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6. Evaluacin y control 96
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Apndices 115
E. Benchmarking. 130
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Han transcurrido ms de seis aos desde que ingres a la Universidad Gran Mariscal
de Ayacucho como profesor de mantenimiento, ctedra sta que por primera vez se
dictaba en su escuela de ingeniera de la ciudad de El Tigre. En estos momentos, con toda
la experiencia lograda durante la actividad docente en esta rea, sustentada con la
aplicacin prctica de las tcnicas de mantenimiento a lo largo de mi carrera, tom la
decisin de publicar este libro.
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Es de hacer notar que los procedimientos que integran los elementos del plan
operativo, as como la definicin de los indicadores de evaluacin y control, se basaron en
una adaptacin de la norma venezolana COVENIN 3049-93 realizada por el autor, a fin de
unificar los criterios y definiciones relativas a la gestin del mantenimiento en su nivel
operativo.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
UNA VISIN
GLOBAL DEL
MANTENIMIENTO
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Independientemente de cualquier consideracin tica o filosfica, el principal objetivo
de cualquier equipo o sistema productivo construido por el hombre es proporcionar
beneficios, mediante la realizacin de una cierta funcin requerida. Por tanto, una vez en
manos del usuario, la principal preocupacin de ste es que alcance la disponibilidad y
seguridad ms elevadas posibles, al menor costo posible.
Obviamente, todos los usuarios esperan que sus equipos o sistemas estn en operacin
(o disponibles) tanto tiempo como sea posible. Pero, eso slo se puede lograr si se toman
acciones de mantenimiento apropiadas, algunas de las cuales son exigidas o sugeridas por
los diseadores o fabricantes (mantenimiento preventivo). Sin embargo, a pesar de estas
acciones, el equipo puede dejar de funcionar, razn por la cual se hace necesario tomar
otras acciones para ponerlo en funcionamiento (mantenimiento correctivo).
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Reduccin de las tasas de consumo para elementos como combustible, lubricantes,
neumticos, etc., lo que contribuye a incrementar la relacin beneficio-costo y la
productividad de las operaciones.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
ser reparados fcil y rpidamente). De esta forma, si un equipo est construido muy
confiable y es muy fcil de reparar, el fabricante obtiene un sistema muy eficaz, pero que
nadie puede permitirse comprar. Por tanto, la pregunta aqu es: cunto se necesita el
servicio del equipo o sistema, y cunto se est dispuesto a pagar por ello?
Por otra parte, la ejecucin de cualquier labor de mantenimiento est asociada con
unos costos, tanto en trminos de los recursos que se requieren, como de las consecuencias
de no tener el sistema disponible para la operacin (algunos las llaman penalizaciones) . El
tomar en cuenta el costo de las consecuencias ha convertido a las organizaciones de
mantenimiento en uno de los mayores centros de costos de las empresas y,
consecuentemente, en un factor crtico. Por tanto, puesto que el mantenimiento se vuelve
cada vez ms costoso, gana mayor importancia da tras da.
Los recursos necesarios para la realizacin con xito de las labores de mantenimiento
pueden agruparse en las siguientes categoras: recursos humanos, materiales y repuestos,
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
herramientas, recursos financieros y recursos tecnolgicos. Todos estos recursos permitirn
a la organizacin de mantenimiento la ejecucin adecuada de sus actividades de acuerdo
con las caractersticas tecnolgicas de los procesos industriales, equipos, sistemas,
maquinarias, etc., bajo su responsabilidad.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Poltica basada en la vida del equipo o sistema (por frecuencia)
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
mantenimiento ha llevado a un inters creciente en el desarrollo de polticas de
mantenimiento alternativas. El mtodo que parece ser ms atractivo para minimizar las
limitaciones de las tareas de mantenimiento existentes es la poltica de mantenimiento
basado en la condicin (mantenimiento predictivo). Este procedimiento de mantenimiento
admite que la razn principal para realizar el mantenimiento es el cambio en la condicin
y/o las prestaciones, y que la ejecucin de las tareas de mantenimiento preventivo debe
estar basada en el estado real del equipo o sistema.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
diseo del sistema. En la mayora de los casos, el fabricante recomienda una sustitucin en
grupo, incorporndolo en sus manuales de mantenimiento.
Por ello, el anlisis de las polticas, conceptos, tcnicas y modelos a disposicin de los
ingenieros de mantenimiento y de los directivos, es fundamental para la planificacin y
mejora de sus decisiones respecto a la gestin del mantenimiento, lo que directamente
influye en la disponibilidad y rentabilidad de los equipos y sistemas de los cuales se es
usuario.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
EVOLUCIN Y
ORGANIZACIN
DEL
MANTENIMIENTO
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
La percepcin que tradicionalmente se ha tenido sobre el mantenimiento est
cambiando debido a que los equipos son ahora ms automatizados y complejos en su
diseo, adems de que se han desarrollado nuevas tcnicas y metodologas de anlisis,
planificacin y ejecucin del mantenimiento, con un nuevo enfoque de la organizacin y de
las responsabilidades de la misma.
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos
de guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase, mientras que la mano de
obra industrial baj de forma considerable. Esto llev a la necesidad de un incremento de la
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
mecanizacin. Haca el ao 1950 se haban construido mquinas de todo tipo y cada vez
ms complejas. La industria haba comenzado a depender de ellas.
Los cambios se han clasificado segn las nuevas expectativas, nuevas investigaciones
y nuevas tcnicas (19).
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanizacin significa que los
periodos improductivos tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y
servicio al cliente. Esto se hace ms evidente con el movimiento mundial haca el
sistema de produccin justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de inventario en
curso hacen que pequeas fallas puedan causar la parada de toda una planta. Esta
consideracin est creando fuertes demandas en la funcin del mantenimiento.
Una automatizacin ms extensa significa que hay una relacin ms estrecha entre la
condicin de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo se estn
elevando continuamente los estndares de calidad. Esto cre mayores demandas en la
funcin del mantenimiento.
Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacin es que cada vez son ms serias las
consecuencias de las fallas de una planta para la seguridad y el medio ambiente. Al
mismo tiempo, los estndares en estos dos campos tambin estn mejorando en
respuesta a un mayor inters de los gerentes, sindicatos, medios de informacin y el
gobierno. Tambin esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.
El punto de vista acerca de las fallas en la Primera Generacin era simplemente que
cuando los elementos fsicos envejecen, tienen ms posibilidades de fallar. En al
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Segunda Generacin un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso llev a
la creencia general en la curva de la baera. Sin embargo, las investigaciones
realizadas en la Tercera Generacin han revelado que en la prctica actual no ocurre un
solo modelo de fallas sino seis diferentes. Esto est causando tambin un efecto
profundo sobre el mantenimiento.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Director Industrial
Operaciones
Mantenimiento
Director Industrial
Operaciones Mantenimiento
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
con el propsito de que planificara y controlara el mantenimiento preventivo, analizando
causas y efectos de las fallas (figura 2.3).
Director Industrial
Operaciones Mantenimiento
Mantenimiento
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos
y programas amigables e interactivos, las unidades de mantenimiento pasaron a desarrollar
y procesar sus propios programas eliminando su dependencia de los computadores
centrales. Con el arreglo de las computadoras personales en redes, la planificacin y control
del mantenimiento pas a convertirse en una instancia de asesoramiento de las unidades de
produccin.
Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una visin
prospectiva de oportunidades, usualmente soportada por:
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
(1)
Los paradigmas son premisas, supuestos o esquemas tericos convencionalmente
aceptados y de carcter determinante. Este carcter estriba en que de ellos se derivan ciertas
implicaciones, comportamientos y resultados previsibles.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Principios Consecuencias
Originarios Paradigmas Sobre el diseo organizativo
VERTICALIDAD Estructura piramidal
Se remonta a la antigedad y ha a. Jerarqua Niveles/status
estado tcitamente presente en la Delegacin restringida
b.Autoridad formal Liderazgo controlador
filosofa, la religin, la ciencia y
en la mayora de las instituciones c. Formalizacin Canales comunicacionales
sociales como la familia. Crecimiento en estatus
Trmites burocrticos
DIVISION DEL TRABAJO ----------------------------------
Estructura funcional
La Riqueza de las Naciones de Lmites departamentales
Adam Smith (siglo xviii) Puestos y descripciones
impact la economa y la Fragmentacin de roles
sociedad. Introduce la divisin a. Especializacin nfasis en la actividad o
del trabajo, como condicin tarea
necesaria para la multiplicacin
Aislamiento y dispersin de
de la riqueza.
esfuerzos y recursos
Desperdicio de talentos
presentes en la organizacin
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que resulta
adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las organizaciones pequeas
normalmente estn estructuradas funcionalmente (centralizadas), mientras que las de
tamao mediano se inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes
generalmente optan por unidades estratgicas de negocio o por estructuras matriciales. No
es frecuente conseguir organizaciones de mantenimiento estructuradas segn estas dos
ltimas.
Organizacin simple
Normalmente es utilizada por empresas pequeas. Con frecuencia, en esta situacin una
persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte de los trabajos, incluyendo el
mantenimiento. No existen disposiciones formales de la organizacin y la
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean mltiples
deberes.
Organizacin funcional
Se agrupan las personas con base en su pericia y experiencia comunes o a que utilizan
los mismos recursos. Cada rectngulo del organigrama representa una especializacin
funcional diferente la cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del
mantenimiento, la organizacin se puede distribuir en planificacin y control,
ingeniera de confiabilidad, estudio de fallas, control de gestin, etc.)
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
2.4.2. Estructuras divisionales (descentralizadas)
Una estructura divisional por rea geogrfica es apropiada para las organizaciones
cuando las estrategias se tienen que adaptar a las necesidades y caractersticas particulares
de los clientes en diferentes reas geogrficas. Este tipo de estructura es ms apropiado para
organizaciones que disponen de instalaciones similares situadas en reas muy dispersas.
Est dividida en varias zonas geogrficas a las cuales se asignan cuadrillas (figura 2.6).
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
GERENTE TE DE
MANTENIMIENTO
CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ PLANIF PLANIF PLANIF PROGR
TALLER 1 TALLER 2 TALLER 3 AREA A AREA B TALLERES
La ubicacin de los talleres: taller central, taller central ms zonales, talleres por tipo de
equipo (taller de vlvulas, de bombas, de compresores, de instrumentos)
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
ENTORNO ESTRATEGIA
CLIENTES
PROCESOS TECNOLOGA
PROVEEDORES
ORGANIZACION
REGULADORES
ESTRUCTURA GENTE
INFLUENCIAS
CULTURA
Tecnologa: Representa el cambio y desarrollo de los procesos industriales por los cuales
la organizacin de mantenimiento deber regirse en funcin de renovar y actualizar su
parque de equipos y maquinaria, en la medida en que su presupuesto y mrgenes de
rentabilidad de la empresa se lo permitan.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
funcin de sus procesos y brindar la mayor cantidad de soluciones posibles para agilizar
todas la tareas de mantenimiento que le sean solicitadas, tanto por los clientes externos
como por los internos.
Estructura: Tiene que ver con la debida asignacin de responsabilidades y distribucin del
trabajo dentro de la organizacin de mantenimiento. Debe ser lo ms slida e infracturable
posible puesto que de ello depender la correcta ejecucin de cada orden de trabajo o
funcin operacional en los departamentos correspondientes.
Clientes: Son los que harn realidad el servicio de mantenimiento dispuesto a prestarse,
debido a que otras funciones internas de la empresa (operaciones principalmente) y entes
externos (instituciones, empresas) se vern en la necesidad de solicitarlo a fin de garantizar
el buen funcionamiento de sus equipos y el logro de sus objetivos.
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Evolucin y organizacin del mantenimiento
Reguladores: Son todos aquellos organismos que supervisarn, controlarn y regularn
todos los procesos de la organizacin de mantenimiento mediante leyes, reglamentos,
normas que rigen los procesos industriales de diseo, fabricacin, operacin, construccin,
seguridad, calidad, etc.
Operaciones/Produccin Proyectos
Custodia de plantas y equipos y tiene la Diseo y rediseo de sistemas, procesos, plantas,
autoridad mxima sobre ellos. equipos, especificaciones y seleccin
Operacin y control. Control de costos de Ingeniera bsica, de detalle, de planta. Evaluacin
mantenimiento operacional. de ofertas y ejecucin de los proyectos
Autorizacin de todo servicio de
mantenimiento
Materiales/Logstica Informtica/Sistemas
Administracin, licitacin y compra de Custodia de hardware y software asociados con los
materiales. sistemas de informacin
Recepcin, almacenamiento y despacho Desarrollo de sistemas y generacin de aplicaciones
Control y polticas de inventarios Asesoras en el rea
Finanzas Recursos humanos
Asesoramiento sobre lineamientos Asesora y lineamientos en los procesos de
financieros captacin, seleccin y desarrollo de personal
Control administrativo y custodia de los Relaciones laborales
sistemas de administracin
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Planificacin y gestin del mantenimiento
PLANIFICACIN Y
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas reas.
Segn esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema hasta
el punto designado para la toma de decisiones y despus retroceden al nivel operativo para
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Planificacin y gestin del mantenimiento
su ejecucin. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyectos arrancan en algn
lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo.
Por otra parte, cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo
de produccin, la funcin de mantenimiento debe estar directamente representada en los
altos niveles de la administracin. Esto asegura que el mantenimiento sea adecuadamente
contemplado junto con la produccin al tomar decisiones operativas y, an de ms
importancia, al considerar, por ejemplo, la adquisicin de un sistema nuevo que reemplace
al existente.
Que exista una direccin que gui el cambio de situaciones y tome decisiones
mediante un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin.
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Un anlisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de la
organizacin para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica, identificar fortalezas
y debilidades, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la razn de ser
(misin) de la organizacin y orientar su rumbo (visin) de una manera efectiva,
mediante una accin innovadora de direccin y liderazgo.
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Definir Polticas
Ejecutar Plan de
Mantenimiento
EVALUACIN Y CONTROL
Plan de
Retroalimentacin Mantenimiento
Retroalimentacin
Plan Estratgico
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Planificacin y gestin del mantenimiento
En el modelo de la figura 3.1 se presentan una serie de pasos que permitirn formular,
implementar y evaluar de manera relativamente sencilla y ordenada la gestin de una
organizacin de mantenimiento.
El plan estratgico es la definicin terica del que hacer, del futuro deseable de la
organizacin de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la
relacin con el entorno, a mediano y largo plazo.
Los pasos a seguir en la formulacin del plan estratgico son los siguientes:
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Planificacin y gestin del mantenimiento
3.2.2. Implementacin del Plan Estratgico (Plan Operativo)
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Planificacin y gestin del mantenimiento
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Planificacin y gestin del mantenimiento
Corto plazo
Largo plazo Reajuste dinmico
segn los resultados
Accin
Plan de Mantenimiento
Evaluacin y Control Objetos de mantenimiento
Instrucciones y procedimientos
Distribucin de trabajos
Recursos y Presupuesto
Anlisis Anlisis
econmico Programacin
tcnico
Registros Ejecucin
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Formulacin del plan estratgico
FORMULACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO
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Formulacin del plan estratgico
Para formular el plan estratgico de mantenimiento se requieren herramientas
mediante las cuales se puede realizar un anlisis continuo y sistemtico de las fuerzas
externas e internas que afectan a la organizacin de mantenimiento, de manera de
desarrollar los mejores elementos de juicio para la toma de decisiones. Esto es lo que se
(10)
conoce como planificacin estratgica . En la figura 4.1 se indican los pasos para la
formulacin del plan estratgico:
Definir Polticas
Implementacin
El enfoque tradicional ha consistido en destacar las etapas de la figura 4.1 como pasos
secuenciales en la planificacin estratgica. Esto es lo que se conoce como estrategias
planificadas o intentadas. Sin embargo, desde el interior de la organizacin pueden surgir,
sin planificacin previa, estrategias llamadas emergentes sin seguir la secuencia anterior.
