Resumen libro: PASIN POR EMPRENDER

Captulo 1: QU ES SER EMPRENDEDOR?

Emprendedor: persona que detecta una oportunidad y crea una organizacin
(o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para encararla.
Proceso emprendedor (emprendimiento): Comprende todas las
actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones
para concretarlas.

No hace falta ser rico ni joven ni necesariamente haber pasado por la

universidad para emprender. Lo que se necesita y esto s es irremplazable- es
tener CORAJE y CONVICCIN en lo que uno quiere emprender.
Hay muchos perfiles distintos, jvenes, mayores, brillantes carreras
profesionales, media competa, familia con dinero que lo respalde, pobres, etc.
Pero a todos los impulsa el deseo personal de emprender su propio proyecto.
ONCE CONDICIONES DETERMINANTES DETRS DEL EMPRENDEDOR
11 elementos comunes a los grandes emprendedores
1) Emancipacin: bsqueda de la libertad y la independencia.
2) Moderacin en la ambicin de dinero: solo el 20% de los
emprendedores considera que el dinero es su principal motivacin para
emprender. La mayora ve el dinero como una consecuencia inevitable del
emprender exitosamente, no como un objetivo en s mismo.
3) Pasin: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el
tiempo al proyecto.
4) Resultados: los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen,
hacen y hacen, el foco es lograr resultados concretos, no solo ideas buenas.
5) Espiritualidad: Combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo de
s mismos (conocerse y mejorar como persona emocionalmente y
espiritualmente).
6) Novicio (actitud de aprendiz): Los grandes emprendedores muestran
una gran humildad y voluntad permanente de aprender. Opuesto a uno que se
cree sabelotodo.
7) Disfrute del camino: Encuentran el equilibrio entre la dureza de sortear
obstculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan da a da.
8) xitos compartidos: Ven a los integrantes de su equipo como socios y
buscan formas de compartir con ellos el valor creado.
9) Determinacin: Se toman el tiempo en sus decisiones, pero una vez que
las toman, muestran una gran seguridad y firmeza en sus acciones.
10) Optimismo y sueos: Todos tienen una clara visin y esperanza sobre
hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.
11) Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferencia de
quienes le echan la culpa al mundo, los emprendedores actan como
protagonistas y asumen total responsabilidad frente a su destino, sin echarle la
culpa a otro. Dado el contexto que me toca enfrentar, cmo decido
responder?

Cualquier tonto puede empezar una, pero se requiere de un genio para

terminarla exitosamente

EL TRINGULO INVERTIDO
Proceso emprendedor: Proyecto, Capital y abajo Emprendedor.
Todo proceso emprendedor integra estos 3 componentes. Cuando un
emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a por lo menos una de estas 3
razones.
El tringulo se apoya en su propio emprendedor. El emprendedor brillante
siempre logra finalmente el capital o el gran proyecto. El emprendedor
mediocre, por ms que tenga un padre rico, no es exitoso. Tener el capital no
garantiza una idea bacn y menos que vaya a ser un buen emprendedor.
Muchos hijos de padres ricos tienen ideas y capital de sobra, pero fallan
especialmente en los puntos 3 y 11; pasin y responsabilidad incondicional de
protagonista. Les falta el nivel de hambre que hace falta para emprender.

EMPRENDEDOR, SE NACE O SE HACE?

1) Una capa de hbitos tcnicos fcilmente modificables y adquiribles.
Formacin y aprendizaje educativo, habilidades que se adquieren con
capacitacin acadmica y aprendizaje tcnico.
2) La capa ms profunda es talentos inmodificables, que sencillamente
se tienen o no, se llevan en la sangre, no importa cunto tiempo entrene,
nunca ser tan bueno como Michael Jordan, ni futbol como Maradona. Puedo
jugar mejor de lo que lo hago hoy, pero nunca ser una estrella mundial.
3) Al medio est lo tal vez modificable. Son meta-habilidades, las cuales
son las caractersticas de las 11 condiciones comunes del emprendedor,
desarrollarlas. Desarrollar su autoestima para lograr mayor firmeza en sus
decisiones, enamorarse con pasin de su proyecto, comprometerse
incondicionalmente con l, compartir con su equipo, aprender a divertirse con
sus aciertos y errores. Estas meta-habilidades se pueden desarrollar,
independientemente de la dimensin inmodificable de cada uno de nosotros.
Nadie tiene un ttulo de aprendiz permanente o 100% de autoestima de una
vez y para siempre. Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo.

