Por Fiona Gilmore
Promesa cumplida
En sntesis
Tomando como ejemplo a Espa-
a, Gilmore asegura que el reposi-
cionamiento activo de un pas, me-
diante una estrategia de construc-
cin y desarrollo de marca, puede
lograrse con xito y, adems, gene-
ra una ventaja competitiva sobre
otras naciones.
La especialista, que trabaj en las
marcas de Gran Bretaa y Hong gado verano de Ibiza.
Kong, explica que el ncleo de la
marca-pas debe capturar el espri-
tu de su gente, y que la tarea de
posicionamiento exige la conside-
racin de cuatro factores esencia-
les: macrotendencias, grupos de
audiencias, competidores y capaci-
dades centrales.
Tambin aconseja que el posicio-
namiento resultante sea lo sufi-
cientemente rico como para tradu-
cirse en sub-posicionamientos diri-
gidos a diversos grupos, y que se
sustancie en trminos de lo que el
pas realmente puede ofrecer.
Artculo reproducido con autorizacin de Henry
Stewart Publications, Londres, Reino Unido. Fue
publicado originalmente en el volumen 9, nmero
4-5, de The Journal of Brand Management (Henry
Stewart Publications. Museum House, 25 Museum
Street, Londres WC1X IJT.Telfono: 44 20 7323
2916. www.henrystewart.co.uk). Fiona Gilmore es
directora ejecutiva de Springpoint, consultora es-
pecializada en identidad corporativa y estrategia
de marca, con sede en el Reino Unido. Gilmore tra-
baj en programas de posicionamiento de marca
y de identidad para empresas como Vodafone,
Unilever, Giorgio Armani, Lloyds, y en las marcas
Gran Bretaa y Hong Kong. Es autora de Brand
Warriors (1997) y Warriors on the High Wire
(2001), libros publicados por Harper Collins.
FILE
La estrategia de reposicionar un pas nada tiene que
ver con blanquear un lienzo y pintar la imagen
deseada. El proceso correcto es identificar y
amplificar lo que existe.
a mayora de la gente cuestionara la idea de que un pas puede reposicionarse o, inclu-
L so, convertirse en una marca. Sin embargo, las dudas se despejan rpidamente cuando se
considera el caso de Espaa. Hace 25 aos, Espaa padeca los efectos de haber estado
bajo el yugo del rgimen de Franco. Aislada, asolada por la pobreza, no era parte de la Europa
moderna, y los pases vecinos como Francia le llevaban una considerable ventaja. La in-
dustria del turismo, por entonces poco desarrollada, se concentraba en la oferta de paquetes
de bajo costo y escaso valor agregado. Hoy se ha transformado en una democracia europea
moderna prspera, y es el destino que muchos consideran ideal para las vacaciones, como se-
gundo hogar, para instalarse despus de la jubilacin o, simplemente, para disfrutar del obli-
El producto bruto interno (PBI) de Espaa experiment un crecimiento real del 3,3 por cien-
to en 1986 y del 5,5 por ciento en 1987; esta ltima cifra, prcticamente duplic el ndice de Eu-
ropa Occidental y represent la tasa de expansin ms slida entre los pases de la OCDE (Or-
ganizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico). En el perodo 1991-2000, el PBI es-
paol creci un 23,3 por ciento, superando al de Francia, que registr un aumento del 17,8 por
ciento, y al de la Eurozona, que creci un 19,1 por ciento. La realidad es que Espaa, as como su
imagen y su identidad, cambiaron de manera contundente.
Cmo ocurri esa transformacin? Espaa es un caso exitoso de reposicionamiento or-
questado de manera activa, que incluy un programa de promocin nacional que enarbol el
sol de Joan Mir como smbolo de la modernizacin del pas. Adems de publicidad a escala
nacional y regional, el programa se fortaleci gracias a la privatizacin y la rpida expansin
global de las multinacionales espaolas como Telefnica en Amrica latina; el impacto de
la eleccin de Barcelona como sede de las Olimpadas; la reconstruccin de grandes ciudades
como Bilbao, con el emplazamiento del Museo Guggenheim; las pelculas de Almodvar, y
hasta la notoriedad de actrices como Penlope Cruz. Fue, a la vez, el fruto de una coordinacin
y planificacin cuidadosas, y de la accin inspirada de individuos y empresas. El diseador de
moda Adolfo Domnguez, el realizador cinematogrfico Pedro Almodvar y el arquitecto San-
tiago Calatrava combinaron sus talentos artsticos, y trabajaron en equipo para ayudar al go-
bierno a comunicar la idea de una Espaa renovada, libre y ms competitiva.
Si Espaa ha podido lograr tanto en tan poco tiempo, pensemos en lo que podran conse-
guir los pases ms jvenes. De hecho, estn en una situacin de privilegio para posicionar su
marca porque quiz an carezcan de asociaciones negativas o, al menos, esas asociaciones no
han tenido tiempo de arraigarse. Por otro lado, una nacin que no encare una iniciativa de ese
tipo corre el riesgo de ser posicionada por pases competidores segn su conveniencia, como
resultado de lo cual le ser ms difcil controlar su destino econmico.
En tiempos de incertidumbre, la estrategia de marca-pas es como una inyeccin preventiva contra
una mala publicidad.Las grandes marcas de un pas,una empresa o un producto no son fcilmen-
te destruidas por un desastre. Perrier, sin ir ms lejos, soport el efecto de un serio problema de conta-
minacin.Y el enorme poder de la marca I Love New Yorkest quedando demostrado porque los tu-
ristas vuelven a la ciudad, aun despus de los atentados del 11 de septiembre de 2001.
Amplificar, no inventar
Es importante comprender que la estrategia de marca de un pas debe ser una amplifica-
cin de lo que ya existe y no una invencin. En otras palabras, su posicionamiento nunca pue-
1/6
 Por Fiona Gilmore

