‘cémodamente sentados en la oficina de Mike. ‘Por lo que me dijeron por teléfono, sus equipos si les dieron unas cuantas ideas’, empez6 a decir Mike. “Claro que sf, le contest6 Bill. Algunas de las sugerencias son tan sencillas que casi nos sentimos avergonzados de no haber pensando en ellas antes” “Recuetdas algiin ejemplo?” Hocus, Focus 9 115 Bill pens un momento, *Est4 bien, éste es uno, Varios agentes de servicio al cliente dijeron que se demoraban demasiado pensando en qué ventana entrar para conseguir Ia informacion correcta, Uno de los participantes sugisié una ayuda que seria una guta cons- tante disponible en cualquier momento. Es una cosa tan sencilla, s610 una tarjeta impresa © algo asf, “En el negocio de la jardineria dirlamos que eso es tuna ‘fruta que cuelga bajo” “scomor “i una frata que cvelga bajo. Ya saben, son as frutas _que se pueden recoger de pie en época de cosecha. Para recogerlas no se necesitan escaleras. Se tata, en un negocio, de las soluciones ficiles que se pueden implementar sin mayor esfuerzo 0 gasto. Sin embargo, es necesario asegurarse de que no haya ningtin peligro __ cuando se recogen, Pero si uno llega a la conclusion de que no hay wn nido de avispas por ahi escondido, se puede proceder a recogerias’ ZY también tienen una expresién cuando las solu- regunts clones son dificiles, costosas y complicadas? Sarah. “Claro, sas son lasTrutas de recolectarcon gra’. No se pueden aleangar desde el suelo. Para recoger esis frutas se necesita un equipo més complicado; por ejem- plo, una gria montada en un cami6a, Bl recolector se ‘meteeen la canasta dela gra, desde la que puede manejar caer116 > ;Giere fas brecbas! Jos conttoles hidriulicos para subir o bajar. Bsto es algo, iniis complejo ¥ requiere un mayor grado de compromise y decision", “1 de aqui adénde vamos a dar” “Cuando se trata de las ‘nutas de recolectar con gia’ es absolutamente esencial que se escoja In solucién correcta entre las muchas que se presentan”. Mike buses en el bobsillo y sacé dos tarjetas moradas. “Esta es mi ‘iltima tarjeta", les dijo al dérselas, "pero me siento muy corgulloso cle ella Mike entré en materia de inmediato. “Esto quiere decir que las soluciones que escojan deben corresponder alas causas. Por eso les adverti que no se precipitaran con las soluciones. Si uno no precisa las causas correctas, tampoco puede escoger las soluciones comrectas’ “Eso tiene sentido", comentaron tanto Bill como Sarah, ‘Les voy a dar un ejemplo obvio", prosiguis Mile” “Bilt tenfas una palma en el jardin trasero de tu casa que no habia crecido tanto como Ia otra. No te gustaba A veces la solucion equivocada es peor que ninguna, iEscoja la solucién correcta Hocus, Focus 9117 aspecto porque rompia la simetsia que buscabas. Yo hubiera podido resolver el problema retirindola, para reemplazarla por una palma igual a la sana. TO me hhubieras dicho: ‘Gracias por resolver mi problem’, y yo hhubiera seguido tan campante, Pero si yo no hubiera precisado las causas de la diferencia entre las dos palimas, hubiera sido muy ficil que se abriera la misma brecha, La palma nueva bubiera podido crecer menos que la orig nal, y hasta se hubiera podido seca” "Pero no hiciste eso", observ6 Bl. “Lo que hicste fue cnterrar un fertilizante de larga accién o algo asi, y me aseguraste que eso iba a funcionar” “jExactamentel Mi equipo precisé la causa rate y escogié la solucién correcta. Para el momento en que hhayan absorbido totalmente el fertilizante, ambes van a tener casi exactamente la misma altura. Con un poco de ‘seguimiento y uno que otro pellizeo, también van a permanecer asf" “Gracias, Mike", lo elogi6 Bill. "Te agradezco lo que thas hecho para precisar las causas del problema de mis Palmas, y tanto Sarah como yo te estamos muy agradeci- dos por todo el conocimiento que nos has dado. (Muchas pracias!