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Supervisin Eficaz

El manejo de los conflictos y

del cambio
Unidad 5

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El manejo de los conflictos y del cambio

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Tecsup. (2015). El manejo de los conflictos y del cambio (unidad 5) en

Supervisin Eficaz. Lima: Tecsup.

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Tecsup. El manejo de los conflictos y del cambio (unidad 5) en Supervisin

Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.

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 El manejo de los conflictos y del cambio

El manejo de los conflictos y

del cambio
ndice

Introduccin .............................................................................................................4

Objetivos ..................................................................................................................5

I. Naturaleza de los conflictos...................................................................................6

II. El clima organizacional .........................................................................................7

III. El iceberg organizacional ....................................................................................8

IV. Tipos de conflictos ..............................................................................................9

4.1. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo.................................................... 9

4.2. Conflicto al nivel de la organizacin ........................................................ 10
4.3. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo.................................................. 11
4.4. Conflicto al nivel de la organizacin ........................................................ 12
4.5. Resistencia al cambio .............................................................................. 13
4.6. Manejo del cambio .................................................................................. 14
4.7. Pautas de una estrategia para el cambio ....................................................... 14
V. Ejercicios Resueltos ...........................................................................................16

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El manejo de los conflictos y del cambio

Introduccin
En las organizaciones modernas los conflictos son inevitables y lo mismo puede
decirse del cambio. El supervisor no puede hacer nada para evitar tales
acontecimientos pero s le es posible aprender a manejarlos en forma constructiva.

Para esto, este mdulo tiene como objetivo principal examinar a fondo los conceptos
del conflicto y cambio para presentar formas de enfrentarlos en beneficio de las
organizaciones y del personal.

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 El manejo de los conflictos y del cambio

Objetivos

Objetivo G ene r al

Examinar a fondo los conceptos del conflicto y del cambio para presentar formas de
enfrentarlos en beneficio de las organizaciones y del personal

Objetivos Espe cfic os

Definir el trmino conflicto y sus fuentes

Definir el cambio y describir cmo funciona el proceso de cambio
Conocer algunos pasos para reducir la resistencia al cambio

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El manejo de los conflictos y del cambio

I. Naturaleza de los
conflictos

El conflicto es una condicin que se da cuando los objetivos, los mtodos o las metas
de dos o ms partes se encuentran en contraposicin. Entre ms grave es la
oposicin, mayor es el conflicto.

Una encuesta reciente indica que en opinin de los supervisores, las causas de los
conflictos en el trabajo son los siguientes:

Desavenencias
Choques de personalidad
Diferencia de metas
Diferencia en cuanto a los mtodos a utilizar
Falta de cooperacin
Frustracin etc.

La principal dificultad para el supervisor radica en aprender a reconocer los sntomas

de un conflicto. A menudo el administrador no sabe que un conflicto est latente, hasta
que le estalla en la cara.

Algunas organizaciones tratan de realizar un reconocimiento del estado psicolgico de

su personal midiendo su ambiente o clima organizacional.

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 El manejo de los conflictos y del cambio

II. El clima organizacional

Existen muchos tipos de clima o ambiente organizacional dependiendo del nivel que
se ocupe en la jerarqua. El clima se ver afectado por lo que sucede en la cima de la
estructura.

Por eso, para que las cosas funcionan bien, debe existir una preocupacin general
por el personal; la confianza y las comunicaciones deben ser buenas y el ambiente en
los niveles alto y medio reflejan el buen trato en todos los niveles de la organizacin ;:
Entonces, todo el personal considerar que la empresa es un buen lugar para trabajar.

Es decir, para ser exactos el clima o ambiente organizacional comprende toda una
serie de propiedades del entorno laboral que logran detectarquienes all trabajan. Esto
influye en el comportamiento laboral de los trabajadores como una fuerza de primera
magnitud.

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El manejo de los conflictos y del cambio

III. El iceberg organizacional

Un cambio en el ambiente organizacional, no es algo que pueda detectarse con

facilidad. El conjunto de los aspectos aparentes y los ocultos pueden compararse a un
iceberg, la parte del iceberg que sobresale del agua puede verse, pero la que est
dentro del agua no puede verse. Esta ltima con frecuencia permite descubrir
elementos de los conflictos que existen entre los trabajadores y el supervisor.

Aspectos visibles a primera vista

Recursos Financieros
Metas de la empresa
Estndares del desempeo
Resultados del trabajo

Aspectos ocultos

Actitudes
Sentimientos
Valores
Normas
Satisfaccin

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 El manejo de los conflictos y del cambio

IV. Tipos de conflictos

Un conflicto puede surgir en cualquier rea. De todos ellos, los dos conflictos que
tienen mayor importancia para el supervisor son los conflictos en una unidad de trabajo
individual y los conflictos que abarcan a toda la organizacin.

