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FACULDADE INTEGRADO DE CAMPO MOURO

Coordenao de Programas de Ps-graduao

MBA em Gerenciamento de Projetos

Coordenao:
Profa. Aparecida da Penha dos Santos
Prof. Jesus Crepaldi

GESTO DE PESSOAS EM PROJETOS


Rodrigo Bastos Monteiro

22 de outubro de 2016
SUMRIO

1 PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 2

1.1 EMENTA ......................................................................................................... 2


1.2 CARGA HORRIA TOTAL ..................................................................................... 2
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 2
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO ................................................................................ 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................. 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO.................................................................................. 2
1.7 BIBLIOGRAFIA BSICA ...................................................................................... 2
1.8 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ........................................................................... 3
1.9 BREVE CURRCULO DO PROFESSOR ....................................................................... 3

2 MATERIAL COMPLEMENTAR ........................................................................... 4

2.1 PLANEJAMENTO DE RH EM PROJETOS E A MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RAM) . 4


2.2 TEMPLATES DE GERNCIA DE PESSOAS EM PROJETOS................................................ 6
2.2.1 DESCRIO DE FUNES .................................................................................... 6
2.2.2 PLANO DE RH.................................................................................................. 6
2.2.3 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DE ACEITE ................................................................... 8
2.2.4 EXEMPLOS DE RELATRIO DE STATUS (ANDAMENTO) ................................................... 9
2.2.5 EXEMPLOS DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RAM) ...............................................10
2.2.6 EXEMPLO DE DOCUMENTO DE LIES APRENDIDAS .....................................................12

3 EXERCCIOS ................................................................................................. 14

3.1 COMO ABORDAR SITUAES CRTICAS................................................................ 14


3.1.1 SITUAO 1 ..................................................................................................14
3.1.2 SITUAO 2 ..................................................................................................15
3.1.3 SITUAO 3 ..................................................................................................16
3.1.4 SITUAO 4 ..................................................................................................17
3.1.5 SITUAO 5 ..................................................................................................18
3.1.6 SITUAO 6 ..................................................................................................19
3.2 GANHE QUANTO PUDER ................................................................................... 20
3.2.1 SISTEMA DE CONTAGEM ....................................................................................20
3.2.2 PONTUAO ..................................................................................................20

4 SLIDES ......................................................................................................... 21

i
2

1 PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa

Anlise da capacidade de pessoas. Procedimentos de escalao e nveis de autoridade.


Teorias da motivao. Planejamento de pessoas no projeto. Tcnicas de Treinamento de
Equipo e de projetos. Formao e Desenvolvimento da equipe. Gesto e liderana de
equipes do projeto.

1.2 Carga Horria Total

8 horas-aula

1.3 Objetivos

Apresentar ao aluno maneiras de se planejar a equipe de trabalho em projetos, a


importncia da interdisciplinaridade, gesto, liderana e motivao da equipe.
Apresentar as dimenses funcionais da gesto de pessoas.
Contextualizar a gesto de pessoas no gerenciamento de projetos.

1.4 Contedo Programtico

Planejamento da Gesto de Pessoas.


Obteno da Equipe de Projetos.
Desenvolvimento da Equipe de Projetos.
Gesto da Equipe de Projetos.
Dissoluo da Equipe de Projetos.

1.5 Metodologia

Exposio oral dialogada dar suporte aos exerccios, debates e estudos de caso a serem
desenvolvidos na disciplina.

1.6 Critrios de Avaliao

8,0 pontos: prova com 08 questes objetivas (contedo da apostila e discusses das aulas).
2,0 pontos: presena e participao relevante nas aulas.

1.7 Bibliografia Bsica

MONTEIRO, R. B. Gesto de Projetos. (Reimpresso revista e atualizada). Maring:


UniCesumar, 2016.

Disponvel em:
https://onedrive.live.com/redir?resid=16BDAAB39D186E7B!36761&authkey=!AIbGniVf1v
U7BNg&ithint=file%2cpdf

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PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em


Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4 ed. Pennsylvania: Project Management
Institute, 2009.

1.8 Bibliografia Complementar

DINSMORE, P. Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: conquistando resultados


atravs das pessoas. Qualitymark Editora, 2005.
KENDRICK, T. Results without authority: controlling a project when the team doesnt report
to you. NYC: AMACOM, 2006.
PINTO, A. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2006, 2006.
Disponvel em
http://pontogp.files.wordpress.com/2007/11/relatorioestudodebenchmarkingemgpbrasil2
006.pdf.

