Вы находитесь на странице: 1из 117

............................

A Arte da Guerra
para Farmacuticos
............................

Estratgias para o Sucesso Profissional

Leonardo Doro Pires*

*Autor dos livros Gesto Estratgica para Farmacuticos e Guia ICTQ


de Carreiras Farmacuticas. Empresrio, fundador do grupo O
Farmacutico Gestor, consultor em estratgias de varejo e palestrante.
Farmacutico (UFJF), especialista em tecnologia industrial (UFRJ) e
mestre em gesto, pesquisa e tecnologia (PUC). Professor do ICTQ,
da escola de Gesto e Negcios da UnP e coordenador de consultoria do
EMPREENDE.

1
Prefcio

Transpirao e inspirao

*Dr. Jlio Fernandes Maia Neto

Em 1983, fundei a Farmafrmula e hoje somos a maior rede do


segmento magistral do pas, com mais de 80 farmcias de manipulao
presentes em todas as regies brasileiras. Quando olho para trs, vejo que no
foi fcil. Houve muitos erros e acertos, mas construmos uma histria escrita
com muita transpirao e inspirao. Ao ler o livro do Dr. Leonardo Doro Pires,
a minha imaginao me levou a reviver um delicioso resgate dessa trajetria
profissional. Impressionante como, de alguma forma, eu me guiei pelos
contedos aqui abordados durante minhas empreitadas no mundo dos
negcios.

A Arte da Guerra para Farmacuticos prima em destacar os tortuosos


caminhos que enfrentamos em direo ao que alguns chamam de sucesso
eu de realizao. Nesta obra, o profissional farmacutico transcorrer por
temas como carreira, sucesso, motivao, liderana e autoconhecimento. O
autor prima em mostrar a importncia da pr-atividade profissional como nico
caminho para se destacar nessa profisso, onde a concorrncia cada vez
mais acirrada.

Sei que muitos tabus norteiam os temas ligados ao sucesso na carreira


farmacutica. Apesar disso, pessoalmente, escolhi empreender nesta profisso
que tanto amo e esse caminho exige do profissional, antes de mais nada, um
perfil voltado para o que inovador e desafiador. O empreendedor motivado
pela autorrealizao, pelo desejo de assumir responsabilidades, pelo desafio
de gerenciar riscos e de ser independente.

2
O famoso jornalista irlands, George Bernard Shaw, afirmou: O homem
lcido adapta-se ao mundo; o homem errante persiste em tentar adaptar o
mundo a si prprio. Portanto, todo o progresso depende do homem errante".

Pois bem, este livro o comeo do caminho para voc se tornar o


homem errante de Shaw. Saiba que tudo pode ser melhorado, por isso procure
surpreender e seja pragmtico na busca por resultados. No tenho dvidas de
que ao terminar este livro, voc ter despertado para um mundo de causa e
efeito, onde voc ser responsvel por escolher, construir e trilhar seu prprio
caminho. Preparado? Ento vista sua armadura, desembainhe sua espada e
venha aprender a arte da guerra para farmacuticos!

* Presidente da Rede Farmaformula, farmacutico com mestrado em


Administrao de Empresas e autor do livro Farmcia hospitalar e suas
interfaces com a sade.

3
Apresentao

*Dr. Marcel Lima Ribeiro Dantas

Em conversa informal com o Dr. Leonardo Doro, ele me disse que


escreveria A Arte da Guerra para Farmacuticos. Desde o incio, achei uma
tima ideia. Comecei a minha carreira profissional em uma grande rede de
farmcias de manipulao e, ao atingir um cargo de liderana, percebi o quanto
precisava ler sobre gesto. A literatura especializada em gesto de
organizaes farmacuticas era escassa e, por isso, optei por obras gerais.
Comecei pelo clssico A Arte da Guerra, do general chins Sun Tzu. Tal obra
se configura em um tratado militar de indiscutvel valor e que pode ser aplicado
em variadas circunstncias, como por estrategistas que objetivam vencer
competies entre empresas ou por profissionais que desejam atingir suas
metas na carreira. Entretanto, para aqueles que no so habituados a
combates, suas mincias podem ser de difcil compreenso. Hoje, existem
vrias obras que esmiam as ideias bsicas de Sun Tzu em diversos campos.
Porm, faltava sua interpretao para ser usada por farmacuticos em busca
do sucesso profissional. Esta lacuna foi brilhantemente preenchida pela
presente obra.

Em essncia, Sun Tzu ensinava acerca de se lidar simultaneamente


com o inimigo e com si prprio. Na presente obra, o inimigo se refere aos
desafios impostos pela profisso. Unindo esses dois apontamentos, no h
nada a temer. Neste livro, tais lies so desdobradas ao longo de XIX
captulos. O primeiro introduz os trs passos bsicos para o sucesso
profissional. No captulo seguinte, traado um paralelo entre a guerra e a
carreira profissional. So citadas 40 possibilidades de carreiras farmacuticas e
colocados ainda cinco fatores fundamentais para se vencer um conflito. O
Captulo III versa sobre a coragem para enfrentar desafios ao liderar ou ser
liderado.

4
A formulao estratgica o ponto central do quarto captulo. So
comentados os elementos que fazem com que as oportunidades sejam
aproveitadas por meio do uso adequado do planejamento e da tomada de
deciso. Os Captulos V e VI so sobre a implementao de estratgias
pessoais. O quinto explora a importncia da inovao e da motivao diria;
enquanto o posterior aborda o ritmo das aes, com o cuidado especial para
evitar a postergao e buscar a proatividade.

As necessidades humanas so comentadas no Captulo VII. A lente do


Autor recai sobre o processo de recompensa. Incita reflexes como: quais so
as minhas necessidades? O que me impulsiona a me tornar um profissional
melhor? Como se constri a amizade do grupo de trabalho? Como se
consegue o reconhecimento? De que maneira possvel contribuir para a
sociedade? O oitavo captulo aconselha sobre como agir nas divergncias com
os colegas de trabalho. J o nono trata dos conflitos que no podem ser
evitados, da agressividade saudvel e da agressividade perversa. O Captulo X
discute os riscos inerentes liderana.

O autoconhecimento palavra-chave do dcimo primeiro captulo. O


Autor trata deste assunto como algo perene, que identifica as prprias
qualidades e limitaes. Apresenta ainda situaes didticas que podem ser
vivenciadas por farmacuticos. Sequencialmente, o Captulo XII trabalha o
senso de oportunidade, isto , como podem ser aproveitadas situaes
externas favorveis. usado o exemplo da prescrio farmacutica, campo
que se mostra promissor. O dcimo terceiro captulo, por sua vez, sobre a
bravura e se mostra intimamente ligado ao Captulo IV.

O Captulo XIV sobre a compreenso dos pontos fortes, com grande


destaque para o relacionamento interpessoal. O posterior versa sobre a
comunicao. O Autor reflete sobre comentrios de Sun Tzu, como quando o
militar ressalta a importncia da comunicao para unificar os ouvidos e os
olhos dos soldados para que olhem e escutem em unssono. O Captulo XVI
discute sobre como lidar com a impulsividade e suas consequncias. A

5
autoridade tratada no captulo seguinte. Tal tema enfocado com base na
experincia do Autor e so debatidas vrias formas de autoridade. O Captulo
XVIII detalha um aspecto do relacionamento entre pessoas: a lealdade. O Dr.
Leonardo medita sobre pensamentos do general chins, como, por exemplo:
Quando o mando perdeu a lealdade das tropas, os soldados se falam com
franqueza sobre os problemas com seus superiores.

O derradeiro captulo trata do empreendedorismo, a carreira que


oferece maior possibilidade de retorno financeiro. O Autor comenta
caractersticas do indivduo empreendedor e tambm sobre o enorme papel
social decorrente da gerao de novos postos de trabalho e riqueza para a
populao ligada ao negcio.

O general Sun Tzu destacava a necessidade de vencer antes de ir


guerra, isto , de realizar um planejamento minucioso. Recomendo que pense
onde deseja estar profissionalmente em 10, 20 ou at mesmo 30 anos. Em
seguida, determine o que deve fazer para alcanar tais aspiraes. Defina a
sua estratgia para que no faa parte da estratgia de algum. Para
encerrar, aconselho que utilize bem este livro como parte de tais aspiraes
profissionais.

* Empresrio no ramo de clnicas e hospitais, graduado em Farmcia e em


Administrao. Possui mestrado em Administrao pela UNP.

6
O sucesso e o amor foram
feitos para o desfrute dos
corajosos.
(Ovdio)

7
Nota do autor

Uma constante tempestade de ideias e a quase insuportvel


necessidade de compartilh-las me levaram a escrever este livro. Tenho plena
conscincia dos perigos do caminho no qual estou enveredando, do relativismo
do assunto e da dificuldade de tratar do tema sucesso por meio de uma
abordagem que v alm do tecnicismo profissional das cadeiras j
desgastadas das faculdades e do tema salarial, inerente a qualquer profisso.
Espero com esta obra poder despertar em colegas farmacuticos algo alm da
necessidade constante de aperfeioamento e estudo, mostrar o meu conceito
de sucesso, que, em resumo, a capacidade de autorrealizao e de
transformar um sonho em realidade. Isso mesmo, o velho clich de transformar
sonhos em realidades. No tenho pudor em escrev-lo por ser esta a minha
principal convico. Neste livro, falaremos de carreira profissional utilizando
termos militares, que na medida do possvel, devem ser despidos da
agressividade que lhe so caractersticos. Hora de deixar os paradigmas de
lado, como disse Albert Einstein: loucura continuar fazendo sempre a mesma
coisa e esperar resultados diferentes. Sejam bem-vindos ao universo de A Arte
da Guerra para Farmacuticos.

8
Sumrio

Captulo I - O Sucesso profissional 10

Captulo II - A escolha do campo de batalha 13

Captulo III - Desafios do mercado profissional 23

Captulo IV - Sobre estratgia 33

Captulo V - Sobre o princpio das aes 37

Captulo VI - Sobre a velocidade das aes 42

Captulo VII - A teoria das necessidades humanas 46

Captulo VIII- Relao entre conflitos e carreira 53

Captulo IX - Sobre o conflito inevitvel 59

Captulo X - Sobre os riscos da liderana 64

Captulo XI - O poder do autoconhecimento 69

Captulo XII - Sobre o senso de oportunidade 74

Captulo XIII - O poder da bravura 79

Captulo XIV - Enxergando as qualidades 83

Captulo XV - A importncia da comunicao 87

Captulo XVI - Controlando a impulsividade 91

Captulo XVII - O exerccio da autoridade 95

Captulo XVIII - Sobre a lealdade 101

Captulo XIX - Acordando para o empreendedorismo 106

Referncias bibliogrficas 114

Post scriptum 115

9
Captulo I

O SUCESSO
PROFISSIONAL

.................

10
O sucesso ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.
Winston Churchill

O mercado de trabalho para profissionais de Farmcia, apesar de amplo,


extremamente competitivo. Para obter sucesso nessa profisso o primeiro
passo dominar as habilidades fornecidas pelas disciplinas bsicas da
formao farmacutica, com contedos voltados para cuidados com a sade e
para a tecnologia de medicamentos. A grande maioria dos profissionais cumpre
esta etapa.

O segundo a qualificao, adquirida geralmente atravs da realizao


de cursos de formao complementar como especializaes, mestrados e
doutorados, alm do conhecimento prtico, obtido com o exerccio da carreira
farmacutica escolhida. Muitos profissionais negligenciam esta etapa, no se
especializando ou abstendo-se de praticar os contedos tericos obtidos.

Cumprido os dois primeiros passos, resta o terceiro. Este muito mais


audacioso, seletivo e fascinante, consiste em se abster de todas as crenas
limitantes. Estas so as coisas que aprendemos em alguma fase da nossa vida
para nos defendermos ou estabelecermos um limite em alguma situao.
Chegaram at ns atravs de frases que ouvimos quando criana, conselhos
protetores e crticas que recebemos. So escudos geradores de conformismo
que criamos para no nos submetermos a situaes de risco o perigo.

Quando buscamos o sucesso profissional, o que nos serviu no passado


deve ser reprogramado para pensamentos mais adequados nossa
capacidade atual de nos defendermos, atacarmos e analisarmos o mundo.
preciso pensar estrategicamente, entender o nosso mercado de atuao,
enxergar as possibilidades de sucesso e dar o terceiro passo, ou seja,
preciso FAZER ACONTECER. O sucesso profissional incompatvel com
aes e pensamentos de incapacidade, preciso livrar-se de ideias como: Ah,
se eu tivesse uma chance!, Eu sou cabea dura., Ah, se eu tivesse

11
dinheiro!, Agora tarde., No posso abraar o mundo com as mos., No
depende de mim., entre outras.

De forma sucinta, podemos afirmar que os dois primeiros passos para o


sucesso, a formao e a especializao so incrementais de potncia. J o
terceiro passo, o desprendimento das crenas limitantes, o fator de controle
que possibilita a interveno na realidade vivida pelo profissional e a
consequente gerao de uma nova realidade, mais prspera.

Prosperidade e sucesso so conceitos bem pessoais. Por isso, no o


intuito desta obra impor um modelo de profissional bem-sucedido e sim
apresentar ferramentas para a busca do patamar profissional desejado. O fato
: seja qual for sua concepo de sucesso, voc ter que ir a luta e superar
desafios pessoais e profissionais, at chegar l.

Este livro ir te guiar pelos caminhos apresentados, de forma inusitada,


pelo general, estrategista e filsofo chins, Sun Tzu, em sua obra A Arte da
Guerra, composta por 13 captulos de estratgias militares. Correlacionaremos
as teorias apresentadas na obra original s prticas e crenas adotadas por
profissionais farmacuticos, validando-as frente s teorias mais modernas da
administrao de empresas e de carreiras. Esperamos que, ao final da leitura,
o profissional de farmcia sinta-se preparado para o empreendedorismo
profissional e utilize os ensinamentos de A Arte da Guerra para Farmacuticos
para vencer as batalhas que se apresentam no dia a dia de nossa bela
profisso.

12
Captulo II

A ESCOLHA
DO CAMPO DE
BATALHA

.................

13
O insucesso apenas uma oportunidade para recomear de novo com mais
inteligncia.
Henry Ford

2.1 Guerra x Carreira

Sobre a avaliao:

Sun Tzu disse: a guerra de vital importncia para o Estado; o domnio da

vida ou da morte, o caminho para a sobrevivncia ou a perda do Imprio: preciso

manej-la bem.

No refletir seriamente sobre tudo o que lhe concerne dar prova de uma

culpvel indiferena no que diz respeito conservao ou perda do que nos

mais querido; e isso no deve ocorrer entre ns.

H que valor-la em termos de cinco fatores fundamentais, e fazer

comparaes entre diversas condies dos contentores, com vistas a determinar o

resultado da guerra.

O primeiro desses fatores a doutrina; o segundo, o tempo, o terceiro, o

terreno, o quarto, o mando e o quinto, a disciplina.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Neste primeiro momento, podemos fazer uma analogia da Guerra


descrita por Sun Tzu com a carreira que, como profissionais, queremos criar.
Temos que nos perguntar: o quanto manejamos bem nossa carreira? A palavra
manejar utilizada por Tzu conota ao e domnio, implicando em controle.

14
Cabe-nos a seguinte reflexo: estamos no controle da nossa carreira ou
somos profissionais a deriva, aguardando o acontecimento, ou no, de eventos
que gerem oportunidades de ascenso e realizao profissional?

Claramente, preciso criar um planejamento de carreira e traar um ou


mais caminhos profissionais a serem trilhados. As possibilidades de carreira
dentro da Farmcia so vrias. Por isso, um prvio conhecimento acerca desse
tema imprescindvel para atingirmos os conhecimentos necessrios ao pleno
exerccio profissional.

Para fins de ilustrao e demonstrao de possibilidades, citaremos aqui


40 carreiras possveis dentro da profisso farmacutica, sendo importante
ressaltar que estas no esgotam as inmeras possibilidades profissionais. So
elas: farmacutico, farmacutico empreendedor, farmacutico industrial,
farmacutico clnico, farmacutico responsvel tcnico, assuntos regulatrios,
farmacutico hospitalar, farmacutico gerente tcnico, farmacutico sanitarista,
farmacutico auditor, biofarmacutico, farmacutico pesquisador, farmacutico
bioqumico, farmacutico magistral, farmacutico gestor de qualidade,
educador farmacutico, farmacutico de atuao qumica, farmacutico de
assistncia pblica de sade, farmacutico desportivo, farmacutico gestor de
farmacovigilncia, farmacutico especialista em farmacoeconomia, cientista
farmacutico, farmacutico home care, farmacutico toxiclogo, farmacutico
cosmetologista, farmacutico oncolgico, farmacutico especialista em
radiofarmcia, farmacutico gestor de marketing, farmacutico epidemiologista,
farmacutico propagandista, farmacutico geneticista (gentica humana),
farmacutico citopatologista, farmacutico hematologista, farmacutico
bromatologista (alimentos), farmacutico social mdia, farmacutico veterinrio,
farmacutico especialista em controle ambiental, farmacutico homeopata,
farmacutico especialista em fitoterpicos e farmacutico acupunturista.