Esto debe ser evaluado comparando las estrategias emergentes con la misin y la visin y
con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El objetivo consiste en evaluar si
las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organizacin.
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Formulacin del plan estratgico
Es decir, la formulacin de estrategias planificadas es un proceso hacia abajo,
mientras que la formulacin de estrategias emergentes es hacia arriba (10). A continuacin se
desarrollan en detalle cada uno de los componentes de este proceso.
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Formulacin del plan estratgico
No hay frmulas simples en este sentido, tampoco hay reglas fijas o inmutables con
validez para siempre y en todos los casos. Cualquier posible anlisis debe hacerse con la
suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles tratamientos individualizados (13).
En el modelo de la figura 4.1 se indica que antes de fijar los objetivos estratgicos y
seleccionar las estrategias, se debe realizar una evaluacin interna y externa de la
organizacin de mantenimiento. La formulacin, implementacin y evaluacin del plan
estratgico dependen de una clara definicin de la misin de la organizacin de
mantenimiento, de una evaluacin precisa del ambiente externo y de un anlisis en
profundidad del ambiente interno.
(10)
Las fortalezas son posiciones favorables que posee la organizacin en algunas de
las funciones mencionadas en el prrafo anterior y que la colocan en condiciones de
responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.
(10)
Las debilidades son posiciones desfavorables que tiene la organizacin con
respecto a algunas de sus funciones y que la coloca en condiciones de no poder responder
eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.
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Formulacin del plan estratgico
las funciones caractersticas de una organizacin de mantenimiento, agrupadas segn las
reas bsicas de su campo de actividad. En el cuadro 4.1 se resumen las funciones
(6)
caractersticas de una organizacin de mantenimiento por reas . En el apndice A se
explica en detalle el alcance y contenido de cada funcin.
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Formulacin del plan estratgico
En el cuadro 4.2 las puntuaciones de cada funcin se ponderan y totalizan para
obtener la calificacin de cada rea y el total de la organizacin de mantenimiento.
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Formulacin del plan estratgico
A continuacin se calcula la calificacin de cada funcin o rea (Columna D) y
de la organizacin de mantenimiento. (Columna E)
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Formulacin del plan estratgico
4.2.2. Evaluacin Externa
(10)
Las oportunidades son situaciones favorables, actuales o futuras, que ofrece el
ambiente de la organizacin, su aprovechamiento adecuado mejorara su posicin de
competitividad.
(10)
Las amenazas son situaciones desfavorables, actuales o futuras que presenta el
ambiente de la organizacin, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar los daos
potenciales sobre el funcionamiento y la supervivencia de la misma.
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Formulacin del plan estratgico
Predecir es una actividad muy compleja debido a la variedad de factores
interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situacin poltica, las
innovaciones tecnolgicas, competidores ms fuertes, cambios en las prioridades
gubernamentales, cambios en la situacin econmica, u otros. Se trata de una actividad tan
complicada que muchos identifican las oportunidades y amenazas claves a partir de
predicciones aparecidas en diferentes publicaciones.
Regresin: Es una tcnica estadstica que explica las variaciones de una variable
llamada dependiente cuando cambia una o ms variables llamadas independientes.
Segn el nmero de variables independientes, la regresin puede ser simple o
mltiple.
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Formulacin del plan estratgico
Por su parte, las tcnicas cualitativas son especialmente tiles cuando no hay
disponibilidad de datos histricos o cuando se espera que las variables implicadas cambien
en forma significativa en el futuro. Entre estas se pueden sealar:
Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas son los hechos y tendencias
externas que ms pueden afectar la posicin estratgica de una organizacin. Por ello es
imperativo conocer la posicin de la organizacin respecto de los principales competidores.
En el cuadro 4.3 se presenta, a ttulo ilustrativo, un procedimiento en este sentido.
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Formulacin del plan estratgico
El procedimiento del cuadro 4.3 es el siguiente:
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Formulacin del plan estratgico
Variables Externos Ponderacin Puntos Resultado
(Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Competitivos)
Nuevas inversiones incrementa la importacin de nueva maquinaria 40 8 3,20
Cierre de un competidor 40 4 1.60
Incremento en las tasas de inters 20 5 1,00
Exigencia de aplicacin de normativa de seguridad por los clientes 2
Total 100 5,80
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Formulacin del plan estratgico
4.3. Misin
4.3.1. Visin
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Formulacin del plan estratgico
funciones de la misma empresa tales como operaciones, transporte, informtica, etc., o
externos, cuando el servicio de mantenimiento es prestado a otras empresas (figura 4.2).
EMPRESA
Clientes Internos:
Sistemas
informticos
Operaciones
Organizacin de
mantenimiento
Servicios
industriales
Transporte
4.3.3. Valores
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Formulacin del plan estratgico
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Formulacin del plan estratgico
Los objetivos deben incluir un plazo de ejecucin, ser concisos y claros, ser
dinmicos, es decir, que puedan se reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades
cambian, y, por ltimo, pueden ser formulados en trminos que permitan cuantificarlos y
medirlos o en trminos cualitativos. Normalmente las organizaciones utilizan una
combinacin de objetivos cuantitativos y cualitativos.
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Formulacin del plan estratgico
Los objetivos estratgicos de una organizacin de mantenimiento alineados con la
misin y segn las perspectivas del CMI, se enmarcan en los siguientes contextos:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la perspectiva financiera. Esta
propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas que reflejen en su
conjunto la transferencia al cliente.
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Formulacin del plan estratgico
Mejorar hasta xx % la confiabilidad global de objetos de mantenimiento.
Mejorar los factores influyentes (partes y repuestos, mano de obra, procedimientos de
trabajo, herramientas, etc.) en la mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
Incrementar la seguridad de las labores de mantenimiento.
Garantizar la proteccin del medio ambiente.
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Formulacin del plan estratgico
4.4.4. Segn la perspectiva de aprendizaje organizacional
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias claves del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor
de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
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Formulacin del plan estratgico
Las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos
estratgicos. En la prctica las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias
simultneamente para periodos de dos a cinco aos. El procedimiento siguiente puede ser
utilizado en la seleccin de las estrategias:
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Uso de fortalezas para evitar amenazas Reducir a un mnimo las debilidades
para minimizar impacto de las amenazas
AMENAZAS (A) Es el caso contrario al cuadrante
Elaborar lista de anterior. Se debe encontrar cual de las Es el cuadrante de los peligros. Se debe
amenazas identificadas fortalezas internas pueden ayudar a encontrar como minimizar los efectos de
en la evaluacin externa impedir que las amenazas externas este medio amenazante dentro de la
influyan negativamente en el organizacin que no posee los
desempeo de la organizacin. mecanismos adecuados para enfrentarlo.
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Formulacin del plan estratgico
Asociar las estrategias obtenidas en el anlisis FODA con los objetivos definidos
previamente (alineados con la misin) desde las cuatro perspectivas del CMI.
Vincular las estrategias con las distintas actividades que agregan en la organizacin de
mantenimiento (cadena de valor).
