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CAPTULO 4

Ante todo, auscultar el panorama

Hoy, ms que nunca, es una obligacin para el empresario estudiar el


comportamiento del entorno donde acta su compaa. La razn es sencilla: cada
da que pasa, las variables y actores que en l operan son ms voltiles y no hay
esperanzas de que en el futuro este comportamiento aleatorio se suavice; por el
contrario, las cosas tienden a complicarse ms y ms en la medida en que se
fortalecen las ideologas de mercado libre y la globalizacin se va extendiendo. De
all que se deba dar alta consideracin a lo que pasa alrededor de la compaa.
Auscultar el entorno es, en consecuencia, la primera tarea estratgica, pues esto
permite encuadrar la empresa como totalidad en su medio circundante.

Elementos del entorno

La realidad externa a la empresa est compuesta por variables y actores, las


variables se caracterizan porque toman valores, tales como la cantidad
demandada, la inflacin, el crecimiento de la poblacin y la distribucin del
ingreso. Los actores son personas naturales o jurdicas que adoptan
comportamientos, entre ellos tenemos a los clientes, los competidores, el gobierno
y los proveedores,. Las conductas de los actores se expresan en estrategias en el
caso de los competidores y proveedores, polticas y decisiones en el gobierno y
comportamiento en la compra y el uso de parte de los consumidores. Para facilitar
el estudio de los componentes del medio es conveniente clasificarlo en bloques,
luego es fcil precisar qu variables y actores se presentan en cada uno de ellos.
De esta manera, el sinnmero de variables y actores que integran el medio
externo de una compaa se puede agrupar en los siguientes campos:
Panorama econmico.

Al hablar de este sistema vienen a nuestra mente, en primer plano los grandes
agregados del sistema econmico (macroeconmico): Producto interno bruto
(PIB), inflacin, devaluacin, empleo y dems, y como segundo grupo, variables y
actores microeconmicos relacionados con los mercados: de producto final,
insumos y capital, aqu quedan involucrados clientes, competidores, oferta de
insumos, precios del mercado, para hablar de unos pocos.

El producto interno bruto es una variable clave, es el ndice de prosperidad de la


economa y su anlisis histrico permite ver el comportamiento del ciclo
econmico. Cuando la tasa de crecimiento del PIB es alta (5% o ms), la demanda
del mercado mejora, lo que representa una gran oportunidad para la empresa; por
el contrario, cuando una tasa de crecimiento del PIB es reducida o negativa, se
convierte en una considerable amenaza para la compaa con efecto nocivo sobre
los ingresos y los recaudos. La inflacin es otra variable macroeconmica
importante. A travs de la destruccin del poder adquisitivo, puede incidir
negativamente sobre la demanda; trastorna los procesos decisorios, sobre todo
los de carcter financiero y puede complicar las relaciones obrero - patronales por
las continuas discusiones en materia de reajustes salariales. El efecto de la
inflacin sobre la rentabilidad de la empresa se puede apreciar en trminos de su
impacto sobre la utilidad. Efectivamente existen tantas inflaciones como mercados
tenga la empresa. Si -para simplificar- suponemos que la firma tiene dos grandes
mercados: de producto final y de insumos, existirn dos inflaciones con sus
respectivas tasas; denominemos stas pf y ps, respectivamente. El efecto definitivo
de la inflacin sobre la utilidad depende de la diferencia entre estas dos tasas: (p f -
ps) o tasa de inflacin diferencial; si ella es positiva, es decir, la tasa de inflacin
del producto final es mayor que la de los insumos, la compaa se beneficia de la
inflacin; si es negativa, se perjudica con ella. La devaluacin, por otra parte, es
clave para las empresas que realizan operaciones de comercio exterior tales como
importaciones, exportaciones, crdito externo y transferencia tecnolgica.

Hemos presentado tres variables macroeconmicas, a manera de ejemplo, para


mostrar la forma cmo ellas se reflejan en los resultados de la empresa; lo mismo
puede hacerse con otras variables que no hemos mencionado pero que son de
importancia innegable. Las variables macroeconmicas son universales, esto es,
son vlidas para la totalidad de empresas de nuestra economa; sin embargo, su
impacto vara con las condiciones internas de cada una de ellas; en este sentido,
el entorno de una firma especfica es tambin especfico. Adems, los resultados
finales dependen de las decisiones que la gerencia adopte y lleve a la prctica.
As, en un entorno en estado de prosperidad (PIB alto), las empresas que diseen
estrategias que permitan crecer ms rpidamente que sus competidores y posean
los recursos apropiados, ganarn mayor participacin de mercado, mientras que
otras pueden perderla.

Existen otras variables econmicas que se relacionan con la industria y los


mercados de la compaa que son de carcter microeconmico. Aqu tenemos la
estructura econmica de la industria y sus ndices de desempeo econmico, los
clsteres o conjunto de empresas interrelacionadas que operan en un territorio
determinado (Porter, 1998) y la estructura de los mercados de materias primas,
laboral, financiero y de productos finales de la empresa. El conocido modelo de
fuerzas de la industria de Porter (1980) conformado por consumidores,
proveedores, rivales, entrantes y sustitutos que trabajan en rivalidad y aprovechan
el poder negociador, tiene un carcter microeconmico.

Tecnologa.

Uno de los factores de mayor dinmica en el mundo de hoy es la tecnologa, en


sus modalidades de producto, proceso y gestin. Para citar solamente tres casos,
podemos mencionar la informtica, las telecomunicaciones y la robtica, que han
tenido un gran impacto en la toma de decisiones, la comunicacin y los procesos
de fabricacin. La importancia de la tecnologa se deriva del impacto positivo que
tiene sobre la productividad y la generacin de valor cuando se incorpora al
accionar de la compaa. Realmente ella es una herramienta para competir en el
mercado, por lo que suele convertirse en una base de ventaja competitiva.

Sin embargo, en el caso particular de los pases dependientes, la problemtica de


la tecnologa tiene rasgos especiales. En efecto, la estrechez del mercado, la
mentalidad cerrada y la escasez relativa de capital se convierten en obstculos
objetivos para la adopcin de la tecnologa nueva; por el contrario, las empresas
utilizan mquinas y procesos cuyo rendimiento se ajusta a las condiciones del
mercado que exige tamaos de planta pequeos, yendo as a la zaga. En estos
pases, la intervencin de la tecnologa como variable clave del entorno se ha
circunscrito a las actividades de bsqueda de tecnologas apropiadas, su
negociacin y adaptacin a las necesidades de la empresa y sus mercados.
Empero, debemos sealar que existen reas de la tecnologa moderna que
efectivamente pueden aplicarse en nuestro medio y de hecho, algunas empresas
de pases emergentes se mantienen al tanto de los nuevos desarrollos (Samsung
y Cemex son ejemplos destacados), aspecto que se ha acelerado con los
procesos de apertura de los ltimos aos; algunos casos son la fabricacin
asistida por computador, diseo por computador, manufactura flexible, negocios
por internet, sistemas integrales de informacin e incluso la tecnologa
administrativa.

Comportamiento socio - cultural.

Los componentes socio - culturales son importantes por dos razones: se


transfieren a la empresa reflejndose en el comportamiento del personal; as, la
cultura organizacional es afectada por la cultura de la sociedad, y los elementos
socio - culturales pueden ser determinantes del comportamiento de actores claves
del entorno como los consumidores y proveedores, como muestra podemos
presentar la forma cmo el deterioro de la tica en la sociedad colombiana de
comienzo del siglo XXI ha incidido por ejemplo en las empresas de venta minorista
las cuales tienen grandes filtraciones y enormes gastos en seguridad. Las
instituciones educativas tambin han sentido las consecuencias nefastas de la
destruccin de valores como la honradez y la sinceridad En el caso de los
consumidores, las caractersticas socio-culturales son determinantes de sus
gustos y hbitos, lo que ha llevado a las empresas a utilizar mtodos etnogrficos
para analizar a profundidad el comportamiento de los clientes. Variables socio-
culturales que merecen destacarse son las tendencias demogrficas, por ejemplo,
el cambio de la composicin de edades en Colombia, as como la intervencin de
la mujer en la sociedad y la reduccin de la tasa de natalidad y mortalidad;
asimismo, hay que tomar en cuenta la bsqueda de una vida cmoda y hedonista,
el estado de la educacin y la salud, las costumbres y el folclor, sin mencionar las
especificidades de las generaciones. Estas variables, tarde o temprano, afectarn
el estado de la empresa dependiendo de sus particularidades; por eso, no pueden
dejarse de lado al evaluar el entorno. Las firmas internacionales de cosmticos
han sido afectadas por el cambio en la composicin de edades de las mujeres,
ahora estn preocupadas por adecuar sus estrategias y administracin a un
mercado femenino maduro, una de ellas defina su misin como: "estamos en el
negocio de las esperanzas" y luego cambi a: "estamos en el negocio de las
realidades", la participacin de la mujer en el sistema productivo significa grandes
oportunidades en educacin preescolar y universitaria, la industria de los
cosmticos y la medicina esttica, para citar solo tres casos importantes

Riesgo poltico.

Un anlisis de los partidos y grupos polticos y su correlacin de fuerzas no puede


faltar en la evaluacin de lo externo. La importancia de este anlisis reside en que
sirve para pronosticar la naturaleza del futuro gobierno y precisar la probabilidad
de que haya un cambio significativo de mando. Esto todava es ms necesario
para aquellas empresas que operan en el mercado externo. Hace algunos aos la
multinacional Nestl proyect una retirada estratgica de pases subdesarrollados
con fuertes movimientos de liberacin nacional; hua de pases con alto riesgo
poltico. La crisis poltica de Per provocada por el caso Fujimori gener
problemas a su economa y lo propio sucede con el caso de Chvez en
Venezuela.

Gobierno.

Tenemos un gobierno que desde los aos 30, a pesar de todo, interviene en la
economa y la sociedad; variables tan importantes como el tipo de cambio, la tasa
de inters y los precios de muchas mercancas estn normalmente sujetos a la
influencia del gobierno. Aunque se han realizado esfuerzos para reducir la
intervencin bajo los auspicios de las teoras de Friedman (Friedman y Friedman,
1980), todava en nuestro pas sta sigue siendo considerable.

La injerencia se concreta a travs de la poltica econmica y social y los controles


directos. Entre las polticas ms importantes se destacan a lo largo de nuestra
historia econmica la de comercio exterior, la cual desde los inicios de nuestra
industrializacin se orient hacia la proteccin y en los ltimos aos se ha vuelto
abierta al comercio internacional. La poltica monetaria conservadora, con el fin de
evitar una hiperinflacin ha sido dominante tambin bajo la direccin del Banco de
la Repblica. La poltica fiscal, dependiente del dficit fiscal y basada en los
impuestos indirectos, es otra. Todas ellas han significado mucho para las
empresas. La proteccin ha permitido el crecimiento de stas, pero les ha restado
capacidad competitiva. La poltica monetaria conservadora ha elevado la tasa de
inters causando problemas financieros a las firmas, sobre todo en perodos de
recesin y la tributacin indirecta repercute favorablemente en la capitalizacin de
la empresa. En algunos perodos, la poltica social ha sido predominante, lo que, a
travs de la redistribucin del ingreso, ha incidido favorablemente sobre la
demanda.

Una forma de intervencin que se ha desarrollado en los ltimos tiempos tiene que
ver con las exigencias derivadas de la competitividad. El gobierno asume ahora un
papel activo en la estabilizacin del sistema econmico y social, la garanta de
competencia entre las empresas, el impulso de la competitividad con miras a jugar
un papel en la economa global y la atraccin de capital extranjero.

La intervencin per se no es negativa para una empresa. Por el contrario, puede


ser favorable en la medida en que se orienta a conservar la marcha del sistema
econmico-social como un todo, que se escapa al empresario individual,
concentrado en su rea de inters. La creacin de infraestructura, la promocin de
empresas de alta necesidad social o econmica cuyo nivel de inversin no est al
alcance del sector privado y la reglamentacin de la competencia son aspectos
positivos de la accin del Estado. Pero cuando el Estado multiplica la intervencin,
no solo afecta negativamente los resultados, sino que se reduce la fuerza
competitiva por efecto de la falta de capacidad de respuesta que genera el exceso
de regulacin.

Entorno ambiental.

Para nadie es un secreto que los aspectos ambientales han estado tomando
fuerza como factor importante del entorno hasta el punto de llegar a ser un tpico
globalizado. La presin de los movimientos ecolgicos, la mayor educacin de la
gente al respecto y las amenazas de deterioro ambiental hacen de este un punto
de consideracin al momento de estudiar la realidad externa a la empresa. Es
mas, para las que exportan, cada da es ms imperativo poseer norma ISO 14.000
que incluye lo ambiental, sobre todo si se comercia con la Unin Europea.
La descomposicin del entorno en sistemas que hemos presentado tiene la
ventaja de permitir detectar las variables y actores relevantes para la compaa.
El conjunto de valores particulares tomados por estas variables o las acciones
explcitas de los agentes, constituyen un escenario de la empresa, el cual, a su
vez expresa un estado particular de entorno. Como cada variable puede tomar
infinitos valores y los actores diversos comportamientos, existe una infinidad de
escenarios posibles, pero para facilitar el trabajo, se pueden reducir estableciendo
intervalos de variacin. Por ejemplo, el estado del entorno de una empresa de
confecciones puede estar dominado por las siguientes variables y actores:
crecimiento del PIB, tasa de inflacin, tendencia de la moda y competencia. Un
escenario puede ser:

Variable Caracterizacin

Tasa del PIB 2-4%

Tasa de inflacin 8-9%

Tendencia de la moda Marinera

Competencia Agresiva

Como el estado del entorno es aleatorio, es posible entonces, establecer


diferentes escenarios, cada uno de los cuales tendra una probabilidad de
presentacin. La aplicacin de esta concepcin a la planeacin estratgica se
denomina planeacin por escenarios, tema que abordaremos ms adelante y que
es tratado por la prospectiva (Godet, 1995).

Capas del entorno


Para facilitar todava ms el anlisis del ambiente externo, es conveniente,
adems de establecer bloques, mirar las capas. El entorno de una empresa se
puede dividir en tres capas: la general, la media y la prxima, las cuales se
pueden observar en la figura 4-1.

Empresa

Entorno prximo

Entorno Medio

Entorno general

Fig. 4-1: Capas del entorno

Entorno general.

Esta capa contiene las variables y actores que poseen un carcter agregado, tales
como el PIB, inflacin, poltica del gobierno, tendencias demogrficas, inseguridad
y similares. Tiene un carcter bsico debido a que es comn a todas las empresas
y por ello no se tiene en cuenta a veces cuando se hacen ejercicios de entorno;
con mucha frecuencia se centra la atencin en los entornos prximos y medio, los
cuales son relevantes desde el punto de vista competitivo; sin embargo, hay que
reconocer que las variables del entorno general inciden fuertemente en la empresa
y, a travs de los entornos medio y prximo, se puede reforzar o debilitar su
impacto sobre los resultados. Si la compaa no tiene en cuenta el entorno
general, puede equivocarse en su estrategia. Este fue el caso de la desaparecida
empresa Celanese, que se embarc en una estrategia de crecimiento cuando el
ciclo econmico iniciaba su descenso. Si se hubiera analizado profundamente el
ciclo, se hubiera evitado la penosa situacin que la empresa vivi. Hace tiempo
participamos en un ejercicio de planeacin estratgica de una empresa de
transporte donde la atencin se concentr en el estudio de la industria (entorno
prximo) a insistencia del vicepresidente administrativo, muy aficionado a las ideas
de Porter acerca de considerar el entorno industrial (prximo) como el mas
importante. Por fortuna un administrador de una sucursal advirti acerca del
descuido en que se haba cado al dejar una variable clave del entorno general por
fuera: el plan vial del gobierno nacional. As que al abordar el trabajo de estudio
del medio externo, se hace necesario que examinemos en primera instancia esta
capa.