Impossvel dissociar o sucesso profissional de uma escolha de carreira


condizente com nossa expectativa de atuao. Nosso conselho que voc
conhea melhor o perfil necessrio para atuao nas carreiras citadas acima e
compare com o seu perfil profissional. A partir deste ponto voc poder buscar

15
a carreira que mais se encaixa em suas caractersticas ou trabalhar suas
habilidades para se adequar carreira que voc almeja. Tambm importante
buscar informaes sobre expectativas de remunerao e restries
geogrficas de atuao para no haver nenhuma frustrao futura, seja ela
salarial ou uma necessidade inesperada de mudana de cidade para exerccio
profissional. Esta ltima situao comum para carreiras muito especficas ou
desenhadas dentro de grandes corporaes, e quando no contempladas no
planejamento podem trazer complicaes na vida pessoal.

Daremos seguimento, elencando os cinco fatores fundamentais para o


sucesso na guerra, segundo Sun Tzu.

1. A doutrina significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com seu

governante, de modo que o siga onde esse for, sem temer por suas vidas, nem

de correr qualquer perigo.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Quando Tzu fala da doutrina e sobre a harmonia do povo com o


governante, logo percebemos a importncia de um lder ou um mentor para o
sucesso da empreitada em uma guerra. Na vida profissional no diferente,
muitos farmacuticos j trilharam os caminhos que pensamos trilhar um dia.
imprescindvel, nessa jornada, que busquemos compartilhar as experincias de
profissionais que nos sirvam de exemplo, a fim de aprendermos com os erros e
acertos cometidos por eles em seu trajeto profissional. Aconselho fortemente o
uso da mentoria de profissionais mais experientes e a criao de uma rede de
contatos para benchmarking profissional. Lembre-se que profissionais de
sucesso cercam-se de pessoas bem-sucedidas e entusiasmadas com a vida e
com a profisso. Precisamos, portanto, tomar cuidado para no deixarmos que
o pessimismo de alguns profissionais contamine nossas pretenses. Vale o
antigo provrbio: Diga-me com quem andas e eu lhe direi quem s.

16
2. O tempo significa o Ying e o Yang, a noite e o dia, o frio e o calor, dias

ensolarados ou chuvosos e a mudana das estaes.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Ao se referir ao Ying e ao Yang, em seu aspecto temporal, o autor de A


Arte da Guerra chama a ateno para os dias ensolarados e para os dias
chuvosos, isto , para os contrastes. Pois bem, na vida profissional no
diferente, passaremos por dias de veraneio profissional, nos quais nossas
empreitadas geram recompensas pessoais e profissionais so pequenas
vitrias que devem ser comemoradas, sempre que alcanadas. Desse modo, a
capacidade de comemorar pequenas conquistas uma caracterstica inerente
ao profissional de sucesso, que entende que a felicidade a soma de
pequenas alegrias e vive intensamente os momentos prazerosos da vida
pessoal e profissional. Por outro lado, haver dias de inverno, tempos escuros
nos quais pequenas derrotas devem ser utilizadas como momentos de
aprendizado e no como alavanca para o desnimo e a desistncia. na
dificuldade que aqueles que se prepararam e no tm dvidas sobre suas
pretenses se diferenciam dos que esto a merc da direo em que o vento
sopra. Se voc tem um plano traado, preciso persistir. Afinal, dificuldades
aparecero (ou j apareceram). Por isso, seja inovador em suas aes e
reaes. Se voc conseguir enxergar um obstculo com antecedncia, poder
desviar-se, mas se no conseguir enxerg-lo a tempo, siga em frente, atropele-
o.

3. O terreno implica as distncias, e faz referncia onde fcil ou difcil

deslocar-se, se em campo aberto ou em lugares estreitos, e isto

influencia as possibilidades de sobrevivncia.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

17
Ao se referir ao terreno, Sun Tzu faz referncia ao lugar onde fcil ou
difcil deslocar-se, se em campo aberto ou lugares estreitos. Aqui temos que
ser pragmticos e dedicarmos tempo escolha da carreira. Dentro da rea
farmacutica algumas carreiras demonstram ser um campo mais aberto,
permitindo que o profissional atue em vrias frentes, como, por exemplo, a
carreira de farmacutico gestor, cujas possibilidades de atuao abrangem
todas as empresas que se relacionam com o setor farmacutico. Grosso modo,
quanto mais abertas as possibilidades da carreira, maior o risco de o
profissional perder o foco de atuao e ser confundido com um generalista,
incapaz de tangibilizar seus conhecimentos e entregar resultados efetivos na
profisso. J em caminhos mais estreitos, ou em carreiras mais delimitadas,
como a de farmacutico especialista em radiofarmcia, por exemplo, a perda
de foco profissional mais improvvel. Nesse caso, o profissional deve ter
cuidado com as oportunidades existentes na regio geogrfica que pretende
atuar, pois caso as oportunidades sejam restritas migrao de uma carreira
mais especfica para uma mais abrangente, com vagas mais disponveis, seria
um retrabalho. Em suma, no deslocamento em campo aberto deve-se ter
ateno redobrada para conseguir transformar o conhecimento em resultados e
oportunidades de trabalho, enquanto em campo fechado deve-se ter cuidado
com a disponibilidade de vagas para a profisso escolhida.

4. O mando h de ter como qualidades: sabedoria, sinceridade,

benevolncia, coragem e disciplina.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

18
Neste ponto, Tzu nos traz algumas caractersticas do lder. O exerccio
da liderana praticamente indissocivel do sucesso profissional. Analisemos
as qualidades citadas:

a) Sabedoria - Tanto na nossa vida pessoal como profissional, como se fosse


possvel separ-las, importante sermos resilientes, ou seja, capazes lidar
com problemas, superar obstculos e resistir presso de situaes adversas
sem sofrermos algum surto psicolgico. Uma das poucas certezas que temos
que passaremos por dificuldades em nossas vidas. Por isso, preciso
tranquilidade para enfrentarmos as dificuldades.

Alm de sermos resilientes, precisamos aprender com as nossas


dificuldades. Transformar o caos em oportunidades, perdas em crescimentos,
fracassos em experincias. Essas atitudes perante a vida so sinais de
sabedoria. Essa sabedoria nos momentos difceis nos ajuda a estarmos em
paz com a vida e a sermos mais felizes.

b) Sinceridade - A escolha de uma conduta profissional sincera no uma


escolha fcil, pois ela nos retira da zona de conforto, nos expe e nos obriga a
revelar muitas vezes o que preferimos deixar guardado. Sinceridade no pode
ser confundida com falta de educao. comum observarmos pessoas que
dizem ser sinceras, porque falam as coisas na cara das outras, mesmo e no
percebem que isso no sinceridade, pois na realidade esto sendo mal
educadas. Ser sincero uma opo de amor equipe que envolve
comportamento. Dessa forma, se o lder deseja ajudar o liderado, a muralha da
vaidade deve cair por terra, na busca de uma conduta transparente. O caminho
do sucesso profissional passa inegavelmente pelo trabalho em equipe. Neste,
os objetivos devem ser comuns e claros para todos. Isso sinceridade
profissional.

c) Benevolncia - Esta palavra nos remete bondade nimo para com algo
ou algum. Parte significativa do sucesso no reside nas recompensas
financeiras e sim em outros ganhos mais difceis de serem mensurados. Um
deles a autossatisfao. O exerccio daquilo que chamamos bondade ou

19
companheirismo traz paz interior, gera sensao e bem-estar e refora o ciclo
de relacionamentos. Mais que uma questo profissional uma questo
humana ter carinho no trato pessoal e dentro de nossas capacidades
contribuirmos para o desenvolvimento do prximo.

d) Coragem Difcil sintetizar os conceitos que formam minha percepo de


coragem. O famoso jornalista irlands, George Bernard Shaw, afirmou: O
homem lcido adapta-se ao mundo; o homem errante persiste em tentar
adaptar o mundo a si prprio. Portanto, todo o progresso depende do homem
errante". Pois bem, chamamos de corajoso o homem errante de Shaw. Ele
sabe que tudo pode ser melhorado, pensa fora da caixa e pragmtico na
busca de resultados. Nesse sentido, talvez a coragem seja o principal pr-
requisito para o sucesso profissional.

e) Disciplina A disciplina o piloto automtico do profissional farmacutico


de sucesso. ela que nos remete aos mtodos, persistncia, ao
cumprimento das metas traadas no planejamento profissional. Um bom
exemplo do poder da disciplina este livro que voc est lendo agora. Durante
sua elaborao precisei escrever pelo menos 1 hora por dia, de segunda a
segunda. Sem esta ao, ele no estaria em suas mos. Obviamente no
fcil ser disciplinado. A tentao de pular um dia e compensar com duas horas
no prximo constante, porm isso serviria de porta de entrada para outras
atitudes mais permissivas. Da a necessidade de ter a disciplina como um
valor, uma crena capaz de colocar a carreira em movimento, independente da
motivao momentnea. A disciplina capaz de compensar os gaps
motivacionais que aparecem durante o desenvolvimento da carreira
profissional.

Lembre-se: ao falar ou atuar no mbito da liderana e da gesto de pessoas,


jogue limpo, d o exemplo, escute, reconhea e, principalmente, no tenha
medo de dizer no.

20
5. Por ltimo, h de ser compreendida como a organizao do exrcito, as

graduaes e classes entre os oficiais, a regulao das rotas de mantimentos, e

a proviso de material militar ao exrcito.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Tzu deixa claro que para se obter sucesso numa empreitada, no basta
uma boa estratgia. Sua operacionalizao atravs da hierarquizao das
responsabilidades e da organizao logstica do evento de guerra
fundamental na cruzada militar. Voc deve estar se perguntando: que tipo de
ensinamento posso tirar do quinto fator descrito por Sun Tzu?

Simples: planejamento sem ao perda de tempo! comum vermos


jovens profissionais planejarem a carreira minuciosamente e postergarem as
aes que os levariam a ter sucesso profissionalmente. Aes como: a) bater
na porta de vrias empresas para solicitar um estgio, mesmo que voluntrio;
b) Procurar o SEBRAE para saber qual o procedimento para abertura de uma
pequena farmcia; c) Ingressar numa especializao, mestrado ou doutorado.
Enfim, tomar a inciativa.

Uma conhecida frase do clebre Thomas Edison resume o que estamos


tentando explicar: Talento 1% inspirao e 99% transpirao. Quando nos
deparamos com profissionais de sucesso, em qualquer rea, nossa tendncia
achar que essas pessoas se sobressaram por serem melhores que as outras,
mais inteligentes ou mais espertas. No entanto, na maioria das vezes, estamos
errados. Os profissionais bem-sucedidos se sobressaram porque suaram
mais, perderam mais noites de sono, mais horas de almoo, se submeteram a
mais sacrifcios e, principalmente, operacionalizaram sua estratgia. Isto ,
agiram.

No tenho dvidas de que o sucesso a soma de vrios pequenos


fracassos. Tanto na vida profissional quanto na pessoal temos que aprender a

21
superar os obstculos que a vida nos impe, que seguir em frente e deixar para
trs o que deu errado. Vence quem persiste!

Segundo Tzu, os cinco fatores fundamentais que vimos acima ho de


ser conhecidos por cada general. Aquele que os domina, vence; aquele que
no, sai derrotado.

22
Captulo III

DESAFIOS
DO MERCADO
PROFISSIONAL

.................

23
Ter medo inibe nossas aes. Vence quem enfrenta os desafios com
coragem.
Hugo Schlesinger

O mercado de trabalho est cada vez mais competitivo, e as empresas


exigem profissionais cada vez mais preparados e qualificados. Por isso, para
conquistar uma boa posio profissional, preciso ter fora de vontade e
buscar, constantemente, a ampliao dos conhecimentos e o aperfeioamento
das habilidades.

Em A Arte da Guerra, o autor dedica-se a orientar estrategistas militares


a se embasarem em algumas comparaes com o exercito inimigo sempre que
forem traar planos de batalha. Tzu relata que, ao iniciar uma batalha,
impossvel tomar uma deciso sem responder as sete perguntas abaixo:

Qual dirigente mais sbio e capaz?

Que comandante possui o maior talento?

Que exrcito obtm vantagens da natureza e terreno?

Em que exrcito se observam melhor as regulaes e as instrues?

Quais as tropas mais fortes?

Que exrcito tem oficiais e tropas melhor treinadas?

Que exrcito administra recompensas e castigos de forma mais justa?

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

24
Segundo o autor, mediante o estudo desses sete fatores, sers capaz de
adivinhar qual dos dois grupos sair vitorioso e qual ser derrotado.

Em suas palavras: O general que siga meu conselho, certo que


vencer. Esse general h de ser mantido na liderana. Aquele que ignorar
meus conselhos, certamente ser derrotado. E deve ser destitudo. Alm de
prestar ateno a meus conselhos e planos, o general deve criar uma situao
que contribua com seu cumprimento. Por situao quero dizer que deve levar
em considerao a situao do campo, e atuar de acordo com o que lhe for
vantajoso. (Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Diferentemente da situao contextualizada acima, no mercado de


trabalho no estamos em guerra contra um inimigo, mas nos deparamos com
encruzilhadas profissionais que demandam uma tomada de deciso. Por
exemplo:

a) Devo permanecer na empresa que trabalho ou procurar uma melhor?


b) Tenho duas propostas de trabalho. Qual dela ser melhor para minha
carreira?
c) No me relaciono bem com meu gerente. O que devo fazer?
d) A empresa no reconhece meu esforo. Como devo proceder?
e) Esforo-me para receber uma promoo, mas sempre que aparece
uma oportunidade a empresa contrata um profissional de fora. Como fao
para ser notado?
f) Devo me tornar um empreendedor e abrir uma farmcia? Qual a
melhor localizao?

Enfim, podemos recorrer s sete perguntas descritas por Tzu para


embasar a resposta das nossas nsias profissionais, aqui detalharemos a
implicao de cada uma delas:

1a ) Qual dirigente mais sbio e capaz?

25
Quando o autor de A Arte da Guerra diz que uma das formas de prever o
vencedor de uma batalha investigar a sabedoria do dirigente, vemos a
importncia desta qualidade numa liderana. Afinal, o que Sabedoria?

Quando procuramos no dicionrio Michaelis, vemos que sabedoria a


aplicao inteligente dos conhecimentos e o discernimento adquirido pelas
experincias de uma longa vida. Isso nos faz refletir sobre duas situaes: a)
a experincia profissional algo que no pode ser substitudo pela
experincia acadmica, apenas o tempo capaz de proporcion-la; b)
devemos procurar os mais sbios e aprender com eles.

No campo de batalha profissional imprescindvel escolher o lado certo,


pois o seu sucesso est diretamente ligado ao sucesso dos que esto ao seu
redor. Faz-se necessrio espelhar-se num mentor, isto , algum que, como o
dirigente de Sun Tzu, seja sbio e capaz.

O fato que muitas vezes somos impacientes, achamos que precisamos


de uma promoo e acabamos nos precipitando. Talvez no tenhamos o
discernimento para saber se estamos preparados tecnicamente para
determinado cargo, o talvez no tenhamos a sabedoria necessria para
expormos nosso ponto de visa. Nessas situaes, vale a pena ter uma
conversa aberta com o gerente com o objetivo de traar um caminho que nos
prepare para uma promoo futura.

2a ) Que comandante possui o maior talento?

Para entender essa reflexo de Tzu, vamos recorrer ao Dicionrio


Aurlio que se refere ao talento como uma Aptido natural ou adquirida.
Sendo assim, vence a batalha aquele que tiver maior aptido, conhecimento ou
habilidade tcnica. Essa informao muito importante na hora de decidirmos
entre duas propostas de trabalho, logicamente, sem deixar de lado a avaliao
da proposta financeira.

26
Acredite! muito comum vermos profissionais mudarem de emprego em
busca de um aumento salarial e no se adaptarem na nova empresa, ou no
conseguirem mostrar os resultados esperados na nova funo. Um dos fatores
que pode levar a esta situao a deficincia tcnica da nova equipe de
trabalho, incluindo o dirigente, onde o profissional foi inserido.