VERZUH, E. Gesto de Projetos. Editora Campus, 2003

1.9 Breve Currculo do Professor

Rodrigo Bastos Monteiro - Mestrado em Administrao PPA/UEM. MBA em


Gerenciamento de Projetos pela FGV Fundao Getlio Vargas. MBA em Finanas pelo
Instituto Paranaense de Educao. Administrador de Empresas pelo CESPAR. Professor
regular em programas de PsGraduao como FGV Management, Senac/SP, PUC/PR, UEM.
Especialista em Gerenciamento de Projetos, Empreendedorismo, Negociao e Mercado de
Capitais. Experincia de mais de 15 anos como executivo nas reas de compras, vendas e
intermediaes de negcios financeiros. Atuou como Gerente de Projeto, Gerente Nacional
de Vendas, Gerente de Negcios em Compras e Gerente de Intermediao de Negcios
Financeiros nos setores da Indstria e Servios, nos segmentos de Metalurgia, Alimentos
e Mveis. Membro do PMI Project Management Institute. Profissional Certificado ANBIMA
CPA10 e CPA20. Autor dos livros Gesto de Projetos e Administrao Financeira e
Oramentria, ambos publicados pela Editora Cesumar, em 2014 e 2016 respectivamente.

Contato:

Gesto de Pessoas - Rodrigo Bastos Monteiro


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2 MATERIAL COMPLEMENTAR

2.1 Planejamento de RH em projetos e a Matriz de


Responsabilidades (RAM)

O planejamento de RH envolve identificar, documentar e designar os papis, as


responsabilidades e os relacionamentos de report do projeto. Os papis, as
responsabilidades e os relacionamentos de report podem ser atribudos a indivduos ou a
grupos. Os indivduos e os grupos podem fazer parte da organizao do projeto ou
no. Os grupos internos, normalmente, esto associados a departamentos funcionais
especficos. Na maioria dos projetos, a maior parte do planejamento de RH feita nas
fases iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revisados,
regularmente, ao longo do projeto, para assegurar a continuidade da aplicao.
O planejamento de RH est, na maioria das vezes, fortemente ligado ao planejamento das
comunicaes, uma vez que a estrutura organizacional do projeto ter um efeito direto
nos requisitos de comunicao do projeto. Em um projeto grande, pode haver muitas
pessoas que tem algum papel no processo de criao e de aprovao dos deliverables
(entregas) do projeto. s vezes esse processo direto e simples, por exemplo, uma
pessoa cria um documento e uma outra pessoa aprova. Em outros casos, pode haver
muitas pessoas envolvidas na criao de um deliverable, e vrias outras que
necessitam aprov-lo. Para os cenrios complicados que envolvem muitas pessoas,
altamente conveniente ter uma Matriz de Responsabilidade para os Deliverables. Isto
ajuda a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam de suas
responsabilidades. Por exemplo, voc necessita saber se os membros do Comit de
Direo, devero aprovar o documento dos requerimentos de negcio ou no. A Matriz de
Responsabilidade esclarecer todos os papeis e responsabilidades.

Na matriz, as pessoas ou (papeis) diferentes, so representados nas colunas da primeira


linha, e os deliverables so representados em filas na primeira coluna. Ento se utiliza os
pontos de interseo para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou papel) para
cada deliverables. Veja abaixo uma matriz simples e as categorias de responsabilidade
sugeridas:

Patroci-
Diretor do Gerente do Equipe do Comit de
Atividade\Quem nador do
projetos Projeto Projeto Direo
Projeto
Definio do Projeto A A C R A
Plano de
A R C R A
Comunicao
Requerimentos de
A R R C A
Negcio
Relatrio de andamento
R R C R R
do Projeto

A significa a pessoa (ou funo) que aprovar o deliverable.


R significa a pessoa (ou funo) que far a reviso do deliverable.
C significa a pessoa (ou funo) que criar o deliverable. Normalmente h
somente uma pessoa responsvel pela criao do deliverable, embora muitas
pessoas podem fornecer informaes (input).

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Na tabela acima, o documento de Definio do Projeto criado pelo Gerente do Projeto,


e aprovado pelo Patrocinador, pelo Diretor do Projeto e pelo Comit de Direo. A Equipe
do Projeto tem a responsabilidade de revisar o documento. Os documentos que
descrevem os requerimentos de negcio so criados pela Equipe do projeto, revisados
pelo Gerente do Projeto e pelo Diretor do Projeto, e aprovados pelo Patrocinador e pelo
Comit de Direo.

O propsito da Matriz de Responsabilidade proporcionar claridade e obter um acordo


sobre quem faz o que, assim se pode definir as colunas com a quantidade de detalhes que
faz sentido. Por exemplo, no exemplo anterior, a Equipe do Projeto pode ser substituda
por pessoas especificas que tem a responsabilidade de criar os documentos que descrevem
os requerimentos de negcios.
Aps concluda a Matriz, a mesma dever ser circulada para aprovao. Se a matriz for
criada dentro do processo de planificao, a mesma poder ser includa na Definio do
Projeto como anexo. Se a matriz for criada como um documento separado, a mesma
tambm dever ser circulada para aprovao.

Para que a Matriz de Responsabilidade seja eficaz vital que a mesma seja bem clara. A
matriz dever refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Por
exemplo, se o Patrocinador delegar a responsabilidade de aprovao dos documentos
"Requerimentos de Negcio" a um subordinado, esse fato dever ser representado na
matriz para que todos saibam. Por outro lado, se o patrocinador decidir que ele aprovar
os documentos "Requerimentos de Negcio", ento, de fato, ele dever aprov-los.