4.1. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo

Son los conflictos ms comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A
continuacin vamos a examinar los tres ms usuales:

4.1.1. La frustracin

Es esa desagradable sensacin que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustracin de
muchas maneras. Algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se ubica en un rincn para refunfuar. Otros emplean la
agresin como es el caso de quien califica la decisin de estpida o encara a
su supervisor gritndole enojado. Por ltimo, otros emplean el compromiso en
cuyo caso tratan de encontrar una satisfaccin intrnseca en su trabajo.

4.1.2. Conflicto entre metas

Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos metas.
Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atracti; en otras las
dos son igualmente desagradables y en ocasiones su atractivo cambia.

Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor favor.
Este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos metas
igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.

Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra - en

contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger dos
objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.

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El manejo de los conflictos y del cambio

Una tercera forma es una combinacin llamada conflicto a favor en contra.

Este es el tipo ms comn de los conflictos. En este tipo de conflicto a un
trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida que se va acercando al
logro del objetivo.

4.1.3. Conflicto de tareas

Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff. El primeo,

ejerce el control directo sobre las operaciones y posee a menudo un punto de
vista diferente al del personal staff, que brinda asesora y ayuda.

Por ejemplo, el personal de lnea se orienta a la accin que quiere que las cosas
se hagan de inmediato. En cambio, el personal staff prefiere estudiar a fondo el
problema antes de dar cualquier recomendacin.

La mayora de supervisores son personal de lnea y es frecuente verlos en

conflicto con el personal staff.

4.2. Conflicto al nivel de la organizacin

Los supervisores tambin enfrentan conflictos al nivel de la organizacin. Tenemos

los siguientes:

4.2.1. Conflicto institucionalizado

Este conflicto forma parte intrnseca de la organizacin. Existen varios motivos

por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los ms comunes
es la departamentalizacin por la cual la empresa agrupa a su personal en
departamentos o divisiones como Produccin, Finanzas y Mercadotecnia. Por
ejemplo, cuando se asignan personas a un departamento en particular lo
normal es que acaben preocupndose ms por el bienestar del mismo, que por
el de la propia empresa en su conjunto.

Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarqua

organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirmide jerrquica les
preocupa la planeacin estratgica a largo plazo. Los que se encuentran en la
mitad de la estructura se interesan ms por la planeacin a mediano plazo. En
cambio, quienes estn a nivel operativo atienden objetivos a corto plazo.

Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista. El resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a los
otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.

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 El manejo de los conflictos y del cambio

Un conflicto puede surgir en cualquier rea. De todos ellos, los dos conflictos
que tienen mayor importancia para el supervisor son los conflictos en una
unidad de trabajo individual y los conflictos que abarcan a toda la organizacin.

4.3. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo

Son los conflictos ms comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A
continuacin vamos a examinar los tres ms usuales:

4.3.1. La frustracin

Es esa desagradable sensacin que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustracin de
muchas maneras. Algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se ubica en un rincn para refunfuar. Otros emplean la
agresin como es el caso de quien califica la decisin de estpida o encara a
su supervisor gritndole enojado. Por ltimo, otros emplean el compromiso en
cuyo caso tratan de encontrar una satisfaccin intrnseca en su trabajo.

4.3.2. Conflicto entre metas

Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos metas.
Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atracti; en otras las
dos son igualmente desagradables y en ocasiones su atractivo cambia.

Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor favor.
Este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos metas
igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.

Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra - en

contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger dos
objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.

Una tercera forma es una combinacin llamada conflicto a favor en contra.

Este es el tipo ms comn de los conflictos. En este tipo de conflicto a un
trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida que se va acercando al
logro del objetivo.

4.3.3. Conflicto de tareas

Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff. El primeo,

ejerce el control directo sobre las operaciones y posee a menudo un punto de
vista diferente al del personal staff, que brinda asesora y ayuda.

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El manejo de los conflictos y del cambio

Por ejemplo, el personal de lnea se orienta a la accin que quiere que las cosas
se hagan de inmediato. En cambio, el personal staff prefiere estudiar a fondo el
problema antes de dar cualquier recomendacin.

La mayora de supervisores son personal de lnea y es frecuente verlos en

conflicto con el personal staff.