No mercado industrial farmacutico, corriqueiro empresas de menor


porte assediarem analistas de grandes empresas com a promessa de cargos
de coordenao e gerncia. Seguindo o raciocnio de Tzu cabe ao
farmacutico avaliar o Konw How da empresa que fez a proposta e avaliar se
nela ele ter acesso a uma equipe com conhecimentos e habilidades tcnicas
compatveis ao da sua equipe na empresa de menor porte, pois isso ser
primordial para o sucesso profissional em terreno to especializado como o da
indstria farmacutica. Obviamente, aqui, cabe assumir o risco e ingressar
numa estrutura empresarial sem os recursos necessrios, mas com as
condies ideias para ganho de bagagem profissional. Entretanto, esse risco
deve ser calculado. Lembre-se: voc ser o comandante, ganhar se tiver
talento.

3a ) Que exrcito obtm vantagens da natureza e terreno?

Aqui vou me ater ao empreendedor farmacutico, o pequeno varejista.


Este profissional est cada vez mais encurralado pelas grandes redes e, por
isso, obter vantagens inerentes natureza do terreno fator crucial para
sobrevivncia do pequeno empresrio.

O aumento da eficincia da cadeia de suprimentos das maiores redes de


drogarias e o alto grau de colaborao entre indstrias e estes grandes
varejistas, potencializando cada vez mais a expanso dessas mega empresas
e dando-lhes maior agressividade nas polticas de precificao de seus
produtos. Do outro lado deste campo de batalha, encontram-se as drogarias e
farmcias independentes. Na maioria das vezes, administradas pelo prprio
proprietrio, geralmente, sem formao ou experincia adequada para tal.

27
A maioria desses pequenos empreendimentos encontra-se na periferia
de grandes cidades e em cidades menores, principais eixos de expanso das
maiores redes do ramo, que se estabelecem nessas localidades promovendo
uma concorrncia implacvel frente gesto emprica de algumas pequenas
farmcias e drogarias. Pergunto: o que Sun Tzu faria nessa situao? Sem
dvida alguma, ele tiraria vantagem da natureza e terreno.

O farmacutico empreendedor sabe que as regies perifricas so


terrenos com grande deficincia em infraestrutura de sade e devem tirar
proveito comercial disso para diferenciar seu negcio e entregar valor
sociedade.

Sem dvida, o escape estratgico sugerido por Tzu para vencer essa
batalha seria direcionar o posicionamento para o lado da diferenciao, visando
consolidao da empresa como estabelecimento de sade. Nesse sentido, o
pequeno varejo de medicamentos tem nos servios prestados pelo profissional
Farmacutico a nica fora capaz de impedir que as grandes redes assumam o
seu lugar no mercado. As farmcias individuais sero indestrutveis, quando o
principal produto de suas gndolas for a ateno primria sade e quando o
seu principal ator for o Farmacutico o nico profissional, nesse contexto,
capaz de controlar a vela que pode dar a direo correta para os pequenos
barcos do varejo farmacutico.

4a ) Em que exrcito se observam melhor as regulaes e as instrues?

Para Tzu o exrcito vencedor aquele que possui as melhores


regulaes e instrues. O que ele quis dizer com isso e qual a aplicao
desse apontamento no mercado profissional?

Quando falamos em regulaes e instrues, estamos nos referindo s


regras e procedimentos bem descritos. Segundo o autor de A Arte da Guerra,
vence a batalha os exrcitos que no dependem de improvisos, seguem o
planejado e pautam todas as decises em regras preestabelecidas.

28
Ao levar esse ensinamento para o mercado profissional farmacutico,
observamos a importncia de existir, no ambiente de trabalho, regras claras
pautadas na meritocracia e em procedimentos conhecidos e consolidados pela
liderana empresarial. Uma das maiores fontes de conflitos nas empresas a
falta de regras que uniformizem os comportamentos profissionais, levando as
lideranas a julgarem determinados mritos com base em variveis abstratas.
Ao surgir uma vaga para promoo em determinado setor de uma empresa
farmacutica, um gerente pode se perguntar: quem eu vou promover? Ao
responder essa pergunta, a falta de regulaes de promoo com base em
indicadores e meritocracia pode levar a uma deciso no muito transparente e
at mesmo injusta, comprometendo o desempenho de toda a equipe.

Para evitar essa situao de conflito, cabe ao profissional farmacutico,


enquanto lder, implantar sistemas meritocrticos de promoo nas instituies
que gerenciam e, enquanto liderados, cobrar dos seus superiores um sistema
de gesto que exponha de maneira transparente e mensurvel o desempenho
de todos os membros da equipe, assim como regras de norteiem as execuo
das tarefas a eles delegadas.

5a ) Quais as tropas mais fortes?

O grande estrategista sabia que a fora de uma tropa era determinante


no resultado de uma empreitada blica. Aqui, eu te pergunto: qual a fora
da sua equipe?

Antes de analisarmos a quinta pergunta deixada por Tzu, vamos


diferenciar um grupo de uma equipe. O primeiro pode ser definido como um
agrupamento de pessoas. J a segunda - a equipe - um agrupamento de
pessoas com um objetivo comum e que partilham suas habilidades para
atingimento deste objetivo. Dito isso, no restam dvidas de que a verdadeira
fora no est no grupo e sim na equipe.

29
Cabe ao profissional farmacutico enxergar no trabalho em equipe a
principal arma para superar os obstculos profissionais. Precisamos nos
tornar seres de coletividade e desenvolver a arte do relacionamento.

Exemplificando nosso raciocnio, fato conhecido entre os profissionais


de Recursos Humanos que 80% das contrataes de profissionais (de
executivos, diretores e presidentes) acontecem por fora da rede de
relacionamentos. Como profissional farmacutico voc deve buscar fazer
parte de uma tropa forte onde todos trabalhem e pensem em sinergia com
um objetivo de prosperidade.

Voc deve estar se perguntando: como fao para desenvolver a arte do


relacionamento e ampliar minha rede de contatos? Dentre as inmeras
estratgias, a minha predileta : aprenda a ver as qualidades das pessoas, e
no os defeitos. O ser humano tende a dar mais holofote aos defeitos de
algum, descartando um relacionamento pessoal, ou profissional, e
enfatizando caractersticas que julga serem deletrias em outras pessoas.
Ora, todos tm defeitos e qualidades. Desse modo, aqueles que se ativerem
s qualidades das pessoas conseguiro extrair delas o seu melhor
desempenho em prol de um objetivo comum e tero, em sua tropa, um
grande aliado para caminhar pelos tortuosos caminhos do mercado
farmacutico.

6a ) Que exrcito tem oficiais e tropas melhor treinados?

Aqui o grande estrategista chama nossa ateno para a prtica e o


aperfeioamento. O primeiro exemplo de encruzilhada profissional que
colocamos nos apontamentos deste captulo : Devo permanecer na empresa
que trabalho ou procurar uma melhor? Tzu entende que o profissional bem
treinado estar mais preparado para encarar, de frente, os desafios do campo
de batalha. comum, no decorrer da carreira, escolhermos empresas de
transio. Elas no oferecem os melhores salrios, nem tampouco o melhor
clima organizacional, mas permitem aos profissionais de farmcia nela
inseridos permear rotinas que outras organizaes, talvez pelo porte ou

30
estrutura organizacional, no permitiriam. O profissional farmacutico deve
enxergar estas empresas como pontes que o levaro ao patamar profissional
desejado, encarar o desafio com muita resilincia e, apesar das dificuldades
que se apresentem no dia a dia de trabalho, desempenhar o seu trabalho da
melhor forma possvel, com profissionalismo e dedicao.

H pouco tempo, chamamos a ateno para a resilincia profissional.


Mas qual o verdadeiro poder dessa arte? Fisicamente, a resilincia a
propriedade que alguns corpos apresentam de retornar forma original aps
terem sido submetidos a uma deformao elstica. No mercado de trabalho, a
resilincia a capacidade de um profissional suportar um alto nvel de
estresse sem alterar sua capacidade de deciso e raciocnio, no se deixando
abalar diante de situaes adversas no ambiente de trabalho e passando com
serenidade por momentos turbulentos.

6a ) Que exrcito administra recompensas e castigos de forma mais justa?

Chegamos stima, e ltima, pergunta de Sun Tzu. Nela o estrategista


militar trata de justia e liderana. Muitas das nossas angstias e
desapontamentos profissionais passam por momentos que julgamos injustos,
ou por no termos sido recompensados de forma adequada ou repreendidos
por motivos alheios ao nosso entendimento.

O tema delicado e implica uma relao direta que envolve Lder


Liderado. Para explicar melhor, exemplificaremos duas situaes:

Na primeira, voc o lder. O papel do lder caminhar junto com seus


liderados em direo a um objetivo comum. Durante essa caminhada, cabe
ao lder reconhecer os mritos de sua equipe e recompens-la. Aqui no
estamos falando apenas de recompensa financeira, mas de uma palavra de
agradecimento, um piscar de olho ou um muito obrigado. A sintonia entre o
lder e a sua equipe deve ser fina e, por consequncia, todos devem ver
refletido no olhar do lder sua satisfao com o comprometimento dos
liderados. No lado oposto do reconhecimento, est a repreenso. Quando Tzu

31
fala de castigo, utiliza uma terminologia da poca para explicar a importncia
do feedback negativo. Cabe ao lder monitorar sua equipe e, quando
necessrio, mostrar que erros so cometidos. Alm disso, deve
responsabilizar os envolvidos. Sun Tzu sabia dos perigos que espreitam a
liderana liberal e acreditava que uma liderana forte e alerta imprescindvel
para o cumprimento de uma misso. Ele estava certo.

Na segunda situao, voc o liderado. A arte de ser liderado a arte


de trabalhar em equipe, de ter a sensao de pertencimento a um grupo de
pessoas que trabalha em prol de um objetivo comum. Todo membro de uma
equipe sabe a importncia de uma recompensa, mas nem todos sabem da
importncia de uma palavra que, apesar de soar depreciativa, mostra as
imperfeies do nosso trabalho. Como bons profissionais farmacuticos
temos que aprender a receber o feedback negativo da liderana e utiliz-lo
para crescimento profissional, sempre no intuito de corrigir defeitos e melhorar
a cada dia.

32
Captulo IV

SOBRE
ESTRATGIA

.................

33
Gnio quem sabe aplicar a arte da oportunidade.
Napoleo Bonaparte

O termo estratgia tem suas origens na Grcia Antiga e significava a


arte do general, ou seja, as habilidades que o comandante do exrcito possua
de organizar e executar as campanhas militares. Os dicionrios acompanham
esse aspecto blico do conceito e costumeiramente conceituam a estratgia
como a arte de conduzir exrcitos de forma a atingir seus objetivos ou vencer
ou derrotar seus oponentes.

No mbito organizacional, apesar de no lidarmos com exrcitos, tropas


e inimigos, muitos dos elementos originalmente presentes no ideal da
estratgia ainda permanecem. Uma das definies mais comumente utilizadas
para estratgia atualmente pode ser resumida em uma frase: Estratgia um
truque! Como veremos a seguir, Tzu j sabia disso.

A arte da guerra se baseia no engano. Portanto, quando s capaz de

atacar, deves aparentar incapacidade e, quando as tropas se movem, aparentar

inatividade. Se ests perto do inimigo, deves faz- lo crer que ests longe; se

longe, aparentar que se est perto. Colocar iscas para atrair ao inimigo.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Essa uma das passagens mais emblemticas da grande obra sobre


estratgia militar. Ela fala sobre a arte da dissimulao, abordando dois
aspectos principais, so eles:

a) A importncia de manter a discrio sobre algumas


informaes, ou pontos fortes, que voc tenha conseguido

34
obter. No mercado cada vez mais competitivo em que vivemos
muito importante buscar informaes e habilidades que nos
diferenciem, profissionalmente, da grande maioria dos
concorrentes no mercado. Esperar a hora certa para mostrar
superioridade um trunfo que poucos profissionais sabem
usar.

b) Da mesma forma que a arte da dissimulao pode camuflar


um ponto forte e lev-lo a escolher o melhor momento para se
expor, um ponto fraco pode ser camuflado com confiana. A
autoconfiana uma das principais caractersticas do
profissional de sucesso. Como diria Tzu: Quando for fraco,
finja ser forte!

Outro fator importante a ser estudado em estratgia o time, isto , o


tempo certo para tomar decises profissionais e pessoais. Vejamos como a
Arte da Guerra trata desse tema:

Golpear o inimigo quando est desordenado. Preparar-se contra ele quando

est seguro em todas as partes. Evit-lo durante um tempo quando mais forte.

Se teu oponente tem um temperamento colrico, tente irrit-lo. Se arrogante,

trata de fomentar seu egosmo. Se as tropas inimigas se acham bem preparadas

aps uma reorganizao, tenta desorden-las. Se esto unidas, semeia a

dissenso entre suas filas. Ataca o inimigo quando no est preparado, e aparece

quando no te espera. Estas so as chaves da vitria pela estratgia.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

35
Tzu nos ensina que existe uma coisa chamada senso de oportunidade
e que atitudes possuem hora e local para serem tomadas. Nas palavras do
estrategista, devemos atacar quando o inimigo est desnorteado. Quantas
vezes numa reunio profissional deixamos de expor nossa opinio ou
perdemos o momento certo de falar algo. Este momento no volta!

Agora, se as estimaes realizadas antes da batalha indicam vitria,

porque os clculos cuidadosamente realizados mostram que tuas condies so

mais favorveis que as condies do inimigo; se indicam derrota, porque

mostram que as condies favorveis para a batalha so menores. Com uma

avaliao cuidadosa, podes vencer; sem ela, no podes. Menos oportunidades

de vitria ter aquele que no realiza clculos em absoluto. Graas a este

mtodo, se pode examinar a situao, e o resultado aparece claramente.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Nesse ponto, a gesto de carreira toma corpo nas palavras de Sun Tzu,
pois ao enunciar que as estimaes realizadas antes da batalha indicam
vitria, ele evoca o planejamento e a utilizao de indicadores para balizar as
tomadas de deciso. O grande estrategista militar sabe que a base do sucesso
reside na gesto, que nas palavras engenheiro francs Jules Henry Fayol, um
dos fundadores da administrao moderna, se restringe a planejar, organizar,
dirigir e controlar. Eis o mantra da vitria!

36
Captulo V

SOBRE O
PRINCPIO DAS
AES

.................

37
Sentar e chorar no uma opo para os fortes!
Raniery Pimenta

Todos os dias milhares de farmacuticos acordam com uma meta: ir


para o trabalho e apresentar a melhor performance diante das situaes mais
adversas. Muitos desses profissionais seguem "mecanicamente" para as
organizaes, enquanto outros possuem algo que os diferenciam dos demais:
o esprito de competitividade. Registre-se aqui, a competio no sentido
saudvel, ou seja, de traar objetivos, desenvolver novas competncias, tanto
tcnicas quanto comportamentais, e no temer o processo constante de
inovao que se instituiu no mbito corporativo.

Ser um profissional competitivo ter em mente que seu grande


diferencial est em suas competncias tcnicas e humanas. ter metas
pessoais e profissionais, sonhos e planos. Neste captulo, iremos abordar os
desafios profissionais que so impostos a ns e s nossas equipes, dando
nfase rotina diria de trabalho, em busca daquilo que chamamos de
sucesso. Vejamos alguns apontamentos de A Arte da Guerra:

Uma vez comeada a batalha, ainda que estejas ganhando, se continuar por

muito tempo, desanimar as tuas tropas e embotar tua espada.

Se ests sitiando uma cidade, esgotars tuas foras. Se mantiveres teu

exrcito durante muito tempo em campanha, teus mantimentos se esgotaro.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

No texto acima, Tzu nos chama a ateno para duas armadilhas que
podem nos ferir no decorrer da carreira.

38
A primeira a falta de inovao, vulgarmente conhecida como
mesmice. Profissionais precisam entender que mesmo que estejam
vencendo, ou obtendo sucesso na carreira, necessitam se reinventar.

J a segunda a falta de marcos comemorativos aqui falo para


lderes. Precisamos dividir uma grande meta em vrias metas menores e
repass-las nossa equipe. Cada uma dessas metas deve ser comemorada
ao ser atingida. Como disse Tzu: se mantns teu exrcito durante muito tempo
em campanha, teus mantimentos se esgotaro. Se mantm sua equipe
durante muito tempo na perseguio de uma meta distante, suas energias iro
findar.

Tzu tambm nos d dicas sobre que tipo de comportamento profissional


devemos adotar na conduo de nossa carreira, principalmente no que se
refere agressividade. Vejamos:

As armas so instrumentos de m sorte; empreg-las por muito tempo

produzir calamidades.

Como se tem dito: "Os que a ferro matam, a ferro morrem."

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Uma fora robusta o suficiente para alavancar uma carreira reside no


poder das relaes. A habilidade no trato com colegas de trabalho fator
determinante de sucesso profissional para qualquer farmacutico. Muitos
profissionais utilizam de rispidez para ganho imediato. Isso pode funcionar no
curto prazo, mas se apresenta como barreira intransponvel para alar maiores
voos na profisso. No entanto, aqui, estamos chovendo no molhado. Em outras
palavras, Tzu apenas refora o que nossos pais nos ensinou h muitos anos, o
respeito.

