APOSTILA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS-
UFSCar
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA-CCET
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL-DECiv
NCLEO DE ESTUDOS EM TRNSITO, TRANSPORTES E LOGSTICA -
NESTTRAL
LOGSTICA
ARCHIMEDES AZEVEDO RAIA JUNIOR
Notas de Aula
Verso 3R
SO CARLOS
2015
LOGSTICA v.3R NOTAS DE AULA Prof. Archimedes Raia Jr.
Sumrio
1 LOGSTICA: UMA FUNO ESSENCIAL .......................................................... 4
1.1 ORIGENS ...................................................................................................... 4
1.2 DEFINIES ................................................................................................ 6
1.3 IMPORTNCIA DA LOGSTICA.................................................................... 9
1.4 RELAO LOGSTICA E COMPETITIVIDADE .......................................... 10
1.5 APLICAES LOGSTICAS ....................................................................... 12
1.6 ATIVIDADES LOGSTICAS CHAVE E DE SUPORTE ................................ 14
1.6.1 Os eixos da poltica da empresa ........................................................... 14
1.6.2 Orientao da estrutura do sistema de logstica ................................... 14
1.6.3 Mtodos e procedimentos para operaes logsticas ........................... 14
1.7 ESTRATGIA LOGSTICA .......................................................................... 16
2 RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO .............................................. 18
2.1 FORMAS DE COMRCIO .......................................................................... 18
2.2 O PAPEL DA LOGSTICA ........................................................................... 22
2.3 DEFINIES E CONCEITOS ..................................................................... 23
3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................... 30
3.1 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTO ....................................... 33
4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPSITOS E ARMAZENS ............... 38
4.1 FUNES DE DEPSITOS E ARMAZNS ............................................... 38
4.1.1 Operao de Recebimento ................................................................... 40
4.1.2 Operao de Carregamento e Descarregamento ................................. 40
4.1.3 Movimentao....................................................................................... 42
4.1.4 Armazenagem....................................................................................... 43
4.1.5 Preparo de pedidos............................................................................... 44
4.1.6 Circulao externa e estacionamento ................................................... 45
5 CANAIS DE DISTRIBUIO ............................................................................. 53
5.1 CANAIS DE DISTRIBUIO ....................................................................... 54
5.1.1 Caractersticas dos canais de distribuio ............................................ 60
5.2 DEFINIO DOS CANAIS DE DISTRIBUIO ......................................... 61
5.2.1 Etapa 1 Definir os segmentos homogneos de clientes .................... 61
5.2.2 Etapa 2 Identificar e priorizar funes ................................................ 61
5.2.3 Etapa 3 Realizar benchmarking preliminar ........................................ 62
5.2.4 Etapa 4 - Revisar o projeto ................................................................... 62
5.2.5 Etapa 5 Analisar custos e benefcios ................................................. 63
5.2.6 Etapa 6 Integrar com atividades da organizao ............................... 63
6 DISTRIBUIO FSICA .................................................................................... 66
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6.1 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIO FSICA .................... 67

6.2 TIPOS BSICOS DE DISTRIBUIO ........................................................ 69
6.2.1 Sistema de distribuio UM PARA UM ..................................................... 70
6.2.2 Sistema de distribuio UM PARA MUITOS .............................................. 73
7 O TRANSPORTE NA DISTRIBUIO FSICA ................................................. 76
7.1 ROTEIRIZAO.......................................................................................... 76
7.2 PROBLEMAS DE ROTEIRIZAO ............................................................ 77
7.2.1 Problemas de roteirizao pura de veculos ......................................... 78
7.2.2 Problemas de programao de veculos e tripulaes ......................... 79
7.2.3 Problemas combinados de roteirizao e programao ....................... 80
7.2.4 Tendncias tecnolgicas da roteirizao .............................................. 81
7.2.5 Roteirizao no SIG TransCAD ............................................................ 82
7.2.6 Encontrando um menor caminho .......................................................... 83
8 CUSTOS LOGSTICOS: UM ASPECTO FUNDAMENTAL ............................... 84
8.1 Introduo ................................................................................................... 84
8.2 Os custos logsticos..................................................................................... 84
8.3 Custos logsticos e a economia ................................................................... 88
8.4 Impactos de desenvolvimento de novas tecnologias no custo logstico ...... 88
8.5 Inter-relao dos componentes do custo logstico ...................................... 89
8.6 Fatores que afetam o custo logstico ........................................................... 90
8.6.1 Fatores de competitividade ................................................................... 90
8.6.2 Fatores relativos ao produto ................................................................. 91
8.6.3 Fatores espaciais .................................................................................. 93
8.7 Outros custos relacionados com a logstica ................................................ 93
8.7.1 Custos relacionados com a Qualidade ................................................. 93
8.7.2 Custos de previso da procura ............................................................. 94
9 LOGSTICA REVERSA ..................................................................................... 95
9.1 Introduo ................................................................................................... 95
9.2 Definio ..................................................................................................... 95
9.3 Importncia da logstica reversa .................................................................. 96
9.4 Processo de logstica reversa e o conceito de ciclo de vida ........................ 98
9.5 Caracterizao da logstica reversa .......................................................... 100
9.6 Fatores crticos que influenciam a eficincia do processo de logstica reversa
101
10 PLATAFORMA LOGSTICA ......................................................................... 104
10.1 Introduo .............................................................................................. 104
10.2 O conceito de plataformas logsticas ..................................................... 104
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10.3 Plataformas Logsticas no Brasil ............................................................ 107

10.3.1 O futuro das PLs no Brasil ............................................................... 108
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 109
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1 LOGSTICA: UMA FUNO ESSENCIAL

A rea de logstica no somente um tema essencial nas empresas, hoje. Ela ,
antes de mais nada, essencial para o desenvolvimento de qualquer empresa, seja
ela de pequeno ou grande porte. O mercado nacional e internacional tem
necessidade de profissionais gabaritados, qualificados nessa rea e a busca por
profissionais com esse perfil muito enorme.
Ouve-se, hoje em dia, muitas informaes, conceitos, termos, denominaes a
respeito da logstica. Atribui-se logstica a responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso das diversas empresas. Percebe-se, no entanto, que no mercado, pouco se
sabe sobre as atividades logsticas e como as mesmas devem ser definidas nas
empresas. Mas de onde vem o termo logstica?
1.1 ORIGENS
Considerando o aspecto etimolgico, a palavra logstica derivada do radical grego
logos, que tem o significado de razo. Pode-se depreender disso que a logstica
significa "a arte de calcular" ou "a manipulao dos detalhes de uma operao".
Inicialmente, a logstica foi desenvolvida na rea militar para designar atividades de
suprimentos, estocagem, movimentao e transporte de bens tais como: remdios,
equipamentos, armamentos, uniformes e tropas.
Ao que se sabe, a criao da logstica no possui uma data bem definida. No

entanto, sabido que algumas tcnicas foram utilizadas em campanhas de algumas
guerras. Por exemplo, as tropas de Alexandre, o Grande (310 a. C.), eram
estrategicamente organizadas. Nada faltava aos seus soldados, ou seja,
mantimentos, munies, gua, tudo era perfeitamente distribudo a todos os pontos
da tropa. Adicionalmente, a construo das pirmides do antigo Egito foi um fato que
exigiu planejamento muito bem elaborado. Conceitos de logsticas, tais como prazos
de construo, materiais escolhidos, movimentao dos materiais, aquisio de mo
de obra, e outros, estavam envolvidos (Paura, 2012).
No incio do XIX, o exrcito de Napoleo Bonaparte foi derrotado pela Rssia,
devido a grande estratgia utilizada pelo povo. medida que o exrcito de
Bonaparte avanava por vilarejos e cidades russas, os seus moradores fugiam para
regies cada vez mais remotas, porm, antes, destruam suas casas e cidades, com
a finalidade de no deixarem mantimentos e nem condies favorveis aos
invasores. Essa tcnica foi vital para o sucesso da nao que estava sendo atacada
(Paura, 2012).
O surgimento da logstica como cincia
A Segunda Guerra Mundial conflito que teve suas origens no final da dcada de
1930 foi uma grande referncia para o estudo da logstica. Isto porque teve-se o
surgimento da logstica como cincia, uma vez que a guerra necessitava no apenas
de atitudes rpidas, como de mantimento no lugar certo e no tempo necessrio.
importante ter-se em mente que os conceitos da logstica j existiam. No foram
descobertos ou inventados naquela poca. Eles sempre foram utilizados de forma
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subjetiva, sem serem percebidos como tal. A cada ano, os conceitos de tcnicas e
os de rea foram sendo aperfeioados e aprimorados (PAURA, 2012).
As tropas de Hitler, na Segunda Guerra, cometeram praticamente os mesmos erros
que as tropas de Napoleo, pois ambos subestimaram o exrcito russo e a
populao russa. As tropas alems tinham como objetivo invadir Moscou. medida
que a populao sovitica fugia para reas remotas, o povo ia destruindo suas
cidades para que no sobrasse nenhum tipo de facilidade para o exrcito nazista
(PAURA, 2012).
Procuravam dificultar ao mximo o avano das tropas alems. Ao chegarem s
cidades, os alemes encontravam somente cinzas e destruio. No havia sequer
mantimentos ou munies. Ao se aproximarem de Moscou, os homens comandados
por Hitler, sucumbiam fome e ao frio. A logstica dos invasores havia falhado, pois
partiam do pressuposto que aproveitariam os insumos locais deixados pelos russos
(PAURA, 2012).
H que se destacar, igualmente, o outro lado deste conflito onde os americanos e
seus aliados planejavam a questo operacional, garantindo a chegada de munio
para os combatentes em condies de atirar, no local da frente de batalha e no
tempo adequado. Pode-se tomar esse relato como o amadurecimento da logstica
moderna que, a partir da Segunda Guerra mundial ganhava foras com uma ateno
especial por parte dos militares (PAURA, 2012).
A deciso de expanso das tropas segundo uma determinada estratgia militar, os
comandantes militares necessitavam ter sob seu comando, um grupo de
disponibilizasse o deslocamento, no momento certo, de armamentos e munies,
alimentos, equipamentos e material de atendimento mdico no campo de guerra.
Como este era um servio de apoio, sem o status da estratgia belicista e de
resultados vitoriosos das batalhas, as equipes militares que eram responsveis
pelos aspectos logsticos ficavam sempre em um plano inferior, no momento do
reconhecimento. Este fato se repetiu, posteriormente, nas empresas por um espao
de tempo considervel. Porm, a logstica muito se desenvolveu nas ltimas
dcadas, encontrando novas aplicaes, expandindo seu escopo para a indstria,
comrcio e servios, em geral.
Tradicionalmente, a logstica foi a arte militar que estudava o movimento, o
transporte e o estacionamento das tropas fora do campo de batalha. a referncia
mais antiga da logstica como um controle de fluxos, e dos recursos para a batalha.
O significado da logstica como formulao de uma lgica, e em particular de uma
racionalizao da conduo de fluxos, remete concepo moderna da logstica na
empresa como regulao de fluxos fsicos de mercadorias (LOPEZ, 2014).
De forma semelhante, os conceitos passaram a servir de base para a gesto de
operaes em empresas de forma a promover uma sincronia com as demais aes
das empresas. Surgia a a Logstica Empresarial (PAURA, 2012).
Como se pode verificar, a prtica da logstica antiga e sempre foi utilizada de
forma subjetiva, isto , sem ser percebida como tal. O surgimento objetivo (ou
perceptvel) da logstica aconteceu no meio blico e tinha como objetivo a gesto
sistmica e convergente das operaes de guerra para garantir as aes de
conquista e defesa de territrios, o que conferia sinergia s operaes frente aos
objetivos. De certa forma, nos dois casos a gesto das operaes passou para um
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patamar mais competitivo por pura necessidade de sobrevivncia tanto do indivduo

quanto das naes (LBECK, 2007).
A logstica s no foi adaptada antes (no sculo XIX), para o meio empresarial por
falta de necessidade de competitividade das empresas. Isto s aconteceu a partir da
crise do petrleo, em fins da dcada de 1960 e incio da dcada de 1970. Desde
ento, as pessoas, as famlias, as empresas e os governos passaram a gastar mais
recursos com o pagamento da conta de energia, fazendo com que muitos produtos
consumidos, fossem simplesmente retirados do rol de compras, por falta de dinheiro
(LBECK, 2007).
Na linguagem comercial, pode-se dizer que o mercado ficou mais vendedor, isto ,
as pessoas no compravam mais e muitas vezes tinham que se desfazer dos seus
bens. Nessa poca as empresas comearam a se preocupar de forma mais intensa
com as questes relativas ao mercado atravs do uso das tcnicas de marketing,
como mtodo de criao e reteno de consumidores ao produto final (LBECK,
2007).
Mas, percebeu-se que de nada adiantava a realizao de esforos na busca dos
atributos e respectivos valores de escolha do produto pelo consumidor (obtido
atravs de expensas pesquisas de mercado), se o produto no estivesse no local
em que o consumidor habitualmente comprava, ou se no estivesse no tempo, ou
ainda se no estivesse na forma esperada do desejo de posse do produto. A
questo passou a ser de vida ou morte para as empresas, em tese, a sua
sobrevivncia (LBECK, 2007).
Diante desses fatos, os estudiosos (notadamente da rea de marketing), buscaram
em situaes similares de necessidade de sobrevivncia, principalmente nas
situaes de guerra que em ltima anlise eram responsveis pela garantia da
sobrevivncia de uma nao, algo que garantisse que o produto chegasse ao
consumidor na forma esperada, no tempo e local desejados (LBECK, 2007).
Qual seria a tcnica de gesto operacional que garantia a chegada da munio para
o combatente em condies de atirar, no local da frente de batalha e no tempo
adequado? A logstica. O que se fez, desde ento, foi a gesto das operaes de
forma a promover uma sinergia com as demais aes das empresas (LBECK,
2007).
Naturalmente muitos estudiosos da logstica, acadmicos ou no, poderiam
acrescentar outros pontos de vista muito mais completos e complexos. Mas o
objetivo deste texto apenas de passar uma base slida para o seu entendimento,
de forma simples, compreensvel e direta.
1.2 DEFINIES
O termo logstica tem feito muito sucesso, no momento, e virou moda. preciso que
se evite que situaes de modismo acabem por influenciar o uso equivocado da
palavra, seu significado e, o que mais grave, de suas tcnicas e atividades. Qual a
sua importncia? Qual o seu significado? Qual a definio de logstica?
Um aspecto bsico do processo produtivo a distncia espacial existente entre: i) o
stio da indstria e os mercados consumidores; e ii) fbricas e os locais de origem de
matrias-primas e componentes necessrios para o fabrico de produtos. Estes,
quando saem das fbricas j possuem valores intrnsecos agregados a eles. Para
que os clientes finais possam realmente fazer uso destes produtos, necessrio que
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eles sejam colocados nos pontos desejados pelos clientes. Para que um conjunto de
sala de visita tenha pleno valor para o cliente preciso que ele esteja colocado na
sua residncia. Assim, um sistema logstico pode agregar valor de lugar ao
conjunto de sala de visita. Este valor de lugar depende do transporte do produto
desde a planta industrial ao depsito, deste loja e, da loja residncia do cliente.
Foi por este motivo, segundo Novaes (2001), que as atividades logsticas foram por
muito tempo confundidas com as atividades de transportes e armazenagem. O
conceito elementar de transporte, no entanto, simplesmente deslocar materiais e
mercadorias de um ponto a outro no espao. Com a evoluo do sistema produtivo e
do setor comercial, o elemento transporte, mesmo sendo de grande importncia,
passou a no satisfazer de maneira isolada s necessidades das organizaes e
clientes finais.
Outro elemento muito importante que passou a fazer parte da cadeia produtiva o
valor de tempo. Isto se torna significativo porque o valor monetrio dos produtos
vem se elevando gradativamente, produzindo custo financeiro igualmente alto,
obrigando ao cumprimento de prazos estabelecidos de forma muito mais severa.
Na hiptese que o produto seja disponibilizado adequadamente desde a origem at
o destino, no prazo estabelecido, ainda assim as funes logsticas no estariam
exercidas de forma plena. Faltaria ainda outro aspecto, muito importante, que o
valor qualidade.
Nos ltimos anos, algumas empresas logsticas classe mundial vm incorporando
um fator adicional, ou seja, o valor informao. As informaes permitem ao cliente
rastrear a localizao de uma determinada mercadoria, se j foi despachada, se est
em trnsito, em que depsito ela se encontra, etc. Vrias empresas, em nvel
nacional, tm incorporado o valor informao ao seu sistema logstico. Pode-se citar
a Livraria Cultura, de So Paulo, que desde quando recebe o pedido de um livro via
Internet, o cliente pode acompanhar se ele j foi faturado, se j foi despachado, etc.
Outro exemplo o servio Sedex dos Correios. Os clientes podem acompanhar a
posio espacial de sua encomenda desde a sua sada da agncia de postagem at
o destino.
Pode-se, portanto, constatar que a tradicional logstica empresarial passou por
grande evoluo, passando a incorporar estes novos valores (tempo, qualidade,
informao) cadeia produtiva. Paralelamente, a moderna logstica procura eliminar,
do processo produtivo, tudo que no agregue valor aos clientes. Surgem, ento, os
conceitos de ECR-Efficient Customer Response1 e QR-Quick Response2, com o
intuito de eliminar gordurinhas do processo logstico, com benefcios diretos aos
clientes.
Logstica definida como sendo a unio de quatro atividades, consideradas bsicas:
aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas
atividades produzam o efeito desejado, fundamental que as atividades de
planejamento logstico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing.
O conceito de logstica, em sua origem, estava associado a aspectos militares. O
termo logstica origina-se da lngua francesa, significando como a parte da arte
1
Modelo estratgico de negcios que se caracteriza pela forma integrada de trabalho entre fornecedores e varejistas para a
melhoria da eficincia da cadeia logstica, por meio da valorizao do consumidor final.
2
Resposta Rpida.
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blica que trata do planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento,

obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e
evacuao de material, tanto para fins administrativos ou operacionais.
Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, logstica o
processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados,
cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor. A Figura 1.1 apresenta o quadro contendo os
principais elementos da logstica.
Figura 1.1 Principais elementos da logstica

Muitos so os tipos de organizao do setor pblico ou privado que fazem uso dos
servios logsticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de
transporte de cargas, alimentcias, servios postais, distribuio de petrleo e
combustveis, distribuio de bebidas transporte pblico, etc.
Logstica a chave de muitos negcios por diversos motivos e dentre eles pode-se
citar os elevados custos de operao das cadeias de abastecimento. Verifica-se que
a tendncia das organizaes o processo de horizontalidade. Neste processo,
muitos produtos at ento produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de
fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o nmero de
fontes de suprimento e dificultando a administrao desse exrcito de fornecedores.
Diante deste panorama, uma questo pode ser colocada: se os custos so to altos,
por que ento horizontalizar e criar demandas para as atividades logsticas? A
resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a
globalizao do mercado.
medida que as organizaes investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se
os gastos com o planejamento de toda a cadeia logstica. Ao se analisar essa
situao de forma holstica, constata-se que h, na verdade, uma reduo de custos.
Mais significativa do que tal reduo, a atividade logstica passa a agregar valor aos
produtos, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Um alerta precisa ser
feito: se a mudana na atividade logstica no for acompanhada pelas diversas
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organizaes, poder ocorrer falncia daquelas que no se enquadrarem neste novo

paradigma.
Mas, ainda pode ficar uma questo a ser esclarecida: como se d essa propalada
diminuio nos custos? Essa reduo, quando devidamente acompanhada de
estudos logsticos, explicada pela especializao das empresas fornecedoras, uma
vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para o desenvolvimento
dos materiais, at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que
agora passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir
desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos, proporcionada
pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado
agora em uma determinada linha de produto.
Pode-se perceber que essas atividades logsticas esto inseridas nos mais
diferentes setores das organizaes e suas corretas aplicaes se fazem
necessrias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada.
A importncia da logstica pode ser sentida nas palavras de Teixeira (2013):
Nos ltimos anos a logstica, como disciplina e prtica, teve
avanos extremamente importantes, com impactos muito
significativos na cadeia de valor e nos resultados econmicos
das empresas.
A abertura da economia e o acirramento da concorrncia, em
um mercado a cada dia mais consciente, levaram as
organizaes a aperfeioar e racionalizar, cada vez mais, seus
processos produtivos, a fim de garantir margens sustentveis
para os negcios, entre custo e preo final.
1.3 IMPORTNCIA DA LOGSTICA

Para Paura (2012), comum se referir importncia desta cincia somente no que
diz respeito aos aspectos empresariais. No entanto, a logstica vai muito, alm disso.
A organizao de cidades, por exemplo, deve obedecer a conceitos simples de fluxo
de transporte e infraestrutura, para que haja maior qualidade de vida e eficincia
com a operacionalidade das vias pblicas, ou seja, a importncia est alm de
questes empresariais e vai ao encontro da populao. A manuteno de vias
pblicas pode fazer com que a qualidade de vida melhore em determinada regio e,
concomitantemente, reduzir custos operacionais de uma empresa, isto , quando os
conceitos so utilizados de forma eficiente pela administrao pblica, h ganhos na
economia, como um todo, e no dia a dia da populao.
Cita ainda este autor que Estados Unidos, Canad e Europa so bons exemplos de
pases que se destacam em suas eficincias e estruturas operacionais. Nos EUA,
todas as suas regies so interligadas por infraestrutura logstica. Isto implica dizer
que qualquer tipo de mercadoria pode ser facilmente transportado de um estado a
outro do pas. Todas as regies americanas so atendidas por algum tipo de malha
viria, fazendo com que a movimentao de mercadorias seja muito mais simples e
barata, ampliando, inclusive, a qualidade de vida local. Por outro lado, na Europa,
verifica-se situao semelhante, onde voc possvel se deslocar por todas as
regies fazendo-se uso do modo ferrovirio. Isto se torna possvel porque todas as
regies esto interligadas por esse tipo de transporte. evidente que a ligao
rodoviria outro ponto de integrao do continente como um todo.
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No Brasil e na Amrica do Sul ocorre exatamente o contrrio. Ao se comparar a

infraestrutura do Brasil com a existente em pases europeus, por exemplo, v-se que
h uma malha viria extremamente pobre. E como este fato afeta a logstica de uma
empresa? De todas as formas. Para exemplificar, se uma pessoa mora em um lugar
onde s tem rodovia, e ela seja muito ruim, com certeza o frete para aquela regio
ser bem mais caro do que para outro lugar. Se essa necessita adquirir uma matria
prima de outro lugar, o valor do frete tornar sua encomenda mais cara e
automaticamente seu produto ficar mais caro. Essa lgica vlida tambm para o
caso da pessoa necessitar distribuir seu produto acabado. Se a sua regio est em
local de difcil acesso, ficar caro operacionalizar a distribuio para fora dessa
regio e, obviamente, seu produto ser mais caro do que os oriundos de regies
melhor atendidas pela infraestrutura logstica. Com relao ao aspecto
infraestrutura, a responsabilidade, em geral, pela melhoria das vias do poder
pblico (PAURA, 2012).
1.4 RELAO LOGSTICA E COMPETITIVIDADE

A competio entre as organizaes uma realidade que no se pode mais ser
ignorada. Muitas organizaes buscam um diferencial em relao aos seus
concorrentes para conquistar e manter os clientes. O sucesso desta empreitada, no
entanto, est se tornando cada vez mais difcil.
A ampliao do cenrio de competio, retratado pelas possibilidades de consumo e
produo globalizadas, a necessidade de lanamentos mais frequentes de novos
produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida curtos, e a mudana no perfil dos
clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, foram as organizaes a
serem criativas, geis e flexveis. Alm disso, elas precisam tambm aumentar a sua
qualidade e confiabilidade. Sem dvida, essas so tarefas que esto desafiando os
executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos.
Existem diversas teorias sobre a obteno de vantagens competitivas. Para estas
teorias, essas vantagens deveriam ser as mais duradouras possveis e devem
tornar-se bem perceptveis aos olhos dos clientes, colocando a organizao num
patamar de supremacia diante de seus concorrentes.
Existe, no entanto, algo em comum entre todas essas abordagens. Alguns aspectos
so comuns a todas elas: produzir a um custo menor, agregar mais valor, e poder
atender de maneira mais efetiva s necessidades de um determinado nicho de
mercado. Numa situao ideal, o objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente,
o que pode soar conflitante.
Recentes pesquisas mostram que os produtos, de modo geral, esto se tornando
cada vez mais parecidos na percepo dos clientes. A atualizao tecnolgica, a
aplicao de processos produtivos mais competentes e enxutos e o acesso a fontes
de suprimento capazes de garantir matrias-primas de qualidade so realidades que
esto permitindo o nivelamento dos fabricantes de um mesmo produto. Alm disso,
percebe-se que as marcas esto perdendo o seu poder de seduo e,
consequentemente, os fabricantes esto caindo em uma vala comum,
transformando os produtos em commodities3.
3
O termo muitas vezes utilizado para descrever coisas que podem ser graduadas, tais como o caf, algodo, acar, etc. e
que so compradas e vendidas numa Bolsa de Mercadorias, inclusive para entrega futura.
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Esses fatos tm evidenciado que a diferenciao pode ser obtida pela prestao de
um maior e mais completo pacote de servios. Isto representa um desafio, pois a
oferta dessas commodities deve vir acompanhada da manuteno ou, at mesmo,
da reduo dos preos praticados. E, ao se criarem maiores expectativas para os
clientes, tambm a qualidade das operaes passa a ser um atributo-chave. Se as
organizaes no forem capazes suficientemente de cumprir as suas promessas, os
clientes podero ficar profundamente frustrados.
Numa situao como essas, surge a implementao da logstica para a obteno de
vantagem competitiva. As metas da logstica so as de disponibilizar o produto certo,
na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condies adequadas
para o cliente certo ao preo justo. Assim, fica evidente a inteno de se atingir,
simultaneamente, a eficincia e a eficcia nesse processo.
A almejada reduo de custos ocorrer pela suavizao e correta execuo do fluxo
de materiais, que passar a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de
informaes, possibilitando uma reduo dos inventrios4, uma maior utilizao dos
ativos envolvidos, e eliminao dos desperdcios, alm de otimizao dos sistemas
de transporte e armazenagem. Haver, portanto, o emprego racional e a otimizao
de todos os fatores usados. Isto significa dizer que sero trocadas incertezas por
informaes que permitiro, atravs de um processo bem coordenado, minimizar os
recursos necessrios para a realizao das atividades, sem perda de qualidade no
atendimento ao cliente final.
A agregao de valor poder surgir da oferta de entregas mais confiveis e
frequentes, em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos,
melhores servios de ps-venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua
singularizao na organizao. Todas essas facilidades podero ser transformadas
em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor
mais alto por melhores servios, que representem benefcios. Pode-se citar, como
exemplo, entregas mais rpidas, em menores quantidades, e confiveis permitem
que o cliente trabalhe com estoques menores, possibilitando diminuir os seus
investimentos.
A atividade logstica est diretamente voltada para a resoluo de uma questo
crucial: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o
aumento da lucratividade?
Ao adotar o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, a organizao
amplia sua viso e pode se tornar muito mais gil e mais flexvel do que seus
concorrentes, o que seria extremamente desejvel. O projeto e o desenvolvimento
conjunto de produtos permitem que uma cadeia lance novos produtos, com mais
rapidez, podendo ser dotados de melhor funcionalidade e ser produzidos a custos
totais mais baixos. Como existe parceria, o planejamento estratgico ser
compartilhado e os riscos sero divididos. Conceitos mais modernos como
4
Inventrio, basicamente, uma lista de bens e materiais disponveis em estoque, que esto armazenados na empresa ou
ento armazenados externamente, mas pertencentes a empresa. Os materiais disponveis listados em um inventrio
podem ser utilizados na fabricao de bens mais complexos ou ento eles mesmos podem ser comercializados,
dependendo do negcio da empresa. A origem da palavra inventrio vem da palavra inventarium, que era um termo
Romano (latim) para designar um grande documento/lista onde se encontravam registrados os produtos dos armazns. A
principal caracterstica de um bom inventrio so os detalhes. Quanto mais minucioso e mais preciso for um inventrio,
melhor ele cumpre o seu papel. sempre interessante que o inventrio contenha alm do nome dos itens e da sua
quantidade, tambm uma boa descrio destes itens.
Pgina | 11
Outsourcing5 e o Global Sourcing6 passam a ser utilizados, e d-se uma mudana no

foco do relacionamento, que passa a ser um esforo cooperativo na procura pelo
aumento da lucratividade. Neste ambiente, novos arranjos produtivos podem ser
desenvolvidos, empregando o conceito de co-localizao. o que se pode observar,
por exemplo, nos condomnios industriais, ou no consrcio modular empregado na
fbrica de caminhes da Volkswagen, em Resende (RJ), onde se percebe que as
montadoras de automveis, na recente instalao de suas modernas plantas
produtivas no Brasil, lanaram mo de tais arranjos. Outro exemplo pode ser
verificado junto fbrica de motores da Volkswagen, em So Carlos.
Para que um sistema logstico seja corretamente implantado e atinja os objetivos
planejados, alguns pontos precisam ser observados, segundo Ferraes Neto &
Kuehne Jr. (2002):
O sistema deve ser planejado para atender as necessidades dos clientes;
O pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado;
Devem ser definidos os nveis de servios a serem oferecidos;
A segmentao dos servios deve dar-se de acordo com os requisitos de
servio dos clientes e com a lucratividade de cada segmento;
Faz-se necessria a utilizao de tecnologia de informao para integrar as
operaes;
H que haver consistentes previses de demanda e a percepo do seu
comportamento;
Necessita-se da adoo de indicadores de desempenho que permitam
garantir que os objetivos sejam alcanados.
A logstica poder, portanto, ser o caminho para a diferenciao de uma empresa
aos olhos de seus clientes, para a reduo dos custos e para agregao de valor, o
que ir ser refletido num aumento da lucratividade. Uma empresa mais lucrativa e
com menores custos estar, sem dvida, em uma posio de superioridade em
relao aos seus concorrentes. Porm, a logstica por si s no alcanar esses
resultados, sendo necessrio que esteja inserida no processo de planejamento de
negcio da organizao e alinhada com os demais esforos para atingir sucesso no
seu segmento de atuao.
No est se propondo que a logstica seja a tbua de salvao de um negcio mal
organizado e mal gerenciado, mas sim, que ela seja vista como uma opo real que
j foi adotada por muitas empresas e, at mesmo, pases para o aumento de sua
competitividade.
1.5 APLICAES LOGSTICAS

A funo logstica, para ser bem executada, deve responder a algumas questes
bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento, tema que j foi abordado no
item 1.2. Para facilitar a explanao, ser demonstrada esquematicamente uma
cadeia de suprimentos, na Figura 1.2. Analisando a cadeia da Figura 1.2, pode-se
5
Processo para que itens e servios executados internamente sejam transferidos para fornecedores, com a liberao da
capacidade interna para outras atividades.
6
Estratgia de aquisio de materiais de fornecedores, independente de sua posio geogrfica no mundo.
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dividi-la em quatro grandes grupos: fornecedor, manufatura, distribuio e

consumidor. O primeiro, como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo
de empresas manufatureiras, que transformam as diversas matrias-primas em
produtos acabados; o terceiro grande grupo so os centros de distribuio,
responsveis em receber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande
grupo, que so os consumidores finais.
Figura 1.2 Cadeia de suprimentos