A tabela abaixo apresenta alguns exemplos de cdigos de responsabilidades que voc


poder utilizar:

A-> Aprovao dos deliverables

R-> Reviso dos deliverables e fornecer feedback


Criador, ou seja o responsvel por criar o deliverable.
(Normalmente h somente uma pessoa responsvel pela criao
do deliverable, entretanto poder haver mais pessoas envolvidas.
Neste caso as pessoas podero ser representadas da seguinte
C->
maneira:)
C1 como responsvel primrio
C2 como responsvel suplente
C3....
I-> Fornecer Informaes

N-> Notificar quando um deliverable for concludo


Gerenciar os deliverables. Por exemplo: um bibliotecrio, (ou a
M->
pessoa responsvel pelo repositrio de documentos)

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2.2 Templates de Gerncia de Pessoas em Projetos

2.2.1 Descrio de Funes

Data: __/__/__
Descrio de Cargos / Funes
Folha: _______

Funo:

Principal Atribuio:

Requisitos:

Mnimo: Desejvel:

2.2.2 Plano de Rh

[Digite nome do projeto]


PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN


Preparado por [Nome do responsvel pelo documento] Verso [Verso]
Aprovado por [Nome do responsvel pela aprovao] [Data]

Organograma do projeto

[Desenhe o organograma do projeto com todos os recursos e sua posio na


hierarquia do projeto]

Diretrio do time do projeto (Team directory)

No Nome rea e-mail Telefone


1 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone]
2 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone]
3 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone]

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Matriz de responsabilidades

Plano

[Fase do Projeto]

[Fase do Projeto]

[Fase do Projeto]
s

Comunicao

Suprimentos
Qualidade
Escopo
No Nome re

Tempo

Riscos
Custo

RH
a

1 [Nome do [rea da
recurso] empresa]
[Nome do [rea da
2 recurso] empresa]

[Nome do [rea da
3 recurso] empresa]

[Nome do [rea da
4 recurso] empresa]

R responsvel A Apoio S - Suplente

Novos recursos, re-alocao e substituio de membros do time

[Descreva os procedimentos relativos a insero de novos recursos, a re-alocao e a


substituio de membros do time]

Treinamento

[Descreva como sero atendidos os procedimentos de treinamento da equipe do projeto


- treinamento especfico no produto do projeto]

Avaliao de resultados do time do projeto

[Descreva os procedimentos de avaliao de resultados dos membros do time do projeto]

Bonificao

[Descreva os procedimentos de bonificao da equipe, caso existente]

Freqncia de avaliao consolidada dos resultados do time

[Descreva a frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time]

Alocao financeira para o gerenciamento de RH

[Descreva a alocao financeira para eventos relacionados ao gerenciamento do time -


eventos, treinamentos no previstos, etc.]

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Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos

Responsvel pelo plano

[Nome e cargo do responsvel pelo plano].

Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de RH

[Descreva a frequncia de atualizao do plano de Gerenciamento de RH]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos


neste plano

[Apresente e contextualize outros assuntos que podem no estar abordados nesse


plano de projeto]

REGISTRO DE ALTERAES

Data Modificado por Descrio da mudana


[Data] [Responsvel] [Descrio da mudana].

APROVAES
[Nome] [Assinatura] Data
[Cargo] [Data]

2.2.3 Exemplos de documentos de Aceite

ACEITE TOTAL DE PROJETO


Resultados Atuais

Os servios referentes ao escopo do projeto esto concludos, aceitos e


liberados de comum acordo entre a cliente e a fornecedora.

Referncias

Este aceite est de acordo com as tarefas definidas na Proposta Tcnica e


Comercial 87112/13 e contrato nmero 313341, devidamente aprovados pela cliente.

Termos e Condies Especiais

Este documento um aceite total de projeto, visto que todos os


servios referentes s suas fases esto concludos.

Aceite
Nome:
Ttulo:
Data:
Assinatura:

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ACEITE PARCIAL DE PROJETO


Resultados Atuais

Os servios referentes movimentao (move) entre os sites de YYY (PA) e


ZZZ (ES) de 01 (um) equipamento modelo HHH (e seus perifricos) foi concludo, aceito e
liberado de comum acordo entre a cliente e a fornecedora

Referncias
Este aceite est de acordo com as tarefas definidas na Proposta Tcnica e
Comercial FFF/2015, item Condies de Pagamento, e no Contrato 777, item
Especificao Tcnica.

Termos e Condies Especiais

Este documento um aceite parcial de projeto, visto que os servios referentes


esta fase esto concludos.
Aceite
Nome:
Ttulo:
Data:
Assinatura:

2.2.4 Exemplos de Relatrio de Status (Andamento)

Project/Program Status Summary

Last
This Reporting
Reporting
Period
Period
Status Comments
(Red, Yellow, or
(Red, Yellow, or
Green)
Green)
Nada mudou no perodo. O
atraso em 4 dias no foi
Overall
compensado.
Alguns problemas
Pesquisa de satisfao mensal
Customer
comprovou que gestor do
Satisfaction
cliente permanence satisfeito
Schedule
Technical
Performance
Resource
Contract/Legal
Key Accomplishments This Reporting Period