39
Tzu tambm demonstra grande preocupao com o tema motivacional,
vejamos:

Quando tuas tropas esto desanimadas, tua espada embotada, esgotadas

esto tuas foras e teus mantimentos so escassos, at os teus se aproveitaro de

tua debilidade para sublevar-se. Ento, ainda que tenhas conselheiros sbios, ao

final no poders fazer que as coisas saiam bem.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Nessa passagem, deparamo-nos com uma das maiores verdades sobre


o alicerce do sucesso, a pedra fundamental: a motivao!

Apenas uma caracterstica comum a todos os profissionais bem


sucedidos, o sangue no olho. O profissional desmotivado incapaz de
convencer algum sobre suas intenes. No importa o quo o mesmo se
especialize, a motivao no se relaciona com conhecimento, mas com
vontade. preciso acreditar.
Aqui peo licena para apresentar um poema de Napoleon Hill,
especialista na rea de realizao pessoal. Hill era assessor do presidente
norte americano Franklin Delano Roosevelt.

Filosofia do Sucesso
(Napoleon Hill)

Se voc pensa que um derrotado,


voc ser derrotado.
Se no pensar quero a qualquer custo!
No conseguir nada.

40
Mesmo que voc queira vencer,
mas pensa que no vai conseguir,
a vitria no sorrir para voc.

Se voc fizer as coisas pela metade,


voc ser fracassado.
Ns descobrimos neste mundo
que o sucesso comea pela inteno da gente
e tudo se determina pelo nosso esprito.

Se voc pensa que um malogrado,


voc se torna como tal.
Se almeja atingir uma posio mais elevada,
deve, antes de obter a vitria,
dotar-se da convico de que
conseguir infalivelmente.

A luta pela vida nem sempre vantajosa


aos fortes nem aos espertos.
Mais cedo ou mais tarde, quem cativa a vitria
aquele que cr plenamente:
Eu conseguirei!

41
Captulo VI

SOBRE A
VELOCIDADE DAS
AES

.................

42
Na patinagem sobre o gelo, a segurana est na velocidade.
Ralph Waldo Emerson

Procrastinar a arte de adiar. Em um cenrio corporativo, no qual


cobrana, responsabilidade e competitividade se acentuam de forma crescente,
procrastinar caminhar rumo ao precipcio profissional. Tudo o que acontece
na carreira est diretamente relacionado aos seguintes pontos:

1) A sua capacidade de atrair coisas boas ou coisas ruins, dependendo


de suas atitudes;

2) A sua capacidade de realizar a contento aquilo que lhe atribudo em


troca de um benefcio ou de uma remunerao;

3) A sua capacidade para enfrentar as adversidades que surgem com


frequncia no seu caminho todas as vezes que voc encontra-se devidamente
bem instalado na sua zona de conforto pessoal e profissional.

4) A sua capacidade de realizar as coisas de maneira mais rpida e


eficiente do que as pessoas ao seu redor.

Pois bem, Tzu tambm no se preocupava somente com o que deveria


ser feito, mas dava ateno especial velocidade com a qual as aes
deveriam ser executas. Vejamos:

Como se diz comumente, seja rpido como o trovo que retumba antes de

que tenhas podido tapar os ouvidos; veloz como o relmpago que brilha antes de

haver podido piscar.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

43
Para o grande estrategista militar, a postergao de uma ao era um
ponto fraco, que poderia culminar em uma derrota no campo de batalha. Na
vida profissional no diferente. Conheo muitos farmacuticos que deixaram
oportunidades escaparem pelos dedos das mos por deixarem uma ao para
mais tarde, seja esta ao um telefonema pedindo uma indicao para um
trabalho, a matrcula num curso de ps-graduao ou uma reunio com seus
liderados para resolver um problema.

Vivemos num mundo cada vez mais competitivo, onde o vencedor no


aquele que pensa rpido, mas aquele que faz rpido. Devemos cultivar o hbito
da ao e assumir a direo de nossas carreiras. imprescindvel abandonar
hbitos reativos e vestir a camisa do protagonista. A proatividade a chave
para o sucesso. Mas, afinal, qual o significado desse termo?

Goethe, famoso escritor alemo, certa vez disse: Tudo o que voc
conseguir fazer ou sonhar que pode, comece a fazer. A ousadia traz em si
talento, poder e magia. A frase, trecho de um famoso poema do sculo 18,
pode ser considerada uma referncia proatividade. Naquela poca, Goethe
nem sabia o que era isso, mas em tempos difceis como estes que estamos
vivendo, onde a competitividade entre as organizaes est no seu pice, essa
capacidade de tomar iniciativa, seja na criao de projetos, na resoluo de
problemas ou na organizao de tarefas, muito bem vinda no ambiente
profissional.

Mas a proatividade um conceito que vai alm. Consiste em um


comportamento de antecipao, em que o profissional prev adversidades e se
antecipa para enfrent-las, tomando uma atitude de responsabilidade pelas
prprias escolhas diante das situaes.

Tomar a iniciativa no significa passar por cima de seus colegas e


superiores, nem fazer aquilo que no necessrio fazer. J dizia Peter
Drucker: No h nada mais intil do que fazer com eficincia algo que no
deveria ser feito. Na verdade, a proatividade no ambiente de trabalho se
traduz em comportamentos simples como, por exemplo, pesquisar inovaes e

44
questionar os mtodos utilizados nas rotinas de trabalho e propor melhorias.
Em suma, o profissional proativo contribui e muito, para o alcance dos
resultados organizacionais, razo pela qual to bem visto pelas empresas
atualmente.

Em qual time de profissionais voc joga? No time dos proativos ou dos


reativos? Se tiver alguma dvida, d uma olhada na tabela de atitudes que
elaboramos abaixo. Se estiver no time errado, basta mudar.

Tabela das atitudes


REATIVOS PROATIVOS
Vou ver se consigo. Vou fazer.
Meu jeito assim mesmo. Posso ser melhor que isso.
No posso fazer mais nada. Vou verificar novamente todas as
alternativas e achar uma sada.
Voc arruinou meu dia. No vou deixar que isso me derrube.
Algo de bom vai acontecer. Vou correr atrs e fazer que algo bom
acontea.
Temos um problema. Temos uma soluo.
Voc precisa fazer isso. Ns vamos fazer isso.
Est bom. Vamos melhorar.
A culpa sua. A responsabilidade minha.
Fonte: Elaborado pelo autor

45
Captulo VII

A TEORIA
DAS NECESSIDADES
HUMANAS

.................

46
A satisfao est no esforo e no apenas na realizao final.
Mahatma Gandhi

Os sistemas de recompensa de uma empresa alm de incentivar os


funcionrios a colaborar com o crescimento da organizao, proporcionam um
maior grau de comprometimento dos funcionrios com ela. Um dos aspectos
mais importantes de uma organizao o que se relaciona com a poltica de
retribuio e recompensas dos seus parceiros. As recompensas representam
um custo para a organizao, logo preciso analisar a relao entre custos e
benefcios de seus sistemas de recompensas, pois devem trazer retorno
organizao, alm de incentivarem as pessoas a fazer contribuies a ela.

A remunerao o processo que envolve todas as formas de


pagamento ou de recompensas que um funcionrio recebe em decorrncia de
seu trabalho. Inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de
benefcios aos empregados como parte das relaes de emprego. importante
destacar que as recompensas oferecidas pela organizao influenciam
diretamente a satisfao dos seus parceiros.

A remunerao total de um trabalhador constituda de trs elementos


principais: a remunerao bsica, os incentivos salariais e os benefcios. A
remunerao bsica representada pelo salrio, mensal ou honorrio. o
valor em dinheiro, recebido pelo funcionrio pelo seu trabalho, ou seja, o
montante em dinheiro ou em espcie que o empregado recebe, de forma
regular e peridica, como contrapartida do seu trabalho.

O autor de A Arte da Guerra fez questo de abordar o tema recompensa


no seu manual de batalha. Mas como recompensa e sucesso se
correlacionam? Vejamos:

47
Quando recompensas teus homens com os benefcios que ostentavam os

adversrios, eles lutaro com iniciativa prpria, e assim poders tomar o poder e a

influncia que tinha o inimigo. por isto que se diz que onde h grandes

recompensas h homens valentes.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Nas palavras de Tzu, vemos claramente a preocupao da liderana em


recompensar seus liderados. Aqui falamos de uma recompensa tangvel, seja
ela financeira ou no. Obviamente o trabalho bem feito deve ser
recompensado, sendo uma das caractersticas dos lderes de sucesso se
preocuparem com tal fato.

Mas a discusso que queremos travar aqui vai alm da recompensa


para nossos liderados. Queremos adentrar na seara da autorrecompensa. E
para isso, vamos usar como mote a seguinte pergunta: Que recompensas
serviriam de motivao para nos dedicarmos mais carreira Farmacutica?

Se fizssemos uma enquete verificaramos que as respostas a esta


pergunta seriam as mais diversas possveis. Para diminuir o rudo da
diversidade, vamos procurar observar esta questo sobre a tica da hierarquia
das necessidades humanas.

Dentro das teorias motivacionais, sem dvida, a mais conhecida a


Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentada pela primeira vez em
1943, pelo psiclogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970), tornando-
se a conhecida Pirmide de Maslow. (Figura 1)

48
Pirmide de Maslow

Figura 1 - Hierarquia das Necessidades Humanas

A hiptese central da teoria de Maslow a existncia de uma hierarquia


das necessidades humanas, constituda pelas necessidades biolgicas,
psicolgicas e sociais. Somente medida que as necessidades inferiores da
hierarquia so satisfeitas, pelo menos em parte, que surgiro as
necessidades superiores da hierarquia.

Maslow enfoca a motivao humana a partir das necessidades sentidas


pelos indivduos, organizada em uma hierarquia de cinco graus de sucessiva
complexidade e importncia. Para entendermos melhor a estruturao proposta
por Maslow, fundamental a fragmentao de cada estrutura da pirmide, que
segue:

PRIMRIAS

1 Necessidades Fisiolgicas: Considerada uma das necessidades bsicas,


inclui necessidades tais como: alimentao, sono, abrigo, sexo etc. O homem
partilha essas necessidades com os outros animais, como se pode depreender.
So necessidades instintivas, naturais, diretamente implicadas na

49
sobrevivncia do indivduo e na preservao da espcie. Se no estiver
satisfeita, com fome, por exemplo, uma pessoa esquecer tudo o mais para
achar comida.

2 Necessidade de Segurana: so as necessidades de estabilidade. O


homem agora precisa se proteger contra o risco de privaes, fugindo das
ameaas que o rodeiam. Se satisfeitas as necessidades primrias, ele precisa
agora garantir que os meios necessrios para satisfaz-las no lhe faltaro no
futuro. Uma pessoa que depende muito de seu emprego poder apresentar um
estado de intenso medo de que algo ocorra e ele perca sua fonte de sustento.
Essa pessoa estar, nesse caso, no segundo nvel da escala de Maslow. Uma
parte muito grande das necessidades humanas satisfeita hoje com dinheiro.
Precisamos de dinheiro para comprar recursos que satisfaro nossas
necessidades bsicas, e ento tratamos de guardar o que for possvel para que
nada nos falte nos tempos que viro. Estamos agora, novamente, no domnio
das necessidades de segurana.

SECUNDRIAS

1 Necessidade Afetivosocial: Resolvidas as necessidades primrias, o


indivduo passa a se preocupar com sua relao com os demais indivduos. Ele
agora precisa identificar-se com um grupo social, isto , ser parte de uma
sociedade ou comunidade. O ser humano demanda aceitao e
reconhecimento por parte de outras pessoas. Ele precisa de amor, amizade,
afeto, companheirismo. Se essas necessidades sociais no esto sendo
suficientemente satisfeitas, o que vemos um indivduo hostil, agressivo e
arredio, inadaptado socialmente em relao s pessoas e demonstrando
sentimentos de solido e baixa autoestima.

2 Necessidades de Autoestima: Trata-se da necessidade de ser


reconhecido como algum nico, como sujeito. Mesmo pertencendo a um
grupo social, as pessoas ainda assim precisam distinguir-se, destacar-se de
alguma forma. Para isso, smbolos de status ou prestgio so necessrios e o
indivduo procura desenvolv-lo mesmo nos ambientes menos propcios para

50
isso. Ao satisfazer essa categoria de necessidades, o indivduo sente-se forte,
confiante, capaz. Do contrrio, poderemos v-lo inseguro, acovardado,
desamparado por vezes embarcando em atividades compensatrias que
podem chegar at mesmo ao alto grau de autodestruio.

3 Necessidade de Autorrealizao: No topo da hierarquia, esto s


necessidades humanas mais nobres e elevadas, e mais difceis de atingir, que
permitem ao indivduo realizar-se plenamente como pessoa. A satisfao
dessas necessidades permite pessoa utilizar em seu prprio benefcio seus
recursos pessoais, seu potencial de crescimento. Nesse caso, no nada
incomum que a pessoa expresse esse seu estado privilegiado, buscando
tornar-se algum mais contributivo para a sociedade em que vive. Certamente,
trata-se de uma aspirao buscada por todos, mas infelizmente, somente
atingida por poucos, ao menos em carter relativamente permanente.

A teoria proposta por Maslow no se atm apenas trajetria profissional


dos indivduos, mas se estende por todas as instncias da vida em sociedade,
famlia, lazer, vida religiosa, educacional e comunitria. Comumente,
necessidades no satisfeitas no ambiente profissional levam o indivduo
busca de satisfaz-las e outro ambiente, ou vice-versa. Por exemplo, pessoas
que carecem de status no ambiente de trabalho podero buscar condies que
os tornem admirados e diferenciados em outros ambientes, como familiar ou
escolar.

Os nveis propostos na hierarquia sucedem-se na ordem dada: somente


aps sentir que j est sendo atendido em dado nvel na hierarquia das
necessidades, o indivduo passa a sentir a necessidade de atendimento do
nvel imediatamente mais elevado. Quando qualquer circunstncia afeta o atual
nvel de satisfao das necessidades, retirando do indivduo as condies
adequadas para supri-las, ele passa a experimentar um estado de carncia em
relao s necessidades do nvel que se encontra imediatamente abaixo.

51
Por exemplo, um profissional farmacutico que perde o emprego, no qual
seu salrio fornecia recursos financeiros que lhe permitiam cultivar os amigos
com jantares, passeios etc., poder agora voltar-se para necessidades de nvel
mais baixo, como as necessidades de segurana. Neste caso, apesar da
manuteno do sentimento de amizade, momentos sociais com os amigos
passam a ser secundrios e ele passa a economizar tudo que ganha.

Agora, alicerados na Hierarquia das Necessidades Humanas de


Maslow, percebemos que a derradeira recompensa, descrita por Tzu, encontra-
se na autorrealizao. esta necessidade que devemos usar como trampolim
para chegar aos degraus mais altos que a carreira farmacutica pode
proporcionar. Mas, para isso, precisamos preencher as lacunas de todas as
outras necessidades, dentre as quais dou ateno especial necessidade
primria de segurana.

Para um profissional farmacutico exercer sua profisso com


tranquilidade e autonomia, ele precisa que suas decises profissionais no
sejam refns da necessidade de segurana. Fatores como endividamento e
falta de poupana podem fazer com que profissionais se submetam a situaes
profissionais que no se adequam realidade de um profissional bem
sucedido. Aqui os hbitos pessoais impactam diretamente na carreira
profissional. A educao financeira e o hbito de poupar so imprescindveis
para romper a barreira das necessidades primrias e adentrar na escala das
necessidades secundrias. Sempre que voc tomar uma deciso profissional
baseando-se na necessidade de quitar o boleto do carto de crdito, estar
deixando as necessidades superiores de lado.

52
Captulo VIII

RELAO
ENTRE CONFLITOS
E CARREIRA

.................

53
Devemos promover a coragem onde h medo, promover o acordo onde existe
conflito.
Nelson Mandela

comum vermos profissionais que no atingiram sucesso na carreira


por causa de inimizades acumuladas durante a vida profissional. A arte de
resolver conflitos uma das habilidades mais importantes para o mercado de
trabalho. Afinal, evitar e solucionar problemas no ambiente profissional algo
que deve fazer parte da cultura de todos os farmacuticos de sucesso.

Entre os relacionamentos que temos na vida, os de trabalho so


diferenciados por dois motivos: um, que no escolhemos nossos colegas,
chefes, clientes ou parceiros; o outro, que, independentemente do grau de
afinidade que temos com as pessoas do ambiente corporativo, precisamos
funcionar bem com elas para realizar algo em equipe.

