Haga ms flexible la produccin de su planta y pirdale el miedo a los continuos cambios de

molde con la metodologa SMED.

En el cambiante entorno de la competitividad encaja muy bien el refrn que dice que los peces ms rpidos se comen a los ms lentos
(antes se deca que los ms grandes se comen a lo ms pequeos). De este pensamiento surgen cuestionamientos acerca de cmo los
industriales administran las empresas y sobre qu prcticas de compaas lderes en el mundo podran implementarse. Justamente, la
necesidad y la bsqueda permanente del mejoramiento es la base de la filosofa del Kaizen, una metodologa que ha le entregado
excelentes resultados a Toyota, una compaa con uno de los niveles de productividad ms altos del mundo. Es all donde nacieron hace
ya poco ms de 30 aos estrategias para alcanzar altos niveles de excelencia en la produccin, y que hasta hace poco han empezado a
captar la atencin de los gerentes en pases latinoamericanos.

El inicio de la estrategia
Con los tpicos problemas que an hoy enfrentan nuestras empresas, Toyota (pez pequeo) comenz una nueva era despus de la
Segunda Guerra Mundial. Taiichi Ohno, creador del TPS (Toyota Production System), visit varias fabricas de Ford (pez grande) en
Estados Unidos con el nimo de aprender del mejor, pero durante su travesa se dio cuenta de que nada de lo que haba visto poda ser
aplicado en Japn. Ohno saba que el mercado japons exiga variedad de modelos y Toyota no tena capital suficiente para manejar
grandes inventarios, lo cual haca imposible fabricar grandes lotes de vehculos como lo haca Ford con su estrategia de produccin en
masa. Fue entonces cuando le encarg a uno de sus mejores ingenieros, Shingeo Shingo, resolver el paradigma de que los grandes lotes
son ms econmicos de producir porque requieren menos cambios.

La lgica dice que los cambios cuestan dinero por el tiempo que toma llevarlos a cabo. Por eso la estrategia de produccin apunta a
reducirlos al mximo. Sin embargo, Shingo encontr que se pueden obtener lotes pequeos que dan flexibilidad a la produccin sin incurrir
en sobrecostos. Fue entonces cuando surgi una forma para reducir el tamao de los lotes sin perder dinero en el intento. Se trata de una
tcnica ahora conocida como SMED (de sus siglas en ingls Single Minute Exchange of Die). El objetivo del SMED es lograr cambios de
herramienta en menos de 10 minutos a travs de la simplificacin del proceso.

Normalmente, en la industria del plstico un cambio puede tomar horas antes del SMED y slo varios minutos una vez se haya aplicado la
tcnica. Cralo o no el SMED realmente funciona y si usted no est dispuesto a aplicarlo, tal vez su competencia ya lo est haciendo. Es
cuestin de voluntad y de visin gerencial. Toyota es hoy el mayor vendedor de automviles del mundo con utilidades que son la envidia de
los grandes productores en este negocio.
Cmo implementar el SMED?
El primer concepto clave que se debe aprender antes de hacer un SMED es que el tiempo de cambio es aquel que transcurre desde la
ltima pieza buena de una corrida de produccin hasta la primera pieza buena de la siguiente corrida. Hay que tener en cuenta que el
tiempo de cambio no se reduce con el fin de producir ms sino para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes a fin de
reducir el tamao de los lotes.

El SMED est basado en cuatro pasos que se deben seguir rigurosamente en orden y con la asesora de un experto al menos para los
primeros intentos.

Paso cero: Analizar la situacin actual

El paso cero consiste en analizar la situacin actual del cambio. Probablemente ni siquiera se sabe con certeza cuanto es el tiempo real
que est tomando hacer un cambio. As mismo en el paso cero se pueden encontrar situaciones de oportunidad como:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.

El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada.

Las cuchillas, moldes y/o matrices no estn en condiciones de funcionamiento.

Algunas partes que no necesitan que se lleven cuando la mquina todava no est funcionando.

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.

El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.