Key Planned Activities Next Reporting Period

1. Risk Management
[Describe the key open project risks, the risk owners and current status]

2. Change Requests
[Describe key change requests received.]

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2.2.5 Exemplos de Matriz de Responsabilidades (RAM)

GP Lder Equipe Lder Equipe Lder Equipe GP


Atividade Direo
Fornecedor TI TI Finanas Finanas Comercial Comercial Cliente
Plano de
A R P P P P P P
Projeto
Controle de
R P P P A
Projeto
Mapeamento
A R P P P P P A
de Atividades
Software
A R P P P A
Mapeamento
Anlise de
A R P P P A
Impacto
Elaborao do
A R P P P A
Plano
Estratgias
A R P P P A
Alternativas
Documentao
A P P P P R P A
do Plano
Apresentao
A R P P P P A
para o Cliente

Fechamento A R P P P P

A=aprovador; R= Responsvel; P=Participante

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2.2.6 Exemplo de Documento de Lies Aprendidas

Impacto
Sim No N/A Baixo--------Alto
Lies aprendidas
1 2 3 4 5
1. Os requisitos/necessidades do usurio foram alcanados.
2. A definio de metas foi adequada.
3. O projeto foi realizado de acordo com seus objetivos iniciais.
4. O conceito selecionado foi aplicvel.
5. O projeto foi definido adequadamente.
6. Os riscos foram gerenciados.
7. A tecnologia foi testada/demonstrada
8. Fomos capazes de evitar problemas/questes com muitos projetos ocorrendo ao mesmo
tempo.
9. O gerente do projeto se reportou ao grupo certo dentro da organizao.
10. O gerente de projeto selecionou as pessoas certas.
11. O gerente do projeto no foi um recurso contratado
12. O treinamento e o desenvolvimento para os participantes foi adequado.
13. O escritrio do projeto foi adequadamente organizado e provido de pessoal.
14. Os recursos planejados estiveram disponveis
15. O projeto foi bem planejado, com o nvel de detalhamento e estrutura adequados.
16. O oramento do projeto foi adequado.
17. No ocorreram grandes variaes nos custos
18. O desenvolvimento foi adequado.
19. As tarefas foram definidas adequadamente.
20. As mudanas de configurao/escopo foram bem controladas.
21. As especificaes foram claras e de fcil compreenso.
22. A documentao foi suficiente.
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Impacto
Sim No N/A Baixo--------Alto
Lies aprendidas
1 2 3 4 5
23. A qualidade e a performance foram suficientes.
24. Foi proporcionado suporte continuo gerncia.
25. O gerente do projeto foi eficaz.
26. O talento e os recursos existentes no time do projeto foram adequados.
27. Os recursos foram convertidos de forma consistente em metas do projeto.
28. Houve boa comunicao entre os integrantes da equipe do projeto.
29. Houve boa cooperao das reas funcionais.
30. A sobreposio de funes organizacionais no causou problemas.
31. A autoridade e responsabilidade foram identificados com preciso.
32. Mudanas de rumos no foram contnuas.
33. O gerenciamento bsico dos processos foi adequado.
34. O projeto foi seguido de acordo com um plano.
35. Nvel apropriado dos controles pelo time do projeto,
Corretos
Muito gerais,
Muito restritivos,
Falhas em assegurar a cooperao
36. Nvel apropriado dos controles pela gerncia,
Tempo gasto na preparao inicial
Tempo gasto no planejamento
Tempo em status, questes ou necessidades do projeto
Muitos controles
37. O projeto foi redirecionado quando os objetivos mudaram.
38. Houve critrios claros para definir o fim do projeto.

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3 EXERCCIOS

3.1 Como Abordar Situaes Crticas

(Abordagens estratgicas de negociao)

Instrues
Leia cuidadosamente cada uma das seis situaes apresentadas.
Em seguida, analise e classifique as cinco alternativas que se seguem a cada uma das
situaes.
Use o nmero 1 para indicar a sua primeira preferncia e 5, a ltima.
No existem respostas certas ou erradas.

3.1.1 Situao 1

O seu vizinho do lado vem utilizando, sistematicamente, a rea comum entre seus
apartamentos para guardar objetos de pouco uso, como bicicletas, enceradeira e, agora,
tambm uma mquina pequena de secar roupas. Seu cnjuge acha que voc deveria tomar
uma atitude qualquer.

O que voc faria?

( ) A. Voc tambm passa a guardar algumas coisas na rea comum.


______________________________

( ) B. Voc decide escrever uma carta ao sndico, expondo seu ponto de vista e pedindo
uma providncia.
______________________________

( ) C. Voc vai procurar o vizinho e propor que estudem uma soluo comum (quem
sabe um local para guardar coisas no edifcio).
______________________________

( ) D. Voc acha melhor ignorar este assunto, para no comear um problema maior.
______________________________

( ) E. Voc decide esperar uma oportunidade para, socialmente, tocar no assunto.


