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O poder da estratgia com mtodo

Por Romulo Pinheiro, scio da FALCONI

A tentao de focar o curto prazo em um


mundo instvel cada vez maior nas empresas brasileiras; esse um erro gigantesco,
contudo, e deve ser corrigido com um processo de trs passos.

No incio da dcada de 1960, a ideia de um professor de Harvard trouxe uma das


mudanas de mentalidade mais significativas para o mundo da gesto organizacional.
Alfred D. Chandler props, no livro Strategy & Structure, que a estrutura das empresas
deveria estar a servio de uma meta e um propsito maior de longo prazo, que ele
chamou de estratgia.

O crescimento das maiores corporaes norte-americanas, conforme sua pesquisa,


estava ligado a um processo de escolher primeiro as alternativas, segundo recursos e
competncias, e depois criar um corpo organizacional que conduziria a empresa em
direo ao futuro. Seu maior seguidor, o tambm professor de Harvard Michael Porter,
aprofundou e levou muito alm seus estudos.

A adoo de uma metfora militar strategos, a arte do comandante originou um novo


campo de estudo e novas ferramentas de gesto que ajudam as empresas a formular sua
estratgia da maneira mais eficiente possvel.

No entanto, algo se perdeu no processo. Estratgia se tornou uma palavra mgica no


ambiente empresarial; o adjetivo estratgico passou a ser usado para acrescentar
glamour a iniciativas operacionais quaisquer. A arte do comandante, que a
capacidade de fazer escolhas de longo prazo e execut-las, ficou esquecida em alguma
gaveta.

A consequncia foi o descrdito que passou a rondar as estratgias empresariais.


Tornou-se comum ouvir de altos executivos que em janeiro todos os planos vo para a
estante e ns vamos trabalhar ou de gerentes de linha que aqui no operacional o
mundo diferente. Na dcada de 1990, Henry Mintzberg, no livroAscenso e Queda
do Planejamento Estratgico, criticava a confuso de papis e a falta de pragmatismo
dos processos de planejamento.

Mas ser que a capacidade de pensar estrategicamente perdeu mesmo o sentido para as
organizaes? Ser que, em um mundo turbulento, veloz e instvel, o melhor mesmo
tocar o dia a dia e prestar contas a cada trs meses? Entendo que no, ao contrrio. Em
um ambiente ameaador, a empresa que mantm viva a gesto estratgica e sabe
escolher melhor tem mais chances de sobreviver.

A estratgia necessria diante de dois fatores: limitao de recursos e competio. Ou


seja, se a empresa no tem recursos humanos e financeiros para fazer tudo o que
desejaria fazer, precisa de estratgia. Se existem outras empresas no mercado que
querem a mesma receita e os mesmos clientes que ela, tambm precisa de estratgia.

Diante disso, a definio de uma estratgia clara permitir que a empresa faa duas
coisas: alocar seus recursos da maneira mais eficiente possvel e antecipar os
movimentos de seus competidores diferenciando-se deles. Podemos chamar essa
competncia de maturidade estratgica.

Com mtodo

Como resgatar a estratgia nas organizaes? Na Falconi temos aprimorado a


abordagem de formulao estratgica com a aplicao do mtodo cartesiano de soluo
de problemas aos processos de planejamento tradicionais. Como nos ensina o professor
Vicente Falconi, o mtodo simples e intuitivo, embora tenha complexidade.

O resultado a criao de uma abordagem mais pragmtica, que permite o aprendizado


da organizao ao longo do processo e, consequentemente, torna a formulao
estratgica sustentvel.

Destaco trs caractersticas-chave de nossa abordagem:

1- Ligar estratgia a meta

Diz um provrbio em diche: Voc planeja, Deus ri. Essa uma contradio falsa:
precisamos agir no presente para construir o futuro. O principal combustvel da
estratgia o sonho grande uma grande meta que funcione como um norte desafiador
e mobilizador para toda a organizao, em um horizonte de tempo determinado.

Quando a formulao estratgica comea com uma meta ainda em carter preliminar,
fruto de uma reflexo coletiva dos executivos ou dos acionistas (ou de ambos os
grupos), a empresa sabe quanto precisar colocar de esforo no processo de
planejamento. As iniciativas passam a ter o sentido de responder a um desafio claro, e
no apenas de gerar ideias sem aplicao real.

A formulao estratgica sem meta acaba se tornando uma grande anlise de cenrios,
que parte importante do processo, mas no um fim em si mesmo.

2- Identificar as questes realmente estratgicas

Algumas empresas costumam optar por uma abordagem criativa de formulao


estratgica: comeam com uma folha em branco, olham dezenas de cases de sucesso e
benchmarks ao redor do mundo e tentam chegar ao maior nmero possvel de opes de
ao.
Mapear o cenrio competitivo e os benchmarks fundamental em qualquer processo
bsico de formulao, mas entendemos que preciso dar um passo atrs: buscar a
compreenso e a viso crtica dos gestores sobre as oportunidades e ameaas reais em
relao ao futuro e ao alcance do sonho grande. o que chamamos de questes
estratgicas: O que tira o sono dos acionistas e executivos?, Que oportunidade
estamos perdendo?, O que pode atrapalhar e impedir a sustentabilidade de nossa
operao?, O que no estamos vendo?.

Aliadas s tradicionais anlises do ambiente externo, as questes estratgicas do um


choque de realidade ao processo, tornando-o pragmtico. claro, a empresa pode estar
sofrendo de algum grau de miopia em relao ao futuro, mas fazer provocaes e
identificar as lacunas de informao a que todas as organizaes esto sujeitas parte
do processo.

Outro benefcio de identificar de maneira clara as questes estratgicas o alinhamento


entre todos os envolvidos, executivos e acionistas. muito comum, nos momentos
iniciais da formulao, ver que a relevncia e a prioridade das questes diferente entre
as pessoas, e um diretor-comercial que prioriza as questes ligadas a clientes sem levar
em conta que as questes ligadas operao ou s finanas pode afetar bastante sua
performance pode atrapalhar.

Quando reunidas, colocadas lado a lado e priorizadas em conjunto, as questes


estratgicas direcionam a energia dos envolvidos para o caminho certo, de maneira
compartilhada.

A partir da, as questes so quebradas em partes menores, para que sejam


respondidas de forma coletiva e mais precisa. Nesse momento, so geradas opes
estratgicas e a organizao passa a ter a chance de realmente fazer escolhas claras em
relao ao futuro.

3- Ligar estratgia a resultados

As diretrizes esto dadas, mas a empresa continua em seu ritmo antigo, sem saber o que
fazer. O que falta um plano. Estratgia sem plano s utopia coletiva.

comum encontrar planos com grande fundamento analtico e abrangncia, mas que
desembocam no imobilismo gerencial. Isso ocorre, em nosso entendimento, pela
ausncia de planos com responsveis (donos), macroetapas, recursos, prazos,
indicadores e metas especficas para as aes ou projetos. E esses grandes planos
precisam descer para os nveis tticos e operacionais.

O segredo trazer o sonho grande para a realidade atual, desdobrando as metas em


intervalos de tempo menores e em todas as unidades gerenciais mais bsicas da
organizao, detalhando a contribuio de todos para seu alcance. O maior desafio atual
das empresas talvez seja mostrar claramente a relao causa e efeito entre estratgia e
resultados.

Texto publicado na edio 116 (maio/junho) da revista HSM Management