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INTRODUCCION

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se
ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el


benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o
la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada
y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se
presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es
el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En
este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados
RESEA HISTORICA

El caso Xerox I

En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los


expertos en anlisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron
como una herramienta para evaluar los costos de fabricacin por unidad dentro de la
divisin de operaciones manufactureras.

Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas y deseaba determinar si los costos relativos de sus contrapartes
japonesas eran tan bajos como sus precios relativos.

Para ello decidi realizar un anlisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa
Fuji-Xerox mediante la tcnica de intercambio de informacin ya que se sostena que
las diferencias culturales de ambos pases podran influir en el desarrollo de los
distintos procesos y las distintas metodologas de trabajo.

Observando el xito que esta prctica tuvo, se lleg a la conclusin de que se


obtendran mejores resultados ampliando el anlisis e intercambio con los fabricantes
japoneses como Canon, Minolta y Toyota.

Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricacin de


la compaa en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus competidores
japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendan sus copiadoras por lo que
le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricacin en Estados
Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para
elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros
de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta bsica de
organizacin.

El caso Xerox II

Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplic
con L. L. Bean.
El estudio lo inici la unidad de logstica y distribucin de Xerox a principios de 1981,
cuando Robert C. Camp fue asignado en la bsqueda de un no competidor adecuado
con la finalidad de establecer parmetros de almacenamiento y rea de manejo de
materiales.
Xerox acababa de construir un sistema de recuperacin y almacenamiento para
materias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las
mismas instalaciones como un gran centro de distribucin de productos, pero un
estudio interno indic que una inversin de capital tan grande no se justificara para
productos terminados. En base a ello se dedic a realizar un anlisis de las compaas
que se presentaban como las mejores en el campo de la distribucin de los productos
y las materias primas, seleccionando a L. L. Bean debido al diseo que presentaban
sus bodegas.
Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribucin de la oficina central
y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron
de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban dispuestos de
manera que los artculos de mayor circulacin se encontraban colocados mas cerca
de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y
liberaban a lo largo del da para minimizar distancias de viajes. Camp tambin
descubri que Bean tena planes para la captura automatizada de informacin por
medio del uso del cdigo de barras. Gracias a esas visitas Xerox fue capaz de
incorporar algunas de las prcticas de automatizacin en sus propios almacenes.
Por su lado Bean tambin se vio beneficiado porque, despus de ver el xito de Xerox,
adopt al Benchmarking como parte de sus procesos de planeacin.
En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para
determinar los planes tcticos y estratgicos. El xito de la vuelta a la rentabilidad se
expresa mejor por el hecho de que Xerox es la nica compaa en el mundo que ha
ganado los tres premios ms importantes de calidad: el premio Deming de Japn; el
premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.
DEFINICIONES DE BENCHMARKING

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores


procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose en las
experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones


que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podran nombrar:

La definicin Formal

Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos logrados con
las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de fabricacin, y dice que:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas


contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en
la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

La definicin de trabajo

Esta es una definicin elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la puesta
en marcha de esta herramienta: el seor Robert C. Camp, quien es el referente
mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la
formalizacin de esta tcnica como un proceso. Camp seal lo siguiente:

... dentro de Xerox usamos el trmino Benchmarking para referirnos al proceso de


bsqueda e implementacin de las mejores prcticas .

Existe una frase clave en esta definicin: ... proceso de bsqueda e implementacin
de las mejores prcticas...; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones
de Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores
prcticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender despus.

La definicin de Michael Spendolini


Como tercera y ltima definicin que comentar en esta tesina, esta la dada por el
consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que
describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:


Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

TIPOS DE BENCHMARKING

- Estratgico competitivo

- Sobre productos o servicios


1. Segn sobre lo que se hace
- Sobre funciones y procesos de negocio

- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

- Interno
2. Segn con quin se lo hace
- Externo

- Interno

3. Por su sujeto - Competitivo

- Funcional

- De desempeo

4. Por sus metas - Estratgico

- De procesos

En una conjuncin sobre ambas formas de clasificacin se podran concluir con lo


siguiente:
Benchmarking Interno

Es buscar las mejores prcticas dentro de la organizacin. Esto es posible


efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, con el
fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a las
mejores tcnicas para luego implementarlos en otros sectores.

Este tipo de Benchmarking no tiene ningn grado de dificultad en la bsqueda y la


colaboracin de las personas intervinientes, en la obtencin de los recursos
necesarios para su implementacin, y en los tiempos que demandar la misma.

Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, as como en las


empresas que poseen una departamentalizacin importante relacionada con lneas de
productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo
del negocio.