En los cuadros 4.6, 4.7, 4.8 y 4.9 se presentan algunas estrategias en funcin de los
objetivos y las actividades de creacin de valor para cada perspectiva del CMI. Estas
estrategias son a ttulo ilustrativo ya que las mismas deben ser establecidas segn el anlisis
FODA antes descrito.
Tabla 4.6. Estrategias y objetivos desde la perspectiva financiera vinculados con las
actividades de creacin de valor
Tabla 4.7. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los clientes vinculados con
las actividades de creacin de valor
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Formulacin del plan estratgico
Objetivos (procesos internos) Estrategia Actividad de creacin de valor
Fortalecer la posicin Realizar Benchmarking para medir Ingeniera de Mantenimiento,
tecnolgica de la organizacin posicionamiento tecnolgico y tomar Tecnologa
de mantenimiento acciones
Mejorar el proceso de Automatizar el proceso Planificacin, Ingeniera de
planificacin. Mantenimiento, Recursos
Humanos
Mejorar los mecanismos de Automatizar el proceso Planificacin, Ejecucin,
evaluacin y control del Evaluacin y Control, Recursos
mantenimiento Humanos
Incrementar la disponibilidad Establecer programa de control de Gestin de materiales,
de los equipos utilizados para herramientas Tecnologa, Ingeniera de
ejecutar el mantenimiento. Mantenimiento, Recursos
Humanos
Por ltimo, para que las estrategias puedan ser implementadas con xito, la
organizacin de mantenimiento debe mejorar la efectividad de las actividades de creacin de
valor.
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Formulacin del plan estratgico
4.6. Polticas
Son las lneas directrices especficas, los mtodos, los procedimientos, las reglas, las
formas y las practicas administrativas que se establecen para implementar las estrategias y
respaldar y fomentar los trabajos que llevarn a alcanzar los objetivos enunciados.
Las polticas comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos y, por
tanto, aumentan las probabilidades de la debida ejecucin de las estrategias. Sientas las
bases para el control administrativo, permiten la coordinacin a lo largo y a lo ancho de las
unidades de la organizacin y disminuyen la cantidad de tiempo en que los gerentes
dedican a tomar decisiones. Aclaran quien har qu trabajo, propiciando que se delegue la
toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados.
En lneas generales, algunos principios en los cuales se deben basar las polticas de
una organizacin de mantenimiento se presentan en los siguientes ejemplos.
El mantenimiento debe ser considerado como una actividad prioritaria por su influencia
directa en la produccin, en la proteccin integral y en las finanzas de la empresa.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
IMPLEMENTACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO
(PLAN OPERATIVO)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Mediante el plan operativo se establecen los elementos que asegurarn la
implementacin del plan estratgico. Es el da a da de la organizacin de mantenimiento
en una constante dinmica de retos y cambios, que no pueden ser enfrentados oportuna y
eficientemente si no existe una perfecta armona entre las estrategias y la accin.
Ejecutar Plan de
Mantenimiento
Figura 5.1. Elementos del plan operativo para implementar el plan estratgico
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
5.1. Plan anual de mantenimiento
P4 Instrucciones tcnicas P3
P5 Procedimientos de ejecucin P4
P6 Programacin P4-P5
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P1: Inventario y P2: Codificacin de los objetos de mantenimiento
Activos: Todo aquello que cumple con determinada funcin en un empresa (por ejemplo:
locales, lneas de vapor, edificios, estructuras, equipos, grupos de equipos, equipo con
instrumentos, etc.), sobre los cuales acta la organizacin de mantenimiento.
Equipos: Son los medios que forman la base productiva de la empresa, a los cuales se les
atribuye una prioridad en funcin del lugar y uso a que estn destinados.
tiles: Medios de los que se vale la organizacin de mantenimiento para realizar sus
funciones. Incluye las herramientas y/o equipos que se utilizan en las actividades de
mantenimiento y/o reparacin (por ejemplo: gras, camiones, plantas de soldar, etc.). Es
importante destacar que en algunos lugares estos equipos se contratan a terceros o se cuenta
con ellos dentro de la empresa, por los que se paga una tarifa horaria de alquiler o uso.
Esto significa que se tiene que realizar un inventario y desarrollar sistemas lgicos de
codificacin, para poder elaborar el plan de mantenimiento. El inventario constituye el
fundamento de los sistemas de gestin del mantenimiento y consiste es una lista de todos
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
los objetos de mantenimiento bajo responsabilidad de la organizacin de mantenimiento,
aun cuando una parte del mantenimiento de ellos sea contratado.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
OBJETOS DE MANTENIMIENTO
Sistema: Representa el primer nivel Ejemplo: Una retroexcavadora (objeto de
en que se puede desagregar un objeto mantenimiento) se divide en los sistemas
de mantenimiento. motor, transmisin, frenos, etc.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
SISTEMA PRODUCTIVO
ECI: EMPRESA DE CONSTRUCCION E INFRAESTRUCTURA
CENTROS DE COSTO
10: MAQUINARIA LIVIANA ( ) 20: MAQUINARIA PESADA ( X )
OBJETO DE MANTENIMIENTO
RETRO-EXCAVADORA N 1: REX-01
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
otra que se considere relevante: descripcin, cdigo asignado, fecha de arranque, datos del
fabricante, distribuidor o proveedor, caractersticas y especificaciones tcnicas, manejo y
cuidado, normas de uso y prevencin de fallas, desagregacin del objeto en sistemas,
subsistemas,: componentes y elementos. En el cuadro 5.5., a ttulo de ejemplo, se muestra
la ficha tcnica de la retroexcavadora del ejemplo anterior:
Potencia neta en el volante Potencia bruta del motor Potencia neta del motor
Herramientas de corte
3
Capacidad del cucharn de uso general (m )
3
Capacidad del cucharn de uso mltiple (m )
3
Capacidad del balde (m )
Profundidad de excavacin (mm)
Alcance desde el pivote de giro
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P4: Instrucciones tcnicas
N de Control: IT-0001
ECI INSTRUCCION TCNICA Fecha:
OBJETO DE MANTENIMIENTO: RETRO-EXCAVADORA CDIGO: ECI-20-REX-01
ACTIVIDAD GENERAL: CAMBIO DE LOS SELLOS Y ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P5: Procedimientos de Ejecucin
N ACTIVIDADES
tcnica (P4).
OBJTIVOS
ALCANCE
Sealar toda la documentacin y permisologa exigidas para la ejecucin del procedimiento de mantenimiento
cumpliendo la normativa de seguridad vigente, as como los riesgos presentes en el rea de trabajo y las medidas
preventivas recomendadas para minimizar estos riesgos.
Indicar todas aquellas actividades que deben ser realizadas antes de ejecutar el procedimiento una vez emitida la
orden de trabajo, tales como reuniones, charlas de seguridad, acondicionamiento del sitio, parada de equipos, etc.
la retroexcavadora anterior:
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
10 DESARMAR LA BOMBA DE AGUA
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN N DE CONTROL: PR-0001
20 ECI
AFLOJAR LOS TORNILLOS Y ABRAZADERAS CON UN DESTORNILLADOR, LUEGO RETIRAR EL PROTECTOR Y EL RADIADOR.
(Segunda Parte) Fecha : Pag ----- de -------
30 DESENROSCAR CON UN RACHE LOS TORNILLOS DEL ASPA DEL VENTILADOR.
INSTRUCCIN TCNICA: CAMBIO DE LOS SELLOS Y ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA. N0 DE CONTROL: IT-0001
40 DESPUS
OBJETO AFLOJAR EL TORNILLO TENSOR DEL ALTERNADOR PARA QUE SALGA LA CORREA Y LA POLEA.