Esses ingredientes da convivncia no trabalho nos obrigam a lidar com


diferenas de opinio, de viso, de formao, de cultura e de comportamento.
Fazer isso pode no ser fcil, mas possvel se basearmos nossos
relacionamentos interpessoais em cinco pilares: autoconhecimento, empatia,
assertividade, cordialidade e tica.

Tzu sabia da importncia do tratamento respeitoso e cordial, capaz de


deixar portas abertas para futuras parcerias, at mesmo com aqueles que
inicialmente no eram vistos como aliados. Vejamos:

54
Os soldados prisioneiros devem ser bem tratados, para conseguir que no futuro

lutem para ti. A isto se chama vencer o adversrio e incrementar por acrscimo em

tuas prprias foras. Se utilizas o inimigo para derrotar o inimigo, sers poderoso em

qualquer lugar aonde fores.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

No trecho acima de A Arte da Guerra, Sun Tzu nos orienta sobre como
devemos tratar aqueles que no apoiam a nossa jornada. Este tratamento no
deve ser conflituoso, deixando a porta sempre aberta para uma futura aliana.
Isso os polticos fazem bem!

Mas como evitar, ou amenizar, um conflito? Sugerimos 3 passos:

1. Controle suas emoes

Nem sempre voc vai conseguir se sentir calmo facilmente em perodos de


conflito. Por isso, o importante que voc controle as suas emoes para no
dizer ou fazer algo que se arrepender depois. O farmacutico bem sucedido
consegue ter uma viso analtica da situao, utilizando a inteligncia
emocional mesmo nos momentos mais tensos do dia a dia profissional.

2. No tente culpar ningum

O primeiro instinto das pessoas procurar algum para culpar, mas essa
apenas mais uma forma de garantir que toda a situao de conflito ficar mais
tensa. Tente conversar com todos os envolvidos pacificamente e encontrar
uma soluo racional para o momento de turbulncia.

55
3. Coloque-se no lugar de outras pessoas

Colocar-se no lugar de outras pessoas tambm ajuda voc a encarar o


mesmo problema a partir de perspectivas diferentes. Antes de tentar resolver
um conflito, analise todos os pontos de vista.

No texto abaixo, Tzu lembra que num embate profissional o mais


importante no remoer as diferenas, pois esse expediente poder estender
a durao do conflito. Em outras palavras, poder comprometer a carreira de
todos os profissionais envolvidos.

Assim, pois, o mais importante em uma operao militar a vitria e no a

persistncia. Esta ltima no benfica. Um exrcito como o fogo: se no o

apagas, se consumir por si mesmo.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Considere a vitria relatada por Tzu como a diminuio das tenses


entre duas partes envolvidas em um conflito.

Voc deve estar se perguntando, ao invs de me ater a resolver,


conflitos, no seria melhor evitar conflitos desnecessrios? Sim, isso que um
bom profissional faz. No estamos falando de ser submisso ou acatar
demandas com as quais voc no concorda. Estamos falando da utilizao de
habilidades polticas que podem potencializar a sua carreira atravs da criao
de ambiente profissional de sinergia com os demais colegas de profisso. Para
evitar conflitos, damos 2 dicas. So elas:

56
1 Converse com todos

Voc no precisa ser amigo de todas as pessoas que trabalham com voc,
mas importante que voc se mostre aberto para conversar com todos. Se
uma pessoa de outra rea resolver puxar assunto, esteja disposto a conversar
e tente encontrar assuntos em comum. Estar fechado para novas amizades
pode prejudicar a sua imagem e facilitar a criao de inimigos.

2 Ajude os outros

Sempre que possvel, auxilie as pessoas que estiverem com dificuldade em


alguma tarefa e pergunte se algum precisa de ajuda. Com essas atitudes,
voc demonstrar ser uma pessoa prestativa e disposta a se engajar com a
empresa e os colegas de trabalho.

3 Seja honesto

Se voc tiver algum problema com um colega especfico, fale


diretamente com ele. Evite comentar sobre isso com os seus amigos e jamais
inicie uma fofoca sobre a pessoa. Seja tico e chame a pessoa para conversar
sobre as coisas que estejam incomodando ou prejudicando o seu trabalho.

Para ratificar nossas palavras, recorremos a lio dada por Tzu sobre
como evitar conflitos:

57
Como regra geral, melhor conservar a um inimigo intato que destrui-lo.

Captura seus soldados para conquist-los e dominas seus chefes. Os que ganham

todas as batalhas no so realmente profissionais; os que conseguem que se

rendam impotentes os exrcitos alheios sem lutar, so os melhores mestres da Arte

da Guerra.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Ficamos com a lio de que o melhor mestre na arte da guerra aquele


que vence a batalha antes que ela comece.

58
Captulo IX

SOBRE
O CONFLITO
INEVITVEL

.................

59
Concordo com D. Quixote: o meu repouso a batalha.
Pablo Picasso

No captulo anterior, Tzu nos falou da importncia da poltica como


ferramenta para preveno de conflitos no decorrer da carreira. Sabemos que
estes conflitos podem ser deletrios e trazer prejuzos imediatos ou futuros. No
entanto, seria ingenuidade da nossa parte negar a necessidade do embate em
algumas situaes.

Farmacuticos bem sucedidos possuem posies firmes e convices


profissionais bastante aliceradas. Eles raramente conseguem percorrer o
caminho do sucesso, sem travar algumas batalhas com outros profissionais. A
questo : na carreira, quando vale a pena partir para o embate? Vejamos o
que Tzu nos ensina:

Assim, pois, a regra da utilizao da fora a seguinte: se tuas foras so

dez vezes superiores s do adversrio, cerca-o; se so cinco vezes superiores,

ataque-o; se so duas vezes superiores, divide-o. Se tuas foras so iguais em

nmero, luta se te possvel.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Quando Tzu nos traz para o campo da utilizao da fora, precisamos


ter duas coisas em mente: o controle de nossa agressividade e a capacidade
de anlise das foras do adversrio. Comecemos pela agressividade, pois
vamos travar uma batalha profissional.

Um farmacutico pode ser dotado de dois tipos de agressividade, a


profissional e a relacional. A primeira saudvel. Por isso, aqueles que
possuem agressividade profissional se comportam de forma positiva,

60
demonstrando garra e persistncia diante dos projetos nos quais est
envolvido. Alm disso, motiva sua equipe a se comportar da mesma forma.
Isso ocorre de forma firme e objetiva, alinhada com os objetivos prprios ou de
empresas onde estejam, e contribui diretamente para novas conquistas. Um
lder que possui essa linha de conduta tem como base fundamental o respeito
mtuo e a tica, sendo capaz, de ser duro e impor sua fora de forma objetiva,
fazendo que sua autoridade advinda de um cargo exercido ou qualquer outra
condio seja fator determinante em um embate.

J a agressividade relacional uma deturpao do conceito


anterior. Aqui estamos falando de um profissional perverso, que ataca
moralmente sua equipe ou adversrios. O agressor relacional, diferente do
profissional, incapaz de criar um lao afetivo em qualquer instncia. Pessoas
agressivas profissionalmente sabem diferenciar as relaes de trabalho das
relaes pessoais, e de forma sutil deixam isso claro para seus oponentes.

Voc se lembra daquela professora de matemtica do primeiro grau,


com perfil srio, que aplicava provas difceis e punia com rigor seus alunos?
Provavelmente voc morria de medo dela, mas no fundo nutre carinho e
respeito pela sua pessoa, pois bem, provavelmente ela tinha uma
personalidade profissional agressiva.

Alm de dominar nossa agressividade, precisamos desenvolver a


capacidade de anlise das foras do adversrio. Quando um lutador sobe ao
ringue, ele deve estar atento a tudo que seu adversrio faz. Deve entender
quais so seus pontos fortes e seus pontos fracos para determinar a hora exata
e a intensidade do ataque que o levar vitria. Profissionalmente, quando
vamos partir para uma postura mais agressiva e abrir mo de um processo
conciliatrio, temos que saber exatamente que cenrios de reao podemos
encontrar e traar estratgias de contingncia para todos eles.

Neste processo de anlise de foras do adversrio, podemos chegar a


concluso de que somos mais fracos. Vejamos o que Sun Tzu fala sobre isso:

61
Se tuas foras so inferiores, mantenha-te continuamente em guarda, pois a

menor falha te acarretaria as piores consequncias. Trata de manter-te ao abrigo e

evita o quanto possvel um enfrentamento aberto com ele; a prudncia e a firmeza

de um pequeno nmero de pessoas podem chegar a cansar e a dominar inclusive

numerosos exrcitos.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Prudncia. Essa a palavra que o grande estrategista militar usou para


descrever a postura de um exrcito ao se deparar com um oponente mais forte.
Profissionalmente, ao enfrentarmos um adversrio mais forte, devemos
controlar nossa agressividade e estarmos preparados para tirar proveito uma
falha do oponente. preciso construir alianas para explorar os pontos fracos
do inimigo e resistir a qualquer investida agressiva dele, at ao ponto de
mostrarmos que aquela batalha no vale a pena, para os dois lados. Nesse
caso, o empate sim um bom resultado.

Segundo Tzu:

Este conselho se aplica nos casos em que todos os fatores so equivalentes. Se

tuas foras esto em ordem, enquanto que as do inimigo esto imersas no caos; se tu e

tuas foras esto com nimo e eles desmoralizados, ento, mesmo que sejam mais

numerosos, podes entrar em batalha. Se teus soldados, tuas foras, tua estratgia e teu

valor so menores que as de teu adversrio, ento deves retirar-te e buscar uma sada.

Em consequncia, se o bando menor obstinado, cai prisioneiro do bando maior.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

62
Isto quer dizer que se um pequeno exrcito no faz uma valorao
adequada de seu poder e se atreve a se tornar inimigo de uma grande
potncia, por muito que sua defesa seja firme, inevitavelmente se converter
em conquistado. Para Tzu, "Se no podes ser forte, porm tampouco sabes ser
dbil, sers derrotado."

63
Captulo X

SOBRE OS
OS RISCOS DA
LIDERANA

.................

64
Experimente me jogar aos lobos. Eu volto liderando a matilha
Clarissa Blois

Durante algum tempo acreditou-se que os indivduos j nasciam lderes


e, com o passar dos anos, suas fortes caractersticas inatas acabavam por
aparecer. Hoje podemos dizer que qualquer pessoa pode se tornar lder
mudando a maneira de ser. A pessoa que desempenha o papel de lder
influencia o comportamento de um ou mais liderados. Essa capacidade se
relaciona com a persuaso e a influncia que, por sua vez, esto intimamente
ligadas capacidade de construir bons relacionamentos. Liderana uma
funo ou papel que as pessoas desempenham quando so responsveis por
um grupo, ou seja, trata-se de um fenmeno grupal. Nesse sentido, a liderana
necessria em todos os tipos de organizaes humanas.

Neste captulo, o grande estrategista chins fala sobre a capacidade que


os lderes devem ter para analisar o contexto da batalha. Vejamos:

Se tentas utilizar os mtodos de um governo civil para dirigir uma operao

militar, a operao ser confusa.

Triunfam aqueles que:

Sabem quando lutar e quando no.

Sabem discernir quando utilizar muitas ou poucas tropas.

Possuem tropas cujas categorias superiores e inferiores tem o mesmo objetivo.

Enfrentam com preparativos os inimigos desprevenidos.

Tm generais competentes e no limitados por seus governos civis.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

65
Ao dizer que utilizar os mtodos de um governo civil para empenhar uma
operao militar um erro, Tzu nos mostra que situaes distintas requerem
abordagens igualmente distintas. No campo profissional, no existem solues
prontas. Nesse caso, voc pode realizar uma ao bem-sucedida em uma
empresa, mas ao tentar replic-la em outra corporao os resultados podem
ser decepcionantes. A liderana precisa saber analisar o contexto em que as
situaes se desenrolam e possuir sensibilidade para inovar em suas decises.
A capacidade de adaptao caracterstica primria de um bom lder.

Aqui vale a seguinte mxima: apenas o que est morto no muda.


As mudanas acontecem no decorrer da vida profissional e pessoal. Por isso,
preciso desenvolver uma capacidade contnua de adaptao e de mudana. A
mudana requer que as pessoas faam uma reavaliao contnua da maneira
de pensar, agir, comunicar-se e relacionar-se.

Considerando que as organizaes farmacuticas esto


permanentemente em mudana, assim como seus ambientes, o processo de
mudana uma aprendizagem contnua que necessita buscar equilbrio entre a
estratgia, a estrutura, a tecnologia e as pessoas.

Sabemos da dificuldade de passar por um processo de adaptao,


porque reconhecemos que as mudanas, geralmente, nos tiram da zona de
conforto e ocasionam vrios tipos de reaes, que variam desde uma imediata
adeso proposta de mudana at uma completa resistncia a qualquer tipo
de nova proposta. Os fatores causadores das diferentes reaes so vrios,
desde o fato de a mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, at as
questes relacionadas ao indivduo.

Compreenso, respeito s diferenas, flexibilidade e capacidade de


compreender e aceitar mudanas so atitudes que devem estar presentes no
portflio de um verdadeiro lder. As empresas no procuram, no mercado de
trabalho, apenas profissionais inteligentes e capacitados, mas tambm aqueles

66
que demonstrem determinao para agir, fazer e, principalmente, tentar. Sim, o
lder no tem medo de tentar e de correr o risco. Nas palavras de Tzu:

Falar que o Prncipe seja o que d as ordens em tudo, como o General

solicitar permisso ao Prncipe para poder apagar um fogo. Quando for

autorizado, j no restaro seno cinzas.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Nessa passagem, o estrategista chama-nos a ateno para a autonomia


da liderana, isto , o mpeto em assumir a responsabilidade pelas
consequncias de suas aes. Na formao farmacutica, altamente tecnicista,
somos condicionados a validar teorias atravs de mtodos experimentais, em
laboratrio. No mundo da gesto, as coisas so diferentes. Muitas vezes
teremos que tomar decises sem o domnio de suas consequncias, pois
nenhum experimento poderia simular a complexa realidade que envolve estes
eventos.

Neste cenrio, muitos jovens profissionais farmacuticos, que assumem


posies de liderana dentro das mais diversas organizaes, pecam pelo
medo de decidir, de errar e de que o resultado de suas aes no saia como
esperado. Motivados por este medo, os profissionais cometem o pior dos
pecados para quem ocupa uma posio de liderana, a saber: tentam delegar
suas responsabilidade, procurando o aval de instncias superiores para tomar
decises que, originalmente, lhes caberiam.

O escritor Carlos Castaeda diz: O grande poder do ser humano est


na sua capacidade de tomar decises. Cada deciso que tomamos, permite-
nos modificar o futuro e o passado.

Escolher, porm, significa comprometer-se. Quando algum faz uma


escolha, deve lembrar-se que o caminho a ser percorrido vai ser muito

67
diferente do caminho imaginado. Escolher significa: Bem, eu sei onde quero
chegar. A partir da, preciso estar atento ao mundo, porque uma deciso
deflagra uma srie de eventos inesperados.

Comprometa-se com a sua deciso seja ela no campo afetivo ou


profissional. Tudo que sua deciso precisa de sua vontade de seguir adiante.
De resto, ela mesma lhe tomar pelas mos e lhe mostrar o melhor caminho.

68
Captulo XI

O PODER DO
AUTOCONHECIMENTO

.................

69
Conhece-te a ti mesmo e conhecers o universo e os deuses.
Scrates

O autoconhecimento um processo interminvel que se inicia com a


tomada de conscincia do indivduo de que ele no v a si, no enxerga a si
porque foi formado (condicionado) a no se autoconhecer e a viver na periferia
de si mesmo. A obra A Arte da Guerra tambm se dedica ao
autoconhecimento. Tzu sabia que para tornar-se um bom guerreiro, era preciso
dominar seus pontos fortes e fracos. Vejam o que ele nos traz sobre o assunto:

Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas

corrers perigo; se no conheces os demais, porm te conheces a ti mesmo,

perders uma batalha e ganhars outra; se no conheces os demais nem te

conheces a ti mesmo, corrers perigo em cada batalha.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

A necessidade de conhecer o adversrio j um senso comum entre


todos os profissionais, mas muitos negligenciam o autoconhecimento.

O autoconhecimento, segundo a psicologia, significa o conhecimento de


um indivduo sobre si mesmo. A prtica de se conhecer melhor faz com que
uma pessoa tenha controle sobre suas emoes, independente de serem
positivas ou no. Tal controle emocional provocado pelo autoconhecimento
pode evitar sentimentos de baixa autoestima, inquietude, frustrao,
ansiedade, instabilidade emocional e outros, atuando como importante
exerccio de bem-estar e ocasionando resolues produtivas e conscientes
acerca de seus variados problemas.