Entorno medio.

Est constituido por el subsector en el cual opera la empresa. Cubre una porcin
ms reducida que la capa general debido a que se circunscribe a un conjunto de
empresas correlacionadas por sustitucin o complementariedad, tales como la
industria textil, metalmecnica y de transporte. Ejemplos de problemas que se
pueden presentar aqu son: suministro de insumos, poltica sectorial del gobierno,
amenazas de otras industrias y cambios tecnolgicos.

A manera de ilustracin podramos presentar el sector metalmecnico, el cual


ocupa un lugar destacado en la produccin nacional manufacturera. Este sector es
intensivo en mano de obra, posee tamaos de planta pequeos, productividad en
ascenso, orientacin hacia fuera, alta concentracin en los mercados, alta
preocupacin por la tecnologa y una demanda que depende fuertemente del PIB.

Entorno prximo.

Es una porcin del entorno medio, constituido por todas las variables y actores
que poseen un vnculo estrecho con la empresa, forman parte de la cotidianidad
de ella. A l pertenecen los competidores, consumidores, proveedores, entidades
financieras, organismos estatales de control y vigilancia y similares con los cuales
la compaa guarda una relacin permanente. Generalmente a esta capa se le
caracteriza en trminos de competencia. Por ejemplo, Porter, como comentamos
arriba, establece el concepto de industria en trminos de grupos de firmas que
fabrican productos que son sustitutos cercanos a los ojos de los clientes y
considera que las fuerzas competitivas estn conformadas por los consumidores,
los proveedores, los competidores, los entrantes y los sustitutos. Su concepto de
cluster como aglomeracin de empresas relacionadas ubicadas en forma similar
desde el punto de vista geogrfico (Porter, 1998), tambin entra en el entorno
prximo

Las capas del entorno que hemos analizado no estn aisladas entre s, ms bien,
se relacionan. Un ejemplo de esto lo encontramos en el sector metalmecnico,
mencionado anteriormente. La demanda del sector esta correlacionada
positivamente con el PIB, una variable del entorno general; la demanda sectorial, a
su vez, determina la demanda del mercado para la empresa. Un caso que tambin
ilustra la forma cmo el entorno general afecta al medio y este al prximo es el
gobierno: ste fija el plan de desarrollo, el cual se traduce en planes y polticas
sectoriales y acuerdos de competitividad (entorno medio) y de all a planes de
entidades oficiales especficas (entorno prximo).

Considerando conjuntamente los sistemas del entorno y las capas, es posible


disear una matriz que nos sirve para realizar una mejor evaluacin del entorno de
la compaa, vamos a denominarla matriz de entorno, la cual llevara en sus
columnas las diferentes capas, en las filas los sistemas y en las casillas las
variables y actores; a manera de ejemplo, presentamos una que desarrollamos
para una empresa de salud, en la tabla 4-1.Estas matrices nos han sido de gran
utilidad para realizar estudios de entorno desde el punto de vista prctico en un
alto nmero de compaas que van desde Intercor hasta C M &M.

Tabla 4-1: Ejemplo de una matriz de entorno

Entorno Prximo Medio (Salud) General

Econmico *Expectativas y *Situacin financiera *Crecimiento


necesidades de del sector salud econmico
cliente
*Perfiles de clientes *Devaluacin

*Segmentos de *Desempleo
clientes

*Competidores

*Proveedores y
aliados

Cientfico- *Epidemiologa de la *Epidemiologa *Avances en


tcnico poblacin objeto general informtica

*Desarrollos *Calidad de servicio *Avances en


cientfico-tcnico en del sistema de salud telecomunicacio
asistencia mdica nes
*Desarrollos
*Universidades: cientficos en salud *Internet
Facultades de salud
*Desarrollos tecno-
lgicos en salud
(Telemedicina,
imagenologa)

*Desarrollos en
gerencia de salud

Socio-cultural *Hbitos y *Hbitos y *Hbitos y


costumbres de la costumbres en costumbres en
poblacin vecina salud general

*Saneamiento *Educacin
bsico

Gobierno *Polticas de salud *Polticas de salud *Poltica


del gobierno del gobierno econmica
departamental y nacional
distrital *Poltica social
*Organismos de
control

*Legislacin en
salud
Adems de los bloques y las capas del entorno de la empresa, es posible
visualizar ste como conformado por tres instancias: la institucional, la tecnolgica
y la de mercadeo (Delmas y Toffel, 2008). En la primera se incluyen todo lo
relacionado con normas y reglas y las entidades que las protegen y promueve
tales como el marco regulatorio legal, normas de competitividad en gremios o
asociaciones, entidades de normalizacin como ISO, Bureau Veritas y grupos
verdes, los cuales actan en el marco legal o meditico. La de mercado incluye
clientes, competidores, canales y aliados, los cuales basan su comportamiento en
criterios de resultados. Finalmente la instancia tecnolgica incorpora actores como
generadores, promotores y proveedores de tecnologa.

El problema de la introversin empresarial

Con el anlisis que hemos realizado anteriormente, esperamos que usted se haya
mentalizado acerca de la importancia de estudiar de una manera detenida y
profunda las variables y actores externos. Pero, lo ms importante es que el
personal de su empresa y sobre todo el nivel directivo, sepa con qu tipo de
circunstancia se esta lidiando. Este conocimiento producir en la gente una
disposicin a responder a los retos que el medio ofrece, Drucker (1985) reconoci
el papel central del cambio externo desde el punto de vista de la innovacin y lo
convirti en una forma de desarrollar emprendimiento. Sin embargo, lograr tal
conciencia no es nada fcil. Muchas compaas padecen de introversin
empresarial, una enfermedad administrativa que tiene mltiples agentes
patgenos, entre los cuales podemos citar:

Conservadurismo.

El empecinamiento en el pasado tiene el gran defecto de negarnos la posibilidad


de mirar el futuro. Este ltimo es el que interesa cuando se analiza el entorno para
descubrir las nuevas tendencias y rupturas. Quedarnos con el pasado, suponiendo
implcitamente que el futuro va ser su prolongacin, es perder de vista el medio
circundante. El conservadurismo tambin se manifiesta a veces en forma de un
desconocimiento del impacto de un factor externo, aunque se haya reconocido su
presencia. Este es el caso, por ejemplo, de Peldar, la productora de envases de
vidrios, la cual no reconoci oportunamente el efecto mortal de los plsticos.
Narcisismo empresarial.

Los psiclogos hablan de narcisismo de grupo, el cual se basa en el narcisismo


individual, pues es su reflejo. A nivel de empresa tambin se presenta este
fenmeno. Nos referimos al hecho de que las organizaciones adquieren un
concepto de s mismas ms alto del que muestra la dura realidad. Cuando este
caso se da, la fantasa en la que se vive, impide mirar alrededor. Una reunin del
Comit Ejecutivo no pasa de ser una sesin de autoalabanza. Pero para
reconocer el entorno hay que tener una base de autocrtica.

Rutinizacin.

La concentracin en las labores cotidianas - firma de memorandumes, atencin a


visitantes, llamadas, reuniones de rutinas, etc. - a la larga, desva la atencin de
los factores externos, a los cuales se le dedica poco tiempo.

Conflictos.

La empresa que tiene muchos conflictos obrero-patronales y entre reas,


(estamentales o de poder) termina dndole la espalda al entorno. Los conflictos
mantienen tan ocupados a los ejecutivos que la energa psquica de la
organizacin se dedica a la faena de lidiar las contradicciones internas. El gerente
de Coolechera, una cooperativa lechera de Barranquilla, nos coment una vez que
debido a las peleas internas en la Junta Directiva, las cuales le demandaban
mucho tiempo, se haba bajado de manera significativa el nivel de innovacin de la
compaa. En situaciones de crisis o rachas perdedoras (Moss Kanter, 2006)
tambin existe la tendencia a enconcharse como un caracol.

Pero debemos combatir la introversin empresarial. El primer paso para hacerlo es


el reconocimiento de la existencia del fenmeno as como sus causas, ste es una
especie de psicoanlisis administrativo. Pero ello no es suficiente como
psicoterapia. Adems, es menester adoptar un programa de accin para elevar el
nivel de percepcin del entorno. Algunas medidas que pueden contemplarse son:

Sesiones de evaluacin de entorno.

Peridicamente se deben realizar reuniones con el equipo de gerencia para


analizar el estado del entorno de la empresa. All se estudiarn los factores claves
y su incidencia sobre los resultados de la compaa. Las matrices de entorno que
hemos propuesto son tiles para este ejercicio.

Entrenamiento en mtodos para evaluar entorno.

Se debe capacitar al equipo gerencial acerca de la forma como se evala


eficazmente el entorno de una empresa. Tcnicas que se deben dominar son:
Anlisis de oportunidades y amenazas, escenarios (Chandler y Cockler, 1982).,
mapas industriales, anlisis de grupos industriales (Rothschild,1987), matrices de
entorno, fuerzas de la industrias, estudio de riesgo y amenazas (Slywotzky, 2007)
y clsteres.

Contactos con agentes externos.

Se deben fomentar las relaciones directas con los actores importantes del entorno.
Por ello hay que programar intercambios de visitas con clientes, proveedores,
fomentar relaciones con entidades gubernamentales y visitar actores tecnolgicos.

Todo ello nos permitira acabar una enfermad fatal para el desenvolvimiento
estratgico de una empresa como es la introversin.

Referencias bibliogrficas
CHANDLER, J. y COCKLER, P.(1982). Techniques of scenario planning. London:
McGraw-Hill

DRUCKER, P. (1985) Innovation and entrepreneurship. New York, Harper and


Row

DELMAS, M. y TOFFEL, M. (2008).Organizational responses to environment


demands: opening the black-box. Strategic management journal, 29, 1027-1055

FRIEDMAN, M y FRIEDMAN, R.(1980) Libertad de elegir . Barcelona: Grijalbo

GODET, M. (1995) De la participacin a la accin. Barcelona: Alfaomega

MOSS KANTER, R. (2006) Confianza. Bogot: Norma

PORTER, M. (1980) Competitive strategy. New York: The free Press

PORTER, M. (1998) Clusters and the new economics of competition.


Harvard Business Review. November-december

ROTHSCHILD, W. (1987) Cmo ganar (y conservar) la ventaja competitiva de los


negocios. Bogot: McGraw-Hill

SLYWOTZKY, A. (2007). Riesgo positivo. Bogot: Norma


CAPTULO 5

Cmo funciona el entorno

Ms importante que analizar los componentes del entorno, es ver su


comportamiento. Ello implica observar su grado de complejidad, su dinmica y su
nivel de favorabilidad, todos los cuales, de una u otra forma, afectan los resultados
de la compaa, as como a su formacin administrativa, y sirven de punto de
partida para definir su postura estratgica.

Complejidad

La complejidad es un tema que ha recibido especial atencin en el pensamiento


contemporneo. Una persona que lo ha trabajado con insistencia desde el punto
de vista filosfico es Morin (1998). Para nuestros propsitos, un entorno es
complejo cuando el nmero de variables y actores que lo constituyen, y que
efectivamente afectan a la compaa, es grande (Nieto, 2006), cuando existen
muchas relaciones e interrelaciones entre las variables y actores (Manucci, 2006).
y cuando las formas que toman esas relaciones son complicadas. El nmero de
variables y actores implicados depende del campo de operacin elegido por la
empresa. Una compaa que trabaja en un segmento del mercado (enfocada)
tiene un entorno menos complejo que otra que trabaja todos los segmentos. Una
que opere con una sola lnea de productos tiene uno menos complejo que una
diversificada. Aunque el nmero de variables y actores tiene consecuencias para
la cantidad de relaciones, por ejemplo, cuanto mayor es el nmero de ellas, ms
alta es la posibilidad de que aumenten las relaciones, el hecho mismo de que las
relaciones sean altas o bajas en nmero es significativo. Veamos un ejemplo
ilustrativo: supongamos que tenemos dos empresas A y B. Las dos poseen tres
variables claves del entorno: PIB, inflacin y demanda del mercado (ver fig. 5-1).
En este caso la empresa B posee un entorno ms complejo porque tiene cinco
relaciones como indican las flechas.
La forma de la relacin tambin es importante. Si - abusando de las matemticas -
suponemos, en un caso lmite, que las relaciones toman la forma de funciones
lineales, tendremos el panorama de mayor simplicidad; pero, si las relaciones son
complicadas, (por ejemplo, funciones logartmicas, exponenciales, etc.), el
escenario se vuelve muy complejo.

PIB
PIB PIB
PIB

Inflacin
Inflacin Demanda
Demanda Inflacin
Inflacin Demanda
Demanda

Empresa A Empresa B

Fig. 5-1 Nmero de relaciones y complejidad

Adems del riesgo que implica y los requerimientos de flexibilizacin que provoca,
la complejidad es importante debido a que las grandes oportunidades u
oportunidades de oro (Sull, 2005) surgen de situaciones del entorno donde
confluyen diversas variables o actores.

Dinmica

El estado del entorno no es absolutamente estable; por el contrario, cambia


permanentemente. Esto se puede expresar en forma simblica. Denominemos el
estado del entorno en el momento t como Nt. En los sucesivos perodos de tiempo,
el estado del entorno fluye de la siguiente manera:

t1 N1

t2 N2

......
tk Nk

donde tk es el ltimo perodo considerado.

A su vez, el cambio producido en el estado del entorno de un perodo a otro se


puede representar por la razn de incrementos:

que nos indica en cunto vara el estado del medio externo cuando hay un
incremento en el tiempo. Esto es, en un nuevo perodo tendremos un nuevo
estado del entorno. Ahora bien, ste depende a su vez del estado de las variables
y agentes que lo componen; de ello se infiere que el cambio puede ser visualizado
en la figura 5-2.
PIB
PIB
4%
4%
6%
6%

Inflacin Demanda Inflacin Demanda

20%
20% Media
Media 30%
30% Alta
Alta

Ao 1 - estado 1 Ao 2 - estado 2

Fig. 5-2: Cambio de estado del entorno de B en un ao

En la parte izquierda (ao 1) se muestra el estado inicial y en la derecha (ao 2)


se aprecia la significacin del cambio de entorno con base en los componentes.
En este caso, el cambio de entorno es significativo como consecuencia de los
cambios del PIB (2%), la inflacin (10%) y la demanda (alta).

Si al cambio de las variables y actores, le adicionamos las modificaciones que


pueden sufrir las relaciones, tenemos explicado en un ciento por ciento los
factores de cambio del estado del entorno. En resumen, la dinmica del estado del
entorno se produce por la entrada o salida de variables y agentes, los cambios en
los mismos y los cambios en las relaciones que se dan entre ellos. Estos cambios
en el entorno pueden ser graduales o radicales. Los graduales se producen
cuando el cambio es pequeo o sostenido en una sola direccin: por ejemplo,
aumentos normales en la cantidad demandada. En cambio, los radicales son
grandes, divergentes o implican transformaciones cualitativas significativas como,
por ejemplo, la aparicin de una tecnologa revolucionaria, a estos cambios se les
llama tambin discontinuidades.

