Lean Healthcare Hopitaux Phares 23 Oct 2012

QUELLES LEONS TIRER DES TABLISSEMENTS
PHARES DU LEAN SANT: UNE TUDE DE CAS

INTERNATIONALE
Dr Stphane Lemire Sylvain Landry, Ph.D., CFPIM

Interniste griatre et professeur de Professeur titulaire
clinique Directeur Associ, Ple sant
Facult de Mdecine, Universit Laval HEC Montral
Prsident, GEMopta inc. Associ universitaire, Logi-D Inc.
Sylvain Landry et Stphane Lemire octobre 2012

Objectifs
Dfinir le lean sant et en comprendre les principes

Analyser le lean sant au sein de six organisations
phares
CHUS (Qubec)
Hpital Saint-Boniface (Manitoba)
ThedaCare (Wisconsin)
Denver Health (Colorado)
Virginia Mason Medical Center (Washington)
CHU Mont-Godinne (Belgique)
Synthtiser les leons apprises et les facteurs cls de
succs pour favoriser lintgration de la dmarche vos
organisations

Lean sant: dfinition
Systme de gestion de la qualit et de

lamlioration des processus bas sur le TPS qui
cible les besoins des clients, lamlioration de la
qualit, la rduction des dlais et des cots
appuy par une dmarche damlioration
continue et limplication des employs
Adapt de Graban, Lean Hospitals, 2009

Cycle de rsolution de problmes et damlioration
continue (Plan-Do-Study-Act PDSA A3 thinking)
Amliorer/ Planifier/
ancrer dfinir
valuer Agir

A3 et la rsolution de problme
Titre/sujet Auteur : Date :
1-Raison pour agir 4- Analyse des 7- Plan de mise en

carts/ identification oeuvre
des causes relles
2-Situation actuelle 5- Solutions 8- Rsultats mesurs

potentielles (+30, 60, 90 jours)
3-Objectifs 6-Exprimenter et 9- Leons apprises

analyser les rsultats

A3 et la rsolution de problme
Titre/sujet Auteur : Date :
1-Raison pour agir 4- Analyse des 7- Plan de mise en

carts/ identification oeuvre
des causes relles
2-Situation actuelle 5- Solutions 8- Rsultats mesurs

potentielles (+30, 60, 90 jours)
3-Objectifs 6-Exprimenter et 9- Leons apprises

analyser les rsultats

Chaque problmatique a sa ou ses outils/mthodologies
Problmatiques (sant) Mthodologies
Processus dficients, pertes de temps et gaspillage, bris de communication, Cartographie

etc. des processus
Temps perdu chercher, problmes dhygine et salubrit, accidents de travail Gestion visuelle
frquents, ambiguts dans les processus, etc. 5S
Dossiers empils en attente, patients en salle dattente, ordonnances en Flux unitaire
attente, prlvements envoys par lot au laboratoire, etc. Cellule en U
Stocks inutiles coupls des pnuries frquentes, fournitures primes, kanban/double
important temps infirmier consacr chercher o sont les stocks et leur casier
gestion, dplacements inutiles, etc.
Des erreurs se rptent sans cesse (mauvais mdicaments, produits Poka-yoke
manquants, instruments manquants, mauvais dossiers, etc.). Lquipement Jidoka
continu produire des erreurs ou des rejets, des pnuries ne sont pas
communiques, des erreurs ou incidents ne sont pas communiqus, etc.
Temps de prparation trop long entre deux interventions chirurgicales, entre SMED
deux examens aux Rayons-X, entre deux dossiers, etc.
Beaucoup dinterruptions et darrts frquents de travail parce quil nous Vrification
manque des choses imprvues avant dpart
Diapositive ralise en collaboration avec Jean-Marc Legentil, Bell Nordic Conseil, www.bell-nordic.com
Objectifs

phares
CHUS (Qubec)
organisations

CHUS - Centre hospitalier universitaire de
Sherbrooke
Sherbrooke, Qubec
Cas prsent au congrs GISEH 2012 :