™ "No hay de qué’, Bill tenia algo més que decir. “Al escuchar todas las cosas que nos has ensefiado, me ha parecido obvio que ti sigues a pie juntillas todos tus principios. Realmente ppracticas lo que predicas”41189 ler las brechas! Mike asumié una expresién de intriga, “Bill, no estoy “seguro de lo que que quieres decir con esa ciltima frase”, *Yo si sé lo que Bill quiso decir, 1o interrumpis ah, "Que té haces preguntas abiertas — preguntas de ato rerimiento. No nos dices simplemente lo que debemos hacer. "Ts haces todo lo que dices. Y nos ayudas a que hagamos todo nosotros mismos’. Sarah tiene raz6n’, asinti Bill. “Pero haces mis que ces0, haces pregurias penetrantes, Cavas hondo. Es como si supieras que hay cosas importantes ocultas bajo la “superficie, y que estuvieras dispuesto—y hasta ansioso— a tomar el azadén y empezar a cavar para encontratlas ‘lke se sonti6 y les dijo: “Ni siquiera estaba cons- ciente de que hiciera esas cosas, No sé si es un instinto natural mio o si es el resultado de enseftarles « otras personas este asunto de las brechas. Pero si mis pricticas los han ayudado, pues me alegro mucho". , Bill y Sarah le dieron las gracias a Mike de nuevo y, armados con sus consejos, su estimulo y las tarjetas ‘moradas, regresaron a Dyad, confiados en que esta vez st ban a escoger la solucién correcta. Diez De las causas a las soluciones ‘Darante unos pocos dias, Billy Sarah decidieron recoger todas las *frutas bajas" que pudieron — pero s6lo las soluciones en las que, ambos confiaban no implicaban ingén peligro. Una de las ideas sencilas que imple- rentaron de inmediato foe la ereacin de ayuda part el trabajo — una tarjeta impresa con liser que los agentes podian pegas a sus monitores para usar como un medio de referencia ripido. Otra idea fue reprogramar la teclas de funciones del teclado para que hicieran ripidas ope- raciones especializadas. Aunque esas cosas no resolvian totalmente los problemas, no corrian muchos resgos en cuanto al tiempo 0 a los gastos — y demostraban, ademas, ue ellos les habian prestado atenciéna las sugerencias de Jos agentes.120.9 jGhere las bras! Fl siguiente paso de Bill y Sarah fue dedicarse a las ccausas de soluci6n mas dificil, Se fueron a las “fratas de recoleccat con gra -0 que hemos precisado una serie de diferentes ‘causa, pero tenemos mAs de las que podemos tratar de resolver", se laments Bill *ePor qué no les hacemos seguimiento a nuestros agentes y los encuestamos”, le sugisié Sarah, “Me parece que eso es intl", objet6 Bill. "En realidad, no. Tenemos claro que no podemos ‘trabajar en todas las causas, de modo que tenemos que darles prioridad a algunas. Si encuestamos a nuestros agentes, sabremos qué causas tienen més impacto en el desempenio" “Eso nos llevaria demasiado tiempo, Sarah. Ya sabes que estamos contra la pared para producis resultados, fenemos que actuat ahora; no podemos esperar el resultado de més investigaciones’, “Te entiendo, Bll, spero qué pasa site garantizo que podemos tener los resultados en un par de dias?” “tstaria de acuerdo, apero cémo te propones lograr “cil; les enviamos a todos la encuesta por correo electrénico para que nos a devuelvan en la misma forma, EL tema seri: ‘Agentes de servicio al cliente: ;Vivan mejor!” Bill estuvo de acuerdo, y