Los cambios tecnolgicos son inducidos desde el exterior y generalmente


presentan discontinuidades a grandes tramos de tiempo, analice, por ejemplo, la
forma cmo ha cambiado la industria de la msica a raz de las transformaciones
en la tecnologa de la informacin. El gobierno ha sufrido cambios significativos,
para apreciar esto es suficiente mirar las prioridades que se sealan en los planes
de desarrollo. Para algunos gobiernos, la construccin ha sido un polo de
desarrollo; para otros, las obras de infraestructura, hay algunos con enfoque hacia
a las exportaciones y unos pocos ven la clave en la poltica social. Hay los que
insisten en la proteccin y otros han sido liberacionistas. Todos estos cambios
determinan el estado del entorno de las empresas.

Usted, como gerente, siempre debe husmear los cambios que se presentan en las
variables y actores externos, especialmente las grandes rupturas porque pueden
ser fructferas oportunidades o terribles amenazas. La urbanizacin de nuestras
ciudades significa mucho para los negocios de comida rpida, la vinculacin de la
mujer a la produccin es una oportunidad para la educacin preescolar, los
cambios en la ciencia pesan mucho para una universidad, los cambios en la
diettica han transformado la industria de alimentos y bebidas y as
sucesivamente. Por otra parte, tenemos muchos casos de empresas que fueron
prsperos negocios, las cuales por no haberse percatado de los cambios en su
entorno quedaron a la vera del camino. Por ejemplo, comprese el "ranking" de los
bancos del pas hoy con el de hace diez aos, muchos de los viejos bancos son
verdaderos viejos; restaurantes clsicos, universidades tradicionales, emisoras
chapadas a la antigua son con frecuencia monumentos a la obsolescencia porque
no se interesaron en mirar el cambio externo.

Turbulencia

Todo el anlisis que hemos realizado hasta el momento converge en este


concepto. La turbulencia es la medida de la aleatoriedad del estado del entorno.
Esto quiere decir que no se puede predeterminar con certeza el estado futuro del
medio externo; ms bien, existe una gama de opciones, de estados futuros, cada
uno de los cuales tiene una probabilidad de presentacin.

La turbulencia nos indica el nivel de variabilidad del estado del entorno, el cual
depende de la dinmica y la complejidad del mismo. Pocos cambios, o cambios
graduales en condiciones de baja complejidad implican baja turbulencia; en
cambio, modificaciones radicales y alta complejidad se reflejan en alta turbulencia.
Es importante tomar en cuenta la turbulencia porque se tiende a mirar esta como
basada solo en la dinmica y la incertidumbre (Buganza, DellEra y Verganti, 2009)
sin tomar en cuenta la complejidad

Puesto que la variabilidad es la que define la turbulencia, ella se puede expresar


mediante la varianza. De esta manera, si suponemos que el estado del entorno en
un momento determinado es N t, l se puede representar por un vector constituido
por variables o actores del entorno tal como el siguiente:

Nt = [x1, x2, ...,xk]

Luego, la turbulencia se puede expresar por la varianza de este vector, N2

Pero tambin podemos analizar la turbulencia en una forma grfica, de una


manera ms simple. En la figura 5-3 presentamos un modelo que expresa la
esencia de lo que hemos comentado anteriormente. En dicho grfico cada rbita
numerada de adentro hacia fuera, del I al III, representa un estado particular del
entorno, para nuestro caso hemos elegido 3 estados, a manera de simplificacin.
En un caso ideal, una empresa puede concebirse en una nica rbita. As,
permanecer en un mismo estado, por tanto, con turbulencia cero. Sin embargo,
este no es la situacin general, la empresa puede saltar de un estado a otro, de
una rbita a otra como lo muestra la lnea discontinua A-B-C-D. En estas
circunstancias, el nivel de turbulencia de una empresa depende del nmero de
rbitas posibles que tenga (estados posibles), la novedad del salto que se da y el
lapso con que se produzcan los cambios de rbita. Cuanto mayor es el nmero de
rbitas, ms radical el cambio y menor el lapso transcurrido en cada cambio,
mayor es la turbulencia.
B
Empresa
A
C
I
D
II

III

Figura 5-3. Un modelo de turbulencia ambiental de la empresa.

La importancia que tiene la turbulencia radica en que es transmitida a los macro-


resultados de la compaa. En efecto, dado el potencial interno, la rentabilidad, por
ejemplo, depende del estado del entorno y de la estrategia que emplee la
empresa, esto es:

R = f (N, E)

donde :

R: Rentabilidad

E: Estrategia

N: Estado del entorno


Si el estado del entorno es aleatorio, N, tambin R es una variable aleatoria (R),
as que la turbulencia del entorno se refleja en la volatilidad de la rentabilidad:

R = f (N, E )

La turbulencia tiene una importancia especial para usted como gerente porque
seala el nivel de esfuerzo administrativo que debe realizar y el carcter que debe
adoptar la formacin administrativa de su compaa. Si una empresa tiene un
entorno estable y favorable, no requiere un mayor esfuerzo de gerencia; si es
estable y desfavorable (permanente) es preferible liquidar la compaa; pero si es
turbulento, exige adaptacin a cambios permanentes que requieren a su vez un
mayor esfuerzo de gestin. Por otra parte, la turbulencia hace que el nivel de
riesgo en la toma de decisiones sea alto, lo que requiere la elaboracin de una
estrategia para enfrentar dicho riesgo (Slywotzky, 2007), los requerimientos de una
comunicacin ms amplia y efectiva al interior de la compaa, aunados a la
necesidad de cambio permanente, terminan por exigir formaciones administrativas
orgnicas, con amplia comunicacin y participacin del personal como lo ha
planteado la teora situacional (Burns y Stalker, 1961). En los ltimos tiempos el
gran desarrollo de la competencia en el mercado, promovida por la economa
abierta, las tendencias neoliberales y la globalizacin, han vuelto el entorno ms
voltil por lo que la gerencia de empresas se ha vuelto ms difcil. Ello exige
respuestas en trminos de cambio interno de parte de la firma, lo que se ha
denominado autoreflexividad (Lenz, 1987) en el sentido en que lleva a los
ejecutivos a aprender y formular estrategia adecuadas.

Es necesario que consideremos que el efecto de la turbulencia ambiental sobre los


resultados es mediada por la percepcin que usted como empresario tenga del
contexto, pues la velocidad e impredictibilidad del entorno afectan la manera
como se tomen las decisiones estratgicas, cuando el entorno es estable
(predecible) el enfoque que se adopta es el determinstico, en el cual se analizan
los factores externos y con base en l se responde estratgicamente, mientras
que cuando la velocidad del medio es elevada y l se hace impredecible, se busca
ms bien desarrollar una propuesta y probarla para ver si funciona (Nadkarni y
Barr, 2008)
Impacto sobre los resultados

El estado del entorno, como hemos visto, es una variable que incide sobre los
resultados estratgicos, ms especficamente hablando, sobre la rentabilidad, el
flujo de efectivo o el EVA. Este impacto tiene una intensidad variable segn la
empresa de que se trate y la estrategia que se adopte. Por otro lado, la direccin
del impacto de las diferentes variables y actores puede ser positiva o negativa, si
se da el primer caso, decimos que existe un R + y en el caso negativo se trata de
un R-. La devaluacin para una empresa que utiliza deuda internacional produce
un R- en la utilidad, mientras que lo contrario (R +) es vlido para aquellas
compaas que no tienen dicho crdito y son exportadoras.

Grado de exposicin

La intensidad del impacto de las variables y actores del entorno se puede apreciar
en el concepto de grado de exposicin, esto es, la medida en la cual las variables
y agentes del ambiente externo tienen incidencia sobre los resultados. El grado de
exposicin depende de factores como el nmero de variables incidentes y la
intensidad del impacto. Una compaa tiene un alto grado de exposicin al medio
cuando, con relacin a otras, existe un mayor nmero de variables y agentes con
una alta incidencia. Por ejemplo, analice una empresa que produce cemento
contra una que confecciona ropa de moda. La segunda esta ms expuesta porque
tiene un nmero mayor de variables y actores con una incidencia fuerte
(competidores y gustos de los consumidores, especialmente). El grado de
exposicin es tambin una medida de dependencia con relacin al entorno, si la
empresa depende mucho del medio, tiene un alto nivel de exposicin; por el
contrario, es independiente si est reducidamente expuesta. Esto explica por qu
los monopolios tienen baja exposicin. Los grados de libertad con los cuales
cuenta una firma, determinan la capacidad de maniobra de la misma (Lele, 1992),
si una compaa tiene un competidor poco agresivo, est en una posicin para
avanzar estratgicamente.

Oportunidades y amenazas: nivel de favorabilidad


La direccin del impacto de las variables y actores del entorno permite dividir a
ste en dos segmentos: el conjunto de todas las variables y actores que inciden
positivamente sobre los resultados macroadministrativos, llamado segmento de
oportunidades y el que incide negativamente, segmento de dificultades. A su vez,
cada variable o agente particular se denomina una oportunidad (R +) o amenaza

(R-) respectivamente. La disminucin del PIB para una empresa productora de


mquinas-herramientas es una amenaza, tambin la llegada de un competidor
agresivo. La proteccin arancelaria para una compaa de confecciones es una
oportunidad as como la devaluacin. Las oportunidades representan un aspecto
fundamental en el anlisis estratgico pues en ella reside en gran parte el xito de
la compaa si las sabe aprovechar, por ello Drucker (1975) insisti mucho en que
la gerencia debe dedicar tiempo a localizar, evaluar y aprovechar las mismas

Una comparacin entre oportunidades y amenazas nos permite establecer el nivel


de favorabilidad del entorno, as:

F = iRi+ - jRj-

donde F es el nivel de favorabilidad del entorno. Esta ecuacin nos dice que F es
la suma de todos los impactos positivos sobre los resultados (oportunidades)
menos la suma de los impactos negativos (amenazas). Si el efecto de las
oportunidades sobre los resultados es mayor que el de las amenazas, decimos
que el entorno es favorable. Si sucede lo contrario, es desfavorable. El nivel de
favorabilidad condiciona el tipo de respuesta que debe dar la empresa en trminos
de postura estratgica. Si el entorno es favorable, normalmente se emplean
estrategias de crecimiento y cuando es desfavorable, de contraccin. Estas
estrategias las estudiaremos detalladamente ms adelante.

Pero realmente la importancia de cada oportunidad o amenaza es distinta, esto


significa que ellas tienen un peso relativo. Esta relatividad depende del impacto
que tiene sobre los resultados y del valor estratgico, para una universidad
pblica, el dficit fiscal del gobierno es una amenaza de alto impacto y los
desarrollos de la pedagoga son claves desde el punto de vista de la misin. Por
ello, debemos clasificar oportunidades y amenazas de acuerdo con su
importancia. Un mecanismo sencillo es aplicar la siguiente matriz:
Impacto sobre
resultados
Alto Bajo

I III

Alta

Importancia II IV

estratgica Baja

Las oportunidades o amenazas que caen en el cuadrante I deben ser incluidas


definitivamente en el anlisis, las del IV deben despreciarse y en las casillas II y III
deben estudiarse con cuidado.

Como hacer el anlisis del entorno

Los elementos que le hemos presentado hasta el momento los podemos integrar
en una metodologa para realizar un estudio del entorno que puede servir de base
para desarrollar una estrategia cuando se combina con el estudio interno de la
empresa. Le proponemos seguir los siguientes pasos:
1. Elabore una lista de las variables y actores pertinentes para la compaa, dentro
de cada rea de entorno (economa, tecnologa, poltica, gobierno, aspectos
socioculturales y ambiente) y de cada capa (entorno general, medio y prximo).
2. Proyecte el valor de cada variable o la accin que tomar cada actor segn el
horizonte que usted se proponga, por ejemplo, para 3 aos. Para las variables
emplee intervalos de variacin en vez de valores puntuales, esto tiene mayor
significacin.
3. Evale el impacto de dichos valores o comportamientos en los resultados de la
empresa y seale si se trata de una oportunidad o una amenaza. Clasifique las
oportunidades y amenazas de acuerdo con su importancia y seleccione las
claves
4. Redacte una proposicin que describa el escenario o los escenarios ms
importantes.
5. Determine el nivel de favorabilidad del entorno. (Comparacin de oportunidades
y amenazas)
6. Determine el nivel de turbulencia del mismo.

A manera de ilustracin presentamos el caso de una universidad privada. El


Rector y el Consejo Directivo de dicha institucin trabajaban aceleradamente en el
ao de 1985 para elaborar el plan trienal de desarrollo 1986-1988. La evaluacin
del entorno discutida y aprobada por el Comit del plan del Consejo Directivo se
inici con el anlisis de las variables del entorno y culmin con una sntesis de
oportunidades y amenazas.

Las variables econmicas significativas fueron:

1. PIB.
Esta variable se considera importante debido a su efecto sobre la demanda a
travs de su incidencia en el empleo y el ingreso, sobre todo en los segmentos de
clase media. Tambin es importante porque afecta el presupuesto de capacitacin,
asesora y donaciones de las empresas usuarias de los servicios de educacin
permanente y de consultora prestados por la entidad; en situacin difcil (PIB
bajo), este presupuesto se reduce ostensiblemente.

2. Inflacin

Variable importante, dado el control que ejerce el gobierno sobre el valor de las
matrculas.
3. Devaluacin

La cual afecta la adquisicin de equipos, mquinas, textos extranjeros, bases de


datos y otros elementos necesarios para el desarrollo acadmico.

4. Dficit fiscal

Importante porque determina el apoyo que el gobierno dar a las universidades en


general y a las privadas, en particular, y especialmente el apoyo financiero a los
programas educativos, de desarrollo tecno-cientfico y cultural con que se contara.

5. Desempleo

Relacionada, a travs del desempleo profesional, con la demanda, factor de


desestmulo que incide desfavorablemente sobre el nmero de solicitudes de
ingreso. Adems del impacto en el ingreso familiar

Para estas variables se elabor un escenario econmico para el perodo 1986 -


1988 que arroj los siguientes resultados:

Rubro 1986 1987 1988

PIB (%) 5- 7 4-6 4-6

(Muy alto) (Alto) (Alto)

Inflacin (%) 25 - 30 25 - 30 25 - 30

(Alta) (Alta) (Alta)

Devaluacin (%) 20 - 30 20 - 30 20 - 30

(Alta) (Media) (Media)

Dficit fiscal 50.000 - 90.000 30.000 - 50.000 0 - 30.000

(Millones de pesos) (Alto) (Medio) (Bajo)

Desempleo (%) 12-15 8 -12 8 - 12


(Alto) (Medio) (Medio)

6. Poltica educativa

Se tomaban en cuenta los objetivos centrales del gobierno en la materia: que el


individuo aprenda a prender, incorporar nuevas tecnologas, estrategias y
mtodos, formacin de docentes y el estmulo al desarrollo de la investigacin
cientfica y tecnolgica.

7. Relaciones interinstitucionales

Se hizo un anlisis de las acciones de entidades gubernamentales, gremiales e


internacionales que ofrecan un potencial de relaciones.

8. Demanda

Empleando anlisis de regresin, se estudi la demanda global y la de cada


programa. Se consider alta

9. Nivel educativo del bachillerato.

Se analizaron los resultados regionales de las pruebas del ICFES para evaluar la
calidad de la educacin media. Informacin que se complement con anlisis
cualitativo. Esto se consider una amenaza.

10. Competencia

Se estudi en forma global y por programa, evaluando la estrategia empleada por


cada competidor. Se encontr una presencia de rivales potenciales en el
segmento de mercado de la entidad, as que se consider una amenaza

11. Tecnologa educativa


Comprenda un anlisis del desarrollo moderno de la pedagoga y la tecnologa.
Aqu florecieron las oportunidades

12. Imagen

Finalmente, se elabor una investigacin de mercado para conocer la opinin que


la dirigencia local tena acerca de la universidad. No fue alentadora, as que se
encuadr como amenaza.

