Engenharia Eltrica

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Marcela Figueiredo MBA, PMP, MCTS

Rio Branco - Acre

1. Histrico e Conceituao:

1.1. Definio de Projeto.

O projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo.

1.1.1. Temporrio: incio e trmino definidos. Tem um ciclo de vida, termina

quando seus objetivos tiverem sido atingidos ou quando se observar que isso
no possvel. Temporrio no significa necessariamente curta durao, alm
disso, o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado
criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para criar um resultado
duradouro. Projetos tambm podem ter impactos sociais, econmicos e
ambientais com durao mais longa que a dos prprios projetos.
1.1.2. nico: cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo. Embora
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto,
essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

1.2. Definio de Gerenciamento de Projeto.

Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento
de Projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos
agrupados logicamente abrangendo os 05 grupos, que so: Iniciao, Planejamento,
Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Gerenciar um projeto inclui:

Identificao dos requisitos.

Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes
interessadas medida que o projeto planejado e realizado.
Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se
limitam a: escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e risco.

Devido ao potencial de mudana, o plano de gerenciamento de projeto iterativo e passa

por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaborao
progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme
informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tronam-se
disponveis. Isto , conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poder
gerenciar com um nvel maior de detalhes.

1.3. Contexto Histrico e Evoluo do Gerenciamento de Projetos.

Embora aparentemente o tema gerenciamento de projeto seja relativamente recente,

estudos mostram que ele vem sendo usado h muitos anos, e todo este conhecimento
acumulado permitiu sua evoluo com preciso.
Primeiros Estudos

O conceito de gerenciamento de projetos no tinha sido utilizado como um conceito

isolado at o lanamento do satlite Sputnik, pela Unio Sovitica, no auge da Guerra
Fria.

No final da dcada de 1950, perodo marcado pelo esforo da Guerra Fria, muitos
projetos militares de grande porte liderados pelo governo dos EUA demandavam a
formulao de um no tipo de organizao de projetos e o desenvolvimento de
ferramentas especficas para seu planejamento e controle.

Aps ser surpreendido pelos soviticos, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos
decidiu investir no desenvolvimento de novas tcnicas e ferramentas destinadas a acelerar
a implementao de projetos militares. Este esforo foi determinante no desenvolvimento
do Program Evaluation and Review Technique PERT, utilizado na construo do
mssil nuclear Polaris para submarinos. Este projeto, em 1957, precisou lidar com cerca
de 9 mil fornecedores, e o seu cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.

Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma tcnica similar, denominada

Critical Path Method CPM (Mtodo do Caminho Crtico).

Nesse mesmo perodo, Drucker (1954) populariza entre as grandes corporaes o termo
gerenciamento por objetivos, um processo de gesto no qual o corpo diretivo e os
funcionrios concordam em objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, mtricas e
modo de atingi-los. O conceito de gerenciamento por objetivos influenciaria
significativamente a formulao da teoria de gerenciamento de projetos.

Posteriormente, Gaddis (1959) cita o termo gerente de projeto pela primeira vez, como o
significado que conhecemos hoje.

Em 1967, o Departamento de Defesa americano publica o chamado Cost/Schedule

Control Systems Criteria (C/SCSC), constitudo de mais de 35 padres de gesto e
controle de projetos, com o qual seus fornecedores deveriam mostrar alinhamento e
adequao. Esse padro influenciou bastante a formulao de boas prticas de
gerenciamento de projetos em publicaes que se seguiriam.

Depois do uso militar, essas tcnicas foram aos poucos sendo incorporadas por inmeras
empresas. Alm disso, diversos outros fatores incentivaram a adoo do gerenciamento
de projetos, entre eles:

A reengenharia, um mtodo que busca eficincia e eliminao de atividades que

no possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de negcios, visando
melhor integrao entre as diversas reas de uma organizao. A reengenharia
levou diversas corporaes a reduzir seus quadros fixos de funcionrios, e a ter
operaes mais enxutas, obrigando a que demandas excedentes fossem
estruturadas em projetos, como o aporte de recursos humanos externos
organizao.
 A globalizao, marcada pela crescente interdependncia econmica dos pases,
pela profuso de empresas transnacionais, pelo aumento de integrao e interao
entre pessoas e equipes de diversas localidades do mundo. A globalizao trouxe
padronizao no modo de gerenciar projetos nas empresas transnacionais,
tornando possvel que equipes em diferentes pases trabalhem de maneira
coordenada para atingir objetivos comuns em prazos preestabelecidos.
A automao de processos, que encurtou os ciclos de negcios, e fez com que a
fonte fundamental de progresso econmico passasse a se basear na inteligncia e
capacidade de inovao. E quando se tratar de pr em prtica as inovaes, as
habilidades de gerenciamento de projetos devem ser utilizadas.
A popularizao dos computadores, que permitiu que mtodos de
programao de projetos como o CPM estivessem disponveis para a maioria dos
gerentes de projetos.
A internet, com sua capacidade de comunicao e troca de documentos
instantaneamente, integrando um grande nmero de pessoas dispersas
geograficamente, potencializando a administrao por projetos.

No entanto, anlises histricas mostram que o conceito de gerenciamento de projetos

pode ser mais antigo do que parece.

Por exemplo, no antigo Egito j eram empregadas tcnicas de engenharia e

gerenciamento bem sofisticadas para a construo de sistemas de esgoto e irrigao,
embarcaes e canais.

A prpria construo das pirmides foi um grande esforo de gerenciamento de

projetos, empregando enormes recursos humanos e materiais, sendo utilizados 100
mil trabalhadores em 30 anos para a sua construo.

Projetos da Antiguidade

Caso 1: Pirmides do Egito

Verner (2001) descreve as pirmides como estruturas grandiosas, smbolos de poder

no antigo Egito. Sua estrutura era composta por uma base retangular, onde faces
triangulares convergiam para um vrtice. O escopo do seu projeto era o de um
edifcio funerrio, e mais de 80 foram construdas, fazendo parte de um conjunto
integrado de construes.

Internamente, as pirmides continham corredores subterrneos, interligando salas

funerrias e outros recintos de apoio. As mais famosas pirmides egpcias encontram-
se em Giz, perto do Cairo.

Caso 2: A Muralha da China

Haw (2006) conclui que a construo da grande muralha da China foi um dos maiores
empreendimentos j realizados no mundo. Esse projeto surgiu por conta de uma srie
de guerras realizadas por volta do ano 450 a.C., no estado de Qi. Diversas outras
muralhas foram construdas desde ento, e considera-se que o escopo desse projeto
foi formalmente definido em 1368, tendo como objetivo principal manter os
invasores brbaros (mongis) fora da China. Sua construo consistia em dois muros
paralelos, compostos de pedras, tijolos e terra prensada, ligados por uma via em sua
parte superior. Esses muros eram ligados a torres de observao (a cada 2,5 km) e
fortificaes (a cada 15 km).

Caso 3: O Coliseu

Segundo Gibbon (1996), o Colisei de Roma era o centro social e esportivo do

Imprio Romano, tendo sido construdo durante o reinado do imperador Vespasiano.
Sua construo foi bastante sofisticada para a poca, tendo sido utilizado concreto
(que foi inventado pelos romanos) pela primeira vez neste tipo de obra. Sua
capacidade era de 50 mil pessoas, e possua 76 entradas diferentes, o que evitava
tumultos na entrada e sada do local.

Caso 4: O Parthenon

Segundo Kezbom e Edward (2001), o Parthenon um templo grego construdo em

Atenas, na parte superior da Acrpole, no ano de 438 a.C. Seu projeto foi do
arquiteto Itkinos, e o gerenciamento de sua construo foi realizado pelo escultor
Pheidias.

Foi construdo com mrmore branco e esculturas pintadas. Uma caracterstica

interessante que, a despeito de parecer ser formado por colunas retas, praticamente
todas as suas colunas so curvas, anulando efeitos visuais advindos da perspectiva.

Gerenciamento de Projetos Contemporneos

Diversas obras do passado ainda nos causam admirao, como grandes arranha-cus
e ferrovias, e verificamos que, com o passar do tempo, os administradores tiveram de
gerenciar milhares de trabalhadores e nmeros grandiosos de matrias-primas.

Um dos primeiros estudiosos da cincia do gerenciamento de projetos, Taylor (1911),

verificou que o trabalho poderia ser melhorado caso suas partes elementares fossem
isoladas. Um dos seus primeiros estudos foi realizado em usina siderrgicas, com o
transporte de peas e remoo de areia. At ento, somente conseguia-se aumentar a
produtividade neste setor por meio do acrscimo de horas jornada dos operrios.

Gantt (1919), seu scio, priorizou o estudo da ordem das operaes na construo de
navios para a Marinha, durante a I Guerra Mundial. Os resultados do seu estudo
foram os famosos Grficos de Gantt, em que barras horizontais representavam a
sequencia e a durao de tarefas. Os grficos de Gantt foram considerados to teis e
funcionais que pouco mudaram em mais de 100 anos de utilizao no gerenciamento
de projetos.
 Os conceitos iniciados por Taylor e Gantt foram muito importantes para o
desenvolvimento do gerenciamento de projetos, bem como para a sua conceituao e
caracterizao.

1.4. Relacionamento em Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de

Programas e Gerenciamento de Portflios.

Em organizaes de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos

existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e
gerenciamento de portflios.

Os projetos, programas e portflios possuem abordagens distintas.

1.4.1. Gerenciamento de Portflios Um portflio refere-se a um conjunto de

projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos
de negcios. O gerenciamento de portflios se refere ao gerenciamento
centralizado de um ou mais portflios que inclui: identificao, priorizao,
autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas para atingir
objetivos estratgicos especficos de negcios. Se concentra em garantir que
os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de
recursos e a consistncia e alinhamento s estratgias organizacionais. Os
projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
1.4.2. Gerenciamento de Programas Um programa definido como um grupo
de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno
de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem
 gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um
projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre
ter projetos.
1.4.3. Projeto e Planejamento Estratgico Os projetos so frequentemente
utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao.
Normalmente so autorizados como resultados de uma ou mais das seguintes
consideraes estratgicas: demanda de mercado, oportunidade/necessidade
estratgica de negcios, solicitao do cliente, avano tecnolgico e requisito
legal.
Os projetos, em programas ou portflios, so um meio de atingir metas e
objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento
estratgico. As organizaes gerenciam portflios com base em seu plano
estratgico, o que pode ditar uma hierarquia para o portflio, programa ou
projetos envolvidos. O plano estratgico o principal fator de orientao para
investimentos em projetos.
1.4.4. Escritrio de Projetos PMO (Project Management Office) Um
escritrio de projetos um corpo ou entidade organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades podem
variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetosat ser
responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. A forma, a funo e a
estrutura do PMO depende das necessidades da organizao qual ela d
suporte.
1.5. Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operaes:

As operaes so uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de

atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo.
Exemplos: operaes de produo, de fabricao e de contabilidade.

Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaes exigem

gerenciamento de processos de negcios ou gerenciamento de operaes.