______________________________

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3.1.2 Situao 2

Um fornecedor, com quem temos expectativa de fazer negcios no futuro, diz-se


prejudicado nos seus interesses, porque um concorrente foi escolhido como vencedor de
uma Tomada de Preos, apesar do preo um pouco mais alto. Telefonou bastante irritado,
dizendo no se conformar e desejando um contato pessoal com voc. Ele bastante
respeitado na comunidade e muito bem relacionado. Voc sabe que ele tem um gnio
explosivo e poder trazer problemas para sua reputao profissional.

O que voc faria como responsvel pelas aquisies de seu departamento?

( ) A. Diria a ele, francamente, que ns escolhemos aquele fornecedor que melhor nos
atende, segundo os nossos critrios, e que a deciso tomada irrecorrvel. Que ele faa o
que bem entender.
______________________________

( ) B. Mandaria dizer, pela secretria, que estaria viajando esta semana e que, assim
que voltasse, telefonaria para ele.
______________________________

( ) C. Ouviria atentamente suas ponderaes, mostraria que esta no a ltima


oportunidade de negcio conosco e procuraria lembrar-lhe outras situaes onde casos
semelhantes aconteceram. Tentaria marcar um almoo conosco para ele conhecer melhor
nossas instalaes.
______________________________

( ) D. Exporia a ele nossos critrios de seleo e diria, claramente, porque foi escolhido
um concorrente. Procuraria estudar alternativas de fornecimento futuro, mas sem alterar
esta deciso. Deixaria que ele colocasse todas as suas reclamaes.
______________________________

( ) E. Diria a ele que faramos uma nova Tomada de Preos, nas mesmas condies de
fornecimento, e que ele teria a chance de oferecer condies mais favorveis, se pudesse.
Os outros fornecedores seriam igualmente comunicados do fato. Depois da deciso, ele,
se perdesse, se comprometeria a no mais apelar.
______________________________

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3.1.3 Situao 3

Um Gerente de Vendas foi nomeado este ano para o cargo e tem com ele seis Vendedores.
Um deles, com grande experincia em vendas, vm nitidamente ignorando os objetivos
estratgicos (perfil do mercado) designados a ele, o que poder vir a comprometer os
objetivos da unidade. Em compensao esse Vendedor est desenvolvendo um trabalho
excelente no objetivo total de pontos. O Gerente de Vendas, na ltima reviso mensal,
reportou a voc este fato e sua impresso de que o vendedor talvez tenha desistido dos
objetivos estratgicos para se concentrar nos objetivos mais importantes para ele.

Se fosse o Diretor, superior imediato do Gerente de Vendas, o que voc faria?

( ) A. No faria nada: o Vendedor um problema do Gerente de Vendas.


______________________________

( ) B. Diria ao Gerente de Vendas para no se preocupar porque este Vendedor bom


e, at o final do ano, alcanar os outros objetivos.
______________________________

( ) C. J que o Vendedor est indo bem no objetivo total de pontos, diria ao Gerente
de Vendas para fazer uma composio com o Vendedor.
______________________________

( ) D. Sugeriria ao Gerente de Vendas que analisasse com o Vendedor o que o est


impedindo de se dedicar aos objetivos estratgicos.
______________________________

( ) E. Recomendaria ao Gerente de Vendas que fizesse o Vendedor sentir que os


tempos mudaram. Ou procura objetivos balanceados ou ele no atinge suas metas.
______________________________

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3.1.4 Situao 4

Voc o Gerente Administrativo responsvel pela rea patrimonial, que envolve as


questes de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) de sua empresa.
No ltimo fim de semana, no domingo noite, ocorreu um incndio em uma das salas
onde se localiza o setor de contratos. As causas so desconhecidas at o momento. Muitos
documentos, mveis e equipamentos foram destrudos at que o fogo fosse apagado, aps
a meia-noite. Voc sabe que esse sinistro est previsto no contrato que legalmente, obriga
a empresa seguradora a uma indenizao.
Hoje segunda-feira, oito horas da manh, e o Gerente de Contratos da empresa, com o
qual voc tem tido vrios atritos (ele muito lento nas anlises dos contratos que voc
necessita para desempenhar a sua funo), que o responsvel direto pela rea fsica
onde o incndio ocorreu lhe procura muito tenso, ansioso e nervoso solicitando orientaes
de como proceder.
Como Gerente Administrativo responsvel pela rea patrimonial, o que voc faria?

( ) A. Recomendaria que o Gerente de Contratos analisasse o contrato de seguros, os


procedimentos de SMS da empresa e a legislao vigente para esses casos e que tomasse
as providncias mais adequadas. Como Gerente responsvel pelo SMS, voc faria o
Gerente de Contratos ver que os gerentes que tm responsabilidades por reas fsicas so
tambm os responsveis imediatos sobre eventos que ocorrem em suas reas, que devem
ser assumidas.
______________________________

( ) B. Diria que voc faria contato com a seguradora avisando sobre o sinistro. Ouviria
o que ele tivesse a dizer. Destacaria a importncia de conservar todos os vestgios no local,
que cuidasse para que nada fosse movimentado at que a percia fosse feita, que se
preparasse para fornecer todas as informaes para a seguradora e que redigisse a seguir
um relatrio das circunstncias relacionadas ao evento para o imediato registro de boletim
de ocorrncia policial.
______________________________