4.4. Conflicto al nivel de la organizacin

Los supervisores tambin enfrentan conflictos al nivel de la organizacin. Tenemos

los siguientes:

4.4.1. Conflicto institucionalizado

Este conflicto forma parte intrnseca de la organizacin. Existen varios motivos

por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los ms comunes
es la departamentalizacin por la cual la empresa agrupa a su personal en
departamentos o divisiones como Produccin, Finanzas y Mercadotecnia. Por
ejemplo, cuando se asignan personas a un departamento en particular lo
normal es que acaben preocupndose ms por el bienestar del mismo, que por
el de la propia empresa en su conjunto.

Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarqua

organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirmide jerrquica les
preocupa la planeacin estratgica a largo plazo. Los que se encuentran en la
mitad de la estructura se interesan ms por la planeacin a mediano plazo. En
cambio, quienes estn a nivel operativo atienden objetivos a corto plazo.

Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista. El resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a los
otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.

Fuerzas Fuerzas de
conducentes resistencia

Figura 1. Grfica de fuerzas

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 El manejo de los conflictos y del cambio

La Figura 1 ayuda a hacer el anlisis de campos de fuerza, adopta la figura de

una T.

Arriba de la Figura 1 se escribe la situacin o problema que es sujeto de

anlisis.

En el espacio izquierdo se escriben las fuerzas conducentes, con una

flecha que apunta hacia la derecha.

Mientras que en el espacio derecho de la T se transcriben las fuerzas de

resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.

Ejemplo:

Anlisis de campo de fuerza para operar el cambio de una empresa hacia la

calidad total.

Fuerzas Fuerzas de
conducentes resistencia

Prcticas administrativas
Hacer productos de
rutinarias
mejor calidad que los de
la competencia Trabajadores sin deseos de
superacin
Contar con trabajadores
ms satisfechos Falta de compromiso de la
alta gerencia con respecto a
la calidad

Figura 2.
2. Desarrollo de Grfica de fuerzas

4.5. Resistencia al cambio

Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio, a
continuacin veamos algunos ejemplos:

1. Lo desconocido produce temor y resistencia; la gente quiere sentirse

segura.

2. Desconocer la razn del cambio, tambin provoca resistencia; de hecho las

personas afectadas no ven con claridad, porque es necesario el cambio.

3. El cambio tambin puede provocar una disminucin de beneficios o una

prdida de poder.

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El manejo de los conflictos y del cambio

4. La presin de grupo, la presin de los colegas sirve muchas veces para

mantener a todos bien alineados y a unirse contra el cambio.

4.6. Manejo del cambio

El cambio no tiene por qu provocar ni caos, ni roces personales. Al emprender el

proceso de cambios, el supervisor no debe perder de vista que un cambio implica
tres pasos que deben darse en forma secuencial:

a) Definir el cambio; Qu va a implicar el cambio?

El Supervisor debe comprender perfectamente el cambio antes de tratar de

explicarlo a sus subordinados.

b) Identificar los factores situacionales

Habr resistencia al cambio?

De quin podra esperarse mayor resistencia?

Qu enfoques podrn utilizarse para vencer esa resistencia?

c) Desarrollar una estrategia de cambio

Este es el paso ms completo de todos; ahora el supervisor debe decidir

cmo va a manejar el cambio.

4.7. Pautas de una estrategia para el cambio

Despus de identificar todos los elementos que favorecen y que se oponen al

cambio, es posible elaborar una estrategia para el cambio. Una estrategia busca
sacar provecho de los factores positivos y neutralizar los negativos. En otras
palabras, el proceso del cambio se facilita ms extrayendo o neutralizando las
fuerzas que se oponen al cambio.

Algunas recomendaciones tiles son

Ofrezca explicaciones; es decir explique el cambio en qu consiste porque

vale la pena y de qu manera afectar a sus subordinados.

Permita la participacin: cuando los subordinados cuentan con informacin

y participan en el proceso de cambios, tienden a mostrarse comprometidos
con los resultados.

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 El manejo de los conflictos y del cambio

Brinde apoyo: el apoyo puede darse en forma de capacitacin, de

disposicin a escucharlos o de palabras tranquilizadoras.

Utilice la persuasin: las estrategias persuasivas tratan de fomentar el

cambio, por medio del razonamiento, el respaldo y los estmulos.

Emplee el poder; estas estrategias se emplean cuando el tiempo es factor

fundamental.

Recuerden: El manejo del cambio implica flexibilidad.

Recordar

El manejo del cambio

implica flexibilidad.

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El manejo de los conflictos y del cambio

V. Ejercicios Resueltos

1. Dos causas de los conflictos en el trabajo son:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

2. Dos aspectos ocultos del iceberg organizacional son:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

3. Mencione tres pautas en el manejo de los conflictos:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

c) ____________________________________________________________________

4. Mencione dos razones de la resistencia al cambio:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

5. Indique dos recomendaciones tiles para el cambio:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

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 El manejo de los conflictos y del cambio

Solucin
1. Dos de las diversas causas de los conflictos son

a) Choques de personalidad.

b) Falta de cooperacin.