prepararon una encuesta electronica con preguntas agudas sobre las diferentes I; De tas causas a fas soluctones 121 ‘causas de las brechas descubiertas en las reuniones de los lequipos. Se la enviaron a todos los agentes por E-mail y Jes pidieron que la respondieran en menos de cuarenta y ocho horas asi todos los agentes cumplieron con el plazo, de ‘modo que se pusieron 4 reunis los datos — no en una fotma cientifica, peso sicon el suficiente cuidado pasa que fuetan realmente tiles. fo puedo creer todo lo que hemos averiguado con esta encuesta", coment Sarah al examinar sus resultados, "sto confirma algunos de los descubrimientos clave que ‘hjcimos en las reuniones”. Ta causa mas seria que afecta al desempeno exitoso cen el trabajo parece caer bajo la categoria “Factores, internos de la empresa’ —yes, naturalmente, la necesidad de que los agentes dispongan de miis y de mejor informaci6n’,anot6 Bill, "Esto naturalmente tenéria como resultado una mejoria en la solucién con la primera Mamada’ “Correcto”, dio Sarah," otra clave es asegunuise de ‘que Ia informacién sea de rapido acceso. Esto implica llamadas mas corus, reduccién del promedio de abando- ros y, naturalmente, un tempo de respuesta més répido ‘cuando se trata de nuevas llamadas’, “Bstupendo! No slo hemos precisado las causas, sino que también hemos descubierto ls prioritarias, Pero se6mo recogémos las "frutas de secolectar con gra” sin invertir una enorme cantidad de dinero en el sistema?Hablé con una de nuestras principales planificadoras y me dlijo que un redisefio del sistema que permitiera cl eambio cipido de ventanas costaria por lo menos mill6n y medio de d6lares “Tal vez podamos lograr la misma cos sin cambiar de software”, propuso Sarah, "Tal vez podamos disefar una especie de pagina interna, meterie todos los datos del sctual sistema y disefiar un medio de bdsqueda. Podemos sediles a los agentes que hagan lo mismo que hacen las personas en sus casas para entrar en Intemet, es decir, crear una lista de paginas favoritas ena cortina de Internet vara entrar en ellas de la forma més répida y prictica' “Pero tres 0 mas agentes usin cada computador", le ‘ecords Bill. "E50 no es problema, Pueden tener sus propias slaves de acceso para entrar en su propia lista de ventanas avoritas al empezar a trabajar’ *Supongo que eso puede funcionar", admits Bil, -Pero me imagino que la creacién de una pagina interna 4e Internet puede llegar a costar miles de délaces” Sarah pens6 en el problema durante unos segundos, sasta que se le ilumin6 la cara, "Yo he estado charlando, von un tipo de mi gimnasio que es duefio de una compafiia pequefia que desarrolla paginas de Internet de sanguardia y otros procesos de manejo de la informacién, Jeva dos afios tritando de meterse en nuestra lista de >roveedores, pero parece que la division de tecnologia de «a informacién nunca tiene proyectos que se adapten a su De fas causas @ las sluciones > 123 especializacién, Tal vez nosotros lo podamos ayudar si él presenta nuestro plan — con un presupuesto razonable", Bill se mostr6 escéptico. “Nuestra gente de tecnolo- sia dela informacién necesitaria un mont6n de garantias| y referencias antes de permitir que un proveedor se meta ccon-nuestro sistem: Pero este tipo tiene las mejores referencias. Tiene clientes en la lista de las 500 empresas de Fortune, Y sucede que me mencioné la .semana pasada que el negocio andaba un poco mal, Ha tenido que salir de algunos empleados, asf que este momento puede ser el indicado’ "ecrees que Angie estaria de acuerdo?" *Sélo si le