( ) C. Sugeriria que o gerente de contratos analisasse o contrato de seguros e a


legislao vigente para esse caso e, em contrapartida, voc iria analisar os procedimentos
de SMS da empresa aplicveis nessa situao. Condicionaria sua participao, de forma
conjunta, na reunio extraordinria convocada pela diretoria para as 11 horas, redao
(por ele) de um relatrio detalhado das circunstncias relacionadas ao evento at as 9h30.
______________________________

( ) D. Informaria que o assunto seria tratado mais tarde, na reunio extraordinria


convocada pela diretoria para as 11 horas. Procuraria diluir a tenso e tranqilizar o
Gerente de Contratos enfatizando que essas coisas acontecem, que sinistros so
imprevisveis. Proporia que se reunissem aps a reunio para discutir mais
detalhadamente, j com as recomendaes da diretoria.
______________________________

( ) E. Solicitaria ao Gerente de Contratos que enviasse, por e-mail, para o funcionrio


de sua equipe responsvel por sinistros, um relato do que ocorreu. Voc acha que as
normas devem ser seguidas e cada um deve trabalhar com suas tenses, ansiedade e
nervosismo, pois em momentos assim que o controle emocional das pessoas colocado
prova.
______________________________

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3.1.5 Situao 5

Voc o Comandante de um Boeing 767-200, com mais de 300 passageiros, num vo Rio-
Nova York. Uma hora depois da decolagem, quando est sendo servido o jantar, o Chefe
de Equipe dos comissrios reporta a voc que um passageiro da classe econmica vem
ocasionando tumulto, aparentemente alcoolizado, perturbando os outros passageiros e
incomodando as comissrias de bordo, que esgotaram suas tentativas de influenci-lo.

O que voc faria?


( ) A. Diria ao Chefe de Equipe que esperasse terminar o jantar e desse uma chance
ao passageiro.
______________________________

( ) B. Mandaria dizer a ele que se no se comportasse direito imediatamente, seria


retirado do avio e preso, no primeiro aeroporto.
______________________________

( ) C. Diria ao Chefe de Equipe que o problema era dele. Para isso foi treinado.
______________________________

( ) D. Diria para informarem ao passageiro que se ele prometesse se comportar,


arranjaria um lugar na classe executiva.
______________________________

( ) E. Chamaria o passageiro em particular, exporia a ele o problema que estava


causando e o alertaria para os riscos e as conseqncias desse ato.
______________________________

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3.1.6 Situao 6

Voc o Coordenador de Projetos de uma empresa de engenharia e gerencia a construo


do Centro de Distribuio para uma rede varejista. Diversos fornecedores foram
subcontratados para prestar os diversos servios: engenharia, eletricidade, hidrulica,
refrigerao, esquadrias, etc. Eles utilizam o ptio comum para estacionar os contineres
onde cada uma tem escritrios e acondiciona equipamentos. Sua empresa tem um vigia
no ptio 24 horas por dia. Semanalmente ocorre uma reunio de acompanhamento do
Projeto.
Ontem, um dos lderes dos contratados reclamou que o container dele foi arrombado.
Equipamentos importantes e caros sumiram, ele exige o ressarcimento total. Voc soube
que essa empresa no usava trancas reforadas e que invaso do container no foi difcil.
At agora voc no havia se manifestado.
Agora est ocorrendo mais uma reunio semanal com os lderes dos contratados. O
cronograma est com vinte dias de atraso. No meio da reunio um dos lderes afirma que
o vigia noturno de sua empresa tem estado sistematicamente alcoolizado. O primeiro
reclamante apropria-se desse argumento de forma veemente e refora sua demanda por
ressarcimento total. Essa situao o pega de surpresa.
Como Coordenador de Projetos, o que voc faria?

( ) A. Daria ateno aos pontos de vista de todos os lderes, mesmo sabendo que o
assunto poderia se prolongar, buscaria estabelecer um dilogo aberto com os presentes
no sentido de resgatar os critrios para a deciso e para resolver aquela situao durante
a reunio.
______________________________

( ) B. Afirmaria que o assunto seria tratado no momento adequado, que a pauta da


reunio deveria ser seguida. Enfatizaria que o cronograma e as tarefas que estavam em
atraso teriam que ser executadas de qualquer forma para recuperar o tempo perdido.
______________________________

( ) C. Sugeriria ao reclamante apresentar a demanda por escrito para que fosse


encaminhada aos nveis superiores que iriam analisar o ressarcimento.
______________________________

( ) D. Argumentaria que o contratante responsvel por vigiar o ptio e os contratados


os containeres. Se houve problema com o vigia, tambm houve com as trancas frgeis e
que, pelo que soube a invaso tinha sido fcil. Por isso, se o contratado no assegurar a
segurana em seu espao, o contratante no se obriga a assumir uma responsabilidade
total.
______________________________
( ) E. Ouviria com ateno os argumentos das partes interessadas, diria que iria
procurar obter mais informaes, que estudaria o caso em outro momento, para,
possivelmente tomar uma posio na prxima reunio.
______________________________