70
Todo profissional possui o refgio dos seus recursos pessoais, mas este
pode ser acionado de forma a no se desgastar, se houver o controle das
emoes ou ainda se for utilizado de forma a obter futura recomposio. O
profissional tambm consegue permanecer equilibrado em casos de fatores
externos como crticas, perda de oportunidades, trmino de relacionamento e
outros que vulneram o emocional. O conhecimento de si prprio no d
prioridade a opinies ou respostas, mas estimula seus fatores positivos a
detectar os negativos, a fim de modific-los favoravelmente.

Pode-se buscar o autoconhecimento a partir da deteco dos defeitos e


qualidades, sendo esses externos (corporais) e internos (emocionais). O
equilbrio entre os fatores internos e externos deve ser buscado para que no
haja espao para manipulao e fragilidade. Tambm pode haver reflexo de
vida, analisando o comportamento obtido at ento e as atitudes tomadas para
que se consiga detectar maus atos e comportamentos, a fim de que no mais
ocorram.

Enfim, conhecer a sim mesmo pode ser um grande diferencial, por evitar
momentos de angstia e ansiedade ou por entender que estes males esto lhe
afligindo. Vamos citar um exemplo prtico, um profissional farmacutico muito
ansioso est com uma deciso importante em mos que dever ser tomada no
prximo dia de trabalho. Ele sabe que esta deciso envolve um profissional de
outro setor e ento resolve passar um e-mail expondo todo o seu ponto de vista
e pedindo um conselho sobre o que fazer. Acontece que o expediente chega
ao fim e o e-mail no foi respondido, fazendo com o farmacutico v para a
casa e passe toda a noite com os seguintes pensamentos: Porque meu e-mail
no foi respondido? Ser que escrevi algo que no devia? Ser que serei
repreendido?

Pois bem, no caso acima, temos uma situao tpica de pessoa que no
conhece suas prprias caractersticas. Se este profissional tivesse um
aprofundado conhecimento sobre si mesmo, saberia que aquele e-mail no
deveria ter sido enviado, a melhor soluo seria comunicar o que fora escrito
pessoalmente, para que as consideraes fossem feitas em tempo real e ao

71
findar do expediente tudo tivesse sido resolvido. Veja que o erro no est
intrinsicamente ligado ao envio do e-mail, mas na angstia gerada pela
ausncia de resposta.

Para elucidar melhor o tema, utilizaremos as palavras de Tzu:

Antigamente, os guerreiros especialistas se faziam a si mesmos

invencveis em primeiro lugar, e depois aguardavam para descobrir a

vulnerabilidade de seus adversrios. Fazer-te invencvel significa conhecer-te a ti

mesmo; aguardar para descobrir a vulnerabilidade do adversrio significa

conhecer os demais.

A invencibilidade est em ti mesmo, a vulnerabilidade no adversrio. Por

isto, os guerreiros especialistas podem ser invencveis, porm no podem fazer

que seus adversrios sejam vulnerveis.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Essas palavras sanam qualquer dvida sobre o verdadeiro poder do


autoconhecimento. O fato que toda empreitada profissional est submetida a
dois grandes grupos de variveis. O primeiro o das variveis que controlamos
(nosso humor, capacidade tcnica etc.) e o segundo o das variveis que no
controlamos (comportamento de outras pessoas, tempo etc.), para construir
invencibilidade, temos que dominar o primeiro grupo, a isso se d o nome de
autocontrole.

Voc entendeu a importncia do autocontrole? Se sim, voc est pronto


para o derradeiro conselho de Tzu:

72
Enquanto no tenhas observado vulnerabilidades na ordem de batalha dos

adversrios, oculta tua prpria formao de ataque, e prepara-te para ser

invencvel, com a finalidade de preservar-te. Quando os adversrios tm ordens de

batalha vulnerveis, o momento de sair e atac-los.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Conhea suas caractersticas, espere a oportunidade, ataque e vena.


Eis o mantra de A Arte da Guerra.

73
Captulo XII

SOBRE
O SENSO DE
OPORTUNIDADE

.................

74
Neste mundo, so aqueles que aproveitam a oportunidade que tm as
oportunidades.
George Eliot

No captulo anterior, falamos de variveis que no controlamos. Estas


esto ligadas s oportunidades, que devem ser percebidas. Veja o trecho de A
Arte da Guerra:

A defesa para tempos de escassez, o ataque para tempos de abundncia.

Os especialistas em defesa se escondem nas profundezas da terra. Os especialistas

em manobras de ataque se escondem nas mais elevadas alturas do cu. Desta

maneira podem proteger-se e lograr a vitria total.

Em situaes de defesa, cala as vozes e elimina os cheiros; escondidos como

fantasmas e espritos sob a terra, invisveis para todo o mundo. Em situaes de

ataque, vosso movimento rpido e vosso grito fulgurante, veloz como o trovo e o

relmpago, para que teus adversrios no possam se preparar, mesmo que venham

do cu.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Tzu nos ensina sobre o time das realizaes. Para ele, na vida
profissional, importante estar preparado e entender a hora certa de fazer
cada movimento. Em tempo de escassez de oportunidades, quando a grande
maioria dos profissionais est reclamando e enfrentando um momento de
ociosidade, o farmacutico com viso de sucesso est produzindo, buscando
conhecimento (seja como autodidata ou realizando um curso), elaborando

75
projetos, fazendo estgios voluntrios ou simplesmente buscando aumentar o
seu ciclo de relacionamentos. Ele sabe que a oportunidade s acha aqueles
que a esto procurando. no momento que ela aparece que o bom profissional
executa o ataque fulminante. No importa o tamanho da oportunidade, o
farmacutico visionrio tem o poder de ver nas pequenas oportunidades uma
grande janela para uma vitria maior. Ele reconhece que a grande guerra se
vence nas pequenas batalhas.

Neste mesmo captulo, Tzu tambm trata do feeling profissional,


caracterstica que poucos farmacuticos possuem e que requer avanada
capacidade de leitura do ambiente. Vejamos:

Prever a vitria quando qualquer um pode conhecer no constitui

verdadeira destreza. Todos elogiam a vitria na batalha, porm o verdadeiramente

desejvel poder ver o mundo do sutil e dar-te conta do mundo do oculto, at o

ponto de ser capaz de alcanar a vitria onde no exista forma.

No requer muita fora para levantar um cabelo, no necessrio ter uma

vista aguda para ver o sol e a lua, nem se necessita ter muito ouvido para escutar

o retumbar do trovo.

O que todo mundo conhece no se chama sabedoria; a vitria sobre os

demais obtida por meio da batalha no se considera uma boa vitria.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

A partir de agora, vou utilizar um bom espao para relacionar as


consideraes de Tzu com o tema da prescrio farmacutica, temtica
recente na profisso farmacutica.

76
Comecemos com a contextualizao. O cenrio do varejo farmacutico,
antes voltado para a prtica mercantilista pura, comeou a mudar em fevereiro
de 1999, quando, atravs da Lei no 9.797, a presidncia da repblica
estabeleceu o medicamento genrico no Brasil, permitindo a intercambialidade
do mesmo com o medicamento de referncia. O tema medicamento voltava
para a discusso nacional e junto com ele o Farmacutico, o nico profissional
habilitado a fazer a troca do medicamento prescrito pelo genrico, iniciando-,
assim, a retomada da farmcia como estabelecimento de sade.

Este resgate ganhou projeo com a publicao da RDC n 44/09, a


qual regulamenta a prestao da Ateno Farmacutica em Farmcias e
Drogarias. Atravs desta, surgiu um marco histrico para a profisso
farmacutica no Brasil, a partir do qual caminhos foram abertos para a efetiva
implantao dessa prtica e da troca de informaes em um sistema
multiprofissional, preparando, dessa forma, o terreno para que o farmacutico
atuasse plenamente como profissional de sade. Agora, eu te pergunto: quais
profissionais viram neste cenrio uma oportunidade de voltar o foco das
atividades mercantilistas de farmcias e drogarias para uma atividade de
ateno sade? Respondo: poucos.

E, por fim, entrou em vigor a Resoluo n 586, de 29 de Agosto de


2013, que instituiu no pas a prescrio farmacutica. Muita discusso foi
gerada em torno do tema, onde muitos profissionais de farmcia questionavam
a importncia desta resoluo, visto que os medicamentos liberados para o ato
de prescrio farmacutica eram os isentos de prescrio mdica e, portanto,
j comercializados com muita permissividade.

Era neste ponto que queramos chegar. Enquanto muitos depreciavam


esta oportunidade, outros fizeram o que todo profissional bem-sucedido faz,
agiram. Farmacuticos prescritores comearam a aparecer pelo pas,

77
pequenas farmcias comearam a oferecer o servio e grandes redes iniciaram
o processo de abertura de clnicas farmacuticas. Hoje temos profissionais que
so referncia em prescrio farmacutica, escrevem sobre o assunto, prestam
consultoria e ganham por palestras realizadas em todo o pas. Eles so os
pioneiros, os que enxergaram na prescrio farmacutica uma forma de
oferecer um servio ainda desconhecido pelo mercado. Parafraseando Sun
Tzu, os bons profissionais sabem que as oportunidades multiplicam-se
medida que so agarradas.

Para o grande estrategista chins, o verdadeiro poder estava no


pioneirismo e na sutileza. Vejamos:

Na antiguidade, os que eram conhecidos como bons guerreiros venciam

quando era fcil vencer. Se s s capaz de assegurar a vitria depois de enfrentar

um adversrio em um conflito armado, essa vitria uma dura vitria. Se fores

capaz de ver o sutil e de dar-te conta do oculto, irrompendo antes da ordem de

batalha, a vitria assim obtida uma vitria fcil. A grande sabedoria no algo

bvio, o mrito grande no se anuncia.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

O trecho acima, de A Arte da Guerra, me faz lembrar a estratgia do


oceano azul, termo criado pelos autores W. Chan Kim e Rene Mauborgne,
para fazer referncia capacidade de uma empresa criar novos mercados e
tornar a concorrncia irrelevante, ou seja, navegar sozinha por um vasto
oceano azul. Aqui eu lhe pergunto: quem vai navegar sozinho pelo oceano de
mercado que pode ser criado ao se transformar a farmcia num
estabelecimento de sade? Respondo: o farmacutico que tiver senso de
oportunidade.

78
Captulo XIII

O PODER
DA BRAVURA

.................

79
O medo a arma dos fracos, como a bravura a dos fortes.

Marqus de Maric

Aqui retomaremos um tema que foi brevemente tratado no captulo 4, a


autoconfiana. Vejamos o que Tzu fala sobre os bons guerreiros:

Em consequncia, as vitrias dos bons guerreiros se destacam por sua

inteligncia ou sua bravura. Assim, pois, as vitrias que ganham em batalha no so

devidas sorte. Suas vitrias no so casualidades, seno que so devidas a ter-se

situado previamente em posio de poder ganhar com seguridade, impondo-se

sobre os que j tinham perdido de antemo.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Para Tzu, a bravura se traduz na segurana da vitria. Ser bravo ter


coragem, fora e energia moral para enfrentar dificuldades, dores e perigos
com determinao. a habilidade de controlar o medo em momentos difceis e
ter ousadia em momentos de dvidas.

Afinal, como podemos demonstrar bravura na carreira profissional?


Simples, tendo autoconfiana e atitude para assumir responsabilidades. Existe
uma mxima no mercado financeiro, quanto maior o risco maior o retorno,
porm assumir risco tarefa para os bravos.

O farmacutico que quer se destacar na profisso ter que enfrentar


desafios que muitos veem com maus olhos, como a instabilidade profissional.
Muitas vezes uma guinada na carreira profissional se d pela mudana de
empresa ou abertura de um negcio, porm ambas trazem incertezas seja
devido s mudanas na rea de atuao ou devido dificuldade de adaptao.
Os bravos enxergam as incertezas como desafios e os utilizam como

80
combustvel para ir alm, enquanto os outros olham para as incertezas como
obstculos. Tem uma frase, cujo autor desconhecido, que traduz muito bem
este sentimento: muitos querem aquilo que voc tem, mas vo desistir quando
souberem o preo que voc pagou. Pois bem, eis o bravo, aquele que paga o
preo!

Tzu enftico ao falar sobre o poder da bravura, interpretada por ns


como autoconfiana. Veja:

Um exrcito vitorioso ganha primeiro e inicia a batalha depois; um exrcito

derrotado luta primeiro e tenta obter a vitria depois. Esta a diferena entre os

bravos e os covardes.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

No captulo 10, falamos sobre zona de conforto. Aqui reforamos que a


bravura a fora capaz de lhe resgatar dessa condio. Encare os desafios de
frente, procure algo que lhe desafie, sinta o frio na barriga e siga rumo ao topo.
Todo profissional bem-sucedido tem uma aspirao muito maior que a
realizao financeira, o desejo de deixar um legado.

Deixar um legado poder contribuir para o bem estar das pessoas que
nos cercam e impactar a farmcia brasileira de forma positiva. O tamanho de
uma profisso sempre espelha o tamanho dos seus lderes. Precisamos
assumir as rdeas da farmcia e, com bravura, encarar os desafios individuais
em prol de um bem coletivo. Faa isso e sers um profissional reconhecido.

Saiba que a falta de autoconfiana uma caracterstica incapacitante,


pois muitas vezes limita o profissional nas suas oportunidades e pe em risco
as suas chances de sucesso. Ser autoconfiante permite que voc destemida e
conscienciosamente persiga os seus sonhos. Uma elevada autoconfiana ir

81
capacit-lo para a conquista dos seus desafios, no importa o quanto possam
parecer insuperveis.

Voc autoconfiante? Para lhe ajudar a responder esta pergunta,


vamos apresentar os oito comportamentos tpicos de pessoas com baixa
autoconfiana. Segue:

1) Menosprezam a sua capacidade sobre o que so capazes de fazer.


2) Assumem a culpa, mesmo quando no so culpadas.
3) So excessivamente tmidas e reservadas.
4) So excessivamente crticas de si mesmas.
5) Ficam presas aos resultados negativos e falhas do passado.
6) Apresentam excessiva preocupao com os possveis resultados
negativos e de fracasso, mesmo que eles no se tenham manifestado
ainda.
7) Tm uma atitude temerosa e efeitos adversos para a maioria das coisas.
8) Fazem muitas coisas para agradar aos outros.

Se os comportamentos acima fazem parte do seu dia a dia, hora de


reescrever sua histria. O simples fato de uma pessoa reconhecer que assume
uma postura submissa frente os desafios pessoais e profissionais que a vida
lhe apresenta j um comeo, mas preciso ir alm. Para profissionais que se
enquadram no perfil de baixa autoconfiana, indicamos fortemente que este se
submeta a um processo de Coaching, por meio do qual um profissional
preparado o Coach tem a funo de estimular, apoiar e despertar em seu
cliente todo o seu potencial. Aqueles que seguirem este conselho, e
procurarem um profissional de credibilidade, no se arrependero.

82
Captulo XIV

ENXERGANDO
AS QUALIDADES

.................

83
As pessoas valem o que vale a afeio da gente. E, da que mestre povo
tirou aquele adgio que, quem o feio ama bonito lhe parece.
Machado de Assis

Neste captulo chamaremos a ateno para o poder do relacionamento.


Esta fora confere ao profissional a capacidade de abstrair os defeitos das
pessoas e concentrar sua energia na busca das qualidades delas. Vamos ver
como Tzu trata o assunto:

Quando h entusiasmo, convico, ordem, organizao, recursos,

compromisso dos soldados, tens a fora do mpeto, e o tmido valoroso.

Assim possvel determines os soldados por suas capacidades, habilidades e

encomendar-lhes deveres e responsabilidades adequadas. O valente pode

lutar, o cuidadoso pode fazer sentinela, e o inteligente pode estudar, analisar e

comunicar. Cada qual til.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Nesta passagem de A Arte da Guerra, seu autor trata da necessidade de


extrair o que seus comandados tm de melhor. Tzu deixa claro que a fora de
um exrcito est na utilizao plena de todos os pontos fortes de seus
soldados e na neutralizao dos seus pontos fracos.

Sabemos que ningum recebe uma motivao em troca de trabalho,


mas sim do incentivo. A motivao crucial para a ao individual, j que mexe
com o emocional dos indivduos. O homem produtivo porque a motivao
interage com o inconsciente. com essa fora que ele realiza todas as suas
tarefas. Voc no ir conseguir motivar ningum se o seu foco for expor os
seus defeitos. O sucesso requer liderana, a liderana requer relacionamento

84
interpessoal e este no existe quando busca-se apenas a subtrao de
qualidades do liderado.