As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos

designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os
padres institucionalizados no ciclo de vida de um produto.

Diferente da natureza contnua das operaes, os projetos so esforos temporrios.

1.6. Lies Aprendidas:

1.6.1. A importncia do aprendizado atravs dos erros.

Uma questo interessante que advm do estudo da histria dos projetos: por que
algum sofreria por meio dos erros e desapontamentos se isso pudesse ser evitado?

Por exemplo, uma citao clssica de Adams (apud Berkun, 2005:34) nos diz que Os
seres humanos, que so quase nicos (entre os animais) em sua habilidade de
aprender a partir da experincia dos outros, tambm so notveis pela sua aparente
tendncia a no execut-la.

Como projetos so completados ou cancelados todos os dias, muito pouco feito

para se aprender sobre o que aconteceu. Talvez pelo medo de encontrar a verdade, ou
ser responsabilizado por ela.

Petroski (1992) defende a ideia de que grandes avanos em engenharia foram obtidos
como resultado do fracasso. Em parte isso acontece porque os fracassos fazem com
que prestemos mais ateno, reexaminando premissas e outras questes. Podemos at
utilizar os ensinamentos de Karl Popper, nos quais somente duas teorias: as que esto
erradas e as que esto incompletas.

O segredo aprender o mximo possvel com as falhas das outras pessoas, e utiliz-
las para tentar influenciar o futuro.

Mesmo em nossos prprios projetos, temos que evitar o hbito de nos escondermos
dos problemas e falhas. Devemos aproveitar a oportunidade para aprender algo.

Esse um dos motivos pelos quais a Boeing, uma das maiores empresas de
engenharia aeronutica do mundo, mantm um livro de conhecimentos de falhas de
projeto e engenharia. A Boeing tem mantido esse livro desde que a empresa foi
fundada, e o utiliza para ajudar os projetistas contemporneos a aprender com as
lies do passado e aumentar as possibilidades de sucesso em seus novos projetos.

Outra questo interessante dessa abordagem que permite a criao de um ambiente

no qual as falhas so discutidas e analisadas, em vez de negadas ou escondidas.
 1.6.2. Registro e documentao.

Modelo de Registro de Lies Aprendidas PMTech disponibilizado no material.

2. Importncia e benefcios do Gerenciamento de Projetos.

2.1. Por que gerenciar?

Sem a presena de uma pessoa cuja funo direcionar o esforo global, interesses e
diferenas pessoais podem levar falta de alinhamento em relao aos objetivos do
projeto.

Alm disso, com a crescente globalizao, os desafios lanados s organizaes se tornam

mais complexos, mais competitivos e, consequentemente mais crticos. Como responder
a esses desafios? Uma das respostas a aplicao intensiva dos conhecimentos em
gerenciamentos de projetos, permitindo a implementao de objetivos estratgicos para as
organizaes, tais como:

Permitir rpidas respostas s mudanas das condies do mercado e novas

oportunidades estratgicas.
Possibilitar que a organizao produza mais com menos recursos.
Reduzir perdas financeiras por meio da monitorao das fases iniciais dos
projetos, encerrando aqueles que no atendam as premissas planejadas.
Permitir uma melhor tomada de decises por parte das organizaes, baseada em
mtricas internacionais.
Maximizar iniciativas nas organizaes, privilegiando o foco e a comunicao
aberta.

Alm disso, do ponto de vista profissional, o gerenciamento de projetos tambm

possibilita uma srie de vantagens, tais como:

Busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma pela
organizao.
Permite seguir uma carreira nica, com novos desafios a cada projeto, e que
possibilita uma valorizao cada vez maior da carreira de gerente de projeto,
levando naturalmente a posies de liderana nas organizaes.
Esses benefcios tambm se relacionam com as lies aprendidas com o gerenciamento
de projetos, permitindo a criao de uma base de conhecimento e, dessa forma,
documentando uma srie de fatores que podem levar ao fracasso ou ao sucesso dos
projetos. Fatores que analisaremos a seguir.

2.2. Fatores de influncia para o sucesso e fracasso dos projetos: caractersticas

de projetos bem-sucedidos.

O que um projeto bem-sucedido?

Embora existam dezenas de definies corretas para qualificar um projeto bem-sucedido,

praticamente todas concordam que um projeto bem-sucedido aquele que:

Produziu todas as entregas planejadas.

Foi completado dentro do cronograma aprovado.
Foi executado dentro do oramento aprovado.
Foi entregue de acordo com todas as especificaes funcionais, de performance e
de qualidade.
Alcanou todas as suas metas, objetivos e propsitos.
Atingiu todas as expectativas das partes interessadas.

Embora o aprendizado das melhores prticas em muito facilite o entendimento da cincia

de gerenciamento de projetos, olhar para o passado e resgatar experincias malsucedidas
tambm pode ser muito importante para o planejamento dos futuros projetos. Entre os
erros comuns no gerenciamento de projetos podemos listar:

No entendimento do alinhamento do projeto com a organizao.

A falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em relao ao
projeto.
Falta de acordo das partes interessadas em relao aos fatores de sucesso do
projeto.
Falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de trabalho,
dependncias obrigatrias, estimativas de custos e nivelamento de recursos
tenham sido previstos.
Falta de definio e comunicao sobre as responsabilidades da equipe do projeto.
Falta de aceitao formal do cronograma do projeto.
Falta de identificao preliminar de riscos para o projeto.
Falta de recursos humanos capacitados e disponveis para trabalhar no projeto.
Falta de definio de requerimentos e escopo do projeto.
Inadequao do gerenciamento e liderana da equipe do projeto.

Aps a anlise dos principais itens que tornam um projeto bem-sucedido, e olhando-se
uma srie de elementos que podem levar um projeto ao fracasso, podemos perceber uma
srie de caractersticas compartilhadas por projetos bem-sucedidos, tais como:
 Projeto est alinhado com os objetivos da organizao.
Projeto tem apoio efetivo da alta administrao.
Projeto tem uma liderana efetiva.
Todas as partes interessadas esto de acordo com o propsito, metas e objetivos
do projeto.
Todas as partes interessadas compartilham uma viso comum dos resultados e
tm expectativas realistas a respeito do projeto.
As expectativas das partes interessadas so continuamente gerenciadas e validadas
no decorrer do projeto.
O escopo, abordagem e entregas do projeto so claramente definidas e acordadas
durante o seu planejamento.
O papel e a responsabilidade de cada parte interessada e de membros da equipe
do projeto so claramente comunicadas e entendidas.
O cronograma realista e acordado entre todas as partes interessadas.
As comunicaes do projeto so consistentes, efetivas e focadas no
entendimento.
O progresso do projeto medido frequentemente em relao a uma linha de base.
Um forte senso de colaborao e trabalho em grupo alcanado.
Expectativas e mudanas em relao a escopo, cronograma, custos e qualidade
so gerenciadas cuidadosamente.
Os recursos humanos do projeto so capacitados e esto disponveis quando
necessrio.
A equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e trata essas
vulnerabilidades diminuindo a sua exposio.

Essas caractersticas vm agrupadas nos tpicos seguintes:

Alinhamento com os objetivos da organizao Segundo Wysocki (2003),

uma metodologia de gerenciamento de projeto deve possuir um processo formal
para o estabelecimento de objetivos claros de negcio. Projetos iniciados sem essa
informao frequentemente se tornam problemticos, a no ser que a
metodologia proporcione uma forma de compensao para essa falha.
Todos devem compartilhar a mesma viso, que deve ser clara, concisa e
compreensiva, tornando explcitos os objetivos do projeto. Alm disso, todos os
objetivos devem possuir fatores mensurveis de sucesso, e devem permitir um
direcionamento para a viso da corporao.
Um ponto importante que deve ser ressaltado que, a despeito de todos os
esforos para a definio clara do objetivo e meta do projeto, eles no so
estticos e podem mudar com o tempo, j que as condies de mercado se
alteram e a competio fora as empresas a reagir e o prprio negcio pode
mudar de uma hora para outra.
Escopo realista Uma caracterstica quase onipresente nos projetos que
quanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e possibilidade de mudanas.
Mudanas de escopo resultam em alteraes no plano do projeto e com isso
aumentada a possibilidade de alteraes no seu cronograma e nos seus custos.
Grandes projetos so, frequentemente, decompostos em diversos projetos,
menores e interdependentes, que devem possuir entregas especficas.

Infraestrutura disponvel A infraestrutura necessria para o trabalho do

projeto um importante fator de sucesso. Isso inclui investimentos em tecnologia
da informao, telecomunicaes e no prprio ambiente de trabalho. A ausncia
desses fatores leva a riscos como: atrasos, uso incorreto de recursos humanos,
incapacidade de alcanar as necessidades dos clientes e uma srie de outros
impactos relacionados.

Metodologia formal de Gerenciamento de Projetos Segundo Wysocki

(2003), metodologias replicveis e adaptveis de gerenciamento de projetos so
valiosas para as organizaes, j que proporcionam normas, melhores prticas,
desenvolvimento de habilidades e outros inmeros benefcios para as
organizaes.

Estimativas confiveis As estimativas histricas, quando confrontadas com o

cronograma e custos sendo executados so as melhores ferramentas para a
produo de novas estimativas. A disponibilidade e manuteno dessas
informaes histricas um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.

Habilidade dos recursos humanos Existem dois fatores a considerar sob este
aspecto. O primeiro diz respeito habilidade dos recursos humanos da
organizao, atendendo as necessidades atuais do projeto. Segundo o PMBOK, as
seguintes habilidades so fundamentais para o gerenciamento de projetos:
Liderana
Desenvolvimento da equipe
Motivao
Comunicao
Influncia
Processo decisrio
 Conhecimento poltico e cultural
Negociao
O segundo aspecto se refere extenso da habilidade da equipe do projeto, de
forma a atender as demandas que o projeto se prope. Sendo um dos mais
importantes ativos do projeto, a habilidade da equipe pode ser assegurada por
meio dos seguintes elementos:
Identificao das competncias necessrias.
Disponibilizao de um programa de treinamento relevante, de qualidade
e contnuo.
Recrutamento interno e externo.
Fornecimento de incentivos equipe.
Aderncia ao foco do projeto.

2.3. Benchmarking em empresas brasileiras.

Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar processos

organizacionais. As Organizaes que participam deste processo tm a oportunidade de
compartilhar informaes e experincias que podem ajud-las a agir para melhorar seu
desempenho, respondendo a perguntas como:
Estamos adotando as melhores prticas?
Nossos processos so eficientes em relao aos das Organizaes de nosso setor?
Dentre os diversos benefcios fornecidos por um estudo de benchmarking possvel citar:
O estmulo mudana e a busca por melhorias em processos e prticas.
A fundamentao de aes internas a partir de comparaes externas.
A reflexo da organizao com referncia aos seus indicadores de desempenho e suas
prticas de trabalho.
O auxlio na definio de metas estratgicas e operacionais.
um estudo desenvolvido pelos Chapters Brasileiros do PMI e resultou em um relatrio de
benchmarking em empresas brasileiras. O grande mrito desse relatrio a possibilidade de
obteno de dados reais sobre prticas e tendncias observadas no mercado brasileiro.
Algumas concluses do estudo no arquivo Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos Brasil 2010.