Se recomienda usar video para registrar todas las actividades ejecutadas durante el cambio en la hoja de tiempos, con el fin de poder
encontrar donde se est perdiendo tiempo. As mismo, esta evidencia puede ser mostrada a los implicados para que sean ellos mismos los
que puedan detectar oportunidades de mejora. Si el cambio es superior a 2 horas es mejor tomar nota de las actividades directamente en
la hoja de tiempos (Figura 1).
Al mismo tiempo que es filmada la operacin, se procede a construir el diagrama spaghetti, basados en un plano a escala de la instalacin
en donde se realizan las actividades del cambio. En el DiagramaSpaghetti (Figura 2) se dibuja sobre un plano el recorrido que realiza la
persona durante el cambio, midiendo las distancias en pasos. La mayor fuente de prdida de tiempo son los desplazamientos innecesarios,
as que este ser el primer punto de arranque para el mejoramiento.

Paso 1: Separar lo interno de lo externo

En 1950 Shingeo Shingo encontr que el tiempo de cambio est compuesto por una mezcla de actividades internas y externas. Estas
deben separarse para poder empezar el proceso de mejora. El entendimiento de las diferencias entre una actividad interna de una externa
es fundamental en el SMED. Tpicamente una actividad interna es aquella que requiere la mquina parada para poderse realizar. Del otro
lado una actividad externa puede realizarse mientras la mquina est en funcionamiento. La tabla 1 muestra una lista de actividades
tpicas en el proceso de cambio que han sido clasificadas de acuerdo con el criterio anterior.

Basados en la informacin recolectada en el paso anterior se procede a separar las actividades externas de las actividades internas. Una
buena idea para evitar que las tareas externas se vuelvan internas es planear los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa
a qu hora ser necesario realizar qu cambio, en qu mquina y a qu producto. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de
cambio y supone un punto de partida importante:

El orden de las operaciones

Cundo tienen lugar los cambios

Qu herramientas y equipamiento es necesario

Qu personas intervendrn

Los materiales de inspeccin necesarios

Un punto clave en este paso es la eliminacin de las bsquedas de todo tipo. En muchas empresas han diseado un carro para cambios
asegurando que todo lo necesario para el proceso de cambio se encuentra organizado y al alcance de la mano. Tambin es muy
importante disear una lista de chequeo para asegurar que todo est disponible y en buen estado antes de parar la mquina. Recuerde
que en este paso deben ser eliminados los movimientos innecesarios alrededor de la mquina usando lo encontrado en el
Diagrama Spaghetti.
Para tener una referencia, en este paso del SMED se debe haber eliminado al menos un 50% del desperdicio de tiempo, en otras palabras,
si hizo bien la tarea, el tiempo de cambio debe haberse reducido a la mitad. Hasta aqu normalmente no se requieren grandes inversiones
de capital, sino una inversin en tiempo analizando y tomando los correctivos necesarios en el proceso basado en el anlisis de la
informacin recolectada.

Paso 2: Convertir lo interno en externo

El objetivo del paso 2 es la localizacin de aquellas actividades que pasaron camufladas como internas pero luego de un minucioso
anlisis podemos clasificarlas como externas. Una de las principales fuentes de actividades externas camufladas son los ajustes. Imagine
que usted tiene que colocar un molde en la mquina y esta actividad obviamente se clasifica como interna. Ahora bien, si se coloca el
molde correctamente a la primera vez se tiene una actividad interna pura pero si al colocar el molde se tuvieron que hacer varias
correcciones en la posicin hasta obtener la correcta, esta es una actividad que tiene operaciones de ajuste que por definicin son
externas.

La clave es simplificar al mximo los ajustes ya que estos se producen cuando no se siguen los estndares y representan entre 50 y 70%
del tiempo de cambio interno. Por lo tanto se deben eliminar las operaciones de prueba y error mediante el posicionamiento exacto de las
herramientas o moldes teniendo en cuenta que el mejor ajuste es el que no se necesita (Figura 3). En este paso se debe empezar a la
elaboracin del estndar del proceso de cambio ya que un buen estndar minimiza la posibilidad del error humano que es la causa
principal de los ajustes en el cambio.