Al final, la institucin elabor un listado de oportunidades y dificultades,


concluyendo en lo siguiente: Aunque la universidad presenta un nmero
apreciable de oportunidades, tres dificultades (cada en la demanda, bajo
posicionamiento e inflacin alta) tienen una incidencia adversa muy fuerte, no
obstante la reactivacin econmica; la competencia va a ser dura. En conclusin,
se consideraba que el entorno futuro sera ms bien desfavorable.

Equilibrio con el entorno

Una empresa busca siempre un equilibrio con el medio donde opera, el cual
consiste en poseer una estrategia (por ejemplo, unos productos, una propuesta de
valor), unas capacidades, con un alcance determinado, para una poblacin de
clientes particular (Winter, 2003) que le permiten operar de una manera
permanente, en un esquema estacionario. Sin embargo en un entorno turbulento
este equilibrio se rompe por lo cual, la firma debe buscar un nuevo equilibrio, que
es tan diferente conforme el cambio del entorno se aleje de la situacin inicial.
Cuando los cambios son permanentes, la compaa se mueve en un esquema de
innovacin continua. Esto se conoce como organizacin flexible u orgnica, la cual
posee una alta disposicin para el cambio.

Referencias bibliogrficas
BUGANZA, T; DELLERA, C. y VERGANTI, R (2009). Exploring the relationships
between product development and environmental turbulence: The case of mobile
TLC services. The journal of product innovation management 26(3). May

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DRUCKER, P.(1975) Reflexiones para un director. Madrid: Asociacin para el


progreso de la direccin

LELE, M. (1992) Creating strategic leverage. New York: Wiley

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Business horizons. January-february: 34-39

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1427

MANUCCI, M. (2006) La estrategia de los cuatro crculos. Barcelona: Norma.

MORIN, E. (1998). Introduccin al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa

NIETO, R (2006) El cambio y el sentido de lo irracional. Bogot: Pontificia


Universidad Javeriana

SLYWOTZKY, A. (2007). Riesgo positivo. Bogot: Norma

SULL, D. (2005) Strategy as active waiting. Harvard Business Review.


September: 121-129

WINTER, S. (2003) Understanding dynamic capabilities. Strategic management


journal. 24: 991-994
CAPTULO 6

Siga los movimientos de la industria y los competidores.

El anlisis de la industria y de los competidores de una empresa resulta importante


porque tiene que ver con el rea del entorno que ms la afecta de una manera
directa. La industria es el mismo entorno medio de la empresa. La competencia,
por otro lado, la constituyen aquellas empresas que luchan contra la compaa por
la demanda de los consumidores.

Un vistazo general a la industria

Si usted mira los anlisis industriales que se realizan en Colombia, observar que
tienen muchas cosas en comn. Ellos normalmente comprenden una evaluacin
de la posicin de la industria frente a la economa nacional, un estudio de sus
sectores integrantes y algunas particularidades, usualmente referentes a la poltica
del gobierno, comercio exterior y aspectos tecnolgicos y financieros. Aunque este
enfoque puede suministrar elementos importantes, para nuestros propsitos no
cubre los frentes que un planteamiento estratgico exige. Por ello, es menester
complementarlo. Nuestra intencin es presentar una visin ms precisa que sirva
para la toma de decisiones estratgicas. Los siguientes elementos son pertinentes
para tal propsito:

1. Anlisis econmico integral de la industria.

Es una evaluacin del desempeo econmico de la industria y su comparacin


con la economa total, el estudio tradicional del que hablamos en el prrafo
anterior. A este respecto se deben analizar el crecimiento del PIB de la industria
particular (que se relaciona con la demanda), el empleo que genera (el cual se
exprese normalmente por el nmero de nuevos empleos creados), el nmero de
establecimientos (puede completarse con cifras financieras sobre activos, ventas
y otros). Esta informacin se compara (participaciones) con cifras de
comportamiento de la economa del pas para ver el peso que la industria tiene
sobre ella. Los resultados de este anlisis, entre otras cosas, sirven para formarse
un juicio acerca de la dinmica de la industria. A manera de ejemplo, presentamos
el estudio que de la industria del plstico, hizo una empresa fabricante de bolsas
de polietileno en 1987: el crecimiento de la produccin real de la industria
transformadora del plstico entre 1978 y 1986 fue de 8,6%. La contribucin de la
industria a la produccin manufacturera pas de 2.2% a 2.93% en 1985, lo cual le
dio un cuarto lugar en la industria globalmente vista. El nmero de
establecimientos pas de 231 en 1979 a 313 en 1985. Asimismo, el empleo creci
a un ritmo del 3.54%, se generaron 16.120 nuevos puestos. Este panorama se
consideraba positivo para la empresa (oportunidad).

2. Nivel de concentracin

Un elemento que es importante para la empresa es el estudio de la estructura de


los mercados de su industria. Este anlisis se lleva a cabo, generalmente, usando
el coeficiente de Gini que mide el grado de concentracin. En Colombia, Misas
(1978) hizo hace tiempo un estudio para las diferentes industrias y se han
realizado otros para industrias especficas, en los cuales se puede apreciar si la
empresa opera en una industria monoplica, duoplica, oligoplica o de alta
competencia. A manera de referencia, puede mirarse el caso de la industria de
prendas de vestir que arroja los siguientes datos: "El tamao promedio de los
establecimientos es muy reducido. Dentro del conjunto de industrias que
conforman el sector no es posible hablar de grados de concentracin elevados".

3. Acciones y polticas del gobierno

Algunas industrias cuentan con planes donde se expresan las polticas del
gobierno o puede darse el caso de que se incluyan fragmentariamente en los
planes sectoriales. Si esto sucede, es fcil para la empresa ver el impacto de esta
variable. Si no, de todas formas es necesario estudiar las acciones para la
industria que se desprenden del plan de desarrollo general. Un aspecto que debe
tomarse en cuenta es el de los acuerdos de competitividad, importantes para
efectos de exportaciones.
Algunas de dichas acciones pueden tener un impacto directo y sensible sobre el
xito o fracaso de la industria y por ello son claves. En la industria plstica, el
control del suministro de la materia prima y del precio de la misma por parte de
Policolsa, hace tiempo, fue decisivo para las compaas que trabajaban a base de
polietileno de baja densidad. Algo similar sucedi con las distribuidoras de
gasolina, combustibles y lubricantes.

La accin del Gobierno puede verse en el manejo del crdito de fomento y el


comercio exterior, los cuales tienden a favorecer determinadas industrias o
sectores de las mismas, de acuerdo con las prioridades que se establezcan.

Hoy el gobierno est interesado en promover el desarrollo de los cluster y las


cadenas productivas con el fin de aumentar la competitividad. Lo cual puede ser
aprovechado por la empresa, aumentando as su capacidad competitiva. Claro
que para ello la compaa debe fortalecer sus competencias en enlaces con
actores externos o interfaz.

4. Desarrollo tecnolgico

La tecnologa especficamente referida a una industria desempea un papel muy


importante al afectar la posicin competitiva de las empresas que la constituyen
(Erosa y Arroyo, 2007).. En efecto, los desarrollos nuevos permiten sacar
provecho de esto, las empresas deben evaluar la trayectoria de la tecnologa en el
extranjero, la penetracin en la industria nacional de referencia, las fuentes de ella,
los mecanismos de adquisicin en el exterior y las formas de adaptacin a las
condiciones particulares de Colombia y el mercado de la firma. Para mayor
abundancia, basta mencionar los desarrollos en materia de leche de larga
duracin en la industria lctea, el clculo numrico y el diseo asistido por
computador en la industria metalmecnica, el sistema "Broiler" en la industria de
comidas rpidas y los cajeros electrnicos de las entidades bancarias, los cuales
han conmovido la base de dinmica de las industrias respectivas. El cambio
tecnolgico ha sido una variable que ha tomado fuerza en los ltimos aos y es
catalogada como una alta fuente de riesgo empresarial (Slywotzky, 2007). como
ha sucedido con la industria de la msica con las tecnologas de internet y
mviles, las cuales la tienen al borde del precipicio.

5. Factores de demanda

Frecuentemente se presentan cambios importantes en los mercados


correspondientes a una industria determinada que se relacionan con la demanda.
Uno de esos cambios son los gustos de los consumidores. A este respecto, son
ilustrativos los cambios en las modas en la industria de la confeccin, la
popularizacin de las bolsas, empaques y enseres de polietileno en la industria de
los plsticos, el estilo en los automviles, la preferencia por comidas saludables y
la proteccin ambiental.

Mapas industriales

Un mapa industrial (Rothschild, 1987) es una matriz que muestra en las columnas
las reas en las cuales se puede dividir la industria y en las filas los productos,
servicios. componentes y partes que se mueven en ella (Ver figura 6-1). Su
importancia radica en que de un solo golpe permite observar la composicin
empresarial de la industria. Para ilustrar el contenido, presentamos ms abajo el
mapa de una empresa que produce artculos lcteos. Un macromapa industrial es
una herramienta poderosa de anlisis competitivo porque sobre l se puede situar
la empresa mostrando las reas donde acta as como los productos, servicios,
componentes y partes que emplea; adems, se pueden ubicar las empresas
competidoras en l, lo cual facilita un benchmarking competitivo. Deseamos
presentar dos casos de utilizacin efectiva del mapa. Para la empresa de lcteos
(Coolechera) que nos sirve de ejemplo descubrimos que algunas compaas de la
industria a nivel nacional utilizaban vitaminas (partes) para aumentar el valor de la
leche lquida: al detectar esto la gerencia llam a produccin y consult la
posibilidad de hacerlo; inmediatamente se procedi a echar el aditivo sacando
ventaja a la competencia directa local. En otra oportunidad en un macromapa, una
firma de transporte (Transportes Snchez-Polo) advirti que en el rubro de
componentes apareca que un competidor directo tena un sistema de
comunicaciones ms sofisticado que el de la compaa, por lo que procedi a
acortar la distancia.
En un macromapa incluso es posible anticipar movimientos probables de ciertos
competidores, lo cual se muestra con flechas dirigidas hacia productos, servicios,
componentes o partes. Por ejemplo, la empresa de lcteos pudo anticipar el giro
de un competidor nacional hacia la produccin de gelatinas y jugos

Leche Derivados Golosinas


bsicos
Servicio Distribucin Distribucin Distribucin

Leche Queso Arequipe


pasteurizada
Leche Queso crema Crema de leche
descremada
Leche en polvo Queso Colsabor
parmesano
Producto Leche semi- Yogurt Gelatina
descremada
Leche entera Mantequilla Refrescos listos
para preparar
Margarina

Condensadores Condensadores Condensadores


Evaporadores Evaporadores Evaporadores
Batidoras Batidoras Batidoras
Componentes Descremadoras Descremadoras Descremadora
Mquina prepack Mquina prepack Pasteurizadora
Cmara de Cmara de Mquina prepack
secado secado
Cmara de
secado
Leche cruda Leche cruda Leche cruda
Preservativos Preservativos Preservativos
Fermento lctico Fermento lctico Fermento lctico
Partes Grasa Grasa Grasa
Vitaminas A y D Vitaminas A y D
Colorantes Colorantes
Sabores Sabores

Empresa Competidor
Fig. 6-1: Macromapa de la industria lctea

Dinmica industrial

De las reflexiones anteriores, se puede colegir que la industria de una empresa no


es esttica, los cambios en los factores que hemos realizado arriba as lo sealan.
Una muestra del cambio, es el hecho mismo de industrias que han desaparecido o
estn en proceso de extincin como, por ejemplo, la industria del fique, la de
bolsas de papel, velas y hamacas. Estos cambios pueden sucederse de una
manera ms o menos rpida. La industria electrnica, por ejemplo, ha estado
cambiando a altas velocidades. El hecho de que muchas industrias hayan
desaparecido, nos lleva a pensar en la posibilidad de plantear un ciclo de vida
para ellas con sus fases de nacimiento, crecimiento, madurez y declinacin
(Porter, 1980).

La dinmica de la industria es el elemento bsico para definir el tipo de negocio en


el cual estar una empresa en el futuro. Si una firma se encuentra en una industria
que est entrando en declinacin es bueno que ya vaya pensando en la
posibilidad de cambiar de negocio. En una industria en crecimiento hay espacio
para muchas empresas, representa grandes oportunidades, pero en industrias
maduras o declinantes la competencia es dura.
Dejando de lado el ciclo, los cambios, de cualquier tipo, en las industrias
representan grandes oportunidades para la compaa como, por ejemplo, nuevos
mercados posibles, la diettica como fenmeno contemporneo ha sido una gran
oportunidad para empresas fabricantes de jugos, centros de esttica, restaurantes
vegetarianos y sector farmacutico; pero tambin pueden significar fuertes
amenazas como la presencia de productos sustitutos. Por ello, hay que
mantenerse vigilante frente a los nuevos sucesos del sector en el que opera la
empresa.

Grupos estratgicos

Cuando se analiza el entorno industrial es posible identificar diferentes clases de


empresas agrupadas segn el tipo de estrategia que empleen (Chan y
Mauborgne, 2005), los cuales afectan el rendimiento de la empresa (Short et al,
2007). Una base para clasificar las compaas puede ser la posicin frente a la
diferenciacin. En casi todas las industrias hay empresas altamente diferenciadas
que trabajan para segmentos altos pero tambin las hay de bajo valor para el
cliente. Tomemos el caso de la educacin superior, hay universidades basadas en
el conocimiento y la investigacin que forman a sus profesores, pero existen otras
orientadas a la eficiencia con escasos profesores de tiempo completo, poca
dotacin bibliogrfica, que simplemente cumplen con los requisitos mnimos
planteados por el Gobierno y ofrecen a sus estudiantes una cultura profesional

Clsteres

Un clster es un conjunto de empresas interrelacionadas que operan en un


territorio determinado (Porter, 1998). Las relaciones de las firmas u
organizaciones integradas a la aglomeracin pueden ser de competencia o
complementacin y tambin pueden ser verticales u horizontales. Esta entidad
interempresarial presenta una serie de ventajas como la atraccin de clientes y
mano de obra, economas externas para las empresas, experiencia y
conocimiento y flujo de capital. Cuando las relaciones son de cooperacin frente al
entorno, una aglomeracin ofrece grandes oportunidades para los miembros. Por
ello, el conocimiento de ella es fundamental cuando se trata de tomar decisiones
estratgicas, as que se impone su conocimiento.

Diferentes formas de competencia

El campo competitivo de una empresa est constituido por la porcin de la


industria donde estn ubicadas aquellas compaas que producen bienes y
servicios que sustituyen a los nuestros frente a las preferencias de los
consumidores; por tanto, sus acciones tienden a reducir la participacin del
mercado. Los competidores se pueden clasificar en potenciales y actuales.