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20

3.2 Ganhe Quanto Puder

3.2.1 Sistema de Contagem

4Xs Perde 1 ponto cada

3Xs Ganha 1 ponto cada


1Y Perde 3 pontos

2Xs Ganha 2 pontos cada


2Ys Perde 2 pontos cada

1X Ganha 3 pontos
3Ys Perde 1 ponto cada

4Ys Ganha 1 ponto cada

3.2.2 Pontuao

SEU TOTAL
ROUND SEUS PONTOS
CUMULATIVO
1

5 BNUS X 3=

8 BNUS X 5=

10 BNUS X 10=

Fonte:
MBA em Gesto Internacional HSM

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21

4 SLIDES

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Gesto de
Pessoas
PROF. RODRIGO BASTOS MONTEIRO
RODRIGO@EDUCACAOEAP.COM

Relacionamentos

Somos seres sociais, temos


necessidade de nos relacionar,
interagir uns com outros; nessa
interao descobrimos capacidades e
as exercitamos.
Adaptado de FILIPPIN, SILVA E KOYAMA (2013)

Tipos de Relacionamentos
Imagem: Elaborado pelo autor

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Processos de RH em Projetos
So os processos necessrios
para uma utilizao efetiva da
equipe do projeto

Contratar ou
Desenvolver a Gerenciar a
Planejamento Mobilizar a
equipe do equipe do
de RH equipe do
Projeto Projeto
Projeto

Relacionamentos
ambiente

freqencia As partes
podem ser

As aspiras
podem gerar

Modelo de Interaes Pessoais


Imagem: Elaborado pelo autor

Relacionamentos

Com competncia relacional constri-se


relaes de confiana obtm-se
credibilidade.
a credibilidade que possibilita a expanso
de negcios, a partir da fidelidade.
Fidelidade gera relaes duradouras.
Adaptado de ZAMPIER, TAKAHASHI E FERNANDES (2012)

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Relacionamentos

Em relacionamentos de cooperao
preciso que haja relaes de confiana,
acordos sobre os movimentos, sentimento
de pertencimento, equilbrio de poderes,
trocas de informaes transparentes e
compartilhamento de valores.
Adaptado de ZAMPIER, TAKAHASHI E FERNANDES (2012)

Percepo Pessoal

Planejamento de RH

Inputs Tcnicas e Ferramentas Outputs


Fatores ambientais do Organogramas e Funes e
projeto descrio de cargos Responsabilidades
Ativos de processos
Networking Organograma do
organizacionais
projeto
Plano de Teoria
Gerenciamento do Organizacional Plano de
projeto gerenciamento de
pessoal

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Pessoas e Organizaes

Pessoas como Pessoas como Pessoas como Pessoas como


Custos Restries Ativos (recursos) Capital Humano

Departamento Departamento
Departamento Equipe de Gesto
de Relaes de Recursos
Pessoal de Pessoas
Industriais Humanos

Figura: Os desdobramentos da rea de RH


Fonte: Chiavenato (2010, p.189)

Cultura Organizacional

as experincias, significados, valores e


compreenses associados ao meio ambiente
que so aprendidos e compartilhados, e que se

expressam, se reproduzem e so comunicados,


pelo menos parcialmente, de forma simblica
ALVESSON, Mats. Cultural perspectives on organizations. Cambridge: Cambridge
University Press, 1993.

Cultura Organizacional

Misso
a razo de ser
Viso
onde a empresa quer chegar
Valores
o que a empresa toma por princpios

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Reflexo

As declaraes de misso, viso e


valores de empresas que voc
conhece, so condizentes com as
prticas dos colaboradores que elas
tem?

Contratao ou Mobilizao da Equipe

Inputs Tcnicas e Ferramentas Outputs


Fatores ambientais da Pr-designao Designaes de pessoal
empresa. para o projeto
Negociao
Ativos de processos
Disponibilidade de
organizacionais Contratao ou
recurso
Funes e mobilizao
responsabilidades Plano de
Equipes virtuais
gerenciamento de
Organograma do
projeto
pessoal (atualizaes)

Plano de
gerenciamento de
pessoal

Socializao

Confronto

Mudana/A
Chegada
quisio

Figura: Fases do processo de socializao organizacional


Fonte: baseado em Motta (1993, pp.170-71)
Elaborado pelo autor

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Aprendizado

por Formao

por Modelagem

Comportamento Organizacional

Liderana
Liderana o processo de
influenciar as atividades de um
grupo organizado em direo
realizao de um objetivo.
(RAUCH E BEHLING)

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Liderana
Liderana o processo de dar
propsito (direo significativa) ao
esforo coletivo e provocar o desejo de
despender este esforo para se atingir
o objetivo.
(JACOBS E JAQUES)

Teoria dos Estilos de Liderana

Democrtico
Autocrtico

Laissez-faire

Gerenciamento e Liderana
Gerente Lder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu
Exerce o controle Inspira confiana
Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo
o clssico bom soldado a sua prpria pessoa
Faz certo as coisas ( eficiente) Faz a coisa certa ( eficaz)