Como se ve en la figura 3, es muy importante tener controles visuales que faciliten la labor de cambio. El control visual es la mejor
herramienta SMED y se basa en la rpida absorcin de informacin para la toma de decisiones correctas en el menor tiempo posible.

Paso 3: Optimizar las tareas internas

En los pasos anteriores se han identificado las tareas puramente internas y en este paso se pretende trabajar en su optimizacin con el fin
de acercarnos al objetivo ltimo del SMED. Hasta el momento se recomienda que sea una sola persona la que haga el cambio. En este
punto se debe evaluar que tan conveniente sera hacer operaciones en paralelo debido a que estas necesitan ms de un operario y ayudan
mucho a acelerar algunos trabajos. Esto aplica solo si se tiene una ganancia en productividad o mejora la seguridad de la operacin. Por
ejemplo, si en su empresa han obtenido tiempos de cambio promedio de 20 minutos y usted decide que con otra persona puede bajar a 10
minutos solo sera productivo si el trabajo de ambas personas logra reducir el tiempo a menos de 10 minutos.
Los tornillos son otra fuente de prdida de tiempo para el SMED. Siendo apretar y posicionar las dos funciones principales de los tornillos,
cada una puede ser reemplazada por dispositivos ms funcionales que van con la filosofa SMED. El esfuerzo del tornillo se aplica solo en
la vuelta final lo que quiere decir que las dems vueltas son desperdicio. Los tornillos pueden ser eliminados mediante dispositivos de
apriete rpido (Figura 4).

Para posicionamiento, se pueden usar pines o topes. En lo posible elimine los tornillos que pueda y si son realmente necesarios slo
afljelos para retirar el elemento usando agujeros ovalados o arandelas en forma de U (Figura 5)

Se debe entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizar un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en
hacerlo, de tal forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo. Por eso los estndares, controles
visuales y fichas tcnicas deben ser plenamente desarrollados por las personas expertas en el cambio.

Es recomendable usar un reloj para controlar el tiempo del cambio en un lugar a la vista cerca de la mquina. El control del tiempo es
fundamental para mejorar da a da ya que el operario debe conocer el objetivo y controlar su desempeo. Una vez hecho el cambio es
importante graficar la tendencia de los tiempos obtenidos por todos los operarios. Esto permitir saber en que momento se han estabilizado
los tiempos para luego repetir el proceso del SMED nuevamente hasta lograr ms mejoras.

Se puede aplicar esta metodologa a cualquier mquina o dispositivo que requiera un cambio de color, referencia o herramienta. El ejercicio
ser realmente enriquecedor y productivo por lo que se puede aplicar utilizando la metodologa del evento kaizen (Blitz Kaizen). Esta
consiste bsicamente en realizar cada paso del SMED en una semana de 5 das. El primer da por la maana ser de capacitacin para
entender los conceptos tericos y por la tarde deber filmar el cambio con el Diagrama Spaghetti para documentar el antes. El da siguiente
(martes) debe dedicarse al anlisis del video y la informacin recolectada realizando el paso 1, separando las actividades externas de las
internas. Ese mismo da debe intentar un cambio con las mejoras propuestas y filmarlo tomando los tiempos. Para los das 3 y 4 (mircoles
y jueves) se deben aplicar mejoras derivadas de los anlisis en los pasos 2 y 3, haciendo el ltimo cambio filmado. El ltimo da (viernes)
se deben presentar los resultados a la gerencia, mostrando el video del cambio final.

Para que tenga en cuenta algn punto de referencia, las mejores empresas estn en promedio de 6 a 8 minutos en el cambio de moldes de
termoplsticos con materia prima incluida. Obviamente esto depende del tamao de la mquina ya que en una mini-inyectora los cambios
se hacen en menos de 3 minutos y en una mquina de 150 ton pueden durar hasta 10 minutos. Para motivarse recuerde que: los peces
ms rpidos se comen a los ms lentos.