podemos demostrarlas veniajas comercia-, les, Bs decir, que la inversion produciria valor agregado yy tendia como resultado un mayor rendimiento de la division’ {Bntonces, manos a la obra!” ero antes de hacerlo, zqué tal si les contamos la idea al departamento de tecnologia de la informacion y a ‘nuestros equipos de agentes para ver qué opinan? oO La idea tuvo mucho éxito entre los agentes de servicio al cliente, el amigo de Sarah no desperdicié la oportunidad ¥y se metié de lleno a construir a pagina, y Angie acepts financiarla, La gente de la divisién de tecnologia de la informaci6n revisé parte del trabajo del recomendado de126 > Gir las brechast Sarah y aprob6 su nivel. Pero hubo algunos descontentos. ‘que no vieron con buenos ojos la invasién a su rea de trabajo; sin embargo, terminaron par ponerse de acuerdo debido a las tareas en las que estaban comprometidos, Tal vez uno de los cambios mis radicales fue la manera de contestar las llamadas, El obsticulo para smiiar el sistema siempre habia sido su alto costo, pero ‘gracias a una caida temporal de los precios fue posible oblener uno nuevo. Angie reconocié de inmediato sus ventajas y asign6 los fondos necesarios. En lugar de quedar a la espera, Jos clientes oirian una serie de opciones y luego marcarian el ntimero de acceso a los agentes capaces de resolver sus problemas especificos, las llamadas més sencillas quedarlin a cargo de los agentes novatos El cambio del sistema telefGnico tuvo otto efecto positive. Los supervisores ya no tuvieron que tomar las lamadas de losagentessin experiencia, porque éstas eran canalizadas hacia los agentes estrella, Hl resultado fue que los supervisores pudieron dedicarle més tiempo a la preparacién de los agentes normales para convertirlos en estrellas, Bill también tom6 una importante decisién. Decidié Bjar el orden de prioridad de las estadisticas, En un memo _jClere las breast Busca Los “HAY Que [ANALIZA EL "ES". PRECISA LAS CAUSAS. ESCOGE LAS SOLUCIONES CORRECTAS. “est es algo muy especial, Bil, coments Angie al charle una minada a tay. "Como hiieron para Tega a este conceptor” angi, tengo que confesate que recbimes cent yds de afvera "No me digas, gconrataron aun cons?" “No eacamente lecuerdaslaver, en oto, que ne peste que tomara ta logaren el Tomeo de Golf JNOM para as personas sin hoya” ee “Bueno, pus en mi foursome habia et. ariner> = as fue que se presets "congue un jardinero “Bueno, nds bien un ardnero palais. De hecho, a empresa ep la que hace el manteniniento de los aries de Dye dio Angle. Luego se sent, puso uncinarelaltavor desu telefono y maxed un mimeo, Buenas novicas! 9 131 “Alo, habla Mike St. Vincent. (Qué puedo hacer para que su vida sea perfectat” "Papa, es Angie. Ya sabes lo mucho que te he dicho que deberias escribir un libro con esa idea tuya de las [BRECHAS. Te apuesto a que seria de gran ayuda para ‘mucha gente, Hasta podria ayudarle a mucha gente de mi compan Bill y Sarah se miraron llenos de asombto, LLuego oyeron las estruendosas carcajadas de Mike, “Veo que descubriste que me infiltré en tus fas” *Sélo hasta ahora até cabos, papa. Pero me alegro mucho de haberle pedido a Bill Ambers que jugara golf cen aa ugar” © “Esmuy bueno para los golpes fuertes, Angie. Fueun ‘gran refuerzo para el foursome. ¥ estoy seguro de que también es muy valioso para tu empresa" Bill se sonrojé al oi el comentario, * "Si, asi es, papa Mike siguié dliciendo: “Para mf fue un gran placer ‘compan los principios de las BRECHAS con él y con. Sarah. Son un gran equipo! ¥ estoy muy contento de que haya