DE MANTENIMIENTO: RETRO-EXCAVADORA CDIGO: ECI-20-REX-01
50 LUEGO
DURACIN PROCEDER
ESTNDAR A DESENROSCAR
: 2 DAS LOS TORNILLOS
FRECUENCIA DE MDE LA BASE DE :LA 4380
ANTENIMIENTO BOMBA PARA SACARLO
HORAS DELDEL
UBICACIN MOTOR .
OBJETO :
60 INSPECCIONAR Y ASEGURAR DEL ESTADO DE LA BOMBA.
70 ENVIAR AL TORNO PARA QUE REALICEN EL CAMBIO DE SELLO Y ROLINERAS
80 REALIZAR UNA LIMPIEZA GENERAL ANTES DEL MONTAJE.
90 CAMBIAR EMPACADURAS.
100 INSTALAR LA BOMBA DE AGUA EN LA MAQUINARIA.
FIRMA:
FECHA:
P6 Programacin
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Es la intervencin de un objeto de mantenimiento cuando aparece una falla, con la
finalidad de mantenerlo en servicio adecuadamente y minimizar sus tiempos fuera de
servicio. Es ejecutado por personal de la organizacin de mantenimiento. La atencin a
las fallas debe ser inmediata por lo que no hay tiempo de programarla pues implicara
incremento en costos como consecuencia de la parada.
Mantenimiento mayor
Mantenimiento circunstancial
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
El estudio de fallas deriva de dos tipos: aquellas fallas que obligan la intervencin de
los objetos de mantenimiento mediante mantenimiento correctivo y aquellas que se
presentan regularmente (recurrentes o repetitivas) y que ameritan su prevencin. El
mantenimiento predictivo o monitoreo de la condicin es aquel que utiliza instrumentos
de medicin para monitorear la condicin de los objetos de mantenimiento y/o mtodos
estadsticos para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitucin de
piezas claves, probabilidad de aparicin de fallas, vida til u otros, con el propsito de
adelantarse o predecir la o predecir la aparicin de fallas.
Para ello, semanalmente se van acumulando, para cada para cada objeto por centro de
costo, los siguientes tiempos (duracin de las actividades): tiempo acumulado semanal,
mensual y anual por tipo de mantenimiento; tiempo acumulado semanal, mensual y
anual por frecuencia.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y
financieros de la empresa. En la prctica se utilizan diferentes mtodos para estimar el
presupuesto de mantenimiento:
Se ajustan las cifras del ao anterior haca arriba o haca abajo, tomando en
consideracin los cambios en los niveles operativos, inflacin, paridad cambiaria y
otras variables. Para ello se puede utilizar el acumulado de materiales, repuestos y horas
hombre del procedimiento P19.
(Ecuacin 5.1)
(Ecuacin 5.2)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Mtodos combinados
En este libro, metas se refiere a los resultados del plan anual de mantenimiento a
corto plazo (un ao o menos) y objetivos a los resultados del plan estratgico esperados a
mediano y largo plazo (ms de un ao). Algunos autores utilizan indistintamente los
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
trminos metas y objetivos, otros utilizan un solo trmino para referirse tanto a metas a
corto y a largo plazo y otros asocian las metas con el largo plazo y los objetivos con el
corto plazo.
Las metas del plan anual de mantenimiento son fundamentales para la ejecucin
acertada de las estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos;
conforman el mecanismo primordial para la evaluacin de los niveles gerenciales,
constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los
objetivos estratgicos (mediano y largo plazo) y fijan prioridades en la organizacin de
mantenimiento. En consecuencia, se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo en asegurar que
las metas del plan anual de mantenimiento estn bien concebidas, sean coherentes con los
objetivos estratgicos y sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias.
Las metas deben incluir un plazo de ejecucin, ser concisas y claras, ser dinmicas, es
decir, que puedan se redefinidas en funcin de los resultados que vaya arrojando el plan
anual de mantenimiento y, por ltimo, deben ser formuladas en trminos que permitan
cuantificarlas y medirlas. Se deben evitar trminos como maximizar los tiempos entre
fallas, minimizar las fallas, adecuados niveles de costos, mejorar la confiabilidad,
ya que son muy generales, no muestran claridad y no son medibles ni especficas.
Las metas del plan se pueden clasificar cinco categoras asociadas con las siguientes
reas: control de trabajo, apoyo logstico, uso de contratistas, evaluacin de la organizacin
de mantenimiento y evaluacin del factor costo. Se utiliz esta clasificacin para mantener
uniformidad de criterios con la norma COVENIN 3049-93 en lo que se refiere a la
definicin de los indicadores de evaluacin y control del plan anual de mantenimiento. En
el cuadro 5.9 se presentan ejemplos de estas metas por categora.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Una vez concluido el plan de anual de mantenimiento y definidas sus metas a corto
plazo, se definen indicadores que permiten (posteriormente en la etapa de evaluacin y
control) medir los resultados de la gestin de mantenimiento y el desempeo de los
sistemas productivos. Son parmetros cuantitativos que varan en funcin de cual sea el
proceso o actividad a considerar., deben ser pocos, claros de entender, calculables, tiles
para conocer rpidamente cmo van las cosas y por qu e identificar los factores claves de
las operaciones. Deben establecerse previamente registros de datos que permitan el clculo
peridico de los indicadores as como valores meta, a los fines de tomar acciones y
decisiones oportunas ante las desviaciones que se detecten. Los elementos de un indicador
se describen en el cuadro 5.9:
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
definir los que ms le convengan dependiendo de las metas que establezca y el tipo de
actividad.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Revisar continuamente los procedimientos a fin de mejorar su eficiencia.
Velar por el estricto cumplimiento de las normas de proteccin integral y crear en los
trabajadores una fuerte conciencia sobre la necesidad de acatarlas.
Distribuir y asignar los recursos de acuerdo con la criticidad y riesgo de los equipos
El costo de los recursos necesarios para la ejecucin del plan anual de mantenimiento
(presupuesto) se estima en la etapa de elaboracin de dicho plan (procedimiento P20 del
plan operativo). Los recursos que se deben considerar a la hora de elaborar el presupuesto
de mantenimiento se pueden clasificar en: humanos, materiales, financieros y tecnolgicos
y constituyen la parte visible de la organizacin con la cual interactan diariamente los
ejecutores del mantenimiento y sus clientes.
Recursos Humanos
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
por lo que la clasificacin anterior se har de acuerdo con la especialidad dominante en
cada trabajo.
Materiales y repuestos
Herramientas
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Recursos financieros
Recursos tecnolgicos
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Es el signo visible del mantenimiento ante los custodios de los objetos y contempla un
conjunto de actividades que permite llevar con xito las actividades previamente
programadas, adems de aquellas no programadas que son necesarias para corregir fallas
imprevistas u otros problemas. Supone la recopilacin de informacin sobre las actividades
de mantenimiento en la medida en que se ejecutan.
Existe todo un conjunto de normas que debern ser consideradas por los ejecutores
del mantenimiento a la hora de realizar cualquier procedimiento operativo.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Normas internas de la empresa
Los ejecutores tiene la responsabilidad de: realizar los trabajos solicitados tratando en
lo posible de interferir al mnimo con las operaciones; solicitar los materiales requeridos;
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
informar los costos de los recursos utilizados y otras responsabilidades que le sean
delegadas.
Los procedimientos de la norma COVENIN 3049-93 del cuadro 5.15, son aplicables
en la ejecucin de los trabajos mantenimiento:
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
La orden de trabajos preventivos es utilizada cada vez que los programas de
mantenimiento (P6) indiquen la ejecucin de una instruccin tcnica, por tanto habr una
orden de trabajo para cada instruccin de cada objeto se mantenimiento.