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RAM Matriz de
Responsabilidades
Aes x Responsveis:
1 passo elaborar uma listar a principais
aes do projeto.
2 passo listar os grupos de participantes
3 passo preencher a matriz com os
cdigos de responsabilidades

RAM Matriz de
Responsabilidades
Diretor Equipe Comit
Atividade\Quem Sponsor do GP do de
projetos Projeto Direo

Definio do Projeto A A C R A

Plano de Comunicao A R C R A

Requerimentos de Negcio A R R C A

Relatrio de andamento do
R R C R R
Projeto

A-> aprovar ; R-> revisar ; C-> criao (gerao, ou seja, responsvel)

RAM Matriz de Responsabilidades

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Liderana

Motivao

Comuni-
Objetivos
cao

Hierarquia de necessidades de
Abraham MASLOW
Autorrealizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

socialmente
Teoria das necessidades
adquiridas de McClelland
Realizao
Necessidade de superar desafios e atingir metas

Afiliao
Necessidades sociais, de relacionamento e de pertencimento

Poder
Necessidade de influenciar pessoas e situaes

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Objetivos

Metas energizam e dirigem os indivduos

Devem ser aceitveis, desafiadoras,


atingveis, especficas, quantificveis e
mensurveis

Necessidade de feedback

Desenvolvimento da Equipe

Inputs Tcnicas e Ferramentas Outputs


Designaes de Habilidades de Avaliao do
pessoal para o projeto gerenciamento Desempenho da
Plano de geral Equipe
gerenciamento de
pessoal Treinamento

Disponibilidade de Atividades de
recursos formao de equipe
Regras bsicas
Agrupamento
Reconhecimento e
Premiaes

Comunicao
O Processo de Comunicao
1. A Fonte da Comunicao
2. A Codificao
3. A Mensagem
4. O Canal
5. A Decodificao
6. O Receptor
7. O Feedback

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Comunicao
Modelo Genrico de Comunicao

Mensagem
Codificar Decodificar

Emissor RMeio
u Fsico
do Receptor

Decodificar Feedback - Codificar


Mensagem

Facilitadores e Barreiras da
Comunicao
Conhecimento

Cultura

Empatia Linguagem
Boa Vontade Aspectos Organizacionais
Habilidade de Ouvir
Aspectos Comportamentais
Disponibilidade
Distncia
Clareza e Objetividade
Canais no Apropriados
Credibilidade ...
Planejamento ...

Comunicao
Regra dos 7-38-55

38% Como 55%


voc fala __Expresso
__facial
7%
O que
voc fala
Albert Mehrabian, 1971

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Gerenciamento da Equipe

Inputs Tcnicas e Ferramentas Outputs


Ativos de processoas Observaes e Mudanas solicitadas
organizacionais
conversas
Designaes de pessoal Aes corretivas
para o projeto Avaliaes de recomendadas
Funes e desempenho do
Aes preventivas
responsabilidades projeto
recomendadas
Plano de gerenciamento de
Gerenciamento de
pessoal Ativos de processos
conflitos
Avaliao do desempenho organizacionais
da equipe Registro de (atualizaes)
Informaes sobre o problemas
desempenho do trabalho Plano de
gerenciamento do
Relatrios de desempenho
projeto (atualizaes)

Ambiente de Negcios
ambiente

freqencia As partes
podem ser

As aspiras
podem gerar

Modelo de Interaes Pessoais


Imagem: Elaborado pelo autor

Contextualizao Empresarial

Grupos especializados Situaes excepcionais Produo no avana


mudam alocao de sem especificaes
Tarefas diferentes recursos corretas nos pedidos de
compra
Ambientes diferentes Acirramento da
percepo de objetivos Vendas no pode
Jargo prprio diferentes entregar mais rpido
que o concorrente por
Questionamento do falta de matria prima
Percepo
estereotipada compartilhamento na
organizao

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Causas de Conflitos
Polticas Desconfiana
Normas Desprezo
Prioridades Ressentimento
Recursos Medo
Papis e relaes Rejeio
formais entre as
partes

Tipos de Conflitos

Pode ser

Conceitos para Negociao

Negociao um processo
em relao ao qual a
aprendizagem precisa ser
abrangente e contnua.
Eugnio do Carvalhal, 2010

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Conceitos para Negociao

Negociao processo em que duas ou mais


partes, com interesses comuns e
antagnicos, se renem para confrontar e
discutir propostas explcitas com o objetivo
de alcanar um acordo.

Berlew, citado por Carvalhal, 2005

Outros Conceitos Fundamentais

Necessidades e Interesses
Objeto e Escopo
Objetivos e Posies
Aspectos Relacionais e Substantivos
Moedas de Troca, Valores e
Argumentos

Aspectos Relacionais e
Substantivos
impossvel desvincular os
aspectos relacionais (sentimentos
e emoes) dos substantivos
(contedo e razo) que esto
presentes em todas as
negociaes.

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Processo de Negociao
Planejamento
Preparao

Preliminar
Fases Abertura Estgios
Explorao
Encerramento

Controle das condies


Avaliao

Processo de Negociao

Desiquilbrios, comportamento
tico e comunicao

Estratgias e Tticas em
Negociaes

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