As atividades logsticas devero, em cada um dos quatro grandes grupos, encontrar
respostas para algumas questes, quais sejam as aplicaes em anlise:
a) Fornecedores - de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui, pode-
se perceber a importncia da atividade logstica no desenvolvimento dos
fornecedores, uma atividade de fundamental importncia, a exemplo do que
esto fazendo as montadoras de automveis, colocando os seus principais
fornecedores dentro do seu parque fabril.
b) Manufatureiras - onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a fbrica;
quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica clara a atividade de
planejamento de materiais, pois a partir das decises acima que poder ser
definida toda a poltica de estoques da organizao em questo.
c) Centros de distribuio - onde se devem armazenar produtos acabados?
Onde se devem armazenar peas de reposio? Quanto se deve armazenar
de peas e de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupao com o nvel
de servio a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos em estoque,
sejam peas de reposio ou produtos acabados, e diversos locais de
armazenagem melhoram, sem sombra de dvida, o nvel de servio para o
consumidor, porm com uma consequente elevao dos custos, o que, em
ultima anlise, diminuir as vendas devido ao incremento nos preos de
venda.
d) Consumidores - este quarto e ltimo grande grupo dentro da cadeia de
suprimentos o ponto central onde desembocam todos os outros grupos.
Entretanto, no se deve supor de antemo que a organizao ser perfeita e
atender a todos os mercados com a mesma presteza. Nesse sentido, a
atividade logstica estar preocupada em definir para que mercado ser
fornecido o produto e com que nvel de servio. sempre bom lembrar
tambm que a definio do nvel de servio implica um incremento de custos:
quanto maior o nvel, tanto mais caro.
No fossem suficientes as respostas a todas as questes acima, no se pode
esquecer ainda que essas definies logsticas envolvem algumas caractersticas
fundamentais das organizaes, em nvel estratgico, como o impacto em mltiplas
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funes dentro das organizaes, a troca ou tradeoffs7 entre objetivos conflitantes,

como aumentar vendas, diminuindo custos e barateando os produtos, ou aumentar o
nvel de servio, com um acrscimo, em curto prazo, nos custos. Some-se a tais
dvidas a dificuldade de se precisar o custo que sistemas logsticos iro gerar;
nesse sentido, anlises quantitativas so essenciais para a tomada de decises
inteligentes e cientficas, no calcadas no achismo e em sensaes estranhas.
1.6 ATIVIDADES LOGSTICAS CHAVE E DE SUPORTE

O conceito de sistema de logstica baseado em consideraes sobre o fluxo de
informao que vem atravs do mercado corporativo, e abrange os requerimentos
impostos pelo fluxo de mercadorias. O projeto de gesto do sistema de logstica
realizado de acordo com as reas de deciso, que podem ser agrupadas em trs
marcos, segundo Lopez (2014):
1.6.1 Os eixos da poltica da empresa
Integrao de estratgias de logstica e da empresa em nvel da Alta Direo;

A adoo de uma posio funcional da logstica em relao a outras e,
especialmente, marketing, pesquisa e produo;
Formulao de polticas sobre os fornecedores de transporte e logstica de
servios de terceirizao (outsourcing); e
Polticas corporativas para o desenho de alianas estratgicas com outras
empresas do mesmo grupo, incluindo as empresas concorrentes, e em
relao aos operadores logsticos.
1.6.2 Orientao da estrutura do sistema de logstica
Estabelecimento de nveis de desempenho logstico entre a empresa e os

fornecedores, em nvel interno de marketing e produo, e particularmente
em relao ao atendimento ao cliente;
Formulao da rede de suportes logsticos para a construo de processos
produtivos localizados, com os fornecedores e subcontratados, para o canal
de comercializao, para alcanar o nvel estabelecido de servio dos
clientes;
Integrao e desenvolvimento de recursos humanos na rea de logstica,
especialmente na interface funcional em servios de marketing, vendas e
produo.
1.6.3 Mtodos e procedimentos para operaes logsticas
Integrao e coordenao das operaes, interno: ao longo de todo o fluxo de

mercadorias; externo: gesto de subcontratados;
Formao e processamento de informaes para o controle da gesto do
fluxo de mercadorias, para medir o desempenho dos subcontratados, para
monitorar o nvel de servio ao cliente; e
7
Troca compensatria, na sua forma bsica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada rea com o
intuito de obter uma grande vantagem em relao s outras.
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Ativao de processos de reengenharia logstica para o desenvolvimento da

transformao de operaes.
As atividades chave no sistema logstico so, segundo Lopez (2014):
O servio ao cliente:
Determinao das necessidades e desejos do consumidor;
Determinao da resposta do cliente ao servio que lhe prestado; e
Estabelecimento dos nveis de servio ao cliente.
O processamento dos pedidos:
Processamento de interao entre a gesto de pedidos e a de estoques;
Mtodos de transmisso e processamento de pedidos; e
Regras para a confeco de pedidos.
A gesto de estoques:
Poltica de estoques em nvel de matrias primas e produtos
semiacabados, e em nvel de produo final;
Projeo e programas de vendas;
Gesto de estoques em armazns;
Nmero, tamanho e localizao de armazns; e
Estratgias de entrada/sada de produtos de armazns.
O transporte:
Seleo do modo e meio de transporte;
Consolidao de envios;
Estabelecimentos de rotas de transporte; e
Gesto da frota de veculos de transporte, prpria e/ou de terceiros.
As atividades de suporte no sistema logstico so, segundo Lopez (2014):
A armazenagem:
Determinao do espao de armazenagem;
Projeto do armazm e de docas de carga e descarga;
Configurao do armazm; e
Localizao dos produtos no armazm.
O manuseio das mercadorias:
Seleo do equipamento;
Procedimentos de preparao de pedidos/lotes; e
Armazenagem e recuperao de mercadorias.
O desenho de embalagem, acondicionamento e continer:
Desenho em funo do manuseio do produto;
Armazenamento; e
Nvel de proteo ao produto.
A gesto da informao das mercadorias (matrias primas, produtos
semiacabados e produto final):
Coleta, armazenamento e processamento;
Anlise de dados; e
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Procedimentos de controle.
1.7 ESTRATGIA LOGSTICA

No se pode deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importncia de se traar
uma correta estratgia e como ela pode ser efetivada. Uma definio estratgica
inclui necessidades do negcio, decises disponveis e possveis, ttica e viso do
desenho e da operao do sistema logstico, alm dos critrios de avaliao de
desempenho de todo o sistema, indispensveis para a verificao do rumo que a
organizao est tomando e dos resultados que as mudanas esto trazendo.
Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de suprimentos,
sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram baseadas em
planejamentos de compras ou planejamentos de demandas futuras, o que nem
sempre ocorria. Como a chance de erro ainda bastante grande, muitas empresas
comearam a utilizar altos estoques para se resguardarem de eventuais quebras de
estoque, seja de matria-prima ou de produtos acabados.
O que ocorre na situao descrita acima que, com o objetivo de garantir a
satisfao das solicitaes dos clientes e no faltar material - o que levaria ao
emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e inflexvel s
rpidas mudanas exigidas pelo mercado -, o custo dos inventrios acaba subindo
demasiadamente.
Dessa maneira, a preocupao em manter altos nveis de estoque para elevar o
nvel de atendimento acaba, no mdio prazo (e, em alguns casos, no curto prazo),
por diminuir o nvel de atendimento, com o atravancamento de todas as atividades
logsticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenrio?
Volta-se ao que foi exposto anteriormente, nas questes a serem respondidas para
os quatro grandes grupos logsticos. Basicamente, as organizaes tm de se
preocupar com a constante reduo dos nveis de inventrio e a consequente
reduo nos custos de armazenagem desse material, comprando mais vezes e em
quantidades menores. O que se est procurando demonstrar a importncia da
aplicao da filosofia JIT (Just-in-time8) nas redes logsticas.
Poucos itens em estoque, compras frequentes, qualidade assegurada com um bom
desenvolvimento de fornecedores, dentre outras, so atividades que aprimoraro
toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com reduo de custos. Para que isso se
consolide, a integrao dos diversos membros de toda a cadeia essencial. Porm,
no suficiente a mera integrao filosfica; preciso que a informao flua livre e
rapidamente por toda a rede de suprimentos.
Fica claro que a integrao de membros e o fluxo de informaes so atividades
inter-relacionadas em uma cadeia de suprimentos. A correta e rpida transmisso de
informaes um diferencial estratgico que coloca as organizaes que investem
em tais recursos em vantagem competitiva junto s demais.
8
Filosofia de manufatura baseada na eliminao de toda e qualquer perda e na melhoria contnua da produtividade. Envolva a
execuo com sucesso de todas as atividades de manufatura necessrias para gerar um produto final, desde a
engenharia do projeto entrega, incluindo todas as etapas de converso de matria prima em diante. Os elementos
principais do Just-in-Time so ter somente o estoque necessrio, quando necessrio: melhorar a qualidade tendendo a
zero defeito: reduzir lead times reduzindo os tempos de setup, filas e tamanhos de lote; revisar incrementalmente as
operaes e realizar tudo isto a um custo mnimo. De forma ampla, aplica-se a todas as formas de manufatura, sees de
trabalho e processos, bem como atividades repetitivas.
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No se est defendendo a ideia de que isso fcil de ser feito, mas sim de que , ou
ser brevemente, necessrio ser feito. Isso tudo explica o motivo do termo logstica
estar to em moda ultimamente. Mas, preciso cuidado na forma das
implementaes. No existem pacotes fechados ou receitas de bolo para a
implementao de plataformas logsticas. Somente com criteriosas anlises que as
organizaes sairo vencedoras nas implementaes logsticas.
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2 RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO

O comrcio, de modo geral, nada mais do que uma operao de troca de
mercadorias (ou servios) por dinheiro. H, no entanto, uma forma um pouco
diferente de comrcio. Algumas transaes so realizadas sem o uso do dinheiro, ou
seja, algumas mercadorias (ou servios) so trocadas por alguma coisa que no
seja dinheiro. Qualquer que seja o modo de comrcio, ou seja, ao longo de toda a
cadeia produtiva, o foco supremo e final o cliente.
De maneira mais comum, o cliente abastecido pelo setor de varejo, que representa
a operao final em um canal de comercializao de mercadorias. Este canal liga o
setor manufatureiro e o setor de fornecedores, atacadistas e varejistas, e varejistas e
clientes.
As indstrias adquirem suas matrias-primas e componentes de um grupo de
fornecedores, e os vende ao setor atacadista ou mesmo direto s lojas de varejo,
conforme o caso. Caso haja a presena de atacadistas, estes vendem os produtos
aos varejistas. Os varejistas, por sua vez, compram os produtos diretamente das
indstrias ou de atacadistas, revendendo-os aos clientes finais. Na atualidade, com
o forte desenvolvimento do chamado comrcio eletrnico, estas relaes tm se
alterado substancialmente.
2.1 FORMAS DE COMRCIO

Na fase embrionria do desenvolvimento do comrcio moderno, os produtos (ou
servios) eram comercializados em postos de realizao de trocas, em um perodo
onde as moedas dos pases no tinham grandes credibilidades financeiras para que
fossem aceitas em contexto mundial. Essa era a fase do escambo9, onde o ouro
serviu de moeda em muitas transaes. Estas permutas, no entanto, ficavam mais
restritas s regies onde havia a presena do metal precioso. Esta histria do
comrcio moderno pode ser resumida em algumas fases. Em seguida, sero
apresentadas algumas das principais formas de comrcio, bem como um histrico
da sua evoluo, e suas relaes com a logstica.
Fase dos Armazns Gerais
No perodo colonial americano, os pioneiros colonizadores que desbravavam a
regio oeste dos EUA precisavam de uma grande quantidade de mercadorias para
concretizar a sua misso. Foi neste tempo que surgiram os chamados armazns
gerais10 que trabalhavam segundo determinadas condies, das quais Novaes
(2001) aponta as principais:
O comrcio era realizado com dinheiro, preferencialmente;
A oferta de produtos era muito diversificada (calados, vestimentas,
ferramentas, produtos alimentcios no perecveis, etc.).
O lojista fazia o pedido de produtos, hipoteticamente, interessantes aos seus
clientes. Eles ficavam disponveis nas prateleiras at a consumao de sua
venda. Era praticamente impossvel a devoluo de mercadorias encalhadas
aos fornecedores e no era comum a promoo de campanhas de liquidao
de estoques.
9
Troca, permuta, cmbio.
10
Conhecidos como general stores, na lngua inglesa.
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Havia pouca variedade de mercadorias, considerando os diversos nveis de

qualidade, tamanho, marcas, etc.
A localizao destes armazns gerais se dava em pontos estratgicos da malha de
transportes, tais como terminais ferrovirios, pontos por onde circulavam as
principais caravanas. Com o passar do tempo, eles passaram a se localizar nos
novos povoados que iam surgindo, posteriormente, nas cidades.
Como se pode esperar, a logstica da poca era precria para essa fase
considerada primitiva do setor de varejo. As encomendas dos comerciantes eram
feitas aos representantes comerciais da poca, os caixeiros-viajantes, que
visitavam uma grande quantidade de clientes-varejistas, num perodo que podiam
levar at semanas. Ato seguinte, esses caixeiros-viajantes, aps a consolidao e
organizao dos pedidos, encaminhava-os aos fornecedores que, posteriormente,
providenciavam as remessas aos comerciantes varejistas.
Os pedidos eram acondicionados em caixas ou caixotes, que eram despachados
pelo transporte ferrovirio. Para uma situao onde prevalecia uma escassez de
oferta de produtos, em termos de nmero de instalaes, variedade e tipos de
mercadorias, esse sistema logstico disponvel na poca at que podia ser
considerado aceitvel.
Um cenrio onde existia uma grande quantidade de mercadorias encalhadas, o
excessivo intervalo de tempo entre duas passagens consecutivas do caixeiro-
viajante, o extenso ciclo do pedido, bem como a grande variabilidade entre os
tempos de distribuio de mercadorias faziam com que houvesse elevao nos
custos de comercializao. No entanto, o pioneirismo e a ausncia de
competitividade desse tempo permitiam que estes custos fossem absorvidos pelos
clientes finais.
Fase da Comercializao por Catlogos e Remessa pelos Correios
Com o tempo, o esquema de operao dos armazns gerais, ainda que atendesse
razoavelmente aos clientes rurais do oeste americano, teve seu modelo exaurido,
pois os clientes aumentaram as suas exigncias. Queriam, agora, maior variedade
de produtos e estilos com mais sofisticao para mercadorias dos tipos: calados,
vesturios, decorao de casas, produtos de beleza, etc.
Neste cenrio, surge, ento, atravs de novas tecnologias, o sistema postal
americano que trouxe novos impulsos ao comrcio. O correio tinha na poca um
atendimento que atendia s necessidades das regies mais interiores e, aliado a
isso, o governo criou incentivos especiais s zonas no urbanas, atravs de tarifas
subsidiadas, com o intuito de fixar o homem ao campo. Sob essas condies, surge
uma nova forma de comercializao de mercadorias atravs de catlogos e
encomendas via correio.
As primeiras empresas que comercializavam produtos via catlogo foram a
Montgomery Ward, em 1872, e a Richard Sears, em 1886. Isto representou um
grande avano em termos logsticos nas operaes comerciais. Houve a
centralizao de estoques em alguns locais que trazia algumas vantagens (Novaes,
2001):
Distribuio de mercadorias aos clientes finais com maior rapidez;
Disponibilizao de maior variedade de marcas, tipos, tamanhos, cores, etc.
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Eliminao de intermedirios na comercializao como os casos de caixeiros-

viajantes e lojistas;
Reduo de preos, proporcionando a ampliao das fatias de mercado.
Fase da Especializao do Setor Varejista

Apesar do sucesso na comercializao atravs de catlogos, os clientes ainda
mantinham expectativas da compra feita na loja, pois podiam ver e tocar os produtos
de interesse, e no simplesmente visualizar as mercadorias por meio de desenhos
ou fotos, principalmente calados e vestimentas. A Sears j tentava contornar este
problema, na poca, atravs da possibilidade do cliente devolver a mercadoria caso
no ficasse satisfeito. O seu slogan era satisfao garantida ou seu dinheiro de
volta. Para que esta estratgia desse certo, a Sears precisava de um sistema
logstico confivel, pois se o cliente recebesse um produto quebrado, amassado ou
com a embalagem violada, a empresa poderia perder o crdito com a populao.
Tambm, seria preciso estabelecer um canal de devoluo que fosse confivel e
prtico, sem burocracia. Uma nova logstica precisou ser implantada para o sucesso
desse tipo de comrcio.
Surgindo paralelamente ao comrcio via catlogo, como resposta ao crescimento e
aumento da sofisticao da demanda, esto as lojas que passaram a atuar com uma
linha particular de produtos, ou seja, as lojas especializadas11. So exemplos
dessas lojas os aougues, as farmcias, de calados, vesturio masculino ou
feminino, etc., que passaram a ser comandas por profissionais afetos s respectivas
reas, portanto, com certa especializao no produto.
Com a diversificao e o crescimento da demanda, de outra forma, surgiu a
necessidade de solues que contemplassem mais de um tipo de produto. Exemplo
clssico so as drugstores, que incorporaram os trabalhos tradicionais dos
farmacuticos manipuladores, com produtos de beleza, maquiagem, filmes
fotogrficos, chocolates, etc., aproveitando os conhecimentos da rea qumica que
eles possuam.
J, no incio do sculo XX, surgiram com grande sucesso, no territrio americano, as
lojas de departamentos12, reunindo em um nico local, produtos como
eletrodomsticos, brinquedos, vesturio, calados, mveis, etc., distribudos em
departamentos especializados. A ideia para essas grandes lojas era aliar as
vantagens da especializao, com os grandes volumes de negcios proporcionados
por estes tipos de investimentos. Este modelo foi um grande sucesso, o que motivou
a Sears, uma grande empresa de comercializao via catlogos, a optar por atuar
tambm neste novo nicho de mercado. Mesmo oferecendo um rol diversificado de
produtos, as primeiras lojas de departamento em nada poderiam ser comparadas
com os armazns rurais, pois seus produtos eram oferecidos aos clientes em ares
fisicamente separadas, com boa organizao.
As diferenas tambm eram grandes quando se fala em termos logsticos. Uma vez
que as lojas de departamentos operam com um grande nmero de produtos, o
servio de entrega das compras aos clientes precisou ser reestruturado, exigindo
pessoal mais qualificado, depsitos especializados, veculos adequados, oferecendo
11
Conhecidos como limited line stores, na lngua inglesa.
12
Conhecidos como departament stores, na lngua inglesa.
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um servio de melhor qualidade ao cliente final. Com um volume de vendas elevado,

essas empresas de departamentos passaram a dispor de um poder de compra muito
maior, resultando em melhores condies na aquisio de mercadorias, nos prazos
de pagamento e tambm em campanhas publicitrias.
Fase dos Supermercados
Com o advento do surgimento e grande expanso da indstria automobilstica, e o
consequente aumento da taxa de motorizao da populao, aliado ao franco
crescimento do uso de geladeiras e freezers nos ambientes domiciliares, condies
estavam propiciadas para o surgimento dos supermercados. Este tipo de
estabelecimento surgiu na dcada de 1930, nos Estados Unidos e na dcada de
1950, no Brasil.
O novo modelo de comrcio que surge est embasado no conceito do autosservio,
eliminando o trabalho anteriormente feito pelo varejista do armazm, que dialogava
com o cliente e o ajudava na definio de marcas, modelos, tamanhos etc. Nos
supermercados, o cliente sozinho faz a compra, escolhe dentre os produtos
ofertados aqueles que lhe interessam e os paga na sada do estabelecimento.
Este tipo de operao comercial teve um crescimento significativo, devido s
vantagens logsticas oriundas desse modelo. Menores preos passaram atrair,
inicialmente, uma grande quantidade de clientes, possibilitando condies mais
favorveis de suprimento ao comerciante, que passou a ter mais fora na hora da
compra junto aos fornecedores. De outra parte, ao invs de buscar margens mais
significativas nos lucros, os supermercadistas reduziram suas margens, apostando
ganhar no grande giro de estoque proporcionado. Outra vantagem estava na
operao do estabelecimento com uma quantidade relativamente baixa de
funcionrios, permitindo aumentar a oferta de produtos sem o proporcional aumento
de custo de mo de obra.
O advento dos supermercados trouxe uma inovao nos conceitos comerciais e
logsticos, passando a atrair outros empresrios e, por conseguinte, uma maior
competio no ramo. Com o decorrer do tempo, essas lojas aumentaram o leque de
produtos ofertados, tais como: utenslios domsticos, comida pronta, padaria,
lanchonetes, restaurantes, etc. Surgem, ento, os hipermercados.
Os primeiros supermercados surgiram nas reas urbanas centrais; posteriormente,
com a alta motorizao, eles passaram a ter como stio os bairros e as regies
perifricas das cidades. Com a expanso dos negcios, altamente lucrativos, em
geral, ocorreram com a abertura de novas lojas na cidade sede ou mesmo em outras
cidades do estado e fora dele. Surgem, portanto, as novas cadeias varejistas, no
s de supermercados, como tambm de lojas de departamentos, perfumarias,
drugstores, lanchonetes, etc. Uma nova modalidade de cadeias varejistas se
consolida, na atualidade, atravs do conceito de franquias, onde o franqueador
transfere ao franqueado todo o conhecimento do negcio. O franqueado paga certa
quantia ao franqueador, porm mantm a propriedade do comrcio, alm de fazer os
investimentos necessrios.
Fase dos Shopping Centers
Ainda, na fase de migrao das lojas do centro comercial tradicional para bairros e
periferias, surgem os shopping centers, que passam a oferecer lojas
especializadas em vesturio, diverso, calados, produtos fonogrficos, de
computao, alimentao, etc. para um pblico exigente. Diferentemente de lojas
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especializadas localizadas no centro comercial, o shopping center oferece vagas de

estacionamento, ambiente coberto e seguro, ar condicionado, alm de poder-se
evitar os irritantes congestionamentos das reas centrais. Paralelamente, os
shopping centers oferecem servios adicionais, como: cinemas, supermercados,
lanchonetes, academias, pet shops, etc.
Fase do varejo sem loja e varejo por mquinas
Com o desenvolvimento dos sistemas de comunicao e Internet, houve um grande
impulso no chamado varejo sem loja. Inicialmente, este modelo se resumia s
vendas por catlogo, posteriormente via telefone e fax e, na atualidade, se
transformou em vendas pela Internet. Esta modalidade de comrcio necessita de
uma estrutura logstica diferenciada. No caso do varejo sem loja (correio, telefone,
fax e Internet), uma dificuldade existente a ausncia de contato entre o cliente final
e o produto a ser adquirido.
A modalidade de vendas denominada de varejo por mquinas13, normalmente
comercializa produtos tais como refrigerantes, jornais, cigarros, passagens de metr
e nibus, etc. e ainda pouco difundida no Brasil. Em outros pases da Europa, e
Japo e EUA, so muito utilizadas. Algumas vantagens: fcil de operar, no
necessita de funcionrios, pode operar com moedas e dinheiro em papel, permite a
comercializao de nmero limitado de produtos, dificultando a competitividade;
como desvantagens: requer nvel alto de segurana, em pases com moeda voltil,
difcil a operao, pois o dinheiro perde o valor rapidamente.
2.2 O PAPEL DA LOGSTICA

A logstica cumpre um papel de relevncia no comrcio moderno de produtos e
servios, principalmente com a velocidade com que as mercadorias sofrem
modificaes com qualidade, tamanho, sabor, embalagem, etc. As principais sero
brevemente descritas a seguir:
Informao a logstica tem atuao significante no processo de disseminao
da informao, podendo ocorrer de forma positiva se bem implementada ou
negativa, se realizada de maneira equivocada, prejudicando os esforos
mercadolgicos. Na organizao, a logstica o setor que proporciona o
embasamento para a execuo das metas a serem cumpridas pelo setor de
marketing. Com uma logstica deficiente essas metas ficam extremamente
comprometidas.
Produto tambm aqui a logstica tem uma funo mpar. Conforme o modelo
varejista hoje prevalecente, o processo logstico em sua totalidade, que se inicia
com a matria-prima e termina com o cliente final, deve ser entendido de forma
sistmica, onde cada uma das partes depende das demais. O processo de
fabricao e as funes logsticas da organizao devem ser abraadas de forma
integrada e pensados conjuntamente.
Momento desejado a logstica tem a funo de garantir que o produto esteja
com o cliente final no momento desejado. O cliente, quando da compra, por ex.,
de produtos considerados durveis, recebe do comerciante uma promessa de
data de entrega. Se esta data no for cumprida, por qualquer motivo, seja ele
resultante de falha(s) no sistema de informao, ou falha na operao do
13
Conhecido como vending machines, na lngua inglesa
Pgina | 22
depsito, ou mesmo do sistema de transporte, pode resultar em prejuzos na

imagem da empresa. O Correio brasileiro aposta em sua eficincia logstica ao
garantir ao cliente que sua encomenda/correspondncia ser entregue at s 10
horas do dia seguinte, atravs do servio Sedex 10.
Satisfao a satisfao que o cliente sentir no momento do consumo ou
utilizao de um determinado produto tambm est intimamente relacionada com
a logstica. Esta relao poder ser mais forte ou mesmo subjacente.
Deficincias do tipo prazo de validade vencido, para produtos de consumo
rpido, ou bens durveis entregues com especificao errada (cor, voltagem,
modelo) ao adquirido, ou com componentes faltando, podero arranhar
substancialmente a imagem do comerciante.
Confiana mtua a confiana mtua entre o comerciante e o cliente mesmo
que seja de derivada de aspectos como ateno pessoal, honestidade e
profissionalismo do vendedor, fortemente dependente do desempenho logstico
da cadeia de suprimentos em seu todo. Na medida em que o cliente vai
conhecendo melhor o comerciante, vai constando a veracidade de suas
afirmaes e promessas, v suas reclamaes e sugestes atendidas, sua
confiana nele aumenta, que tambm se espalha por toda cadeia varejista.
Quando o contrrio ocorre, em qualquer elemento cadeia, a imagem negativa
tende a se estender, tambm, para toda a cadeia.
Continuidade este aspecto considerado ainda como um grande problema
para o setor de bens durveis no Brasil. A continuidade na relao cliente-
comerciante na fase ps-venda sempre difcil. Mesmo que problemas na
relao comercial ocorram e sejam eles de responsabilidade do fabricante (falta
de peas, problemas com assistncia tcnica, preos inadequados dos servios),
o varejista o elemento da cadeia mais prximo do cliente. ele que acaba
recebendo as reclamaes dos clientes. Para equacionais estes problemas,
vrias organizaes criaram a figura do ombudsman, que passa a atender
diretamente as reclamaes dos clientes, sem precisar passar pelo varejista.
2.3 DEFINIES E CONCEITOS

Muitos so os tipos de organizao do setor pblico ou privado que fazem uso dos
servios logsticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de
transporte de cargas, alimentcias, servios postais, distribuio de petrleo e
combustveis, distribuio de bebidas transporte pblico, etc.
Logstica a chave de muitos negcios por diversos motivos e dentre eles pode-se
citar os elevados custos de operao das cadeias de abastecimento. Verifica-se que
a tendncia das organizaes o processo de horizontalidade. Neste processo,
muitos produtos at ento produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de
fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o nmero de
fontes de suprimento e dificultando a administrao desse exrcito de fornecedores.
Diante deste panorama, uma questo pode ser colocada: se os custos so to altos,
por que ento horizontalizar e criar demandas para as atividades logsticas? A
resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a
globalizao do mercado.
medida que as organizaes investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se
os gastos com o planejamento de toda a cadeia logstica. Ao se analisar essa
Pgina | 23
situao de forma holstica, constata-se que h, na verdade, uma reduo de custos.