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
MANO DE OBRA
DESCRIPCION CANTIDAD HRS S/TIEMPO HH COSTO HH TOTAL
MATERIALES
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD HH COSTO UNITARIO TOTAL
HERRAMIENTAS
DESCRIPCION CANTIDAD HRS HH COSTO HH TOTAL
OBSERVACIONES:
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Verifica fecha
programada, Programa y asigna Requiere
trabajo materiales?
no
si
Abre Orden de
Trabajos Solicita
Preventivos materiales
(cuadro 5.16)
Notifica al no Recibe
Autoriza? custodio materiales
en el
plazo?
si
si
Inicia
O de T trabajo
Pendientes
no
Culmin
en el
plazo?
si
Informa costos de
Inspecciona trabajo materiales, hh y
herramientas
Reporta trabajo,
Registra recursos utilizados
informacin y OT pendientes
Retro-
alimentacin
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P14: Orden de trabajos correctivos
Luego de ser detectada y reportada una falla (procedimiento P13) por parte del
personal de mantenimiento (ejecutores), se notifica el problema al custodio del objeto de
mantenimiento quien prepara la respectiva solicitud a la organizacin de mantenimiento
(planificacin). Si la falla es detectada y reportada por el custodio, ste es quien emite la
solicitud. La organizacin de mantenimiento, una vez recibida la solicitud abre la
correspondiente orden de trabajos preventivos y solicita la aprobacin del custodio para
ejecutar el trabajo en los casos en que as est establecido por la empresa..
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
DEPENDENCIA SOLICITANTE:
MANO DE OBRA
DESCRIPCION CANTIDAD HRS ST HH COSTO HH TOTAL
MATERIALES
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD HH COSTO UNITARIO TOTAL
HERRAMIENTAS
DESCRIPCION CANTIDAD HRS HH COSTO HH TOTAL
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
Detecta y reporta
Notifica falla
Detecta y
reporta Estima costo de
falla reparacin falla
Solicita
materiales
Requiere no
aprobacin
custodio?
no Recibe
materiales
si si
en el
plazo?
Solicita si
Aprueba? aprobacin
Inicia
O de T trabajo
Pendientes
no
no
Culmin
en el
plazo?
si
Informa costos de
Inspecciona trabajo materiales, hh y
herramientas
Reporta trabajo,
Registra recursos utilizados
informacin y OT pendientes
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P13: Reporte de fallas
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Implementacin del plan estratgico (plan operativo)
P17: Requisicin de trabajos por contrato
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Automatizacin del proceso
EVALUACIN Y
CONTROL
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Automatizacin del proceso
Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben controlarse en
cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se estar en posibilidad de fijar las metas y los
indicadores de evaluacin y control.
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Automatizacin del proceso
6.1.1. Captura de los datos necesarios y clculo de los indicadores
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Automatizacin del proceso
realiza con una periodicidad predefinida sobre las instrucciones tcnicas de mantenimiento
rutinario creadas para cada objeto en el procedimiento P4.
Muchas veces los objetos de mantenimiento presentan fallas que no son reportadas
inmediatamente, tal vez por negligencia de los operadores, caractersticas del proceso que
no hacen posible su deteccin o porque no han sido bien intervenidos. Por ello debe existir
dentro de la organizacin de mantenimiento una unidad especfica que se encargue de hacer
recorridos con una periodicidad predefinida.
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Automatizacin del proceso
necesarios, asegurndose de esta forma su entrega en buenas condiciones al grupo de
operaciones.
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Automatizacin del proceso
6.1.2. Comparacin de los resultados versus las metas
Una vez calculados los indicadores reales, se comparan con las metas establecidas
previamente para conocer si existen desviaciones de importancia. La evaluacin y control
se facilita si se pone atencin slo en las desviaciones importantes, debiendo existir
amplitud de criterios a la hora de seleccionarlas.
El cuadro 6.2 siguiente (los datos son un ejemplo) puede ser utilizado para comparar
los resultados reales de los indicadores con las metas, para determinar las desviaciones y,
mediante ellas, evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento.
Las desviaciones deben ser analizadas a fin de conocer claramente el porqu de las
mismas y tomar las acciones correctivas.
Muchas veces ser necesario revisar los procedimientos de trabajo e incluso los
mtodos, mediante algn instrumento de diagnstico.
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Automatizacin del proceso
6.1.4. Acciones correctivas
Segn el diagnstico obtenido del anlisis, se deben aplicar los correctivos necesarios
tomando en cuenta que se deben eliminar las causas y no solo corregir el defecto.
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Automatizacin del proceso
Los resultados reales (numricos o cualitativos) de los indicadores de evaluacin del plan
estratgico (columna vaca del cuadro 6.2) se comparan con los objetivos estratgicos a fin de
disponer de elementos precisos para retroalimentar el plan estratgico, reafirmando las
estrategias o sugiriendo cambios ante las desviaciones observadas, lo que a su vez influir en el
plan operativo.
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Automatizacin del proceso
AUTOMATIZACIN
DEL PROCESO
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Automatizacin del proceso
La rpida extensin del uso de las herramientas informticas est generando la
necesidad de optar por uno de los muchos sistemas que estn a disposicin de cada usuario.
La organizacin de mantenimiento no debe ser ajena a esta situacin, hacindose necesario
identificar los criterios ms aconsejables para automatizar su gestin. Estos criterios deben
estar en funcin tanto de la cultura organizacional como de la cultura informtica de la
empresa.
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Automatizacin del proceso
OO 1. OBJETOS DE MANT.
OO 2. PERSONAL
OO 3. MANTENIMIENTO
OO 4. COSTOS
OO 5. PRODUCCIN
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Automatizacin del proceso
Mdulo de Objetos de Mantenimiento: Es un mdulo para organizar y registrar toda
la informacin inicial que necesita la actividad de mantenimiento, definiendo los
centros de costos y objetos de mantenimiento instalados en la empresa. Los objetos de
mantenimiento incluyen: activos, equipos, instrumentos y tiles. stos se agrupan en
centros de costo.
Mdulo de Personal: Es un mdulo necesario para organizar el personal dentro de la
organizacin de mantenimiento atendiendo la estructura organizativa existente y las
caractersticas del personal vinculado a la actividad de mantenimiento.
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Automatizacin del proceso
Para la seleccin de esta modalidad se debe tomar en cuenta los siguientes factores:
Teddy Milano H.
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Automatizacin del proceso
Hasta la dcada de los ochenta, las industrias de la mayora de los pases occidentales
tenan sus objetivos basados en obtener el mximo de rentabilidad para una inversin
realizada. Posteriormente, con la penetracin de la industria oriental en el mercado
occidental, el consumidor pas a considerar un complemento importante en los productos o
servicios a adquirir, o sea, la calidad. Esta exigencia hizo que las empresas considerasen
este factor como una necesidad para mantenerse competitivas, particularmente en el
mercado internacional, transfiriendo a los gerentes de operacin y mantenimiento, el mejor
resultado posible en sus funciones para lograr obtener confiabilidad, disponibilidad y
reduccin de plazos de fabricacin con bajos costos. Adems, la exigencia de la
confiabilidad y disponibilidad es de tal orden que se impone a los gerentes de
mantenimiento, responsabilidades que slo pueden ser ejecutadas con herramientas
adecuadas de gestin.
En los pases americanos tambin existe una gran cantidad de sistemas de gestin de
mantenimiento ofrecidos como la solucin final de los problemas de los gerentes de
mantenimiento. Sin embargo, despus de su adquisicin, la realidad muestra que, en vez de
obtener soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad adquirirn ms
problemas para administrar. Es posible que ms del 50% de los sistemas comercializados
no llegan a atender adecuadamente a las empresas y lamentablemente no son divulgadas
esas experiencias negativas, con raras excepciones.