Landry, S.; Chauss, S.; Paris, Y., Le lean au Centre hospitalier
universitaire de Sherbrooke : un dploiement par
contamination

CHUS sur deux sites: Htel-Dieu et Hpital de
Fleurimont
Htel-Dieu Hpital Fleurimont

Le CHUS (en chiffres) 2010-2011
tablissement public
822 lits (Htel-Dieu et Fleurimont)
5,915 employs (en majorit syndiqus)
622 Mdecins (rmunration lacte ou mixte) et pharmaciens
616 professeurs, 2 631 rsidents, stagiaires et tudiants
Budget annuel de 415,000,000 $CA (base historique)
Quelques donnes oprationnelles :
31 735 hospitalisations (69 % courte dure adulte, 26 % mres/enfants et 5 %
sant mentale)
87 264 visites lurgence (54% patients sous observation)
26 478 usagers au bloc opratoire (chirurgies dun jour et ambulatoires 65%
hospitaliss 35%)
27 200 examens et interventions spcialises (TEP, scalpel gamma,
hmodynamie, lectrophysiologie interventionnelle et endoscopie)
Trois phases : 2005-2012
2005-2009 : Dmarrage
Embauche dun DF provenant du secteur manufacturier
mandat du CA faire des projets kaizen
Quelques projets avec un consultant
Embauche dun conseiller cadre lamlioration continue en
2008
Projet la pharmacie (livraison de la premire dose)

Trois phases : 2005-2012
2009-2010: Consolidation
Formalisation de la dmarche kaizen en huit tapes
Ralisation de projets dans diffrents secteurs
2010 + : Expansion
Embauche de trois spcialistes lamlioration des processus
Gestion du changement (entrevues pr et post projet)
Calendrier annuel dactivits
o Propositions dposes lhiver
o Approbation au printemps (nouvelle anne budgtaire)
o Collecte de donnes lt
o Dmarrage des ateliers kaizen lautomne
Projet de lurgence ambulatoire
CvPAC et premier colloque LEAN (janvier 2012)

Mthodologie Kaizen du CHUS
En intgrant la gestion du changement
Source: Sylvain Chauss, CHUS

Exemple de A3 lurgence

Projets LEAN raliss au CHUS (2008-2011)

Dmarche globale du CHUS
Le parcours depuis 2005
Stratgie de Approche par
contamination par la base contamination Stratgie structurante
quipe: Sylvain Chauss, conseiller + 3 Intgre

dans la stratgie
ressources supplmentaires en 2011 organisationnelle
Plus de 50 projets non transversaux raliss

2011
ou en cours
Choix dun projet transversal
Plus de 400 personnes formes ou complexe lurgence de
TOURNANT
sensibilises Fleurimont en 2011
projet
transversal
Plan de communication: Accompagnement par HEC
-15 activits promotionnelles provinciales Montral
-Publications
-reportage dans le journal interne (plus
de 40) Formation des rsidents
(automne 2011) et des cadres
Parrain et membre fondateur de la (2011-2012)
Communaut virtuelle de Pratique en
Approche
amlioration continue (CvPAC) Adapt de Yvon Paris et Sylvain Chauss, CHUS
globale intgre
Prochaine phase
Ancrage de la dmarche au comit de direction
Arrimage avec le modle de gestion de la performance
actuellement en implantation
Rduire le nombre de projets en cours
Dploiement dun programme de formation
Dploiement des runions quotidiennes (projet pilote en
cours depuis septembre)

Hpital Saint-Boniface
Winnipeg, Manitoba
La prsentation de ce cas contient des extraits dune prsentation donne

par le Dr Michel Ttreault, PDG, Hpital Saint-Boniface
Foropon, C.; Landry, S., La dmarche lean de lHpital Saint-Boniface (HSB) : sur
la route de lappropriation