funcionado” Angie le agridecié 2 su padre su papel en los cambios que habiam teniddo lugar, y se despidié deel. Bill guard6 por un momento un silencio inerédulo y luego admiti6 con timidez: "No tenia ni la menor idea. siquiera una leve sospecha'". ‘Angie entendi6. ‘No hubieras encontrado aingin132) (Giore las brechast pacecido familiar, porque no lo bay. Mama y papé me adoptaron cuando yo tenia cuatro aos. A los nueve, ‘mama mutio y pap me cri solo, Hemos sido siempre ‘muy unidos. El ha sco mi consejero de cabecera, siempre muy interesado en desarrollar mi carrera. Cuando estaba chiquita lo seguta al jardin para cavar en busca dela 'raiz de las causas’ mientzas él me ensefaba con mucha paciencia todo lo de las BRECHAS. Cuando vila forma en ue ustedes empezaron a enfrentarse alos problemas, a esirategia me recor su filosofia de las BRECHAS" "Yo siempre me preguntaba por qué era que Mike estaba dispuesto a dedicarnos tanto tiempo, y ©s0 lo explica todo’, la interrumpis Sarah. “Estoy segura de que hablo también a nombre de Bill, peo estoy muy, muy agradecica de que t padre haya pasado tantas horas con nosotros. Fl sabia lo mucho que esto sigaificaba para t Es obvio que ti eres muy especial para él “Si, yolo sé. ¥ eles muy especial para mi", contests Angie, vsiblemente emocionada Después les habl6 a los demas: “Hemos apuntado ‘una gran victoria en el marcador, pero no nos podemos dormir sobte los lauteles, Somos todos. trabajadores ‘excepcionales, Por eso tenemos que mirar hacia adelante, Y seguir investigando y promoviendo todo lo que nos va 8 hacer todavia mejores. Estoy segura de que vamos a tener muchas mas victorias en los prdximos meses y afos. Ast quelancémonas a ganas y cerremos todas las brechas ue se nos presenten en el camino!” Epilogo Los autores pensamos que toda compas, sin imporar ‘Qué productos 0 servicios oftezca y sin imporear el estado de la economia, puede cerrar las brechas y presenta un desempeo Sptimo, siempre y cuando tenga un buen fnodelo de negocios ysatsfaga una necesidad real de sus clientes Algunas companias pueden luchar més que otras, dlebido, sencillamente, a la naturaleza de su negocio; la intensidad de la competencia o la necesidad de desatto- lar constantemente nuevas teenologias, Las numerosas ‘Compafias que recientemente han fracasado — compa- fas de Intemet y compaias tadicionales — son efem- pilos evidentes de modelos de negocios que no lograron su cometido, En muchos easos,creyeron percibie neces dacles que no existian. En otros, esas necesidades fueron satisfechas mas eficientemente por la competencia, Pero también hay compaiias estelares que obtienen wulidades de manefa constante y creciente aun en tiem: os difciles. Estas compatias entienden que el desempe-349. jGlame las brechast ho humano es la clave — ya sea expresado mediante un ssaluelo caluroso a los clientes al contestar el teléfono, a través de la prictica de facultara los empleados mediante ‘el entrenamiento, 0 gracias a cambios en el entomno de trabajo, Bn eleaso de Dyad Technologies las cifras continua~ ron mejorando gradual pero regularmente, Los Equipos de Tito al Blanco siguieron reuniéndose siempre que se necesitaba, logrando como resultado pequefias pero importantes mejoras en sistemas y proce dimientos. Angie, Bill, Sarah y los dems integrantes del equipo le atribuyeron el continuado éxito a la estrategia de las BRECHAS. ‘in embargo, también pasarian por €pocas duras. La compaifa desarrollé un software actualizado que salié plagado de virus y el depastamento de servicio al cliente se vio