El argumento ms poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a pesar de


que forman parte de la misma organizacin las diferencias geogrficas, de enfoque
organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos
laborales.

Este es el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el


Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un
estudio externo.

Benchmarking Externo

Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la


organizacin y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologas alternativas para
completarlo.

Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:

a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un


inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores
para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de informacin.

b) Estudios funcionales: aqu no se investiga a los competidores directos con lo


cual resulta ms fcil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fcilmente aplicables,
debido a que se respaldan en procesos genricos desarrollados por una gran cantidad
de compaas, los cuales son, a menudo, transferibles.

Se debe tener en cuenta que la comparacin se puede hacer en el mbito local,


nacional y hasta internacional. En este ltimo caso aparece un problema muy
importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de Benchmarking
con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un simple despilfarro de
recursos.

Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar


un cdigo de conducta para poder realizarlo sin ningn inconveniente y estar en
armona con la organizacin con la que se hace la comparacin y estudio. Este cdigo
de conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la International
Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado en el libro de
Rubn Roberto Rico, y en el se pueden encontrar una serie de principios que se
enumeran a continuacin:

LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.


INTERCAMBIO: compartir la informacin.
CONFIDENCIALIDAD: la informacin es confidencial.
UTILIZACIN O USO: la informacin es slo para aprender y mejorar.
CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del socio
potencial.
CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningn aspecto.
PREPARACIN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo.
CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.
COMPRENSIN Y ACCIN: percibir y tratar de comprender al socio potencial.

Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios


Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos emplean tecnologas y
procesos iguales o muy similares a los propios, por lo que resultar mucho ms fcil la
adaptacin de los cambios en la empresa.

Por otro lado, obtener informacin de los competidores ayudar a entender como la
organizacin se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razn muchos
competidores, a menudo, estn dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.

Benchmarking funcional

Se orienta hacia los procesos productivos en forma genrica, pudiendo o no ser


competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El objeto
de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor prctica de una compaa
reconocida en el mercado como lder en un rea especfica. Este sera el ejemplo
dado en la resea histrica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando ste ltimo fue
tomado como un parmetro de distribucin.

Benchmarking de desempeo

En este caso el objetivo es identificar quien se desempea mejor en base a


mediciones de productividad obtenidas mediante el anlisis de todos los estudios
basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases a datos y
encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen
como lderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.

Benchmarking estratgico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un nmero
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversin ya que solo se
limita a la conformacin de un pequeo equipo de profesionales y de tiempo para
poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.

Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre


procesos de apoyo al negocio

Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y


observaciones de procesos comerciales claves como por ejemplo: en los procesos
de distribucin, dentro del rea de ventas; o de cobranzas, dentro del rea de
administracin; sin importar quienes sean los candidatos que se considerarn como
los que llevan a cabo las mejores prcticas. Debido a que el Benchmarking de
procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un
proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso tienen que participar en la
investigacin.

Adems de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una


amplia capacitacin, visitas a las plantas y es probable que tambin conduzca a
cambios considerables en los procesos.

Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados


los productos que se comercializan en cada tipo de organizacin.

Adems, permite realizar un anlisis sobre nuestra propia organizacin de


procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusin de que se estn haciendo
gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la
produccin. Este problema acompaado de una mala estrategia de ventas puede
sacar del mercado a la organizacin o hacer que la competencia sea mejor y gane
posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos.
En el rea administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una
prdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la obtencin
de una contabilidad de gestin rpida y eficiente.

METODOLOGAS PARA LA IMPLEMENTACION


DEL BENCHMARKING

Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de


Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero
todos representan una evolucin del modelo original de Robert C. Camp que se
compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuacin se describe
brevemente:

Fase de Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos


esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar
el qu, quin y cmo. Y ellos son:
1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de negocio
que se quiere modificar.

2. - Identificar compaas comparables: con que compaa se llevar a cabo la


comparacin.

3. - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos: como se


realizar la recopilacin de los datos. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin.

Fase de Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y
el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las
prcticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa as como las que
desarrollan las organizaciones que sern nuestros socios en el Benchmarking.
Los pasos necesarios de esta fase son:

4. - Determinar la brecha de desempeo actual: se refiere a la diferencia existente


entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking, existiendo tres
posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
Benchmarking se basar en las metodologas internas.

5. - Proyectar los niveles de desempeo futuros.

Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los
objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:

6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin: esto debe


hacerse en todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo y compromiso
de los encargados de su implementacin.

7. - Establecer metas funcionales.