Competencia potencial. Los potenciales son aquellos rivales que amenazan en


una forma abiertamente anunciada (competencia inminente), simplemente
insinuada o que estn en una posicin tal que podran ingresar al mercado de la
compaa. Como detectar estos competidores? Los mapas industriales,
acompaados de una evaluacin de las empresas, permiten hacerlo. Se trata de
ubicar en el mapa a aquellas empresas que tengan las mayores posibilidades de
competir, adoptando el siguiente procedimiento:

1. Seleccionar las empresas candidatas a competidores: Un factor importante


para ello es el potencial financiero; se trata de medir el volumen de recursos
financieros requerido para poner en operacin una empresa (masa crtica) y
evaluar los recursos internos y la capacidad de endeudamiento de las empresas
de la industria. Otro factor de importancia es la experiencia que ellos tengan en
actividades iguales o similares a las de la compaa. Aqu la similitud es entendida
en trminos de satisfaccin de las necesidades del consumidor. Igualmente, hay
que tomar en cuenta las actividades de desarrollo tecnolgico, pues el acceso a
una tecnologa nueva puede ser definitivo para entrar a un mercado. Finalmente,
se pueden observar los movimientos estratgicos; as, una compaa puede estar
replanteando su estrategia y con este motivo buscar nuevos negocios; el futuro
competidor puede estarse integrando verticalmente en direccin de los productos
de la compaa o puede diversificarse horizontal o conglomeradamente hacia el
negocio suyo.
Este anlisis incluso puede trascender a la misma industria, esto es,
eventualmente podran venir competidores de otras industrias, como sucede en
los casos de diversificacin en conglomerado cuando el futuro competidor decide
entrar en un negocio totalmente diferente a aqul en el cual actualmente opera.
Incluso el nuevo rival puede ser una empresa totalmente nueva o emprendimiento
que interpreta bien la coyuntura de la industria y puede entrar con facilidad si la
compaa no interpreta adecuadamente las preferencias de los clientes.

2. Ubique cada candidato en el mapa de la industria: En el mapa se coloca un


competidor con trazo oscuro frente a la empresa, que se muestra con trazo claro.
Usted, eventualmente, puede colocar ms competidores. En el grfico, adems de
colocar a cada competidor en la industria, se pueden mostrar los posibles
desplazamientos que puedan hacer las empresas que integran la industria
mediante el uso de flechas.

Realmente la entrada de nuevos competidores a la industria depende de si existen


o no barreras. Las barreras a la entrada (Porter, 1980) pueden ser de diferentes
tipos.

Rentabilidad racional. Mantener la rentabilidad en un nivel no


exageradamente alto es un buen mecanismo para evitar que lleguen nuevos
competidores. A la inversa, la rentabilidad atractiva llama a los competidores. La
empresa "Presto" de Barranquilla tuvo un crecimiento acelerado, consiguiendo
en 1986 niveles altos de rentabilidad. A fines de 1988 ya estaba en marcha la
instalacin de las firmas "Wimpy" y "Kokorico Burger", mas tarde lleg
McDonalds.
Niveles de inversin. La cantidad de dinero necesaria para iniciar una
empresa es una barrera muy importante, aqu se incluyen los gastos de
instalacin, la inversin en la planta y el capital de trabajo necesario para
operar. En Colombia, en algunas industrias y en el pasado, la barrera de
inversin ha sido casi automtica debido a que los mercados internacionales los
tamaos de planta que se producan eran diseados para mercados de una
magnitud mayor al del pas, por lo que prcticamente se copaba el mercado,
incluso con capacidad ociosa, siendo innecesario un segundo productor.
Diferenciacin. Una empresa puede desestimular el ingreso de otras mediante
la obtencin de una fuerte lealtad a la marca, lograda en virtud de su distincin
respecto a otros productos, la cual se puede centrar en las caractersticas
funcionales o de presentacin de los mismos o por el empleo de tcnicas
adecuadas de publicidad. Esta distincin permite un alto posicionamiento en el
mercado.
Experiencia y aprendizaje. La experiencia y el aprendizaje son factores
importantes. A medida que aumentan, se incrementa la productividad, lo cual a
su vez repercute sobre los costos hacindolos bajar. La curvas de experiencia y
aprendizaje, precisamente, muestra esta incidencia sobre los costos.
Economas de escala. Cuando una compaa aumenta considerablemente
sus operaciones, se reducen sus costos unitarios por efecto de los descuentos
por cantidad obtenidos de sus proveedores, uso compartido de recursos y
mayor utilizacin de recursos ociosos. Las economas de escala permiten bajar
el precio y por lo tanto desestimular a una empresa que por estar inicindose
entra con costos altos. Las empresas constructoras han usado las economas
de escala como un mecanismo para frenar la entrada al mercado. Estas firmas
invierten en proyectos gigantes bajo la modalidad de produccin en serie. Esto
y los descuentos que reciben de los proveedores, les permite vender a precios
bajos. Lo propio hacen las empresas globalizadas.

En la actualidad no debemos hacer depender la competitividad de las barreras a la


entrada fsicas porque ellas cada da son mas desdibujadas debido a la
desregulacin y la competencia promovida por la economa abierta, por ello deben
buscarse recursos en la estrategia competitiva, especialmente de diferenciacin.

Competencia actual. La competencia actual est constituida por las empresas


que disputan los mercados a la compaa. Puede ser prxima o lejana. La prxima
es la que se disputa con mayor intensidad; mientras que la incidencia de la lejana
es leve; generalmente, los competidores lejanos operan en mercados o
segmentos del mercado que son marginales para la compaa pero de todas
formas hay que mantenerlos vigilados porque eventualmente se pueden convertir
en competidores prximos. Una estrategia que a menudo emplean los
competidores entrantes es comenzar por un segmento marginal y luego de
posicionarse de l, atacan en los segmentos principales. Aqu al comienzo son
competidores lejanos, pero luego se vuelven cercanos.

Pero el competidor ms importante es el directo. Las relaciones con el grupo de


competidores directos son ms o menos contradictorias, dependiendo de la
agresividad de las acciones o reacciones estratgicas de ellos. En los casos
extremos hay retaliacin. La agresividad puede ser morigerada por otros agentes
del entorno, que podemos denominar agentes intervinientes, como son, por
ejemplo, el gobierno y las asociaciones gremiales, los cuales pueden establecer
reglas de juego para mantener cierto equilibrio competitivo. Pero definitivamente
aqu la rivalidad es fuerte.
Como evaluar los competidores

Al analizar a los competidores es necesario tener en cuenta los siguientes


aspectos: el potencial para competir, los factores con los cuales compiten, la
estrategia empleada, las debilidades y los errores estratgicos.

El potencial. Este es la capacidad que tiene el competidor para enfrentarse a la


compaa; cuando ms alto sea, peor para sta. Aspectos que son importantes
de tener en cuenta son la dotacin de recursos fsicos y la tecnologa que ellos
emplean: cuanto mayores y ms modernos, ms difcil es competirles. Otro
punto importante es la situacin financiera: cuando el competidor posee alta
rentabilidad, alta capacidad de endeudamiento, acceso a los mercados
financieros y buena liquidez, resulta duro disputarle el mercado. Un tercer
elemento es el sistema administrativo: si ellos tienen una direccin efectiva,
sistemas de planeacin, control y comunicacin eficaces, as como una
estructura administrativa adecuada, mejor plantados estarn en el campo
competitivo.

Factores de competencia. Es necesario mirar con qu elementos compite la


empresa opuesta, sus factores de ventaja competitiva (Hamel y Prahalad,
1995). Algunas basan su competencia en la calidad, no slo procurando
presentarle al cliente productos funcionales sino que se preocupan por alcanzar
un sello que atraiga al consumidor; por ejemplo, buscando el premio Nacional
de la Calidad, ISO, ASME, certificado de buenas prcticas de manufactura u
otro sello especial de la industria, Otra forma de competir es el precio,
empleado por empresas que operan a base de eficiencia, buscando aumentar
la productividad o reduciendo costos para vender a un precio bajo. El servicio
es otro factor al que se apela frecuentemente, as como el plazo de entrega. En
fin, hay que considerar la innovacin, un elemento clave en la competencia en
los mercados mundiales actuales.

Un aspecto que vale la pena resaltar es la capacidad ofensiva del rival, la cual se
expresa en trminos de esfuerzo de innovacin, fuerza de mercadeo incluyendo
inteligencia de mercado, potencial de inversin, palanca de financiacin,
agresividad gerencial, rapidez de respuesta, integracin del esfuerzo
estratgico, actitud frente al riesgo y habilidad imitadora. Por otra parte, tambin
se debe mirar la capacidad defensiva, la cual est constituida por barreras a la
entrada, capacidad financiera, ligazn con clientes (fidelizacin) y lealtad de los
empleados, entre otros.
Estrategia. La forma cmo la empresa competidora se enfrenta al entorno
juega un papel clave. Si una empresa se integra verticalmente, la autonoma
que gana le permite competir mejor. Una empresa que busca penetrar
mercados es peligrosa. Si una firma se ubica en un nicho, rehuye la
competencia, pero si sale, la puede emprender contra la empresa. Si la
compaa busca diferenciarse, por ejemplo, por calidad, ofrece un peligro alto
por el atractivo que ofrece a los clientes.

Debilidades. Conocer las debilidades de los competidores es de suma


importancia porque permite desarrollar acciones para sacarlos del mercado o
quitarles participacin. Las debilidades se pueden ubicar en los diferentes
factores del potencial y su efecto final es reducir este ltimo o debilitar su
relacin con el entorno. Muchas veces el xito competitivo de una empresa se
debe al descubrimiento de la debilidad del competidor. En esto el ejemplo tpico
es el de las empresas japonesas contra las estadounidenses. As, la industria
automovilstica nipona descubri la debilidad que los grandes automviles
americanos tenan en un periodo de combustible caro. A nivel nacional, Terpel
descubri que las distribuidoras de gasolina y combustible trataban mal al
cliente; lo propio hizo ACES con Avianca, aprovechando adems, su situacin
financiera y laboral difcil en 1988 y las EPS les cobraron caro al ISS su bajo
nivel de servicio al cliente.
Errores. Un competidor puede tomar una estrategia equivocada, por ejemplo,
crecer cuando el mercado est bajando, es estable o est creciendo a una tasa
menor a la de la empresa, lanzar un producto no aceptado por el mercado, etc.
Este solo hecho puede mejorar la posicin de la compaa; pero esto no es
suficiente, la empresa debe aprovechar al mximo este error, aumentando su
nivel de ofensividad. Un caso internacional que viene a nuestra mente es el de
Pepsi Cola contra Coca cola. Cuando esta ltima cometi el error de cambiar el
sabor, Pepsi arreci su ataque para sacar partido de la situacin.

Dinmica competitiva

La competencia en el mercado se desarrolla en un juego de acciones y


reacciones, por mejor decir, estrategias y contraestrategias. Este hecho se puede
describir en forma especfica para dos o varias empresas y, si lo miramos en una
dimensin cronolgica, lo podemos denominar trayectoria competitiva. La
trayectoria muestra entonces la sucesin de estrategias y contraestrategias
aplicadas por pares de competidores en un mercado determinado en un lapso
determinado. Esta trayectoria competitiva se puede representar de la siguiente
manera:
Perodo Competidor A Competidor B

1 Ea 1 Cb2

2 Ca1 Cb2

, , ,

, , ,

, , ,

n Ca(n -1) Cbn

donde Eij significa estrategia del competidor i en el periodo j y C ij, contraestrategia


de i en el momento j. Estas estrategias pueden ser puras o mixtas. Una estrategia
pura es aquella que se mantiene a lo largo de la trayectoria y una mixta, cambia
dentro de ella, por ejemplo, si una empresa compite a base de calidad siempre,
emplea una estrategia pura; pero si emplea innovacin adicionalmente, es mixta.

De acuerdo con esto vamos a establecer una clasificacin de las trayectorias en


estables que se mantienen fijas en el tiempo y voltiles, que contienen estrategias
que cambian peridicamente. El grado de estabilidad de la trayectoria depende no
slo del cambio de estrategia, sino tambin del grado de agresividad que los
contendientes aporten. Si dos empresas aplican el mismo tipo de estrategias
habr volatilidad en la trayectoria, a pesar de tratarse de estrategias puras; por el
contrario, cuando las estrategias se complementan puede haber mucha
estabilidad. Este es el caso de dos competidores uno de los cuales emplea una
estrategia de diferenciacin y otro que usa liderazgo de costos; en estas
circunstancias, el mercado termina segmentndose de tal forma que subsisten los
dos competidores per secula seculorum; a este tipo de estabilidad podemos
denominarla equilibrio competitivo. Aqu, realmente se llega a convertir la
competencia directa en competencia lejana.

Segmentos y lneas de productos


Para finalizar este captulo, estudiemos estos dos aspectos que afectan el marco
competitivo en el mercado. El hecho es que si un mercado est segmentado y la
empresa se ubica en un segmento determinado, se consideran rivales directos los
que estn ubicados en dicho segmento, mientras que en los otros estarn los
competidores lejanos. Por supuesto que si la empresa est en todos los
segmentos, sus competidores directos son los que tambin aparecen en todos los
segmentos, mientras los otros son rivales lejanos. Lo propio sucede en el caso de
considerar el alcance que en materia de lneas de productos maneja la empresa,
de esta forma si la empresa es multiproducto, sus competidores de consideracin
son los que siguen esa misma estrategia, mientras los especialistas los podemos
remitir al grupo de los contendores lejanos. En el caso de las empresas
comercializadoras de artculos de uso personal y belleza, se encuentran cuatro
grupos de rivales: los supermercados e hipermercados, bastantes diversificados,
los de alcance estricto en belleza y uso personal, los especializados en alguna
lnea como por ejemplo, perfumera o artculos para nios y los que aplican
mercadeo alternativo. En una empresa de telecomunicaciones que asesoramos en
planeacin estratgica (Metrotel) cuya lnea de servicio inclua telefona fija,
internet y transmisin de datos, el competidor principal era otra que posea la
misma gama, pero adems haba empresas especializadas en transmisin de
datos o internet y tambin estaban las de telfonos celulares.

Referencias bibliogrficas

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SLYWOTZKY, A. (2007). Riesgo positivo. Bogot:

Globalizacin y competencia global

Jos Mara Mendoza

En 1983 Levitt (1995) descubri que los mercados se estaban globalizando, con lo
cual buscaba llamar la atencin acerca de la estandarizacin de los gustos de los
consumidores a nivel mundial y la concepcin de los empresarios de que el mundo
era un mercado nico. Las consecuencias del descubrimiento del prestigioso
profesor de Harvard se hicieron notar muy pronto. En materia de competencia en
estos mercados esto equivala a decir que los rivales deberan desplazarse de sus
centros nacionales hacia la arena mundial como un todo, lo que significaba una
mayor dureza competitiva no slo por el nmero ms grande de contrincantes que
se presentaba sino por la agresividad que mostraban. Pero desde esa poca
hasta la actualidad, se han presentado nuevos desarrollos, sobre todo en lo que
tiene que ver con la forma como se plantea la competitividad. Especficamente se
han esgrimido nuevas estrategias, as como novedosas modalidades de
aprovechamiento de la ventaja competitiva, y, en los ltimos, aos, la agudizacin
de la competencia o hipercompetencia, como la denomina D'Aveni (1994), ha
concentrado la atencin hacia los aspectos dinmicos de la competitividad, y no
falta una voz que se refiera al caos y al consecuente comportamiento estratgico
que deben adoptar las organizaciones frente a l.

En general, se ha abusado del trmino globalizacin. En el lenguaje ordinario se


lo confunde con internacionalizacin o extroversin nacional. Pero realmente no se
trata de ello, la globalizacin va ms all de estos dos puntos. Para una aclaracin
mayor es bueno considerar que desde el punto de vista de los segmentos del
mercado donde acta una empresa, se puede hablar de la existencia de tres
estrategias posibles tomando en cuenta la cobertura (Mendoza, 1996): una
empresa puede optar por meterse en un nicho de mercado, puede atacar los
diferentes segmentos con acciones especiales para cada uno de ellos o puede
trabajar el escenario como un todo, de tal manera que no tome en cuenta ningn
segmento en particular. Si la empresa se mete en un solo segmento, decimos que
emplea una estrategia de foco o nicho; si atiende diferenciadamente a cada
segmento, hablamos de una estrategia segmentada; si se hace abstraccin de los
segmentos, estamos refirindonos a una global. As que una empresa puede
entrar al mercado internacional con una estrategia de nicho pero no necesa-
riamente est globalizada. Lo mismo sucede en el caso de una segmentada. En la
figura 1 se presenta grficamente esta clasificacin de las estrategias.