en dificultades para resolver los problemas de los Los nuevos problemas requieren soluciones nuevas « imaginativas. Con el apoyo de Angie, Bill, Sarah y los demas miembros del equipo estudiaron la Formula de las BRECHAS con nuevos ojos: BUSCA LOS “HAY QUE". ANALIZA EL "2S". PRECISA LAS CAUSAS. ESCOGE LAS SOLUCIONES CORRECTAS. Dyad Technologies hizo con energia los cambios pogo 9135, ‘que fortalecerfan el desempefio individual y del equipo, ¥ Angie, Bill y Sarah se unieron para emplear a estrategia de las BRECHAS y asegurarel exitoso desempeiio decada uno de los miembros del equipo. Los tres continvaron identificando y sucintamente dlfiniendo y alineando lasnecesidades dela organizaci6n — las necesidades del negocio, las necesidades de desempetio y as necesidades del entomno de trabajo y de ‘capacitaciéri Se concentraron en contratar gente cuyas habllida- des correspondieran a las necesidades de la compania, aprendieran ripido y pudieran desempefiar varios ofi- Asimismo, se aseguraron de que cada empleado entendiera claramente su papel y lo que de él o ella se cesperaba, dle que los miembros del equipo fueran cuida- dosamente entrenados y continuamente respaldados y de que los incentivos que se ofrectan fueran realmente motivadores. Hicieron todo Jo que estaba a su aleance para asegurasse de que los sistemas de trabajo y los procesos cestuvieran al dia y los empleados tuvieran acceso 2 la informaci6n, a las herramientas, a las ayudas yalas demas personas. ‘Monitorearon aquellos factores que podian controlar y los modificaron segtin las necesidades — pero sdlo despuigs de haber detectado las verdaderas causas y seleccionado las soluciones correctas,136) scheme las bechast En resumidas cuentas, Angie, Billy Sarah se lanzaron a ganar cerindo las brechas — ty lo lograron! Sobre los autores KEN BLANCHARD es el Jefe spiritual de Ken Blanchaed Come Panes, nc, una empresa de prestaciin de servicios completos de consultori y capacitacidn en gerenela con sede en San Franeisco, que funds con su esposa, la Dra, Marjorie Blanchard, en 1979. Ken esti en grin demanda como onder y ha dictdo confereneias a empleados de numerosas empress def isa $00 de Fortune, asf como de importantes frmas de todo el mundo, pero tal vez es mis conocido como autor, Ha escito en coabo: raci6n con otros autores varios libros de gran venta internacional, ‘eat ellosAdiministracion por valores (con Michael D’ Conn), jA {a carga! (con Sheldon Bowles), Bien hecho con Thad Lacinak, Chuck Tompkins y Jim Balla. ‘los Blanchard les encanta el hecho de que su hij, Seot, 190 hia, Debbie, astcomo el expioso de Esta, Humberto, tsbajen también en au empresa, ‘Ken y Margie también son ongullosos abuelos de Kurtis y ‘Kyle, los dos maraillososhijos de Soot y Chas Blanchard, que viven ceren de San Diego, la ciudad natal de los Blanchard, ‘Servicios disponibles ‘Ken Blanchard da conferencias en convenciones y empresas de53.) jCieme las brechas! odo el mundo. Las Ken Blanchasd Companfesoftecen capacta- von intenivay programas de formaci6e de equipos basados en ss principios de sus libros. Adicionalmente, las companias ‘ganizan seminaros ybrindan consultora de profundidad en fens come trabajo en equipo, servicios al cliente, liderargo, lesempeto, gerencia y calidad ‘Viste la pigioa de Internet wuw.kenblanchard com 0 chelouna mirada alatlenda eleceGalea wurw kenblancbant.com/ store Siesta historia lo estimul6 parasabermassobre el principio TRECHAS, pase al wtou:henblanchard.con/apsbegaps para des- argue un programa de Ken en audio gratuit. "Para ms