Observem o que diz A Arte da Guerra:

Fazer que os soldados lutem permitindo que a fora do mpeto faa seu

trabalho como fazer rodar rocas. As rocas permanecem imveis quando esto em

um lugar plano, porm giram em um plano inclinado; ficam fixas quando so

quadradas, porm giram se so redondas. Portanto, quando se conduz os homens

batalha com astcia, o impulso como rocas redondas que se precipitam montanha

abaixo: esta a fora que produz a vitria.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

O que Tzu quis dizer com conduzir os homens batalha com astcia?
Com certeza, ele fala sobre a necessidade de sabermos reconhecer as
capacidades, potencialidades e os mritos daqueles que nos cercam, ou seja,
as qualidades de nossos colegas de trabalho sejam eles nossos chefes,
parceiros ou funcionrios.

Grande parte do nosso xito profissional resultado do que conseguimos


gerar atravs do contato com outras pessoas e bem sabido que para que
uma empresa ou um projeto tenha sucesso, os participantes devem ter uma
boa integrao entre eles. Quando apenas conseguimos enxergar as nossas
qualidades, os nossos acertos e as nossas aes, estamos perdendo uma
grande oportunidade de aprender com a experincia dos demais colegas e, ao

85
mesmo tempo, estamos criando um precedente perigoso: que o de sermos
vistos por nossos colegas como pessoas egocntricas e pouco amigveis.

Saber reconhecer e valorizar as qualidades do outro essencial para


aquele que quer desenvolver verdadeiramente a cooperao, estabelecer
empatia e criar ambientes de trabalho mais saudveis.

Isso pode ser feito de inmeras maneiras. Entretanto, a maioria e,


geralmente, as mais eficientes so as mais simples, como, por exemplo: um
elogio, um agradecimento em pblico, um bilhete ressaltando a conquista
realizada ou os bons servios prestados etc. Nem sempre somente um
presente ou um aumento salarial que deixaro a outra pessoa contente e
satisfeita por estar realizando um bom trabalho.

Quem recebe um elogio sincero pelo seu trabalho sente-se mais feliz, mais
motivado e tem a certeza de que o seu trabalho est sendo reconhecido e
valorizado.

E voc, sabe reconhecer o talento daqueles que trabalham com voc? Se a


resposta for negativa, reveja sua postura.

86
Captulo XV

A IMPORTNCIA
DA COMUNICAO

.................

87
Comunicao no o que voc fala, mas o que o outro compreende do que
foi dito"
Claudia Belucci

Dentre as competncias comportamentais que so exigidas da liderana


hoje em dia, como a tomada de deciso, a espontaneidade, a criatividade e a
viso sistmica, destacamos uma que a Habilidade de Comunicao.
Vejamos uma passagem de A Arte da Guerra:

Um antigo livro que trata de assuntos militares disse: "As palavras no so

escutadas, por isso se faz necessrio os smbolos e os tambores. As bandeiras e

os estandartes se fazem por causa da ausncia de visibilidade." Smbolos,

tambores, bandeiras e estandartes se utilizam para concentrar e unificar os ouvidos

e os olhos dos soldados. Uma vez que esto unificados, o valente no pode atuar

s, nem o tmido pode retirar-se s: esta a regra geral do emprego de um grupo.

Unificar os ouvidos e os olhos dos soldados significa fazer que olhem e escutem em

unssono de maneira que no caiam na confuso e desordem. H sinais que se

utilizam para indicar direes e impedir que os indivduos vo onde bem quiserem.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Hoje os profissionais de sucesso, que assumem posio de liderana


dentro da profisso farmacutica, obviamente no utilizam tambores, mas a
mensagem acima deixa claro a importncia da comunicao, desde os tempos
remotos. No restam dvidas de que para alcanar uma campanha bem-
sucedida, preciso comunicar de forma clara as suas estratgias.

88
A comunicao uma caracterstica essencial em todos os momentos
do trabalho de liderana. Para liderar, preciso relacionar-se, e sem
comunicao, os relacionamentos ficam comprometidos. E no contexto atual,
com a globalizao e a velocidade da troca de informaes proporcionada pela
internet, o lder deve ter conscincia de que a necessidade de delegar passou
a ser primordial para o bom andamento do trabalho, e fundamental saber
equilibrar os elogios com os feedbacks em momentos de cobrana.

Uma importante ferramenta de comunicao de um lder perante sua


equipe o elogio. A correria do cotidiano faz com que seja natural destacar o
que no correu bem, mas ignorar as tarefas bem feitas, como se elas fossem
apenas a obrigao.

O bom lder sabe que o elogio sincero e individual muito importante


porque aumenta a autoconfiana, a autoestima e a autorrealizao de quem o
recebe, e ajuda as pessoas a replicar e reproduzir aquilo que esto fazendo
bem, alm de aumentar a proximidade entre lder e liderado. Outra dica ser
bastante especfico na hora de elogiar: destacar o sucesso de determinado
projeto em vez de dizer algo que possa soar genrico. Lembre-se: a clareza da
comunicao imprescindvel.

Para criar uma boa estratgia de comunicao com sua equipe, o lder
deve conscientizar-se de que ele a principal ferramenta de comunicao.
Mensagens importantes so enviadas por ele via e-mail, mural e ferramentas
internas e at mesmo pelos famosos aplicativos de mensagens instantneas,
quando, na verdade, deveriam ser passadas de forma clara, sem margem de
dvidas. Por isso, fundamental que ele tenha a certeza de que a mensagem
foi recebida por sua equipe. Isso aumenta a proximidade entre lder e equipe,
melhorando naturalmente a confiana e o relacionamento.

O bom comunicador sabe utilizar os canais adequados para se fazer


claro, impedindo rudos na comunicao. Veja o que Tzu fala sobre isso:

89
Em batalhas noturnas, utilize fogos e tambores, e em batalhas diurnas sirva-

te de bandeiras e estandartes, para controlar os ouvidos e os olhos dos soldados.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

O processo de liderana est intrinsecamente ligado percepo de


sucesso. Nesta seara no basta humildade para ouvir, preciso altivez para
falar. O medo de emitir sua opinio pode lhe fazer passar despercebido.
Comunique-se!

90
Captulo XVI

CONTROLANDO
A IMPULSIVIDADE

.................

91
Construir pode ser a tarefa lenta e difcil de anos. Destruir pode ser o ato
impulsivo de um nico dia.
Winston Churchill.

Uma das caractersticas mais marcantes de um farmacutico de sucesso


a pr-atividade, qualidade esta que no pode ser confundida com a
impulsividade. A pr-atividade construtiva e sempre precedida de
planejamento, a impulsividade por sua vez pode causar srios danos sua
carreira. Para Tzu:

Qualquer dbil no mundo se dispe a combater em um minuto caso se sinta

animado, porm quando se trata realmente de tomar as armas e de entrar em

batalha, possudo pela energia; quando esta energia se desvanece, deter-se-,

estar assustado e se arrepender de haver comeado.

Utilizar a ordem para enfrentar a desordem, utilizar a calma para enfrentar-

se com os que se agitam. Isto dominar o corao.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

O autor de A Arte da Guerra bastante claro ao definir os riscos de agir


por impulso. Reflexo e resilincia so imprescindveis na gesto do dia a dia
profissional. A impulsividade sinnimo de dificuldade em lidar com o
autocontrole. Prejuzos a si mesmo e aos outros so consequncias de no
parar para pensar.

Sabemos que a inteligncia emocional a inteligncia aliada


percepo, em que o indivduo reconhece os prprios sentimentos, os dos
outros e tem a capacidade de lidar com eles. Est relacionada a habilidades,

92
tais como: motivar as pessoas e a si mesmo, persistir mediante frustraes e,
principalmente, controlar impulsos.

O renomado autor Daniel Golemanem, em seu livro sobre o tema,


mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades:

1) Autoconhecimento Emocional reconhecer um sentimento enquanto ele


ocorre.
2) Controle Emocional habilidade de lidar com seus prprios sentimentos,
adequando-os situao.
3) Automotivao.
4) Reconhecimento de emoes em outras pessoas.
5) Habilidade em relacionamentos interpessoais.

As trs primeiras reas se referem Inteligncia Intrapessoal (habilidade


em constatar com os prprios sentimentos, discernir estes sentimentos e
orientar a conduta) e as duas ltimas, Inteligncia Interpessoal (habilidade de
entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas, aptido para relacionar-se, manter amizades e
solucionar problemas sociais).

Sob o aspecto das relaes interpessoais, o controle da impulsividade


essencial. Tanto a vida profissional quanto pessoal tornam-se mais fceis com
o controle das emoes. Pessoas que agem sem pensar/refletir, obedecendo
ao impulso do momento, sem levar em considerao todas as informaes
disponveis, ou seja, impulsivas, s tm a perder com este comportamento.

A impulsividade pode ser um trao na personalidade ou uma reao


aguda em uma situao de grande presso e incerteza, que, uma vez ligada
ansiedade, pode ainda criar srios problemas de relacionamento interpessoal,
tornando-se obstculo intransponvel para o almejado sucesso profissional.

93
O controle emocional (saber lidar com as emoes, ter controle sobre as
reaes e ser capaz de usar a razo de maneira adequada, sem desqualificar
os sentimentos), aliado a assertividade e a persistncia, est subjacente a
qualquer realizao pessoal ou profissional.

Nas palavras de Tzu:

A menos que teu corao esteja totalmente aberto e tua mente em ordem,

no podes esperar ser capaz de adaptar-te a responder sem limites, a manejar os

acontecimentos de maneira infalvel, a enfrentar dificuldades graves e inesperadas

sem te perturbar, dirigindo cada coisa sem confuso.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Sempre que estiver em uma situao de conflito, procure saber se est


fazendo as melhores escolhas ou est deixando seus sentimentos te guiarem.
Afinal, voc quer ser parte do problema ou da soluo?

94
Captulo XVII

O EXERCCIO
DA AUTORIDADE

.................

95
" a autoridade, no a verdade, que faz a lei. "
( Thomas Hobbes )

Durante minha carreira como palestrante, ministrei vrios treinamentos


para novos gerentes, e em todos eles percebi que o exerccio pleno de
autoridade a uma das principais barreiras para a ascenso profissional de
jovens farmacuticos. Vejamos com Tzu trata o assunto:

Olha por teus soldados como olhas a um recm-nascido, assim estaro

dispostos a seguir-te at os vales mais profundos. Cuida de teus soldados como

cuidas de teus queridos filhos, e morrero gostosamente contigo.

Porm se s to amvel com eles que no os podes utilizar, se s to

indulgente que no lhes podes dar ordens, to informal que no podes disciplin-los,

teus soldados sero como crianas mimadas e, portanto, imprestveis.

As recompensas no devem ser usadas ss, nem deve confiar-se somente

nos castigos. Caso contrrio, as tropas, como crianas mimadas, se acostumam a

desfrutar ou a ficar ressentidas por tudo. Isto danoso e os torna imprestveis.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Nesse trecho, o grande estrategista tenta nos mostrar que o exerccio da


autoridade requer pulso e comando. Para Weber (1992), a relao entre a
ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os indivduos
dividida em trs itens: a tradio, o carisma e a burocracia.

96
a. A autoridade tradicional quando uma pessoa ou grupo social
obedece a outro porque tal obedincia proveniente do hbito herdado das
geraes anteriores. A tradio extrnseca ao lder. A autoridade tradicional
no anula a presena de outras, tais como as habilidades pessoais;

b. A autoridade carismtica proveniente das caractersticas pessoais


dos indivduos. Sua base de legitimao a devoo dos seguidores imagem
dos grandes lderes religiosos, sociais ou polticos. Portanto, a ideia de carisma
est associada s qualidades pessoais e posio organizacional ou s
tradies. O carisma , em muitos casos, a base explicativa de autoridades
informais nas organizaes;

c. A autoridade racional-legal ou burocrtica a principal base da


autoridade no mundo contemporneo. Apesar de as modernas organizaes
formais (Estado, organizaes pblicas e privadas, etc.) procurarem tratar a
liderana como um atributo de cargos especficos, que deve ser legitimamente
aceita pelos indivduos, a hierarquia em uma organizao tem como um dos
objetivos emprestar aos ocupantes dos cargos o direito de tomar decises e de
se fazer obedecido, dentro de uma diviso pr-estabelecida e aceita de
antemo. A autoridade burocrtica, dessa forma, extrnseca figura do lder.
Ela de carter temporrio e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A
autoridade formal legitima o uso da fora. A necessidade de manter a ordem
e a estabilidade depende da delegao da autoridade burocrtica.

Dessa forma, imprescindvel que o farmacutico consiga exercer o que


chamamos de autoridade burocrtica, isto , aquela inerente ao cargo, caso
queira alar voos profissionais mais altos. Muitas dificuldades devem ser
trabalhadas em busca do domnio de tcnicas que lhe permitam sentir-se
confortvel ao exercer este tipo de autoridade. A principal delas a dificuldade
de dizer no, sempre presente nos jovens profissionais.

Quase todas as pessoas j passaram pela experincia de dizer sim,


quando gostariam de ter dito no, por medo, por pena, por se sentirem

97
culpadas ou, pura e simplesmente, porque no esto habituadas a ser
assertivas.

Quanto mais vezes isso acontece, maior a probabilidade de a pessoa se


sentir frustrada, irritada. Na prtica, sempre que acedemos a fazer o que quer
que seja contrariando a nossa vontade ou os nossos princpios, assim que
nos sentimos: desiludidos! Em face disso, crucial treinar a assertividade, sair
da zona de conforto e arriscar mudar. Para algumas pessoas, isso passa,
sobretudo, pela monitorizao do prprio comportamento, por estar atento s
prprias necessidades e fazer um esforo no sentido da firmeza.

Ser assertivo muito mais do que ser frontal a qualquer preo. Na


prtica, ser frio e direto est mais prximo da agressividade do que da
assertividade. Por outro lado, mostrar demasiada empatia ou solidariedade
para com o interlocutor tambm pode aproximar-nos de uma postura mais
passiva e menos assertiva.

Se focarmos apenas em uma das manifestaes da assertividade, a


capacidade de dizer no, por exemplo, possvel identificarmos diferentes
tipos de discurso. Sim, existem diferentes formas de dizer no. Vejamos:

1) O NO DIRETO.

Quando algum nos pede para fazer uma coisa que no queremos
fazer, importante dizer simplesmente que no. A ideia que o faamos sem
lamentos nem pedidos de desculpa. O problema da outra pessoa e
crucial que faamos o que est ao nosso alcance para impedir que ela
transforme a questo num problema nosso.

2) O NO SOLIDRIO.

Esta forma de dizer No envolve a capacidade para empatizar com o


pedido e/ou com as necessidades do interlocutor, ainda que o discurso tenha

98
de terminar com a recusa do que estiver a ser solicitado. Um exemplo: Eu sei
que precisas desabafar, mas no vou poder almoar contigo hoje.

3) O NO JUSTIFICADO

Este tipo de discurso implica uma BREVE, mas honesta justificao a


respeito dos motivos por que temos de dizer No. Um exemplo: No vou
poder almoar contigo hoje porque o meu chefe quer que lhe entregue o
relatrio at ao fim do dia.

4) O NO MOMENTNEO

Este No corresponde, de forma resumida, a sermos capazes de dizer


hoje no, ao mesmo tempo em que assumimos o compromisso de aceder ao
que nos pedido noutra altura. Este no um No definitivo, redondo. Deixa
espao para um Sim, s que no futuro. Escusado ser dizer que para evitar
ressentimentos e frustraes, crucial que o usemos APENAS se o Sim que
prometemos for genuno. Um exemplo: No vou poder almoar contigo hoje,
mas podemos encontrar-nos na prxima semana.

5) O NO INTERROGADOR

Este tambm no um No definitivo. uma forma de questionar se


existem alternativas que nos permitam ir ao encontro do que nos pedido. Um
exemplo: No vou poder almoar contigo hoje. Podemos encontrar-nos noutro
horrio?

Enfim, as razes para dizer esse sim na hora errada so as mais


variadas possveis, principalmente em se tratando de situaes profissionais.
Sentimos uma espcie de necessidade de ser sempre solcitos e agradveis.
Fazemos nossa parte para manter nossas amizades. Temos medo de
decepcionar as pessoas. Outro motivo muito comum o medo de assumir o

99
controle da situao: quando respondemos sim s demandas alheias, nos
calamos diante de nossas prprias decises. No importa os motivos. Cada um
tem os seus, mas quando respondemos de forma positiva a uma resposta que
merecia ou deveria receber um no, estamos terceirizando nossa
administrao pessoal. E isso grave.

100
Captulo XVIII

SOBRE
A LEALDADE

.................

101
Um homem que luta por moedas leal apenas sua carteira.
George R. Martin

Pode-se afirmar, sem que seja por demais ousado, que uma das causas
primordiais dos mltiplos infortnios humanos foi sempre a falta de lealdade no
trato mtuo. O engano e a falsidade so duas tendncias destrutivas que, em
todos os tempos, atentaram contra as boas disposies do ser.