3. Gerente do Projeto.
3.1. Papel de um Gerente de Projeto.

O gerente de projetos uma pessoa designada pela organizao executora para atingir os
objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos diferente de um gerente funcional
ou gerente de operaes. Normalmente o gerente funcional est concentrado em
proporcionar a superviso de gerenciamento de uma rea administrativa e os gerentes de
operaes so responsveis por um aspecto do negcio principal.

Muitas das ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos so especficas ao

gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as
ferramentas e as tcnicas reconhecidas como boas prticas no suficiente para um
gerenciamento eficaz. Alm de todas as habilidades da rea especfica e das proficincias
ou competncias de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento eficaz requer que o
gerente tenha as seguintes trs caractersticas:

3.1.1. Conhecimento: o que o gerente de projeto sabe sobre gerenciamento de

projetos.
3.1.2. Desempenho: o que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto
aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
3.1.3. Pessoal: o comportamento do gerente do projeto na execuo do projeto ou
de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais caractersticas de personalidade e liderana; a capacidade de orientar
 a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as
restries do mesmo.

Consideraes importantes: Nem todo responsvel pelo projeto gerente de

projeto, ele pode ser lder, ou qualquer outra definio, mas s ser gerente de
projeto se ele decidir sobre os caminhos do projeto. Alm disso, gerente do projeto
no cargo, no funo, papel, e qualquer um pode desenvolver. Tem autoridade
de dizer no. Deve ser designado o mais cedo possvel. encarregado do projeto,
mas no necessariamente dos recursos. Entende a responsabilidade profissional e o
responsvel pelo fracasso do projeto.

3.2. Conhecimento em gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das
vezes em vrios tipos de setores econmicos. Descreve os processos, ferramentas e
tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a obteno de um resultado bem-
sucedido.

Esse padro exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem relacionamento

com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, como gerenciamento de programas
e gerenciamento de portflios.

Os padres de gerenciamento de projetos no abordam todos os detalhes de todos os

tpicos. Esse padro limita-se a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de
projetos amplamente reconhecidos como boa prtica.

Outros padres podem ser consultados para a obteno de informaes adicionais sobre
o contexto mais amplo nos quais os projetos so realizados.

O gerenciamento de programas abordado em O Padro para Gerenciamento de

Programas (The Standard for Program Management) e o gerenciamento de
portflios abordado em O Padro para Gerenciamento de Portflios (The
Standard for Portflio Management).
 O exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa
abordado em Modelo de Maturidade Organizacional em Gerenciamento de
Projetos (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3).

4. Fatores ambientais da empresa.

Referem-se tanto a fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o
sucesso de um projeto.

Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores

ambientais podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem
ter influncia positiva ou negativa no resultado. Eles so considerados como entradas na
maioria dos processos de planejamento.

Os fatores ambientais da empresa incluem, mas no se limitam a:

Cultura, estrutura e processos organizacionais.

Padres governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias
reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de qualidade e padres
de mo-de-obra).
Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes).
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento,
tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras).
Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, reteno e,
demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento,
polticas de horas extras e controle do tempo).
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa.
Condies de mercado.
Tolerncia a risco das partes interessadas.
Clima poltico.
Canais de comunicao estabelecidos da organizao.
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativas de
custos, informaes sobre estudos de risco do setor e banco de dados de riscos) e
Sistemas de informaes em gerenciamento de projetos (por exemplo, uma
ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para elaborao de
cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, uma sistema de coleta e
distribuio de informaes ou interfaces web para outros sistemas on-line
automatizados).

5. Ciclo de Vida e Organizao do Projeto.

5.1. Ciclo de vida do projeto Viso geral.

O ciclo de vida de um projeto consiste das fases do mesmo que geralmente so
sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinadas pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza
do projeto em si e sua rea de aplicao.

Um ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia.

O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto,

independentemente do trabalho especfico envolvido.

5.2. Caractersticas.

Os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos,

simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo
de vida a seguir:

Incio do projeto
Organizao e preparao
Execuo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto

A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas:

 Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo
quando o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez
menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das mudanas
e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto
se aproxima do trmino.

Dentro do contexto da estrutura genrica do ciclo de vida, um gerente de projetos pode

determinar a necessidade de um controle mais eficaz sobre certas entregas. Projetos
grandes e complexos em particular podem requerer este nvel adicional de controle.
Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os objetivos do projeto pode se beneficiar
com a diviso formal em fases.

5.3. Relaes entre o ciclo de vida do projeto e do produto.

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e no-

sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A
ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a retirada de circulao do
produto.

Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do

produto. necessrio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto. Todos os projetos tm fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo
um servio ou resultado, pode-se definir um ciclo de vida para o servio ou resultado em
vez de um ciclo de vida do produto.

Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem muitas relaes

possveis. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto pode ser um projeto em
si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se beneficiar de um projeto para o
acrscimo de novas funes ou caractersticas, ou pode-se criar um projeto para
desenvolver um novo modelo.

Vrios aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se execuo como projetos; por
exemplo, a realizao de um estudo de viabilidade, a conduo de pesquisas de mercado,
a execuo de campanhas publicitrias, a instalao de um produto, realizao de
dinmicas de grupo e de avaliaes de produtos em mercados de teste, etc. Em cada um
desses exemplos, o ciclo de vida do projeto difere-se do ciclo de vida do produto.

Um produto pode ter muitos projetos associados a ele, possvel obter ganhos adicionais
gerenciando-se todos os projetos relacionados em conjunto.

Exemplo: Uma srie de projetos distintos pode ser relacionada ao desenvolvimento de

um novo automvel. Eles podem ser distintos, mas contribuem com uma entrega-chave
necessria para levar o automvel ao mercado. A superviso de todos os projeto por uma
autoridade superior pode aumentar significativamente a probabilidade de sucesso.

5.4. Fases do projeto.

So divises de um projeto onde o controle adicional necessrio para gerenciar de

forma efetiva o trmino de uma entrega importante.

Geralmente so sequenciais, mas podem se sobrepor.

A natureza de alto nvel das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do
projeto.

Uma fase NO um grupo de processos de gerenciamento de projetos.

A estrutura das fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos
para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.

O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do

tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.

Independentemente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm

caractersticas semelhantes:

Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma fase termina com

alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido
como entrega da fase. O final dessa fase , naturalmente um ponto de reavaliao
dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso
 necessrio. Esses pontos so chamados sadas de fase, marcos, passagens de fase,
passagens de estgio, portes de deciso ou pontos de trmino.
O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso em geral
envolve diferentes organizaes e conjuntos de habilidades.
A principal entrega ou objetivo requer um grau superior de controle para ser
atingido com sucesso.

Embora muitos projetos possam ter nomes de fases similares com entregas similares,
poucos so idnticos.

Fases distintas geralmente tm duraes ou extenses diferentes.

No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto.

Algumas organizaes estabelecem polticas e padronizam todos os projetos, enquanto

outras permitem a equipe de gerenciamento escolha as polticas mais apropriadas para
seu projeto especfico.

Tudo depende da natureza do projeto especfico e do estilo da equipe de projeto ou da

organizao.

5.4.1. Relaes entre as fases

Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo

sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o
produto, servio ou resultado desejado. Contudo, h situaes em que um projeto
pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas.

H trs tipos de relaes entre fases:

Relao sequencial: uma fase s poder iniciar depois que a anterior

terminar. A natureza passo a passo dessa abordagem reduz incertezas, mas
pode eliminar opes de reduo do cronograma.
Relao sobreposta: uma fase tem incio antes do trmino da anterior. s
vezes ela pode ser aplicada como exemplo da tcnica de compresso do
cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem
aumentar os riscos e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase
anterior.
Relao iterativa: apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o
planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual
e nas entregas. Essa abordagem til em ambientes indefinidos, incertos ou
em rpida transformao, como pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo. Nesses casos o escopo
gerenciado por entregas contnuas de incrementos do produto e priorizao
dos requisitos para minimizar os riscos e maximizar o valor comercial do
produto.
 Em projetos de vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre as mesmas
durante o ciclo de vida do projeto. As trs relaes podem ocorrer entre fases
diferentes de um nico projeto.

5.5. Influncias Organizacionais no Gerenciamento de Projetos.

A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como os projetos

so executados.

Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organizao em

relao ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos.

Quando h o envolvimento de entidades externas, o projeto sofre influncia de mais de

uma empresa.

5.5.1. Culturas e estilos organizacionais.

Podem ter forte influncia na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos e so

normalmente conhecidos como normas culturais.

As normas incluem um conhecimento comum com relao a como abordar a

execuo do trabalho, quais meios so considerveis para tal e quem tem influncia na
facilitao da execuo do trabalho.

A maioria das organizaes desenvolveu culturas exclusivas, que se manifestam de

inmeras maneiras; incluindo, mas no se limitando a:

Vises compartilhadas, valores, normas, crenas e expectativas,

Polticas, mtodos e procedimentos,
 Viso das relaes de autoridade e
tica do trabalho e horas de trabalho.

A cultura organizacional um fator ambiental da empresa, portanto o Gerente de

Projeto deve compreender os diferentes estilos e culturas organizacionais que podem
influenciar no projeto, precisa saber quais pessoas so deliberantes e trabalhar com
elas para influenciar o sucesso do projeto.

5.5.2. Estrutura Organizacional.

um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e

influenciar a maneira como os projetos so executados e conduzidos.

Variam de funcionais a projetizadas, com algumas estruturas matriciais entre elas.

Organizao Funcional clssica: uma hierarquia em que cada funcionrio

possui um superior bem definido. No nvel superior so agrupados por
especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade. Cada
departamento far seu trabalho de modo independente dos outros
departamentos.

Organizaes Matriciais: so uma combinao de caractersticas das

organizaes funcionais e projetizadas. As matrizes fracas mantm muitas
caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de projetos
mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de
gerente de projeto. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral
com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o
projeto em tempo integral. Enquanto que a organizao matricial
balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela no
fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Matriz Forte:
Matriz Fraca:

Matriz Balanceada:

Matriz Composta:
 Organizao Projetizada: est na extremidade oposta do espectro para a
organizao funcional. Aqui os membros so geralmente colocados juntos e a
maior parte dos recursos est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes
de projetos possuem grande independncia e autoridade. Gerlamente
possuem unidades funcionais denominadas departamentos, mas esses grupos
de reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferecem servios de
suporte aos vrios projetos.

5.5.3. Ativos de processos organizacionais.

Incluem qualquer ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas

as organizaes envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o
sucesso do projeto. So eles: planos formais e informais, polticas, procedimentos e
diretrizes, tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes como lies
aprendidas e informaes histricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e
dados de valor agregado.