Mais significativa do que tal reduo, a atividade logstica passa a agregar valor aos
produtos, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Um alerta precisa ser
feito: se a mudana na atividade logstica no for acompanhada pelas diversas
organizaes, poder ocorrer falncia daquelas que no se enquadrarem neste novo
paradigma.
Mas, ainda pode ficar uma questo a ser esclarecida: como se d essa propalada
diminuio nos custos? Essa reduo, quando devidamente acompanhada de
estudos logsticos, explicada pela especializao das empresas fornecedoras, uma
vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos
dos materiais, at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que
agora passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir
desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos, proporcionada
pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado
agora em uma determinada linha de produto.
Pode-se perceber que essas atividades logsticas esto inseridas nos mais
diferentes setores das organizaes e suas corretas aplicaes se fazem
necessrias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada.
Mas, afinal, qual a definio de logstica?
O conceito de logstica, em sua origem, estava associado a aspectos militares.
Diferentes autores atribuem diversas origens palavra logstica. Alguns afirmam que
ela vem do verbo francs loger (acomodar, alojar); outros, dizem que ela derivada
da palavra grega logos (razo) e que significa a arte de calcular ou a manipulao
dos detalhes de uma operao (Wood Jr. & Zuffo, 1998). De outro lado, o termo
logstica, para outros autores, origina-se da lngua francesa, significando como a
parte da arte blica que trata do planejamento e da realizao de projeto e
desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao,
manuteno e evacuao de material, tanto para fins administrativos ou
operacionais.
Logstica definida como sendo a unio de quatro atividades bsicas, consideradas
bsicas: aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que
essas atividades produzam o efeito desejado, fundamental que as atividades de
planejamento logstico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing.
Segundo o Council of Logistics Management14, norte-americano, logstica o
processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados,
cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor. A figura 2.1 apresenta o quadro contendo os
principais elementos da logstica.
A logstica se inicia pelo estudo e o planejamento do projeto ou do processo a ser
implementado. Aps a fase de planejamento e a sua devida aprovao, segue as
fases de implementao e operao. Diversas organizaes entendem que o
processo termina aqui. No entanto, defende Novaes (2001), que devido grande
complexidade dos problemas logsticos e s suas caractersticas de sua natureza
14
Associao norte-americana para promoo da logstica e cadeia de abastecimento.
Pgina | 24
dinmica, todo o sistema logstico precisar ser periodicamente avaliado, monitorado

e controlado. Defende, ainda, o autor que seja utilizado certo tipo de especializao,
denominada auditoria logstica, que realiza de maneira sistemtica e peridica as
atividades de avaliao, monitoramento e controle.
Processo de planejar,
operar e controlar
Matria prima
A partir do ponto de Produtos em processo At o ponto de

origem Produtos acabados consumo
Informaes
Recursos financeiros
De maneira econmica, Atendendo aos

efetiva e eficiente requisitos e preferncias
dos clientes
Figura 2.1 Principais elementos da logstica

Os fluxos relacionados com a logstica e que envolvem a armazenagem de matria-
prima, de materiais em processamento e de produtora acabados, percorrem todo o
processo, comeando pelos fornecedores, passando pela manufatura, depois a
varejista e, finalmente, chegando ao cliente final. Este, deve ficar claro, sempre o
foco principal de toda a cadeia de suprimentos. Alm do fluxo de materiais (insumos
ou produtos), existe paralelamente, em sentido contrrio, o fluxo financeiro (dinheiro)
e, alm deste, h o fluxo (nos dois sentidos) de informaes que est presente em
todo o processo (ver Figura 2.2).
FLUXO DE MATERIAIS
CLIENTE FINAL
FORNECEDOR
FABRICAO
DISITRUIO
VAREJO
FLUXO DE INFORMAO
FLUXO FINANCEIRO
Figura 2.2 Fluxos logsticos

de relevncia observar que, ao mesmo tempo em que a funo logstica
enriquecida em atividades, ela igualmente deixa de ter uma caracterstica puramente
tcnica e operacional, passando a ter tambm o enfoque estratgico. Esta afirmao
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pode ser constatada no Quadro 2.1, quando a funo logstica passou a englobar
processos de negcios fundamentais para a competitividade organizacional. A
estrutura integrada de logstica passa, nesta fase, a articular toda a cadeia de
suprimentos, desde a entrada de matrias-primas at a entrega do produto final.
Porm, o contedo estratgico s fica marcante na terceira e quarta fases, nas quais
a participao da funo logstica nas mais importantes decises empresariais
ressaltada. o caso das alianas estratgicas, das parcerias e dos consrcios
logsticos.
Quadro 2.1 Evoluo do conceito de logstica
Fonte: Razzoni (2001)
A definio apresentada pelo Council of Logistics Management pode ser

considerada como uma boa declarao de intenes, uma vez que cita a integrao
de todas as funes, ressalta o foco no cliente e, de maneira subjacente, aponta a
viso sistmica. Alm disso, a tendncia histrica direciona para a valorizao da
funo logstica (Wood Jr. & Zuffo, 1998).
A logstica, segundo Wood Jr. & Zuffo (1998), possui dez funes essenciais, que
devem ser integradas estratgia empresarial e orientadas para o atendimento s
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necessidades do cliente. As atividades da funo logstica integrada podem ser

decompostas em trs grandes grupos, ou seja:
Atividades estratgicas atividades relacionadas s decises e gesto
estratgica da prpria empresa. A funo logstica deve participar de decises
sobre servios, produtos, mercados, alianas, investimentos, alocao de
recursos, etc.;
Atividades tticas relacionam-se com o desdobramento das metas
estratgicas e ao planejamento do sistema logstico. Envolvem decises
sobre fornecedores, sistemas de controle da produo, rede de distribuio,
terceirizao de servios, etc.; e
Atividades operacionais relacionam-se gesto do cotidiano da rede
logstica e envolvem a manuteno e melhoria do sistema, soluo de
problemas, etc.
As funes essenciais da logstica podem ser verificadas na Figura 2.3.
Figura 2.3 Funes essenciais da logstica

Fonte: adaptado de Andersen Consulting (1997)
Por fim, pode-se dizer que a logstica moderna procura incorporar, segundo Novaes
(2001), os seguintes aspectos:
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Prazos previamente combinados e cumpridos integralmente, no decorrer do

toda a cadeia de suprimentos;
Integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da organizao;
Integrao efetiva e estreita, ou seja, parcerias, entre fornecedores e clientes;
Procura pela otimizao total, considerando a racionalizao dos processos e
a reduo de custos em toda a cadeia de suprimentos;
Satisfao total do cliente, mantendo o nvel de servio (NS) previamente
estabelecido e adequado.
LOGSTICA NA SUBMARINO
A Submarino uma das maiores empresas brasileiras no ramo de comrcio eletrnico (e-commerce),
cujo negcio depende fundamentalmente da logstica, e atua em todo o territrio nacional. Para
permitir a operacionalizao do seu processo logstico, a empresa fez uma parceria com o Grupo
Intecom, que por sua vez tem o controle acionrio dividido entre dois grandes grupos, o Grupo JP
Morgan e o Grupo Martins, maior atacadista distribuidor da Amrica Latina, com bastante capilaridade
no territrio brasileiro.
As principais caractersticas do processo logstico da Submarino so:
Usa um operador logstico Intecom;
Usa intensivamente a tecnologia da informao:
o Marbo Sat - posicionamento da carga e comunicao com o motorista;
o Geo Marbo - rota geogrfica em tempo real;
o Trom - planejamento de rotas e cargas;
o WIS-SIGMA gesto de estoques e picking;
o SCOF gerenciamento da operao da frota.
Possibilita o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda
no territrio (Tracking);
A Submarino realiza as operaes de Picking e embalagem, sendo o restante do processo
operacionalizado pela Intecom.
A figura abaixo possibilita um melhor entendimento de todo o processo logstico da Submarino.
Pgina | 28
Processo Logstico da Submarino

Fonte: Schimtt & Shionara (2001) apud Viana (2002)
Pgina | 29
3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Nos dias atuais, as empresas so constantemente desafiadas a operar de maneira
sempre mais eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades,
obrigando-as a desenvolver, permanentemente, vantagens em novas frentes de
atuao. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pelas
exigncias de nveis mais elevados de servio e menores preos pelos clientes,
servem de exemplo. Aqui parece surgir um paradoxo, ou seja, como agregar mais
valor aos produtos e, simultaneamente, reduzir os custos, assegurando aumento da
lucratividade?
A logstica se apresenta como uma das mais frequentes formas utilizadas para
superar esses desafios. A explanao mais significativa pode estar na sua
capacidade de evoluo para fazer frente s necessidades surgidas de mudanas
profundas e constantes que as empresas se deparam. A maneira como a logstica
vem sendo implantada e desenvolvida, no meio empresarial e acadmico, evidencia
a evoluo do seu conceito, a ampliao das atividades sob sua responsabilidade e,
ultimamente, a assimilao de sua importncia estratgica.
Em seu estgio mais avanado, a logstica vem sendo adotada para subsidiar o
planejamento de processos de negcios que integram, por um lado, as reas
funcionais da empresa e, de outro, a coordenao e o alinhamento dos esforos das
empresas no anseio de se obter menores custos e maiores valores agregados aos
produtos visando o cliente final. A este processo se d o nome de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos-GCS15.
A logstica foi aplicada de forma fragmentada, em sua fase inicial, quando se
procurou a melhoria do desempenho de cada uma das atividades bsicas de forma
individual. Neste perodo, inexistia uma abordagem sistmica. A nfase era funcional
e a execuo dava-se por departamentos especializados.
Em um segundo momento, vrios fatores apontaram fortemente no sentido de que
as atividades funcionais devessem ser executadas de forma integrada e
harmoniosa, visando obteno de um melhor desempenho da organizao. A
facilitao dessa mudana de paradigma se deu pelo avano na tecnologia da
informao e pela adoo de um gerenciamento voltado para os processos. A essa
nova fase deu-se o nome de logstica integrada.
Esta segunda fase denotou claramente que o processo logstico no se inicia e nem
se extingue nos muros da prpria organizao, pois, o comeo se d na correta
escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo que o canal
de distribuio esteja preparado para atender de maneira satisfatria s
necessidades e expectativas do cliente final. Um exemplo pode ser dado quando se
cita um fabricante de refrigerantes. Ele conseguir a sua realizao se o cliente final
aprovar a qualidade de seu produto e do servio ofertado no momento da compra.
Este fato evidencia de forma cabal a ideia de que deva existir uma ligao forte entre
esse fabricante e a empresa de varejo para que haja agregao de valor para o
cliente final. Caso isto no ocorra, toda a cadeia ter falhado, podendo ser
substituda por outra mais considerada mais vantajosa.
15
Conhecido como Supply Chain Management-SCM, na lngua inglesa.
Pgina | 30
Esse fato evidencia que est havendo, na verdade, competitividade entre as

diversas cadeias. Assim, vrias organizaes vm desenvolvendo significativos
esforos na organizao de uma rede integrada e na realizao de forma eficiente e
gil do fluxo de materiais. Este fluxo vai desde os fornecedores e atingindo os
consumidores finais, garantindo a sua sincronizao com o fluxo de informaes,
que deve ocorrer no sentido inverso.
As empresas que optaram por implantar o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos esto obtendo como resultado: significativas redues de estoque,
otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas que
acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas pelas
duplicidades de esforos.
Como agregao de valor, essas empresas tm conseguido confiabilidade e
flexibilidade mais elevadas, melhorando o desempenho de seus produtos e obtendo
xito no lanamento de novos produtos em intervalos menores de tempo.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira resumida, consiste no
estabelecimento de relaes de parcerias, em prazos dilatados, entre os diversos
integrantes de uma determinada cadeia produtiva que passaro a planejar
estrategicamente suas atividades e partilhar informaes de modo a desenvolverem
as suas atividades logsticas de forma integrada, atravs e entre suas organizaes.
Estes procedimentos proporcionam melhorias no desempenho conjunto pela busca
de novas oportunidades e reduo de custos, visando agregar mais valor ao cliente
final.
Mesmo que resultados expressivos tenham sido atingidos, constata-se ainda a
existncia de muitas dificuldades na implementao do GCS. Esta implantao
requer uma anlise profunda na cultura das organizaes que faro parte de uma
determinada cadeia. A viso funcional deve ser abandonada, informaes precisam
ser compartilhadas, inclusive aquelas relacionadas com os custos. Os
relacionamentos devem ser construdos com base em confiana mtua; o horizonte
de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo
forte, ser responsvel pela coordenao do sistema e seu desempenho neste papel
ser fundamental para a obteno dos objetivos estabelecidos.
Outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos componentes, e
como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da cadeia requer
tempo e esforo. Dada a complexidade desse novo arranjo, que passa a ter
dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita de indicadores
que permitam o controle da performance da cadeia como um todo.
No se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas de
informao dos elos, que muitas vezes utilizam plataformas diferentes. Por ltimo, e
muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano de suma
importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta nova
realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, em especial,
aqueles com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas.
O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ainda est em fase de
desenvolvimento, implicando na no existncia de uma metodologia nica para a
sua implementao. A sua adoo, no entanto, poder ser uma fonte potencial de
obteno de vantagem competitiva para as organizaes, pois se mostra como um
caminho a ser trilhado pelas demais organizaes.
Pgina | 31
No Brasil, grande parte das organizaes ainda est aplicando a logstica de forma
embrionria, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes do exterior.
So restritos os segmentos considerados mais evoludos neste assunto; pode-se
citar como exemplo o caso da indstria automobilstica e do setor de
supermercados. Esforos para mudar este cenrio j esto sendo empreendidos, o
que aponta para um cenrio mais otimista na aplicao da logstica no
aproveitamento de seus benefcios para o pas, melhorando assim sua
competitividade.
EMPRESA XISPEX
A Xispex (nome fictcio) uma importante empresa brasileira do setor de autopeas. Empresa
familiar, fundada na dcada de 1940, cresceu vigorosamente durante os anos 1960 e 1970,
acompanhando o boom da indstria automobilstica. Sustentada por uma slida competncia
tecnolgica e aproveitando as oportunidades emergentes, a Xispex passou a internacionalizar suas
atividades a partir dos anos 1980. Os passos estratgicos seguiram o padro usual: i) incio das
atividades de exportao. ii) abertura de escritrios de representao no exterior, iii) montagem de
uma estrutura de assistncia tcnica e de distribuio junto aos principais clientes no exterior, e iv)
compra ou construo de fbricas nos principais mercados-alvo. A empresa hoje exporta para
Amrica do Norte, sia, Oceania e Europa, a partir de bases industriais no Cone sul, Europa
Ocidental e Europa Ocidental.
Para acompanhar a estratgia de internacionalizao e fazer frente a mudanas no contexto de
concorrncia interna, a Xispex implementou, a partir dos anos 1990, um amplo programa de
mudana organizacional. Este programa inclui profissionalizao da empresa, criao de unidades
estratgicas de negcios e integrao mundial das atividades tcnicas e comerciais. Como parte do
programa de mudanas foi implantado, em 1995, o conceito de logstica integrada, cujo objetivo foi a
implementao da gesto de toda a cadeia de valores a partir de uma viso sistmica da empresa.
Na prtica, a criao de coordenadorias de logstica para cada uma das unidades de negcios
significou reunir, em cada uma destas reas, todas as funes logsticas, desde a entrada de
matrias primas e suprimentos, passando pelo planejamento e controle de produo, at o controle
de distribuio de produtos acabados. Aps a implantao da nova estrutura e do modelo de gesto,
a etapa seguinte constou em rever os processos de trabalho. Foi dessa maneira que a Xispex
chegou ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, uma metodologia embasada na viso
sistmica da organizao e no conceito de cadeia de valores, que une a estas ideias o que h de
mais avanado em termos de ferramentas de racionalizao e sincronizao da produo.
Quase dois anos aps o incio do projeto, os impactos j puderam ser observados: drstica reduo
de estoques, desativao de armazns (que se tornaram desnecessrios), mudanas na
organizao do trabalho no cho de fbrica, unificao de atividades de apoio (manuteno,
ferramentaria, etc.) e melhor nvel de atendimento ao cliente. Tudo isto resultou em maior eficincia,
mais eficcia e custos menores. O passo seguinte foi a expanso dos conceitos para as atividades
internacionais do Grupo Xispex e o maior envolvimento de fornecedores e clientes.
Casos, como o da Xispex, devero, no futuro, se transformar em padro para as organizaes
brasileiras. Aps alguns anos cuidando da casa de mquinas, reparando velas e encerando o
convs, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado para a
direo errada. Faltava-lhes viso de conjunto e tambm um conjunto de conhecimentos que
permiti-se otimizar o todo. O conceito de logstica integrada e a metodologia de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos talvez possam dispor de respostas a estas questes.
Fonte: Wood Jr. & Zuffo (1998)
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3.1 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTO

Quando se adquire um determinado produto, o cliente no tem ideia da existncia de
um grande processo necessrio para a converso de matria-prima, de recursos
humanos e de recursos energticos em um produto que seja til ou saboroso, por
exemplo. Exemplos de produtos complexos, como o automvel, necessitam um
grande nmero de matrias-primas, das mais diversas naturezas, tais como: metais,
borracha, plstico, tecidos, papelo, tintas, etc. Outros, menos complexos, como
uma bandeja de salgados, requer: a coxinha, por exemplo, mas tambm a bandeja
de isopor, o filme de polietileno, a etiqueta adesiva contendo informaes sobre o
produto e cdigo de barras. O caminho longo e vai desde a obteno da matria-
prima, passando pela fbrica de componentes, a manufatura do produto, os
distribuidores, o comrcio varejista, chegando ao cliente final, e chamado de
cadeia de suprimentos.
Um modelo de cadeia de suprimentos est apresentado na figura 3.1. Fornecedores
de matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria/manufatura
e tambm para os fabricantes de componentes, que participam da fabricao de um
mesmo produto. A indstria fabrica o produto em referncia, que distribudo ao
comrcio varejista e, uma parte, ao comrcio atacadista/distribuidores, uma vez que
muitos varejistas no comercializam um volume suficiente do produto que lhes
proporcione a compra direta, a partir do fabricante. As lojas varejistas, devidamente
abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente pelo comrcio
atacadista/distribuidores, vendem o produto ao cliente final. Existem ainda outros
aspectos que no foram considerados na figura 3.1, tais como a logstica reversa
(ser estudada adiante) e as operaes ps-venda.
Figura 3.1 Modelo de cadeia de suprimentos (Fonte: Handy, 1997)
Pgina | 33
Novaes (2001) enfatiza que, quando se trata de cadeia de suprimentos, pensa-se

imediatamente em fluxo de materiais, que composto por insumos, componentes e
produtos acabados. Por esse motivo, que na figura 3.1 as setas so orientadas da
esquerda para a direita (na parte superior da figura), porm este no o tipo nico
de fluxo de cadeia de suprimentos. Exemplo disso o fluxo da figura 2.2 (Captulo
2).
Acontece que, h muitos anos, grandes organizaes produziam grande parte dos
componentes necessrios fabricao de seus produtos, pois eram capazes de
produzi-los com baixos custos, e no gostavam de ter dependncias em relao a
fornecedores, por questes estratgicas e de poderio econmico. Era a chamada
tendncia de verticalizao industrial. Na atualidade, os conceitos de vantagem
competitiva e core competence16 esto presentes no momento da definio do
planejamento estratgico para as grandes organizaes. Entende-se que seja mais
adequada a concentrao de atividades naquilo que a organizao consegue
realizar com competncia, diferenciando-a de maneira positiva em relao aos
concorrentes, alm de adquirir externamente componentes e/ou servios associados
a tudo que no estiver dentro da sua competncia central.
Nessa maneira de gerenciar, no somente os componentes e matrias-primas so
adquiridos em outras empresas, como tambm os servios, os mais variados, tais
como: distribuio, armazenagem e transportes de insumos e produtos, alimentao
de empregados, estacionamento, segurana, manuteno, assessoria jurdica, etc.
Esta realidade exige, evidentemente, um grau elevado de sintonia entre as
organizaes que participam dessa cadeia, com confiana mtua significativa.
A figura 3.1 apresenta trs novos conceitos: logstica de suprimentos, logstica da
produo e logstica de distribuio. Ao se considerar o setor de manufatura, ou
seja, o setor de fabricao como ponto referencial, pode-se identificar algumas
especializaes inerentes logstica.
A estrutura a cadeia logstica integrada composta em trs grandes grupos,
segundo Ching (1999):
Logstica de suprimentos - gerencia as relaes entre a empresa e seus
fornecedores. Seus principais objetivos so desenvolver produtos e garantir a
qualidade das matrias-primas, componentes e embalagens que atendam
aos requisitos de fabricao, de forma a obter o menor custo total possvel
dentro da cadeia logstica.
Logstica de produo - objetiva sincronizar a produo com as demandas.
Cabe logstica de produo transformar os materiais em produtos finais ou
acabados, dentro de prazos pr-definidos.
Logstica de distribuio - gerencia a relao empresa/consumidor.
Responsvel pela distribuio fsica dos produtos acabados, a logstica de
distribuio deve maximizar o atendimento ao cliente, proporcionando o nvel
de servio adequado, sem incorrer em custos desnecessrios.
Ao se considerar as relaes com o ambiente, no que tange matria-prima,
verifica-se que h um subsistema, na cadeia de suprimentos, denominado logstica
de suprimentos. Chama-se logstica de suprimentos aquela que trabalha com os
fluxos de materiais de fora para dentro da manufatura, incluindo-se, a, a matria-
16
Competncia central.
Pgina | 34
prima e outros insumos (peas, componentes, outros produtos acabados que vo

integrar o processo produtivo). A logstica de suprimentos tambm chamada de
logstica de materiais ou logstica de abastecimento; em empresas pequenas,
chamado de setor de compras (Novaes & Alvarenga, 2000). Seus componentes so:
Extrao ou retirada da matria-prima na sua origem e preparao da mesma
para o transporte;
Transporte da matria-prima desde a fonte de suprimentos at o local de
manufatura;
Estocagem da matria-prima na fbrica, at que os produtos sejam
industrializados.
A logstica de produo, que cuida dos aspectos logsticos dentro da manufatora em
si, e por isso inserida dentro da Programao e Controle da Produo (PCP),
considera geralmente com o auxilia de metodologia prpria, especfica. Existem
algumas tcnicas e procedimentos americanos e japoneses bastante eficazes, tais
como: MRP II17, Kanban18, Just-in-Time (JIT), dentro outros (Novaes & Alvarenga,
2000).
A logstica de distribuio fsica atua de dentro para fora da manufatura e envolve as
transferncias de produtos entre a fbrica e os armazns prprios ou de terceiros,
seus estoques, os subsistemas de entrega urbana e interurbana de mercadorias, os
armazns e depsitos do sistema (movimentao interna, embalagem, despacho,
etc.) alm de outros aspectos (Novaes & Alvarenga, 2000).
O sucesso e a eficincia da cadeia logstica e, mais especificamente, da cadeia de
distribuio, dependem de um alto grau de cooperao entre as empresas
participantes. O fluxo constante e confivel de informaes fator determinante no
gerenciamento da cadeia de distribuio e essencial para que bons resultados de
satisfao das exigncias dos clientes finais sejam atingidos (Silva, 2006).
Para melhor entender as fases de uma cadeia logstica a Figura 3.2 destaca as
diversas formas: suprimento interno e de distribuio, ressaltando que o retorno dos
produtos em qualquer uma dessas fases caracteriza a logstica reversa (Cap. 9).
Observa-se, tambm, que o governo atua em todas as fases da cadeia logstica,
uma vez que a movimentao da matria-prima e/ou produto acabado sofre,
necessariamente, interferncia do governo, seja em nvel municipal, estadual ou
federal. Verifica-se-se que a dinmica do ambiente de negcios afeta os processos
ao longo da cadeia logstica. Desta forma, importante que os planos de governo na
rea promovam a adequada mobilidade de produtos e pessoas (CFA/CRAs, 2013).
Neste trabalho, vai ser dado um enfoque mais evidente na logstica de distribuio,
que ser mais bem estudada nos prximos captulos. Embora a logstica incorpore
uma diversidade de fatores que vai muito alm do domnio estrito da logstica de
distribuio, abrangendo tambm aspectos associados comercializao, estoques,
marketing, tratamento de informao, a logstica de distribuio parcela das mais
importantes em virtude dos impactos produzidos nos custos, nvel de servio, alm
de outras variveis do problema logstico.
17
Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura.
18
Tcnica japonesa, com cartes, que proporciona reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas
e aumento da flexibilidade.
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Figura 3.2 Fases da cadeia logstica (Fonte: CFA/CRAs, 2013)
Pgina | 36
LOGSTICA DE DISTRIBUIO DA PETROBRS
Fonte: ANP (2005) apud PUC-Rio (s.d.)
CADEIA DE SUPRIMENTOS NA REA FARMACUTICA

A Figura a representa a cadeia de suprimentos, que se estende desde os fornecedores
de matrias-primas (frmacos) at o consumidor final, passando pelos fabricantes
(laboratrios), que entregam medicamentos diretamente s redes ou, indiretamente, por
meio de distribuidores. O segmento institucional (hospitais, centros de sade, secretarias
pblicas estaduais e municipais de sade), ao lado das farmcias, constitui importante
mercado. As farmcias compram tambm produtos de higiene pessoal e cosmticos, em
geral, diretamente dos fabricantes. Os fabricantes e distribuidores entregam os
medicamentos ao depsito central da rede, que estoca os produtos e os aloca s lojas. A
Figura b representa a cadeia logstica que prevalece no setor farmacutico.
(a) (b)
Fonte: Machline & Amaral Jr. (1998)
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4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPSITOS E ARMAZENS

Durante o fluxo logstico, surgem fluxos de mercadorias entre os diversos ns da
rede. As interfaces do processo logstico, ou seja, nos pontos de transio de um
fluxo para outro, entre fabricao e transferncia, entre transferncia e distribuio
fsica, surge a necessidade de armazenamento dos produtos por um espao
geralmente curto de tempo. Este tempo necessrio somente para a realizao da
triagem da mercadoria que acabou de chegar e posterior reembarque; no entanto,
dependendo do caso, este tempo pode ser maior.
Nos pontos de transio da rede logstica esto localizados os diversos tipos de
instalaes para armazenagem (figura 4.1). Um tipo mais comum o depsito com
objetivo de armazenamento e despacho de mercadorias de uma indstria, de uma
grande loja, de uma empresa de varejo, dentre outras. Outro tipo que bastante
comum o depsito destinado armazenagem de insumos ou matrias primas
(minrio de ferro, carvo siderrgico, sucata, etc., no caso de siderrgicas).
Figura 4.1 Figura simplificada de um depsito

O problema de movimentao interna nos depsitos ou armazns tratado como
uma especialidade aparte, no se constituindo em objetivo deste captulo, que dar
nfase aspectos mais proeminentes, com a aplicao do enfoque sistmico
necessrio soluo de problemas logsticos, em geral. Segundo Ballou (1995), a
etapa de armazenagem e manuseio de mercadorias tem impacto significativo,
estimando-se que seja de 12% a 40% dos custos logsticos em uma organizao.
4.1 FUNES DE DEPSITOS E ARMAZNS

Como visto anteriormente, o perodo de permanncia da mercadoria no depsito ou
armazenagem derivado de objetivos gerais da organizao. Em alguns casos, a
estocagem de produtos est relacionada com a sazonalidade de consumo, como o
caso de mercadorias para consumo, por exemplo, no natal (castanhas, nozes, etc.),
ou sazonalidade da produo (caso da soja, por exemplo). Outro caso o efeito na
variao de preos no mercado, que impe que certas empresas faam o estoque
de determinados produtos em certos perodos para aproveitarem nveis de
comercializao mais altos em outros momentos. As figuras 4.2 a 4.4 mostram
exemplos de demandas ao longo do tempo: i) demanda permanente (creme dental,
sabo em p, sal, cimento, leite, gasolina, etc.); ii) demanda sazonal (enfeites de
natal, ovos e colombas de pscoa, panetone, bacalhau, etc.); iii) demanda irregular
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(cervejas, refrigerantes, protetor solar, etc.); iv) demanda em queda (mquina de

escrever, disquete, long play (LP), fita de impressora, carburador, etc.).
Figura 4.2 Exemplo de demanda relativamente invarivel no tempo
Figura 4.3 - Exemplo de demanda sazonal
Figura 4.4 - Exemplo de demanda irregular
Figura 4.5 - Exemplo de demanda em queda

Pensando no aspecto da logstica, a armazenagem de produtos assume as mais
diversas funes, variando conforme os objetivos gerais da organizao e da funo
exercida pela facilidade no sistema, seja ela armazm, depsito ou centro de
distribuio. As principais funes destas facilidades so (Alvarenga & Novaes,
2000):
Armazenagem estocagem de mercadorias por um perodo curto ou longo;
Consolidao mercadorias chegam em pequenas quantidades, das mais
diversas origens e clientes. Permanecem por um tempo determinado para
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formar uma carga completa para ser encaminhada a outro ponto da rede
logstica.
Desconsolidao funo inversa anterior, onde carregamentos maiores
so desagregados em lotes menores e encaminhados a distintos destinos.
O depsito e/ou armazm, sendo elementos importantes na rede logstica, precisam
ser considerados como componentes do sistema logstico global. No entanto,
analisando o depsito como um sistema em si mesmo, preciso definir com clareza
seus objetivos, levando-se em considerao seu papel no sistema logstico global da
empresa. Para isso, deve-se definir os seus principais componentes, feitos em
seguida.
4.1.1 Operao de Recebimento

Os objetivos do componente recebimento do armazm so: i) retirar a carga do
veculo; ii) conferir a mercadoria; iii) efetuar a triagem da mercadoria, anotando a
zona e a regio do destino. Esta ltima operao acontece nos depsitos que
trabalham com distribuio fsica de produtos em trnsito, tais como uma empresa
de transportes, um depsito de grande loja ou organizao do ramo de varejo.
4.1.2 Operao de Carregamento e Descarregamento

No estudo desse componente ou subsistema, alguns aspectos devem ser
abordados: i) caracterstica da carga a ser descarregada; ii) equipamento e pessoal
necessrio pra realizar a descarga de um veculo do tipo padro; iii) nmero, arranjo
e dimenses das posies ou beros de acostamento dos caminhes da doca de
descarga.
A doca para recebimento de mercadorias constituda normalmente por uma
plataforma elevada, com aproximadamente 1,20 metro do solo, onde os caminhes
acostam de r, a 90 (figura 4.6) ou 45.
Figura 4.6 Caminho acostado em setor de descarregamento de um depsito

Um aspecto importante nas operaes de carga e descarga est associado ao grau
e tipo de unitizao. A unitizao corresponde ao agrupamento e arrumao da
carga com volumes menores em unidades maiores, formando invlucros com
dimenses mais aproximadas de um paraleleppedo, de forma a dar mais agilidade
no processo de carga e descarga.
H que se fazer uma distino entre os termos invlucro e embalagem. Segundo
Alvarenga & Novaes (2001), o termo embalagem est mais prximo ao marketing,
envolvendo aspectos mais subjetivos e estticos que tm como objetivo atrair o
consumidor. O termo invlucro refere-se ao contexto puramente logstico e de
transportes, visando melhorar o nvel de servio do sistema e sua reduo de custo.
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Para cargas secas no granelizadas, incluindo-se os produtos manufaturados,

sacarias, bebidas e outros, o transporte e a movimentao se faz normalmente
conforme trs tipos mais usados de acondicionamento: i) invlucros diversificados,
como caixas de madeira, papelo, metal e plstico, sacas e tambores (Figura 4.7); ii)
paletes ou estrados (Figura 4.8) e iii) contineres (Figura 4.9).
(a) (b) (c) (d) (e)

Figura 4.7 Invlucros em caixa de papelo cintadas (a), em filme PVC (b), em sacos (c), em
big bag (d) e em tambores (e) (Fonte: de b a e, BOSCH, s.d.)
Figura 4.8 Alguns modelos de paletes (Fonte: Incomade, 2007)
Figura 4.9 Contineres

No final do processo, as mercadorias, aps serem devidamente preparadas e
rotuladas para serem distribudas ou transportadas, so encaminhadas a uma doca
para o seu embarque no veculo de transporte. O processo de carregamento (figura
4.10) e despacho do veculo constitui outro componente do sistema.
Figura 4.10 Caminhes acostados em setor de carregamento de depsitos
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4.1.3 Movimentao
Depois da operao de recebimento das mercadorias elas devem ser deslocadas
at o local onde devem ser armazenadas. Existe uma grande quantidade de
equipamentos mecnicos para o manuseio de grande variedade de tamanhos,
formas, volumes e pesos de mercadorias. Os tipos mais comuns so: i)
empilhadeiras, empilhadeira manual e tratores (Figura 4.11a, b e c); ii)
transportadores e esteiras (Figura 4.11d); iii) guinchos, prticos e pontes rolantes
(Figura 4.12).
Na maioria dos casos a movimentao feita com auxlio de uma empilhadeira
(Figura 4.11a). Posteriormente, elas devem, novamente, ser deslocadas at o ponto
onde se consolidam as cargas para o carregamento.
(a) (b) (c) (d)

Figura 4.11 Equipamentos de movimentao: empilhadeira (a), empilhadeira manual (b) trator
(c) e esteira (d)
(a) (b) (c)

Figura 4.12 Equipamentos de movimentao: ponte rolante (a) e prtico (b) e guincho (c)
MANUAL DE LOGSTICA EMBALAGEM

Um dos pontos mais determinantes para a realizao de uma logstica eficiente, com impacto direto
em praticamente toda a cadeia, diz respeito padronizao de embalagens. Tendo tal fato em vista,
foram definidos vrios tipos de embalagens padro que sero detalhados a seguir. Os tipos e
sistemas de embalagens foram definidos a partir de diferentes critrios: ecolgicos, econmicos e
quantitativos. As embalagens, de maneira geral, devem ser suficientemente robustas para acomodar
os itens, impedindo que sejam danificados durante o transporte e, ao mesmo tempo, que sejam
capazes de ser levados diretamente s linhas de produo sem a necessidade de manuseio.
Os seguintes princpios devem ser observados:
Evitar cargas soltas;
A embalagem no deve ser maior ou mais elaborada que o essencial para proteger os itens
(superdimensionada);
Deve servir para acomodao das peas e proteo contra intempries;
O uso de materiais para acomodao interna dos itens deve ser minimizado (Ex: isopor,
papel, plstico-bolha, etc.);
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Quando do uso de embalagens descartveis ou reciclveis, esses materiais devem estar

devidamente identificados de acordo com as normas e padres dos servios de reciclagem e
retorno de embalagens;
Uso de materiais do mesmo tipo;
mandatrio o uso de embalagens retornveis para os fornecedores nacionais.
Embalagens retornveis (ex: paletes PBR, caixas tipo "KLT") passveis de
agrupamento/intercmbio (passveis de trocas universais entre os agentes de carga,
fornecedores e clientes) devem ser preferidas;
As embalagens retornveis devem possibilitar o seu completo esvaziamento/drenagem,
assim como apresentar facilidade de limpeza;
A cor das embalagens retornveis de propriedade do fornecedor dever ser azul RAL 5012.
Para facilitar a identificao da propriedade das embalagens, em geral, todas devero possuir
o nome e ou logotipo do fornecedor gravado em local de fcil visualizao. Para os paletes, a
gravao dever estar na sua lateral;
Materiais a granel devem vir acondicionados sobre paletes e cintados de forma segura;
Quando as peas ou produtos apresentarem caractersticas ou superfcies crticas quanto
qualidade ou operao, devero vir com proteo contra ferrugem, sujeira, contaminao e
danos;
Embalagens danificadas devero ser retiradas de circulao imediatamente e a manuteno
das mesmas ficar a cargo do fornecedor;
Embalagens movimentadas manualmente no devem exceder 18 kg, conforme norma do
SESMT (Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho);
Para o cintamento das embalagens, s ser aceita fita de polister, com exceo do grupo de
matrias primas metlicas;
Materiais perigosos devero estar devidamente identificados e rotulados conforme Norma
Tcnica NBR 7500, atendendo em conjunto demais regulamentaes governamentais;
O fornecedor dever ter um plano de embalagem para os itens fornecidos. Este plano deve
incluir: dimenses da embalagem, nmero de peas por embalagem, material da embalagem,
peso de embalagem cheia/vazia, nmero de embalagens por palete, etc.
Fonte: BOSCH (s.d.)
4.1.4 Armazenagem
O processo de armazenagem ocorre por perodos curtos ou longos. A armazenagem
e manuseio de mercadorias so componentes essenciais no conjunto das atividades
logsticas (figura 4.13). Ballou (1995) questiona a necessidade de espao fsico para
estocagem e justifica: se as demandas pelos produtos da empresa forem
conhecidas com preciso e se as mercadorias puderem, ser fornecidas
instantaneamente, teoricamente no h necessidade de manter espaos fsicos para
estoque, como o caso das montadoras automobilsticas, que fazem uso da tcnica
just in time. No entanto, muitas vezes no prtico nem econmico operar desta
maneira, pois, em geral, a demanda no pode ser prevista com preciso. Para
alcanar uma perfeita coordenao entre oferta e demanda, a produo deveria ter
tempo de resposta instantneo e o transporte deveria ser totalmente confivel, com
tempo de entrega nulo. Isto no acontece em operaes reais. Assim, as
organizaes usam os estoques para melhorar a coordenao entre a oferta e a
demanda e diminuir os custos totais. Portanto, manter inventrio gera a necessidade
de espao de armazenagem e de movimentao interna de materiais. Um leiaute de
uma unidade armazenadora pode ser visualizado na figura 4.14.
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Figura 4.13 Locais de armazenagem em um depsito
Figura 4.14 Leiaute bsico de unidade armazenadora (Fonte: FJG, s.d.)
4.1.5 Preparo de pedidos