informacién sobre las acividades y programas de en Blanchard, por favor comuniquese con: “The Ken Blanchard Companies 125 State Place Escondido, CA 92025 600) 728-6000 o (760) 489-5005 (760) 489-8407 (0) AINA GAINES ROBINSON y JIM ROBINSON son la fundadort y 1 presidente, espectivamente de Partner in Change, Ine, una jema de consultora consti en 1981. Con sede en Pitsburg, ‘eonsylvania, le empresa presta servicios compas de todo et ‘mundo, Ene sus clientes se encuentran Bank One, Fist Data verchant Sevvices, Fis Union Corporation, The Gillette Company, shnson Contes, Lenscrafters y QUALCOM, ‘Antes de asociarse en Partners in Change, Dana fue durante trios aiios profesional Interna de Human Resources Development i, vie presidente de Development Dimensions ternational, donde fue el principal aruitecto de “Interaction stanagement, sa mis exitoso programa de capactacién,Setrata ) Sobre fas autonss 9 139 de un prngrama de desarrollo al que han asistido millones de supervisores y gerentes de todo el mundo. “Tanto Dana como Jim son frecuentes ivitades 2 confren cis nacionalese internacionales, Dana fue miembro de Ia pnts liveciva de ASTD entve 1989 y 2001. 1s Robinson han sido coautores y han edtado conjunt mente varias libros entee los que se euentan Training for Impact, “Moving from Training to Performance: A Practical Guidebook, y libro premindo Performance Consulting. Sus libros han sido traducidos al espafol, el alemdn y el chino, En 1989, ASTD concedi6el premio “Contibucién Sobresaliente ala Capacitaciin y el Desempetio en el Sitio de Trabajo" a Dana y a Jim, ‘Buena parte deltiempo, ylosratos masespecinles que pasan lejos del trabajo los pasan con su familia, que incuye site nitos _anuy especiales. Servicios disponibles Partners in Change, Ine. es reconocda lider en el rea de tecnologa del desempeno por su tabaj con clientes para aseguarse de que -el desempero labora est vinculado ca los objtivos del negocio ¥ los apoya directamente. El proceso que idea Jim y Dana Robinson, amado Consulta del Desempeio, pemite que las empresas, ls unidades de negocios ¥ los equipas persian y alcancen un desempeto optim. Est enfoque también es la base pera los servicios que press enze los que se cuentan + Copsultoria de servicios de ayuda alos equipos empresas par incorporar en sus aetuales prcicas de tba las tenis de cerrar las BRECHAS, “= Consuitora de gerencia para identifiar las BRECHAS de desempeto 9 causes, ef como para el desurollo de las soluciones para cerns, |> sGlere las brechast Muchas gracs 4 todos ustedes e ‘os Robinson es gustaria anadi unas palabras de agradecimiento + fa siguientes personas A Ken Blanchard, por haber sido el pionero de un género fe libro llamado “Tabula de negocios, como medio para com ear ideas importantes en una forma divert y fel de ler, y vara gulamos en el proceso de desaroll den ibro de esta case. ‘A Steve Gottry, por crear personajes y smbientes que les tan vida a nuestos principios, Este lo representa uno de los is notables ejemplos de sinegia en el que hayamos tenido el veiviegio de participa. Desde nuestra primera “mesa tedonda de vcina’, can Ken, Steve y nosotros dos, hasta las pruebas es esamos agradecides también a ls muchos elientes de vienes seguimos aprendienda nuesto método para cera ls WWECHAS, Nuestras téenicas se han refined en el curso del bajo que compartimos, y part nosottos ha sido wi pevlegio olaborer con eada uno de elles, Muchas personas nos han brindade informacién « fondo cbre las centales de llamadas que dixgen, Eo partculat, les Stamos gradecidos Shella