Grfico 1 La marca en el ncleo

de la organizacin

Desa
lo de rro
s arrol os distr llo de
De oduct ibu
ci l a
pr n

hum rsos
s
ano
Recu

Fina
nzas
marca
Promociones

Investigacin
y Desarrollo
Estrategia Rumbo
n
ate ta

de at
nci
is

pr
Est
or

n ec
i

r
mi e eg os
d ia
tro
Cen
Comu
nicaciones

de ser el resultado de una creacin artificial. Por ende, la adopcin de un enfoque proactivo no
significa blanquear el lienzo, pintar la imagen deseada y esperar que el cuadro se venda. La
marca del pas debe estar arraigada en la realidad y en sus verdades fundamentales, y es im-
prescindible que conecte a la gente.
Consideremos el ejemplo de Cool Britannia. Hace algunos aos, una encuesta guberna-
mental revel que los extranjeros vean a los britnicos como gente competente en un rea: el
pasado. De inmediato, se cre un equipo de trabajo que tena por misin renovar la imagen del
pas. De all surgi el eslogan Cool Britannia, que simbolizara la nueva identidad nacional, y
la promesa de que las personas y las empresas all radicadas tambin seran cool (modernas)
por simple asociacin. Pero haba un problema: la mitad de la poblacin britnica no est a la
vanguardia de la moda, el diseo, la msica y el arte. De hecho, muchas industrias prosperan
gracias a cualidades tradicionales, como el honor y la confiabilidad (las industrias de servicios
britnicas, por ejemplo). De modo que la marca Cool Britannia no fue lo suficientemente in-
clusiva, y amplific slo una parte del pas. En ocasiones es til subrayar una faceta particular,
a fin de modificar actitudes, pero esa faceta debera ser presentada en su contexto ms am-
plio. Gran Bretaa evoca tanto lo moderno como lo tradicional. Sugiere historias de tolerancia,
creatividad, calidez y diversidad. Si la imagen que se elige para un pas no logra representar a
sus ciudadanos, cmo van a creer en esa imagen? Y cmo va a resultar creble para el resto
del mundo?

Un marco para la estrategia de marca-pas

Una investigacin reciente de Springpoint, que se realiz entre ms de 100 gerentes senior
del Reino Unido, demostr que la mayora considera que la marca debe pertenecer al ncleo
de la organizacin, impulsar su estrategia y definir su rumbo (ver Grfico 1). Esta visin es un
cambio de paradigma respecto del pensamiento tradicional, segn el cual la construccin y el
desarrollo de marca es responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, y slo se co-
munica a travs de la publicidad y otras actividades promocionales, con el fin de lograr que los
productos y servicios sean ms vendibles. Del mismo modo, la marca de un pas debe ocupar
un lugar central, y captar el espritu de su gente y su propsito compartido. Ese espritu est
formado por valores esos valores perdurables que representan aquello en lo que creen los
ciudadanos y lo que piensan de s mismos, y por otros factores, como el medio ambiente, los
recursos, la cultura, la historia, la economa y las experiencias de sus habitantes, que en con-

2/6
 Por Fiona Gilmore

Grfico 2 La marca en el ncleo del pas

lados
Jubi Visi
ta nte
s

icio namien
pos to
El
es
iant

(pre
Estud

No es una lista

s
entes y futuros)
Residentes
exhaustiva de
El espritu audiencias, y
de la gente podra incluir
otras: polticos,
presidentes de
empresas y
ios

visitantes
ed
de

virtuales

(in
es

te
ny
or

rn
ni ad os
m o pi Inv y exte
For er s rn
ores os)

junto hacen nico a un pas.