Em certos tipos de armazns, os pedidos dos clientes so preparados em uma rea
determinada do depsito (Figura 4.15). As mercadorias so acondicionadas em
caixas, paletes, contineres, etc. Ao acondicionamento das mercadorias
acrescentado rtulo externo contendo o nome do cliente e endereo, para depois
serem encaminhados doca de embarque.
Figura 4.15 Setor de preparo de pedidos
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4.1.6 Circulao externa e estacionamento

Os depsitos, em geral, devem possuir reas apropriadas para a circulao interna e
estacionamento dos veculos (figura 4.16). Em vrios casos, h a possibilidade de se
usar a via pblica para executar esta tarefa, o que no desejvel.
Figura 4.16 rea de circulao externa de um depsito de cimento
A figura 4.17 apresenta um leiaute geral de um depsito, alm da disposio de

seus diversos componentes.
Figura 4.17 Leiaute de um depsito e seus componentes
4.2 Localizao de armazns

Um dos problemas mais comuns e dos mais importantes para os profissionais de
logstica a definio da localizao de instalaes (fbricas, armazns ou terminais
de transporte). Localizar instalaes ao longo de uma cadeia de suprimentos
consiste em uma deciso que d forma, estrutura e conformidade ao sistema
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logstico. Esta deciso to importante para a empresa que, muitas vezes,

responsvel pela sua competitividade e sobrevivncia (CANDIDO; CAMPOS, 2010).
A escolha da adequada localizao de centros de distribuio, particularmente no
Brasil, considerada como um dos principais desafios na implantao de novos
CDs, devido s grandes distncias e as diferentes caractersticas de cada regio. A
estratgia de localizao depende, normalmente, do tipo de negcio da empresa.
Enquanto as empresas industriais possuem uma estratgia focada na minimizao
dos custos, as empresas ligadas rea de servios e varejo preocupam-se com o
nvel de servio e a qualidade do atendimento oferecido aos clientes. Estes se
traduzem, geralmente, na busca da rapidez na entrega e preos baixos. O que se
procura na deciso de localizao a maximizao dos benefcios, tanto os
quantificveis quanto os no quantificveis, para a empresa (CANDIDO; CAMPOS,
2010).
O estudo para a localizao de CDs de produtos compreende uma anlise de toda a
logstica da empresa e est, principalmente, relacionado com o transporte do
produto at os clientes. Em alguns casos tem-se, adicionalmente, a questo do
retorno do produto ao fabricante. Neste enfoque, a localizao deve ser definida
avaliando o processo de distribuio e recolha do equipamento. A importncia deste
processo est na necessidade que certas empresas tm de distribuir seus produtos
e recolh-los aps o uso, particularmente, quando o conjunto de clientes se espalha
abrangendo diversas regies. Neste caso, gera-se a necessidade de criao de
novos CDs de distribuio (CANDIDO; CAMPOS, 2010).
Estudos de localizao de armazns so determinantes na composio de um
sistema de distribuio otimizado. A localizao do armazm determina diretamente
o nvel de servio prestado ao cliente e o custo desse atendimento, principalmente
pelo fato que o custo de transporte tem uma correlao direta com a distncia, ou
seja, quanto mais distante, maior ser o custo de transporte. Com a mesma lgica,
quanto maior a distncia dos centros metropolitanos, menor tende a ser o custo de
terras para construo do centro de distribuio (CD). Tem-se como requisitos
bsicos para um estudo de localizao de armazns dentro de um sistema de
distribuio, segundo Menchik (2010): vias de acesso s rodovias; densidade de
trnsito nas vias de acesso; inexistncia de inundaes na regio e vias de acesso;
preo do terreno/edifcio; restries de zoneamento; proximidades de portos,
aeroportos, estaes ferrovirias; perfil econmico da regio ou cidade; incentivos
fiscais; e disponibilidade de mo de obra especializada em armazenagem.
Nas universidades foram desenvolvidos diversos processos de modelagem para
resoluo de problemas de localizao tima dos centros de distribuio. Um dos
mtodos utilizados, chamado mtodo do centro de gravidade, pode ser ilustrado
visualmente imaginando o equilbrio de uma tbua de madeira sobre a ponta de uma
barra, sendo necessrio colocar pequenos pesos distribudos na tbua para mant-
la equilibrada sobre a barra (MENCHIK, 2010).
Em primeiro lugar, o mtodo considera o volume da demanda ou consumo,
entretanto outros aspectos podem ser considerados e acrescentados na frmula,
como o custo do transporte por tonelada, o tempo de deslocamento de cada ponto, a
tributao e a distncia de cada ponto.
Neste curso, para efeito de exemplificao do processo de escolha da localizao de
um centro de distribuio, ser apresentado to somente o mtodo do centro de
gravidade, que relativamente simples, quando comparado com os demais.
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4.2.1 Resoluo de exemplos
Para um melhor entendimento deste mtodo, sero apresentados dois exemplos de

estudo de caso, citados por Menchik (2010).
Exemplo 1
O desafio deste exerccio escolher o local onde instalar um armazm intermedirio
para distribuio da fbrica.
Uma empresa com uma fbrica localizada na cidade de So Paulo conta com quatro
distribuidores localizados em Presidente Venceslau, Bauru, Franca e So Jos dos
Campos, conforme apresentado na Tabela 4.1, onde tem-se a demanda da fbrica e
de cada armazm, assim como suas coordenadas.
As coordenadas cartesianas representam graficamente a posio a ser plotada no
grfico, sendo a primeira coordenada que aparece na coluna para o eixo x e a
segunda para o eixo y.
Tabela 4.1 Localizao, demanda e coordenadas da fbrica e distribuidores

Aplicando uma ponderao entre a coordenada x e coordenada y com o peso
(demanda), tem-se as coordenadas Cx e Cy.
Representando-se graficamente o modelo tem-se como mostrado na Figura 4.18. O

ponto cheio na cor preta representa a localizao do novo ponto de distribuio, com
as coordenadas calculadas, ou seja, Cx = 570 e Cy = 403. Pode-se verificar que a
nova localizao fica mais prxima da localizao da fbrica em So Paulo.
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Figura 4.18 Localizao da fbrica, distribuidores e do armazm intermedirio calculada
Exemplo 2
Neste exemplo, teoricamente monta-se um grfico. Esse modelo muito utilizado
para determinar a localizao de fbrica, terminal, armazm ou mesmo o ponto de
varejo. Ainda, mantem-se a lgica do centro de gravidade exato. Essa abordagem
simples, pois utiliza-se como critrio apenas as tarifas de frete, o nvel de produo e
demanda, ou seja, no se contempla fatores fiscais, por exemplo.
O objetivo ser minimizar a soma do volume em um ponto multiplicado pela tarifa de
transporte para embarcar para o ponto, multiplicada pela distncia at o ponto, que
o custo total do transporte. A minimizao dos custos ser dada pela Equao 1:
Equao 1
Onde:
CT = custo total de transporte;
Vi = volume no ponto i;
Ri = tarifa de transporte at o ponto i; e
Di = distncia at o ponto i.
A localizao da instalao pode ser obtida pela resoluo de duas equaes para
as coordenadas da localizao X e Y. A sua soluo ser o centro de gravidade
exato, ponderando distncia, volume e tarifa de frete.
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Equao 1 Equao 2
Onde:
Xi e Yi = coordenadas dos pontos de fonte e demanda.
Imagine-se o problema hipottico da Ranger Distribuidora Ltda. Ela conta com duas
fbricas suprindo o armazm, que por sua vez abastece trs pontos de mercado,
como representado graficamente na Figura 4.19. O que se quer determinar qual a
localizao ideal do nico armazm, considerando o menor custo de transporte
possvel?
As localizaes de cada fbrica (P1 e P2) e dos centros de demanda (mercados) so
expressos como um produto de coordenadas geomtricas. O produto A
despachado da fbrica P1 e o produto B da fbrica P2. Esses produtos so
reembarcados para os mercados M1, M2 e M3. Os pontos de coordenadas, volume e
tarifas de transporte esto resumidos na Tabela 4.2.
Figura 4.19 Localizao das fbricas e mercados
Tabela 4.2 Dados de produtos, coordenadas, volumes e tarifas de transportes
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Com base nesses dados, pode-se montar uma matriz de localizao inserindo os
volumes de transporte e o custo por evento e, em seguida, calcular as coordenadas
da localizao ideal do armazm.
Tabela 4.3 Volumes de transportes e custos
Agora, tendo-se calculado as coordenadas de X e Y, pode-se plot-las no grfico e

obter-se graficamente a localizao ideal do armazm, segundo o critrio aqui
adotado, ou seja, o de menor custo de transporte dos produtos. A Figura 4.20
apesenta a localizao do armazm (tringulo preto ), bem como os fluxos de
mercadorias das fbricas (P1 e P2) para o novo armazm (), representando um
fluxo de abastecimento (linha tracejada) e os fluxos de distribuio (linha cheia) do
armazm para os mercados M1, M2 e M3.
Figura 4.20 Localizao das fbricas e mercados
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Venda direta, um dos segredos de sucesso da Natura

*
(CRESCITELLI, 2005)
Uma pequena loja que funcionava em uma garagem na cidade de So Paulo foi o incio, em 1969,
da trajetria de sucesso da Natura Cosmticos, considerada hoje a maior e mais rentvel empresa
do setor de cosmticos e uma das mais bem-sucedidas de todo o pas. Atualmente, a empresa, lder
do setor de cosmticos no pas, mantm um mix de produtos com quase 600 itens diferentes,
divididos em categorias, conforme o uso: homem, maquiagem, cabelo, corpo, protetor solar, perfume
feminino, desodorante e sade. A empresa, que conta com trs mil colaboradores, apresentou um
crescimento de 19% nas vendas (fato que pode ser considerado excepcional diante da mdia da
indstria nacional no mesmo perodo), com um faturamento da ordem de R$1,9 bilho. Alm de
bem-sucedida comercialmente, a Natura se destaca por seu comprometimento tico e sua forte
atuao social. A empresa tem um complexo industrial na cidade de Cajamar, So Paulo, onde
funciona tambm um centro integrado de pesquisa e desenvolvimento de produtos, inaugurado em
2001 e considerado um dos mais modernos do setor e o maior da Amrica Latina.
Desde sua fundao, a Natura mantm a filosofia de oferecer produtos customizados que
incorporam princpios de tratamento teraputico na produo de cosmticos e de personalizao
(filosofia que j direcionava a empresa para a adoo do sistema de venda direta).
A venda direta uma forma de distribuio de produto caracterizada pela venda sem intermedirios
entre fabricante e consumidor, ou seja, sem a utilizao dos tradicionais atacadistas e varejistas.
Segundo definio da ABEVD (Associao Brasileira de Empresas de Venda Direta), venda direta
um sistema de comercializao de bens de consumo e servios diferenciados, baseados no contato
pessoal entre vendedor e comprador, fora de um estabelecimento comercial fixo.
No Brasil, as empresas de produtos de consumo pioneiras na adoo desse sistema so a Avon
(desde 1959; hoje conta com cerca de 500 mil revendedoras), a Natura (desde 1969) e a
Tupperware (desde 1970). Atualmente, os segmentos que mais o utilizam so os de cosmticos,
perfumes, bijuterias e roupas, que juntos representam cerca de 84% de todo o setor, segundo a
ABEVD.
Adotada em diversos pases, em 2001 a venda direta movimentou em nvel mundial US$78 bilhes e
envolveu cerca de 43 milhes de vendedores em cerca de 60 pases. No Brasil, no mesmo perodo,
o setor movimentou US$2,5 bilhes e envolveu 1,2 milho de vendedores diretos, o que colocou o
pas no stimo lugar do ranking mundial, conforme dados divulgados pela ABEVD.
As experincias iniciais da Natura com distribuio de produtos via canais convencionais como
drogarias e lojas especializadas no foram bem-sucedidas, pois os lojistas e atendentes
apresentavam dificuldades em passar para as consumidoras o conceito teraputico dos produtos,
alm de haver poucos recursos disponveis para campanhas de propaganda de valorizao da
marca e divulgao da linha de produtos. Diante desse quadro, a Natura viu na venda direta uma
opo vivel para superar essas dificuldades, uma vez que nesse sistema de distribuio as
consultoras (como so chamadas, pela empresa, as vendedoras) abordam as consumidoras de
forma individualizada e interativa.
Para a Natura, a venda direta permitiu a expanso geogrfica sem a perda das relaes pessoais,
vitais para a valorizao da marca e a explorao dos atributos e diferenciais de seus produtos. Para
as consultoras, a venda direta uma alternativa de emprego mais flexvel para quem no dispe de
tempo integral para o trabalho com possibilidades de crescimento pessoal e profissional, alm de um
ganho significativo que pode chegar a cerca de 30% do valor da venda, recebido na forma de
comisses.
E, para a sociedade, a venda direta uma forma de aproveitar um tipo de mo de obra no
absorvida pelas empresas nos postos de trabalho convencionais, mas importante para a composio
da renda familiar. A prova de que essa deciso foi acertada o acelerado crescimento registrado
pela empresa com a adoo do sistema de venda direta. As vendas saltaram de US$5 milhes em
1979 para US$170 milhes em 1989. O nmero de consultoras saltou de 1 000 para 33 000 no
mesmo perodo. Atualmente, o tamanho da equipe chega casa das 300 mil consultoras,
espalhadas por aproximadamente 4 900 municpios de todo o pas, nmeros que no param de
crescer a cada ano.
Para viabilizar o sistema de venda direta, aps algumas experincias de distribuio sem resultados
satisfatrios, a Natura criou uma empresa exclusiva para distribuio de seus produtos em So
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Paulo, a Pr-Esttica. Em1979, a empresa passou a ter distribuio nacional com a criao da
Meridiana, responsvel pela distribuio dos produtos Natura em todo o pas, com exceo do Rio
de Janeiro, coberto por uma distribuidora independente e de So Paulo, atendido pela Pr-Esttica.
Anos depois, as distribuidoras passaram por mudanas com o objetivo de manter a competitividade
da empresa, mas sem alterar seu sistema de venda direta.
Se por um lado esse sistema foi uma opo estratgica bem-sucedida para a Natura em relao s
outras formas de distribuio (atacado, varejo e franquias), por outro ele requer complexos sistemas
logsticos para a distribuio fsica dos produtos, administrativo de vendas e de gerenciamento da
equipe de consultoras, que inclui recrutamento, treinamento e motivao.
Para atender a parte logstica, a empresa dispe de um depsito totalmente informatizado, com
capacidade para estocar 24 mil paletes, que envolve cerca de 1,3 mil pessoas nas operaes
logsticas e despacha mais de 15 mil volumes por dia. A empresa pretende investir cerca de R$30
milhes nos prximos dois anos para a ampliao do depsito. A administrao de vendas requer
um sistema complexo para processar e gerenciar o faturamento de uma extensa linha e grande
volume de produtos comercializados todos os meses, mas sempre em pedidos com pequenas
quantidades. O gerenciamento da equipe de consultoras envolve treinamento constante, pagamento
de comisses atrativas e aes de incentivo frequentes, a fim de manter a equipe de 300 mil
pessoas que tem na atividade de venda uma forma complementar de receita sem estar
diretamente envolvidas com a empresa sempre capacitada para atuar de forma competitiva.
No resta dvida de que o sistema de venda direta adotado pela Natura, apesar de toda a sua
complexidade e dos esforos exigidos para seu gerenciamento, um dos fatores-chave para o
sucesso da empresa, pois permite que ela chegue at suas consumidoras de forma personalizada e
que os principais atributos de seus produtos sejam explorados de modo adequado e convincente.
Outro aspecto relevante nesse sistema de distribuio a no dependncia de grandes redes
atacadistas e varejistas para a distribuio dos produtos, o que torna a Natura imune ao crescente
aumento do poder de negociao dos intermedirios da cadeia de comercializao, fato que afeta
atualmente a maioria das empresas de produtos de consumo que dependem deles para escoar sua
produo. Alm desses fatores, o sistema de venda direta com a amplitude do construdo pela
Natura constitui uma forte barreira de entrada para novos concorrentes nesse setor. Dessa forma, a
Natura acaba por ficar em uma situao estratgica competitiva muito favorvel, pois compete com
os grandes fabricantes do setor com um sistema de distribuio alternativo e, alm disso, trabalha
nesse sistema com vantagens, pois enfrenta a concorrncia, em geral, de empresas de pequeno
porte, que apresentam produtos com qualidade inferior dos seus e atua em regies restritas.
*Artigo elaborado para os livros de marketing de Philip Kotler, da editora Prentice Hall apud Menchik, 2010.
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5 CANAIS DE DISTRIBUIO
O processo de abastecimento da manufatura com matria-prima e componentes
denominado inbound logistics na literatura internacional, sendo que no Brasil
normalmente denominado de logstica de suprimento. Segundo Novaes (2001), a
logstica de suprimento uma parte muito importante pelo seu aspecto estratgico e
pela importncia econmica a ela associada tanto pelo setor pblico como pelo
privado.
Para as atividades ligadas ao varejo, o setor da logstica que movimenta os produtos
acabados desde a planta da fbrica at o consumidor normalmente chamado de
distribuio ou outbound logistics, com uma importncia mais especfica.
Os especialistas em logstica chamam de distribuio fsica de produtos ou
simplesmente distribuio fsica (Cap. 5) os processos operacionais e de controle
que possibilitam a transferncia dos produtos desde o local de manufatura at o
local onde o produto entregue ao cliente final. Geralmente, esse cliente final o
ponto de varejo, porm existem casos de entrega da mercadoria na residncia do
cliente, particularmente para mercadorias com grande peso ou volumosas.
Os responsveis pelo setor de distribuio fsica trabalham com elementos
especficos, de natureza preponderantemente material, ou seja, depsitos, veculos
para transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc.
Grande parcela das mercadorias comercializadas no setor de varejo chega ao
consumidor final por meio de empresas intermedirias, isto , o fabricante produza a
mercadoria, o atacadista ou o distribuidor, o varejista e, eventualmente, outros
intermedirios. Segundo essa viso, os elementos que formam a cadeia de
suprimento, que comea na fabrica e vai at o varejo, compem aquilo que se
chama canais de distribuio. Assim canais de distribuio constituem conjuntos de
organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar a mercadoria ou
servio disponvel para uso ou consumo.
H certo paralelismo e uma correlao forte entre as atividades que constituem a
distribuio fsica de produtos e os canais de distribuio, conforme pode ser visto
na Figura 5.1.
Figura 5.1 Paralelismo entre Distribuio Fsica e Canais de Distribuio

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Em consequncia da estratgia competitiva adotada pela organizao, escolhe-se

um esquema de distribuio especfico. As atividades logsticas associadas
distribuio fsica so ento definidas a partir da estrutura planejada para os canais
de distribuio. A definio do canal ou de canais de distribuio, com os servios a
eles associados, no dispensa de uma anlise criteriosa de suas implicaes sobre
as operaes logsticas. Por vezes, as solues propostas, inicialmente, podem ser
configurar em custos muito elevados. Tal como deve ocorrer em todas as etapas da
logstica, urge que se pense de maneira sistmica na projeo dos canais de
distribuio e na estruturao da distribuio fsica subjacente.
Definidos os canais de distribuio, possvel a identificao dos deslocamentos
fsico-espaciais que as mercadorias devero obedecer, detalhando-se, a partir dessa
anlise, a rede logstica e o sistema de distribuio fsica derivadas. A rede logstica
compe-se de: depsitos (ou armazns), centros de distribuio, estoque de
produtos, transporte usado e as estruturas complementares de servio.
5.1 ASPECTOS GERAIS DE CANAIS DE DISTRIBUIO

A definio mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuio depende
essencialmente de cada organizao, da forma com que ela compete no mercado e
da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porm, possvel identificar alguns
fatores gerais dos canais de distribuio, comum na maioria deles, tais como
(Novaes, 2001):
Assegurar a rpida disponibilidade do produto no mercado identificado como
prioritrios, ou seja, o produto precisa estar disponvel para a venda nos
estabelecimentos varejistas do tipo correto;
Intensificar ao mximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto
buscar parcerias entre fabricante e varejista que possibilitem a exposio
mais adequada da mercadoria nas lojas;
Promover cooperao entre os participantes da cadeia de suprimentos,
principalmente relacionada aos fatores mais significativos associados
distribuio fsica, ou seja, buscar lotes mnimos dos pedidos, uso ou no de
paletizao ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens,
condies de descarga, restries de tempo de espera, etc.
Assegurar nvel de servio estabelecido previamente pelos parceiros da
cadeia de suprimentos;
Garantir rpido e preciso fluxo de informaes entre os parceiros; e
Procurar reduo de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com
os parceiros, analisando a cadeia de suprimentos na sua totalidade.
Segundo Menchik (2010), um sistema de distribuio recebe grande ateno das
empresas, em face da relevncia econmica e estratgica envolvida nessa
atividade. Ainda que seja mais utilizada pelas indstrias, principalmente,
automotivas, essa atividade comumente utilizada no mundo empresarial.
Porm, conforme Dias (1996) apud Menchik (2010), para os comrcios atacadista e
varejista, a distribuio assume importncia mais significativa, uma vez que o
segmento da logstica responsvel por deslocar os produtos acabados desde a
manufatura at o consumidor final. Nesse processo, h o envolvimento de diversos
recursos, tais como depsitos, veculos de transporte, equipamentos para carga e
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descarga, dentre outros, que se constituem em variveis essenciais para o

atendimento dos objetivos da distribuio fsica.
Posteriormente obteno do produto e a partir do recebimento do pedido, cabe
logstica de distribuio coordenar os recursos envolvidos para disponibiliz-lo at o
ponto de consumo, realizando as aes necessrias para o atendimento do cliente
de maneira satisfatria. Em geral, esse processo de distribuio ocorre atravs de
intermedirios, tais como: o importador, o distribuidor e o varejista. Essas
organizaes envolvidas no processo de deslocamento do produto, desde a
manufatura at o varejo, constituem o canal de distribuio. A Figura 5.2 mostra uma
ilustrao desse modelo.
Figura 5.2 Exemplo de Canal de Distribuio

Fonte: Menchik (2010)
A entrega de produtos feita atravs de canais de distribuio, conforme Arnold

(1999) apud Menchik (2010), ao citar que a distribuio fsica corresponde ao
transporte e ao armazenamento de produtos acabados, desde o final da produo
at ao cliente. O traado pelo qual os produtos passam, tais como centros de
distribuio (CD), atacados e varejos, denominado canal de distribuio.
Para Dias (1996) apud Menchik (2010), a escolha pelo melhor canal de distribuio
sofre influncia de variveis estratgicas, que so determinantes para a otimizao
do tempo de entrega e custos envolvidos.
Na prtica, segundo Ballou (2006), a distribuio de produtos analisada sob
diferente perspectiva funcional. De um lado, pelos tcnicos de logstica, e de outro,
pelo pessoal de marketing e de vendas. Os especialistas em logstica denominam de
distribuio fsica os processos operacionais e de controle que possibilitam a
transferncia de produtos desde a fabrica at o ponto onde o produto finalmente
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entregue ao consumidor. De maneira ampla, esse ponto final da distribuio fsica

a loja de varejo; no entanto, h diversas situaes onde a entrega do produto ocorre
na residncia do consumidor. Estes casos ocorrem, principalmente, com produtos
pesados e/ou volumosos (televiso, geladeira, mquina de lavar, sof, etc.). Assim,
os responsveis pela distribuio fsica operam elementos especficos, de natureza
predominantemente material, ou seja, depsitos, veculos de transporte, estoques,
equipamentos de carga/descarga, dentre outros.
Por outro lado, as equipes de marketing e de vendas encaram a cadeia de
suprimento focalizando mais os aspectos ligados comercializao dos produtos e
aos servios e ela associados. A maior parte dos produtos comercializados no varejo
chega s mos dos consumidores por meio de intermedirios, isto , o fabricante ou
montadora, que produz o objeto; o atacadista ou distribuidor; o varejista; e
eventualmente, outros intermedirios (Menchik, 2010).
A partir desta viso, Ballou (2006) aponta que os elementos que constituem a cadeia
de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo, podem formar o canal de
distribuio de um determinado produto, envolvendo os seguintes setores:
departamento de vendas do fabricante; atacadista; varejo; e servios ps-venda
(montagens, assistncia tcnica).
A definio do canal de distribuio, com os servios a ele associados, no
prescinde de uma anlise criteriosa de suas implicaes sobre as operaes
logsticas. Em muitos casos, as solues imaginadas no papel podem se revelar
muito onerosas na prtica. Dessa forma, como quase tudo em logstica, preciso
adotar um enfoque sistmico na definio dos canais de distribuio e na
estruturao da distribuio fsica decorrente. Outra questo importante a considerar
que os canais de distribuio selecionados por uma empresa so de difcil
alterao, mantendo-se praticamente inalterveis por longo tempo, j envolvem
outras empresas, agentes, acordos comerciais etc. (NOVAES, 2007).
A partir da definio dos canais de distribuio, possvel a identificao dos
deslocamentos fsicos-espaciais que os produtos sero submetidos, especificando-
se, a partir dessa avaliao, a rede logstica e o sistema de distribuio decorrentes.
A rede logstica composta pelos armazns, centros de distribuio (CD), estoque
de mercadorias, meios de transportes utilizados e a estrutura de servios
complementares.
No processo de distribuio dos produtos, desde a fbrica que o produz at o
consumidor final na cadeia de suprimentos, podem acontecer vrias situaes,
formando canais tpicos de comercializao (NOVAES, 2007), tais como:
Fbrica abastece diretamente as lojas de varejo;
Fbrica abastece seus prprios depsitos ou CDs e, a partir desses pontos,
abastece as lojas de varejo;
Fbrica abastece os CDs do varejista que, por sua vez, abastece as lojas;
Fbrica distribui seus produtos para o CD de um operador logstico que,
posteriormente, faz as entregas s lojas de varejo;
Fbrica entrega o produto diretamente na residncia do consumidor final,
fazendo uso do correio ou servio de courier (vendas pela internet, telefone
ou fax; vendas por meio de catlogo e outras).
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5.2 TIPOS DE CANAIS

Resumidamente, os tipos de canais so, segundo Menchik (2010): verticais,
hbridos, e mltiplos.
5.2.1 Canais verticais
Canais verticais consistem na distribuio realizada atravs de intermedirios, tais

como citados na seo 5.1, como por exemplo, a fbrica envia seus produtos ao
armazm ou atacadista, este vende o produto a diversos varejistas e o varejista
vende o produto ao consumidor final.
Nesse tipo de canal, fica sob responsabilidade do varejista todas as informaes
sobre a demanda, em que em muito casos [...] as tendncias de demanda so
geradas pelos varejistas que, muitas vezes, as estimam em vez de determin-las,
por causa do alto custo de implementao. Com o aumento da variedade de
produtos ofertados, a compreenso dos padres de consumo torna-se ainda mais
complexa. Por desconhecer as demandas, esse canal trabalha eminentemente com
estoque empurrado, gerando estoque em cada intermedirio que funciona como
pulmo (bufer), permitindo sempre um bom nvel de servio, porm com custo alto
(ARBACHE et al. 2004 apud Menchik, 2010). A Figura 5.3 mostra um exemplo de
canal vertical. Nela pode-se verificar duas derivaes: o canal vertical longo e o
curto.
Figura 5.3 Canal de Distribuio Vertical

Fonte: Menchik (2010) adaptado de Arbache et al. (2004)
5.2.2 Canais hbridos
No canal hbrido as distribuies podem ser feitas por mais de um colaborador. Esse
canal se destaca por separar o processo de venda do processo da distribuio. Todo
o relacionamento com o consumidor realizado pela empresa e, a distribuio, em
geral, terceirizada (Arbache et al., 2004 apud Menchik, 2010), como mostra a
Figura 5.4.
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Figura 5.4 Canal de Distribuio Hbrido

Fonte: Menchik (2010) adaptado de Arbache et al. (2004)
5.2.3 Canais mltiplos
Outra maneira de otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos usar mais de

um canal de distribuio. A diversidade de canais oferecidos aos clientes permite
atingir diversos tipos de consumidores, ampliando a atuao da empresa no
mercado. Assim, nos canais mltiplos so utilizados mais de um canal de
distribuio (Arbache et al., 2004 apud Menchik, 2010), como mostra a Figura 5.5.
Figura 5.5 Canal de Distribuio Mltiplo

Fonte: Menchik (2010) adaptado de Arbache et al. 2004
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5.2.4 Propriedades dos canais de distribuio
Segundo Arbache et al. (2004) apud Menchik (2010), existe uma classificao geral
dos canais de distribuio quanto extenso e amplitude. A extenso est
associada ao nmero de nveis que, segundo Novaes (2007), so chamados de
canal de nvel zero, canal de um nvel e canais de dois nveis.
No canal de nvel zero, o fabricante vende seus produtos diretamente ao consumidor
final sem passar por intermedirios. Pode-se citar o exemplo d empresa de
informtica Dell como um exemplo tpico em que a indstria atende diretamente o
cliente final sem intermedirios. Ver pgina na internet (http://www.dell.com.br/).
Outro exemplo, o da Natura (produtos de beleza), tpico de canal nvel um, que
permite apenas um intermedirio entre o fabricante e o consumidor final. Neste caso,
o consumidor final possui apenas um consultor de vendas entre ele e o fabricante.
Nos canal nveis dois, entre o fabricante e o consumidor final h dois intermedirios.
Geralmente o fabricante vende o produto a um atacadista, que vende ao varejista,
tornando disponvel o produto ao consumidor final.
A amplitude, tambm chamada largura (width) do canal, definida para cada
segmento intermedirio da cadeia de suprimento, e representada pela quantidade
de empresas que nela atuam. Trs tipos de amplitude so normalmente verificados
na prtica. Para Novaes (2007), esses trs tipos so: i) distribuio exclusiva
(amplitude unitria); ii) distribuio seletiva (amplitude mltipla, mas controlada); e iii)
distribuio intensiva (amplitude mltipla, aberta), descritos a seguir:
Distribuio exclusiva - h apenas uma empresa escolhida pelo fabricante
atuando em uma dada regio. Isso ocorre, normalmente, com produtos que
requerem dos vendedores um treinamento especfico para dar suporte s
vendas.
Distribuio seletiva - existe mais de uma empresa atuando por regio,
aumentando o acesso dos consumidores aos seus produtos. No entanto,
essas empresas so controladas pelos fabricantes, pois os vendedores
precisam de algum tipo de treinamento para a venda dos produtos.
Distribuio intensiva - o fabricante disponibiliza seus produtos para
diversas empresas, aumentando ao mximo a disponibilidade de seus
produtos que, normalmente, so produtos que o consumidor compra devido
sua disponibilidade e no pela qualidade do produto.
5.3 FUNES DOS CANAIS DE DISTRIBUIO