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Automatizacin del proceso
De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la seleccin de un sistema que
realmente atienda a sus necesidades, no solos basados en las demostraciones hechas por los
proveedores sino que tambin se debe realizar una investigacin objetiva de las
consecuencias que vendrn con la adquisicin del sistema.
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Automatizacin del proceso
7.3.2. Desde el punto de vista de la funcionalidad
Un hecho importante es que los gerentes deben estar conscientes de que la seleccin
del programa no cierra la tarea de informatizar el proceso de planificacin y control del
mantenimiento una vez que la formacin de los archivos iniciales (inventario de equipos y
correlacin con repuestos, instrucciones, programacin, recomendaciones y valores
estndares de medicin) vayan a necesitar de gran inversin de tiempo de personal tcnico
para lograr que el sistema est en condiciones de operar.
Finalmente cabe destacar las dificultades que sern encontradas para iniciar la
operacin del sistema despus de instalar y procesar los archivos bsicos. Esas dificultades
estn muy relacionadas con reacciones del personal en llenar correctamente los documentos
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Automatizacin del proceso
para retroalimentacin del sistema (historia de ocurrencias, consumo de horas-hombre y
material, cambios de localizacin, etc.) as como de los solicitantes de servicios de
mantenimiento; la atribucin correcta de prioridades y la evaluacin de los servicios.
Normalmente estas dificultades son superadas entre uno y dos aos a partir del momento de
implantacin del sistema.
Teddy Milano H.
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REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
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Venezuela, S.A, 1990
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1993
4. DIXON CAMPBEL John. Uptime Strategies for Excellence in Maintanance
Management
5. DUFFUA Salih. Sistemas de Mantenimiento. Planeacin y Control. Editorial
Limusa Wiley. Grupo Noriega Editores. Mxico, 1991
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Mantenimiento. N 6. Chile, 1991
7. NACHLAS Joel A. Fiabilidad. Isdefe. Madrid. 1ra Edicin 1995
8. HARVARD BUSINESS REVIEW. El Cuadro de Mando Integral Revista HBR,
enero-febrero 1992
9. HBERLEIN K Cristof. Flexibilizar la Estrategia de Mantenimiento. Revista de
Mantenimiento N 4. Chile, 1991
10. HILL Charles / GARET R. Jones. Administracin Estratgica. Un Enfoque
Integrado. Tercera Edicin. McGraw Hill
11. LUCA LUCA J.M. Revista Mantenimiento N 1. ISS 0716-8616. Fracer espaola.
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12. KNEZEVIC Jezdimir. Mantenibilidad. Isdefe. Madrid. 1ra Edicin. Madrid. 1996
13. KNEZEVIC Jezdimir. Mantenimiento. Isdefe. Madrid. 1ra Edicin. Madrid. 1996
14. MOREU de Len Pedro. Ensayo de normalizacin y documentacin de la funcin
mantenimiento en nuestros das. www.puntoex.es/mantenimiento/141moreu.htm
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APNDICES
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APENDICE A
Diagnstico por reas y funciones
Detalle del alcance y contenido de las funciones caractersticas
Formacin y calificacin del personal: Aqu se deben incluir todos los aspectos
relacionados con la actual formacin de tcnicos y especialistas, conocimientos generales y
especficos de las instalaciones, formacin de base, experiencia, etc.
Motivacin del personal: Se debe calificar la motivacin existente, a todos los niveles
jerrquicos, en la organizacin de mantenimiento, sin tener en cuenta sus causas ni
justificacin.
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Sistemtica de rdenes de trabajo (0T): Se debe calificar la organizacin que siguen las
0T., las firmas de autorizacin que necesitan, los textos, etc. as como la organizacin
administrativa para su control.
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Estimacin de tiempos: Difcilmente puede realizarse algn tipo de actividad sin estar
pendiente de su duracin, la previsin de la misma y su utilizacin es lo que se debe
calificar aqu.
Esta rea cubre los aspectos ms tcnicos que habitualmente deben existir en un
Departamento de Mantenimiento para poder desarrollar sus cometidos principales.
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Investigacin sistemtica de fallas: se valora tambin si existe por parte del departamento
de mantenimiento el criterio de que a travs del anlisis sistematizado de las averas ms
frecuentes puedan obtenerse propuestas para su eliminacin.
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Sistemtica de la gestin de compras: son valorados en este apartado aspectos tales como:
Seleccin de proveedores, especificaciones que se dan en los pedidos, circuitos
administrativos, negociacin de precios y en general todos los aspectos relacionados con la
organizacin de compras, excepto la recepcin del material que se ha incluido en el
apartado siguiente.
Locales, disposicin fsica de los materiales, localizacin: son valorados los aspectos
fsicos de los almacenes de mantenimiento, su idoneidad y distribucin, limpieza y orden.
Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento: aqu ser analizada y valorada la
organizacin que tienen estos almacenes y el servicio prestado a los distintos equipos de
mantenimiento: rotura de stock, materiales en buen estado, reserva de materiales, etc.
Contratacin
Se incluyen aqu los aspectos que se han de analizar para poder valorar la contratacin
de trabajos de mantenimiento. No se incluye la contratacin temporal de personal puesto se
considera debe ser eliminada como prctica habitual de mantenimiento. Si en un momento
dado es necesario incrementar el personal de mantenimiento, debe ser para realizar trabajos
Teddy Milano H.
- 121 -
Sern calificados dentro de esta rea todos los aspectos econmicos que afectan a la
gestin de mantenimiento, los sistemas existentes, as como los mtodos y procedimientos
de control utilizados se analizan en funcin de su bondad y eficacia.
Preparacin de presupuesto anual de Mantenimiento: el presupuesto anual es el mximo
objetivo econmico que este departamento puede tener. Su existencia o no, su desglose, el
mtodo utilizado para su establecimiento, la participacin de todos las reas y personas
implicadas, etc., son aspectos que se cuantificaran y valorarn en este apartado.
Teddy Milano H.
- 122 -
Informatizacin del control de costos: su utilizacin como herramienta para conseguir una
sistematizacin del proceso de control de costos en mantenimiento, la fiabilidad de los
datos y superficie son aspectos dignos de considerar para decidir la aplicacin de medios
informticos. La existencia o no de estos medios es valorada en este apartado.
Eficiencia
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- 123 -
Estado de las instalaciones - fallas: una poltica de eficaz realizacin de los trabajos de
mantenimiento debe reportar, entre otros beneficios, una disminucin progresiva de las
fallas, as como una visible mejora de las instalaciones y su calificacin es la que se realiza
en este apartado.
Calidad de servicio: la correcta relacin entre el plazo, el costo y la calidad de las acciones
que realiza el mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el grado de
satisfaccin suficientes en los usuarios.