Fase de Accin

Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios


operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:

8. - Desarrollar planes de accin: consiste en establecer el qu, cmo, quin y


cundo. Especficamente incluye:
Especificar las tareas.
Ordenarlas.
Asignar los recursos.
Establecer el programa de accin.
Determinar las responsabilidades.
Establecer los niveles de supervisin.

9. - Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: es poner en prctica lo


planeado.

10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.
SOCIOS DE BENCHMARKING

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms


importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las
empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las
compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en
el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio
tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual
compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el
estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est
realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se
realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse
ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma
compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En
cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se
hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de
informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo
general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja
competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no
recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden
gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de
forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la
competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la
competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la
industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos
encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al
compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro
competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no
se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa
perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el
problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de
informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor.
A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor
competidor o lder funcional de la industria :

1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.


Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.


Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas
con alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es
decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.


Definir ampliamente la industria.
La industria electrnica es un ejemplo.

4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS


DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de
benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un
lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se
comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo
que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.

LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS


PARA ALGUNAS COMPAAS.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar


grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho
tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin
en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de benchmarketing .
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada,
por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el proceso con los
otros, encontrar el soporte en los planes para construir grandes y poderosos
vehculos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve
rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin como lo ha
venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta
tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a
cabo.
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa
ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos :
1. Decidir que comparar.
2. Definir parmetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
Tomar accin.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING


Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking
son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, garantizar
que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la
verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y volverse ms
competitivos.

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes


Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable que las
necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientacin hacia
el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las
necesidades de los clientes. Al comparar las prcticas de trabajo de aquellos que
obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una empresa ser capaz de
mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela.

Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo


Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe lograr es
emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el
medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, despus, explotar esta
percepcin de manera tan creativa como sea posible.

Calibrar la verdadera productividad


La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la empresa
solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un conocimiento claro
de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la forma en que otras
organizaciones llevan a cabo funciones comparables.

Establecer metas con base en hechos


Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la competencia,
pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas.

Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base para la
construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirn
en recursos y planes valiosos de operacin.

Volverse ms competitivo
Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este
punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es suficiente
para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la informacin estratgica y
el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en ltima instancia,
llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.

El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque


les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus
propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la gente que participa en el
proceso (los empleados del administrador) tanto el estmulo como la motivacin para
mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e inters en el
mejoramiento del proceso.

El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas percepciones


mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores que
aquellas actualmente en uso. Tambin aumenta la posibilidad de que un
administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva
percepcin de un proceso o tecnologa. Un Administrador para encontrar las

CONCLUSIN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez ms globalizados,


donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad.
Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus costos,
aumentar la calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios; y, entre
estas herramientas, se encuentra el Benchmarking.

De all, y en base a lo que he investigado, podemos definirlo como la estrategia que


nos permite identificar a las mejores prcticas de negocios que desarrollan las
organizaciones que reconocemos como lderes y que, al adaptarlas e implementarlas
en nuestra propia organizacin, nos permiten mejorar los procesos de trabajo y
alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor posicionamiento en el mercado.

En relacin con las metodologas utilizadas para llevarlo a cabo, creemos que la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; estudiarlo y,
en base a esa combinacin de anlisis aprendizaje, identificar aquel que mejor se
adapte a ella.

En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar


experiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros
competidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer determinado
trabajo nos permitir abrir nuestro panorama y reconocer que la mejor manera
depende de quien las realice y bajo que circunstancias.

En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, es muy efectivo


ya que no se lo puede considerara aisladamente del planeamiento de una
organizacin, de su presupuestacin, ni de la productividad. Indefectiblemente se
debe interactuar con estas herramientas de la gestin empresaria ya que, si bien
podemos estudiar procesos aislados, en algn momento ser necesaria una
integracin con el todo, que es la organizacin.

Adems, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar nuestra
calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que prestamos.

esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo tipo de organizacin,
incluyendo a las pequeas empresas que sern nuestros primeros contactos, a nivel
societario, en la vida profesional independiente. Y esto es as debido a que considero
que, como profesionales, podemos establecer los contactos necesarios entre nuestros
clientes, o con los de un profesional amigo, para intercambiar ideas sobre distintos
puntos de vista sobre el mercado, sobre la realizacin de determinados procesos,
sobre la forma de llevar a cabo distintos servicios y dems.
Biografa:

- BENCHMARKING ESTRATGICO Y TACTICO


de Rubn R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.

- GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL


de Jerome P. Finnigan Hispanoamericana S.A.. 1995. Prentice may

- BENCHMARKING
de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

http://www.slideshare.net/omarjzrv/nvos-enfoques-benchmarking

CARTILLA DE BIBLOTECA . Nro 84. BENCHMARKING