POR QU EMPRENDER?
Podemos clasificar a quienes emprenden en 3 grupos:
1) Los luchadores: ven el proceso de emprendedor como la nica manera de
subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Aquel que
en verdad no decide ser emprendedor, emprende porque es la nica
alternativa que tiene.
2) Los caza-olas: Son quienes se montan sobre grandes olas de moda en
busca de fortunas. Pasan de ola en ola sin demasiado compromiso con ninguna
de ellas. Hoy pueden abrir una tienda de artculos deportivos y maana una
pista sobre hielo.
3) Los gladiadores: Son quienes sienten el proceso emprendedor en la
sangre y van a serlo independientemente del contexto. Aun teniendo otras
opciones, eligen esta actividad como su profesin. Se comprometen con lo que
realizan, ms all de las modas o las circunstancias.

LA DIFERENCIA ENTRE XITO Y FRACASO

De estos grupos, el predestinado al fracaso es el caza olas. El problema es que
el proceso emprendedor tiene una cantidad enorme de obstculos, y la
diferencia entre los emprendedores exitosos y quienes no lo son est en la
manera de afrontar con entereza y altura esas dificultades.
Los caza olas suelen volver a la seguridad del empleo a la primera dificultad
que se les presente y suelen flaquear en la mayora de las meta-habilidades,
especialmente en la 2, 3, 9 y 11.
En el grupo de los luchadores estn muchos de los pequeos empresarios de
los pases en desarrollo. Hay luchadores que supieron hacer frente a los
desafos y terminaron construyendo imperios. (ojo, es interesante que cuando
alcanzan el xito y podran dedicarse a la actividad corporativa en ellas,
deciden seguir en el mundo emprendedor y encarar nuevos desafos).
Los gladiadores suelen ser mayora entre los emprendedores de pases
desarrollados.
Tanto en los pases desarrollados como en desarrollo, entre los gladiadores
encontramos a quienes han tenido mayor xito. Es que se trata de quienes se
formaron para emprender, lo eligieron como su profesin y estn dispuestos a
enfrentar los obstculos y hallar su camino.
Grandes emprendedores tienen esa rara combinacin entre un gran
conocimiento tcnico y las 11 cualidades, lo que les permite estar preparados
para casi cualquier tormenta.
 Captulo 2: RECONOCER LA OPORTUNIDAD
UNA IDEA SIMPLE
Una buena vieja idea, pero con el desafo de implementarla mejor que todos los
dems.
DE DNDE SURGEN LAS IDEAS?
9 de cada 10 ideas llevadas a cabo nacen porque el emprendedor potencial
descubre una necesidad o una oportunidad a partir de interactuar con un ramo
del mercado. La 1 es un flash de inspiracin. El proceso en general comienza
con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable
evolucin, las oportunidades de negocios que uno puede emprender.
LAS BUENAS IDEAS NO SON NICAS
Las buenas ideas no suelen ser 100% originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser
nica. Cuando tienen una idea, los inunda el temor de que todo el mundo se
las quiera robar. No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que
quien los escuche se quede con l. En lugar de salir a decir y contrastar la idea
con el mercado, con especialistas de esa misma actividad. La protegen a tal
punto que nunca renen la informacin necesaria para saber si es un buen
proyecto. Como resultado pueden ocurrir 2 cosas: llevan adelante su idea sin
un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca se realiza
(y fracasan sin haberlo intentado).
Una cosa es el valor de la idea y otra es la implementacin. Por una idea pago
5 centavos, pero por la implementacin pago una fortuna. O sea, el secreto no
est en preguntar cul es tu idea sino en responder qu va a hacer que t y
tu equipo puedan convertir esa idea en un xito.
POR QU ESTAMOS EN EL PARASO?
En los pases emergentes, ese concepto se refuerza ms, por el escaso grado
de desarrollo de nuestros mercados.
Lo que ocurre hoy en los mercados desarrollados est mostrando lo que
probablemente suceder maana en el resto del mundo. Ya sea tecnologas,
formas de comercializacin, nuevos productos o servicios, la economa mundial