Segmentada
Global

Nicho

En el primer segmento vemos una empresa que se ha especializado en tratar a


estos clientes exclusivamente (nicho); en la parte superior la empresa atiende los
diferentes segmentos adaptndose a sus particularidades, y en la esquina superior
izquierda se muestra la estrategia global, donde se concibe el mercado j como una
unidad.

Podemos decir entonces que la globalizacin presenta las siguientes


caractersticas:

Existe una estandarizacin de los gustos de la gente producto de la interaccin


humana fuerte de los diversos pases, lo cual posibilita el desarrollo y
fabricacin de productos uniformes, as como mtodos estndares de
fabricacin y mercadeo comn, con altas economas de escala que permiten
unos precios menores. Esta uniformidad va aumentando a medida que el
mundo se va interconectando ms, por lo que se espera que en el futuro sea
mayor.
Se ve el mundo como un mercado nico.
Las empresas compiten por este mercado como un todo. En especial, hay una
competencia fuerte por los mercados emergentes, tales como el Sudeste
Asitico, China, Amrica Latina y Europa Oriental.
El ciclo de negocio se disemina por el mundo para aprovechar, en beneficio de
la capacidad competitiva, las ventajas que ofrecen los diversos Estados. Todo
esto ha sido reforzado por el proceso de liberalizacin contempornea de la
economa.

Globalizacin y pases

En el juego global, los diferentes pases participan de manera distinta. Al principio


los japoneses lo hicieron bien, pero despus perdieron momento debido a su
debilidad relativa en los sectores de alta tecnologa y a la fortaleza del yen. Los
pases europeos no han podido reestructurarse para desempear un papel de
liderazgo. Los emergentes han sido grandes receptores, y algunos como Corea y
Taiwn se perfilan como estrellas potenciales. Pero definitivamente gran jugador
global ha sido Estados Unidos, pas que en 1997 agreg 25 empresas a la tabla
de grandes firmas globales de Business Week y agarr el 50%e de la
capitalizacin de estas compaas. Esta fortaleza de Estados Unidos se ha
sustentado en el dominio de la revolucin de la informacin, una reestructuracin
fuerte en sus procesos y mecanismos de gestin, aplicacin de la tecnologa para
aumentar la productividad (por ejemplo, la inversin en computadores y equipos
de comunicacin creci en 24.5 en 1995) y un alto esfuerzo innovador. 3 ms
importante para destacar es que a comienzos de los 90 todos pensbamos que
este pas haba perdido la pelea frente a Japn.

Estrategias globales

Antes de comenzar a hablar de las estrategias globales deseo hacer una precisi n
acerca del problema de la competitividad. Despus de meditar ampliamente sobre
la capacidad competitiva y de analizar diferentes casos nacionales e
internacionales he llegado a la conclusin de que sta se puede condensar en la
siguiente frmula:

C =.EV/C

Donde:
C: es la capacidad competitiva de la empresa.
E: la contribucin que la empresa recibe del entorno a su competitividad.
V: el valor suministrado por la empresa y percibido por el cliente.
C: el costo unitario de produccin.

Esta frmula nos dice que la capacidad de una empresa para competir en un
mercado en particular est en proporcin directa al esfuerzo que le aporte la
sociedad y el valor que le suministre ella misma al cliente, e inversa respecto a los
costos de produccin por unidad. El numerador nos seala que la empresa para
competir debe apoyarse en la sociedad, buscar la satisfaccin de los
consumidores, y el denominador, que los costos se deben mantener bajos para
poder competir va precio.

Esta ecuacin tambin nos da la pista acerca de las estrategias que se pueden
emplear para competir, las cuales son de dos tipos: estrategias enfocadas hacia el
valor y orientadas hacia el costo. Pero el caso es que la compaa las puede
emplear simultneamente; no como dice Porter (1980) que debe emplearse una u
otra estrategia. Es ms, el xito competitivo consiste precisamente en que la
empresa pueda afectar simultneamente los dos componentes de la divisin, y
ste es realmente el juego en la economa contempornea. Existen muchos
ejemplos de empresas que actan de manera conjunta frente a estas estrategias.
Compaq fabrica computadores de alta calidad, pero ha reducido el precio por la
va del costo, sobre todo mediante la sustitucin de materiales. General Electric
es un gran adicionador de valor, pero ha realizado un inmenso trabajo de
reduccin del costo. Sin embargo, tal vez el ejemplo ms patente de que en la
competencia actual se deben usar ambos trminos es la empresa Ikea de
Suecia, la gran distribuidora de artculos para el hogar orientada por Ingnar
Kamprad, que ha trabajado a base de una filosofa innovadora, pero a la vez con
una gran preocupacin por reducir los costos (artculos bien diseados a bajos
precios, es la norma de esta compaa). As, para el nuevo proyecto de una lnea
para nios se ha entrado en contacto con proveedores chinos, indonesios y de
Europa Central, e incluso se ha prestado colaboracin a ellos para reducir el
costo; verbigracia, en Jacarta se logr fabricar una silla en US$4 para venderla en
US$11. Al respecto, Kamprad tiene unas normas rigurosas. Por ejemplo, ningn
ejecutivo de la compaa vuela en primera categora, y l mismo comparte la
habitacin del hotel con sus hijos cuando va de viaje, para reducir los costos

Pero examinemos con ms detenimiento estas estrategias.

Estrategias de diferenciacin

Buscan aumentar el valor, y pueden ser de cuatro tipos: mejoramiento continuo,


atencin al cliente, innovacin y rapidez. La primera, es la base de la gestin de
calidad total, y fue empleada inicialmente, con xito, en la competencia global por
las compaas japonesas, y despus fue diseminada por toda la Tierra. La
segunda estrategia la utilizan las empresas de servicio, para las cuales la
interaccin con los clientes es fundamental, puesto que en ellas el cliente es el
sujeto del proceso operativo de la compaa. La tercera, es la base de la
competencia contempornea, pues es fundamental para actuar con efectividad
competitiva en un mundo de alta turbulencia, en el cual el cambio se debe
enfrentar con productos, procesos y administracin permanentemente renovados.
Y la rapidez se ha considerado como la forma de adicionar valor en los ltimos
aos. Se inici en empresas de transporte y aeromensajera. Se considera que
tiene una gran repercusin en los beneficios a travs de la satisfaccin (rpida) de
las necesidades del cliente y acta con firmeza sobre la reduccin de costos.

En materia de valor es tambin necesario tomar en cuenta que la firma puede


contribuir por s misma a la creacin de utilidad para sus clientes (valor endgeno)
o puede acudir al exterior importando valor (valor exgeno). Esta ltima forma
externalizada se concreta en la compra de patentes, la adquisicin de otras
empresas, las licencias, las franquicias y las populares alianzas.

Otro aspecto importante es que la empresa puede emigrar el valor desde el punto
de vista geogrfico, de tal manera que las fronteras nacionales dejan de
desempear un papel preponderante, pues si en un pas determinado hay valor
que no se consigue domsticamente, all hay que irlo a buscar para elevar.

La bsqueda de aumento del valor tambin significa una movilidad desde la ptica
de las industrias, de modo que las compaas buscan sectores intensivos en valor.
De all que el juego competitivo ahora recaiga sobre las industrias de la
informacin y la comunicacin, que son el foco de atraccin de las empresas. Las
reas de poca creacin de valor se van dejando para compaas de pases del
Tercer Mundo, como ha acontecido con la confeccin en Asia, cuyos gobiernos
han coadyuvado a su traslado, por ejemplo, a Centroamrica y Mxico.

Estrategias de reduccin de costos

Estas estrategias involucran decisiones como:

Eliminacin de desperdicio, es decir, actividades que no agregan valor para el


cliente
Sustitucin de materiales
Downsizing o recorte drstico de personal
Emigracin a pases de costos bajos
Tecnificacin
Aprovechamiento sistemtico de las economas de escala y la curva de
experiencia
Subcontratacin de operaciones que no crean valor en el corazn del negocio
Mejoramiento de la productividad
En un plano macroeconmico, la presin para la baja del costo unitario de las
empresas ha obligado a los pases a flexibilizar sus mercados laborales para
mejorar la posicin competitiva de sus firmas.

Adems de las estrategias que hemos visto, la globalizacin ha tenido otras


implicaciones a nivel de ajustes desde el punto de mira de la combinacin de
productos / mercados que utiliza. Una de ellas ha sido reducir el nivel de
diversificacin, sobre todo en lo que se refiere a los conglomerados, como en el
caso de los chaebols de Corea. En general, las compaas se han enfocado ms.
E incluso algunos gobiernos han forzado deliberadamente la reestructuracin en
este sentido.

Tal vez el paradigma moderno de globalizacin sea la ya mencionada empresa


sueca Ikea, la cual inici su insercin internacional porque los rivales suecos
presionaron a los proveedores domsticos para que les dejaran de suministrar sus
productos, as que la empresa se vio forzada a buscar nuevos proveedores en
Polonia. Ahora, con su esfuerzo de innovacin y reduccin de costos, la compaa
ha conquistado el mundo, tiene presencia en Estados Unidos, Asia y Europa
Oriental, en la ltima dcada ha multiplicado por ms de 10 sus ventas, y posee
139 almacenes en 28 pases(Flynn y Bongiorno,1997)..

Las debilidades de la estrategia global

Acuciados por la moda, los empresarios le han visto muy pocos defectos a la
estrategia global, pero realmente los tiene. He aqu los dos ms importantes:

Es inflexible

La tendencia a considerar al mercado mundial como un todo y buscar darles un


tratamiento uniforme a los clientes de los diferentes pases es un gran defecto de
la estrategia global, debido a que deja sin satisfacer necesidades de los
consumidores. Este aspecto tiene consecuencias graves desde el punto de vista
del mercadeo. De all que para muchas empresas haya sido difcil su implantacin
en determinados mercados. Tenemos una serie de ejemplos de ello, los cuales
podemos citar. Hay que reconocer que no toda la economa se ha globalizado,
muchas industrias permanecen ligadas a segmentos de mercado muy precisos y
diferenciados a nivel internacional, tales como la de confecciones. Hay empresas
que han cometido el error de globalizarse en extremo, cuando sus mercados
externos poseen particularidades a las cuales se deben adaptar. Por ejemplo, dos
compaas que cometieron esta equivocacin fueron Procter and Gamble, que
quera vender a las amas de casa japonesas su all-temperature cheer sin tener en
cuenta que ellas siempre lavaban su ropa en agua fra. As mismo, la General
Motors pensaba que China haba acogido el estilo de vida americano en materia
de camionetas pick up, y por ello insisti en desarrollar un modelo de dos puertas
con tres asientos, mientras que las preferencias de los chinos eran por las de
cuatro puertas con seis asientos. Un caso similar se present con la mueca
Barbie en el Japn, la cual no gust inicialmente debido a sus rasgos occidentales,
por eso hubo que desarrollar una orientalizada.

Deja los flancos abiertos

Al considerar el mercado como un todo unitario, la estrategia global deja


segmentos sin atender. Este es un aspecto particularmente interesante para los
pases del Tercer Mundo, pues cuando las empresas transnacionales se
globalizan dejan nichos de mercado por donde nuestras empresas pueden
ingresar. Aun cuando esos mercados puedan resultar pequeos a nivel mundial,
para pases como los nuestros, en particular, pueden resultar con un alto
potencial.

Es importante conocer estos defectos de la estrategia global por parte de los


rivales locales, pues presentan alternativas competitivas.

Todo esto nos lleva a pensar que hacia el futuro las empresas tendern a ajustar
la estrategia global para facilitar un proceso de adaptacin a los gustos
idiosincrticos y a los cambios regulares de las preferencias de los clientes de
cada pas. Existir, por tanto, una especie de lnea estndar de carcter inter-
nacional y un mecanismo de adaptacin para cada pas, si se necesita, algo as
como el sistema de plataforma que se emplea en la industria de vehculos. En la
prctica, algunas empresas optan por una alianza para aprovechar el
conocimiento del mercado de las firmas locales, haciendo una adaptacin que
corre a cargo de la firma domstica. Lo cierto es que en el siglo XXI la estrategia
global va a ser ms flexible.

Competencia territorial

Los pases y las localidades compiten, y la forma de competencia la podemos


apreciar en la figura 2.

Cliente

Pas o Localidad Pas o Localidad


Fig. 2: La competencia territorial

Los clientes de un territorio son los visitantes, residentes eventuales y las


empresas que buscan instalacin en otro pas. Los visitantes a su vez se pueden
dividir en negociantes, personas que llegan a desarrollar actividades de comercio
o inversin, o turistas, que vienen atrados por la belleza natural o la cultura local.
Los residentes eventuales son personas que poseen valores importantes, por lo
que es deseable su asiento en el pas o la localidad para que contribuyan a su
desarrollo. As, por ejemplo, Israel ha aprovechado a los inmigrantes de Europa
Oriental para su programa de alta tecnologa. Por otra parte, las empresas buscan
a los pases o localidades para su ubicacin como sede de operaciones, para lo
cual exigen ciertas caractersticas como condiciones de vida cmodas para sus
ejecutivos, infraestructura, desarrollo en materia de mano de obra e incentivos
econmicos.

Es obvio que estas personas o empresas tienen diferentes opciones en un mundo


global. Precisamente, la globalizacin ha llevado a que los pases compitan por
estos clientes; es una cosa evidente en el mundo de hoy, innegable. En este
sentido, Porter tiene razn frente a Krupman, pues no slo las empresas, vistas
desde un ngulo individual, son las que compiten, como sostiene el connotado
economista del MIT, sino tambin los pases y las localidades. Esto nos lleva a
pensar que toda nacin o localidad debe preocuparse por elevar su capacidad
competitiva y adoptar una estrategia para competir a nivel internacional. Porter ha
trabajado fuertemente en el desarrollo de la ventaja competitiva de las naciones, y
su esfuerzo se sintetiza en su famoso diamante, el cual ubica la capacidad
competitiva de una industria en un pas en la dotacin de factores, las
caractersticas de la demanda, las industrias relacionadas con ellas y la estructura,
estrategia y rivalidad que se presente entre sus empresas componentes.

Las estrategias que emplean los pases y localidades para competir son muy
variadas. La ms obvia es el uso de incentivos tributarios. Pero se ha demostrado
que este mtodo no es tan efectivo por s solo. Otra forma es el desarrollo de
factores en consonancia con el juego competitivo global que contribuyan a la
creacin de capacidad competitiva. Aqu existe una variedad amplia de posibi-
lidades como desarrollo de infraestructura (servicios, vas, telecomunicaciones,
entre otros), elevacin de los niveles educativos para aportar mano de obra
calificada, y crecimiento econmico estable y sostenido, para citar los ms
destacados.

Como ejemplo de competitividad voy a mencionar al puerto libre de Subic Bay en


Filipinas, en el cual el proceso de nacionalizacin de mercancas es rpido, para
satisfacer las necesidades de agilidad de las empresas que all se localizan; sus
trabajadores hablan ingls y cobran un salario de US$6 por da, amn de las
facilidades portuarias que ofrece.

Pero la bsqueda de atractivos para la inversin extranjera no es el camino ms


efectivo para jugar un papel significativo a nivel internacional, pues es un
comportamiento reactivo. Lo ms importante es el esfuerzo nacional que se
realice. Este es un comportamiento proactivo, o mejor expresado, preactivo
(actividad pensada con antelacin). Elementos importantes aqu son: la tica
social del trabajo que se impulse; las concepciones que se desarrollen acerca de
la calidad en el trabajo; el nivel de creatividad que practiquen sus ciudadanos; el
esfuerzo de investigacin y desarrollo tendiente al dominio de la ciencia y la
tecnologa, la capacidad gerencial y la habilidad para escapar de los modelos
mentales tradicionales. Y en esto juegan mucho los mtodos de crianza, las
tcnicas educativas y los sistemas organizacionales de sus empresas e
instituciones.