Os canais de distribuio podem desempenhar quatro funes bsicas, segundo as
modernas concepes trazidas pelo supply chain management:
1. Induo da demanda as empresas da cadeia de suprimentos necessitam
gerar ou induzir a demanda de seus servios ou mercadorias;
2. Satisfao da demanda necessrio comercializar os servios ou
mercadorias para satisfazer a demanda;
3. Servio de ps-venda uma vez comercializados os servios ou
mercadorias, precisa-se oferecer os servios de ps-venda; e
4. Troca de informaes o canal viabiliza a troca de informaes ao longo de
toda a cadeia de suprimentos, acrescendo-se tambm os consumidores que
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disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes quanto para os

varejistas.
5.3.1 Caractersticas dos canais de distribuio

As caractersticas principais dos canais de distribuio so: i) extenso e amplitude;
e ii) encurtamento de canais.
Extenso e amplitude
A extenso de um canal de distribuio associada quantidade de nveis
intermedirios na cadeia de suprimentos, considerados desde a manufatura at o
consumidor final, segundo Novaes (2001), onde cada patamar de intermediao da
cadeia de suprimentos se caracteriza como um nvel do canal. O canal nvel zero
no possui nveis intermedirios, pois o fabricante vende seu produto direto ao
consumidor. Como exemplo pode-se citar o caso da Avon Cosmticos, que
comercializa suas mercadorias por meio de suas prprias vendedoras, em domiclio.
O canal nvel 1 prev que os varejistas de grande porte compram os produtos
diretamente dos fabricantes, revendendo-os nas prprias lojas, existindo, portanto,
apenas um nvel intermedirio da cadeia, o varejista, como o caso dos grandes
supermercados. O canal nvel 2 aquele onde existem dois intermedirios, como
o caso de pequenos mercados que adquirem as mercadorias atravs de atacadistas,
que por sua vez, as adquire dos fabricantes.
A amplitude (largura do canal) determinada para cada segmento intermedirio da
cadeia de suprimentos representada pela quantidade de empresas que nela
trabalham, sendo, geralmente, em nmero de trs: i) distribuio exclusiva: com
amplitude um; ii) distribuio seletiva: com amplitude mltipla, mas com certo
controle; e iii) distribuio intensiva: com amplitude mltipla, sem controle.
A escolha de uma dessas alternativas leva em considerao:
Os produtos especiais mercadorias de valor elevado, que sejam diferenciados,
e que tm sua aquisio caracterizada pela esporadicidade, como o caso das
canetas Mont Blanc. Neste caso, o consumidor procura o representante
exclusivo da marca. Este o caso da distribuio exclusiva.
Os produtos que envolvem pesquisa antes da aquisio so os produtos que
requerem, em geral, certa pesquisa de condies antes de sua aquisio (TVs,
geladeiras, mveis, etc.). A estratgia neste caso sugere distribuio seletiva.
Os produtos de consumo frequente so as mercadorias consumidas
cotidianamente (xampus, sabonetes, dentifrcios, etc.). Neste caso, a estratgia
aponta para a distribuio intensiva.
Encurtamento de canais
A partir de novas realidades proporcionadas pelo avano da tecnologia da
informao, inclusive com a criao do comrcio eletrnico, verifica-se um novo
paradigma de canais mais curtos na cadeia de suprimentos eliminado-se, em geral,
a figura dos atacadistas. A partir da realidade de sistemas logsticos de entregas
rpidas, ligadas s trocas de informaes eletrnicas, o setor varejista tem menor
dificuldade em fazer seus pedidos de maneira direta aos fabricantes. Os fabricantes
contam com modernas tecnologias de tratamento de informaes, permitindo o
monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais do setor varejista.
Pgina | 60
Para determinados tipos de mercados, os fabricantes utilizam distribuidores e

atacadistas com o objetivo de chegar a locais geograficamente distantes, para
proporcionar maior cobertura a seus clientes a partir de estoques dos intermedirios
e para atendimento a pequenos varejistas. Estes requerem maior assistncia no
abastecimento de seus estabelecimentos e condies mais favorveis de crdito.
Portanto, o uso da figura de distribuidores e/ou atacadistas pode ser uma boa
soluo.
Com o aumento da concorrncia, associada ao avano das grandes empresas
varejistas na repartio dos mercados, tanto atacadistas quanto distribuidores
devem adotar posturas proativas, com a oferta de servios mais modernos de
informao e rpida resposta ao atendimento dos pedidos dos clientes.
5.4 DEFINIO DOS CANAIS DE DISTRIBUIO

Para a estruturao da cadeia de suprimentos, de maneira total ou parcial, um dos
aspectos estratgicos a ser abordado sobre qual seria o melhor projeto de canais
de distribuio, de forma se obter uma maior competitividade no mercado. Segundo
Novaes (2001), so seis as etapas a serem empreendidas para o projeto dos canais
de distribuio.
5.4.1 Etapa 1 Definir os segmentos homogneos de clientes

Nesta etapa procura-se agrupar os clientes com necessidades e preferncias
semelhantes nos canais especficos e, neste caso, os clientes so assumidos como
sendo os usurios finais do produto. As empresas de refrigerantes, por exemplo, tm
como foco o consumidor final na definio dos seus canais de distribuio e no o
comerciante. No caso das empresas que produzem a embalagem plstica para os
refrigerantes devem focar as indstrias que produzem as bebidas e no o
consumidor final.
A ideia mandatria no se cometer erros graves segundo a viso moderna de
gerenciamento da cadeia de suprimentos - supply chain management (SCM), ou
seja, de encarar o cliente mais prximo como se fosse o cliente final, no dando a
devida importncia aos elementos seguintes da cadeia de suprimentos. Este fato
pode ser mais bem entendido no exemplo de um produtor de geleias, que abastece
um grande supermercado, procurando to somente atender as especificaes de
qualidade, fiscalizadas pelo varejista ao invs de tambm se preocupar com a
qualidade inerente ao produto a ser sentida pelo consumidor final.
5.4.2 Etapa 2 Identificar e priorizar funes

Aps a definio dos canais a empresa deve identificar quais so as funes
devero ser associadas a cada canal de distribuio. As funes so enquadradas
em oito categorias:
Informaes sobre o produto evoluo tecnolgica, preocupao com a sade
e meio ambiente produzem no cliente exigncias de informaes em
abundncia e com qualidade. Ex.: detergente biodegradvel;
Customizao do produto alguns produtos precisam de modificaes tcnicas
para se adaptar a determinadas condies de mercado e/ou exigncias dos
clientes. Ex.: venda de motos para pases com exigente controle de emisso de
poluentes;
Pgina | 61
Afirmao de qualidade do produto certos produtos necessitam uma afirmao

mais explcita de sua qualidade e confiabilidade, que vo alm da garantia
tradicional, quando comercializados por determinados canais. Ex.: empresa que
comercializa lcool com a indstria qumica precisa garantir mais qualidade do
que no fornecimento para uso geral;
Tamanho dos lotes funo associada mais especificamente capacidade de
comercializao dos clientes, considerando as despesas com a aquisio,
movimentao, manuseio e custos de estocagem. Ex.: para grandes empresas
varejistas, o fornecimento de garrafas de refrigerante poder se dar em grandes
embalagens paletizadas com quantidades maiores, compatveis ao seu nvel de
comercializao; para um pequeno supermercado, a embalagem poder ser
menor, com menos unidades;
Variedade de caractersticas certos canais de distribuio que atendem
diferentes regies do pas precisam ter diversidade para atendimento das
diversas necessidades. Ex.: Atacadistas de materiais eltricos precisam dispor
de lmpadas com voltagem 127 Volts e 220 Volts.
Disponibilidade de variedades determinados consumidores querem maior
disponibilidade de variedades de um mesmo produto para diferentes regies.
Ex.: Varejistas em regies mais abastadas de uma grande cidade podem
necessitar dispor de maior disponibilidade de variedades de iogurte (sabores,
tamanhos, verses, diet ou light, etc.) do que em regio da periferia, onde uma
menor variedade pode satisfazer clientela;
Servios de ps-venda os clientes precisam de servios diversificados, tais
como: instalao, manuteno de rotina, consertos, atendimento de
reclamaes, etc. Ex.: No caso de computadores, onde o cliente compra o
produto e precisa da instalao, eventuais manutenes, realizao de
atualizao de software, hardware e perifricos.
Logstica grande parcela das sete funes citadas anteriormente produz
impactos significativos nas operaes logsticas de uma determinada
organizao. Ex.: Servios de ps-venda de refrigeradores podem precisar de
visitas tcnicas, cadastramento e monitoramento de informaes, transporte
(prprio ou terceirizado), facilidade de armazenagem, etc.
5.4.3 Etapa 3 Realizar benchmarking19 preliminar

Aps serem definidas e detalhadas as funes atribudas a um canal ou vrios
canais de distribuio, necessrio fazer uma anlise do projeto, comparando-o
com prticas consideradas de referncia de concorrentes e verificando-se,
particularmente, o nvel de satisfao dos requisitos dos clientes com o enfoque na
cadeia de suprimentos.
5.4.4 Etapa 4 - Revisar o projeto

A combinao dos resultados obtidos nas etapas 2 e 3 pode definir algumas
alternativas, compreendendo alternativas possveis de canais de distribuio e de
suas funes. A definio das alternativas deve-se estar assentada nos objetivos da
19
Processo sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funes, nos produtos etc.,
comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de outras empresas que
apresentam o desempenho melhor da classe, no sendo necessariamente concorrentes.
Pgina | 62
organizao, levando-se em conta os requisitos do consumidor e devidamente

delimitados considerando as prticas das empresas concorrentes, obtidas pelo
benchmarking realizado na etapa 3.
5.4.5 Etapa 5 Analisar custos e benefcios

Na etapa 5, de forma sistemtica, so avaliados os custos e benefcios associados a
cada alternativa gerada na etapa 4. Precisa-se, adicionalmente, considerar a
repartio de mercado e os investimentos a serem realizados considerando cada
opo. Comparando-se os elementos de investimentos, de custos e benefcios,
chega-se, ento, escolha da alternativa que melhor atenda aos interesses da
organizao.
5.4.6 Etapa 6 Integrar com atividades da organizao

Uma empresa quando lana um produto no mercado, geralmente, j produz ou
comercializa outros produtos. Neste sentido, necessrio integrar o projeto de
distribuio, obtido na etapa 5, com a estrutura de canais j existentes na
organizao. necessrio proceder a determinadas melhorias nas funes
atualmente desempenhadas ao longo dos canais existentes, de maneira a proceder
a compatibilizao do novo produto. Nesta etapa, os fatores estratgicos de longo
prazo assumem grande significado. Inicialmente, necessrio questionar se a
estrutura de distribuio proposta assegura vantagens de mercado e se existe
condies de estabilidade por um perodo longo de tempo. Como visto, mudanas
radicais na estrutura dos canais de distribuio representam grandes custos e
podem apresentar, em alguns casos, imprevisveis consequncias.
Empresa GeloFrio
A Empresa GeloFrio parte de um conglomerado bastante significativo no mercado brasileiro, e est

sendo implantada na regio de Bauru, com previso de produo de refrigeradores. A Alta Direo do
Grupo designou uma equipe de analistas, dentre eles o gerente de marketing, representantes do
setor de vendas, engenheiros do produto, e alguns engenheiros especialistas em logstica. Eles
tinham a misso de encontrar a definio, alm de analisar os canais de distribuio da mercadoria.
Este grupo de trabalho, chamado de GCD, identificou dois segmentos homogneos de clientes,
inicialmente:
Grupo 1 - Clientes institucionais rgos governamentais e grandes organizaes, que compram
lotes grandes da mercadoria, atravs de licitaes pblicas ou grandes pedidos; e
Grupo 2 - Clientes formados por pequenas organizaes ou famlias que compram quantidades
pequenas da mercadoria; em geral, uma ou duas unidades, sem o processo licitatrio.
O GCD sugere que o Grupo 1 seja atendido de maneira direta pelo departamento de vendas da
fbrica, atravs de uma equipe de vendedores, especialmente montada para esse fim. Os clientes do
Grupo 2 seriam atendidos atravs de lojas varejistas.
O representante do departamento de marketing apontou que a maneira mais apropriada de
distribuio para este tipo de mercadoria, em funo de suas caractersticas e da concorrncia, seria
a distribuio seletiva. Em vista disso, o GCD decidir pelo nmero de locais de venda conforme cada
regio do territrio nacional, levando-se em conta o nvel de renda da populao e a participao no
mercado (market share) nessas regies. O gerente de marketing sugere que a empresa abastea de
forma direta os clientes do Grupo 1, e canal de 1 nvel para o varejo.
O engenheiro de logstica fez alguns estudos e aponta que o abastecimento direto a todas as
empresas varejistas no territrio nacional requer muitos recursos, por um lado, e que seria
antieconmico, por outro lado, uma vez que o mercado bsico da organizao est basicamente
localizado nas regies Sudeste e Sul. Esses distribuidores teriam a misso de abastecer as empresas
varejistas de suas regies especficas e agiriam de maneira exclusiva para a Empresa Gelofrio,
Pgina | 63
fazendo jus a uma parcela de ganho a ser definida posteriormente. Muitos debates se sucederam at
que o consenso apontasse para a soluo proposta pelos engenheiros de logstica. Assim, o varejo
seria fracionado, em termos espaciais, em um canal de 1 nvel para as regies Sudeste e Sul, e
canal de 2 nveis, para o resto do territrio nacional.
O gerente de marketing procurou deixar claro de que a organizao precisar encurtar os canais de
2 nveis para canais de 1 nvel to logo haja um adensamento de demanda capaz de justificar
economicamente a alterao. Um colaborador do setor de vendas, por sua vez, demonstrou uma
preocupao com o atendimento aos varejistas de pequeno porte, pois a equipe de vendedores da
GeloFrio, que atendem diretamente os clientes do Grupo 1, no dispe de tempo e disposio para
atender os pequenos clientes do Grupo 2. Eles fazem a sugesto de se criar dealers (representantes
regionais) que comercializariam o produto atuando diretamente junto s pequenas e mdias
empresas, representando, portanto, um canal de 1 nvel.
A figura mostra esquematicamente os 4 canais propostos nas reunies do GCD. A 1 etapa da
definio dos canais de distribuio ficou concluda, onde foram identificados os segmentos
homogneos de clientes, que foram agrupados em canais especficos. A seguir o GCD passou a
analisar quais seriam as funes inerentes aos canais de distribuio. O gerente de marketing
selecionou alguns aspectos importantes com relao s informaes do produto: i) o refrigerador
GeloFrio foi desenvolvido de forma a no gerar qualquer tipo de rudo, mas, para garantir esta
qualidade o eletrodomstico necessita de uma montagem especial dos ps hidrulicos, com um
nivelamento correto. Portanto, precisa levar de alguma forma esta informao ao cliente pessoa
fsica, bem como os clientes formados pelas pequenas lojas, para que mostrem claramente este
aspecto e que no assuste o consumidor potencial, em funo do gasto extra com a instalao dos
dispositivos dos ps. Um dos especialistas em logstica lembrou que os representantes regionais,
preocupados com o atendimento de empresas de pequeno porte, poderiam oferecer o servio de
nivelamento dos ps com facilidade; igual comportamento no poderia ser esperado dos pequenos
varejistas, uma vez que o servio requer mo de obra especializada, o que extrapola as funes mais
comuns dos varejistas.
O gerente de marketing apontou para a necessidade de se ter trs capacidades diferentes do
refrigerador, medidos em capacidade (litros), e disponveis nas voltagens 127 e 220 Volts. O que foi
aceito por todos do GCD. Um representante de vendas alertou que os concorrentes estavam
oferecendo um produto que se oxidava rapidamente nas cidades litorneas, afetando seu
desempenho e esttica, necessitando um tratamento adicional antiferrugem para essas regies.
Diante disso, o engenheiro do produto alertou que essa diversificao resultaria em um processo
adicional na fabricao do produto, implicando em custos adicionais de fabricao, estocagem e
problemas na linha de distribuio. O gerente de marketing sugeriu que toda a produo sasse com
este tratamento, independente da praa a qual se destinaria, se apresentando como uma vantagem
competitiva no mercado. Porm, todo o grupo entendeu que esse seria um problema bastante
complexo. Haveria maiores custos e benefcios a serem analisados e, por isso, necessitaria fazer
uma operao de benchmarking para conhecer melhor o que os concorrentes estavam pensando a
respeito. Criou-se um subgrupo composto por engenheiros do produto e de logstica, e gerente de
marketing para estudar a questo e apresentar resultados para serem discutidos no GCD.
Questes propostas:
1. A inteno de encurtar o canal 4 (figura), eliminando futuramente o dealer, no de fcil
execuo. Discutir as vantagens e desvantagens de adoo desde o incio a mesma estrutura de
distribuio do canal 3, para todas as regies no territrio nacional. Admitindo que o esquema da
figura seja adotado, quais dificuldades, custos e investimentos que se deslumbra para proceder
ao encurtamento do canal, por ex., daqui a 5 anos?
2. Por que separar os clientes empresas pequenas dos clientes pessoa fsica? Os primeiros no
poderiam adquirir o refrigerador diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de
efetuar essa separao?
3. Um conflito mercadolgico entre dealers e os varejistas, que formam os canais 2 e 3 da figura,
poderia ocorrer com certa probabilidade. Por qu? O que poderia ser feito no futuro para evit-lo?
4. Outro conflito entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante poderia ocorrer como
decorrncia, principalmente, de uma rea cinzenta entre dois mercados, particularmente, no que
diz respeito aos clientes de mdio porte (so grandes ou so pequenos?). Analisar a questo,
propondo solues para contornar o problema.
5. Identificar, neste exemplo, as seguintes funes: i) customizao do produto; ii) afirmao da
qualidade do produto; iii) variedade; iv) servios ps-venda; e) servios logsticos. Foram
explicitados pelo grupo GeloFrio de forma completa e adequada?
6. Admita que voc foi designado como lder do subgrupo incumbido de analisar o problema do
Pgina | 64
tratamento do produto contra ferrugem. Delinear uma sequencia de tarefas para a questo,
especificando os objetivos, a metodologia ser empregada, e os resultados de cada tarefa.
Considerar os aspectos ligados logstica, manufatura de cada tarefa. Considerar os aspectos
ligados logstica, manufatura, ao marketing e s vendas.
7. Faa um confronto entre as estruturas logsticas necessrias para atender os canais 3 e 4,
indicados na figura.
8. De maneira geral, voc considera satisfatrios os resultados definidos at o momento pelo grupo
de estudos da GeloFrio? Por qu? Por ex., onde o grupo trouxe a viso do cliente para a
elaborao de suas propostas? Voc acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia
simplificar a estrutura proposta?
9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuio definida pelo GCD, considerando
os principais concorrentes da GeloFrio?
Fonte: adaptado de Novaes (2001)
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6 DISTRIBUIO FSICA
O objetivo geral da Distribuio Fsica (DF) levar os produtos certos, para os

lugares certos, no momento certo e com o nvel de servio desejado, pelo menor
custo possvel. A DF tem, como foco principal, todos os produtos que a empresa
oferece para vender, isto , desde o instante em que a produo acabada at o
momento em que o cliente recebe a mercadoria, segundo Paura (2012).
Para Menchik (2010), Fica estabelecido como principal objetivo de um sistema de
distribuio suportar a rea comercial na gerao de receita, prestando nveis
estrategicamente desejados de servio ao cliente, ao menor custo total.
Toda produo tem como objetivo um destino final, ou seja, chegar s mos do
cliente. Um bom sistema de distribuio, associado a um produto de boa qualidade e
a uma propaganda eficaz, a um preo justo, faz com que as mercadorias sejam
disponibilizadas a seus clientes, de maneira que eles possam fazer a opo pela
compra. Estando nas prateleiras, o produto passa a fazer parte de uma gama de
produtos concorrentes que podem ser comprados ou no.
Para Paura (2012), a primeira providncia para ele poder fazer parte desse leque de
opes de compra estar disponvel nas prateleiras. Outros fatores, tais como a
propaganda, o preo e a qualidade do produto, podem variar entre produtos
concorrentes, mas a distribuio uma condio obrigatria para todas as empresas
que querem vender seus produtos.
Se o produto no est disponvel na prateleira, independente de todos os outros
fatores que influenciam a compra, este no poder ser comprado. Imagine um
produto com uma qualidade maravilhosa, com uma estratgia de propaganda
primorosa, com um preo imbatvel, mas no disponvel no mercado. Empresas que
divulgaram produtos de qualidade, com preo excelente e no os tinham disponveis
para o consumidor, caram em descrdito na sociedade. Com isso, pode-se
vislumbrar a importncia da distribuio diante desse exemplo, segundo Paura
(2012).
A cadeia de distribuio fsica formada por um canal de 1 nvel. Entre o
fabricante e o consumidor existe apenas um intermedirio, isto , o varejista. Aps a
definio dos canais de distribuio (Captulo 5), necessrio fazer o detalhamento
do processo logstico que realizar, na prtica, o projeto mercadolgico escolhido.
A distribuio fsica tem como objetivo geral levar os produtos certos, para lugares
certos, no momento certo e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo
possvel (Novaes, 2001).
No estudo do supply chain, a distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde
a sada do produto da fbrica, at sua entrega final ao consumidor. Em certos casos,
o produto despachado da fbrica para o depsito de um atacadista; em outros, o
produto transportado desde o fabricante para o centro de distribuio do varejista.
No so raros os casos onde o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo,
cita Novaes (2001). Em muitas atividades varejistas o produto entregue
diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra, porm h muitos casos em
que o produto entregue posteriormente ao comprador em seu domiclio. Isto se
deve ao fato do produto ser de grande volume ou peso, por ex., uma geladeira ou
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jogo de sof, ou pelo fato do varejista oferecer ao cliente este servio, nos casos
onde a aquisio feita atravs de fax, Internet ou telefone.
6.1 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIO FSICA

A distribuio fsica dos produtos feita com a participao de alguns componentes,
sejam eles fsicos ou informacionais:
1. Instalaes fsicas fornecem espaos destinados a abrigar as mercadorias
at que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. Dispem
de facilidades para descarga de produtos, transporte interno e carregamento
dos veculos de distribuio. Para Ballou (2006), as instalaes fsicas
fornecem os espaos destinados a abrigar as mercadorias at que sejam
transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. So tambm providas de
facilidades para descarga dos produtos, transporte interno e carregamento dos
veculos de distribuio.
2. Estoque de produtos formado pelo estoque de produtos ao longo de todo
o processo. O custo de capital dos produtos acabados que permanecem
estocados nos depsitos da fbrica, nos centros de distribuio dos
atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo e nos veculos de
transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isto porque a
oferta de produtos se abriu num leque de opes muito grande, com variedade
de tipos, capacidade, acabamento e cores, nunca vistos, ocasionando um
acrscimo expressivo nos nveis do estoque.
3. Veculos j que os produtos so normalmente comercializados em pontos
distintos em relao ao local de fabricao, sua distribuio implica o
deslocamento espacial das mercadorias, necessitando de veculos para
realiz-la. Na transferncia de produtos desde o fabricante at o centro de
distribuio do varejista (ou depsito do atacadista) emprega-se veculos
maiores, com mais capacidade; no abastecimento de lojas, em geral, so
usados veculos menores, com mais condies de manobrabilidade em reas
urbanas. Tambm, a necessidade de maior frequncia nas entregas de
produtos s lojas, favorece a opo de veculos de menor porte e capacidade;
4. Informaes no caso de distribuio, por exemplo, para vrios pontos de
varejo, caso de bebidas e cigarros, fundamental dispor de um cadastro de
clientes, composto pela razo social, endereo (com coordenadas geogrficas
para uso de SIG ou roteirizadores), alm de outras informaes importantes
para a operao logstica. Outras informaes so: quantidade de produtos a
ser entregue a cada cliente, horrios para entrega, tipo de acondicionamento,
roteiros de distribuio, etc.
5. Hardware e software Nos dias atuais, grande parte das atividades de
distribuio planejada, programada e controlada atravs de softwares
aplicativos, que auxiliam na preparao dos romaneios20 de entrega,
roteirizao dos veculos, controle dos pedidos, devolues, monitoramento da
frota, alm de outros. Esses softwares funcionam em computadores
especificamente instalados para isso ou, seguindo tendncia moderna,
centralizados num sistema computacional abrangente. So tambm
20
Relao do contedo de uma embalagem ou contentor. Documento usado em transporte rodovirio, listando a carga
transportada, geralmente refere-se a cpias de guias de carga.
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empregados hardwares na distribuio de produtos, tais como GPS (Global

Position System), para monitoramento da frota de veculos, computadores de
bordo, scanners, coletores de dados de radiofrequncia (ALVARENGA e
NOVAES, 2000).
6. Estrutura de custos deve ser adequada e constantemente atualizada.
Devido diversidade de custos associados distribuio fsica, necessrio
adotar uma estrutura mais eficaz para os servios logsticos de distribuio
fsica. Atualmente, o emprego de formas de custeio modernas, como o caso
do modelo ABC-Activity Based Costing21, imperativo;
7. Pessoal para que um sistema de distribuio fsica funcione
adequadamente e de forma competitiva, preciso que a empresa disponha de
colaboradores devidamente treinados e capacitados, em todos os nveis,
sejam eles tcnicos logsticos, administrativos, motoristas, ajudantes, etc. Com
a sofisticao dos equipamentos e do tratamento da informao nas atividades
logsticas, atualmente, torna-se necessrio reciclar o elemento humano em
todos os nveis. Hoje, existem grandes dificuldades no processo de
recrutamento desse perfil de profissional pela baixa remunerao e por tratar-
se de uma profisso muito sofrida quando envolve viagens de longa distncia
(MENCHIK, 2010).
Para Alvarenga e Novaes (2000), existem, adicionalmente, outros fatores
importantes que precisam ser lembrados, uma vez que, a concorrncia entre as
empresas tem exigido nveis mais elevados de servio no atendimento aos clientes.
Essa melhoria na qualidade representada, na prtica, de vrias maneiras: i)
entrega mais rpida; ii) confiabilidade: pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo
estabelecido; iii) existncia do tipo desejado de produto na hora da compra; iv)
segurana poucos registros de extravios; e v) produtos sem defeitos.
Para Menchik (2010),
A atividade principal para a distribuio fsica o pedido do
cliente, o qual gera um ciclo com as atividades de transmisso,
processamento e separao de pedidos, transporte e entrega
de mercadorias. O processo de tomada de decises na gesto
da distribuio fsica de produtos pela logstica inclui a
localizao e quantidade de armazns, bem como os modais
de transporte adotados.
Bowersox e Closs (2001) apresentam um conceito mais recente sobre a funo de
distribuio fsica, que prev englobar todas as atividades relacionadas ao
fornecimento de servios aos clientes. Essas atividades abarcam o recebimento e o
processamento de pedidos, o posicionamento de estoques, a armazenagem, o
manuseio e o transporte dentro de um canal de distribuio. Incluem, ainda, a
responsabilidade pela coordenao com o planejamento de marketing em reas
como formao de preos, apoio promocional, nveis de servio aos clientes,
padres de entrega, manuseio de mercadoria devolvida e apoio ao ciclo de vida.
Segundo Menchik (2010), a responsabilidade da funo logstica de um sistema de
distribuio de produtos abrange desde o processamento de pedidos, passando pelo
estoque, armazenagem e movimentao, incluindo a projeo do preo de venda e
21
Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades. Mtodo contbil que permite que a empresa adquira um melhor
entendimento sobre como e onde realiza seus lucros.
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apoio promocional, enfocando o nvel de servio ao cliente, e finalizando com o

atendimento ps-venda, relacionado mercadoria devolvida e garantia dos produtos
(logstica reversa e ps-venda), visando otimizao da receita e reduo do
custo total. Esse ciclo bsico de atividades da distribuio fsica apresentado por
Bowersox e Closs (2001) a partir de uma adaptao de Menchik (2010), como
mostra a Figura 6.1.
Figura 6.1 Ciclo bsico de atividades da distribuio fsica

Fonte: Bowersox e Closs (2001) com adaptao de Menchik (2010)
A Figura 6.1 mostra, segundo a viso de Bowersox e Closs (2001), que so seis as
atividades abrangidas pela distribuio fsica, todas relacionadas elaborao fsica
do pedido, desde a solicitao do cliente at a entrega da mercadoria a ele.
Assim, fica clara relevncia estratgica da gesto da logstica no processo decisrio
das organizaes, visto que envolve decises relacionadas cadeia de valor como
um todo, desde o suprimento de materiais at a distribuio fsica de produtos, na
qual se estabelece uma proximidade ao atendimento direto ao cliente.
6.2 NVEIS DA ADMINISTRAO DA DISTRIBUIO FSICA

A distribuio fsica ocorre em vrios nveis dentro de uma empresa, em razo de
que a posio hierrquica interfere no processo. Uma deciso tomada pela Alta
Direo (AD) de uma empresa chamada de deciso estratgica e deve ser
seguida pelos demais nveis hierrquicos. A deciso ttica tomada e imposta pela
mdia gerncia, e a operacional diz respeito superviso que se encarregar de
fazer com que os projetos sejam cumpridos e executados. Os nveis da
administrao da distribuio fsica, portanto, so trs: i) Estratgico; ii) Ttico; e iii)
Operacional.
6.2.1 Nvel Estratgico
No nvel estratgico, a AD da empresa decide a maneira que deve ter a

configurao do sistema de distribuio. Podem ser relacionadas s seguintes
preocupaes:
Localizao dos armazns;
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Seleo dos modos de transportes;

Sistema de processamento de pedidos, etc.
6.2.2 Nvel Ttico
O nvel ttico aquele em que a mdia gerncia da empresa estar envolvida em

utilizar seus recursos da melhor e maior forma possvel. Suas principais
preocupaes so:
A ociosidade do equipamento de transmisso de pedidos deve ser a mnima;
Ocupao otimizada da rea de armazns;
Otimizao dos meios de transportes, sempre em nveis mximos possveis
carga, etc.
6.2.3 Nvel Operacional
O nvel operacional aquele em que a superviso garante a execuo das tarefas

dirias, para assegurar que os produtos se movimentem pelo canal de distribuio
at o ltimo cliente. Podem ser citadas as seguintes tarefas principais:
Carregar caminhes;
Embalar produtos;
Manter registros dos nveis de inventrio, etc.
6.3 TIPOS BSICOS DE DISTRIBUIO

Embora possa existir, na prtica, uma quantidade significativa de tipos de
distribuio fsica de produtos, pode-se sintetiz-las duas configuraes bsicas,
segundo Novaes (2001):
Distribuio Um para Um o veculo totalmente carregado (lotao total) no
depsito da fbrica ou CD varejista e transporta a carga para um nico ponto de
destino, seja ele uma loja ou outro CD; e
Distribuio Um para Muitos tambm chamada de compartilhada, onde o
veculo carregado no CD varejista com mercadorias destinadas a diversas
lojas ou clientes, precisando de um roteiro de entregas elaborado previamente.
6.3.1 Sistema de distribuio UM PARA UM