Harrell Shari Koonce y Susan R, chwarts, ‘Ysin elapoyo de nuestro equipo de dedicados colaborado- —XKaren Brewer, Lori Calhoun, Heather Rudat, Andrea oth y Linda Venturella — 0 hubiératnos posido quitale -mpo & nuestro trabajo en la ofcina para eseibe este libro, Su vmpetencia nos insprs la eonfisnza necesaria pura permimos “dlcarte nuestra atencidn a este proyecto. Agradecimientos 9 148 9° ‘arias personas ie dedicaron un buen tiempo al manusctoy aos icieson sugerencias y comentarios sabte céimo hacerle mejor, Eotre ellas se cuentan: Exea Arana, Pamela Benoit, Leste Sossard, Paul Butler, Dale Canser, Richatl Chang, Cala raf, Tamar Eikeles, Deidze Emery, Cindy L. Gage, Lael Good, Tent Hendiichs, Christopher M. Hes, Kinbety Kleber, Bob Leninge, Sheila K Loe Mer, Lynn Macrable, Mary Morand, Holly Moriock ‘Carman Nemecek Jay W, Richey, Maryn Richey Linds Robinson, Jim Roderick, Lynn Rynbrand, David Schwartz Susan R Schovare, ‘Nancy Scot, Janice Sizmons, Lea M. Toppino, Kur C Tet, Craig Wilson, Mike Woerner, George Wolfe y Deborah Zelinge oe ‘Yay otras personas entre bastidorescuya contibucién merece ser reconocid Don Flavell, Superintendeste de Golfen el Dobson Ranch Yremlas Ganchas de Gol Riverview de Mesa, Arizona, que nos io ‘importante informacion sobre e1 mantenimiento de las each y 15 forma de cerar las brechas en este campo, 4e estamos también agradecidos al maravilloso equipo de ‘William Morrow, uno de los selos editoriales de HacperColins Publishers: nuesto viejo amigo, Larry Hughes, ahory jublade, ‘len capts la vision de este proyecta desde su eoncepcicn, Michael Morrison, culior, nos brinds constate apoyo, come tambien Joe Veltre, un ex editor sénior que rabajé con Lany on Jas primers etapas del lbro: y Sarah Beam, nuestra asstete editorial, siempre alegre y colboradora. Fa el campo de la roduccin, Kim Lewis desarolsy supers a progiamacn del bro; Shannon Ceci, eltora de produccin, coon’ a een Yl comeccin; Bety Lew, la dirctora de diagramaciin, eed olVe 140 > scirre las brea! + Tallees de desarrollo de la eapacidad, para fortalecer la capacidad de otros ena identifcacin ye eerrmiento de las BRECHAS. Para més informacion acerca delos servicios que prestan im yy Dana Robinson, visite la pigina de Inienet wwe partners chaange.com, © comuniquese coo: Partners in Change, Ine 2547 Washington Road, Suite 720 Piusburgh, PA 15241 (412) 854-5750 12) 854-5801 (9 Agradecimientos Ken quisiera reconooerlaeolaboracin yelapoyo de unas cuantas personas ‘Dana Robiason y Jim Robinson, mis coutores, que han afanzado ta viabilidad y la produetividad de tanto de sus clientes or medio de la aplicacidn dela estrategla de as BRECHAS en el " rea del desempefio humano en el trabajo, Su intensa labor de ‘campo fue Ia inspiraién de este libro. [Mi esposs, Marjorie Blanchaed, que cariacsamente ha ‘dentfcado algunas de mis BRECHAS y como resultado me ba fortalecido en cuanto individvo, : ‘Milijo, Scot, mij, Debbie, sesposo, Humberto, ys hictos Kurtis y Kyle, que slempre me recuerdan que a pesar de lo importante que son fos negocios, lo mas important en lava som una relciones earifosas, ‘Steve Gottry, amigo y socio colaborador, que ha participa do con entusiasmo y ceatvidad en algunos de mis proyectos. Dotty Hamil, cuya asombrosa capacidad para manejar simultineamentediversos proyectos y agendas (y estar al da en todo) siempre me ha sido de gran aya, Margret McBride, mi vieja agente lterara, de quien me alegra ser también amigo, por su ayuda en el logio de que otto ‘coneepro se haya convertide en un Ubro publicado,