2. Dos de los aspectos que permanecen ocultos en el iceberg organizacional

son:

a) Las actitudes de las personas.

b) Los valores de las personas.

3. Tres pautas a seguir en el manejo de conflictos son:

a) Emplee la confrontacin directa.

b) Busque causas no culpables.

c) Centre su atencin en los acuerdos y beneficios mutuos.

4. Dos de las razones por los que la gente se resiste al cambio seran:

a) Lo desconocido produce temor y resistencia, la gente busca sentirse

segura.

b) Una disminucin de beneficioso una prdida del poder.

5. Dos recomendaciones tiles para el cambio son:

a) Ofrezca explicaciones.

b) Permita la participacin.

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El manejo de los conflictos y del cambio

Caso: El mismo trabajo de siempre

El grupo secretarial de la compaa Alfa S.A. est formado por 50 secretarias y su

correspondiente personal de soporte. Hasta hace apenas unos meses; la compaa
haba dependido fuertemente de mquinas de escribir electrnicas, dictfonos, y
copiadoras, adems de otras tecnologas no computarizadas. Entonces, la
administracin decidi adquirir microcomputadoras y equipos de procesamiento de
textos. Podramos producir 30% ms trabajo con la misma cantidad de personal, dijo
la encargada de los servicios administrativos a Patty Quiroz, supervisora en jefe del
grupo secretarial sera una tontera no aprovechar esa oportunidad.

Las dos administradoras estuvieron hablando acerca del cambio durante ms de una
hora. Por fin, acordaron llamar a las tres empresas ms fuertes del ramo de los equipos
computarizados para oficina y solicitarles que les enviaran a uno de sus representantes
para mostrarles las instalaciones y pedir que les presentaran sus propuestas para
computarizar las operaciones del grupo secretarial.

Durante el mes siguiente, los representantes de esas tres empresas se presentaron

para examinar el equipo del grupo secretarial, estudiar las cargas y el flujo de trabajo y
presentar sus recomendaciones sobre cmo mejorar la eficiencia mediante la
computarizacin. Entre tanto, los representantes se reunieron con varias de las
secretarias para analizar sus asignaciones de trabajo y la forma en que llevaban a
cabo las operaciones diarias. Los visitantes despertaron la curiosidad y el temor de las
secretarias que empezaron a cuestionar a Patty sobre lo que estaba sucediendo. Sin
embargo, Patty no solt prenda y solo les inform que estaban investigando la forma
de hacerles el trabajo menos pesado. Esta comunicacin empez a zumbar con todo
ese cmulo de informacin.

El rumor ms aceptado era que la administracin pretenda computarizar las

operaciones y recortar a la mitad el grupo secretarial. El costo de los nuevos equipos
se recuperara por medio de los ahorros esperados en la nmina.

Los rumores acabaron por llegar a odos de Patty, en particular el referente al recorte
de personal. A la chica que le llev este ltimo chisme, Patty le dijo que no era verdad.
Nuestro departamento no va a sufrir ninguna reduccin de personal, le inform.
Empero, se neg a darle mayores detalles o a explicarle por qu los representantes de
las empresas de computacin haban ido a visitar la compaa.

Hace dos semanas las compaas de computacin presentaron sus propuestas y una
de ellas fue escogida para que pusiera en prctica su plan. Los nuevos equipos van a
instalarse la semana prxima. Entre tanto, Patty consider que sera una buena idea
reunir a todo su personal para explicarle lo que estaba por acontecer. La reunin se
llev a cabo esta maana y lo menos que puede decirse es que no result muy
positiva.

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 El manejo de los conflictos y del cambio

Despus de que Patty inform a las empleadas sobre la decisin de adquirir

microcomputadoras y dems tecnologa de vanguardia para el procesamiento de
textos, fue blanco de un alud de preguntas acerca de los cambios en el trabajo,
transferencias y despidos. Ni una sola de las secretarias aceptaba la afirmacin de
Patty de que todo iba a seguir igual. Al terminar la reunin Patty fue a hablar con su jefe
quien le dijo. Vas a tener que programar otra junta con tu gente. Es posible que la
decisin de computarizar las labores requiera ms labor de convencimiento de lo que
cremos en un principio.

Cul fue el error? Por qu el personal de Patty est molesto? Cmo pudo haber
evitado todo esto? Qu va a tener que hacer ahora?

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