Na distribuio do tipo Um para Um, o carregamento do veculo realizado de forma
a lot-lo por completo. Ao carregar o veculo, vai se acomodando a carga nos
espaos disponveis, com o objetivo de se obter um melhor aproveitamento de sua
capacidade. Este aspecto importante, uma vez que na distribuio de um para
muitos, no se consegue, com frequncia, um bom aproveitamento do espao do
veculo. Isto porque se obrigado a carreg-lo na ordem inversa das entregas, o
que impede a otimizao do arranjo interno da carga no caminho.
A distribuio Um para Um influenciada por 12 fatores, quando enfocada sob o
ponto de vista da logstica:
1. Distncia entre os pontos de origem e de destino um dos elementos que
mais influenciam nessa forma de transporte, pois condiciona a seleo do tipo
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de veculo, o dimensionamento da frota, o custo, e o frete a ser cobrado do

usurio.
2. A velocidade operacional a velocidade mdia entre os pontos de origem e
de destino, descontando os tempos nos terminais, isto , retirando os tempos
de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo
cliente, etc. Dessa forma, para uma transferncia entre dois locais A e B, a
velocidade operacional calculada da seguinte maneira:
D AB
Vop
t AB
Onde: Vop =velocidade operacional entre os locais A e B
D AB = distncia entre os locais A e B, descontando os tempos nos

terminais, isto , os tempos de carga e descarga, tempos de espera
para a carga ser recebida no cliente, etc.
t AB = tempo total de viagem entre os locais A e B, descontando os
tempos nos terminais, isto , os tempos de carga e descarga, tempos
de espera para a carga ser recebida no cliente, etc.
Nas viagens intermunicipais, a velocidade operacional fortemente
condicionada pelas caractersticas das estradas (ou rodovias, ou ferrovias).
As condies de m conservao das rodovias, atualmente, reduzem
bastante a velocidade operacional dos veculos, prejudicando sua produo
(menos toneladas-quilmetro realizadas por ano) e acarretando aumento nos
custos operacionais.
3. Tempo de carga e descarga o tempo total gasto na pesagem, conferncia,
emisso de documentos, bem como nas operaes de carga e descarga
propriamente ditas. O tempo de carga e descarga afeta bastante as
caractersticas operacionais e econmicas da distribuio UM PARA UM,
principalmente para distncias relativamente curtas. Uma forma de reduo
dos tempos de carga e descarga utilizar outras formas de acondicionamento
da carga, principalmente, sua unitizao que, no transporte domstico, feita
com o uso de paletes. Por ex., para carregar uma carreta de forma manual,
requer-se cerca de duas horas e quatro funcionrio; esta mesma carreta pode
ser descarrega em 25 minutos, caso a mesma tivesse sido carregada com a
carga unitizada em paletes e com o auxlio de uma empilhadeira e seu
operador.
4. Tempo porta a porta um dos fatores mais importantes para o usurio do
servio de transporte. De nada adiantaria uma empresa de transporte areo
oferecer os avies mais velozes para deslocar produtos de um local a outro,
se a mercadoria sofrer retenes e atrasos excessivos no solo.
5. Quantidade ou volume transportado tambm e outro fator de grande
significncia na distribuio fsica dos produtos. Quando os volumes
transportados so elevados, a empresa pode optar por um servio prprio de
distribuio, operando com frota prpria ou terceirizada, porm planejado e
operado conforme suas especificaes. Pode ser citar o caso da Coca Cola,
que atende um grande nmero de pequenos varejos, alm de grandes
clientes, como o caso de supermercados. Quando os volumes no
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comportam um sistema especialmente implantado para tal, a empresa se v

obrigada a usar os servios de transportadores autnomos ou empresas
transportadoras, compartilhando com outros clientes o uso de veculos e
terminais. Neste caso, o controle do nvel de servio obviamente mais difcil,
visto que as transportadoras so obrigadas a atender clientes diversos, com
diferentes tipos de carga e com diferentes prioridades.
6. Disponibilidade de carga de retorno a no disponibilidade de carga de
retorno, que possa assegurar o frete transportadora quando o veculo volta
ao ponto inicial, pode afetar o nvel de servio oferecido ao cliente. Isto
porque, num ambiente de grande concorrncia, o transportador autnomo,
como tambm a empresa transportadora em alguns casos, pode negociar o
frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a cobrir seus custos.
7. Densidade de carga afeta a escolha de um tipo de veculo adequado ao
servio e, por consequncia, o custo do transporte. Mercadorias de baixa
densidade acabam lotando o veculo por volume e no por peso. Em alguns
casos, em que a densidade mdia e muito baixa, comum a escolha de
carrocerias especiais (bas), com maior volume.
8. Dimenses e a morfologia da carga tambm afetam seu transporte. H
casos de mercadorias com dimenses muito diversas, como por ex., tubos e
sofs longos. As formas da carga tambm afetam o seu arranjo, o manuseio e
o transporte. o caso dos mveis citados anteriormente, que apresentam
formas diversas, dificultando a estivagem dos mesmos dentro do veculo e as
operaes de carga e descarga.
9. Valor unitrio da carga pode implicar no uso de veculos especiais e na
implantao de sistemas de segurana e de monitoramento adequados,
quase sempre caros. Como exemplo, pode-se citar o transporte de remdios
e aparelhos eletrnicos, que vem sofrendo de constantes assaltos, obrigando
as transportadoras a instalar antenas de rastreamento de veculos e dispor de
equipes de segurana.
10. Acondicionamento uma das formas de reduzir significativamente os
tempos de carga e descarga utilizar outras formas de acondicionamento da
carga, principalmente sua unitizao que, no transporte domstico, feita
geralmente por meio de paletes.
11. Grau de fragilidade da carga tem influncia nos cuidados necessrios no
processo de embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte. Um
veculo de molas muito duras pode levar perdas excessivas no transporte
de ovos, por exemplo.
12. Grau de periculosidade da carga tem implicaes severas na distribuio de
produtos, principalmente nos pases mais desenvolvidos, como o caso de
distribuio de gasolina na Europa, que exige veculos bastante sofisticados,
com sistema de reaproveitamento dos vapores (para evitar que sejam
lanados na atmosfera), controle de vazamentos, vlvulas de segurana, etc.
13. Compatibilidade entre produtos de natureza diversa.
14. Custo global da distribuio de produtos do tipo Um para Um tem
caractersticas peculiares. Em geral, apresenta forte economia de escala.
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6.3.2 Sistema de distribuio UM PARA MUITOS

Neste sistema de distribuio de Um para Muitos, tambm conhecido como
distribuio compartilhada, o veculo carregado no CD do varejista com
mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega
determinado. A situao tpica mostrada na figura 6.1, onde o veculo parte do
depsito carregado e percorre uma distncia d at a zona de entrega. Dentro da
zona, o veculo realiza n visitas a diversos clientes, efetuando coletas e entregas.
Findo o servio, volta ao depsito, percorrendo uma distncia d, novamente.
A distribuio Um para Muitos influenciada por 15 fatores, quando enfocada sob o
ponto de vista da logstica:
1. Diviso da regio a ser atendida em zonas de entrega, sendo cada zona
alocada normalmente a um veculo;
2. Distncia d entre o CD e a zona de entrega;
3. Velocidades operacionais mdias:
a. V1 no percurso entre o depsito e a zona;
b. V2 no percurso dentro da zona;
4. Tempo de parada em cada cliente;
5. Tempo de ciclo necessrio para completar um roteiro;
6. Frequncia das visitas s lojas ou aos clientes, ou seja, diria, semanal,
mensal, etc.
7. Quantidade de mercadoria a ser entregue em cada loja do roteiro;
8. Densidade da carga;
9. Dimenses e morfologia das unidades transportadas;
10. Valor unitrio;
11. Acondicionamento carga solta, a granel, paletizada, etc.
12. Grau de fragilidade;
13. Grau de periculosidade;
14. Compatibilidade entre produtos de naturezas distintas; e
15. Custo global.
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Figura 6.2 Esquematizao bsica para a DF UM PARA MUITOS
SOFTWARES DE TRANSPORTES/DISTRIBUIO, SAIBA MAIS SOBRE ELES

Apesar de j estarem sendo utilizados por vrias empresas, muitos profissionais ainda no conhecem
os detalhes operacionais de um software roteirizador ou um de controle de fretes. Como
esclarecimento, explicarei abaixo o funcionamento de alguns softwares, desenvolvidos para atender
as operaes de transporte/distribuio em geral:
Roteirizador
Este software geralmente instalado no Sistema de Vendas, fazendo com que exista uma maior
automao na gerao da programao de entregas.
Necessita uma alimentao inicial como base de dados, onde so necessrios: localizao
geogrfica dos clientes, tempos mdios de espera para descarga, tempos de trnsito, horrios de
recebimento ou os mais indicados para recebimento, dias de recebimento, restries de reas
para circulao, produtos a distribuir com converso de quantidades, etc.
Na implementao, tcnicos do fornecedor do software acompanharo os motoristas nas
entregas, para avaliar/dimensionar estas mdias de tempos. Com o passar do tempo, essas
mdias estaro sendo ajustadas, chegando a ficar muito prximas da realidade.
O software se utiliza das informaes j existentes no cadastro de pedidos/faturamento, evitando
redigitao ou manuteno de cadastros paralelos.
Cadastra-se frota prpria e/ou de terceiros com seus dados (placa, capacidade, etc.).
Reduz custos com a distribuio racional dos produtos, economia de tempos de trabalho e
quilometragem, alm de gerar rotas otimizadas, rpidas e eficientes.
Utilizao maximizada da frota ou otimizao de dimensionamento da frota necessria.
Emite relatrio com consolidao de quantidades por tipo de produto, para que a Expedio
separe previamente as cargas que sairo (nas reas de preparao de cargas).
Emite um tipo de relatrio, que especificar a ordem em que o veculo deve ser carregado, ou
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seja, na ordem inversa do roteiro de entregas (primeira a entrar, ltima a sair).

Atende os benefcios do Rastreador ( compatvel).
Emite as notas fiscais j na sequencia das entregas.
Emite relatrios com a sequencia de entregas, custos das operaes, grficos de roteiros e outros
adicionais, conforme necessidade do usurio.
Para uma mdia de atendimento de 200 clientes por dia, o roteirizador necessita
aproximadamente de 15 a 20 minutos para rodar o sistema e mais uns 15 minutos para ajustes
posteriores. Ex.: O cliente tem horrio para recebimento, porm no deixa de receber por causa
de 5 a 10 minutos de atraso. O software no consegue ler esta flexibilidade, sendo necessrio
este ajuste manual.
Automao para concorrncia, controle e conferncia de fretes
O software deve ser instalado e utilizado pelo departamento que realiza o controle. Pode ser aplicado
em rede local ou em qualquer microcomputador PC/AT compatvel.
Indicado para empresas que fazem constantes concorrncias de preos, por terem grande frequncia
de transportes para vrios lugares diferentes, com volumes significativos. O software vem a
automatizar o trabalho, fazendo a comparao de preos entre vrias transportadoras cadastradas no
sistema, considerando as condies comerciais de cada uma (tabelas de preo, condio de
pagamento, taxas, impostos, seguro, etc.), definindo a escolhida em cada nova cotao, simulando
os gastos.
Se as informaes efetivas de cada operao (dados da nota fiscal) forem alimentadas neste sistema
(via importao do sistema de faturamento da empresa ou mesmo atravs da digitao pelo usurio),
o sistema poder gerar os valores a serem pagos, podendo ser separados por transportadora, por
percurso, por origem, por destino, por data do transporte, por data de pagamento ou alguma outra
situao desejada pelo usurio. Este sistema servir, portanto, para conferncia das cobranas das
transportadoras.
Fonte: VERLANGIERI (1997).
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7 O TRANSPORTE NA DISTRIBUIO FSICA

A logstica contempla em seu conceito a perspectiva de adicionar valor de tempo e
lugar ao servio e/ou produto direcionado ao cliente, e uma das atividades mais
importantes para a concretizao desta perspectiva o transporte.
Como atividade ao mesmo tempo similar e compreendida no transporte surge a
distribuio que, apesar de restringir-se distncia a ser percorrida entre o armazm
ou almoxarifado at o cliente, compreende decises da mesma complexidade e
merece igual ateno. Assim, para a adoo de medidas necessrias ao bom
desempenho das atividades de distribuio, faz-se necessrio um aprofundamento
no estudo das decises a ela relacionadas.
O transporte uma rea chave de deciso no arcabouo logstico. Segundo
Bowersox e Closs (1997), com exceo dos custos de bens adquiridos, o transporte
absorve, em mdia, a porcentagem mais elevada de custos do que qualquer outra
atividade logstica. Embora as decises de transporte se expressem em uma
variedade de formas, as principais so: i) escolha modal, ii) roteirizao do
transportador, iii) programao de veculos, e iv) consolidao do embarque.
As atividades de distribuio de uma organizao compreendem toda a
movimentao e estocagem de bens a jusante da fbrica. A ltima etapa nesta
movimentao, ou seja, dos centros de distribuio para os consumidores, que pode
ser definida como transporte local ou entrega, representa a etapa mais custosa da
cadeia de distribuio. Para esta etapa seja realizada de forma eficiente, a
organizao precisa desenvolver o planejamento e a execuo da atividade de
transporte de forma racional.
A importncia dos problemas de distribuio diz respeito magnitude dos custos
associados a esta atividade. H pesquisas que apontam que os custos de
distribuio fsica agregam cerca de 16% do valor final de um item. Ballou (1995)
aponta que os custos logsticos correspondem a 23% do PIB22 dos EUA, e destes
custos, o transporte representa cerca de dois teros.
7.1 ROTEIRIZAO
O termo roteirizao a designao que vem sendo adotada como equivalente ao
ingls routing ou routeing, para designar o processo de determinao de um ou
mais roteiros ou sequencias de paradas a serem cumpridos por veculos de uma
frota, objetivando visitar um conjunto de pontos geograficamente dispersos, em
locais pr-determinados, que necessitam de atendimento. O termo roteamento
tambm utilizado alternativamente por alguns autores, embora este termo seja
mais comumente utilizado quando associado s redes computacionais (Cunha,
1997).
Um problema real de roteirizao definido por trs fatores fundamentais: decises,
objetivos e restries.
22
O produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetrios) de todos os bens e servios finais produzidos
numa determinada regio (quer sejam pases, estados ou cidades), durante um perodo determinado (ms, trimestre, ano,
etc). O PIB um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de quantificar a atividade econmica
de uma regio.
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Decises - as decises dizem respeito alocao de um grupo de clientes que

deve ser visitado, a um conjunto de veculos e motoristas, envolvendo tambm a
programao e o sequenciamento de visitas;
Objetivos - como objetivos principais, o processo de roteirizao visa
proporcionar um servio de nvel elevado aos clientes, porm, paralelamente,
mantendo os custos operacionais e de capitais to baixos quanto possvel.
Restries adicionalmente, deve-se obedecer a certas restries. Inicialmente,
deve-se completar as rotas com os recursos disponveis, mas cumprindo
totalmente os compromissos assumidos com os clientes. Em seguida, deve-se
respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho de motoristas e
ajudantes. Finalmente, devem ser respeitadas as restries de trnsito, no que se
refere s velocidades mximas, horrios de carga/descarga, tamanho mximo
dos veculos nas vias pblicas, etc.
Problemas de roteirizao ocorrem com bastante frequncia na distribuio de
produtos e servios no dia a dia e alguns exemplos so apontados por Novaes
(2001):
Entrega, em domiclio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou pela
internet;
Distribuio de bebidas em bares e restaurantes;
Distribuio de dinheiro para caixas eletrnicos de bancos;
Distribuio de combustveis para postos de gasolina;
Coleta de lixo urbano;
Entrega domiciliar de correspondncia;
Distribuio de produtos dos Centros de Distribuio (CD) de atacadistas para
lojas do varejo.
Nos ltimos anos, houve o crescimento na utilizao da informtica como ferramenta
de apoio e de sua capacidade de processamento, com softwares especficos sendo
desenvolvidos para resolver os problemas de roteirizao, os chamados
roteirizadores. Apesar disso, Galvo (1997) afirma que muitos deles pecam por no
serem capazes de abordar a componente espacial do problema. Como exemplo
pode-se citar a localizao geogrfica exata dos pontos a serem atendidos (clientes)
ou a considerao das restries de trfego rodovirio, trabalhando com mdias ou
distncias euclidianas.
Uma das alternativas para esse problema a utilizao de roteirizadores como
mdulos associados a uma plataforma de Sistemas de Informaes Geogrficas
(SIG) ou Geographic Information Systems (GIS). O SIG pode ser definido como uma
ferramenta que permite manipular dados georeferenciados e alfanumricos para, a
partir de anlises espaciais, apoiar a tomada de deciso espacial, como a definio
do melhor roteiro de entregas a ser seguido, por exemplo.
7.2 PROBLEMAS DE ROTEIRIZAO

Os problemas de roteirizao podem ser classificados em trs grupos principais,
segundo Bodin et. al. (1983): i) roteirizao pura de veculos; ii) programao de
veculos e tripulaes; e iii) combinao de roteirizao e programao de veculos.
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7.2.1 Problemas de roteirizao pura de veculos

O problema de roteirizao pura de veculos primariamente um problema espacial,
onde as condicionantes temporais no so consideradas na gerao dos roteiros
para coleta e/ou entrega. Em alguns casos, a restrio de comprimento mximo da
rota pode ser considerada. Nesse tipo de problema, existe um conjunto de ns e/ou
arcos que devem ser atendidos por uma frota de veculos. O objetivo definir uma
sequencia de locais (a rota) que cada veculo deve seguir a fim de se atingir a
minimizao do custo de transporte.
Os principais problemas de roteirizao pura de veculos, segundo Naruo (2003),
so:
Problema do caixeiro viajante - consiste em determinar uma rota de mnimo
custo que passe por todos os ns de uma rede exatamente uma vez. um
problema de cobertura de ns. Este problema admite que o indivduo (ou veculo)
que vai efetuar o roteiro no seja limitado por restries de tempo, de capacidade,
etc.
Problema de mltiplos caixeiros viajantes - uma generalizao do problema
do caixeiro viajante onde h a necessidade de se levar em considerao mais de
um caixeiro viajante (veculos). Os n veculos na frota tm suas rotas iniciadas e
terminadas em um nico depsito comum a todos. No h restries no nmero
de ns que cada veculo deve visitar, exceto que cada veculo deve visitar ao
menos um n.
Problema do carteiro chins - consiste em encontrar uma rota de percurso
mnimo, dentro de uma rea, passando ao longo de cada arco pelo menos uma
vez. um problema de cobertura de arcos. Situaes frequentes que se inserem
dentro deste contexto so: varrio de rua, servios de endereamento postal,
coleta de lixo, etc.
Problema de roteirizao em ns com um nico depsito - clssico problema
de roteirizao de veculos PRV. Existe quando h restries de tempo ou
capacidade dos veculos, e uma extenso do problema do caixeiro viajante. A
determinao de itinerrios dos veculos implica em se fazer entregas a partir de
um depsito para vrios pontos de parada, de forma a minimizar a distncia total
a ser percorrida por toda a frota. Cada ponto de parada servido exatamente
uma vez e, somado a isso, todos os pontos de parada devem ser designados
para veculos, de tal maneira que a demanda total em qualquer rota no exceda a
capacidade do veculo alocado para esta rota. A demanda em cada n
assumida como sendo determinstica e cada veculo possui capacidades
conhecidas. A Figura 7.1 apresenta um exemplo onde trs itinerrios so
estabelecidos para os veculos atenderem os pontos de demanda a partir de um
nico depsito.
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Figura 7.1 Problema de roteirizao de veculos

Problema de roteirizao em ns com mltiplos depsitos - generalizao do
problema anterior, em que uma frota de veculos est alocada em um nmero D
de depsitos ao invs de um. Todas as outras restries com relao ao PRV so
aplicveis.
7.2.2 Problemas de programao de veculos e tripulaes

Os problemas de programao de veculos e de tripulaes podem ser considerados
como problemas de roteirizao com restries adicionais relacionadas aos horrios
em que vrias atividades devem ser executadas. Existe um perodo de tempo
associado a cada tarefa a ser executada. Cada ponto de parada, p. ex., pode
requerer que o atendimento seja feito em um horrio especfico. Assim, as
condicionantes temporais devem ser consideradas explicitamente no tratamento do
problema.
Bodin et. al. (1983) classificam os problemas desta categoria em dois grupos: i)
programao de veculos, e ii) programao de tripulaes. Estes dois tipos de
problemas so essencialmente semelhantes, embora o problema de programao
de tripulaes envolva restries mais complexas, como horrio de parada para
almoo e outros aspectos de natureza trabalhista. Estes dois tipos de problemas
interagem entre si: a especificao da programao dos veculos definir certas
restries na programao das tripulaes e vice-versa.
Idealmente, ambos os problemas deveriam ser resolvidos simultaneamente, mas
modelos que incorporam ambos os problemas em um nico problema de otimizao
so geralmente mais complexos. Consequentemente, muitas estratgias de soluo
adotam procedimentos sequenciais que resolvem um problema primeiro e ento o
outro, com algum mecanismo de interao entre ambos.
Os principais problemas de programao de veculos, segundo Pelizaro (2000), so:
Problema de programao de veculos com um nico depsito - consiste no
particionamento dos ns (tarefas) de uma rede acclica em um conjunto de
caminhos, de modo que uma determinada funo custo seja minimizada. Cada
caminho corresponde a um veculo. Uma funo objetivo que minimize o nmero
de caminhos efetivamente minimiza os custos de capital desde que o nmero de
veculos necessrios seja igual ao nmero de caminhos;
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Problema de programao de veculos com restries de comprimento de

caminho - considera restries de tempo mximo de viagem ou de distncia
mxima percorrida pelo veculo antes dele voltar para o depsito. Esta restrio
comumente encontrada na prtica e corresponde a restries de combustvel,
consideraes de manuteno, etc.;
Problema de programao de veculos de vrios tipos - considera a
possibilidade de que veculos com diferentes capacidades estejam disponveis
para realizao das tarefas. semelhante ao problema anterior;
Problema de programao de veculos com mltiplos depsitos. Ocorre onde
as tarefas podem ser realizadas por veculos a partir de mais de um depsito, e
estes ao final do servio retornam aos seus depsitos de origem.
Com relao programao de tripulaes, Naruo (2003) apresenta os seguintes
problemas:
Problema de programao de pessoal em um local fixo - consiste em
encontrar um conjunto de programao de trabalho que seja capaz de atender
todas as necessidades de tarefas em todos os perodos de tempo. Assume-se
que os trabalhadores so intercambiveis e que um determinado trabalhador
possa ser deslocado ao final de cada perodo de tempo e que outro possa ser
alocado no incio de cada perodo de tempo;
Problema de programao de veculos e tripulaes no transporte pblico
de massa - consiste em determinar a alocao tima de veculos a um conjunto
de viagens programadas de linhas, e determinar tambm as jornadas das
tripulaes, considerando que as trocas de servio e de turno s podem ser
realizadas em pontos especficos dos trajetos das linhas;
Problema de programao de pessoal em turnos de revezamento - se
caracteriza pela programao diria que varia de um dia para outro, havendo um
rodzio de turno de pessoal, em funo de restries legais, trabalhistas, sindicais,
de equalizao de esforo de trabalho e outras. A necessidade de revezamento
no cumprimento das tarefas ocorre pela necessidade de uma equalizao da
carga e das condies de trabalho para atividades que percebem a mesma
remunerao.
7.2.3 Problemas combinados de roteirizao e programao

Quando existe a ocorrncia de aplicaes com restries de janelas de tempo
(horrio de atendimento) e de precedncia de tarefas (coleta deve preceder a
entrega e ambas devem estar alocadas ao mesmo veculo), o problema pode ser
visto como um problema combinado de roteirizao e programao de veculos.
O problema de roteirizao e programao de veculos com janelas de tempo
(PRPVJT) uma importante variao do PRV. No PRPVJT, um nmero de pontos
para atendimento tem uma ou mais janelas de tempo durante o qual o servio pode
ser executado. O proprietrio, p. ex., de um restaurante pode desejar que as
entregas de produtos sejam feitas entre 08h00min horas e 09h00min horas. Assim,
qualquer rota que envolva esta tarefa deve assegurar que o tempo de entrega esteja
dentro dos limites de tempo especificados.
Vale a pena se distinguir aqui as janelas de tempo hard e soft. No caso de janelas
de tempo do tipo hard, se um veculo chega ao cliente muito cedo, ele ter que
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esperar para iniciar o atendimento. Em contraste, nas janelas de tempo do tipo soft,
as restries de janelas de tempo podem ser violadas, mas sujeitas s penalidades.
Exemplos especficos de problemas com janelas de tempo hard incluem entregas
bancrias, entregas postais, coleta de rejeitos industriais e roteirizao e
programao de nibus escolares.
Dentro das instncias do problema com janelas de tempo soft, esto os problemas
do tipo dial-a-ride, que so problemas de roteirizao e programao de servios de
transporte de pessoas, em geral utilizados para o transporte porta-a-porta de idosos
e deficientes (Naruo, 2003).
Estes problemas combinados de roteirizao e programao de veculos
frequentemente surgem na prtica e so representativos de muitas aplicaes do
mundo real, segundo Bodin et al. (1983), que citam os seguintes casos
exemplificativos:
Problema de roteirizao e programao de nibus escolares para
atendimento de um conjunto de escolas consiste de um nmero de escolas e
cada uma delas possui um conjunto de paradas de nibus com um dado nmero
de estudantes vinculados a cada uma destas e uma janela de tempo
correspondente aos horrios de incio e trmino do perodo escolar. O principal
objetivo desse problema minimizar os custos de transportes para os municpios;
Problema de definio de roteiros e programao de servios de coleta de
resduos domiciliares e de varrio de ruas semelhante ao problema do
carteiro chins, mas com restries de capacidade dos veculos, de durao
mxima da jornada e de janelas de tempo associadas aos horrios de proibio
de estacionamento, de forma a possibilitar a execuo do servio de varrio. Em
geral, o objetivo consiste na minimizao da frota ou em um objetivo correlato,
como por exemplo, na minimizao do tempo morto total, para uma frota
conhecida;
Problema de roteirizao em atacadistas. Problema comum de roteirizao
logstica, na qual se precisa associar os clientes (paradas) a serem atendidos a
determinados veculos e numa sequncia tima, que minimize o custo total,
respeitando as janelas de atendimento.
7.2.4 Tendncias tecnolgicas da roteirizao

H algum tempo atrs, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), os despachantes
localizados nos depsitos e CDs s conseguiam falar com os motoristas dos
veculos atravs de rdio e assim mesmo quando estavam dentro da rea de
alcance das transmisses. No entanto, na maioria das vezes o contato s era
realizado em algumas ocasies, em que o motorista conseguia um acesso
telefnico, e ligava para sua sede. Atualmente, os avanos tecnolgicos
disponibilizam ferramentas como telefones celulares, pagers alfanumricos,
scanners portteis, pequenos computadores de bordo. Diversos veculos so hoje
equipados com rastreadores, muitas vezes dispondo de receptores GPS (Global
Positioning System23), que fornecem a latitude e a longitude do caminho em tempo
real. O GPS, combinado com uma base geogrfica de dados de um SIG, permite ao
23
Foi desenvolvido pelas foras armadas norte-americanas e composto por um conjunto de 24 satlites que percorrem a
rbita da Terra a cada 12 horas. Esse sistema permite que atravs de dispositivos eletrnicos, chamados GPS Receivers
(Receptores GPS), possam ser convertidos os sinais de satlites em posicionamentos, permitindo assim a localizao
geogrfica de qualquer objeto no globo terrestre com uma preciso em torno de 10 metros.
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despachante localizar o veculo, na rede viria, a qualquer instante. Essa facilidade

permite alocar o veculo mais prximo e disponvel a uma tarefa emergencial, por
exemplo.
Hoje, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), se dispe no mercado de um nmero
razovel de software de roteirizao (roteirizadores), que auxiliam as empresas a
planejarem e programarem os servios de distribuio fsica. No entanto, num
passado no muito distante, os roteirizadores focalizavam o planejamento da
distribuio no CD dentro de um prazo mnimo de 24 horas, ou seja, o planejamento
ocorria num dia, e as entregas eram realizadas no dia seguinte. Hoje, muitos clientes
indagam constantemente sobre a situao de seus pedidos, perguntam quando os
produtos sero entregues e querem saber onde est a carga. A razo para isso
fundamentalmente a busca por estoques cada vez menores, o que obriga as
empresas a controlarem de modo bastante preciso a distribuio dos produtos, de
forma a evitar situaes emergenciais irreparveis. Por isso, a tendncia atual dos
software de roteirizao de executarem a programao em tempo real atravs da
Internet. Com a utilizao de Palm-Tops, motoristas dos veculos podero no
somente se comunicar com a sede como tambm obter informaes sobre trfego e
sobre condies de tempo, alm de trocar mensagens com os clientes e solicitar
socorro, quando necessrio (Novaes, 2001).
Outra meta das empresas fornecedoras de roteirizadores tornar os software mais
fceis de serem utilizados pelos despachantes. Para isso, necessrio, entre outros
requisitos, que se possua uma representao digital adequada da rede viria e uma
base de dados georeferenciada dos endereos dos clientes. Infelizmente, as bases
de dados georeferenciadas nem sempre esto disponveis no mercado, e quando
esto, muitas vezes esto incompletas, imprecisas e desatualizadas. Essa situao
particularmente problemtica no Brasil, em que pesem os esforos de algumas
entidades e empresas, que vm tentando suplantar tais deficincias. Obviamente,
quando se fala em dados georeferenciados, os Sistemas de Informaes
Geogrficas acabam sendo o termo automaticamente associado (Farkuh Neto &
Lima, 2006).
7.2.5 Roteirizao no SIG TransCAD

O TransCAD um Sistema de Informao Geogrfica aplicado rea de
transportes, que incorpora, alm das funes bsicas de um SIG, rotinas especficas
para solues de problemas de logstica, de pesquisa operacional e transportes em
geral. Dentre essas rotinas, o software possui um mdulo especfico que resolve
diversos tipos de problemas de roteirizao de veculos, atuando na fase preliminar
de preparao dos dados, na resoluo do problema em si de roteirizao e
programao de veculos e na elaborao das rotas, tanto na forma de relatrios
quanto na forma grfica (Farkuh Neto & Lima, 2006).
Algumas caractersticas do mdulo de roteirizao do TransCAD so apresentadas
a seguir (Pelizaro, 2000):
Mltiplos depsitos - possvel determinar antes da roteirizao quais as
paradas que sero atendidas por um determinado depsito; ou deixar que o
prprio sistema se encarregue de alocar as paradas ao depsito mais adequado;
Janela de tempo rgida - definida por todas as paradas em funo de
restries de horrios de atendimento. atribuda tambm ao depsito, em
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funo do seu horrio de funcionamento, ou em funo da jornada de trabalho do

motorista;
Tempo fixo de servio - corresponde ao montante de tempo requerido em cada
parada, independente da quantidade de produto (ou servio) demandada.
considerado, por exemplo, como um tempo de espera em filas para descarregar o
veculo, ou o tempo para colocar o veculo em uma doca de descarga e verificar a
mercadoria;
Tempo por unidade - tempo necessrio para descarregar (ou carregar) cada
unidade da mercadoria demandada;
Restrio de comprimento total da rota - esta restrio dada em funo do
tempo mximo permitido para realizar uma rota.
Frota heterognea de veculos - pode considerar veculos de diferentes
capacidades.
7.2.6 Encontrando um menor caminho