Portrait gnral
tablissement public
Fonde en 1844
7 difices sur 20 acres
180 dpartements
517 lits
4,000 employs (en majorit
syndiqus)
461 Mdecins (rmunrs lacte)
Volumes annuels:
160,302 jours patients
22,933 admissions
221,377 activits cliniques externes
Budget de 280,000,000 $CA (base
historique)
Contexte pralable au Lean lHpital Saint-Boniface
2004 : Dr. Michel Ttreault entend le mot lean pour la premire fois de
la bouche de Gary Kaplan, CEO du Virginia Mason Medical Center
2005 : Dr. Michel Ttreault est nomm la direction gnrale de
ltablissement en fvrier
2005 : participation au IHI Executive Quality Academy; rencontre avec
John Toussaint (ThedaCare) et Rob Colones (McLeod Health System)
2005 : visite de lquipe de direction de Standard Aero Winnipeg
2007 : Prsentation au Conseil dadministration
2007 : cinquantaine de rencontres avec diffrents groupes dacteurs
dHSB
2008 : premier projet (RIE) lurgence
(Septembre)
Trois ans ont t ncessaires avant de se
lancer dans laventure lean HSB

Objectifs stratgiques (True North)
Satisfaire les patients

Engager le personnel
Primum Non Nocere
Grer les ressources

Chanes de valeur: le parcours
Aujourdhui
Urgence Syndrome coronaire aigu/patients non-admis
Chirurgie- Mouvement/Capacit/Productivit/Processus 2P
Activits damlioration
Chane dapprovisionnement clinique
Mdecine Mouvement/Capacit/Productivit
Planification et coordination des
horaires du personnel
Documentation clinique
Cardiologie
???
Sep 08 Jan 09 May 09 Sep 09 Jan 10 May 10 Sept 10 Apr 11 Oct 11 Jan 12

A3, Chanes de valeur, projets, RIE et JDI
A3 stratgique (objectifs True North)
Chanes de valeur
Projet(s)
Rapid improvement events (5 jours)
Just do it (JDI)

Rapid improvement events (5 jours)
Prparation (tale sur 12 semaines)
Cartographie et les cases 1, 2 et 3 du formulaire A3 sont compltes
Identification des membres de lquipe de 8 + un facilitateur
o Dpartment + patient + oeil externe
o Avec exprience + nouveaux nayant pas encore particip un RIE
RIE
Jour 1
Jour 2
Jour 3
Jour 4
Jour 5 Prsentation (report out), plan de mise en oeuvre et des standards
Mise en oeuvre (mesure des rsultats 30, 60 et 90 jours)

quipe de support la transformation
9 personnes dont 7 facilitateurs (dont 3 font partie du

programme de rsidence)
Encadre le processus de transformation
Accompagne le responsable dun RIE dans la collecte de
donnes et la prparation pralable
Anime les ateliers RIE
Donne de la formation

ThedaCare
Appleton, Wisconsin

Lemire, S.; Legentil, J.-M.; Landry, S.. Le systme de gestion lean de
ThedaCare : un modle suivre pour le Qubec?

ThedaCare
Ouverture en 1958
Systme de sant priv but non lucratif
5 hpitaux
> 36 cliniques et centres de sant
o Same day appointment
o Fastcare clinics
Centres de soins de longue dure
Prs de 6000 employs
3e plus grand systme de sant au Wisconsin
Les mdecins sont en majorit employs de ThedaCare
Le personnel soignant travaille sur des quarts de 12 heures
Leader amricain en termes de rsultats cliniques

Historique de la dmarche ThedaCare
2000: La nomination de John Toussaint au poste de CEO le dfi

de la prennit
2002: Ariens une source dinspiration
2004: Mise sur pied du ThedaCare Improvement System (TIS) et
dune quipe interne damlioration continue de 12 personnes (+7
ETP)
2009: Introduction du ThedaCare Business Performance
System (TBPS)
Build leaders to engage their people into continuous daily
improvement
Start with TIS and get good before TBPS

Les premires annes.2004-2006
De 16 chanes de valeurs 30!