tiende a que se reduzcan las disparidades o brechas (gaps) que observamos
para una misma industria o actividad en distintos mercados. La tendencia con
la globalizacin siempre es a la convergencia (lo que pasa en los pases
desarrollados, ocurre en los menos desarrollados). Esto, a los emprendedores
de pases emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos
detectado, viendo qu sucede con ese rubro en los mercados ms
desarrollados.
No haba que pensar en camellos ni nada de eso, sino buscar viejos sectores
donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercializacin.
BUENAS VIEJAS IDEAS
La clave no est en la originalidad de la idea. El xito proviene de haberla
implementado mejor que los dems.
UNA GUA PARA DETECTAR OPORTUNIDADES: EL PROCESO LUPA
DEDUCTIVA
Hay muchas ms ideas que buenas oportunidades para concretarlas. Cmo
podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realizacin? Lo que
sugiero es buscar las oportunidades a travs de un proceso al que denomino la
Lupa Deductiva, son 5 pasos:
1) Lupa general: definir las reas de actividad. Hacer una lista de todas las
reas relacionadas con la actividad que hoy est desarrollado. Qu
actividades involucra la fabricacin y comercializacin de jabones? A)
Manufactura del producto, b) comercializacin de productos en supermercados,
C) Industria de la publicidad (revistas, tv, radio), d) empresas de diseo de
producto.
2) Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en
mercados desarrollados. Ponerle un puntaje de preferencias a las actividades
del listado, elegir la que a uno ms le gusta y zambullirse en aprender y leer
todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
(Estudios, la bolsa, anlisis financieros, ir a conferencias, etc.)
3) Lupa local: Conocer el propio mercado de ese sector. El tercer paso es
hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Ac es donde se
ve el beneficio de estar en un pas emergente: uno puede analizar las
disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado, y a partir de all,
hacer inferencias sobre qu va a pasar y a qu velocidad para que el mercado
local converja hacia lo que ocurre en los pases desarrollados. Tambin es
fundamental saber quines son los jugadores de importancia, charlar con ellos,
visitarlos, pedirles que nos enseen sobre el sector y si no son muy
voluntariosos, encontrar la forma de ser un comprador misterioso para
entender qu ventaja ofrecen al cliente.
4) Lupa dinmica: analizar el curso probable. El cuarto paso es hacer un
profundo anlisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias
(gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o
tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un anlisis muy minucioso
cul es la dinmica ms probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar
un emprendimiento. Argentina McDonalds; carne->hamburguesa.
Si el emprendedor recorri los 4 pasos detallados hasta aqu, lleg a un punto
en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y
en la que existe una brecha convergente entre pases desarrollados y no
desarrollados.
5) Lupa fina: enfocarse en lo particular. Esfuerzo para enfocarse al mximo,
ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qu segmento de esta
actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detect. En qu rubro
especfico hay una necesidad insatisfecha, segn la lectura que hice de hacia
dnde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos
considerar cun atractivo es el segmento elegido. La idea es identificar cual es
el peso que los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes
tienen en ese segmento (fuerzas competitivas de MP).
Ojo, el haber detectado una idea con potencial no significa que uno tenga
asegurado el xito. Al cumplir los 5 pasos de la lupa deductiva apenas hemos
detectado un segmento del mercado en el que parece haber una oportunidad
disponible.
 Captulo 3: EL PASO INICIAL
Encontraron una empresa que hacia la venta completa de artculos de oficina,
o sea, sera solo un proveedor y dijeron que ese sera su emprendimiento.