Todos sabemos que ningum chega ao topo sozinho. Durante nossa


caminhada profissional, conhecemos pessoas que nos ajudaro a trilhar o
tortuoso caminho rumo ao sucesso, a nossa equipe. imprescindvel que
nossas relaes com estes companheiros, hierarquicamente subordinados,
sejam construdas sobre o alicerce da lealdade. Vejam o que Tzu tem a falar
sobre o tema:

Se produzem murmuraes, faltas de disciplina e os soldados falam muito

entre si, querem dizer que foi perdida a lealdade da tropa. As murmuraes

descrevem a expresso dos verdadeiros sentimentos; as faltas de disciplina

indicam problemas com os superiores. Quando o mando perdeu a lealdade das

tropas, os soldados se falam com franqueza sobre os problemas com seus

superiores.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

Este trecho me lembra o clebre ditado popular: Rei posto, rei morto.
Mostra como a quebra da confiana entre subordinados e liderana pode
inviabilizar o trabalho em equipe e comprometer a lealdade envolvida nas
relaes.

102
A onda de competio em que vivemos no mercado farmacutico est
transformando o mercado de trabalho em uma batalha campal. Nesse cenrio
de salve-se quem puder, a lealdade parece uma qualidade em extino. Mas
s aparncia. A lealdade continua sendo um requisito essencial para consolidar
uma relao de benefcios mtuos entre lder e liderado; representa um ponto
forte no histrico e na empregabilidade do profissional, assim como
fundamental para a competitividade das organizaes.

A lealdade profissional diferente, porm, da obedincia cega e


irrestrita. Ao contrrio, exige o comprometimento do funcionrio com os
objetivos do lder. O que implica saber dizer "no" e discordar muitas vezes.
Hoje, a lealdade a nica coisa que importa. No falo da lealdade cega para
com a empresa. Mas lealdade com os colegas, com a equipe, com seus
projetos, com os clientes e consigo mesmo.

Para aqueles farmacuticos que almejam ascender profissionalmente


dentro de uma empresa, ser leal compreender a misso da mesma e oferecer
o melhor de si para que ela cumpra suas metas. leal falar a verdade - muita
gente no diz a verdade por medo de punio e muitas empresas punem
mesmo. O funcionrio leal, porm, fala a verdade, mesmo correndo risco de
perder o emprego.

Para farmacuticos empreendedores desenvolverem a lealdade de seus


funcionrios, preciso trat-los como parceiros. E isso inclui: oferecer contrato
de trabalho com benefcios mtuos, ou seja, adotar uma poltica baseada no
princpio "ganha-ganha"; valorizar e respeitar o indivduo; desenvolver polticas
de benefcios baseadas no mrito; reconhecer e recompensar resultados;
oferecer um ambiente de trabalho agradvel, motivador, que proporcione
desafios para que o profissional possa utilizar plenamente suas habilidades e
desenvolver novas.

Enfim, s se obtm lealdade com relacionamento. Para Tzu:

103
Ser violento no princpio e terminar depois temendo os prprios soldados

o cmulo da inpcia.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

O grande estrategista no deixa dvidas, sem relacionamento no existe


lealdade e sem lealdade no existe controle. fato que toda equipe precisa de
um bom lder. O lder justamente o responsvel por servir de exemplo,
demonstrando humildade, sinceridade, comprometimento com a equipe,
empatia e lealdade.

A lealdade, porquanto justamente essa caracterstica que faz com que


as pessoas desejem entregar-se s aspiraes da equipe, colocando os
interesses do todo acima de seus prprios interesses. Essa sinergia e coeso
faz com que meros grupos tornem-se equipes em que os egos so
equilibrados, as atitudes so respeitosas, o comprometimento irrestrito e o
conhecimento compartilhado.

As equipes so coesas, firmes e leais. A lealdade entre seus membros


faz com que os resultados sejam buscados de maneira incessante. Existe uma
forte relao de paixo pela equipe e por seu desempenho. A equipe se torna
maior que os egos individuais. Nas equipes, as pessoas que as compem
vislumbram na vitria coletiva o alimento para sua prpria vitria individual,
sentindo-se gratificadas em fazer parte do time.

Onde a lealdade existe, reina a harmonia, a unio e a ordem; o contrrio


de tudo isso sucede ali onde ela deixa de se manifestar. E voc, como

104
desenvolve a lealdade da sua equipe? Incentivar a participao de todos na
construo de objetivos comuns um timo comeo. Mos obra!

105
Captulo XIX

ACORDANDO
PARA O
EMPREENDEDORISMO

.................

106
"Empreendedor aquele que tira de onde no tem e pe onde no cabe."
Nizan Guanaes

Eu no estaria sendo honesto com minhas convices se no dedicasse


o ltimo captulo deste livro ao tema empreendedorismo. O empreendedorismo,
em qualquer rea, fator crucial para o desenvolvimento de uma economia. O
ato de empreender representa a gerao de mais postos de trabalho e de uma
melhor distribuio de renda.

Sem sombra de dvidas, a carreira empreendedora na rea de Farmcia


a que oferece maior possibilidade de retorno financeiro. O empreendedor
farmacutico um dos principais agentes de transformao da sociedade ao
seu redor, gerando empregos diretos ou contribuindo para a sade da
populao.

O mundo do trabalho na atualidade precisa de profissionais fortes e


decididos para comandar os mais diversos tipos de atuao. E isso aliado ao
fato de que o empreendedorismo cada vez mais considerado um objetivo de
vida para muitos, facilita a compreenso de que um lder empreendedor um
dos perfis de mais destaque na atualidade.

Composto por caractersticas que misturam a capacidade de motivao


e o comando forte e preciso, o lder empreendedor formado por uma srie de
atitudes que do base ao seu ttulo incentivando a produtividade e a
satisfao de funcionrios, enquanto desenvolve planos para fazer crescer e
prosperar um novo negcio. So elas:

1) Respeito

Um empreendedor que lidera sabe respeitar seus colegas, superiores e


subordinados, e tem o dom de identificar emoes e sentir empatia por seus
companheiros de atuao.

107
2) Anlise

Esse perfil destaca profissionais que jamais se contentam com


informaes de uma s fonte, sendo a pesquisa algo fundamental na sua vida
profissional.

3) Inspirao

A capacidade de inspirar colegas e subordinados algo natural e forte


nos lderes empreendedores, fazendo com que a sinergia de equipes de
trabalho seja maior (assim como a motivao de tais grupos).

4) Incentivo

Incentivar o talento e o desabrochar de novas habilidades nos seus


empregados algo bastante importante na atuao de um empreendedor que
tambm lder.

5) Comunicao

Saber como se comunicar de forma clara, objetiva e eficiente outra


caracterstica presente nesse tipo de perfil.

6) Coragem

Ter coragem para enfrentar os mais variados desafios e, principalmente,


para fazer grandes e importantes decises fundamental para quem lidera.

7) Humildade

Ser humilde, acessvel e reconhecer o potencial e os bons trabalhos


feitos por seus funcionrios outra caracterstica intrnseca dos lderes
empreendedores.

108
Liderana e empreendedorismo so qualidades derivadas de virtudes de
carter mais fundamentais. A principal virtude do lder a moderao,
enquanto a virtude maior do empreendedor a coragem. Tanto o lder quanto o
empreendedor precisam ter uma autoestima profunda, bem como uma elevada
transcendncia - virtual esquecimento do ego em funo de algo maior, uma
causa, ideia ou o coletivo.

Aqui estamos falando de profissionais farmacuticos que empreendem


em indstrias farmacuticas, empresas de logstica farmacutica, consultorias
especializadas (onde me enquadro), farmcias e drogarias, farmcias
magistrais, indstrias cosmticas, distribuidoras de medicamentos, laboratrios
de anlises clnicas, instituies de ensino farmacutico, empresas de home
care, enfim, os mais diversos campos de atuao da profisso.

Para Tzu:

O General no deve erguer seu acampamento em terreno difcil. Deixa que

se estabeleam relaes diplomticas nas fronteiras. No permaneas em um

territrio rido nem isolado. Quando te achas em terreno fechado, prepara alguma

estratgia e mova-te. Quando te achares em terreno mortal, luta. Terreno fechado

significa que existem lugares escarpados que te rodeiam por toda parte.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

O empreendedor entende muito bem o que o grande estrategista chins


quis dizer na passagem acima. Ao anunciar quando te achas em terreno
fechado, prepara alguma estratgia e mova-te, A Arte da Guerra abre nossos
olhos para a importncia de procurarmos novas oportunidades e irmos alm da
estabilidade de um emprego, pois o terreno fechado significa que existem
lugares escarpados que te rodeiam por toda parte. preciso explorar, buscar
novos terrenos, novas oportunidades, e esta a especialidade do
empreendedor de sucesso.

109
Devido nossa formao, voltada para a rea tcnica, recomendo ao
farmacutico que pretende se tornar empresrio cursar uma ps-graduao
voltada para o setor de administrao e gesto estratgica de empresas do
ramo farmacutico. Para empreendedores iniciantes, indicamos o apoio do
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), uma
entidade privada, sem fins lucrativos, que atua como agente de capacitao e
de promoo do desenvolvimento de pequenos negcios.

Num brilhante artigo, Pereira (2012) faz um apanhado da literatura


existente sobre o tema empreendedorismo e apresenta o resumo das
habilidades necessrias para exercer este importante papel na sociedade.
Resumo este que aqui reproduzimos no quadro abaixo.

Quadro 01 Descrio das habilidades do empreendedor

HABILIDADE DESCRIO DA HABILIDADE


Ser formador de equipes Para obter xito e sucesso,
dependem de uma equipe de
profissionais competentes. Essa
equipe trabalha dia a dia para
implementar suas ideias e desafios.
Lidar bem com o fracasso O otimismo faz com os
empreendedores persigam seus
objetivos, mesmo diante de resultados
desanimadores.
Correr riscos calculados Estar habilitado a entrar em um
negcio e faz-lo de maneira
calculada, cuidadosamente planejada,
avaliando as alternativas e calculando
os riscos envolvidos, buscando
minimiz-los.
Buscar informaes e conhecimentos Mantm-se constantemente

110
atualizados, garantindo sua
empregabilidade, e mais do que isso,
atuam como agentes de mudanas e
como parceiros na criao de novas
possibilidades, relembram tambm
que a existncia de Empreendedores
do Conhecimento condio bsica
para o surgimento de novos
empreendimentos na sociedade do
conhecimento.
Obter Feedback Alm da autoavaliao busca
avaliao externa como ferramenta de
aprendizado e correo de erros.
Orientao por metas e objetivos Planeja um trabalho grande e divide-o
em partes mais simples e com prazos
definidos, acompanha e revisa seus
planos embasados em informaes
sobre o desempenho real e novas
circunstncias.
Persistncia No desiste diante de dificuldades.
Reavalia seus planos. Foca energias
na execuo de seu plano de ao.
Exigncia de qualidade e eficincia Procura minimizar custos e est
atento ao mercado. Procura sempre
surpreender seus clientes. Est atento
a prazos e qualidade de entrega.
Estabelecimento de metas Estabelece e acompanha indicadores
de resultados para seu negcio. Tem
viso de longo prazo.
Independncia e autoconfiana Desenvolve seu negcio de forma
autnoma. uma pessoa otimista e
determinada. Sabe aonde quer
chegar.

111
Comprometimento Chama para si a responsabilidade
sobre sucessos e fracassos. um
facilitador para sua equipe. Tem viso
de futuro.
Relacionamento interpessoal uma habilidade que visa auxiliar o
empreendedor a conseguir o apoio de
outras pessoas para alcanar os seus
objetivos.
Saber buscar, utilizar e controlar Planejar cada passo de seu prprio
recursos; negociao. negcio, definir estratgias e se
organizar para alcanar resultados
esperados.
Capacidade de deciso Tomar uma deciso somente aps a
anlise de todas as possibilidades;
apto para avaliar opes e solues,
em situaes de riscos, e exercer
julgamento nas decises mais
importantes.
Planejamento e organizao Planejar e monitorar aes a serem
realizadas controlando sempre os
resultados.
Saber explorar oportunidade Saber o momento exato de explorar
oportunidades, transformando em
possibilidades de negcio e contando
com a criatividade e a inovao, e
mantendo contato com a realidade
que o cerca.
Conhecimento do ramo Apresentar alguns conhecimentos
tcnicos a respeito do seu negcio.
Conhecer o projeto do produto, o
processo de produo do mercado
em que atua, dentre outros fatores,
so medidas imprescindveis para o

112
sucesso de um negcio. Se o
empreendedor no possui tais
conhecimentos, deve desenvolv-los
to logo seja possvel ou buscar um
scio ou um tcnico que os possua.
Traduzir pensamentos em emoo Agir de maneira a fazer as coisas que
satisfazem ou excedem os padres
de excelncia, com maior rapidez,
menor custo e maior qualidade.
Fonte: Pereira (2012)

As habilidades representadas acima tambm espelham tudo que


falamos at aqui. A carreira do empreendedor possui caminhos inquietantes,
que alimentam uma constante necessidade de mudana e impulsionam ideias
que, aps passarem pelo crivo do planejamento, se transformam em realidade.
Voc pensa constantemente em inovar e criar um negcio? Se sim, a mosca
do empreendedorismo lhe picou. Corra para a prancheta e comece a planejar
seus castelos. No adianta tentar fugir do esprito empreendedor, no h cura.
Seja bem vindo ao time!

Caros amigos farmacuticos, chegamos ao fim da nossa jornada pelo


caminho do sucesso profissional. Espero que esta obra tenha sido til, e sirva
como bssola para lhes guiar nos momentos de aflio que surgiro em suas
carreiras. Este ltimo paragrafo no significa, para mim, o fim de um projeto,
mas o incio de outro. Assim que terminar de escrever esta linha abrirei um
novo arquivo no Word, e iniciarei um novo livro, onde abordaremos,
exclusivamente, a temtica da liderana, apresentando, de forma simples e
didtica, tcnicas que permitam ao profissional farmacutico assumir as rdeas
da Nova Farmcia Brasileira. At breve e obrigado por acompanhar nosso
trabalho!

113
Referncias Bibliogrficas

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que


define o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.

MASLOW, Abraham. A theory of human motivation. Psychological Review.


Washington, D.C., v. 50. p.370-396, 4 1943.

PEREIRA. Claudineia de Lima; FILHO, Antonio Costa Gomes; ALVES, Carlos


Roberto. Empreendedorismo e gesto do conhecimento no ramo
farmacutico: da formao empreendedora vida profissional. IX Convibra
Administrao Congresso Virtual Brasileiro de Administrao. 2012

TZU, Sun. A Arte da Guerra. So Paulo: Martin Claret, 2005

WEBER, Max. (1992). Economia y sociedad. Mxico-DF: Fondo de Cultura


Econmica.

114
Post scriptum

Meus amigos mais prximos sabem que tenho o hbito de colecionar


frases que me inspiraram profissionalmente. Algumas delas esto no corpo
deste livro. Achei que seria vlido reservar um espao, no final de cada uma
das minhas obras, para citar algumas passagens que podem servir de
inspirao para outros farmacuticos.

Resolvi comear com uma das minhas personalidades favoritas, Henry


Ford, o famoso engenheiro e empreendedor norte-americano, fundador da Ford
Motor Company e autor dos livros "Minha filosofia de indstria" e "Minha vida e
minha obra". Espero que seus pensamentos lhe sirvam de inspirao. Vamos a
eles:

No encontro defeitos. Encontro solues. Qualquer um sabe queixar-se.

O homem que empenha todo o seu trabalho e imaginao em oferecer por um


dlar o mais possvel, em vez de menos, est condenado ao sucesso.

Pensar o trabalho mais difcil que existe. Talvez por isso to poucos se
dediquem a ele.

Se o dinheiro for a sua esperana de independncia, voc jamais a ter. A


nica segurana verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de
experincia e de competncia.

Um idealista algum que ajuda outro a ter lucro.

No o empregador quem paga os salrios, mas o cliente.

H um punhado de homens que conseguem enriquecer simplesmente porque


prestam ateno aos pormenores que a maioria despreza.

115
Questionar quem deve ser o chefe, como discutir quem deve ser o
saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar.

Estar decidido, acima de qualquer coisa, o segredo do xito.

O melhor uso do capital no fazer dinheiro, mas sim fazer dinheiro para
melhorar a vida.

Os obstculos so essas coisas aterradoras que um v quando aparta os


olhos da sua meta.

Os que renunciam so, em maior nmero, aqueles que mais fracassam.

Se voc pensa que pode ou se pensa que no pode, de qualquer forma voc
est certo.

Corte sua prpria lenha. Assim, ela aquecer voc duas vezes.

Um negcio que no produz nada alm de dinheiro um negcio pobre.

Voc no consegue construir uma reputao naquilo que voc pretende fazer.

O meu melhor amigo aquele que encoraja o melhor que h em mim.

Henry Ford

116