Los factores que hacen un territorio atractivo para la inversin internacional son de
diferente ndole, pero todos tienen que ver con la capacidad competitiva, segn la
frmula que he presentado arriba. Algunos son fuertes en el numerador, como, por
ejemplo, Nes Ziyona, en Israel, donde una relacin estrecha entre las empresas y
la universidad ha servido de base para erigir una zona de alta tecnologa en
electrnica, biotecnologa, productos farmacuticos y software. Mientras otros,
como la provincia de Qingdao, en China, se destacan por su costo bajo. En este
caso, los factores claves de atraccin son el valor bajo de la tierra y la mano de
obra barata, que ha estimulado a muchas empresas de Japn.

Los pases subdesarrollados como naciones es muy difcil que jueguen en los
mercados globales mediante la creacin de valor. Sin embargo, debo destacar el
esfuerzo de Corea, pas que en los aos 90 se ha enrumbado en firme hacia el
mercado global. Para esto, el gobierno ha conminado a los conglomerados o
chaebols a modernizarse, con el fin de competir contra Japn y Europa. Se tiene
un programa de reestructuracin de los conglomerados para volverlos ms
abiertos, ms profesionales (menos dominados por las familias), ms enfocados
(menos diversificados) y bastante descentralizados. En 1995 se planeaba invertir
US$ 20 billones para el ao 2000 en bases de produccin en Estados Unidos y
Europa. El solo Daewoo tena el plan de establecer 600 compaas en el
exterior.

Competencia global y capital humano

El trabajo de elevacin del valor o reduccin de costos de manera significativa con


propsitos competitivos ha tenido una repercusin importante en cuanto se refiere
al papel del capital humano, pues ahora se requiere incorporacin de alto
conocimiento (tanto en V como en c, en la frmula de la capacidad competitiva).
Este uso del potencial cognoscitivo se presenta en dos sentidos: primero, en lo
que respecta a la intensidad. En esta dimensin se trata de llegar a un
pensamiento de tipo especializado, avanzado, profundo, creativo y compartido.
Especializado, para garantizar el dominio de un rea, dada la amplitud de
campos del saber y el volumen de informacin que se maneja en cada uno de
ellos; avanzado, porque el desarrollo de cada discurso es muy acelerado por el
esfuerzo de la comunidad cientfico-tcnica respectiva; profundo, en el sentido
de que hay que develar las entraas de los fenmenos que se estudian y superar
el pensamiento sintomtico; creativo, para satisfacer las exigencias de la
diferenciacin en un mundo dinmico, y compartido, para garantizar el
comportamiento de las organizaciones, las comunidades y las sociedades como
un todo.

Pero adems el conocimiento debe ser concebido en una dimensin de extensin.


En este sentido, se trata de aprovechar la totalidad del capital humano de la
empresa y de la sociedad, pues en un mundo altamente competido no es
suficiente poseer una lite, por ms competente que sea, debido a que ella no
garantizara el torrente de conocimiento que se necesita. Se requiere entonces
esfuerzo integrado, colectivo. De all que se hable de empresas o pases sin
fronteras, centrados en la diversidad, multiculturales y multidisciplinarios. El punto
de vista colectivo se enfatiza en las estrategias de ganar-ganar que se proponen
en la actualidad, as como en el desarrollo de la teora de la negociacin.

Se puede decir, adems, que la presin competitiva ha originado una tendencia


hacia lo suave frente a lo duro: conocimiento, educacin y software, aspecto que
incluso ha tenido gran incidencia en la misma estructura econmica, la cual se ha
desplazado con fuerza hacia el sector servicio.

Respecto al recurso humano, adems, es necesario advertir que la globalizacin


tiene un efecto negativo sobre el poder negociador de los trabajadores, como lo ha
sealado el profesor Dani Rodrik (1997) de la Universidad de Harvard. Esto, junto
al nivel de calificacin exigido a la mano de obra, es el responsable de la creciente
brecha en la distribucin del ingreso que se aprecia en la economa liberalizada.

Nuevas formas de competencia

En el cuadro siguiente presentamos las diferencias entre la antigua competencia y


la actual forma de competir. Como puede verse, se ha dado un cambio
significativo en materia de accin competitiva. Las empresas, debido a la dura
competencia, ya no pueden depender slo del esfuerzo competitivo que aplican
internamente, sino que tienen que acudir al entorno en busca de valor, a travs de
adquisiciones, compra de know how, alianzas o outsourcing. Un punto importante
en la competencia actual es que gran parte de los entrantes a las industrias

Anterior forma de competencia Nueva forma de competencia


Creacin interna de valor Emigracin del valor

Concentracin en el competidor directo Mirando al competidor potencial

Cambio incremental Cambio radical

Descubrir factores de ventaja competitiva Construir ventaja competitva

Solucin de problemas Bsqueda de oportunidades

Necesidades explcitas Necesidades manifiestas de los


consumidores

proceden de otras industrias (externos). Por ello, los competidores potenciales


tambin deben ser tenidos en cuenta. Asimismo, el aumento de la turbulencia
ambiental ha llevado a las empresas a aplicar con mayor frecuencia cambios
drsticos en su manera de actuar, en vez de basarse en el cambio incremental del
pasado. Por lo mismo, hay que estar construyendo y reconstruyendo la ventaja
competitiva. La caza de oportunidades, en el sentido de mantener ojo avizor frente
a las discontinuidades de la industria para aprovecharlas desde el punto de vista
competitivo, es otro elemento destacable, as como la trascendencia que tiene hoy
la investigacin de las necesidades tcitas de los clientes para una satisfaccin
ms profunda de ellas.

Los espacios para las naciones subdesarrolladas


Un tema importante en la competencia global actual se refiere a las posibilidades
que en este juego tienen los pases del Tercer Mundo. A propsito, existen
diferentes estrategias que se pueden emplear.

Maquila

Algunos pases han explotado al mximo la maquila. El caso ms destacado en


Amrica Latina es el de la frontera de Mxico con Estados Unidos, que ha
avanzado mucho a partir del NAFTA, estrategia que permite el aprovechamiento de
la mano de obra, la toma de experiencia en materia de manufactura de categora
mundial, y al final, el aprovechamiento de la trasferencia en materia de gerencia.

Uso de licencias o franquicias

Esto permite la obtencin de experiencia en manufactura por el dominio de una


tecnologa estandarizada acompaada por entrenamiento y un nivel de exigencia
en materia de calidad, como en el caso de las compaas ligadas a Mac Donald.

Alianzas

Instrumento que busca aprovechar el hecho de que las empresas transnacionales


no desean realizar una gran inversin en naciones que posean mercados
pequeos, o simplemente por el mismo desconocimiento que de l pueda tenerse,
de tal manera que buscan un socio en los pases receptores de la inversin. Las
alianzas bien administradas generan conocimiento, no implican grandes
desembolsos de capital y reducen el riesgo; pero tienen el problema de un alto
requerimiento de coordinacin e integracin, que es difcil de conseguir entre
empresas que en la mayora de las veces son dismiles desde el punto de vista
administrativo y cultural.

Flanqueo

En la arena mundial los pases avanzados van dejando espacios en mercados que
las empresas abandonan, sobre todo debido a que, por las exigencias de la
competitividad, se quedan con productos que tienen valor estratgico. De esta
forma, las compaas de los pases subdesarrollados pueden entrar a los
mercados del norte por estos nichos y posteriormente jugar en las grandes ligas.
Quiero mencionar al respecto la empresa Vitro de Mxico, la cual entr por el
segmento de los envases de vidrio a Estados Unidos y ahora juega en el mercado
global.
Compra de know how

Una de las grandes debilidades de nuestras empresas es la gran deficiencia en la


utilizacin del conocimiento como ingrediente de valor, debido al pobre trabajo que
hemos realizado en investigacin y desarrollo. Una manera de saltar la brecha en
este punto es mediante la compra de tecnologa en el exterior, as que la
adquisicin de patentes es un recurso que se puede utilizar. Desafortunadamente,
puede resultar costoso. El uso de la consultara tambin cabe dentro de este
campo. E incluso es importante la repatriacin de cerebros fugados, como lo estn
haciendo Corea y Mxico.

Entrenamiento y formacin

En este caso, aprovechamos el desarrollo en ciencia y tecnologa de afuera


mediante el envo de personas a los pases desarrollados a capacitarse, sobre
todo en estudios de doctorado en ingeniera. La trada de cientficos,
investigadores, profesores o consultores al pas con propsitos de capacitacin,
tambin se incluye dentro de este mecanismo.

Adquisiciones

Un recurso utilizado para compensar deficiencias en materia de valor o


simplemente con fines estratgico es la compra de empresas en el exterior, un
apoyo que han utilizado empresas coreanas y taiwanesas. Desafortunadamente,
se necesita mucho dinero para ello, para lo cual se debe recurrir al mercado
externo de capitales.

Volviendo a la frmula de la competitividad, podemos decir que en la globalizacin,


las compaas de los pases subdesarrollados buscan trabajar por el lado del
numerador,V; en unos pocos pases, como en el caso de Corea, mediante
bsqueda en los pases avanzados, sobre todo en Estados Unidos, de formacin
en doctorado en ingeniera, compra de empresas o alianzas. En este pas asitico
vlela pena destacar el papel desempeado por el grupo Samsung para jugar
como un productor de alta tecnologa a nivel global, el cual logr en 1995
aumentar el valor de mercado en 80%, saltando del puesto 20 al 7 en la
clasificacin de Business Week de las 200 compaas destacadas en los
mercados emergentes (Pearson, 1995). En 1995 la empresa planeaba invertir US$
600 millones en investigacin y desarrollo para apoyar sus alianzas y cubrir el
costo de adoptar tecnologa extranjera, como el procesamiento de seales de
video. Veamos lo que deca su presidente respecto a la competitividad de la
empresa: Debemos cambiar nuestros procesos internos, recortar el tiempo de
pedido, reducir gastos generales e innovar en todos los procesos (Business
Week, 1995)
. Pero otros pueden jugar con el denominador, c, como en el caso de la maquila.
Hay pues dos vas: una hacia las naciones desarrolladas desde el sur (sur-norte),
la cual conocemos con el nombre de internacionalizacin, y otra que va del norte
al sur (norte-sur) por va de la globalizacin.

Competencia a nivel de regin

Muchas empresas que no pueden jugar en la arena internacional pasan primero


por una especie de perodo de prueba a nivel regional, tal como se lo ha propuesto
Brasil. Estas firmas rivalizan en Amrica Latina o Asia en busca de la capacidad
competitiva que requieren para enfrentarse a la competencia global. Ahora se est
comenzando a hablar de globalizacin regional para hacer referencia a la
competencia en el interior de una regin.

Competencia global en Amrica Latina

La forma en que la competencia global ha afectado a Amrica Latina se puede ver


en dos sentidos. Primero, me referir al problema de la entrada, es decir, el
ingreso de empresas globalizadas a nuestros mercados, las cuales vienen por dos
motivos: en busca de mercado y para mejorar su capacidad competitiva global. En
los ltimos aos la regin ha tenido un desempeo econmico bueno, mientras
que otros continentes, como Europa y parte de Asia, han aflojado. De all que el
subcontinente se haya vuelto atractivo para los rivales globales. La entrada se
inici por los mercados de mayor tamao, tales como Brasil, Argentina y Mxico,
especialmente en los sectores financieros, de vehculos, comunicaciones,
mercadeo al detal, bebidas y turismo. El efecto ltimo de la entrada de empresas
extranjeras globalizadas es que el mercado nuestro ingresa al escenario
competitivo, y por eso hay una especie de campo de batalla en su interior. De esta
manera, si una compaa globalizada penetra al mercado, enseguida lo hacen las
dems, lo cual tiene una consecuencia grave para nuestros pases desde el punto
de vista de la competitividad, pues las compaas nuestras tienen que redoblar
esfuerzos para poder salir avante frente a la gran capacidad competitiva de las
extranjeras. Basta con citar, a manera de ilustracin, el ingreso de la AT&T en
Mxico, donde captur el 10% del mercado en slo nueve meses.

Un caso que ejemplifica lo que sucede en materia de penetracin es el de los


hipermercados. Ya en los aos 70 Carrefour de Francia se haba instalado en
Brasil y Argentina, pero Wal-Mart entr en 1995, y el ms reciente es Auchan
de Francia. Adems, conocemos ya en Colombia a Makro, de Holanda. Estas
compaas, adicionalmente al alto valor que suministran, poseen grandes
economas que representan un gran desafo para nuestras empresas. La firma de
consultara McKinsey predice que la participacin de los hipermercados
extranjeros en Sao Paolo ser muy pronto de 30 % en el rengln de alimentos, lo
cual nos indica el grado de dominio al que pueden llegar.

Pero cmo ha sido la respuesta de nuestros distribuidores a esta situacin?


Obviamente, algunos han tenido que cerrar, pero otros han dado la pelea. The
Economist (1997). cita el caso de dos empresas: la brasilea Companhia
Brasileira de Distribuigao (Pao de Azcar) y Disco, de Argentina, que han
respondido utilizando su conocimiento del mercado para ajustarse mejor a l
(aprovechando la debilidad de adaptacin de las firmas globalizadas que
mencion atrs), apoyndose en la tecnologa de distribucin, introduccin de
innovaciones, mejoramiento de la calidad del servicio, y buscando economas de
escala mediante inversin en crecimiento.

Estos casos demuestran que es posible defenderse en una situacin de ataque


por emigracin global, e incluso se pueden citar muchas empresas de los
mercados emergentes donde las compaas locales han ripostado con xito. La
empresa de computadores Acer de Taiwn recibi un contraofensiva en Rusia,
donde los ensambladores domsticos le respondieron de una manera efectiva; de
la misma manera, McDonald's en Filipinas fue sacudida por Jollibee, una
cadena local de comidas rpidas, y en Surfrica, la misma globalizada firma de
Estados Unidos la ha pasado mal con su rival Nandos.

Deseo ampliar la informacin acerca de la empresa Disco por ser muy


significativa en materia de defensa frente a los hipermercados. Consciente de la
imposibilidad de competir con las grandes cadenas en materia de precios, pues
estaba por encima de Carrefour un 10 %, Eduardo Orteu, su presidente, decidi
aplicar una estrategia basada en tres pivotes: aproximacin a la residencia del
cliente (sus compradores se ubican en un radio de cinco cuadras alrededor de las
tiendas), manejo de la informacin mediante el uso de la tecnologa para trabajar
en tiempo real y alta calidad del servicio. Por ejemplo, tiene guarderas para los
nios de los clientes. Para financiar su crecimiento, que implicaba la compra de
otros supermercados y la instalacin de tiendas, esta empresa acudi con xito a
la Bolsa de Nueva York, donde coloc el 90 % de los US $ 102.9 de su
financiacin. La empresa obtuvo en 1996 una utilidad de US$ 21 millones, con un
incremento de 63.5% (STOK, 1997)..

Otra empresa que ha sido exitosa en su respuesta a la situacin de competencia


global es la mexicana Ilusin, del rengln de confecciones. Ante la posibilidad
de alta competencia con productos baratos procedentes de Asia, los Romanos,
dueos de la empresa, procedieron a renovar su equipo invirtiendo US$ 1 milln
en compra de maquinaria italiana y alemana para mejorar la calidad y bajar los
costos, lo cual les permiti lograr crecimientos del 15 al 20 % antes del fenmeno
tequila (Smith y Reed, 1995).