Aunque es difcil identificar y enunciar el espritu de un pueblo, se trata de algo muy real y
palpable. Al investigar el espritu de Hong Kong, por ejemplo, se descubre la arrolladora ener-
ga de su gente y su actitud vital de puedo hacerlo (hoh yi). En Belfast resulta imposible ol-
vidar la clida bienvenida de los irlandeses, su craic (humor) irnico e ingenioso, y su optimis-
mo. En Gales, el hywl una palabra que en la lengua celta tiene connotaciones de habilidad,
pasin y orgullo nacional, el anhelo espiritual del pas, la flexibilidad (fruto de una historia
de industria pesada y limitados ingresos) y la fortaleza de sentirse parte de la comunidad re-
suenan en la poesa, en la msica y en los vaivenes de la vida cotidiana. El espritu gals no es
semejante a la pasin italiana durante un caluroso da en Venecia, sino a un da ventoso y h-
medo de Wrexham, que tonifica el nimo. Debido a ello, Springpoint defini al espritu de la
marca Gales de la siguiente manera: No importa lo que haga en Gales, siempre encontrar
gente apasionada por la vida y que cree firmemente en lo que hace. Es lo que podemos deno-
minar hywl.
El segundo nivel del grfico 2 es el posicionamiento, que se deriva de los valores centra-
les y del espritu del pas; definirlo es la parte ms difcil de la estrategia de marca, porque de-
be incluir aspiraciones, ser inspirador, desafiante y diferenciado. Y, en especial, traducible a las
diferentes audiencias.
Los dos primeros aspectos las aspiraciones y el carcter inspirador no necesitan expli-
caciones. La marca de un pas nunca levantar vuelo, a menos que se gestione para conquis-
tar los corazones y las mentes. A diferencia de lo que ocurre en una organizacin, en la que se
alienta a los empleados a reflexionar sobre los principios corporativos en su tarea cotidiana, la
gente de un pas puede ignorar su marca, y no necesariamente sentirse motivada a vivirla. Pa-
ra superar este problema, el posicionamiento debe ser, en s mismo, fascinante. El aspecto re-
ferido a desafiante consiste en asegurar que el posicionamiento sea visionario, cargado de
energa y de tensin.
La necesidad de un posicionamiento traducible se debe a que un pas tiene que dirigir-
se a diferentes grupos de inters, representados en el tercer nivel del grfico 2. En consecuen-
cia, debe ser lo suficientemente rico y profundo como para traducirse en sub-posicionamien-
tos multifacticos con relevancia y significado para cada una de esos grupos y, aun as, preser-
var su integridad, y ser fiel a su espritu y a sus valores centrales. Este ltimo aspecto es muy
importante, porque una de las grandes dificultades de la estrategia de marca-pas radica en la

3/6
 Por Fiona Gilmore

Grfico 3 El diamante del

posicionamiento
Macrotendencias

Partes Competidores
interesadas

Capacidades centrales

complejidad y diversidad de sus diferentes audiencias.

Como ejemplo, cabe sealar que el desarrollo de la marca Hong Kong tena como ncleo el
hoh yi el espritu del puedo hacerlo, que fue identificado a partir de entrevistas perso-
nales y seminarios en los que participaron 250 presidentes ejecutivos y formadores de opi-
nin, y mediante talleres con jvenes estudiantes de entre 18 y 22 aos. Uno de los posiciona-
mientos que deriv de ese valor central fue el de Hong Kong Infinitas posibilidades; un con-
cepto con aspiracin, inspirador, desafante, y que se tradujo en la siguiente propuesta: Para
negocios o por placer, Hong Kong ofrece un ambiente nico para aprovechar al mximo cada
momento. Conctese a la energa y la adrenalina de este lugar especial, con gente especial; de-
je volar su imaginacin y disfrute de un gusto nico por la vida. Otro concepto de posiciona-
miento considerado fue: Hong Kong, sinnimo internacional de se puede. Una propuesta
que poda traducirse as: Hong Kong representa el sueo imposible hecho realidad. En su n-
cleo est el hoh yi, el espritu del puedo hacerlo. Para negocios o por placer, los sueos se ha-
cen realidad en Hong Kong.