Aos membros da equipe do projeto cabe a responsabilidade de atualizar e adicionar

aos ativos organizacionais dados provenientes do andamento do projeto.
 Os ativos podem ser agrupados em duas categorias:

Processos e procedimentos: incluem, mas no se limitam a:

Processos organizacionais padres como padres, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, e polticas e procedimentos de qualidade.
Diretrizes padronizadas, instruo de trabalho, critrios de avaliao de
propostas e critrios de medio de desempenho.
Modelos.
Diretrizes e critrios para adaptao do conjunto de processos padro da
organizao de modo a satisfazer as necessidades especficas do projeto.
Requisitos de comunicao da organizao.
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto.
Procedimentos de controles financeiros.
Procedimentos de gerenciamento de questes e defeitos que definem os seus
controles, identificao e soluo de questes e defeitos e acompanhamento
dos itens de ao.
Procedimentos de controle de mudanas.
Procedimentos de controle de riscos.
Procedimentos de priorizao, aprovao e emisso de autorizaes de
trabalho.

Base de conhecimento corporativa: para armazenamento e recuperao de

informaes, inclui, mas no se limita a:

Banco de dados de medio de processos usados para coletar e disponibilizar

dados de medio de processos e produtos.
Arquivos do projeto.
Bases de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas.
Banco de dados de gerenciamento de questes e defeitos, que contm o status
dos mesmos, informaes de controle, soluo de problemas, polticas,
procedimentos e quaisquer outros documentos oficiais de projetos da
empresa.
Bancos de dados financeiros, como informaes como: horas de mo de obra,
custos incorridos, oramentos e quaisquer estouro de custos do projeto.

6. Processos de Gerenciamento do PMBOK Processos de Gerenciamento de

Projetos em um Projeto.

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicao de
conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados.

Processo: um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para

alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. Cada processo caracterizado por
suas entradas, as ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas
resultantes.

Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:

Selecionar os processos apropriados necessrios para cumprir os objetivos do projeto.

Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos.
Cumprir os requisitos para atender s necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Obter um equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o servio ou o resultado
especificado.

Os processos do projeto tambm so executados pela equipe do projeto e, em geral, podem

ser classificados em uma das duas categorias principais:

Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao

longo de sua existncia, abrangem as ferramentas e as tcnicas envolvidas na aplicao
de habilidades e capacidades descritas nas reas de conhecimento.
Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto, em
geral, so definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a rea de
aplicao. O escopo do projeto no pode ser definido sem algum entendimento
bsico de como criar o produto especificado.

Esse padro descreve apenas os processos de gerenciamento de projetos. Embora os

processos orientados a produtos estejam fora do escopo deste padro, no devem ser
ignorados pelo gerente de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos e os
processos orientados a produtos sobrepem-se e interagem ao longo da vida de um projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos so aplicados globalmente e nos mais variados

setores, mas isso no significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos
descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para
qualquer projeto especfico, o gerente de projeto, em colaborao com a equipe do
projeto, sempre responsvel por determinar quais processos so apropriados e o
grau de rigor apropriado para cada um.

O gerenciamento de projetos um empreendimento integrado, e requer que cada processo de

projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos
para facilitar a coordenao.

As aes adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros processos

relacionados. Com frequncia essas interaes entre processos requerem compensaes entre
os requisitos e os objetivos do projeto, e as compensaes de desempenho especficas vo
variar de um projeto para outro e de uma organizao para outra.

O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui gerenciar ativamente essas interaes para

cumprir os requisitos do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Em algumas
circunstncias, um processo ou conjunto deles dever ser iterado vrias vezes para alcanar o
resultado desejado.

So agrupados em cinco categorias:

Grupo de Processos de Iniciao: processos realizados para definir um novo

projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao
para iniciar o projeto ou a fase.
Grupo de Processos de Planejamento: processos realizados para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais foi criado.
Grupo de Processos de Execuo: processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do
mesmo.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: processos necessrios para
acompanhar, revisar e regular o progressos e o desempenho do projeto, identificar
todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes.
Grupo de Processos de Encerramento: processos executados para finalziar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.

6.1. Interaes comuns em processos.

Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos

com interfaces bem definidas. Porm, na prtica eles se sobrepem e interagem.
Profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes reconhecem que h mais de
uma forma de gerenciar um projeto.
A aplicao dos processos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.
A sada de um processo em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou a entrega
do projeto.
Se o projeto tiver dividido em fases os grupos de processos interagem dentro de cada
fase.

6.2. Grupos de Processos:

Esses grupos tm dependncias claras e em geral so executados na mesma sequncia em

qualquer projeto.
Independem de reas de aplicao ou setores.

Os grupos de processos no so fases do projeto.

6.2.1. Processos de Iniciao.

Consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente, obtendo autorizao para tal. O escopo inicial definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas so
identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projeto ser selecionado.

Tudo isso capturado no Termo de Abertura, esse documento que, quando

aprovado, torna o projeto oficialmente autorizado.

O uso dos processos de iniciao no incio de cada fase ajuda a manter o foco do
projeto na necessidade empresarial para o qual o mesmo foi criado. Os critrios para
o sucesso so verificados e a influncia e os objetivos das partes interessadas do
projeto so analisados. Ento decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou
interrompido.

Ateno: o envolvimento das partes interessadas durante a iniciao aumenta a

probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da entrega e das outras partes
interessadas.
Os processos de iniciao podem ser executados por processos organizacionais, de
programas ou de portflios externos ao escopo de controle do projeto. A viabilidade
de um novo empreendimento pode ser determinada com um processo de avaliao
de alternativas. So desenvolvidas descries claras dos objetivos do projeto,
incluindo os motivos por que um projeto especfico a melhor alternativa para
cumprir os requisitos. A documentao para esta deciso tambm pode conter a
declarao inicial do escopo do projeto, entregas, durao do projeto e uma previso
de recursos para a anlise do investimento da organizao. Como parte dos processos
de iniciao, o gerente do projeto recebe autoridade para aplicar recursos
organizacionais s atividades subsequentes do projeto.

6.2.1.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

6.2.1.2. Identificar as Partes Interessadas

6.2.2. Processos de Planejamento.

So os processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e

refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto que sero usados para execut-lo.

medida que mais informaes so coletadas e entendidas, pode ser necessrio um

planejamento adicional. Mudanas significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida
do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais processos de
planejamento e possivelmente, alguns dos processos de iniciao.

Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto com

frequncia denominado planejamento em ondas sucessivas, indicando que o
planejamento e a documentao so processos iterativos e contnuos.

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como sadas

do grupo de processos de planejamento exploraro todos os aspectos de escopo,
tempo, custos, qualidade, risco e aquisies.

As atualizaes resultantes de mudanas aprovadas durante o projeto podem ter um

impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do
projeto. As atualizaes garantem maior preciso em relao ao cronograma, custos e
requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto.

A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas

apropriadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e
documentos do mesmo.

Como o processo de feedback e refinamento no pode continuar indefinidamente, os

procedimentos definidos pela organizao determinam quando o esforo de
planejamento inicial termina.
Outras interaes no grupo de processos de planejamento dependem da natureza do
projeto. Os resultados das interaes so documentados como atualizaes no plano
de gerenciamento ou nos documentos do projeto.

6.2.2.1. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

6.2.2.2. Coletar os Requisitos
6.2.2.3. Definir o Escopo
6.2.2.4. Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
6.2.2.5. Definir as Atividades
6.2.2.6. Sequenciar as Atividades
6.2.2.7. Estimar os Recursos das Atividades
6.2.2.8. Estimar as Duraes das Atividades
6.2.2.9. Desenvolver o Cronograma
6.2.2.10. Estimar os Custos
6.2.2.11. Determinar o Oramento
6.2.2.12. Planejar a Qualidade
6.2.2.13. Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
6.2.2.14. Planejar as Comunicaes
6.2.2.15. Planejar o Gerenciamento dos Riscos
6.2.2.16. Identificar os Riscos
6.2.2.17. Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos
6.2.2.18. Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos
6.2.2.19. Planejar as Respostas aos Riscos
6.2.2.20. Planejar as Aquisies

6.2.3. Processos de Execuo.

Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto.

Envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do

projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.

Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no

planejamento e mudanas nas linhas de base.

Os resultados da anlise podem acionar solicitaes de mudana que, se forem

aprovadas, podero modificar o plano de gerenciamento ou os outros documentos do
projeto e talvez exigir a definio de novas linhas de base.

Uma grande parte do oramento do projeto ser consumida na execuo dos

processos do grupo de processos de execuo.

6.2.3.1. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

6.2.3.2. Realizar a Garantia da Qualidade
6.2.3.3. Mobilizar a Equipe do Projeto
6.2.3.4. Desenvolver a Equipe do Projeto
 6.2.3.5. Gerenciar a Equipe do Projeto
6.2.3.6. Distribuir Informaes
6.2.3.7. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
6.2.3.8. Conduzir as Aquisies

6.2.4. Processos de Monitoramento e Controle.

Processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o

desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar mudanas correspondentes.

O principal benefcio desse grupo de processos que o desempenho do projeto

observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento do mesmo. Tambm inclui:

Controlar mudanas e recomendar aes preventivas em antecipao a

possveis problemas.
Monitorar as atividades em relao ao plano de gerenciamento e linha de
base de desempenho do mesmo.
Influenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanas,
para que somente as mudanas aprovadas sejam implementadas.

O monitoramento contnuo fornece equipe uma viso melhor sobre a sade do

projeto e identifica quaisquer reas que requeiram ateno adicional.

Monitora e controla o projeto inteiro, no somente o trabalho que est sendo feito.

6.2.4.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

6.2.4.2. Realizar o Controle Integrado de Mudanas
6.2.4.3. Verificar o Escopo
6.2.4.4. Controlar o Escopo
6.2.4.5. Controlar o Cronograma
6.2.4.6. Controlar os Custos
6.2.4.7. Realizar o Controle de Qualidade
6.2.4.8. Reportar o Desempenho
6.2.4.9. Monitorar e Controlar os Riscos
6.2.4.10. Administrar as Aquisies

6.2.5. Processos de Encerramento.

Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de

processos de gerenciamento de projeto, visando completar formalmente o projeto ou
a fase, ou obrigaes contratuais.

Este grupo, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em

todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou a fase da forma apropriada e
definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
 No encerramento podem ocorrer as seguintes atividades:

Obter aceitao do cliente ou patrocinador.

Fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase.
Registrar os impactos da adequao de qualquer processo.
Documentar as lies aprendidas.
Aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais.
Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do
gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usado como dados histricos.
Encerrar as aquisies.

6.2.5.1. Encerrar o projeto ou fase

6.2.5.2. Encerrar as aquisies

7. As reas de Conhecimento.

PMBOK 5ed.