6 7 Rapid Improvement Events (RIE) par semaine.. jusqu 10!
et jusqu frapper un mur!
cart constat entre la gestion de projets damlioration et la gestion

Lean
Dfi: aller au-del des chanes de valeur, RIE et plans daction et
implanter un systme de gestion
A3 stratgique afin de trouver une solution qui allait devenir le
systme de gestion TBPS!

ThedaCare Improvement System
Transformational Improvements - Strategy Deployment

(SD) and Value Stream (VS) (obj = 20%)
A3/PDSA
quipe de transformation (TIS) : 24 38 facilitateurs
o quipe permanente + cadres et professionnels
Just do it (JDI)
Projets
Rapid Improvement Events (RIE)
o Ateliers sur 5 jours conscutifs
o Objectifs: gains de 50%
o Prsentations : Friday morning report out

Alignement stratgique
Stratgie incarne travers les objectifs True North

Dploiement de la stratgie travers les chanes de valeur

Alignement stratgique : un processus interactif
Prsidence
Vice-
prsidence
Ti
m Agenda
eli
ne
s
Training
Matrix Ground Calend
BMCSD
12 8
Rules ar
Stations
Cascad
e
in 5 seconds from 5
visuelles
quipes feet away

ThedaCare Business Performance System
TBPS: Continuous Daily Improvement (obj 80%)

A3/PDSA
Aucune runion entre 8h00 et 10h00 le matin
Gemba
Runions quotidiennes (daily huddle) Leader standard
work + status sheet
2300+ employs; 45 dpartements (juin 2012)

ThedaCare Business Performance System (TBPS)
Prospectif Rtrospectif
Planification de la journe/ Rsolution de problmes
anticipation des enjeux

Daily Stat (Status) Sheet
Gestion proactive des activits/oprations quotidiennes

Apprentissage managrial ancr dans la pratique
Rencontres scriptes entre les diffrents paliers en dbutant par
le niveau le plus prs des oprations
Formation en action (gemba) de 16 semaines des gestionnaires
dadministrateur coach!



Denver Health

Denver Health
Fonde en 1860
Soigne 1/3 de la population
5600 employs
280 mdecins (rmunrs)
Revenus : 720 M$
Clinique, enseignement, recherche
Correctional
Systme intgr care Public
911 health
Lean dmarr en 2005
Family health Poison
center Centre
Trauma
School-based Centre
health centers
Detox DH Medical
Centre
Dmarche lean: dploiement en deux volets
Volet formation de Master Black Belts/Black Belts (BB)

Formation: 2 X 25 black belt annuellement (48h de
formation)
Aujourdhui: 36 master BB, 250 BB dont 40+ MD
Day to day lean; RIE team lead, etc.
Volet projets damlioration/RIE
Identification de 16 chanes de valeurs prioritaires
quipes de petite taille (<10)
Coordination : 9 facilitateurs
410 RIE raliss date
> 2000 employs ayant particip au moins un RIE

Implication directe de la DG
CEO : Dr Patricia Gabow

Focus groups
Rapports 5S
Rapports BB (black belt)
direct feedback by the CEO gives the message that it is

important
a lot of managers diagnose symptoms and
treat them but dont treat the cause
waste is disrespectful to our patients, because
we ask them to endure processes without value

Virginia Mason Medical
Center

Virginia Mason Medical Center
Fond en 1920
5,200+ employs
440+ mdecins (employs)
Revenus de $836+ millions
17,000 hospitalisations
15,300 chirurgies
la recherche de la perfection
perfect patient experience

Virginia Mason Production System (VMPS)
2000: Dr. Gary Kaplan is named CEO:

We change or we die
Expriences prcdentes avec le TQM, Six Sigma, etc. sans
rsultats prrennes
2001: Lide dimplanter le Systme de production de
Toyota prend forme avec la collaboration de Boeing
2002: La direction visite Toyota au Japan; le VMPS est n

VMPS
Cartographie VSM
RPIW (Rapid Process Improvement Workshop)
3P: Production, Preparation and Process
ramnagement, redesign
Tuesday standup meeting
7:00h, dirig par le CEO
Everyday Lean Idea (ELI)
Standardisation
Patient Safety Alerts

CHU Mont-Godinne
Le CHU Mont-Godinne et le Centre Hospitalier de Dinant forment dsormais le

CHU UCL Mont-Godinne Dinant.
La prsentation de ce cas a t ralise en

collaboration avec Ariane Bouzette et Patrick De
Coster, MD
CHU UCL de Mont Godinne - Belgique
Collaborateurs plus de 1 750 employs

Chiffre daffaire 155 millions deuros
Lits 445
Salles doprations 14
Admissions 17 500 (87% taux doccupation)
Consultations 200 000
Travailler autrement et ensemble

Le voyage LEAN a dbut en octobre 2009
Sept-oct 2009
Total > 800 personnes de tous les mtiers (sur 1750 employs)
directement informes
Aujourdhui
Total > 1300 personnes ont assist une information
(formation de sensibilisation 2 heures)
Total > 350 personnes ont suivi une formation dun jour
A3 stratgique et Hoshin Kanri (matrice en X)

Gemba linterne et lexterne!

Les facteurs de succs
Contexte de non culpabilit
Coordination des projets par la directrice des oprations (DO)
Une quipe LEAN disposition
GEMBA
Formation de lensemble du personnel par le DG et la DO
Donner du temps aux quipes de terrain pour raliser et
sapproprier le projet
Jeudi midi LEAN ( au dpart dans le bureau du DG)

Objectifs

phares
CHUS (Qubec)
organisations

Leons apprises et facteurs cls de succs
Engagement et leadership de la haute direction
Direct feedback by the CEO to give the message that it is
important - Dr. Gabow (Denver Health)
Vision long terme centre sur le patient
Gestion stratgique des priorits faire des choix!
o Hospitals are working on so many things that they cant get anything done
John Toussaint (ThedaCare)
o Our job as leaders is to prioritize work - Kim Barnas (ThedaCare)
o Deselect Dr. Ttreault (Hpital Saint-Boniface)
Sereine impatience
Dr. Ttreault (Saint-Boniface)

Leons apprises et facteurs clefs de succs
Engagement et leadership de la haute direction
Gestion de processus vs gestion dactivits
o Le DG est le seul propritaire des processus transversaux
Gemba Reducing the distance between those who establish the context
and those who give care D. Berwick
Gemba cest aussi aller voir ailleurs steal as many ideas as
possible and adapt J. Toussaint

Gemba cest aussi aller voir ailleurs:
Communaut virtuelle de pratique en amlioration
continue (CvPAC)
Colloque LEAN :
22-24 mai 2013 Shawinigan
http://liferay.cess-labs.com/web/cvp-amelioration-continue/accueil

Gestion du changement
Gemba pour couter et communiquer
Ressources humaines
Message initial clair : aucune mise pied
Formation et coaching des cadres et professionnels
Recrutement des futurs leaders via le programme de
dveloppement lean
Respect des personnes lcoute dabord
Transparence
Participation de tout le monde

Ressources humaines
Participation de tout le monde. Les mdecins sont du vrai
monde!
Parler de qualit et de scurit
Souhaitent des meilleurs soins pour leurs patients
Donnes probantes et dmarche scientifique de rsolution de
problmes (PDSA-A3 thinking)
Sassurer que les proccupations des mdecins seront abordes
par les changements proposs

Mesure de performance et suivi
Quelques grands objectifs mobilisateurs
o True North
o voire un seul grand objectif : scurit des patients
Des standards pour tout
Des audits chaque jour (kamishibai)
Runions quoditiennes (huddle) de quelques minutes
prs du tableau dindicateurs
Prsentation/Report out la fin de chaque semaine
dvnements (RIE/Kaizen blitz) Mais aussi 3 mois
plus tard!