El diamante del posicionamiento

Desarrollar un posicionamiento es difcil, pero el uso de un diamante de posicionamiento
facilita la tarea (ver Grfico 3). En sus extremos hay cuatro factores esenciales que deben con-
siderarse para cada pas:
Macrotendencias.
Audiencias objetivo/partes interesadas.
Competidores.
Capacidades centrales.
El proceso de valerse de esta herramienta es valioso, porque obliga a evaluar las prioridades
de la estrategia de marca, pensar con amplitud y, al mismo tiempo, delimitar los parmetros
que rigen el desarrollo de la marca-pas.

Macrotendencias
Entre las macrotendencias que afectan a un pas se cuentan las tendencias socioeconmi-
cas, las condiciones polticas y legales, las tendencias poblacionales, culturales y de estilo de vi-
da, y las industrias emergentes. Su estudio encuadra a la situacin actual del pas en un con-
texto adecuado, y subraya los problemas que enfrenta o podra enfrentar. Ejemplos de pregun-
tas que surgen durante el anlisis de macrotendencias:
La economa est dominada por sectores tradicionales y necesita diversificarse?
Hay escasez de mano de obra? Si es as, por qu?
La gente est abandonando su lugar de nacimiento
para instalarse en otros? Si es as, qu buscan? Por
qu se van?

4/6
 Por Fiona Gilmore

Audiencias objetivo/partes interesadas

Un pas tiene muchas audiencias objetivo; la lista podra incluir, entre otras:
Residentes actuales y futuros.
Inversores, tanto internos como externos.
Trabajadores calificados.
Estudiantes.
Jubilados.
Turistas, nacionales y extranjeros.
Medios de comunicacin y formadores de opinin.
Compaas de viajes/agentes de viajes/lneas
areas/empresas de transporte.
Industrias de servicios.
Gobiernos extranjeros y organismos de inversin
extranjera.
Compradores de productos de exportacin.
Estas audiencias no son mutuamente excluyentes: un estudiante podra convertirse en in-
versor en el lapso de 20 aos, y el turista de hoy podra comprar, ms adelante, productos de
exportacin. Con estas categoras superpuestas, es importante desarrollar una marca que ten-
ga potencial holstico y no aleje a un grupo de partes interesadas a expensas de otro. Al mis-
mo tiempo, los sub-posicionamientos precisos de cada grupo de partes interesadas, aunque
sutilmente diferentes, deben ser compatibles y respaldarse entre s cuando se los toma en
conjunto.
Concentrarse en las audiencias objetivo obliga a definir el alcance del proyecto de marca.
A quines se trata de atraer y cmo ven esas personas el mercado? Segn quines sean, cul
es el mensaje que el pas se propone transmitir?

Competidores
Es importante entender que el conjunto pas/regin competitivo depender, a su vez, de la
audiencia objetivo a la que se dirige el sub-posicionamiento de la marca-pas. Es obvio que
Hong Kong, que est tratando de promocionarse como centro financiero y lugar elegido por
las empresas para radicar su sede en Asia, no rivaliza con un pas como Vietnam. Este ltimo
no representa una amenaza competitiva creble, porque carece de infraestructura, estado de
derecho, y niveles similares de gobernabilidad corporativa y transparencia. En este sentido,
Hong Kong competira con pases como Singapur y, posiblemente, con una ciudad como Shan-
gai. En consecuencia, su marca tendra que disearse en comparacin con las marcas de esos
dos lugares. Paralelamente, otras ciudades de China que intentan atraer empresas como Hew-
lett-Packard para que instalen all sus plantas de fabricacin de chips, competiran con Taiwn
y Singapur caracterizados por tener una fuerza laboral eficiente y muy calificada, pero cu-
yos costos laborales estn aumentando, y tambin con Malasia, pas que se ha propuesto
mejorar el nivel de habilidades de su fuerza laboral.
Todo indica que la consideracin del panorama competitivo es un proceso complejo, pero no muy
diferente del anlisis de competencia que debe encarar una empresa cuando desea ingresar a un
nuevo mercado con un producto o servicio. De hecho, podra ser ms fcil encontrar informacin so-
bre los pases y regiones competidores porque est pblicamente disponible.