Luego se pusieron a analizar todos los canales de distribucin. Despus,
quisieron saber qu y cuanto compraban las empresas (todo). Descubrieron
que, independiente del rubro, todas las empresas compraban artculos de
oficina.
A estos productos los dejaron bajo el nombre de insumos no estratgicos,
porque aunque todos los consuman, nadie saba exacto en qu cantidades
regulares. Contabilizado como otros gastos.
TOMAR LA DECISIN: EL SALTO AL VACO
Decidieron dedicarse al proyecto->Renunciaron a sus trabajos. Este momento
es crucial para quien emprende por propia eleccin. Es lo que llamo SALTO AL
VACO. Opcin definitoria entre ser o no ser: lanzarse de lleno a emprender su
proyecto o echarse atrs buscando mantener la seguridad del empleo. Hay
quienes buscan una solucin de compromiso entre el riesgo de asumir
plenamente su proyecto y conservar cierta seguridad laboral, pero SER
EMPRENDEDOR PART-TIME NO FUNCIONA.
Siempre existen mil excusas para justificar que este no es el momento pero
en todo emprendedor SIEMPRE hay una pequea cuota de locura segn
algunos- o de intuicin segn otros-. En nuestro caso, sentamos que era lo
que tenamos que hacer.
UN PASO NECESARIO
Necesitaron ir a USA para tener mayor conocimiento del mdo. Para esto un
inversor los financi: si sale bien, tengo un proyecto interesante con un
emprendedor en el que confo y en quien veo potencial. Si no, pierdo esa
inversin y no ms que eso. Para nosotros, haba 3 alternativas: 1) que el
proyecto no fuera atractivo para los inversores; 2) que el proyecto fuese
atractivo, pero que no logrramos convencerlos de que ramos los indicados
para llevarlo adelante (inexperiencia); 3) que el proyecto les atrajera y que nos
consideraran los emprendedores adecuados para liderarlo.
ESTABLECER CONTACTO
Primer paso fue contactar a proveedores gringos de insumos no estratgicos
para oficina.
Qu habramos hecho si no hubisemos tenido respuesta alguna de las
empresas gringas. No nos hizo falta, pero menciono el punto porque esta
posibilidad siempre puede existir. Siempre conviene contar con un Plan B.
REUNIR TODA LA INFORMACIN POSIBLE
En USA la venta telefnica no significaba tener un local de papelera de las
antiguas, solo que con entrega a domicilio, sino una empresa dedicada a
vender exclusivamente por telfono.
Llenaron de preguntas a las empresas. Con este trabajo de formular preguntas
cada vez ms minuciosas, vamos logrando un mayor grado de detalle para
nuestro proyecto. Todo este proceso nos daba mayores niveles de aprendizaje
sobre la industria y el proyecto.
APROVECHAR TODAS LAS OPORTUNIDADES
En el viajo surgi una oportunidad inesperada que supimos aprovechar.
Conocer por un contacto al lder de los suministros para oficinas. Era un lder
nivel 5 (la categora mxima), es decir, quien tiene una visin muy clara,
mucha determinacin, pero mucha humildad y cercana con su gente.
-Pensamos en la venta por fono a las empresas medianas. - por qu?- Como
modelo, las tiendas no van a funcionar y, como clientes, las grandes empresas
no son un mdo demasiado rentable.
Le habamos llevado una presentacin de 2 hojas. Creo que eso fue un gran
acierto. Cuanto ms importante son los interlocutores, menos atencin
mantienen en una presentacin larga.
EL REGRESO
Habamos cumplido los 4 primeros pasos de la gua para detectar
oportunidades y empezbamos a tener claro el 5: en cul segmento de la
actividad bamos a enfocarnos. Un proveedor integral de insumos no
estratgicos, mediante telemkt y orientado a empresas medianas como
clientes, tena mucho potencial de desarrollo en el mdo argentino. Iba a ser
fcil demostrar a nuestros posibles inversores que el proyecto vala la pena. Lo
difcil sera convencerlos de que Santiago y yo ramos los indicados para
llevarlo a cabo.
Si bien el conocimiento y la confianza personal tienen peso a la hora de
convencer a un inversor, lo que suele ser definitorio es la seriedad que uno
pueda demostrar para transformar la oportunidad en una ecuacin de valor
concreta, definir la estrategia de entrada en el mdo y desarrollar el plan de
negocios del emprendimiento.