No Guia PMBOK 4 edio so nove reas de conhecimento, a seguir um resumo de cada

uma delas:

7.1. Gerenciamento da Integrao do Projeto inclui os processos e as atividades

necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos. Inclui caractersticas de unificao,
consolidao, articulao e aes integradoras essenciais ao trmino do projeto,
para gerenciar as expectativas das partes interessadas com sucesso e atender aos
requisitos. Seus processos incluem:

7.1.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

7.1.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
7.1.3. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto
7.1.4. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
7.1.5. Realizar o Controle Integrado de Mudanas
 7.1.6. Encerrar o Projeto ou Fase

7.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessrios para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado
principalmente com a definio e o controle do que est e do que no est incluso
no projeto. Seus processos incluem:

7.2.1. Coletar os Requisitos

7.2.2. Definir o Escopo
7.2.3. Criar a EAP
7.2.4. Verificar o Escopo
7.2.5. Controlar o Escopo

7.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessrios para

realizar o trmino do projeto no prazo. Seus processos inlcuem:

7.3.1. Definir as Atividades

7.3.2. Sequenciar as Atividades
7.3.3. Estimar os Recursos das Atividades
7.3.4. Estimar as Duraes das Atividades
7.3.5. Desenvolver o Cronograma
7.3.6. Controlar o Cronograma

7.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em

estimativa, oramentao e controle dos custos, de modo que seja possvel
terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Seus processos incluem:

7.4.1. Estimar os Custos

7.4.2. Determinar o Oramento
7.4.3. Controlar os Custos

7.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos e as atividades

da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as
polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que
motivaram sua realizao. Ele implementa o sistema de gerenciamento da
qualidade atravs de polticas e procedimento, com atividades de melhoria
contnua dos processos conduzidas do incio ao fim , conforme adequado. Seus
processos incluem:

7.5.1. Planejar a Qualidade

7.5.2. Realizar a Garantia da Qualidade
7.5.3. Realizar o Controle da Qualidade
7.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos que
organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto. A equipe do projeto
composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino
do projeto. Seus processos incluem:

7.6.1. Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

7.6.2. Mobilizar a Equipe do Projeto
7.6.3. Desenvolver a Equipe do Projeto
7.6.4. Gerenciar a Equipe do Projeto

7.7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto inclui os processos

necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento,
recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma
oportuna e adequada. Seus processos incluem:

7.7.1. Identificar as Partes Interessadas

7.7.2. Planejar as Comunicaes
7.7.3. Distribuir as Informaes
7.7.4. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
7.7.5. Reportar o Desempenho

7.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto inclui os processos que tratam da

realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle, e
planejamento do gerenciamento dos riscos em um projeto. Seus objetivos so
aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Seus
processos incluem:

7.8.1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos

7.8.2. Identificar os Riscos
7.8.3. Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos
7.8.4. Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos
7.8.5. Planejar as Respostas aos Riscos
7.8.6. Monitorar e Controlar os Riscos

7.9. Gerenciamento das Aquisies do Projeto inclui os processos para comprar

ou adquirir produtos, servios ou resultados necessrios, de fora da equipe do
projeto, para realizar o trabalho. Inclui os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanas necessrios para desenvolver e administrar
os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe
do projeto. Seus processos incluem:

7.9.1. Planejar as Aquisies

7.9.2. Conduzir as Aquisies
7.9.3. Administrar as Aquisies
 7.9.4. Encerrar as Aquisies

8. Os Stakeholders (Intervenientes ou Partes Interessadas) do Projeto.

8.1. Quem so?

Projetos so iniciados, planejados, executados, controlados e encerrados por pessoas, que

so o elo fundamental do gerenciamento de projetos.

As partes interessadas so todas as pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no

projeto que possam ser afetadas ou exercer alguma influncia, positiva ou negativa, nos
seus objetivos e resultados finais.

A identificao das partes interessadas um processo contnuo e pode ser difcil.

A identificao e o entendimento de seu grau relativo de influncia em um projeto

crtico. A no identificao de uma parte interessada pode elevar substancialmente os
custos e estender o cronograma.

Negligenciar partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. Uma

parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos gerenciar as
expectativas das partes interessadas e isso pode ser muito difcil, pois elas em geral, tm
objetivos diferentes ou conflitantes.

Balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes
interessadas de uma maneira profissional e cooperativa tambm responsabilidade do
gerente do projeto.

As partes interessadas em projetos incluem:

Cliente/usurios
Patrocinador
Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios
Gerentes de programas
Escritrio de projetos
Gerentes de projeto
 Equipe do projeto
Gerentes funcionais
Gerenciamento de operaes
Fornecedores/parceiros comerciais

8.2. Conhecimentos necessrios ao Gerente de Projeto.

O gerente de projeto precisa de um conjunto bsico de conhecimentos para que possa

desempenhar suas funes.

Conjunto de conhecimentos em tcnicas de gerenciamento de projetos: descreve o

conhecimento especfico dessa rea e que se sobrepe a outras reas de gerenciamento.

Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao: podemos definir como

reas de aplicao diversos segmentos existentes no mercado, como leo e gs, setor
automotivo, farmcia, sade, segurana, etc. O GP necessita ter conhecimento bsico da
rea onde estar gerenciando o projeto.

Entendimento do ambiente do projeto: os projetos, geralmente so implementados

em um conceito social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e no
intencionais positivos e negativos. A equipe deve considerar os projetos nos seguintes
contextos:

Ambiente cultural e social

Ambiente internacional e poltico
Ambiente fsico

Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento geral inclui o

planejamento, a organizao, a formao de pessoal, a execuo e o controle de
operaes de uma empresa existente. Ele a base para a criao das habilidades de
gerenciamento de projetos, incluindo disciplinas de apoio como:

Contabilidade e gerenciamento financeiro

Compras e aquisies
Vendas e marketing
Contratos e legislao comercial
Fabricao e distribuio
Logstica e cadeia de abastecimento
Planejamento estratgico, ttico e operacional
Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administrao de
pessoal, compensao, benefcios e planos de carreira
Prticas de sade e segurana
Tecnologia de informao

Habilidades interpessoais necessrias ao gerente de projeto:

 Liderana
Comunicao eficaz
Influncia sobre a organizao
Motivao
Negociao e gerenciamento de conflitos
Resoluo de problemas

8.3. Estilos de Liderana.

Liderar dirigir o olhar das pessoas para perspectivas mais elevadas, elevar seu
desempenho a padres mais altos, construir personalidades que superem suas
limitaes normais. Drucker (2003)

Uma liderana eficaz no est, portanto, limitada a uma forma nica de ao. No entanto,
embora no exista uma frmula mgica de determinar qual estilo de liderana seja mais
eficaz, podemos identificar estilos diferentes de liderana de acordo com o
comportamento dos lderes em relao a duas responsabilidades fundamentais: a liderana
de pessoas e o desempenho de tarefas. A combinao dessas duas responsabilidades nos
leva a quatro estilos diferentes de liderana como se v a seguir:

Estilo de liderana baseado no apoio

Estilo de liderana baseado no Estilo de liderana baseado em

apoio orientao
Interesse em pessoas

Muito interesse nas pessoas Muito interesse em pessoas e tarefas

Estilo de liderana baseado em Estilo de liderana baseado em

delegao direo

Pouco interesse em pessoas e tarefas Muito interesse nas tarefas

Interesse em tarefas
A existncia desses conhecimentos leva a um grau crescente de responsabilidade, de
acordo com o papel da parte interessada no projeto.

8.4. Nvel de Responsabilidade dos Stakeholders.

As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade

quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do
mesmo.

Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuies ocasionais em estudos e

dinmicas de grupo at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio
financeiro e poltico.

Partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter impacto prejudicial nos
objetivos do projeto, da mesma forma, os gerentes de projeto que as ignoram podem
esperar um impacto prejudicial nos resultados. Por isso, essa relao deve ser gerenciada.

8.5. Gerenciando os Stakeholders.

O processo do gerenciamento dos stakeholders um passo importantssimo na estratgia

de gerenciamento de projetos.

Cabe ao gerente de projeto levantar o exato perfil de cada envolvido e identificar a forma
mais efetiva para interfacear com as partes interessadas e gerar os resultados esperados
para o projeto.

O processo de gerenciamento das partes interessadas dividido em fases:

8.5.1. Identificao das partes interessadas

8.5.2. Anlise das partes interessadas

8.5.2.1. Determinar o impacto ou apoio e classific-los a fim de definir

uma estratgia de abordagem.
Modelos de classificao:
Grau de poder x interesse (+ usada)
Grau de poder x influncia
Grau de influncia x impacto
Importncia relativa (poder x urgncia x legitimidade)

8.5.2.2. Avaliar e gerenciar.

Avaliar como as partes interessadas principais vo reagir ou responder
em vrias situaes.
Planejar como influenci-las para aumentar seu apoio.
Mitigar os potenciais impactos negativos.

8.5.3. Registro das partes interessadas. Contm detalhes relativos s partes

interessadas.
 Nome Cargo

Papel no Projeto Local

Requisitos/Expectativas Informaes de contato

Classificao

( ) Interna ( ) Externa

( ) Apoiadora ( ) Neutra ( ) Resistente

Aps as duas fases bastante til o desenvolvimento de uma matriz de interesses, como
descrito a seguir.

8.6. Matriz de Interesses.

Ela mapeia o grau de influncia e de interesse de cada um no projeto. Ela que sustentar
o plano de abordagem para cada pessoa ou entidade relacionada ao projeto.

Para seu desenvolvimento, os passos a seguir devem ser percorridos:

8.6.1. Listar as partes interessadas do projeto.

8.6.2. Identificar os critrios para expectativas e influncias.
8.6.3. Dar peso a cada critrio, tanto de expectativa quanto de influncia.
8.6.4. Atribuir percentual para cada conjunto de pesos (expectativas e influncia).
8.6.5. Atribuir nota (de 01 a 03) para cada interseco de parte interessada e critrio
de expectativa e influncia.
8.6.6. Multiplicar a nota pelo peso e gerar somatrio com valor final abaixo da
coluna com percentual de expectativa e influncia.
8.6.7. Calcular a mdia ponderada com os somatrios de expectativa e influncia
atualizando a coluna resultado.
8.6.8. Listar as expectativas e aes estratgicas para cada parte interessada.

8.7. Conflitos.
 O gerente de projeto alm de ter a responsabilidade de no deixar que os conflitos
impactem o desempenho do projeto, pode ainda transformar esses conflitos em fora
impulsora.
Por meio da experincia adquirida ao longo do tempo, j no incio de um
empreendimento, pode identificar possveis pontos de conflitos no projeto. Aps a
identificao deve ser traada uma estratgia para o tratamento proativo.
Um exemplo de plano sumrio para resoluo de conflitos:

1. Reconhecer o conflito
2. Estabelecer e acordar regras do processo
3. Estabelecer e acordar metas bsicas compartilhadas
4. Separar os problemas das pessoas
5. Juntar e compartilhar as informaes coletadas sobre o conflito
6. Explorar solues, listando o mximo de alternativas possveis
7. Avaliar as solues, procurando uma soluo onde todos so beneficiados
8. Selecionar a melhor soluo
9. Compartilhar a soluo com os demais constituintes do projeto

A cada impasse resolvido, as seguintes informaes devem ser registradas:

Questes em disputas (issues)

Data e local da(s) reunio(es)
Participantes
Resultados da(s) reunio(es)

As partes interessadas so o fator principal em qualquer tipo de empreendimento. So

eles que requisitam, planejam, controlam, executam, realizam as entregas, avaliam e
homologam as entregas e uma parte interessada em especial gerencia tudo isso: o gerente
de projeto.