En la bsqueda de mercados, las empresas extranjeras han ideado formas de


entrada especiales, como en el caso de la industria de alimentos en Brasil, donde
existan empresas locales con marcas posicionadas. De all que se emplearan
como estrategias las adquisiciones y fusiones, como sucedi con la compra de
Cifra por parte de Wal-Mart en Mxico. En 1993, segn Waterhouse (Amrica
Economa, 1996)., dos tercios de las 260 tomas y fusiones de empresas en Brasil
se hizo entre empresas domsticas, pero en los primeros nueve meses de 1996 la
mitad de los 285 arreglos fueron hechos por empresas extranjeras, lo cual muestra
tambin el gran atractivo que representa la regin en el mercado global.

He presentado la forma como se ha llevado a cabo el ingreso de empresas


globalizadas a Amrica Latina en busca de mercados. Ahora voy a examinar el
otro tipo de entrada, es decir, la presencia de compaas globales para participar
en el juego competitivo global. Un ejemplo clave es la maquila en la frontera de
Mxico con Estados Unidos. All las empresas de este ltimo y de Asia se han
instalado para sacar ventaja de los salarios bajos (US$5-US$7 por da) mediante
el ensamble de artculos estandarizados para la competencia global como
vehculos, chips, cmaras, computadores, equipos de sonido, componentes
electrnicos, jeans y equipos de telecomunicaciones. Pero adems del elemento
costo para competir, tambin se est dando el caso de empresas que desean
aprovechar la ubicacin de sus proveedores para fabricar artculos de alto valor
agregado, como la divisin Delphi de la General Motors, la cual abri un centro
sofisticado de investigacin y desarrollo para poner el diseo de nuevos productos
cerca de los fabricantes de partes. Es importante sealar el efecto positivo que
esto ha tenido en Mxico en el cambio de mentalidad hacia un pensamiento global
en la gente (Smith, 1997)..

Pero as como la competencia ha tenido significado para la entrada, tambin la ha


tenido para la salida de las empresas latinoamericanas hacia los mercados
globales (Corona, Cemex y Televisa). Esto ha sido muy importante para
Mxico, pas para el cual el NAFTA ha jugado un papel clave al respecto. Su
importancia para Mxico radica en los siguientes puntos:
Mejoramiento de la imagen del pas por ser socio de Estados Unidos, lo cual le
ha dado posicionamiento a las empresas, de tal manera que reducen los costos de
fijacin de marca.

Ha forzado un cambio de paradigma en los empresarios mexicanos, como


advert antes, porque prcticamente tienen la globalizacin en las narices.

Mejoramiento del capital humano por la motivacin de la competencia.

Aprovechamiento de los mercados de capitales extranjeros.

Desarrollo de la capacidad gerencial.

La entrada al mercado global no es cosa fcil; existen experiencias negativas en


Amrica Latina. La revista Amrica Economa (1996) cita ejemplos de fallas de
empresas de la regin en Estados Unidos. Algunas de ellas son: Corimos en la
compra de Standart Brands Paint Co; Vitro en la adquisicin de Anchor
Glass; el grupo Syncro con Kayser-Roth Corp. La experiencia extrada de
estos casos, as como de los xitos, nos indica que para entrar al mercado global
nuestras empresas deben poner atencin a los siguientes aspectos:

Tomar bien el pulso a la industria donde la compaa se va a meter, lo cual


equivale a decir que se debe estudiar muy bien el desarrollo de la industria
particular, analizar su curso permanentemente. Esto est en lnea con los ltimos
desarrollos en competitividad, que insisten en que para salir avante en la
competencia en condiciones de alta volatilidad es necesario conocer el desarrollo
de la industria y ajustarse a l con una ventaja competitiva definida.

Tener cuidado con la forma de financiamiento de la inversin para evitar un


recalentamiento financiero.

Estudiar detenidamente los segmentos del mercado respectivo y evaluar las


preferencias de los clientes para ver si se requieren adaptaciones de los
productos. Por ejemplo, la firma Dina de Mxico, dedicada a la fabricacin de
buses para segmentos de costo bajo en ese pas, compr a MCII de Estados
Unidos para atacar el segmento de buses interurbanos de lujo, ajustndose a este
nuevo mercado, y le ha ido bien.

Tener una ventaja competitiva considerable. En el caso de Dina se aprovech


el costo bajo de produccin utilizando la sinergia mediante el sistema de
plataforma.
El esfuerzo de globalizacin de Colombia

La nuevas formas de la competencia deben llevarnos a los colombianos a pensar


en que tenemos que hacer un trabajo para aprovecharlas con miras a nuestra
insercin en la economa actual y, sobre todo, futura. Para lo cual debemos
primero evaluar nuestro nivel competitivo actual. Al respecto, los principales
problemas que tenemos que afrontar son:

Poca creacin de valor

El mayor esfuerzo de creacin de valor que hemos aplicado en nuestro medio es


la gestin de calidad total. Sin embargo, la utilizacin de esta formacin
administrativa, aunque es importante para la competencia, no ha sido suficiente
para generar el valor que se necesita para enfrentarse a la contienda internacional
de hoy, y mucho menos a la de maana. El mejoramiento continuo, que es la base
gnoseolgica de la gestin de calidad total, es un mtodo muy lento para enfrentar
una situacin de cambio tan abrupto como la actual. Otros mtodos como la
reingeniera, la transformacin organizacional o la gerencia innovadora en general
son ms efectivos en estas condiciones.

Pero, por otro lado, lo que s es cierto es que parece haber un reconocimiento por
parte de nuestros empresarios de la importancia de crear valor, tal como se puede
ver en las cifras acerca de los factores de diferenciacin encontradas en una
investigacin que llev a cabo en las grandes empresas manufactureras de
Barranquilla (Mendoza,. 1996), donde la preocupacin por la calidad, la atencin al
cliente, la innovacin y la rapidez en la entrega es marcada, aun cuando en la
prctica es poco lo que podemos mostrar en trminos de realizaciones concretas,
sobre todo en las tres ltimas.

Baja innovacin

La baja capacidad innovadora ha sido sealada por el estudio de Monitor como


una de las grandes debilidades competitivas de la industria de Colombia.
Expresando el asunto en trminos de valor agregado de innovacin, podemos
decir que nuestras empresas generan poco debido a que usan la imitacin
innovadora como principal estrategia de innovacin, por lo que se sustentan de los
desarrollos alcanzados por otras empresas del exterior, y lo que se hace es
adaptarlas al medio. El poco esfuerzo innovador se refleja en el bajo peso de las
actividades de investigacin y desarrollo. Aunque hay que reconocer el trabajo que
hace Colciencias en materia de desarrollo de tecnologa y la creacin de centros
de investigacin como los del plstico y el sector textil. Finalmente, la innovacin
gravita alrededor de una lite reducida, como hemos comprobado en el caso de
las empresas de confecciones, donde gerente y diseador copan prcticamente el
esfuerzo de creacin.

El sistema administrativo es el problema central

A pesar de los desarrollos tan ricos de la administracin moderna, seguimos


siendo clsicos en nuestra manera de administrar. La baja participacin, los estilos
autoritarios, las estructuras centralizadas y jerarquizadas, la insistencia en el
control, el escaso manejo de los incentivos de poder y un aprendizaje dependiente
de un pequeo nmero de personas, son caractersticas de un sistema poco
moderno de gestin. Indudablemente, en esto ha contribuido mucho el modelo
mental con el cual nos desarrollamos en el viejo sistema econmico.

La operacin en el viejo esquema gener un paradigma con las siguientes


caractersticas:

Actitud petitoria, sobre todo frente al gobierno.

Encerramiento, eso que Drucker (1994) denomina tribalismo, y Moss Kanter


(1995) nativismo, que implica una gran introversin nacional.

Explotacin indiscriminada de los recursos naturales, en vez de pensar en crear


valor.

Reduccin del espritu emprendedor, pobre esfuerzo de mejoramiento


permanente e innovacin.

Individualismo (falta de cooperacin, escasez de trabajo en clster).

Y comportamiento reactivo. Pasividad para examinar los cambios en el entorno


y ajustarse activamente a ellos.

Pero, de todas maneras, hemos tenido que responder a las exigencias de la


competencia planteada por la liberacin de la economa, y, en consecuencia, nos
hemos visto forzados a romper este modelo. Las acciones ms destacadas que
hemos emprendido al respecto son:
- Mayor tecnificacin mediante la adquisicin de maquinaria en el exterior
aprovechando los bajos aranceles.
- Intensificacin de la aplicacin del mejoramiento continuo de la calidad.
- Un mayor inters por aplicar la gerencia de servicio con una aproximacin ms
estrecha al cliente.
- Utilizacin del outsourcing o contratacin de servicios, para reducir el costo y
concentrar el esfuerzo estratgico en las actividades centrales para la creacin de
valor.
- Desarrollo de algunas alianzas a nivel interno y externo.
- Alto inters por la aplicacin de las tcnicas modernas de gestin.

Pero esto es insuficiente para la situacin actual, y sobre todo para el porvenir. De
all que sea conducente una accin correctora, la cual debe girar en torno a los
siguientes temas:

- Pensamiento global

Ya hemos sido sorprendido por la globalizacin de la competencia cuando Amrica


Latina ha entrado con fuerza en el juego global, cosa clara en lo que respecta al
sector financiero, al comercio detallista, bebidas y turismo. Pero todava debemos
mentalizarnos ms acerca del nuevo escenario competitivo, no slo en la direccin
afuera-adentro sino en la de adentro-afuera, pensando en cmo vamos a jugar en
esta nueva arena. Aqu vale la pena examinar las fuerzas que determinan el curso
de la industria donde operan nuestras compaas y ver cmo vamos a desarrollar
habilidades competitivas para actuar en este ambiente. Vale la pena citar el
ejemplo de la cerveza Corona, de la empresa Modelo de Mxico, por su labor
de penetracin en el mercado mundial.

- Desarrollo estratgico

Requerimos con urgencia agudizar nuestra capacidad para definir estrategias en


el mundo actual. Es preocupante que dediquemos muy poco tiempo a nuestra
preparacin en anlisis competitivo y estrategias para competir, un aspecto tan
debatido en el mundo hoy por hoy.

Uso de la capacidad humana total

Necesitamos ms pensamiento creador, liberar la energa generativa de nuestra


gente mediante la creacin de un clima propicio para el ensayo y el error que
permita desinhibir la emocin positiva, as como utilizar las tcnicas modernas de
creatividad e innovacin. Hay que ponerle atencin al papel que juega el
pensamiento organizacional en el mundo de hoy dominado por el conocimiento, un
tema que es la preocupacin principal de la teora administrativa actual.
Sistema de gestin

Lo anterior no se puede llevar a cabo sin intervenir fuertemente el sistema de


gestin. En este sentido, se deben buscar estilos de mayor participacin, y
tendientes a la autonomizacin, hay que reforzar los incentivos de potencia,
flexibilizar las estructuras, fortalecer las relaciones horizontales e insistir en el
autocontrol como mecanismo para elevar la responsabilidad por el trabajo, mejorar
la calidad, aumentar la capacidad de respuesta en trminos de tiempo y reducir los
costos.

Desaprender para aprender

Para dar un paso adelante tenemos que despojarnos de los paradigmas antiguos
que no nos permitieron trabajar en el pasado.

Aqu hay que superar los siguientes obstculos al aprendizaje que nos impiden dar
un salto de clase mundial:

1. Falta de apertura mental. Es imposible franquear este obstculo sin


capacitacin y sin investigacin acerca de lo que pasa en el mundo. La
literatura es amplia y los casos abundantes, as que no hay ninguna
justificacin para permanecer en el pasado.

2. Desplazamiento de la culpa. Con frecuencia buscamos terceros culpables


de nuestros males empresariales. El gobierno suele ser el primer sindicado;
otro acusado es el dumping, que supuestamente nos hacen pases con
alta tasa de productividad. As mismo, hablamos de competencia desleal.
Pero para enfrentar nuestros problemas reales de competitividad tenemos
que reconocer nuestros propios defectos. Este es el punto de partida para
el aprendizaje y la asuncin de un comportamiento autnticamente
responsable.

3. Seguidismo excesivo. Hemos sido poco originales en materia de admi-


nistracin, y sobre todo en la aplicacin a la realidad interior de nuestras
empresas de las tcnicas y teoras utilizadas en otros lares. Nos hemos
dejado atropellar de las modas administrativas. No hemos podido aprender
lo que nos conviene, adaptar lo que nos sirve y rechazar lo inconveniente.

4. Culturas impermeables al fracaso y al cuestionamiento. Esta es una seria


talanquera para la innovacin, pues slo el cuestionamiento genera, y slo
el error ensea. Drucker (1985) estima, con razn, que el fracaso es una
fuente importante de innovaciones. Por ello debemos ser tolerantes a la
crtica y al fracaso.

5. Mucha verbalizacin y poca accin. Hablamos mucho y aplicamos poco,


somos creativos, ms no innovadores. Por ejemplo, si uno lee cualquier
informe de la asamblea de accionistas puede darse cuenta de las bellezas
que se dicen acerca del recurso humano, pero en la prctica se limita a la
gente a realizar un trabajo de rutina. Y lo peor de todo es que nos creemos
nuestras propias fantasas.

6. Apelamos al pensamiento sintomtico. Rasgamos la cascara, pero lo que


requerimos ahora es profundidad, para lo cual se necesita horizonte de
tiempo, pues las buenas decisiones requieren un perodo de maduracin. El
hiperactivismo y el cortoplacismo nos impiden acometer los problemas de
una manera profunda. Por otra parte, la falta de tratamiento efectivo, en su
oportunidad, de los problemas, los vuelve crnicos o los convierte en crisis.
De esta manera, vivimos de crisis en crisis.

Debido a estas dificultades de aprendizaje, la respuesta a la situacin planteada


por la apertura ha sido tarda e incompleta. La verdad es que en siete aos hemos
avanzado muy poco, si nos comparamos con pases como Chile,Taiwn o Corea.
Pero tarde o temprano tenemos que enfrentar nuestra propia realidad. Por ello, es
mejor acometer esta tarea ahora que todava tenemos tiempo.

Sin embargo, es necesario reconocer que hay empresas colombianas que estn
comenzando a jugar en el escenario global no slo en trminos defensivos sino en
penetracin, tal como Confecciones Colombia (Indulana-Everfit), empresa que
atiende los mercados de Estados Unidos, Mxico, El Salvador, Guatemala,
Panam, Ecuador, Venezuela y Per, con ventas de exportacin de un 32 %
( Clase empresarial. 1997). Para ello, la compaa ha renovado su planta de
produccin e invirti US$500.000 en telares, acumuladores de trama, marcadores
de orillo, planchas, maquinaria de corte y ojaladoras, adems de US$400.000 en
sistemas para mejorar la comunicacin interna. La base de su capacidad
competitiva est en la innovacin, investigacin y modernizacin tcnica y
administrativa.

Otra empresa que se destaca jugando en el mercado regional, pero que tiene
aspiraciones hacia el futuro, es el grupo Mac, fabricante de bateras, que
controla el 35. % del mercado nacional (Poder y dinero, 1997), el cual basa su
competitividad en la calidad, el servicio y el precio, con una permanente
preocupacin por la tecnologa, y surte a ensambladoras de vehculos en
Venezuela, Ecuador y Chile.

Todo esto nos indica que es posible para nuestras empresas jugar en el mercado
global siempre y cuando comprendan las formas de la competitividad
contempornea, desarrollen factores de ventaja competitiva y empleen las
estrategias apropiadas para competir.

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