O problema de menor caminho pode ser caracterizado, basicamente, de trs
maneiras: caminho com menor distncia, caminho mais rpido e caminho com o
menor custo percebido.
O menor caminho o conjunto de links em uma rede que conectam dois pontos,
minimizando a distncia, o tempo ou algum outro atributo de rede. A determinao
do menor caminho um problema que aparece com certa frequncia, quase sempre
de maneira indireta em processos de otimizao em redes de transportes. Alguns
SIGs tm a capacidade de encontrar o caminho mais curto ou o melhor caminho
entre dois pontos em uma rede. O menor caminho aquele que minimiza o valor
total de um atributo particular de uma rede, tais como: distncia, tempo ou custo
monetrio. Podem tambm encontrar rotas que minimizam uma combinao de
atributos, atravs de uma frmula, como um atributo na rede (Raia Jr., 2006).
Caminho com menor distncia ou menor tempo - O caminho com menor
distncia ou menor tempo entre dois pontos aquele aonde a somatria dos
vrios segmentos entre dois pontos A e B conduzem a um menor valor. Nem
sempre o menor caminho em distncia aquele que permite menor tempo de
deslocamento ou menor custo percebido. Em geral, o menor caminho, em termos
de distncia desejado pelos pedestres, pois, desejam andar menos para chegar
ao seu destino e o menor em tempo o desejado pelo motorista.
Caminho com menor custo percebido - em geral, os motoristas preferem os
caminhos que conduzem a um menor tempo de viagem, que no
necessariamente o mais curto. Isso, via de regra, ocorre em vias maiores,
avenidas, que permitem desenvolver maiores velocidades, ou que tenham menos
congestionamento. Atributos de custo percebido em uma rede podem incluir
algum tipo de dado, tal que poder-se-ia encontrar uma rota para material perigoso
que minimiza o nmero de pessoas que vivem na rea de influncia da rota
escolhida. Alm disso, pode-se tambm incluir pontos intermedirios na soluo
do problema de menor caminho.
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8 CUSTOS LOGSTICOS: UM ASPECTO FUNDAMENTAL

8.1 Introduo
Na era dos mercados competitivos e globalizados, o fator custo vem, a cada dia,
assumindo uma importncia fundamental na busca das empresas por uma maior
eficincia e produtividade. No entanto, ao buscarem a reduo de custos essas
empresas vm concentrando esforos no tradicional custo do produto e se
esquecendo, ou dimensionando inadequadamente, os custos relacionados
logstica. Os custos logsticos so todos os custos que esto associados com a
logstica de uma empresa, dentre os quais podem ser destacados: custos de
armazenagem, custos de estoques, custo de ruptura de estoque, custos de
processamento de encomendas e custos de transporte. Os custos logsticos so,
geralmente, os segundos mais importantes, ficando atrs somente pelos custos da
prpria mercadoria. Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a
sobrevivncia da empresa (Ricarte, 2002).
A gesto dos custos realizada por meio do processo de planejamento de custos ou
do pr-clculo de custos, pois estes permitem determinar os padres de custo de
produo ou produto/mercadoria.
O gerenciador logstico responsvel pelo percurso que as matrias-primas
realizam at chegar ao cliente, sob a forma de produtos acabados, assim como por
toda a informao e processos envolvidos. Este gestor deve procurar simplificar as
operaes de processamento e marketing, de maneira a se atingir o menor patamar
de custo.
O objetivo da logstica , ento, atingir um determinado nvel de servio ao cliente,
ao menor custo total possvel. Quanto maior for o nvel de servio pretendido, maior
dever ser custo total logstico. Um bom desempenho em nvel logstico resulta do
equilbrio entre o nvel de servio e os custos. Porm, chega-se concluso de que
a relao entre o nvel de servio e o custo total no linear, e o melhor balano
entre os dois especfico de cada caso.
Os custos logsticos variam, em geral, de 5 a 35% das vendas, dependendo do tipo
de negcio, da rea de processamento e da relao de valor de uso dos materiais e
produtos em questo. A logstica representa um dos maiores componentes de custo
de uma empresa, sendo apenas excedida pelo custo de mercadorias vendidas por
atacado ou a varejo.
Apesar de implicar nestes custos, a logstica de vital importncia para o sucesso
de uma empresa, pois agrega valor e traduz-se em um aumento da competitividade,
pois possibilita o aumento do nvel de servio.
8.2 Os custos logsticos

Os principais custos logsticos so (Ricarte, 2002):
Custos relacionados armazenagem - so aqueles que so aplicados nas
estruturas e condies necessrias para que a empresa possa guardar seus
produtos adequadamente. Faz parte deste tipo de custo, o aluguel do
armazm, os custos com aquisio de paletes, custo com pessoal do
armazm, etc.
Custos de existncia (estoques) - so aqueles que so gerados a partir da
necessidade de estocar os materiais. Nesta categoria, o mais expressivo o
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custo de oportunidade do capital parado, que nada mais do que o valor que
a empresa perde imobilizando o capital em estoque, em vez de aplicar esse
valor no mercado financeiro, ganhando a remunerao dos juros. Existem
outros custos com estoques como as perdas e roubos, a prpria depreciao
dos materiais, etc.
Custos relacionados emisso de pedidos - seus valores so
considerados inexpressivos em relao aos demais. Todos os gastos
relacionados emisso de pedidos na empresa devem ser computados para
essa categoria. So considerados custos com emisso de pedidos: salrio do
comprador, aluguel do espao destinado ao setor de compra, os papis
usados na emisso do pedido, etc.
Custos com Transportes - na verdade o mais importante de todos.
Frequentemente calculado, este custo, em geral, d origem s despesas com
fretes que a empresa v na nota fiscal ou que j est includo no preo. Todas
as despesas relacionadas movimentao de materiais fora da empresa
podem ser consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os
custos com a depreciao dos veculos, pneus, combustveis, custo de
oportunidade dos veculos, manuteno, etc.
Uma vez identificado quais so os custos logsticos, as empresas devem atentar
para aqueles que geralmente no so computados por serem quase imperceptveis.
Um caso clssico o custo de oportunidade. Apesar de ser chamado de custo, na
verdade, o que ocorre que a empresa deixa de ganhar com juros financeiros
imobilizando o capital em estrutura (armazm, paletes e estruturas de
armazenagem), mquinas e equipamentos (empilhadeiras e esteiras), veculos
(caminhes), etc. (Ricarte, 2002).
Quanto maior for o juro no pas, maior ser o custo de oportunidade. Considerando
que no Brasil os juros so altssimos, os custos de oportunidade associados
logstica so relativamente altos se comparados com outros pases (Ricarte, 2002).
Outro custo logstico de fcil identificao, mas de agregao no to fcil, o de
depreciao de mquinas, equipamentos e veculos. Apesar de este custo ser
contabilizado na forma tradicional, raramente alocado como custo da logstica e,
consequentemente, no agregado aos preos dos produtos, sendo considerado
como despesa fixa (Ricarte, 2002).
As empresas precisam conhecer profundamente seus prprios custos logsticos,
para que passem a ter condies de estabelecer metas de diminuio e repassar os
ganhos para a Cadeia como um todo. Assim, outras empresas pertencentes
Cadeia absorvem as novas prticas, reduzem seus custos logsticos, contribuindo
para a competitividade da Cadeia (Ricarte, 2002).
Na moderna concepo do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, os custos
logsticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a
concorrncia se resumia somente entre as empresas, hoje essa concorrncia se d
entre as cadeias produtivas. Se antes, p. ex., a concorrncia era entre a Ford e a
Volkswagen, hoje a concorrncia se d entre a Cadeia Produtiva da Ford e a Cadeia
Produtiva da Volkswagen. Ser mais competitiva aquela que apresentar melhor
qualidade e menor preo para o consumidor. Resta para as empresas entender que
este um caminho sem volta e que somente atravs da integrao e da diminuio
dos custos logsticos que as Cadeias podem se tornar competitivas (Ricarte,
2002).
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Para ILOS (2012) os custos logsticos podem ser resumidos em quatro aspectos:
transporte, estoques, armazenagem e administrativo. A Figura 8.1 traz os aspectos
que so considerados em cada um destes custos.
Figura 8.1 Custos logsticos no Brasil

Fonte: ILOS (2012)
A Figura 8.2 traz dados que permitiram comparar os custos logsticos, em relao do
PIB, existentes no Brasil e Estados Unidos, para o ano de 2004. No Brasil, os custos
logsticos representavam 10,6% do PIB nacional, enquanto que nos EUA esta
relao era 7,7%. As grandes diferenas ocorriam nos custos de estoque, que no
Brasil eram quase 70% a mais que no EUA, e os custos de transportes que no Brasil
eram 34% maiores que nos EUA.
Figura 8.2 Percentual dos custos logsticos em relao ao PIB Brasil x Estados Unidos
Fonte: Fleury (2012)
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Em outro estudo, realizado por ILOS (2012), permitiu atualizar essas dados para o
ano de 2012, como mostra a Figura 8.3. No Brasil, os custos logsticos representam
quase 10,6% do PIB nacional, enquanto que nos EUA esta relao de 7,7%. As
atuais diferenas ocorrem nos custos de estoque, que no Brasil so 68% maiores do
que no EUA, e os custos de transportes que no Brasil so 34% maiores que nos
EUA. Ainda assim, o Brasil conseguiu reduzir seus custos logsticos, de 2004 a
2012, em 16%. Os EUA reduziram seus custos, neste mesmo perodo, em 6%. No
mbito das empresas, sabe-se que os gastos com logstica representam 8,5% da
receita lquida, considerando custos com transporte, estoque e armazenagem.
Figura 8.3 Comparao entre custos logsticos entre Brasil e Estados Unidos, em 2012
Fonte: ILOS (2012)
A Figura 8.4 mostra uma tabela com os dados de movimentao e custo de

transporte no Brasil, em US$ 1.000 ton/km, ou seja, o valor mdio de se transportar
uma tonelada por uma distncia de mil quilmetros. A tabela fornece estes valores
para os diversos modais e a respectiva parcela de participao no total de cargas
movimentadas. A Figura permite entender o motivo dos custos de transportes no
Brasil serem to maiores que os dos Estados Unidos, que so pases de dimenses
continentais.
O transporte ferrovirio, indicado para mdia e grandes distncias, nos EUA
responsvel por quase 40% do transporte de cargas, enquanto que no Brasil, ele
representa quase 24%; o mesmo se pode afirmar sobre o transporte dutovirio,
considerado barato para determinados tipos de produtos, que nos EUA mais que
trs vezes mais usados do que aqui. No Brasil, de maneira equivocada, o transporte
rodovirio, caro para distncias mdias e longas representa quase 60% das cargas
transportadas.
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Figura 8.4 Matriz de cargas de Brasil e Estados Unidos

Fonte: Lima (2006)
8.3 Custos logsticos e a economia

A logstica de suma importncia para a economia e para as empresas, e um fator
fundamental para incrementar o comrcio regional e internacional. Sistemas
logsticos eficientes e eficazes, que permitem a reduo do custo final dos produtos,
significam um melhor padro de vida para toda a sociedade (Larraaga, 2008).
Os custos logsticos, em geral, aumentam com o crescimento da economia. Se o
nmero de bens e servios produzidos e consumidos aumentar verifica-se, na
maioria das empresas, um aumento do custo total relacionado com as atividades
logsticas. Pode determinar-se a eficincia de um sistema logstico atravs da
relao do custo logstico total com o PIB-Produto Interno Bruto.
Ao exprimir os custos logsticos como percentagem do PIB, uma reduo na mesma
traduzir-se- num aumento de eficincia de um sistema logstico. Esta reduo no
custo relativo permite uma maior competitividade por parte das empresas, j que tem
um impacto direto no custo de produzir bens.
8.4 Impactos de desenvolvimento de novas tecnologias no custo logstico

O desenvolvimento de novas tecnologias origina tambm um desenvolvimento no
setor logstico. Nos anos 1990s, o desenvolvimento de microprocessadores,
denominados de processadores de dados de baixo custo, teve uma grande
influncia nas operaes logsticas. Alguns anos depois, ao ser possvel combinar
software avanado com hardware a baixo custo, tornou-se tambm possvel atingir
um maior nvel de servio a um menor custo.
O gestor logstico passou a contar, portanto, com um auxiliar de grande poder para
as atividades de planejamento, transaes, armazenamento de informao, dentre
outros, reduzindo significativamente os custos associados s mesmas.
O desenvolvimento de microprocessadores foi acompanhado, tambm, por um
desenvolvimento de tecnologias de informao, tal como o EDI (Electronic Data
Interchange24), o fax e, mais tarde, a Internet. Esta melhoria na troca de informaes
24
Troca contnua de informaes, atravs da rede de informao, entre fornecedores e clientes para obter vantagens:
eliminao de pedidos escritos, transao em tempo real, faturamento automtico, eliminao de documentos e sistema
de planejamento/programao integrado e comum.
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implicou em novas estratgias para se obter um melhor desempenho logstico (JIT-

Just in time25, QR26, etc) e permitiu uma reduo de custos logsticos.
8.5 Inter-relao dos componentes do custo logstico

Os custos logsticos mais significativos, tal como descrito anteriormente, so o custo
de existncia (estoque) e o custo de transportes. Desta forma, a relao de trade-
off27 entre os mesmos muito importante para um sistema logstico.
Em geral, pode-se afirmar que o custo de transportes e o custo de existncia tm
uma relao inversa, isto , o custo de transporte aumenta quando o custo de
existncia diminui e vice-versa. Isto se deve, dentre outros, ao fato de ao se
aumentar o custo de transporte (e, portanto, investindo em sistemas de transportes
mais eficientes), pode-se realizar movimentaes mais frequentes de uma
quantidade inferior e, portanto, no ser necessrio um nmero to elevado de
estoques em armazm.
De fato, geralmente o menor custo total logstico corresponde ao ponto em que os
custos de transportes e os custos de estoques se igualam. No entanto, importante
referir que este ponto no corresponde ao valor mnimo do custo de transportes nem
do custo de existncia.
Analisando a relao entre os custos de transporte e os custos de existncia em
funo do nmero de armazns de um sistema logstico, verifica-se que o ponto de
equilbrio entre os custos referidos corresponde ao nmero timo de armazns no
sistema logstico. Mais especificamente, verifica-se que para um nmero de
armazns inferior ao nmero timo, medida que o nmero de armazns aumenta,
os custos de transporte vo diminuindo, ao contrrio dos custos de existncia, que
vo aumentando.
Ao se ultrapassar o nmero de armazns p. ex., pela implementao de
armazns extras, de forma a aumentar o nvel de servio verifica-se que os custos
de transporte vo diminuindo com o aumento do nmero de armazns. Os custos de
existncia assumem, nesta situao, o comportamento inverso, ou seja, vo
aumentando com o aumento de nmero de armazns. de se notar ainda que se o
aumento do nmero de armazns for muito significativo, os custos de transportes
passam tambm a crescer. Embora a anlise apresentada tenha sido feita em
funo do nmero de armazns, este no o nico fator que determina os custos de
transporte e de existncia, tendo sido referido a ttulo de exemplo.
A Tabela 1 apresenta a matriz de relao entre os componentes do custo logstico.
Verifica-se que este comportamento ocorre genericamente, o que no implica que
seja sempre assim. Como em praticamente todos os aspectos dos custos logsticos,
cada situao mpar e deve ser avaliada. Como foi anteriormente descrito, existe,
geralmente, uma relao inversa entre o custo de transporte e o custo de existncia
(+/-). Por seu lado, os custos de ruptura de estoque geralmente diminuem quando se
25
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos
decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta.
26
QR (sigla do ingls Quick Response) um cdigo de barras bidimensional que pode ser facilmente escanerizado usando a
maioria dos telefones celulares equipados com cmera. Esse cdigo convertido em texto (interativo), um endereo URI,
um nmero de telefone, uma localizao georreferenciada, um e-mail, um contato ou um SMS.
27
A expresso Trade off pode ser traduzida livremente como relao "perde-e-ganha". Um trade-off se refere, geralmente, a
perder uma qualidade ou aspecto de algo, mas ganhando em troca outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma
deciso seja feita com completa compreenso tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em particular.
Pgina | 89
aumentam tanto os custos de existncia como os custos de transportes. O aumento

do custo de transporte, por seu lado, pode provocar uma diminuio no custo de
armazenagem. Estas relaes sero explicadas posteriormente.
Tabela 8.1 - Relao entre os componentes do custo logstico
Custo de ruptura de Custo de
Custos Custo de transportes Custo de existncia
estoque armazenagem
Custo de ruptura de
+/- +/- +/-
estoque
Custo de
+/- +/- indefinida
armazenagem
Custo de transportes +/- +/- +/-
Custo de existncia +/- indefinida +/-
8.6 Fatores que afetam o custo logstico

Os fatores que afetam o custo logstico so: i) Fatores de competitividade; ii) Fatores
relativos ao produto; e iii) Fatores espaciais.
8.6.1 Fatores de competitividade
A competitividade , frequentemente, interpretada como concorrncia de preos de

venda. Apesar de este ser um fator a se levar em conta, em diversos mercados, o
nvel de servio uma importante forma de competitividade. Por exemplo, se uma
empresa pode garantir ao cliente a entrega dos produtos em um perodo de tempo
menor, ento o cliente poder minimizar o seu custo de existncias e,
consequentemente, a sua satisfao em relao empresa fornecedora aumentar.
Atravs do aumento do nvel de servio, a empresa aumentou a sua
competitividade.
Os fatores de competitividade de uma empresa que podem afetar os custos
logsticos so ento:
Perodo de aprovisionamento - Considerado como o intervalo de tempo que
decorre desde que o cliente faz uma encomenda at ao momento da sua
recepo, o perodo de aprovisionamento afeta o nmero elementos em
estoque. Quanto menor o perodo de aprovisionamento, menor o nvel de
estoque necessrio e, consequentemente, menor o custo de existncia. Uma
empresa pode aumentar o nvel de servio atravs da reduo do perodo de
aprovisionamento do cliente.
Substituibilidade - Define-se como a qualidade dos produtos que so
suficientemente similares em termos de funo, preo e atributos, para que
sejam encarados pelos consumidores como sendo intersubstituveis. O grau
de substituibilidade determina at que ponto que os produtos em questo
satisfazem as mesmas necessidades constantes: caso a intersubstituibilidade
seja apenas limitada, os produtos no fazem parte do mesmo mercado
relevante. A substituibilidade afeta o nvel de servio: geralmente, quanto
maior for a substituibilidade, maior dever ser o nvel de servio
correspondente. Se um produto no tiver um substituto no mercado, o cliente
esperar caso ocorra ruptura de estoque. Por outro lado, para um produto
que possa facilmente ser substitudo por outros, uma situao de ruptura de
estoque vai ter como consequncia mais provvel a perda da venda (o cliente
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no espera). Considera-se que se uma empresa pretender reduzir a

possibilidade de ocorrncia de ruptura de estoque (e, portanto aumentar o
nvel de servio), deve aumentar os custos de existncia ou os custos de
transporte.
Efeito do estoque - Ao aumentar o custo de existncias (seja por aumentar o
nvel mdio de estoque ou por aumentar os pontos de aprovisionamento), as
empresas conseguem reduzir o custo de ruptura de estoques. Isto , existe
uma relao inversa entre o custo de vendas perdidas e o custo de
existncia. Esta reduo no custo de ruptura de estoque traduzir um
aumento de nvel de servio. , no entanto, frequente as empresas estarem
dispostas a aumentar o custo de existncia, mas apenas enquanto este
aumento se refletir em uma taxa significativa de reduo do custo de ruptura
de estoque, isto , at ao ponto em que os custos marginais se igualam.
Efeito do transporte - Tal como o efeito de estoque, tambm um aumento do
custo de transporte se reflete numa diminuio do custo associado a vendas
perdidas. Uma empresa poder, ento, investir nos transportes, reduzindo o
custo de ruptura de estoque e aumentando o seu nvel de servio. O aumento
do custo de transporte pode fazer-se atravs da aquisio de um servio de
transporte de qualidade superior por exemplo, passar de um meio de
transporte martimo para um meio de transporte ferrovirio ou de um meio de
transporte ferrovirio para um meio de transporte rodovirio, ou mesmo do
rodovirio para um meio de transporte areo, dependendo da situao em
questo. Um custo de transporte mais elevado pode ser ainda originado por
viagens mais frequentes, transportando menores quantidades e com taxas
mais elevadas. Mais uma vez, as empresas esto geralmente dispostas a
faz-lo at ao ponto de igualdade entre o custo marginal28 de aumento do
custo de transporte e o custo marginal de diminuio do custo de ruptura de
estoque. Verifica-se que embora o efeito do estoque e o efeito do transporte
tenham sido apresentados separadamente, comum as empresas
conjugarem os mesmos de forma a aumentar o seu nvel de servio. O efeito
conjugado do aumento do custo de existncia e do custo de transporte far
diminuir mais significativamente o custo de vendas perdidas. Alm disso, um
aumento no custo de transporte poder levar a uma reduo do custo de
existncia devido movimentao de lotes mais reduzidos e de percursos
mais rpidos.
Como foi visto, os fatores de competitividade citados anteriormente interagem uns
com os outros, razo pela qual devem ser levados em conta como um todo e no
apenas como fatores isolados.
8.6.2 Fatores relativos ao produto
Um nmero considervel de fatores relacionados com o produto afeta o custo

logstico e a importncia da logstica. Dentre os mais importantes, de destacar: i)
influncia do valor da moeda no produto, ii) densidade do produto, iii) fragilidade do
produto, e iv) necessidade de cuidados especficos de manuteno.
A influncia do valor da moeda no produto - Conforme a sua influncia no
produto em questo, a relao moeda/produto pode afetar os custos
28
Custo marginal o aumento no custo total, decorrente do acrscimo de uma unidade no volume de produo.
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logsticos, nomeadamente os custos de transporte, os custos de

armazenagem e os custos das existncias.
o Custos de transporte As taxas de transporte refletem o risco
associado movimentao de bens. H, normalmente, uma maior
probabilidade de danos no caso de produtos com maior valor em
relao moeda. Os custos de reembolso por parte da empresa de
transporte nestas situaes so tambm muito mais elevados. As
empresas de transporte tendem a atribuir taxas mais elevadas aos
produtos de maior valor, com base no fato de que os seus clientes tm
capacidade para pagar as mesmas. Assim, conclui-se que quanto
maior o valor do produto, maior o respectivo custo de transporte.
o Custos de armazenagem e custos de existncia o custo de
armazenagem e o custo de existncia aumentam igualmente com o
aumento do valor do produto. Produtos de maior valor geralmente
significam maior capital investido nos estoques e custos de capital total
mais elevados. Alm disso, o fator de risco de armazenagem
associado a produtos de maior valor aumenta a possibilidade de
obsolescncia e desvalorizao. Por ltimo, medida que os requisitos
para armazenar produtos de valor elevado vo aumentando de
complexidade, os custos de armazenagem aumentam com o aumento
do valor da moeda.
Verifica-se, ainda, que o custo de empacotamento das encomendas
tambm superior no caso de produtos com valor elevado, dado que a
empresa tem de recorrer a materiais mais resistentes e protetores para o
efeito. Os equipamentos de movimentao destes produtos so tambm
frequentemente mais sofisticados. As empresas geralmente esto dispostas a
investir nestes equipamentos, de forma a minimizar o tempo de
movimentao e consequentemente diminuir a probabilidade de danificao
dos produtos.
Densidade do produto - Outro fator que afeta os custos logsticos a
densidade do produto, isto , a sua relao peso/espao. Um produto que
tenha um baixo peso em relao ao espao que ocupa tem um baixo valor de
densidade. A densidade influencia os custos de transporte e armazenagem:
medida que a densidade do produto aumenta, os custos logsticos associados
tendem a diminuir. Ao estabelecer as suas taxas, as empresas de transporte
levam em conta o peso total que os seus veculos tm capacidade para
movimentar, j que exprimem as suas taxas em unidades monetrias por
unidade de peso. Desta forma, estas empresas podem atribuir taxas mais
baixas quanto se trata de produtos com densidade elevada, j que possvel
transportar mais produtos por unidade de espao. A densidade tambm afeta
os custos de armazenagem. Quanto maior a densidade, menor o custo de
armazenagem: com produtos de maior densidade possvel o
armazenamento de mais unidades por unidade de espao, isto , verifica-se
uma utilizao mais eficiente do espao de armazm disponvel.
Fragilidade do produto - Quanto maior a fragilidade do produto, mais
elevados sero os custos de transporte e armazenagem. Produtos com maior
susceptibilidade a danos originam taxas de transporte mais elevadas, sendo
que as empresas de transporte contam j com uma forte probabilidade de o
produto no ficar em condies aps a movimentao. Por outro lado, os
Pgina | 92
custos de armazenagem so elevados, seja para cobrir as situaes em que

ocorre de fato um dano do produto ou pela implementao de medidas ou
requisitos extra de forma a evitar que isso acontea.
Requisitos especiais de manuteno - Este fator est relacionado com o
fator anterior, embora seja distinto. Alguns produtos podem necessitar de
cuidados especiais na sua manuteno, o que se vai refletir nos custos
logsticos, nomeadamente atravs do aumento do custo de armazenagem e
do custo de transporte. Dentro dos requisitos especiais de manuteno pode-
se destacar: unidades especiais de transporte, refrigerao, aquecimento, etc.
8.6.3 Fatores espaciais
To importante como os fatores apresentados anteriormente, os fatores

relacionados com a localizao de pontos fixos no sistema logstico, tendo em conta
o mercado e a localizao dos fornecedores, extremamente importante.
Os fatores espaciais influenciam os custos logsticos, nomeadamente os custos de
armazenagem e de transporte, sendo que estes tendem a aumentar com o aumento
da distncia entre os pontos do sistema logstico. Quanto maior a distncia entre os
armazns, mais elevados so os custos de transporte e, geralmente, mais elevado
o nvel de existncias, o que tambm far o custo de estoque subir. Tambm o custo
administrativo aumenta com a distncia. Por vezes, compensador em termos de
custo a implementao de um ou mais armazns extras, de forma a diminuir o custo
de transporte e a aumentar o nvel de servio ao cliente. No entanto, o aumento do
nmero de armazns provoca um aumento do custo de armazenagem.
Assim, os fatores espaciais ou de distncia so muito relevantes para os custos
logsticos e devem ser analisados, sendo que o ponto de equilbrio depende das
condies de cada caso e especfico para cada situao.
8.7 Outros custos relacionados com a logstica

Outros custos relacionados com a logstica podem ser: custos relacionados com a
Qualidade e custos de previso de procura.
8.7.1 Custos relacionados com a Qualidade
Dentro dos custos logsticos, pode tambm incluir-se os custos da Qualidade: custos
de inspeo, custos de reviso, custos decorrentes da investigao de queixas por
parte dos clientes, custos de devoluo do produto (despesas com recepo e
substituio do produto no conforme) e custos decorrentes da reparao e servios
previstos na garantia do produto.
Um dos aspectos que mais revolucionou a logstica foi a aceitao em nvel mundial
do TQM (Total Quality Management29, isto , sistema pela qualidade total). O
conceito de zero defeito no produto final expandiu-se tambm na rea da logstica,
tendo ocorrido uma reengenharia dos sistemas logsticos. Pelo fato de a qualidade
influenciar a satisfao do cliente, verifica-se que o investimento na rea da
qualidade se traduz em um aumento do nvel de servio.
29
Foi criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de gerenciamento ao estilo japons para
o aperfeioamento da qualidade.
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8.7.2 Custos de previso da procura
Compreender o comportamento do consumidor e prever a procura dos produtos e/ou

servios de grande relevncia para uma empresa, j que afeta diretamente o
volume de vendas. A preferncia do mercado influencia requisitos logsticos tal como
o horrio de funcionamento de determinado servio, entre outros. O estudo de
mercado, apesar de ser indispensvel para o sucesso de uma empresa, origina
custos.
China anuncia medidas para cortar custos logsticos
Beijing, 27 dez 2012 (Xinhua) - O Conselho de Estado, gabinete chins, anunciou uma srie de
medidas projetadas para reduzir os custos logsticos e melhorar a eficincia. As medidas incluem o
uso de eletricidade e gua mais baratas para os setores de processamento e distribuio de
produtos agropecurios e taxas mais baixas de administrao nos mercados de produtos agrcolas.
As medidas foram anunciadas em uma conferncia executiva do Conselho de Estado, presidida

pelo premi chins Wen Jiabao. Os participantes da conferncia concordaram em combater taxas
ilegais impostas a fornecedores por alguns grandes varejistas e prometeram intensificar o
monitoramento de preos. Eles tambm prometeram garantir fornecimentos de terra para a
construo de mercados de produtos agropecurios, melhorar o sistema estatstico de custos
logsticos e introduzir polticas fiscais preferenciais para o setor.
Nos primeiros 11 meses de 2012, a despesa logstica da China aumentou 11,9% em relao ao
ano passado, atingindo 8 trilhes de yuans (US$ 1,27 trilho), de acordo com as estatsticas
divulgadas na quarta-feira pela Comisso Nacional de Desenvolvimento e Reforma. A conferncia
do Conselho de Estado tambm aprovou um projeto de regulamento relacionado administrao
do setor de crdito.
Embaixada da Repblica Popular da China no Brasil

China (2012)
Pgina | 94
9 LOGSTICA REVERSA
9.1 Introduo
No cotidiano, pensa-se em logstica apenas como o gerenciamento do fluxo de
materiais desde o seu ponto de aquisio at o seu ponto de consumo. Porm, h
tambm um fluxo logstico reverso, do ponto de consumo at o ponto de origem, que
precisa ser gerenciado. Este fluxo logstico reverso comum para uma parcela
razovel das empresas. Como exemplo pode-se citar (Lacerda, 2009):
Fabricantes de bebidas - precisam gerenciar o retorno de garrafas desde os
pontos de venda at seus centros de distribuio.
Usinas siderrgicas - usam como insumo de produo, em grande parte, a
sucata gerada por seus clientes e para isso usam centros coletores de carga.
Indstria de latas de alumnio - grande o aproveitamento de matria prima
reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas
descartadas.
H ainda outros setores da indstria onde o processo de gesto da logstica reversa
ocorre h menos tempo, como o caso da indstria de eletrnicos, varejo e
automobilstica. Estes setores tambm tm que se preocupar com o fluxo de retorno
de embalagens, de devolues de clientes ou do reaproveitamento de materiais para
produo. Este no representa nenhum fato indito. Exemplos disso so o uso de
sucata na produo e reciclagem de vidro, que tem sido praticados h muito tempo.
Outrossim, tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem
e reaproveitamento de produtos e embalagens tem sido ampliados
consideravelmente nos ltimos anos (Lacerda, 2009).
9.2 Definio
Em 2001, o Conselho de Gerenciamento da Logstica (Council of Logistics
Management-CLM) definiu o termo logstica como: A rea responsvel por planejar,
implementar e controlar, de maneira eficiente o fluxo direto e reverso dos produtos,
servios e de toda informao relacionada, ao longo da cadeia de suprimentos,
desde o ponto de origem at o ponto de consumo, de forma a atender s
necessidades do cliente (CLM, 2001 apud Rogers e Tibben-Lembke, 1998).
Logstica reversa inclui todas as atividades que so mencionadas na definio da
CLM. A diferena que a logstica reversa engloba todas estas atividades tal como
operam, porm em sentido inverso. Portanto, a logstica reversa (Tibben-Lembke,
1998): O processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, fluxo
de custo eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informaes relacionadas do ponto de consumo at o ponto de origem com o
propsito de agregar valor ou descarte apropriado.
Mais precisamente, logstica reversa o processo de movimentao de mercadorias
do seu tpico destino final com o propsito de agregar valor ou descarte apropriado.
Atividades de remanufatura e recondicionamento tambm podem ser includas na
definio de logstica reversa. Logstica reversa mais do que a reutilizao de
recipientes de embalagem e reciclagem de materiais. Redesenhar embalagem para
usar menos material ou reduzindo a energia e a poluio do transporte so
atividades importantes, mas podem ser mais bem colocadas no domnio do "verde"
de logstica. Se no houver bens ou materiais a ser sendo enviados "de volta", a
atividade provavelmente no uma atividade de logstica reversa. Logstica reversa
Pgina | 95
tambm inclui o processamento de devoluo de mercadorias devido a danos, o

estoque sazonal, reabastecimento, recuperao, recalls e excesso de estoque. Ele
tambm inclui programas de reciclagem, programas de materiais perigosos,
disposio equipamentos obsoletos, e recuperao de ativos (Tibben-Lembke,
1998).
A definio de logstica desenvolvida pelo Conselho de Gerenciamento da Logstica
enfoca aspectos associados com a viso integrada quando especifica a necessidade
de se levar em considerao o fluxo direto e reverso (fluxo de retorno) de produtos,
servios e informaes, bem como a abrangncia de atuao, incluindo toda a
cadeia de suprimento, desde o local de origem dos produtos at o seu consumo final
(Lopes, 2009).
Guarnieri (2013) apresenta uma definio muito prxima de Tibben-Lembke (1998):
a logstica reversa o processo de planejamento, implementao e controle dos
resduos de ps-consumo e ps-venda e seu fluxo de informao do ponto de
consumo at o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um
descarte adequado. Desta forma, contribuindo para a consolidao do conceito de
sustentabilidade no ambiente empresarial, apoiada nos conceitos de
desenvolvimento ambiental, social e econmico.
Para Lopes (2009), a gesto atual das atividades logsticas no deve mais ficar
limitada somente distribuio fsica ou cadeia de suprimentos, originalmente
associadas aos canais de distribuio diretos, ou seja, do produtor para o
consumidor. preciso que o planejamento, a operao e o controle das atividades
logsticas levem em conta uma viso integrada, que tambm envolva os fluxos
logsticos reversos. A logstica reversa tem sido largamente aceita como uma das
fontes de vantagens competitivas para as empresas no ambiente atual. A crescente
disputa por mercados, os curtos ciclos de vida de produtos, as presses legais e a
conscientizao ecolgica pela difuso do conceito de desenvolvimento sustentvel
so exemplos de fatores que determinam a necessidade do desenvolvimento dos
processos da logstica reversa.
Tal como acorreu com a logstica tradicional, o conceito de logstica reversa tambm
evoluiu ao longo do tempo. Nos anos 1980, a logstica reversa foi definida por
Rogers e Tibben-Lembke (1998), como sendo movimento de bens do consumidor
para o produtor por meio de um canal de distribuio de retorno (coleta), ou seja, o
objetivo da logstica reversa ficava limitado a esse movimento que faz com que os
produtos e informaes sigam na direo oposta s atividades logsticas
tradicionais.
A evoluo desses conceitos tem produzido uma ampliao na definio de logstica
reversa, como havia sido proposta por Leite (2002) apud Lopes (2009), como uma
nova rea da logstica empresarial, que planeja, opera e controla o fluxo dos
produtos e das respectivas informaes logsticas no processo de retorno dos
produtos de ps-venda e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo
produtivo, atravs de canais de distribuio reversos, agregando valor a estes bens
de diversas naturezas (econmico, ecolgico, legal, logstico e de imagem
corporativa, etc.).
9.3 Importncia da logstica reversa