A ele cabe fazer a integrao e manter a harmonia entre todos os constituintes envolvidos
no projeto sempre com foco nos objetivos e com o desempenho efetivo (eficiente e
eficaz).

No tarefa fcil, pois cada parte envolvida tem necessidades e perfis diferentes, padres
culturais, religiosos e ticos diferentes, mas devem trabalhar em sinergia.

O gerente de projeto utiliza 90% do seu tempo em comunicao com a equipe, clientes,
fornecedores, parceiros, e para isso deve ter habilidades especficas e gostar de trabalhar
em equipe, principalmente.

9. Alocao de Recursos Humanos e Financeiros.

9.1. Composio de equipe.

Esse um dos mais importantes elementos de sucesso dos projetos, o gerente de projetos
no trabalha sozinho e o trabalho em equipe apresenta diversas vantagens em relao ao
esforo individual, entre elas:

Criatividade na soluo de problemas, por meio do enfoque multidisciplinar.

Especializao e diviso do trabalho, promovendo economias de escala e
aprendizagem e minimizando os custos do projeto.
Comprometimento da equipe com o sucesso do projeto, j que este implica o
sucesso pessoal de cada um deles.

Existem cinco (05) fases para a composio da equipe do projeto:

1. Formao nessa fase, os membros da equipe podem no ter papis claros e

possivelmente no se conhecem bem (ou mesmo so desconhecidos entre si),
causando um baixo nvel de confiana.
2. Conflito nessa fase, os membros da equipe podem desafiar a autoridade do lder, j
que a existncia do grupo tende a limitar a sua expresso individual. So comuns
nessa fase as lutas de poder, determinando as relaes e hierarquia final do grupo.
3. Normas/Acordo nessa fase as regras de conduta ou normas determinam papis e
responsabilidades, criando um sentimento de trabalho de grupo e coeso.
4. Desempenho o grupo se transforma em equipe, onde cada um dos membros se
dedica a uma tarefa especfica, buscando alcanar os objetivos do projeto.
5. Encerramento/Disperso essa fase alcanada quando o projeto encerrado,
causando a dissoluo do grupo. O lder deve fazer um balano da experincia,
debater lies aprendidas, aprender com os erros e se preparar para o prximo
projeto.

9.2. Patrocinador/Financiador do Projeto.

A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Quando o projeto
concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende.
 O patrocinador conduz o projeto atravs do comprometimento ou seleo at a
autorizao formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo
inicial e do termo de abertura.

Nas questes alm do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminh-las

para nveis hierrquicos superiores.

Ele tambm pode envolver-se em outras questes importantes como a autorizao de

mudanas de escopo, anlises de final de fase e decises de continuao/cancelamento
quando os riscos so particularmente altos.

10. Ferramentas de Planejamento, Monitoramento e Controle:

10.1. Sua necessidade.

A complexidade de gerenciamento demandou, ao longo dos anos, a criao e o

aperfeioamento de ferramentas de planejamento, monitoramento e controle, que
aumentassem a eficincia e eficcia dos processos de coleta, entrada, tratamento,
visualizao e anlise de dados, bem como os de tomada de deciso.

Ferramenta, segundo o PMI, pode ser entendida como alguma coisa tangvel, como um
modelo ou um programa de software, usada na realizao de uma atividade para produzir
um produto ou resultado.

As ferramentas, ao aumentarem a preciso dos dados, conduzem a ganhos de

produtividade e racionalidade das decises. Ampliam a clareza de critrios, a objetividade
dos dados e a percepo dos efeitos das aes a serem desenvolvidas.

10.2. Estruturas Analticas de Projetos (EAP).

A EAP uma ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Fundamenta-se na

decomposio das entregas e trabalho do projeto em componentes considerados mais
adequados para o planejamento e controle. Assim, so originados nveis, sendo que cada
nvel descendente representa um maior grau de detalhamento do projeto.

Ela assegura que todos os itens e assuntos do projeto esto sendo considerados, auxilia na
determinao da responsabilidade dos partcipes, alm de ser elemento-chave para a
organizao do projeto.

Muito conhecida pela sigla em ingls WBS Work Breakdown Structure.

Representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto aprovada.

A EAP estrutura o trabalho em pequenos elementos que so:

Gerenciveis assim a autoridade e responsabilidade especfica podem ser

atribudas.
Independentes ou com um mnimo de conexo e dependncia de outros
elementos.
Integrveis de maneira que o todo possa ser vislumbrado.
Mensurveis em termos de progresso.

No organograma! No fluxograma! No tem sequncia! S entregas!!!

Pacotes de trabalho so entregas ou componentes do trabalho do projeto no nvel mais

baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. (PMBOK, 4 Ed.). Conforme os
nveis vo decrescendo, o escopo, a complexidade e o custo de cada componente ficam
menores, at que sejam obtidas entregas que so completamente capazes de ser atingidas.

Cdigo de contas o conjunto de identificadores nicos de cada item da EAP.

Regra das 80 horas cada tarefa deve ser decomposta em pacotes de trabalho que no
requerem mais do que 80 horas de trabalho para ser completados.

Dicionrio da EAP contm o contedo detalhado dos componentes de uma EAP,

segundo o PMBOK 4 edio as informaes incluem, mas no esto limitadas a:

Cdigo do identificador de contas

Descrio do trabalho
Organizao responsvel pela execuo
Recursos necessrios
Lista de marcos do cronograma
Atividades do cronograma associadas
Referncias tcnicas
Estimativa de custos
Requisitos de qualidade
Critrios de aceitao

DICAS sobre EAP:

Esta uma grande rea do PMIlismo. Deve-se entender a teoria e ter criado pelo
menos uma.
As questes referentes a o que voc faria nesta situao podem ser muito
difceis se voc nunca completou uma EAP para um projeto real.
Decomposio o que voc est fazendo ao subdividir entregas em componentes
menores.
No confunda com a EAP, que a FERRAMENTA para fazer isso.
 A decomposio pode no ser possvel para uma entrega ou subprojeto que sero
efetuados num futuro distante. Esperar at que sejam clarificados para que os
detalhes da EAP possam ser desenvolvidos chamado de planejamento em
ondas sucessivas.
Embora possa parecer organograma no .
Representao da hierarquia do projeto.
Identifica TODAS as entregas.
muito importante.
Fora voc a pensar em todos os aspectos do projeto.
Pode ser reutilizada em outros projetos.
Linha de base do escopo formada por declarao do escopo, EAP e
dicionrio da EAP.

10.3. Diagrama de Barras (Grfico de Gantt).

O diagrama de barras (grfico de Gantt) foi desenvolvido pelo americano Heny L. Gantt
e consiste em marcaes de segmentos de reta em barras de um grfico.
Embora seja utilizado principalmente para representar a programao e controle das
atividades, tambm muito utilizado para representar a programao e controle de mo
de obra, materiais e equipamentos, sendo muito til quando se utiliza a tcnica de
alocao e nivelamento de recursos.

Entre as vantagens, destacamos: possibilita uma viso global do planejamento e execuo

das atividades ao longo do tempo, sua elaborao efetuada com facilidade e rapidez, no
demanda pessoal altamente especializado para sua execuo e auxilia os processos de
alocao e nivelamento de recursos.

Sua principal desvantagem reside na dificuldade de se poder visualizar as interfaces das

atividades e, por conseguinte, a interdependncia entre elas. Contudo, a maioria dos
softwares de gerenciamento apresenta uma variante do grfico, onde a interdependncia
representada por meio da interligao das barras.

Pode ser considerado rgido, pois necessita de definio prvia da durao da atividade e
no leva em conta as folgas das atividades, tratando-as como se fossem atividades crticas.
10.4. Diagramas de Rede:

Os diagramas de rede, tambm chamados de rede de planejamento, se fundamentam na

representao do projeto por meio de atividades interligadas. So ferramentas do
gerenciamento do tempo e dos custos (PERT).

Destacam-se o diagrama de setas (Program Evaluation and Review Tecnique

PERT e Critical Path Method CPM) e o diagrama de precedncia.

Diagrama de Setas Pode ser elaborado utilizando-se dois mtodos distintos: o PERT
Program Evaluation and Review Tecnique e o CPM Critical Path Method.
Com o passar do tempo esses mtodos se fundiram, passando a se chamar PERT/CPM.

Sobre o PERT:

O PERT foi desenvolvido durante o Projeto Polaris, U.S Navy, 1957-58.

Considera as incertezas das estimativas e riscos, dentro de uma faixa de
variabilidade.
Calcula a durao esperada da atividade usando uma mdia ponderada.
Trs estimativas de tempo por atividade: pessimista (P), mais provvel (M) e
otimista (O), com nfase na mais provvel:

Durao Esperada: (O + 4.M + P)/6

Desvio Padro: (P O)/6
Sobre o CPM:

DuPont e Remington Rand (1957 58).

Seu enfoque o clculo da flutuao ou folga com a finalidade de determinar
quais atividades tm a menor flexibilidade no cronograma (determinar o caminho
crtico).
Para cada atividade utilizada a estimativa de tempo mais provvel para a durao
da atividade.
No considera qualquer limitao no quadro de recursos humanos.
O caminho crtico o caminho mais longo atravs do diagrama.
Representa a menor quantidade de tempo em que o projeto pode ser
completado.
A durao do cronograma a do caminho crtico Adicionando-se tempo ao
longo do caminho crtico aumenta-se a durao esperada do projeto.
Tem folga zero / no tem folga.
Indica tarefas a monitorar com mais ateno.
possvel haver mais que um caminho crtico Dois ou mais caminhos tm o
mesmo tempo total e tambm so as rotas mais longas atravs do diagrama e esse
detalha aumenta consideravelmente os riscos para o projeto.

Mtodo do caminho crtico Clculo

1. Estima-se a durao mais provvel.

2. Determina-se a data de incio e trmino mais cedo percorrendo o diagrama
do incio ao fim
3. Determina-se a data de trmino e incio mais tarde percorrendo o diagrama
do trmino ao incio.
 Incio mais Trmino
cedo mais cedo
IMC TMC

ATIVIDADE

Durao
Incio mais Trmino
tarde mais tarde
IMT TMT

4. A folga a diferena IMT IMC ou TMT TMC

Folga (Folga Total ou Flutuao) o quanto uma atividade pode atrasar sem
atrasar o projeto Folga: data mais tarde data mais cedo (de trmino ou incio,
de uma mesma atividade).

A 6 B 3
0 6 6 9
3 9 9 12
A data de incio mais cedo da primeira atividade pode
iniciar em 0 ou em 1, uma vez escolhida uma das tcnicas, esta deve ser
mantida em todo o diagrama.

Tcnica 0 Geralmente tem como base as horas

Tcnica 1 Tem como base o calendrio

Folga Total de A: IMT IMC ou TMT TMC = 3 0 ou 9 6 = 3

Folga negativa = ATRASO.