Structure et gestion de projets damlioration
Dmarche de rsolution de problmes (PDSA)
o A3 thinking
o Apprendre apprendre
Limiter lenvergure des projets
quipe interne damlioration
o Dvelopper les comptences LEAN linterne plutt que de recourir des
consultants pour effectuer le travail
o Un consultant peut-tre utile pour encadrer la dmarche et donner un
avis externe
Participation des patients aux RIE lorsque pertinent
Jumeler lamlioration continue au quotidien et les projets
damlioration/RIE

damlioration/RIE
quipe LEAN
Relevant de la direction
Equipe permanente
Cadres et professionnels librs
pour un ou deux ans
Soutenir la dmarche
Piloter les projets et RIE
Accompagner les cadres et
superviseurs lA/C au quotidien
Former les cadres,
professionnels et employs
Amlioration continue au quotidien

damlioration/RIE
Amlioration continue +
Amlioration
innovation
Innovation
Amlioration continue
Temps

EN RSUM

En rsum la mdecine a chang il faut
aussi changer le mode de gestion de nos
organisations de sant et services sociaux

Faire du Lean tre Lean
Rduire les cots Amliorer les processus pour le
Objectif bien des patients et des
employs
Leadership Dlgu aux cadres Haute direction
intermdiaires renforcement constant auprs
de lensemble des employs et
professionnels
Unit danalyse Projet Ensemble des processus et des
chanes de valeur
Mthodologie Rfrence la dmarche Dmarche et outils utiliss par
et utilisation des outils tous au quotidien. Laccent est
dans le cadre de projets mis sur la dmarche de
rsolution de problmes
Mesure de Complexe, nombreuse Simple, visuel, reli aux
performance objectifs stratgiques
Paradigme Enfin Lean ? Sans fin
Sylvain Landry
sylvain.landry@hec.ca
514 340-6749
Dr Stphane Lemire
stephanelemire@gemopta.com
418 717-8895
MERCI!

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QUELLES LEONS TIRER DES TABLISSEMENTS

PHARES DU LEAN SANT: UNE TUDE DE CAS

Dr Stphane Lemire Sylvain Landry, Ph.D., CFPIM

Sylvain Landry et Stphane Lemire octobre 2012

Dfinir le lean sant et en comprendre les principes

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Adapt de Graban, Lean Hospitals, 2009

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Titre/sujet Auteur : Date :

1-Raison pour agir 4- Analyse des 7- Plan de mise en

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3-Objectifs 6-Exprimenter et 9- Leons apprises

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2-Situation actuelle 5- Solutions 8- Rsultats mesurs

3-Objectifs 6-Exprimenter et 9- Leons apprises

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Cas prsent au congrs GISEH 2012 :

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Htel-Dieu Hpital Fleurimont

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En intgrant la gestion du changement

Source: Sylvain Chauss, CHUS

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quipe: Sylvain Chauss, conseiller + 3 Intgre

Plus de 50 projets non transversaux raliss

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La prsentation de ce cas contient des extraits dune prsentation donne

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Satisfaire les patients

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Urgence Syndrome coronaire aigu/patients non-admis

Chane dapprovisionnement clinique

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A3 stratgique (objectifs True North)

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Mise en oeuvre (mesure des rsultats 30, 60 et 90 jours)

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De 16 chanes de valeurs 30!

cart constat entre la gestion de projets damlioration et la gestion

Sylvain Landry et Stphane Lemire octobre 2012

Transformational Improvements - Strategy Deployment

Sylvain Landry et Stphane Lemire octobre 2012

Stratgie incarne travers les objectifs True North

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