Para Chaves e Alcntara (2009),
Pgina | 96
Um processo de produo tradicional implica que matrias-

primas sejam transformadas em produtos, sendo, ento,
estruturados canais de distribuio com o objetivo de fazer
chegar os produtos finais aos consumidores. No entanto,
produtos defeituosos, danificados, fora do prazo de validade,
reciclveis, oriundos de erros de pedido, dentre outros fatores,
geram um fluxo contrrio do cliente final ou de outros membros
do canal de distribuio para a indstria ou outro agente
responsvel pela adequada destinao destes produtos. Estes
produtos (aqui tambm chamados de retornos) geram fluxos
reversos que demandam um gerenciamento diferenciado
daquele utilizado no fluxo direto para um melhor desempenho
de seus processos.
Esta operao, denominada de logstica reversa,
compreendida como a atividade responsvel pelo planejamento
e gerenciamento deste fluxo reverso de produtos. Esta
atividade tem a finalidade de promover a valorizao dos bens
recuperados com reduo de custos, permitir ganhos por
diferenciao de imagem corporativa e atendimento s
questes ambientais impostas pela legislao ou pelo prprio
mercado consumidor.
Lopes (2009) ressalta que a crescente importncia do desenvolvimento da logstica
reversa estimulada por diversos fatores. Para tal cita Leite (1998), Rogers e
Tibben-Lembke (2001) e Lacerda (2002, 2009) que listaram essas razes,
apontadas seguir:
a) Sensibilidade ecolgica nos dias atuais, o conceito de
desenvolvimento sustentvel est sendo muito difundido, fundamentado
na ideia de atender s necessidades atuais sem comprometer as geraes
futuras, no atendimento de suas prprias necessidades. Com isso, a
sociedade vem se preocupando cada vez mais com os diversos aspectos
do equilbrio ecolgico. Alguns desses aspectos influenciam os canais de
distribuio reversos. Pode-se citar para efeito de exemplificao, a
disposio do lixo urbano e o aumento na proporo de reciclagem das
embalagens descartveis e produtos e/ou materiais passveis de serem
reciclados ou reutilizados.
b) Presses legais - A legislao ambiental sobre resduos slidos tm sua
origem na reao aos impactos ao meio ambiente, que podem ser
causados pelas dificuldades de desembarao dos resduos at a sua
disposio final ou pelo impacto negativo ao meio ambiente devido ao
desequilbrio entre a oferta e a capacidade de processamento desses
resduos. A responsabilidade pelos impactos ambientais dos resduos
slidos, que antes era exclusivamente do governo, recentemente passou a
ser compartilhada com os fabricantes. Essa mudana est de acordo com
a filosofia de EPR (Extended Product Responsibility), cuja ideia de que a
cadeia industrial de produtos parcialmente responsvel pelo que
acontece com os mesmos aps o seu uso original.
c) Reduo do ciclo de vida dos produtos o rpido desenvolvimento
tecnolgico associado presso consumista da sociedade capitalista vem
promovendo uma obsolescncia precoce dos produtos e a consequente
diminuio do seu ciclo de vida. Alm disso, a diversidade de opes de
modelos, tamanho e formas de acabamento aumenta consideravelmente a
Pgina | 97
oferta de diferentes produtos para os consumidores. O aumento da

quantidade de produtos com ciclo de vida cada vez menor gera uma
grande quantidade de resduos slidos e produtos ultrapassados que
dependem da aplicao das atividades da logstica reversa para sua
adequada destinao.
d) Imagem diferenciada - A logstica reversa vem sendo usada como uma
importante ferramenta de aumento de competitividade e de consolidao
de imagem corporativa diferenciada, quando inserida na estratgia
empresarial, em companhias que privilegiam uma viso de
responsabilidade empresarial em relao ao meio ambiente e
sociedade.
e) Reduo de custos - as iniciativas relacionadas logstica reversa tm
produzido retornos significativos para as empresas. Economias com a
utilizao de embalagens retornveis ou com o reaproveitamento de
materiais para produo tm trazido ganhos que estimulam cada vez mais
novas iniciativas.
A logstica reversa no Brasil ainda, de maneira geral, vista como uma rea ainda
sem tanta importncia quando comparada com pases mais desenvolvidos. Isso se
reflete no nmero ainda pequeno de empresas que tem gerncias dedicadas a este
tema. Pode-se afirmar que elas esto em um estado inicial no que diz respeito ao
desenvolvimento das prticas de logstica reversa. Essa tendncia dever gerar um
aumento do fluxo de carga reverso e, claro, de seu custo. Por conseguinte, sero
necessrios esforos para aumento de eficincia, com iniciativas para melhor
estruturar os sistemas de logstica reversa. Devero ser aplicados os mesmos
conceitos de planejamento usados no fluxo logstico direto, tais como estudos de
localizao de instalaes e aplicaes de sistemas de apoio deciso, roteirizao,
programao de entregas, dentre outros. Isto requer vencer desafios adicionais, uma
vez que existe ainda a necessidade bsica de desenvolvimento de procedimentos
padronizados para a atividade de logstica reversa. Principalmente com relao
indstria e varejo, nota-se que este um sistema caracterizado predominantemente
pelas excees, mais do que pela regra. Um dos sintomas dessa situao
praticamente a inexistncia de gesto voltada para o processo da logstica reversa
(Aita e Ruppenthal, 2008).
9.4 Processo de logstica reversa e o conceito de ciclo de vida

Por detrs do conceito de logstica reversa, segundo Lacerda (2009), existe um
conceito mais abrangente, que o do ciclo de vida. A vida de um produto qualquer,
segundo o enfoque logstico, no acaba com sua entrega ao cliente. Produtos se
tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e deve retornar ao seu ponto de
origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Sob o enfoque financeiro, fica claro que, alm dos custos de compra de matria-
prima, de produo, de armazenagem e de estocagem, o ciclo de vida de um
produto inclui, adicionalmente, outros custos que esto relacionados a todo o
gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta uma
maneira de avaliar qual o impacto que um produto tem sobre o meio ambiente
durante toda a sua vida. Esta abordagem sistmica essencial para o planejamento
do uso dos recursos logsticos de maneira abrangente, contemplando todas as
etapas do ciclo de vida dos produtos. O processo de logstica reversa gera materiais
Pgina | 98
reaproveitados que retornam ao processo tradicional de suprimento, produo e

distribuio, conforme indicado na Figura 8.1 (Lacerda, 2009).
Figura 9.1 Representao esquemtica dos processos logsticos direto e reverso

Fonte: Lacerda (2009)
Para Lacerda (2009), este processo , em geral, composto por um conjunto de

atividades que uma empresa executa para coletar, separar, embalar e expedir itens
usados, danificados ou obsoletos dos locais de consumo at os pontos de
reprocessamento, revenda ou de descarte. Existem muitas variaes com relao
ao tipo de reprocessamento que os materiais podem receber, dependendo das
condies nas quais eles entram no sistema de logstica reversa. Os materiais
podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser
revendidos se ainda estiverem em condies adequadas de comercializao.
Podem ser recondicionados, desde que haja justificativa econmica. Podem ser
reciclados caso no haja possibilidade de recuperao. Todas estas alternativas
geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logstico direto. Em
ltimo caso, o destino pode ser o seu descarte final (ver Figura 8.2).
Figura 9.2 Atividades tpicas do processo logstico reverso

Pgina | 99
9.5 Caracterizao da logstica reversa

A natureza do processo de logstica reversa, ou seja, quais as atividades que sero
realizadas, depende do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no
sistema. Os materiais podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e
embalagens, segundo Lacerda (2009).
Produtos
Os fluxos de logstica reversa ocorrem pela necessidade de reparo, reciclagem, ou
porque, simplesmente, os clientes retornam embalagens. A Tabela 8.1 apresenta,
como exemplo, taxas de retorno devido a clientes, tpicas de algumas indstrias. As
taxas de retorno so bastante variveis segundo o tipo de indstria e que, em
algumas delas, como na venda por catlogos, o gerenciamento eficiente do fluxo
reverso fundamental para o negcio.
O fluxo reverso de produtos tambm pode ser utilizado para a manuteno de
estoques reduzidos, reduzindo o risco em se manter itens de baixo giro. Esta uma
prtica corriqueira, p. ex., na indstria fonogrfica. Como esta indstria trabalha com
grande nmero de itens e de lanamentos, o risco dos varejistas na aquisio de
estoques se torna muito alto. Para incentivar a compra de todo o conjunto de
produtos, algumas empresas aceitam a devoluo daqueles que no tiveram bons
comportamentos de venda. Embora este custo da devoluo seja significativo,
entende-se que as perdas de vendas sejam bem maiores caso no se adotasse esta
prtica (Lacerda, 2009).
Tabela 9.1 - Percentual de retorno de produtos de alguns tipos de indstrias

Embalagens
No caso de embalagens, os fluxos de logstica reversa ocorrem, fundamentalmente,
devido sua reutilizao ou a restries legais. A Alemanha, p. ex., impede o
descarte no meio ambiente. Como as restries ambientais relacionadas s
embalagens de transporte, no Brasil, no so to rgidas, a deciso sobre a
utilizao de embalagens retornveis ou reutilizveis so restritas a fatores
econmicos. Existe uma grande variedade de containeres e embalagens
retornveis, mas que possui um custo de aquisio consideravelmente maior que as
embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o nmero de vezes que se usa a
embalagem retornvel, menor o custo por viagem que tende a ficar menor que o
custo da embalagem oneway (Lacerda, 2009).
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9.6 Fatores crticos que influenciam a eficincia do processo de logstica

reversa
Dependendo da maneira como o processo de logstica reversa planejado e
controlado, este processo poder uma maior ou menor eficincia. Alguns dos
principais fatores identificados como sendo crticos e que colaboram de maneira
positiva para o desempenho do sistema de logstica reversa esto sintetizados na
Figura 8.3 e que so detalhados em seguida.
Figura 9.3 Atividades tpicas do processo logstico reverso

Bons Controles de Entrada
Na fase inicial do processo de logstica reversa, necessrio identificar
adequadamente o estado dos materiais que retornam, para que eles possam seguir
o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que no devam entrar no
fluxo o faam, p. ex., identificando produtos que podero ser revendidos e aqueles
que podero ser recondicionados ou ainda que tero que ser totalmente reciclados.
Sistemas de logstica reversa que no dispem de bons controles de entrada
dificultam todo o processo subsequente, gerando retrabalho. Podem, tambm, ser
fonte de atritos entre fornecedores e clientes, pela falta de confiana sobre as
causas dos retornos. Treinamento de pessoal questo importante para a obteno
de bons controles de entrada (Lacerda, 2009).
Processos padronizados e mapeados
Um das maiores dificuldades na logstica reversa que ela tratada como um
processo espordico, contingencial e no como um processo regular. Ter processos
corretamente mapeados e procedimentos formalizados condio fundamental para
que se obtenha controle e melhorias (Lacerda, 2009).
Tempos de ciclos reduzidos
Tempos de ciclos se referem ao tempo entre a identificao da necessidade de
reciclagem, disposio ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos
de ciclos longos adicionam custos desnecessrios, pois atrasam a gerao de caixa
(pela venda de sucata, p. ex.) e ocupam espao, dentre outras aspectos.
Alguns fatores que levam a altos tempos de ciclo so: i) controles de entrada
ineficientes, ii) falta de estrutura (equipamentos, pessoas, etc.) dedicada ao fluxo
reverso, e iii) falta de procedimentos claros para tratar as situaes caracterizadas
como de "exceo" que so, ao contrrio do que se pensa, bastante frequentes
(Lacerda, 2009).
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Rede logstica planejada

Assim como nos processos logsticos diretos, a implementao de processos
logsticos reversos tambm exige a definio de infraestrutura logstica adequada,
para tratar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de sada de
materiais processados. Instalaes voltadas ao processamento e armazenagem e
sistemas de transportes devem ser planejados para unir, de maneira eficiente, os
locais de consumo, onde os materiais usados devem ser coletados, at as
instalaes onde eles sero usados no futuro.
Questes de escala de movimentao, e at mesmo falta de correto planejamento,
podem fazer com que as mesmas instalaes inicialmente usadas no fluxo direto
sejam tambm utilizadas no fluxo reverso Isto nem sempre uma boa opo.
Instalaes centralizadas dedicadas ao recebimento, separao, armazenagem,
processamento, embalagem e expedio de materiais retornados podem ser uma
boa soluo, desde que haja escala suficiente (Lacerda, 2009).
Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores
Segundo o enfoque dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indstrias,
onde acontecem devolues causadas por produtos danificados, aparecem
questes associadas ao nvel de confiana existente entre as partes envolvidas.
comum existirem conflitos relacionados com a interpretao de quem a real
responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.
Os varejistas, por um lado, tendem a considerar que os danos so causados por
problemas no transporte ou mesmo por defeitos de fabricao. J, os fornecedores
podem levantar suspeitas de que est havendo certo abuso por parte do varejista ou
que isto consequncia de um planejamento inadequado. Em casos extremos, este
fato pode ocasionar disfunes, tais como, recusa em aceitar devolues, atrasos no
creditar das devolues e na adoo de medidas de controle mais dispendiosas.
Fica evidente que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser
implementadas se as organizaes envolvidas na logstica reversa construrem
relaes fundamentadas na colaborao mtua (Lacerda, 2009).
LOGSTICA REVERSA
A logstica reversa , ainda, de maneira geral, uma rea com baixa prioridade. Isto se reflete no
pequeno nmero de empresas que tem gerncias dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que, NO
Brasil, est-se em um estado embrionrio no que diz respeito ao desenvolvimento das prticas de
logstica reversa. Esta realidade est mudando em resposta a presses externas, tais como maior
rigor da legislao ambiental, necessidade de reduzir custos e de oferecer mais servio atravs de
polticas de devoluo mais liberais. Esta tendncia dever gerar um aumento do fluxo de carga
reverso e, claro, de seu custo. Por conseguinte, sero necessrios esforos para aumento de
eficincia, com iniciativas para melhor estruturar os sistemas de logstica reversa.
Devero ser aplicados os mesmos conceitos de planejamento usados no fluxo logstico direto, tais
como, estudos de localizao de instalaes e aplicaes de sistemas de apoio deciso
(roteirizao, programao de entregas etc.) Isto requer vencer desafios adicionais, visto ainda a
necessidade bsica de desenvolvimento de procedimentos padronizados para a atividade de
logstica reversa, principalmente quando se referir relao indstria-varejo, nota-se que este um
sistema caracterizado predominantemente por excees, mais do que pela regra. Um dos sintomas
desta situao a praticamente inexistncia de sistemas de informao voltados para o processo de
logstica reversa.
Um tpico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito utilizao de prestadores de servio
no processo de logstica reversa. Como esta uma atividade onde a economia de escala fator
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relevante e onde os volumes do fluxo reverso so ainda pequenos, uma opo vivel se d atravs
da terceirizao. J comum, no Brasil, a operao de empresas que prestam servio de
gerenciamento do fluxo de retorno de paletes. Se se considerar o escopo mais amplo da logstica
reversa, existe espao tambm para operadores que prestam servios de maior valor agregado
como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados (Lacerda, 2009).
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10 PLATAFORMA LOGSTICA
10.1 Introduo
Em funo da globalizao econmica, fato que muitos setores da economia
assistem a concorrncia aumentar, disputando, atualmente, o mercado com
empresas de regies anteriormente desconhecidas. Essa no simplesmente mais
uma tendncia, mas, sim, uma realidade. essa integrao da economia mundial
que faz com que as empresas necessitem aperfeioar seus sistemas
constantemente, dentre eles o sistema logstico (Follmann e Hrner, 2007).
Alguns pases da Unio Europeia viram o uso de zonas delimitadas, que integram
vrios servios ligados logstica, como uma soluo para o aumento de sua
competitividade para fazer frente ao mercado mundial. As Plataformas Logsticas
(PL), como so conhecidas essas zonas delimitadas, trabalham como meio para
contribuir na criao de um desempenho maior em custos e/ou em flexibilidade
(Follmann e Hrner, 2007).
No Brasil, essa opo de desenvolvimento estrutural e conceitual encontra-se em
uma fase ainda embrionria. visvel que empresas dos ramos txtil, moveleiro e
caladista, p. ex., precisam aumentar sua flexibilidade, como forma de enfrentar a
concorrncia chinesa, em outro campo que no seja o preo. A ideia da PL
desenvolvida na Europa, a partir dos anos 1990, est, ainda, vagarosa no Brasil
Quanto ao desenvolvimento estrutural, necessrio que se desenvolva antes o
conceito de PL, para ento possibilitar a priorizao de aes, como polticas de
desenvolvimento regional e recuperao da estrutura de transporte pelo setor
governamental, necessrias para a implementao bem sucedida das PLs.
10.2 O conceito de plataformas logsticas

Plataforma Logstica, de acordo com Europlatforms (2007) uma zona delimitada,
no interior da qual se exercem, por diferentes operadores, todas as atividades
relativas ao transporte, logstica e distribuio de mercadorias, tanto para o
trnsito nacional, como para o internacional. Estes operadores podem ser
proprietrios, arrendatrios dos edifcios, equipamentos, instalaes (armazns,
reas de estocagem, oficinas) que esto construdos (Follmann e Hrner, 2007).
Plataforma logstica o local de reunio de tudo o que diz respeito eficincia
logstica (Boudouin, 1996 apud Duarte, 2004). Para Ministrio de Fomento da
Espanha (1999) apud Duarte (2004), as plataformas logsticas so pontos ou reas
de ligao das cadeias de transporte e logstica nas quais se concentram atividades
e funes tcnicas de valor acrescido.
Uma plataforma deve ter um regime de livre concorrncia para todas as empresas
interessadas pelas atividades acima descritas e compreender servios comuns para
as pessoas e para os veculos dos usurios. , obrigatoriamente, gerida por uma
entidade nica, pblica ou privada, como tambm devem estar localizadas prximas
de servios pblicos, para que se realizem as operaes (Follmann e Hrner, 2007).
As plataformas logsticas podem ser um timo negcio, tanto para quem usurio
como para quem investidor. O investidor torna-se parte de um elo fundamental
para empresas industriais, de distribuio e de varejo, podendo cobrar pelo valor
agregado que produz. Para quem usa, esse modelo logstico capaz de
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proporcionar mais agilidade, atravs de uma completa gama de servios realizados

em um mesmo local, alm da flexibilidade e menores custos. Alm disso, possvel
investir em uma estrutura prpria dentro da prpria plataforma, podendo assim
utilizar toda a estrutura disponvel, como fazem empresas como a Honda e BASF na
Plataforma Logstica de Barcelona (ZAL). No caso dessas empresas, a PL torna
possvel a descarga de matrias-primas, direto do porto, em seus depsitos, alm de
poder expedir seus produtos prontos numa agilidade muito maior. Servios de
nacionalizao de mercadorias, nestes locais, funcionam de forma muito mais
rpida, uma vez que se evitam erros em documentao ou outras situaes que
acarretariam atrasos devido a falta de experincia dos profissionais contratados
Socialmente, as plataformas podem contribuir atravs do desenvolvimento regional,
criando empregos, prospectando mais empresas, alm de desenvolver as empresas
locais. Analisando-se de forma mais ampla, como est acontecendo atualmente em
Portugal, possvel que um sistema de vrias plataformas contribua para o
desenvolvimento de um pas inteiro (Follmann e Hrner, 2007).
O funcionamento de uma PL deve ser coordenado por uma entidade nica, visando
manter a harmonia e as condies de trabalho que propiciam as vantagens descritas
neste trabalho. A rea referente PL, conforme mostra a Figura 1, aquela que
deve ser coordenada pela administrao da Plataforma. Fornecedores e mercados
so os agentes que influenciam diretamente o funcionamento de uma plataforma
Figura 10.1 Funcionamento de uma plataforma logstica

Fonte: Follmann e Hrner (2007)
O desenvolvimento de uma plataforma logstica no tarefa fcil e, segundo Duarte

(2004), pode ocorrer a partir das 12 seguintes etapas:
1. Anlise da localizao geogrfica do terminal;
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2. Definio de suprimento - identificao de fornecedores, localizao de

cada categoria, identificao das necessidades da rede logstica;
3. Determinao do transporte o mais adequado ao terminal, se prprio ou
de terceiros e transporte interno;
4. Definio de armazenagem - definir operacionalmente no terminal (porto)
os critrios utilizados para cada tipo de carga; conferir e trocar
informaes sobre a carga, e definir sobre a necessidade e o tipo de
armazenagem;
5. Determinao das subzonas do terminal: servios gerais, transportes e do
operador logstico;
6. Definio de transporte multimodal, operador multimodal, e atividades na
rede logstica;
7. Definio de servios logsticos, operador logstico, e identificao das
atividades na rede logstica;
8. Definio de servios;
9. Definio de sistema de informao: isolar as atividades e localizar cada
atividade na rede logstica;
10. Determinao de critrios de segurana;
11. Definio de distribuio; e
12. Determinao de critrios de proteo ambiental.
A Figura 10.2 apresenta de maneira esquemtica as etapas para o desenvolvimento

de plataforma logstica, e as suas inter-relaes.
Figura 10.2 Desenvolvimento de uma plataforma logstica

Fonte: Duarte (1999) apud Duarte (2004)
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10.3 Plataformas Logsticas no Brasil

As experincias, no Brasil, relacionadas com as plataformas logsticas, em geral,
tm sido no sentido de adaptar ou mesmo de se identificar com alguns sistemas
semelhantes s europeias. Alguns governos de estados brasileiros procuraram
desenvolver o modelo logstico das PLs, inclusive em parceria com a Frana, como
foi o caso do Estado da Bahia. Tambm o Paran desenvolveu um projeto, que no
chegou a ser implantado.
H o projeto da Plataforma Logstica Multimodal de Gois (PLMG) que, desde 2004,
tem avanado e est sendo construda na regio de AnpolisGO, com localizao
privilegiada. A Figura 10.3 apresenta a localizao da PLMG. A PLMG foi o primeiro
projeto brasileiro de plataforma logstica multimodal, inspirado em experincias
europeias. A PLMG dever promover pela primeira vez no Brasil o conceito de
central de inteligncia logstica, combinando multimodalidade, telemtica e
otimizao de fretes.
O acesso aos eixos de transporte rodovirio, ferrovirio e aeroporturio, permitir a
integrao com as principais rotas logsticas do Pas. A plataforma ser implantada
numa rea de 7 milhes de m, entre o Distrito Agroindustrial de Anpolis (DAIA) e
importantes eixos para integrao logstica, tanto area quanto terrestre (rodovirio
e ferrovirio). Alm do tratamento das mercadorias, da armazenagem e do
acolhimento do pessoal em trnsito, a plataforma abranger todos os subconjuntos
logsticos necessrios para reduzir os custos com operaes de movimentao. No
mesmo espao em que sero integrados os modais aerovirio, ferrovirio e
rodovirio, estaro em operao o Centro de Transportes Terrestres, o Terminal
Areo de Carga, o Terminal Ferrovirio de Carga e o Polo de Servios e
Administrao.
Figura 10.3 Mapa de localizao da plataforma logstica de Gois

Fonte: Gois (2001)
No estado do Par, h tambm o projeto para construo da Plataforma Logstica do

Guam (PLG), no municpio de Inhang, com o objetivo de ser um centro de
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servios, relacionado com atividades dos setores de transporte, armazenagem,

distribuio e produo regional, visando, melhorar a qualidade, eficincia e
produtividade desses servios e a gesto urbana e ambiental da rea.
H tambm os projetos de construo da Plataforma Logstica Agroalimentar
Multimodal de Palmas (TO), Plataforma Logstica do Paran, Plataforma Logstica do
So Francisco (BA), Plataforma Logstica de Juazeiro (PE), Plataforma Logstica
Multimodal de Salgueiro (PE), etc.
Figura 10.4 Mapa de localizao da plataforma logstica do Guam, Par

Fonte: Gois (2001)
10.3.1 O futuro das PLs no Brasil
Mello (2007) vislumbra o desenvolvimento de reas especficas para a atuao

logstica, como uma alternativa muito interessante. Em pases da Europa e EUA
tm-se as chamadas Zonas de Atividades Logsticas, Plataformas Logsticas e
outros termos utilizados para evidenciar uma rea geogrfica bem definida onde
convergem modais de transportes (rodovias, ferrovias, hidrovias, etc.) e se
disponibiliza toda a infraestrutura necessria s boas prticas logsticas (tecnologia,
pessoas, recursos de armazenagem e transporte entre outros aspectos). O Brasil
comea de forma insipiente a planejar e investir na implantao e uso destas reas.
Muitas empresas se estruturam e investem em terminais intermodais e na
disponibilizao de servios logsticos para os seus clientes. O autor v estas reas
de atividade logstica como elos de ligao entre os ramos de uma grande rede, a
qual deve ser desenhada para realizar a disponibilizao dos produtos onde, quando
e no preo que o cliente est disposto a pagar. O poder pblico (investimentos,
regulao e controle simples e eficazes), as empresas concessionrias de rodovias
e ferrovias, as empresas de navegao (hidrovia e cabotagem), as transportadoras
de carga (de todos os modais), enfim todos os envolvidos, devem demandar esforo
para realizar a conectividade necessria ao escoamento da produo e a chegada
de insumos s plantas produtivas. Assim, a implementao de plataformas logsticas
, sem dvida, uma alternativa vivel para o futuro.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS-

6.1 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIO FSICA .................... 67

10.3 Plataformas Logsticas no Brasil ............................................................ 107

1 LOGSTICA: UMA FUNO ESSENCIAL

Ao que se sabe, a criao da logstica no possui uma data bem definida. No

patamar mais competitivo por pura necessidade de sobrevivncia tanto do indivduo

blica que trata do planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento,

Figura 1.1 Principais elementos da logstica

organizaes, poder ocorrer falncia daquelas que no se enquadrarem neste novo

1.3 IMPORTNCIA DA LOGSTICA

No Brasil e na Amrica do Sul ocorre exatamente o contrrio. Ao se comparar a

1.4 RELAO LOGSTICA E COMPETITIVIDADE

Outsourcing5 e o Global Sourcing6 passam a ser utilizados, e d-se uma mudana no

1.5 APLICAES LOGSTICAS

dividi-la em quatro grandes grupos: fornecedor, manufatura, distribuio e

Figura 1.2 Cadeia de suprimentos

funes dentro das organizaes, a troca ou tradeoffs7 entre objetivos conflitantes,

1.6 ATIVIDADES LOGSTICAS CHAVE E DE SUPORTE

1.6.1 Os eixos da poltica da empresa

Integrao de estratgias de logstica e da empresa em nvel da Alta Direo;

1.6.2 Orientao da estrutura do sistema de logstica

Estabelecimento de nveis de desempenho logstico entre a empresa e os

1.6.3 Mtodos e procedimentos para operaes logsticas

Integrao e coordenao das operaes, interno: ao longo de todo o fluxo de

Ativao de processos de reengenharia logstica para o desenvolvimento da

1.7 ESTRATGIA LOGSTICA

2 RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO

2.1 FORMAS DE COMRCIO

Havia pouca variedade de mercadorias, considerando os diversos nveis de

Eliminao de intermedirios na comercializao como os casos de caixeiros-

Fase da Especializao do Setor Varejista

um servio de melhor qualidade ao cliente final. Com um volume de vendas elevado,

especializadas localizadas no centro comercial, o shopping center oferece vagas de

2.2 O PAPEL DA LOGSTICA

depsito, ou mesmo do sistema de transporte, pode resultar em prejuzos na

2.3 DEFINIES E CONCEITOS

situao de forma holstica, constata-se que h, na verdade, uma reduo de custos.

dinmica, todo o sistema logstico precisar ser periodicamente avaliado, monitorado

A partir do ponto de Produtos em processo At o ponto de

De maneira econmica, Atendendo aos

Figura 2.1 Principais elementos da logstica

Figura 2.2 Fluxos logsticos

Fonte: Razzoni (2001)

A definio apresentada pelo Council of Logistics Management pode ser

necessidades do cliente. As atividades da funo logstica integrada podem ser

Figura 2.3 Funes essenciais da logstica

Prazos previamente combinados e cumpridos integralmente, no decorrer do

Processo Logstico da Submarino

3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Esse fato evidencia que est havendo, na verdade, competitividade entre as

3.1 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTO

Figura 3.1 Modelo de cadeia de suprimentos (Fonte: Handy, 1997)

Novaes (2001) enfatiza que, quando se trata de cadeia de suprimentos, pensa-se

prima e outros insumos (peas, componentes, outros produtos acabados que vo

Figura 3.2 Fases da cadeia logstica (Fonte: CFA/CRAs, 2013)

LOGSTICA DE DISTRIBUIO DA PETROBRS

Fonte: ANP (2005) apud PUC-Rio (s.d.)

CADEIA DE SUPRIMENTOS NA REA FARMACUTICA

Fonte: Machline & Amaral Jr. (1998)

4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPSITOS E ARMAZENS

Figura 4.1 Figura simplificada de um depsito

4.1 FUNES DE DEPSITOS E ARMAZNS

(cervejas, refrigerantes, protetor solar, etc.); iv) demanda em queda (mquina de

Figura 4.2 Exemplo de demanda relativamente invarivel no tempo