Folga livre o tempo, alm do previsto, que a atividade pode utilizar, supondo-
se que comece e termine em suas datas mais cedo.
o tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar
qualquer uma das atividades subsequentes.

Se forem utilizadas as:

Tcnica 0: FL= IMC (sucessora) TMC

Folga livre de A= 6 6= 0
Tcnica 1: FL= IMC TMC 1=0

IMPORTANTE: Sempre verificar se as atividades iniciam no dia 1 ou no

instante 0.
Diagrama de Precedncia tambm conhecido como rede de Neopert, diagrama de
blocos ou mtodo francs.

Atividade no N ANN Utiliza ns (caixas) para representar as atividades e as

conecta por flechas que indicam/representam as relaes lgicas entre elas.
Quatro tipos de dependncias ou relaes lgicas:

Trmino para Incio TI (mais usada e comum) o incio da atividade

sucessora depende do trmino da atividade predecessora.
Exemplo: colocar papel na impressora - imprimir

Incio para Incio II o incio da sucessora depende do incio da

predecessora.
Exemplo: computadores: instalao fsica e instalao lgica

Trmino para Trmino TT o trmino da sucessora depende do trmino da

predecessora.
Exemplo: o aceite do projeto ter sido assinado para que o gerente possa ser
liberado

Incio para Trmino IT o trmino da sucessora depende do incio da

predecessora.
Exemplo: substituio de equipamentos: desmobilizar o atual e montar o
substituto.

Determinao de dependncia:

Dependncias obrigatrias So aquelas exigidas contratualmente ou inerentes

natureza do trabalho Tambm chamadas de obrigatrias ou hard logic
Exemplo: Em um projeto de construo impossvel erguer a estrutura antes que
a fundao tenha sido feita.
 Dependncias arbitradas Estabelecidas com base no conhecimento das
melhores prticas em uma rea ou em algum aspecto singular do projeto onde
uma sequncia especfica desejada, mesmo que hajam outras sequncias
aceitveis Tambm chamado de lgica preferida, lgica preferencial ou soft
logic. Exemplo: encanamento antes da parte eltrica.
Dependncias externas Envolvem relacionamento entre atividades do projeto
e outras oriundas de fora do projeto. Dependncias normalmente no esto sob o
controle da equipe do projeto Prottipos, resultados de testes, etc. Exemplo:
Teste do sistema dependente da entrega do equipamento pelo fornecedor.

Esperas e Antecipaes:

Esperas tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em

uma atividade sucessora. Acrescenta tempo para iniciar/encerrar prxima
atividade.
Exemplo: tempo para pintura secar.

Antecipao ocasiona uma acelerao em uma atividade sucessora. Subtrai

tempo para iniciar (e encerrar) a prxima atividade. Tempo que decorre entre a
tomada de uma providncia e sua concretizao, no qual se pode realizar outra
atividade.
Exemplo: No caso de uma dependncia TI com antecipao de 10 dias, a
atividade sucessora pode iniciar 10 dias antes da predecessora ter encerrado.

Entre suas vantagens destacamos:

Mostra com clareza as relaes de dependncia entre as atividades, as fases do

projeto e o projeto como um todo, bem como a coerncia tcnica do projeto.
Identifica as relaes de precedncia e sequncias de atividades crticas (caminho
crtico), alm de permitir uma fcil visualizao do caminho crtico.
Disponibiliza as datas incio mais cedo, trmino mais cedo, incio mais tarde
e trmino mais tarde, bem como folgas livre e total.
Possibilita a compreenso da lgica interna do projeto.
Possibilita a determinao da durao do projeto.
Serve de guia para a verificao das atividades e para a execuo e controle do
projeto.
Facilita a organizao e a atribuio de trabalho e induz a um planejamento lgico.

Como desvantagens tem a de gerar relatrios muito extensos e no representar

graficamente, de forma clara e facilmente visualizvel, a durao das atividades.
10.5. Tcnica do Valor Agregado.

Tambm conhecida como Anlise do Valor Agregado Earned Value Analysus

EVA, uma ferramenta de gerenciamento da integrao, do tempo e do custo de
projetos que tem como foco a relao ente os custos reais consumidos e o produto fsico
obtido no projeto por meio de uma quantidade especfica de trabalho, ou seja: o que foi
obtido pelo projeto em relao a quantidade de capital consumido para atingir esse
resultado.

A TVA possibilita uma anlise integrada do escopo, prazos e custos do projeto,

permitindo verificar atrasos ou adiantamentos do cronograma, identificar extrapolaes
no oramento, medir a eficincia do uso do tempo e dos recursos, alm de possibilitar
inferncias sobre estimativas de concluso e custo do projeto.

Seu uso adequado demanda projetos com objetivos claros e tangveis e escopo claramente
definido, que possuam sistemas de informaes que possibilite que a apropriao (coleta)
dos dados seja efetuada com rapidez e preciso e que as informaes sejam geradas em
tempo hbil.
 Valor Agregado - Anlise de desempenho: verifica se o trabalho est sendo
realizado conforme planejado, em algum momento determinado.

Variao de Custos: VC= VA CR, se positivo indica economia, se negativo

indica estouro. A ao me custou tanto (R$) para fazer o trabalho previsto.

Variao de Prazos: VPR= VA VP, se maior que 0 indica adiantamento, se

menor que 0 indica atraso. Estou atrasado/adiantado no cronograma em um
valor equivalente a R$ de trabalho.

ndice de Desempenho de Custos: VA/CR, se menor que 1 indica custo

maior que o estimado, se maior que 1 indica custo menor que o estimado. A cada
real gasto gerado um valor de tanto (R$) de trabalho.

ndice de Desempenho de Prazos: VA/VP, se maior que 1 indica adianto, se

menor que 1 indica atraso. Estou adiantado/atrasado, progredindo a uma taxa de
x% acima/abaixo da planejada.

O Valor Agregado calculado em um dado momento.

O VA sempre vem antes nas frmulas de variao ndice.
ONT oramento inicial, em quanto meu trabalho foi orado inicialmente?
ENT novo oramento, quanto estimamos que o projeto total v custar?
EPT quanto ainda temos para gastar para encerrar o projeto?
VNT quanto acima ou abaixo do oramento inicial esperamos ficar?
IDPT que desempenho deve ser atingido no trabalho restante para acabar
dentro do oramento?

Seus principais benefcios:

Proporciona uma clara percepo do status real do projeto.

Beneficia o controle.
Possibilita a estimativa de previses.
Facilita o processo de tomada de decises gerenciais/capacidade de gerenciar
projeto.
Fornece uma fonte independente de informao/mtodo.
Melhora a eficincia do projeto.
Melhora o ambiente.
Proporciona um aviso prvio em relao aos problemas.
Possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com a companhia.
Possibilita a otimizao do trabalho (por exemplo, horas reduzidas, conflitos,
etc.).
Possui capacidade de receber informaes.
Possibilita o controle integrado de escopo, prazo e custos e a simulao de
tendncias.
10.6. Diagrama de Causa e Efeito.

Desenvolvido por Kauro Ishikawa (1915-1989), tambm conhecido como Diagrama de

Ishikawa ou Espinha de Peixe, uma tcnica japonesa utilizada para levantar e identificar
as causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer subsdios
para analis-los.

Problema Causa Soluo

As relaes de causa e efeito so descritas por meio de um diagrama parecido com uma
espinha de peixe, sendo utilizado para analisar as causas que produzem efeitos tanto
benficos quanto malficos.

Alguns cuidados ao utilizar essa ferramenta:

Estabelecer de forma mais clara possvel o problema objeto de estudo.

Utilizar mecanismos adequados para identificar as possveis causas, como, por
exemplo, brainstorming.
Posicionar sempre o problema direita.
Estruturar as categorias de causas em funo do caso que est sendo estudado.
Identificar as causas que surgem com maior frequncia e identificar o seu
potencial de influenciar o objeto de estudo.

Entre as vantagens, destacamos:

uma excelente ferramenta para identificar e documentar um conjunto de causas

associadas a um efeito e agrupar os itens correlacionados.
Aumenta o conhecimento do processo e auxilia o seu aperfeioamento.
Conduz a um raciocnio lgico que organiza a estratificao e o detalhamento das
causas.
Minimiza a possibilidade de esquecimento de itens importantes.
 Permite uma fcil visualizao e interpretao das possveis causas de um
problema, que podem ser revisadas e atualizadas.
Aumenta a sinergia ao envolver toda a equipe do projeto.
Aumenta o comprometimento de todos com os resultados.
Facilita a gerao de novas ideias.

Desvantagens:

Necessita que todos estejam de acordo e compreendam o significado da causa

identificada.
A interpretao inadequada da semntica pode gerar equvocos e mal-entendidos.
No sinaliza a gravidade do problema.

Dicas:

As causas so decorrentes dos 6 Ms:

Mquinas
Materiais
Mo de obra
Mtodos
Medio Meio
10.7. Diagrama de Pareto.

Nos anos 1800, Vilfredo Pareto (1848 1923) um economista italiano disse que 80% da
riqueza de uma regio esto com 20% das pessoas.

Em 1950, Dr. Joseph Juran (1904 2008), engenheiro de controle de qualidade,

concordando com a teoria afirmou que: 80% dos defeitos ocorrem devido a 20% das
causas (poucas vitais) e 80% das causas (muitas no crticas) respondem por 20% dos
defeitos.

O princpio de Pareto diz que 20% dos fatores respondem por 80% dos resultados.

um grfico de colunas, onde cada coluna representa a frequncia de um determinado

problema ou situao. As colunas so organizadas por ordem decrescente de importncia
da esquerda para a direita.
Vantagens do Diagrama de Pareto:

O diagrama sugere ateno a elementos crticos do processo. Passa, assim, a

noo de prioridade a determinados aspectos. O diagrama ajuda a identific-los.
O diagrama permite classificar (em ordem decrescente) os elementos do processo
segundo a importncia da contribuio de cada um para o processo inteiro.
Permite, tambm, organizar esses elementos em categorias, classes ou grupos.
Investe na visualizao global do processo, passando a ideia de que essa viso
abrangente fundamental para decises nesse nvel, mais amplo.
A ferramenta mostrar onde se devem priorizar as aes de melhorias. O
diagrama de causa e efeito usar como base de ao esses dados.
Forma de adotarmos pontos de partida para a soluo de um determinado
problema.
Auxilia na identificao das causas mais importantes de um problema.
Indica regies onde se deve aprofundar os estudos dos dados.
Estrutura o processo de determinao das causas de um problema e torna clara a
relao ao/benefcio.
10.8. Diagramas de rvore.

Os diagramas de rvore apresentam os caminhos a serem percorridos para que os fatores

que influenciam uma determinada situao possam ser compreendidos, por meio de uma
estrutura ramificada semelhante a uma rvore.

Assim, so formados por ramos interconectados, onde cada um desses ramos representa
uma ao a ser tomada ou o detalhamento de algo mais complexo.

Para cada um dos ramos pode ser atribudos um valor esperado, que expressa a
probabilidade de sua ocorrncia.