Capacidades centrales
A continuacin se analizarn dos grandes tipos de capacidades: activos fsicos y activos hu-
manos. Dependiendo del pas, sin embargo, puede haber ms.
Botswana, por ejemplo, es famosa por sus enormes depsitos de diamantes; una capacidad
central fsica relacionada con el hecho de que Africa es una de las masas terrestres ms anti-
guas de la Tierra, y con que Botswana est ubicada precisamente en la regin ms rica en dia-
mantes. Esta ventaja especfica no puede ser copiada por otro pas, a menos que en algn lu-
gar vuelvan a producirse las mismas condiciones fsicas de cambios de presin y movimientos
tectnicos.
Si resultara conveniente, una capacidad central podra subrayarse a travs de la marca-
pas, dado que se trata de un factor diferenciador y sustanciador. Lo puede atestiguar Suiza y
su legendario respeto por la confidencialidad bancaria y la calidad superior en la adminis-
tracin de activos, asociaciones genuinas por su experiencia, as como por la prolongada y exi-

5/6
 Por Fiona Gilmore

tosa tradicin en la proteccin y mejora de activos privados. O la asociacin con ser el pas que
fabrica relojes de precisin, vinculada a su larga historia en la industria de la relojera, que se
remonta a mediados del siglo XVI en Ginebra. Tanto la confidencialidad bancaria como los re-
lojes de precisin son puntos de superioridad nicos, que ningn otro pas podr imitar.
En trminos de activos humanos, parte del ejercicio de construccin y desarrollo de marca
debe incluir la bsqueda de individuos excepcionales, habida cuenta de que tienen el poten-
cial para poner a su pas en el mapa del mundo, no importa cul sea el tamao de su pobla-
cin, su riqueza econmica o su poder poltico. Los individuos excepcionales y sus historias
fuera de serie pueden dar vida a la marca de un pas y volverla ms real para los pblicos de
otras geografas, por la simple razn de que la gente se relaciona con la gente. No es muy di-
ferente al hecho de que la marca Virgin deba su reconocimiento a las proezas de su presiden-
te, Richard Branson. El potencial de los individuos excepcionales para la estrategia de marca-
pas es enorme porque el foco no est necesariamente puesto en los lderes, sino en ciudada-
nos comunes que logran resultados extraordinarios: los corredores de Kenia, las gimnastas ru-
manas, los msicos cubanos y los antiguos exploradores escoceses, por citar slo algunos
ejemplos.
Tampoco hay que subestimar el valor de los relatos, por cuanto representan, desde los tiem-
pos tribales, el mtodo por el cual se preserva la historia de una raza o una cultura. Los relatos
de la vida de individuos excepcionales, adems de ser una buena fuente de valores para el n-
cleo de la marca-pas, forman un bagaje de mitos y leyendas que habrn de contarse, volver
a contarse y recordarse sobre un pas.
El desafo de la migracin
En esta era de libre movimiento del talento humano, es vital que un pas retenga la leal-
tad de sus ciudadanos y atraiga ms talento hacia su territorio. La lealtad resulta esencial pa-
ra que la marca-pas pueda materializarse, porque, nos guste o no, cada uno de los ciudadanos
es la personificacin de la marca. Por lo tanto, el objetivo es movilizar a los escpticos desin-
formados, a fin de convertirlos en creyentes informados.
Si nada se hace para lograr ese cambio, los escpticos, con su falta de orgullo y de com-
promiso con el pas, daarn su marca y hasta podran emigrar. Para detener la fuga de cere-
bros e incluso alentar a esos individuos a hacer su aporte a los esfuerzos de construccin de la
nacin, es necesario convertirlos en creyentes mediante una estrategia de marca. En ese sen-
tido, lo ms importante es que el programa de la marca tenga credibilidad. Por lo tanto, debe
estar respaldado por cambios reales en la infraestructura fsica, la promocin de industrias es-
tratgicas mediante incentivos fiscales, la atraccin de capital de riesgo, el aliento a la creati-
vidad, y por ciudadanos con perfil internacional y formadores de opinin que acepten conver-
tirse en embajadores de la marca.

Conclusin
La identidad o la marca corporativa de una empresa no es la panacea. Si una marca se cons-
truye o modifica de manera superficial, sin el respaldo de cambios profundos y de creencias
fundamentales en la organizacin, no sobrevivir. Lo mismo ocurre con la marca-pas, y, en es-
te caso, las consecuencias pueden ser mucho ms graves.
El gobierno de una nacin tiene la responsabilidad de velar por el bienestar de sus ciuda-
danos. La inversin en el desarrollo de una marca que atraiga turistas e inversiones lograr ese
propsito, pero debe contar con el respaldo de un gobierno competente, polticas slidas y pro-
yectos de desarrollo que generen valor.

Gestin/Brand Management Journal

6/6