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- 124 -
APENDICE B
Manual para la evaluacin de los sistemas de mantenimiento
en la industria (Norma COVENIN 2500-93. 1ra Revisin)
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A B C D E F G (%)
AREA PRINCIPIO BSICO P D1+D2+ TOTAL P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
T +Dn DEM. T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S S 0
I. 1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 6
ORGANIZACIN 0
DE LA EMPRESA 2. AUTORIDAD Y AUTONOMA 4
0
3. SISTEMA DE INFORMACIN 5
0
TOTAL OBTENIBLE 1 TOTAL OBTENIDO
5
0
II. 1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 8
ORGANIZACIN 0
DE 2. AUTORIDAD Y AUTONOMA 5
MANTENIMIENTO 0
3. SISTEMA DE INFORMACIN 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
0
0
III. 1. OBJETIVOS Y METAS 7
PLANIFICACIN 0
DE 2. POLTICAS PARA PLANIFICACIN 7
MANTENIMIENTO 0
3. CONTROL Y EVALUACIN 6
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
0
0
IV. 1. PLANIFICACIN 1
MANTENIMIENTO 0
RUTINARIO 0
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 8
0
3. CONTROL Y EVALUACIN 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
5
0
V. 1. PLANIFICACIN 1
MANTENIMIENTO 0
PREVENTIVO (1) 0
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 8
0
3. CONTROL Y EVALUACIN 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
5
0
VI. 1. PLANIFICACIN 1
MANTENIMIENTO 0
CIRCUNSTANCIAL 0
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 8
0
3. CONTROL Y EVALUACIN 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
5
0
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A B C D E F G (%)
AREA PRINCIPIO BSICO P D1+.D2+ TOTAL P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
T .Dn DEM. T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S S 0
VII. 1. PLANIFICACIN 1
MANTENIMIENTO 0
MAYOR (2) 0
2. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 8
0
3. CONTROL Y EVALUACIN 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
5
0
VIII. 1. DETERMINACIN DE PARMETROS 8
MANTENIMIENTO 0
PREDICTIVO (3) 2. PLANIFICACIN 4
0
3. PROGRAMACIN E IMPLANTACIN 7
0
4. CONTROL Y EVALUACIN 6
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
5
0
IX 1. ATENCIN A LAS FALLAS 1
MANTENIMIENTO 0
CORRECTIVO (4) 0
2. SUPERVISIN Y EJECUCIN 8
0
3. INFORMACIN SOBRE LAS AVERAS 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
5
0
X 1. CUANTIFICACIN 7
PERSONAL DE NECESIDADES DE 0
MANTENIMIENTO PERSONAL
2. SELECCIN Y FORMACIN 8
0
3. MOTIVACIN E INCENTIVOS 5
0
TOTAL OBTENIBLE 2 TOTAL OBTENIDO
0
0
XI 1. APOYO ADMINISTRATIVO 4
APOYO LOGSTICO 0
2. APOYO GERENCIAL 4
0
3. APOYO GENERAL 2
0
TOTAL OBTENIBLE 1 TOTAL OBTENIDO
0
0
XII 1. EQUIPOS 3
RECURSOS 0
2. HERRAMIENTAS 3
0
3. INSTRUMENTOS 3
0
4. MATERIALES 3
0
5. REPUESTOS 3
0
TOTAL OBTENIBLE 1 TOTAL OBTENIDO
5
0
GRAN TOTAL 2 GRAN TOTAL
5
0
0
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Columna B. Descripcin del principio bsico de cada rea. Principio Bsico es aquel
concepto que refleja las normas de organizacin y funcionamiento, sistemas y equipos que
deben existir y aplicarse en mayor o menor proporcin para lograr los objetivos del
mantenimiento.
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APENDICE C
Puntos crticos del xito en mantenimiento (PCEM)
Las categoras que contempla la ficha de evaluacin PCEM son las siguientes:
excelencia gerencial y de la organizacin; la cultura de la calidad; la innovacin; el
desarrollo de servicios; el manejo de la informacin; el manejo y trato del recurso humano;
el manejo del factor competencia; el manejo del factor tiempo; relacin con socios
estratgicos y el manejo del factor capital.
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APENDICE D
Evaluacin estratgica del mantenimiento (EEM)
Excelente 4
Muy Bueno 3
Bueno 2
Regular 1
No cumple 0
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APENDICE E
Benchmarking
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cuales son las mejores
practicas en la ejecucin de una actividad, aprender como otras compaas han conseguido
unos costos menores o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para
mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el anlisis no haya
mostrado resultados satisfactorios, a fin de conseguir una ventaja competitiva.
Una empresa ubicada en la categora de clase mundial es aquella que puede competir
en trminos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo.
Una empresa de clase mundial debe ser organizada, slida en sus finanzas, eficiente y
con alta capacidad tcnica y que adems:
Utiliza manufactura de clase mundial (MCM)
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APENDICE F
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Resea histrica
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC), su
expresin en ingls, data de 1990, cuando el Nolan-Norton Institute, la divisin de
investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples
empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue
motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin,
que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban
volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor econmico.
David Norton, director general de Nolan-Norton, actu como lder del estudio y
Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas
fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa, se reunieron
bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la
actuacin.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas
innovadores de medicin de la actuacin. En uno de ellos, caso Analog Devices, se
describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua y la
forma en que Analog Devices estaba utilizando un Cuadro de Mando Corporativo, de
nueva creacin, que, adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena
mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos.
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Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del cuadro de mando hasta
llegar a lo que se denomin Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovacin y
formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos, y entre
perspectivas de actuacin externas e internas.
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Estratgica: Es otro concepto novedoso del enfoque del CMI. Se trata de tener
objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que contemplen la estrategia de
la organizacin por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque slo explican lo que
ha pasado y, por tanto, solo permiten una gestin reactiva en lugar de proactiva. Para poder
gestionar por delante de la informacin financiera, los directivos necesitan algo ms que
indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que adelanten lo que ms
tarde reflejan los indicadores financieros.
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Modelo de negocio
El modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto
plazo como procesos ms a largo plazo que se pueden llamar estratgicos o de innovacin.
La creacin de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseo y
ejecucin de una estrategia. Los resultados financieros son resultados y no causas. Para
dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por
esta razn, las relaciones causa efecto son el motor del modelo de negocio.
Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de las
cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin de valor.
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Consenso del equipo directivo: El CMI es el resultado del dilogo entre los miembros
del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
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Cualquiera sea la organizacin, vale decir que para cada perspectiva, las
conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarn
el futuro de la organizacin y sern la manifestacin del pensamiento estratgico del equipo
ejecutivo de la misma y de su alineacin con los objetivos globales de la corporacin a la
que pertenezcan.
Por otro lado, el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de transformacin en
el cual pueda estar inmerso el uso del CMI como metodologa de implantacin de
estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque
personal y profesional y se traduce en una necesidad de anlisis profundo y de dilogo
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Medidas estratgicas: Construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas,
intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de
medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables de definicin - logro y
reporte de metas.
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Durante esta fase se concreta el diseo del CMI y se establecen los parmetros
preliminares para su implantacin en la organizacin. Con el acuerdo existente entre los
miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos de la organizacin y la
identificacin de las medidas (indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas
para cada indicador e identificar los generadores de valor, factores crticos de xito e
iniciativas que potencien el xito de la organizacin.
Es posible que algunos objetivos estratgicos no estn apoyados por los indicadores
existentes o que los indicadores no estn completamente definidos. Para el desarrollo de
estos se requiere:
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Para que se logre aprovechar el potencial del CMI como sistema de gerencia y
sistema de medicin del desempeo del negocio, ste debe integrarse a la agenda
estratgica de la organizacin, es decir, formar parte esencial del sistema de gerencia. Para
ello, el plan de implantacin debe considerar los siguientes elementos:
Una evaluacin del estado de diseo del CMI indicadores pendientes por definir o por
completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin
definitiva a los reportes.
Plan de desarrollo del detalle de indicadores estratgicos, cuando se perciba que los
mismos no hayan sido definidos plenamente.
Ratificacin de responsables por inductor estratgico.
Tpicos de inters, resumen por perspectiva y responsables de resolver los tpicos
pendientes.
Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta de ajuste o
modificacin para incorporar el CMI como sistema de gerencia.
Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia
abajo. Medios y estrategia.
Incorporacin del sistema automatizado del CMI. Debe hacerse una evaluacin de las
alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos,
se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no
complejas.
Resumen del esquema de aprendizaje estratgico que opera bajo la aplicacin del CMI
como sistema de gerencia.
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