Para a sua construo, inicialmente deve ser definida a situao a ser desdobrada
(objetivo, problema etc.). Em seguida, so identificados os fatores determinantes por
meio do desdobramento da ideia central em um primeiro nvel. Cada um desses fatores
deve ser desdobrado em novos fatores e, assim, sucessivamente, configurando novos
nveis.

Vantagens:

Possibilita a definio de estratgias para a soluo de um problema, bem como o

seu desdobramento em conjunto de aes.
Representa graficamente relaes do tipo causa e efeito e objetivo estratgias.
Simplifica a implementao de tarefas complexas.
Dificulta o esquecimento de tarefas bsicas.
 Identifica os meios necessrios para a resoluo de problemas ou alcance de
objetivos.
Sistematiza cenrios mais relevantes para o processo decisrio.

Desvantagens:

rvores com elevado grau de detalhamento implica, normalmente, uso excessivo

de tempo e pessoal.
10.9. Matriz de Responsabilidades.

uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analtica do

projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja
atribudo a uma pessoa responsvel.

uma ferramenta gerencial que auxilia o processo de determinao e visualizao das

responsabilidades de cada membro da equipe do projeto.

Nas linhas so dispostos os itens da EAP, nas colunas as equipes ou rgos, e nas clulas
o tipo de participao.

Vantagens:

Possibilita que sejam evidenciados de forma clara e concisa a responsabilidade, a

autoridade e os canais de comunicao.
Ressalta indivduos e/ou organizaes sobrecarregados.
Aponta deficincias de falta de pessoal habilitado ou disponvel.
Facilita o julgamento sobre a necessidade de remanejamento do pessoal.
Facilita a visualizao do relacionamento de cada atividade ou fase do projeto
com as equipes ou rgos responsveis por algum tipo de ao no projeto.
Auxilia na negociao com outras organizaes.
10.10. Planilhas, Formulrios e Grficos:

Possibilitam que os dados sejam agrupados em funo de suas especificidades, facilitando

a visualizao e entrada de dados.

So exemplos: Planilhas de custos, Planilhas de quantitativo de produo, planilhas de

acompanhamento fsico-financeiro, formulrios de apropriao de dados, histograma de
recursos.

10.10.1. Cronograma Fsico e Financeiro.

10.11. Ferramentas informatizadas de gerenciamento.

Informatizar o processo de gerenciamento de projetos consiste em utilizar recursos

computacionais para o desenvolvimento das aes de gerenciamento, principalmente no
que se refere informatizao das ferramentas de planejamento, monitoramento e
controle.

Existem diversos motivos que justificam a utilizao de softwares de gerenciamento de

projetos, entre os quais destacamos:
 Aumentam a produtividade das equipes de gerenciamento.
O conjunto de informaes requisitadas pelos programas otimiza o processo de
gerenciamento.
Efetuam de forma rpida e precisa os clculos demandados pelo gerenciamento,
tais como os relativos ao agendamento, aos custos de tarefas e recursos, ao fluxo
de caixa etc.
Possibilitam relatrios profissionais, em tempo hbil para a correo de desvios.
Aumentam a eficincia e eficcia das simulaes de planejamento.
Melhoram a percepo de oportunidade ou necessidade de decidir.
Minimizam a possibilidade de erros de planejamento e de avaliao das
alternativas quanto aos resultados.
Mais simples: planilhas eletrnicas, gerenciadores de banco de dados.

Exemplos de Softwares de GP

Microsoft Project 2013 www.microsoft/project

Oracle Primavera Project Planer www.primavera.com
CA Clarity www.ca.com
Artemis www.artemispm.com

Livres:

DotProject www.dotproject.net
OpenProj www.openproj.org
PHProjekt www.phprojekt.com
Open Workbench www.apenworkbench.org
Gantt Project ganttproject.sourceforge.net
11. O Project Management Institute (PMI).

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia (EUA), uma das principais associaes

mundiais em gerenciamento de projetos, sem fins lucrativos. Foi fundado com base na
premissa de que existiam muitas prticas de gerenciamento que eram comuns aos projetos em
reas de aplicao to diversas como construo e produtos farmacuticos.

Suas primeiras atividades, nos anos 1970, incluram a publicao da primeira edio do
Project Management Quaterly PMQ, a realizao do seu primeiro evento anual,
denominado Global Congress e a abertura da sua primeira seo regional (chapter), que a
denominao oficial das suas representaes locais.
Na poca do congresso e seminrios do PMI em Montreal, em 1976, a ideia de que essas
prticas comuns poderiam ser documentadas como padres comeou a ser amplamente
discutida, isso levou, por sua vez, a que o gerenciamento de projetos fosse considerado uma
profisso distinta.

Durante os anos 1980, o nmero de associados continuava crescendo, bem como programas
e servios oferecidos pela associao. Um cdigo de tica foi adotado para a profisso, foi
criada a certificao Project Management Professional PMP e em seguida os primeiros
profissionais foram certificados, contando hoje com mais de 420 mil certificados, no Brasil
so 10.267 PMPs.

Tem o objetivo de avanar a prtica, a cincia e a profisso gerenciamento de projetos, assim

como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nessa rea.

Possui mais de 400.000 membros associados em 180 pases, a organizao mais importante
na rea. Mais de 270 sees (chapters) oficiais e potenciais e mais de 40 comunidades de
prtica.

Possui prticas comprovadas de sucesso e um programa internacionalmente reconhecido, que

permite ganhos mensurveis e vantagens estratgicas s organizaes.

Modelo de mbito genrico aplicvel uma ampla diversidade de projetos.

Proporciona resultados expressivos que permitem s organizaes prepararem-se para

competir em mercados emergentes.

11.1. O PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 4

Edio.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos um padro reconhecido

para a profisso de gerenciamento de projetos. Um padro um documento formal que
descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. O conhecimento nesse
padro, assim como na medicina, contabilidade, dentre outros, evoluiu a partir das boas
prticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos que contriburam
para o seu desenvolvimento.
Um guia de boas prticas: habilidades, ferramentas e tcnicas que se aplicadas de modo
correto podem aumentar a chance de sucesso dos projetos.

Fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o

gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento
de projetos e os processos relacionados.

Objetivo do Guia PMBOK

A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de

conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter um
impacto significativo no sucesso de um projeto.

O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento

amplamente reconhecido como boa prtica.

Amplamente reconhecido: significa que o conhecimento e as prticas so aplicveis a

maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relao ao
seu valor e utilidade.

Boa prtica: significa que existe um consenso geral de que a aplicao correta dessas
habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla
gama de projetos. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito deva ser
sempre aplicado uniformemente em todos os casos, a organizao e/ou a equipe de
gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que apropriado para um
projeto especfico.

No metodologia.

Tambm fornece um vocabulrio comum dentro da profisso de gerenciamento de

projetos para se discutir, escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos.
Elemento essencial da profisso.

O PMI Project Management Institute considera esse padro uma referncia bsica de
gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e
certificaes.

Alm dos padres que estabelecem diretrizes para processos, ferramentas e tcnicas de
gerenciamento de projetos, o Cdigo de tica e Conduta Profissional do PMI (Project
Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) orienta os praticantes
de gerenciamento de projetos e descreve as expectativas que os praticantes de si mesmos
e dos outros.

O cdigo especfico quanto obrigao bsica de responsabilidade, respeito, justia e

honestidade e exige dos profissionais demonstrao de compromisso com a conduta tica
e profissional. Alm disso, transmite a obrigao do respeito s leis, regulamentos e
polticas organizacionais e profissionais.

Prticas honestas e justas e relacionamento respeitoso.

O cdigo est publicado no site do PMI e sua aceitao um requisito para a Certificao
Profissional de Gerenciamento de Projetos do PMI.

11.2. Novidades do Guia PMBOK 5 edio.

Lanado oficialmente em 31 de dezembro de 2012. A verso em portugus s sai em

meados de junho de 2013.

Os exames de certificao PMP iro passar a refletir o novo guia a partir de 31 de julho
de 2013. At l continua valendo a 4 edio.

O esboo do guia ficou aberto para sugestes at 20 de maro de 2012 e, segundo

informaes do PMI, teve 72% das recomendaes recebidas aceitas.
Texto de apoio PMTech Mauro Sotille PMP Novidades do Guia PMBOK 5
Edio.

11.3. A Certificao PMP (Project Management Professional).

a credencial profissional com maior reconhecimento para profissionais de

gerenciamento de projetos.

Texto auxiliar: O valor da certificao PMP Mauro Sotille.

Processo de Certificao

Inscrio via internet: http://www.pmi.org/certapp

Preencher o Formulrio de Verificao de Experincia com as suas horas de
trabalho na iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento de cada projeto.
O PMI informa que sua aplicao foi recebida e que voc deve efetuar o
pagamento para continuar o processo.
 O PMI seleciona aleatoriamente 10% das aplicaes para auditoria, nesse caso
enviar:
Cpia de diploma
Cpia de Certificado do MBA
Assinatura de quem abona suas horas nos projetos informados.
Uma vez considerado elegvel, ter um ano para agendar o exame junto
Prometric www.prometric.com/pmi

Exame PMP

Ingls padro, mas pode ser feito tambm em portugus.

Realizado em computador, nos centros auditados.
Durao: 4 horas (1 minuto e 12 segundos por questo)
200 questes objetivas
25 questes so aleatoriamente escolhidas para no pontuarem
Para passar no exame, os candidatos devem acertar 106 das 175 questes
restantes.
Como no se sabe quais so as 25 questes que no tem pontuao, o ideal
acertar 131 questes (106 + 25), aproximadamente 66%, Ou seja, de cada trs
questes na prova, deve-se acertar duas.
Valor: US$ 555,00
O certificado PMP tem uma validade de 03 anos.

12. Concluso.

Os desafios para o gerenciamento de projetos nunca foram to intensos. Mas eles se

materializam em novas oportunidades e de extrema importncia que o gerente de projeto
esteja preparado para assumi-las.

Somente a teoria no o tornar um bom gerente de projetos, mas a prtica e a experincia,

aliadas a outras caractersticas tcnicas e pessoais, certamente se tornaro elementos
imprescindveis para o exerccio dessa profisso.
Que a aventura pelo Mundo do Gerenciamento de Projetos seja to prazerosa e emocionante
para vocs quanto est sendo pr mim, uma profisso que nos motiva a buscar e promover
sempre os melhores resultados, tanto na profisso como na vida.

At breve.

13. Referncias Bibliogrficas.

PMI Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos. Guia PMBOK 4 Edio, EUA: PMI, 2008.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. New York: John Willey &
Sons, 2009.
KERZNER, Harold. O que os executives precisam saber sobre Gerenciamento de
Projetos. Editora Bookman, 2011.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J.; SILVA, L. Fundamentos do
Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
VARGAS, Ricardo V. Manual Prtico do Plano de Projeto. 4 Edio Rio de Janeiro
Brasport, 2010.
PFEIFFER, Peter. Facilitao de Projetos: Conceitos e Tcnicas para Alavancar Equipes.
Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
Revistas Mundo Project Management.
Demais referncias sero indicadas no material didtico.